REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE...

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Aplicación de la filosofía de manufactura esbelta “lean

manufacturing”, en los procesos de despacho de productos

terminados, Caso AFFINIA de Venezuela C.A

AUTORES:

Lino Méndez C.I. 15.579.851

Carlos García C.I. 17.258.930

Bárbula, mayo de 2010

http://www.ing.uc.edu.ve/�






manufacturing”, en los procesos de despacho de productos

terminados, Caso AFFINIA de Venezuela C.A Trabajo Especial de Grado presentado ante la Ilustre Universidad de Carabobo, para optar al Título

de Ingeniero Industrial

Tutor: AUTORES:

Prof. Andrés Giménez García M. Carlos D.

Méndez C. Lino A.

Bárbula, mayo de 2010

http://www.ing.uc.edu.ve/�

INTRODUCCION

En todas las actividades comerciales de hoy en día y con el fin de sobrevivir

en el mercado, es de vital importancia mantener una alta competitividad con

respecto al resto de los rivales comerciales; esto se logra ofreciendo a los clientes

no solo productos de calidad, sino también atractivas condiciones en las cuales

pueden adquirir el producto, enmarcando así el cómo, cuándo y cuánto.

Las tres interrogantes anteriormente mencionadas involucran todos los

aspectos de la cadena de suministros que dependiendo del modo en que esta se

comporte va a dar respuesta a esas interrogantes. Si bien es cierto que el sistema de

producción es de vital importancia a la hora de dar calidad y disminuir los costos

del proceso; no hay que olvidarse de una de las actividades más importantes, la

cual es de colocar el producto al alcance de los clientes y es aquí donde entra en

acción el sistema de almacenaje, logística y distribución de la empresa.

Como se menciona posteriormente, no vale de nada producir un insumo en

tiempo record y con una calidad optima, si este va a permanecer almacenado por

largos periodos de tiempo y su calidad se va a ver comprometida debido al mal

manejo en la distribución y almacenamiento del mismo.

Con el fin de estudiar y mejorar esta última etapa de la mayoría de las cadenas

de suministros; es que se ha desarrollado este trabajo de grado; en el cual

aplicando una filosofía de manufactura esbelta “LEAN MANUFACTURING”, se

va a analizar por completo el sistema de despacho de la empresa AFINIA de

Venezuela; donde se estudiaran todas y cada una de la necesidades y expectativas

de los clientes que intervienen en dicho proceso, con la finalidad de filtrar los

desperdicios que en él se presentan y dejar solo los elementos indispensables para

su optimo funcionamiento.

Se estudiara también, como el aplicar esta filosofía, facilita en gran medida el

análisis de procesos y establece parámetros detallados para poder mejorarlos.

