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RAPPORT MISSION COMPOSANTE CONSEIL AGRICOLE ET RURA L (ANCAR) (Mission FAO/CP au Sénégal du 23 mai au 19 juin 2005)

Franz Schorosch, Consultant

Août 2005

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PSAOP Conseil Rural (ANCAR) Rapport pour FAO/BM

LISTE DES ABREVIATIONS

♦♦♦♦♦♦

ADR : Assistant au Directeur Régional (ANCAR) AET : Agence d’Exécution Technique AFDS : Agence du Fonds de Développement Social ANCAR : Agence Nationale de Conseil Agricole et Rural ASPRODEB : Association Sénégalaise pour la Promotion des Petits Projets de Développement à la

Base BM Banque Mondiale CAR : Conseiller (ère) Agricole et Rural (ANCAR) CE : Chef d’Equipe (ANCAR) CERP : Centre d’Expansion Rurale Polyvalent CLCOP : Cadre Local de Concertation des Organisations de Producteurs CMS : Crédit Mutuel du Sénégal CNCAS : Caisse Nationale de Crédit Agricole du Sénégal CNCR : Conseil National de Concertation et de Coopération des Ruraux CR : Communauté Rurale DR : Directeur Régional (ANCAR) DRDR : Direction Régionale du Développement Rural FAO : Organisation des Nations Unies pour l’Agriculture et l’Alimentation FNRAA : Fonds National de Recherches Agricoles et Agro-Alimentaire FSRRD : Fonds des Services Ruraux Régis par la Demande GIE : Groupement d´Intérêt Economique GPF : Groupement de Promotion Féminine ISRA : Institut Sénégalais des Recherches Agricoles ITA : Institut de Technologies Alimentaires LPDA : Lettre de Politique de Développement Agricole MAH : Ministère de l’Agriculture et de l´Hydraulique MPT : Manuel des Procédures Techniques ONG : Organisation Non Gouvernementale OP : Organisation de Producteurs PA : Programme Agricole PAPEL : Projet d’Appui à l’Elevage PISA : Programme d’Investissement du Secteur Agricole PMIA : Projet de Modernisation et d’Intensification Agricole PNIR : Programme National d'Infrastructures Rurales PNLCP : Programme National de Lutte contre la Pauvreté POGV : Programme d´organisation et de gestion villageoise PNVA : Programme National de Vulgarisation Agricole PSAOP : Programme des Services Agricoles et Organisations de Producteurs PSIDEL : Programme de soutien aux initiatives de développement local R/D : Recherche / Développement SAED : Société d’Aménagement et d’Exploitation des Terres du Delta du

fleuve Sénégal et de la vallée du fleuve Sénégal et de la Falémé S/E : Suivi/ Evaluation SISMAR : Société Industrielle Sahélienne de Matériel Agricole et Rural SRDR : Société Régionale de Développement Rural TS : Technicien Spécialisé (ANCAR)

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SOMMAIRE

Résumé exécutif 4-6 1. Introduction générale sur le PSAOP 7-8 2. Evaluation des activités de conseil agricole menées 8-28

par lÀNCAR - Introduction sur le conseil agricole (ANCAR) 8 - La composante soutien aux organisations de producteurs (OP) 8-9 - Quelques observations concernant des aspects institutionnels 9-10

lors de la visite sur le terrain Personnel de lÀNCAR et couverture 11-15

o Analyse du personnel de l’ANCAR 11-14 o Couverture 14-15

- Les moyens de travail 15 - Les procédures techniques et les modalités de travail

des conseillers 15-18 - Niveau de satisfaction des indicateurs de performances et

de passage á la deuxième phase 18-21 - Analyse d’un échantillon de contrats de prestation de service 21-23 - Les programmes semenciers communautaires 24 - Les programmes spéciaux à la demande du Gouvernement 25-26 - Le Partenariat 26 - Stratégie de communication 27 - Gestion de lÁNCAR dans sons ensemble 27-28

3. Le coût-efficacité des services 28-30 4. La satisfaction des bénéficiaires 30-31 5. Comparaison avec dáutres systèmes de conseil rural

actifs dans le pays, notamment la SAED 31-33 6. Situation de décentralisation de lÁNCAR en vue de

la deuxième phase du PSAOP 33-35 7. Recommandations pour une éventuelle redéfinition des

fonctions du conseil agricole, et en particulier de lÁNCAR. 35-39

Annexes - Annexe 1 : Recherche/Développement (R/D) à lÁNCAR - Annexe 2 : Réalisations techniques de lÁNCAR - Annexe 3 : Réalisations méthodologiques de lÁNCAR - Annexe 4 : Evolution du personnel de l’ANCAR au 31 mai 2005 - Annexe 5 : Situation du personnel au 31 décembre 2004 - Annexe 6 : Partenariat - Annexe 7a : Coût des Programmes Spéciaux - Annexe 7b : Coût des Programmes de Conseil Agricole et Rural (CAR)

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Résumé exécutif 1. Introduction Générale sur le PSAOP. Le Programme des Services Agricoles et Organisations de Producteurs (PSAOP) vise la réduction de la pauvreté en milieu rural. Pour atteindre ce but, le Programme a pour objectif global, sur dix ans, dáccroître de façon durable la productivité, la production et les revenus des petits producteurs à travers de changements technologiques. La première phase de ce Programme (le Projet – PSAOP, 2000-20021) a pour objectif de mettre en place les réformes institutionnelles visant à rendre les agences publiques autonomes et responsables devant lútilisateur, et l´habilitation des organisations de producteurs. Cette phase a cinq (5) composantes, dont la composante Conseil agricole, sous responsabilité de lÁNCAR. 2. Evaluation des activités du conseil agricole menées par lÀNCAR. Un des principaux objectifs du PSAOP était d´établir, avec l’ANCAR, un service de conseil agricole et rural comptable de résultats vis-à-vis des producteurs et répondant à leurs besoins à travers des arrangements contractuels. Plusieurs indicateurs de performance et conditions de passage à la deuxième phase étaient définis et sont revus dans ce rapport. Comme le travail de lÁNCAR est fortement influencé par la composante « organisation des producteurs : OP », les objectifs et procédures techniques de cette composante sont brièvement présentés. D’une façon générale, l’ANCAR constitue effectivement la première étape d’un service de conseil agricole répondant à la demande des producteurs à travers des arrangements contractuels entre les Conseillers Agricoles et Ruraux (CAR) et les Organisations de Producteurs (OP). Les CAR maîtrisent bien les activités du conseil agricole et, dans les zones où une couverture efficace est assurée, l’appréciation du travail de lÁNCAR est plutôt positive. Les procédures internes de l’agence sont bien développées et le manuel technique bien fait, mais mérite d´être révisé pour prendre en compte les aspects économiques. Cependant, la couverture des communautés rurales (CR) se limite à 112 CR contre les 142 CR prévues initialement en 2° année (soit 80 %). En outre, la couverture des 112 CR est obtenue avec 64 CAR, sans maintenir le ratio d’un conseiller agricole par communauté rurale. Les priorités en termes de recrutement du personnel semblent avoir privilégié le personnel administratif et le siège au détriment du personnel technique et les régions. Ainsi, le personnel technique ne représente que 54% du personnel de l’ANCAR et le personnel des directions régionales représente 77,5% du personnel total, bien en dessous des seuils relatifs définis dans le document de projet. Sur cette base, il est évident que lÁNCAR dans son organisation, n’a pas entièrement rempli la vision exprimée dans le rapport d´évaluation, cést à dire une Agence avec une Direction Nationale légère et des DR fortes avec priorité principale de fournir un conseil de proximité au plus grand nombre de communautés rurales et d’OP. 3. Le coût-efficacité des services. A titre déxemple, la mission a analysé certains ratios qui permettent de se former une opinion sur le coût-efficacité du dispositif actuel de conseil agricole et rural. Les ratios calculés montrent que la couverture de lÁNCAR en termes de villages, OP et nombre de bénéficiaires directs et indirects est faible. Par conséquent, le coût du conseil de lÁNCAR par bénéficiaire directe et indirecte est relativement élevé et pourrait baisser sensiblement par l’augmentation du nombre de bénéficiaires. A cet effet, il est nécessaire d’augmenter le dispositif de base (CAR). Telle que prévue par le MPT, la mise en place d’un dispositif de relais paysans exécutant une partie des programmes de CAR sur la base de contrats, participerait à une meilleure couverture géographique et à un plus grand accès des producteurs et des OP aux services de conseil. 1 La première phase du PSAOP a été prorogée à plusieurs reprises. La date de clôture est actuellement fixée au 31 décembre 2005.

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4. La satisfaction des bénéficiaires. Lors de sa visite de terrain, la mission a pu séntretenir avec beaucoup de représentants dÓP et de producteurs. Dúne manière générale, leur appréciation du travail de lÁNCAR est très positive, là où les CAR sont présents. Toutefois, les demandes en conseillers agricoles et ruraux restent insatisfaites dans plusieurs CR avec CLCOP. Pour mieux apprécier la satisfaction des bénéficiaires, il est recommandé que dans le cadre de la préparation de la deuxième phase du PSAOP, une évaluation indépendante de lÁNCAR par les bénéficiaires (beneficiary assessment) soit réalisée par líntermédiaire de la composante OP (CNCR/ASPRODEP). 5. Comparaison avec dáutres systèmes de conseil rural actifs dans le pays, notamment la SAED. En comparant les systèmes de conseil rural de lÁNCAR et de la SAED, la mission arrive à la conclusion que le Sénégal a intérêt dúne part dáppuyer les reformes en cours à la SAED, et dáutre part, de capitaliser son expérience en matière de partenariat avec les interprofessions et les filières pour mieux ajuster le système national de conseil agricole et rural. 6. Situation de décentralisation de lÁNCAR en vue de la deuxième phase du PSAOP. La fourniture de services de conseil agricole et rural de lÁgence se fait à travers un dispositif de conseillers agricoles et ruraux (CAR) géré dans onze directions régionales (DR). Puisque les décisions les plus importantes, notamment concernant le budget, sont prises au niveau central, on peut parler plutôt de déconcentration que de décentralisation. La deuxième phase du PSAOP devrait servir comme base pour rééquilibrer la distribution du personnel entre le siège et les DR en faveur des régions. Dans le futur, chaque Direction Régionale devrait chercher à « vendre une partie de ses services » et à passer des contrats avec des projets ou des ONG qui souhaitent láppui de lágence. Il serait souhaitable que les ressources ainsi générées soient à la disposition de lágence régionale, sur la base des procédures comptables clairement définies. Ces ressources financières au niveau régional permettraient de couvrir des besoins liés à léxécution dáctivités de conseil agricole et rural díntérêt public. 7. Recommandations pour une éventuelle redéfinition des fonctions du conseil agricole, et en particulier de lÁNCAR et propositions dámélioration

Améliorer la couverture du territoire par les CAR

• Recrutement des CAR additionnels dans l’immédiat ; • Créer des réseaux de « paysans-relais » dans la composante OP – fondés sur des

expériences existantes dans le pays et dans le monde ; • Sous-traitance du conseil agricole et rural avec des ONG sélectionnés.

