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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

MODELO CONCEPTUAL DE UN PLAN DE MERCADEO

PARA UNA INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR

A DISTANCIA COMO LA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA (UNA)

Requisito para optar al ascenso en el escalafón universitario

Correspondiente a la

Categoría de Profesor Agregado

Autora: Antonia Martín de G.

Caracas, Julio 2006

SÓLO PARA FINES ACADÉMICOS Y EDUCATIVOS

ÍNDICE GENERAL

P.P

ÍNDICE GENERAL

LISTA DE CUADROS

LISTA DE GRÁFICOS

ABREVIATURAS

RESUMEN

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULOS

I ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA.

DIFERENTES ESCUELAS Y ENFOQUES

HASTA EL PRESENTE.

EVOLUCIÓN DE LAS DIFERENTES ESCUELAS Y

ENFOQUES ADMINISTRATIVOS HASTA LOS

ACTUALES CONCEPTOS GERENCIALES.

ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA

ESTRATÉGICA.

MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA.

II PLANTEAMIENTOS Y TENDENCIAS DE LA

EDUCACIÓN SUPERIOR.

EVOLUCIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR.

SITUACIÓN Y FUTURO DE LAS INSTITUCIONES

DE EDUCACIÓN SUPERIOR

CONTEMPORÁNEAS.

SITUACIÓN Y FUTURO DE LA EDUCACIÓN

SUPERIOR EN LATINOAMÉRICA Y EL CARIBE.

v

viii

ix

x

xi

1

9

9

28

33

36

36

49

52

64


TENDENCIAS Y/O CORRIENTES DEL

DESARROLLO EDUCATIVO

EDUCACIÓN A DISTANCIA. BASES

CONCEPTUALES. RECORRIDO HISTÓRICO Y

EVOLUCIÓN.

BASES CONCEPTUALES.

RECORRIDO HISTÓRICO Y EVOLUCIÓN DE

LA EDUCACIÓN A DISTANCIA.

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA (UNA).

III GERENCIA UNIVERSITARIA

GESTIÓN UNIVERSITARIA.

GERENCIA UNIVERSITARIA.

PERSPECTIVA HISTÓRICA DE LA GESTIÓN

EDUCATIVA EN LATINOAMÉRICA.

IV METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN Y

PUESTA EN MARCHA DE UN MODELO

CONCEPTUAL DE UN PLAN DE MERCADEO

PLAN DE MERCADEO

ESTRUCTURA DEL PLAN DE MERCADEO

ELABORACIÓN DE UN MODELO CONCEPTUAL

DE UN PLAN DE MERCADEO

PUESTA EN MARCHA DE UN MODELO


DESGLOSE DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN

MODELO CONCEPTUAL DE UN PLAN DE

MERCADEO

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN MEDIO AMBIENTAL

72

72

74

77

88

88

90

95

104

104

106

112

113

114

114

120

121


PASOS PARA ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES

DE MERCADO (MOA)

FORMULANDO LA ESTRATEGIA DE MERCADEO

CREANDO UN PLAN DE ACCIÓN PARA

IMPLEMENTAR LAS PRÁCTICAS DE

MERCADEO

EVALUACIÓN

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS

ANEXO A

Cuestionario aplicado a los estudiantes de la

materia Pasantía de Administración de Empresas

(699) y de Riesgos y Seguros (696) en el

Semestre 2004-2.

ANEXO B

Organigrama Estructural de la UNA aprobado por el

Consejo Directivo según resolución N° C.D.1870

del 29/07/2004.

146

147

149

161

169

169

171


LISTA DE CUADROS

CAPITULO II

Cuadro 2.1 La Misión. Identidad y razón de ser de la

UNA

Cuadro 2.2 La Visión. Intensión estratégica de la UNA

Cuadro 2.3 Objetivos Estratégicos de la UNA y su

caracterización

CAPITULO III

Cuadro 3.1 Construcción social. Gerencia Universitaria

(GU) sistemas de representación

CAPITULO IV

Cuadro 4.1 Variables de la mezcla de Mercadeo

Cuadro 4.2 Percepción total del producto en el

consumidor

Cuadro 4.3 Fortalezas y debilidades de las

herramientas de Promoción

Cuadro 4.4 Ventajas y desventajas de los principales

84

85

86

101

125

127

138

142


medios comerciales

Cuadro 4.5 Condiciones sugeridas para considerar las

ventas personales como el principal

elemento en la Mezcla de Mercadeo

Cuadro 4.6 Efectos determinantes en el desempeño de

los vendedores

145

146


LISTA DE GRÁFICOS

CAPITULO I

Gráfico 1.1 Estructura y procesos de Planeación

Estratégica

Gráfico 1.2 Las actividades y etapas en el proceso de

G.E.

Gráfico 1.3 Proceso de G.E. a tres niveles

CAPITULO IV

Gráfico 4.1 Administración del Plan de Mercadeo

Gráfico 4.2 Factores que influencian las Estrategias de

Mercadeo de los competidores claves

Gráfico 4.3 Resumen análisis de la situación

Gráfico 4.4 Jerarquía de la percepción del consumidor

Gráfico 4.5 Proceso de desarrollo de nuevos productos

Gráfico 4.6 Alternativas de canales de Distribución y

Mercadeo en la UNA

23

32

33

113

118

119

128

129

132

133


Gráfico 4.7 Diseño de los canales y criterios de

decisión

Gráfico 4.8 Mezcla de herramientas de Promoción

Gráfico 4.9 Advertising para una propuesta de ventas

137

140


ABREVIATURAS EMPLEADAS EN EL TRABAJO

BM Banco Mundial

CEPAL Centro de estudios para América Latina

CESU-

UNAM

Centro estudios sobre la Universidad – Universidad

Nacional Autónoma de México

CIDI Consejo Interamericano para el desarrollo integral

COLAM Colegio de las Américas

CRESALC Centro Regional para la Educación Superior en América

Latina y el Caribe

DOFA Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas

GATS=AG

CS

Acuerdo general de comercio de servicios

GE Gerencia Estratégica

IES Instituciones de Educación Superior

IESALC

MOA

Instituto para la Educación Superior en América Latina

y el Caribe

Análisis de las oportunidades de mercado (siglas en

ingles)

MPFE Proyecto mayor en el campo de la educación

NTIC Nuevas tecnologías de información y comunicación

OEA Organización de Estados Americanos

OMC Organización mundial de comercio

OPEI Oficina de planificación y evaluación Institucional

PE Planificación Estratégica

RIF-ET Red Interamericana de formación en Educación y

Telemática

TIC’S Tecnologías de información y comunicación



Trabajo de Ascenso

MODELO CONCEPTUAL DE UN PLAN DE MERCADEO PARA

UNA INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR A DISTANCIA

COMO LA UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA (UNA)

Autor: Antonia Martín de G.

Fecha: Julio 2006

RESUMEN

El trabajo es una monografía que pretende justificar la

utilización de técnicas de mercadeo en Instituciones de Educación

Superior (IES) basadas en la opinión de expertos, en vista de los

grandes cambios que con la globalización y las Nuevas Tecnologías

de Información y Comunicación (NTIC) se están dando en el

mundo, generando nuevas necesidades en el mercado laboral que

deben ser cubiertas por las IES que se encargan de formar a estos

profesionales. Para lograrlo se hizo una investigación de lo que es el

proceso de Gerencia Estratégica, estableciendo que es un proceso

interactivo, que requiere coordinación efectiva entre todas las áreas

funcionales de la IES, incluyendo a la Gerencia de Mercadeo,

considerando al Mercadeo como una filosofía orientada al usuario

de los servicios educativos. Mediante un Plan de Mercadeo las IES

pueden comunicar mejor su historia, manejando con ello su imagen

y reputación, para mejorar gestión competitiva y dar a conocer sus

estándares de calidad, esenciales para reclutar y retener un mayor

número de estudiantes. Se analizaron los planteamientos y


tendencias de la Educación Superior para conocer las opiniones y

conceptos de diferentes autores y Organizaciones Mundiales de

Educación, que corroboran o no las tendencias actuales a

considerar a las IES como entidades económicas que por la

globalización y la internacionalización han tenido que competir unas

con otras. Integrando los conceptos actuales de Gerencia

Estratégica y de Administración de las IES se consideró la Gerencia

Universitaria, dentro de la cual, el planteamiento de un Plan de

Mercadeo, es una herramienta clave en el análisis estratégico de la

gestión empresarial. Posteriormente se presentó un Modelo

Conceptual de un Plan de Mercadeo para una IES a distancia como

la UNA que permita conocer si la Gerencia Educativa que está

liderizando la Institución es la correcta o necesita algunos cambios.

Palabras Claves: Instituciones de Educación Superior, Gerencia

Estratégica, Gerencia Estratégica de Mercadeo, Gerencia

Universitaria, Técnicas de Mercadeo, Plan de Mercadeo.


INTRODUCCIÓN

En las últimas décadas se han vivido procesos de

transformación muy profundos en todas las áreas. La educación

superior para adaptarse a las nuevas realidades derivadas de

fenómenos tales como la globalización e internacionalización, las

tecnologías de información y comunicación (TIC’s) y el surgimiento

de nuevas formas de producción y utilización del conocimiento que

le exigen nuevos profesionales capaces de resolver los actuales

problemas del mercado de trabajo; ha tenido que ir cambiando sus

paradigmas, desde ser considerada como un bien público hasta

considerarla como un negocio o comercio de servicio.

Peter Drucker al final de la década de los ochenta señalaba

que, en los cuarenta años que siguieron a la Segunda Guerra

Mundial había habido una expansión sin precedente de la

producción y la productividad, el comercio y la inversión mundial.

Las escuelas de negocios pasaron de parienta pobre de la educación

superior y abiertamente despreciada en las instituciones

respetables, a ser consideradas las estrellas de las mejores

universidades. Este avance de las corrientes administrativas y de

negocios se evidencia más si se señala que hace ochenta años, en

víspera de la Primera Guerra Mundial, unos pocos pensadores

empezaban a darse cuenta de la existencia de la Administración y

muy pocas personas aún en los países desarrollados tenían algo

que ver con ella, mientras que hoy es el grupo más fuerte dentro

de la fuerza laboral, más de las 2/3 partes del total. (Drucker,

1989)


Debido a lo complejo que se han vuelto los problemas, para

resolverlos se necesita el concurso de varias disciplinas, cobrando

importancia la Transdisciplinaridad, entendida como el asumir una

postura que no está asociada con ninguna disciplina en particular,

es decir, que se enfrentan los problemas desde un punto de vista

que trasciende el nivel de las disciplinas individuales. (Nicolescu y

Morin, 1994)

Esta posición se ve reforzada por los conceptos emitidos por la

UNESCO en su último Congreso en París (1998) y el Banco Mundial

(2000), al recomendarles a las Universidades adoptar la

Transdisciplinaridad, la globalización y la integración de los

conocimientos como un arma para enfrentar los desafíos actuales y

por venir. Esto también es tratado en las recomendaciones del

Informe Peril and Promise: Higher Education in Developing

Countries (2000), donde se replantea el papel de la Universidad, la

ciencia y el conocimiento en la comprensión del hombre y la

naturaleza. Estas recomendaciones donde la realidad es abordada

desde diferentes ángulos y diferentes disciplinas es lo que se

considera transdisciplinaridad, que es un proceso integral de ética y

efectividad, puesto que plantea el llevar la educación a aquellos

sectores que hasta el momento están marginados de ella y

prepararlos de tal forma que se adapten mejor a los nuevos y

rápidos cambios de la economía y de las estructuras sociales.

Según Muro (2004), el reto más importante para la

Universidad en su proceso de evolución y transformación, es la

integración del saber, la pluralidad del pensamiento, las formas de

comunicarlo, producirlo, evaluarlo y someterlo a prueba. Para cubrir


todo esto surge un movimiento reflexivo y crítico, con una nueva

forma de producir conocimientos en los espacios universitarios,

desde diferentes escenarios que nos ayudan a comprender la

complejidad del mundo actual. Esto implica la adopción de un

proyecto humanista integral cuyos postulados se recogen en la

Carta de Transdisciplinaridad.

Todos estos cambios hacen necesaria una reforma curricular

que facilite:

• Una actualización permanente de los contenidos

• El ser un proceso permanente y participativo de revisión y

actualización de los planes y programas de estudio

• Que asentado en un modelo curricular organizado por

núcleos de formación, permite la oferta y administración de

programas académicos vigentes, relevantes y pertinentes

en sus contenidos.

El proceso de implantación de los Ajustes Curriculares que se

adelanta para las distintas Carreras de la Universidad, representa

una oportunidad favorable para avanzar en este mundo

tecnológico, sin embargo, se deben de considerar las amenazas que

se pudieran presentar debido a las características especiales de la

UNA con relación a su complejo funcionamiento por tener una

cobertura nacional, a los recursos y condiciones disponibles para

ello en las diferentes unidades de trabajo y por parte de profesores

y estudiantes, al ser una población heterogénea con relación a la

disposición de los recursos y las destrezas necesarias para trabajar

con las tecnologías de referencia (Naveda y Acosta, 2004).


En el marco de estos ajustes curriculares a las carreras que se

ofrecen en la UNA, se introduce el uso de las tecnologías modernas

con fines instruccionales, es decir, que bajo esta filosofía se le

brinda al estudiante información y material de estudio en la Web,

para que se vaya familiarizando progresivamente y tenga acceso a

las ventajas que todo esto conlleva desde el punto de vista de la

formación y el desempeño profesional, en el contexto en que se

desenvuelve la sociedad actual.

Para abordar estas nuevas herramientas que le brinda la

Institución, el estudiante UNA necesitará contar con un equipo de

ciertas características que le permita tener acceso a Internet, entre

otras cosas. Esta situación lleva a plantear una inquietud con

relación a sí el estudiante de la UNA, sería capaz de adaptarse o

integrarse a este contexto tecnológico, aún cuando la Institución le

sigue brindando al estudiante la clásica opción del Modulo impreso,

que nuevas estrategias le está ofreciendo la UNA y que cosas se

pudieran hacer para lograr la implementación de estas nuevas

estrategias de aprendizaje en forma exitosa.

Con esta inquietud se comenzó a sondear, cual era el nivel de

conocimiento de los estudiantes con relación al uso de las NTIC y

las posibilidades de contar con equipos adecuados, o de usar los

equipos de un familiar o amigo, o de ir a un Cibercafé o un

Infocentro. Para ello, se aplicó un cuestionario a los estudiantes

inscritos en la materia Pasantía (699) de la carrera Administración

de Empresa (612) y en la materia Pasantía (696) de la carrera

Administración de Empresas mención Riesgos y Seguros, en el

semestre 2004/2, obteniendo los siguientes resultados: (Anexo A)


• 82% tiene un computador

• 73% está familiarizado con el uso de las NTIC.

Al especificar algunas de estas tecnologías, las respuestas

fueron:

• 36% conocía los portales de colaboración, participación e

intercambio digital

• 18% conocía los Weblogs

• 9% conocía los Webfeeds (sindicación de contenidos)

• 64% sabía escribir, narrar y redactar en Internet

• 45% conocía los buscadores contextuales de 2º

generación

• 55% tiene acceso al uso de las NTIC

Al indagar donde tenían acceso a Internet

• 36% tenía acceso a Internet en el trabajo

• 9% tenía acceso a Internet en su casa

• 64% tenía acceso a Internet en casa de un amigo o

familiar

• 73% podía usar un Infocentro

• 91% podía usar un Cibercafé

• 45% necesita que la UNA le de acceso a Internet

Viendo los resultados obtenidos al sondeo para conocer la

posible aceptación o rechazo a la implementación de TIC’s en el

marco metodológico de la Institución, es conveniente conocer

también la posición de los estudiantes, los asesores y los

orientadores en relación con los cambios curriculares y en general

como es vista la UNA por sus usuarios y por la comunidad del país

en general.


Sobre la base de todas estas interrogantes, se comenzó a

indagar con algunas de las personas que en la UNA tenían que ver

con la Planificación Estratégica (Dra. Beatriz Tancredi) y con los

nuevos cambios Curriculares e implantación de las TIC’s que se

estaban dando (Dra. Ericka Naveda y Lic. Lesvia Roa), para saber si

se había realizado algún estudio que permitiera establecer cual

sería la aceptación o el nivel de respuesta a los cambios que la

Institución estaba planteando dentro de su nuevo diseño curricular,

las respuestas fueron que no se conocía nada en ese sentido.

Los cambios que se estaban planteando implicaban mucho

riesgo para no haber indagado con anterioridad a su implantación

la aceptación o rechazo por parte de los usuarios de los servicios

educativos, por lo que además de ser bien planificados, debería

estar orientados por resultados de estudios que muestren las

necesidades del mercado nacional relativas a los servicios

educativos, la posición de la competencia en ese mercado de

servicios educativos, el grado de conocimiento que tienen los

usuarios (los estudiantes y profesores) y la competencia con

respecto al uso de las TIC’s y la disponibilidad de equipos

adecuados para esa tecnología.

De la situación encontrada se infiere, que es importante

dominar algunos puntos, que servirán de orientación para el

desarrollo de este trabajo, como:

• La opinión de los estudiantes en relación con el nuevo

diseño curricular en el que se incluye un mayor uso de la

tecnología, previo a la implantación de dichos cambios


• La posición de la UNA con relación a otras Universidades

tengan o no un sistema Unimodal, y lo cual, no debe ser un

misterio.

• Que representa la población de la UNA dentro del universo

total de la Educación Superior del país.

• Metodología para elaborar un estudio de mercado para la

UNA, con lo cual conocer las necesidades de sus usuarios.

• Un Plan de Mercadeo para una Institución Educativa como la

UNA, que implica familiarizarse con una serie de términos.

• Dominio de la estructura de un Plan de Marketing.

Por lo tanto, se propone la elaboración de un Modelo

Conceptual de un Plan de Mercadeo para una Institución de

Educación Superior a distancia como la Universidad Nacional

Abierta (UNA), con lo cual se efectuará un análisis del mercado de

oportunidades que pueda tener la UNA, y en base, al resultado

alcanzado, establecer las estrategias a seguir, ya que, el éxito o

fracaso de una reforma o de una innovación educativa depende de

las estrategias previstas para su implantación. La UNA debe

conocer muy bien cual es la situación de su población estudiantil

para que la inclusión de las TIC’s en sus modelos pedagógicos no

signifique más exclusión para la población. También, debe conocer

cuales son las características del resto de la población estudiantil

que pertenece a otros sistemas educativos o que no está incluido

en ninguno, y que pudieran cambiar al sector de la educación

superior a distancia.

Cada año surgen nuevas organizaciones educativas, esto

significa nuevos competidores, puesto que, aunque tengan


diferentes modelos educativos, su objetivo es el mismo: “ganar

mercados”. Hasta ahora las Instituciones educativas han

sobrevivido sin ninguna o muy poca planificación comercial o planes

de marketing, pero hasta cuando podrán actuar así en un mercado

cada vez más competitivo. Aunque se trate de organizaciones sin

fines de lucro, el marketing o mercadeo les permitirá llegar mejor al

mercado que le interesa y obtener los fondos necesarios para su

desempeño.

Desde hace varias décadas, todas las instituciones desde

dependencias del gobierno, fuerzas armadas, iglesia, hospitales,

museos y hasta organizaciones como los Boy Scouts, adquieren una

“conciencia de negocios” y su crecimiento e impacto se debe en

gran medida a haber adoptado sistemas administrativos eficientes,

estas instituciones ven en la administración una herramienta para

llevar a cabo su misión y diferenciarse lo más posible de un

negocio. Sin embargo, Drucker (ob. cit) señalaba que para evitar el

rechazo por la connotación de negocio, adoptaban la forma jurídica

de una entidad con ánimo de lucro para funcionar como un “no

negocio”, y las escuelas de negocios cambiaron su nombre por

facultades de administración, para recalcar que los conceptos y

habilidades de negocios que enseñan son aplicables y necesarios

para cualquier actividad bien organizada en la sociedad.

Según Hills (citado en Bygrave, 1994), el mercadeo es una

filosofía orientada al cliente (usuarios de los servicios prestados),

que es implementada e integrada para que el negocio (Institución

educativa) le sirva al cliente mejor que la competencia, alcanzando


las metas específicas. El concepto de mercadeo está compuesto por

tres componentes:

• Las necesidades y deseos de los clientes

• Las estrategias de mercadeo integradas

organizacionalmente

• Logro de metas

El mercadeo está basado en la misión y visión del negocio. La

puesta en marcha de un Plan de Mercadeo implica analizar la

situación del medio ambiente y las oportunidades del mercado,

señalando los objetivos de mercadeo y la formulación de las

estrategias y tácticas de mercadeo con lo cual se crea un plan de

acción para implementar las prácticas de mercadeo.

Malagón (2003) propone 4 enfoques de análisis con relación a

la pertinencia de la educación que justifican el estudio de mercado

al proponer a la pertinencia entendida como:

• La necesidad de la universidad de estar sintonizada con el

mundo actual y sus dinámicas.

• Vinculación con el sector productivo

• Naturaleza social de la vinculación universidad y su entorno

• Integral, introduciendo al currículo como un eje central de

la pertinencia

A lo largo del trabajo se van dando conceptos y opiniones de

diferentes autores que corroboran las tendencias actuales a

considerar a las Instituciones de educación superior como entidades

económicas que por la globalización y la internacionalización de la

educación han tenido que competir unas con otras, lo que justifica

la construcción de su matriz DOFA, una de las herramientas


necesarias para elaborar el Plan de Mercadeo. Es necesario

destacar que también existen diferentes argumentos en contra de

esta posición economicista de las Universidades, que son tan

validos y justificables como la corriente anterior, ya que muestran

la preocupación que existe en el ámbito educativo, porque la

educación no sea tratada como una “mercancía” y porque las

decisiones y los procesos que le son inherentes, se están

desarrollando sin la participación de los sectores educativos.

Para llegar a la formulación conceptual de un Plan de Mercadeo

para una Institución de Educación Superior a Distancia (en este

caso la UNA), era primordial hacer un análisis de las diferentes

escuelas y enfoques administrativos a través de las diferentes

décadas hasta llegar a los actuales conceptos gerenciales, de los

cuales se escogió la Gerencia Estratégica como herramienta teórica.

Por otra parte, también se hizo un análisis del tema de la Educación

Superior según diferentes autores y Organizaciones Mundiales de

Educación; para conocer cuales son las corrientes actuales en esta

área, así como las necesidades, planteamientos y tendencias que se

le hacen a este sector de la educación. Posiciones que justifican la

realización de un Plan de Mercadeo (Marketing) en una Institución

de Educación Superior, sin que sea vista como una peligrosa

comercialización del sector educativo.

Al unir estos dos grandes temas la Gerencia Estratégica y la

Educación Superior, se debe considerar la Gerencia Universitaria,

que viene a ser el gran reto que se le presenta a todas las

autoridades de cualquier Universidad, que quieran contribuir con la

solidez y desarrollo de las Instituciones educativas que dirijan.


Dentro de los conceptos gerenciales a tratar, se ha considerado el

tema de mercadeo y específicamente el planteamiento conceptual

de un Plan de Mercadeo, por ser una herramienta clave en el

análisis estratégico de la gestión empresarial.

Por todo lo señalado, el trabajo se estructura de la siguiente

forma:

En la primera parte se hace un recorrido por los diferentes

enfoques administrativos y las diferentes escuelas. Se analiza

además el concepto de administración y gerencia, de la evolución

que ha tenido ese concepto desde la gerencia clásica con sus

defensores hasta el presente, con toda la serie de corrientes

gerenciales que se han ido desarrollando, que están al alcance del

sector económico y hoy en día están siendo usados por las

Instituciones educativas como parte de los procesos de Gerencia

Universitaria, para lograr mayor efectividad y eficacia en sus

desempeños.

En la segunda parte se analiza la situación de la educación

superior en el mundo, en la región Latinoamericana y en

Venezuela, para abordar por último, el tema de la educación

superior a distancia. Todo esto dentro del marco de las nuevas

corrientes que defienden o se oponen a la comercialización de la

Educación.

La tercera parte dándole continuidad al trabajo de análisis

realizado en los dos capítulos anteriores, se consideró el tema de

la Gerencia Universitaria y en ese marco de ideas se justifica el

uso de una herramienta de la gerencia estratégica como es un

Plan de Mercadeo. Se destaca también, la importancia de conocer


el comportamiento del consumidor y el concepto de marketing, el

cual se basa en la premisa de producir lo que se vende, en lugar

de tratar de vender lo que se ha producido.

En la cuarta parte se considera lo que es un modelo conceptual

de un Plan de Mercadeo, sus requisitos, características y

estructura que debe tener. Se presentan algunos tópicos de las

propuestas de mercadeo en algunas Instituciones de Educación

Superior, como la forma y el porqué esas Instituciones han

abordado el tema de la elaboración e implementación de un Plan

de Mercadeo. Posteriormente se plantea la elaboración de un

modelo conceptual de un Plan de Mercadeo con todo lo que

implica la creación y puesta en marcha de un plan de acción para

implementar las prácticas de mercadeo.

En la quinta parte se dan las conclusiones y recomendaciones.


CAPITULO I

ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA. DIFERENTES

ESCUELAS Y ENFOQUES HASTA EL PRESENTE

EVOLUCIÓN DE LAS DIFERENTES ESCUELAS Y ENFOQUES

ADMINISTRATIVOS HASTA LOS ACTUALES CONCEPTOS

GERENCIALES

A través de los siglos, la teoría de las organizaciones ha ido

evolucionando. Al comienzo como las organizaciones eran

pequeñas no se le presto mucha atención, pero a partir de la

revolución industrial, las empresas crecieron y se volvieron más

complejas al instaurarse la producción en masa, esto hizo que

surgiera la necesidad de revisar los modelos organizacionales

para optimizar los resultados, así como la forma en que se

administraban.

Por todos estos cambios que se han dado en las empresas, en el

último siglo, la Administración se ha enfocado desde diferentes

perspectivas o desde sus principales avances teóricos o escuelas

del pensamiento administrativo. Estas escuelas difieren en sus

“Las acciones del presente son la única forma de construir el futuro.”

Peter Drucker


enfoques, pero no compiten entre sí, sino que van

complementándose y apoyándose unas con otras. Es así como

aparecen la escuela clásica, la conductual y la de las ciencias de

la administración, las cuales representan los avances

fundamentales del pensamiento administrativo. Estas escuelas

son complementadas con el enfoque de contingencias y el

enfoque de sistemas.

La escuela clásica de la administración es el primer

enfoque formal del estudio de la administración. “Busca principios y

conceptos sólidos que se puedan aplicar en la administración de las

personas y el trabajo, de una manera productiva” (DuBrin, 2000).

Una de sus contribuciones claves ha sido el estudio de la

administración considerando la planificación, la organización, la

dirección y el control, aportando un método sistemático para

administrar a las personas y al trabajo. Su principal limitación es

que a veces ignora la diferencia que existe entre las personas y

las situaciones.

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los

primeros trabajos pioneros relativos a la administración. Uno era

el norteamericano Frederick Winlow Taylor que desarrollo la

llamada escuela de la Administración Científica, preocupado por

aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la

racionalidad del trabajo operario, como destaca en su libro

“Principios Management Científico” (1911). El otro era europeo,

Henri Fayol que a su vez desarrollo la llamada teoría Clásica,

preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa a través de


su organización y de la aplicación de principios generales de la

administración con bases científicas, como se puede ver en su

libro “Administración Industrial y General” (1916). A pesar de

que ellos no se hayan comunicado entre sí y hayan partido de

puntos de vista diferentes y aun opuestos, sus enfoques

constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de

la administración, cuyos postulados dominaron el panorama

administrativo de las organizaciones, aproximadamente las

cuatro primeras décadas del siglo que acaba de concluir.

Generalizando, el enfoque clásico de la administración se

desdobla en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto

punto opuestas entre sí, pero que se complementan, como

también se verá en el resto de las escuelas o enfoques que van

apareciendo en el panorama administrativo hasta el día de hoy.

Primera Orientación: La escuela de la administración

científica desarrollada en Estados Unidos a partir de los trabajos

de Taylor (1856-1915), está formada especialmente por ingenieros,

la preocupación básica era aumentar la productividad de la

empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel

operacional. Es un enfoque de abajo hacia arriba, donde en la parte

de abajo están los operarios que “hacen” las cosas, y en la parte

superior los dueños que “Piensan el que y como” se van hacer las

cosas, es un enfoque de jerarquías, con énfasis en las tareas.

Se fundamenta “en una base científica para resolver

problemas y tomar decisiones”. La principal ventaja de esta escuela

es que permite enfrentar problemas tan complejos que no basta el


sentido común para resolverlos. La debilidad está en que las

respuestas que se obtienen son menos exactas de lo que

aparentan, porque los datos que utiliza se basan en cálculos

humanos, que pueden tener errores.

Las prácticas surgidas en esta época de las máquinas algunos

la han llamado “Teoría Mecánica” y se basan en la premisa de que

las organizaciones son como las máquinas: un conjunto de partes

que se deben estandarizar y controlar desde un punto central.

Entre los líderes de esta corriente se destacan:

• Frederick W. Taylor (padre de la Administración Científica)

• Max Weber (creador del modelo Burocrático)

Las ideas fundamentales de sus teorías son las siguientes (David,

H., 1988)

• Las tareas deben especializarse y reducirse al ciclo de

trabajo más pequeño posible.

• El trabajo siempre debe realizarse del mismo modo (rutina

de trabajo)

• La toma de decisiones debe ser exclusiva de quienes tienen

autoridad

• Se requieren políticas uniformes para lograr coherencia

• No debe haber duplicación de funciones

Las conclusiones de estas ideas fueron las líneas de montaje y las

organizaciones burocráticas creadas para dirigirlas. Aún cuando

se aumentó la producción, hoy se discute si solo se debió a los

avances tecnológicos. Con el paso del tiempo, la Teoría Mecánica

tuvo algunas dificultades relacionadas con sus cinco ideas

fundamentales:


• La especialización de las tareas: El trabajo se volvía

monótono y degradante para quienes ejecutaban las tareas,

al ser reducido el trabajo a su ciclo más pequeño y eficiente.

• Estandarización del desempeño: El estudio de tiempos y

movimientos trataba de encontrar la única y mejor manera

de hacer algo, el problema estaba, en que la mejor manera

no es igual para todo el mundo.

• Las decisiones centralizadas: Proporcionó la unidad de

mando, pero esto no garantizó que las decisiones estuvieran

en manos de quienes tenían los mayores conocimientos.

Con frecuencia la unidad de mando impone al sistema un

precio muy elevado, al separar la toma de decisiones del

sitio en donde es necesario actuar.

• Las políticas uniformes: Esto hace que apegarse a la política

a veces es más importante que el resultado final. No se

espera que alguien haga (menos o más) diferente a lo

establecido de antemano en la norma mínima, de esta

forma lo mínimo se convirtió en lo máximo que se lograba.

La expresión “Eso no es lo que dice el libro”, es lo más

representativo de esta dificultad.

• No debe haber duplicación de funciones: Con esto surgieron

los especialistas más dedicados a sus áreas de habilidades

que al éxito de la empresa, surgiendo la celebre frase “ese

no es mi trabajo”. Como resultado se tuvo que todos se

dedicaban a su “parte”, aunque se perdiera mucho con

relación a la calidad, eficiencia y ganancias generales.


Las dificultades que se presentaron con la Teoría Mecánica

ilustran dos aspectos importantes:

1. Una teoría imperfecta (las personas no son máquinas)

puede llevarnos a una ejecución defectuosa y a resultados

deficientes.

2. Una teoría limitada a un solo conjunto de circunstancias,

puede no ajustarse a otras situaciones.

El problema de la Teoría Mecanicista es que trato de proyectar

la experiencia de unos cuantos en un modelo para todos.

Segunda Orientación: La otra corriente de los anatomistas y

fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia con los

trabajos pioneros de Henri Fayol ( 1841-1925 ) como principal

representante, el cual publica “Administración Industrial y General”

(1916). Esta escuela estaba formada por ejecutivos de las

empresas de la época.

Para Fayol, Administrar es “prever, organizar, mandar, coordinar

y controlar”, donde cada uno de esos cinco elementos es un

verbo, que no se pueden separar en la realidad concreta, sino

que son, como elementos químicos de una reacción.

Esta es la corriente llamada teoría Clásica. La preocupación

básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la

forma y disposición de los órganos componentes de la

organización (departamentos) y de sus interrelaciones

estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en

la fisiología (funcionamiento) de la organización.


La escuela conductista de la administración o de las

Relaciones Humanas Aparece como respuesta a los problemas

que presentaba la Teoría Mecanicista, para tratar de corregir

algunos problemas de personal que no se habían considerado hasta

entonces. Es así como aparece el concepto de relaciones

interpersonales y un tipo de gerencia que trató de humanizar el

lugar de trabajo.

Se comienza a considerar la importancia del elemento humano,

al tratar de comprender el perfil psicológico de las personas y su

relación con el nivel de desempeño administrativo.

Algunos temas típicos de esta escuela son: el liderazgo, la

motivación, la comunicación, la toma de decisiones grupal y el

conflicto. Estos primeros desarrollos fueron los que después dieron

origen a la gerencia de participación, la gerencia por objetivos, la

dinámica de grupo, la formación de equipos, los círculos de calidad

y el liderazgo.

La escuela conductista inició el enfoque de las contingencias,

debido a su insistencia en que un buen liderazgo depende de que se

entienda la situación. La principal debilidad de este enfoque está en

la visión simplista que a veces tiene sobre la forma de administrar a

las personas.

Esta escuela conductista tiene sus orígenes en el trabajo de

psicólogos como Abraham Maslow, Douglas McGregor, Frederick

Herzberg y por supuesto Elton Mayo (1933) que escribió

“Problemas humanos de una civilización industrial”. Todos aplicaron

sus conocimientos y los resultados de sus investigaciones a los

sitios de trabajo.


Cada enfoque da luces sobre un caso que antes no se podía

ver. También se debe mencionar a Chester Barnard (1938), quien

escribió “Las funciones del Ejecutivo” y “Las Funciones de los

Elementos dirigentes”. Él introdujo los conceptos de la organización

formal e informal y de la Cooperación que debe haber para que las

empresas funcionen. Hace uso de todas las herramientas

administrativas que se conocen hasta su tiempo, sin importarle a

que escuela pertenecen. Con todo esto, propone un modelo en el

que se toman en cuenta los propósitos, los motivos y cómo

manejando estos términos y la cooperación se logra la Eficiencia y

la Eficacia.

En este punto, tampoco se debe dejar de mencionar a H.

Simon (1945). Es uno de los padres de la Teoría Organizacional y el

Comportamiento, además de ser también el padre de la Teoría de

Decisiones. Escribió el libro “Comportamientos Administrativos”

(Administrative behavior), este autor señala que organización es un

genérico para mencionar cualquier tipo de empresa, como una

Universidad, un ejercito, etc.

Él, divide a la organización en administrativa y operativa,

indica que las dos se encuentran en cualquier nivel de la

organización, esto lleva a que “el pensar y el hacer” están en todos

los niveles de la organización, no como lo señala Taylor que estaba

ligado a la jerarquía.

Para Simon, “Decidir es como pensar antes de hacer algo”, o

para ser más precisos, “Decidir es razonar con miras a la o las

acciones posteriores”.


Ningún enfoque ha sido suficientemente amplio para responder

a todas las situaciones que se le presentan a un gerente, por lo que

tiene que hacer uso de todas estas herramientas de acuerdo con el

problema que se le presente.

En 1950, surgió el argumento del biólogo australiano Ludwing

von Bertalanffy, que objetaba que los modelos presentados hasta

entonces, se basaban en las partes individuales de la organización y

no la relación que existía entre ellas y como interactuaban unas con

otras. Surge así la Teoría de los Sistemas Generales, y dentro de

esta teoría que trata de describir a todos los sistemas vivos

incluyendo a las organizaciones, aparece la Teoría de los Sistemas

Abiertos.

El enfoque de los sistemas es mas una perspectiva para

considerar los problemas administrativos que una escuela de

pensamiento. “Se basa en el concepto de que una organización es

un sistema o una entidad con partes interrelacionadas”. Esto

significa que si se modifica una parte del sistema, las otras partes

se verán afectadas automáticamente. La empresa se considera

como un sistema abierto que interactúa con el entorno.

Que sea un sistema abierto significa, que depende de su medio

externo para sobrevivir. En este enfoque también se debe

considerar lo que significa la entropía y la sinergia. Entropía es la

tendencia que tiene un sistema a desacelerarse y morir si no recibe

insumos frescos de su entorno. Sinergia significa, que el todo es

mayor que la suma de las partes.

Al considerar a una organización como un sistema abierto,

debemos conocer algunos términos como:


1. El Límite: Es la frontera que separa a un sistema de otro, o

de su medio ambiente. Es como una cerca que separa un

sistema de otro, pero que tiene aberturas que permiten una

interacción con el medio. El grado de permeabilidad, es

fundamental para la supervivencia del sistema.

2. El Propósito o Misión y los Objetivos: El Propósito es la

finalidad de la organización de satisfacer tanto sus

necesidades como las del medio. Esto significa que al

producir un bien o servicio, no solo se persigue la

satisfacción económica de la compañía al aumentar las

ganancias al máximo, sino que se deben cubrir también al

máximo, las expectativas del cliente o consumidor, porque

de no ser así, se está amenazando la propia supervivencia

del bien o servicio, siendo esto un equilibrio que hay que

mantener. De igual forma, si se cubren las expectativas del

cliente, sin cubrir las de la empresa, también se conduce a

la discontinuidad del producto o servicio.

Los objetivos son las metas internas específicas que el

sistema establece para progresar en el cumplimiento del

propósito.

Los propósitos y los objetivos brindan los puntos de

referencia para que la organización defina las tareas críticas

o medulares de sus operaciones.

3. El Material de Entrada o Insumos del Sistema: Se toman del

medio y su supervivencia depende de la capacidad que

tenga la organización de realizar esta operación.


4. La Transformación y el Proceso del Negocio: Es el proceso

mediante el cual, el material de entrada o los insumos del

sistema, son transformados en los bienes o servicios que

brinda a sus consumidores. Esta transformación se lleva a

cabo mediante tres procesos medulares como son:

• Proceso medular de las tareas: Son las tareas

fundamentales para lograr el propósito.