INDICE

Contenido Portada

RESUMEN

INTRODUCCION

CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………. 5

1.1 Planteamiento del problema…………………………………………... 6

1.2. Objetivos…………………………………………………………….. 11

1.2.1. Objetivos General………………………………………………. 11

1.2.2. Objetivo específicos……………………………………………. 11

1.3. Justificación……….…………………………………………........... 12

1.4. Alcance de la investigación…………………………………………. 14

1.5. Limitaciones……………………………………………………….... 14

CAPITULO II. MARCO DE REFERENCIA 15

2.1. Antecedentes………………………………………………………... 17

2.2. Marco teórico………………………………………………………. 19

2.2.1 Almacén………………………………………………………… 19

2.2.2 Picking………………………………………………………….. 19

2.2.3 Logística de negocios…………………………………………... 21

2.2.4 Tiempo de ciclo de un pedido………………………………….. 22

2.2.5 Procesamiento del pedido……………………………………… 22

2.2.5.1 Preparación del pedido…………………………………… 22

2.2.5.2 Transmisión del pedido…………………………………... 22

2.2.5.3 Entrada del pedido………………………………………….. 23

2.2.5.4 Surtido……………………………………………………. 23

2.2.6 Cadena de suministros…………………………………………. 23

2.2.7. Lean manufacturing………………………………………….. 23

2.2.8. Desperdicios del Lean Manufacturing………………………… 24

2.2.8.1. Sobreproducción…………………………………………. 24

2.2.8.2. Transporte………………………………………………… 24

2.2.8.3. Tiempo de espera………………………………………… 24

2.2.8.4. Sobre procesamiento……………………………………... 25

2.2.8.5. Exceso de inventario……………………………………... 25

2.2.8.6. Defectos……………………………………………….. 25

2.2.8.7. Movimientos Innecesarios……………………………….. 25

2.2.8.8. Talento Humano…………………………………………. 25

2.2.9. Principios de Lean Manufacturing…………………………… 25

2.2.10. Herramientas del Lean Manufacturing………………………. 26

2.2.10.1. Value Stream Mapping…………………………………. 26

2.2.10.2. Calidad total…………………………………………….. 27

2.2.10.3. Reducción de tiempos de Cambio………………………. 27

2.2.10.4. Kanban………………………………………………….. 27

2.2.10.5. Sincronización entre el tiempo de ciclo y tiempo Takt…. 27

2.2.10.6. Kaizen…………………………………………………… 29

2.2.10.7. Flujo por piezas…………………………………………. 29

2.2.10.8. Gestión de almacenes…………………………………… 29

2.2.10.9. Poka Yoke………………………………………………. 29

2.2.10.10. Diagrama Causa-Efecto……………………………….. 30

CAPITULO III. MARCO METODOLOGICO 31

3.1. Marco metodológico…………………………………………………. 33

3.1.1 Nivel de la investigación………………………………………… 33

3.1.2 Diseño de la investigación………………………………………. 33

3.1.3 Fuentes y técnicas de recolección de información…………….... 34

3.1.3.1 Observación directa………………………………………… 34

3.1.3.2 Entrevistas informales……………………………………… 34

3.1.3.3 Fuentes bibliográficas…………………………………….. 34

3.1.3.4 Datos históricos…………………………………………… 35

3.2. Fases de la investigación…………………………………………….. 35

3.2.1 Fase I recolección de información……………………………… 35

3.2.2 Fase II situación actual…………………………………………. 35

3.2.3 Fase III propuestas de mejoras…………………………………. 36

3.2.4 Fase IV evaluación de las propuestas…………………………... 36

CAPITULO IV. SITUACION ACTUAL………………………………… 37

4.1. Productos…………………………………………………………….. 39

4.2. Almacén……………………………………………………………… 42

4.3. Área pre despacho…………………………………………………… 43

4.4. Personal disponible…………………………………………………… 43

4.5. Materiales y equipos…………………………………………………. 44

4.6. Flota de transporte…………………………………………………… 47

4.7. Clientes………………………………………………………………. 48

4.8. Proceso de recepción de pedidos…………………………………….. 49

4.9. Recepción y consolidación de pedidos………………………………. 54

4.10. Recolección “picking”………………………………………………. 54

4.11. Facturación…………………………………………………………. 55

4.12. Despacho……………………………………………………………. 55

4.13. Expectativas de los clientes………………………………………… 55

CAPITULO V. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL 65

5.1 Análisis del sistema de emisión de pedidos y despacho………………. 67

5.2. Análisis de desperdicios…………………….……………………….. 70

CAPITULO VI. PROPUESTAS DE MEJORAS 77

6.1. Propuesta Nº 1. ……………………………………………………… 79

6.2. Propuesta Nº 2……………………………………………………….. 81

6.3. Propuesta Nº 3………………………………………………………... 84

6.4. Propuesta Nº 4……………………………………………………….. 87

6.5. Propuesta Nº 5………………………………………………………... 90

6.6. Beneficios…………………………………………………………….. 93

6.6.1. Beneficios cualitativos………………………………………… 93

6.6.2. Beneficios cuantitativos……………………………………….. 95

CONCLUSIONES 97

RECOMENDACIONES 99

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 101

INDICE DE FIGURAS

FIGURA 4.1. Filtro de aceite automotriz…………………………………. 40

FIGURA 4.2. Filtro aceite automotriz pesado…………………………… 40

FIGURA 4.3. Filtro aceite automotriz unidad sellada…………………… 40

FIGURA 4.4. Filtro panel de aire automotriz…………………………… 41

FIGURA 4.5. Filtro de aire automotriz redondo………………………… 41

FIGURA 4.6. Filtro de combustible…………………………………….. 42

FIGURA 4.7. Filtro refrigerante………………………………………… 43

FIGURA 4.8. Filtro de aire industrial…………………………………… 43

FIGURA 4.9. Organigrama de planificación y distribución……………… 46

FIGURA 4.10. Montacargas Clark eléctrico……………………………… 47

FIGURA 4.11. Montacargas toyota eléctrico…………………………….. 47

FIGURA 4.12. Montacargas toyota a gas………………………………… 48

FIGURA 4.13. Transpaleta HYSTER……………………………………. 49

FIGURA 4.16. Camión modelo NPR…………………………………….. 50

FIGURA 4.17. Inicio pagina Web………………………………………. 52

FIGURA 4.18. Menu inicio……………………………………………… 52

FIGURA 4.19. Opcion nuevo pedido……………………………………. 53

FIGURA 4.20.Carga del pedido………………………………………… 53

FIGURA 4.21. Entrar pedido…………………………………………… 54

FIGURA 4.22. Mensaje de conformidad………………………………… 55

FIGURA 5.1. Diagrama de flujo sistema de emisión y coordinación…… 67

FIGURA 5.2. Diagrama sistema facturación y despacho………………… 68

FIGURA 5.3. Sistema de facturado luego de carga de camión…………… 69

FIGURA 5.4. Areas criticas del proceso………………………………… 70

FIGURA 5.5. Area pre despacho………………………………………… 72

FIGURA 5.6. Mercancía envasillos almacen PT ………………………… 72

FIGURA 5.7. Columna de mercancía en zona de pre despacho………… 74

FIGURA 5.8. Diagrama Causa efecto………………………………. 76

FIGURA 6.1. Nueva imagen pagina Web………………………………. 80

FIGURA 6.2. Diagrama de flujo del nuevo proceso……………………… 80

FIGURA 6.3. Hoja de calculo Casilla peso y volumen camion………… 82

FIGURA 6.4. Hoja de calculo Casilla filtro………………………………. 83

FIGURA 6.5. Hoja de calculo Casilla Cantidad………………………… 83

FIGURA 6.6. Hoja de calculo Casilla peso y volumen………………… 84

FIGURA 6.7. Hoja de calculo Casilla peso y volumen total……………… 84

FIGURA 6.8. Hoja de calculo Casilla peso y volumen pedido…………… 85

FIGURA 6.9. Hoja de identificación. ………………………………. 89

FIGURA 6.10.nuevo diagrama de proceso……………………………. 96

INDICE ANEXOS

Anexo Nº 1. Almacén PT…………………………………………………. 95

Anexo Nº 2. Zona de pre despacho……………………………………… 96

Anexo Nº3. Racks almacén PT…………………………………………… 97

Anexo Nº 4. Paleta almacén PT…………………………………………… 98

Anexo Nº 5. hoja de orden-pedido……………………………………… 99

Anexo Nº 6. Paleta Propuesta…………………………………………… 100

Anexo Nº 7. Nueva zona de pre despacho………………………………… 101

INDICE TABLAS

Tabla Nº 1.1. Comparación entre los tiempos metas y actuales 9

Tabla Nº 4.1. dimensiones y características empaques 44

Tabla Nº 4.2. Especificaciones montacargas 48

Tabla Nº 5. Clientes Filtros WIX 102

Tabla Nº 6. Productos activos filtros WIX 104

Tabla Nº 6.1. Características producto críticos 87

Tabla Nº 6.2. Capacidad Camión 87

Tabla Nº 6.3. reducción de tiempo en procesos 96

Tabla Nº 7. Tiempo de despacho 81

Tabla Nº 8. Tiempo de recolección 113

Tabla Nº 9. Tiempo de facturación. 115

Tabla Nº 10. Tiempo de respuesta logistica 117

Tabla Nº 11. Caracteristicas por producto 127






manufacturing”, en los procesos de despacho de productos terminados. Caso AFFINIA de Venezuela C.A

Tutor Académico: Ing. Andrés Giménez. Lino Méndez C.I. 15.579.851

Carlos García C.I. 17.258.930

RESUMEN

Este trabajo tiene como objetivo la aplicación de una filosofía de manufactura esbelta “lean manufacturing” a la logística de despacho de mercancía para la empresa AFFINIA DE VENEZUELA, división filtros WIX. Valencia, tomando en cuenta los procesos que intervienen para poder realizar el mismo, basándonos en esta filosofía y determinando los desperdicios que incurren en cada proceso; desde la recepción de pedidos hasta su respectivo despacho, utilizando herramientas Tales como diagrama causa efecto, entrevistas directas con el personal involucrado se evidencia desperdicios tales como; defectos, Movimientos innecesarios, tiempo de esperas, talento humano, sobre producción inventario excesivo, tiempo de demora, transporte, Estos desperdicios se evidencia con los tiempos que espera un pedido por ser facturado 28,48 días, para su entrega total 33,96 días y el pedido espera en el área de pre despacho 5,92 días. En los procesos de despacho también se evidencia tiempos elevados de respuesta; tiempo de carga y envío 96,82 minutos y movimientos que atentan contra la salud del trabajador. Tomando en cuenta las herramientas que nos facilita la filosofía de manufactura esbelta se propuso un sistema aprueba de errores en el momento de ingresar un pedido por la pagina Web, un sistema de comparación volumétrica a la hora de la recolección de mercancía, y una nueva distribución del ares de pre despacho.

Palabras claves: manufactura esbelta, filosofía, desperdicio, cliente,

despacho, Kankan, 5”s”, poka yoke.

http://www.ing.uc.edu.ve/http://www.ing.uc.edu.ve/

CAPITULO I.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Si el problema tiene solución, preocuparse no vale de nada y si el problema no tiene solución no

vale de nada procurarse. Anónimo.

5

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Toda empresa establecida o en formación en un mercado industrial busca

siempre la supervivencia en el mismo de forma competitiva. Esta búsqueda lleva

décadas, es por esto que se han llevado a cabo estudios para la elaboración de

métodos, técnicas o cualquier herramienta que ayude a que una empresa trabaje de

forma exitosa, este éxito se puede resumir en un conjunto de actividades relacionadas

entre sí, para lograr el objetivo de satisfacer una necesidad.

La mayoría de las estrategias para lograr que el tiempo de respuesta de una

cadena de suministro sea el acorde para satisfacer las inquietudes de cuánto, cómo,

dónde y cuando un cliente quiere su mercancía van enfocadas a atacar las operaciones

o procesos que transforman la materia prima en un producto terminado. Pero para que

este producto llegue a manos de un cliente pasa primero por una variedad de

actividades y decisiones que lo llevan a su destino.

Un proceso de distribución mal diseñado podría fracturar cualquier cadena de

suministro que ha fabricado un producto en un tiempo óptimo. Es en este caso en

donde la logística de cada empresa manejara el flujo del producto y cada proceso que

tenga que realizar para completar su recorrido desde que un cliente realiza un pedido

hasta que llega a sus manos.

La distribución de un pedido comprende desde la toma o emisión de una

orden de compra por parte de un cliente lo que lleva a la búsqueda de los productos

en almacenaje y la selección de los mismos, su facturación, despacho y envió al

cliente. Un plan de trabajo que ataque estas actividades de forma que se realicen en el

tiempo requerido por el cliente y la empresa, de forma eficiente conlleva al

cumplimiento de satisfacer la necesidad del cliente lo cual es uno pilares para llegar

7

al éxito empresarial.

Para este caso en particular, la empresa AFFINIA de Venezuela, división

filtros Wix, Valencia. Actualmente, debido al crecimiento constante que ha venido

experimentando la empresa y al aumento de su participación en el mercado de venta y

suministro de una gran variedad de filtros de aceite y aire, los cuales son para uso

industrial y automotor, se ha venido evidenciando en el área de pre-despacho una

serie de inconvenientes que reducen significativamente el rendimiento del proceso.

La problemática tiene su génesis, en que la empresa carece de un sistema de

planificación que le permita formular una buena distribución en el arreglo de los

pedidos que van a ser próximamente entregados a sus respectivos clientes, esto se

evidencia desde la misma emisión de un pedido por parte de los clientes hasta la

llegada de la mercancía a manos del mismo. A continuación se presenta una breve

descripción de las actividades que se realizan en el proceso de despacho de la

empresa:

1. El cliente emite un pedido, vía Internet o fax.

2. El pedido se carga al sistema (Baam) y llega a la jefatura de despacho.

3. La jefatura de despacho genera un reporte de búsqueda en donde se

encuentra todos los productos solicitados por el cliente

4. Entrega el reporte al almacenista quien es el encargado de realizar la

recolección de la mercancía.

5. El almacenista coloca la mercancía encontrada en el área de pre

despacho de acuerdo ala zona de ubicación del cliente.

6. Una vez apartada la mercancía se dispone a realizar su respectiva

factura.

8

7. El despachador selecciona la mercancía a despachar, la verifica y

carga en el camión para su respectiva entrega al cliente.

En la actualidad el tiempo de entrega de un pedido desde que el cliente hace

su solicitud es en promedio de 16,82 días, siendo la meta de la empresa para esto de 5

días, lo que nos evidencia que una demora de 11,82 días. Este tiempo es elevado

debido a la mala sincronización de las actividades involucradas en el proceso.

El tiempo que tarda en facturar un pedido desde su respectiva emisión y

recolección es de 28,48 días en promedio, mientras que la meta a alcanzar es de 4,94

días para esta actividad; evidenciándose el incumplimiento de las metas impuestas

por la empresa, como se evidencia en la tabla 1.1

Tabla N° 1.1. Comparación entre los tiempos meta y los actuales de la

empresa.

