UNIVERSITATEA "LUCIAN BLAGA" DIN SIBIU

FACULTATEA DE INGINERIE "HERMANN OBERTH"

Curs post universitar de perfectionare: "EVALUAREA RISCURILOR DE ACCIDENTARE SI IMBOLNAVIRE PROFESIONALA"

REFERAT

LA DISCIPLINA

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

INDRUMATOR PROIECT:

PROF.UNIV.DR.ING. DAN MANIU DUSE

CURSANT:

POPA (DETESAN) DOINA

SIBIU

2009

CUPRINS

1. INTRODUCERE

3. CONCLUZII

4. BIBLIOGRAFIE

1. INTRODUCERE

Misiunea Aquila:

  “Dezvoltarea relatiilor de afaceri pe termen lung cu clientii, prin implicarea tuturor angajatilor in realizarea asteptarilor consumatorilor si in indeplinirea cerintelor acestora la cel mai inalt standard al serviciilor si sigurantei.”

Grupul Aquila (AG) este una dintre cele mai importante organizatii romanesti din domeniul distributiei active, a transportului international si intern si a serviciilor logistice, operatiunile acesteia desfasurandu-se regional in zona Balcanilor cu tendinta de extindere in Europa. AG desfasoara activitati diverse in Romania, Republica Moldova, Bulgaria si Serbia.

Alcatuit din Aquila Part Prod Com S.R.L, fondata in 1994 si Seca Distribution S.R.L, fondata in 1999, grupul are capital privat, iar sediu central se afla in Ploiesti, oras situat la 60 km nord de Bucuresti.

Cifra de afaceri a grupului Aquila a fost in 2005 de €116 mil, fata de €100 mil inregistrati in anul precedent – din care in Romania peste 100 mil si mai mult de 15 mil eur in Balcani (R. Moldova, Serbia, Bulgaria) - iar numarul total al angajatilor a fost de peste 1.800 la sfarsitul lui 2005.

Principalele linii de activitate din cadrul AG sunt:

 • Distributia produselor Unilever (Romania, Rep. Moldova, Serbia) • Distributia produselor Wrigley (Romania, Bulgaria) • Distributia produselor Tchibo (Romania) • Importul si distributia produselor Ferrero (Romania, Rep. Moldova) • Distributia de baterii Panasonic (Romania) • Import si distributie brichete Clipper (Romania) • Distributia produselor Brau Union (Romania) • Distributia produselor Prodvinalco (Romania) • Distributia produselor British American Tobacco (Rep. Moldova) • Distributia produselor Kimberly Clark (Rep. Moldova) • Transport intern si international (Transport hub in Romania) • Depozite logistice si servicii de valoare adaugata (Romania, Serbia)

AVANTAJ COMPETITIONAL

Principalele activitati ale Grupului Aquila sunt distributia activa, transportul de marfuri si furnizarea de servicii logistice.

Fiind unul dintrei cei mai importanti jucatori de pe piata de distributie din Romania, avantajul competitional al AG decurge din:

 • Peste 10 ani de experienta in domeniul distributiei active; • Infrastructura si conditii adecvate pentru activitatea de logistica la nivel national – ex: depozite, numarul, structura si capacitatea flotei de vehicule; • Personal competent si cu experienta, cu aptitudini dovedite in vanzari si in managemetul proiectelor; • Capacitatea semnificativa de investitii, necesara pentru desfasurarea eficienta a activitatii;

 • Parteneriate strategice cu producatori ale caror modele de distributie creeaza oportunitatea de a atinge si de a depasi masa critica necesara, determinata de dimensiunile pietei sau de mediul competitional; • Informatii permanent actualizate despre comportamentul de cumparare din relatia cu peste 40.000 de clienti , structurati pe diverse sub-segmente din piata FMCG si canale de distributie; • Accesul la marci influente – numarul 1 sau 2 in Europa sau in lume – pentru care se estimeaza o crestere semnificativa a pietei din Romania; • Acoperirea geografica – actiunile fiind concentrate pe zone regionale sau nationale, conform cerintelor; • Politici si strategii de marketing ce au la baza orientarea catre client; • O strategie de management eficient al costurilor.

PERSONAL. STRUCTURA MANAGEMENTULUI

Angajatii sunt cea mai valoroasa resursa a companiei noastre, deoarece ei sunt singurii care, prin aptitudini, experienta si pasiune utilizeaza eficient infranstructura firmei, pentru obtinerea rezultatelor performante.

Lucrul in echipa este esential in mediul competitional in care ne situam si imbunatatirea continua a performantelor individuale se realizeaza prin programe de training adecvate.

 

In cadrul diviziilor de distributie avem angajate in prezent aproximativ 675 de persoane care constituie forta de vanzari, activitatea acestora fiind asistata de catre 455 de angajati in departamentul logistic si cel administrativ.

Activitatile de transport sunt indeplinite de peste 200 de angajati, iar operatiunile logistice si serviciile de valoare adaugata angajeaza 320 de persoane calificate. Operatiunile se afla sub controlul echipei de management care numara 150 de specialisti.

in cadrul companiei Aquila & Seca Group, detin functia de director al

departamentului de control intern ( DFC – Manager Internal Audit ) si stiu destul de

bine ce inseamna a fi motivat sau … nemotivat.

De felul cum esti motivat ca manager , depinde si felul in care sunt

motivati si subordonatii, in cazul meu colegii inspectori CFI ( ICF – Controler

Internal ).

