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Unsere Studie gibt einen Einblick in den aktuellen Stand und Trends der Digitalisierung sowie wertvolle Erkenntnisse über die Auslagerungsintensität verschiedener Leistungen innerhalber der Immobilien branche

Real Estate Asset Manager Bench marking Survey 2018Digitale Transformation


Unsere Studie gibt einen Einblick in den aktuellen Stand und Trends der Digitalisierung sowie wertvolle Erkenntnisse über die Auslagerungsintensität verschiedener Leistungen innerhalber der Immobilien branche

Real Estate Asset Manager Bench marking Survey 2018 5

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

© April 2018 PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. „PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.


Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC)

Von Annett Anschütz

Mit Susanne Eickermann-Riepe, Ralf de la Camp-Gruber und David Nadge

März 2018, 82 Seiten, 42 Abbildungen, Softcover

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Herausgebers nicht gestattet.

Die Inhalte dieser Publikation sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sich an die genannten Ansprechpartner. Meinungsbeiträge geben die Auffassung der einzelnen Autoren wieder. In den Grafiken kann es zu Rundungsdifferenzen kommen.

Aufgrund von Rundungsdifferenzen werden die einzelnen Werte in den Abbildungen nicht immer in Summe aufgerundet mit 100 % übereinstimmen.

Vorwort .................................................................................................6

Abbildungen ..........................................................................................8

A Zusammenfassung .......................................................................10

B Einführung ...................................................................................16

C Entwicklung im Outsourcing .......................................................221 Frontoffice ..................................................................................................... 242 Middleoffice – Risikomanagement ................................................................ 253 Backoffice ...................................................................................................... 254 Outsourcingtrends bis 2020 .......................................................................... 295 Technologie ................................................................................................... 30

D Die wichtigsten Ergebnisse zum Stand der digitalen Transformation. ...........................................................................32

1 Die essentiellen 8 Technologien ..................................................................... 332 Einfluss auf die Wertschöpfungskette ............................................................ 452.1 Portfolio-Management und Investor Relations .............................................. 462.2 Investment-Management ............................................................................... 492.3 Asset-Management und Mietermanagement ................................................. 522.4 Property- und Facility-Management .............................................................. 542.5 Risiko- und Liquiditätsmanagement .............................................................. 582.6 Fondsverwaltung ........................................................................................... 60

E Ausblick ........................................................................................641 Der digitale User auf dem Vormarsch ............................................................ 652 Wie aber wird man digitaler Player? .............................................................. 74

Ihre Ansprechpartner ........................................................................80

Muster


VorwortLiebe Leser,

wir freuen uns, Ihnen nun bereits die dritte Ausgabe unserer Benchmarking-Studie für Real Estate Asset Manager zu präsentieren. Aufgrund der Ergebnisse unserer Vorjahresstudie, die einen erhöhten Bedarf an Investitionen im Bereich der digitalen Infrastruktur offenlegte, haben wir uns entschlossen, den Schwerpunkt der diesjährigen Untersuchung auf das Thema „digitale Transformation“ zu legen und den Marktteilnehmern auf ihrem Weg in die Welt der digitalen Technologien mit dieser Ausgabe zur Seite zu stehen.

Unser Leben wird immer vernetzter durch den allgegenwärtigen Einsatz von smarten, interaktiven Assistenzprogrammen und intelligenten Geräten, sowohl privat als auch beruflich. Wir sehen schon heute, dass neue Wohn-, Arbeits- und Gewerbekonzepte häufig von Start-ups und Technologieunternehmen voran-getrieben werden. Unternehmen wie Facebook oder Google beginnen damit, eigene Immobilien- oder gar Stadtprojekte zu entwickeln. Amazon arbeitet gemeinsam mit unterschiedlichen Unternehmen an neuen Geschäftsmodellen, etwa im Bereich Logistik. Die langfristigen Herausforderungen der Immobilienbranche werden wie in vielen Industrien durch die Digitalisierung angetrieben. Junge Konzepte wie „Shared Working“ und „Space-as-a-service“ oder die Nutzung von Data & Analytics dürften den Aufstieg neuer Geschäftsmodelle beflügeln.

Die Immobilienbranche gilt als der große Nachzügler in Sachen Digitalisierung. Wir möchten Ihnen daher einen Überblick über aktuelle Entwicklungen geben sowie Möglichkeiten und Trends der Digitalisierung in ausgewählten Bereichen der Wertschöpfungskette von Asset-Managern aufzeigen.

Die vorliegende Studie basiert auf einer standardisierten Onlineumfrage zu den Themenbereichen Digitalisierungsstrategien, digitaler Reifegrad und Outsourcingintensität. Sie soll Asset-Managern ermöglichen, sich mit ihrer Peergroup zu vergleichen und potentielle Zukunftstrends aufzuzeigen. Aus diesem Analyseansatz lassen sich dann wertvolle Erkenntnisse über die eigene Aufstellung in verschiedenen Bereichen im Wett bewerbsvergleich ableiten.

Die Studienergebnisse stellen eine Momentaufnahme des Stands der Digitalisierung und des Outsourcings in den befragten Unternehmen dar. Auch wenn sie im Sinne guter statistischer Praxis nicht repräsentativ sind, so sind sie doch als eine der wenigen zugänglichen Quellen für organisatorische Vergleiche wegweisend und wichtig für die Weiterentwicklung der Branche.

Mit einer Teilnehmeranzahl von 18 Asset-Managern, die ein Vermögen von rund 415,84 Milliarden Euro Assets under Management (AuM) verwalten, repräsentiert die Studie einen Ausschnitt der Branche in Deutschland.

Wir möchten an dieser Stelle allen Teilnehmern der anonymen Umfrage noch einmal herzlich für die Zeit und Mühe, die sie in die Beantwortung des Online-fragebogens investiert haben, danken. Wir danken auch allen PwC-Kollegen, die diese Umfrage ermöglicht haben. Auch in Zukunft möchten wir den Markt-teilnehmern im Bereich Asset-Management Impulse und Anregungen geben. Wir würden uns freuen, wenn Sie uns im kommenden Jahr (wieder) als Studien-teilnehmer unterstützen würden!

Ihr Real Estate Team

Vorwort Vorwort

6 Real Estate Asset Manager Bench marking Survey 2018


Abbildungen

Abbildungen Abbildungen


Abb. 1 In welchem Branchensegment sind die Teilnehmer tätig? ..................... 17Abb. 2 Wie viele Mitarbeiter werden insgesamt von den Teilnehmern

beschäftigt? .......................................................................................... 18Abb. 3 Welchem Geschäftsmodell ordnen sich die Teilnehmer zu? ................... 18Abb. 4 Welche Investmentstrategien verfolgen die Teilnehmer? ....................... 19Abb. 5 Aus welchen Assetklassen setzt sich das Gesamtportfolio der

Teilnehmer zusammen? ........................................................................ 20 Abb. 6 Wie verteilt sich das Gesamtportfolio (geografische Lage der Assets)? .. 20Abb. 7 Auf welche Länder verteilt sich das eingesammelte Eigenkapital? ......... 21Abb. 8 Welche Investorengruppen oder Stakeholder investieren in die

Fonds/Produkte? ................................................................................... 21Abb. 9 Wurden folgende Funktionen im Frontoffice ausgelagert? .................... 24Abb. 10 Wurden folgende Funktionen im Middleoffice (Risikomanagement)

ausgelagert? .......................................................................................... 25Abb. 11 Wurden folgende Funktionen in der Fondsbuchhaltung und

-administration ausgelagert? ................................................................. 26Abb. 12 Wurden die folgenden Funktionen im Investoren-Service

ausgelagert? .......................................................................................... 27Abb. 13 Wurden folgende Funktionen im Bereich regulatorisches

Reporting ausgelagert? ......................................................................... 28Abb. 14 Welche der folgenden Funktionen planen Sie, innerhalb der

nächsten drei Jahre auszulagern? ......................................................... 29Abb. 15 Welche Software ist im Einsatz im Front-, Middle- und Backoffice? ...... 30Abb. 16 Welche Software nutzen Sie zur Unterstützung folgender Prozesse

(Vergleich 2015 und 2017)? .................................................................. 31Abb. 17 Auf einem Blick die 8+2 Technologien .................................................. 34Abb. 18 Werden folgende Bereiche durch KI beeinflusst? ................................... 35Abb. 19 Wie funktioniert eine Blockchain? ........................................................ 37Abb. 20 Werden folgende Bereiche durch Blockchain beeinflusst? ..................... 37Abb. 21 Werden folgende Bereiche durch das Internet der Dinge

beeinflusst? ........................................................................................... 38Abb. 22 Werden folgende Bereiche durch VR beeinflusst? .................................. 39Abb. 23 Werden folgende Bereiche durch AR beeinflusst? ................................. 40Abb. 24 Werden folgende Bereiche durch Roboter beeinflusst? .......................... 41Abb. 25 Werden folgende Bereiche durch Drohnen beeinflusst? ........................ 42Abb. 26 Werden folgende Bereiche durch 3-D-Druck beeinflusst? ...................... 43Abb. 27 Welche Technologie beeinflusst Investor Relations am meisten? ........... 46Abb. 28 Datengestütztes Marketing zur Steigerung von Kunden -

zufriedenheit ........................................................................................ 47 Abb. 29 Modernisierter Reportingprozess mittels Blockchain ............................ 49Abb. 30 Welche Technologie beeinflusst Asset-Management und

Mietermanagement am meisten? .......................................................... 52Abb. 31 Welche Technologie beeinflusst Property-Management und Facility-

Management am meisten? ..................................................................... 54Abb. 32 Microsoft Azure IoT und Advanced Analytics Suite ............................... 57Abb. 33 Bitte bewerten Sie den Einfluss folgender Technologien auf die

Immobilienbranche auf einer Skala von 1 bis 10, wobei 10 für den stärksten Einfluss steht. .................................................................. 62

Abb. 34 Wie digital ist Ihre Organisation? .......................................................... 65

Abb. 35 Welche der folgenden Technologien wird in den nächsten fünf Jahren für Sie am disruptivsten sein? ............................................ 66

Abb. 36 Bitte bewerten Sie den Reifegrad ihrer Organisation (aktuell und 2020) für die folgenden Dimensionen auf einer Skala von 1 bis 5. ................................................................................... 67

Abb. 37 Geschäftsmodelle, Produkt- und Dienstleistungsportfolio .................... 68Abb. 38 Markt- und Kundenzugang .................................................................... 69Abb. 39 Kernprozesse (Portfolio-Management, Asset-Management,

Reporting und Controlling) ................................................................... 70Abb. 40 IT-Architektur ....................................................................................... 71 Abb. 41 Organisation, Compliance und Unternehmenskultur ............................ 73 Abb. 42 Welches sind die größten Herausforderungen oder

Hemmnisse für den Aufbau der für digitale Betriebsabläufe erforderlichen Fähigkeiten in Ihrem Unternehmen? .............................. 77


A Zusammenfassung

Diese Studie basiert auf einer Umfrage zu den Themenbereichen Digitalisierungsstrategien, digitaler Reifegrad und Outsourcing-Intensität von Immobilien-Asset-Managern und Fondsmanagern. Die hier präsentierten Ergebnisse stellen den aktuellen Stand der Digitalisierung und des Outsourcings in den befragten Unternehmen dar. Sie zeigen, dass sich die meisten von ihnen schon auf dem Weg zum digitalen Player befinden. Um dieses Ziel zu erreichen, sind jedoch noch einige Herausforderungen zu bewältigen. Für die nächsten drei Jahre haben sich die Studien-teilnehmer ambitionierte Ziele gesetzt, um den digitalen Wandel – von den Prozessen bis hin zum Geschäftsmodell – voranzutreiben.

Zusammenfassung Zusammenfassung


In Aufbruchsstimmung: bis 2020 will sich die Branche zum digitalen Player weiterentwickelt habenNach Einschätzung der befragten Unternehmen steht die Immobilienbranche aktuell auf einer Skala von 1 bis 10 bei einem Durchschnittswert von 3,83.

3,6

3,6

3,5

3,0

2,4

2,0

1,7

1,9

Aktuell Ziel (2020)

aktuell kurzfristig mittelfristig

Markt- und Kunden-zugang

Wertschöpfungs - kette und Prozesse

IT, Daten und Sicherheit

Geschäftsmodelle, Produkt- und Dienst- leistungsportfolio

Mitarbeiter, Kultur und Organisation 2,3 3,8

1 2 3 4

Real Estate Asset Manager Bench marking Survey 2018 1312 Real Estate Asset Manager Bench marking Survey 2018


Künstliche Intelligenz liegt im MittelfeldDie Hälfte der befragten Unternehmen misst auch der künstlichen Intelligenz eine große Bedeutung zu. Dies lässt sich unter anderem damit erklären, dass diese Technologie in der Immobilienbranche bereits vereinzelt Anwendung findet.

Begriffe wie Smart Contracts, LegalTech, Machine Learning und Spracherkennung sind hier zu nennen. Die Einsatzfelder sind vielfältig, angefangen bei der individuellen und zielgerichteten Kundenansprache über das Vertragsmanagement bis hin zu Übersetzungsprogrammen und intelligenter, selbst lernender Gebäude-steuerung. So wird allein das Automatisierungspotenzial durch den Einsatz künstlicher Intelligenz über die gesamte Wertschöpfungskette der Immobilie hinweg auf rund 40 % geschätzt.

Individuelle Tools dominieren: der Einsatz von Excel-Anwendungen ist zurückgegangen Der Einsatz von Excel hat im Front-, Middle- und Backoffice abgenommen. Im Front- und Middleoffice werden kaum Excel- oder Spezialanwendungen genutzt, sondern überwiegend eigenentwickelte Softwarelösungen. Im Backoffice ist der Einsatz von Standardsoftware wie im Vorjahr weiterhin stark verbreitet. Die Dominanz individueller Speziallösungen und Eigenentwicklungen hat im Front-, Middle- und Backoffice zugenommen.

Digitalisierungsgrad und Kooperationen sollen intensiviert werdenBis 2020 wollen die Studienteilnehmer ihre Dienstleistungen weiter digitalisieren und die Zusammenarbeit mit Partnern (z. B. Start-ups) und Lieferanten intensivieren. Das Angebot an digitalen Immobilien wird aufgrund der steigenden Nachfrage seitens der Nutzer zunehmen: Sensortechnik, Internet der Dinge (Internet of Things, IoT) und Breitbandanbindung werden schon bald wichtige Kriterien bei die Entscheidung für eine Immobilie sein.

Wettbewerbsvorteile nutzen: das Multi-Channel-Konzept und digitale Vertriebskanäle sollen konsequent ausgebaut werdenDigitale Vertriebskanäle sollen in den nächsten drei Jahren weiter ausgebaut werden. Der Einsatz von Social Media wird weiter an Bedeutung gewinnen. Die interaktive Kommunikation über mehrere Kanäle zur Förderung der positiven Kundenwahrnehmung und zur Nutzung individueller Informationen und Werbeanzeigen (auch in Echtzeit) wird als Wettbewerbsvorteil wahrgenommen.

End-to-End Prozesse im Fokus: die Steigerung von Agilität und Flexibilität durch Nutzung von Echtzeitdaten Bis 2020 müssen hier die größten Anstrengungen vorgenommen werden, damit die Unternehmen ihr Ziel (digitaler Player) erreichen. Ihre Aktionen werden darauf abzielen, Echtzeitdaten nutzbar zu machen sowie agil und flexibel auf Markt-veränderungen reagieren zu können.Viele Unternehmen sind dabei, eine digitale Roadmap aufzusetzen bzw. haben dies bereits getan, um die erforderlichen Erweiterungen umzusetzen. Noch sind allerdings in der Immobilienbranche zahlreiche Insellösungen zu finden. Bis 2020 planen die befragten Unternehmen, ihre IT- und Datenarchitektur so zu optimieren, dass sie in Echtzeit Analysen für Reporting, Budgetierung, Recherche und Asset-Management durchführen können.

Für die kommenden Jahre sind erhöhte Investitionen geplantDer Ausbau von Ressourcen und Fähigkeiten im Zusammenhang mit der digitalen Transformation soll bis 2020 weiter vorangetrieben werden. Das IoT ist mit mobilen Endgeräten, elektronischem Einchecken, Sensorik und Ähnlichem bereits fester Bestandteil der täglichen Arbeit. Mit zunehmender Digitalisierung werden die Themen Cybersicherheit und Datenschutz weiter an Bedeutung gewinnen.

Property- und Facility-Management sind die Bereiche mit dem größten PotenzialDie Branche erwartet den größten Effekt der acht essenziellen Technologien im Bereich Property- und Facility-Management. An zweiter Stelle werden das Asset-Management und das Mietermanagement genannt. Die Prozesse in diesen Bereichen sind in der Regel routinegetrieben und bieten viel Automatisierungs-potenzial. Es überrascht nicht, dass hier auch die höchste Auslagerungsquote (bis zu 93 %) der Branche zu finden ist.

IoT sowie die virtuelle und erweiterte Realität beeinflussen die Branche am stärksten83 % der Teilnehmer sehen in IoT einen der größten Einflussfaktoren für die Wertschöpfungskette. Über das Internet werden immer mehr Daten ausgetauscht; die Immobilien werden immer smarter. Bis 2020 sollen zwischen 25 und 80 Milliarden Geräte ans Internet angebunden werden. Bereits heute können mittels Sensoren und zentraler Datenbank Energieverbrauch und Sicherheits-systeme überwacht sowie Wartungs- und Instandhaltungsmaßnahmen optimiert werden. Genauso viele Teilnehmer betrachten die virtuelle Realität (VR) und die erweiterte Realität als Technologien, die im Marketing eine wichtige Rolle ein-nehmen werden. Durch die Schaffung virtueller Welten können mithilfe von VR-Brillen Objektbesichtigungen ortsunabhängig durchgeführt oder noch nicht existierende Räume und Immobilien entworfen und gestaltet werden.

3-D- Drucker

Künstliche Intelligenz

Drohnen

Internet der Dinge

Erweiterte Realität

Blockchain

Client Relation

ManagementAsset-

Management

Asset-Management und Mieter-

management

Property- und Facility- Mana ge ment

83 % 83 %

75 % 75 %

58 %

83 %

67 %

83 %

83 %

83 %

67 %

Roboter

Virtuelle Realität



Wir glauben, dass diese Umfrage ein nützliches Werkzeug für jeden Manager ist, der sein Geschäft weiter vorantreiben und seine digitale Transformation auf das nächste Level industrieller Stärke bringen möchte. Wir leben in einer dynamischen, sich immer schneller verändernden Welt, voller Möglichkeiten und Chancen! Seien Sie innovativ und setzen Sie neue Maßstäbe in der Digitalisierung.