Tiempos (días)

O. Inicial-O. Final Meta Actual Recepción - Facturación 4,94 28,48

Facturación - Entrega total 1,53 5,92 Recepción - Entrega total 6,47 33,96

Los productos no tienen una disposición fijo en el almacén y se disponen de

360 puestos por nivel en los rack, de 3 niveles cada uno, ocasionando tiempos

elevados en la búsqueda y recolección; de 99,25 minutos por pedido, además

numerosos recorridos que realizan los operarios en la búsqueda de los productos.

La mercancía seleccionada en la recolección “picking”, supera la

disponibilidad de espacio ofrecida por el área de pre despacho, lo cual genera una

9

saturación de mercancía en esta área, por lo que los almacenistas colocan paletas de

mercancía en los pasillos del almacén entorpeciendo el paso en los mismos y la

posterior localización de esa mercancía a la hora de su respectivo despacho. Esta

mercancía permanece en esta área antes de ser despachada un tiempo de 5,92 días en

promedio, tiempo en el cual no se le realiza ninguna actividad que le agregue valor.

Aunque los pedidos se encuentran agrupados según la ubicación del cliente en

el territorio nacional, la manera en que se decide cuales van a ser despachados ese

día, se hace de manera arbitraria por el despachador con el solo criterio que el de

despachar la zona más congestionada.

La carga de las mercancías en el transporte no se realiza de forma directa,

debido a que se debe realizar la verificación, donde la gran mayoría de los casos

faltan o sobran productos. Ante la carencia de un sistema de carga preciso, la

documentación de despacho que se tiene que emitir y preparar abarca un tiempo en

promedio de 9,17 minutos.

No se tiene planificado el número de despachos que se van a realizar al día, en

otras palabras, se desconocen las cantidades a ser despachadas, así como el sitio hacia

el cual se va a despachar.

Los problemas antes mencionados afectan considerablemente los niveles de

servicio de cualquier empresa y para este caso en particular a Filtros WIX, y si no se

solucionan seguirán afectando considerablemente el nivel del servicio de la empresa y

la alejan de cumplir las expectativas que poseen sus clientes, tanto internos como

externos.

10

1.1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

¿La aplicación de la filosofía lean al proceso de despacho de la empresa

Affinia de Venezuela, permitirá identificar y posteriormente eliminar o disminuir los

desperdicios asociados al proceso?

1. 2 OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo general

Aplicar la filosofía de manufactura esbelta “lean manufacturing” para el

análisis de los procesos de despacho de producto terminados de la empresa con la

finalidad de identificar y disminuir los desperdicios asociados al proceso.

1.2.2. Objetivos específicos.

• Evaluar la situación actual en los procesos que intervienen para el

despacho y los criterios de distribución del producto terminado.

• Identificar y analizar todas las variables que se ven involucradas en un

proceso de despacho y distribución de los productos.

• Establecer criterios esbeltos “lean” que permitan mejorar el proceso

de recolección “picking”.

• Identificar los desperdicios que puedan presentar cada uno de los

procesos de despacho.

• Proponer una mejor distribución física del almacén de pre-despacho

que mejore el proceso.

11

• Proponer mejoras al sistema de toma y procesamiento de pedidos de

los clientes utilizando herramientas de la manufactura esbelta

“Filosofía lean”.

1.3 JUSTIFICACION

Las organizaciones de hoy están envueltas en un proceso de cambio, esta

circunstancia enfrenta a productores y consumidores de una manera casi igual en un

mundo globalizado. Además, el cambio es un valor organizacional, tendiente a lograr

dentro de la esfera productiva, tres objetivos:

• Maximizar la rentabilidad de la empresa.

• La satisfacción del cliente.

• Maximizar el bienestar de los empleados y las comunidades.

Tomando en cuenta estos valores y que en los mercados de hoy el precio no lo

decide todo, ya que estos están integrados con altas expectativas y consientes de las

tendencia hacia la calidad, saben lo que quieren, cuando y como; clientes que

moldean o protagonizan estructuras caracterizadas por inevitables niveles de

transformación y nacientes tecnologías.

Es esta tendencia al cambio es lo que impulsa a la empresa Affinia de

Venezuela C.A. a plantearse la posibilidad de reorganizar el actual sistema de

despacho, con la finalidad de disminuir los tiempos de carga y darle fluidez al

proceso, al mismo tiempo que se incrementa la calidad del servicio, además de

permitir tener bajos niveles de inventario, reduciendo así los costos operativos de la

12

empresa; por último el planteamiento de nuevos criterios de distribución permitirá

garantizarle a la empresa que sus clientes estén satisfechos debido a que los productos

llegaran a su destino cuando ellos lo requieran y en optimas condiciones, además que

este plan permitirá que el personal involucrado desarrolle su potencial al máximo en

un excelente ambiente de trabajo.

La implementación de la filosofía de manufactura esbelta, nos va a permitir

efectuar de una manera sencilla y metódica, la identificación de todos los problemas y

desperdicios que toman lugar en el proceso de despacho y de esta manera establecer

los criterios y propuestas pertinentes para la disminución o eliminación de ellos.

Es importante visualizar que de no proceder con la identificación de los

desperdicios; el único resultado que se puede esperar es que estos se agraven y

generen nuevos desperdicios, haciendo más difícil su control y posterior eliminación.

Este trabajo especial de grado también busca erradicar la cultura propensa a

errores que se ha vuelto costumbre en el área de distribución de mercancía los cuales

han traído como consecuencia que no se alcancen los objetivos que se propone la

empresa como se observo en la figura 1.1 de la sección anterior.

13

1.4 ALCANCE DE LA INVESTIGACION

La investigación se encuentra enmarcada en el área de logística, puesto que

abarca conceptos de almacenamiento y despacho; esta fue llevada a cabo en los

departamentos de venta y despacho de la empresa Affinia de Venezuela, C.A.

Este trabajo de grado abarcara la implementación de lo que es la filosofía lean,

en la que se contempla el análisis exhaustivo del proceso de despacho, con la

finalidad de identificar a los clientes que intervienen en el, así como sus

requerimientos; posteriormente se generaran una serie de propuestas diseñadas

específicamente para resolver o disminuir los desperdicios identificados a lo largo del

estudio. Para fines de este trabajo, las propuestas no serán implementadas.

1.5 LIMITACIONES:

Las limitaciones presentes en investigación son las siguientes:

• El horario en que son efectuadas las operaciones involucradas en

nuestra investigación no está determinado y es muy variable.

• La amplia gama de productos tanto en tipo, forma y volumen que

maneja la empresa.

• La generalización de técnicas de despacho que abarque la gran gama de

empresas en el mercado industrial.

• El área de pre despacho es limitada y no se puede extender de ser

necesario, esta área esta a la entrada del almacén de productos

terminados y se divide por un pasillo el cual es por donde se transita en

dicho almacén, estas dos secciones cuentan con un espacio limitado de 8

metros de profundidad por 12 metros de largo cada una.

14

CAPITULO II.

MARCO DE REFERENCIA

15

2.1 ANTECEDENTES

(1) Vásquez (1999), planteo un sistema de despacho par la disminución del

tiempo de carga de los camiones. Este nuevo proceso llevo a una nueva logística que

se pudo medir de forma cuantitativa al disminuir el tiempo de servicio en el proceso

de despacho de mercancía en un 30% del sistema que se tenía anteriormente. Este

trabajo es de gran ayuda ya que está enfocado en el área donde se desenvuelve la

investigación en curso aportando información necesaria para realizar un despacho de

forma eficiente para aumentar los niveles de servicios de una cadena de suministro.

(2) Toro y Méndez (2002), realizaron en la misma empresa antes mencionada

un trabajo basado en la elaboración de un plan de mejoras en el almacén de

productos terminados y en el área de despachos el cual tomo en cuenta aspectos

como: forma de despachar la mercancía, las nuevas tecnologías y personal necesario

entre otros. Lo cual genero una disminución en el ciclo de despacho, permitiendo

aumentar el tiempo de repuesta de la empresa. Este trabajo es de gran ayuda debido a

las herramientas utilizadas por los autores para evaluar y plantear un sistema de

despacho más eficiente con comparación al tenido por la empresa en el pasado.

(3) Contreras y De Gouveia, (2008) En este trabajo los autores realizaron

estudios en el área de despachos de productos terminados de JOHNSON &

JOHNSON de Venezuela S.A. Tomando en cuenta la diferencia de los inventarios

físicos y lógicos, el exceso de recorrido y la poca flexibilidad del proceso, el análisis

de estas y los demás factores que intervienen en el proceso llevo a los autores a través

de diagramas de Ishikawa, cronometrado y análisis sistemático de manejo de

materiales las propuestas de la implantación de un búfer de productos terminados

para solventar la demanda diaria, clasificando los productos en categorías de mas

demanda diaria. Este trabajo de grado nos aporta ayuda en cuenta a herramientas y

17

criterios de decisión para un proceso de distribución especialmente en la separación

de la mercancía y su distribución en almacén.