Aspects méthodologiques :

• Recentrage sur les aspects économiques et mise en place du conseil de gestion aux exploitations agricoles. Ceci nécessite que le Manuel des Procédures Techniques soit révisé et enrichi de la dimension économique ;

• Approfondissement des aspects sociologiques. Conjointement avec la composante OP, il faudrait former les CAR, et CE sur des aspects sociologiques et économiques pour quíls puissent mieux approcher les demandes des OP et fournir les appuis et les services les plus adaptés.

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Stratégie de Communication et utilisation résolue et au maximum de línformatique (Internet et Intra-net)

Le projet de lÁNCAR de mettre en place un système intégré dínformation technologique et rural commun à tous les acteurs intervenants (recherche, OP, conseil agricole et rural, ONG, privés) serait une réponse.

Améliorer les compétences et la performance du personnel technique

• Formation du personnel de terrain (surtout des TS) sur la R/D ; • Rehausser dávantage le niveau de formation de base des CAR (niveau minimum :

Ingénieur des Travaux : IT) et de les faire accompagner par des paysans-relais ; • Spécialisation plus poussée des Techniciens Spécialisés.

Introduire une innovation institutionnelle : travai ller avec la jeunesse agricole

Suivre l’exemple de la jeunesse agricole en France ou Clubs 4-H aux Etats Unis. Ceci devrait se faire en relation avec le Ministère de la Jeunesse, les Associations de Sportives et Culturelles avec une forte implication du CNCR, ASPRODEP. D'autres bailleurs de fonds pourraient être contactés et mis à contribution.

Aspects de gestion financière

• Mise en place du Fonds National de Développement Rural (FNDR) ; • Décentralisation. Encourager les Directions Régionales à générer des ressources propres (à

travers des contrats avec des ONG, et projets) et leur permettre de les utiliser selon des règles bien précises ;

• Changer le mode de gestion des motos en passant d’une gestion de service à une privée) ; • Audits Technico-Financier de lÀNCAR (pas limité aux aspects financiers).

Recommandations diverses

• Renforcement des relations entre PSAOP et dáutres structures financées par la BM (PNIR, Projet dÁppui à la Réduction de la Pauvreté ; en préparation : Projet National de Développement Local - PNDL) ;

• Recherche dáutres bailleurs de fonds pour co-financer la deuxième phase du PSAOP ; • Mener une évaluation par les bénéficiaires (beneficiary assessment) sous la responsabilité

de la composante OP ; • Renforcer davantage la synergie entre la composante OP et le conseil agricole et rural de

lÁNCAR. Ceci devrait être accompagné par un renforcement des organisations paysannes et de leurs structures faîtières.

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Rapport Principal sur le Conseil Agricole et Rural (ANCAR)

1. Introduction Générale sur le PSAOP 1.1 Selon le document d´évaluation du projet, le Programme de Services Agricoles et Organisations des Producteurs a pour but global la réduction de la pauvreté en milieu rural. Pour atteindre ce but, le Programme cherche à accroître de façon durable la productivité, la production et les revenus des petits producteurs à travers, entre autres, de changements technologiques qui protègent lénvironnement. La stratégie du Programme consiste à : i) habiliter les producteurs et leurs organisations afin de leur donner la capacité technique et organisationnelle de formuler leurs demandes et déxercer une certaine influence, pour que leurs points de vue soient pris en compte ; ii) responsabiliser les institutions de services publics à l´égard des producteurs.

1.2 La première phase de ce Programme (le Projet – PSAOP) a pour objectif de mettre en place les réformes institutionnelles visant à rendre les agences publiques autonomes et responsables devant lútilisateur, et l´habilitation des organisations de producteurs. Ses principales politiques et réformes institutionnelles appuyées par le Projet étaient : (a) la séparation du financement des activités de recherche de leur mise en œuvre pour assurer láutonomie et lóbligation de résultats pour les équipes de recherche ; (b) la privatisation des services de conseil agricole à travers la création de lÁNCAR ; (c) la réorganisation, et la déconcentration des fonctions des ministères ; et (d) le renforcement des organisations de producteurs.

1.3 Les composantes de la première phase sont les suivantes : (a) Le financement de la recherche par líntermédiaire du FNRAA ; (b) Le développement des instituts de recherche (ISRA, ITA) ; (c) Le conseil agricole (ANCAR) ; (d) Le soutien aux organisations de producteurs (OP), exécuté par lÁssociation Sénégalaise

pour la Promotion des Petits Projets de Développement à la Base (ASPRODEP) ; (e) Le renforcement des fonctions de service public du Ministère de lÁgriculture et du

Ministère de lÉlevage.

1.4 Pour mener le conseil agricole, le Projet a soutenu la création de lÁgence National de Conseil Agricole et Rural (ANCAR), une société à participation publique majoritaire gérée conjointement par le gouvernement, les organisations de producteurs, le secteur privé et les collectivités locales. Au terme de la première phase il est prévu que le gouvernement devienne actionnaire minoritaire.

1.5 Cette nouvelle approche dáppui au développement du secteur agricole et au

renforcement des services agricoles a été choisi en vue des résultats mitigés des trois précédents projets liés au PSAOP : le Projet de recherche agricole II, le Projet de services agricole et le Projet des Petits Projets Ruraux. Lénseignement principal de ses opérations était que les technologies ne répondront aux besoins des producteurs que si les services agricoles sont axés sur le client et régis par la demande. En plus, il faut que les producteurs soient organisés et quíls aient de cadre réellement autonome pour exprimer librement et de façon concertée leurs besoins en technologies.

2.

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Evaluation des activités de conseil agricole menées par lÀNCAR

Introduction sur le conseil agricole (ANCAR) 2.1 Lóbjectif de développement pour lÀNCAR durant la première phase du PSAOP était d´établir un service de conseil agricole et rural comptable de résultats vis-à-vis des producteurs et répondant à leurs besoins à travers des arrangements contractuels. Les principaux indicateurs de performance et conditions de passage à la deuxième phase étaient les suivants :

• LÁNCAR a réussi à établir un service de conseil agricole décentralisé, opérant par le biais de contrats, et co-géré avec les organisations de producteurs, couvrant au moins 142 communautés rurales ;

• Le gouvernement est actionnaire minoritaire de lÁNCAR ; • Les organisations de producteurs contribuent aux coûts de fonctionnement de lÁNCAR

soit directement par le biais des prélèvements co-gérés, soit selon des dispositions contractuelles au niveau local par les principaux actionnaires ;

• Une évaluation des performances du personnel a été réalisée au terme de la période probatoire de deux ans et une décision a été prise en ce qui concerne chaque employé (engagement sous contrat ou retour à la fonction publique) ;

• Tout le personnel de lÁNCAR sont des contractuels ; • LÁNCAR fonctionne conformément à des politiques et procédures satisfaisantes,

notamment en ce qui concerne le système de gestion financière et comptable, comme indiqué dans le rapport dáudit.

La composante soutien aux organisations de producteurs (OP) 2.2 Le travail de lÁNCAR est fortement influencé par la composante OP. Cette composante est sous la responsabilité du Conseil National de Concertation et de Coopération des Ruraux (CNCR) et de lÁssociation Sénégalaise pour la Promotion des Petits Projets de Développement à la Base (ASPRODEP). Pour cette raison, les objectives et procédures techniques de cette composante sont brièvement rappelées en ce qui suit. La composante OP donne un appui à la professionnalisation et à la responsabilisation des organisations de producteurs ruraux aux niveaux local, régional et national pour quélles puissent jouer leur rôle dans la génération, le transfert et ládoption des technologies. Les objectifs spécifiques étaient les suivants :

• définir et tester les conditions d´éligibilité et dáccès aux Fonds des Services Ruraux Régis par la Demande (FSRRD) ;

• tester la faisabilité des cadres locaux (CLCOP) et régionaux (CRCR) de concertation des organisations de producteurs ;

• améliorer línformation des producteurs, de leurs organisations et unions sur les politiques agricoles et les ressources disponibles ; et

• vérifier la pertinence et léfficacité du dispositif de pilotage et de gestion de la composante OP.

2.3 C’est ainsi que – sur un total de 320 Communautés Rurales dans le pays - la composante OP a mis en place 144 CLCOP sur un objectif de 142 CLCOP prévus par le document du projet. Cependant, lÀNCAR níntervient que dans 112 communautés rurales avec CLCOP. Ces 144 CLCOP mis en place par la composante OP couvrent environ 1 462 OPs regroupant un effectif de membres estimé à 54 000 personnes. L’effectif des membres bénéficiaires directs est à peu près de 24 000 personnes. Ces CLCOP sont ouverts à tous les regroupements de ruraux pour représenter leurs intérêts auprès des institutions, des projets où se font les arbitrages des actions de

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développement à financer ou à mettre en œuvre et dont le rôle est capital dans la mise en œuvre de la composante et les relations entre les divers partenaires ruraux. Les OPs ont accès à des ressources de lÀSPRODEP qui leurs permettent de renforcer leurs capacités de négociation, dáction et de prise de décision aux niveaux des villages. Elles sont les interlocuteurs des Conseillers Agricoles et Ruraux (CARs) de lÁNCAR qui passent des contrats de prestation de service avec eux pour le travail du conseil agricole et rural.

2.4 Selon le Bilan dÉxécution des Activités de la Composante OP (ASPRODEP) au 31 décembre 2004, le taux de pénétration moyen des CLCOP est de 63 %, cést à dire, 63 % de tous les OPs recensées dans les communautés rurales dont lÁSPRODEP intervient ont adhéré au CLCOP. Ce taux montre que le CLCOP est représentative. Le taux de couverture moyen national du CLCOP est de 65 %. Ce taux de couverture est le rapport en pourcentage entre le nombre de villages de la communauté rurale et le nombre de villages où au moins une OP est membre du CLCOP ; il renseigne sur la couverture géographique du CLCOP. Le nombre moyen de sous-projets par CLCOP calculé sur la base des 62 CLCOP des première et seconde générations, est de 8,40 sous-projets par CLCOP et varie entre 4,60 à Fatick et 12,10 à Kolda. Quelques observations concernant des aspects institutionnels lors de la visite de terrain 2.5 Lors de sa visite sur le terrain, la mission a noté un ancrage institutionnel et des relations fonctionnelles entre le Conseil Rural (CR) et le CLCOP qui se complètent et s’appuient mutuellement. Le CLCOP et le CR ont des membres communs dans leur bureau. Le CLCOP est perçu comme étant le bras économique du CR et ceci a créé une forte synergie entre les deux instances. Dans les communautés rurales visitées, le CLCOP a bénéficié de l’appui du conseil rural : affectation d’un terrain ou d’un local par le conseil rural pour le siège du CLCOP ; subvention pour la réalisation d’activités, etc. Le CR de Gandon alloue chaque année au CLCOP une subvention de 1 million FCFA. Les sous-préfets de Fissel et de Notto suivent de près les activités du CLCOP. 2.6 La mission a également appris que des cadres autres que le CLCOP ont été mis en place avec d’autres programmes comme le Programme National dÍnfrastructures Rurales (PNIR), l’AFDS, le POGV, mais le CLCOP reste dominant. Le manque de cohérence a ce niveau génère parfois des confusions, voire des clivages entre acteurs : Agence Nationale de Conseil Agricole et Rural, Programme dórganisation et de gestion villageoise, et Agence du fonds de développement social (ANCAR/POGV au début, ANCAR/PAGF). La cohérence devra être assurée au moins entre les programmes supportés par la Banque mondiale. 2.7 Il y a une forte mobilisation des acteurs autour du CLCOP avec l’intermédiaire de l’ANCAR. Dans le cadre des CLCOP, les OP ont conduit diverses activités avec différents acteurs. La tenue de forums sur le crédit, a permis aux OP de mieux accéder au crédit CNCAS. A Déali (région de Louga), l’Union Tacku Liguey comprenant 18 Groupements de Production Féminin (GPF) a obtenu un crédit total de 8 millions FCFA en deux financements respectifs de 3 et 5 millions. A Fissel (région de Thiès), la CNCAS avait suspendu ses activités faute de crédibilité des producteurs qui ne remboursaient pas leurs crédits. Avec l’intermédiation de l’ANCAR suite a un forum local sur le crédit, les OP ont obtenu des crédits qu’elles ont remboursés entièrement : c’est le cas des groupements de producteurs Mbella Yiif pour 2 millions, puis 4 millions, Diab Jokane pour 2 millions puis 6,7 millions. Pour le deuxième crédit, Mbella Yiif a adopté la stratégie de la prudence en limitant volontairement le crédit à 4 millions pour mieux ajuster les montants aux activités et limiter les risques. On note une certaine progression du crédit dans la zone : 1 million FCFA en 2002 pour 1 OP ; 4,175 millions en 2003 pour 2 OP et 11,6 millions en 2004 pour 3 OP.