Motivarea este importanta, atat pentru individ, cat si pentru organizatia

in care isi desfasoara activiatatea si abordeaza aspecte ce tin de determinarea

oamenilor sa munceasca mai bine, mai mult, sa fie perseverenti si entuziasti cu

privire la activitatea pe care o desfasoara.

Pe scurt, motivarea este perceputa ca o functie ce depinde de

necesitatile sociale sau de autoimplinire ale individului.

In ceea ce ma priveste, motivatiile sunt atat de natura economica, cat si

de natura sociala.

Pentru exemplificare voi incerca sa ma analizez din mai multe puncte

de vedere, evident, folosind cadrul teoretic al teoriilor motivarii.

2. A N A L I Z A M O T I V A R I I

Sunt cunoscute mai multe teorii ale motivarii, fiecare interpretand

factorii de motivare din unghiuri diferite.

2.1 Teoria lui Maslow

Maslow ( 1954 ) a dezvoltat motivarea prin conceptul ierarhiei

necesitatilor umane, ordonate pe o scara de jos in sus, functie de trebuintele sau

necesitatile care trebuie satisfacute,astfel incat sa existe o buna relatie intre aceasta

si munca individului.

Acestea sunt :

- Necesitatile fiziologice sau bazale : hrana, apa, adapost;

- Nevoia de siguranta: protectie impotriva pericolelor si amenintarilor

- Necesitatile sociale : dragoste, afectiune, acceptarea intr-un grup

- Nevoia de stima, prestigiu sau apreciere: stima, statut

- Nevoia de autoimplinire sau realizare personale: implinirea

propriului potential si dezvoltarea de aptitudini spre devenirea a ceea ce noi

consideram a fi,si meritam.

Teoria lui Maslow presupune ca indata ce una din necesitati , de nivel inferior,

este satisfacuta, concentrarea se indreapta spre cea de nivel imediat superior.

2.1.1 Necesitatile fiziologice sau bazale

Ca la orice individ, si pentru mine, o motivare de prim rang ( de baza )

este faptul ca hrana, apa si adapostul reprezinta niste conditii absolut obligatorii

existentei.

Deci,exista si se regaseste in fiecare din noi.

2.1.2 Nevoia de siguranta

Apartenenta la compania Aquila & Seca Group imi confera o siguranta aparte

in ceea ce priveste siguranta locului de munca,cu toate derivatele ce decurg de aici:

posibilitati financiare de creditare pentru diferite proiecte personale, accesarea unui

fond de pensii cu scheme atractive, etc

2.1.3 Necesitati sociale

In cei aproximativ 10 ani de cand lucrez in aceasta companie s-a conturat

practica unor manifestari de genul :

- intalniri cu caracter sportiv intre depozite / departamente;

- intalniri cu caracter privat : aniversari, casatorii, etc.

- team building in vederea cunoasterii mai bine intre colegi.

2.1.4 Nevoia de stima, prestigiu sau apreciere

Cred ca pozitiile manageriale ocupate pana in prezent ( director de

vanzari, consilier pe probleme de vanzari si control financiar, director departament

CFI / Seca, director departament CFI / Group ) au fost si sunt sustinute pe mai

departe de un feedback pozitiv din partea colegilor, colaboratorilor externi si

patronatului.

Trebuie sa remarc fara a fi acuzat de lipsa modestie, ca activitatea

desfasurata in cadrul companiei Aquila & Seca Group a determinat respect si stima

din partea colaboratorilor interni ( colegi ) si externi, atat pe plan local ( Sibiu /

Transilvania ), cat si in teritoriu arondat activiattilor grupului.

Pot adauga la acestr factor motivant si :

- calitatea resurselor : pachet salarial, auto, comunincare IT / tel, etc.

- training / cursuri de specialitate.

2.1.5 Nevoia de autoimplinire / realizare personala

Pozitia manageriala ocupata in prezent poate sa reprezinte o implinire, o

realizare personala prin faptul ca departamentul CFI a fost coordonat si dezvoltat de

la faza de pionerat ( 1997 / 1998 ), pana in acest moment de maturitate prin

implicarea mea personala cu experienta, practica si proiecte de analiza si proceduri.

Satisfactia ca acest departament, privit acum cativa ani cu oarecare

indoiala vis-a –vis de perspectiva si importanta in cadrul grupului ( anumiti colegi din

vanzari si nu numai ), a devenit o entitate de respect si importanta,reprezinta o mare

realizare personala,cu amprenta socio – profesionala peste multe concepte si

proceduri tehnice, dar si asupra unor colegi recrutati, selectati, indusi si socializati in

cadrul grupului, care au parcurs etape bune din punct de vedere al consolidarii

manageriale.

2.2 Modelul Huczynski si Buhanan

Pe baza ierarhiei lui Maslow, Huczynski si Buchanan ( 1991 ) au compactat

necesitatile intr-un model simplist avand la baza faptul ca oamenii pot avea prioritati

diferite si nu neaparat satisfacerea lor intr-un mod succesiv.

In ceea ce priveste factorii motivanti sunt reprezentati conform Anexei

1, cu mentiunea ca pozitia 5 a fost atinsa inaintea pozitiilor 2 si 3. ( vezi Anexa 1 ).

2.3 Modelul Herzberg

Herzberg et al. ( 1959 ) au facut analize privind teoria motivarii, intervenind in

factorii de igiena pe axa traditionala a extremelor :satisfactie si insatisfactie.

Acesti factori de igiena sunt perceputi ca fiind “demotivanti” daca nu

sunt impliniti.

Din analiza facuta in Aneza 2 cu privire la ceea ce ma motiveaza in

activitatea ce o desfasor, se constata ca factorii de igiena sunt satisfacuti, astfel ca

demotivarea este redusa la minim.