(4) Velásquez y Cunin (2009), en su trabajo especial de grado el cual tiene

como objetivo la aplicación de la filosofía lean al proceso de validación que se

llevaba a cabo en Pfizer Venezuela S.A. el cual es la forma en que la empresa

farmacéutica presenta ante sus auditores. Los autores recaudaron la información

necesaria para la elaboración del trabajo a través de entrevistas con formatos

estructurados, además de la aplicación de las técnicas de observación directa. Con la

información requerida se proceso y analizo a través de diagramas causa efecto, mapa

de flujo de valor. Se aplico tormentas de ideas con el personal que interviene

directamente en los procesos de validación, obteniendo 20 desviaciones de las cuales

seleccionaron 3 mediante uso de matrices de priorización. Finalmente aplicando las

herramientas pertinentes para poder aplicar la filosofía “lean manufacturing”, se

diseño un manual práctico que contiene una metodología derivada del análisis

realizado al proceso de validación para Pfizer de Venezuela S.A.

18

2.2 MARCO TEORICO.

En la siguiente sección se definirán conceptos básicos para el entendimiento

de los sistemas de despacho y cada una de las actividades relacionadas para hacer

posible la entrega de un pedido.

2.2.1. Almacén

Un almacén es un lugar o espacio físico para el almacenaje de bienes. Los

almacenes son usados por fabricantes, importadores, exportadores, comerciales,

transportistas, clientes, etc.

Tiene su origen en la palabra árabe "Al Majzan" (Majzan significa depósito).

2.2.2. Picking

Se denomina así, en el campo de la logística, al proceso de recolección de

material extrayendo unidades o conjuntos empaquetados de una unidad de

empaquetado superior que contiene más unidades que las extraídas. En general

cuando se recoge material abriendo una unidad de empaquetado.

Puede ser un picking de unidades cuando se extraen productos unitarios de

una caja, o un “picking” de cajas, cuando se recogen cajas de una paleta o de un

contenedor, también llamado “Parking”.

El “Picking” es un proceso básico en la preparación de pedidos en los

almacenes que afecta en gran medida a la productividad de toda la cadena logística ya

que en muchos casos es el cuello de botella de la misma. Normalmente es un proceso

19

intensivo en mano de obra y su optimización y mecanización una de las formas de

mejorar el rendimiento de la cadena de logística interna de las empresas.

Su mejora pasa, como es lógico, por eliminar las partes menos productivas del

proceso. La parte más improductiva suele estar relacionada con el desplazamiento

entre las distintas ubicaciones donde se va a efectuar el proceso de picking de los

diferentes productos.

Para eliminar dichos desplazamientos hay dos soluciones normalmente

divergentes; una se basa en la modificación de los procedimientos para disminuir los

desplazamientos (básicamente servicio agrupado de pedidos) y la otra en automatizar

con maquinaria el transporte de los contenedores de producto sobre los que se va a

realizar el proceso de “picking”, hasta un puesto central de “picking” donde se sitúa

el operario que va efectuar dicha labor. Este primer proceso es denominado asimismo

Picking por oleadas, mientras que el segundo es una consolidación de “picking”.

La primera de las opciones, servicio agrupado de pedidos o “picking” por

oleadas, basa su eficacia en el concepto estadístico de ruta óptima; esta ruta recorre de

forma óptima las distintas posiciones de recogida de producto y que empieza a tener

relevancia a partir de un cierto número de posiciones diferentes a recorrer. Siendo la

distancia recorrida entre operaciones de recogida, inversamente proporcional al

número de líneas de pedido a servir en el lote, su eficacia es directamente

proporcional al número de pedidos agrupados para su servicio simultáneo. Esta

agrupación tiene como límite los condicionantes físicos de llenado de los

contenedores de recogida, por lo que aparecen varias soluciones para aumentar el

número de pedidos agrupados, a aplicar en función de las características de rotación

de los productos. Básicamente se pueden reducir a dos, “batch picking” y “pick to

box”.

20

El “batch picking”, el más tradicional, se basa en una extracción conjunta del

material de todos los pedidos agrupados y una separación posterior de las cantidades

de cada referencia que van en cada pedido.

2.2.3. La logística de negocios

La logística es la parte del proceso de la cadena de suministro que planea,

lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivo de bienes y

servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el

punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.

(Tomado de las normas del concejo de la dirección logística, a través de la página

Web del CLM: http://www.clm.org.)

Según R. Ballou, 2004 en “LOGÍSTICA, administración de la cadena de

suministro” (5). La logística también se ocupa del flujo de los servicios, así como de

los bienes físicos, un área de crecientes oportunidades de mejora. También surgiere

que la logística es un proceso, es decir, que influyen todas las actividades que tienen

un impacto en hacer que los bienes y servicios estén disponibles para los clientes

cuando y donde desean adquirirlos.

Elementos importantes en el servicio logístico al cliente:

♦ Entrega a tiempo.

♦ Rapidez de atención a un pedido.

♦ Condiciones del producto.

♦ Documentación requerida.

21

2.2.4. Tiempo de ciclo de un pedido

El tiempo de ciclo del pedido puede definirse como; el tiempo transcurrido

entre el momento en que se levanta un pedido del cliente, una orden de compra o una

solicitud de servicio y el momento en que el producto o servicio es recibido por el

cliente.

El ciclo del pedido contiene todos los eventos relacionados con el tiempo que

da forma al tiempo total requerido para que el cliente reciba un pedido.

2.2.5. Procesamiento del pedido

Está representado por el número de actividades incluidas en el ciclo del

pedido del cliente; específicamente, incluyen la preparación, la transmisión, la

entrada y el surtido.

2.2.5.1. Preparación del pedido.

Se refiere a las actividades de recopilar la información necesaria sobre los

productos y servicios deseados, así como la requisición formal de los productos que

se vayan a comprar. Puede incluir elegir un vendedor apropiado, llenar un formulario

de pedido, determinar la disponibilidad de existencias o seleccionar la información

del pedido de un menú en la página web.

2.2.5.2. Transmisión del pedido.

Se refiere a la transferencia de la solicitud del pedido desde su punto de origen

hasta el lugar donde pueda manejarse su entrada. La transmisión del pedido puede

22

efectuarse de manera manual o electrónica; de esto va a depender la velocidad de

transmisión.

2.2.5.3. Entrada del pedido

Se refiere a las tareas que tienen lugar antes de efectuar el levantamiento real

del pedido. Como son la comprobación precisa de la información del pedido,

comprobación de la disponibilidad, preparación de la documentación, comprobación

del estado de crédito y facturación.

2.2.5.4. Surtido

Son las actividades físicas requeridas para adquirir los artículos mediante la

recuperación de existencias o la producción, empacar los artículos para el envío,

programar el envío para su entrega y preparar la documentación para el envío. Todos

estos factores van a depender de cada empresa y su sistema de despacho.

2.2.6. Cadena de suministros.

La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la

organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación

de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son

ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda.

2.2.7. Lean manufacturing

Lean manufacturing (6) (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión

enfocada a la reducción de los 7+1 tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo

23

de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento, defectos,

humano) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora,

el tiempo de producción y el costo se reducen. Las herramientas "lean" (en inglés,

"sin grasa") incluyen procesos continuos de análisis (kaizen), producción "pull" (en el

sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).

Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de

diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos

conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos

del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de

aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas

organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del

producto.

2.2.8. Desperdicios del Lean Manufacturing (7):

2.2.8.1. Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de

la mayoría de los otros desperdicios.

2.2.8.2. Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales,

partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento.

2.2.8.3. Tiempo de espera: Operarios esperando por información o materiales

para la producción, esperas por averías de máquinas o clientes esperando en el

teléfono.

2.2.8.4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar

procedimientos innecesarios para procesar artículos, utilizar las herramientas o

24

http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizenhttp://es.wikipedia.org/wiki/Kanbanhttp://es.wikipedia.org/wiki/Poka_yoke

equipos inapropiados o proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el

cliente.

2.2.8.5. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima,

producto en proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso

inventario radica en que oculta problemas que se presentan en la empresa.

2.2.8.6. Defectos: Repetición o corrección de procesos, también incluye re-

trabajo en productos no conformes o devueltos por el cliente.

2.2.8.7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario

realice aparte de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en

la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose,

etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.

2.2.8.8. Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no

utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios.

Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte

en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.

2.2.9. Los principios clave del lean manufacturing son:

• Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, detección y

solución de los problemas en su origen

• Minimización del despilfarro – eliminación de todas las actividades que no

son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los

recursos escasos (capital, gente y espacio)

• Mejora continua – reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la

productividad y compartir la información

25

• Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el

cliente final, no empujados por el final de la producción

• Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de

productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de

producción

• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los

proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la

información

Lean Manufacturing, es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas

correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta,

minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

2.2.10. Herramientas del Lean Manufacturing:

Estas son algunas de las herramientas utilizadas para eliminar o disminuir

desperdicios en una cadena de suministros siguiendo una filosofía lean manufacturing

(8).