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2.8 Le FSRRD a financé 13 sous - projets semenciers dans le cadre du programme semencier communautaire de Louga pour un montant global de 32 473 020 FCFA. Toutefois de façon générale, les thèmes des sous projets destinés au FSRRD n’ont pas été retenus selon le processus normal d’identification de la demande. Il manque une articulation entre les programmes de conseil agricole et rural contracté avec l’ANCAR et les sous projets du FSRRD qui du reste, sont exécutés avec l’appui du dispositif de base de l’Agence. Cette situation complique la programmation des interventions des conseillers. Sur cette base, il est pertinent de recommander que les sous-projets financés par le FSRRD s’inscrivent dans les thèmes structurants issus des diagnostics et soient partie intégrante des programmes de conseil agricole et rural (ou tout au moins que les activités y afférentes exécutées par l’ANCAR le soient). Ceci va davantage aider au montage de projets de développement pour les CR et les OP. 2.9 Malgré les efforts fournis et le travail fait à travers le CLCOP, des retards ont été observés sur les cotisations annuelles des membres dans tous les CLCOP visités. Ceci risque dáffaiblir ces organes. Toutefois, la motivation des OP pour le CLCOP et les programmes reste forte. Par exemple a Déali, malgré la destruction totale des cultures comme l’arachide suite à l’invasion des criquets, les OP ont remboursé entièrement à la CNCAS les crédits semences contractés à hauteur de 2 896 000 FCFA. Les producteurs sont convaincus de la pertinence et de la performance des systèmes semenciers communautaires pour améliorer et mieux garantir leur approvisionnement en semences. 2.10 L’accès aux investissements et aux infrastructures est l’une des principales demandes exprimées par les producteurs, suite au renforcement de leurs capacités institutionnelles et techniques dans le cadre des sous-projets du FSRRD (visites d’échanges) et des formations dispensées par l’ANCAR.

Personnel de lÀNCAR et Couverture

2.11 Selon le rapport d´évaluation de la BM (page 53) une fois complètement établi, léffectif total de lÁNCAR serait de 812 personnes ((690 employés techniques (85 %) et 122 employés administratifs (15 %)). Même si des chiffres précis nónt pas été donnés, il était supposé que le personnel de la Direction Nationale soit léger (moins de 10 %) avec des Directions Régionales (DR) fortes (entre 50-100 personnes par DR). Ce staff permettrait de couvrir les 320 communautés rurales du pays avec un conseiller agricole et rural (CAR) par communauté rurale. Les CAR seraient appuyés par des chefs d´équipes (CE) – 1 CE par 3 à 4 CAR et par des techniciens spécialisés (TS). Il était prévu que le recrutement du personnel et la couverture serait progressive : agents recrutés – 267 en année 1 et 470 en année 2, soit 58% du personnel total prévu (812). Le rythme de progression de couverture prévu était le suivant :

1° année : - 57 communautés rurales ; 2° année : - 142 communautés rurales (fin de la 1ère phase) ; 3° année : - 227 communautés rurales ; 4° année : - 320 communautés rurales. 2.12 En réalité, le recrutement du personnel technique, spécialement des CAR et la couverture des CR par l’ANCAR a évolué à un rythme beaucoup plus lent entre 2000 et 2005. Si bien que le nombre total de personnel recruté (281 agents au 31/5/2005) est inférieur à ce qui était estimé dans le rapport d´évaluation (470), sa distribution entre : (a) niveau central et régional et (b) personnel technique et administratif pose problème. Au lieu dávoir 90 % du personnel total (soit 253) dans les Directions Régionales, ils ne sont que 77.5 % (soit 218). Le personnel technique au lieu d´être 85 % comme prévu dans le rapport d´évaluation nést que 54 % ! En même temps, la

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couverture des communautés rurales (CR) en 2005 est seulement 112 CR sur 142 CR prévues initialement en 2° année (soit 80 %). En plus, le ratio de un (1) conseiller agricole par communauté rural ná pas été respecté et lÁNCAR cherche à couvrir 112 CR avec 64 CAR, ce qui dans la pratique équivaut à un service intermittent dans les CR avec CLCOP et sans CAR. Sur cette base, il est évident que lÁNCAR n’a pas entièrement satisfait à la vision exprimée dans le rapport d´évaluation, cést à dire dúne agence avec une Direction Nationale légère et des DR fortes et qui a comme priorité de fournir un conseil de proximité au plus grand nombre de communautés rurales et d’OP. Des mesures pour redresser ces problèmes devraient être prises lors de la préparation de la deuxième phase. Analyse du Personnel de l’ ANCAR

2.13 La situation détaillée du personnel de lÀNCAR est présentée dans les tableaux en Annexes 4 et 5 : Le personnel total s´élève à 281 agents au 31 mai 2005. Au 31 décembre 2004 il était de 243. Du personnel total de 281 agents (au 31/5/2005), 63 personnes se trouvent au niveau du siège à Dakar et le reste, soit 218 agents, dans les Délégations Régionales. La Direction Technique est constituée de cinq services : Formation, Méthodologie, Suivi & Evaluation, Recherche-Développement, et Capitalisation.

2.14 Au niveau des régions, les équipes sont généralement constituées par 1 Directeur

Régional (DR), 1 Assistant au Directeur Régional (ADR), 1-3 Techniciens Spécialisés (TS), 1 à 2 Chefs dÉquipes (CE) et entre 4 à 10 CARs pour 65 CARs au total. Le personnel total par DR varie entre 26 à Louga et 14 à Matam. .

2.15 Comme déjà mentionné, il faudrait veiller à ce que la relation entre personnel administratif et personnel technique tant au niveau du siège que dans les régions soit amélioré en faveur du personnel technique. Ceci est d’autant plus valable que : a) le personnel administratif mis en place a été conçu pour une agence avec un personnel technique beaucoup plus important que celui actuel, et b) lÁNCAR ná pas suffisamment de CARs pour couvrir tous les CLCOP créés par la composante OP. Dans ce contexte, le recrutement de 38 personnes depuis le 31 décembre 2004, dont 28 administratif pose des questions sur les priorités de la Direction Générale. Dans lávis de la mission, il est nécessaire de corriger ce déséquilibre le plus rapidement possible au profit des CAR. Dans ce contexte, il est opportun de signaler que le nombre de Conseillers agricoles et ruraux (CAR) est très limité et a très peu évolué dans les deux dernières années. Il est passé de 58 en juin 2003 à 65 en juin 2005, soit 23 % du personnel total de lÁNCAR. Dans la situation actuelle et pour favoriser la couverture des communautés rurales par des CAR, il serait souhaitable dínstaurer une politique de recruter uniquement des CAR à exclusion de tout autre type de personnel (hiring freeze for administrative staff).

2.16 Concernant la direction technique (DT) de lÁNCAR avec 14 personnes, dont 9

spécialistes, à ce stade du développement de lágence, elle nést pas surdimensionnée á lávis de la mission. Cette direction est appelée à développer tout un arsenal de méthodologies et procédures et doit impulser des activités sur le terrain, assurer le S/E et capitaliser les acquis des différentes DR. En plus, la DT nécessite un minimum de staff technique pour que lÀNCAR puisse assurer sa représentation et participer aux réflexions et à l’élaboration de politiques et de programmes de développement au niveau national. Même si ça semble contradictoire, dans un premier temps, le renforcement des DR sur le plan technique passe par une DT compétente et forte. Cependant, dans un futur non lointain (troisième phase du PSAOP ?) on pourrait envisager dálléger cette direction et de transférer une partie de ses spécialistes au niveau régional. Pour les deux autres directions au niveau central avec 34 personnes (Direction Financière et Comptable et Direction Administrative et des Ressources Humaines), avec les procédures administratives, financières et comptable déjà

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mises en place, la mission estime quíl y a matière de redéployer du personnel du niveau central au niveau régional à partir de la deuxième phase.

2.17 Par rapport aux équipes régionales, on constate quíl y a une relation non

équilibrée entre personnel supérieur (DR, ADR, TS et CE) et les CAR, qui sont de plus en contact direct avec les OP. En ce moment, les CAR constitue moins de 50% du personnel technique de terrain. Cette relation est à revoir. Les CE devraient en plus de leur travail de coordination des CAR, travailler directement avec un certain nombre dÒPs. Certains postes comme celui d’ADR Formation ne se justifie pas à ce niveau. Le poste ADR R/D pourrait être assuré par les TS, les TS ayant majoritairement le niveau d’ingénieur agronome. Au même titre que la R/D, les fonctions d’ADR SE et d’ADR formation pourraient être confiées à des TS avec l’option que les TS soient désormais de niveau ingénieur agronome. Par ailleurs ce mode dútilisation du personnel permettrait de réduire sensiblement les charges de personnel et le coût du conseil.