Si lipsa de satisfacere se remarca foarte putin, aceasta deoarece

factorii motivanti sunt realizati la o cota destul de ridicata.

2.4 Teoria asteptarilor

Celelalte teorii s-au bazat pe faptul ca motivarea pleaca de la premisa ca

oamenii sunt condusi de diferite nevoi, iar teoria asteptarilor se bazeaza pe legatura

dintre efort si recompensa ( Anexa 3 ).

In ceea ce ma priveste, recompensele vin numai ca urmare a atingerii

unor performante ( vezi schita Anexa 3 ) cuantificate prin indicatori de performanta

de genul:

- procent( % ) creante functie de termen de plata;

- viteza de incasare solduri / depozit / divizie;

- instrumentarea cazurilor de pagube : promptitudine / efect.

Fac abstractie de faptul ca si salariul este o recompensa care are o

valaoare constanta si vine ca urmare a unui efort insa, asa cum am mai spus, le

percep si sunt primite functie de calitatea muncii desfasurate.

Ex. - bonusuri materiale : trimestrial

- avansare in companie : permanent

- atribuirea de responsabilitati importante ;decurg din importanta

departamentului la nivel de companie.

3. C O N C L U Z I I / R E C O M A N D A R I

Din analiza factorilor ce imi influenteaza motivarea,pot sa afirm ca dupa

modelul Maslow as fi tentat sa promovez o ierarhie a necesitatilor umane putin

modificata; oarecum impartasesc teoria elaborata de Huczynski si Buchanan.

Asadar, consider ca o succesiune ce ma caracterizeaza in acest

moment poate fi astfel :

1 – necesitati fiziologice si bazale

2 – nevoia de autoimplinire / realizare personale

3 – nevoia de siguranta

4 – nevoia de stima , prestigiu

5 – necesitati sociale

Totusi, resimt motivarea ca o derivata a unei performante si ca atare o sa-mi

explicitez tendintele in propria-mi motivare prin analiza legaturii dintre efort si

performanta, motivare cu influente, in randul colegilor ICF.

Pentru aceasta, ma voi opri la principalii factori care influenteaza

aceasta legatura:

- capacitatea angajatului,

- obiectivele,

- resursele,

- timpul,

- definirea postului.

3.1 Capacitatea angajatului

Cred ca evolutia in timp, din punct de vedere managerial, in cadrul

companiei denota un anumit grad de capabilitate in a obtine performanta.

Acest aspect constituie un instrument deosebit de pretios in a-mi alege

si coordona echipa.

Pentru cei proveniti din cadrul companiei au contat performantele

obtinute in diferite posturi manageriale ( fac precizarea ca IFC au fost in mare parte

directori de vanzari / zona / depozite ), iar pentru cei din exterior, experienta in

distributie / audit , dar mai ales modul cum s-au integrat in cadrul colectivului si au

aderat la cultura de grup sau organizationala prin maturitatea deciziilor luate si

siguranta de sine in perioada de proba alocata: modul eficace de rezolvare a

diferitelor cazuri de pagube, contributia personala la imbunatatirea calitatii teoretice

a procedurilor, etc.

3.2 Obiectivele

Departamentul CFI, deci si eu, are stabilite obiective clare, apreciate

comparativ cu valoarea indicatorilor de performanta stabiliti.

Ex. obiective:

- procent creante functie de termen de plata / depozit / divizie,

- viteza de incasare creante,

- instrumentare dosare prejudicii,

- imbunatatirea permanenta a calitatii procedurilor.

Obiectivele sunt de tip SMART deoarece :

- S : sunt specifice departamentului CFI,

- M : masurabile cu ajutorul rapoartelor / statistici / evolutie,

- A : acceptabile pentru faptul ca urmaresc performanta,

- R : realiste, bazandu-ma pe istoric si obiective,

- T : tangibile, sunt de atins daca monitorizarea este facuta constant si

efortul dimensionat ca atare.

Revizuirea obiectivelor, in vederea obtinerii de performanta ridicata, constituie

o cale de imbunatatire a nivelului de motivatie.

3.3 Resursele

Resursele necesare atingerii performantei sunt instrumente sau unelte

potrivite , materiale si echipament, precum si informatiile corespunzatoare.

Fara de acestea efortul singular al individului neconjugat cu un minim

de resurse duce la slabirea motivarii.

In ceea ce ma priveste, atat personal, cat si la nivel de echipa,

resursele sunt:

- materiale : salarii , bonusuri, diurne,

- instrumente / echipamente : laptop, autoturism, telefon,

- informatii : statistici si evaluari periodice de date.

Este domeniul unde, se poate influenta mai mult nivelul de motivare al IFC,

prin gestionarea corecta a resurselor,adica, atribuirea de bonusuri si facilitati in

concordanta cu :

- dificultatea zonei de control,

- numarul de depozite / divizii,

- istoricul performantelor / indicatori,

- modul de raportare a activitatii, etc.

3.4 Timpul

In general obiectivele sunt stabilite clar pentru o anumita perioada de

timp ( luna / trimestru / an ),astfel incat,pot sa-mi dimensionez corect timpul alocat

lucrarilor in cauza, atat pentru mine, cat si pentru departament.

Ex. : - timp alocat pentru cercetare in teren a cazurilor de pagube,

- timp alocat intocmirii documentatiei necesare promovarii dosarelor in

instante,

- timp alocat implementarii unor proceduri de lucru.