2.2.10.1. Value Stream Mapping (VSM)

Un mapa que muestra todas las acciones (de valor añadido y sin valor

añadido) necesarias en términos de flujo del material físico y flujo de información

para entregar un producto al cliente. Esta herramienta ha sido desarrollada por el Prof.

Mike Rother junto con James Womack y Dan Jones. Es una herramienta estratégica y

operativa que permite englobar la situación actual de la empresa y, a la vez, mostrar

los puntos clave de mejora con el fin de llegar a un estado futuro ideal de flujo,

producción tirada y perfección en las cadenas de valor.

26

2.2.10.2. Calidad Total (TQM)

Un compromiso total con la mejora de la compañía en términos de hacer las

cosas correctamente. La calidad total se logra a través de mediciones constantes y la

supervisión y requiere un esfuerzo continuo por parte de cada persona que trabaja en

una compañía. La estrategia de TQM requiere cambios sistemáticos en el enfoque de

la gerencia, redefinición de cargos, rediseño de estructuras organizativas, aprendizaje

de nuevas habilidades por cada empleado y reorientación de metas. Estas prácticas

conllevan finalmente a una mayor satisfacción del cliente.

2.2.10.3. Reducción de Tiempos de Cambio (SMED)

Una serie de técnicas fundadas por Shigeo Shingo para el cambio de formato

de las máquinas de producción en menos de diez minutos. El término se aplica

siempre que un dispositivo de producción se asigne para realizar un funcionamiento

diferente. El tiempo que se destina al cambio se mide desde la última pieza buena tipo

A hasta que se produzca la primera pieza buena tipo B. El objetivo a largo plazo

siempre es que los tiempos de cambio sean instantáneos y no interfieran de forma

alguna con el flujo continuo de la producción.

2.2.10.4. Circuitos Kanban

Un sistema de control visual que consiste en pequeñas tarjetas adheridas a las

cajas de piezas que regulan el flujo tirado señalando las fases productivas previas y la

entrega del producto en cada paso. Es el mecanismo principal que permite el sistema

de flujo tirado, así como la visibilidad de programas de producción. Un Kanban

autoriza la fase anterior de producción para hacer más partes.

27

2.2.10.5. Sincronización entre el Tiempo Ciclo y el Tiempo Takt

Tiempo ciclo - el tiempo requerido para completar un ciclo de

funcionamiento. Es decir, el tiempo necesario para producir un producto o una pieza,

expresado en minutos y segundos. Tiempo takt - es el ritmo de la demanda del

cliente: el tiempo de producción disponible dividido por la proporción de la demanda

del cliente. Por ejemplo, si los clientes exigen 240 productos por día y la fábrica

opera durante 480 minutos por día, el tiempo takt es de dos minutos; si los clientes

quieren dos nuevos productos diseñados por mes, el tiempo takt es de dos semanas.

Cronometrando el ritmo de la demanda de acuerdo con las actividades operativas en

la empresa, el tiempo takt es el corazón de cualquier sistema de "Lean

Management".La sincronización entre el tiempo ciclo y el tiempo takt se utiliza con el

fin de eliminar el despilfarro en tiempos de espera, transportes innecesarios, exceso

de inventario y para acelerar y agilizar la producción. El no sincronizar o regular los

tiempos, conlleva retrasos en los plazos de entrega y como consecuencia, cancelación

de pedidos. Por otro lado, si el producto se fabrica con demasiada anticipación,

pueden formarse montañas de inventario. La sincronización entre el tiempo ciclo y el

tiempo takt es el pilar principal del sistema JIT.

2.2.10.6. Kaizén

Es la mejora continua y aumentativa de una actividad para crear más valor con

menos desperdicio. También se le llama Punto-Kaizen (para mejoras pequeñas) y

Proceso-Kaizen (para mejoras más importantes).

28

2.2.10.7. One-Piece-Flow (Flujo por Pieza)

Una situación en la que los productos proceden, por producto completado a la

vez, a través de varios funcionamientos en el diseño, toma de órdenes, y producción,

sin interrupciones, devoluciones, o desperdicios. Contraste con producción en lotes.

2.2.10.8. Gestión de Almacenes – Wharehouse management

Todas las actividades relacionadas con la recepción, almacenaje, y despacho

de materiales a y desde la producción o centros de distribución. Wharehouse

management se enfoca en la optimización de los recursos para el almacenaje y el

cumplimiento de los compromisos de servicios a los clientes. La optimización de

almacenes con estrategias inteligentes ayuda a reducir los costes de almacenamiento.

La minimización del recorrido se da por sobreentendido. Se reducen los errores y se

ahorra tiempo con códigos de barra y sistemas visuales de control, que pueden

soportar todo el sistema de gestión de ubicaciones.

2.2.10.9. Poka-yoke

Un poka yoke es simplemente prueba de errores, es un dispositivo

(generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke

como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier

maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta

manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal

fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron

introducidos en Toyota en la década de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro

de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya

29

existían poka yoke, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en

una técnica, hoy común, de calidad. (9)

2.2.10.10. Diagrama Causa Efecto.

El 'Diagrama de Ishikawa', también llamado diagrama de causa-efecto, es una

de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la

industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de

problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los

productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en

el año 1943. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse

también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica

sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que

es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se

escribe a su derecha.

30

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

31

3.1. MARCO METODOLOGICO

3.1.1. Nivel de la investigación

En la investigación se identifican y analizan las características y variables del

área de estudio, con el fin de las posibles acciones y sus causas de las variables

asociadas a los procesos de distribución de mercancía midiendo cada uno de los

efectos para la mejora de los procesos en cuanto a la satisfacción del cliente. En base

a esto se puede concluir que esta investigación es del tipo descriptivo.

3.1.2. Diseño de la investigación

Este trabajo de investigación es del tipo proyecto factible, teniendo en cuenta

que según el manual de la UPEL (2005), “el proyecto factible consiste en la

investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo

viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o

grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías,

métodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo

documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades”. (10)

De acuerdo a la definición anterior, esta investigación es como se había dicho

de tipo factible, porque presenta propuestas de mejoras a través de los estudios a las

variables envueltas en un proceso de distribución de una empresa, que para este caso

será AFFINIA de Venezuela división de filtros Valencia.

33

3.1.3. Fuentes y técnicas de recolección de información

Para el desarrollo de esta investigación se requiere recolectar información de

los entes relacionados con el proceso, es por esto que será de forma directa de la

siguiente forma:

3.1.3.1. Observación directa

Observar el proceso de distribución de mercancía en cada uno de sus pasos,

desde el momento en que un pedido es cargado en el sistema y todo su recorrido y los

procesos asociados para que el mismo llegue a manos del cliente.

3.1.3.2. Entrevistas informales

Se realizaran entrevistas personales a todos los involucrados en la distribución

de los pedidos, esto constara de preguntas directas sobre el proceso de cada persona

tomando en cuenta cada actividad por particular.

También se necesitara acudir a las fuentes secundarias como:

3.1.3.3. Fuentes bibliografías

Consulta de fuentes bibliografías relacionadas con la logística de negocios y

todo lo relacionado con el flujo de un producto en su distribución al cliente, con la

finalidad de encontrar herramientas que ayuden al análisis de las variables

relacionadas con el proceso.

34

3.1.3.4. Datos históricos Recurrir a datos históricos relacionados con las variables que se encuentran

presentes en el área de estudio, en este caso los registros históricos de consumo,

entrada y salida de material se encuentran en el sistema Baam el cual es el que

maneja la empresa AFFINIA de Venezuela división de filtrado Valencia.

3.2. FASES DE LA INVESTIGACION

3.2.1. Fase I: recolección de la información

Esta fase comprenda la recolección de la información pertinente en cada una

de las ares y procesos a través de, los individuos que intervienen en el proceso, para

la investigación, se basa toda la información del proceso.

3.2.2. Fase II: descripción de la situación actual de un proceso de

distribución de mercancía.

Después de la recolección de la información se realizara la descripción de la

situación actual del proceso tomando en cuenta cada proceso, desde que entra un

pedido al sistema, su separación, espera en área de pre despacho planificación de la

ruta y despacho.

Elaboración de mapas del proceso con sus respectivos requerimientos actuales

y decisiones que involucra cada proceso.

Medición de tiempo y recursos requeridos en cada actividad.

35

3.2.3. Fase III: propuestas de mejoras.

Generar herramientas o métodos que ayuden a las mejoras de cada proceso

relacionado con la distribución de mercancía tomando en cuenta el valor y

necesidades de cada individuo que interactúa en el sistema y el cliente final.

3.2.4. Fase IV: Evaluación de las propuestas.

En esta fase se realizara una evaluación económica de las propuestas

estableciendo la relación costo beneficio, con la finalidad de evaluar el impacto de un

sistema logístico de distribución de pedidos, para este caso AFFINIA de Venezuela

división de filtros Valencia.