• Proceso medular del grupo: Se refiere a como los

individuos dividen las tareas, se comunican o interactúan

unos con otros.

• Proceso medular individual: se refiere a la forma en que

el individuo concentra su energía en el cumplimiento de

las tareas medulares.

5. Los Materiales de Salida o Resultados del Proceso del

Negocio: Son los productos que se llevan hacia el medio

ambiente y que deben cumplir con los propósitos del

contrato implícito entre el sistema organizacional y el

medio, donde los productos secundarios no deseados no

comprometan el ambiente (contaminación, desechos,

errores, etc.)

6. Retroalimentación: Es la información que mide el grado de

aceptación del medio y da la pauta para verificar el

propósito y definir los objetivos, permitiendo determinar si

hay desviaciones para corregirlas.

7. El Medio: Es todo lo que se encuentra fuera de los límites

del sistema, el sistema organizacional para sobrevivir debe


conectarse con los diferentes segmentos del medio ya que

es él, el que le proporciona el material de entrada.

El enfoque de sistemas ayuda a considerar la organización

como un proceso.

El enfoque de las contingencias para la administración

afirma que “no existe la mejor forma de administrar a las personas

o el trabajo”. Este enfoque se basa en los aspectos del liderazgo de

la escuela conductista y en el sentido común.

La ventaja de este enfoque es que lleva a los administradores

a estudiar las diferencias de los individuos y las situaciones antes

de decidirse por un curso de acción. Su desventaja es que se

puede utilizar como pretexto para no adquirir un conocimiento

formal de la administración.

La administración es un proceso dinámico, donde se presentan

nuevas teorías y se aprueban nuevas prácticas para el proceso de

obtención y organización de los recursos y para dar cumplimiento

de metas por medio de otras personas.

En este ámbito de ideas, la Administración se refiere a las

tareas y actividades que ejecutan los gerentes y que están

relacionadas con la dirección de una organización y las cuales

incluyen la planeación, organización, dirección y control.

Un Administrador es la persona encargada del desempeño

laboral de los miembros de un grupo. Un administrador tiene la

autoridad formal para comprometer recursos de la organización,

aun cuando se requiera la autorización de terceros.

Los conceptos de administrador y administración se

entrecruzan, para Drucker (1986), “la administración es la práctica


especifica que transforma a una multitud en un grupo eficiente,

productivo y orientado hacia metas”. Según Andrew J. DuBrin

(2000) “administración es el proceso de usar recursos de la

organización para alcanzar los objetivos de la misma, por medio de

las funciones de planeación, organización e integración del

personal, del liderazgo y del control; y el administrador es la

persona encargada del desempeño laboral de los miembros de un

grupo”.

Es importante aclarar, que el concepto de gerente está referido

exclusivamente a los individuos que llevan a cabo labores que

abarcan principalmente tareas administrativas, siendo los

responsables de asegurar que una organización logre sus objetivos.

La diferencia entre él termino de “administración o administrador” y

“gerencia o gerente” es más una moda que una diferencia real (De

Fridman, 1997).

Un buen gerente desempeña las cuatro funciones

administrativas fundamentales, es decir: planificación,

organización, dirección y control.

La Planeación, se encarga de definir los objetivos

organizacionales y proponer los medios para lograrlo. Los gerentes

planifican por tres razones:

• Fijar el rumbo general que se desea para el futuro de la

organización

• Identificar y asignar los recursos que necesita la

organización para alcanzar las metas.

• Decidir las actividades que son necesarias a fin de

lograrlas


La Organización, es el proceso de creación de una estructura

de relaciones que permita que los empleados realicen los planes de

la gerencia y cumplan las metas de esta. Mediante una organización

eficaz los gerentes coordinan mejor los recursos humanos,

materiales y de información: La organización comprende la creación

de estructuras mediante el establecimiento de departamentos y la

descripción de puestos.

Una vez que la gerencia ha elaborado los planes, creado una

estructura y contratado al personal idóneo, alguien debe dirigir la

organización, surge entonces la Dirección, que supone hacer que

los demás realicen las tareas necesarias para lograr los objetivos de

la organización.

Por último está el Control, que es el proceso mediante el cual

se vigila el desempeño y se emprenden las acciones correctivas.

Trasmite mensajes a los gerentes acerca de cómo marchan las

cosas de acuerdo con lo planeado y de la necesidad de que se

adopten medidas correctivas en aquellos casos que las cosas no

marchen bien.

Además de las cuatro funciones básicas ya mencionadas, para

ser un buen gerente se pueden necesitar en un ambiente dinámico,

seis competencias administrativas: comunicación, trabajo en

equipo, planeación y administración, acción estratégica, conciencia

global y manejo personal. Estas competencias se pueden

desarrollar mediante el estudio, la capacitación y la experiencia.

Debido a la gran diversidad de tareas que ejecutan los

gerentes, hay una gran variedad de tipos de gerentes, pudiéndolos

agrupar en dos grandes grupos:


• Los gerentes funcionales que supervisan a los empleados

que ejecutan tareas de contabilidad, recursos humanos,

ventas, finanzas, mercadeo o producción.

• Los gerentes generales que son responsables de las

operaciones de una unidad completa (una empresa o una

división), pudiendo supervisar a los gerentes funcionales.

(Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002)

Cuando se inicia el uso de alguna nueva metodología o

herramienta gerencial en una institución, siempre se enfrenta algún

nivel de resistencia o rechazo a su uso. Esta situación es bastante

frecuente porque los modelos del pensamiento administrativo han

ido evolucionando y esto implica que las herramientas gerenciales

también lo han hecho y se integran y complementan en un proceso

evolutivo donde se toma lo mejor de cada una de ellas para

incorporarla a su propio modelo operativo, con esta filosofía se

evita centrarse en una sola herramienta como si fuera una

panacea, con lo cual se podría perder las oportunidades que

ofrezcan las otras herramientas que se desechen.

El panorama de las herramientas gerenciales es complicado,

puesto que en los últimos tiempos han surgido muchas corrientes

entre las cuales se deben destacar, la Calidad Total como medio

para una introspección hacia la mejora del proceso del negocio, con

lo cual se mejora la eficiencia y efectividad organizacional en la

búsqueda del posicionamiento competitivo, al enfocarse en una

mejor propuesta de valor al cliente que la de la competencia.

No se debe llegar hasta aquí solamente, conformándose con la

mejora de la calidad total de los productos o servicios, sino que se


debe mejorar la organización, haciendo uso de otra herramienta

como es la Reingeniería, por ejemplo, para lograr el cambio

acelerado en algunos procesos. Ambas herramientas a su vez se

pueden apoyar en un Benchmarking, con lo cual se busca las

mejores prácticas, para ver si se pueden adaptar al negocio.

Estas no son todas las herramientas con las que se cuenta, por

lo que el panorama se vuelve complejo y a veces difícil de manejar,

pues no es sencillo lograr el balance e integración de las diferentes

herramientas, si se considera que la implantación de dichas

metodologías suele estar a cargo de diferentes entes de la

organización con barreras organizacionales, de liderazgo, de poder,

comunicacionales, y hasta geográficas. Esto es lo que sucede

cuando se aplica un Balanced Scorecard que facilita la integración

de una gran variedad de herramientas o paradigmas, con su visión

de conjunto en el modelo de las cuatro perspectivas.


Paradigmas que se Incorporan al Aprendizaje

Organizacional:

• Gerencia del Conocimiento y Desarrollo de Competencias,

Capital Intelectual

• Gerencia Centrada en Valores (p.e. Covey)

• Gerencia del Cambio

• Organizaciones que aprenden (Learning Organizations)

Paradigmas que se Incorporan a la Perspectiva de Procesos

Internos:

• Calidad Total

• ISO 9000

• Reingeniería

• Benchmarking de Procesos

• Costo Basado en Actividades (ABC)

Paradigmas que se Incorporan a la Perspectiva del Cliente:

• Propuesta de Valor

• Orientación al Cliente

• Acuerdos de Nivel de Servicio (Service Level Agreements)

Paradigmas que se Incorporan a la Perspectiva Financiera:

• Gerencia Basada en el Valor (Value Based Management)

• Valor Económico Agregado (Economic Value Added)

Paradigmas Genéricos que se sitúan en las diversas

Perspectivas o son de Apoyo Global:

• Pensamiento Estratégico

• Pensamiento Sistémico

• Learning Organizations

• Planificación Estratégica


• Scenario Planning

• Benchmarking Estratégico (global del negocio)

• Business Intelligence

• Transformación de los Negocios

Una Administración inteligente es la que sabe aprovechar las

capacidades de sus recursos humanos, de las nuevas tecnologías y

de las sinergias o sobrevalor que se genera por el trabajo en

equipo.

Con todo esto en mente y recordando en todo momento que

los usuarios de los bienes y/o servicios son los principales

destinatarios de los cambios que se proyectan, al ser los

protagonistas de la actual sociedad avanzada y dinámica, en este

trabajo se escogió una herramienta administrativa de apoyo global

como es la Planificación Estratégica, ya que, a la sociedad moderna

se le plantean desafíos administrativos que debe resolver en forma

creativa, debido a que el entorno es muy dinámico, con nuevas

variables y nuevas referencias.

En las Instituciones se observa una dirección estratégica que

se lleva a cabo en los niveles más altos y una dirección operacional

que se ejecuta en los demás niveles. La Planeación Estratégica es

esencial para cumplir con las responsabilidades de la dirección

estratégica, y se debe destacar que existe una Planeación de

anticipación intuitiva y una Planeación sistemática formal.

La Planeación de anticipación intuitiva está basada en la

experiencia obtenida en el pasado, en el instinto, el juicio y el

pensamiento de reflexión de un directivo, puede o no resultar en

una serie de planes escritos. No debe ser subestimada, ya que,


algunas personas tienen capacidades extraordinarias para llevar a

cabo intuitivamente estrategias y métodos muy brillantes.

La Planeación formal, por el contrario está organizada y

desarrollada con base en una serie de procedimientos. Es explícita,

las personas saben que es lo que pasa. Está basada en la

investigación e involucra la participación de mucha gente, este

proceso se documenta frecuentemente y el resultado de este

esfuerzo son los planes escritos.

Uno de los guías teóricos de este trabajo fue George Steiner,

él menciona que hace trescientos cincuenta años, el jesuita español

Baltasar Gracián (1967, p.45), resumió el espíritu de la

planificación estratégica moderna de la siguiente forma:

Pienso en la anticipación, hoy para mañana, y para

muchos días. La providencia más grande es tener previsión

para el futuro. Lo que se prepara no sucede de casualidad,

ni la persona preparada será molestada con emergencias.

Por tanto, la consideración no debe posponerse hasta que

la necesidad surge, sino que debe anticiparse. Después de

reflexionar cuidadosamente, puede actuar para prevenir

los elementos más desastrosos ya que reflexionar sobre

asuntos antes de que lleguen a su punto máximo es mejor

que preocuparse por ellos después. Algunos actúan y

piensan después –y piensan más en las excusas que en las

consecuencias -. Otros no piensan ni antes ni después.

Toda la vida debería dedicarse a pensar en encontrar el

curso de acción correcto a seguirse. El pensamiento y la

anticipación aconsejan sobre el éxito y aquel a lograrse.


Steiner señala, que para definir la planeación o planificación

estratégica formal hay que considerar cuatro puntos de vista

diferentes, cada uno de los cuales es necesario para entenderla.

(Steiner, 1986)

1. El futuro de las decisiones actuales. La Planificación

estratégica permite observar durante un tiempo, la cadena de

consecuencias de causa efecto relacionadas con una decisión

real o intencionada que tomen las autoridades de la Institución.

La Planificación estratégica, también observa las posibles

alternativas de los cursos de acción en el futuro y al escoger

unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar

decisiones presentes. La esencia de la Planificación Estratégica

consiste, en la identificación sistemática de las oportunidades y

amenazas que surgen en el futuro, que combinadas con otros

datos importantes sirven de guía para tomar mejores decisiones

en el presente aprovechándose de las oportunidades y

cuidándose de las amenazas. Planear significa diseñar un futuro

deseado e identificar las formas para lograrlo.

2. Proceso.

• La Planificación Estratégica es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, definiéndose

estrategias y políticas para lograr dichas metas, y

desarrollando planes detallados para asegurar la implantación

de las estrategias y así obtener los fines buscados.

• La Planificación Estratégica es un proceso para decidir de

antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse,


cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué

se hará con los resultados.

• La Planificación Estratégica es sistemática en el sentido de

que es organizada y conducida con base en una realidad

entendida.

• La Planificación Estratégica representa una serie de planes

producidos después de un período de tiempo específico,

durante el cual se elaboran.

• La Planificación Estratégica es un proceso continuo,

especialmente en la formulación de estrategias, ya que los

cambios en el ambiente de la Institución son continuos.

3. Filosofía. La Planificación Estratégica es una actitud, una forma

de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la

observación del futuro, y una determinación para planear

constante y sistemáticamente como una parte integral de la

dirección. Representa un proceso mental, un ejercicio

intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos,

estructuras o técnicas prescritas.

4. Estructura. Un sistema de Planificación Estratégica formal une

los siguientes tipos de planes fundamentales: planes

estratégicos, programas a mediano plazo, presupuesto a corto

plazo y planes operativos.

El concepto de una estructura de planes también se expresa en

la siguiente definición: “La planeación estratégica es el esfuerzo

sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer

sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para

desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las


políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos

de la compañía”. (Steiner, 1986)

Este autor también señala, que la Planificación Estratégica no

trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas solo pueden

tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga

la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí,

las cuales se toman con base en estos sucesos, solo pueden

hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas,

pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo. Así como la

Planificación Estratégica no representa una programación del

futuro, tampoco representa el desarrollo de una serie de planes

que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el

futuro lejano. La Planificación Estratégica debe ser flexible para

poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.


EL PLAN PARA

PLANEAR

EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPALES INTERESES EXTERIORES Sociedad Comunidad (local) Accionistas Clientes Proveedores Acreedores

EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPALES INTERESES INTERIORES Alta dirección Otros directores Empleados por horas Personal

BASE DE DATOS (ARCHIVO) Desempeño en el pasado Situación actual Previsiones

EVALUACION DE Ambiente: Oportunidades Peligros (Amenazas) Compañía: Potencialidades (Fortzas) Debilidades

ESTRATEGIAS MAESTRAS Misión Propósitos Objetivos Políticas ESTRATEGIAS PROGRAMADAS

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ACIO

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NORMAS DE EVALUACIÓN Y DECISIÓN

FLUJO DE INFORMACION

PLANEACION ESTRATEGICA

PLANEACION TACTICA

Gráfico 1.1. Estructura y procesos de planeación comercial. Fuente: Steiner (0b. Cit. , p. 24)


El Gráfico 1.1 muestra el modelo conceptual de la estructura y

el proceso de planeación corporativa sistemática. Además muestra

el significado de la planeación estratégica y explica como se puede

realizar el proceso. Las empresas que siguen una PE completa y

efectiva siguen este modelo explícita o implícitamente, pero al

decirle que diagramen el proceso, ninguna lo hace como el cuadro

anterior. Lo importante es que no omitan ningún elemento, porque

al hacerlo el sistema no opera con eficiencia.

Las premisas del Gráfico 1.1 están divididas en:

• El plan para planear

• La información sustancial, necesaria para el desarrollo e

implantación de los planes.

Las premisas de planeación esenciales están representadas por

los cuatro primeros cuadros en línea vertical. La información que

dan permite elaborar el “análisis de la situación” o “evaluación de la

posición actual”. Es necesario identificar aquellos elementos que

son determinantes para su crecimiento, prosperidad y bienestar.

Una vez cubiertas las premisas, el siguiente paso en la

planeación estratégica es la formulación de los planes, para lo cual

se establecen las Estrategias Maestras (misión, propósitos,

objetivos y política) y Estrategias Programadas (adquisición, uso y

disposición de los recursos para proyectos específicos).

La programación a mediano plazo es el proceso mediante el

cual se preparan e interrelacionan planes funcionales específicos,

que mostrarán los detalles de cómo llevar a cabo la estrategia que

permitirá lograr los objetivos, misiones y propósitos de la compañía

a largo plazo.


En el siguiente paso se desarrollan los planes a corto plazo con

base en los planes a mediano plazo, los cuales serán mucho más

detallados que los planes de mediano plazo.

Una vez que los planes operativos han sido elaborados deben

ser implantados. Este proceso de implantación incluye todas las

actividades directivas como son; motivación, compensación,

evaluación directiva y procesos de control.

El flujo de información se mantiene durante todo el proceso de

planeación estratégica, siendo más importante en algunas etapas

que en otras. Con relación a las normas de evaluación y decisión

deben estar presentes en todo el proceso de planeación.

En este punto se debe mencionar la terminología clave en

cualquier estudio de Administración o Gerencia Estratégica, es así

como se definen los siguientes conceptos:

1. Estrategas: Son los individuos responsables del éxito o fracaso

de una institución pública o privada. Pueden ser: ejecutivos,

jefes, propietario, presidente, director ejecutivo, canciller,

decano y empresario.

Los estrategas difieren entre sí, así como difieren entre sí las

instituciones, dichas diferencias deben ser tomadas en cuenta

para la formulación, ejecución y evaluación de estrategias

competitivas.

2. Formulación de la Misión: “Identifica el alcance de las

operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del

mercado” (Pearce II, 1982).

Una formulación de Misión clara y significativa describe los

valores y prioridades de una organización.


3. Fortalezas Internas: Se refiere a las actividades internas de una

organización, las cuales se llevan a cabo de forma exitosa. Las

funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción,

investigación y desarrollo, de una institución deben examinarse

o auditarse con el fin de identificar y evaluar fortalezas internas

de especial importancia.

Las instituciones toman ventajas de sus fortalezas internas

estableciendo un enfoque de gerencia estratégica (GE) para la

toma de decisiones aprovechándose de esas fortalezas internas.

4. Debilidades Internas: Son aquellas actividades de gerencia,

mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que

limitan o inhiben el éxito general de una organización.

5. Oportunidades Externas: Se refiere a las tendencias económicas,

sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como a otros

hechos que podrían beneficiar a la institución de forma

significativa en el futuro.

6. Amenazas Externas: Son las tendencias económicas, sociales,

políticas, tecnológicas y competitivas, así como otros hechos que

son potencialmente dañinos para la posición competitiva

presente o futura de la institución.

7. Objetivos: Son los resultados a largo plazo que una organización

aspira lograr a través de su misión básica. Los objetivos deben

ser, medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.

8. Estrategias: Son los medios por los cuales se lograran los

objetivos.

9. Metas: Las metas están referidas a un año o menos y son los

puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones


deben lograr, con el propósito de alcanzar en el futuro, objetivos

a un plazo más largo.

Las metas deben ser, medibles, cuantitativas, realistas,

estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben fijarse en

términos de logros de gerencia, mercadeo, finanzas, producción

e investigación y desarrollo.

Las metas son fundamentales en la ejecución de estrategias,

mientras que los objetivos son muy importantes para su

formulación. Las metas también son la base para la asignación

de recursos.

10. Políticas: Es la forma por medio de la cual las metas fijadas

van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar

esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas.

Tienen dos características distintas:

• Son guías para la toma de decisiones

• Se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en

la vida de una estrategia.

Se formulan con frecuencia en términos de actividades de

gerencia, mercadeo, producción, finanzas, investigación y

desarrollo.

Las políticas y las metas son importantes en el proceso de

ejecución de estrategias, al dar las líneas generales sobre las

expectativas de la organización con respecto a sus empleados y

permiten coherencia y coordinación dentro de sus

departamentos.

Es importante señalar en este análisis, los catorce procesos

que Marvin Brower, Director por varios años de Mckinsey y


compañía, sintetizó de las experiencias de directores efectivos

durante un largo período y que son fundamentales en una

planificación estratégica de cualquier área de la Institución.

1. Establecimiento de objetivos

El objetivo generalmente es de naturaleza permanente y no

tiene límite de tiempo.

2. Estrategia de planeación

Desarrollar conceptos, ideas y planes para lograr objetivos con

éxito y para enfrentarse y derrotar a la competencia. Es parte

del proceso completo de planeación el cual incluye la planeación

directiva y operacional.

3. Establecimiento de metas

Decidir las metas a lograr dentro de un plazo más corto y de

menor alcance que los objetivos, pero diseñados como objetivos

secundarios específicos al elaborar los planes operacionales

para llevar a cabo la estrategia.

4. Desarrollar la filosofía de la Institución

Establecer las creencias, valores, actitudes y lineamientos

orales que pueden agregarse o “la forma como se hacen las

cosas aquí”.

5. Establecer las políticas

Decidir los planes de acción para guiar el desempeño de todas

las actividades principales para llevar a cabo la estrategia de

acuerdo con la filosofía de la Institución.

6. Planear la estructura de la organización


Desarrollar el plan de organización que ayude a las personas a

desempeñar sus actividades de acuerdo con la estrategia,

filosofía y política.

7. Proporcionar el personal

Mediante contratación, selección y desarrollo de personas para

ocupar los puestos determinados en el plan de la organización.

8. Establecer los procedimientos

Determinar y prescribir como se llevarán a cabo las actividades

importantes y rutinarias.

9. Proporcionar instalaciones

La planta, equipo y otras instalaciones físicas necesarias para la

planta física y el capital de trabajo.

10. Proporcionar el capital

Asegurar que se disponga de los fondos y créditos necesarios

para las instalaciones físicas y el capital de trabajo.

11. Establecimiento de normas

Fijar las medidas de desempeño que permitan de la mejor

manera lograr los objetivos a largo plazo con éxito.

12. Establecer los programas directivos y los planes operacionales

Desarrollar programas y planes que dirijan las actividades y el

uso de los recursos que permitirán que las personas realicen

sus objetivos particulares.

13. Proporcionar información controlada

Información que ayudará a las personas a seguir la estrategia,

políticas, procedimientos y programas; estar pendiente de las

fuerzas laborales exteriores e interiores y a medir su propio

desempeño contra los planes establecidos y las normas.


14. Motivar al personal

Dirigir y motivar a la gente de manera que actúe de acuerdo

con la filosofía, políticas, procedimientos y normas para realizar

los planes de la compañía.

ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA:

Todas las organizaciones siguen un curso de acción, aunque lo

hagan sin tener conciencia de ello, es por eso que cualquier

institución o empresa tiene una estrategia, aunque sea informal, no

estructurada o esporádica. Las empresas pequeñas y grandes, las

instituciones no lucrativas, las organizaciones gubernamentales y

los conglomerados multinacionales, utilizan cada día más todos los

procesos de la gerencia estratégica, porque le da las herramientas

para la toma de decisiones.

Las instituciones de cualquier tipo deben luchar por influir,

anticipar y emprender acciones y no sólo responder a ellas. Los

buenos estrategas se toman su tiempo para pensar en sus

negocios, cual es su situación actual y que quieren lograr como

organización, para después implementar sus programas y políticas

para avanzar desde la posición actual hasta donde quieren llegar en

el plazo estipulado para ello.

Un buen estratega planifica y le hace seguimiento a sus

planes, por el contrario un mal estratega jamás hace planes y

además trata de controlar a las personas. El resultado es que las

organizaciones que planifican sus acciones con anticipación, tienen


mayor probabilidad de éxito en el logro de sus metas que aquellas

que no hacen ningún plan.

Según David (1997), la Administración Estratégica es el arte y

la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones

interfuncionales que permiten obtener los objetivos a la institución.

Con la Administración Estratégica lo que se logra, es una

integración de las diferentes funciones básicas como son: la

administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la

producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo. Para

este autor, el proceso de Gerencia Estrategia ó Administración

Estratégica consta de los siguientes tres pasos:

1.-Formulación de Estrategias:

Es el proceso que conduce a la fijación de la misión, llevando a

cabo una investigación para establecer cuales son las debilidades,

fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis

que comparen factores internos y externos y fijando objetivos y

estrategias para la empresa.

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma

efectiva las fortalezas de la organización, tratando de superar las

debilidades, a su vez deben aprovecharse de sus oportunidades

externas claves y evitar las amenazas externas.

Para el logro de la formulación de estrategias se ejecutan tres

actividades previas: la investigación, el análisis y la toma de

decisiones.

• Investigación: Es la actividad de recolección de datos a

nivel, interno y externo.


A nivel interno se ejecuta una auditoría para ver cuales

son las debilidades y fortalezas en las áreas claves como la

gerencia, el mercadeo, las finanzas, la producción, la

investigación y desarrollo. Los datos obtenidos permiten

analizarlos y compararlos con los promedios del sector.

Se puede además desarrollar varios tipos de instrumentos

para examinar factores internos y externos.

A nivel interno se pueden considerar: Eficiencia de la

producción, motivación del personal, efectividad del

sistema de mercadeo (mezcla de mercadeo), lealtad de los

consumidores, etc.

A nivel externo interesa: La cantidad de información

estratégica que se pueda publicar semanalmente en

periódicos, publicaciones periódicas, diarios, índices e

informes del gobierno entre otros. Este proceso de

recolectar y analizar información de investigación externa,

algunos la denominan “exploración experimental”.

Las fuentes inéditas están dadas por proveedores,

distribuidores, clientes, acreedores, competidores y

accionistas. Se puede obtener información pertinente en lo

económico, social, demográfico, competitivo, político y

tecnológico, así como en el campo de las predicciones de

bases de datos en línea, mediante la utilización de un

computador personal, un modem y tener una conexión a

Internet.

• El Análisis: Para el análisis hay diferentes técnicas como la

matriz PEEA (matriz de posición estratégica y evaluación de


acción), la matriz de portafolio de gran estrategia y la CB,

que permiten la creación y evaluación de estrategias

alternativas.

Una herramienta analítica de comparación es la matriz

DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas).

La comparación de debilidades y fortalezas internas de una

organización con las oportunidades y amenazas externas,

es esencial para la formulación de una estrategia, la

comparación o enfrentamiento significa realizar un

parangón entre factores internos y externos con la finalidad

de formular estrategias factibles.

David, por ejemplo, en la primera edición que titulaba “La

Gerencia Estratégica” ya señalaba que el enfrentamiento o

comparación de una fortaleza interna tal como el “exceso

de capital de trabajo” con una amenaza externa como “un

competidor que entra en el mercado” podría sugerir una

estrategia como “aumentar los gastos de publicidad en un

50%” (David, 1988).

• La toma de decisiones: Se deben realizar decisiones con

respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por

seguir. En el proceso de toma de decisiones efectivas de

formulación de estrategias está la matriz cuantitativa de

planificación estratégica (CPE), esta matriz es una técnica

que permite a los estrategas evaluar cuantitativamente las

estrategias alternativas con base en limitaciones y

capacidades organizativas especificas, requiere de

decisiones subjetivas para la asignación de ponderaciones y


clasificaciones. Es por tanto necesario usarla con sabiduría,

no indiscriminadamente.

2.- Ejecución de Estrategias:

Esta es la etapa de acción u operativa donde actúan desde los

gerentes hasta el último empleado para ejecutar las estrategias

formuladas con anterioridad. Es el paso más difícil porque requiere

disciplina personal, sacrificio y consagración. En esta etapa es

fundamental la capacidad gerencial para motivar a los empleados,

lo que significa que son muy importantes las destrezas subjetivas

cualitativas.

Comprende tres actividades fundamentales: Fijación de metas,

de políticas y asignación de recursos.

• Fijación de metas: Para la puesta en práctica exitosa de

las estrategias, la empresa debe fijar metas en las

diferentes áreas: gerencial, mercadeo, finanzas,

producción. Investigación y desarrollo. Las metas en las

empresas grandes se pueden establecer a tres niveles:

empresarial o corporativo, de división y funcional.

• Fijación de políticas: Son fundamentales para estimular el

trabajo hacia las metas fijadas.

• Asignación de recursos: Lo cual se debe hacer de acuerdo

con unas prioridades previamente establecidas en las

metas expuestas.

3.- Evaluación de Estrategias:

En la evaluación de las estrategias también se deben

considerar según Fred David tres actividades básicas:


• Analizar los factores internos y externos que representan

la base de sus Estrategias actuales: Para lo cual se deben

hacer las siguientes preguntas.

¿Siguen siendo las fortalezas internas todavía fortalezas?

¿Siguen siendo las debilidades internas todavía

debilidades?

¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?

¿Continúan las amenazas externas siendo amenazas?

• Medir el desempeño de la organización: Se debe comparar

el progreso real con el planificado previamente con

relación al logro de las metas y objetivos previamente

establecidos.

• Tomar medidas correctivas: Pueden ser necesarias tanto

internas como externas, para mejorar la posición

estratégica de la institución.

Esta acción correctiva es muy importante, porque los

factores internos y externos normalmente pueden sufrir

cambios y las instituciones deben ser capaces de

anticiparse a los efectos de dichos cambios para no verse

afectados por ellos. Es posible que ciertos cambios

importantes, no produzcan un impacto en el desempeño

actual, sino hasta que es demasiado tarde para evitarlo o

para sacar provecho del nuevo evento o tendencia, es por

eso, que se debe contar con estrategias opcionales.

El proceso de Gerencia Estratégico (GE) es un proceso

interactivo, por lo que requiere coordinación efectiva entre todas

las áreas funcionales de la organización. Hay muchas relaciones


internas críticas entre las actividades de gerencia, mercadeo,

finanzas, producción, investigación y desarrollo. Por ejemplo, los

problemas financieros podrían restringir el número de opciones

factibles a disposición de los gerentes de producción y mercadeo.

Un grupo fuerte de investigación y desarrollo podría llegar a

inventar productos tan exitosos, que todas las demás áreas

funcionales se fijaran metas más ambiciosas. (David, 1997)

ETAPAS ACTIVIDADES

FORMULACIÓN

DE

ESTRATEGIAS

REALIZACIÓN DE

INVESTIGACIÓN

REALIZACIÓN

DE ANÁLISIS

TOMA DE

DECISIONES

EJECUCIÓN DE

ESTRATEGIAS

FIJACIÓN DE METAS FIJACIÓN DE

POLÍTICAS

ASIGNACIÓN

DE RECURSOS

EVALUACIÓN

DE

ESTRATEGIAS

ANÁLISIS DE

FACTORES INTERNOS

Y EXTERNOS

MEDICIÓN DE

REALIZACIÓN

TOMA DE

ACCIÓN

CORRECTIVA

Gráfico 1.2. Las Actividades y Etapas en el Proceso de GE. Fuente: David (1997, p.16)


NIVEL

CORPORATIVO

(NIVEL

RECTORAL)

FORMULACIÓN

ESTRATEGIA

EJECUCIÓN

ESTRATEGIA

EVALUACIÓN

ESTRATEGIA

NIVEL

DIVISIONAL

(ÁREAS Y

CARRERAS)

FORMULACIÓN

ESTRATEGIA

EJECUCIÓN

ESTRATEGIA

EVALUACIÓN

ESTRATEGIA

NIVEL

FUNCIONAL

(OPERACIONES)

FORMULACIÓN

ESTRATEGIA

EJECUCIÓN

ESTRATEGIA

EVALUACIÓN

ESTRATEGIA

Aunque el proceso de GE está bajo la supervisión de la alta

gerencia, para lograr su éxito necesita que los gerentes de las

diferentes áreas funcionales trabajen juntos, con el objeto de

proporcionar información, ideas y participación en el proceso

mismo.

Tradicionalmente las instituciones gubernamentales, no le han

dado mucha importancia a la interrelación entre las diferentes

funciones de la empresa. Ejemplo de esto son las empresas de

servicios, los hospitales, las universidades, que solo recientemente

Gráfico 1.3.Proceso de GE a tres niveles. Adaptado de David (Ob. Cit., p.17)


han comenzado a fijar metas y políticas de mercadeo coherentes

con sus limitaciones y capacidades financieras.

MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA:

El Modelo de GE debe abarcar toda la empresa, y va más allá

de las operaciones, problemas y crisis cotidianas, para ocuparse de

las metas a largo plazo de la institución. La toma de decisiones

estratégicas efectivas es responsabilidad principal de los altos

ejecutivos, dueños o autoridades de una institución pública o

privada, entre los temas que implica la toma de decisiones

estratégicas está el establecer los negocios a que se va a dedicar la

organización, los negocios o asociaciones que se deben abandonar,

la forma de asignar los recursos, la ampliación o diversificación de

operaciones o de mercados geográficos, la necesidad o no de

fusionarse con otras instituciones.

David (ob. cit., p.18) resume el modelo en los doce pasos

siguientes:

1. Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.

2. Realizar la investigación externa con el objeto de identificar

las amenazas y oportunidades ambientales.

3. Realizar la investigación interna con el objeto de identificar

las fortalezas y debilidades de la institución.

4. Fijar la misión de la institución.

5. Realizar el análisis de la formulación de estrategias con el

objeto de generar y evaluar alternativas factibles.


6. Fijar objetivos.

7. Fijar estrategias.

8. Fijar metas.

9. Fijar políticas.

10. Asignar recursos.

11. Analizar bases internas y externas para estrategias

actuales.

12. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del

caso.

En este trabajo se va a formular un modelo conceptual de un

Plan de Mercadeo para una Institución de Educación Superior a

Distancia como es la Universidad Nacional Abierta (UNA), y que se

pudiera utilizar como Modelo para cualquier Institución de

educación de características similares. Entendiendo por un “modelo

conceptual”, aquel que presenta una idea de lo que debería ser en

general, o una imagen de algo formado mediante la generalización

de particularidades. Representa una herramienta poderosa, al

proporcionar una estructura guía adecuada para un funcionamiento

adecuado en la práctica. Explica como se puede realizar el proceso.

Un “modelo operativo”, en cambio, es el que se usa en realidad en

la empresa.

Para acometer esta tarea se seguirán los lineamientos

presentados por las bases teóricas de los autores considerados

hasta aquí, así como los preceptos teóricos del área de la


planeación estratégica de mercadeo que se considerará más

adelante.

En la planificación de mercadeo lo importante de la

planificación no es el plan en sí, sino el propio proceso de

planificación de mercadeo. Este proceso conduce al equipo

planificador a una reflexión estratégica, y esta a un conocimiento

mucho más exhaustivo de la propia realidad de la institución, de

sus potencialidades y debilidades, de sus competidores, de su

entorno y de sus clientes.

Para desarrollar sus responsabilidades los ejecutivos de

mercadeo llevan a cabo un proceso de mercadeo que Kotler (1991)

define de la siguiente manera: “El proceso de marketing comprende

el análisis de las oportunidades de marketing, búsqueda del

objetivo público, diseño de las estrategias, planificación de

programas, organización, gestión y control de los esfuerzos de

marketing”.

La planeación estratégica de mercado no se va a encargar de

pronosticar cual va a ser la matrícula, para basándose en eso,

determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realización

de tal pronostico, en relación con factores como, cantidad de libros

a imprimir, instalaciones y servicios necesarias para ese volumen

de alumnos, entre otros. Esto significa que no se queda en el

simple pronostico actual de productos o servicios y matrícula

presente, sino que formula preguntas mucho más fundamentales

como sí ¿se tiene el negocio adecuado?, ¿Cuáles son los objetivos

básicos?, ¿Cuándo serán obsoletas o desactualizadas las ofertas


educativas?, ¿Están aumentando o disminuyendo los mercados de

la Institución?, etc.

La brecha entre un pronóstico objetivo y los deseos de la alta

dirección se puede eliminar mediante la planificación estratégica.

Para analizar como se pueden utilizar la Planificación

Estratégica de mercado dentro de una organización educativa,

elaborando un Plan de Mercadeo que mejore su desempeño, se va

a considerar en el siguiente capitulo, cuales son los planteamientos

y tendencias de la educación superior según diferentes autores e

Instituciones dedicadas a este tema como la OEA o la ONU entre

otras.


CAPITULO II

PLANTEAMIENTOS Y TENDENCIAS DE LA EDUCACIÓN

SUPERIOR

EVOLUCIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

La situación de la educación superior en el mundo pese a los

diferentes factores de tipo geográfico, político, y de desarrollo

socio-económico, presenta en mayor o menor grado ciertas

características comunes que dependen de los niveles de

desarrollo alcanzado y de las afinidades geopolíticas. Estas

coincidencias son mayores cuando se analizan las tendencias

futuras, debido a la globalización de las comunicaciones por los

avances tecnológicos que facilitan la transmisión de la

información científica y humanística a través del planeta

(Hamdan, 1995).

La tendencia durante el siglo XXI plantea el crecimiento

cuantitativo de la población y los recursos decrecientes, lo que

causará un impacto catastrófico sobre aquellos países que no

logren alcanzar un nivel de desarrollo adecuado a sus volúmenes

poblacionales y a la dinámica de los tiempos.

“La Educación es el arma más poderosa que pueda usarse para

cambiar el mundo”

Nelson Mandela


Ya en la década de los noventa se observaba, que en los últimos

veinticinco años en los países desarrollados, los procesos de

transformación relevantes en el campo de la educación superior

se habían efectuado principalmente por iniciativas o presiones de

sectores diferentes al de la educación superior, como son

sectores de actividad de la sociedad, atendiendo a

requerimientos debido a los avances tecnológicos mundiales o

pugnas socio-políticas surgidas del enfrentamiento entre sectores

diversos del conglomerado social.

En relación con la educación superior en los países en vía de

desarrollo, hay que señalar, que dentro de la denominación “en

vías de desarrollo” hay diferencias muy marcadas en los países

que forman este grupo de acuerdo con la situación económica,

realidad socio-cultural y política; lo cual le da diferentes matices

a la organización del sistema de enseñanza superior, con lo cual

se dificultan o se facilitan algunos de los problemas, así como se

pueden acometer los cambios con mayor o menor flexibilidad.

Según las observaciones del profesor e investigador de la

Universidad Central de Venezuela Nijad Hamdan (Ob. Cit., p.40)

está bastante claro que no existen “Modelos Autóctonos” en los

países en desarrollo, sino que son adaptaciones de los modelos

de los países desarrollados.