3.5 Definirea postului

La nivel de departament, definirea posturilor este destul de clara,

sustinuta fiind si de obiectivele acestuia si certificata in fisa postului ( DCF si ICF ).

Pentru a nu parea o mare diversificare, in paleta de actiuni a

departamentului, controlul ICF se face pe baza de tematica si numai in mod constant

se mentin analizele de creante, astfel ca motivarea se distribuie pentru fiecare aspect

al activitatii de control: financiar, juridic, procedural.

O alta modalitate de a actiona asupra gradului de motivare al colegilor

de departament este analiza costurilor / recompense in stransa legatura cu

performanta rezultata direct din munca.

Astfel, avem costuri :

- intrinseci : - sentimentul realizarii,

- sentimentul de a fi invatat ceva,

- sentimentul indeplinirii cu succes a unei misiuni,

Ex. - promovarea in functia de ICF a directorilor de vanzari / zona cu

performante deosebite

- constientizarea colegilor de bagajul de cunostinte juridice si financiare

dobandite de practica statutului de ICF.

- extrinseci - salariul,

- promovarea.

Ex. : - corectii salariale determinate de obtinerea unei performante,

- promovare ICF in functide top management ( director logistica,

director divizie, etc.)

ANEXA 1

FACTORII MOTIVANTI – Model Huczynski si Buchanan

Nr. crt. Necesitati Mod de satisfacere

1 Fiziologice - conditii bune de lucru, vezi dotare,

- pachet salarial,

- masa gratuita in pauza de pranz,etc.

2 Nevoia de siguranta - conditii de munca sigure.

3 Sociale - intalniri de socializare / departament / companie,

- petreceri la locul de munca,

- iesiri cu colegii,

- activitati neconventionale : team building,

- discutii libere pentru imbunatatirea comunicarii.

4 Nevoia de prestigiu - furnizarea de feedback pozitiv din partea colegilor

( departament / patronat ),

- promovare ( vezi punctul 2.1.4 ).

5 Nevoia de autoimplinire - responsabilitati importante ( departamentul CFI ),

- stimularea creativitatii : concepte si proceduri cu

ampreanta personala,

- oportunitati de promovare.

ANEXA 2

ABORDAREA MOTIVARII - model Herzberg

Abordarea traditionala

Satisfactie Insatisfactie

Abordarea lui Herzberg

Satisfactie Lipsa de satisfactie

Factorii de motivare :

Realizarea : este ( vezi pozitia manageriala ),

Recunoasterea : este ( vezi pozitia manageriala ),

Munca in sine : calitativ din punct de vedere profesional,

Responsabilitatea : este destul de mare,

Promovarea si cresterea profesionala : vezi capitolul 2.

Insatisfactia Lipsa insatisfactie

Factori de igiena

Supervizarea : monitorizare permanenta,

Conditiile de munca : bune si foarte bune,

Relatiile interprofesionale : de respect reciproc,

Renumeratia si siguranta locului de munca : motivanta / performanta,

Politicile companiei : de eficientizare.

ANEXA 3

TEORIA ASTEPTARILOR

Legaturle dintre efort si recompensa

Legatura dintre efort, performanta si recompensa

2.2.1 Delegarea

RecompensaEfort

Efort Performanta Recompensa / Costuri

Prin delegare intelegem atribuirea de sarcini angajatilor punandu-se la dispozitie resurse si

incredintandu-se autoritatea de a le utiliza.

Delegarea presupune cateva conditii minimale:

- calitatea rezultatului;

- capacitatea persoanei implicate;

- relatia cu cel desemnat sa actioneze;

- timpul;

Sunt frecvente cazuri cand deleg un anumit coleg sa (ma) reprezinte departamentul la actiuni de

genul:

- informeaza conducerea unei divizii cu privire la stadiul structurii creantelor;

- dezbateri cu diferite departamente cu privire la proceduri de lucru;

- reprezentare in instante sau in relatia cu diferite institutii;

Practic delegarea genereaza incredere si control, conferindu-i persoanei in cauza autoritate fata

de utilizarea resurselor si responsabilitatea ducerii la bun sfarsit a lucrarii.

In cadrul companiei Aquila & Seca Group am avut ocazia sa particip efectiv la

procesul de recrutare, selectie, inductie si socializare a personalului amgajat pentru o

mare parte a posturilor specifice unei companii de distributie.

Este vorba de posturi ca : gestionari, soferi, livratori, agenti de vanzari,

directori de vanzari, inspectori CFI.

Recrutarea si dezvoltarea de personal reprezinta de altfel o latura inportanta a

oricarui proces managerial.

Tendinta ultimilor ani, o spun din experienta companiei, este ca procesul

de recreutare si selectie il fac in general managerii de linie : directorii vanzari,

directorii regionali, directorii CFI, directorii de divizie, fara a repartiza acest

proces departamentului de resurse uname de exemplu.

Si faza de inductie si socializare se face practic prin monitorizare de

personalul ce a efectuat recrutarea selectia.

2. R E C R U T A R E A S I S E L E C

T I A

Din practica, pot sa spun ca cheia recrutarii eficace este pregatirea

procesului care consta in cunoasterea activitatii aferente postului si ce anume

ii trebuie unei persoane pentru a o indeplinii cu succes.

Tipul de compatibilitate urmarit este persoana - organizatie deoarece se

pune mare pret pe performanta si deci aptitudinile tehnice necesare nu sunt

suficiente si se doreste ca aceasta compatibilitate sa fie in concordanta cu

masura in care candidatul se potriveste cu organizatia, cu stilul acesteia, cu

modul de abordare a lucrurilor, cu ritmul de introducere a schimbarii si cu

metodele informate de lucru.