2.18 Concernant la qualité du personnel de lÁNCAR. Le personnel est dúne manière

générale de bonne qualité, car les agents ont été recrutés par sélection sur la base d’un appel à candidature largement diffusé. Les attributions et rôles des différents membres du personnel sont définis dans des cahiers de charges. Le personnel de terrain est jeune (un des critères déterminants dans la sélection des CAR est un age maximum de 35 ans) et assez motivé. Il y a un esprit de corps et les agents sont fiers dáppartenir à une nouvelle structure qui pilote une nouvelle approche de conseil agricole et rural basé sur la participation des agriculteurs dans l´élaboration des programmes de travail, et l’exécution par la contractualisation. Cependant, comme le métier de conseiller agricole au Sénégal ne sénseigne pas dans les écoles techniques et lÚniversité, il nést pas facile de trouver candidats aux postes de CAR et chefs d´équipe ayant déjà les compétences techniques et les qualités humaines pré-requises pour être suffisamment opérationnelles et pouvoir donner immédiatement satisfaction aux attentes des OP. 2.19 Utilisation et gestion du personnel technique. Aujourd´hui, le personnel technique de terrain travaille encore dúne manière peu spécialisée. Tous les agents, CAR, CE, TS font à peut près la même chose et souvent participent à des mêmes réunions et visites sur le terrain. Ceci diminue léfficience du système et fait que le nombre dÓP et des producteurs ayant accès au conseil est limité. Dáutre part, cette manière de travailler nútilise pas les connaissances spécifiques disponibles au sein de l´équipe régional dúne manière optimale. Dans le futur, il faudrait que les CAR puissent jouer le rôle de porte déntrée pour toutes les autres intervenant et pouvoir faire appel au reste du dispositif selon des besoins techniques bien précis. Cette utilisation des spécialistes (surtout les TS) devrait être accompagnée par líntroduction de différents échelons au niveau de chaque catégorie de personnel technique de terrain (CAR, CE, TS). Par exemple pour les TS il serait souhaitable de distinguer les TS ayant une courte ou longue expérience et parmi ceux qui interviennent uniquement au niveau régional (TS régional) et ceux qui sont capables et censés díntervenir sur plusieurs régions ou au niveau national (TS national). Les TS nationaux devrait être basés de préférence là où leurs compétences sont requises. Les TS riziculture devrait être basés dans la Région du Fleuve et de Ziguinchor et les TS arachide dans le Basin Arachidier, par exemple. Ces TS nationaux devrait animer un réseau technique avec les autres TS de la même spécialité et dáutres partenaires. Des descriptions spécifiques de ces postes devraient être développées et reflétées dans la grille de salaire de lÁNCAR. 2.20 Concernant láppui technique de la DT aux Directions Régionales, dans la deuxième phase du PSAOP il serait souhaitable que la DT puisse organiser des missions systématiques sur le terrain pour suivre et appuyer l’exécution des programmes, animer les équipes et capitaliser les expériences, et effectuer des audits techniques. Ses tournées devraient être conduites

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conjointement avec des représentants de lÁSPRODEP. Cette méthode d’intervention de la direction technique serait plus adaptée aux missions de supervisions annuelles et aux quelques missions dáppui faites par la direction technique à la demande des directions régionales.

2.21 La mission a límpression que certains documents disponibles au niveau des directions régionales (comme les contrats de prestation de service entre OP et lÁNCAR) ne sont pas utilisés par les responsables régionaux pour mieux gérer le personnel et offrir le meilleur service de conseil aux populations au moindre coût. Il se pose le problème de formation en management des DR et des chefs d´équipes. Des modules de formation spécifiques devraient être développés dans ce domaine.

2.22 Le rapport d´évaluation de la BM (PAD) prévoyait qu’après évaluation, tout le personnel fonctionnaire de l’ANCAR serait contractuel ou retourne à la fonction publique. Le personnel fonctionnaire est de 30 personnes soit 12% du total dont dix sont des responsables (directeur régional, assistant au directeur régional, responsable de volet au niveau de la direction technique). La mission estime quíl serait utile que les responsables analysent davantage lópportunité de cette mesure en raison : (i) du faible effectif des agents fonctionnaires ; (ii) du risque d’un départ en bloc de certaines catégories occupant des postes stratégiques avec toutes les conséquences sur la continuité des activités et le fonctionnement de l’Agence eu égard à leur poids professionnel ; (iii) de la qualité du personnel fonctionnaire (bon niveau de formation, motivé et performant), à l’instar du personnel de l’ANCAR en général, car recruté par sélection avant d’être détaché à l’ANCAR par l’Etat.

2.23 L´évaluation des performances du personnel est en cours et devrait se terminer díci fin

juin 2005. Il faut signaler cependant que cette évaluation aurait dû se faire régulièrement pour chaque employé au terme de la période probatoire de deux ans. LÁNCAR ne dispose pas dún manuel de gestion des ressources humaines et il n’y a pas de système d´évaluation des performances et des comportements des agents. Cette lacune devrait être comblée durant la deuxième phase du programme. Dans ce cadre, l’accord d’établissement et le règlement intérieur de l’Agence devront être terminés.

Couverture

2.24 Líntervention de lÁNCAR couvre au total 112 communautés rurales (CR) avec

CLCOP sur 144 CLCOPs créés par la composante OP; 28 communautés rurales avec groupes dÒP, et 15 communes rurales. Etant donné que lÁNCAR, selon le document de projet, est censée intervenir sur 144 CLCOP dans la première phase, depuis fin 2004 elle cherche à satisfaire cette exigence en réorganisant et redéployant son personnel de base (CAR) pour assurer une couverture de plusieurs CR par CAR. Les informations fournies par lÁNCAR sur la couverture montrent que selon les Directions Régionales un CAR couvre entre 1 et 2 Communautés Rurales. Des tableaux détaillés à ce sujet montrent que là ou le CAR intervient dans 2 Communautés Rurales, il y a une qui en souffre, dans le sens quíl y a très peu dÓP avec lesquelles le CAR travaille. Ceci est logique dans la mesure où il est impossible pour un CAR de faire un travail valable au-delà dúne CR, étant donné les distances à parcours et du nombre moyen assez important (2 500) de producteurs à appuyer par CR. Dans cette situation, et si pour des raisons budgétaires il est impossible dávoir un CAR par CR, il faut raisonner en terme de « relais paysan » ou de sous-traitance avec dáutres prestataires de conseil si on veut améliorer la couverture. Telle que prévue par le MPT, la mise en place d’un dispositif de relais paysans exécutant une partie des programmes de CAR sur la base de contrats, participerait à une meilleure couverture géographique et à un plus grand accès des producteurs et des OP aux services de conseil.

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2.25 Aujourd´hui on peut estimer que les CARs interviennent dans environ 700 villages et

en 2004 (année de croisière) ont passé des contrats avec 1462 OPs. Le nombre total dágriculteurs dans ces OP est estimé à 70,000. Etant donné que le nombre total de villages au Sénégal est environ 13,000 avec 480,000 exploitations agricoles, on se rend compte que lÁNCAR níntervient que dans 5.4 % des villages et ne touche dúne manière directe que 14.6 % des exploitations agricoles. Cependant, étant donné que lÁNCAR travaille dúne manière intime avec la composante OP, et quíl y a des liens sociologiques qui existe en milieu rural, on peut sáttendre à ce qu’un nombre non négligeable de villages et de producteurs additionnels soit influencés par le travail de lÁNCAR. Ces réflexions amènent encore une fois à la nécessité de raisonner en terme de « relais paysan » et dútiliser dáutres outils tels que la communication de masse et la sous-traitance avec dáutres prestataires de service si on veut améliorer la couverture géographique de l’intervention de l’ANCAR et láccès des producteurs aux services de conseil agricole et rural. Les moyens de travail

2.26 Les moyens de travail des CARs et des CEs sont : une motocyclette tout terrain, un téléphone portable personnel avec un crédit de communication de 5 000 FCFA/mois alloué par l’ANCAR. Les TS ont accès à des voitures de la Direction Régionale. Aujourd´hui les motocyclettes du personnel sont propriété de lÁNCAR ; ceci ne semble pas être une bonne formule. Selon les informations fournies par le Contrôleur Interne de Gestion, un nombre important des motocyclettes sont en panne et les coûts de réparation des motos ont augmenté dúne manière dramatique pendant les 12 derniers mois. Ce problème sággravera davantage avec le temps. Des réflexions pour la cessation de ce matériel aux agents sont en cours mais if faudrait que cette situation soit résolue le plutôt possible. Pour le dispositif féminin (CAR, CE, TS), la moto nést pas indiquée et il serait mieux de clarifier cette situation et de trouver une solution de rechange. Pour le personnel féminin travaillant dans la banlieue de Dakar, le transport en commun pourrait être une alternative. Pour les autres régions, les TS femmes pourraient bénéficier des voitures de terrain en rapport avec les tournées du staff. Ceci va exiger une programmation et une planification rigoureuse des missions. Les CARs et CE nónt pas de bureau et nónt pas d’ordinateur avec accès à lÍnternet ou à lÍntranet de lÀNCAR. Selon lávis de la mission, les bureaux devraient être fournis par les CLCOP (avec appui du Conseil Rural) et dans la deuxième phase il serait souhaitable de pouvoir prévoir un portable au moins au niveau des arrondissements pour l´équipe de CE et CARs de lárrondissement.

Les Procédures Techniques et les Modalités de Travail des Conseillers 2.27 Selon le Manuel des Procédures Techniques de lÁNCAR, au niveau de la Communauté Rurale (CR), le programme de conseil agricole et rural est bâti sur la « demande des producteurs ». Cette demande est déterminée à partir dún diagnostic réalisé par les producteurs, le CAR de lÁNCAR et les autres acteurs du développement rural de la zone. Le processus d´élaboration du programme de conseil agricole et rural de la CR comprend cinq étapes : 1) l´établissement de la situation de référence du conseil agricole et rural ; 2) la préparation du diagnostic ; 3) le diagnostic ; 4) lánalyse de la demande ; et 5) l´élaboration et la mise en œuvre du programme de conseil agricole et rural.

2.28 La situation de référence du conseil agricole et rural est faite au niveau de la CR

choisie sur la base de la situation de référence de la région réalisée par une Agence dÉxécution Technique (AET) contractée par lÁSPRODEP. Cette situation de référence du conseil agricole et rural de la commune rurale est le point de départ du processus d´élaboration du programme de conseil agricole et rural.

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2.29 Le diagnostic est préparé par un groupe restreint de personnes (représentants des OP/CLCOP, l´équipe régionale de lÁNCAR, le représentant du conseil rural, et les services techniques intervenant dans la CR). Pour le diagnostic en tant que tel, cést le CLCOP qui est maître d´œuvre et qui invite les différents acteurs à láppuyer pour réaliser le diagnostic et élaborer un programme dáctions avec les producteurs et le CAR.

2.30 Les activités de conseil agricole et rural identifiées lors de ces diagnostics font

lóbjet de contrats annuels ou pluriannuels entre les OP concernées et lÁNCAR. Les activités programmées sont consignées dans un Programme Technique Annuel souvent autour de 5 grandes activités : appui/conseil, information/communication, formation, intermédiation, recherche-développement. Les contrats sont signés par le CAR et le Président de lÓP concernée et visés par le Président du CLCOP et le Président du Conseil Rural. Ces contrats présentent les activités du CAR, les résultats attendus, le budget et les engagements de chaque partie contractante (OP, ANCAR) et les indicateurs de suivi. Dans ce processus, le CLCOP joue un rôle important, car il a pour mandat de : (i) servir de cadre de concertation entre les OP pour harmoniser leurs positions ou pour définir et mener ensemble des activités díntérêt commun, (ii) sélectionner les projets proposés par les OP, suivre et évaluer les projets approuvés, (iii) assurer la représentation des producteurs dans les projets et programmes de développement et auprès des autres partenaires au développement : services publics, ONG, institutions publiques dáppui au monde rural, conseil régional, structures de formation.