Los problemas derivados de las crisis económicas afecta en

mayor medida a los países en desarrollo, aún en aquellos casos

en que los países posean riquezas naturales, debido a que sus

economías son dependientes de los países desarrollados y


arrastran una deuda externa que apenas pueden soportar. Esta

situación de dependencia económica, conlleva a graves

problemas o presiones sociales, con lo que, los problemas de la

educación superior están en la cola de las prioridades de

solución. Esto hace que los recursos que se obtengan para la

educación estén comprometidos con la creciente demanda de la

educación para programas de enseñanza y no se puede cubrir la

investigación universitaria.

Pese a todos los problemas señalados, el mundo de la educación

de adultos ha cambiado, hace algunos años se centraba en

aquellas personas que no habían tenido la posibilidad de acceder

al sistema escolar por lo que necesitaban una oportunidad de

aprendizaje que cubriera sus necesidades educativas. Con el

desarrollo de la Nueva Economía adquiere importancia la creación

y aplicación de los conocimientos. El ser humano ha tenido que

acoplarse a estas necesidades de construir nuevos

conocimientos, adaptándose a los cambios tecnológicos y

acoplándose al rápido ritmo de las innovaciones.

En 1930, el economista Keynes predecía que “los avances

tecnológicos se desarrollaban a una velocidad tal, que superaría

nuestra capacidad de atender las nuevas necesidades de la

sociedad. Entramos así a una sociedad del conocimiento que

exigirá una adaptación continua de nuestras competencias”.

(Curso de Metodología para Educación a distancia: Bases

conceptuales, 2005)


Contextualizando la situación de la educación superior ante la

transición de una economía basada en el desarrollo industrial a

otra basada en conocimientos transferibles mediante las

Tecnologías de Información y Comunicación (TIC’s), la cual se

conoce como era del conocimiento o del aprendizaje para

algunos, y era de la información para otros; se presentan

algunas consideraciones derivadas de planteamientos que se han

hecho en los siguientes informes, declaraciones y

recomendaciones:

• EL INFORME DELORS

Educación: La Utopía necesaria (Abril, 1966) presentado

por la Comisión Internacional Sobre la Educación para el

siglo XXI, presidida por Jacques Delors a la Asamblea de la

UNESCO.

Señala los aspectos que la educación deberá afrontar en el siglo

XXI y la necesidad de adaptarse a lo que el informe denomina

“sociedad del aprendizaje”. También, este informe sostiene que

el fenómeno de la globalización es el más importante y el que

influirá más en la vida de las personas.

Los renglones que considera el informe se pueden resumir:

A. La función educativa tiene una alta relevancia para

comprender y conciliar las causas de las tensiones que

afectarán a la sociedad mundial en el siglo XXI.


B. La misión de la educación se fundamenta en los siguientes

cuatro pilares fundamentales:

• Aprender a convivir

• Aprender a saber

• Aprender a hacer

• Aprender a ser

C. Transformación de la educación, de una educación que

prepara para la realización de un trabajo para toda vida a

otra “educación durante toda la vida”.

D. Preparación del ser humano en “aprender cómo se

aprende”.

Es decir, que la educación debe enseñarnos a vivir juntos en la

“aldea planetaria” y a tratar de buscar esa convivencia como

parte de una cultura de paz. Esto se puede lograr mediante la

educación permanente, que permitirá al ciudadano del siglo XXI

sentirse ciudadano del mundo y de su propio país, logrando con

esto conciliar lo universal con lo local.

Otros de los grandes retos que señala el informe para la

educación, son hacer realidad el paso de un paradigma de

desarrollo económico a otro de desarrollo humano y sustentable,

la revitalización de la democracia participativa y el respecto a los

derechos humanos.

Además desde punto de vista pedagógico, hay que incluir

métodos de enseñanza que enfaticen en la adquisición de hábitos

de estudio e investigación individual, así como de juicio crítico,

factores fundamentales en el aprendizaje de por vida o educación


permanente. Estos métodos de enseñanza deben incorporar

masivamente las modernas tecnologías y el ser humano deberá

aprender de la educación formal, de la no formal y de la informal

de los medios masivos de comunicación.

En el análisis que Tünnermann (sf) hace de este informe se

destaca que en el siglo XXI la Educación Media deberá merecer

una renovada atención, aplicándole conceptos de equidad e

igualdad de oportunidades. Destaca que es en este nivel que los

jóvenes deberán adquirir conciencia de sus carencias y

debilidades para que se dispongan a aprender lo que requieren

aprender para actuar como ciudadanos participativos y sujetos

productivos. De igual forma la Educación Superior deberá

organizarse como un subsistema que incluya a las Universidades

y otras modalidades de Educación Superior no Universitarias, que

proporcionen salidas laborales y estén académicamente

interconectadas con las carreras propiamente universitarias.

Como conclusiones claves de este informe se puede destacar:

• La política de educación debe diversificarse adecuadamente

de forma que no se constituya en un factor adicional de

exclusión.

• La educación por si sola, no puede resolver los problemas

que se presentan en los casos de ruptura del vinculo

social, pero si puede contribuir a desarrollar la voluntad de

vivir juntos, factor básico de la cohesión social y de la

identidad nacional.


• El concepto de educación a lo largo de la vida es la llave

para entrar en el siglo XXI, y coincide con el concepto de

sociedad educativa en la que todo puede ser ocasión para

aprender y desarrollar las capacidades del individuo.

• Las opciones educativas son opciones de sociedad, como

tales, exigen en todos los países un amplio debate público,

basado en la exacta evaluación de los sistemas educativos

para alcanzar un consenso nacional.

• Declaración de la UNESCO. CONFERENCIA MUNDIAL

SOBRE LA EDUCACIÓN SUPERIOR. 9 OCTUBRE 1998

Declaración Mundial sobre la Educación Superior en el

Siglo XXI: Visión y Acción.

En los albores del nuevo siglo, se observa un aumento de la

demanda de educación superior sin precedentes, acompañada de

gran diversificación de la misma, también hay una mayor

conciencia de la importancia fundamental de la educación

superior en el desarrollo sociocultural y económico y para la

construcción del futuro que le exigirá a las nuevas generaciones

estar mejor preparadas cada día.

La educación superior comprende “ todo tipo de estudios, de

formación o de formación para la investigación en el nivel

postsecundario, impartidos por una universidad u otros

establecimientos de enseñanza que estén acreditados por las


autoridades competentes del Estado como centros de enseñanza

superior”.

La educación superior se enfrenta en todas partes a desafíos y

dificultades con relación a la financiación, igualdad de condiciones

de acceso a los estudios y en el transcurso de los mismos, mejor

capacitación del personal, formación basada en las competencias,

mejora y conservación de la calidad de la enseñanza,

investigación y servicios, pertinencia de los planes de estudio,

posibilidades de empleo de los diplomados, establecimiento de

acuerdos de cooperación eficaces e igualdad de acceso a los

beneficios que reporta la cooperación internacional.

La educación superior debe enfrentar los retos que supone las

nuevas oportunidades que abren las tecnologías, ya que,

mejoran la forma de producir, organizar, difundir y controlar el

saber y el acceso al mismo. Deberá además, garantizarse el

acceso equitativo a estas tecnologías en todos los niveles de los

sistemas de enseñanza.

La segunda mitad del siglo XX pasará a la historia de la

educación superior como la época de la expansión más

espectacular. A escala mundial, el número de estudiantes

matriculados se multiplicó por más de seis entre 1960 (13

millones) y 1995 (82 millones), pero también es la época en que

se agudiza más la disparidad, que ya era enorme, entre los

países industrialmente desarrollados, los países en desarrollo y

los países menos desarrollados, con relación al acceso a la


educación superior y la investigación y los recursos de que

disponen.

Se observa igualmente una mayor estratificación socio

económica y de aumento de las diferencias de oportunidades de

enseñanza dentro de los propios países, incluso en algunos de los

más desarrollados y más ricos.

Se carece de instituciones de educación superior e investigación

adecuadas para formar a una masa crítica de personas

cualificadas y cultas. Ningún país podrá garantizar un auténtico

desarrollo endógeno y sostenible.

Igualmente la brecha que separa a los países desarrollados

industrialmente y los países pobres y en vías de desarrollo es

cada día mayor. El intercambio de conocimientos, la cooperación

internacional y las nuevas Tecnologías de Información y

Comunicación (NTIC) pueden brindar nuevas oportunidades de

reducir esta disparidad.

La educación superior ha dado sobradas pruebas de su viabilidad

a lo largo de los siglos y de su capacidad para transformar y

propiciar el cambio y el progreso de la sociedad.

Debido al alcance y velocidad de las transformaciones, la

sociedad tiende a fundamentarse en el conocimiento, la

educación superior y la investigación, al ser parte fundamental

del desarrollo cultural, socioeconómico y ecológicamente

sostenible de los individuos, las comunidades y las naciones. Por

consiguiente, y dado que tiene que hacer frente a imponentes

desafíos, la propia educación superior ha de emprender la


transformación y la renovación más radical que jamás haya

tenido por delante, de forma que la sociedad contemporánea,

que en la actualidad vive una profunda crisis de valores, pueda

trascender las consideraciones meramente económicas y asumir

dimensiones de moralidad y espiritualidad más arraigadas.

Para encontrar soluciones a estos desafíos y poner en marcha un

proceso de profunda reforma de la educación superior, la

UNESCO convocó la Conferencia Mundial sobre la Educación

Superior en el Siglo XXI: Visión y Acción, teniendo como

objetivos el establecimiento de los principios fundamentales para

una reforma profunda de los sistemas de enseñanza superior en

el mundo, para que contribuyan con mayor eficacia al

advenimiento de una paz fundada en el desarrollo y la afirmación

de los principios de igualdad, justicia, solidaridad y libertad. Del

análisis de la situación de la enseñanza superior se concluye que

hay tres prioridades dominantes a las que se les debe conceder

la máxima atención:

• La ampliación del acceso sobre la base del criterio del

mérito

• La renovación de los sistemas e instituciones de

educación superior

• El fortalecimiento de los vínculos con la sociedad, en

especial con el mundo del trabajo

Este afán de la Educación Superior se articula en torno a cuatro

exigencias fundamentales: la pertinencia, la calidad, la gestión y

la financiación y la cooperación internacional.


Se sustenta en la Declaración Universal de los Derechos

Humanos (1948) que en su Art. 26, párrafo 1 establece, que el

acceso a los estudios superiores deberá estar basado en los

méritos, la capacidad, el esfuerzo, la perseverancia y la

determinación de los aspirantes y, en la perspectiva de la

educación a lo largo de toda la vida, teniendo lugar a cualquier

edad, tomando debidamente en cuenta las competencias

adquiridas anteriormente; y también se sustenta en la

Convención relativa a la Lucha contra la Discriminación en la

Esfera de la Enseñanza, aprobada en 1960. Sin imponer modelos

ni dar directrices rígidas.

Al convocar la Conferencia Mundial, la UNESCO reafirma su

compromiso de fomentar el desarrollo de la educación superior y

la investigación ya enunciado hace cincuenta años en la

Constitución de la Organización, y que dio cumplimiento en 1995

al elaborar el Documento de Política para el Cambio y Desarrollo

de la Educación Superior, ejecutándose con ello, una resolución

de la 27° reunión de la Conferencia General de la UNESCO.

Pretende suscitar un amplio debate sobre la educación superior,

con miras a complementar otras grandes conferencias en el

campo de la educación que constituyen hitos en el proceso de

renovación, particularmente la Conferencia Mundial sobre

Educación para todos: satisfacción de las necesidades básicas de

aprendizaje (Jomtien, Tailandia, 1990) y la 45° reunión de la

Conferencia Internacional de Educación cuyo tema era el

Fortalecimiento de la función del personal docente en un mundo


cambiante: cuestiones, perspectivas y prioridades (Ginebra

1996). Además, la Conferencia se propone promover la aplicación

de las recomendaciones contenidas en el informe de la Comisión

Internacional de la Educación para el siglo XXI, titulado La

educación encierra un tesoro. Se articuló además con otras

conferencias patrocinadas por la organización como: el Segundo

Congreso Internacional sobre Educación e Informática: Políticas y

Nuevas Tecnologías (Moscú, 1996), la Quinta Conferencia

Internacional de Educación de las Personas Adultas (Hamburgo,

1997) y la Conferencia Intergubernamental sobre Políticas

Culturales para el Desarrollo (Estocolmo, 1998)

La conferencia se concibió y organizó en colaboración con la

comunidad mundial de la educación superior, estando constituido

por un grupo asesor presidido por el profesor George Haddad,

Presidente Honorario de la Universidad de París I, Pantheón-

Sorbone, e integrado por eminentes personalidades de todas las

regiones del mundo, con el fin de prestarle su ayuda a la División

de Enseñanza Superior. Este grupo asesor se dotó de un Comité

Directivo de nueve miembros encargados del seguimiento de las

distintas etapas de la preparación de la Conferencia, para lo cual

la UNESCO celebró cinco consultas o Conferencias regionales:

• América Latina y el Caribe:

Conferencia Regional de la Habana, Cuba del 18 al 22 de

Noviembre de 1996, sobre el tema: Políticas y Estrategias para la

Transformación de la Educación Superior en América Latina y el


Caribe. Reunión organizada por el CRESALC (Oficina de la

UNESCO en Caracas).

• Africa:

Conferencia Regional de Dakar, Senegal, del 31 de Marzo al 4 de

Abril de 1997, sobre el tema: La enseñanza superior en Africa en

el siglo XXI. Reunión organizada por la BREDA (Oficina de la

UNESCO en Dakar).

• Asia y el Pacífico:

Conferencia Regional de Tokio, Japón, del 8 al 10 de Julio de

1997, sobre el tema: Estrategias nacionales y cooperación

regional de la enseñanza superior para el siglo XXI. Reunión

organizada por la PROAP (Oficina de la UNESCO en Bangkok).

• Europa

Conferencia Regional de Palermo, Italia, del 25 al 27 de

Septiembre de 1997, sobre el tema: Cambiar la enseñanza

superior en Europa, un programa para el siglo XXI. Reunión

organizada por el CEPES (Oficina de la UNESCO en Bucarest y la

asociación de Universidades Europeas (CRE).

• Estados Arabes

Conferencia Regional de Beirut, Líbano, del 2 al 6 de Marzo de

1998, sobre el tema: Desafíos regionales para la enseñanza

superior en el siglo XXI: Reunión organizada por la UNEDBAS

(Oficina de la UNESCO en Beirut).


Al término de cada Conferencia Regional se aprobó una

Declaración y un Plan de Acción. En estos documentos se

exponen las principales prioridades para el fomento de la

Educación Superior en la Región y se exponen estrategias al

respecto.

En la Declaración Mundial (Octubre 1998) se toman en cuenta

debidamente, sin perder de vista el carácter propio de cada

documento, las Declaraciones y Planes de Acción aprobados por

esas reuniones, que se adjuntan a las mismas, así como todo el

proceso de reflexión generado por la preparación de la

Conferencia Mundial. Recordando además, los principios de la

Carta de las Naciones Unidas, la Declaración Universal de los

Derechos Humanos, el Pacto Internacional de Derechos

Económicos Sociales y Culturales y el Pacto Internacional de

Derechos Civiles y Políticos.

Y después de todas las consideraciones anteriores, proclama lo

siguiente: (Silvio, 2000)

Artículo 1. Misión de educar, formar y realizar investigaciones.

Artículo 2. Función ética, autonomía, responsabilidad y

prospectiva

Artículo 3. Igualdad de acceso

Artículo 4. Fortalecimiento de la participación y promoción del

acceso de las mujeres


Artículo 5. Promoción del saber mediante la investigación en los

ámbitos de la ciencia, el arte y las humanidades y la

difusión de sus resultados

Artículo 6. Orientación a largo plazo fundada en la pertinencia

Artículo 7. Reforzar la cooperación con el mundo del trabajo y el

análisis y la previsión de las necesidades de la sociedad

Artículo 8. Diversificación como medio de reforzar la igualdad de

oportunidades

Artículo 9. Métodos educativos innovadores: pensamiento crítico y

creatividad

Artículo 10. El personal y los estudiantes, principales protagonistas

de la educación superior

Artículo 11. Evaluación de la calidad

Artículo 12. El potencial y los desafíos de la tecnología

Artículo 13. Reforzar la gestión y el financiamiento de la educación

superior

Artículo 14. Financiación de la educación superior como servicio

público

Artículo 15. Poner en común los conocimientos teóricos y prácticos

entre los países y continentes

Artículo 16. De la “fuga de cerebros” a su retorno

Artículo 17. Las asociaciones y alianzas


La Declaración sobre la Educación Superior en el Siglo XXI

(UNESCO 9 Octubre 1998) como se ve apunta hacia retos

diferenciadores respecto a la situación de ese momento, con

profundas implicaciones para las Universidades como serían:

• Además de formar, también encargarse de las

competencias técnicas necesarias para contribuir al

desarrollo social, cultural y económico

• El aprendizaje permanente, con lo cual se estudia durante

toda la vida útil (entrar y salir del sistema), es decir una

educación para jóvenes y para adultos

• Promover, generar y difundir conocimientos (por medio de

la investigación)

• Igualdad de acceso a la educación universitaria según

méritos independientemente de la edad u otros factores,

equidad resultante de la vinculación con la educación

media, progreso del saber y pertinencia de la preparación

de los graduados

• Reforzar la cooperación con el mundo del trabajo mediante

la vinculación del mundo del trabajo con los órganos de

dirección universitaria, con los profesores y los estudiantes

• Nuevos modelos educativos que no se conforman con el

dominio cognitivo sino que incluyan planteamientos

pedagógicos y didácticos contextualizados, nuevos métodos

educativos, nuevos recursos y nuevos sistemas de

evaluación

• Conformación de una política de preparación del docente

para lograr una educación centrada en el estudiante, donde


el profesor solo sea un mediador del aprendizaje y el

estudiante el responsable de su propio aprendizaje

• Estrategias educativas sustentadas en las TIC’s,

fundamentadas en la interacción bidireccional, en

encuentros grupales entre estudiantes y entre estos y el

profesor, así como en actividades personalizadas

asíncronas.

Resumiendo, en el documento de la Conferencia Mundial sobre

la Educación Superior La educación superior en el siglo XXI

Visión y acción 1998, se indica que la educación superior

desempeña un papel muy importante en el sistema educativo,

especialmente en este período de ajustes rápidos y revolucionarios

en los sistemas de educación. Las TIC’s, exigen reformas

importantes en la educación, en la medida en que la sociedad

necesita sistemas educativos que les permitan desempeñar un

papel acorde con el desarrollo mundial actual.

Las exigencias de una educación y formación de alta calidad,

así como la creciente necesidad de educación o aprendizaje para

todos a lo largo de toda la vida, plantean grandes cambios en los

sistemas educativos porque las demandas son radicalmente

diferentes.

La educación superior contribuirá tanto en el plano de las ideas

como en el de la formación de personal. En relación con las ideas,

mediante la contribución conceptual a una nueva elaboración de los

currículos escolares, al análisis y evaluación de los sistemas

educativos, a la prospectiva sobre la evolución de la educación, y al

desarrollo de redes de cooperación. Con respecto a la formación de


personal, mediante la preparación del profesorado, de los

especialistas en todos los campos de la educación formal e informal

y el desarrollo de la formación profesional permanente.

La situación de la educación superior esta caracterizada por un

aumento del número de estudiantes y por los problemas de

financiamientos, esto implica que se necesita involucrar a la función

intelectual de las universidades, al revestir especial importancia la

contribución de la investigación a la mejora de la práctica

educativa.

Yarzábal hizo un análisis descriptivo de la educación superior

como resultado de las conferencias regionales preparatorias de la

Conferencia Mundial sobre Educación Superior convocada por la

UNESCO en París en 1998 (La Habana, 1996; Tokio, 1997;

Palermo, 1997; Dakar, 1997; Beirut, 1998; y Toronto, 1998),

teniendo en cuenta cuatro aspectos: pertinencia, calidad,

financiamiento y cooperación internacional.

La conclusión de este primer abordaje se refiere a las

diferencias en los énfasis sobre el contenido de pertinencia entre el

Norte y el Sur. Para los primeros, lo cultural, político y de valores

ocupa un lugar preponderante, en tanto la articulación universidad-

sector productivo es inherente al proyecto mismo de la universidad

moderna. Para los segundos, los aspectos sociales, económicos,

como un mayor acercamiento y articulación entre la universidad y

los sectores productivos, son sus mayores preocupaciones.

La explicación pudiera ser que en el Norte la vinculación

universidad-empresa como expresión de la relación universidad-

sociedad es un hecho dado, por lo que su preocupación se orienta a


otras variables relacionadas con la cultura y los valores. En el Sur,

países en desarrollo esa articulación universidad-sociedad es una

prioridad (Yarzábal, 1997).

Los planteamientos de Slaughter y Leslie (1997) en su primer

borrador de trabajo comparativo sobre los cambios recientes en la

educación superior en Canadá, Estados Unidos, Australia e

Inglaterra, muestran las tendencias de la educación superior en los

países desarrollados, los cuales se convierten en el faro para los

países en vías de desarrollo. En esta panorámica se evidencian

algunas constantes que constituyen referentes obligadas en el

análisis de la pertinencia:

• La educación superior confronta lo que para el BM y la

UNESCO denominan nuevas realidades: expansión,

diferenciación y revolución del conocimiento (Banco

Mundial, 2000).

• Es un factor necesario para garantizar el crecimiento

económico en los países desarrollados, y un factor

determinante para el progreso social y económico de los

países en desarrollo.

• La pertinencia o vinculación universidad-sociedad se

encuentra asimilada a la relación universidad-sector

productivo.

Se consolida la idea, que la alternativa para pasar de un país

en desarrollo a uno desarrollado lo constituye la inversión en

educación (Slaughter, Leslie, Ob. Cit.)


• PERIL and PROMISE: Higher Education in Developing

Countries (Marzo, 2000). (Universidad Metropolitana, 2002)

Las orientaciones derivadas del equipo del Banco Mundial en el

2000 para explorar el futuro de la educación superior en el

mundo en desarrollo, recogidas en Peril y Promise destacan una

serie de recomendaciones entre las que podemos destacar:

• Llevar a un mayor número de estudiantes, especialmente

provenientes de los sectores marginales, las destrezas

especializadas que demandan cada día más todos los

sectores de la economía mundial

• Preparar a los estudiantes con una formación general, con

unos dotes de flexibilidad y de capacidad innovadora, que

les permita adaptarse a los nuevos y rápidos cambios de la

economía y de las estructuras sociales

• Enseñar a los estudiantes lo que se conoce en el presente y

la forma de mantenerse actualizados (aprendiendo durante

toda la vida)

• Incrementar la cantidad y calidad de la investigación

De igual forma, en la Universidad libre de Berlín en Septiembre

del 2000, se efectuó con el patrocinio de la European Higher

Education Society la conferencia sobre el tema de Institucional

Responses to Mass Higher Education: the Challange of social

change and tecnological development. El temario de esa reunión

de Berlín es un reflejo de las preocupaciones europeas en esta

área, y revela hacia donde va la educación superior en Europa,


puesto que, fue elaborado después de un año de trabajo por un

grupo de 24 expertos europeos dirigidos por Christine Keitel de la

mencionada Universidad libre de Berlín.

Los tópicos discutidos en esa reunión de Berlín fueron:

• Cambios de la demanda social por educación superior

• Gerencia estratégica y políticas institucionales

• Control cualitativo de la Gerencia y Administración

• Calidad de la enseñanza, aprendizaje e investigación

• Oportunidades para la innovación de la educación superior

Dentro del punto la Gerencia estratégica y políticas

institucionales una de las cosas que trataron fue el “Marketing of

higher education instituctions (estudents, teachers, employers,

sponsors)” [Mercadeo de las instituciones de educación superior

(estudiantes, profesores, empleados, patrocinantes)]. Se Puede

inferir, por la inclusión de este tópico en las discusiones, la

importancia que le dan al mercadeo de la institución en los

diferentes sectores relacionados con ella.

SITUACIÓN Y FUTURO DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN

SUPERIOR CONTEMPORÁNEAS

Elena Quiroz Lima en su trabajo “las funciones del

conocimiento en las Instituciones de Educación Superior (IES)”

publicado en la Revista Educación Superior N° 134 (Abril-Junio

2005), presentó un análisis de los conceptos emitidos por Stanley

Aronowitz en su libro “The Knowlegde factory: dismantling the


corporate university and creating true higher learning”, donde se

plantea los cuestionamientos que se le hacen a la misión de la

Educación Superior, sus curricula, el enfoque vocacional que están

siguiendo y el acceso; y del cual destaco lo siguiente:

Las IES contemporáneas tienden a reflejar lo que sucede en el

resto de la sociedad, ellas han transitado de la vieja torre de marfil

hacia los grandes arcos dorados de la “McUniversidad” con visión

corporativa. Algunas son negocios buenos, con cientos de

trabajadores y una gran matricula estudiantil, mientras que otras

reclaman el apoyo del gobierno y están en busca de fuentes

alternativas de financiamiento.

Aronowitz muestra una panorámica del sistema de educación

superior estadounidense, con sus universidades privadas y

estatales, sus institutos y colleges, insertos en un espacio educativo

controvertido. La visión crítica que adopta es fruto de su

experiencia como profesor, y las bases para dicho análisis las

encuentra en la diferencia entre conocimiento, enseñanza y

educación, aspectos que cruzan la estrecha relación entre

privatización y educación vocacional en la universidad.

Desde la perspectiva del autor, hay que reconocer que la

educación mantiene una estrecha relación con el trabajo y la

tecnología, pero verla con esa única orientación representa un

riesgo, pues lleva implícita la idea de la actualización permanente

de los programas educativos para hacer frente a los cambios

tecnológicos y a las incertidumbres de la economía. Esta posición se

fortalece a partir de los argumentos de Frank Rodu, presidente de

la Universidad de Cornell, que sostiene que la universidad debe


tener como objetivo el desarrollo integral del individuo, es decir que

debe producir profesionales con sensibilidad y cultura, y sin un

predominio por el sentido lucrativo.

Aspectos como las vocaciones y la investigación científica

deben ser el primer paso para lograr un pensamiento crítico en las

universidades.

En relación con la misión de las IES, se busca que justifique su

existencia. La misión que decía “producir y trasmitir conocimientos

que ayuden a mantener una cultura nacional” ha cambiado y ha

sido sustituida por otra que “enfatiza la producción de conocimiento

y la formación de los productores del mismo a partir de la creación

de productos destinados al consumo”. Esto se logra con la

vinculación de la universidad al sector productivo, formando los

recursos humanos y las capacidades de investigación requeridos

por la economía.

Aronowitz hace cuestionamientos a la tendencia que tienen las

IES por un predominio del enfoque economicista, y a la reducción

de la función de la universidad para ser productora solamente, de

los profesionistas y trabajadores que demanda el mercado. La

misión de la universidad no puede quedarse reducida a la

certificación para el trabajo, pues además de ello, según González

Casanova (citado en Quiroz, 2005) es indispensable formar para la

producción de otros bienes y servicios que demanda la sociedad en

su conjunto.

Referente a la orientación, Clark (citado en Quiroz, Ob. Cit.)

explica que desde la Edad Media la Universidad ha sido vista desde

diferentes perspectivas y se le consideraba como escuela de


formación vocacional. Los estudiantes siempre han perseguido

obtener el mayor lucro con sus profesiones dentro del marco

establecido para ello, situación que no ha cambiado. Lo que ha

variado ahora es la primacía de los empleadores al señalar sus

necesidades y la demanda para que la escuela los forme bien.

La vinculación de la educación superior con las empresas es un

aspecto favorable que pudiera permitir la eliminación o reducción

de la dependencia de los avances tecnológicos generados en otros

países. La intensión es pasar gradualmente de los empleos que

requieren de habilidades elementales y de poco conocimiento

(ensamblado) a niveles superiores del conocimiento y de mayor

complejidad.

Con estas tendencias la universidad se vuelve corporativa al

hacer suyos los principios de la administración y construir su

modelo a imagen y semejanza de la industria. La organización

académica sigue la lógica del mercado, del costo beneficio, la cual

exige eficiencia en sus practicas y demanda que los alumnos estén

listos para el trabajo al terminar sus estudios.

Es la eficiencia económica la que determina los ingresos y

montos que se asignan a las instituciones, por lo que la

competencia es realmente económica. Aronowitz reconoce que el

control de las universidades ha dejado de ser académico para ser

de tipo administrativo, favoreciendo los intereses del Estado

evaluador y de las empresas que otorgan financiamiento para la

investigación.

Para Aronowitz, la intensión aparente de las nuevas políticas es

corregir las deficiencias que dificultan la vinculación de la


universidad con el mercado. Bajo tal orientación se cuestiona la

universidad de masas y el acceso amplio de décadas anteriores,

pues se afirma que muchos alumnos ingresan sin las habilidades

necesarias para cursar estudios superiores.

Se especula que la universidad pública no es para todos, y que

debería ser un derecho únicamente para aquellos que además de

contar con el título de bachillerato demuestren tener las

capacidades intelectuales requeridas. Esta postura complace a los

empresarios al garantizarle la calidad de los graduandos, por lo que

se aplican criterios de selección cada vez más rígidos para entrar en

las IES, basados en exámenes estandarizados.

Otro elemento de la universidad corporativa es la excelencia,

concepto indeterminado que se utiliza indiscriminadamente sin

clarificar su sentido. Para Aronowitz tales indicadores cuantitativos

no indican el verdadero aprendizaje, ni una educación democrática,

porque la doctrina de la excelencia requiere que los estudiantes se

desempeñen de acuerdo con ciertas reglas que proscriben el

pensamiento independiente y sobre las cuales ellos no tienen

control.

Con estas tendencias en las IES el elemento pedagógico en el

currículo queda en un segundo plano al prevalecer los propósitos

comerciales e industriales (el costo-beneficio), tanto por los

patrocinadores de las IES, como por los padres de familia aterrados

y los mismos alumnos, que demandan programas orientados hacia

la formación para el trabajo.

Las universidades privadas compiten por los alumnos y sus

cuotas, otras literalmente venden pedazos de su curricula a las


empresas que contribuyen con cantidades modestas a cambio de

obtener empleados entrenados.

A partir de este modelo, los académicos y estudiantes no son

más que empleados y clientes consumidores en busca de

credenciales. Esto nos da base para cuestionar de nuevo la

necesidad de evaluar el conocimiento que se trasmite en las

universidades, para Aronowitz la visión de aprendizaje que se tiene

en los curricula de todas las instituciones es muy pobre, ya que la

subordinación de la educación superior a las necesidades de capital

que una vez permaneció oculta, hoy es más abierta que nunca.

Insiste en la necesidad de fomentar un aprendizaje real en los

estudiantes, un aprendizaje para la vida, reflexivo y crítico, que le

permita analizar su entorno social y natural, en su contexto

histórico, político y social. Motivándolos a participar en retos y a

cuestionar la autoridad intelectual. Señala que aunque esto está

indicado en los distintos diseños curriculares, parece ser una

práctica esporádica en los salones y cuando esto ocurre es

únicamente por el esfuerzo de algunos académicos que logran

vencer los obstáculos institucionales. (Manicas, 2003)

La propuesta de Aronowitz apunta a que las universidades no

se consideren únicamente como el sitio de preparación para el

trabajo, sino que sean espacios para el desarrollo del pensamiento

intelectual crítico que eduque a los alumnos a ser autodidactas,

promoviendo habilidades básicas como la lectura y escritura y el

razonamiento cuantitativo. Deben preparar para el trabajo, pero

también para el compromiso social activo en una sociedad

democrática. Deben transformarse en buenas escuelas para la vida,


sobre todo si se considera, que concluir una carrera ya no es

garantía de movilidad social en una sociedad que carece de

empleos para todos.

SITUACIÓN Y FUTURO DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN

LATINOAMÉRICA Y EL CARIBE

Al final del siglo XX, los estados de Latinoamérica prepararon

una evaluación retrospectiva del desarrollo de la educación básica

en décadas recientes. Ellos concluyen que en general, la región está

todavía lejos de alcanzar los objetivos propuestos por la sociedad y

el gobierno en iniciativas como el Proyecto Mayor en el Campo de la

Educación (MPFE, 1981) y en la Conferencia Educación para Todos

(Education for all) (Jomtien, 1990).

El siglo XXI comienza, con muchos temas que eran el target de

MPFE sin resolver. La declaración de la Conferencia “Education for

All”, ofrece una nueva concepción de la naturaleza y el rol de la

educación. En la práctica, sin embargo, en términos de contenido

educacional, pedagogía y gerencia, este nuevo concepto fue diluido

en la mayoría de los estados por los procedimientos convencionales

o no innovadores.

En los próximos años, la educación en Latinoamérica y el

Caribe sufrirá el impacto negativo del estancamiento económico, la

inestabilidad política y la decayente capacidad de los gobiernos para

desarrollar a largo plazo políticas sociales sostenibles. La

globalización económica y cultural tendrá un impacto muy negativo,


incrementándose el nivel de inequidad y exclusión social que

realmente es alto en la región.

Las Instituciones educativas serán transformadas por

tendencias tales como la generalización de valoración cuantitativa,

la universalización de la educación inicial, la creciente relevancia de

la ciencia y tecnología en el curriculum de la educación básica, la

adopción de nuevas tecnologías educativas, y una creciente

demanda de la educación a lo largo de toda la vida. Para responder

a estos cambios de grandes transformaciones y necesidades de

crecimiento, en un medio ambiente económico y político poco

favorable, los países responderán incrementando el nivel de

participación e involucramiento de todos los sectores de la

sociedad con la materia educativa, y una creciente

descentralización de las instituciones educativas del gobierno

central y administración para el pueblo.

Las iniciativas gubernamentales con relación a proyectos de

Reforma Educacional, son improbables que se lleven a efecto si no

involucran a la comunidad y no le prestan atención a lo que sucede

en la vida diaria de las escuelas. La nueva información tecnológica

puede ser un instrumento importante para el desarrollo de la

educación, pero no es tan importante como un aumento de nivel de

la profesión de enseñanza.

La situación para los próximos años es contradictoria,

pudiéndonos encontrar con dos posiciones:

• La educación continuará teniendo un equitativo valor

cultural, personal y social. Adicionalmente, hay un consenso

en que los recientes cambios en la economía mundial,


incrementan la necesidad de la educación como una

herramienta para asegurar la viabilidad económica del país

en el futuro.

• Hay signos negativos de los efectos negativos que la

integración económica y cultural por la globalización ejerce

sobre las economías de los países de la región, por

incrementar la exclusión social y la inequidad, y por reducir

la capacidad del gobierno para invertir en políticas sociales

y especialmente en educación.

La tendencia o moda no significa que el futuro está escrito. El

sistema educativo cambiará o puede cambiar, porque se pueden

incorporar nuevas formas de organización, nuevos recursos, nuevas

metodologías, nuevos instrumentos y además en conjunto con todo

lo anterior se puede también lograr mayor soporte de la sociedad, y

todo esto, actuar en beneficio de la educación en presencia de los

más pesimistas escenarios económicos y sociales.

Este es el panorama que emerge de la primera ronda de

resultados del Estudio Delphi sobre el porvenir de la educación en la

región, con un panel de 50 expertos y otras 32 autoridades

educativas y lideres de opinión. Estas personas fueron invitadas

basadas en su reputación y referidas por ellos mismos. Aunque no

era una muestra representativa, si expresaban el punto de vista de

un grupo de personas muy significativo.

El resultado de la aplicación de la metodología Delphi al panel

de 82 expertos y personas representantes de diferentes sectores

que directamente o indirectamente impactaban a la educación de la

región fue la siguiente:


• Las perspectivas de educación de Latinoamérica y el Caribe

si se mantiene las tendencias actuales, no permitirán que

en los próximos años se alcancen los niveles de desarrollo

educacional y madurez esperados.

• La economía no crecerá significativamente

• Los gobiernos no tendrán muchos recursos

• La profesión de enseñanza no crecerá y se transformará, de

acuerdo con las necesidades de crecimiento en la calidad y

cantidad en la educación.

• Hay serios problemas con la forma en que se provee la

educación, con los contenidos de los cursos y con la

habilidad de los estudiantes para aprender.

Las experiencias más avanzadas de reformas para una

educación más comprensiva, no han sido muy influyentes o

inspiradoras. Lo que se decide a nivel, de ministerios, agencias de

asistencia técnica y secretarias de educación en pocas ocasiones

alcanza al salón de clase, o son reinterpretadas de acuerdo a las

prácticas tradicionales.

Los panelistas y participantes en el Seminario mencionado

mostraron ser muy acuciosos en el conocimiento de esas

dificultades, y la mayoría de sus recomendaciones estaban dirigidas

a brindar más recursos para ayudar a los cambios de esas

situaciones (Schwarzman, 2000).

En materia de educación la Organización de los Estados

Americanos (OEA) tiene un papel fundamental en la formulación,

desarrollo e instrumentación de iniciativas hemisféricas. Ciertas

reformas institucionales de la OEA plantearon un mayor dinamismo


y coherencia con los desafíos que enfrenta el hemisferio,

generándose el concepto de cooperación solidaria que fundamenta

el Consejo Interamericano para el Desarrollo Integral (CIDI).

Al CIDI le corresponde impulsar el dialogo y las acciones de

cooperación a favor de un desarrollo integral y sostenible,

establecer mecanismos institucionales para promover dicha

cooperación entre los Estados miembros y servir de catalizador

para la movilización de recursos humanos, técnicos y financieros.

En su Plan Estratégico de Cooperación Solidaria 1997-2001 el CIDI

define a la educación como una de sus ocho prioridades.

En la Asamblea General de la OEA celebrada en Caracas, los

Estados miembros instruyeron al CIDI (sf) para que brindara a los

Ministerios de Educación todo el apoyo posible para formular y

desarrollar el Programa Interamericana de Educación el cual

buscaba instrumentar cinco líneas de acción emanadas de la II

Cumbre de las Ameritas, en el curso de los siguientes tres años,

con una ejecución que sería evaluada anualmente. Dándose

prioridad a las siguientes siete líneas de acción que se realizarían

dentro del marco de los proyectos multinacionales y nacionales

(OEA-CIDI, s.f.).

1. Políticas compensatorias e intersectoriales para poblaciones

vulnerables

2. Evaluación de los sistemas educativos

3. Valorización, profesionalización e incentivos para Docentes y

Administradores de la Educación

4. Refuerzo de la Gestión y Administración Educativa y del

Desarrollo Institucional


5. Fortalecimiento de la Formación y la Capacitación para el

mundo del trabajo

6. Estrategias de Educación bilingüe intercultural para la Paz,

Ciudadanía y Sostenibilidad

7. Tecnologías de la Información y Comunicación aplicadas a la

Educación.