Este si motivul pentru care cai mai multi inspectori CFI ( ICF ) provin din

cadrul grupului si mai putin din exterior.

2.1 Cerintele aferente postului

Pentru alegerea persoanei potrivite trebuie avut in vedere o imagine

corecta asupra postului in sine si asupra aptitudinilor si atributelor specifice

postului.

O etapizare schematica a acestui proces pentru postul de ICF se prezinta

in Anexa 1.

2.1.1 Analiza postului

Presupune examinarea detaliata si sistematica a activitatii pe care o

presupune postul respectiv.

In ceea ce priveste postul de ICF acesta trebuie sa raspunda la cateva

cerinte / intrebari – model Cowling si Miler, 1981.

Intrebarile cheie : ce, cand, unde, cum se face ?

Functia de ICF presupune verificarea si controlul tuturor activitatilor ce se

desfasoara in cadrul depozitelor dintr-o anumita zona / regiune de

distributie.

Responsabilitati:

Pentru munca altora ( personal depozit ), pentru resursele materiale

( echipamentul de lucru ) si pentru bugete / bani ( monitorizare creante si

alte bunuri valorice : stocuri, logistica, etc.)

Realtii de munca

Cu superiorii, cu colegii, cu departamentele din cadrul companiei ( IT,

Financiar, Resurse umane, Oficiul juridic, etc.), cu clientii, cu subordonatii

( directorii de vazari, administratori, agentii de vanzari, gestonarii, etc.)

Cerintele postului

Standard de performanta si rezultate : activitatea ICF este evaluata

functie de indicatorii de performanta ( Anexa 2 ) ;

Aptitudini si experienta : daca a ocupat un post similar si cat ;

Studii si instruire profesionala : superioare ( economice), cursuri ;

Stare fizica si sanatate : apt din acest punct de vedere ;

Motivatie si aptitudini sociale : sistem de insentivare vs ind. de

performanta.

Conditii de munca

In locatia in care este arondat si zona adiacenta acesteia : depozite /

birouri / teren / clienti/ institutii ;

Face parte din departamentul CFI,desfasoara multe activitati in comun

cu ICF ;

Conditii de finantare si renumerare functie de : performante, dificultate

zona de responsabilitate, pregatire de specialitate, vechime / experienta .

Analiza se face de catre directorul departamentului CFI

2.1.2 Analiza organizationala

Asa cum am mai spus se are in vedere o compatibilitate post –

organizatie, iar unele generale sunt aceleasi cu cele specifice postului.

Totusi in cadrul companiei Aquila & Seca Group, postul de ICF

presupune : creativitate, flexibilitate si capacitatea de a muncii in cadrul unei

echipe restranse : vezi toate cazurile de prejudicii si alte situatii de dificultate

ce apar.

2.1.3 Descrierea postului

Vezi Anexa 3 – Fisa postului ICF.

2.1.4 Specificatia de personal

In cadrul organizatiei mele au loc discutii si analize vis-a- vis de genul de

persoana de care este nevoie.

Analitic, un exemplu de specificatie de personal pentru ICF – Model

Cowling si Mailer, 1981 arata conform Anexei 4.

2.1.5 Recrutarea si selectia candidatilor interni

Asa cum am spus mai inainte multi colegi ICF vin din randurile

companiei / organizatiei, acesta deoarece am deja informatii despre

personalitatea sa, de aptitudinile sale, despre compatibilitatea cu organizartia.

In general ai au fost directori de vanzari sau directori de zona.

Trebuie sa inserez faptul ca principiul obiectivitatii functioneaza corect

astfel incat procesul sa fie echitabil pentru tori cei implicati.

2.1.6 Atragerea candidatilor

In general, ca metode de atragere a candidatilor, se aplica un din cele de

mai jos :

Anunturi interne : pe e-mail sunt informati managerii de

departamente,

Reclama in ziare si publicatii profesionale sau de specialitate : Ziarul

Financiar, Capital, Romania Libera.

Recomandari din partea angajatilor existenti ( top management /

directori divizie ) si a altor persoane ( manageri de departamente /

Resurse umane / Financiar, Logistic, Dezvoltare )

Condidatii din trecut

Promovari planificate in cadrul sistemelor formale de evaluare.

2.1.7 Publicitatea de recrutare

Compania are un model specific de anunt de publicitate

Vezi Anexa 5 .

2.1.8 Detaliile suplimentare, formulare de angajare si gestionarea

circuitului documentelor

Gestionarea aspectelor administrative ale procesului de recrutare este in

mare masura o activitate birocratica ( exista experienta bogata in acest sens )

care ofera detalii de genul :

Evidenta candidatilor inscrisi ;

Planificarea la interviuri : data, ora ;

Informatii privind persoane de contact, telefon, fax ;

Siguranta ca au inteles unde si cand se tine interviul ;

Restul de documente privind angajarea intra in jurisdictia

departamentului Resurse Umane si departamentul CFI ( cel interesat de

angajare).

2.1.9 Inlocuirea listei scurte

Din CV-urile depuse, pe baza specificatiei de personal, se face trierea

candidaturilor si se selecteaza in final circa 5 – 6 candidati pentru interviu.

In acest fel se poate face o programare ( data / ora) a interviului,

anuntatul candidatilor facandu-se de secretariat.

2.1.10 Referintele

Au fost cazuri cand selectia a cuprins in calcul si unele referinte.

In general referintele se refera doar la aspectele pozitive si deci tot

interviul decide in final.