2.31 En suivant cette méthodologie de détermination de la demande, lÁNCAR est appelée

à intervenir dans des secteurs variés (productions végétales, animale, forestière, halieutique, etc, la transformation, l'approvisionnement, la commercialisation, l'accès au crédit, l'artisanat, la gestion de l'environnement), et à assumer plusieurs fonctions (appui, conseil, vulgarisation, animation, sensibilisation, formation, information, intermédiation). Vu cette complexité et la diversité des demandes des producteurs, lÀNCAR doit se baser sur un partenariat entre les différents acteurs du développement agricole et rural. Selon lávis de la mission, cette méthodologie de détermination de la demande de conseil par le OP, a ses forces et faiblesses. Les points forts sont : la vision dénsemble des problèmes dúne communauté rurale et la prise en compte des besoins en investissements sociaux (éducation, santé) et dínfrastructures rurales (pistes rurales, petits ponts, etc.). Le point faible est que les besoins des producteurs individuels en terme de conseil sur leur exploitation ne sont pas approfondis et pris en compte, sauf dans le cas ou il y a un co-incidence entre besoins de lÓP et de ses membres comme dans le cas de lémbouche (tous les membres font de lémbouche) ou des groupements de production maraîchère des femmes. Ceci n’est pas l’approche qui est en cause mais l’absence de conseil de gestion, projet retenu à établir en 2003 au démarrage de l’Agence mais non encore réalisé. Ceci est d’autant plus incompréhensible que selon le Manuel des procédures techniques (MPT) de l’ANCAR, le conseil de gestion est partie intégrante du conseil agricole et rural.

2.32 Ce qui est capital à retenir cést que dans la première phase du PSAOP, lÁNCAR sést

focalisé sur líntroduction de la nouvelle approche du conseil agricole et rural, et sur la fourniture d’un conseil agricole et rural bâti sur la base des demandes et projets identifiés par les OP durant le diagnostic. Selon le Manuel de Procédures, c´était dans la deuxième ou troisième année quíl était prévu d´élaborer et mettre en place le conseil de gestion aux exploitations agricoles 2 Cést à

2 Selon le manuel, « Le conseil de gestion est partie intégrante du conseil agricole et rural. C'est pourquoi, il peut paraître curieux de le traiter à part. C'est en raison de sa spécificité : (i) il est destiné à des exploitations agricoles et non à des producteurs pris individuellement ; (ii) sa mise en place exige une connaissance préalable des exploitations agricoles de la zone ; (iii) il est spécifique à chaque catégorie d’exploitation agricole et prend en compte ses principaux aspects qui sont mis en relation ; (iv) il est pluriannuel. Or s'agissant de conseils, ils sont destinés à des producteurs sur la base de problèmes ponctuels, souvent très précis auxquels ils sont confrontés dans la conduite de leurs activités

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dire, cést uniquement quand cette étape aura été franchie, que les agents de lÁNCAR donneraient un conseil économique aux chefs déxploitations visant à aider les paysans à prendre des décisions adaptées au fonctionnement de leur exploitation agricole (à leurs problèmes, à leurs moyens et à leurs objectifs). En effet, le conseil de gestion aux exploitations ne sera mis en place quáprès la connaissance du fonctionnement des exploitations agricoles (l´établissement dúne typologie de fonctionnement des exploitations agricoles). Cette démarche est compréhensible dans la mesure où elle permet dásseoir des bases scientifiques solides pour arriver á un conseil bien élaboré et ciblé selon les différents types déxploitations. En plus, cette démarche permet d´éviter des erreurs du passé ou on a cherché parfois à aller trop vite en préconisant des recommandations inadaptées à des spécificités locales. Vu que límpact économique du travail de lÁNCAR restera nécessairement limité tant quón ne met pas en place le conseil de gestion aux exploitations agricoles, il est impératif de le faire au plus tard au début de la deuxième phase.

2.33 Finalement, la revue des activités des CAR montre que jusqu´à maintenant, le travail se

fait exclusivement avec les adultes, hommes et femmes, membres des OP. L’ANCAR prend en compte la dimension genre et fait un effort considérable d’inclure des productrices à travers de nombreux groupements de femmes. Cependant, c’est la jeunesse agricole qui nést pas prise en compte et pour laquelle il n’y a pas des programmes spécifiques.

2.34 Etant donné l’importance de la jeunesse agricole pour le futur développement du

secteur rural, en tant que producteurs et leaders paysans, il serait souhaitable de préparer une action pilote ou composante de conseil agricole et rural pour cette clientèle. Un partenariat avec un pays extérieur devrait permettre de capitaliser léxpérience internationale dans ce domaine et dávancer rapidement. L’ANCAR pourrait s’inspirer de l’expérience de la France ou des Etats Unis dans ce domaine.

2.35 Une remarque spécifique concernant le manuel de procédures techniques (MPT). Ce manuel est vraiment excellent concernant les aspects techniques et donne des indications claires sur comment parvenir à un conseil agricole et rural qui est régi par la demande. Les chapitres sur : a) le conseil agricole et rural ; b) le conseiller agricole et rural ; c) le processus d´élaboration et de mise en oeuvre du programme de conseil agricole et rural ; et d) sur les relations entre la Direction Technique et les Directions Régionales sont exemplaires et peuvent, avec des adaptations à des conditions spécifiques bien sur, servir de modèle pour dáutres institutions similaires à lÁNCAR dans dáutres pays de la sous-région. Cependant, il y a un aspect qui nést pas traité du tout dans le MPT : l’analyse économique des innovations envisagées (coûts, bénéfices, budgets partiels, calculs de rentabilité, « cash-flow analysis », analyse technique, organisationnelle et économique des micro-projets). Cette lacune devrait être comblée le plus vite possible et le personnel devrait être formé en conséquence. En plus, avec léxpérience acquise pendant trois années dápplication sur le terrain, et en vue de líntroduction du conseil de gestion aux exploitations agricoles, il serait nécessaire de revoir certains aspects de la contractualisation (différents contrats selon : (i) le type de client, (ii) límportance/montant du contrat, etc.), et de définir des modalités de travail entre CAR et chefs déxploitations. Cette révision est en droite ligne avec la philosophie qui a guidé la conception et l’élaboration MPT qui doit être dynamique et appelé à être adapté et révisé, chaque fois que nécessaire.

2.36 Dans les paragraphes qui suivent, la mission passe en revue des indicateurs de performance : a) nombre de contrats signés entre OP et ANCAR ; b) nombre de projets R/D ; c) part des OP dans les contrats ; et d) temps moyens contractés des CAR par les OP. La revue de la couverture des CR est traitée dans les paragraphes 2.12 et 2.24.

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Niveau de satisfaction des Indicateurs de performances et de passage á la deuxième phase

INDICATEURS DE PERFORMANCE ANNEES 2002 - 2003 - 2004

REALISATIONS

INDICATEURS

2002 2003 2004

CUMUL DEPUIS

LE DEBUT

COUVERTURE DES CR 64 64 112

NOMBRE DE CONTRATS SIGNES ENTRE OP ET ANCAR

98 866 1859 2817

NOMBRE DE PROJETS R&D 52 194 230 476

PART DES OP DANS LES CONTRATS 57% 35% 24%

TEMPS MOYEN CONTRACTE DES CAR PAR LES OP (H/MOIS)

3,34 10,45 13,14

2.37 Nombre de contrats signés. Le tableau montre que le nombre de contrats de prestation

de service entre lÁNCAR et les OP signés a augmenté dúne manière significative. Il est passé de 98 en 2002 à 1859 en 2004. Ceci montre que la contractualisation est faisable et bien maîtrisée tant par les OP et CLCOP que par les agents de lÁNCAR. Cependant il faut comprendre que les « contrats » sont très variés et pas comparables. Ils couvrent des activités qui peuvent être très simples (organisation dúne formation sur l´élevage de la volaille ou préparation dún projet à soumettre à une ONG) ou très complexes : mise en place dún système communautaire de production de semences. Aussi, ces contrats peuvent couvrir des périodes très courtes (3 jours) ou s´étaler sur toute une année. Leurs coûts peuvent varier du simple à dix fois plus. Finalement, le temps que ça prend à un CAR peut être juste quelques jours ou plusieurs semaines. Par conséquent il faut analyser les montants en relation avec les activités inscrites dans le contrat.

2.38 Nombre de projets recherche/développement (R/D). Le tableau en haut montre que

le nombre de projets recherche / développement (R/D) a également augmenté dúne manière significative. Il est passé de 52 projets en 2002 à 230 en 2004. Dans le cas des projets R/D cést lÁNCAR qui assure léssentiel du budget. Pour mieux apprécier ces chiffres, il faut comprendre ce que lÁNCAR entend par projet R/D (voir Annexe 1).

2.39 La mission a constaté que si les relations entre l’ANCAR et la Composante OP sont

dynamiques et fonctionnent bien (concertations, échanges et rencontres périodiques, organisations conjointes de séminaires et d’ateliers, des dispositifs communs, activités conjointes sur le terrain, etc.), celles avec l’ISRA sont moins satisfaisantes. En effet, la collaboration avec certaines équipes de recherche est difficile d’un côté pour les équipes régionales de l’ANCAR et de l’autre pour la Composante OP. Les chercheurs ont tendance à exiger d’être traités comme des consultants en demandant des per diem supérieurs à ceux en vigueur à l’ANCAR. Cette situation empêche un travail collaboratif avec l’ISRA sur le terrain. Ceci est regrettable car le cadre OP-ANCAR-RECHERCHE constitue le socle du PSAOP.

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2.40 Il y a nécessité que des mesures correctives soient prises à ce sujet avec des mécanismes souples d’ici la deuxième phase du PSAOP. A ce sujet, une concertation OP-ANCAR-RECHERCHE-MAH semble obligatoire et urgente.

2.41 Le dysfonctionnement de la recherche/développement (R/D) est l’une des conséquences de la faiblesse des relations avec la recherche. La R/D est capitale dans la mesure où elle constitue un mécanisme d’alimentation en résultats techniques pour les producteurs et l’ANCAR, et permet une interaction et un dialogue entre les producteurs, les agents du développement rural et les chercheurs. Des cadres nationaux et régionaux de R/D (Comité national dórientation de la recherche développement, Cellules nationales et régionales de recherche développement) ont été créés mais sont non-fonctionnels malgré les tentatives de relance en 2003. En effet, sous la demande des OP, un atelier national de suivi et des ateliers régionaux et locaux de relance de la R/D ont été organisés par l’ANCAR pour mieux sensibiliser, impliquer et réorganiser les acteurs autour de la recherche développement. Etant donné que les cadres R/D ne fonctionnent pas malgré les efforts importants déployés pour leur mise en place et leur fonctionnement, il faut plutôt insister sur les mécanismes, mais pas sur des cadres formels ; la R/D n’a fonctionné que dans le cadre de partenariats établis avec d’autres acteurs. Toutefois, il faut renforcer les mécanismes amenant les OP, l’ANCAR, la Recherche, le FNRAA à travailler dans des programmes collaboratifs. Pour ce faire, il est nécessaire de partir de la stratégie d’intervention de l’ANCAR construite à partir du diagnostic. Cette stratégie est bien décrite dans le MPT.

2.42 A présent, l’implication de l’ANCAR dans les projets de recherche financés par le FNRAA est très faible. Certes, il manque des mécanismes institutionnels entre l’ANCAR et le FNRAA, mais cette situation est surtout due à la faiblesse des relations OP-ANCAR-RECHERCHE. La R/D semble être, dúne part axée sur des activités sectorielles dans différentes localités (les 400 projets), dáutre part sur des systèmes (amélioration génétique, systèmes semenciers, lírrigation par le système du goutte-à-goutte). Dans ce dernier cas il s’agit des mêmes types dáctivités mais menées dans beaucoup déndroits. Les projets R/D n’ont pas donné suffisamment d’importance aux aspects économiques. Il y a des risques réels à la redondance des projets R/D et donc au manque de renouvellement des thèmes. Ce dernier aspect est une des insuffisances majeures qui ont été identifiées pour le PNVA. Dans la proposition du projet R/D on devrait spécifier ce quón attend en terme de coûts et bénéfices.

