Rethink Volatility Reshape Strategy Result Smarter growth · PricewaterhouseCoopers Slide 7 O que...

RethinkVolatility

ReshapeStrategy

ResultResultSmarter growthSmarter growth13th Annual Global CEO SurveySetting a smarter course for growthPeople perspectivePeople perspective

AgendaAgenda

Introdução: Construir uma agenda de crescimento 2Introdução: Construir uma agenda de crescimento

Secção 1 Rethink: da crise ao optimismo moderado 4

Confiança cautelosa

Políticas de gestão de talento

Secção 2 Reshape: o ambiente pós-crise 7

Crise de confiança pública e regulaçãoCrise de confiança pública e regulação

Gestão da mudança

Secção 3 Result: adaptar para competir 11

Resultados sustentáveis de longo-prazo

Conclusões: Cenários de evolução 14

pwc.com/ceosurvey

O 13th CEO Survey da PricewaterhouseCoopers destaca os temas de gestão de pessoas como entre os mais relevantes no mind set dos decisores

Introdução: construir uma agenda de crescimentoO 13th CEO Survey da PricewaterhouseCoopers destaca os temas de gestão de pessoas como entre os mais relevantes no mind set dos decisores

Enquadrado no seu trabalho de construção de conhecimento acerca das organizações clientes e parceiras, a PricewaterhouseCoopers acompanha e monitoriza ao longo do ano opiniões de CEO’s e decisores acerca da evolução das tendências da economia e sociedade.

A 13ª edição do Annual CEO Survey da PricewaterhouseCoopers recolhe opiniões de cerca de 1200 decisores a nível mundial e as suas conclusões sugeremA 13 edição do Annual CEO Survey da PricewaterhouseCoopers, recolhe opiniões de cerca de 1200 decisores a nível mundial e as suas conclusões sugerem que existe uma forte Agenda de Pessoas no definir do novo caminho de crescimento e recuperação no período pós-crise.

A grande maioria dos CEO’s entrevistados está agora mais confiante na retoma, que acreditam se consolidará na segunda metade de 2010.

Para a construção de um caminho mais coerente para o crescimento, são destacadas 3 ideias chave a partir das quais estruturamos a presente análise:

• RETHINK – As estratégias usadas para momentos desafiantes e a forma como olhamos para as nossas organizações;

• RESHAPE – A forma como fazemos acontecer a mudança e a evolução nas nossas organizações

• RESULT – Que planos de acção imediata vamos tomar para colocar em prática as estratégias de mudança?

PricewaterhouseCoopers Slide 3

pwc.com/ceosurvey

As conclusões principais do 13th CEO Survey da PricewaterhouseCoopers apontam para os seguintes temas gerais

Introdução: construir uma agenda de crescimentoAs conclusões principais do 13th CEO Survey da PricewaterhouseCoopers apontam para os seguintes temas gerais

Principais Conclusões gerais do 13º CEO Survey

Aumento do nível de confiança: os CEO's demonstram confiança nas perspectivas de crescimento em 2010, no entanto são cautelosos nas suas expectativas, continuando a seguir iniciativas de contenção de custos;p g ç

Aumento do emprego: a maioria dos CEO’s acredita poder aumentar a sua força de trabalho em 2010 e investir em temas de liderança e desenvolvimento de talento;

Maior preocupação com a gestão de risco: o contexto económico adverso criou uma preocupação extrema com a gestão de risco a todos os níveis, financeiro operacional e também de Pessoas o que se traduz numa maior atenção a este tema na gestão de capital humano introduzindo sistemas definanceiro, operacional e também de Pessoas, o que se traduz numa maior atenção a este tema na gestão de capital humano introduzindo sistemas de promoção de responsabilidades individuais;

Ambiente regulatório mais restritivo: a expectativa da continuação do reforço de medidas regulatórias, consequentes da crise económica, é vista com anseio por parte dos CEO's, principalmente no sentido em que seja limitativo do crescimento e criação de emprego como a regulação da compensação;

Novos modelos de comportamento de CEO como consequência da crise: na análise da postura dos CEO's face a ameaças ao crescimento denotam-se dois tipos de comportamento distintos – de consolidação e de adaptação – com impacto nas decisões de investimento e, consequentemente, nos modelos operacionais. Em ambos os casos, os temas de gestão de talento e reestruturação organizacional são prioridades nas agendas dos CEO's;

Visão da crise como oportunidade para evoluir: é consensual que o ciclo económico adverso que vivemos nos últimos anos levantou grandes dificuldades d it d t id d l i lh P ã i imas que devem ser aproveitadas como oportunidades para evoluir, melhorar e crescer, processo em que as Pessoas são essenciais para o sucesso.