Sigur, am tinut cont de referinte si numai in cazul recrutarii din cadrul

companiei, cele facute de directorii de divizii.

2.1.11 Si candidatii iau decizii

Am avut ocazia sa ma consult cu colegii ICF pentru propunerea de

personal la departamentul CFI, mai ales ca recomandarile lor se bazau pe

faptul ca persoanele enuntate proveneau din aria lor de activitate si deci au

fost in masura sa constate compatibilitatea cu postul in sine, dar si cu

organizatia.

Exemplul concret este promovarea directorilor de zona in functia de ICF.

2.2. Metode de selectie

In general compania Aquila & Seca Group utilizeaza ca metode de

selectie interviul.

Insa in unele cazuri se dau si teste de selectie, este vorba de

depatamentul IT si transport ,pentru operatori de calculator si soferi /

autovehicule de tonaj.

Departamentul CFI foloseste ca metoda interviul.

Comisia este formata in general de directorul departamentului in cauza si

unul doi manageri de linie din acelasi departament.

In cazul departamentului CFI : - director CFI,

- un ICF,

- eventual directorul de dezvoltare a afacerii.

2.2.1 Interviul de selectie

Interviul de selectie are urmatoarele functii :

- stabileste daca persoana intervievata este interesata de munca

depusa in cadrul postului si competenta pentru acesta, in

principal ;

- oferirea de detalii candidatilor cu privire la organizatie, la

postul in sine si elementele suplimentare privind inductia si

perioada de provba ;

- exemplificarea asteptarilor de fiecare parte printr-o discutie

sincera ;

- constientizarea candidatului vis–a–vis de faptul daca doreste

cu adevarat postul.

Pregatirea interviului se face in prealabil, dupa ce au fost identificate

cateva elemente gen:

- documentatia necesara intervievatorului pentru derularea interviului:

fisa postului, CV-urile  candidatilor, detalii si conditii privind

contractul de angajare ;

- informatii prealabile pentru candidat : locul de desfasurare, cine ii

primeste, etc. ;

- conditii spatiu de desfasurare : incapere adecvata, prevenirea

intreruperilor accidentale

- cerinte pentru interviu eficace : plan de discutii structurat, paleta de

intrebari, rolul membrilor comisiei, etc. ;

- planificare timp zi / ora.

In general rolul presedintelui comisiei il are DCF, care pune intrebarile cu

tematica tehnico – profesionala si dirijeaza discutia in cadrul interviului.

Ceilalti pun intrebari privind compatibilitatea persoanei cu

organizatia, eventual cu postul, insa cel mai mult utilizeaza aptitudinile de

ascultare si evaluare.

Decizia finala se ia dupa consultarea tuturor membrilor de comisie

pe baza notitelor ( impresiilor) evaluarilor despre candidati.

3. I N D U C T I A S I S O C I A L I Z A R

E A

3.1 Intrare, inductie si socializare in organizatie

Intrarea in organizatie este procesul prin care o persoana straina de

organizatie se transforma intr-un membru al acesteia.

Sunt cazuri cand dupa o recrutare si selectie buna s-a neglijat inductia si

socializarea individului, rezultatele fiind nesatisfacatoare.

Billsbery ( 1996 ) a identificat noua etape ale intrarii in organizatie, fata

de care managerii trebuie sa tina cont.

Primele cinci se refera la recrutare si selectie.

3.1.1 Cei noua A ai etapelor de intrare in organizatie

1. Abordarea - strategie de recrutare in concordanta cu obiectivele si planurile

organizatiei

2. Analiza – analiza a organizatiei si postului pentru elaborarea criteriilor de

selectie

3. Atragerea – numarul candidatilor pentru post

4. Aprecierea – interviul : compatibilitatea persoana – post / persoana –

organizatie

5. Acordul – negociere termene si conditii

6. Ajustarea – gestionarea elementelor de introducere in organizatie a noului

venit

7. Adaptarea – “ socializarea” noului venit cu organizatia

8. Avertizarea – feedback-ul celor care parasesc organizatia

9. Auditul – monitorizarea / controlul fiecarei etape in succesiunea data

3.1.2. Deosebirile intre inductie si socializare

este stiut faptul ca inductia este partea de inceput a introducerii in

organizatie a noului venit, iar socializarea dureazape tot parcursul timpului cat

individul ramane in organizatie.

3.1. Inductia

Inductia corespunde etapei 6 din modelul Billsberg si reprezinta procesul

prin care un angajat nou venit este introdus si ajutat sa se adapteze la cerintele

postului si la mediul de munca.

Voi continua prezentarea cazurilor concrete de inductie specifice

departamentului CFI asa cum se petrec dupa structura teoretica a cursului si

conceptelor acestuia.

Dessler ( 1998 ) considera ca greutatile etapei initiale de intrare pentru

noul venit se datoreaza urmatorilor factori :

Schimbarea : departamentul CFI are un specific aparte fata de celelalte, in

sensul ca pe langa faptul ca pe langa sesizarea neregulilor,trebuie venit si cu

solutii, ori la inceput experienta este mai putin bogata, cel putin la nivel de

organizatie.

Asteptarile nerealiste : mai putin este cazul, deoarece se stie de la inceput

care este “ obiectul” de activitate al departamentului.

Surprinderea - : este si se face simtita destul de conturat vis-a-vis de

‘imperfectiunile” depistate in tot lantul procesului de distriutie ( proceduri ce

nu se aplica corect de personalul managementului de linie –directori de vanzari

/ supervizori – fata de care nu te asteptai).