Lo fundamental es tener acceso a la información y al

conocimiento, y poder actuar con esos recursos que son los

insumos centrales con que trabaja el sistema educativo. Es así

como entramos en la sociedad del conocimiento, donde la

educación vuelve a ocupar el lugar que le corresponde, al ser la

encargada de producir ese conocimiento y de distribuirlo. (Tedesco,

2000)

Producir conocimientos exige creatividad y ambientes no

autoritarios, en una organización basada en el conocimiento la

autoridad se encuentra donde está el conocimiento, lo que la hace

más legitima que en los modelos organizacionales donde la

autoridad viene dada por la jerarquía. A su vez la estructura

organizacional basada en el conocimiento tiende a ser más plana,

no piramidal como la estructura del modelo productivo de Taylor y

Fayol, en la cual solo se pensaba, planificaba y diseñaba en la

cúpula y en la base solamente se ejecutaba. En las modernas

estructuras basadas en el conocimiento, todos piensan y la

inteligencia está distribuida de forma más homogénea o más

democrática.

Este concepto de igualdad, de mayor democracia y mayor

equidad en los modelos que se estaban configurando alrededor de


la incorporación de información y conocimiento, no se está dando,

sino que se está produciendo al mismo tiempo mayores igualdades

y también mayores desigualdades. Se produce mayor igualdad en

los que están incluidos en las estructuras modernas basadas en el

uso de las nuevas tecnologías de punta que utilizan intensivamente

la información y el conocimiento, pero entre los que entran en esas

estructuras y que son más iguales entre ellos y los que quedan

afuera, hay mucha más desigualdad. A pasar de esta situación de

exclusión no se puede seguir con los viejos modelos educativos, ni

aún los países que suponemos exitosos en materia educativa están

conformes con los viejos modelos, porque ellos eran buenos con

los viejos modelos industriales de desarrollo, pero hoy el contexto

es diferente.

Existe un fenómeno universal de cambio educacional, de

búsqueda de nuevas fórmulas que resuelvan tres situaciones:

• La competencia económica. Se necesita una educación de

buena calidad que permita enfrentar la competitividad en un

mundo globalizado donde el mercado es la regla.

• Satisfacer los requerimientos que vienen del desempeño

ciudadano. La formación del ciudadano basada en la lealtad

al Estado/Nación está en crisis al formarse entidades

supranacionales, es así como aparecen problemas con

dimensión universal como la defensa del medio ambiente, el

delito internacional, las nuevas tecnologías de información y

comunicación, etc., que nos enseñan que la formación del

ciudadano tiene que ser reformulada.


• Demanda de equidad social. Porqué sin ella no hay

economía competitiva, ni democracia política sustentable, al

generarse conflictos que alteran el orden político y que

afectan al final la competitividad económica.

Debe haber un balance entre las tres situaciones, porque

cualquiera de las tres que no se cumpla, afecta el cumplimiento de

la otra.

La centralidad de la educación, está en el hecho de que es la

única variable de intervención política que tiene la característica de

influir simultáneamente sobre las tres dimensiones de desarrollo

social, es decir, que si se mejora la educación, mejora la

competitividad económica, mejora el desempeño ciudadano y

mejora la equidad social, pero no es cualquier educación que se

tiene que dar, es necesario una educación de calidad para todos,

para evitar caer en modelos de sociedad donde la posesión del

conocimiento esté en unos pocos, cayendo en modelos de neo-

despotismo, en los cuales un grupo domina el conocimiento y

controla autoritariamente al otro.

Dentro de este panorama y desde el punto de vista histórico,

la universidad latinoamericana no ha permanecido estática, sino

que ha sufrido cambios importantes.

Brunner en su famoso trabajo sobre la caracterización de la

universidad latinoamericana, expresa dos grandes modelos de

universidad:

• La elitista tradicional y autónoma, anclada en las sociedades

predominantemente agrarias y de bajo desarrollo industrial,


desligadas de los procesos sociales, introyectadas en su

ideal y por ende poco pertinentes.

• La moderna y heterónoma, ligadas a los procesos de

modernización, urbanización y masificación de la educación.

Integradas a las dinámicas sociales y con capacidad de

intervención institucional. (Brunner, 1985)

A su vez, Tünnermann refiere cuatro tipos de universidades

en relación con las épocas históricas: (Tünnermann, 1997)

• Universidad colonial

• Universidad republicana

• Universidad moderna

• Universidad contemporánea

Para Jofré (1998, p.p 11-56) de acuerdo con ciertos períodos

históricos también existen cuatro concepciones:

• Elitista, desde 1538 hasta finales del siglo XIX

• Abierta, 1918 hasta finales de los sesenta

• Desarrollista, corresponde a la universidad de inicios de la

globalización con mayores posibilidades de articularse con el

entorno

• Integradora, es una propuesta a futuro

Existen otras formas de clasificación de las Universidades,

según su misión y sus prioridades institucionales, y los modelos

universitarios del viejo mundo le han servido de patrón. En este

sentido, García Garrido nos brinda los modelos del siglo XIX:

• Oxbridge: es la simbiosis entre la universidad de Oxford y la

de Cambridge. Son el modelo inglés. Educación general y


liberal en medio del saber universal, es un modelo de

organización social y económica, abierta y de libre cambio.

• Napoleónico: muy usado en todo el mundo. Enseñanza

profesional uniforme, confiada a un cuerpo organizado

institucional, correspondía a una sociedad cerrada y de

alguna forma autárquica.

• Humboldtiana: la universidad alemana. Unidad de

investigación y enseñanza, al centro del Universo de las

ciencias. Estructurada por departamentos académicos. Son

instituciones universitarias dedicadas a la producción del

conocimiento en relación con las disciplinas y sin un interés

distinto al de la ciencia por la ciencia.

• La Universidad de la sociedad industrial: aunque no es muy

clara su idea, se puede concluir que es un modelo que se

diferencia de los rígidos modelos del siglo XIX, que trata de

adaptarse a las demandas del mundo actual. Esta

universidad emergente en la sociedad industrial, es la

basada en la cultura empresarial e integrada a los intereses

de los sectores productivos. (García Garrido, 1999)

La relación universidad-desarrollo se ve influenciada a través

de las políticas del Estado y de los organismos internacionales

relacionados directamente o indirectamente con la educación.

Es difícil hablar del modelo de la universidad latinoamericana,

dada la diversidad institucional y la brecha tan grande entre los

grupos de universidades con las demás instituciones de educación

superior, y al seno mismo de cada grupo. Decir que es Napoleónica,

Humboldtiana, Inglesa o Americana, es estar lejos de la realidad,


puesto que cada uno de ellos se corresponde con un modelo de

sociedad distinto al nuestro, siendo una generalización sin sentido.

Lo que sí es cierto, es que la universidad latinoamericana entre los

años sesenta y los noventa ha cambiado significativamente en los

aspectos cuantitativos porque el sistema de educación (no las

universidades que son una parte) se ha masificado. En el aspecto

cualitativo porque la universidad de hoy esta presionada para

convertirse en una institución de servicios. Además, porqué la

universidad de los sesenta, setenta y ochenta, elitista y tradicional

tenía un carácter más crítico y deliberante que la de hoy, pero más

aislada de los entornos sociales.

Es durante la década de los ochenta que las instituciones

empresariales le criticaron a las instituciones de educación superior

el divorcio que existía entre los profesionales que formaban y los

que ellas necesitaban (Barrón Tirado, 2000).

Históricamente, la relación universidad-desarrollo en América

Latina ha sido muy endeble, es entrada la década de los noventa

como resultado de la globalización y su impacto en la educación

superior, que se han flexibilizado o modernizado sus estructuras y

formas organizativas, adecuando su misión a los intereses y

demandas de la sociedad.

En consecuencia, indicar acerca del comercio educativo

significa referirse a fenómenos y actores diversificados, siendo

esencial analizar no solo su composición sino también las nuevas

configuraciones que auspicia, los desplazamientos de autoridad que

propicia y los empalmes de responsabilidad que produce. Como se

ve, este no es un tema neutro sino muy polémico, que interpela a


políticos, intelectuales, asociaciones universitarias y grupos de

interés. (Didou, 2004)

El mercado educativo con ciertos matices, tiene que ver con

los procesos de liberalización y de integración que se están

gestando en el Continente, así como con otra cuestión más

delicada, como es, la redefinición en curso de las instancias de

decisión en materia educativa. Como lo señala García Guadilla

(1998 citado en Didou, 2004), “Va a ocurrir que la comunidad

académica no va a tener el monopolio de las decisiones en materia

educativa, debido a que, como todos sabemos, el valor económico

del conocimiento está prevaleciendo en el actual modelo de

globalización mercantil”.

El énfasis que han puesto los que han analizado la situación de

América Latina, ha sido más en los riesgos que en las

oportunidades que brinda el comercio educativo, siendo necesario

reconocer que hasta la fecha, la tónica predominante de los

discursos emitidos sobre el comercio educativo por el sector

académico, manifiesta reticencia y desconfianza hacia los nuevos

proveedores, las nuevas formas de suministro y los organismos

intermedios, abogando por formas más efectivas de regulación y

por sistemas de aseguramiento de la calidad.

Es necesario destacar que el comercio educativo es un proceso

incipiente y bajo esa perspectiva, debe ser objeto de atención, de

investigación y de monitoreo como se acordó en el Acuerdo General

de Comercio de Servicios (AGCS) mejor conocido por sus siglas en

ingles (GATS), donde se identifica a la educación como un sector de

servicio a ser liberalizado. (Knight, 2004)


En relación con el Acuerdo General sobre Comercio de

Servicios (AGCS ó GATS) de la Organización Mundial del Comercio

(OMC), García Guadilla (2004) señala, que actualmente se observa

en términos generales, que las dinámicas de comercialización están

rodeadas de un halo de desconfianza por una buena parte del

mundo educativo, tanto de países desarrollados como no

desarrollados. Esta desconfianza se sustenta, no solamente en las

implicaciones que reviste el tratar a la educación “como una

mercancía”, sino también porque las decisiones y los procesos que

le son inherentes se están llevando a cabo sin la presencia de las

partes interesadas, esto es con la poca participación del mundo

educativo, y también sin mucha presencia de países no avanzados.

(Dias, 2002)

En América Latina el rechazo está sustentado en una legitima

desconfianza, al existir documentos que prueban la posición

vulnerable de estos países dentro del esquema de libre comercio.

En este sentido la CEPAL (citado en García Guadilla, 2004) ha

constatado que en la región, los esfuerzos de apertura económica

realizados en la década de los noventa, no se tradujeron en el

esperado crecimiento económico, como plantea uno de los

principios básicos de la OMC de quién depende el GATS.

Ahora bien, la realidad es que existe un comercio educativo

que probablemente va a crecer en los próximos años, con o sin el

GATS, debido al escenario de globalización mercantil prevaleciente,

por lo que debe haber acciones para que no sea la perspectiva de

los negocios la que prevalezca en el mundo educativo.


En esa situación emergente de coexistencia y de competencia

latente entre antiguos y nuevos proveedores, entre instituciones

nacionales e internacionalizadas, entre formas de suministro

presencial y de provisión virtual, Didou (ob. cit) plantea la

hipótesis de que, los referentes que justificaron la construcción de

la idea de crisis de la universidad a finales de los 80 y principios de

los 90, están desplazándose de lo interno a lo externo: el proyecto

de la universidad pública no está cuestionado por la gravedad de

sus disfuncionamientos propios, ni es susceptible de ser rescatada,

comprobando capacidades de reforma interna. Su fragilidad viene

del surgimiento de otras instituciones con intereses muy diferentes,

pero tan legitimas como ellas para prestar servicios educativos.

Lo que revelan los múltiples análisis sobre la crisis o la

refundación de la universidad, son los esfuerzos para delimitar

nuevas fronteras, para dilucidar responsabilidades y para

reformular misiones, en un entorno en el cual las funciones

convencionales de las instituciones de educación superior están

seriamente puestas a prueba.

Por otro lado, el análisis de las políticas públicas en educación

durante el siglo XX en América Latina lleva a la conclusión que su

formulación correspondió a reacciones a la coyuntura política. Al

finalizar este siglo, la región entró en una nueva etapa histórica,

donde el sector terciario se transformó en el eje de las políticas

públicas de educación, al agregar la variable de la competitividad

económica en el mundo global, que hace descansar el eje de las

nuevas políticas educativas en el nivel superior. En el actual

contexto se están formulando políticas públicas nacionales hacia un


espacio global, en el cual la educación superior “sin fronteras”

surge como una realidad en el marco de un proceso lleno de

amenazas y oportunidades. (Rama, 2005)

Países como Venezuela tienen que estar al tanto de los

adelantos de otros países para ajustar sus objetivos. Luego de que

en el año 1959 el Rector Francisco de Venanzi creó el modelo de

universidad moderna, la educación estuvo estancada en los últimos

años. Se pasa de un período de supuesta bonanza económica

(finales de los setenta), a una crisis acelerada que incluye una

devaluación dramática de la moneda y el efecto demoledor de la

carga de la deuda externa. Por otro lado, se produce el inicio de la

descentralización del país.

En el período entre 1988-1992 la educación superior se vio

enmarcada en los cambios más abruptos en el ámbito socio-

político, económico y educativo en los últimos tiempos. En la

década de los noventa se profundiza la crisis e incertidumbre

política, con intentos de golpes de estado. No se puede olvidar que

en las casas de estudio de educación superior, se encuentran las

elites pensantes y la población joven, que son influenciadas o

afectadas por esta ola de cambios. Aunado al recorte

presupuestario fruto de la grave situación económica, esta

inquietud universitaria ahonda el estancamiento de las

universidades, limitando la capacidad de ingreso de las nuevas

cohortes, haciendo que a finales de los noventa la educación

superior este en su peor momento, donde las protestas tienen

como objetivo las luchas económicas y la búsqueda de cupos,

descartando los objetivos prioritarios de las instituciones de


educación superior como son la equidad, la calidad y la pertinencia,

dando como resultado la proliferación de instituciones privadas

cuya calidad no siempre es la más deseable (Hamdan, 1995).

Paralela a esta situación interna del país, sabemos que se

estaba desarrollando lo que ya hemos destacado como “nueva

economía”, donde adquiere especial importancia la creación y

aplicación de los conocimientos y que va a conformar la llamada

“Sociedad del Conocimiento”, donde la capacidad del ser humano

para construir nuevos conocimientos, adaptarse a los cambios

tecnológicos y acoplarse al rápido ritmo de las innovaciones tienen

un valor prominente. Es por eso, que al Sistema de Educación

Venezolano se le exige, la ampliación de la educación a sectores de

la sociedad que no están siendo atendidos, para aumentar los

niveles de equidad, y proporcionar además una educación con

mayor pertinencia social en función de las alternativas de empleo

que la “nueva economía” demanda, con lo cual se pueden disminuir

los niveles de pobreza.

El gobierno de la República Bolivariana de Venezuela en

agosto del año 2000 por medio de su Ministerio de Ciencia y

Tecnología y el Ministerio de Educación Cultura y Deportes, instruyó

una agenda de Tecnologías de Información y Comunicación en

Educación, que tiene como propósito la generación de

conocimientos e innovaciones útiles para enfrentar y resolver

problemas concretos que afectan a la sociedad venezolana.

En esa agenda se establece que para la inserción exitosa de

Venezuela en la “Sociedad del Conocimiento”, se requiere de la

formación y desarrollo del capital humano capaz de incorporarse


plenamente a este nuevo modelo mundial de relaciones sociales,

donde la educación de la población y el uso intensivo de las NTIC

juegan un papel preponderante. En este sentido el Gobierno

Nacional adelantó medidas políticas para la incorporación de la

sociedad venezolana al uso de las NTIC, mediante el desarrollo de

contenidos educativos en formato electrónico para la educación

básica (1° y 2° etapas) y promulgando el Decreto N° 825 el cual

considera de interés público el uso de Internet como un medio para

la comunicación entre países y una herramienta invalorable para el

acceso, la difusión y la comunicación de ideas y conocimientos.

Todo esto implica para las universidades nuevos

requerimientos de formación con el fin de preparar a los graduados

para asimilar los cambios, mantenerse actualizados y adaptarse a

las diferentes alternativas laborales, así como el diseño de nuevas

modalidades educativas que amplíen el acceso a la educación

superior y la permanencia en ella, posibilitando así la formación

durante toda la vida. (Universidad Metropolitana, 2002)

Aquí habría que mencionar también, los nuevos proyectos y

políticas que tiene el gobierno en relación con la educación

superior, desde la creación de nuevas universidades y becas

educativas dentro de diferentes Misiones, hasta la elaboración de

una nueve Ley de Educación. Lo cual es justificado por el gobierno

como una forma para promover, generar y difundir los

conocimientos a aquellos sectores que estaban marginados de ellos.

En este orden de ideas, García Guadillas (ob. cit) también

plantea que “habría que pensar si la educación como bien público

no solo debería protegerse sino expandirse, pues la inequidad es


muy fuerte en nuestros países. Para eso el Estado debe intentar

opciones y alianzas inéditas de manera de garantizar la ampliación

del acceso tratando de responder a la agenda pendiente del

Desarrollo, sin olvidar la nueva agenda de la Globalización”

TENDENCIAS Y/0 CORRIENTES DEL DESARROLLO EDUCATIVO

En el mundo se está viviendo un proceso de transformación

muy profundo en diferentes áreas, como son: la educación, el

trabajo, la economía, la cultura y la política; donde los parámetros

con que nos manejábamos han dejado de tener vigencia, y se está

ante una encrucijada muy interesante para hacer análisis

reflexivos.

En estos últimos años, se ha visto que en diferentes países se

han desarrollado y se han aplicado un sin número de reformas

educativas. Estas buscan elevar el nivel educativo de los países con

el fin de incorporarlos competitivamente en el mercado del

conocimiento.

A través de las reformas educativas puestas en marcha, en

países como: Francia, Inglaterra, Estados Unidos y Chile, se puede

observar que éstas reformas consideran por lo menos tres

dimensiones:

• Dimensión social, en la medida que estas reformas buscan

disminuir la brecha entre los diferentes estratos de los

países: ricos, pobres y clase media.


• Dimensión organizacional y económica, en el contexto de

una gestión más eficiente de los recursos en los centros

educativos.

• Dimensión pedagógica, que busca mejorar las metodologías

utilizadas en la sala de clases, y así mejorar el rendimiento

y los resultados de los alumnos (Perrenoud, 1996, pp. 24-

30).

Estas dimensiones, dejan entrever que los estados han

buscado alcanzar fines diferentes a través de estas reformas. Así

países como Japón, Inglaterra, Estados Unidos y Corea del Sur han

impulsado reformas educativas para resolver problemas de tipo

económico y social, utilizando para ello estrategias de

democratización, de fragmentación, de concentración en los

resultados, de focalización en los alumnos y su creatividad, etc.

(Lee, 2001)

En la mayoría de los casos, los objetivos de los estados

vinculados a estas reformas educativas, siguen una política de

descentralización hacia los establecimientos educativos,

aumentando su autonomía, sobre todo en la gestión a fin de que los

centros educativos puedan resolver sus problemas en forma

particular. (Demailly, 2001, pp. 13-30)

Esta nueva manera de relacionarse el Estado con las

organizaciones en general y con la educativa en particular,

demuestra el nuevo rol “controlador y evaluador del Estado”. Esto

obliga a que las instituciones tengan que brindar cuentas de sus

resultados.


Muchas de las reformas educativas implementadas en

Latinoamérica, que buscan objetivos de equidad, calidad y

eficiencia, son precisamente el resultado de esa acción normativa

del Estado. (Gajardo, 1994, pp.15-36)

La incertidumbre que provocaron estos cambios profundos

llevó a muchos autores a denominar esta nueva estructura que se

estaba gestando como “post/algo”, es así como surgieron términos

como sociedad post-industrial, post-capitalismo, post-moderna etc.,

esto porque no se logra identificar cual es el cambio central que

está produciendo esto. Recientemente se ha identificado y se

acepta que lo central en esta nueva estructura social que se ha

configurado es el conocimiento.

Con relación a las tecnologías de la información y la

comunicación (TIC’s) en los procesos de innovación, podemos

concebir la innovación en los procesos de enseñanza-aprendizaje,

como aquellos procesos en los que se tenga presente una

pluralidad de conceptos y perspectivas teóricas e ideológicas que

permitan comprender, analizar y explicar las decisiones que buscan

cambiar y transformar a la institución educativa.

Para Escudero, los procesos de innovación educativa, más que

innovar por innovar, se caracterizan por el compromiso de

deliberación y participación social que establecen, una exigencia de

fundamentación reflexiva y crítica sobre qué cambiar, en qué

dirección y cómo hacerlo. La innovación educativa, ha de ser

pensada como un equilibrio entre el sistema educativo, la

institución y los agentes educativos; siendo preciso articular una

serie de procesos y establecer una serie de roles complementarios,


que es muy común que se encuentren con problemas, como que no

parten de análisis que reflejan las necesidades reales de los

profesores y los centros de enseñanza. (citado en J.I. Aguaded, s.f)

Diversos estudios han señalado que muchas reformas e

innovaciones quedan en la historia de los fracasos de las

instituciones educativas al no alcanzar un funcionamiento pleno, no

por falta de relevancia, sino por el descuido de estrategias

adecuadas para su implantación. (Sarason, 1990)

La reforma curricular se ocupa, de manera especial, tanto de

las alteraciones en los fines operativos del proceso de enseñanza-

aprendizaje, como de los contenidos, métodos, evaluación,

materiales y organización interna de la docencia, lo que a su vez

producirá cambios en la organización y en la administración de la

universidad. Su diferencia con la innovación será la escala de

operaciones. Una reforma contiene innovaciones, pero innovar no

significa precisamente reformar. (Navarro & Sánchez, 2004)

Básicamente los propósitos de una reforma curricular son

contribuir al mejoramiento de la calidad académica y de la

eficiencia interna por lo que se pueden proponer algunas cosas

como:

• Actualización permanente de los contenidos

• Recuperación de aprendizajes relevantes de niveles

educativos previos

• Introducción de temáticas emergentes

• Flexibilización de secuencias formativas, velocidad de

terminación y horarios, mediante la utilización del sistema

de créditos curriculares


El éxito o fracaso de un cambio sea reforma o innovación, en

buena medida depende de las estrategias previstas para su

implantación. En este sentido se destacan diferentes tendencias

según las fuerzas motivadoras empleadas, propicien mecanismos

de poder o coerción o de convencimiento racional entre otras.

La visión de Hurst (citado en Navarro & Sánchez, 2004) de un

“continuum” que oscila desde una estrategia altamente directiva

hasta otra estrategia de muy baja directividad, permite organizar

esquemáticamente las distintas tipologías presentadas por distintos

autores:

• Estrategias de poder o “estrategias político-

administrativas”: Se basan en el poder coercitivo y en la

utilización de métodos caracterizados por promesas, o por

la aplicación de recompensas o castigos (Havelock y

Huberman, 1977). Es la más utilizada para efectuar

cambios, especialmente en países u organizaciones con

estructuras de gobierno centralizadas, donde las reformas

son comúnmente dirigidas “desde arriba”, el caso típico son

los cambios por decreto. El problema con este modelo, es

que los resultados pueden ser solo temporales o

superficiales, una vez que la recompensa fue obtenida o la

amenaza de castigo retirada, el pretendido compromiso con

la reforma o innovación cesará.

• Estrategias de comunicación y difusión: Denominadas

también estrategias de diseminación o empírico-racionales.

Incluye todos los casos de cambios de generación exógeno,

cuando las acciones de comunicación, información,


diseminación o difusión del cambio se presentan como la

etapa final del proceso, suponiendo que exista disposición

de los miembros de la organización para acatar o adoptar la

innovación tan solo por la forma en que se le da a conocer.

La crítica es que supone un consumidor más o menos

pasivo pero racional, que acepta y adopta innovaciones si se

las presentan en el momento y en la forma adecuada.

• Estrategias de agente de cambio: La diferencia con la

anterior es que, mientras en aquella un grupo externo de

investigación identifica las necesidades de la organización,

estudian y elaboran la innovación que luego propondrán;

en esta los usuarios potenciales son los que definen sus

problemas, buscan las soluciones alternativas y hacen sus

propias elecciones (o al menos las perciben como propias)

con ayuda de un agente de cambio.

• Estrategias participativas: La principal característica es la

ausencia de utilización de poder, influencia o asistencia

externa, por el contrario se fomenta la participación de los

miembros de la organización en el control de los destinos de

la institución.

Según Navarro y Sánchez (ob. cit), la reforma curricular puede

ser concebida como un proceso permanente y participativo de

revisión y actualización de los planes y programas de estudio y que

asentado en un modelo curricular organizado por núcleos de

formación, permita la oferta y administración de programas

académicos vigentes, relevantes y pertinentes en sus contenidos.


Es un proceso que requiere de un período de tiempo más o menos

largo para llevarse a cabo, pudiendo llegar hasta 10 años.

El proceso de integración de las NTIC y el curriculum puede y

debe ser entendido como un “proceso de innovación” y esto implica

la concurrencia de un buen número de factores y componentes en

el desarrollo del cambio y la mejora educacional que se persigue.

Esta integración curricular afecta: (Correa, 1999)

• El desarrollo profesional del profesor

• El desarrollo organizativo de la institución

• El desarrollo curricular

Escudero (citado en Aguaded, s.f) afirma que “si por las

circunstancias que fuere, se plantea la utilización en la educación

de los medios en general, o de las nuevas tecnologías en la

educación, sin solucionar como es debido sus dimensiones

sustantivas y valorativas, estaríamos apostando probablemente,

por una posible innovación técnica, no por una innovación

educativa...”

Los nuevos medios tecnológicos demandan una nueva

configuración del proceso didáctico y de la metodología. Los

contenidos no tienen que estar exclusivamente en manos del

profesor y donde el papel del alumno es el de meros receptores de

esa información. Los nuevos medios audiovisuales e informáticos

permiten la simultaneidad de acceso al saber, aun cuando el papel

del docente sigue siendo imprescindible para la planificación de

esas adquisiciones, en la orientación y motivación para su

búsqueda y en las dinámicas de asentamiento y evaluación de los

mismos (Cabero, citado en Aguaded, s.f).


Las propuestas metodológicas deben cambiar porque las

estrategias de aprendizaje tradicionales quedan obsoletas,

requiriéndose nuevas formulas organizativas. Este cambio, afecta al

modelo didáctico-comunicativo que pasa de un modelo

unidireccional (el saber se encuentra en los libros o en el docente) a

un modelo multidireccional, más abierto y flexible con diferentes

puntos de información.

También, para la Conferencia Mundial sobre la Educación

Superior celebrada en París (1998), una gran parte de las

innovaciones en materia de educación, están relacionadas con la

evolución continua del currículo general. Dentro de los

planteamientos que se hicieron, se encontró la idea de un

currículo común básico, seguido de un conjunto de vías de acceso

diversas a un currículo superior y profesional común para todos.

Skilbeck define el “currículo común”, como aprendizajes básicos y

esenciales. Básicos, porque su objetivo es proveer un

fundamento o base como son los instrumentos teóricos y

metodológicos necesarios para que puedan proseguir el

aprendizaje por sí solos. Esenciales, porque están destinados a

preparar a los educandos para participar en la vida social y

cultural de manera eficaz y satisfactoria. (Skilbeck, 1982)

El diseño curricular vive momentos de cambio, siendo los retos

enormes, puesto que todo cambio implica resistencia a ser

aceptado. En la actualidad los cambios curriculares obedecen a

diferentes motivos entre los cuales están:


• El espacio académico, el cual era entendido como el

ambiente o área de actividad donde se daba el proceso de

enseñanza-aprendizaje, se ha difuminado y ya no tiene los

limites precisos del salón de clase, por el contrario, se ha

globalizado como el resto de las actividades del ser

humano.

• El diseño curricular se hace cada vez más complejo, como

consecuencia del desarrollo de nuevas disciplinas y fuentes

del conocimiento que a su vez también hacen que las

instituciones educativas sean más complejas.

• La globalización de la educación superior ofrece nuevos

retos, ya no solo se compite con instituciones educativas

nacionales, sino que con el uso de las TIC’s, se compite

con instituciones de otros países, lo que nos obliga a ser

más competentes y competitivos en el ámbito mundial.

Los cambios curriculares son concebidos con la intensión de

mejorar las competencias profesionales, de docencia, de servicio y

de investigación; en la atención individual o grupal de educandos y

docentes para promover el desarrollo académico y social. Logrando

con esto egresados más competentes y éticos, que apliquen sus

conocimientos y actividades profesionales a la solución de

problemas en sus respectivas áreas de formación.

Según Tedesco (ob. cit) la experiencia dice que los cambios en

educación tienen que ser sistémicos y afectar al conjunto de

variables que actúan en el sistema educativo: los contenidos, los

métodos, el personal, el estilo de gestión, la organización

administrativa, el financiamiento, etc., si se cambia un factor pero


se mantienen intactos los otros no estaremos logrando nada. Desde

los años sesenta se han introduciendo cambios sin mucho éxito

porque se intentaba cambiar una variable o dimensión del sistema

y el resto se mantenía exacto, por ejemplo se cambiaba el

curriculum, se modificaba el equipamiento en las instituciones

educativas o su organización administrativa, pero en forma aislada

del resto. Al final, el sistema asimila esa modificación, se

reacomoda y vuelve a funcionar como antes. No es posible hacerlo

todo junto, por lo que hay que seguir una secuencia de cambios,

comenzando por la variable que se estime más crítica su

modificación, e ir continuando con el resto, teniendo en cuenta que

es necesario hacerse cargo de las consecuencias de ese cambio

sobre las otras variables.

Tampoco es fácil definir por donde empezar, no es una

operación simplemente técnica sino que tiene un fuerte

componente político, donde se tienen que definir prioridades, y

tomar decisiones que implican alianzas y acuerdos diferentes. Como

los contextos son diferentes dentro de un mismo país, no hay

soluciones que garanticen el éxito en todos los casos, lo que nos

garantiza el éxito es que sea la más adecuada al lugar en que la

vayamos aplicar.

En América Latina, en los últimos años, se llegó a ciertos

acuerdos de que los cambios debían comenzar por el institucional,

por modificar la estructura y la modalidad de gestión de la

educación. En los últimos 10 años casi todos los países

latinoamericanos, descentralizaron, instalaron sistemas de medición

de resultados y modificaron las políticas de financiamiento para


adaptarlos a este nuevo estilo de gestión, es decir se hicieron

cambios institucionales en el aspecto administrativo de la gestión

educacional.

Los argumentos para comenzar por ahí fueron muy

convincentes, se basaron en que si se comienza por la reforma

institucional se crean condiciones para definir todo lo demás. Es

diferente un cambio curricular en un modelo centralizado que en

uno descentralizado, o la formación de un docente es distinta de

acuerdo al grado de autonomía que tenga en la toma de decisiones.

Todas las variables del cambio educativo adoptan cierto criterio o

sentido en función del esquema organizativo-administrativo en el

cual nos manejamos.

El argumento anterior es valido, el problema surgió en que

esos cambios pasaron a ser fines en sí mismos. Se perdió de vista

que había que descentralizar para mejorar la calidad de la

educación, que había que evaluar, no evaluar para mejorar la

calidad y para compensar diferencias. En lugar de este enfoque,

empezó a difundirse un sentido puramente eficientista, puramente

administrativo.

Otra de las tendencias actuales en los procesos de

transformación de la educación es la idea de consenso, de la

concertación, de las alianzas, de la educación como política de

Estado, todo esto permite que las políticas educativas tengan

continuidad y no estén sujetas a los plazos que tiene un gobierno.

Sin embargo, la experiencia ha demostrado que hay por lo menos 2

enfoques que se oponen a esto: (Tedesco, ob. cit)


• Los tradicionales enfoques autoritarios, que consideran que

no hay que concertar, ni llegar acuerdos con nadie, sino que

el que tiene el poder impone su decisión, eliminándose la

discusión y el diálogo.

• La idea de que el mercado lo resuelve todo y que no hay

nada que concertar. No hay que negociar, sino que las leyes

del mercado deciden como se distribuyen los recursos y las

oportunidades de educación.

Estos dos enfoques descartan la idea de que somos ciudadanos

de una sociedad donde todos tienen derechos e intereses y la

instancia de educación debe integrarlos a todos.

La concertación y el consenso son difíciles en momentos de

crisis, en momentos de escasez de recursos, en momentos en que

todo es urgente. Negociar y ponerse de acuerdo en esta situación

implica que alguien tendrá que postergar su demanda, se

presentaran conflictos, pero hay que buscar la manera de

resolverlos a través de las negociaciones, donde los que participen

lo hagan en función de su calidad de ciudadanos, porque como

ciudadanos todos son iguales, mientras que como consumidores o

productores, considerados dentro de la categoría del mercado, son

profundamente desiguales.

Otro punto que deja Tedesco, es que la experiencia señala que

si las transformaciones educativas no llegan al aula de clase, no

podrán ser exitosas. Si no modifican lo que el alumno aprende no

hay transformación educativa.


EDUCACIÓN A DISTANCIA. BASES CONCEPTUALES. RECORRIDO

HISTÓRICO Y EVOLUCIÓN

BASES CONCEPTUALES

Para algunos autores resulta difícil dar una definición de la

Educación a Distancia y considerarla como una manifestación

reciente de la sociedad puesto que es un fenómeno que se remonta

a tiempos muy lejanos.

Esta dificultad de una definición apropiada para la Educación a

Distancia se puede deber a las distintas acepciones que se le da al

concepto “distancia”, así como, a la diversidad de formas, métodos,

lógicas, estructuras y proyectos de aplicación de esta modalidad en

función de los apoyos políticos y sociales que tenga o las

necesidades educativas que descuida la educación convencional, o

el desarrollo de las NTIC o, por el concepto de la educación a

distancia que usan (García, 1994).

Dentro de las numerosas definiciones que se han dado,

algunas se basan en el concepto de “distancia”, es decir la evidente

constatación de que existe una brecha espacio-temporal que impide

la relación directa entre el profesor y el alumno (Rumble, 1979).

Otros enfatizan la posibilidad de que el alumno en esta modalidad

no requiere asistir regularmente al establecimiento que difunde el

saber (Keegan, 1986). O que es una forma de enseñanza en la cual

la enseñanza oral juega un papel subordinado y se limita a algunos

períodos intensivos, espaciados durante el año académico.


El estudio o educación a distancia según Moore (1971 citado en

Martín, 2002), y a la cual denomina “enseñanza telemática” es un

aprendizaje sustentado en: “Métodos en los que, debido a la

separación física de los estudiantes y los profesores, la fase

interactiva; así como la preactiva, de la enseñanza se realiza

mediante elementos impresos, mecánicos o electrónicos”.

Para Casas Armengol (1982), el término educación a distancia

“cubre un amplio espectro de diversas formas de estudio y

estrategias educativas, que tienen en común el hecho de que ellas

no se cumplen mediante la tradicional contigüidad física continua,

de profesores y alumnos en locales especiales para fines

educativos: esta nueva forma educativa incluye todos los métodos

de enseñanza en los que, debido a la separación existente entre

estudiantes y profesores, las fases interactivas y preactivas de la

enseñanza, son conducidas mediante la palabra impresa y/o

elementos mecánicos o electrónicos”. (Citado en el Curso

Metodológico para la Educación a Distancia: Bases conceptuales.

Cap.I, p.1)

Presentando una definición globalizadora, para Pelletier (1995,

p.p 53-58) comprende toda forma de aprendizaje, educación o

enseñanza de cualquier formato: sesiones, talleres, cursos, con

acompañamiento de materias didácticas, soporte logístico,

tecnológico, informático y mediático. Puede ser una formación

formal e informal, a distancia en el tiempo y/o espacio, en el

tiempo real o diferido, aquí y/o allá ahora y/o más tarde.

Rubio, con un concepto también generalizador define a la

educación a distancia como aquella que se centra en ampliar el


acceso a la educación, liberando a los estudiantes de las

limitaciones de tiempo y espacio, y ofrece oportunidades flexibles

de aprendizaje y formación. Esta autora agrega, que la llamada

educación virtual sería “aquella que siga siendo a distancia pero

que utiliza las NTIC de manera asidua, es decir, utiliza otro tipo de

herramientas o materiales para la formación a distancia”. (Rubio,

2002)

Se observa un continuo debate entre los diferentes términos

utilizados “aprendizaje abierto, educación a distancia y aprendizaje

independiente” al ser muy semejantes y prestarse a confusión

Escotet nos dice:

El Aprendizaje abierto, está caracterizado

particularmente por la eliminación de restricciones,

exclusión de privilegios; por la flexibilidad en el manejo

del tiempo; y por los cambios sustanciales en la relación

tradicional entre profesor y estudiantes. La educación a

distancia, es una modalidad que permite brindarle al

estudiante un grupo de medios didácticos sin la necesidad

de asistir regularmente a clase, donde el individuo es

responsable de su propio aprendizaje. (Escotet, 1980)

Es interesante observar que ningún medio de educación o de

otra naturaleza, ha podido suplantar completamente a otro. En la

tecnología de medios se pueden complementar unos con otros en

una forma muy interesante y constructiva (Martín, ob. cit.).


Concluyendo, se debe señalar que la educación a distancia

privilegia el aprendizaje flexible e independiente, donde los medios

técnicos juegan muchas veces un rol sociabilizador aminorando la

soledad del estudiante de este sistema.

RECORRIDO HISTÓRICO Y EVOLUCIÓN DE LA EDUCACIÓN A

DISTANCIA

La formación a distancia surge a consecuencia de las

limitaciones que la educación tradicional venía presentando al no

poder cubrir los requerimientos de la vida moderna y las nuevas y

legitimas aspiraciones de clases sociales que hasta el momento

habían estado marginadas del proceso educativo. Al volverse la

educación cada vez más extensiva, las estructuras de las

instituciones educativas tradicionales carecen de la capacidad para

albergar a los nuevos contingentes que buscan formación, ya no

sólo básica y secundaria, sino superior y permanente.