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R thi kRethink

Secção 1

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CEO's continuam política de redução de custos enquanto preparam as empresas para a retoma

SecçãoRethink: da crise ao optimismo moderado

CEO s continuam política de redução de custos enquanto preparam as empresas para a retoma

Confiança cautelosaOs decisores de empresas estão agora, mais confiantes do caminho a seguir para reentrar em fase de crescimento mas são cautelosos quanto às perspectivas de retoma, mostrando maior confiança no crescimento a médio prazo do que a curto prazo. Como tal, a maioria mantém as iniciativas de reduções de custos mas foca-se agora também noutras áreas estratégicas indicativo das perspectivas de retoma Observa-se que o nível de confiança está positivamentemas foca-se agora também noutras áreas estratégicas, indicativo das perspectivas de retoma. Observa-se que o nível de confiança está positivamente correlacionado com a dimensão da empresa e que, em termos geográficos, as empresas da Europa Ocidental e América do Norte demonstram menor preocupação relativamente às ameaças ao crescimento. No entanto, é consensual que os CEO’s olham para a crise e para todos os acontecimentos daí resultantes como oportunidades para repensar estratégias, mudar e crescer.

Nível de Confiança dos CEO's com perspectivas de retoma CEO's da Europa Ocidental com menor preocupação no “Índice de ansiedade”

40

50

60

rma

mui

to

ç p p

36.933.47

44.73 46.44

34.38 34.12

52.39

40

50

60

p p p ç

Índice Global:38 89

0

10

20

30

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

% C

EO

que

se

afir

conf

iant

e 33

0

10

20

3038.89

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Perspectiva de crescimento das receitas a 12 meses

Perspectiva de crescimento das receitas a 3 anos

Como classifica o nível de confiança no crescimento das receitas dos últimos 12 meses? Como classifica o nível de confiança na perspectiva de crescimento das receitas para os

América do Norte

Europa Ocidental

Ásia América Latina

Europa Central e de Leste

Médio Oriente

Africa

Qual o nível de preocupação em relação às seguintes potenciais ameaças às perspectivas de crescimento do negócio em consequência da crise económica?


Como classifica o nível de confiança na perspectiva de crescimento das receitas para os próximos 3 anos? Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010

Nota: Ano 2006 não foi coberto pelo estudo

Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010

Nota: A PwC criou o Índice de Ansiedade com base nas respostas a esta pergunta utilizando pontuações: Extremamente preocupado = 100, Bastante preocupados 50; Pouco preocupado=25; Nada preocupado=0.

Secção 1

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O optimismo embora moderado e cauteloso que se faz sentir entre os decisores das empresas tem naturalmente reflexos profundos nas decisões de gestãoO optimismo, embora moderado e cauteloso, que se faz sentir entre os decisores das empresas tem, naturalmente, reflexos profundos nas decisões de gestão aos vários níveis e também nos temas de Pessoas, nos quais se denotam as seguintes tendências:

Papel das Pessoas nas organizações Emprego

A importância das Pessoas e o seu papel na retoma da economia e crescimento das empresas torna-se mais evidente, principalmente pelo impacto profundo da crise sobre a força de trabalho empresarial e também por ter revelado diversos problemas na gestão de Capital Humano. Como consequência denota-se uma maior atenção a esta temática no discurso

Embora muitas empresas continuem a apostar em políticas de contenção de custos, denota-se uma alteração das expectativas ao nível do emprego demonstrado por 39% dos CEO’s afirmarem que esperam aumentar a sua força de trabalho em 2010, sendo que os empregadores do sector automóvel e media são os menos prováveis de o fazer.

dos CEO's.