Frontoffice 2018 Middleoffice 2018 Backoffice 2018 Frontoffice 2016 Middleoffice 2016 Backoffice 2016

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %Excel individuelle Tools Standardsoftware

(ggf. kundenspezifisch angepasst)

31 %

48 %

55 %

15 %

47 %

26 %

6 %

44 %

20 %

„Cloud und Big-Data-Anwendungen sind bereits weit verbreitet.“

„Es gilt vor allem dafür zu sorgen, dass innovative Software schneller und flexibler integriert werden kann.“

„Weitere neue Fähigkeiten wie Data Mining stoßen auf immer größeres Interesse.“


Einführung

B Einführung

Einführung

Im folgenden Kapitel beleuchten wir das Teilnehmerfeld etwas genauer, in dem wir das Geschäftsmodell entlang der Produkte und Kunden vergleichen.

Alle Studienteilnehmer sind im Branchensegment Immobilien-Asset-Management tätig. Fast die Hälfte von ihnen ist zudem in der Sparte Private Equity Funds tätig. Jeder fünfte Teilnehmer gab an, darüber hinaus in einem weiteren Segment aktiv zu sein.

Wir haben alle führenden Immobilien- Asset-Manager Deutschlands eingeladen, an der Umfrage teilzunehmen. Die 18 Asset-Manager, die unsere Fragen beantwortet haben, verwalten über 415,84 Milliarden Euro AuM. Somit decken wir in der Studie einen Marktanteil von 13,9 % nach AuM1 ab. Gegenüber unserem Benchmarking Survey 20162, bei dem die Befragten 130,36 Milliarden Euro AuM1 verwalteten, hat sich der Marktanteil nach AuM der teilnehmenden deutschen Asset-Manager nahezu verdoppelt. Dies verweist auf die steigende Relevanz der Umfrage hinsichtlich des Themas Digitalisierung in der Immobilienbranche.

1 Die deutsche Fondsbranche verwaltet Ende Oktober rund 3 Billionen Euro AuM (Quelle: BVI, Stand: Oktober 2017). Betrachten wir Europa, deckt unsere Studie einen Marktanteil von 1,8 % nach AuM ab, bezogen auf ein Fondsvolumen von geschätzten 22,8 Billionen Euro AuM (Quelle: statista, Value of total assets under management in Europe from 2007 to 2016 [in trillion euros]).

2 PwC, European Real Estate Asset Manager Benchmarking Survey 2016

Abb. 1 In welchem Branchensegment sind die Teilnehmer tätig? (Mehrfachnennungen sind möglich)

22,2 %

38,9 %Immobilien

Private-Equity-Fonds

Traditionelle Fonds (nur Long-Fonds, zugelassene Fonds)

Familienunternehmen

Sonstiges

Hedgefonds

Venture-Capital-Fonds

27,8 %

11,1 %11,1 %

22,2 %

100,0 %

%-Angaben bezogen auf Teilnehmeranzahl



Einführung Einführung

Im Vergleich zum Vorjahr (mehr als die Hälfte der Teilnehmer hatten zwischen 25 und 250 Mitarbeiter, während 22% der Teilnehmer mehr als 250 Mitarbeiter angaben) ist die Dominanz von Großunternehmen in der Umfrage auffällig. Rund drei Viertel der Teilnehmer haben mehr als 250 Mitarbeiter, davon sogar mehr als die Hälfte über 500 Mitarbeiter. Auf diese beiden Gruppen entfallen rund 93 % der AuM.

Bei der Frage nach dem Geschäftsmodell gaben rund 40 % der Teilnehmer „Banken“ an. Entgegen den Antworten sind aber lediglich nur rund 22 % echte Banken vertreten, bei den anderen Teilnehmern handelt es sich eher um Tochter-gesellschaften eines Bankenkonzerns. Ein weiteres Viertel nannte „Sonstiges“ (z. B. Real Estate Investment und Fonds), tatsächlich sind unter den Teilnehmern sogar mehr als Drei-Viertel im Bereich Real Estate Investments und Fonds (77,8 %) tätig. Ebenfalls im Teilnehmerfeld vertreten sind Service-KVGen mit 16,7 %. Entgegen den Antworten sind unter den Teilnehmern keine echten Versicherungsunter-nehmen, Familienunternehmen und vermögende Privatpersonen vertreten.

Alle Teilnehmer setzen auf reine Core-Produkte. Bei der Betrachtung nach AuM entfallen 82 % auf den Core-Sektor. Jeder Dritte avisiert ebenfalls Infrastruktur und opportunistische Investmentstrategien. Um die erforderlichen Renditen sicher-zustellen setzt die Mehrheit der Asset-Manager auf verschiedene Investmentstile (rund 43 % gaben drei Investmentstile an), nur 21 % sind auf einen Stil spezialisiert.

Hinsichtlich der Asset-Klassen ist vor allem der führende Teilmarkt Office bei allen Anbietern vertreten, gefolgt von Retail (83 %). Auf diese beiden entfallen rund 82 % des AuM. Fast jeder zweite Teilnehmer bietet seinen Kunden auch die Kategorien Hotel (39 %), Apartment (39 %), Logistik (44 %) und sonstige Investments (44 %, z. B. Development) an. Unterrepräsentiert sind dabei die Kategorien Land (Grundstück und Boden), Parking, Senior Living sowie Infrastruktur (jeweils nur 6 %). Laut der PwC-Studie Emerging Trends in Real Estate® Europe 2018 werden Investitionen und Entwicklungen in diesen Toptrends erwartet: Logistik, Residential und Development. Der Fokus wird sich auf hochwertige Assets richten, die auch in turbulenten Zeiten Wachstum generieren werden.

Abb. 4 Welche Investmentstrategien verfolgen die Teilnehmer?

Core 82,0 % Sonstiges 18,0 %

Debt 1,4 %

Opportunistisch 0,7 %

Private Equity 5,7 %

Infrastruktur 3,2 %

Gemischt 3,4 %

Value-added 3,7 %

Abb. 3 Welchem Geschäftsmodell ordnen sich die Teilnehmer zu?

38,9 %

22,2 %16,7 %

11,1 %5,6 %5,6 %

0,0 %0,0 %Banken Sonstiges Versicherungen Familien -

unternehmen/vermögende

Privatpersonen

Staatsfonds Dachfonds Pensionsfonds Staatliche Einrichtungen


18 European Real Estate Asset Manager Benchmarking Survey 2018

Abb. 2 Wie viele Mitarbeiter werden insgesamt von den Teilnehmern beschäftigt?

25–50 51–150 151–250 251–500 > 500


EinführungEinführung

Bei der Lage der Investments zeigt sich der starke Fokus der Investments auf den Heimatmarkt Deutschland sowie die europäischen Nachbarschaftsländer (rund 84 %). Nur 16 % der AuM sind außerhalb Europas investiert. Amerika sowie die Region Asien-Pazifik spielen noch keine bedeutende Rolle. Dies entspricht dem Ergebnis der Emerging Trends in Real Estate Europe 2018, die ein solides Wachstum im europäischen Markt sehen, auch wenn der Brexit weiterhin für Verunsicherung sorgt. Politische und geopolitische Unsicherheiten in anderen Teilen der Welt sind Treiber dieser Entwicklung.

Banken sowie Individual- und Kleinanleger stellen die zwei stärksten Investoren-gruppen dar. Danach folgen Familienunternehmen und vermögende Privatpersonen sowie Stiftungen.

Eine Spezialisierung nach Kundengruppen ist bei der Hälfte der befragten Teil-nehmer zu erkennen. Gerade einmal 15 % der AuM entfallen auf spezialisierte Manager mit maximal zwei Kundengruppen. Rund 65 % haben drei bis vier Kunden-gruppen, während die restlichen 20 % Produkte für fünf oder mehr Kunden-segmente anbieten.

Abb. 6 Wie verteilt sich das Gesamtportfolio (geografische Lage der Assets)?

Sonstiges Europa 41,9 %

Inland (z. B. Land des Hauptsitzes) 42,3 %

Nord-, Mittel- u. Südamerika 7,2 %

Asien/Pazifik 3,2 %

Sonstiges EMEA 5,4 %

%-Angaben bezogen auf das AuM der Teilnehmer

Abb. 7 Auf welche Länder verteilt sich das eingesammelte Eigenkapital?

Sonstiges Europa 26,2 %

Inland (z. B. Land des Hauptsitzes) 67,7 %

Nord-, Mittel- u. Südamerika 4,0 %

Asien/Pazifik 1,7 %

Sonstiges EMEA 0,4 %

%-Angaben bezogen auf das AuM der Teilnehmer

Mehr als zwei Drittel der finanziellen Mittel stammt aus dem Heimatland der Teilnehmer. Weitere 26 % − ein nicht geringer Teil − stammt aus europäischen Kapitalmärkten. Mit weniger als 6 % sind amerikanische und asiatische Investoren beteiligt. Investoren aus dem EMEA-Raum sind nur mit 0,4 % vertreten.

Abb. 8 Welche Investorengruppen oder Stakeholder investieren in die Fonds/Produkte?

61,1 %50,0 %

44,4 %38,9 %

16,7 %16,7 %16,7 %

Banken Individual-/ Kleinanleger

Familien - unternehmen/vermögende

Privatpersonen

Stiftungen Dachfonds Sonstiges Staatsfonds Staatliche Einrichtungen

33,3 %


Abb. 5 Aus welchen Assetklassen setzt sich das Gesamtportfolio der Teilnehmer zusammen?

nach AuM Teilnahmeranzahl

20,8 %

55,9 %

5,7 %2,9 %

6,2 %

1,8 %3,1 %1,0 %0,2 %0,5 %1,9 %0,0 %

1 1 1 1 2 3

7 78 8

15

18

Gru

ndst

ück

und

B

od

en

Infr

astr

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Sen

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artm

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Hot

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Logi

stik

So

nstig

es

Ein

zelh

and

el

Bür

os „Wir konzentrieren uns auf hochwertige Assets in den stärksten

Märkten, die – egal wie der nächste Abschwung aussehen wird – weiterwachsen werden.“ ein international tätiger Investmentmanager

nach Mitarbeiteranzahl (100% = 18)


Entwicklung im OutsourcingEntwicklung im Outsourcing

C Entwicklung im Outsourcing

Die Anforderungen und Erwartungen auf Seiten des Gesetzgebers und der Investoren werden immer größer, bei anhaltendem Margendruck und administrativen Kosten. Die Real Estate Branche, in der Vergangenheit noch als hemdsärmelig, hoch manuell und wenig automatisierte Branche wahrgenommen, entwickelt sich immer mehr hin zu einem Geschäftsmodell mit effizienten und standardisierten Prozessen. Dieser Trend wird unterstützt durch die steigende Anzahl von Service-Providern, die neben ihren Dienstleistungen für Wertpapiere im Middle- und Backoffice, diese ebenfalls auf die Real Estate Branche ausweiten und standardisierte Angebote präsentieren. Auch wenn wir uns hier erst am Anfang einer Trendwende befinden, sind im Zuge der voranschreitenden Digitalisierung hier noch weitere tiefgreifende Veränderungen zu erwarten.




1 Frontoffice

Im Fonds-, Investment- und Asset-Management ist die interne Leistungserbringung Standard, was an der strategischen Kernkompetenz dieses Geschäftsbereichs liegt. Im Gegensatz zu unserer Vorjahresstudie haben wir diesmal keine Unterteilung in „inhouse“, „internes Outsourcing“, „teilweise Drittvergabe“ oder „vollständiges Outsourcing an Dritte“ vorgenommen.

Analog zum Vorjahr konnte bei den Teilnehmern keine vollständige Auslagerung beobachtet werden. Überraschend ist das Bild beim Leasing und beim Development: Hier werden bei im Schnitt hoher Eigenleistung auch externe Partner für Teil-leistungen eingebunden. Verglichen mit 2016 werden diese Funktionen vorwiegend intern erbracht, wobei sich hier die Frage stellt, ob die Leistungen gegebenenfalls intern ausgelagert sind und deshalb von den Teilnehmern als Eigenleistung angesehen werden.

Bei allen Teilnehmern wird das Facility-Management sowie mit Abstrichen auch das Property-Management nicht als Kerngeschäft der Manager angesehen, sodass hier die höchste Auslagerungsquote festzustellen ist (Facility-Management zu 92,3 % und Property-Management zu 84,6 % ausgelagert). Verglichen zum Vorjahr ist hier nur eine leichte Veränderung zu beobachten.

2 Middleoffice – Risiko-management

Outsourcing spielt beim Middleoffice (hier speziell im Risikomanagement) auf-grund der hohen Komplexität der Schnittstelle zu einem Dritten in Kombination von kaum erzielbaren Kostenvorteilen auch weiterhin eher eine untergeordnete Rolle.

Die Bereiche Pre-Trade- und Post-Trade-Compliance werden von den Teilnehmern vollständig intern erbracht (im Vorjahr war hier eine Fremdleistung von 17 % bzw. 22 % zu beobachten). Dies lässt vermuten, dass das Thema Compliance von den Teilnehmern immer mehr an Relevanz gewinnt.

3 BackofficeZu den wichtigsten Funktionen im Backoffice gehören Fondsbuchhaltung & Administration sowie Reporting. Hauptaufgabe ist die Erfüllung der regulatorischen Anforderungen, die an Buchhaltung, internes sowie externes Reporting, Tax Compliance und Informationsbeschaffung für Management und Investoren gestellt werden. Abbildung 11 zeigt weitestgehend ein hohes Maß an Eigenleistung im Teilnehmerfeld. Ähnlich wie im Vorjahr haben mehr als die Hälfte der Teilnehmer die Buchhaltung von Zweckgesellschaften (SPV’s) und die Objekt-/Anlagenbuchhaltung (Property Accounting) ausgelagert.

92,3 %7,7

92,3 %7,7

84,6 %15,4 %

92,3 %7,7

84,6 %15,4 %

15,4 %84,6 %

7,792,3 %

Abb. 9 Wurden folgende Funktionen im Frontoffice ausgelagert?

Fond-/Portfolio- Management

Investment/ Transaktionen

Asset-Management

AM/Development

AM/Leasing

Property- Management

Facility- Management

ja nein

Abb. 10 Wurden folgende Funktionen im Middleoffice (Risikomanagement) ausgelagert?

92,3 %7,7

92,3 %7,7

92,3 %7,7

100,0 %

100,0 %

84,6 %15,4 %Risiko-Controlling

(AIFMD)

Risiko-Attribution (Position/

Kontrahent)

Risikoreporting

Kurssicherung

Pre-Trade Compliance

Post-Trade Compliance

ja nein





Die Fondsbuchhaltung sowie die Buchhaltung von Partnerschaften werden zu rund 90 % (im Vorjahr etwa 60 %) vollständig in Eigenleistung erbracht. Ein Anstieg der Outsourcingaktivitäten ist ebenfalls bei den Funktionen Tax Preparation und Bank Reconciliation zu erkennen..

Abbildung 12 zeigt ebenfalls ein sehr hohes Maß an Eigenerbringung der Leistungen. Im Vergleich zum Vorjahr sind die Inhouse-Leistungen angestiegen und nur noch 8 % extern vergeben (z. B. Mittelabrufe, Investoren Reporting).


„Digitale Technologien sind für Unternehmen unerlässlich, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Digitale Technologien helfen den Unternehmen, Kosten zu senken und effizienter zu werden. Sie helfen ihnen, fit für die Zukunft zu werden sowie die Leistungsfähigkeit und Funktionalität von Prozessen durch den Einsatz von Technologie zu verbessern. Diese Technologien sind also äußerst hilfreich für das Unternehmenswachstum.“ Partner, Frankreich, AuM > 1 Milliarde Euro

Abb. 12 Wurden die folgenden Funktionen im Investoren-Service ausgelagert?

Zeichnungen/Rücknahmen

Mittelabrufe/ Ausschüttungen

Rücknahme gebühren

Wasserfall/IRR- Berechnung/erfolgs-bezogene Vergütung

Investoren-Reporting

Investoren-Risikoreporting

Unterstützung bei Einhaltung von Investoren-Reporting-

Richtlinien (INREV etc.)

Sonstige Investoren-Services

92,3 %7,7

92,3 %7,7

92,3 %7,7

100,0 %

100,0 %

100,0 %

100,0 %

100,0 %

ja nein


Abb. 11 Wurden folgende Funktionen in der Fondsbuchhaltung und -administration ausgelagert?

Gewinn-und- Verlust-Rechnung

Buchhaltung von Partnerschaften

Fonds- buchhaltung

Buchhaltung von Zweck gesellschaften

(SPVs)

Objekt-/Anlagen-buchhaltung

Cash-Management/ Treasury

Überprüfung von Preisen

Abwicklung von Corporate Actions

Kontenabgleich (Bargeld, Positionen)

Shareholder Reconciliations

Steuererklärung

Erstellung des Konzern-/Jahres-

abschlusses

Management-/ Gesellschafter- berichtswesen

Berichterstattung Vorstand/

Geschäftsleitung

Sonstige Leistungen der Fonds-

buchhaltung

92,3 %7,7

92,3 %7,7

92,3 %7,7

92,3 %7,7

100,0 %

38,5 % 61,5 %

100,0 %

100,0 %

100,0 %

84,6 %15,4 %

84,6 %15,4 %

53,8 %46,2 %

53,8 % 46,2 %

92,3 %7,7

ja nein

23,1 % 76,9 %


Entwicklung im Outsourcing Entwicklung im Outsourcing

4 Outsourcingtrends bis 2020Auf die Frage, welche Leistungen innerhalb der nächsten drei Jahre ausgelagert werden könnten, nannte die Hälfte der Teilnehmer Objekt- und Anlagenbuch-haltung. An zweiter Stelle folgt die Buchhaltung von Zweckgesellschaften (SPV Accounting) mit 33 % und an dritter die Fondsbuchhaltung mit 17 %. Auch in naher Zukunft werden viele Leistungen selbst erbracht.

Abb. 13 Wurden folgende Funktionen im Bereich regulatorisches Reporting ausgelagert?

Abb. 14 Welche der folgenden Funktionen planen Sie, innerhalb der nächsten drei Jahre auszulagern?

Die Anforderungen an das Reporting werden immer umfangreicher und komplexer (siehe Abbildung 13). Die Eigenleistung hat hier zum Vorjahr zugenommen. Nur noch 38 % der Teilnehmer haben die Berichterstattung an die AIFMD-Verwahrstelle vollständig ausgelagert. Mit 100 % vollständiger Eigenleistung gehören das Reporting an Aufsichtsbehörden unter AIFMD, FATCA und EMIR den Bereichen ohne Outsourcing bzw. das Reporting unter AML/KYC und der Erfüllung von nationalen Vorschriften zu den mit der geringsten Auslagerungsquote. Diese Bewertung mag aber vor dem Hintergrund guter Automatisierbarkeit im Fall von AIFMD bzw. vertraulicher Kundendaten im Fall von FATCA und EMIR nach-vollziehbar sein.