36

CAPITULO IV.

SITUACION ACTUAL.

37

En este capítulo se describirá la situación actual que posee la empresa, para

ello es importante saber con que cuenta la empresa tanto a nivel físico como logístico.

4.1. Productos.

El manejo del producto terminado pieza importante en el sistema de despacho

en toda empresa, ya que las características y propiedades del mismo definirán la

forma de su traslado y carga en los camiones para su respectiva llegada a los clientes

comerciales.

En el caso de AFFINIA de Venezuela división Filtros wix, se comercializa

con filtros automotrices e industriales los cuales se dividen a su vez en filtros de

aceite, aire.

4.1.1. Filtros automotrices:

4.1.1.1. De aceite:

Como se muestran en las figura Nº 4.1 y 4.2, los filtros de aceites son cuerpo

cilíndrico metálico, los extremos son planos, existen 2 formas de empacar estos

filtros; la primera es en paquetes de 6 y 12 unidades con una película de plástico

termo encogido.

La otra forma es donde cada filtro es introducido en una caja rectangular

como se visualiza en la figura Nº 4.3, y se empacan de igual forma, en empaques de 6

y 12 unidades en una película de plástico temo encogido.

39

En la actualidad la empresa comercializa aproximadamente 274 de estos

filtros, los cuales tienen un peso comprendido entre 0,179 Kg. y 1,120 Kg. Y

comprenden dimensiones entre 68x68x78 mm y 130x130x176 mm.

Figura Nº 4.1. Filtro de aceite automotriz.

Figura Nº 4.2. Filtro de aceite automotriz pesado.

Figura Nº 4.3. Filtro de aceite automotriz unidad sellada.

40

4.1.1.2. De Aire:

Estos filtros son de forma rectangular y circular como lo muestra la figura Nº

4.4 y Nº 4.5 respectivamente, cada filtro va dentro de una caja de forma rectangular

la cual también se puede apreciar en la figura Nº 5, estos filtros vienen en empaques

de 6 unidades envueltos con una película de plástico termo encogido.

Figura Nº 4.4 Filtro panel de aire automotriz.

Figura Nº 4.5. Filtro de aire automotriz circular.

La empresa comercializa aproximadamente 31modelos de estos filtros, las

medidas de las cajas de estos van desde 202x165x50 Mm. hasta 320x277x77 Mm. y

un peso comprendido entre 0,195 Kg. y 0,850 Kg.

41

4.1.1.3. De Combustible:

Estos filtros al igual que los de aceite son de forma cilíndrica con la

característica que son de dimensiones pequeños y no solo tienen el cuerpo metálico

sino también plástico, ver figura Nº 4.6.

Estos filtros se despachan dentro de cajas de cartón corrugados en cantidades

de 24 y 48 unidades por caja, las dimisiones de las mismas van desde 172x172x317

Mm. hasta 526x400x240 Mm.

Figura Nº 4.6. Filtro de combustible.

4.1.1.4. Refrigerantes:

Poseen características y dimensiones similares a los de aceite, como se pueden

apreciar en la figura Nº 4.7.

La otra forma es donde cada filtro es introducido en una caja rectangular

corrugada, y se empacan de igual forma que los filtros de aceite, en empaques de 6 y

12 unidades en una película de plástico temo encogido.

42

http://images.google.co.ve/imgres?imgurl=http://www.aceiteramichelena.com/imagenes/filtro.jpg&imgrefurl=http://www.aceiteramichelena.com/lubricantes.htm&usg=__0GtABOQUKm6PmOmu0vcI_MXO-RE=&h=275&w=242&sz=42&hl=es&start=71&um=1&itbs=1&tbnid=aEGUuyTOIVT4YM:&tbnh=114&tbnw=100&prev=/images?q=fltro+de+combustible+wix&start=60&um=1&hl=es&sa=N&ndsp=20&tbs=isch:1http://images.google.co.ve/imgres?imgurl=http://www.aceiteramichelena.com/imagenes/filtro.jpg&imgrefurl=http://www.aceiteramichelena.com/lubricantes.htm&usg=__0GtABOQUKm6PmOmu0vcI_MXO-RE=&h=275&w=242&sz=42&hl=es&start=71&um=1&itbs=1&tbnid=aEGUuyTOIVT4YM:&tbnh=114&tbnw=100&prev=/images?q=fltro+de+combustible+wix&start=60&um=1&hl=es&sa=N&ndsp=20&tbs=isch:1http://images.google.co.ve/imgres?imgurl=http://www.aceiteramichelena.com/imagenes/filtro.jpg&imgrefurl=http://www.aceiteramichelena.com/lubricantes.htm&usg=__0GtABOQUKm6PmOmu0vcI_MXO-RE=&h=275&w=242&sz=42&hl=es&start=71&um=1&itbs=1&tbnid=aEGUuyTOIVT4YM:&tbnh=114&tbnw=100&prev=/images?q=fltro+de+combustible+wix&start=60&um=1&hl=es&sa=N&ndsp=20&tbs=isch:1

La empresa comercializa en la actualidad con solo 4 modelos de estos filtros,

sus dimensiones son iguales que los filtros de aceite vistos en el punto 4.1.1.1.

Figura Nº 4.7. Filtro refrigerante.

4.1.2. Filtros Industriales:

4.1.2.1 De Aire:

Son de forma cilíndrica pero poseen una pantalla Malla en el diámetro interior

de la pared del filtro para dar protección y fuerza a los medios filtrante del elemento

y pantalla en el diámetro exterior para la fuerza del elemento de malla, ver figura Nº

4.8.

La empresa comercializa 282 modelos de estos filtros, los cuales son

despachados en cajas de cartón corrugado y viene una unidad por caja. Las

dimisiones de las mismas van desde 172x172x317 Mm. hasta 526x400x240 Mm. Su

peso varía entre 0,950 Kg. Hasta 6 Kg.

Figura Nº 4.8. Filtro de aire industrial

43

4.1.3. Dimensiones criticas de cajas y empaques.

En la tabla Nº 4.1, se muestra las medidas criticas de las cajas como de los

empaques donde van a ser despachados cada uno de los filtros de la empresa.

Tabla Nº 4.1. Dimensiones y características de empaque y cajas.

TIPO CARACTERISTICA DIMENSION

MINIMA

DIMENSION

MAXIMA

Aceite Plástico termo

encogido

330x220x86 440x330x185

Aire panel Plástico termo

encogido

330x212x150 554x320x231

Combustible Cartón corrugado 172x172x317 526x400x240

Refrigerantes Plástico termo

encogido

330x220x86 440x330x185

Aire industrial Cartón corrugado 172x172x317 335x335x600

Fuente: Lino Méndez y Carlos García.

4.2. Almacén.

El almacén de producto terminado de filtros wix. Valencia, es un galpón

rectangular el cual cuenta con 5 pasillos, 9 columnas de racks que se extienden hasta

el final del almacén, los racks son de 4 niveles. En total se dispone de1512 puestos en

todo el almacén. En la anexo Nº 1, se puede visualizar el plano del mismo.

44

4.3. Área de pre despacho.

Esta área se encuentra en la entrada al almacén de productos terminados, esta

dividida en dos secciones; una de 14,50 metros de largo por 8,28metros de

profundidad, la otra de 12,8 metros de largo por 7,10 metros de profundidad

separadas por un pasillo de 4 metros de ancho por el cual transita todo el personal

para entrar y salir del almacén, ver anexo Nº 2.

4.4. Personal disponible.

Para el proceso completo de despacho, la empresa cuanta con una

recepcionista en el departamento de ventas encargada de recibir la llamada o el fax de

los clientes, un(a) jefe de almacén, 6 operarios encargados del almacén y recolección

de órdenes, un despachador el cual se encarga de la carga de la mercancía y su

respectivo chequeo.

En la figura Nº 4.9 se puede visualizar el organigrama del área en estudio y la

cantidad de personal laboral.

45

Figura Nº 4.9. Organigrama planificación y distribución.

SUPERINTENDENTE DE PLANIFICACIÓN Y

DISTRIBUCIÓN

ANALISTA DE VENTAS

COORDINADORA DE PLANIFICACIÓN (1)

ANALISTA DE FACTURACIÓN (1)

ANALISTA DE DESPACHO (1)

OPERARIOS (6)

4.5. Materiales y equipos:

4.5.1. Equipos de seguridad.

El personal de almacén porta sus botas de seguridad tanto dentro del mismo

como en las oficinas. Los almacenistas adicionalmente utilizan cascos de seguridad y

guantes de tela.

4.5.2. Equipos de oficina.

En el departamento se cuenta con 3 computadoras marca IBM Pentium 4 CPU

3.00 GHZ, 504Mb de RAM, las cuales son para la coordinadora de distribución,

analista de facturación y otra para el analista de despacho. También se cuanta con una

impresora de facturas marca EPSON modelo dfx-9000.