2.43 Lors des rencontres avec des OP sur le terrain, la mission sést aperçue quíl y a un

engouement pour les projets R/D. Ces projets R/D concernent surtout : - les thèmes sur les systèmes semenciers communautaires ; - les thèmes sur la restauration de la fertilité des sols et la gestion des ressources

naturelles ; - làmélioration des systèmes d´élevage (embouche, amélioration génétique, production

fourragère, etc.) ; - les systèmes dírrigations goûte-à-goûte. 2.44 Pour ces projets R/D il est nécessaire dáméliorer le suivi (respects des protocoles) et la

collecte dínformation, son interprétation et sa diffusion. En outre, il semble nécessaire que les TS soient formés davantage en matière de R/D.

2.45 Part des OP dans les contrats. De 2002 à 2004, la part des OP dans les contrats passe

de 57 % à 24 %. A priori, si c’est une tendance, il y a lieu de s’en soucier. Cependant, selon lávis des responsables de la Direction Technique, léxplication serait qu’en 2002, cést à dire au début des activités de lÁNCAR sur le terrain, il y avait beaucoup de projets de formations. Dans ces projets de formation, les OP prenaient en charge une partie significative des coûts. En 2003 et

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2004, les projets de R/D et dáutres types de projets plus ambitieux prennent de lámpleur et en conséquence la part de lÁNCAR augmente. Néanmoins la mission recommande que cet indicateur soit suivi de prêt et quúne politique de contribution aux différents types de projets par les OP soit défini.

2.46 Temps Moyen Contracté des CAR par les OP (H/Mois). Cet indicateur passe de

3.34 H/M en 2002 à 13.14 H/M en 2004. Il montre que les CAR au début était peu sollicité et qu’en 2004 ils étaient déjà surchargés. Ici aussi, il faut interpréter les chiffres avec recul. Línspection de plusieurs contrats montre quíl y a des problèmes de compréhension parce que dans certains contrats les chiffres reportés ne semblent pas suffisamment fiables. Dans la fiche dàctivité du contrat (voir Manuel de Procédures Techniques) il est recommandé dáffiner le plan déxécution des activités pour : a) mieux distinguer le temps que le CAR et dáutres intervenant consacrent au contrat, et b) inclure un chronogramme qui montre léxécution du contrat dans le temps.

2.47 La mission a noté qu’à cette date, les procédures et formulaires pour la

contractualisation sont en place mais elles ne sont pas toujours appliquées comme prévu. C’est le cas de certains contrats qui sont signés avec retard pendant qu’il est prévu que la signature intervenait juste avant le début de l’exécution des activités. Des cas où des signataires de contrats (CAR, CLCOP et Conseil rural) ne disposent pas d’exemplaires de contrats, ont été rencontrés or le MPT prévoit que ces derniers détiennent un exemplaire original de chaque contrat. Certains contrats ne sont bien remplis : toutes les actions et les tâches ne sont pas déclinées et le temps moyen contracté par le conseiller indiqué mais souvent mal exprimé. L’intervention des autres agents de l’ANCAR comme les TS et les CE de même que celle d’autres structures est mal indiquée ou définie. Par ailleurs les canevas d’élaboration des projets de R/D ne sont pas toujours respectés par les équipes régionales.

2.48 Láspect « bénéfice escompté » est le plus important qui devrait être inclus et chiffré

dans les contrats de prestation de services. Pour ce faire, il serait bien dájouter dans la fiche dáctivité un paragraphe concernant lánalyse économique. Pour assurer la réalisation de cette activité, il est nécessaire que le personnel technique soit formé en élaboration de projets et quún manuel didactique et pratique soit élaboré et mis à la disposition de tout le personnel concerné. En outre, il serait souhaitable que le coût de líntervention du CAR (son temps) soit explicitement indiqué. De cette manière, les bénéficiaires sauraient combien ils devraient payer si ses coûts n´étaient pas assurés par lÁNCAR.

Analyse d’un échantillon de contrats de prestation de service

2.49 Si on regarde le contenu dún échantillon de contrats de prestation de service entre lÁNCAR et les OP, la dimension globale et diversifiée du conseil agricole est visible. Les contrats concernent des secteurs divers comme les semences, les systèmes d’élevage, la formation, l’intermédiation (pour la commercialisation, l’accès au crédit, etc.), láviculture, l’amélioration des ressources naturelles, la pêche, l’apiculture, la teinture, etc. La masse globale des contrats se structure comme suit : agriculture (41%) ; horticulture (15%) ; activités d’intermédiation sur des secteurs divers (17%) ; formation (8%) ; organisation (5%) ; élevage (6%) ; foresterie et environnement (5%) ; communication, information et sensibilisation (1%) ; pêche (1%) ; santé, hydraulique et commerce (1%). 2.50 Beaucoup de ces activités étaient menées et financées par des projets dans le passé sans toujours être couronnées de succès. Ce qui donne espoir que le passé ne se répète pas, cést que ces activités ont été sollicitées par les producteurs/productrices eux/elles-mêmes et ce qui n´était pas rentable dans le passé peut l’être aujourd´hui. Cependant, il sera indispensable dáccompagner

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ces actions dans le futur par des analyses techniques plus poussées de coûts, de rentabilité, du marché, etc. et de former les CAR sur lídentification, la préparation, et l´évaluation des micro-projets. 2.51 Une revue plus détaillée des contrats passés entre les OPs et les 5 CARs de la Région de Kaolack en 2004 montre ce qui suit :

Communauté Rurale

Nombre de contrats

Nombre de bénéficiaires

Coût total des contrats (FCFA)

Part OP (FCFA)

Birkelane 42 2002 11,278,000 34 % Dye 65 7899 30,290,000 36 % Latmingué 26 1500 8,302,000 4 % Wack Ngouna 22 1054 13,596,000 12 % Paoskoto 89 4117 8,672,000 77 % Total 244 16572 72,138,000 33 % 2.52 Les 244 contrats de la Direction Régional de lÁNCAR KAOLACK en 2004 couvrent les types de projets suivants (en %) :

- appui conseil à la production de semences améliorées (arachide, niébé, mil, sorgho) – (28 %) ;

- opération production et de commercialisation dárachide de qualité (arachide de bouche) – (19 %) ;

- appui technique à la diversification (8 %) ; - appui à la formation (embouche, aviculture traditionnelle, …) - (8 %) ; - aviculture traditionnelle (7 %) ; - intermédiation (appui à la recherche de crédit de campagne) – (6 %) ; - introduction variétés améliorées et autres tests (RD) – (6 %) ; - production de niébé fourragère (3 %)) ; - autres (sésame, cultures maraîchères, riziculture pluviale, etc. (15 %). 2.53 Il y a des cas de non conformité de l’intitulé du contrat avec les activités, aussi un

contrat pourrait être classé dans une catégorie ou comme dans une autre. 2.54 En plus des contenus différents, on observe une grande variabilité dans le nombre de

contrats par Communauté Rurale (et par CAR) ; le nombre de bénéficiaires par CAR ; le coût des contrats qui varie entre FCFA 8,000 pour la formation dáuxiliaire sur la production intensive de sorgho et FCFA à 10,5 millions pour une action díntermédiation pour la construction dúne digue de retenue ; et la contribution (la part) des OPs qui varie entre zéro et presque 100 %. Ces chiffres doivent être analysés par les responsables régionaux de lÁNCAR pour prendre des mesures correctives éventuelles. Cést surtout la grande variabilité en terme de contribution des OP aux contrats qui mérite d´être analysée. Dans le cas de la Communauté Rurale de Paoskoto, la plupart des contrats concernent « lópération de production et de commercialisation dárachide de qualité ». Ceci est un bon exemple dúne activité stratégique qui montre quíl ný a pas de contradiction entre « se baser sur la demande des producteurs » et des thèmes structurant (actions regroupées) qui peuvent constituer des programmes nationaux. Dans ce cas, le CAR a été appuyé par un dispositif de relais paysan choisis parmi les producteurs et formé dans la conduite de l’opération arachide de qualité.

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2.55 La participation des producteurs au financement du conseil agricole à travers les contrats reste liée aux capacités de négociation des conseillers et des représentants des OP, or les activités n’ont pas la même envergure économique et sociale, et que les OP n’ont pas les mêmes capacités financières. En effet, selon leur degré "d’intérêt public", et la catégorie d’OP, le pourcentage de co-financement des thèmes devra être négocié et arrêté dans le cadre du FNDR entre l'Etat, les collectivités locales et les OP. Les priorités d'actions devront être traduites en programmes d'actions contractualisés entre les OP, l’ANCAR et la recherche agricole et agroalimentaire. La catégorisation des OP sera nécessaire.

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Les programmes semenciers communautaires Les programmes semenciers communautaires sont sans doute les activités les plus visibles et les plus importants de lÁNCAR. De par leur nature, ces programmes sont complexes et impliquent un grand nombre dáutres intervenants. Ces activités font parti dún effort de créer un nouveau système semencier national plus décentralisé et plus fiable que le système antérieur. En réponse aux demandes des producteurs en matière de semences de qualité et dans le cadre de la relance de la filière arachidière, depuis 2002, l’ANCAR a mis en œuvre avec les producteurs et d’autres partenaires (le POGV, les DRDR, recherche agricole et agroalimentaire : ISRA, CIRAD, etc.) plusieurs programmes semenciers. En effet, l’exécution de ces programmes a été possible grâce à l’intervention conjuguée des différents acteurs à travers de contrats avec l’ANCAR. La contribution de l’ANCAR dans les programmes semenciers s’élève à plus de 284 millions. La mise en œuvre des programmes semenciers communautaires montre qu’il est possible de satisfaire les besoins des producteurs en semences de qualité avec leur pleine participation. Il y a un début de satisfaction de la demande des producteurs en matière de semences dans les communautés rurales concernées eu égard à la réflexion menée, à un renforcement des capacités des producteurs, une dynamique de concertation et de partenariat entre acteurs dont le crédit mutuel et les collectivités locales. Dans le programme semencier de Tambacounda, le plus avancé dans le pays, le désengagement de l'ANCAR du financement devient effectif comme prévu, avec la sollicitation et l'octroi par le Crédit Mutuel du Sénégal du crédit de campagne pour la multiplication de semences. A l’issue de l’atelier bilan de mai 2005, le CNCR/ASPRODEB s’est engagé à pendre le relais de l’ANCAR pour poursuivre la phase de développement des programmes. Ces programmes ne sont pas sans problèmes. Les principales difficultés rencontrées sont : (i) au niveau des producteurs : faible maîtrise des techniques de production de semences (choix parcelles et matériels, techniques d’isolement et épuration, conservation et stockage) et non respect du calendrier cultural, du dosage des engrais, et des itinéraires techniques par certaines producteurs ; (ii) au niveau du milieu : pauvreté des sols ; péril acridien ; déficit pluviométrique ; et divagation des animaux ; et (iii) au niveau organisationnel et institutionnel: manque des semences de qualité ; insuffisance des semences de pré-base ; insuffisance de produits phytosanitaires ; manque de magasins de stockage à certaines OP ; retard dans la mise en place des financements destinés au programme ; et retard dans le suivi et le contrôle des parcelles par les services compétents.La stratégie envisagée pour lever ces contraintes est :

- mieux planifier les activités liées à la production de semences (pré-base, base et N) et procéder à un choix judicieux des communautés rurales et les multiplicateurs de semences.