100,0 %

100,0 %

100,0 %

38,5 % 61,5 %AIFMD-Verwahrstelle

AIFMD-Reporting

FATCA

AML/KYC

EMIR-Reporting

Länderspezifische,periodische

Veröffentlichung

ja nein

84,6 %15,4 %

84,6 %15,4 %


100,0 %

50 %50 %

100,0 %

33,3 % 66,7 %

100 %

100,0 %

100,0 %

100,0 %

83,3 %16,7 %

91,7 %8,3

91,7 %8,3

91,7 %8,3

91,7 %8,3

91,7 %8,3

Fondsbuchhaltung

Buchhaltung von Zweck-

gesellschaften

Objekt-/Anlagen-buchhaltung

Regulatorisches Reporting

Portfolio-Management

Planung und Prognosen

Investment

Risiko-management

Bewertung

Buchhaltung von Partnerschaften

Hauptbuch

Business Intelligence

Datenbanken

Kunden- management

ja nein




5 TechnologieDie Digitalisierung wird die IT-Landschaften in den Unternehmen und darüber hinaus grundlegend verändern und ein wichtiger Treiber für die Entwicklung und Gestaltung neuer Geschäftsmodelle und Prozesse sein. Cloud- und Big-Data- Anwendungen sind bereits weit verbreitet. Weitere neue Fähigkeiten wie Data Mining stoßen auf immer größeres Interesse. Es gilt vor allem, eine neue Flexibilität und Schnelligkeit zur Integration innovativer Softwareangebote zu erlangen. Beim Vergleich mit den Vorjahresergebnissen des Softwareeinsatzes im Front-, Middle- und Backoffice ist zu erkennen, dass der Einsatz von Excel abgenommen hat (2016 noch am häufigsten verwendet).

Im Front- und Middleoffice werden demnach nicht Excel oder Spezial anwendungen, sondern überwiegend eigenentwickelte Softwarelösungen eingesetzt. Analog zum Vorjahr ist der Einsatz von Standard-Softwares auch weiterhin im Backoffice stark verbreitet. Die Dominanz von individuellen Speziallösungen und Eigen-entwicklungen hat im Front-, Middle- und Backoffice zugenommen.

Die Veränderungen lassen darauf schließen, dass die Teilnehmer den erhöhten Bedarf an Investments in die digitale Infrastruktur erkannt und entsprechend reagiert haben.

In den nächsten Kapiteln gehen wir tiefer in das Thema digitale Transformation ein und möchten den Marktteilnehmern auf der Reise durch die digitale Technologie-welt einen kleinen Wegweiser an die Hand geben.

ExcelIndividuelle

Tools

Standard-software

(ggf. kunden-spezifisch angepasst)

2016 2018 2016 2018 2016 2018

Frontoffice

Portfoliomanagement 61 % 33 % 22 % 56 % 30 % 33 %

Planung und Prognose 65 % 33 % 4 % 44 % 17 % 33 %

Invesmentanalyse 61 % 67 % 30 % 44 % 22 % 11 %

Middleoffice

Risikomanagement 44 % 10 % 17 % 60 % 13 % 20 %

Bewertung 39 % 30 % 22 % 50 % 9 % 10 %

Backoffice

Fondsbuchhaltung 13 % 0 % 9 % 17 % 44 % 67 %

Buchhaltung Partnerschaften 17 % 0 % 13 % 17 % 30 % 67 %

Buchhaltung Zweckgesellschaften 22 % 0 % 9 % 33 % 48 % 50 %

Objekt-/Anlagen buchhaltung 9 % 17 % 9 % 33 % 48 % 17 %

Hauptbuch 4 % 17 % 9 % 33 % 48 % 33 %

regulatorisches Reporting 30 % 0 % 9 % 50 % 30 % 50 %

Weitere

Business Intelligence (BI) 4 % 17 % 4 % 33 % 22 % 50 %

Datenbanken 13 % 17 % 17 % 33 % 22 % 50 %

Kundenmanagement 4 % 0 % 22 % 33 % 22 % 67 %

Abb. 16 Welche Software nutzen Sie zur Unterstützung folgender Prozesse (Vergleich 2015 und 2017)?

Abb. 15 Welche Software ist im Einsatz im Front-, Middle- und Backoffice?

Frontoffice 2018 Middleoffice 2018 Backoffice 2018 Frontoffice 2016 Middleoffice 2016 Backoffice 2016

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %Excel individuelle Tools Standardsoftware

(ggf. kundenspezifisch angepasst)

31 %

48 %

55 %

15 %

47 %

26 %

6 %

44 %

20 %


Die wichtigsten Ergebnisse zum Stand der digitalen Transformation

D Die wichtigsten Ergebnisse zum Stand der digitalen Transformation

Die wichtigsten Ergebnisse zum Stand der digitalen Transformation

1 Die essentiellen 8 Technologien

Die Schnelligkeit, mit der neue technologische Innovationen auf den Markt kommen, hat in den letzten Jahren immens zugenommen. Doch welche technologischen Neuerungen sind für die Immobilienbranche bzw. das Asset- Management wirklich von Bedeutung? Um das herauszufinden, hat PwC über 150 diskrete Technologien untersucht und dabei die Kriterien Business Impact und Commercial Viability für die nächsten fünf Jahre bewertet (Details siehe Seite 28). Dabei haben sich acht Technologien herauskristallisiert, die die Branche in den kommenden Jahren am stärksten beeinflussen werden − wir nennen sie die „essenziellen Acht“.3 Es handelt sich hierbei um die Technologien Erweiterte Realität, Internet der Dinge (IoT), Drohnen, künstliche Intelligenz, 3-D-Druck, Virtuelle Realität, Roboter und Blockchain (Abbildung 17). Diese acht Technologien werden bestehende Geschäftsmodelle verändern – und auch erschüttern.

Durch den Einsatz der beiden Technologien Cloud und benutzerfreundliche „neue Verbraucheroberfläche“ werden die 8 essentiellen Technologien schnell an Akzeptanz gewinnen, wir sprechen deshalb auch von den 8+2 Technologien.

Doch können zukünftige Herausforderungen allein durch Technologien gelöst werden? Oder geht es nicht viel mehr darum, neue Pfade zu beschreiten! Digitale Transformation, oftmals ausgelöst durch Technologie, gefolgt durch sich ver-ändernde Kundenerwartungen, neue Wettbewerber und Geschäftsmodelle, bedarf mehr als inkrementelle, d. h. schrittweise, kontinuierliche Veränderung. Durch das


3 Vgl. PwC, Tech breakthroughs megatrends: How to prepare for its impact, 2016

Acht essenzielle Technologien, die Sie in Erwägung ziehen solltenWir haben über 150 Technologien auf ihre globalen Geschäftsauswirkungen analysiert.

Analysierender Daten von Unternehmen, Start-ups und aus der wissenschaftlichen Forschung

Beurteilenhinsichtlich der branchen-übergreifenden Relevanz, der technischen Umsetzbarkeit, der globalen Skalierbarkeit (Größe und Wachstumspotenzial) und der zugrunde liegenden Investment anforderungen

Auswählender Technologien, die wir für die nächsten drei bis sieben Jahre als die wichtigsten erachten


Die wichtigsten Ergebnisse zum Stand der digitalen TransformationDie wichtigsten Ergebnisse zum Stand der digitalen Transformation

Zusammenspiel von Business, Technologie und Experience (sog. BXT-Modells4) können komplexe Sachverhalte aus allen Richtungen von verschiedensten Experten beleuchtet und gelöst werden. Der Faktor Experience spielt hierbei eine große Rolle: der Mensch (Kunde) steht hier im Mittelpunkt, sein Erleben und seine Erfahrung. Durch die Entwicklung von Prototypen kann ein einmaliges Kundenerlebnis geschaffen werden, um Innovationen greifbar und real zu machen.

Nachfolgend werden wir Ihnen diese wichtigsten 8 Technologien und die dies-bezüglichen Ergebnisse unserer Umfrage vorstellen.

(Hinweis: In unserer Teilnehmerumfrage haben wir uns auf die acht essenziellen Technologien beschränkt.)

4 BXT steht für die drei Perspektiven Business, eXperience und Technologie

Abb. 17 Auf einem Blick die 8+2 Technologien

3-D-Drucker


Neue Verbraucheroberflächen

Cloud

Drohnen

Internet der Dinge


Blockchain

Roboter

Virtuelle Realität

Outlook 2020

Künstliche Intelligenz Künstliche Intelligenz (KI) bezeichnet im Wesentlichen die Fähigkeit von Software-algorithmen, Aufgaben auszuführen, die normalerweise menschliche Intelligenz erfordern, wie visuelle Wahrnehmung, Spracherkennung, Entscheidungsfindung und Sprachübersetzung. KI kommt in verschiedensten Anwendungsfeldern und Funktionen zum Einsatz. Neben Machine Learning, das sich auf die Entwicklung von selbst lernenden, verstehenden und handelnden Programmen konzentriert, zählen Technologien wie „Natural Language Processing“, „Expert System“, „Vision“, „Speech“, „Planning“ und „Robotics“ zu den Bereichen, die in Kombination Maschinen die Fähigkeit geben zu lernen.

Nach Ansicht von 58 % der Befragten wird KI den Bereich Asset-Management am stärksten beeinflussen. Fast jeder zweite Teilnehmer geht zudem davon aus, dass die Bereiche Property- und Facility-Management hiervon weitreichend profitieren werden.

Mögliche Anwendungen• Identitätsmanagement• Abstimmungen• Peer-to-Peer-Transaktionen• Lieferkettenmanagement• Smart Contracts• Herkunft/Rückverfolgbarkeit• Registrierung und Besitz von Anlagen• Handelsfinanzierung• Datenverwaltung

Abb. 18 Werden folgende Bereiche durch KI beeinflusst?

Immobilienbewertung

Property-Managementund Facility-Management

Asset-Management und Mietermanagement

Asset-Management

Kundenmanagement

Unternehmensstrategie und -entwicklung

ja nein

58,3 %41,7 %

46%

50,0 %50,0 %

58,3 %41,7 %

41,7 %58,3%

75,0 %25,0 %

58,3 %41,7 %




Die wichtigsten Ergebnisse zum Stand der digitalen Transformation Die wichtigsten Ergebnisse zum Stand der digitalen Transformation

Blockchain Blockchain wird oft als gewaltiger Tsunami beschrieben, der auf uns zukommt und das Potenzial hat, die gesamte uns bekannte Welt zu verändern. Ihr disruptiver Effekt soll enorm sein. Aber ist das wirklich so?

Blockchain funktioniert wie ein verteiltes, elektronisch dezentralisiertes Hauptbuch (Ledger), das Softwarealgorithmen verwendet, um Transaktionen zuverlässig und anonym zu erfassen und zu bestätigen. Die in der Blockchain vorhandenen Aufzeichnungen der Ergebnisse können von jedem eingesehen und von allen genutzt werden. Informationen, die einmal eingegeben worden sind, können nicht mehr geändert werden, da die nachgeschaltete Kette die vor-gelagerten Transaktionen verifiziert.

Ein Block ist ein Satz von Transaktionen, die verifiziert wurden, der als neues Glied an die Blockchain gehängt wird. Sobald ein Block in das Hauptbuch geschrieben wurde, kann er nicht mehr geändert werden. Jede Transaktion wird überprüft, um sicherzustellen, dass:• nichts verändert oder außerhalb des normalen Prozesses erstellt worden ist,• Beteiligte über entsprechende Berechtigungen verfügen und• eine Transaktion nicht im Konflikt mit anderen Transaktionen steht (z. B.

Doppelerfassung).

Die Blockchain-Technologie wird nicht nur für Kryptowährungen wie Bitcoin genutzt, sondern bereits für viele weitere Aufgaben, zum Beispiel: Speicherung digitaler Dokumente, Eigentumsnachweis zu einem bestimmten Zeitpunkt, Handels aktien oder Vermögenswerte, Reduzierung von „Know your customer“ -Checks, Überprüfung der digitalen Identität, Treuhandservice. Manche Länder haben bereits angefangen, ihr Grundbuch auf einer Blockchain abzubilden (z. B. Schweden). Darüber hinaus sind Anwendungen im Bereich Smart Contracts, insbesondere durch die Verknüpfung mit dem Internet der Dinge (Internet of Things, IoT) denkbar. Treffen vier der sechs folgenden Kriterien für das Umfeld, in dem sich ein Unternehmen bewegt, zu, kann Blockchain eine effektive Technologie sein:• mehrere Parteien benötigen Zugriff auf dieselben Daten• mehrere Parteien sollen in der Lage sein, diese Daten zu aktualisieren • die Beteiligten müssen Sicherheit haben, dass die Daten historisch aufgezeichnet

werden und valide sind• Vermittler sorgen für Vertrauen, erhöhen aber die Komplexität • Interaktionen sind zeitkritisch • die von verschiedenen Parteien getätigten Transaktionen sind voneinander

abhängig

Ein Großteil der befragten Unternehmen (67 %) ist der Meinung, das Blockchain den Bereich Asset-Management und Mieter-Management beeinflussen wird. Mehr als die Hälfte nannte ebenfalls die Bereiche Fonds- und Investment-Management sowie Kundenmanagement. Etwa jeder dritte Befragte geht davon aus, dass Block-chain die Bereiche Unternehmensstrategie und Business Development sowie Produktentwicklung und -marketing beeinflussen wird.

Abb. 19 Wie funktioniert eine Blockchain?

Jemand beabsichtigt eine Trans-aktion.

Die Transkation ist nun vollzogen.

Der neue Block wird an die vorhandene Blockchain gehängt, und zwar so, dass er dauerhaft und unveränderbar ist.

Die beabsichtigte Transaktion wird an ein P2P-Netzwerk gesandt. Dieses besteht aus Computern, auch als Knoten bezeichnet.

ValidierungDas Knotennetzwerk validiert die Transaktion und den Status des Nutzers, indem es auf bekannte Algorithmen zurückgreift.

Eine überprüfte Transaktion kann Kryptowährung, Verträge, Datensätze oder andere Informationen betreffen.

Ist die Transaktion überprüft, wird sie mit anderen Transaktionen verbunden, um einen neuen Datenblock für das Hauptbuch zu bilden.

Abb. 20 Werden folgende Bereiche durch Blockchain beeinflusst?

41,7 % 58,3 %

41,7 % 58,3 %

41,7 %58,3 %

41,7 %58,3 %

66,7 % 33,3 %

33,3 % 66,7 %

33,3 % 66,7 %

Immobilienbewertung

Property-Management und Facility-Management


Fondsmanagement und Investmentmanagement

Produktentwicklung und -marketing

Kundenmanagement


ja nein




Virtuelle RealitätVirtuelle Realität oder „Virtual Reality“ (VR) beschreibt die computergenerierte Simulation eines dreidimensionalen Bildes oder einer vollständigen Umgebung innerhalb eines definierten und geschlossenen Raumes, mit dem die Anwender auf realistische Weise interagieren können. VR ist als immersives Erlebnis gedacht und erfordert in der Regel eine ausgereifte Hardware, heute meist in Form einer Brille oder eines Helms.

VR ist bereits relativ weit in unseren Alltag vorgedrungen und wird von der Mehrheit der Teilnehmer (83 %) als Technologie wahrgenommen, die die Bereiche Asset-Management, Mietermanagement sowie Kundenmanagement maßgeblich beeinflussen wird. Den geringsten Einfluss wird VR demnach auf die Bereiche Unternehmensstrategie und -entwicklung haben.


Mithilfe von VR-Headsets und VR-fähigen Smartphones tauchen Benutzer in eine computergenerierte 3-D-Umgebung ein, in der räumliche Daten real und erlebbar werden. Ein Beispiel hierfür ist die Projektion eines Gebäudes. Obwohl VR oft mit Spielen und der Unterhaltungs-branche verbunden wird, sind VR- Anwendungen auch für Unternehmen viel versprechend.

Internet der Dinge Das Internet der Dinge (Internet of Things, IoT) beschreibt ein Netzwerk von Objekten, das aus Geräten, Fahrzeugen und Anwendungen besteht, die mithilfe von Sensoren, Software und Netzwerken miteinander kommunizieren. Diese können über das Internet Daten sammeln und untereinander austauschen, Prozesse überwachen oder fernsteuern. Der Begriff IoT umfasst alle Geräte, die mit dem Internet verbunden sind, also über eine Netzwerkverbindung (einschließlich Bluetooth und LPWAN) erreichbar und somit über eine IP-Adresse identifizierbar sind.

IoT wird nach Einschätzung von 83 % der Befragten maßgeblich die Bereiche Property- und Facility-Management sowie Asset-Management beeinflussen. Jedes dritte Unternehmen ist auch der Ansicht, dass die Bereiche Mietermanagement und Kundenmanagement hiervon beeinflusst werden. Im Bereich Unternehmens-strategie und -entwicklung wird der Einfluss am geringsten gesehen (25 %).

Das Internet der Dinge: Verbindungen für eine neue Welt Das Internet der Dinge ist ein Netzwerk physischer Objekte – Geräte, Fahrzeuge, Anwendungen – die miteinander kommunizieren mithilfe von Sensoren, Software und Netzwerkkonnektivität. Sie können Daten sammeln, aus-tauschen und verarbeiten – oftmals sogar ohne menschliche Intervention.

Das industrielle IoT (IIoT) bezieht sich auf die B2B Anwendungsfälle im verarbeitenden Gewerbe und in anderen Industriez weigen wie Öl und Gas, Bergbau, Energie sowie Transport. Das IIoT fügt Sensoren zu Personen, Orten, Prozessen und Produkten über eine Wert-schöpfungs kette hinzu, um Informationen zu erfassen und zu analysieren, die die Ziele eines Unternehmens vorantreiben können.

73 %der Führungskräfte haben IoT-Initiativen

eingeleitet

73 %der Führungskräfte

haben IoT-Initiativen eingeleitet

Abb. 21 Werden folgende Bereiche durch das Internet der Dinge beeinflusst?


ja nein

83,3 % 16,7 %

Immobilienbewertung


Asset-Management und Mietemanagement

Asset-Management

Kundenmanagement


Property-Management

41,7 %58,3 %

25,0 %75,0 %

16,7 %83,3 %

25,0 %75,0 %

75,0 %25,0 %

25,0 %75,0 %

50,0 %50,0 %

33,3 %66,7 %

16,7 %83,3 %

66,7 %33,3 %

16,7 %83,3 %

83,3 %16,7 %

Abb. 22 Werden folgende Bereiche durch VR beeinflusst?

Immobilienbewertung



Asset-Management

Kundenmanagement


ja nein


Real Estate Asset Manager Bench marking Survey 2018 4140 European Real Estate Asset Manager Benchmarking Survey 2016


Erweiterte RealitätErweiterte Realität oder „Augmented Reality (AR)“ beschreibt das Hinzufügen von Informationen oder Abbildungen in die physische Umgebung in Form einer Grafik und/oder Audiodatei, um die Benutzererfahrung für eine Aufgabe oder ein Produkt zu verbessern. Diese „Erweiterung“ der realen Welt wird über zusätzliche Vor-richtungen erreicht, die diese Informationen rendern und anzeigen. Während VR verwendet wird, um die Realität in einem begrenzten Rahmen neu zu erschaffen, wird die Realität bei AR um virtuelle Funktionen angereichert. Zu den berühmtesten Beispielen aus der Welt des Gaming gehört die App Pokémon Go, die 2016 zahlreiche Rekorde gebrochen hat.