46

4.5.3. Equipos de transporte.

4.5.3.1. Montacargas.

En el almacén se dispone de 3 montacargas; 2 eléctricos, uno marca toyota ver

figura Nº 4.10, y otro marca Clark ver figura Nº 4.11, para las labores internas del

almacén, uno a gas ver figura Nº 4.12, el cual es utilizado para el despacho de

mercancía y su respectiva entrada de producción al almacén. En la tabla Nº 4.2, se

puede visualizar las especificaciones de cada uno.

Figura Nº 4.10. Montacargas Clark eléctrico.

Figura Nº 4.11. Montacargas toyota eléctrico.

47

Figura Nº 4.12. Montacargas toyota a gas.

Tabla Nº 4.2. Especificación de montacargas.

MARCA MODELO COMBUSTIB PESO

MAXIMO

ALTURA

MAXIMA

CLARK NPR20 ELECTRICO 1800 Kg. 5 Mts.

TOYOTA 42-7fg25 GAS 3780 Kg. 5 Mts.

TOYOTA 6fbr15 ELECTRICO 1500 2,75 Mts.

Fuente: L. Méndez, C. García.

4.5.3.2. Transpaletas.

Para el área de almacén de productos terminados se cuenta con 5 transpaletas

manuales marca Hyster, ver figura Nº 4.13, que cuentan con un peso máximo de 2

toneladas. Estas son utilizadas para el traslado interno de la mercancía en las paletas.

48

Figura Nº 4.13. Transpaleta Hyster.

4.5.3.3. Estantería.

El almacén e productos terminados cuenta para el almacenaje de la mercancía

con 189 racks metálicos, los cuales son de 4 niveles y en cada nivel caben 2 paletas,

ver anexo Nº 3. Estos racks están posicionados a lo largo del almacén de producto

terminado (PT) en 9 columnas de 21 racks cada una.

4.5.3.4. Paletas

Las paletas utilizadas para almacenaje y manejo de la mercancía en el área de

pre despacho son paletas de madera de dos vías, ver anexo Nº 4.

4.6. Flota de transporte externo.

La empresa no dispone de transporte propio, es por esto que la misma tiene a

sus servicios 2 flotillas de camiones, las cuales proporcionan a la empresa camiones

NPR ver figura Nº 4.14, para la entrega de la mercancía a los clientes. Estos se

encuentran a las afueras de la empresa esperando su entrada para la carga.

49

Figura Nº 4.14. Camión NPR.

4.7. Clientes

Otro factor que desempeña pieza importante es la ubicación de los clientes ya

que esto afecta la toma de decisiones para armar las rutas de despacho.

En la tabla Nº 5, se muestra los clientes comerciales de la empresa y su

respectiva ubicación en el territorio nacional. En total se cuentan con los siguientes

números de clientes por zona:

1. Zona occidental: 16 clientes.

2. Zona oriente: 9 clientes.

3. Zona central: 10 clientes.

4. Zona metro: 11 clientes.

Hay que destacar que en la zona central de los 10 clientes existentes 5 están

ubicados en valencia, especialmente el mas importante para la empresa; Mayor Beval,

es cuál es el que posee la mayor participación de pedidos hacia la empresa Afina de

Venezuela división filtros WIX, valencia.

50

4.8. Proceso de recepción de pedidos.

Desde que un cliente efectúa un pedido hasta que este lo recibe, intervienen

una serie de procesos y operaciones que hacen posible que esto suceda y del cual va a

depender la satisfacción de los clientes involucrados en la actividad comercial; estos

procesos pueden variar dependiendo de la actividad económica de la empresa, la

cantidad y variedad de productos que se manejen, así como también la cartera de

clientes que posea la empresa.

Debido a la relevancia de los aspectos anteriormente señalados, se procederá a

describir la situación actual de cada uno de los procesos involucrados en el manejo de

pedidos del caso en estudio.

Procesos:

4.8.1. Emisión de pedidos:

Cada cliente puede efectuar sus pedidos a través de dos maneras diferentes

como son la página web y faxes.

4.8.1.1 Vía pagina Web: el cliente debe seguir los siguientes pasos:

1. Se accede a la siguiente dirección electrónica (www.wixfilters.com.ve); en

la cual se va a desplegar el menú que se muestra en la figura Nº 4.15, donde el cliente

debe ingresar a la opción “área del cliente”.

51

http://www.wixfilters.com.ve/

Figura Nº 4.15. Inicio pagina Web.

2. Posteriormente el cliente debe ingresar su nombre de usuario y contraseña,

las cuales debieron ser facilitadas previamente por Afina, ver figura Nº 4.16.

Figura Nº 4.16. Menú usuario.

3. Se ingresa a la opción de “nuevo pedido”, ver figura Nº 4.17.

52

Figura Nº 4.17. Opción nuevo pedido.

4. Como se puede ver en la figura Nº 4.18, se despliega un menú donde el

cliente debe ingresar el código del producto, la cantidad requerida, así como la

dirección donde debe ser despachado el pedido; de igual manera el sistema otorga al

cliente de manera automática el número de su orden. Una vez ingresado por completo

el pedido, el cliente debe presionar el botón “completar pedido” para verificar la

solicitud.

Figura Nº 4.18. Carga del pedido.

53

5. Una vez que se ha verificado que toda la información del pedido sea

correcta, se debe proceder a oprimir el botón “enviar pedido” para hacer efectiva la

solicitud, ver figura Nº 4.19.

Figura Nº 4.19. Enviar pedido.

6. Una vez finalizado la solicitud, el sistema mostrara el siguiente mensaje en

pantalla, “El pedido ha sido enviado satisfactoriamente”, siendo este el último paso

en la realización de pedidos, véase figura Nº 4.20.

54

Figura Nº 4.20. Mensaje de conformidad.

Una vez terminado el proceso de solicitud del pedido, el cliente puede

consultar los mismos, 20 minutos después de haber realizado la solicitud a través de

la misma página Web.

4.8.1.2. Vía Fax.

El pedido es enviado vía fax por los clientes, este es recibido por la encargada

del departamento de compras en donde ella con la información del fax ingresa a la

página web www.wixfilters.com.ve con su código y descarga la información en el,

siguiendo los pasos mencionados en la sección anterior.

Posterior al ingreso del pedido, la información del mismo se transmite de

forma automática al BAAM, el cual es el sistema actualmente utilizado por la

empresa.

55

http://www.wixfilters.com.ve/

4.9. Recepción y consolidación de pedidos.

Una vez que se carga el pedido en el sistema, la jefatura de despacho se

dispone a imprimir la orden y entregársela posteriormente a los almacenistas para su

recolección, esta orden contiene los códigos de la mercancía solicitada el inventario

de sistema el cual varia con el real, la ubicación en sistema del producto la cual no se

cumple y la cantidad requerida por el cliente. Los detalles de la orden se pueden en

anexo Nº 5.

Si al momento de realizar el “picking” no se encuentra existencia de algún

producto solicitado se emite un “backorder” el cual son las órdenes pendientes de los

productos, este se activa cuando entra mercancía al almacén y se dispone a emitir la

orden de backorder.

4.10. Recolección “Picking”.

Se entrega la orden a los almacenistas los cuales separan la mercancía y

verifica ,la existencia de la misma en el almacén, de ser mayor la cantidad requerida

que el inventario existente lo restante pasa a un backorden, luego de arman el pedido

en una o varias paleta, la cual identifican con el nombre del cliente en la zona de pre

despacho; la zona de pre-despacho respectiva a cada cliente viene dado según la

región del país donde este se encuentre localizado, de esta manera en una misma zona

de pre-despacho podemos encontrar varios clientes, esto no se cumple las mayoría de

las veces ya que cuando la zona se encuentra llena de mercancía se coloca en

cualquier sitio disponible.

56

4.11. Facturación.

Posteriormente se entrega la lista chequeada al analista de facturación, para la

realización de la factura y su respectivo archivado; la factura se efectúa de manera

manual en el sistema.

A través del Baam se realiza la factura, esta se realiza de dos (2) formas

diferentes, la primera es por orden en la cual la analista entra al sistema con la orden

que le entrega el almacenista después de apartar el pedido, se fija el numero de orden

en él sistema y se dispone a introducir cada código de los productos y este realiza la

factura, la segunda es cuando existe el backorder en donde la analista fija es el código

del producto para luego introducir los números de orden asociados a ese producto e

introduce las cantidades del producto a despachar por cliente.

4.12. Despacho.

Una vez facturado el pedido, el despachador dependiendo del

congestionamiento que esté presente en el área de pre-despacho procede al

levantamiento del mismo, el cual es efectuado de manera visual y depende

exclusivamente del juicio del despachador; posteriormente se posiciona la mercancía

cerca del camión para su respectiva verificación y carga. Luego de que los pedidos se

han cargado por completo, el despachador se dispone a preparar la documentación

pertinente a las facturas y rutas de cada pedido.