Aunque el auge de la educación a distancia surge a

consecuencia de las expectativas y necesidades de la población de

mayores oportunidades de educación para lograr un mejor estatus

social y económico, del progresivo recorte de los presupuestos

asignados al sector educativo, así como de la urgencia de adaptar

los sistemas educativos a las nuevas estructuras laborales de una

sociedad industrializada; la irrupción de la Educación a Distancia

desde una perspectiva histórica se remonta al siglo XIX en Europa,

para consolidarse a comienzos del siglo XX con la expansión del

servicio de correo que permite su llegada a Estados Unidos,


Canadá, Australia y Asia hasta completar el orbe. Al comienzo eran

cursos que carecían de formalidad y continuidad, sobre todo en

áreas técnicas y profesionales de gran demanda y eran una replica

de la enseñanza tradicional.

La educación a distancia ha ido haciendo uso de los avances

en tecnología de información y comunicación que se han logrado en

los últimos años, desde este punto de vista la evolución que ha

experimentado permite desglosarla en diferentes modelos

generacionales. La siguiente conceptualización es del profesor

James C. Taylor, docente de la Universidad de Southem Queenslan

en Australia.

• MMooddeellooss ddee PPrriimmeerraa GGeenneerraacciióónn oo MMooddeellooss ppoorr CCoorrrreessppoonnddeenncciiaa.

Esta etapa abarca desde mediados del siglo XIX hasta finales

de la década de los sesenta. Aquí se ubican los llamados cursos

por correspondencia, modelos de aprendizaje basados en el

trabajo individual que imprime flexibilidad y autonomía con

relación al ritmo de aprendizaje del alumno.

Permitieron que la educación se masificara y tuvo como

objetivo la alfabetización de comunidades rurales y la

introducción de cursos técnicos para la fuerza laboral de la era

industrial. Sus materiales eran materiales impresos como

textos, manuales, ejercicios, cuadernos de trabajo, etc.

Esta primera etapa de la educación a distancia asumió la

importancia de sentar el desarrollo de nuevas vías que

ofrecieran oportunidades educativas para quienes lo solicitasen.


•• MMooddeellooss ddee SSeegguunnddaa GGeenneerraacciióónn oo MMooddeellooss MMuullttiimmeeddiiaa

Aunque ya existía en la década del treinta la radio y la

televisión, no fue sino hasta la década de los sesenta que estos

dos medios de comunicación masivos se incorporan al material

impreso dándole un impulso revolucionario a la educación a

distancia.

En estos modelos de segunda generación el proceso de

enseñanza-aprendizaje continuaba siendo de corte

eminentemente individual pues estaban diseñados para ser

utilizados de forma autoinstruccional. El proceso de

comunicación sigue siendo unidireccional, alcanzando cierto

grado de bidireccionalidad cuando el alumno cuenta con otros

canales para llegar a los profesores.

En esta etapa surgen los establecimientos mixtos o

bimodales, con el fin de atender a la mayor cantidad de

alumnos y en las zonas más alejadas, lo que les permite con los

procedimientos y técnicas de la formación a distancia disminuir

sus costos, con lo cual afrontan la crisis económica que les

obliga a buscar nuevos mercados y métodos para economizar.

•• MMooddeellooss ddee TTeerrcceerraa GGeenneerraacciióónn oo MMooddeellooss ddee TTeelleeaapprreennddiizzaajjee

Nacen a partir de la década de los noventa y vienen a

impulsar las oportunidades de la comunicación sincrónica que

proveen las NTIC.

Estos modelos buscan establecer redes o comunidades de

aprendizaje basadas en nuevos supuestos pedagógicos que son

posibles gracias al enorme desarrollo tecnológico que ha

supuesto la generación de redes de alta velocidad, Internet, la


World Wide Web (www) y el correo electrónico, haciendo

posibles los denominados “ambientes o entornos virtuales de

aprendizaje”, que permitieron romper las barreras psicológicas o

los obstáculos geográficos que limitaban a los participantes del

proceso de formación. En estos ambientes virtuales de

aprendizaje el estudiante puede interactuar con sus profesores y

con el resto de los alumnos del curso, bien en conversaciones

informales como en actividades de grupo con fines específicos

del curso.

Los materiales instruccionales de este modelo sin dejar de

usar el tradicional material impreso, el CD-ROM, el vídeo y

todos los utilizados hasta ese momento, se orientan hacia el

multimedia y las páginas electrónicas altamente interactivas.

Los cursos manejan el hipertexto y sitios Web en la WWW.

Las llamadas “universidades virtuales” y sus salones de clases

virtuales constituyen la forma más vanguardista de este tipo de

modelos de educación a distancia.

•• MMooddeellooss ddee CCuuaarrttaa GGeenneerraacciióónn oo MMooddeellooss ddee AApprreennddiizzaajjee FFlleexxiibbllee

Estos modelos son de aparición reciente y están en pleno

desarrollo, se caracterizan por capitalizar en su estructura las

características y ventajas interactivas de Internet y la World

Wide Web. Desarrollan el proceso de enseñanza-aprendizaje de

manera interactiva, no lineal y colaborativa.

Hay dos tipos de interacción que validan estos modelos:

♦ La de carácter social que se produce entre los estudiantes,

y entre estos y los profesores de manera sincrónica


♦ La interactividad de carácter más individual y asincrónica,

entre el propio estudiante con los recursos on-line que se le

proveen.

•• MMooddeellooss ddee QQuuiinnttaa GGeenneerraacciióónn oo MMooddeellooss IInntteelliiggeenntteess ddee

AApprreennddiizzaajjee FFlleexxiibbllee

Estos modelos son una derivación de los de cuarta

generación, diferenciándose en que buscan la creación de

sistemas automatizados de respuesta. Están en plena gestación

y tienen el potencial de disminuir considerablemente el costo de

la tutoría en línea y de entregar educación y capacitación a

escala global.

Los modelos de quinta generación incorporan el uso de

sistemas de respuesta automatizada y bases de datos

inteligentes que entregan a los estudiantes una experiencia

pedagógica personalizada a un costo mucho menor que los

tradicionales modelos de educación a distancia.

Con estos avances se corrigen las aprensiones que crearon en

los profesores los paradigmas de los modelos de la cuarta

generación, donde se establecía que las necesidades de

realimentación de los estudiantes iban a sobre exigirle a los

profesionales que no se darían abasto para atenderlos, bajo el

concepto de los sistemas de comunicación de uno para muchos

(one–to-many). Es por esto, que los modelos de quinta

generación le dan vuelta a este paradigma mediante la

generación de sistemas automatizados de respuesta.

Ejemplo de esto es el sistema denominado USQ Online

Support Centre desarrollado en la Universidad de Southem


Queensland, que maneja el reclutamiento de los estudiantes de

ese plantel y cuenta entre sus herramientas con un software de

voz para respuesta interactiva (interactive voice response IVR)

el que además está integrado a un sistema automatizado de

respuesta a correos electrónicos. Todas estas innovaciones

están interrelacionadas de tal manera que también sirven para

generar estadísticas y preparar estrategias de mercadeo.

El valor de estas contribuciones es crucial cuando se logran

almacenar las interacciones de los estudiantes de diferentes

contextos culturales y sociales de manera apropiada, volviendo

valiosa esa información que de no hacerlo así, se volvería

efímera. De esta manera se ha llegado a un desarrollo que

permite, mediante las técnicas apropiadas de clasificación y

agrupación, acceder a una base de datos que facilita el

desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje. (Taylor, 2001)


La Universidad Nacional Abierta (UNA) comenzó a funcionar el

27 de Septiembre de 1977, mediante Decreto de la Presidencia de

la República N° 2398 de la misma fecha y el Art. N° 10 de la Ley de

Universidades, sobre la base del proyecto presentado ante el

Consejo Nacional de Universidades por la comisión organizadora

designada para tal fin (UNA; Vicerrectorado Académico. Servicios al

estudiante, 1999). Es pionera en la República Bolivariana de

Venezuela de la modalidad de educación a distancia. Es una


Universidad oficial con alcance nacional y forma parte de las

instituciones del subsistema de Educación Superior del país.

Está definida como una Universidad nacional experimental de

Educación Superior que tiene la modalidad de ser un sistema de

educación abierto y a distancia de alcance nacional, organizado

para democratizar y masificar el acceso a la educación, a amplios

sectores de la población del país que están imposibilitados de

atender un programa de estudios bajo la modalidad presencial

debido a la existencia de barreras geográficas, de impedimentos

físicos y de cualquier otra índole, o a la imposibilidad de

compatibilizar sus obligaciones familiares y laborales con los

estudios, sin interferencias entre ellas. Es decir, que atiende a un

sector de la población que tradicionalmente fue excluido del

Subsistema de Educación Superior. (Tancredi, González, Indriago y

Cabello, 2005)

De acuerdo con el Artículo 1° del Capitulo I, Disposiciones

Generales, del Reglamento de la Universidad Nacional Abierta, está

orientada por los siguientes principios:

a) Democratización: La universidad ofrecerá oportunidades de

estudios superiores, especialmente a personas que trabajan.

b) Masificación: La universidad deberá contribuir significativamente

a atender la fuerte demanda social de Educación Superior, y

ofrecerá niveles académicos de alta calidad, similares a los de

las instituciones de Educación Superior más acreditadas del país.

c) Contribuir al desarrollo nacional autónomo: La universidad

contribuirá a atender la formación de los recursos humanos y del

conocimiento requerido por el país dentro de su planificación


general, en función del proceso cultural, científico y tecnológico

y del compromiso nacional de orientar al país hacia metas de

desarrollo cada vez más independientes.

d) Innovación educativa: La universidad establecerá procesos y

estructuras capaces de desarrollar e incorporar en forma

continua las innovaciones que optimicen los procesos de

enseñanza-aprendizaje y de administración educativa.

e) Individualización de la enseñanza: La universidad desarrollará un

sistema de enseñanza-aprendizaje individualizado y de auto

estudio, que atienda a las condiciones, necesidades y

aspiraciones de sus alumnos y que estimule sus capacidades

hacia la creatividad y el pensamiento crítico.

f) Complementariedad: La universidad ejecutará sus acciones

articulándose y colaborando estrechamente con otras

instituciones que tengan finalidades similares.

g) Optimización de la inversión: La universidad deberá contribuir o

disminuir significativamente los costos anuales por alumno y los

costos sociales por egresado.

h) Carácter nacional: La universidad extenderá progresivamente

sus servicios a todo el territorio nacional, a partir de las áreas o

centros de mayor demanda educativa.

i) Optimización del uso productivo del tiempo libre: La universidad

procurará mejorar constructivamente la utilización del tiempo

libre de la población venezolana, en función de su desarrollo

personal y social.


En el Artículo 2 de las Disposiciones Generales del Reglamento

de la Universidad Nacional Abierta se señala que atenderá a los

siguientes objetivos:

a) Formar los recursos humanos que a corto, mediano y largo plazo

demandan las áreas prioritarias del desarrollo socioeconómico

del país.

b) Formar profesionales que actúen sobre el sistema social como

agentes del cambio cualitativo que demanda la nación.

c) Establecer una modalidad especial en el sistema de enseñanza-

aprendizaje y administrar la educación superior que responda a

un enfoque multisectorial, con la plena participación de los

sectores públicos y privados en la planificación e implementación

de los programas de la universidad.

d) Adecuar el aporte económico del Estado para la universidad al

logro de las políticas nacionales de desarrollo de recursos

humanos y del mejoramiento de la capacidad de la población

venezolana, para contribuir a incrementar la productividad del

país.

e) Desarrollar la investigación vinculada a la solución de problemas

que demandan las áreas prioritarias de desarrollo y,

especialmente, en el campo de la Educación.

f) Estimular, mediante la acción cultural, la identificación de la

población del país con los valores auténticos de la cultura

nacional, latinoamericana y universal.

g) Desarrollar, implementar y administrar nuevas estrategias de

enseñanza-aprendizaje, elevar el rendimiento académico y

optimizar la efectividad de los recursos disponibles.


h) Realizar investigaciones, evaluar experiencias en los campos de

la Educación Abierta y a Distancia y coordinar la labor de la

universidad con las gestiones del Ministerio de Educación y otros

organismos, en el área de la Educación no formal en otros

niveles educativos.

i) Configurar el sistema de enseñanza-aprendizaje de la

universidad como sistema modular y flexible que permita al

alumno el paso progresivo por varias etapas de la

profesionalización.

j) Promover un tipo de comportamiento en el estudiante, cónsono

con las características de la Educación Abierta y a Distancia, de

tal manera que se responsabilice por su aprendizaje.

k) Organizar los planes, procesos y recursos de aprendizaje para

desarrollar en el país oportunidades de educación permanente y

recurrente.

l) Incrementar la eficiencia de la inversión educativa, a fin de

optimizar el rendimiento de los recursos económicos signados

por el Estado a la universidad, disminuyendo los costos con base

en el criterio de economía de escala.

Está organizada por una sede central y sedes locales. La sede

central está ubicada en la capital del país, donde funcionan los

órganos de gobierno y dirección, representados por los Consejos

Superior y Directivo. En ella se formulan las políticas universitarias

y se realizan las funciones de planificación y diseño del currículo,

las de instrucción, las de evaluación, las de extensión universitaria

y la investigación. Las sedes locales están diseminadas por toda la

geografía nacional con una infraestructura de edificaciones que es


propia en algunos casos y en otros casos es rentada, donde se

llevan a cabo las actividades de registro y control de estudios, las

académicas, referidas a la orientación estudiantil, la asesoría y

administración de la evaluación, así como actividades de

investigación y de extensión. Estas sedes están conformadas por 22

Centros Locales, ubicados en las capitales de los estados del país,

algunos de estos Centros Locales tienen asociadas Unidades de

Apoyo, siendo 28 en total y Centros de Inscripción y Aplicación de

pruebas (CIAP), 12 en total, ubicados en poblaciones aledañas a las

sedes de los Centros Locales, en total entre todos asciende a 62

dependencias.

El Anexo B muestra el Organigrama Estructural de la UNA que

en el año 2004 tuvo la opinión favorable del Consejo Superior

según resolución N° C.S.182, de fecha 28/07/2004 y aprobado por

el Consejo Directivo según resolución N° C.D.1870, de fecha

29/07/2004.

La UNA está pasando por un proceso de implantación de

Ajustes Curriculares en algunas de sus carreras. A partir del lapso

académico 2005-1, se implementó ajustes a los diseños curriculares

de las siguientes carreras: Administración de Empresas,

Administración de Empresas Mención Riesgos y Seguros,

Contaduría Pública, Educación (Menciones: Matemáticas,

Preescolar, Dificultades de Aprendizaje), Ingeniería de Sistemas e

Ingeniería Industrial.

Adicionalmente y luego de un proceso de diseño curricular

iniciado en el año 1996, se creó desde el lapso académico 2002-2 la

primera carrera corta ofrecida por la UNA (Técnico Superior


Universitario en Educación Integral), de la cual egresó su primera

cohorte en el segundo semestre del año 2005.

Los referidos ajustes estuvieron motivados por la necesidad de

actualización de los diseños en diferentes ámbitos: científico,

disciplinar, actitudinal, adecuación a las necesidades del país y a los

requerimientos establecidos por el Consejo Nacional de

Universidades (CNU). (Tancredi, et al., Ob. Cit.)

Según la Dra. Ericka Naveda Coordinadora del Subprograma

Supervisión Académica Regional, en la formulación de los ajustes

curriculares hechos, “ha prevalecido un interés por promover

aprendizajes significativos, con énfasis en los procesos de reflexión

y análisis por parte del estudiante, y con preocupación por prever

actividades de evaluación formativa, favorecer la vinculación teoría-

práctica, estimular la práctica investigativa y promover actitudes y

valores cónsonos con el quehacer profesional”.

Plantea además la Dra. Naveda, la incorporación de las TIC’s

para apoyar la implantación de las reformas curriculares, en tal

sentido y en vista de las interesantes experiencias que se han dado

en la institución en este orden de ideas, con las asesorías en línea,

programas de postgrado, talleres de trabajo con fines evaluativos,

guías instruccionales, UNAWEB, el Proyecto Conectividad-UNA que

continúa en desarrollo y en virtud de las fortalezas que la UNA ha

alcanzado desde el punto de vista de la administración de la

instrucción en la modalidad de educación a distancia, la

incorporación de las TIC'’ como herramientas de trabajo, promete

grandes logros. Sin embargo, hay que ser cautelosos en este paso,

dadas las características particulares de funcionamiento de esta


Universidad, que le confieren una gran complejidad, así como de los

recursos y condiciones disponibles para ello, con relación a la propia

institución, los profesores y los estudiantes.

En este orden de ideas, el Vicerrectorado Académico designó

una comisión de trabajo integrada por personal del mencionado

Vicerrectorado, que pertenecen al Subprograma Supervisión

Académica y a la Dirección de Investigación y Postgrado. La tarea

fundamental consistió en revisar diversas experiencias adelantadas

en la UNA, así como las condiciones y recursos existentes para

lograr productos que puedan ser utilizados en el marco de los

Ajustes Curriculares.

El propósito era “utilizar las tecnologías modernas como medio

para la organización y distribución de contenidos de formación

considerados en las distintas asignaturas que conforman la oferta

académica de las Carreras con Ajustes Curriculares” (Naveda y

Acosta, 2004).

En este marco de los Ajustes Curriculares en las carreras que

oferta la UNA, se decidió comenzar con la publicación en Web de

todos los Planes de Curso, para que los estudiantes dispongan de

una opción adicional para la consulta de estos materiales, además

de la impresa, esto con la idea de que los estudiantes se

familiaricen progresivamente con el uso de estos recursos

tecnológicos, lo que mejora su desempeño profesional y lo adapta a

los requerimientos que le impone el mundo laboral y social.

La situación planteada a nivel mundial con la educación a

distancia, donde prevalece el interés por la interactividad como

factor primordial en el desarrollo de los procesos de aprendizaje, al


mismo tiempo que se les inculca a los estudiantes a trabajar en

condiciones de individualidad, autonomía y autogestión, implica que

tanto los estudiantes como los que desempeñan la labor docente,

sepan manejarse en los ambientes de aprendizaje que utilizan los

nuevos recursos tecnológicos.

Por último, la filosofía de la Institución es ir usando las NTIC

progresivamente, pero sin dejar de usar los otros recursos

tecnológicos que se venían usando como la radio, televisión, vídeo

y teléfono entre otros, especialmente porque son más accesibles

para algunos sectores de la población, con lo cual se amplía y

diversifica el abanico de estrategias instruccionales.

En la Universidad Nacional Abierta fue presentado el pasado

Junio del 2005, un Plan Estratégico elaborado por una Comisión de

la Oficina de Planificación y Evaluación Institucional (OPEI) que

coordinó la Dra. Beatriz Tancredi y que estuvo constituido además

por el Econ. Francisco González, Lic. Vitelio Indriago, Lic. Oscar

Cabello, y el Ing. Virgilio Roa de colaborador. En dicho trabajo,

luego del análisis interno de la Institución se desprende que el perfil

estratégico de la UNA es el siguiente:

La Misión señala el alcance y dirección de las acciones que

seguirá la Institución y que le darán sus características particulares

y las razones para subsistir.


Cuadro 2.1

La Misión. Identidad y razón de ser de la Universidad Nacional Abierta.

¿Qué hace?

Identidad. Tipo de servicio

¿Para qué lo hace?

Filosofía

¿Con qué atributos ofrece su

servicio?

¿A quien está dirigida?

Población

La Universidad Nacional

Abierta es una institución

venezolana, oficial y experimental,

organizada como un sistema de

educación abierta y a distancia de

alcance nacional y proyección

internacional, dirigida a

democratizar y masificar el acceso

a una educación permanente de

calidad y comprometida con el

desarrollo del país a:

• Diversas poblaciones que por

limitaciones de variado

origen no han podido

ingresar o continuar en el

subsistema de educación

superior y

• Distintos sectores de la

sociedad que requieren del

servicio educativo.

Para el logro de sus

propósitos, la Universidad emplea

¿Cómo lo hace?

Medios


diferentes estrategias propias de la

modalidad de educación a

distancia, la investigación como

una práctica institucionalizada así

como variadas formas de

articulación interinstitucional

Con relación a la Visión o Intensión Estratégica según el Plan

Estratégico considerado se establecen las preguntas:

• ¿Cómo va a ser la UNA y dónde quiere llegar en 5 años?

• ¿En que dirección tiene que dirigir sus esfuerzos para lograr

lo que quiere?

Fuente: Tancredi, B., González, F., Indriago, V. & Cabello, O. (2005, p. 78). Plan estratégico de la UNA: presente y futuro desde un punto de vista colectivo.


Cuadro 2.2.

La Visión. Intención estratégica de la Universidad Nacional Abierta.

¿Cómo será la Institución en el

futuro?

Identidad. Tipo de servicio

¿Para qué lo hará?

Filosofía

¿Con qué atributos ofrecerá su

servicio?

La Universidad Nacional Abierta

será una institución de referencia

nacional e internacional, en educación

permanente, abierta y a distancia,

reconocida por los siguientes rasgos:

• Clara vocación democratizadora de

la educación

• Abierta en espacio y tiempo para los

demandantes del servicio educativo

• Formadora de ciudadanos

actualizados emprendedores,

críticos y con conciencia de

participación ciudadana

• Rectora de la Educación a Distancia

en el país

• Flexible y desburocratizada en su

organización y funcionamiento

• Calidad integral del servicio

educativo que presta

• Gran formadora de las poblaciones

¿A quien está dirigida?

Población


tradicionalmente excluidas de la

educación

• Gran capacitadora de los

empleados al servicio del Estado

venezolano en instituciones de

alcance nacional

• Institución que trasciende fronteras

geográficas en su accionar

• Utiliza de manera inteligente

variados medios tecnológicos

incluyendo las tecnologías de la

información y comunicación

• Modelo de sintonía con las

necesidades de su entorno y de

articulación con las instituciones que

tienen finalidades similares

¿Cómo lo hará?

Medios

Fuente: Tancredi, B., González, F., Indriago, V. & Cabello, O. (2005, p. 79). Plan estratégico de la UNA: presente y futuro desde un punto de vista colectivo .


Los Objetivos Estratégicos han sido clasificados en el Plan

Estratégico de la UNA de la siguiente forma:

• Objetivos Visibles (V): logro que contribuye directamente a

realizar la Misión de la Institución

• Objetivo que habilita (H): logro intermedio que facilita la

consecución de la Misión de la Institución

• Objetivo que desarrolla capacidades (C): logro que sirve de

palanca para alcanzar otros Objetivos Estratégicos. (ob.

cit.)


Cuadro 2.3

Objetivos Estratégicos de la Universidad Nacional Abierta y su

Categorización.

ENUNCIADO DEL OBJETIVO

CATEGORI

ZACION

1. Atender la demanda de Educación Superior en las áreas

prioritarias de desarrollo del país, ampliando la oferta

académica de pregrado y postgrado, a partir de la experiencia

acumulada en la aplicación de la metodología de Educación a

Distancia

V

2. Asignar especial relevancia al desarrollo de la investigación,

como una práctica institucional dirigida hacia el mejoramiento

de la educación a distancia, el desarrollo del conocimiento

propio de las áreas y carreras que ofrece la UNA y la solución

de problemas comunitarios en el área de acción de la

Institución

V

3. Explotar las capacidades formativas de la UNA en el ámbito

socioeducativo, con miras a contribuir con los planes de

desarrollo del país y de la región, fortaleciendo estrategias

masivas de Extensión Universitaria en sus cuatro expresiones:

acción social, educación continua, asistencia técnica y cultura

V

4. Prestar un servicio educativo de alta calidad que se

traduzca en: la pertinencia de los programas de estudio, la

disponibilidad e idoneidad del material instruccional, la

atención esmerada al estudiante, tanto en el ámbito

académico como en el administrativo, la confiabilidad del

H


sistema de evaluación y la funcionalidad de la infraestructura

física

5. Proyectar a la UNA como una institución nacional e

internacional de referencia en educación permanente, abierta

y a distancia, especializada en la atención a poblaciones

masivas y dispersas geográficamente

H

6. Diversificar la producción y uso de medios tecnológicos

con la finalidad de ampliar la cobertura del servicio prestado

por la UNA y de enriquecer los procesos formativos del

estudiante

H

7. Impulsar entre los miembros de la comunidad universitaria,

el acceso y uso de las tecnologías de la información y de la

comunicación, con la finalidad de mejorar la calidad y

penetración del servicio educativo y de incrementar la

productividad de su gestión

H

8. Desarrollar un modelo de organización que le permita a la

UNA realizar de manera adecuada las funciones de

mantenimiento, así como crear las condiciones para proyectar

el desarrollo institucional

C

9. Reforzar las capacidades necesarias para procurar un

presupuesto acorde con las expectativas de desarrollo que

tiene planteada la Institución para los próximos años

C

Fuente: Tancredi, B., González, F., Indriago, V. & Cabello, O. (2005, p. 80 ). Plan estratégico de la UNA: presente y futuro desde un punto de vista colectivo.


Se puede concluir que la UNA de acuerdo con su Misión y

Visión, debe estar al día en lo que enseña y como lo enseña, siendo

la única opción de estudio y de progreso para algunos sectores de

la población venezolana y de las islas vecinas.

La importancia estratégica de un Plan de Mercadeo para las

autoridades de la UNA, cada día cobra mayor relevancia al permitir

conocer las necesidades del mercado laboral y por ende, las

demandas de formación educativa, lo cual va a garantizar trabajo a

grandes sectores de la población que lo necesitan, y con ello

contribuir al desarrollo del país y de las regiones a las cuales

pertenecen, dando cumplimiento de esta forma a los objetivos que

debe atender la UNA, según el Artículo 2 del Reglamento de la UNA.


CAPITULO III

GERENCIA UNIVERSITARIA

GESTIÓN UNIVERSITARIA

En el año 1499, la Compañía de Jesús fundada por Ignacio de

Loyola elaboró y distribuyó el “Ratio studiorum” donde se daban las

normativas y pasos para las actividades escolares. También, la

Congregación de Escuelas Cristianas creadas por Juan Bautista La

Salle unos doscientos años más tarde y Don Bosco para los

Colegios Salesianos en el siglo XX hicieron lo mismo. Estos intentos

por regular la forma y manera en que se debían desempeñar las

actividades dentro de esas instituciones educativas, se pueden

considerar como los precursores de lo que se denomina “la gestión

educativa”.

La palabra “gestión” para los educadores tiene una connotación

más abierta que la que tiene para los sectores económicos,

siendo contradictoria en algunos aspectos. Mangisch (sf) se hace

la siguiente pregunta ¿puede ser considerada la gestión

educativa como un campo propio de la investigación?. Según

dicho autor, no está definido todavía si el término pertenece a la

educación o a la administración, ya que aún está en discusión.

“Ninguna imaginación para innovar poca voluntad para trabajar y completa falta de audacia para investigar,

forma una receta infalible para producir pobreza.”

Komosuke Matsushita


Desde que se constituyó la escuela, hizo falta encarar situaciones

relacionadas con el ordenamiento y funcionamiento del sistema

educativo y de las diferentes áreas de la institución. Los

directivos de esas instituciones tenían que encargarse de

actividades que iban desde lo estrictamente teórico y académico,

a lo más fáctico y operativo. Aparecen entonces términos como

conducción, administración, dirección, supervisión, organización,

planeación, gerencia y hasta el término en ingles “management”

para denominar esta responsabilidad directiva que ejercían

diferentes personas del ámbito educativo.

En la percepción popular, el término administración provenía del

mundo de la empresa y se asumía para la educación solamente

para la actividad vinculada a temas no necesariamente

educativos, de ahí que la figura del Administrador, nadie la

asociaba con el área pedagógica.

Sucede igual con otros términos como “dirección” que tiene una

connotación particular hacia determinadas acciones diferentes del

término “supervisión” o con el término “planeación” que es

diferente de “gerencia”. Para ir subsanando este problema con

los términos se fueron utilizando otros como: Administración

escolar, Conducción educativa, Dirección Curricular o Académica,

etc.

Hace apenas alrededor de una década, que se comienza a

generalizar la expresión “Gestión educativa” que trataba de

abarcar todas las realidades, pero a su vez se diversifica su


significado dependiendo de que quienes la utilicen sean docentes

directivos, dueños de colegios, investigadores, etc.

La gestión, está caracterizada por una visión más amplia de las

posibilidades reales de una organización para resolver

determinada situación o arribar a un fin determinado. Es la

“disposición y organización de los recursos de un individuo o

grupo para obtener los resultados esperados” (Morera, s.f.)

Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar

respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas

organizacionales que se han ido adoptando, así como a la forma

en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la

manera en que incide sobre las organizaciones.

El esfuerzo que los países de América Latina tienen que asumir,

para la construcción y reconstrucción en la educación, y para la

gestión educativa comprometida con la calidad y equidad; es tan

grande que implica multiplicar urgentemente sus conocimientos

científicos y tecnológicos para que puedan implicar y beneficiarse

equitativamente de los cambios que se están dando a nivel

mundial.

Los educadores latinoamericanos tienen que superar “los

prejuicios académicos y las teorías prefijadas” pero

comprometidos con principios éticos de validez general que nos

permitan una administración de la educación innovadora, donde

intervengamos todos, es decir, haya participación ciudadana y

que promueva la identidad, calidad y equidad.


Según resultados de trabajos realizados por el Centro de Estudios

de Técnicas de Dirección (CETED), así como visitas e

intercambios con dirigentes y profesores de diferentes

universidades latinoamericanas en la última década, se puede

concluir que las principales deficiencias de la gerencia

universitaria están en las siguientes áreas:

• Ausencia de un enfoque estratégico y de estrategias para

actuar en un entorno cambiante y turbulento

• Los directivos no han sido preparados “para dirigir”

• Los métodos de enseñanza son “eminentemente

reproductivos”

• Limitaciones en la producción científica

• Muy poca producción de trabajos multi, inter y

transdisciplinarios

• Falta de “agresividad” en la gestión de ofertas de servicios

científico-profesionales a la comunidad (CETED, s.f).

GERENCIA UNIVERSITARIA

Dentro del panorama mundial de la educación, la gerencia

moderna de la Educación Superior no solo se refiere a las personas

sino a los productos, que en este caso es la producción de

conocimientos. Este producto educativo que es el objetivo principal

de una institución educativa a pasado a ser también el objetivo de

las empresas, por lo que las Universidades se confunden cada vez

más con una empresa y estas a su vez con Universidades de

producción de saber, es por eso que las Universidades Corporativas


se han expandido a partir de la década de los noventa. El McDonald

College o el Kentucky Fried Chicken College eran tomados a broma

por la comunidad académica, pero cuando en 1994 apareció la

General Motors University se comenzaron a tomar más en serio y a

considerar que su aparición se debía a una necesidad tecnológica o

gerencial, en el caso de General Motors las Instituciones externas

no podían producir saber a la velocidad de las necesidades de la

empresa moderna y de ahí surgió la idea de crear su propio espacio

académico (Albornoz, 1999).

El estudio de la universidad como “organización” y el rol de la

gestión de negocios en el manejo de cada una de sus funciones y

tareas, ha ido adquiriendo cada vez mayor relevancia. Lo que se

sigue cuestionando no es el uso de las técnicas administrativas,

sino la aceptación de sus criterios de eficiencia y productividad, ya

que, al operar la universidad como organización económica se tiene

que redefinir su naturaleza, finalidad y organización. Es decir, que

la empresarialización de la Universidad supone una triple disputa de

la que depende el control y apropiación del conocimiento: (Ibarra,

2005)

• La disputa sobre la identidad de la Universidad como

institución social o como organización mercantil

• La disputa sobre la determinación de la naturaleza de sus

funciones como bienes públicos inalienables o como

servicios susceptibles de apropiación privada; y

• La disputa sobre los modos de organización de la

Universidad como comunidad de conocimiento o como

corporación burocrática.


Esto conlleva a la privatización de la Universidad de América

Latina y las consecuencias de este proceso de empresarialización de

la Universidad son múltiples, pero en lo esencial implica, la disputa

por la reinvención de la identidad de la Universidad en el imaginario

social, lo que con lleva a la transformación de los modos de

existencia de sus comunidades (Ibarra, 2001), por lo que la

Universidad deja de funcionar como referente cultural básico de la

sociedad para constituirse en corporación burocrática al servicio del

mercado. Con estos cambios, los académicos también perderían

paulatinamente la conciencia crítica y se transformarían en

analistas simbióticos en busca de soluciones a los problemas

específicos de la economía y la sociedad, o como esos nuevos

ejecutivos del saber encargados de negociar con su cartera de

clientes, los términos del intercambio comercial del conocimiento.

La Universidad moderna no puede ser comprendida al margen

de las exigencias planteadas por el desarrollo industrial y la

democracia. La Universidad estadounidense es un fiel representante

de este proceso, con más de un siglo de experiencia en este

ámbito, por lo que, al querer implantar cualquier cambio o

iniciativas de modernización ellas siempre surgen como modelo a

seguir. La vinculación de la Universidad estadounidense con la

empresa y la política remite cuando menos a la segunda mitad del

siglo XIX, época en que se produce el desarrollo de la economía

capitalista del país.

Este tipo de Universidad surge como una Universidad

empresarializada, es decir, como una institución diseñada a imagen

y semejanza de la empresa y sus sistemas de gestión. La


progresiva incorporación de la gestión de los negocios en su manejo

a principios del siglo XX, impone un modelo que funcionará

teniendo siempre a la economía como uno de sus referentes

fundamentales y a la libertad académica como uno de sus

contrapesos. Sus cambios o transformaciones dependerán de la

creciente complejidad de la industria y la consolidación del

conocimiento como la fuerza productiva más importante de las

grandes corporaciones para controlar sus mercados. Es por eso que

la Universidad deberá adaptarse constantemente a su medio para

producir los conocimientos que requiera la industria, y para formar

a las personas con las habilidades y conocimientos que reclaman

las empresas y las instituciones de la sociedad.

La creciente innovación tecnológica y organizativa de los

Estados Unidos desde finales del siglo XIX aceleró este proceso, lo

que implicó la aplicación generalizada de la administración

científica, por los excelentes resultados obtenidos (Taylor, 1980).

Además, la nueva gestión basada en la “ciencia” posibilita una

planeación, control y toma de decisiones centralizados en la

dirección de la empresa. A raíz de todo esto en la primera década

del siglo XX, se sintetizan todos los esfuerzos de reforma de años

previos. Las desigualdades que había entre las instituciones llevan a

la creación de la AAU (Asociation of American Universities) fundada

en 1900 con la participación de 14 Universidades para elevar la

calidad de las Universidades por lo menos a un nivel equivalente a

las más prestigiosas Universidades europeas. Así también, se creo

el Consejo Nacional de Coordinación de Estándares Académicos que


estableció el primer esquema para compararse las universidades

mediante sus calificaciones.

Sobre esta base operarán el Consejo General de Educación y la

Fundación Carnegie para el Avance de la Enseñanza, que

distribuyen entre las Universidades sobre una base competitiva, los

recursos provenientes de las donaciones de las grandes

corporaciones empresariales.

En el caso de Estados Unidos, se distinguen dos grandes

momentos en la incorporación de la gestión de los negocios a la

Universidad.

• La primera revolución, conocida como el triunfo de la

dirección privada (managerialism), corresponde al proceso

de difusión de la administración científica.

• La segunda revolución, denominada como el triunfo de la

racionalidad, se relaciona con el uso creciente después de la

Segunda Guerra Mundial, de la investigación de

operaciones, los sistemas administrativos relacionados con

el control de costos y la rendición de cuentas (Birnbaum,

2001).

Se podría decir que se ha producido una tercera revolución a la

que se pudiera denominar como el triunfo de la comercialización,

relacionadas con la creciente participación de la Universidad en los

mercados del conocimiento y con la incorporación de las tecnologías

liberales de regulación. Este tercer momento se sitúa a finales de

los ochenta y se relaciona con los términos de moda en esa época y

los nuevos paradigmas gerenciales de la excelencia, la cultura y el


conocimiento (Slaughter y Leslie, 1997; Clarke, Clegg e Ibarra,

2000).

La función originaria de la Universidad estadounidense

relacionada con el desarrollo industrial y la democracia se tradujo

en un complejo modelo que conjugó la educación liberal con el

pragmatismo empresarial, produciendo tensiones y equilibrios

precarios que han marcado la dinámica de su desarrollo hasta la

fecha. Finalmente resulta un híbrido donde se conjugan en un

balance disimétrico, la corporación burocrática y el espacio utópico.

La empresarialización de la Universidad marca la transformación

de este balance, que da lugar a las formas específicas que adquiere

en distintos momentos, la relación entre la búsqueda del

conocimiento y su utilidad práctica, o entre la libertad académica y

el control administrativo. Su futuro como comunidad de disensos

basada en la comunicación, el diálogo y la pluralidad, depende de

las soluciones que la sociedad logre construir para confrontar de

manera imaginativa las tensiones entre el mercado y la democracia

(Ibarra, 2005).

La incorporación de las propuestas de la gestión de los

negocios se ha mantenido como una constante a lo largo del último

siglo, marcando las etapas de transición que permiten comprender

los modos en los que la universidad como institución ha enfrentado

las exigencias de cada época.

La Universidad a lo largo de los últimos cien años ha formado a

los técnicos y profesionales que han impulsado y operan el

capitalismo corporativo, atendiendo las necesidades de las grandes

empresas y la industria militar (Ibarra, ob. cit.). Sin embargo, sería


importante para cualquier Institución educativa conocer cuales son

las necesidades del mercado en el ámbito educativo, y como es

percibida la institución educativa, mediante un estudio por su

mercado natural de estudiantes inscritos en ella y por aquellos

estudiantes que pudieran ser futuros usuarios de los servicios

educativos que brinda la institución considerada.

A medida que las Universidades van creciendo y

expandiéndose, crecen las necesidades de contar con una gerencia

que les permita comunicarse no solo con sus estudiantes

tradicionales, sino con otras poblaciones a las que quieran llegar y

que incluye estudiantes prospectivos, padres o representantes,

profesores, colaboradores financieros y el propio Estado en el caso

de las Instituciones que son financiadas por el Estado.