Die Bereiche Asset-Management und Mietermanagement sowie Kunden- management werden von drei Viertel der Befragten als die Bereiche genannt, die durch AR stark beeinflusst werden. Jedes dritte Unternehmen gab ebenfalls die Bereiche Property- und Facility-Management an. Fast alle Teilnehmer (92 %) sehen keine Auswirkungen dieser Technologie auf den Bereich Unternehmensstrategie und -entwicklung.


AR überbrückt im Wesentlichen die digitale und physische Welt. Die populäre Smartphone-basierte App Pokémon Go ist eines der prominentesten Beispiele für AR, die technisch erzeugte, detaillierte visuelle und/oder akustische Erfahrungen nutzt, um die reale Umgebung eines Menschen zu verbessern. Smart Glasses und Freisprechtablets ermöglichen es den Mitarbeitern von Unternehmen, verschiedene AR-Tools zu verwenden, mit denen sie ihre Aufgaben effizienter und sicherer erledigen können.

Roboter wurden einst als teuer, in ihren Fähigkeiten eingeschränkt und als nur in der Fertigung einsetzbar angesehen. Jetzt sind sie leistungsfähiger, einfacher zu verwenden und kostengünstiger, was die Technologie begehrenswerter und zugänglicher macht. Doch konkurrierende Betriebssysteme, Formfaktoren und Schnittstellen sorgen für einen fragmentierten Robotikmarkt. Wir sind der Ansicht, dass die breite Akzeptanz schnell zunehmen wird, sobald sich führende Anbieter und Plattformen herausbilden.

24 % der Führungskräfte wollen in den kommenden drei Jahren größere Summen

in AR investieren

RoboterRoboter sind elektromechanische Maschinen oder virtuelle Agenten (Software-roboter), die menschliche Aktivitäten automatisiert ausführen, erweitern oder unterstützen. Sie handeln autonom oder folgen regelbasierten Anweisungen.

Die Bereiche Property- und Facility-Management werden laut unserer Befragung durch Robotik am stärksten beeinflusst: 83 % der Teilnehmer schätzen dies so ein. Dagegen sieht nur jeder Dritte die Bereiche Immobilienbewertung sowie Asset- Management und Mietermanagement (42 %) hiervon stark betroffen.

Abb. 24 Werden folgende Bereiche durch Roboter beeinflusst?


33,3 %66,7 %

75,0 % 25,0 %

75,0 % 25,0 %

41,7 % 58,3 %

91,7 %8,3

Abb. 23 Werden folgende Bereiche durch AR beeinflusst?



Asset-Management

Kundenmanagement


ja nein


33,3 % 67,7 %

83,3 % 16,7 %

41,7 % 58,3 %

Immobilienbewertung



ja nein


DrohnenEs handelt sich hierbei um flug- und schwimmfähige Geräte bzw. Fahrzeuge, z. B. unbemannte Luftfahrzeuge, die ohne menschliche Piloten an Bord fliegen oder sich bewegen. Drohnen können autonom (über Bordcomputer) auf einem vordefinierten Flugplan betrieben oder ferngesteuert werden.

Das größte Potenzial dieser Technologie wird dem Bereich Property- und Facility-Management zugesprochen: 83 % der Befragten schätzen dies so ein. Jedes dritte Unternehmen (67 %) sieht ebenfalls den Bereich Immobilienbewertung stark beeinflusst. Kundenmanagement wurde von keinem Teilnehmer genannt.

Drohnen erweitern bestehende Methoden zur Erfassung von Luftbildern und Sensordaten. Da Drohnen eine kurze Reichweite haben, ergänzen sie andere Datenquellen wie Satellitenbilder, bemannte Flugzeuge und Boden-roboter. Service-Provider aggregieren diese Quellen, filtern, analysieren und liefern Ergebnisse auf ein Smartphone oder auf ein anderes Medium.


Warum 3-D-Drucker die Produktion verändern werden Technologien für das 3-D-Drucken (auch als additive Fertigung bezeichnet) ermöglichen auf der Grundlage digitaler Modelle physische Objekte herzustellen, indem aufeinanderfolgende Schichten von Materialien hinzugefügt oder „gedruckt“ werden. Diese Technologie hat das Potenzial, jedes Geschäft oder sogar Ihr Wohn-zimmer in eine Prototypenwerkstatt oder Fabrik zu verwandeln. Da die Qualität des 3-D-Drucks steigt und der Preis der Technologie sinkt, bewegt sich die additive Fertigung in die Fertigungshalle und profitiert von einer wachsenden Zahl von Branchen.

sie können selbstständig fliegen

sie können klettern

sie können krabbeln

sie können greifen

sie können miteinander kommuni zieren

sie können sich gegen-seitig Platz machen

sie können Gesichter und Objekte erkennen


3-D-Druck3-D-Druck beschreibt additive Fertigungstechniken zur Erzeugung drei-dimensionaler Objekten, die auf digitalen Modellen basieren und durch Auf-schichten oder „Drucken“ aufeinanderfolgender Materialebenen entstehen. 3-D-Druck nutzt dazu innovative „Tinten“, zum Beispiel Kunststoff, Metall und in jüngerer Zeit auch Beton, Glas und Holz.

Mit 67 % wird das größte Potenzial ebenfalls in den Bereichen Property und Facility Management erwartet.

33,3 %66,7 %

83,3 % 16,7 %

83,3 %16,7 %

91,7 %8,3

91,7 %8,3

100,0 %

41,7 % 58,3 %

Abb. 25 Werden folgende Bereiche durch Drohnen beeinflusst?

Immobilienbewertung



Asset-Management

Kundenmanagement


Property-Management

ja nein


33,3 % 66,7 %

33,3 %66,7 %

75,0 %25,0 %

83,3 %16,7 %

Abb. 26 Werden folgende Bereiche durch 3-D-Druck beeinflusst?

Immobilienbewertung



Asset-Management

ja nein




Cloud Cloud Computing ist die ortsunabhängige Bereitstellung von IT-Management- Services; benötigte Ressourcen können über webbasierte Tools und Anwendungen aus dem Internet angefordert werden. Unternehmen, die Cloud-Dienste nutzen, können ihre Dateien und Anwendungen auf externen Servern speichern und haben dann über das Internet von überall Zugriff auf alle Daten. Beim Cloud Computing lassen sich drei wesentliche Servicekategorien unterscheiden: Infrastruktur als Service (IaaS), Plattform als Service (PaaS) und Software als Service (SaaS).

Neue VerbraucheroberflächenNeue Verbraucheroberflächen eröffnen neue Wege der Interaktion zwischen Nutzern und Computersystemen, insbesondere bei der Verwendung von Eingabe-geräten und Software. Zu den aktuellsten Trends bei neuen Benutzerschnittstellen gehören Chatbots und Schnittstellen wie Alexa, Google Home oder Apple Siri.

„Die heutige Welt besteht aus Intermediärmärkten. Die Zukunft in der sich herausbildenden Blockchain-Welt wird Marktplätze ohne Vermittler und direkte Schnittstellen zwischen Angebot und Nachfrage bieten. Wir müssen auch bedenken, dass jeder Wandel hin zu einer Asset-Management-Branche, die von der Blockchain-Technologie angetrieben wird, eher eine schrittweise Einführung als eine Big-Bang-Revolution sein wird.“ Francois Genaux, Financial Consulting Leader PwC Luxemburg

2 Einfluss auf die Wertschöpfungs-kette

Die beschriebenen neuen Technologien werden sich auf das Geschäftsmodell – insbesondere auf die Aspekte: Strategien, Kundenengagement, laufender Betrieb, Menschen und Talente sowie Compliance stark auswirken und zu neuen Produkten, umfangreicherer Kommunikation, erhöhter Effizienz, neuen Anforderungsprofilen und weiterer Regulierung führen.

Der Einfluss der neuen Technologien und die damit einhergehenden Veränderungen für Real Estate Asset-Manager ist teilweise noch schwer abzuschätzen. So wird allein das Automatisierungspotenzial durch den Einsatz künstlicher Intelligenz über die gesamte Wertschöpfungskette der Immobilie hinweg mit rund 40 % geschätzt.

Im Rahmen der Umfrage hat uns interessiert, welche der beschriebenen Technologien die unterschiedlichen Geschäftsbereiche der Asset-Manager von Front- bis Backoffice verändern wird. Dazu haben wir aus den üblichen Kern-prozessen sechs Cluster gebildet:

1. Portfolio-Management und Investor Relations2. Investment-Management3. Asset-Management und Mietermanagement4. Property- und Facility Management5. Risiko- und Liquiditätsmanagement6. Fondsverwaltung

In unserer Auswertung heben wir die Technologien mit dem stärksten antizipierten Einfluss hervor und gehen auf Anwendungsfelder ein, die bereits heute in der Wertschöpfungskette zu finden sind.



2.1 Portfolio-Management und Investor Relations

83 % der Befragten betrachten Virtuelle Realität (VR) als die Technologie mit dem größten Einfluss auf den Bereich Investors Relations. Das ist vermutlich darauf zurückzuführen, dass diese Technologie bereits weit entwickelt ist und die Nutzung von Simulationen und Visualisierungen als Katalysator gesehen wird.

Betrachtet man die derzeitigen Anwendungsfelder von VR, so liegen diese vor allem im Bereich Marketing und Kundenkommunikation. Für Investor Relations kann VR vor allem im Ankaufsprozess von Objekten und für die Abstimmung mit institutionellen Investoren angewendet werden. Zusammen mit Augmented Reality kann dieser Prozess im Bereich der Projektentwicklung eingesetzt werden, um die Vermarktung bereits im Entstehungsprozess voranzutreiben.

Jeder dritte Umfrageteilnehmer geht davon aus, dass das IoT und Erweiterte Realität (Augmented Reality bzw. AR) weitere Impulse setzen werden. Die Einschätzung der Teilnehmer deckt sich mit den Erwartungen der CEOs aus unserem 20. Annual CEO Survey5: Dort gab die Mehrheit der CEOs an, dass das IoT einen erheblichen Einfluss (33 %) haben bzw. zu einer Umgestaltung der gesamten Branche (27 %) führen wird. Investoren erwarten zunehmend Informationen und Transparenz zu ihren Investments - und dies zu jeder Zeit, in der richtigen Qualität und Quantität. Die Informationen müssen an jedem Ort der Welt über ver-schiedenste Kanäle (Website, Smartphone, Tablet oder sogar digitale Armbanduhr) verfügbar sein.

58 % der Befragten sind der Meinung, dass Blockchain den Bereich Investors Relations stark beeinflussen wird. Es ist durchaus denkbar, dass in Zukunft sehr komplexe und ineffiziente Prozesse, die eine Vielzahl von Intermediären einbinden (z. B. bei der Zeichnung und Rücknahme von Fondsanteilen) durch Blockchain- Prozesse komplett neugestaltet und vereinfacht werden können.

5 PwC, 20th CEO Survey, 2017 (www.ceosurvey.pwc)

Abb. 27 Welche Technologie beeinflusst Investor Relations am meisten?

Internet der Dinge


Virtuelle Realität


Blockchain

25 %

83 %

58 %58 %

Investor Relations Portfolio Management

75 %

75 %

Aus unserer Sicht haben künstliche Intelligenz und Blockchain mittel- und lang-fristig einen wesentlich stärkeren Effekt auf das Portfolio-Management als VR oder AR. Gerade Budgetierungs-, Planungs- und Kontrollprozesse können durch künstliche Intelligenz effizienter und effektiver durchgeführt werden, als dies heute der Fall ist. Jedoch gehen nur 25 % der Befragten davon aus, dass künstliche Intelligenz (KI) eine relevante Technologie für den Bereich Portfolio- Management und Investor Relations ist. Wir gehen davon aus, dass insbesondere durch die höhere Verfügbarkeit von Daten und die Verknüpfung von Markt- und Portfoliodaten Machine Learning bei der Risikooptimierung helfen wird. Durch die Verknüpfung mit Software Robotics (Robotic Process Automation) entfaltet KI ihr volles Potenzial. Hochrepetitive Prozesse wie beispielsweise die Exposé-Prüfung im Rahmen des Deal Sourcing wird zu effizienteren und kostengünstigeren Ankäufen führen.

Durch die Verfügbarkeit der gewonnen Daten (Sensoren und Drohnen) und deren visuelle Verarbeitung (VR, AR) wird sich die Interaktion zwischen Investor und Unternehmen langfristig verändern. Vor allem im Privatkundengeschäft wird sich durch die Abkehr von der Massenansprache hin zum personalisierten und emotionalen Dialog ein entscheidender Wettbewerbsvorteil ergeben. Der disruptive Faktor: mobile Technologien und IoT werden das Nutzungsverhalten von Investoren stark beeinflussen. Smartphones und Tablets werden immer öfter zur Informations-recherche oder für Vergleiche von Leistungen und Preisen genutzt.

Gehen wir einen Schritt weiter so wird sich die Digitalisierung nicht nur auf die Prozesse sondern auch auf die Produkte ausweiten. Anlageprodukte werden zunehmend digital, indem sie online vertrieben werden.

Abb. 28 Datengestütztes Marketing zur Steigerung von Kundenzufriedenheit

datenbasierte Kunden orientierung

Emotionen

sehr genaues Targeting

Verbesserung des Kunden - erl ebnisses

bessere Empfehlungen

glückliche Kunden


6 Ripple, https://ripple.com/. 7 Vgl. Coindesk, Ripple Explained: A Medieval Banking with a Digital Twist, Mai 2014, www.coindesk.com/ripple-medieval-banking-digital-twist/. 8 Vgl. Ripple, How XRP Stacks up Against Other Digital Assets, Dezember 2017, https://ripple.com/xrp/xrp-stacks-digital-assets/


Erste Fondsinitiatoren setzen Fuß in der virtuellen Welt und erweitern ihr Geschäftsmodell durch den Einsatz von digitalen Vertriebswegen. Mit Hilfe internetbasierter Transaktionsplattformen können Anleger (Privatkunden) Investments online zeichnen. Ein Weg des digitalen Vertriebs erfolgt durch Onlineportale wie z. B. beim Unternehmen eFonds AG. Auf der Homepage des Unternehmens ist eine Liste der Vermittler hinterlegt, die automatisch auf die Internetseite der Vertriebspartner weiterleitet. Der Prozess erfolgt komplett papierlos und ohne zeitaufwendigen Beratungsprozess. Daneben gibt es den digitalen Vertrieb direkt über den Initiator, bislang ist die Branche hier noch zurückhaltend. Anbieter wie die Patrizia Grund-Invest bietet ihren Kunden bereits die Möglichkeit der Onlinezeichnung über ihr Portal eDirektzeichnung an, andere Anbieter werden hier bald nachziehen. Treiber hinter der eDirektzeichung ist der Einsatz neuartiger Anwendersysteme (innovative Lösungen für Zahlungssysteme und Bankgeschäfte), welche Kunden ermöglich bequem von zuhause, 24/7, Kaufentscheidungen zu treffen. Durch den Einsatz von Robo-Advisors entfällt die Beratung des Kunden. In den USA bereits gängige Praxis wird dieser Trend auch in Deutschland zunehmen, sei es um Kosten zu sparen oder neue Kundengruppen zu gewinnen (sog. Mobile Millennials).

Datengestütztes Marketing: Daten können erfolgreich genutzt werden, um die Kundenzufriedenheit zu steigern. Wir sehen hier ein großes Potenzial im Bereich Marketing und Investors Relationship. Um Kunden zu gewinnen bzw. um auf ein Produkt aufmerksam zu machen, werden heutzutage riesige Summen investiert. Doch der Marketingerfolg ist nicht immer eindeutig messbar und die Reichweite in der Regel eher mäßig. Der neue Ansatz Hyper-accurate Targeting könnte hier für Verbesserungen sorgen, denn er ermöglicht es, die richtige Botschaft zur richtigen Zeit an die richtige Person zu bringen. Abbildung 28 skizziert grob wie ein datengestütztes Marketing zur Steigerung der Kunden-zufriedenheit aufgesetzt wird.

Wie in Kapitel E im Abschnitt Markt- und Kundenzugang (Seite 69) weiter ausgeführt spielen Social Media in der Branche eine wichtige Rolle. Das frühzeitige Erkennen von unzufriedenen Kunden in sozialen Foren ist ein wichtiger Faktor, wenn man bedenkt, welchen Einfluss diese auf das Image einer Firma bzw. eines Produkts haben können. Unternehmen nehmen Unzufriedenheiten/Beschwerden oft erst wahr, wenn sie von einer kritischen Anzahl von Kunden darauf aufmerksam gemacht werden. Der Einsatz von Internetprotokollen (sog. Adaptive Internet Protocols, kurz AIPs) und Webcrawlers (auch Spider oder Searchbot) ermöglicht ein automatisches Monitoring von Social-Media-Plattformen. Um die Emotionen und Gefühle der Kunden besser zu verstehen werden Sentiment-Analysen durchgeführt.

Keiner der Teilnehmer geht von einem direkten Einfluss von Drohnen auf den hier betrachteten Bereich aus. Dies erscheint plausibel, wenn man den Einsatz von Drohnen in der Immobilienwirtschaft vor allem in der Planungs- und Bewirtschaftungs phase sowie im Infrastrukturbereich zur Wartungs- und Instandhaltungs maßnahmen forciert.

2.2 Investment-Management

In einer Welt, die zunehmend globaler wird, versuchen Immobilienfonds, ihre Portfolios auf internationaler Ebene zu diversifizieren. Grenzüberschreitende Transaktionen für Immobilienfonds sind alltäglich geworden. Doch aufgrund hoher Transaktionsgebühren und langsamer Transaktionsgeschwindigkeiten sind sie meist ineffizient. Mithilfe eines Cross-Border Ledgers mit Blockchain-Technologie könnte dieses Problem gelöst werden. Mehrere Unternehmen haben das Problem bereits erkannt und arbeiten an Blockchain-basierten Produkten, die in der Lage sind, diesen Prozess zu revolutionieren.