2548

Reduzir

A maioria dos CEO's irão aumentar a força de trabalhoWe will definitely become a more focused organisation as a result of the crisis. Our service operations have gotten sharper, for example. And the crisis also prompted us to sell off some peripheral parts of

20

34

25

13

22

Aumentar menos que 5%

Manter

Últimos 12 meses

Próximos 12 meses

And the crisis also prompted us to sell off some peripheral parts of our business, and that has made us a leaner organisation. So I do think we’re stronger as a result of facing these challenges and preparing ourselves for whatever might happen in the economy. Our people figured out how to achieve higher productivity as a result of some of the challenges they faced and they’re not going to go back

9

10

9

7

Aumentar mais que 8%

Aumentar entre 5-8%

%

g y y g g gto their prior behaviour. They’re going to take advantage of what they’ve learned and carry it forward. So the crisis took us to a new place – it was a reset for our business. Angela F. BralyPresident and CEO WellPoint Inc US


O que aconteceu à forca de trabalho na organização nos últimos 12 anos? Como espera que evolua nos próximos 12 meses?Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010

President and CEO, WellPoint Inc., US

Secção 1

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Revisão das políticas de talento


As preocupações dos CEO's em 2010 descentram-se da crise económicap

As reduções dramáticas de pessoal que muitas empresas realizaram em 2009, e que algumas continuarão em 2010, poderão ter consequências graves a longo-prazo ao nível do pipeline de talento principalmente num contexto de retoma económica, pelo que é importante que a disponibilidade de talento esteja no topo da agenda

As preocupações dos CEO s em 2010 descentram se da crise económica

Prolongamento da recessão global

Aumento da regulação

2912

0 27

310

32

63

0 12

130

9

4243

03337

043

2342

02718

016importante que a disponibilidade de talento esteja no topo da agenda

dos CEO's.

Na análise das preocupações dos CEO's relativamente às ameaças ao crescimento para 2010, a recessão global e suas consequências ao nível do aumento da regulação ou instabilidade dos mercados de

it i tê t d li t t t d t

Instabilidade nos mercados de capitais

Concorrência low-cost

Custos com energia

Di ibilid d d t l t

3220

0 31

370

2930

0 34

97

0 14

150

1719

0 15

4342

03131

03533

035

1630

023

170

1917

016capitais, mantêm-se no topo da lista, no entanto, denota-se uma

descentralização para outras questões, nomeadamente a disponibilidade de talento.

É consensual a ideia de que a prosperidade na retoma depende da disponibilidade de talento, pelo que sentem que se torna f d l lí i d ã d l i õ

Disponibilidade de talento

Tendências proteccionistas dos governos nacionais

Alt õ li áti

Inflação

3437

0 30

330

3839

0 32

1516

0 20

270

2113

0 30

3533

03230

029

370

25

1613

017

90

1112

012fundamental rever as políticas de gestão de talento nas organizações

uma vez que a crise económica demonstrou existirem falhas nas estratégias utilizadas. O enfoque centra-se em 3 caminhos:

Mobilidade: Aumento da mobilidade nas organizações, como factor indutor de maior capacidade dos colaboradores para gestão da

Alterações climáticas

Escassez de recursos naturais

Segurança da cadeia de valor

Pandemias e outras crises de saúde

3234

0 3231

0 38

310

40

3040

0 31

380

2650

0 24

2519

02321

026

120

25

127

012

90

96

010 Poucomudança e maior flexibilidade;

Competências: Consolidação das competências disponíveis e com potencial de utilização futura. O aumento do investimento em formação e desenvolvimento de colaboradores é visto por 65% dos CEO’s como uma medida a adoptar no próximo ano;

Q l í l d ã l ti t à t i i à ti d

Segurança da cadeia de valor

Inadequação de infra-estruturas básicas (ex. luz, água)

Terrorismo

4040

0 3536

0 3532

2426

0 31

390

3347

2526

022

180

2114

107

011

70

107

PoucoNadaBastanteMuito


Remuneração: Revisão das estratégias de remuneração de quadros como consequência das mudanças de regulação existentes.