4.13. Expectativas de los clientes.

En esta etapa estudiaremos las repercusiones que van a generar los procesos

en los distintos clientes del mismo tanto directos como indirectos, entendiéndose

57

como clientes a todos aquellos entes o personas que se ven afectados por los

resultados del proceso.

A continuación se presenta un esquema donde se identifica a cada operación

del proceso de despacho y sus respectivos clientes.

OPERACIÓN 1: EMISIÓN DE PEDIDOS.

Cliente 1. Departamento de ventas.

Proveedor: Cliente comercial mediante la recepción del fax de pedido.

Operación que gestiona: Consolidación de pedidos.

Requerimientos (Expectativas): Al recibir el fax del cliente con su pedido,

este debe contener:

• Código del producto que solicita el cliente.

• Número de productos solicitados por cada tipo.

• Concordancia entre el pedido y la configuración de los empaques.

• Fecha estimada requerida para la entrega del pedido.

Situación actual:

• Las unidades solicitadas por el cliente no siempre corresponden a la

unidad de empaque.

Cliente 2. Jefatura de despacho.

Proveedor: Cliente comercial, Departamento de ventas.

Operación que gestiona: Consolidación de pedidos.

Requerimientos (Expectativas): El sistema debe proporcionarle al

coordinador de distribución de una manera completa y precisa la información recibida

a fin de permitir:

• Comprobación de la precisión de la información del pedido.

58

• Comprobación de la disponibilidad de los artículos seleccionados.

• Preparación de la documentación necesaria de órdenes atrasadas o de

cancelaciones.

• Comprobación del estado de crédito de los clientes.

• Facturación.

OPERACIÓN 2: CONSOLIDACION DE PEDIDOS.

Cliente 4. Almacenista encargado de efectuar el “picking”.

Proveedor: Jefatura de despacho.

Operación que gestiona: Picking.

Requerimientos (Expectativas): Cuando la orden del cliente es suministrada

al almacenista, este requiere:

• Hoja de pedido por clientes o por productos.

• Ubicación exacta de los productos en el almacén.

• Coincidencia entre la información reflejada en la hoja de pedidos y la

realidad del almacén.

• Coincidencia entre el número de unidades solicitadas por producto y su

respectiva unidad técnica.

• Una buena distribución de planta (lay-out).

• La estructura del área de pre-despacho permita un fácil ingreso de la

mercancía una vez concluido el picking.

• Sistema de información que indique la ubicación exacta donde debe

ubicarse cada pedido en el área de pre-despacho.

59

Situación actual:

• El almacenista a la hora de realizar el picking, no siempre encuentra

los productos requeridos.

• Los productos no tienen una ubicación fija en el almacén lo que

dificulta su búsqueda.

• En ocasiones la unidad técnica de producción, no coincide con la

cantidad de productos solicitados por el cliente.

• Debido a la configuración del área de pre-despacho, se dificulta el

acceso a esta con nuevos pedidos, donde en ocasiones simplemente se atraviesa en el

pasillo debido a la congestión del área.

• El pedido simplemente se ubica dependiendo del juicio del almacenista

dentro del área correspondiente a la zona de ubicación de cada cliente.

OPERACIÓN 3: Facturación.

Cliente 2: Jefatura de despacho.

Proveedor: Almacenista encargado de efectuar el picking.

Operación que gestiona: Facturación.

Requerimientos (Expectativas): Una vez que el almacenista ha efectuado el

picking, este entrega las órdenes de pedidos a la jefatura de despacho, indicando lo

que encontró y traslado al área de pre-despacho; al momento de facturar, la jefatura

de despacho requiere:

• Un sistema adecuado que permita determinar con exactitud la cantidad

de productos que puede transportar cada unidad de transporte, así como el arreglo que

debe llevar en la misma.

• Conocer previamente y con exactitud los pedidos que van a ser

despachados ese día con el fin de agilizar el proceso.

60

Situación actual:

• El cálculo de la capacidad del camión con respecto a la cantidad de

pedidos que se pueden ingresar, es efectuado de manera visual, de forma que en

ocasiones no se pueden ingresar la totalidad de los pedidos contemplados en la

factura por lo que en esos casos se debe re facturar los pedidos.

• No existe una programación adecuada con respecto a que pedidos van

a ser despachados en la semana, por lo que no existe una relación entre el picking y el

despacho.

Cliente 5. Despachador.

Proveedor: Almacenista encargado de efectuar el picking.

Operación que gestiona: Recuperación de pedidos.

Requerimientos (Expectativas): Al momento del operario gestionar el

despacho, este necesita que:

• La estructura del área de pre-despacho permita una fácil recuperación

del producto a la hora de efectuar el despacho.

• Exista un sistema de información que indique la ubicación exacta de

cada pedido en el área de pre-despacho.

• El pedido se encuentre completo, o al menos coincida con la orden de

despacho.

• Un sistema que minimice el tiempo de verificación y conteo de los

pedidos.

• Una programación que establezca con anterioridad los pedidos que van

a ser despachados.

Situación actual:

• No existe un sistema de ubicación exacto a la hora de efectuar la

recuperación de los pedidos; si bien cada pedido se encuentra dentro de la zona de

ubicación de cada cliente, no indica su ubicación exacta dentro del mismo.

61

• El lay-out del área de pre-despacho es altamente ineficiente, puesto

que a la hora de recuperar un pedido, puede que este bloqueado por otros y en esos

casos habrá que retirar a esos primeros hasta llegar al pedido a despachar.

• Al momento de efectuar el chequeo y conteo de la mercancía se pierde

mucho tiempo, además de que en ocasiones falta o sobra mercancía.

OPERACIÓN 5: DESPACHO.

Cliente 6: Chofer del camión.

Proveedor: Despachador.

Operación que gestiona: Distribución de los pedidos.

Requerimientos (Expectativas):

• El tiempo de despacho debe ser razonable; en el cual se contempla el

tiempo que dura la carga en el camión y la documentación.

Situación actual:

• Debido a los múltiples inconvenientes presentados a la hora de

recuperar los pedidos y a las ocasionales falta de productos en algunos pedidos, los

tiempos de despacho son excesivos, ocasionado demoras al chofer e imposibilitando

el posterior despacho de mas pedidos.

Cliente 7: Cliente comercial.

Proveedor: Chofer del camión.

Requerimientos:

• Los pedidos deben ser entregados en el lapso correspondiente a la meta

determinada por la empresa.

62

• La mercancía debe llegar en óptimas condiciones.

• Con el fin de evitar confusiones, no se deben presentar más de una

unidad de transporte por factura.

63

CAPITULO V. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL.

No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos. Albert Einstein

65

Análisis de la situación actual y cuantificación de desperdicios.

5.1. Análisis del sistema de emisión de pedido y despacho.

El análisis de las actividades del proceso se efectuó mediante la elaboración

de 3 diagramas de flujos que explican a detalle cada aspecto del mismo, es a través de

estas herramientas que nos apoyamos para hacer un recorrido virtual del proceso y

dejar al descubierto sus fallos y debilidades.

Figura Nº 5.1. Diagrama de flujo sistema de emisión y coordinación de

producto.

Pagina web Fax

si noExiste

producto en almacen

Se emite orden de

produccion

Proceso de produccion

Proceso de recepción

de PT

Es recibido por el

coordinador de ventas

Jefe de distribucion

Se entrega la orden al

almacenista

A

Ingresa pedido

Se entrega la orden al

almacenista

AlmacénPT

Transporte de PT sin orden de compra

Proceso de

despacho

Se separa el producto con orden de compra

Se carga directa

mente en el sistema

Se carga manual

mente en el sistema

backorder

El sistema no especifica la

unidad técnica de empaque

No efectua los ajustes necesarios con respectoa

a la unidad tecnica de empaque y el pedido

Tiempo total del procesamiento del pedido: 10,2 min.

Fuente: L. Mendez y C. García.

67

Figura Nº 5.2. Diagrama sistema facturación y despacho.

Se separa del almacen

de PT la orden del

cliente

Facturación de orden

Área depre-despacho

Carga en el camión Transporte

Se entrega la factura al

despachador

Se verifica capacidad del camión respecto a la orden

Pedidosentraron

completos al camión?

Re- facturación de pedidos

Pedido fue facturado?

No

Si

Si

No A

ATransporte TransportePT

Proceso de

despacho

Se efectúa de manera visual, lo que genera discrepancias entre la capacidad del camión respecto de la carga

Esta operación se tiene que efectuar por segunda vez

t/o: 9,65 min.

Debido a la configuración del área de pre-despacho, se dificulta la recuperación del pedido. t/o: 22,48 min.

Recuperación y arreglo del pedido

En esta operación se reportan ítems faltantes, sobrantes y

discrepancias entre la capacidad del camión respecto de la carga

t/o: 51 min.

Documentación

Tran

spor

te1

En esta operaciónno siempre

se encuentrantodos los

ítems requeridost/o: 99,25 min.

1Los productos no

facturados son devueltos al área de pre-despacho

t/o: 33 min.

t/o: 9,65 min.

t/o: 9,65 min.

Fuente: L. Me

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