Ein Unternehmen, das in diesem Bereich bereits breite Aufmerksamkeit auf sich gezogen hat und Partnerschaften mit mehreren internationalen Banken aufbauen konnte, ist Ripple6. Ripple ist ein Echtzeit-Abwicklungssystem, Währungsumtausch- und Überweisungsnetzwerk. Es basiert auf einem verteilten Open-Source-Internet-protokoll, einem Consensus Ledger und einer nativen Kryptowährung (XRP). Ripple ermöglicht nach eigenen Angaben sichere, sofortige und nahezu kostenlose weltweite Transaktionen jeglicher Größe ohne Rückbuchungen. Es unterstützt Token, die Fiat-Währung, Kryptowährung, Waren oder andere Werteinheiten darstellen. Ripple basiert auf einer öffentlichen Datenbank, die einen Konsensus-prozess verwendet, um Zahlungen, Austausch und Überweisungen in verteilten Prozessen zu ermöglichen.7 Mit einer Transaktionsgeschwindigkeit von 3,3 Sekunden und Kosten pro Transaktion von nur 0,0004 US-Dollar hat Ripple das Potenzial, die Effizienz grenzüberschreitender Transaktionen signifikant zu verbessern.8

Abb. 29 Modernisierter Reportingprozess mittels Blockchain

Blockchain

Investoren

Regulatoren

Transaktionsdetails

Fonds

Prüfer



Zudem ermöglicht Blockchain Investoren und Emittenten, auf Peer-to-Peer-Basis ohne Intermediäre zu agieren. Es gibt bereits einige Unternehmen die mit diesem Geschäftsmodell unterwegs sind, z. B. REAL, Bitproptery, ATLANT etc. Diese fungieren in der Regel als Onlineplattform für Crowdfunding. Durch den Einsatz von Smart Contracts und Blockchain-Technologie bietet die Plattform einen hohen Grad an Sicherheit und Transparenz. Eigentümer und Entwickler von Immobilien können beantragen, dass ihre Vermögenswerte auf der Crowdfundingplattform in Token umgewandelt und auf einer Plattform gelistet werden. Investoren können die Renditeobjekte auf der Plattform begutachten, dort direkt mit den erforderlichen Token in diese investieren sowie die Entwicklung ihres Portfolio verfolgen. Jeden Monat erhalten die Investoren ihren Anteil an den Mieteinnahmen, von denen die Plattform eine Verwaltungsgebühr einbehält. Will ein Investor seine Anteile verkaufen, kann er dies jederzeit über die Plattform tun.9

58 % der befragten Unternehmen gehen davon aus, dass Blockchain das Investment-Management verändern wird. Dass es nicht mehr sind, lässt sich auf die aktuelle Marktreife dieser Technologie zurückführen. Zwar erlebt Kryptowährung derzeit einen enormen Hype, doch die weiteren Anwendungsfelder sind noch kaum erprobt und meist nur wenigen Pionieren bekannt. Idee und Attraktivität der Blockchain bestehen unter anderem darin, dass die Richtigkeit der in ihr codierten Information durch zahlreiche öffentliche Vervielfältigungen verbürgt ist sowie in Zukunft Kostenfaktoren, wie z. B. der Einsatz von Clearingstellen und zentralen Vertrauensinstanzen (Notaren, Ämtern, Banken etc.) überflüssig wird.10

Gemeinsam mit dem PropTech-Unternehmen EVANA hat PwC ein Forschungs-projekt zur Ermittlung der Potenziale von künstlicher Intelligenz in der Immobilienbranche aufgesetzt. Sind Immobilienberater heute noch teilweise tagelang damit beschäftigt, im Rahmen von Immobilientransaktionen einzelne Informationen aus Verträgen oder Abrechnungen zusammenzutragen, können diese Aufgaben künftig mithilfe von KI innerhalb von Sekunden erledigt werden. Die Geschwindigkeit und Präzision bei der Bewertung unzähliger Immobilien-kennzahlen lässt sich mittels KI enorm steigern – bei einer deutlich geringeren Fehlerquote.11

„Viele Projekte im Immobilienbereich weisen einen hohen Grad an manuellen – und nicht wert-schöpfenden – Tätigkeiten auf, wie zum Beispiel das reine Abtippen von Zahlen, um anschließend NOI-Analysen durchführen zu können. Das kann künftig ohne Weiteres eine künstliche Intelligenz übernehmen. Sie wird zur rechten Hand des Beraters.“12 Jan Brügelmann, Director, Real Estate Deals, PwC Deutschland

9 REAL, www.real.markets/.10 PwC, Blockchain und Smart Contract, 21. Juni 201711 Vgl. PwC, PwC forscht mit EVANA zu künstlicher Intelligenz in der Immobilienbranche,04.10.2017, www.pwc.de/de/pressemitteilungen/2017/pwc-forscht-mit-evana-zu-kuenstlicher-

intelligenz-in-der-immobilienbranche.html.12 Ebenda.

58 % gehen davon aus, dass

Blockchain das Investment-Management

verändern wird.

Wir stehen bei KI erst am Anfang. Erste Immobilieninvestoren erproben bereits Technologien, die auf KI zurückgreifen, aber bislang nur Daten erfassen und maximal einige juristische Auswertungsmöglichkeiten bieten. Noch bleibt es eine Vision, dass KI neben der Datenerfassung auch kommerzielle Analysefunktionen übernimmt, um schnell erste Ergebnisse zu liefern. Hierzu wird ein Algorithmus benötigt, der selbstständig Daten (z. B. Nebenkostenabrechnungen) extrahiert und Analysen durchführt, um Chancen und Risiken sichtbar zu machen. Konkret funktioniert das so: Mithilfe des Algorithmus werden unzählige Dokumente kosten- und zeitschonend ausgelesen und digitalisiert. Die enthaltenen Daten werden automatisch sortiert, verschlagwortet und können dann in beliebige Datenstrukturen oder Formate exportiert werden. Anbieter solcher intelligenter Softwarelösungen stellen in der Regel auch einen entsprechenden Datenraum dafür bereit, zu dem die diversen Nutzer via App und individuellem Zugriffsrecht Zugang erhalten.

Auch mit Blick auf die zunehmend immer umfangreicheren und komplexen Immobilientransaktionen wird KI eine bedeutende Rolle spielen. Mittels einer automatisierten Dokumentenanalyse können Due-Diligence Prozesse schneller und sicherer gemacht werden sowie KI die noch verbleibende manuelle Tätigkeit unterstützen.

Durch den Einsatz von Machine-Learning-Algorithmen im Bereich Due Diligence (LegalTech) sind Apps zur Übernahme von Routineaufgaben im Kommen. So haben beispielsweise die Anwaltskanzlei Greenberg Traurig Germany, LLP und EVANA gemeinsam die App GRETA entwickelt, mit der juristische und kommerzielle Due-Diligence-Daten automatisch in konsolidierter Form, einzeln (bis auf Objekt-ebene) oder vertragliche Bestandteile ausgewertet werden können. Sie basiert auf der umfangreichen Datenbank von EVANA, mit der sämtliche Transaktionen digital aufbereitet sowie interdisziplinär kompatible Reportings erstellt werden können.13

Durch den Aufbau digitaler Prozesse und Verfahren ist es Unternehmen möglich effizienter und schneller zu agieren, da Zeit- und kostenaufwendige Tätigkeiten (wie z. B. die Auswertung von Angeboten und Exposés) eliminert bzw. reduziert werden können.

Auch wenn Drohnen nach Ansicht der Befragten keinen Einfluss auf das Investment-Management haben werden, möchten wir kurz darstellen, worin ihr Nutzen liegen kann. Neben ihrer Nutzung für die Instandhaltung von Immobilien können sie auch beim An- und Verkauf von Immobilien vielseitig eingesetzt werden, etwa indem sie qualitativ hochwertige Luftaufnahmen für die emotionale Kunden-ansprache liefern oder Verkäufer und Investoren mittels 360-Grad-Überblick über den Zustand der Immobilie informieren und so deren Sicherheitsgefühl stärken. Auch für die immer beliebter werdenden 3-D-Touren können Drohnen inner- und außerhalb eines Gebäudes eingesetzt werden. Investoren können in Kurzclips über den Projektfortschritt informiert werden und zwar aus einer Perspektive, als wären sie direkt vor Ort. So können sie im Büro oder zu Hause das Gesichtete in Ruhe auf sich wirken lassen.

Einschätzungen zu den anderen essenziellen Technologien wurden nicht abgefragt.

13 Vgl. ZIA, GRETA – das digitale Due-Diligence-Tool, http://innovative-immobilienwirtschaft.de/greta-das-digitale-due-diligence-tool/.



2.3 Asset-Management und Mietermanagement

Für die Mehrheit der befragten Unternehmen (83 %) hat das IoT den stärksten Einfluss auf das Asset- und das Mietermanagement. Es ermöglicht die Sammlung und Nutzung einer Vielzahl von Daten der physisch und virtuell vernetzten Gegenstände. Insbesondere im Bereich der Planung der Gebäudestrategie ist es dank genauer Kenntnis der Gebäudenutzung möglich, eine detailliertere und validere Budgetierung vorzunehmen. Aber auch die Einhaltung von Service Level Agreements (SLAs) kann mithilfe des IoT kontinuierlich gemessen und überwacht werden. Das Sharing oder Leasing von Gebrauchsgegenständen wird durch das IoT gefördert, da es möglich ist, anstelle einer Flatrate die tatsächliche individuelle Nutzung zu berechnen (z. B. von Besprechungsräumen). Mieter bzw. Nutzer erhalten durch den Einsatz von Sensoren und Aktuatoren (elektronische Signale) umfangreiche und detaillierte Informationen. Virtuelle Realität hat nach Ansicht der Befragten nur für das Mietermanagement hohe Bedeutung. Sie kann beispiels weise den Neuvermietungsprozess durch virtuelles Home Staging erheblich beschleunigen. Dagegen sind im Asset-Management derzeit nur wenige Einsatzmöglichkeiten denkbar, etwa zur Visualisierung bei der Planung von Renovierungen und Sanierungen.

14 Vgl. PwC, Blockchain and smart contract automation: an introduction and forecast, März 2016/PwC, Die Zukunft der Blockchain heißt Smart Contract, 8 September 2017.

Die Blockchain-Technologie ermöglicht nicht nur effizientere Transaktionen, sondern auch eine neue Form von Vertrag: Smart Contracts ermöglichen es (ohne menschlichen Eingriff) Aktionen, die im Smart Contract hinterlegt sind, aus-zulösen. Alle Akteure, ob Mensch oder Maschine, die an solch einer Blockchain teilnehmen, können gesicherte und nicht-manipulierbare Verträge eingehen. Ein unabhängiger Dritter, der als zentrale Vertrauensstelle agiert, ist nicht mehr nötig.14 Bei Smart Contracts schließt die verwendete Software Transaktionen automatisch ab, sobald alle Parteien die zuvor festgelegten Bedingungen erfüllt haben. Sie kann

in der Regel selbst feststellen, ob alle Parteien ihre Dienste erbracht haben. Ein Smart Contract ist kein Vertrag im Sinne des bürgerlichen Rechts, sondern ein Verfahren, das eine bestimmte rechtlich relevante Tätigkeit kontrollieren und dokumentieren kann.15

Smart Contracts können in der Immobilienbranche beispielsweise bei kurzfristigen Vermietungen zum Einsatz kommen. Ein Unternehmen das sich auf diesen Bereich spezialisiert hat, ist Midasium. Es hat eine Software für Asset-und Property- Manager entwickelt, die den Cashflow von Portfolios verwaltet. Im Kern auto-matisiert die Software einen großen Teil der Forderungen und Verbindlichkeiten eines Asset- oder Property-Managers mithilfe von Smart-Mietverträgen. Die Vorteile liegen auf der Hand: reduzierter Zeitaufwand für den Abgleich von Zahlungsflüssen (z. B. Transaktionen und Mietzahlungen) und Liegenschaftskosten, erhöhte Transparenz und Kontrolle bei der Überwachung und Genehmigung der Liegenschafts kosten und geringere Buchhaltungs- und Compliance-Kosten.16

Im Schnitt die Hälfte der Unternehmen (42 % bzw. 58 %) misst KI in diesem Bereich eine hohe Bedeutung zu. Dies lässt sich unter anderem damit erklären, dass diese Technologie in der Immobilienbranche bereits vereinzelt Anwendung findet. Begriffe wie Smart Contracts, LegalTech, Machine Learning und Spracherkennung sind hier zu nennen. Die Einsatzfelder sind vielfältig, angefangen bei der individuellen und zielgerichteten Kundenansprache über das Vertragsmanagement bis hin zu Übersetzungsprogrammen und intelligenter, lernender Gebäude-steuerung.

Vermietungsprozesse werden digitaler, durch den Einsatz eines digitalen Mieter-managements können diese automatisch gesteuert und somit effizienter und effektiver ausgestaltet werden. In Ballungsräumen (z. B. Berlin, Hamburg) wo Wohnungen knapp sind und eine hohe Nachfrage herrscht, ist der Prozess rund um die Vermietung oft sehr langwierig und aufwendig. Im Zuge der Automatisierung des Vermietungsprozesses reduziert sich die Anzahl manuelle Prozessschritte, wie z. B. Inserierung der Wohnung, onlinebasierter Bewerbungsprozess, Auswertung der Interessenten bis hin zur Verwaltung der Dokumente und Daten. Dahinter steckt in der Regel eine digitale CRM-Softwarelösung die mit der Software des Immobilienverwalters verbunden wird. Mit Hilfe von Matching-Algorithmen wird der Prozess der Mietersuche nahezu vollkommen digitalisiert. Der Mehrwert für den Verwalter und Bestandshalter liegt klar auf der Hand in der Reduzierung von administrativen Aufgaben, die kosten- und zeitaufwendig sind.

15 Vgl. Joachim Schrey; Thomas Thalhofer, Rechtliche Aspekte der Blockchain, 2017. 16 Vgl. Midasium, Smart Tenancy Contracts, http://midasium.herokuapp.com/smart-tenancy.

Asset-Management Asset-Management und Mietermanagement

Abb. 30 Welche Technologie beeinflusst Asset-Management und Mietermanagement am meisten?

3-D-Druck

Roboter

Internet der Dinge

Drohnen


Virtuelle Realität


Blockchain

17 %25 %

83 %75 %

75 %42 %

42 %

83 %33 %

42 %58 %

67 %

8 %17 %




2.4 Property- und Facility- Management

Das IoT wird auch das Geschäftsfeld Property- und Facility-Management erheblich beeinflussen und neue Dienstleistungen hervorbringen. So werden Sensoren nicht mehr nur an Fenstern und Türen eingesetzt, sondern auch bereits am Arbeitsplatz. Dort können sie auf kosteneffiziente Weise und in Echtzeit die Benutzung bzw. Belegung ermitteln oder etwa die Sitzhaltung und den Stresslevel messen. Das Smart Office kann also in Zukunft auch zu unserem Wohlfühlen am Arbeitsplatz beitragen.

IoT und Smart Office: Mittels Sensoren und einer zentralen Datenbank werden Energieverbrauch und Sicherheitssysteme überwacht sowie Wartungs- und Instand-haltungsmaßnahmen optimiert. Die Nebenkostenabrechnung wird automatisiert durchgeführt. Im Bereich Facility-Management sind bereits folgende Softwaretools im Einsatz: Energiecontrolling und intelligente Regelung (z. B. Temperatur, Licht, Entlüftung), prädiktive Wartung und Instandhaltung durch Zustandskontrollen, bedarfsorientierte Reinigung (Sensoren erfassen Nutzung und übermitteln Daten an einen Lageplan, auf dem Gebrauch und Zeitpunkt dann farblich markiert werden), RFID-Nutzung und Diebstahlsicherung. Diese Möglichkeiten können durch die Verbindung mit IoT-Elementen weiter ausgeschöpft werden. Die Geräte sammeln eigenständig Daten durch automatisierte Workflows und sorgen automatisch für die Erstellung von Berichten (z. B. über den Energieverbrauch), die automatische Regulierung der Raumtemperatur, die Protokollierung von Durchlaufzeiten zur Überwachung vertraglicher Vereinbarungen mit externen Dienstleistern oder sogar für die Übermittlung eines Auftrags an einen Lieferanten.

Analysten schätzen das bis 2020 zwischen 25 Mrd. bis 80 Mrd. Geräte über das Internet angebunden sein werden.17 Zählerstände für Strom und Wasser können bereits heute automatisch erfasst werden. Auch können Spitzenbelastungen ermittelt werden, um Ressourcen kostengünstiger einzukaufen. Im Onlinehandel übliche Tools zur Ermittlung von Besucherverhalten können im Facility- Management zur Analyse des Nutzungsverhaltens der Mieter eingesetzt werden.

Auch Drohnen finden immer mehr Einsatzmöglichkeiten im Property- und Facility-Management, da sie eine Vielzahl von Routineaufgaben effizienter als der Mensch erledigen können. Drohnen können zudem das Sicherheitsrisiko mindern, dem viele Mitarbeiter und Dienstleister bei der Ausführung ihrer Arbeit ausgesetzt sind. Die Leistungsüberwachung und die Durchführung vorbeugender Wartung sind entscheidend für die Verlängerung des Lebenszyklus von Immobilien; dies gilt insbesondere für kritische Gerätschaften, die bei Fehlfunktion erhebliche Schäden verursachen kann. Bilder mit hoher Auflösung von schwer zugänglichen Stellen, die mithilfe von Drohnen gemacht werden können, reichen oft schon aus, um den Zustand zu beurteilen oder mögliche Schwachstellen frühzeitig zu erkennen. Neben hochauflösenden Bildern kann die Drohnentechnologie auch Infrarot- und Röntgen-bilder liefern, um strukturbezogene Probleme oder gefährliche Lecks zu erkennen und so potenzielle Gefährdungen von Mensch und Material vorzubeugen.

Der Einsatz von Drohnen allein ist jedoch nur ein Teil der Lösung für die Heraus-forderung, der sich heutige Immobilienverwalter stellen müssen. Die von den Drohnen gelieferten Daten und Bilder müssen in einer ausgeklügelten Asset- Management-Software verarbeitet werden, die historische Aufzeichnungen, Wartungs standards und andere Sensorinformationen enthält, damit Wartungs-bedarf – etwa bei Korrosion, Rissen und Lecks – erkannt werden kann oder auch Verfalls erhebungen und Landvermessungen vorgenommen werden können. Die verschiedenen Daten müssen vom Tool in Echtzeit erfasst und bewertet werden. Dies versetzt Vermögensverwalter in die Lage, den aktuellen Zustand von Anlagen mit früheren Bild- und Sensorwerten sowie Fertigungs- oder Branchenstandards zu ver gleichen, um die nächstem Schritte im Asset-Management-Lebenszyklus zu bestimmen. Wartung und Reparatur werden schließlich direkt durch das Asset- Management-Tool geplant, was zur Reduktion von Betriebsunterbrechungen beiträgt.

Chatbots als Vertreter der KI werden zur Automatisierung von Prozessen der Mieterkommunikation führen. Mieteranfragen werden vollautomatisch und in Echtzeit bearbeitet. Die Digitalisierung des Kundenservices wird erst durch den Einsatz moderner Web-Applikationen wie digitale Concierges, Chatbot- Technologien und Mieter-Apps ermöglicht. Mithilfe von Chatbots wird die Interaktion zwischen Mieter und Vermieter auf ein neues Serviceniveau gehoben. Durch den Einsatz künstlicher Intelligenz lernt das System kontinuierlich dazu und stellt durch die Anwendung von Best Practices zugleich seine Qualität sicher. Mittels einer App kann der Kunde oder Mieter direkt mit dem Vermieter oder einer Servicestelle in Kontakt treten und sein Anliegen (Schäden, Mängel, etc.) kundtun. Diese Möglichkeit wird bereits von einigen Verwaltern getestet. Immobilienverwalter werden langfristig nicht um diesen Trend herumkommen, insbesondere angesichts gestiegener Kundenerwartungen hinsichtlich Erreichbarkeit sowie Reaktions- und Bearbeitungszeit. Mieteranfragen bezüglich Betriebskostenabrechnungen, Schäden, Ausfällen oder gar Verlusten können zeitnah und transparent beantwortet werden. Durch die Chatbot-Technologie bieten sich dem Property-Management erweiterte Servicemöglichkeiten und eine hochwertige Positionierung von Gebäuden. So können Immobilienverwalter zum Beispiel Service rund um die Uhr, direkte Terminvereinbarung zwischen Kunde und

17 PwC, Q&A: the internet of things, 7. Dezember 2017

Abb. 31 Welche Technologie beeinflusst Property-Management und Facility- Management am meisten?