Pentru aceasta, inca de la inceput caut sa ajut noul ICF sa se intergreze

in cadrul colectivului oferindu-i informatii structurate pe anuite niveluri gen

Fowler (1996) ca:

Nivelul individual : programul de lucru ( de obicei extins) flexibil,

cheltuieli decontabile ( cazari, diurne), platile salariale, sediul central

si sediul depozitelor de care urmeaza sa raspunda , ROI, Contract

colectiv de munca.

Nivelul postului / activitatii : Fisa postului, Dispozitii si note de serviciu,

proceduri de lucru, echipamente si resurse disponibile ( laptop, auto

servici, telefon ) indicatori / standarde de performanta ( Anexa 2) si

obiective, secretul de serviciu.

Sprijin la nivel departamental : prezentarea organigramei companiei,

modul de raportare, prezentarea tuturor managerilor de departamente

din companie, comunicarea departamentala ( telefon, memo, e-mail,

rapoarte), obiectivele departamentale.

Nivelul organizational : “ practicile” specifice departamentului CFI, cu

privire la atingerea telurilor si valorilor organizatiei ( respect

profesional, motivari materiale, etc.) proceduri de personal,

concurentii, marimea organizatiei, eventul cifra de afaceri.

Dupa Marchington si Wilkinson ,1996, procesul de inductie are trei

aspecte:

1. Exercitiu administrativ : fisa post, preoceduri de lucru, informatii despre

organizatie / companie.

2. Procesul de ajutor si sprijin pentru angajat: se are in vedere ca noul coleg ICF

sa parcurga etapa intr-o stare de confort psihic buna ( colegii sunt amabili,

rabdatori in a explica si raspunde, atmosfera destinsa, dar controlata).

3. Procesul de management al resurselor umane : I se aduc la cunostinta

standadele de performanta tehnice si etice ( indicatorii de performanta,

principii ).

De obicei inductia ICF in organizatia noastra a fost mai mereu un succes

poate datorat si faptului ca o parte din colegi vin din companie ( familiarizati cu

cultura si valorile organizatiei) , insa si pentru cei veniti din exterior nu au fost

probleme deoarece au fost indrumati si ajutati permanent de un coleg pentru o

integrare rapida, monitorizarea si corectiile facandu-se din mers de catre DCF.

Procesul de inductie specific depatanemtului CFI, ca structura a

programelor de inductie,se prezinta astfel:

Initial se prezinta documentatia specifica muncii ce se desfasoara :

proceduri financiare si juridice, criterii de evaluare, dispozitii de serviciu,

etc.

Un coleg ( “amic” ) se ocupa de integrarea noului ICF in cadrul colectivului,

uneori si DCF executa asemenea activitati in cazul prezentarii managerilor

companiei si in teritoriu.

I se propun proiecte speciale pentru inceput cu un grad de dificultate mai

scazut: analize creante pentru un depozit / divizie, cercetare dosar de

somatie plata, etc.

Ulterior primeste o sarcina concreta gen control pe baza tematica la un

anumit depozit.

Gradul de formalizare se reduce la a invata de la colegi, inductia fiind

individualizata ( numarul de angajati noi a fost doar de catre unul ), iar pe baza

resurselor disponibile ( timp, echipamente) se pune accentul pe

compatibilitatea organizationala ( in general pentru colegii veniti din exterior)

3.3. Socializarea

Dupa cum am mai spusm socializarea este un proces in timp,

nederminat si parcurge mai multe etape.

Wanous ( 1992 ) a sugerat ca socializarea poate fi structurata astfel:

3.3.1 Etape de socializare

Etapa 1 Confruntartea cu realitatea si acceptarea ei ca atare

Este etapa in care noul venit clarifica asteptarile cu privire la post,

organizatie, parcurge stari de “conflict” si descopera care din aspectele

personale sunt acceptate in organizatie.

Exemplu : - constientizarea vis–a–vis de postul in sine ( ICF ) si

organigrama companiei vs departamentul CFI ;

- cumpaneste valorile personale ( morale, materiale) cu cele ale

organizatiei ( corectitudinea procedurilor, performanta) ;

- practici personale (salut, parolism, tinuta vestimentara)

comune cu cele ale organizatiei.

Etapa 2 Clarificarea rolului

Cu ajutorul unui coleg, ICF se familiarizeaza cu cerintele postului si cele

ale organizatiei:

- fisa postului detaliata si comentata,

- modul de abordare a diferitelor situatii de criza ( prejudicii, proceduri

incalcate de personal), care sunt apanajul departamentului,

- explicitarea modului de evaluare, performanta ( se exemplifica si

motiveaza indicatorii de performanta),

- stilul de lucru in structura organizationala: metode de comunicare, de

decizie, competente, etc.

Etapa 3 Acomodarea cu contextul

Presupune:L

- Asimilarea comportamentelor care “se potrivesc” cu cultura

organizationala: proceduri delucru,

- Rezolvarea conflictelor la locul de munca si a celor din viata profesionala

si cea familiala: aplicarea corecta a procedurilor si dispozitiilor de serviciu,

optimizarea frustrarilot privind timpul alocat vietii personale vs celei

profesionale,

- Consolidarea unei noi imagini bazate pe relatii si valori noi: apartenenta

la compania Aquila & Seca Group confera o siguranta profesionala si

prestigiu.

- Implicarea in munca, urmare a accederii pe un asemenea post.