Qual o nível de preocupação relativamente às ameaças potenciais às perspectivas de crescimento do negócio?Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010

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R hReshape

Secção 2

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SecçãoReshape: o ambiente pós-crise

Preocupação com regulação desconfiança pública e novas formas de gestão de Pessoas caracterizam o ambiente pós crise

Intervenção governamental e regulaçãoA crise económica exacerbou a visão negativista em relação à intervenção dos governos, em particular na redução da regulação como i i i f l d i à i d

CEO's querem maior clareza e estabilidade na acção reguladora

Preocupação com regulação, desconfiança pública e novas formas de gestão de Pessoas caracterizam o ambiente pós-crise

incentivo ao crescimento e na falta de apoio às empresas na criação de força de trabalho capaz e talentosa, reflectindo o paradoxo relativamente ao tema de regulação: os CEO's mostram necessidade de uma liderança mais forte dos governos em certas áreas, mas por outro lado só consideram as acções governamentais como positivas quando estas são benéficas para o seu negócio

59

57

Maior envolvimento com o sector privado para manter competividade

Medidas regulatórias claras e estáveisquando estas são benéficas para o seu negócio.

Apesar da dispersão de opiniões há áreas comuns em relação a este tema, em particular em questões com impacto no Capital Humano:

Os CEO's vêem com bons olhos uma maior aplicação de novas regulações que promovam a estabilidade do sector financeiro e a

45

39

Promover a aproximação internacional harmonização da regulação

Enfocar na aplicação efectiva da regulação existente

Enfocar nos resultados da regulação e não nosg

sustentabilidade ambiental e social;

Há uma antipatia generalizada para com medidas regulatórias que prejudiquem a criação de emprego;

A maioria opõe-se ao acréscimo de regulação que afecte as práticas directamente relacionadas com a força de trabalho incluindo

32

15

21

Enfocar nos resultados da regulação e não nos processos

Equílibrar a representação de países emergentes nas organizações internacionais

Autorizar organizações multi-laterais para agir como reguladores globais

directamente relacionadas com a força de trabalho, incluindo políticas de compensação, facto que consideram limitar a capacidade de atracção e retenção de talento.

No entanto, denota-se disponibilidade para parceria com as entidades estatais de forma a, com maior envolvimento, poder contribuir para li h l ã d j d d i d i l

P:Qual das seguintes actividades realizou ou planeia realizar na empresa como medida de combate à quebra de confiança?

0%


alinhar a regulação com os desejos dos decisores, de maior clareza e estabilidade.

combate à quebra de confiança?Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010

Nota: Respostas apenas dos CEO que afirmam ter sentido alguma ou bastante queda da confiança pública

Secção 2

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Crise de confiança pública Por outro lado, a crise veio também abalar de alguma forma a confiança pública nas empresas em geral e, por consequência, nos

líd j i f i i f d l f lh

Estratégias diversificadas no combate à desconfiança pública

seus líderes, cuja imagem foi negativamente afectada pelas falhas que o contexto económico adverso fez sobressair. Em particular em termos de gestão do capital humano na qual a questão da remuneração de executivos é fonte de desconfiança persistente.

Esta percepção mais negativa está bastante associada a sectores e

64

63

51

Participação em iniciativas da indústria para melhoria da reputação do sector

Diálogo pro-activo com reguladores e governo

Abordagem sistemática à medição e gestão da geografias específicas, tendo sida sentida principalmente no sector bancário e automóvel da Europa Ocidental e América do Norte.

As opiniões dividem-se quanto à estratégia de resposta para contrariar esta tendência e melhorar a reputação das empresas, mas destaca-se o facto de apenas 30% dos CEO’s considerarem

51

50

49

reputação

Expansão do programa de responsabilidade social da empresa

Programa de relação com media e publicidade

relevante alterar a política de compensação das suas organizações na sequência do clima de desconfiança pública que se gerou em torno do tema.

37

31

30

Programa de relação com media e publicidade

Abordagem a ONGs para melhoria de práticas que afectem a reputação

Alteração de políticas de compensação

P:Qual das seguintes actividades realizou ou planeia realizar na empresa como medida de combate à queda na confiança?