83 %

67 %

67 %

50 %50 %

42 %

83 %42 %

83 %75 %

67 %

Property-Management und Facility-Management Property-Management

3-D-Druck

Roboter

Internet der Dinge

Drohnen


Virtuelle Realität


Blockchain




Dienstleistern, Reinigungsservice oder auch Paketannahme anbieten, was Zeit und Kosten spart und die Kundenzufriedenheit erhöht.

Fast die Hälfte der von uns befragten Unternehmen betrachtet KI als nutzbringend für diesen Bereich, etwa bei der Predictive Maintenance. Die Machine- Learning-Technologie, gepaart mit spezifischen statistischen Methoden, ermöglicht es, versteckte Muster aufzudecken.

Werden technische Anlagen derzeit noch reaktiv gewartet oder in regelmäßigen Zeitabständen, die auf den Erfahrungen der Wartungsarbeiter oder Hersteller basieren, so kann bei der Predictive Maintenance durch die intelligente Auswertung von Betriebs- und Zustandsdaten der richtige Wartungszeitraum prognostiziert werden.18 Unterbrechungen etwa durch Wasserschäden oder anderweitige Behinderungen lassen sich so vermeiden. Dank datengestützter Prognosen und selbstlernender Algorithmen können Wartungsintervalle genau bestimmt werden. Die Verknüpfung interner und externer Daten (z. B. Wetterdaten) ermöglicht es, weitere Einflussfaktoren zu berücksichtigen, um gezielt am jeweiligen Standort auf die tatsächliche Beanspruchung reagieren zu können. Dies spart Zeit, reduziert Kosten, erhöht die Verlässlichkeit, verlängert die Lebensdauer und hilft Unfälle oder Schäden zu vermeiden.

Betrachtet man andere Studien so wird KI den größten Einfluss im Bereich Facility Management zugeschrieben. Hier birgt sich das größte Automatisierungspotenzial, da im FM-Bereich noch zahlreiche arbeitsintensive, sich wiederholende Tätigkeiten existieren: Überwachungssysteme, Auswertung von Daten aus Kameras und Drohnen, Reinigung, Abfallmanagement, Catering, etc.

Nahezu jeder Dritte der Befragten (67 %) sieht auch im 3-D-Druck Potenzial. Während diese Technologie in der Automobil- und Luftfahrtindustrie sowie in der Medizinbranche bereits im Einsatz ist, könnte sie künftig auch in der Immobilien- und Baubranche Prozessabläufe verändern bzw. sogar abschaffen und Fertigungs-prozesse maßgeblich beeinflussen. Bereits heute kommen vielfältige Materialien zum Einsatz (z. B. Beton, Glas, Kunststoff, Holz). Der Einsatz von 3-D-Druck ermöglicht die ressourcenschonende und somit kostengünstige Fertigung verschiedenster Waren und Güter. In Tokio wurde bereits das erste 3-D-Hochhaus (Pod Skyscraper) konzipiert. Mithilfe eines gigantischen 3-D-Printers sollen die modularen Wohneinheiten direkt vor Ort erschaffen werden.19 Dies ist besonders spannend, wenn es um Nachhaltigkeitsaspekte geht, da durch die Fertigung mittels 3-D-Drucker nicht nur der Materialeinsatz, sondern auch Transportwege und somit ökologische Belastungen, etwa durch CO2-Emissionen, verringert werden können. Welchen Reifegrad der 3-D-Druck erreichen wird, hängt auch stark von den länderspezifischen Vorschriften und Normen ab.

In der Immobilienbranche finden sich bereits erste Anwendungen der neuen Blockchain-Technologien: Bezahlung mit kryptischen Währungen, elektronisches Grundbuch und automatisiertes Liegenschaftskataster, Abschluss von Smart Contracts und Machine-to-Machine-Verträgen (M2M-Verträge) sowie Tokenisierung von Immobilien (z. B. Bitproperty-Plattform, ATLANT oder REIDAO).

18 Vgl. PwC, Predictive Maintenance in der Energiewirtschaft, 11.12.2017, www.pwc.de/de/energiewirtschaft/digitalisierung-in-der-energiewirtschaft/predictive-maintenance-in-der- energiewirtschaft.html; Predictive Maintenance 4.0 – Störungen vermeiden durch intelligente Datenanalyse, 28.07.2017, www.pwc.de/de/industrielle-produktion/predictive-maintenance-4-0- stoerungen-vermeiden-durch-intelligente-datenanalyse.html.

19 Vgl. Haseef Rafiei, Pod Vending Maschine, www.haseefrafiei.com/pod-vending-machine. www.dailymail.co.uk/sciencetech/article-4447278/Student-designs-Pod-Vending-Machine- skyscraper-concept.html.

Abb. 32 Microsoft Azure IoT und Advanced Analytics Suite

angewandte Algorithmen und statistische Verfahren

Microsoft Azure IoT und Advanced Analytics Suite

Erkennung von Statusänderungen Vergleich der Quantilanzahl in verschiedenen Fenstern

Kurtosisanalyse

Spezielle statistische Methoden und Machine-Learning-Verfahren decken Datenmuster auf und erstellen daraus aussagekräftige Modelle.

Die Cloud-Services Microsoft Azure haben die Modellentwicklung beschleunigt und wurden als skalierbare Plattform für IoT und Advanced Analytics genutzt.

Web/Mobile App

Storage blocks

Event HubIoT Hub Stream Analytics WebJobs Power BI

Document DB



Das Risikomanagement der neuen Generation berücksichtigt auch zukünftige Annahmen und führt hypothesengestützte Simulationen unter Berücksichtigung spezifischer (nicht linearer) Korrelationen durch. Letztere schärfen den Blick hinsichtlich der Auswirkungen von globalen (demografische und soziale Veränderungen, Klimawandel) und einzelnen Trends (Leerstand, Mietausfälle, Schäden, etc.) und helfen, das Risiko-Rendite-Verhältnis des gesamten Portfolios zu optimieren.

Stochastische und historische Modelle benötigen Massendaten: Der Einsatz von IoT und KI erleichtert den Zugang zu komplexen Risikodaten, die schneller und präziser analysiert werden und so genauere Risiko-Berichte ermöglichen. Damit gehört der zeitaufwendige Informationsabruf aus verschiedenen Quellen im Unternehmen, veralteten Systemen oder manuell erstellten Excel-Tabellen der Vergangenheit an. Wie in Kapital C unter Abschnitt 5. Technologie (siehe Abbildung 16) angeführt, hat sich der Einsatz von Excel-Lösungen im Bereich Risikomanagement bereits signifikant reduziert (Der Einsatz von Excel liegt aktuell bei 10 %, im Jahr 2016 waren noch 44 % zu beobachten).

2.5 Risiko- und Liquiditäts-management

Die Auswirkungen verschiedener Krisen wie der Finanzmarktkrise oder der Subprime-Krise sowie der Wandel der Immobilienbranche im Zuge der Umsetzung der AIFM-Richtlinie und des Kapitalanlagegesetzbuches (KAGB) haben dazu geführt, dass der Transparenz und der Professionalität im Risiko- und Liquiditäts-management eine deutlich größere Bedeutung beigemessen wird. Risikomanager stehen vor großen Herausforderungen: Sie müssen einem erhöhten Informations- und Transparenzbedarf (Management, Investoren, Regulatoren), unter-schiedlichsten aufsichtsrechtlichen Anforderungen (KaMaRisk, AIFMD, EMIR, MiFID II, EMIR, Solvency II etc.), komplexen Altsystemen, diversen Stakeholdern, die unterschiedliche Informationen benötigen, gerecht werden und zugleich eine höhere Datenqualität gewährleisten. Aufgrund der neuen Datenverfügbarkeit und -verarbeitungsmöglichkeiten wird sich die Tätigkeit im Risikomanagement spürbar ändern.

Klassische Risikomanagementsysteme in der Immobilienbranche sind ausschließlich auf historische Werte ausgerichtet und führen stochastische Simulationen, teilweise unter Berücksichtigung linearer Korrelationen, durch.

„Viele Unternehmen weisen Defizite auf, wenn es darum geht, Risiken frühzeitig anhand guter Indikatoren zu erkennen, obwohl es mittlerweile geeignete prognostische Ansätze wie Predictive Analytics hierfür gibt“. Thomas Tilch, Partner, PwC Deutschland

Die Ermittlung des Immobilienwerts auf Basis von Echtzeitmarktdaten – insbesondere zu Liquiditäts- und Marktrisiken – hat einen großen Einfluss auf wachstumsorientierte Fonds. Risikoreports können Investoren und Regulatoren nun mit größerer Präzision und in höherer Qualität zeitnah bereitgestellt, Duplikationen vermieden und dadurch Kosten und Zeit eingespart werden.

Im Controlling wird KI eingesetzt, um die Qualität von Vorhersagen zu verbessern, beispielsweise bei der Jahresplanung. Durch den Einsatz von Algorithmen auf Grundlage bisheriger Berechnungen und unter Berücksichtigung wesentlicher Einflussfaktoren für die Businessplanung können Vorhersagen getroffen werden, die um 60 % näher an den Ist-Werten waren als die Planungen der Controller auf Basis subjektiver Einschätzungen. Mithilfe von Controlling-Tools in Kombination mit KI und Machine Learning können in Echtzeit Updates vorgenommen werden. Bei Änderungen in der Betriebsplanung passt der Algorithmus die Vorhersage automatisch an; dadurch erübrigen sich viele zeitintensive Arbeitsschritte und Änderungsschleifen. Zudem können Anomalien erkannt und visualisiert werden.

Am Markt gibt es bereits eine Vielzahl von Business-Intelligence-Software-lösungen: plattformunabhängige, Web-Frontend-Konzepte, einheitliche Ein gabemasken sowie Standard-Applikationen für eine verbesserte und individualisierte Nutzbarkeit. Big-Data-Schnittstellen zu Altsystemen und externen Datenpools ermöglichen eine umfassende und maßgeschneiderte Bericht erstattung. Auch im Bereich Governance, Risk und Compliance gibt es etablierte Software -Suites für vielfältige Ad-hoc-Analysen und integrierte Value-Risk-Simulationen. Daten zur Analyse von Anlage entscheidungen wie dem Erwerb oder Verkauf von Vermögensgegenständen, zur Ermittlung der Mieterqualität oder von Mietvertrags-brüchen, zur Entscheidung über Darlehensvergabe und Investitionen sowie zur Früherkennung von Risiken können erfasst, ausgewertet und zum Teil auch mit Geschäftsprozessen verknüpft werden, um Mehrwert zu schaffen. Sämtliche Risiken können hinsichtlich ihrer Wahrscheinlichkeit, Eintrittshäufigkeit und ihrer Auswirkungen bewertet werden. Ad-hoc-Analysen und KPI-Dashboard können eigenständig und zeitnah an sich ständig verändernde Anforderungen angepasst werden, um schnell reagieren zu können.

Das Thema Cybersicherheit wird weiter an Bedeutung gewinnen. Im Umgang mit der zunehmenden Vernetzung und den dynamischen Risiken der Digitalisierung sind neue Ansätze gefragt, die in die strategische Unternehmens-planung einfließen sollten. Es gilt, Notfallkonzepte dafür zu erstellen, wie mit dem Abfluss sensibler Daten, digitaler Sabotage und anderen sicherheitsgefährdenden Risiken innerhalb kurzer Zeit zu verfahren ist.



2.6 Fondsverwaltung

Die Schaffung von Datentransparenz und die Reduktion von Komplexität sind wichtige Treiber für den Bereich der Fondsverwaltung. Aufgrund immer größerer zu verarbeitender Datenmengen wird das Datenmanagement künftig stärker im Fokus stehen. Mithilfe von Big Data, Texterkennung – auch bekannt als Optical Character Recognition (OCR) –, Sensorik und IoT werden die komplexen und großvolumigen Daten gesammelt und dann mittels elektronischer Analyse durch Business Analytics, Robotic Process Automation, Machine Learning oder KI verarbeitet. Durch die Nutzung von VR und AR sowie Mensch-Maschine- Schnittstellen werden die komplexen Sachverhalte in die physische Welt vermittelt.

Die Wertschöpfungskette innerhalb der Fondsverwaltung wird immer weiter aufgesplittert. Beschleunigt wird dieser Trend durch die voranschreitende Digitalisierung der Immobilienbranche. Zu den wichtigsten Prozessen der Fondsverwaltung zählen die Fondsbuchhaltung, das Controlling, das Reporting an Investoren, die Immobilienbewertung sowie das Controlling von Outsourcing- Aktivitäten.

Bis vor wenigen Jahren wurden Jahresberichte noch zeitaufwendig manuell erstellt. Ebenfalls zeitaufwendig und ebenso fehlerintensiv erfolgte dann die Einbindung der externen Daten, in der Regel noch aus verschiedenen Quellen. Die Heraus-forderung besteht in der intelligenten und smarten Strukturierung und Umwandlung der Daten. Hierfür greifen immer mehr Unternehmen auf Webportale zurück, welche es dem Nutzer ermöglicht in nur wenigen Klicks Zugriff auf alle wesentlichen Informationen zu erhalten und in Echtzeit Reports und Analysen durchgeführt werden können.

Manuelle Prozesse werden immer weiter automatisiert. Die digitale Buchhaltung ermöglicht ein automatisiertes Arbeiten, indem Belege und Geschäftsunterlagen eingescannt und mittels OCR zugeordnet und aufgearbeitet werden. Selbstlernende Kontoauszugsassistenten auf Debitoren- und Kreditoren-seite und automatisch vollzogene Kontobewegungen erleichtern das Tagesgeschäft. Die lästige Rechnungs ablage entfällt mit dem digitalen Rechnungsbelegarchiv, bei dem die Ein- und Ausgangsrechnungen chronologisch nach Datum angelegt werden und jede Rechnung per Knopfdruck aufgerufen werden kann.

Das zeitaufwendige manuelle Erfassen einzelner Transaktionen, die in der Praxis eine nicht zu unterschätzende Menge ausmachen, entfällt durch den E-Zahlungs-verkehr. Der Datenaustausch (in Papierform oder per verschlüsselter E-Mail) erfolgt über ein Rechenzentrum, wo die Transaktionen mithilfe einer API20- Schnittstelle als Belegsatz für das Kassenbuch digital aufgearbeitet und gleichzeitig Gegenkonten hinterlegt werden. Die abgerufenen Transaktionen werden als digitaler Beleg mit jedem Belegsatz verknüpft.

Derzeit arbeiten einige europäischen Großbanken an einem technischen System, das Überweisungen in Echtzeit, sogenannte Instant Payments, ermöglichen soll. Vorangetrieben wird diese Entwicklung durch das Inkrafttreten der Zahlungs-verkehrsrichtlinie, die seit 2012 vorschreibt, dass Überweisungen EU-weit nur noch einen Tag dauern dürfen (in Papierform sind es zwei Tage). Große Internetkonzerne wie Google, Apple, Amazon und PayPal arbeiten bereits intensiv an mobilen und schnellen Bezahllösungen. Junge FinTech-Anbieter entwickeln bereits Bezahl-Apps wie Cookies und Payfriendz, die blitzschnelle Überweisungen unter Freunden

20 API: Application Programming Interface.

ermöglichen, oder payleven und Barzahlen, mit denen man Überweisungen an Unternehmen und Onlineshops tätigen kann. Die Vorteile einer Abwicklung in Echtzeit liegen auf der Hand: kein langes Warten mehr und eine Überprüfung der Zahlungsfähigkeit binnen Sekunden. Das mobile Bezahlen in Echtzeit wird hier-durch weiter vorangetrieben.

Auch hier wird der Trend zum papierlosen Arbeiten weiter zunehmen, hin zu einer möglichst vollständigen Digitalisierung. Um dies zu erreichen braucht es erst einmal eine vernünftige digitale Grundausstattung, denn „ohne Standardsoftware funktioniert keine Digitalisierung“.

Für die Untersuchung des Verkaufsprozesses haben wir die Teilnehmer zur Auswirkung technologischer Veränderungen im Verkaufsprozess befragt. Auf einer Skala von 1 bis 10 bewerteten die Befragten den Einfluss fünf verschiedener Technologien auf die Immobilienbranche und insbesondere den Bereich Verkaufs-prozess (Abbildung 33).



Abb. 33 Bitte bewerten Sie den Einfluss folgender Technologien auf die Immobilienbranche auf einer Skala von 1 bis 10, wobei 10 für den stärksten Einfluss steht.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Omni-Channel-Plattformen für den Kunden dialog werden den Vertriebsprozess beeinflussen.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Predictive Analytics wird den Vertriebs prozess beeinflussen.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Digitale Initiativen wie daten-basiertes Marketing werden den Vertriebsprozess beeinflussen.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Daten und Analytics werden den Vertriebs prozess beeinflussen.

Zentralisierte Plattformen für Daten management werden den Vertriebsprozess beeinflussen.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


AusblickAusblick

E Ausblick

1 Der digitale User auf dem Vormarsch

Wir befinden uns erst am Anfang der digitalen Transformation. Nach Einschätzung der befragten Unternehmen kommt die Immobilienbranche im Durchschnitt auf Platz 3,83 auf einer Skala von 1 bis 10; keines der Unternehmen stufte sich höher als 6 ein.


Abb. 34 Wie digital ist Ihre Organisation?

3,83

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8 %

25 % 25 %

17 %17 %

8 %



AusblickAusblick

Die Branche ist sich einig, dass Technologien einen wichtigen Beitrag zur Steigerung der Performance liefern. Mithilfe von Technologie lassen sich Prozesse beschleunigen und verschlanken, werden Daten transparenter, können Kosten durch Automatisierung gesenkt und zeitaufwendige Review- und Abstimmungs-schleifen reduziert werden. Zudem können komplexe Sachverhalte veranschaulicht und verständlich gemacht werden.

Gefragt nach der Technologie mit dem größten disruptiven Effekt in den kommenden fünf Jahren, nannten die Befragten im 2017 Global Digital IQ® Survey an erster Stelle das Internet der Dinge (42 %). In Zukunft wird der Arbeitsplatz immer mobiler und papierloser dank zunehmender Nutzung von Cloud- Technologien, digitalen Plattformen und virtuellen Datenräumen. Arbeitsschritte werden verstärkt automatisiert und digitalisiert. Verträge, Besprechungen, Protokollierungen, Abnahmen können heute schon weitestgehend automatisiert erfasst und bearbeitet werden. Auch der Einsatz von Smart Metering wird zunehmen.

An zweiter und dritter Stelle wurden KI und Robotik genannt. Die Blockchain- Technologie wird indes kaum als disruptive Technologie der nächsten fünf Jahre gesehen.

In unserer Umfrage haben wir die Teilnehmer gebeten, ihren aktuellen Digitalisierungstand sowie ihr diesbezügliches Ziel in drei Jahren anhand einer Skala von 1 bis 5 (1= gering ausgeprägt, kaum vorhanden; 5 = weit fortgeschritten, ausgereift) für fünf verschiedene Bereiche einzuschätzen. Abbildung 36 veranschaulicht das Ergebnis dieses Vergleichs.