- associer toutes les structures pour le contrôle de la qualité des semences avant et après production ;

- transmettre aux professionnels tout le savoir-faire dans le domaine (technique de production et de conservation).

En effet, il ságit de construire une nouvelle filière semencière beaucoup plus décentralisée et avec un plus grand nombre de producteurs semenciers, ce qui en soit est un très grand défi en terme dórganisation.

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2.55 Finalement, on observe que les contrats tels qu´élaborés, approuvés, suivis et

financés manquent des données économiques. Sur la base des documents disponibles, on ne peut pas juger de la faisabilité technique et financière et de la rentabilité de ses investissements. Par conséquent la durabilité de ses actions est incertaine. Jusqu´à présent il néxiste pas un suivi évaluation de ces actions qui permettrait de capitaliser les expériences. Les données collectées et traitées ne permettent aux paysans ni à lÁNCAR dídentifier des projets qui marchent ou qui ne marche pas et les causes.

2.56 Un sommaire des réalisations techniques et méthodologiques de lÁNCAR est donné dans les Annexes 3 et 4.

Les programmes spéciaux à la demande du Gouvernement

2.57. Ce qui est à noter, cést que lÁNCAR est de plus en plus appelée à participer dans léxécution des programmes spéciaux à la demande du Gouvernement. Le programme agricole 2004/2005 portait sur un budget de 39,2 milliards de Fcfa par le Système financier national. Le soutien de lÉtat était multiforme et couvrait : (i) des subventions à des taux variables sur les prix des intrants agricoles, les semences mais hybrides, sésame et arachide ; (ii) lápurement des dettes paysannes contractées au cours de la campagne 2003/2004, et (iii) la mise en place dún programme d´équipement du monde rural. Pour la mise en œuvre des programmes de relance des filières mais, sésame et manioc, lÉtat a consenti globalement à un effort financier dún montant de trois milliards quatre cent millions (3 400 000 000) de FCFA, destiné à láchat de semences de sésame et de mais (hybrides et locales). Ces programmes montrent la volonté du Gouvernement dáppuyer le développement agricole. Comme telle ils sont à saluer ! Cependant, ils traduisent un certain retour à l´économie agricole administrée et ils soufrent dún manque de rigueur technique dans leur planification, préparation et exécution. Parfois, les objectifs sont irréalistes, car par exemple des semences de bonne qualité à la quantité requise simplement ne sont pas disponibles sur le marché. Par conséquent léxécution de ces programmes pose problème.

2.58 A titre déxemple, la mission a pu discuter sur plusieurs parcelles díntroduction de manioc avec les producteurs et les agents de lÁNCAR. Il sést avéré que dans plusieurs cas, les boutures arrivaient sans les produits phytosanitaires nécessaires pour leur traitement, et aujourd´hui un pourcentage non négligeable a été attaqué par des termites. Pour éviter pareilles situations dans le futur qui nuisent la crédibilité de lÁNCAR, il serait souhaitable que lágence sensibilise le Gouvernement sur la nécessité de créer toutes les conditions pour une exécution professionnelle de ce genre de programme. Dúne manière générale, les programmes confiés à lÁNCAR devraient respecter la programmation régionale et nationale qui part des demandes des OP pour traiter des thèmes structurants qui ont une valeur de projet ou de programme de développement à l´échelle nationale.

2.59 Quand lÁNCAR est appelée à participer dans la mise en œuvre de ses programmes,

les CAR doivent faire línformation et la sensibilisation et chercher des « clients/preneurs ». Etant donné quíl ságit des programmes gouvernementaux, les agents se sentent sous pression de remplir les quotas. Il est difficile de savoir combien du temps des CAR est pris pour léxécution des activités connexes à ces programmes spéciaux. Cependant, des chiffres en Annexe 7 a montrent quén 2004 pour lÁNCAR le coût total de ces programmes spéciaux par rapport au coût total des programmes de conseil agricole (CAR) et rural était très élevé (44 %):

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Investissement Fonctionnement Autres Total Programmes Spéciaux

54,7 millions 135,6 millions 2,7 millions 193.0 millions

Programme CAR

42,9 millions 198,6 millions 0,2 millions 241,7 millions

2.60 Pour la deuxième phase du PSAOP il serait bien de réfléchir à un système dont la Direction Technique, à partir des besoins exprimés à la base et en accord avec les priorités du Gouvernement, détermine chaque année certains programmes spéciaux (axes stratégiques / approche technique structurante) à exécuter. Les Directions Régionales seraient encouragées (on pourrait même penser à la mise en place d´un fond qui contribuerait à des pourcentages variables aux financements de ses activités) à les exécuter et libres de mettre en place leurs propres programmes régionaux basés sur la méthodologie actuelle. L’essentiel est d’établir une cohérence entre les programmes spéciaux et les thèmes structurants d’envergure régionale et nationale, formulés à partir des demandes des OP et inscrits dans les programmes de conseil agricole et rural.

Le Partenariat

2.61. Le travail de l´ANCAR est caractérisé par un partenariat diversifié et une stratégie d’intermédiation et de faire-faire assurant une synergie et une complémentarité entre les acteurs et une harmonisation des approches (voir Annexe 6).

Etat du partenariat établi par l’ANCAR Avec des équipes décentralisées et présentes sur une partie significative du territoire

sénégalais, l’ANCAR a développé un partenariat très diversifié avec : (1) les services publics, (2) le privé comme TROPICASEM qui a assure des formations sur les techniques maraîchères ou des tests de démonstration, (3) les ONG (CARITAS pour les dispositifs de lutte anti-érosive, CRS pour l’appui a la promotion de production de semences par les paysans, etc.), (4) les institutions de crédit, (5) les projets et programmes de développement (POGV, AFDS, PNIR, etc.), (7) les collectivités locales, pour exécuter les programmes et mieux répondre aux demandes des producteurs. Le POGV a participé, entre 2003 et 2005 au financement et à l’exécution des programmes semenciers communautaires d’arachide inities dans les régions pour un montant global de 36,8 millions Le programme de conseil agricole de 2005 de Fatick sur le riz est entièrement finance par la JICA pour 12 millions. Le Conseil régional de Louga a participé au financement du programme par l’acquisition de semences (3000 000 FCFA pour 5,2 tonnes de semences N2) et à la prise en charge de l’atelier régional de restitution à hauteur de 276 000 FCFA sur un budget total de 515 400 FCFA soit 54%. La SAED a réalisé l’aménagement de 30 ha dans la vallée du Ndialakhar au profit du CLCOP de Gandon grâce à l’intermédiation de l’ANCAR. La mission a également remarque la bonne collaboration qui existe entre le personnel de terrain de l’ANCAR et le CNCR et les sous-préfets.

L’ANCAR a passé 37 protocoles d’accord de services d’appui-conseil avec des ONG, des

sociétés privées, filières et organisations faîtières et plusieurs conventions de partenariat par les Directions régionales.

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Stratégie de Communication 2.62 Aujourd´hui, lÁNCAR ne dispose pas dúne stratégie de communication à proprement

parler. Cependant, tant la Direction Générale que les Directions Régionales utilisent de temps en temps les journaux et la radio pour faire connaître leur travail et avancer leurs « agendas ». Ceci dépend des individus et de leurs relations personnelles avec les médias. Le budget pour les médias est peu significatif et les connaissances sur la communication de masse (quel outil utiliser pour quelle finalité et quel publique) nécessitent d´être développé. Cést la composante OP qui síntéresse davantage au radios rurales. Dans le passé des termes de référence de la mise en œuvre du plan de communication de lÁNCAR ont été élaborés, mais n´était pas suivi dáction probablement, faute de moyens. Dans lávis de la mission, il est important dávancer dans ce domaine, mais il serait souhaitable quúne stratégie de communication soit développée pour le PSAOP dans sa globalité. Ceci permettrait des économies d´échelle et une meilleure coordination et synergie entre les acteurs du PSAOP.

Gestion de lÁNCAR dans sons ensemble

2.63 La mission a pu noter que jusqu´à présent cést le développement de la Direction Centrale à Dakar (Direction Générale, Direction Technique, Direction Financière et Comptable, Direction Administrative et des Ressources Humaines) qui a été favorisé plutôt que le développement des DR et leur personnel de terrain. On observe une concentration de moyens humains et matériels au siège. Plusieurs faiblesses observées (absence de stratégie de communication ; insuffisance du personnel de terrain – CAR ; gestion des motos) sont signalées dans les propres documents de lÁNCAR depuis longtemps. Des décisions pour trouver des solutions à ces problèmes nónt pas été prises. La mission a límpression que ces types de problèmes stratégiques ne sont pas affrontés sans quíl y ait une crise et il y a tendance à les repousser à la deuxième phase du projet. Dans ce contexte, cést la participation majoritaire des organisations de producteurs dans le capital et le Conseil dÁdministration de lÁNCAR prévu pour la deuxième phase qui permet des espoirs pour une gestion plus dynamique, voire privée, de lágence.

2.64 Néanmoins, en évaluant les performances de lÁNCAR, il faut se rappeler que lágence

a une courte histoire (trois ans) et que pour asseoir des changements institutionnels aussi profonds que ceux du PSAOP, cette période est courte. En même temps, cést au début de la création dúne institution où il faut être particulièrement attentif pour quíl ný ait pas des dérapages. Finalement, lÁNCAR en dépendant du budget de lÉtat connaît des contraintes financières et ne peut pas réaliser toutes les activités qui jugent pertinentes. Cependant, là encore lÁNCAR a une marge de manœuvre non négligeable concernant lútilisation de ses ressources et elle doit opérer des choix judicieux entre différentes catégories de dépenses pour maximiser límpact de ses activités sur le terrain (exemple : recrutement du personnel technique, surtout des CAR, plutôt que du personnel administratif). En brève, il faudrait veiller à un développement plus équilibré entre les

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investissements au siège à Dakar et dans les Régions car le succès ultime et la survie de lÁNCAR dépendront de ses résultats sur le terrain. 3. Le coût-efficacité des services

3.1 LÁNCAR dispose de la plupart des éléments pour analyser le coût-efficacité de la

prestation de ses services. Tant les éléments techniques que financiers existent qui permettront de confronter les deux donnés de base. Ce quíl faut développer maintenant ce sont les indicateurs pertinents pour faire une analyse sensée, sans demander trop dínformation aux agents de terrain. En plus, ce qui est capital, cést de sássurer que ces indicateurs sont disponibles pour les bénéficiaires et utilisés par les décideurs et « managers » pour mieux piloter les interventions de lágence sur le terrain.

3.2 En bas, a titre déxemple, la mission a analysé certains ratios qui permettent de se former

une opinion sur le coût-efficacité du dispositif actuel.