30Alteração de políticas de compensação

0%


q çFonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010Nota: Respostas apenas dos CEO's que afirmam ter sentido alguma ou bastante queda da confiança pública

Secção 2

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Gestão de Pessoas e Gestão do TalentoA dimensão e escala inesperada de mudanças na gestão de pessoas que sobressaíram da crise fizeram destacar algumas falhas nas políticas de gestão de capital humano das organizações. Consequentemente, existe hoje uma maior preocupação com a gestão da mudança e com a forma de evolução das

i õ l CEO' lt j t d áti d tã dorganizações que leva os CEO's a quererem alterar um conjunto de práticas e processos de gestão de pessoas.

A maioria dos CEO's (79%) afirma a intenção de aumentar o enfoque e investimento em gerir as pessoas através da mudança, incluindo a redefinição dos papéis de colaboradores nas organizações. Este é o tema prioritário nas agendas de Pessoas dos CEO’s, como sendo aquele que mais irá impactar no futuro das suas organizações de forma sustentável. A mesma percentagem de CEO’s afirma querer mudar a sua estratégia de gestão de talento, enquanto 68% dos entrevistados irá aumentar o investimento em desenvolvimento de talento e lideranças, como consequência da crise.

36

38

27

26

13

15

Programas de formação e desenvolvimento

Gerir Pessoas através da mudança

Gerir as Pessoas através da mudança está no topo da agenda de talento dos CEO's

20

23

34

43

34

36

18

14

26

27

7

4

15

13

Condições de trabalho flexíveis

Níveis de remuneração

Programas de employee engagement

Programas de formação e desenvolvimento

Sem alteração

23

24

38

39

28

34

35

34

10

15

16

18

4

6

6

7

Pensões e benefícios de saúde

Promoção da mobilidade global

Colaboração com especialistas externos

Condições de trabalho flexíveis Sem alteração

Alteração em parte

Alteração em grande medida

Alteração significativa

39

40

43

58


Em termos da estratégia de Pessoas, em que medida irá alterar a abordagem às seguintes estratégias como consequência da crise económica?Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010

Nota: Resultados “Não sabe/Não responde” excluidos

0%58

Secção 2

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P i id d d t l t i dú t iPrioridades de talento por indústria

Gerir pessoas através da mudança, incluindo redefinição de funções na organização Programas de formação e desenvolvimento

90Automóvel 85Farmacêutico90

86

86

83

81

AutomóvelBanca e mercado de capitais

Entretenimento e MediaFarmacêutico

Transporte e logística

85

83

83

82

82

FarmacêuticoBanca e mercado de capitais

QuímicoAutomóvel

Metais80

79

79

78

78

QuímicoEngenharia e construção

GlobalBens de consumo

Tecnologia

80

77

77

77

75

Engenharia e construçãoTransporte e logística

GlobalRetalho e distribuição

Bens de consumo78

77

76

76

74

TecnologiaSegurosIndústria

Prestação de ServiçosEnergia

75

74

74

74

73

Bens de consumoEntretenimento e Media

IndústriaPrestação de Serviços

Seguros

0%0%

73

71

64

Retalho e distribuiçãoUtilitiesMetais

71

71

64

TecnologiaEnergiaUtilities


Em termos da estratégia de Pessoas, em que medida irá alterar a abordagem às seguintes estratégias como consequência da crise económica?Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010Nota: Respostas apenas dos CEO's que afirmam “ Alteração em parte”, “alteração em grande medida”, “alteração significativa”

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R ltResult

Secção 3

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Resultados sustentáveis de longo-prazo através de investimento em liderança e talento

Secção 3Result: adaptar para competir

Resultados sustentáveis de longo prazo através de investimento em liderança e talento

Estratégia de crescimento de longo-prazo

Atingir resultados de forma pragmática, objectiva e rápida é a preocupação central da grande maioria dos CEO’s que participaram no 13th Annual CEO Surveyda PricewaterhouseCoopers. Para levar a cabo a concretização deste objectivo, além do enfoque na eficiência de custos de curto-prazo, denota-se uma jabordagem de crescimento focada no posicionamento de longo-prazo através de investimentos com impacto duradouro nas organizações. Neste sentido, o investimento no desenvolvimento de liderança e talento da organização surge no topo da agenda dos decisores. Em paralelo encontra-se a preocupação de aumentar o compromisso e motivação dos colaboradores, área destacada como de investimento prioritário por 75% dos CEO’s.