Die meisten der befragten Unternehmen der Immobilienbranche befinden sich demnach auf Stufe 2 − Digital User. Dies entspricht auch unserer Markteinschätzung.

Im Folgenden gehen wir näher auf die Ergebnisse in den einzelnen Dimensionen der Transformation ein.

Abb. 36 Bitte bewerten Sie den Reifegrad ihrer Organisation (aktuell und 2020) für die folgenden Dimensionen auf einer Skala von 1 bis 5.

Digital Novice Der digitale Novize hat

gerade erst mit der Digital isierung seines

Unter nehmens begonnen, der Fokus

liegt auf der Digital isierung interner Prozesse. Das Portfolio ist typischer weise wenig digitalisiert, die vertikale Integration innerhalb des Unternehmens ist gering.

Digital User Der digitale User hat

bereits begonnen, sein Portfolio um digitale

Funktionen, Produkte und Dienstl eistungen zu

erweitern. Er nutzt Daten, um Werte für seine

Kunden zu schaffen und ist bei der Digital isierung

interner Prozesse vorangekommen.

Digital Player Der digitale Player

konzentriert sich auf die Digitalisierung seiner

Geschäfts modelle, die interne Digitalisierung ist sehr weit fortgeschritten. Er beginnt, gemeinsam mit Partnern Lösungen

für die Kunden-bedürfnisse in Wert-

schöpfungs netzwerken zu entwickeln.

Digital Champion Der digitale Champion

hat sein Geschäftsmodell vollständig digitalisiert

und erfolgreich etabliert. Er bietet seinen Kunden neue digitale (oft daten -

basierte) Dienste individuell an.

Kolla boration ist für ihn ein westentlicher

Werttreiber.

3,6

3,6

3,5

3,0

2,4

2,0

1,7

1,9

Aktuell Ziel (2020)

aktuell kurzfristig mittelfristig

Markt- und Kunden-Zugang

Wertschöpfungs - kette und Prozesse

IT, Daten und Sicherheit

Geschäftsmodelle, Produkt- und Dienst- leistungsportfolio

Mitarbeiter, Kultur und Organisation 2,3 3,8

1 2 3 4

Internet der Dinge


Roboter

3-D-Druck


Virtuelle Realität

Drohnen

Blockchain

42 %36 %

30 %22 %

11 %

7 %5 %

5 %6 %

2 %3 %

4 %

3 %

4 %

3 %

13 %

Abb. 35 Welche der folgenden Technologien wird in den nächsten fünf Jahren für Sie am disruptivsten sein? Wählen Sie eine aus.

Branche Geschäftsmodelle

Quelle: PwC, 2017 Global Digital IQ® Survey


AusblickAusblick

Geschäftsmodelle, Produkt- und DienstleistungsportfolioDie befragten Teilnehmer bewerten den Reifegrad ihres Unternehmens bezüglich des Geschäftsmodells derzeit im Durchschnitt mit 2,4. Sie gaben alle an, in den nächsten drei Jahren ihre Dienstleistungen weiter digitalisieren und die Zusammen-arbeit mit Partnern und Lieferanten intensivieren zu wollen. Die Intensivität der Zusammenarbeit wird mit 2,8 bewertet und soll bis 2020 auf 3,8 ansteigen. Dies bedeutet, dass in Zukunft ein verstärkter Informationsaustausch mit den Partnern, Lieferanten und Kunden stattfinden wird. Die Transparenz wird sich dadurch für die Kunden erhöhen. Wir gehen davon aus, dass die Entwicklung neuer Produkte zunehmend über Partnerschaftsnetzwerke angetrieben und sich die Zusammen-arbeit auch hier intensivieren wird.

Die aktuelle Bedeutung von Big Data und Data Mining zur Analyse von Kunden-verhalten und Produktdaten für das Geschäftsmodell wird von den Teilnehmern mit 3 bewertet. Bis 2020 wird ihre Bedeutung noch weiter steigen (4,1 auf der Skala). Die Erwartungen der Unternehmen, dass sie durch die Analyse derartiger Daten ihr Marktumfeld besser verstehen, Kundenbedürfnisse besser bedienen und bestimmte Muster erkennen können, sind hoch. Entscheider werden ihre Entscheidungen auf die Analyse komplexer Datensätze und die Verwendung von Modellen stützen.

Bei unserer Frage, in welchem Umfang die durchschnittliche Immobilie im Portfolio bereits digitalisiert ist, erreicht die Bewertung 1,7; für 2020 wird sie bei 3,0 gesehen. Wir schlussfolgern daraus, dass der Digitalisierungsgrad in Zukunft bei Immobilientransaktionen ein wesentliches Kaufkriterium sein wird. Das Angebot an digitalen Immobilien ist derzeit noch gering, doch mit steigender Nachfrage seitens der Nutzer werden wir hier bald einen Wandel sehen: Sensortechnik, IoT und Breitbandanbindung werden schon bald wichtige Kriterien bei der Entscheidung für eine Immobilie sein.

Markt- und Kundenzugang Im Durchschnitt ordnen sich die Teilnehmer in diesem Bereich auf der Skala heute bei 2,0 und 2020 bei 3,0 ein.

Die Teilnehmer nutzen derzeit mehr als einen Vertriebskanal, um ihre Produkte zu vertreiben. Digitale Vertriebskanäle sollen in den nächsten drei Jahren weiter ausgebaut werden. Grund hierfür wird sein, dass Kunden ihre Kaufentscheidungen vermehrt auf Basis ihrer Internetrecherchen (z. B. in sozialen Netzwerken, Foren) treffen. Das deckt sich mit dem von den Teilnehmern beabsichtigten Ausbau der Kundeninteraktionen. Der Einsatz von Social Media wird weiterhin an Bedeutung gewinnen. Bereits heute hat jede große Firma einen Account bei Twitter, Facebook oder LinkedIn. Die interaktive Kommunikation über mehrere Kanäle zur Förderung der positiven Kundenwahrnehmung und zur Nutzung individueller Informationen und Werbeanzeigen (gegebenenfalls in Echtzeit) stellt somit für viele Teilnehmer einen Wettbewerbsvorteil dar.

Im Marketing und Vertrieb ist die Preisgestaltung ein wesentliches Instrument mit Signalwirkung. Hier kommt es darauf an, marktgerechte Preise zu ermöglichen. Eine dynamische Preisgestaltung, bei der auf der Basis des Potenzials eines Kunden, seiner Kaufhistorie und Relevanz automatisch Rabatte gegeben werden, wird weiterhin an Bedeutung gewinnen, denn in einem wettbewerbsintensiven Umfeld sind Festpreise eher schädlich. Das ist auch den Teilnehmern bewusst; sie haben sich hier mit 2,2 im Mittelfeld eingeordnet. Es ist zu erwarten, dass die Preis-gestaltung in drei Jahren dank KI und IoT bereits in Echtzeit erfolgen und es mehr individuelle Preise für verschiedene Kundengruppen geben wird.

Abb. 37 Geschäftsmodelle, Produkt- und Dienstleistungsportfolio

Aktuell Ziel (2020)

2 3 41 5

In welchem Umfang wird die durchschnittliche Immobilie in Ihrem Portfolio digitalisiert (z. B. RFID für Identifikation, Sensoren, IoT, intelligente Produkte, Häuser, Büros)?

3,01,7

2 3 41 5

Wie intensiv ist Ihre Zusammenarbeit mit Partnern, Lieferanten und Kunden bei der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen?

3,82,8

2 3 41 5

Wie wichtig ist die Analyse von Daten (Kundendaten, Produktdaten oder durch das Gebäude generierte Daten) für Ihr Geschäftsmodell?

4,13,0

In welchem Umfang bieten Sie bereits digitale Dienstleistungen im Rahmen des Asset-Managements an?

2 3 41 5

3,52,0

Abb. 38 Markt- und Kundenzugang

In welchem Umfang nutzen Sie mehrfach integrierte Vertriebskanäle, um Ihre Produkte an Ihre Kunden zu verkaufen?

Wie weit integrieren sie mehrere Kanäle für ihre Kundeninteraktion, um Neuigkeiten zu kommunizieren, Feedback zu erhalten, Ansprüche zu bearbeiten usw.?

Wie dynamisch und kundenbezogen ist Ihr Preissystem?

In welchem Umfang analysieren Sie Kundendaten, um Ihre Kundenkenntnis zu erhöhen?

2 3 41 5

2 3 41 5

2 3 41 5

2 3 41 5

2,3 3,4

1,8 3,3

2,52,2

Aktuell Ziel (2020)

1,9 3,0


AusblickAusblick

Die Nutzung von Kundendaten gewinnt durch die Möglichkeiten von KI und Big Data an Relevanz. Bislang von den teilnehmenden Unternehmen auf der Skala mit 1,9 bewertet, soll der Reifegrad in drei Jahren bei 3,0 liegen. Bislang dezentral und unsystematisch gehaltene Kundeninformationen, die in verschiedenen Excel- Tabellen aufwendig gesammelt, aber aus Gründen wie Silodenken nicht ganz-heitlich genutzt werden, wird es bald nicht mehr geben. Denn umfassende und komplexe Daten können mithilfe verschiedener Apps, Touchpoints und BI-Software-lösungen zentral erfasst (substanzielle Datennutzung) und integriert in das Altsystem eingespeist werden. Dadurch können Informationen zu Produkten und Verkäufen sowie Kundenerfahrungen zum Zwecke der Optimierung überwacht und überprüft werden.

Kernprozesse (Portfolio-Management, Asset-Management, Reporting und Controlling)Mit einem Durchschnittswert von 1,7 auf unserer Skala stehen die Teilnehmer in der Dimension Wertschöpfungskette und Kernprozesse auf dem Weg zum Digital Champion noch ziemlich am Anfang. Bis 2020 müssen hier die größten Anstrengungen vorgenommen werden, damit die Unternehmen ihr Ziel von 3,6 erreichen.

Hinsichtlich des Digitalisierungsgrads – von der Produktentwicklung über die Asset-Verwaltung bis hin zur IoT-Anbindung und der digitalen Überwachung, Steuerung, Optimierung und Automatisierung – befinden sich die Teilnehmer derzeit bei 1,8 auf der Skala. In den kommenden drei Jahren soll der Reifegrad der Wertschöpfungskette um 2 Skalenpunkte auf 3,8 erhöht werden. Um dies zu erreichen, sind mehr Investitionen nötig.

Die Nutzung von Echtzeitdaten ist derzeit noch unterentwickelt, da die hierfür erforderliche Datenerfassung keine direkte Verbindung zu Hausverwaltern oder Dienstleistern unterstützt. Somit kann bislang nicht flexibel auf Änderungen reagiert werden. Bis 2020 planen die Befragten entsprechende Maßnahmen, um hier einen Reifegrad von 3,4 (aktuell 1,0) zu erreichen. Das lässt darauf schließen, dass in Zukunft vermehrt Sensoren, Zähler sowie Anlagen und Fondsleistungen zum Einsatz kommen, die dynamische Änderungen ermöglichen.

End-to-End-Ansätze werden bei der Gestaltung von Prozessen in den Vordergrund treten, ergänzt um Echtzeitinformationen. Mit 2,4 (mittlerer Reifegrad) bewerten die Teilnehmer ihre IT-gestützten Prozesse bei der Planung und Steuerung. 2020 wollen sie einen Reifegrad von 3,5 erreichen. Es gibt bereits eine Vielzahl von PropTechs und Softwareherstellern, die sich auf diesen Bereich spezialisiert haben. Durch die Verknüpfung von Daten und durch Chatbots wird es möglich sein, Veränderungen automatisch in den jeweiligen Datensätzen zu aktualisieren oder anzupassen (z. B. können makro- und mikroökonomische Veränderungen in Echtzeit in den jeweiligen Prognosen angepasst, Auswirkungen auf die Fonds-strategie frühzeitig erkannt und proaktiv gesteuert werden).

IT-Architektur Im Durchschnitt ordnen sich die Teilnehmer hier bei 1,9 ein, das Ziel für 2020 liegt bei 3,5 Skalenpunkten. Die aktuelle IT-Architektur ist oftmals nur bedingt in der Lage, steigende Anforderungen zu integrieren. Viele Unternehmen sind dabei bzw. haben bereits eine digitale Roadmap aufgesetzt, um die erforderlichen Erweiterungen vorzunehmen. Doch noch sind zahlreiche Insellösungen in der Immobilienbranche zu finden. Bis 2020 planen die Teilnehmer, ihre IT- und Datenarchitektur so zu optimieren, dass sie in Echtzeit Analysen für Reporting, Budgetierung, Recherche und Asset-Management bereitstellen können.

Abb. 39 Kernprozesse (Portfolio-Management, Asset-Management, Reporting und Controlling)

Wie beurteilen Sie den Grad der Digitalisierung Ihrer vertikalen Wert-schöpfungs kette?

Inwiefern haben Sie eine Echtzeitsicht auf Ihre Assets und Fonds und können dynamisch auf Nachfrage- und Status-änderungen reagieren?

In welchem Maß haben Sie einen durchgängigen IT-gestützten Planungs- und Steuerungsprozess von der Absatzprognose bis zur Liquiditätsplanung und -regulierung?

Aktuell Ziel (2020)

2 3 41 5

2 3 41 5

2 3 41 5

3,52,4

1,0 3,4

1,8 3,8

Wie ausgereift ist Ihre IT- und Datenarchitektur, um Immobilien-, Portfolio- und Investorendaten in Echtzeit zu sammeln, zu aggregieren und zu interpretieren?

2 3 41 5

2 3 41 5

Abb. 40 IT-Architektur

Inwieweit befasst sich Ihre IT-Architektur mit den Anforderungen, die sich aus Digitalisierung, Data Analytics und Big Data ergeben?

1,8 3,4

1,9 3,7

3,82,1

Wie weit ist Ihre IT-Integration mit Kunden, Lieferanten und Fulfillment-Partnern fortgeschritten?

Aktuell Ziel (2020)

2 3 41 5

3,61,8

Inwieweit ist Ihre IT-Organisation in der Lage, Geschäftsanforderungen in der geforderten Zeit, Qualität und im Kostenrahmen zu erfüllen?

2 3 41 5


AusblickAusblick

Hinsichtlich der Leistung ihrer IT-Organisation sehen sich die Teilnehmer eher im Mittelfeld (2,1). Ihr Ziel ist es, bis 2020 eine IT-Landschaft aufzusetzen, die agil auf neue und sich ständig ändernde Anforderungen reagiert: IT und Geschäft im Schulterschluss – die IT-Abteilung dient nicht mehr nur dem Schutz hochkomplexer Datenstrukturen, sondern soll in Zukunft auch Ideen beisteuern und schnelle Prototypen mitgestalten. Diese Entwicklung lässt sich schon sehr gut am Arbeits-markt erkennen, wo die verschiedensten Branchen händeringend nach erfahrenen IT-Spezialisten suchen.

Vor allem im Backoffice ist es üblich, dass Fremdverwalter Zugriff auf die IT- Systeme des Unternehmens haben. Um dabei unerlaubten Wissenstransfer oder Datengebrauch zu verhindern, wird der Zugriff auf die Systeme und Ordner durch Zugriffsrechte geregelt. In einer digitalen Welt wird es noch mehr darauf ankommen, einen nahtlosen und sicheren Datenaustausch zu ermöglichen (z. B. für die vollständige Auftragsverfolgung durch Kunden oder die Bestandsaufnahme durch Lieferanten).

Organisation, Compliance und Unternehmenskultur Im Durchschnitt ordnen sich die Teilnehmer in dieser Dimension bei 2,3 ein, 2020 sehen sie sich bei 3,8.

Unternehmen sind im Besitz einer Vielzahl von Daten, aber es fehlt ihnen die Fähigkeit, diese extensiven wie auch granularen Daten sinnvoll und wertschaffend zu nutzen. Die befragten Unternehmen erreichen hier derzeit einen mittleren Reifegrad (2,2) und sehen in den nächsten drei Jahren deutlichen Handlungs-bedarf. Vor allem sind neue Skills und Fähigkeiten, etwa für Data Science oder Kernanalysen, gefragt.

Der Ausbau von Ressourcen und Fähigkeiten im Zusammenhang mit der digitalen Transformation soll bis 2020 weiter vorangetrieben werden. Aktuell erreichen die Teilnehmer hier einen Reifegrad von 2,1. Das IoT ist mit mobilen Endgeräten, elektronischem Einchecken, Sensorik und Ähnlichem bereits fester Bestandteil der täglichen Arbeit. Mit zunehmender Digitalisierung werden die Themen Cybersich-erheit und Datenschutz weiter an Bedeutung gewinnen. Wir gehen daher für die kommenden Jahre von einem erhöhten Investitionsaufwand aus.

Wie im nachfolgenden Abschnitt noch erläutert wird, ist die erfolgreiche digitale Transformation eines Unternehmens nur mit dem Engagement und der Unter-stützung der Führungskräfte möglich. Die großen Häuser haben hierfür bereits einen eigenen Bereich gegründet und einen Chief Information Officer (CIO) ernannt, der für die Aufgaben im Rahmen der digitalen Transformation zuständig ist. Es ist also nicht verwunderlich, dass der durchschnittliche Reifegrad hier bei 3 liegt. Bis 2020 streben die Teilnehmer einen Wert von 3,9 an. Dies steht aus unserer Sicht in Einklang mit der in vielen Unternehmen geplanten Entwicklung und Umsetzung einer umfassenden IT-Strategie, aber auch mit dem gestiegenen Bewusstsein der Führungskräfte um die Wichtigkeit der digitalen Transformation.

Zurzeit arbeiten die Teilnehmer kaum mit externen Partnern wie Universitäten, Dienstleistern oder anderen Dritten zusammen. Aktuell erreichen sie diesbezüglich einen Reifegrad von 2,2, wollen aber 2020 bei 3,8 stehen. Sie sehen die offene Zusammenarbeit als Katalysator und gehen davon aus, dass sich diese durch die Nutzung offener Plattformen für branchenübergreifende Forschung weiter intensivieren wird.

Eher noch unausgereift ist digitale Compliance der befragten Unternehmen (1,9).

Bis 2020 soll in diesem Bereich vieles angegangen werden, etwa die Erarbeitung einer digitalen Compliance-Richtlinie für die gesamte Organisation, die bestenfalls von einem digitalen Industrial Control System (ICS)21 unterstützt wird.

21 ICS: Oberbegriff für Automatisierungslösungen zur Steuerung technischer Prozesse

Wie anspruchsvoll ist Ihre digitale Compliance- Richtlinie?

2 3 41 5

In welchem Umfang institutionalisiert Ihre Organisation die Zusammen-arbeit bei Themen der digitalen Transformation mit externen Partnern wie Universitäten, Industrien, Dienstleistern, Investoren oder Mietern?

2 3 41 5

Welches Maß an Einbindung, Unterstützung und Expertise haben Führungskräfte in Ihrer Organisation in Bezug auf die digitale Transformation?