Esta corriente de crear oficinas de mercadeo en las

Universidades Americanas públicas y privadas se ha incrementado a

partir del año 2.000 en todos los estados, es así como encontramos

en http://www.google.com/ trabajos sobre el tema de “Marketing

Plan” en Instituciones como:

• Southern Polytechnic State University. La Universidad

Tecnológica de Georgia

• Montana State University

• University of Auckland

• Northern Arizona University

• University of Nevada

• Arkansas College of Engineering

• Oregon State University

• Texas A&M University O.C. Ferrel. Colorado State University


• University of Kansas

• Oklahoma Christian University

• University of Wisconsin-Green Bay

• Oregon State University

• North Park University, y muchas más.

Si se parte de la premisa de que los problemas y desafíos que

los países Latinoamericanos enfrentan hoy en la administración

educativa están relacionados: con las fuerzas económicas, políticas

y culturales de cada una de las naciones que la conforman y con el

ámbito de sus relaciones de interdependencia internacional. Sin

embargo, es necesario aclarar, que dentro de este conjunto de

interrelaciones, también se afirma que la gestión de la educación

tiene su propio cuerpo de conocimientos y prácticas sociales, que se

han conformado de acuerdo con la misión que tengan las

instituciones educativas.

En este ámbito de ideas se puede definir la especificidad de la

administración de la Educación, como campo teórico y de

desempeño en función de la naturaleza particular que tenga la

educación como práctica política y cultural identificada con los

valores éticos de una sociedad democrática.


PERSPECTIVA HISTORICA DE LA GESTIÓN EDUCATIVA EN

LATINOAMÉRICA

Se fundamenta en la hipótesis de que, es el resultado de un

largo proceso en el cual todos intervienen y el cual está inconcluso.

Se puede enfocar dividiéndolo en cinco etapas consecutivas

que se corresponden con cinco enfoques conceptuales y analíticos

diferentes (Sander, 1995).

• El Enfoque Jurídico: se dio durante el período colonial, con

su carácter normativo y su pensamiento deductivo.

• El Enfoque Tecnocrático: del movimiento científico,

gerencial y burocrático de la Escuela Clásica de la

administración de inicios del siglo XX, que se desarrollo a la

luz de la lógica económica que brillo en el proceso de

consolidación de la Revolución Industrial.

• El Enfoque Conductista: de la escuela psicosociológica de

los años treinta y cuarenta que destacó el uso de la teoría

del sistema social en la organización y gestión de la

educación.

• El Enfoque Desarrollista: corriente modernizadora,

concebido en el ámbito de la teoría política comparada que

floreció en la postguerra.

• El Enfoque Sociológico: Seguido por autores

latinoamericanos en los últimos tiempos, donde se tratan de

dar soluciones educativas que satisfagan las necesidades y

aspiraciones de la sociedad latinoamericana.


Hasta aquí la trayectoria histórica del pensamiento

administrativo en la educación latinoamericana se ha basado en las

ciencias sociales aplicadas. Para algunos autores como Sander (ob.

cit.), las nuevas tendencias en la gestión educativa deben tener en

cuenta las lecciones del pasado, comprometerse a resolver los

problemas del presente y anticiparse a las necesidades y

aspiraciones del futuro.

En la actualidad la preocupación está relacionada con la

necesidad de utilizar los conocimientos científicos y tecnológicos en

la administración de la educación latinoamericana, donde se

destaca la importancia de la calidad de la gestión y de sus procesos

y servicios.

Estudios recientes y experiencias innovadoras en el campo de

la educación destacan que los sistemas educativos se deben

autogobernar, conquistando mayores niveles de autonomía y

descentralización administrativa. Esta orientación política implica

nuevas estrategias de participación ciudadana en la gestión de los

sistemas de enseñanza y en la administración de las universidades.

La evaluación de la experiencia educativa latinoamericana de

las últimas décadas muestra que se debe aprender unos de otros,

con una meta colectiva como es concebir perspectivas intelectuales

socialmente validas y culturalmente relevantes, que se puedan usar

como guías para la investigación y la práctica en la administración

de la educación.

A pesar de la posición ideológica que se tenga, se deben

superar las posiciones sectarias y fundamentalismos académicos,

teniendo una postura intelectual abierta, que permita identificar las


contribuciones y limitaciones de las distintas perspectivas de

gestión educativa. Para incorporar y potenciar las contribuciones y

para superar las limitaciones, depurando sus aspectos políticamente

alienantes y socialmente irrelevantes, la mejor estrategia es la

participación ciudadana, entendida como el derecho y deber que

tienen los integrantes de una comunidad democrática, sea esta una

institución educativa o la sociedad como un todo.

Los nuevos desafíos de la gestión educativa en el contexto del

nuevo orden económico y político internacional introduce algunos

temas políticos en el debate como: gestión educativa y desarrollo

en un contexto de interdependencia internacional, formación

humana sostenible y gerencia social, teoría crítica y participación

ciudadana en la gestión de la educación, gestión democrática para

una educación de calidad para todos.

En opinión del Doctor Carlos Tünnermann Berheim, asesor de

la UNESCO para la Educación Superior en América Latina, hoy en

día, como se estableció en la Declaración Mundial de París, la

educación superior debe enfrentar “el más radical proceso de

transformación que haya experimentado nuestro sistema”. Además,

han aparecido nuevos retos, como el que tiene que ser cada día

más pertinente sus funciones universitarias con relación a las

necesidades de la sociedad, a los profesionales que forman y las

investigaciones que realizan (Mora, s.f.).

Continua diciéndonos el Dr. Tünnermann, que en los países

Latinoamericanos donde hay unas enormes diferencias sociales, la

Universidad tiene que preocuparse por el problema de la pobreza,

la marginación y trabajar para lograr una sociedad más inclusiva.


En el caso venezolano esto es fundamental porque se necesita

profesionales muy bien capacitados, que puedan enfrentar y

mejorar los problemas de pobreza que el país afronta, y donde

las Universidades tengan una participación mas dinámica en pro

de los serios problemas económicos, técnicos, políticos y

culturales que se viven actualmente, es decir que tengan un

papel más proactivo y menos figurativo.

En el año 1999 el sistema de educación venezolano hizo crisis,

después de acumular durante los últimos veinte años muchos

desequilibrios y por el advenimiento de un proceso político

calificado de revolucionario.

Según el profesor Albornoz (ob. cit.) los desequilibrios

acumulados en la educación superior venezolana exigen un

programa de ajustes estructurales, y esos ajustes no son un

capricho sino una necesidad histórica esencial, el profesor

mencionado señala, que no se están dando las reformas necesarias

en la educación superior venezolana, por el contrario se están

consolidando vicios y características administrativas y académicas

que lesionarán aún más la necesaria posibilidad de un intenso

proceso de ajuste estructural.

La nueva gerencia universitaria debe puntualizar el papel de la

orientación profesional, explicándole a los jóvenes las necesidades

de la sociedad. Se requiere de un nuevo compromiso, de una nueva

participación, de ser más activos o más comprometidos en la

solución de los problemas que se afrontan y no seguir graduando

desempleados.


Según el punto de vista de diferentes autores, se ha

determinado lo importante que es la planificación para cualquier

Institución bien sea pública o privada y se ha justificado

ampliamente su uso, para llevar a cabo cualquier nuevo proyecto.

La UNA ha hecho una planificación con las diferentes áreas que se

han visto involucradas en el desarrollo del proceso de ajuste

curricular en las carreras de la UNA con el interés de incorporar las

mejoras necesarias en la formación de los estudiantes.

Usando la Planificación Estratégica como herramienta

gerencial, y orientado por los lineamientos de los modelos

propuestos por los autores considerados como guías teóricos para

este trabajo, estos modelos siempre incluyen la evaluación de los

resultados, para tomar las decisiones que haya que hacer.

En este modelo de Planificación Estratégica, una de las metas

de los objetivos fijados por la institución y de las Políticas señaladas

al fijar las estrategias a seguir, son las de Mercadeo, que se

encargan de evaluar como es percibido y aceptado el producto o

servicio en el mercado al cual va dirigido. Medir esto es

fundamental, porque es el fin para el cual fue creada la Institución

educativa, como dicen las estrategias maestras y que identificamos

como los lineamientos conceptuales de la UNA (misión, visión,

propósitos, objetivos y políticas).

El uso de un Plan de Mercadeo permite conocer como es vista

y aceptada la UNA como institución, como están siendo aceptados

los productos educativos que ofrece, cuales son las necesidades y

las aspiraciones de sus clientes, para saber, si es necesario efectuar


algún cambio en los servicios ofrecidos o si hay que sustituirlos por

otros.

Para lograr todo esto, es necesario conocer como es el

comportamiento del consumidor, definiéndolo como “el

comportamiento que los consumidores muestran al buscar,

comprar, utilizar, evaluar y desechar los productos y servicios que,

consideran, satisfarán sus necesidades”. (Schiffman y Kanuk, 2005)

El comportamiento de los consumidores es la forma en que

ellos gastan sus recursos disponibles (tiempo, dinero y esfuerzo) en

determinados artículos o servicios, esto incluye lo que compran,

cuándo lo compran, por qué lo compran, dónde lo compran, con

qué frecuencia, cómo lo evalúan después y con qué frecuencia, y

cómo lo desechan. Todos son consumidores, usan o consumen

regularmente diferentes bienes entre los cuales se encuentran los

servicios educativos.

El término “comportamiento del consumidor” tuvo su origen en

una estrategia de marketing que evolucionó a finales de la década

de 1950, cuando los mercadólogos descubrieron que podían vender

más bienes y con mayor facilidad, si se dedicaban a producir los

bienes o servicios que previamente habían determinado que

querían o comprarían los consumidores. En lugar de tratar de

convencer a las personas de adquirir los bienes y servicios que la

Institución ya ha diseñado y producido.

La planeación de nuevos productos o servicios para los

consumidores actuales o potenciales y la redefinición de un

producto o servicio existente, es un proceso de negocio. Esto

significa, la amplia colección de actividades dentro de una


institución que contribuyen a la meta principal que es desarrollar un

producto o servicio para nuestros clientes o consumidores. El

proceso de negocio es típicamente evaluado desde el punto de vista

del cliente o consumidor del servicio.

La ventaja de la orientación del Plan de Mercadeo como un

proceso, es que ayuda a entender como está yendo o como se

están haciendo realmente las cosas, revelando donde están los

cuellos de botella y las ineficiencias, que se podrían mantener

escondidas en una organización cualquiera y pensarse que presenta

un funcionamiento normal.

Los procesos de gerencia ayudan a:

• Reducir y liderizar los tiempos

• Disminuir los costos

• Aumentar la eficiencia interna

• Aumentar la calidad total

• Incrementar la satisfacción de los consumidores y de los

que trabajan para ofrecer los servicios (toda la institución)

Los procesos también contribuyen a un mejor entendimiento

de las metas finales y del desempeño de la institución, así como el

rol individual en eso. Pero lo más importante es la noción de que

los procesos y sus salidas, son la interfase real con los

consumidores, no solo una función individual de la organización.

Esta posición no significa considerar a la gestión de la

universidad como la de cualquier empresa o negocio, es decir que

sus tareas o el impartir conocimientos sea considerado como un

recurso valioso, solo en la medida en la que demuestra su utilidad

práctica, ya que, esto significa considerar a la Institución en la


categoría de simple fabrica de conocimientos, operada mediante

tecnologías administrativas que subordinan sus funciones a las

exigencias del mercado y la ganancia. Sin embargo, es necesario

aclarar que las empresas orientadas al marketing, encontraron que

era mucho más fácil y rentable elaborar sólo los productos que los

consumidores deseaban, confirmándolo previamente a través de

una investigación sobre las necesidades y deseos de los clientes.

Esta filosofía de marketing orientada al consumidor es lo que se

conoce como el concepto de marketing o mercadeo que dice que,

“para alcanzar el éxito, una compañía debe determinar cuáles son

las necesidades y los deseos de los mercados meta específicos, y

cumplir las satisfacciones deseadas mejor que sus competidores”.

Es decir, que el concepto de marketing se basa en la premisa de

producir lo que se vende, en lugar de tratar de vender lo que ya se

ha producido. (Schiffman y Kanuk, ob. cit.)

Para la Dra. Muro (2004) el estudio de la Gerencia

Universitaria nacional, se traduce en:

Un problema de orden epistemológico porque pone en

tela de juicio la estructura de las representaciones con

el fin de reescribirlas. Implica afirmar una praxis de

resistencia frente al modernismo académico. Igualmente,

la construcción de significados compartidos, la

identificación de las posiciones y los marcos conceptuales

desde los cuales los individuos elaboran sus

interpretaciones de la realidad, sus juicios de valor, sus

análisis y programas de acción.


Continúa planteando la Dra. Muro que todos estos cambios de

la Gerencia Postmoderna, favorecen los controles que se quieran

aplicar a la Gerencia Universitaria, en cualquier nivel de su

ejecución o puesta en práctica. La lógica de la Gerencia

Postmoderna al considerar la crítica, está diciendo que se puede

evaluar los resultados de dicha gerencia, y basados en eso emitir

una crítica favorable o desfavorable a la gestión.


GERENCIA MODERNA

Del pensamiento único

De dominación LOGICA basada en

De racionalidad

normativa

El autoritarismo

La reproducción

La descalificación

La exclusión

El hombre

unidimensional

El coductísmo

organizacional

CELEBRA

El consevadurismo

Conductismo

Organizacional

“El fin justifica los

medios”

Cultura de la exclusión, de la descalificación

GERENCIA POSTMODERNA

La Crítica

La Sabiduría LOGICA basada en

La Ética y la Estética

La solidaridad

El diálogo

La otredad

La condición humana

La persona total

CELEBRA

El colectivo

Proceso

Hermenéutico

“Interpretación

comprensiva de

la realidad”


El poder como energía

vital

Cultura del reconocimiento del diálogo

Cuadro 3.1. Del gráfico Construcción Social: Gerencia

Universitaria (GU) Sistemas de Representación. Fuente: Muro

(Ob. Cit., p. 148)

El plantear un Modelo Conceptual de un Plan de Mercadeo para

la UNA, permitirá al aplicarlo, evaluar como es vista la Institución

Educativa y por lo tanto, que tan acertiva está siendo la gerencia

que se está llevando a cabo. Es decir, como plantea la Dra. Muro en

la lógica de la Gerencia Postmoderna, es un Proceso Hermenéutico

que dará una “Interpretación comprensiva de la realidad”.

Aún cuando el tema de un Plan de Mercadeo para una

Institución educativa como se ha visto no parece un tema muy

ortodoxo y habrá muchos que estén en contra de su realización.

También, si se analizan los conceptos y opiniones emitidas por

diferentes autores expertos en el tema educativo, Organismos

internacionales como la OEA o la ONU e informes como el Delors,

se puede inferir que el tema es tan beneficioso para una Institución

del sector educativo, como lo es para cualquier empresa de los

otros ramos comerciales.

Esta situación de cautela con este tema, se ve reflejado en lo

tímido de los trabajos realizados en este tópico de la gerencia

universitaria y en el análisis bibliográfico realizado sobre el tema

“Plan de mercadeo para Instituciones de Educación Superior”, no

se encontró mucha información sobre el tema en Latinoamérica. En


una de las búsquedas en Internet se localizó un “Plan de Marketing

para el Centro Universitario José Marti Pérez” de Sancti Spiritus

(CUSS) cuyo objetivo general era “sistematizar una gestión

anticipada, especializada y profesional en la comercialización de las

producciones universitarias”, que potencie una mayor pertinencia

de los resultados en el entorno y un aumento significativo de la

eficiencia de la actividad.

El problema planteado en este trabajo mencionado (CUSS) es:

“La inexistencia de un Plan de Marketing, impide la efectividad de la

comercialización de los productos científicos universitarios”. Es un

caso similar al que se está planteando en el trabajo que se está

presentando para la UNA, donde se pretende destacar la

importancia de concebir un Plan Conceptual de Mercadeo, para

posteriormente conocer entre otras cosas, como es el mercado en

este momento y detectar las fortalezas y oportunidades, así como

las debilidades y amenazas que pueda tener la Institución en un

mercado como el de hoy en día, donde la información llega mejor y

en mayor cantidad al cliente, y es muy importante la diferenciación

de los productos o servicios educativos para ganar o conservar

mercados.

Es necesario destacar que con el incremento de la publicación

de páginas Web de las Universidades Latinoamericanas, se ha

introducido una forma de publicidad de lo que hacen y los cursos

que dictan, con lo cual se dan a conocer a un público sin fronteras

que cada día es mayor, especialmente con los cursos que dicten a

distancia usando las TIC’s.


Mediante las técnicas de mercadeo o comercialización las

Instituciones pueden comunicar mejor su historia, ayudándose con

esto a un mejor manejo de su imagen y su reputación, creando con

ello el equivalente a una “marca” reconocida en la sociedad. Con el

mercadeo se asegura que la historia de la Institución es oída y

conocida, lo que es esencial para reclutar y retener a un mayor

número de estudiantes.

En conclusión, el mercadeo o marketing es una herramienta de

gerencia que puede ayudar a una dramática transformación de la

comunicación interna y externa pasando de una cacofonía de la

presentación del mensaje a una cultura de comunicación

estratégica.


CAPITULO IV

METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN Y PUESTA EN

MARCHA DE UN MODELO CONCEPTUAL DE UN PLAN DE

MERCADEO

PLAN DE MERCADEO

Es fundamental para cualquier empresa sin importar su

tamaño o el sector en que se desenvuelve, ya que el entorno

cambiante le va ofreciendo a las organizaciones nuevos retos que

implicarán cambios en las actividades a realizar, o en la forma en

que se van a desarrollar, y para lo cual deberán estar bien

informadas y preparadas, traduciéndose en un proceso de

adaptación continuo.

Es un documento previo a una inversión, lanzamiento de un

producto o servicio y el comienzo de un nuevo negocio. Debe

convertirse en un instrumento para hacer las actividades más

eficazmente, un documento activo que trata de disminuir los

riesgos que implican las actividades de una institución empresarial.

Cada vez más empresas reconocen la necesidad del cambio de

paradigma producto y/o ventas, por la mentalidad de mercadeo,

“Las ideas que no pueden expresarse en palabras son malas ideas y las palabras que no pueden expresarse

en hechos son malas palabras”

Tomas Chesterton


señalando como principal reto de planificación el desarrollar,

mejorar y gestionar estrategias competitivas de mercadeo.

Reafirmando que las instituciones que tengan mayores habilidades

tendrán mayor crecimiento económico y mayores estándares de

calidad de vida.

Un Plan de Mercadeo exige de sus responsables:

• Una aproximación realista con la situación de la

organización

• Una elaboración detallada y completa

• Debe incluir y desarrollar todos los objetivos

• Debe ser práctico y asequible para todo el personal

• De periodicidad determinada, con sus respectivas mejoras

• Compartido con todo el personal de la empresa

Para ser eficaz debe reunir una serie de requisitos: contener en

forma detallada lo que se espera conseguir con ese proyecto, lo que

costará, el tiempo y los recursos a utilizar para su ejecución y un

análisis detallado de todos los pasos que hay que realizar para

alcanzar los fines propuestos.

Tiene dos cometidos uno Interno y otro Externo.

Interno: Prima el aspecto económico.

Debe ser exhaustivo, no se trata de un bosquejo, de

una idea, se trata de un plan sistemático para alcanzar

unos fines.

No está sujeto a ninguna reglamentación.

Su redacción concienzuda obliga a un detallado análisis

de todos los factores que van a incidir en el proyecto


Externo: Suele ser el memorando que se presenta para captar

recursos de financiamiento externo o interno (ante los

propietarios o autoridades de la institución) para que

decidan sobre la activación de un movimiento

estratégico o el lanzamiento de un nuevo producto o

servicio. Persigue convencerlos, dándoles una imagen

de idea sólida, bien definida y perfilada según sus

objetivos.

Dos características fundamentales de un Plan de Mercadeo

son:

• Completitud: Lo que interesa está en el Plan

• Buena Organización: Lo que interesa es fácil de encontrar

Puede haber dos tipos de Planes de Mercadeo, para un

producto o servicio nuevo que aún no está en el mercado, o para

un producto o servicio que se está produciendo pero que se intenta

hacer un cambio de enfoque o posicionamiento en el mercado. En

el caso de los productos nuevos, el principal problema es la

dificultad de recabar información. El alcance del Plan cubre toda la

vida del proyecto desde su concepción hasta el establecimiento en

el mercado.

El otro tipo es el Plan de Mercadeo Anual, utilizado cuando los

productos o servicios ya están colocados en el mercado. La revisión

anual permite detectar si hay nuevos problemas, si se han pasado

por alto oportunidades y amenazas.


ESTRUCTURA DEL PLAN DE MERCADEO

El Plan de Mercadeo debe estar bien organizado y estructurado

para facilitar la búsqueda de cualquier punto que se quiera

consultar y no se omita información relevante.

Consta de las siguientes partes: (Morera, s.f)

Sumario ejecutivo o resumen global

Es el resumen del contenido del Plan en unos pocos párrafos,

dejando claro que el tema ha sido estudiado con seriedad y

profundidad y que la propuesta tiene futuro y razonables

posibilidades de éxito. Su virtud fundamental aparte de la claridad

de ideas es la concisión.

Incluye la definición del producto o servicio a comercializar,

detallando la ventaja diferencial de su uso sobre la que poseen

otros productos similares de la competencia y como se espera

mantener la inversión necesaria desde el comienzo y a través del

tiempo y los resultados esperados, expresados en cifras de

rendimiento de la inversión, matricula alcanzada, beneficio, cuota

del mercado, etc.

Por todo lo que incluye, se debe redactar al final del Plan, no

obstante que su ubicación es al principio del Plan, ya que su misión

es la de convencer a quien haga las veces de analista del Plan de

seguir leyéndolo.


Índice del Plan

Permite que quien analice el Plan pueda localizar rápidamente

lo que busca. Si la tarea de búsqueda no es satisfactoria porque no

está bien redactado, se puede pensar que la información buscada

no está recogida en el trabajo.

Introducción

Explica las características del proyecto para el cual se elabora

el Plan. Describe al producto o servicio de tal forma que cualquier

persona, conozca o no a la empresa, comprenda perfectamente lo

que se propone. Debe dejar bien claro en que consiste el producto

o servicio y que se pretende hacer con él. Puede ser todo lo

extenso que sea necesario para dejar bien claros los conceptos.

Análisis de la situación

Analiza objetivamente las circunstancias que pueden afectar el

proyecto, al permitir el conocimiento del entorno económico en que

se desenvuelve la Institución y la respuesta de los competidores.

Este análisis abarca: las condiciones generales, las condiciones

de la competencia y las condiciones de la propia organización.

• Condiciones generales: Son las que afectan a todo el sector

económico o a todo el sector en el que la empresa está

inmersa. Dichas condiciones pueden ser económicas,

tecnológicas, sociales, del entorno, políticas, legales,

culturales, etc.

Se debe incluir un análisis de la coyuntura económica, la

cual se examinará brevemente. Las principales líneas de

política económica a considerar son las de déficit público y

control de la inflación, concertación social, presión fiscal y


desgravamenes de inversiones, facilidades crediticias y

fomento de las exportaciones.

• Condiciones de la competencia: Son los integrantes del

entorno que van a competir directamente con los intereses

de la Institución.

Se presenta con detalle los principales competidores

potenciales de la organización, con sus productos o

servicios, sus debilidades, fortalezas, cuotas de mercado,

proveedores y estrategias y tácticas actuales y previsibles

para el futuro.

• Condiciones de la propia empresa: Se tiene que describir

también al igual que para los competidores, los productos o

servicios actuales, experiencia, el conocimiento (know-how),

relaciones con los proveedores y agentes financieros, todo

lo cual dará la posición de la Institución con relación a lo

que son sus fortalezas y debilidades, así como las

oportunidades y amenazas que tendrá que afrontar.

Análisis del mercado Target (mercado objetivo o mercado

meta)

Tratado el tema del entorno económico y los factores externos

que puedan afectar el desempeño de la Organización en el futuro,

el siguiente paso será analizar la situación y perspectivas del sector

específico en que se desenvuelve la Institución. Para esto hay que

definir al cliente o consumidor de los productos o servicios

ofertados en el mercado, donde compra o los adquiere, con qué

frecuencia y por qué, tanto para los consumidores finales, como


para aquellos que utilizan el bien o servicio como intermedio para

producir a partir de él, otros bienes.

Se debe destacar los motivos que hacen que el mercado target

seleccionado esté más dispuesto que otros mercados a escoger el

producto o servicio prestado por la Institución.

Para definir el mercado Target se pueden considerar criterios

demográficos, geográficos, psicológicos y estilo de vida.

Problemas y oportunidades

Los Planes de mercadeo señalan como aprovechar las

oportunidades y resaltar los problemas, pero no los analizan ni

aportan soluciones convincentes para ellos, simplemente determina

la mejor forma de actuar frente a ellos, con lo que ayudan a poner

en práctica el Plan.

Objetivos y metas

Entendiendo por objetivos los que se propone alcanzar con el

Plan de mercadeo, y con relación a las metas, son una descripción

más precisa y explícita de estos objetivos.

Para que los objetivos sean útiles deben cumplir ciertos

preceptos:

• Deben ser precisos y medibles.

• Deben tener un plazo de consecución adecuado, donde se

establezcan varias metas intermedias con sus

correspondientes fechas de logro para la consecución de los

objetivos principales en el plazo previsto.

• Deben ser factibles, de no ser así, implicarán probablemente

el abandono del proyecto.

• Deben constituir un reto para los participantes en el Plan.


Es fundamental dedicar el tiempo necesario para conocer que

es lo que se quiere lograr y hasta donde llegar, para plantearlo de

una vez de manera ambiciosa y razonable.

Se debe analizar también la ventaja diferencial o competitiva

que se tenga en el sector por la Institución y que le dará una

ventaja con relación a la competencia, así como la factibilidad de

mantener dicha ventaja en el futuro.

Desarrollo de las Estrategias de Mercadeo

Son las líneas maestras a seguir para alcanzar los objetivos

propuestos, incluyendo el análisis de las relaciones de los agentes

contrarios, es decir, los competidores.

“Es el conjunto de acciones que la empresa pone en práctica

para asegurar una ventaja competitiva a largo plazo”, como serían:

En que mercado hay que entrar, si hay que continuar con una

política de liderazgo en costos, o por el contrario, si hay que

enfrentar una política de diferenciación de productos o servicios.

Se excluyen de este punto las políticas coyunturales como:

precios de promoción, reducción de precios, cambios en la forma de

distribución de los productos o servicios.

Desarrollo de las Tácticas de Mercadeo

Es el manejo de las variables de mercadeo (las 4P) es decir:

Producto, Precio, Promoción y Plaza.

Ejecución y Control

Hay que analizar todas las cifras relevantes del proyecto a

través del tiempo, con objeto de facilitar la puesta en marcha,

ejecución y control del proyecto.


• El potencial del mercado: Lo que el mercado puede

absorber del producto o servicio y de productos o servicios

similares del mismo sector.

• El potencial de ventas: Capacidad del mercado para

absorber las ventas de la empresa, calculado a partir de

cuotas de mercado actuales y extrapolaciones. Esta incluido

dentro del potencial del mercado y es menor o a lo sumo

igual.

• La previsión de ventas: Parte del potencial de ventas que se

puede cubrir con la producción de la empresa. No siempre

es posible cubrir todo lo que el mercado demanda, en

algunos casos no es recomendable ni siquiera intentarlo,

desde el punto de vista de obtener el máximo beneficio.

• La gestión del proyecto: Empleando los métodos PERT o

CPM.

• Análisis del punto de equilibrio: Es el número mínimo de

unidades vendidas o matrícula alcanzada que le permitirán

a la empresa cubrir sus costos fijos.

• Ratios económico-financieros: Calculo de balances, cuentas

de perdidas y ganancias, de previsión de flujo de efectivo y

control del cuadro de mando de la Institución

Resumen

Aquí se vuelven a señalar las ventajas, costos y beneficios, y

se hace constar con toda claridad la ventaja diferencial que tiene

nuestro producto o servicio sobre los que ofrecen los competidores.


Apéndices

Debe incluir toda la información relevante que no haya sido

incluida en el Plan, pero que esté referenciada en él. Conviene

relacionar cada apéndice con la sección correspondiente.

Al buscar información relacionada con la forma de abordar el

tema de la elaboración e implementación de un Plan de Mercadeo

por las Instituciones de Educación Superior que lo estaban

ejecutando, se encontró que en todas lo primero en considerar era

la creación de un equipo de mercadeo, donde la selección de los

miembros de este Comité es crítica para establecer la dirección que

deberá seguir la Institución. Este equipo de mercadeo establece los

estamentos de la misión y visión y comienza a desarrollar un plan

estratégico que conecte los programas de la Institución educativa

internamente y externamente.

En las Instituciones educativas consultadas en

http://www.google.com/ se encontró lo siguiente:

• Están interesadas en un Plan de Mercadeo para mejorar la

comunicación interna y externa, con lo cual poder contar

mejor su historia y darse a conocer mejor en aquellos

sectores de su interés. Es decir, crear y comunicar una

imagen de la Universidad positiva, comprensiva y

entendible. Adoptando un estamento de posicionamiento de

marca.

• Su misión es fundamental para guiarse en las acciones a

seguir.

• Dentro de la visión de la Institución, la visión de mercadeo

debe estar enfocada en un mensaje. Por ejemplo, si la


Universidad hace un gran uso de la tecnología y esa es una

característica que quiere explotar para establecer la

diferencia con otras Instituciones de la competencia, su

mensaje se basará en como sus estudiantes de todas las

edades aprenden a usar la tecnología para resolver

problemas reales. Este mensaje deberá estar presente en

todos los esfuerzos de mercadeo.

• Las metas también son importantes, estableciéndose los

apropiados objetivos específicos para lograrlas.

• Se establece la elaboración de una matriz DOFA para

conocer cuales son sus debilidades y fortalezas, así como

sus oportunidades y amenazas.

• Con toda la información suministrada por la matriz DOFA se

puede saber cuales son los cambios que hay que abordar y

cuales no se deben hacer.

• Por último se establecen cuales son las mejores vías de

mercadeo, para el mercado target seleccionado y cuales

van a ser los mercados aliados. Esto significa determinar

las 4P (producto, place – distribución -, precio y

promoción).

Con relación al proceso de Planificación del mercadeo o

comercialización recomiendan los 10 pasos siguientes:

1. Como preparar un resumen del negocio

2. Identificar los problemas y oportunidades

3. Señalar en forma medible los objetivos de ventas

4. Definir el mercado target

5. Señalar los objetivos de mercadeo y las estrategias


• Desarrollar los objetivos específicos medibles

• Seleccionar las estrategias de mercadeo apropiadas

6. Posicionamiento a través de la competencia

• Matching vs Mapping

• Escribir las estrategias de posicionamiento

7. Herramientas de implementación de la mezcla de mercadeo

• Producto, marca y empaque

• Precio

• Distribución

• Personal de ventas y operación

• Promoción

• Mensajes comerciales y los medios

• Relaciones públicas y publicidad

8. Negocio del Plan de Mercadeo

• Pago de análisis

• Calendario de mercadeo

9. Ejecución.

• Poner a trabajar el Plan

10. Evaluación

• Comparación y métodos de tendencia de ventas

• Pre y post investigación

• Rata de crecimiento del aumento logrado con el modelo

de tendencia de las ventas


ELABORACIÓN DE UN MODELO CONCEPTUAL DE UN PLAN DE

MERCADEO

Es importante destacar en este punto, que los conceptos y

principios de mercadeo considerados en este trabajo, se rigen

principalmente, por los conceptos y principios emitidos por William

D. Bygrave en su libro “The Portable MBA in Entrepreneurship”.

“Complete coverage of what leading business schools teach about

entrepreneurship. Insights on marketing, financing, planning, legal

and tax strategies, and more”. (1994). Libro en el cual el tema de

Mercadeo y Oportunidades de Mercadeo es tratado por Gerald E.

Hills en el capítulo N°4 (p.p 67-112). Adicionalmente se tomaron en

consideración algunas opiniones emitidas sobre el tema “El plan de

marketing” por Morera (ob. cit)

Como ya se ha señalado, la Administración de mercadeo

requiere analizar la situación del medio ambiente y las

oportunidades de mercado, señalando los objetivos de mercadeo, la

formulación de las estrategias y tácticas de mercadeo, y luego crear

un plan de acción para implementar las prácticas de mercadeo. El

Gráfico 4.1 muestra como el mercadeo está basado en la misión y

visión del negocio, y como el macroambiente provee

constantemente nuevas oportunidades de negocio, así como

amenazas.


PUESTA EN MARCHA DE UN MODELO CONCEPTUAL DE UN PLAN DE

MERCADEO

Implica lo siguiente:

1. Análisis de la situación del medio ambiente

• Identificación y evaluación de influencias externas

incontrolables

• Consumidores

• Competidores

• Capacidades de la Institución para determinar

oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades (Matriz

DOFA)

MISIÓN ORGANIZACIONAL

ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES DE MERCADO

ESTRATEGIAS DE MERCADEO

IMPLEMENTACIÓN/CONTROL

TARGET DE MERCADO

OBJETIVOS DE MERCADEO

PROGRAMA DE MERCADEO

ESCANEANDO MEDIOAMBIENTE

ENSAMBLAJE/INTEGRADO RECURSOS

CREANDO VALOR

TOMANDO RIESGOS

IDENTIFICACIÓN DE LA IDEA NOVEDOSA

DESARROLLO PLAN DE NEGOCIO

EQUIPO DE CONSTRUCCIÓN

CREATIVIDAD

Gráfico 4.1 Administración del Plan de mercadeo. Fuente: Hills y La Forge (1994, p.72)


Esta información se usará en la preparación e implementación

de las Estrategias de mercadeo.

2. Análisis de las oportunidades de mercado (MOA)

Se logra poniendo juntas las cuatro variables de la matriz

DOFA

• Asesoramiento de las fortalezas existentes del mercado

potencial

• Asesoramiento de las debilidades

• Asesoramiento de las amenazas

• Asesoramiento de las oportunidades

3. Estrategias de mercadeo para el negocio (Objetivos +

mercado target + programación de mercadeo)

• Desarrollo de los objetivos específicos de mercadeo

• Determinar cual es el target del mercado

• Decisiones del programa de mercadeo

4. Crear Plan de Acción para implementar las prácticas de

mercadeo

5. Evaluación


DESGLOSE DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN MODELO


1.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN MEDIOAMBIENTAL

1.1.-Identificación y evaluación de influencias externas

incontrolables

En las cuales la Institución no tiene injerencia, pero que debe

conocer para poder adaptarse a ellas continuamente, en un intento

por encontrar nuevas soluciones a los problemas que le plantean.

Por ejemplo, las crisis económicas con sus implicaciones en las

cifras de ingresos, sin que la posibilidad de ganar mercados a costa

de los competidores sea rentable económicamente, debido a los

elevados costes que implicaría la campaña de mercadeo necesaria

para ello.

También los cambios en las políticas del sector de educación

superior pueden afectar de manera positiva o negativa las

estrategias a seguir por la organización.

1.2.- Análisis del perfil de los consumidores

Saber a quien está dirigido el producto o servicio es un paso

muy importante, puesto que, no se puede realizar un mercadeo

efectivo sin un conocimiento preciso del consumidor actual y

potencial.

La segmentación del mercado o clasificación de los

consumidores se basa en algunas características como: edad, sexo,

nivel de vida, factores demográficos, uso del producto, etc. El

resultado final de la segmentación es que la empresa puede enfocar


sus recursos hacia el sector en particular que le interese, en lugar

de intentar colocar todos sus productos o servicios a todos los

consumidores.

El perfil de los consumidores permite conocer:

• Que es lo que quiere

• Como deciden que producto quieren usar

• Que influencias externas afectan sus decisiones de

consumo

Los perfiles de los consumidores se concentran en:

• Aprender cual es la demanda existente

• Describir las necesidades y deseos escondidos

Por otro lado hay que describir:

• Las actividades

• Intereses

• Opiniones

• Decisiones en proceso

• Factores de demanda

Factores que afectan las preferencias del consumidor por un

tipo de producto sobre otro.

Se deben comparar los resultados obtenidos para la

Institución, con los datos para el mercado global, lo que permitirá

determinar si el consumidor de la Institución es diferente del

consumidor genérico del mercado en que se mueve nuestra

organización. Las coincidencias y diferencias pueden ser

importantes para la determinación de estrategias futuras.

Consideraciones a tomar en cuenta en el proceso de decisiones de

consumo:


• El proceso de decisión de consumo o compra de un nuevo

producto sigue la ruta:

De lo oportunas que sean, la aplicación de las diferentes

tácticas de mercadeo, dependerá el éxito o fracaso de un nuevo

producto.

• Algunos consumidores adoptan un producto o servicio más

rápido que otros

• Es muy importante como sean percibidas las características

del producto o servicio por los consumidores potenciales. Las

actividades de mercadeo están dirigidas a minimizar las

debilidades y a destacar las fortalezas del producto.

Entre estas características se tiene:

• Ventaja relativa del producto o servicio con relación a los

existentes en el mercado.

• Compatibilidad del producto o servicio con los valores,

necesidades y conocimientos de los consumidores o usuarios.

• Complejidad o grado en el cual una innovación tiene

dificultad para entenderla y usarla.

• Testabilidad, refiriéndose a la capacidad que tiene el nuevo

producto o servicio de ser considerado en el límite básico de

aceptación por los usuarios o compradores.

Conocer el servicio

Despertar el interés

Evaluar el servicio

Juicio Adoptar


• Observabilidad o Comunicabilidad, es la facilidad con la

cual los beneficios del producto o servicio pueden ser vistos,

imaginados o descritos por los consumidores o usuarios.

1.3 Análisis de los Competidores

De todo el sector industrial o de servicio y de la competencia.

Se ve quienes pertenecen a este sector y se separan los

competidores claves para una evaluación posterior más profunda.