Desenvolvimento de liderança e talento são investimentos prioritários dos CEO's

3

3

1 41

47

37

21

Iniciativas para realizar eficiência de custos

Desenvolvimento de Liderança e Talento

6

6

6

1

1

2

46

43

41

18

16

16

Programas de crescimento orgânico

Infra-estrutura tecnológica estratégica ou aplicações

I&D e inovação de novos produtos

12

16

3

3

35

32

7

8

Decréscimo moderado Decréscimo significativo Aumento moderado Aumento significativo

Publicidade e reforço da marca

Investimentos de capital


Como planeia alterar as decisões de investimento de longo-prazo nas seguintes áreas, no decorrer dos próximos 3 anos, como resultado da crise económica?Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010Nota: Resultados “Não sabe/Não responde” excluidos

Secção 3

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Secção 3Result: adaptar para competir

Gestão de Risco e estratégiaGestão de Risco e estratégia

O contexto económico do último ano instalou uma preocupação com questões de gestão de risco a todos os níveis, também motivado pela previsão de um ambiente regulatório mais restritivo, que marca ainda a visão para 2010. Sendo que a maioria dos CEO's planeia alterações significativas à sua abordagem ao

A sustentabilidade da gestão de pessoas nas organizações depende da capacidade de, no momento presente, aproveitar as lições e oportunidades geradas pela crise e transformá-las em favor de uma gestão de pessoas mais adequada. O momento é também de relevânciaque a maioria dos CEO s planeia alterações significativas à sua abordagem ao

risco, os temas de gestão de talento e de reestruturação organizacional por seu lado, detêm um lugar de destaque nas agendas dos CEO's uma vez que ter as “pessoas certas nos lugares certos” é considerado um factor de sucesso fundamental para o futuro das organizações.

gestão de pessoas mais adequada. O momento é também de relevância para os departamentos de Recursos Humanos e Gestores com responsabilidade sobre o capital humano afirmarem o seu papel junto dos CEO’s e decisores!

A maioria dos CEO's planeia alterar significativamente a estratégia de gestão de risco mais do que outros elementos da sua estratégia mas a gestão de talento e reestruturação surgem também no topo das prioridades

15 43 41Abordagem na gestão de risco

Sem alteração

Alteração em parte

Alteração significativa23

21

18

17

49

50

48

55

27

29

33

26

Estrutura organizacional

Estratégias para gestão de talento

Decisões de investimento

Resposta às alterações de comportamento do consumidor

42

37

33

41

44

43

16

17

23

Engagement com Conselho de Administração

Estrutura de capital

Enfoque na reputação e reconstrução da confiança

g


No contexto da crise económica, em que medida antecipa alterações às seguintes áreas da estratégia, organização e modelo operacional da empresa?Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010

Nota: Resultados Não sabe/Não responde excluidos

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C l õConclusões

Conclusões

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Tendências de comportamento face à mudança como resultado da crise económica e reflexo nos modelos operacionais

ConclusõesCenários de evolução e lições para o futuroTendências de comportamento face à mudança como resultado da crise económica e reflexo nos modelos operacionais

Emergência de novos modelos pós -criseDa análise das respostas de CEO’s e decisores de empresa acerca do actual momento desafiante das economias e do seu impacto nas organizações, foi possível encontrar duas principais tendências de comportamento. Parte dos CEO’s assumem comportamentos que apelidamos de “Consolidação”, enquanto a outra parte parece assumir estratégias de “Adaptação”.

Comportamentos de Consolidação

Os CEO’s com comportamentos de Consolidação (cerca de 1/3 dos

Comportamentos de Adaptação

Os CEO’s com comportamentos de Adaptação:Os CEO s com comportamentos de Consolidação (cerca de 1/3 dos entrevistados):

• Aparentam ter planeadas poucas mudanças nas suas estratégias e organizações;

• Focaram-se em reforçar as suas posições de mercado e mantêm planos de

Os CEO s com comportamentos de Adaptação:

• Demonstram preocupações com mudanças radicais no seu negócio e organização;

• Reorientaram proactivamente as suas estratégias e investimentos para se adaptarem ao novo cenário económico;investimento reduzidos;

• Ao nível organizacional, esperam muito poucas mudanças.

adaptarem ao novo cenário económico;

• Entre outras mudanças assertivas que estão a encetar, destacamos os investimentos em liderança e desenvolvimento de talento.