2 3 41 5

Wie bewerten Sie Ihre Fähigkeit und Ressourcen im Zusammenhang mit der digitalen Transformation (z. B. Datenanalyse, IoT, cyber-physische Systeme und Datensicherheit) Ihrer Organisation?

2 3 41 5

Wie würden Sie Ihre Fähigkeit bewerten, Wert aus Daten zu schaffen?

2 3 41 5

Abb. 41 Organisation, Compliance und Unternehmenskultur

2,2 3,8

2,1 3,8

3,93,0

3,82,2

3,61,9

Aktuell Ziel (2020)


AusblickAusblick

2 Wie aber wird man digitaler Player?

Damit Digitalisierung gelingt und nicht zum Frustthema wird, sollten bestimmte Faktoren ausreichend berücksichtigt werden.

Laut mehrerer PwC-Studien22 sehen die Marktteilnehmer die größten Hindernisse bei der Umsetzung digitaler Veränderungen in unzureichenden personellen Ressourcen, im Fehlen einer klaren Strategie, in intransparenten Datenstrukturen, mangelhafter Datenqualität sowie veralteten IT-Systemen und Software-landschaften. Dagegen werden die Aspekte Datenschutz, Investitionskosten und Mitarbeiterakzeptanz als nicht kritische Faktoren angesehen.23

PwC hat verschiedenste Transformationsprojekte in führenden Industrieunter-nehmen begleitet und auf Basis der gesammelten Erfahrungen einen Blueprint für die erfolgreiche digitale Transformation von Unternehmen entwickelt. Er umfasst sechs einfache Schritte, die wir Ihnen im Folgenden kurz vorstellen möchten:24

Schritt 1: Strategie und digitalen Reifegrad erarbeiten Sie brauchen klar definierte Ziele, ausreichend Zeit, präzise Schritte und die richtige Priorisierung.

Bewerten Sie als Erstes Ihren digitalen Reifegrad und definieren Sie klare Ziele für die nächsten drei bis fünf Jahre. Um dabei einen ganzheitlichen Ansatz sicher-zustellen und nicht ins organisatorische Silodenken zurückzufallen, ist eine detaillierte Bewertung aller Bereiche erforderlich. Es gilt zu verstehen, auf welchen Stärken aufgebaut werden kann und welche Systeme bzw. Prozesse für zukünftige Lösungen zu integrieren sind.

PwC hat hierfür ein digitales Reifegradmodell entwickelt, das vier Stufen umfasst. Die meisten Unternehmen befinden sich derzeit auf Stufe 2, Digital User, was unsere Umfrageergebnisse bestätigt haben.

Sind die Ziele definiert, müssen die Maßnahmen, die dem Unternehmen den größten Mehrwert bringen, priorisiert werden. Sie brauchen keine digitale Strategie, um in dieser Welt erfolgreich zu sein. Sie brauchen eine Geschäfts-strategie für das digitale Zeitalter. Stellen sie also sicher, dass die digitale Transformation mit der Gesamtstrategie ihres Unternehmens übereinstimmt.

„Sie brauchen keine digitale Strategie, um in dieser Welt erfolgreich zu sein. Sie brauchen eine Geschäftsstrategie für das digitale Zeitalter.“25 #worldinbeta

„Die digitale Transformation hat spürbare Vorteile mit sich gebracht und unsere Portfoliomanager räumen der digitalen Transformation Vorrang ein, da sie erkannt haben, wie wichtig sie im heutigen Geschäftsumfeld ist. Wir haben einige Projekte der digitalen Transformation in unseren Portfoliounternehmen initiiert und umgesetzt – und wir konnten feststellen, dass sich ihre Marktposition verbessert hat und damit unser Wert deutlich gestiegen ist.“ Geschäftsführer, Deutschland, 250–500 Millionen Euro AuM

22 PwC, 2017 Global Digital IQ Survey. PwC, 2016 Global Industry 4.0 Survey. PwC, 20th CEO Survey, 2017. 23 Vgl. www.pwc.co.uk/world-in-beta/world-in-beta-a-new-strategy.html. 24 Vgl. PwC, Tech breakthroughts megatrends: How to prepare for its impact, 2016, www.pwc.com/gx/en/issues/technology/tech-breakthroughs-megatrend.html. 25 www.pwc.co.uk/world-in-beta.html.

26 Vgl. PwC, Tech breakthroughs megatrends: How to prepare for its impact, 2016, www.pwc.com/gx/en/issues/technology/tech-breakthroughs-megatrend.html. 27 PwC, „Wir sollten mehr Vertrauen in die Technologien haben und weniger auf die Gefahren schauen“,15. Dezember 2017

Überlegen Sie auch, welche Vorteile sich langfristig durch Kooperationen mit Kunden, Lieferanten, PropTechs oder auch Wettbewerbern ergeben könnten. Denken Sie langfristig und berücksichtigen Sie, wie sich neue Anwendungen – in schnelllebigen Zeiten − und Veränderungen des Kundenverhaltens auf Ihr Geschäftsmodell, Ihre Kunden beziehungen und weitere Bereiche auswirken könnten.

C-Suites sollten dazu Antworten auf diese Fragen finden:1. Haben wir eine nachhaltige Innovationsstrategie?2. Haben wir die Auswirkungen der neuen Technologien quantifiziert?

Wenn nicht, wie können wir das machen?3. Haben wir eine Roadmap für aufkommende Technologien? Wenn ja, ist diese auf

dem neuesten Stand?26

Überprüfen sie ebenfalls ihre „Digital Readiness“, in dem sie sich folgende Fragen stellen sollten:27 1. Führe ich neue digitale Technologien wie KI, IoT, Blockchain etc. ein, um mich

technisch zu beweisen, oder habe ich eine klare Vorstellung wie diese das Unternehmen nachhaltig verändern werden?

2. Ist das digitale Potenzial der Organisation erkannt? Ist mir bewusst, wie viele digitale Schätze in meinen eigenen Daten und Informationen versteckt sind? Und weiß ich, wie ich diese heben und nutzen kann?

3. Welchen Anteil des Wissens und der Informationen im Unternehmen stelle ich meinen Mitarbeitern heute schon zur Verfügung, damit sie schneller, besser entscheiden, und sich eigenverantwortlich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können?

4. Konzentriert sich mein Werte- und Beurteilungssystem auf die Stärken meiner Mitarbeiter, und fokussiert dabei kontinuierlich auf ihre Weiterentwicklung?

5. Werden neue Technologien nicht nur eingeführt, sondern ihre Nutzung auch aktiv gefördert und in den Alltag integriert? Wie viele Führungskräfte leben den digitalen Wandel vor? Und wie sieht es mit der Konzernspitze aus?

Bis die Transformation abgeschlossen und der kulturelle Wandel vollzogen ist, kann es Jahre dauern. Erfolgsfaktoren sind zum einen die klare Führung des Topmanagements und zum anderen das Engagement der wesentlichen Stakeholder (Führungskräfte), die die Anpassungen und Veränderungen in die Organisation


AusblickAusblick

hineintragen. Um alle ins Boot zu holen, haben sich beispielsweise Technologie- Roadshows und Einladungen zu Innovationshubs bewährt. Sind alle Geschäfts-führer überzeugt und motiviert, das Transformationsvorhaben zu tragen und umzusetzen, kann es mit dem nächsten Schritt weitergehen.

Schritt 2: Pilotprojekt aufsetzen Es hat sich in der Praxis bewährt, zunächst ein Pilotprojekt ins Leben zu rufen. Nutzen Sie es, um Ihr digitales Konzept auf seine Umsetzungsfähigkeit und seinen Mehrwert für das Unternehmen zu prüfen. Wählen Sie dazu einen begrenzten Bereich unter Berücksichtigung des End-to-End-Prozesses.

Bilden Sie funktionsübergreifende Teams, die sich voll und ganz auf das Projekt konzentrieren können und über bestehende Unternehmensgrenzen hinweg in neue Richtungen denken können. Zwar müssen diese Pilotteams oft auch pragmatisch denken, um fehlende Standards oder Infrastrukturen zu kompensieren, aber aufgrund ihres umfassenden Einblicks in die verschiedenen Bereiche der Organisation haben sie ein gutes Verständnis über die Funktionen und Zusammen-hänge im gesamten Ökosystem. Sie können die Auswirkungen von Veränderungen, etwa in Bezug auf IT, Tools, Sicherheit, Prozesse und Menschen, gut einschätzen.

Denken Sie auch über die Zusammenarbeit mit Start-ups, Universitäten oder anderen Branchenorganisationen nach. Diese können als Beschleuniger fungieren und zu einer rascheren digitalen Innovation beitragen.

Die im Pilotprojekt gewonnenen Erkenntnisse sind ebenso wie Fehlschläge wichtige Meilensteine für das weitere Vorgehen. Bauen Sie auf den Lessons Learnt auf, um die erforderliche IT-Architektur im Detail zu planen.

Schritt 3: Benötigte Fähigkeiten ermittelnErmitteln Sie, welche Fähigkeiten für die Umsetzung des neuen digitalen Geschäfts-modells notwendig sind. Berücksichtigen Sie dabei diese vier strategischen Dimensionen: Organisation, Menschen, Prozesse und Technologien.

Optimierung der OrganisationPrüfen Sie, ob Sie neue Organisationsstrukturen (z. B. Inkubatoren, Centres of Excellence, Ideenlabors) oder neue Funktionen (z. B. Digital Officer) benötigen. Unternehmen müssen künftig in der Lage sein, agil zu reagieren oder sich auch radikal zu verändern, wenn sie in einem von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägten Umfeld überleben wollen.28 Die zunehmende Dynamik der Veränderungen stellen insbesondere traditionelle Unternehmen mit jahr-zehntelang gewachsenen hierarchischen Organisationsstrukturen vor große Herausforderungen. Sie müssen herkömmliche Strukturen aufbrechen, um schnell und angemessen reagieren zu können. Um dies zu erreichen, empfiehlt sich die Kooperation mit Start-ups oder die Gründung eigener Labors. Mag der Weg vom analogen Unternehmen in die digitale Zukunft auch lang und holprig sein, so gehen erste Unternehmen bereits mit Pioniergeist voran und befassen sich intensiv mit der Transformation ihrer Unternehmen.

Den Menschen in den Mittelpunkt stellenGrößte Hindernisse einer Transformation sind der Faktor Mensch und die bestehende Unternehmenskultur. Dies ergab auch der 2016 Global Industry 4.0 Survey von PwC (Abbildung 42): 50 % der 2.000 befragten Führungskräfte von Industrieunternehmen sahen die größte Herausforderung für den Aufbau von digitaler Fähigkeiten im fehlenden Verständnis für die neue digitale Kultur und in einer unzureichenden Ausbildung. Als weiteres Hemmnis sahen sie die fehlende

klare Vision des digitalen Betriebsablaufs (Digital Operations) und unzureichende Unterstützung und Führung seitens des Topmanagements (40 %).29 Im Kampf um Fachleute mit den erforderlichen Fähigkeiten ist heutzutage eine Strategie zur Mitarbeitergewinnung und -weiterbildung vonnöten. Sie muss auch die Einführung neuer Rollen im Unternehmen, beispielsweise Data Scientist, User Interface Designer oder Digital Innovation Manager umfassen. Zudem sind die neuen benötigten digitale Fertigkeiten in den Jobprofilen aufzunehmen.

28 Vgl. Georg Giersberg, Unternehmen stehen vor einem radikalen Umbruch, FAZ, 18.12.2017. 29 Vgl. PwC, Industry 4.0: Building the digital enterprise, 2016.

Abb. 42 Welches sind die größten Herausforderungen oder Hemmnisse für den Aufbau der für digitale Betriebsabläufe erforderlichen Fähigkeiten in Ihrem Unternehmen?

40 %38 %

36 %25 %25 %

21 %18 %

16 %14 %

50 %

Fehlen einer klaren Vision für digitale Betriebsabläufe und unzureichende Unterstützung durch Topmanagement

Unklarheit über den wirtschaftlichen Nutzen und den digitalen Investitions bedarf

Hoher Investitionsbedarf

Ungeklärte Fragen hinsichtlich Daten sicherheit und -schutz hinsichtlich der Nutzung externer Daten

Unzureichende Fähigkeiten

Fehlen digitaler Standards, Normen und Zertifizierungen

Langsame Ausweitung grundlegender Infrastrukturtechnologien

Geschäftspartner sind nicht in der Lage, an digitalen Lösungen mitzuarbeiten

Befürchtung, die Kontrolle über das geistige Eigentum des Unternehmens zu verlieren

fehlendes Verständnis für die digitale Kultur und unzureichende Ausbildung


AusblickAusblick

Verbesserung der Prozesse und der DatensicherheitDieser Aspekt richtet den Fokus insbesondere auf den End-to-End-Prozess. Um flexibel auf veränderte Bedürfnisse zu reagieren sowie verschiedene Kanäle konsistent zu bedienen, ist eine leistungsstarke Benutzeroberfläche unabdingbar, die zu neuen Kooperationsmodellen führen wird. In diesem Zusammenhang gewinnt das Thema digitales Vertrauen an Bedeutung (und zwar bei Mitarbeitern und Kunden gleichermaßen). Es müssen neue Prozesse zur Sicherung von Daten, zur Steuerung von Zugangsrechten, zur Etablierung von Standards im Umgang mit sensiblen Kundendaten und weitere Compliance-Prozesse eingerichtet werden. Regularien wie die ab dem 25. Mai 2018 anzuwendende EU Datenschutz-Grund-verordnung gilt es einzuhalten. Die Verordnung ist für alle personenbezogene Datenverarbeitende Unternehmen von Relevanz. Datenschutz sollte von den Unternehmen nicht als lästiges Übel (vor allem, wenn ein Verstoß gegen die neue Datenschutzgrundverordnung ein Bußgeld von bis zu 4% des gesamten weltweit erzielten Jahresumsatzes bedeuten kann)30 sondern mehr als Chance betrachtet werden, sich vom Wettbewerb zu differenzieren, zumal Vertrauen im Zuge der Datengewinnung Voraussetzung für Akzeptanz und Erfolgt ist.

Implementierung neuer TechnologienStellen Sie sicher dass die IT-Landschaft agil genug gestaltet ist, um schnell und flexibel auf neue Anforderungen reagieren zu können. Mit funktionsorientierten Lösungen und Agilität schaffen Sie die besten Voraussetzungen für eine kontinuierliche Verbesserung und Erweiterung Ihrer Dienstleistungen.

Schritt 4: Datenvirtuose werdenWerden Sie zum Datenvirtuosen: Ermitteln und sammeln Sie die richtigen Daten. Bereiten Sie sie auf, um sie anschließend effektiv zu analysieren und auszuwerten. Nur so können Sie die richtigen Entscheidungen treffen. Voraussetzung ist eine Datenanalysestrategie, die sich auf folgende Aspekte konzentriert: Predictive Analytics und Forecasting, Prescriptive Analytics und automatisches Feedback an Organisation und Mitarbeiter.

Verbessern Sie Ihr Datenmanagement: Dazu gehören die geregelte Wartung und Pflege von Daten sowie Löschung von veralteten Daten. Identifizieren Sie in der Entwicklungsphase mögliche funktionale Anwendungsfälle. Erstellen Sie Ihren eigenen Datenpool auf Basis bereichsübergreifender und externer Echtzeitdaten sowie analytischer Hilfstools, die mit vorhandenen und neuen Datenquellen verbunden sind.

Wahl der Daten-Plattform: Bei Ihrer Wahl der Plattform für die Datenanalyse sollten Sie eine einzige integrierte Lösung anstreben. Bislang genutzte ERP-Systeme sind nicht leistungsfähig genug, um die komplizierten und komplexen Datentrends und die analytischen Methoden und Algorithmen anzuwenden, die für moderne Business-Intelligence- und Prognosetätigkeiten benötigt werden.

Schritt 5: PerspektivenwechselRichten Sie Ihre digitale Kultur neu aus, um die besten Talente zu halten. Für diese Neuausrichtung ist es notwendig, sich von funktionalen Silos zu trennen und ein kollaboratives Arbeitsumfeld zu schaffen, auch über die Grenzen des eigenen Unternehmens, der Partner und der Kunden hinaus.

Eine erfolgreiche digitale Transformation erfordert das Engagement der Führungs-ebene und sollte ganz oben auf der Agenda des Topmanagements stehen. Es ist zu überlegen, ob die Aufgabe einem CIO, einem CDO oder einer anderen Führungs-kraft übertragen werden sollte. Manche Firmen gründen auch einen digitalen Rat, der die Entwicklung digitaler Verbesserungen, Produkte und Services von der Idee bis zur Umsetzung in den operativen Einheiten steuert und die Teams funktionsübergreifend unterstützt.

Schritt 6: Den richtigen (eigenen) Ansatz findenFirst Movers können ihre Performance entscheidend steigern, indem sie einen Schritt weitergehen und bestimmte Kundenanforderungen mit digitalen Technologien verknüpfen und auf kreative und innovative Weise einen wert-schöpfenden Beitrag leisten.

Es gibt verschiedene Ebenen, auf denen sich Unternehmen am Markt weiter-entwickeln können: vom traditionellen, physikalischen Kernprodukt zum umfassenden digitalen Ökosystem. In den frühen Entwicklungsphasen bieten sich Partnerschaften oder die Zusammenarbeit mit Plattformen an. Der Erfolg des Ansatzes hängt von der Zahl der beteiligten Partner und der Intensität ihrer Beziehungen ab. In Einklang mit der Unternehmenskultur können Anreize gesetzt und Modelle entwickelt werden, die dazu beitragen, den bestmöglichen Nutzen für alle Beteiligten zu erzielen. Befürchtet man ungewollten Wissenstransfer, können Akquisitionen die bevorzugte Lösung sein. Hierbei muss dafür gesorgt werden, dass mögliche Hemmnisse, etwa unterschiedliche technische Standards, überwunden werden, damit sie von dieser Form der Zusammenarbeit profitieren, auch wenn sie nicht vollständig die Wertschöpfungskette kontrollieren können.

30 IZ newsletter vom 11.01.2018

„Seien Sie innovativ und setzen Sie neue Maßstäbe in der Digitalisierung.“


Ihre Ansprechpartner

Ihre AnsprechpartnerRedaktionsteam Annett AnschützManagerReal Estate ConsultingTel.: +49 89 [email protected]

Ralf de la Camp-GruberSenior Manager Real Estate ConsultingTel.: +49 89 [email protected]

David NadgeManagerReal Estate ConsultingTel.: +49 89 [email protected]

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Forscher und InterviewerAnnett AnschützRalf de la Camp-GruberKatharina GötzenFlorian HuberMarc-Philip KunzmannDavid NadgeFelix Wollenhaupt

Sie möchten einige Aspekte, die in dieser Studie angesprochen wurden, gern ausführlicher diskutieren? Dann wenden Sie sich bitte einfach an Ihren Ansprechpartner bei PwC oder an eine der nachfolgend genannten Personen. Wir freuen uns!

Uwe StoschekReal Estate Leader [email protected]

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Guillermo MassóPwC [email protected]

Arne EngvallPwC [email protected]

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