Etapa 4 Identificarea elementelor care indica o socializare reusita

O socilaizare reusita are ca argumente:

- Fidelitatea si devotamentul : sunt cazuri cand ICF pledeaza in instante in

diferite cauze / dosare, chiar daca acest lucru este de competenta

consilierilor juridici, sau cercetarea unor cauze de pagube ce presupune

instrumentare circa 10 – 14 ore / zi si chiar in zile de sarbatoare, nu mai

introduc in calcul timpul, conditiile atmosferice,

- Cresterea sentimentului de satisfactie : nu sunt putine momentele cand

un coleg traieste mai aparte gestul de a fi reusit recuperarea unui prejudiciu,

- Manifesatarea implicarii in munca si a motivatiei : obtinerea unor

rezultate foarte bune in ceea ce priveste indicatorii de performanta,

- Acceptarea reciproca : gesturi de intelegere dintre ambele parti; ICF

beneficiaza de un credit material prin implicarea organizatiei ( girare de

exemplu),

3.3.2. Modele de socializare

Harris si Detimone propun trei concepte de socializare :

- Rolurile organizationale

- Normele de grup

- Asteptarile

In cazul companiei Aquila & Seca Group si in special in cazul

departamentului CFI socializarea se structureaza astfel:

Rolurile organizationale :

Un ICF nou promovat din fnctia de director vanzari impaca cele doua

ipostaze de manager de linie ( director vanzari) cu cel de stagiar, cel

putin pe perioada de proba ( ICF ),

Noii veniti tind sa presteze mai multe functii / roluri profesionale : de

vanzari, financiare, juridice, iar toate acestea se produc prin

consiliere, discutii.

Normele de grup : reguli de conduita nesrise si informale

Exemplu : - nu se pune la indoiala eficienta CFI in public,

- ICF se intalnesc de obicei intr-o anumita locatie si la un pranz

schimba impresii

Uneori normele de grup sunt promovate de mine pein exemplu personal

si expunere in mod repetat : politete, reguli de comunicare ( ton, limbaj), etc.

Asteptarile

Sunt in general cele care sunt recunoscute in perioada inductiei ( obligatii

contractuale si procedurale ) si mai apoi in specializare ( program extins ca are

de lucru, deplasari lungi, etc. )

In general atitudinile negative se manifesta in masura in care apar confuzii si

nelinisti cu privire la modul de implementare a procedurilor si dispozitiilor de

serviciu.

3.4. Roluri in cadrul inductiei si al socializarii

Sunt mai multe departamente care isi manifesta rolul de socializare

asupra noilor angajati.

Iata – le :

3.4.1. Departamentul de resurse uname

Pune la dispozitie: ROI, Contractul colectiv de munca, norme de

protectia muncii, norme procedurale. Nu face propriu-zis recrutarea si selectia

in cazul departamentului meu.

3.4.2. Managerii si supervizorii

Rezulta din comunicarea cu managerii celorlalte depatamente,

comunicare necesara in vederea corectarii aspectelor negative "“fotagrafiate" /

sesizate.

Financiar: angajanent de plata, garantii, documente fiscale,

Juridic: intocmire documentatie,

IT : situatii si rapoarte privind stadiul monitorizarii creditelor,

Logistic : corectii privind dotarea punctelor de lucru , mobilier si

aparatura, etc.,

Vanzari: schimb de informatii cu managerii si supervizorii privund

procesul de distributie.

3.4.3. Colegii si alte categorii de personal

Colegii pot actiona ca indrumator sau mentor informal pentru noul venit

atat in interiorul departamentului, cat si afara.

Intalnirile cu ceilalti colegi, manageri de linie, din alte depoartamente

conduc la consolidarea socializarii.

3.4.4. Alte resurse

La acest capitol de mare folos au fost feedback-urile oferite de colegii ce

au parasit departamentul, dar si cele furnizate de diferiti manageri ce au parasit

compsania.

Pot sa spun ca am destule exemple si concret masurile ce le-am luat au

constat in :

Reorganiizarea teritoriala a ICF

Corectarea unor indicatori de performanta functie de pareticularitatile zonei / ICF

In loc de concluzii si recomandari as vrea sa fac un cometariu cu privire la

recomandarile interne vs angajari din exterior si motivele parasirii organizatiei.

Sigur s-a pus problema doar la departamentul CFI unde acest aspect a

scos in evidenta anumite plusuri si minusuri.

Promovarea interna presupune:

emulatie in cadrul companiei vis -a- vis de siguranta / perspective,

inductia se face mult mai repede,

socializarea beneficiaza de atuul ca ‘noul” angajat / promovat este la curent

cu cultura organizationala si valorile ei,

este posibil ca asteptarile sa fie mai mari de la astfel de angajati pentru

simplu motiv ca stim de la ce stadiu ii luam si deci presunile sunt mai mari,

gradul de reusita a fost mare, iar socializarea s-a produs, in mare parte, mult

mai repede.

Exista si un risc al subiectivismului organizational care poate fi eliminat prin

diferite corectii, urmarea unui feedback din partea unor manageri neutrii de

organizatie : cursuri de specialitate, teste, etc.

Angajare din exterior :

in ciuda pregatirii de specialitate ( financiare ), inductia si socializarea s-au

produs foarte greu, urmare a perceperii cu dificultate a spectrului

organizational cu tot ce inseamna el : cultura, valori, etc.

exista avantaju lca unele probleme delicate, gen stabilirea prejudiciului cui

si cat, sa fie rezolvate cu detasarea celui care nu provine din randurile

organizatiilor circumscrise companiei.

De mare pret mi-au fost feedback-urile celor care au parasit organizatia,

dintr-un motiv sau altul, deoarece au grabit unele corectii :

sistem de motivare / ajustarea lui,

repartizarea zonelor de control,

calitatea echipamentului de lucru.