De esa evaluación de todo el sector se determinan:

• Similitudes en la forma en que es servido el mercado

• Diferencias en la forma en que es servido el mercado

Cuando la competencia viene solo de unas pocas firmas es

posible analizar cada una de ellas. Típicamente, sin embargo, hay

muchos competidores en una industria o sector considerado, así

que analizar cada una de ellas es innecesario por el tiempo que

conlleva y por lo caro que resulta. Por lo que, en este análisis se

sigue un proceso donde:

• Lo primero es analizar el sector de la industria o servicio

considerado para: Elaborar una base de información o perfil

que contenga:

- Tamaño

- Crecimiento

- Estructura de la industria o servicio que se describe

- Cobertura del mercado target

- Clave de los objetivos de mercadeo

- Mezcla de estrategias y tácticas de mercadeo

• Lo segundo es que con toda la información del sector en

estudio se elabora:


- Conclusiones acerca de probables cambios en el tamaño

del sector

- Estructura y prácticas de mercadeo

- Con las prácticas del sector determinan sus debilidades o

áreas problema que pueden ser explotadas

• Lo tercero es un análisis de él/los competidores claves

Los competidores claves son aquellas compañías o

instituciones que se espera tendrán un mayor efecto en el mercado,

al producirse cualquier cambio por modificaciones en el producto

ofertado, o que se predice que van a entrar a competir con el

producto actual.

Este análisis también comienza con un perfil que incluye:

- Tamaño

- Crecimiento

- Objetivos

- Capacidades técnicas

- Administración y prácticas de mercadeo de cada competidor

clave

- Posicionamiento y prácticas de mercadeo

- Estimado del mercado compartido

- Como es su respuesta a nuestros movimientos competitivos

El siguiente Gráfico 4.2 muestra los factores cruciales que

influencian las tácticas y estrategias de mercadeo de los

competidores claves. El propósito de este análisis es describir esos

factores y evaluar sus efectos en su decisión de mercadeo.


Según el Gráfico 4.2 los pasos a seguir en el proceso de

análisis de los competidores claves son los siguientes:

• Primer paso: Construir el panorama financiero de cada

competidor clave. El perfil financiero resultante puede ser

invaluable como un indicador de la habilidad del competidor

clave para sustentar su estrategia de mercadeo en mercados

target.

• Segundo paso: Poner mucha atención a los objetivos y

capacidades de los competidores claves.

• Tercer paso: Elaborar un perfil ideal que muestre las

características del competidor

• Misión y objetivos del negocio

• Posición del mercado y tendencias de ventas

• Gerencia de capacidades y limitaciones

CAPACIDAD FINANCIERA Y FORTALEZAS DE LOS COMPETIDORES CLAVES

ESTRATEGIAS DE MERCADEO DE LOS

COMPETIDORES CLAVES

OBJETIVOS DE LOS COMPETIDORES

CLAVES

REQUERIMIENTOS DEL MERCADO TARGET

CAPACIDADES TÉCNICAS DE MERCADEO Y ADMINISTRATIVAS DE LOS COMPETIDORES CLAVES

Gráfico 4.2 Factores que influencian las estrategias de mercadeo de los competidores claves. Fuente: Dr.Robert B. Woodruff, The University of Tennessee, citado por Hills (1994, p.82)


• Estrategias del mercado target

• Objetivos del mercado

• Estrategias y tácticas de mercadeo

La evaluación de competidores claves con relación a sus

respectivas habilidades para acertar o exceder los

requerimientos del consumidor, está relacionada con la

calidad de cada programa de mercadeo del competidor clave.

El perfil del consumidor es examinado para identificar los

requerimientos importantes de él, y luego las estrategias y

tácticas usadas por cada competidor clave son escrutadas

para ver como ellos descubren los requerimientos de cada

consumidor.

Este análisis ayuda a descubrir la matriz DOFA de las

estrategias y tácticas de mercadeo y técnicas de cada

competidor clave.

• Cuarto paso: Predecir los cambios en las estrategias y

tácticas de mercadeo de los competidores claves, esto

mediante los siguientes métodos.

• Analizar las probables respuestas de los competidores

claves dando su estilo de gerencia, para anticipar cambios

en las condiciones del mercado.

• Intervenir suplidores, distribuidores y compradores

(consumidores) de los competidores claves.

• Eliminando los ejecutivos de los competidores claves.

La esencia de planear estrategias de mercadeo es para

posicionar efectivamente a una compañía a pesar de la

competencia, en la mente de los consumidores. Posicionamiento


se refiere, al uso de estrategias de mercadeo para equiparar las

fortalezas de la competencia y para explotar sus debilidades,

dándole con esto al consumidor una razón para comprar a

nuestra compañía y no a otra.

• Quinto paso: El paso final en la evaluación de las

oportunidades de mercado, es predecir el retorno de

ventas o volumen de inscripción o de prestación del

servicio, mediante la planificación de las estrategias de

mercadeo.

EL ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES

DE MERCADO EL ANÁLISIS DE LA

SITUACIÓN

ES ESENCIAL PARA

DESARROLLO DEL PLAN DE

MERCADEO

ALCANZAR LOS OBJETIVOS DEL MERCADO

(PARA UN MERCADO DE

CO

N E

STE

CO

NO

CIM

IEN

TO

EN

LA M

AN

O

1º PASO

2º P

ASO

Gráfico 4.3 Resumen análisis de la situación. Elaboración propia basada en conceptos del autor considerado


2.-PASOS PARA ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO

(MOA)

2.1.- Identificar las fuerzas del medio ambiente de la UNA

• Condiciones económicas y tendencias

• Situación legal y regulatoria y tendencias

• Posición tecnológica y tendencias (I&D)

• Cambios sociales relevantes

• Medio ambiente natural (vulnerabilidades)

2.2.- Descripción de la UNA y su imagen (outlook)

• Tipo de Universidad

• Tamaño ahora y en 3-5 años

• Tipos de segmentos del mercado

• Prácticas de mercadeo del sector

• Mayores fortalezas

• Implicaciones para oportunidades

2.3.- Analizar lo clave de los competidores de la UNA

• Descripción de lo que brindan

• Posicionamiento del mercado (relativo a fortalezas y

debilidades vistas por el consumidor)

• Prácticas de mercadeo, canales, precio, promoción y servicio

• Forma de mercadeo estimado (sí es relevante)

• Reacción a la competencia


2.4.- Creación de un perfil del mercado target

• Nivel: necesidades genéricas, tipo de producto, marca

específica


• Enfocado en el usuario

• Enfocado en el perfil del consumidor

• Quien es mi consumidor potencial

• Que quiere el consumidor/negociador

• Como decide usar el servicio/o no

• Importancia de los diferentes atributos del producto

• Que influencias externas afectan la decisión de uso



2.5.- Conjunto de proyecciones de ventas

• Acercamientos formales o intuitivos

• Comparación de resultados

• Ir / no ir

3. FORMULANDO LA ESTRATEGIA DE MERCADEO

Se refiere a fijar las indicaciones y políticas del programa de

mercadeo (producción, distribución, precios y promoción) y hacer

que coincida oportunamente para lograr los objetivos que son de

alto riesgo o incertidumbre de alcanzar en el largo plazo. Esto viene

a ser el tercer paso en el Plan de Mercadeo.

El desarrollo de una estrategia de mercado integral ayuda a

que los beneficios se repartan recíprocamente, lo cual es parte de

la definición de mercadeo. Está orientado hacia el largo plazo,

compuesto de decisiones fundamentales (no ajustes diarios) y

desarrollado con un ojo tanto para la competencia como para el

mercado seleccionado. Esto significa, que desarrollar una estrategia

de mercadeo incluye decidir con el “consumidor” el target y como

posicionar el producto o servicio e inclusive la Institución, pero

teniendo en mente la existencia del “competidor” para que los

consumidores no pasen a ser consumidores potenciales de ese

competidor.

Estas indicaciones o políticas que conforman las “estrategias

de mercadeo” acortan el rango de acción de mercadeo, para que

sea el apropiado para dar los objetivos globales de mercadeo


(calidad de la imagen). Básicamente una estrategia de mercadeo,

guía en como los objetivos de mercadeo serán logrados.

La estrategia de mercadeo está conformada por:

• 3.1 Los objetivos

• 3.2 Selección del mercado target

• 3.3 Determinación del programa de mercadeo

3.1. Desarrollo de los objetivos específicos de mercadeo

Los objetivos serán señalados para cada mercado target en

términos de aumento de matrícula o aceptación del servicio,

perfiles de contribución, y otros objetivos cualitativos, tales como

construir una imagen de la institución. Ayudan a dar forma a las

estrategias de cada mercado seleccionado.

Indican algo que debe lograrse y se pueden dividir en dos

grandes grupos:

• Objetivos de desempeño de mercado: Se refiere a salidas o

resultados específicos tales como matrícula y perfiles.

Identificar las combinaciones alternativas de variables de mercadeo (p.e. alta calidad,

precios bajos)

Incluye

Juzgar que tan bien encajan con las oportunidades de mercado

Luego


• Objetivos de soporte de mercadeo: Se refiere a las tareas que

preceden al desempeño final o resultado tales como, tener

una vigilancia constante y enfatizar en un esfuerzo

educacional.

Los objetivos deben ser:

• Medibles para ver el progreso hacia el logro establecido

• Redactados cuidadosamente y en forma clara, para

desarrollar estándares medibles y alcanzables

• Referidos a un período de tiempo limitado

• Capaz de afectar el comportamiento del mercado

objetivo

Los objetivos de mercadeo pueden dividirse en dos categorías

según pertenezcan a usuarios actuales o nuevos:

• Usuarios actuales. Los objetivos básicos son “Retener a los

usuarios actuales en relación, al número de ellos, y al

volumen de productos o servicios adquiridos”. Otro objetivo

podría ser “aumentar las compras de los usuarios actuales,

bien sea consiguiendo más compras en un período de tiempo

o vendiendo mas productos o servicios con un margen de

beneficio mayor”.

• Nuevos usuarios. Sus objetivos básicos son “Incrementar el

número de nuevos clientes o consumidores, y conseguir la

fidelidad de los nuevos clientes”.

3.2 Selección del mercado target

Establecer el mercado target consiste en seleccionar uno o más

de los segmentos en que hemos dividido el mercado general, de


manera que la Institución se aboque a él/ellos. Antes de la

utilización generalizada del concepto de marketing o mercadeo, la

estrategia de marketing más utilizada era el mercadeo masivo,

donde se le ofrecía a todos los consumidores el mismo producto y

la misma mezcla de marketing. La segmentación del mercado

representó una forma más eficiente o lógica de satisfacer las

necesidades de los consumidores, por representar un proceso

mediante el cual “se divide un mercado potencial en diferentes

subconjuntos de consumidores que tengan una necesidad o

característica en común y seleccionar como objetivo uno o varios

segmentos, para llegar a él (ellos) con una mezcla de marketing

diseñada especialmente". (Schiffman y Kanuk, 2005)

Los estudios de segmentación del mercado, además de

propiciar el desarrollo de nuevos productos, ayudan al rediseño y

reposicionamiento de productos ya existentes y a la selección más

idónea de los mensajes y medios promocionales y publicitarios.

Las bases más comunes para la segmentación del mercado se

basan en las siguientes nueve (9) características de los

consumidores:

• Factores geográficos

• Factores demográficos

• Factores psicológicos

• Características psicográficas

• Variables socioculturales

• Características relacionadas con el uso

• Factores relativos a la situación de uso o los beneficios

deseados


• Formas híbridas de segmentación (por ejemplo, perfiles

psicográficos-demográficos como VALS™ y factores

geodemográficos como PRIZM™).

Para la segmentación del mercado los criterios más

importantes a considerar son identificación, suficiencia, estabilidad

y accesibilidad.

Una vez que la organización ha identificado a que mercado

target o meta se piensa dirigir o le parece más atractivo para su

producto, debe decidir si buscará llegar a varios segmentos

(marketing diferenciado) o a un solo segmento (marketing

concentrado). Lo siguiente es, desarrollar una estrategia de

posicionamiento para cada segmento target o meta.

Se debe señalar, que hay situaciones en las cuales se debe

seguir un proceso inverso o “contrasegmentación” al descubrir que

algunos segmentos se contrajeron tanto con el paso del tiempo que

ya no se justifica un programa de marketing diseñado en forma

individual, con lo cual, dos o más segmentos se recombinan en uno

solo de mayor tamaño.

3.3 Decisión del Programa de Mercadeo para un mercado

target

Consiste de lo siguiente:

• Determinar que tan grande será el negocio de mercadeo

• Separar el negocio para las variables de la mezcla de

mercadeo

• Determinar el mejor uso de la investigación para cada

variable de la mezcla de mercadeo


Dada la indefinida cantidad de posibles programas de

mercadeo que se pueden desarrollar y la dificultad de estimar los

probables resultados y costos de cada programa alternativo, todo

esto es una decisión compleja. Los gerentes deben poner el énfasis,

en aquella combinación de variables de mercadeo que le ayudarán

más favorablemente a obtener ganancias, después de descontar los

costos de mercadeo.

La mezcla de mercadeo es como un rompecabezas, tiene

muchas piezas que deben ser combinadas en forma apropiada para

obtener resultados exitosos, e incluye lo siguiente:

• Productos o servicios ofrecidos por la UNA

• Canales de distribución que usa la UNA para que sus

servicios lleguen a los consumidores (los estudiantes)

• Los precios

• La promoción (comerciales, personal de ventas,

promociones de períodos de inscripción y publicidad)

Resumen para describir los componentes de la mezcla de

mercadeo

• Los programas de mercadeo

• Las ofertas de mercadeo

• Las 4P (product, place, price y promotion)


Estas variables deben ser consistentes unas con otras, e

idealmente se deben complementar para un resultado sinérgico.

Construir un producto prestigioso y de alta calidad y combinarlo con

inconsistentes mezclas de ingredientes, tales como, descuentos de

precios demasiado elevados, crearían cierto desconcierto o conflicto

en la mente de los consumidores.

Estimar la responsabilidad del mercado target, en las

alternativas de la mezcla de mercadeo, es quizás la clave de la

incertidumbre en el manejo del mercadeo.

3.3.1.- Variables de la mezcla de mercadeo:

Las 4P (Producto, Distribución, Precio y Promoción) o si lo

prefiere las 4C (Consumidor, Conveniencia, Costo y Comunicación).

Las 4P ó 4C representan las 4 variables que la Institución

manipula como parte de su Plan integrado de Mercadeo. Tres de las

4 Ps ó Cs son estratégicas y emanan directamente de la misión y

PRODUCTO Características

Cualidades

Presentación

Marca

Servicios

Garantía

DISTRIBUCIÓN Tipos de canales/ intermediarios Tiendas/Sitios de distribución Almacenaje Transporte y logística Nivel de servicio

PRECIO Lista de precios Términos de Créditos Descuentos Selección y acuerdo Flexibilidad

PROMOCIÓN Mezcla de promoción

Propaganda

Medios

Copy (copia)

Timing (mejor tiempo para

lograr mejores resultados)

Vendedores

Entrenamiento

Localización

Promoción de ventas

Publicidad Cuadro 4.1 variables de la mezcla de mercadeo. Fuente Hills (1994): Elaboración propia


visión, mientras que la ultima P ó C es táctica y se enfoca más

directamente en el mensaje.

Las 4 Ps tienen un centro Institucional

Las 4 Cs tienen un centro de Mercado

Producto: (Consumidor)

Es cualquier cosa que es potencialmente valiosa para un

mercado target por los beneficios o satisfacciones que provee. En el

caso de bienes de consumo, venta al detal y ventas a clientes

industriales, el producto es un objeto tangible que se vende a

consumidores. Sin embargo, para empresas de servicios el

producto toma la forma de un objeto intangible, de un servicio, en

este caso el producto es un beneficio futuro o una promesa futura.

La palabra “producto” engloba por tanto los dos conceptos:

bien y servicio.

Con relación a los atributos del producto o servicio, se debe

prestar mucha atención a sí existe una necesidad o una

oportunidad para:

• Modificar el producto o servicio

• Crear nuevos productos o servicios

• Extender la línea actual de productos o servicios

De ahí la importancia de determinar los atributos

fundamentales para los consumidores y la ventaja diferencial que

posee el producto o servicio. Si tiene aspectos negativos para el

consumidor, hay que desarrollar objetivos y planes para

contrarrestar dicha percepción.


Hacer decisiones del producto requiere agrupar los diferentes

significados del término producto o servicio en los tres niveles

siguientes:

La tarea es mezclar estos tres niveles de una manera

consistente y sinergética para alcanzar los deseos y necesidades del

bien definido mercado target.

El nivel implica que la percepción del producto en el mercado

es jerarquizada, y tales percepciones son afectadas:

1. Por los beneficios del consumidor derivados del producto

2. Por los atributos específicos del producto

3. Por los elementos de mercadeo asociados al producto

PER

CEP

CIO

N T

OTA

L D

EL P

RO

DU

CTO

EN

EL C

ON

SU

MID

OR

NIVEL 1: Contiene los beneficios básicos o satisfacciones que un producto en particular proporcione. NIVEL 2: Relación entre

• La parte objetiva o tangible Atributos del producto • Y la parte subjetiva Satisfacción

NIVEL 3: Extensión del producto o servicio

Incluye

Elementos de mercadeo (que van más allá de las especificaciones propias del producto)

Cuadro 4.2 Percepción total del producto en el consumidor. Fuente Hills (1994). Elaboración propia


Un aspecto importante en la innovación de productos es el

relacionado con las innovaciones tecnológicas, puesto que, el futuro

será de quienes presten atención continua a los cambios de los

deseos y necesidades del consumidor y les haga frente. Se pueden

encontrar cuatro tipos diferentes de innovación:

• Nuevos usos para productos viejos

• Mejoras del producto

• Extensión de una línea de productos

• Nuevos productos

El lanzamiento de nuevos productos y servicios pueden

proveer de nueva vida a una organización envejecida. Pocas

PERCEPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO POR LOS CONSUMIDORES

BENEFICIOS/SATISFACCIÓN

ATRIBUTOS TANGIBLES

PRODUCTO EXTENDIDO Calidad Estilo

Presentación Marcas

Otras Apariencias

Garantías Promoción Imagen de la Institución

Distribución conveniente

Gráfico 4.4 Jerarquía de la percepción del consumidor. Fuente Hills ( 1994, p. 90)


decisiones son tan fundamentales, persuasivas y a largo plazo

como esta.

Nuevos productos o servicios son aquellos cuyo grado de

cambio para el consumidor es suficiente para requerir el diseño o

rediseño de estrategias de mercadeo.

Estrategia del negocio

La idea es familiarizar al público con el nombre de un grupo

empresarial o educativo completo, con un grupo de productos o

servicios, o con un simple producto o servicio; debiendo considerar

la construcción de la imagen de una marca o nombre. Hay varias

razones importantes para esto.

• Para crear una identidad de mercado: Una marca o nombre

ayuda a “posicionarse” a un producto o servicio ofrecido, en

termino de nivel de precios, calidad, servicio, prestigio y

Generación de ideas

Disección de las ideas y evaluación

Análisis del negocio Desarrollo del Producto/Servicio

Testing Producto/Servicio

Entrada en el mercado

Gráfico 4.5 Proceso de desarrollo de nuevos productos. Fuente Hills (1994, p.91)


otros factores que son importantes para despertar el interés

de compra o de inscripción en el mercado target de la

Institución. El consumidor a menudo usa la imagen de una

marca o nombre, como una garantía de calidad y esta

dependencia es particularmente importante, cuando es

difícil de evaluar un producto o servicio porque es nuevo o

complejo.

• Para proteger legalmente un nombre o símbolo, para el cual

se puede hacer mayor gasto promocional

• Para crear una base para originar un impuesto al

consumidor para un producto exitoso o una marca, lo cual

puede ser una estrategia competitiva importante. Un

producto o servicio exitoso puede arrastrar con él a otros

productos de la Institución alcanzando un gran valor o

calidad, con lo cual la Institución adquiere un mayor nivel

de Excelencia, que se puede traducir en una mejor posición

y un mayor reconocimiento.

• Para servir a diferentes nichos del mercado, por introducir

diferentes marcas o servicios educativos como una

expansión del mercado. Por ejemplo, similares productos

educativos tales como las diferentes carrera ofertada por la

UNA (en las áreas de Administración y Contaduría,

Ingeniería y Educación), pueden ayudar proveyendo

suficiente variedad de alternativas para incrementar ventas

en muchos mercados.


• Para crear una marca de identidad de la institución y/o

producto educativo, el cual puede incrementar el margen de

ganancia por incrementar la percepción de calidad.

• Para ayudar a garantizar que el consumidor demandará el

producto del distribuidor (que en el caso de la UNA serán los

diferentes Centros Locales), estrechando la influencia del

productor en el canal de distribución. Una imagen fuerte del

Productor (UNA) ayuda a “halar” la manufactura del

producto a través del canal de distribución, por el

reconocimiento y preferencia del consumidor final o

estudiante.

Resumiendo, el “producto” es la oferta que se le hace a los

estudiantes prospectivos, a los benefactores de la Institución, y a

otras audiencias de interés para la Institución. En el caso de los

estudiantes el producto es la suma de lo académico, social, físico y

los valores o dimensión espiritual de la institución. Para una

Universidad el producto ofrecido a sus estudiantes envuelve: (

Sevier, 2006)

• Que enseñan (curriculum y otras dimensiones)

• Como es enseñado (escuelas, tecnología de enseñanza,

estilo de enseñanza)

• Servicios de soporte (consejeros y asesores)

• Vida en el campus (club de deportes y otras actividades

lúdicas, residencias)

• Medio ambiente universitario (facilidades de acceso,

belleza del sitio, seguridad, amplitud)


• Prestigio que dan sus estudios, en la obtención de buenos

puestos de trabajo o el reconocimiento para seguir

estudios de postgrado dentro y fuera de su región.

Distribución: (Conveniencia)

Se define la distribución como la transmisión de productos y

servicios desde el productor hasta el usuario. Para desarrollar un

Plan de Distribución hay que considerar los siguientes factores:

penetración o cobertura del mercado, tipo de mercado, geografía y

tiempo.

Un canal de distribución es una red de trabajo organizado en

agencias o instituciones las cuales en combinación, desempeñan

todas las actividades requeridas para enlazar productores con

usuarios y usuarios con productores, para cumplir la tarea de

mercadeo. Cada organización en el canal de distribución

desempeña actividades particulares que llevan a conectar a los

usuarios finales con los bienes y servicios.

En el caso de una Universidad la “distribución” o “place” es la

localización física o donde funciona. Si la audiencia target percibe

ese lugar como atractivo, puede ser una parte poderosa de su

mezcla de mercadeo y puede ser usada como balance frente a otras

características que sean menos atractivas para su audiencia o

mercado target. Si por el contrario, por la situación o lugar en que

se encuentra la Institución educativa, el usuario tiene que

levantarse muy temprano o pagar más en gasolina o pasajes, este

impacto negativo debe ser balanceado con alguna o algunas de las

otras P’s (producto, precio, promoción).


Hay que destacar que distribución/place ha sido expandido

para incluir tiempo o cuando la Universidad hace lo que hace. Esto

es particularmente importante, hoy en día, cuando hay estudiantes

adultos que trabajan en jornadas completas, teniendo que

considerar el impacto que producen la distancia a los centros de

aprendizaje, en la factibilidad de que se puedan realizar dichos

proyectos de estudio.

Otro factor importante en la distribución es que cuente con

servicios de Internet que deliberen el currículo, TV por cable, y

otras maravillas de las NTIC, es por eso que algunas Instituciones

prefieren pensar en términos de la correspondiente C

“conveniencia”.

Decidir que método de distribución usar puede ser obvio o

puede ser un proceso de decisión muy complejo. En el caso de la

UNA se pueden dar varias modalidades como se ilustra en el

siguiente Gráfico 4.6. Lo más común es que se utilice la segunda

ruta de izquierda a derecha, esto significa que los materiales y las

informaciones de los servicios educativos ofertados por la

Institución, son enviados desde la División de Publicaciones en

nivel Central, hasta los diferentes Centros Locales de todo el país.

Posteriormente estos Centros Locales pueden a su vez distribuirlos

a las Unidades de Apoyo que dependan de ellos, y las cuales son las

ultimas intermediarias entre la UNA y sus consumidores o

estudiantes que utilizan sus servicios educativos.


Así como se pueden considerar diferentes alternativas de

distribución y de selección de intermediarios, se pueden considerar

también diferentes diseños de canales de decisión y criterios de

decisión como se muestran en el Gráfico 4.7

MANUFACTORES (UNA)/DIVISIÓN DE PUBLICACIONES

MAYORISTAS/DISTRIBUIDORES CENTROS LOCALES EN TODO EL

PAÍS

MINORISTAS/OFICINAS DE APOYO

CONSUMIDORES Y USUARIOS FINALES DE LA UNA Y DE OTRAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

AGENTES/INTERMEDIARIOS NEGOCIADORES

(Material didáctico)

MINORISTAS ESTUDIANTES DE

OTRAS UNIVERSIDADES

Gráfico 4.6 Alternativas de Canales de Distribución y mercadeo en la UNA. Fuente Hills (1994). Adaptación propia para la UNA.


Precio: (Costo)

El precio es usado a menudo para destacar la imagen de un

producto o servicio. Además, es utilizado en diferentes vías por las

compañías, dependiendo del rol que juega en el Programa de

Mercadeo Global.

Las decisiones de precios deben ser tomadas a la luz de los

intereses de los canales de distribución.

Pasos para la efectividad de los precios de los productos o

servicios educativos:

Paso 1: Establecer los objetivos específicos para el Programa de

Precios

ALTERNATIVAS DE IDENTIFICACIÓN DE

LOS CANALES

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE

CANALES A USAR

SELECCIONES DE LOS CANALES

PARTICIPANTES

Identidad de distribución Acceso a usuarios finales Prácticas de distribución que prevalecen Actividades y funciones necesarias

Revisión del análisis de costos Tiempo del horizonte por desarrollar Consideraciones de control Restricciones legales Canales disponibles

Cobertura del mercado Capacidad Necesidad de intermediarios Proveedor de funciones Disponibilidad

Gráfico 4.7 Diseño de los Canales y Criterios de decisión. Fuente Dr. David W. Cravens, Texas Christian University. Citado por Hills (1994, p.95)


Los objetivos de precios son cuantitativos y cualitativos

y deben incluir lo siguiente:

• Incrementar inscripciones o matrícula y

ganancias

• Maximizar la ganancia en el corto y largo

plazo

• Disuadir a los competidores

• Velocidad de éxito de competidores

marginales

• Detener la rebaja de precios

• Estabilizar los precios del mercado

• Alcanzar rápidamente una posición en el

mercado

• Ganancia rápida por el desarrollo de nuevos

productos

• Contribuir a la imagen del producto o

servicio y de la Institución

• Construir el mercado

• Desarrollar una reputación para ser justos

con intermediarios y consumidores

Paso 2: Determinar la magnitud de la flexibilidad de los precios.

La magnitud de la flexibilidad de precios está

determinada por los costos, la demanda, los

competidores y las restricciones legales y éticas. Juntos

esos elementos establecen los límites superior e inferior

para los precios.


Demanda y competencia señalan el techo para los

precios. El rango entre el piso de los costos y el techo

de la demanda y competencia define la flexibilidad o

elasticidad en los precios.

Paso 3: Desarrollar estrategia de precios

Es la guía o política usada como guía efectiva en la

decisión de precios para emparejar las condiciones del

mercado target.

La determinación de las estrategias de precios implica

entre otras cosas los siguientes factores:

• El día a día en la variabilidad de precios

• Niveles de precios globales

• El uso de precio marcador

• Estabilidad de precio

• Precio relativo al estado del ciclo de vida del

producto

• El uso del precio psicológico

Paso 4: Establecer precios

Colocando los objetivos de precios, determinando la

magnitud de la flexibilidad de los precios y

seleccionando la estrategia de precios, proporcionamos

a la gerencia la dirección para escoger el precio

específico. Pero ¿cómo están los precios para productos

específicos actualmente?

Una aproximación para el precio debe incluir costos,

competencia y factores de demanda. Los costos

establecen el piso para un rango posible de precios.


Aún cuando la UNA es una Institución de educación

pública, por lo tanto, subsidiada por el Estado, en los

últimos años estos financiamientos no son suficientes, y

se debe buscar nuevos caminos que permitan una

dependencia menor de esos financiamientos públicos,

para alcanzar un nivel que la mantenga al día en los

nuevos adelantes tecnológicos en el área educativa.

Se pueden considerar diferentes opciones de precios para los

servicios brindados por la Institución dependiendo de lo siguiente:

• Si es una Institución bien reconocida

• Si el costo de inscripción es menor que la competencia

• Su mercado no es altamente sensitivo al precio

• Su programa tiene una alta demanda

• Su programa es la única opción en el mercado

• Su programa tiene una gran capacidad

Promoción: (Comunicación)

En muchos aspectos la Promoción (Comunicación) envuelve la

forma de dar a conocer las otras tres P.

Se define la promoción como una actividad que proporciona un

incentivo adicional, animando al mercado target para obtener un

incremento en el comportamiento de compra o de interés en un

bien o servicio a corto plazo.

La promoción es una herramienta de mercadeo muy poderosa

a corto plazo, desarrollar un Plan de Promoción requiere mucha

creatividad e intuición.


Habitualmente estas operaciones se realizan sobre la marcha

sin ninguna planificación, resultando un plan muy costoso,

empleando demasiado tiempo y esfuerzo en desarrollar ideas de

promoción inapropiadas para el mercado y la situación de

competitividad existente. Se debe establecer primero los objetivos

y estrategias de promoción para después desarrollar ideas

innovadoras adecuadas al mercado.

Los objetivos promocionales deben favorecer un incremento de

ventas, ser específicos y medibles, ajustarse a un período de

tiempo limitado, incluir restricciones presupuestarias y previsiones

de beneficios y enfocarse en afectar el comportamiento del

mercado target. Para lograr esto se debe seguir los siguientes

pasos:

• Primer paso: Revisar las estrategias de mercadeo

Poniendo especial atención a aquellas que se constituyeron

bajo la perspectiva de la promoción y las que permitan

aplicar la promoción como herramienta de trabajo.

• Segundo paso: Revisar los objetivos de mercadeo

Se revisa cada estrategia de mercadeo seleccionada en el

paso anterior y sus objetivos correspondientes. Para cada

objetivo se estudiará la necesidad que se piensa satisfacer

y el mercado objetivo.

• Tercer paso: Formular objetivos de promoción

cuantificables

Las consideraciones de tiempo, lugar y cantidad deben

incorporarse en la proposición de objetivos de promoción

para definirlo lo más específicamente posible.


Las limitaciones de tiempo y lugar deben ser consistentes con

las restricciones correspondientes en la estrategia del Plan de

Mercadeo. La promoción puede utilizarse para colocar el producto

en nuevos mercados, pudiendo representar perdidas, existiendo no

obstante limitaciones presupuestarias. La experiencia acumulada a

lo largo del tiempo es la mejor ayuda para decidir si es posible

modificar el comportamiento del consumidor a través de una

campaña de promoción.

La mezcla de promoción es la combinación de las siguientes

cuatro herramientas de promoción usadas por una organización

para comunicarse con su audiencia:

• Promoción de ventas: Es la comunicación con una

audiencia a través de una variedad de vehículos no

personales ni medios, tales como, ejemplares gratis,

regalos y cupones.

• Avisos (Advertising): Es la descripción de un producto o

servicio en algún medio para inducir al público a

comprarlo, o la comunicación con una audiencia a través

de medios no personales pagados.

• Publicidad: Es la comunicación con una audiencia por

medios personales y no personales, que no son

explícitamente pagados para deliberar el mensaje, la

audiencia seguramente percibirá el medio en lugar que la

Institución como fuente del mensaje.

• Ventas personales: Es la comunicación directa con la

audiencia a través de personal pagado de la organización o

agentes de ventas.


Cada una de estas herramientas incluye una amplia variedad

de actividades como se observa en el Gráfico 4.8.

ADVERTISING

● Avisos impresos ● Avisos por emisoras ● Avisos en carteleras ● Avisos directamente

por correo ● Empacando logos e

información

VENDEDORES PERSONALES

● Presentación de ventas en persona

● Telemercadeo

PROMOCIÓN DE VENTAS

● Juegos, competencias ● Muestras gratis ● Shows de negociación ● Cupones ● Intercambio de

estampillas ● Precio de promoción ● Signos y despliegues

PUBLICIDAD

● Impresos en medios

Nuevas historias ● Medios la radio

Nuevas historias ● Reporte anual ● Comentarios de sus

trabajadores

LA MEZCLA

DE PROMOCIÓN

Gráfico 4.8 Mezcla de herramientas de Promoción. Fuente Dr. Robert B. Woodruff, The University of Tennessee. Citado por Hills (1994, p.102)


El programa de promoción completo (objetivos, contexto

creativo de mensaje y formato, selección de vehículo de entrega, y

el negocio) debería seguir la dirección de los objetivos de mercadeo

y ayudar a lograrlos. En esta vía el Plan de Mercadeo asegura que

la promoción este coordinada con las estrategias de mercadeo.

Las compañías raramente descansan su Promoción en solo una

de las cuatro herramientas de promoción. Se pueden usar los

siguientes cinco criterios para determinar el rol de cada

herramienta de mercadeo.

• Costo y que alcance a los miembros de una audiencia

• Habilidad para alcanzar a una audiencia target con pequeña

perdida de personas no incluidas en ella

• Habilidad para entregar un mensaje complicado

• Habilidad para mantener un buen intercambio con la

audiencia target

• Credibilidad

La Institución tiene que seleccionar cual criterio será el que se

adapte a sus objetivos, para basándose en eso seleccionar que

herramienta promocional o que mezcla de herramientas

promocionales va a usar.

En el siguiente cuadro se puede ver las fortalezas y debilidades

de las diferentes herramientas de promoción.


CRITERIO ADVERTISIN

G

(Comerciales

)

PROMOCIÓN

DE VENTAS

PUBLICIDAD VENTAS

PERSONAL

ES

COSTO POR

MIEMBRO DE

LA

AUDIENCIA

BAJO

BAJO

MUY

BAJO

MUY

ALTO

CONFINADO

AL MERCADO

TARGET

POBRE

A

BUENO

BUENO

MODERADO

MUY

BUENO

DELIBERAR

UN MENSAJE

COMPLICADO

POBRE

A

BUENO

POBRE

POBRE

A

BUENO

MUY

BUENO

INTERCAMBI

O CON LA

AUDIENCIA

NINGUNO

NINGUNO

BAJO

A

MODERADO

MUY

BUENO

CREDIBILIDA

D

BAJO

BAJO

ALTO

MODERADO

A

ALTO

Por las respuestas que se obtienen con cada herramienta de

promoción a los diferentes criterios mencionados, es evidente que

se debe usar una mezcla de ellas. Por ejemplo, “los Advertising”

(Avisos comerciales) tienen un bajo costo por miembro de la

audiencia y llegan a una gran cantidad de público, por lo que, si se

tiene un mercado restringido o si el mensaje es difícil de llevar a la

Cuadro 4.3. Fortalezas y Debilidades de las herramientas de Promoción. Fuente Dr. Robert B. Woodruff, The University of Tennessee. Citado por Hills (1994, p. 104)


audiencia y requiere de credibilidad, no sería el medio promocional

adecuado. Por otro lado, si se escoge “las Ventas personales” el

costo por miembro de la audiencia es muy alto, pero la respuesta a

los otros criterios es muy buena. Con las Ventas personales se

puede llegar a una audiencia particular y se puede desarrollar un

intercambio con los posibles usuarios de los servicios educativos o

consumidores, respondiendo a sus cuestionamientos y refutando

sus objeciones. Finalmente, por el raport que se puede establecer

entre el Vendedor y el consumidor existe el potencial de contribuir

más a la credibilidad con la audiencia.

La Promoción de ventas es intentada usualmente para

promover abiertamente acciones sobre diferentes audiencias target,

la promoción en varias audiencias target se basa, en objetivos bien

formulados para cada audiencia target y los cuales difieren para

cada una de ellas.

La UNA puede estar interesada en clientes para:

• los diferentes productos educativos que ofrece en las

diferentes Áreas educativas ofertadas

• cambiar o modificar los pensum

• hacer una investigación acerca de los diferentes productos

educativos de la Institución

La Promoción de ventas es una categoría que abarca una gran

variedad de actividades que hacen las otras herramientas

promocionales. La vía para organizar todas esas actividades es

alcanzando audiencias mediante:


• Promociones en Colegios o Institutos de educación

secundaria. Son actividades dirigidas a comunicarse con los

estudiantes mediante display, brochures, etc.

• Promoción de ventas a una audiencia directa. Son

actividades dirigidas a alcanzar audiencias directamente a

través del correo, avisos comerciales (Advertising), entrega

por personal de ventas.

• Show de intercambio. Son eventos donde las diferentes

Universidades despliegan sus servicios educativos e invitan

a los consumidores a visitar la exhibición.

• Promoción de ventas a través de Internet, donde las

Instituciones educativas exponen sus productos y los

beneficios que obtienen con ellos a una audiencia que no

tiene fronteras, mediante la utilización de paginas Web.

El énfasis en la promoción de ventas varía considerablemente

entre Instituciones, algunas hacen muy poca promoción de ventas,

mientras que otras gastan más en esta herramienta que en el

resto. Su uso se ha incrementado en los últimos años debido al

aumento de los costos de otros medios.

Advertising (Avisos comerciales), el propósito primario es

llevar información a la audiencia acerca de la Institución y los

productos educativos particulares que ofrece.

Para que esto sea efectivo se ha buscado información de los

consumidores con anterioridad, con relación a creencias, gustos y

disgustos, predisposición e intención que más tarde influenciará en

la decisión de elección.


La parte más atractiva del Advertising es planificar una

campaña de Avisos comerciales. La campaña determina que decir a

la audiencia target y como decir las cosas, para que esa población

la oiga y entienda el mensaje, y lo recuerde luego cuando tenga

que hacer alguna decisión de elección de estudio.

Un plan de mercadeo deberá proveer una “declaración de

posición”, explicando como los productos o servicios educativos de

la UNA son diferentes de los de la competencia. Una declaración de

posición ayuda al manager del Plan de Advertising a una propuesta

de ventas.