When the market changes, you cannot simply follownormal procedures or maintain outmoded strategies, management structures, or market positioning. Newconditions dictate a quick response.

HUANG Tianwen


HUANG TianwenPresidente, Sinosteel Corporation, China

Conclusões

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ConclusõesCenários de evolução e lições para o futuro

CEO's com comportamentos de adaptação são mais prováveis de alterar a suaModelo de adaptação investe mais agressivamente num conjunto de áreas CEO s com comportamentos de adaptação são mais prováveis de alterar a sua estratégia, estrutura organizacional ou modelo operacional

72Iniciativas para realizar 7284

6180

60

Iniciativas para realizar eficiência de custos

Desenvolvimento de Liderança e Talento

Programas de crescimento

Abordagem na gestão de risco

Resposta às alterações de comportamento do consumidor


7692

7592

7489

Consolidação

Adaptação

6076

5276

49

Programas de crescimento orgânico

Infra-estrutura tecnológica estratégica ou aplicações

I&D e inovação de novos


Estrutura organizacional

Estratégias para gestão de talento

Enfoque na reputação e

89

6987

6685

72

54

37

35

I&D e inovação de novos produtos

Publicidade e reforço da marca

Investimentos de capital

Enfoque na reputação e reconstrução da confiança

Estrutura de capital

Engagement com Conselho de Administração

5775

6853

44

Como planeia alterar as decisões de investimento de longo-prazo nas seguintes áreas nos próximos 3 anos em resultado do contexto económico adverso?

No contexto da crise económica, em que medida antecipa alterações às seguintes áreas da estratégia, organização e modelo operacional da empresa?

55Investimentos de capital Administração

69

44



Nota: Resultados apenas das respostas “moderado” ou “aumento significativo”


Nota: Resultados apenas das respostas “alguma ateração” ou “alteração significativa”

Conclusões

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ConclusõesCenários de evolução e lições para o futuro

Lições para o futuroLições para o futuro

As lições para o futuro passam por aceitar o facto de que a mudança é uma constante no actual contexto económico e de que a preparação para a mesma é fundamental. As organizações necessitam de reforçar a sua resiliência e energia, com medidas de maior eficácia no planeamento e flexibilização perante cenários de mudança.

A maioria dos CEO’s acredita que não é possível esperar por outra crise para mudar A grande lição do actual momento de contracção é que a gestão daA maioria dos CEO s acredita que não é possível esperar por outra crise para mudar. A grande lição do actual momento de contracção é que a gestão da mudança dita a sobrevivência dos mais fortes! E a mudança não depende nunca das estratégias, processos, logística ou tecnologia das organizações.

Os agentes de mudança são as pessoas, pelo que concentrar esforços no seu desenvolvimento e preparação para um futuro de incertezas é um passo relevante na sustentabilidade das organizações!

As lições retiradas da actual crise económica estão fortemente ligadas ao tema de Pessoas:

1. A mudança é uma constante e a rapidez a que as condições de mercado se alteram podem tornar os modelos obsoletos caso não haja capacidade p j pde reacção da organização;

2. Os CEO’s estão preocupados com a resiliência das suas organizações e capacidade de captar as oportunidades que emergem da crise. Compreender profundamente as vulnerabilidades internas e externas da organização é fundamental para o reforço desta resiliência;

CEO Português

organização é fundamental para o reforço desta resiliência;

3. O planeamento a longo prazo e flexibilidade da organização são características fundamentais das organizações dos novos tempos pois permitem que a organização se adapte à mudança mais facilmente enquanto mantendo uma posição estratégica;

4 A di i li t ilíb i d i ti t

“Flexibility is the most important weapon . Flexibilityis the key to smoothing the effects of the crisis and isneeded in production, costs and commercial actions”.


4. A disciplina com os custos e o equilíbrio da mesma com os investimentos de longo prazo na organização mantém-se como estratégias de sustentabilidade futura fundamentais.

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Slide 21Diagnóstico Organizacional Ambar - Valorização do Capital Humano

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