Una Propuesta de ventas es una declaración describiendo los

factores importantes, imágenes y argumentos persuasivos para ser

comunicados a la audiencia target. Esto se ilustra en la Gráfico 4.9

El siguiente paso es desarrollar las estrategias y tácticas del

“Medio” que se va a utilizar, esto es complicado porque existen

muchos “medios o vehículos” diferentes, teniendo cada uno de ellos

ventajas y desventajas. Típicamente ningún vehículo alcanza una

audiencia target completa.

ESTRATEGIA DE MERCADEO DECLARACIÓN DE

POSICIÓN PROPUESTAS DE ADVERTISING DE

VENTAS PRESENTACIÓN DE TEMAS DE

ADVERTISING DE VENTAS

Gráfico 4.9 Advertising para una propuesta de ventas. Fuente HILLS (1994, p.106)


Los planeadores de medios deben evaluar las diferentes

alternativas que le permitan construir la mezcla de medios, con la

cual se pueda alcanzar los objetivos.

La mezcla de medios es la combinación de vehículos que

llevará los avisos comerciales a la audiencia target. Por ejemplo,

revistas, periódicos, TV, radio, correo, billboards. Más aún, dentro

de las revistas que tipo de revistas se debe escoger (que lleguen a

los jóvenes, a los adultos, a ambos, de que sector económico, etc.),

igual con los periódicos y demás medios; ya que, dentro de cada

uno de ellos se debe escoger el/los que lleguen más directamente

al mercado target seleccionado.

Posteriormente, los cronogramas de anuncios públicos

destinados a comercializar un determinado producto (schedule de

medios), deben estar bien determinados, para que estén

apropiadamente secuenciados y en los horarios adecuados cuando

la campaña de advertising esté funcionando.

El cronograma de medios es la combinación de tiempos

específicos, que pueden ser por día, semana o mes; en que los

anuncios o avisos comerciales son puestos en el medio que sirve

de vehículo para que le lleguen a la audiencia target.

El plan de medios dice, los diferentes medios que se van a

usar, el motivo y el tiempo en el cual cada aviso comercial es

presentado por cada vehículo, y el costo de la mezcla de medios.

Este sirve como una guía para implementar la entrega de una

campaña de avisos comerciales.

El Cuadro 4.4 describe las importantes ventajas y desventajas

de varios tipos de medios. Escoger la mejor combinación de esos


vehículos, decidiendo el número y tamaño del aviso comercial para

colocarlo en ellos, requiere de una atención cuidadosa.

●

MEDIO VENTAJAS DESVENTAJAS

TELE

VIS

IÓN

● Alcanza grandes audiencias ●Tiene capacidades visuales y

auditivas ● Provee gran flexibilidad en obtener

atención ● Necesita un período corto de tiempo

para colocar el Aviso comercial

● Dificultad para alcanzar un específico target del mercado

● El costo total es muy alto en comparación con otros medios

● Requiere especialistas de producción

● Corto tiempo de exposición

REVIS

TAS Y

PU

BLI

CACIO

NES

P

ER

IOD

ICA

S

● Alcance del motivo es alto por segmentos demográficos y geográficos

● Alta calidad de la producción ● Los comerciales se mantienen

mientras exista la revista o publicación

● Los comerciales a menudo son leídos por más de una persona

● Credibilidad de publicaciones y revistas pueden beneficiar al comercial

● Debe colocar el comercial bien en avance de publicación

● Provee limitada flexibilidad en ganar la atención

● Provee un control incompleto con relación a la localización del comercial en cuestión

CO

MERCIA

L EN

LA

PU

ERTA ● Relativamente barato

● Muchas exposiciones repetidas

● Solo es posible un mensaje muy limitado

● No puede alcanzar un mercado target bien definido

● Tiempo de exposición muy corto

RAD

IO

● Capacidad de audio ● Bajo costo con relación a otros

medios ● Necesita un corto período de tiempo

para colocar el comercial ● Puede alcanzar segmentos

demográfica y geográficamente ● Alcanza grandes audiencias ● Alcanza audiencias en carro

● No tiene capacidad visual ● Tiempo de exposición corto ● Provee poca flexibilidad en ganar

la atención


Las autoridades que toman decisiones deben manejarse con

esta complejidad, fijando criterios para comparar y asegurar que el

vehículo seleccionado es el adecuado para atacar los objetivos del

advertising y la parte del mercado target a que va dirigido. Hay que

destacar tres criterios particularmente importantes como son:

• Sobreponer el vehículo audiencia con la audiencia target

• Capacidades de comunicación de los medios

• Costos

PE

RIÓ

DIC

OS

● Alcanza grandes audiencias ● Puede alcanzar segmentos locales ● Necesita cortos períodos de tiempo

para colocar el comercial ● Credibilidad del periódico puede

beneficiar el comercial

● Puede ser relativamente costoso ● Posee pequeña flexibilidad para

usar creatividad ● Limitadas cualidades de

reproducción (p.e. poco o no usa color)

● Período de vida muy corto

CO

RREO

DIR

ECTO

● Provee gran flexibilidad en alcanzar segmentos del mercado target

● Fácil para personalizar copias y el plan o dialogo

● No hay un mensaje desordenado proveniente de Avisos comerciales de la competencia

● Es muy fácil de descartar como basura

● Obtener una apropiada lista de correo puede ser muy costosa

Cuadro 4.4 Ventajas y desventajas de los principales medios comerciales. Fuente Dr. Robert B Woodruff, The University of Tennessee. Citado por Hills (1994, p.108). Adaptación propia.


El éxito de un novedoso producto estrella, cuyo lanzamiento

implica riesgo, depende en parte de la viabilidad costo-efectividad

del vehículo promocional escogido para alcanzar un mercado

particular.

Ventas personales, vender incluye:

• Localizar consumidores prospectivos

• Planificar llamadas

• Hacer presentaciones de Ventas

• Interactuar con consumidores

• Ventas de cierre

Todo esto se puede lograr en las ferias universitarias que todos

los años realizan las Universidades nacionales de mayor prestigio, y

donde los vendedores recogen información de productos

competitivos, precios, reacciones de los consumidores a los

productos o servicios usados, nivel de existencias y problemas de

servicio y entrega.

Los servicios adicionales que hacen la diferencia entre los

diferentes proveedores de servicios educativos es decir las

diferentes Instituciones de educación superior, puede incluir una

variedad de responsabilidades incluyendo entrega (que abarca

todas las modalidades de educación desde la presencial hasta la

educación a distancia con todas sus modalidades y grados en la

aplicación de las TIC’s), asistencia de mercadeo (p.e. avisos

promocionales y display), evaluación de créditos o becas, asistencia

en la selección de ofertas educativas, factibilidad de equivalencias

entre diferentes Instituciones educativas. La importancia de los


componentes de ese trabajo varía con las diferentes posiciones de

ventas.

El tamaño y las características de cada mercado target ayuda a

determinar el uso o no del personal de ventas en una mezcla de

mercadeo. Cuando el número de usuarios es muy grande, como en

el mercado de masas, y el tamaño de la retribución económica por

el servicio adquirido es relativamente pequeña, los costos del

personal de ventas se vuelven prohibitivos.

La fuerza de ventas constituye la parte principal de la mezcla

de mercadeo cuando las necesidades del consumidor para ser

alcanzadas necesitan los esfuerzos personales de un vendedor, y

cuando hay suficiente margen entre el precio del servicio ofertado

(ingresos) y el costo para cubrir los gastos de la fuerza de ventas

(egresos).

La tarea del gerente de mercadeo es seleccionar la mejor

combinación de elementos de la mezcla de mercadeo para obtener

la respuesta deseada del mercado target. El rol del personal de

ventas estará determinado en conjunción con otros roles de los

otros componentes de la mezcle de mercadeo.

Los programas de mercadeo tienen varias características que

pueden indicar un rol relativamente importante para el personal de

ventas, como se muestra en el siguiente Cuadro 4.5


AREA MEZCLA CARACTERISTICAS

PRODUCTO O SERVICIO

● Producto complejo, el consumidor requiere de asistencia (computadoras, sistema educativo, etc.)

● Decisiones de compra principal, tales como alimentos comprados por cadena de supermercado.

● Figuras y desempeños de los productos que requieren demostración personal y juicio por el consumidor

CANALES

● El sistema de canales es relativamente corto y directo a los usuarios ● El entrenamiento y asistencia de los productos y servicios necesita

de canales intermediarios ● Personal de ventas necesita “empujar” el producto a través del canal ● Disponibles canales intermediarios para desempeñar funciones de

venta para suplidores con recursos y experiencia limitados (brokers y agentes de manufactura)

PRECIO

● Precio final negociado entre compradores y vendedores (aparatos del hogar, vehículos)

● Precio de venta o cantidad comprada suficiente que proporcione un adecuado margen para soportar los gastos de ventas (tradicional tienda por departamento y casas de descuento)

COMERCIAL

● Medio usado para el comercial no provee una efectiva línea con el mercado target

● La información que necesita el usuario o consumidor no puede ser entregada enteramente a través del comercial y las promociones de ventas (seguros de vida)

● Número y dispersión de los usuarios o consumidores no es suficientemente aceptable para las economías de comerciales

Cuadro 4.5 Condiciones sugeridas para considerar las Ventas personales como el principal elemento en la Mezcla de mercadeo. Fuente Dr. David W. Cravens, Texas Christian University. Citado por Hills (1994, p.110). Adaptación propia.


Los estudios sobre el desempeño de los vendedores no son

concluyentes en relación, a cual es la clave del éxito o fracaso,

estando envuelto en esto un gran número de influencias, algunas

de las cuales están interrelacionadas. Los posibles efectos

determinantes se incluyen en las siguientes categorías (Cuadro

4.6).

Actitud y nivel de habilidades son los factores usados a

menudo para seleccionar a los vendedores cuando las compañías se

expanden. La dificultad está en que los otros factores pueden

eventualmente afectar el desempeño. Algunos de los factores

determinantes pueden ser controlados o influenciados por

entrenamiento, supervisión y herramientas de motivación, pero

otros son incontrolables.


APTITUDES

Incluye factores físicos tales como: apariencia, habilidades mentales (como educación y experiencia pasada), características personales (como empatía, fortaleza de ego y sociabilidad)

Es un aprendizaje previo a los desempeños que requiere el trabajo. Esto incluye conocimientos de ventas y habilidades interpersonales y técnicas necesarias en el medio de ventas

NIVEL DE HABILIDADES

Es la cantidad de esfuerzo que el vendedor aplica en cada una de las actividades asociadas con el trabajo

MOTIVACIÓN

ROL DE

PERCEPCIÓN

Es la percepción del vendedor de las actividades o conocimientos necesarios para alcanzar las expectativas, demandas y presiones comunicadas por el gerente, el consumidor o usuario y la familia

FACTORES EXTERNOS Y

CONSTRICTIVOS

Son factores que pueden facilitar directamente la constricción del desempeño o interactuar con otros desempeños determinantes. En el grupo de tales factores están la intensidad de competencia, la calidad de la gerencia y el mercado potencial.

Cuadro 4.6 Efectos determinantes en el desempeño de los Vendedores. Fuente Hills (1994). Elaboración propia


4. CREANDO UN PLAN DE ACCIÓN PARA IMPLEMENTAR LAS

PRÁCTICAS DE MERCADEO

El paso final en el desarrollo de un Plan de mercadeo es tomar

una importante decisión sobre todo lo que he mencionado hasta

ahora en forma esquematizada.

Basado en el análisis del medio ambiente y en las

oportunidades del mercado, el experto en esta área desarrolla una

estrategia de mercado, que apunta a:

• Un mercado bien definido (Target)

• Señala los objetivos del mercado en forma cualitativa y

cuantitativa

• Especifica los elementos que formaran el programa de

mercadeo, como son:

• Productos y servicios ofrecidos por la UNA

• Precios

• Canales de distribución que usa la UNA para que los

servicios educativos que ofrece lleguen a los

estudiantes.

• Elementos de promoción

Estos cuatro elementos conforman la mezcla de mercadeo, y el

programa de mercadeo dirá cuando combinarlos y como. La

percepción del consumidor de esa mezcla de elementos de

mercadeo contribuirá al éxito o fracaso del nuevo producto o

servicio educativo o al mejor posicionamiento del producto que se

está modificando.


Para convertir las variadas decisiones de mercadeo en un Plan,

el paso final es delinear numerosas tareas y desarrollar un

detallado cronograma de trabajo con tareas y responsabilidades.

También, es esencial mantener la flexibilidad, particularmente una

vez que el feedback del mercado comienza a llegar. Es de mucha

ayuda identificar la tarea principal requerida para implementar el

plan de mercadeo y establecer los tiempos para alcanzar varios

eventos significativos. Ciertas tareas, tales como comerciales,

pueden requerir detalladas agendas (scheduling) como una

subparte de un Plan de mercadeo global.

Muy a menudo se hace poco énfasis en monitorear y controlar

como crecen las Instituciones. Hay a menudo una tendencia a

luchar intensivamente a través de la fase de despegue, pero luego,

ponen poca atención en controlar el mercado cuando el negocio con

o sin fines de lucro va creciendo.

Cuando la matrícula crece mucho y la Institución no puede

controlar los elementos principales, a menudo es necesario

desarrollar un equipo con la experticia de mercadeo necesaria para

alcanzar el próximo estado de desarrollo.

4. EVALUACIÓN

Una vez concluido el Plan de Mercadeo se deben evaluar los

resultados. Los datos obtenidos, dirán si es necesario realizar

alguna modificación o ajuste. También aportará experiencia muy

valiosa para la realización de futuros planes de mercadeo.


Es recomendable realizar un análisis de ventas (matrícula

estudiantil) antes, durante y después de cualquier actividad de

mercadeo

• Los datos anteriores a la ejecución del Plan de mercadeo

sirven como punto de referencia.

• Los resultados durante el período de ejecución del Plan

permiten calibrar la efectividad de las actividades

realizadas, es decir, el impacto producido.

• Los datos posteriores a la ejecución de la actividad de

mercadeo, dicen si se han modificado los hábitos de

compra a largo plazo, si las medidas han modificado la

conducta del consumidor realmente o simplemente se han

logrado unos resultados efímeros.

El proceso de evaluación se ejecuta de la siguiente forma:

• Comparando los datos previos con los datos durante la

ejecución se tendrá una medida de la eficacia a corto

plazo.

• Comparando los datos durante la ejecución con los datos

posteriores se valorará si las medidas tomadas modifican

el comportamiento del consumidor.

• Finalmente comparando los datos previos con los datos

posteriores se conocerá la eficacia a largo plazo.


CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

“Estamos en un momento apasionante de la historia, tal vez en

un punto decisivo de giro” según opinión del premio Nóbel Ilya

Prigorine, el cual denomina “el Punto Crucial”, donde se menciona

el surgimiento de una nueva visión de la ciencia que no encaja en el

viejo modelo newtoniano, excesivamente mecanicista. Es decir, que

se pasó de un “paradigma de relojería” en donde todo estaba

mecánicamente predeterminado, fijo y lineal, a uno más abierto,

flexible, holístico y ecológico que exige de todos “una

transformación fundamental de nuestros pensamientos, de nuestras

percepciones y de nuestros valores”. Este pensamiento del

paradigma emergente lleva consigo un cambio de la mentalidad

occidental y consiguientemente una profunda modificación de la

mayoría de las relaciones sociales, así como de las formas de

organización.

Un cambio, que como asegura Capra (1998) “va mucho más

allá de las medidas superficiales de reajustes económicos y políticos

tomados en consideración por los dirigentes actuales”.

Los descubrimientos de la nueva física, es decir, de la teoría

cuántica y de la relatividad señalan que no hay objetividad, que es

“Rigor, apertura y tolerancia son las características fundamentales de la actitud y

visión transdisciplinaria...”

Artículo 14 de la Carta de Transdisciplinariedad


el propio sujeto con sus percepciones quien genera y crea la

realidad tal y como ella se desenvuelve, esto significa una ruptura

epistemológica radical con la percepción mecanicista anterior. Hay

una creciente conciencia, independientemente de posiciones

políticas e ideológicas, de que existe una relación concreta

existencial mutua entre todos, las maneras de ser y la calidad del

mundo en que se vive.

La profundidad de los cambios globales que con tanta rapidez

se están dando en esta época, la acumulación tecnológica basada

en la intensidad del conocimiento, la automatización y robotización

de la producción, la transnacionalización del comercio, la revolución

de la informática, de la biotecnología y de las telecomunicaciones,

ponen de manifiesto que la historia de la humanidad ha entrado en

una etapa sin precedentes y con imprevisibles repercusiones para

las sociedades en el siglo XXI.

Este nuevo escenario mundial que implica la pérdida de

paradigmas que presidían nuestra forma de actuar hasta el

momento, significa por lo mismo un espacio inédito que requiere de

nuevas respuestas en todos los órdenes, políticos, económicos,

ecológicos, culturales y muy especialmente educativos.

El destino de la humanidad depende de la capacidad que se

tenga de asumir el desafío frente a los nuevos modos de ser, sentir,

pensar, valorar, actuar y rezar que necesariamente conllevan

nuevos roles, nuevos sueños y nuevos comportamientos asumidos

por un número cada vez mayor de personas y comunidades.

Según McLuham “Nuestra forma de pensar es linealizada y

secuencial. Nos comportamos como sí estuviéramos mirando el


futuro por el espejo retrovisor. Nos negamos a verlo de frente. Por

inercia o rigidez nos resistimos a saltar al nuevo escenario”. Para

vencer esa resistencia es necesario saber conjugar armónicamente

la intuición y la razón. (Citado en El Paradigma emergente, s.f.)

Este nuevo paradigma implica:

• Necesidad de abrir caminos nuevos. Hay que cambiar de

una mentalidad mecanicista, gobernada por estructuras

hechas y normativas impuestas, a una dimensión de

procesos autoorganizados.

• Ser protagonistas de nuevas formas culturales

• Necesidad de abrirse a la comprensión de la naturaleza. Las

enormes perturbaciones de la sociedad contemporánea

forzarán a una transformación hacia un nuevo sistema, más

coherente. Una persona con responsabilidad ecológica, más

completa e integral.

• Necesidad de un nuevo tipo de diálogo. En el que sea capaz

de escuchar mutuamente. El nuevo reto que afronta la

humanidad necesita para afrontarlo una gran creatividad

que incluya una nueva visión de la humanidad, la cultura y

la sociedad.

• Una educación diferente: Una reforma educativa no

programática sino paradigmática, que concierne a la actitud

para organizar el conocimiento.

Estos cambios educativos tienen tres principios fundamentales:

• Principio de Autoorganización

La etapa del modelo mecánico que enfatizó el orden

establecido, uniformidad, control externo, estabilidad,


seguridad y equilibrio está siendo superada por una nueva

cuyas características según Prigorine (citado por Capra, ob.

cit.) son: la divergencia, dinamicidad, incertidumbre,

interacción, conectividad, interrelación y autoorganización.

La realidad cotidiana desde la dimensión cuántica “no

responde a cosas reales” sino mas bien miríadas de

posibilidades de incontables realidades.

• Principio de Interdependencia

La interdependencia es un concepto clave para comprender

los procesos de realización humana. El éxito de los procesos

vitales depende del tipo de interdependencias que se logre

establecer entre los diferentes elementos que conforman el

todo. Como asegura Capra (ob. cit.) “todos los miembros de

un ecosistema están interconectados en una basta y

complicada red de relaciones que conforman la trama de la

vida”. Los humanos, al igual que los demás seres, son lo

que son, como consecuencia de esas relaciones.

Sería esa intrincada red de relaciones en donde el éxito del

sistema como un todo depende del éxito de cada parte, y al

revés, el éxito de cada parte depende del éxito del sistema

como un todo. Gracias a la interdependencia se logra el

sano equilibrio, así como la interacción dinámica entre

estabilidad y crecimiento.

• Principio de Sostenibilidad

Los dos principios anteriores se complementan con el

principio de sostenibilidad y viceversa. “La sostenibilidad es


la posibilidad que tiene cada organismo, cada especie, cada

sistema para conservar su estabilidad, en un proceso que

con frecuencia resulta muy vulnerable y delicado, pues

depende de los recursos que requiere y que necesita

adquirir para su propio desarrollo (Alfabetización ecológica).

Juega un papel muy importante la cooperación y la

sociabilidad que debe darse entre todos los elementos o

componentes que conforman el propio ecosistema y como

resultado de las relaciones significativas con otros

ecosistemas.

La educación es un proceso vivo y dinámico, pero el proceso

educacional actual está desdibujado y ajeno a las expectativas del

estudiante de cualquier parte del mundo. Mientras las universidades

imparten conocimientos recientemente puestos al día, la

presuposición de las premisas con que se hace, están basadas en

nociones ancladas en un paradigma obsoleto. (El Paradigma

emergente, s.f.)

Aunque cueste verlo, el sistema educacional no es otra cosa

que instituciones industriales dedicadas a trasmitir la instrucción y

la información. Están modeladas como fabricas, con cada paso del

proceso programado. Se basan en el paradigma mecanicista y

reduccionista el cual ha sido superado por el nuevo paradigma de

concepción sistémica, auto-organizado, dinámico y holístico.

(Baungartner, citado en El Paradigma emergente, s.f.)

Frente a todos estos cambios se debe plantear el rediseño de

todo el sistema, aunque la gente no esté lista para eso, no poner

parches o remiendos aquí y allá.


Parte de la dificultad que se enfrenta es presenciar el

derrumbe de las viejas estructuras, sin contar con estructuras

nuevas que la sustituyan. Lo que se recomienda para superar esta

situación es un trabajo multidisciplinario, es decir, la aplicación de

los conocimientos de múltiples disciplinas al problema de la

educación; y transdisciplinario es decir que toma una postura que

no está asociada con ninguna disciplina en particular, de manera

que se mira el problema desde un punto de vista que trasciende el

nivel de las disciplinas individuales. (Nicolescu y Morin, 1994)

Al hacer esto, la comunidad científica suele unir fuerzas, en

lugar de entablar debates estériles entre las posturas

irreconciliables que surgen de las perspectivas demasiado estrechas

relacionadas con las distintas disciplinas, resultando un trabajo en

equipo en vez de competitividad, diálogo en lugar de debate.

La cuestión de la transdisciplinaridad ha cobrado especial

importancia ahora que muchos problemas son tan complejos que

desafían la sabiduría de las épocas anteriores en cualquiera de las

disciplinas científicas, humanísticas o sociales que se este tratando,

dando por resultado el nivel de especialización que se conoce

actualmente. Esta especialización se expresa de manera poderosa

en la compartimentación del conocimiento en disciplinas y en las

divisiones rigurosas dentro de las Universidades, cuyos

departamentos no se hablan entre ellos sobre asuntos científicos

(aunque sí lo hacen sobre asuntos administrativos). La innovación

educativa debe enfrentar este reto no eliminando las disciplinas

sino reforzándolas mediante su integración en marcos más amplios

de interés.


Marcos que además incluyan controles que rompan con los

esquemas tradicionales del control de calidad, donde se puedan

implementar estudios de Mercadeo o Planes de Mercadeo para

instituciones de educación superior que permitan conocer las

necesidades de los usuarios de estos sistemas educativos y del

mercado en general, así como la posición de otras instituciones

nacionales o internacionales con relación a diferentes temas de

interés para el sector, como pudieran ser los nuevos diseños

curriculares o la implantación de las TIC´s en los nuevos modelos.

De igual forma, las mejoras tecnológicas y en especial las

tecnologías de la información han acelerado la tendencia a la

globalización de los mercados y de la actividad empresarial. Esta

relación entre la tecnología y la globalización, implica una nueva

forma de Gestión y Liderazgo que demanda de los directivos o

autoridades la toma de decisiones en entornos cambiantes.

Cuando se menciona la globalización, se debe distinguir entre

lo que significa globalización de la educación superior y

globalización de las Universidades. Según Denman (citado en

Dettmer, 2004) “la globalización de la educación tiende a

concentrarse sobre aspectos mundiales como el acceso,

colaboración y equidad con énfasis en la distribución del

conocimiento y la división del trabajo”, en tanto que “la

globalización de las universidades alude a la masificación de las

mismas, la ampliación de su influencia y visibilidad para compartir

mercados en la escena internacional”.

Desde el punto de vista de la Gerencia Universitaria se ha

aceptado el uso de técnicas administrativas, lo que no está bien


visto por algunos sectores intelectuales es aceptar a la Universidad

como una organización económica, porque esto plantea la

empresarialización de la Universidad.

Según Ibarra (2005), la empresarialización de la Universidad

supone una triple disputa:

• Entre ser una Institución social o mercantil

• Entre funcionar como bienes públicos inalienables o

como servicios susceptibles de apropiación privada

• Entre organizarse como comunidad de conocimientos o

como corporación burocrática

La Universidad moderna surge como una Universidad

empresarializada, la progresiva incorporación de la gestión de los

negocios en su manejo, impone un modelo que funcionará teniendo

a la economía como uno de sus referentes fundamentales y a la

libertad académica como uno de sus contrapesos.

Los cambios o transformaciones en las Universidades

dependen de la creciente complejidad de la Industria y la

consolidación del conocimiento como la fuerza productiva más

importante de las grandes corporaciones para controlar los

mercados. Es por eso, que la Universidad debe adaptarse

constantemente a su medio para producir los conocimientos que

requiere la industria, y para formar a las personas con las

habilidades y conocimientos que reclaman las empresas y las

instituciones de la sociedad.

En opinión del Doctor Carlos Tünnermann Berheim, la

educación superior debe enfrentar “el más radical proceso de

transformación que haya experimentado nuestro sistema”, y han


aparecido nuevos retos como que sus funciones, los profesionales

que forma y la investigación que realiza, sean cada día más

pertinentes con las necesidades de la sociedad.

Se encontró según diferentes puntos de vista, lo importante

que es la Planificación Estratégica para cualquier Institución pública

o privada. En el modelo de Planificación Estratégica propuesto, los

diferentes autores incluyen la evaluación de los resultados para

tomar las decisiones que haya que hacer. Una de estas

evaluaciones es “conocer como es percibido y aceptado el producto

o servicio en el mercado al cual va dirigido” y esto se puede

conocer con un estudio de mercado dentro de un Plan de Mercadeo.

Medir esto es fundamental, porque es el fin para el cual fue creada

la Institución educativa, como dicen las estrategias maestras de la

UNA (misión, visión, propósitos, objetivos y políticas). De ahí la

importancia de un Plan de Mercadeo, que se ha convertido en un

instrumento clave en el análisis estratégico de la gestión

empresarial de cualquier organización, incluyendo a las educativas.

Como se ha señalado la UNA es una Institución de educación

superior en la modalidad de educación a distancia, que dicta cursos

en las disciplinas de Administración de Empresas y Contaduría

Pública, Educación e Ingeniería, además de un Postgrado en

Educación y una carrera técnica en el área de Educación de la cual

en el 2005 salió la primera promoción.

Se pudiera decir, que tiene un mercado cautivo por sus

características muy particulares, que le permiten llegar a una

población que sin ella no tendría acceso a la Educación Superior y

que la diferencian del resto de las Instituciones de Educación


Superior del país. Sin embargo, no se debe olvidar que cada año

surgen nuevas organizaciones educativas privadas y públicas en

las diferentes regiones del país, lo que significa nuevos

competidores. Las privadas, con mayores recursos económicos que

la UNA para hacer grandes inversiones en tecnología y poder

competir con ella en el mercado de la Educación a distancia usando

las TIC’s, y las públicas también con mayores presupuestos

económicos que la UNA, lo que les puede permitir desplazar a la

UNA de su mercado, si no se prepara para competir con ellas, ya

que el fin que persiguen es ganar mercados.

Esto crea la necesidad de planificar muy bien las estrategias

de mercadeo con vista a cuidar los mercados existentes, e incluso

ampliarlos a nuevos sectores juveniles que no eran considerados

mercados naturales cuando fue fundada, pero que poco a poco, se

fueron sumando debido a las diferentes condiciones económicas,

políticas y sociales del país.

La situación que presenta la UNA se caracteriza por:

• Carecer de un estudio sostenible en función de relaciones

con los diferentes grupos de interés (prensa, radio,

instituciones financieras) en función de negocios.

• En la UNA no es una necesidad, o no existe la manifestación

práctica de la filosofía de mercadeo. El producto educativo

lo solicita el propio estudiante y no existe retroalimentación

con los servicios que se brindan.

• No existe una estrategia definida de comercialización de la

UNA.


• No hay un estudio de mercado con vista a comprender las

necesidades que tienen las organizaciones del país con

relación al producto o servicio educativo que ofrece la

Institución.

• Se carece de estudios de imagen y del nivel de comprensión

de los clientes o usuarios con respecto a los productos o

servicios educativos que brinda la UNA.

• El desempeño de la UNA no está orientado al mercado, por

lo que, no hay mecanismos establecidos que permitan una

orientación al cliente, competencia, integración y

coordinación de funciones.

Aunque desde el punto de vista gerencial esta justificada la

implantación de un Plan de Mercadeo para la UNA que permita

conocer todos los detalles del mercado y de la propia Institución en

los actuales momentos de cambio, en el análisis que se hizo de la

situación, necesidades y tendencias de la Educación Superior,

según las opiniones de diferentes expertos de este tema y de las

conclusiones de Conferencias e Informes presentados por

organismos internacionales de reconocida solvencia en este tema,

se buscó si había tópicos o argumentos que justifican o no, la

utilización de un Plan de Mercadeo para las Instituciones dedicadas

a impartir una educación de calidad acorde con los tiempos que

estamos viviendo, encontrándose lo siguiente:

• En el Informe Delors señalan que la Educación en el siglo

XXI necesita una renovada atención presentándose

modalidades que incluyan a las Universidades y otras que

no, donde las modalidades no universitarias proporcionen


salidas laborales y estén académicamente interconectadas

con las carreras universitarias.

Para conocer estas necesidades hay que hacer un estudio

del mercado de oportunidades y de necesidades existentes,

para luego ofrecerle esos productos o servicios educativos a

los usuarios o clientes de la UNA mediante un Plan de

Mercadeo bien estructurado para que sea efectivo y llegue

al mayor número de población que se quiera ganar.

• En la Conferencia Mundial sobre la Educación Superior

celebrada en Octubre de 1998 en París, se consideró que la

Educación Superior comprende: “Todo tipo de estudios, de

formación o de formación para la investigación en el nivel

postsecundario, impartido por una Universidad u otro

establecimiento de enseñanza que estén acreditados por las

autoridades competentes del Estado como centros de

enseñanza superior”.

Esto significa que las Instituciones de Educación Superior

deberán estar muy bien informadas y actualizadas del

mercado educativo, porque aunque la educación no es un

bien como cualquier otro producido por una fabrica de

bienes de consumo, si se tiene que competir con otras

Instituciones de Educación Superior, se tendrá que

considerar herramientas de mercadeo que hasta hoy no se

habían utilizado en forma masiva en este ambiente

universitario, para solventar problemas de financiamiento

en la adquisición de las TIC’s necesarias para mejorar la


forma de producir, organizar, difundir y controlar el saber y

el acceso al mismo.

El mismo informe dice que debido al alcance y velocidad de

las transformaciones, la sociedad tiende a fundamentarse

en el conocimiento, la educación superior y la investigación,

al ser parte fundamental del desarrollo cultural,

socioeconómico y ecológicamente sostenible de los

individuos, las comunidades y las naciones. Por

consiguiente, y dado que tiene que hacer frente a

importantes desafíos, la educación superior tiene que

emprender la transformación y renovación más radical que

jamás haya tenido que enfrentar. Dentro de esos cambios

radicales que tiene que considerar estará introducir el

concepto de Mercadeo de las Instituciones Educativas,

siempre que se respeten ciertos valores o principios que

debe tener este tipo de organizaciones, que entre sus

objetivos no este el lucro per se, sino otros con dimensiones

de moralidad y espiritualidad más elevados.

Yarzabal (1997) en el análisis descriptivo que hizo de la

Educación Superior tomando los resultados de las

conferencias regionales preparatorias para la Conferencia

Mundial sobre Educación Superior convocada por la UNESCO

(1998) y ya mencionada, establece ciertas conclusiones

donde se ve la diferencia entre los países del Norte y los del

Sur, al considerar los del Norte que existe una articulación

universidad-sector productivo inherente al proyecto mismo

de la Universidad, esto lo podemos asociar al hecho de que


son estos países los que hacen mayores promociones a sus

Instituciones educativas dentro y fuera de sus estados, para

captar cada día más estudiantes y con ello ampliar sus

mercados de servicios educativos, lo que implica aumentar

sus ingresos, y con ellos mejorar sus servicios educativos,

incluyendo dentro de esta mejora de servicio:

• Ampliación y renovación de la planta física

• Mejorar sueldos con lo cual, se puede optimizar el

proceso de selección del personal administrativo y

académico

• Ampliación y actualización de las TIC’s

• Incremento de su estatus dentro del sector educativo

nacional e internacional

• La diferenciación de otras Instituciones de Educación

Superior.

• Por otro lado, las orientaciones del Banco Mundial (BM)

recogidas por Peril y Promise dan pie a proponer un Plan de

Mercadeo en una institución educativa, ya que, entre sus

recomendaciones está: “Llevar a un mayor número de

estudiantes, especialmente provenientes de los sectores

marginales, las destrezas especializadas que demandan

cada día más todos los sectores de la economía mundial”.

Mediante la metodología recomendada para realizar el Plan

conceptual de Mercadeo se puede reconocer cuales son las

destrezas especializadas que demanda el mercado laboral y

cuales son las fortalezas y debilidades de la Institución en

ese ámbito, así como las amenazas y oportunidades que


tiene la UNA, para poder llegar a un mayor número de

estudiantes, y así además, ayudar con los planes de

expansión educativa que tiene el gobierno nacional en el

segmento de la educación superior.

• La Sociedad Europea de la Educación Superior también

apoya estas ideas al plantear en una reunión celebrada en

Berlín en Septiembre del 2000 entre los tópicos discutidos

“la gerencia estratégica y políticas Institucionales” y dentro

de este punto una de las cosas que se trataron fue el

“Mercadeo de las Instituciones de educación superior

(estudiantes, profesores, empleados y patrocinantes)”.

• Pero no solo se encontró posiciones a favor de la

comercialización de la educación superior, Elena Quiroz

Lima analiza la posición de Aronowitz quién destaca lo

peligroso de considerar a las Universidades como

sociedades mercantiles, donde la función de la Universidad

es simplemente producir profesionistas y trabajadores que

demanda el mercado, en lugar de avanzar en la formación

de los profesionales que necesita el mercado laboral con las

habilidades elementales requeridas, para luego ir pasando a

niveles superiores del conocimiento y de mayor

complejidad.

• En América Latina la relación universidad-desarrollo ha sido

muy endeble, hasta que, en los noventa como resultado de

la globalización la han empujado a la flexibilización o

modernización de sus estructuras y formas organizativas,


adecuando su misión a los intereses y demandas de la

sociedad.

El comercio educativo es un tema muy polémico por los puntos

que toca con relación al desplazamiento de autoridad y control. En

este ámbito de ideas García Guadilla ya en 1988 señalaba, “va a

ocurrir que la comunidad académica no va a tener el monopolio de

las decisiones en materia educativa, debido a que, como todos

sabemos, el valor económico del conocimiento está prevaleciendo

en el actual modelo de globalización mercantil”.

Sin embargo, no se debe centrar solo en los riesgos que

implica, se debe también analizar y ver las oportunidades que

representa usar todas las herramientas que la planificación

estratégica de mercados brinda, con lo cual la UNA o cualquier

Institución educativa puede estar mejor preparada para brindar los

servicios educativos que necesita la población y obtener mejores

beneficios, que no solo serán económicos, sino que, pueden ser de

reconocimiento y de estatus académico, por prepararse mejor al

saber a que sectores y en que áreas del conocimiento va a enfocar

sus esfuerzos.

La Planificación Estratégica de Mercados con su Plan de

Mercadeo permite conocer como ya se ha señalado, a los

competidores, esto incluye sus intereses, los servicios que ofrecen,

la forma en que lo hacen, sus proveedores, sus clientes y sus

características. Con todos estos datos se puede conocer donde

están las fortalezas y donde están las debilidades que se pueden

corregir y cuales no deben ni siquiera intentar corregir.


Es posible detectar incluso con esta herramienta, donde están

las amenazas y las oportunidades externas, y como enfrentarlas.

Dentro de estos factores externos hay que mencionar las leyes que

están pendientes para el sector de la Educación superior que

pueden representar amenazas u oportunidades y también los

cambios económicos y políticos que se puedan dar.

En resumen, el presente trabajo pretende justificar la

utilización de técnicas de Mercadeo en Instituciones educativas

basado en las opiniones de expertos, en vista de los grandes

cambios que con la globalización y las NTIC se están dando a nivel

mundial, al aflorar nuevas necesidades en el mercado laboral que

deben ser cubiertas por las Instituciones que se encargan de

atender el sector educativo y de formación profesional. Busca

también, motivar en la importancia de la investigación Estratégica

de los Planes de Mercadeo en Instituciones de Educación Superior

como la UNA, proponiendo una metodología para la elaboración de

dicho Plan.


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ANEXO A

El presente instrumento de investigación, persigue recopilar

información general sobre el nivel de conocimiento y dominio de las

NTIC, así como, la facilidad de acceso a dicha tecnología, por los

estudiantes inscritos en la materia Pasantía (699) de la carrera

Administración de Empresas y de la materia Pasantía (696) de la

carrera Administración de Empresas mención Riesgos y Seguro, en

el semestre 2004-2, en el Centro Local Metropolitano.


CUESTIONARIO

I PARTE: SÍ NO

Tiene un computador

Está familiarizado con el uso de las nuevas Tecnologías de Información y Comunicación (NTIC)

Tiene acceso al uso de las NTIC

Tiene acceso a Internet en su trabajo

Tiene acceso a Internet en su casa

Tiene acceso a Internet en casa de un amigo o

familiar

Tiene posibilidades de usar un Infocentro

Tiene posibilidades de usar un Cibercafé

Necesita que la UNA le de acceso a Internet

II PARTE: SÍ NO

Está familiarizado con las siguientes tecnologías de 2ª generación en Internet:

• Portales de colaboración, participación e

intercambio digital

• Weblogs

• Webfeeds (sindicadores de contenido)

• Escribir, narrar y redactar en Internet

Conoces los buscadores contextuales de 2ª

generación

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