Coût de la structure (ANCAR) en 2004. Selon le Rapport dÉxécution Budgétaire, le budget global exécuté de lÁNCAR pour léxercice 2004 s´élevait à FCFA 2 334 000 000, dont : Investissement – 464 000 000 Fonctionnement - 1 870 000 000

- Salaires (975 600 000) - Gasoil (76 000 000)

Le salaire dún CAR par an = 4,8 millions Tableau sur le personnel technique:

Catégorie de personnel

Direction Générale Direction Régionales

Total

Personnel Technique (DT):

1 1

Cadres 12 12 Directeur Régional 11 11 Assistants du DR 14 14 Techniciens Spécialisés (TS)

21 21

Chef dÉquipe (CE) 22 22 Conseillers Agricoles et Rurales (CA)

74 1/ 74

Total 13 142 155 Le chiffre de 74 CAR est inclusive de quelques prestataires de service. LÁNCAR disposait de 64 CAR au 31/12/2004.

3.3 « Output indicators » pour lánnée 2004: 1) Nombre de Communautés Rurales couvertes :155 2) Nombre de villages couverts : 700 (estimation) 3) Nombre total dÓPs avec lesquelles les CAR de lÁNCAR travaillent : 1462 4 ) Nombre de membres de ces OPs (bénéficiaires directes et indirectes): 23 846 et 54982 5) Nombre de contrats signés entre lÀNCAR et les OPs : 1859

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Valeur totale des contrats : 365 000 000 FCFA (entre 2002 et 2003). Les chiffres pour 2004 n´étaient disponible à la mission. La valeur moyenne dún contrat pendant cette période s´élève à environ 370 000 FCFA. 3.4 Ratios (2004) Nombre de villages couverts par CAR (64) 11 Nombre dÓP / CAR 23 Nombre de bénéficiaires directes / CAR 372 Nombre de bénéficiaires indirectes / CAR 859 Nombre de contrats / CAR 29 Valeur des contrats / CAR (entre 2002 et 2003) 5.7 millions Coût total (Investissement plus Fonctionnement) du conseil de lÁNCAR par CAR

36.5 millions

Coût total du conseil de lÁNCAR par personnel technique de terrain (DT, DR, ADR, CAR, CE, TS = 155)

15 millions

Coût total du conseil de lÁNCAR par bénéficiaire directe 98 mille Coût total du conseil de lÁNCAR par bénéficiaire indirecte

42 mille

Ces chiffres nécessitent d´être confirmés par lÁNCAR.

3.5 Les ratios calculés montrent que : a) la couverture de lÁNCAR en termes de villages, OP et nombre de bénéficiaires directs et indirectes est encore limitée. Ceci implique entre autre un appel à lútilisations des relais paysans ; b) le nombre de contrats par CAR aussi est limité et la valeur des contrats par CAR avec en moyenne de FCFA 5.7 millions est basse. Ce chiffre reflète en partie le niveau économique des producteurs ruraux mais appelle également à une consolidation des contrats et une formation et un regroupement des OPs qui ont des préoccupations similaires. Finalement, le coût significatif du conseil de lÁNCAR par bénéficiaire direct et indirect montre la nécessité de contrôler le coût de la structure avec rigueur et de trouver des voies et moyens pour augmenter le nombre de bénéficiaires. Ceci appelle au renforcement de la composante OP et surtout des OP faîtières, lútilisation dúne stratégie de communication professionnelle, et encore une fois lútilisation des relais paysans. Le fait que le coût-efficacité des services de lÁNCAR soit encore relativement bas nést pas surprenant, étant donné que lÁNCAR ná commencé à travailler sur le terrain quén 2002. Il sera important de suivre l´évolution de ces ratios dans le temps pour voir síl y a une amélioration. Ce quíl faut aussi avoir á lésprit, cést le fait que plusieurs activités de CAR ne sont pas prises en compte si on raisonne uniquement en terme de « contrats ». Néanmoins, ce type dánalyse montre límportance de bien connaître les coûts de la structure, la manière dont le travail de CAR est organisé, et la clientèle (les OP surtout). Finalement, ce type dánalyse de coût-efficacité nécessite d´être enrichi par lánalyse des bénéfices économiques qui seule peut renseigner sur la rentabilité économique dún investissement dans le conseil agricole et rural. Au fur et à mesure que lÁNCAR évolue vers des programmes structurants (exemple : reconstitution dúne filière semencière) il sera plus facile de cerner son impact.

4. La satisfaction des bénéficiaires

4.1 Pendant la visite de terrain, la mission a pu séntretenir sur le fonctionnement du

PSAOP avec une dizaine de CLCOP et de leurs membres et discuter avec des producteurs individuels de leur appréciation du travail fait par et avec les agents de lÁNCAR. Dúne manière générale, les réactions étaient très favorables et nos interlocuteurs nous rappelaient constamment

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que c´étaient eux qui avaient identifié leurs problèmes et défini avec le CAR les programmes à mener.

4.2 De façon générale, la méthodologie d´élaboration des Programmes de Travail des CAR

qui se fait avec les CLCOP, donne une certaine garantie quáux moins les besoins exprimés par les OP sont pris en compte, même si ceux-ci doivent être approfondis. Il existe une forte synergie et interaction entre lÁNCAR et la composante OP qui peut être apprécié dans les aspects suivants : des concertations et échanges réguliers ; organisation conjointe des séminaires et ateliers nationaux ; collaboration dans la réflexion sur les aspects relatifs à lórientation du secteur agricole et rural ; léxécution conjointe dáctivités sur le terrain (notamment les systèmes semanciers communautaires ; la reconstitution du capital semancier arachide) ; dispositif de TS commun pour láppui au CLCOP.

4.3 En outre, un mécanisme entre lÁNCAR et les OP existe pour traiter les problèmes ou

conflits entre le dispositif de lÁNCAR et les producteurs. A travers ses procédures les producteurs peuvent interpeller leurs représentants (CNCA/ASPRODEP, CRCR, CLCOP) ou les responsables de lÁNCAR (Direction Générale, Direction Technique, Direction Régionale). Des cas de conflits concrets ont été traités selon ce mécanisme à Tambacounda et à Louga. 4.4 La Direction Régionale de Dakar a fait son auto-évaluation en 2004. Cette auto- évaluation, a permis de mieux connaître les problèmes réels qui existent sur le terrain et de procéder à des ajustements. Pour la deuxième phase, la mission recommande que cette expérience soit généralisée à toutes les régions et systématisée tous les deux ans (méthodologie, outils, et TdR à élaborer).

4.5 Il y a assez de rencontres et ateliers entre les agents de lÁNCAR et les OP (souvent en présence dáutres partenaires) qui permettent aux OP déxprimer leurs sentiments y compris leurs critiques.

4.6 Finalement, certains indicateurs indirects qui permettent dápprécier le travail du PSAOP en général et de lÁNCAR en particulier par les bénéficiaires sont à retenir : (i) plusieurs CLCOP ont reçu láppui de leur Conseil Rural sous forme de subvention inscrite au budget de la Communauté Rurale ; (ii) la quasi–totalité des CLCOP sont abrités par les Maisons Communautaires des Conseils Ruraux ; (iii) dans plusieurs Communautés Rurales, le CAR de lÁNCAR a reçu un bureau au sein de la Maison Communautaire du Conseil Rural ; (iv) les DR reçoivent beaucoup de demandes de la part des villages non couverts par leur intervention.

4.7 Cependant, jusqu´à présent, il ný a pas eu une évaluation indépendante de lÁNCAR par

les bénéficiaires (beneficiary assessment). La mission recommande que, dans le cadre de la préparation de la deuxième phase du PSAOP, cette évaluation de lÀNCAR par les bénéficiaires (OP, CLCOP) soit faite par líntermédiaire de la composante OP (CNCR/ASPRODEP). L´évaluation portera entre autre sur les activités, le fonctionnement, et la gestion de lÁNCAR. Les bénéficiaires devront pouvoir séxprimer entre autres sur : (i) le travail des CARs et les équipes de terrain de lÀNCAR, (ii) les activités menées, leur rentabilité et durabilité c’est-à-dire acceptabilité et faisabilité sociales et (iii) le respect des contrats signés avec lÁNCAR. Cette recommandation épouse lésprit du PSAOP qui veut que les services agricoles soient redevables envers les producteurs. Par ailleurs, elle renforce le pouvoir des organisations des producteurs sur la gestion et le suivi de lÁNCAR et les relations entre le CNCR et la base.

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5. Comparaison avec dáutres systèmes de conseil rural actifs dans le pays, notamment la SAED

5.1 Dans le document d´évaluation de projet du PSAOP de la BM, il y avait une clause légale selon laquelle au 31 décembre 2001, les activités de conseil agricole de la SAED et de la SODEFITEX auront été redéfinies sur la base dúne évaluation externe comprenant le coût-efficacité de chaque structure, la satisfaction des bénéficiaires et la pertinence des services de conseil agricole avant de décider des institutions qui seront chargées du conseil.

5.2 Selon des informations reçues de la SAED, le coût du conseil agricole s´élève à 842 777 000 FCFA (année 2004) pour un dispositif de 147 agents se répartissant comme suit : salaire – 665 138 000 FCFA et coûts opérationnels : 177 639 000 FCFA.

5.3 Le personnel de terrain comprend 147 agents, dont environ 80 Conseillers Agricoles (CA). Les autres sont les Chefs de Divisions, les Responsables de Filières agricoles, et les Chefs de Secteurs. Les conseillers agricoles sont relativement vieux. La plupart des CA ont plus de 50 ans.

5.4 Déploiement du personnel de la SAED. Les 80 CA de la SAED interviennent presque uniquement sur les périmètres irrigués publics (environ 50 000 ha) et il y a plusieurs CA par Communauté Rurale. Ceci se justifie en vue de límportance économique de la riziculture et des sommes considérables que lÉtat a investi dans la création de ces périmètres irrigués.

5.5 Par contre, lÁNCAR dans la Région du Fleuve Sénégal dispose de beaucoup moins de

personnel technique : DR St. Louis – 12 personnel technique de terrain (dont 4 CAR, 2 CE, 3 TS) DR Matam – 10 personnels techniques de terrain (dont 5 CAR, 2 CE, 1 TS) dans la DR de Matam. Ceci signifie que lÁNCAR a moins de 1 CAR par Communauté Rurale.

5.6 Il faut signaler que lápproche de travail de la SAED avec les producteurs a beaucoup

évolué au fil du temps. Il est passé dúne approche dirigiste à une approche chaque fois plus participative. Ce changement dápproche est souhaité par certains producteurs et OP, tandis que dáutres ne comprennent pas et/ou nácceptent pas cette nouvelle démarche de conseil, dans leur attitude dássistés pour tout attendre du dispositif. Aussi, il y a eu plusieurs efforts pour rehausser le niveau de formation des conseillers. Sur le plan organisationnel interne, le dernier changement intervenu est la création dúne nouvelle Division des Méthodes et Outils de Conseil (DMOC).

5.7 Une évaluation des performances des CA de la SAED en 2001 a montré que léssentiel des

activités du dispositif de terrain est focalisé sur des appuis conjoncturels aux producteurs, au détriment de la construction et la mise en œuvre de programmes aptes à lever durablement les contraintes, objets de ces appuis. Une position attentiste est-elle la règle au niveau du dispositif qui, par à-coup, tente de prendre en charge les sollicitations des OP et/ou les instructions de la tutelle ; cela se traduit par une impression de surcharge de travail mais surtout par une maîtrise imparfaite des données liées à une activité. Pour remédier à ce problème, en 2002, sur financement de la BADEA, la SAED a exécuté un plan de formation pour son personnel de terrain. Cette formation touchait surtout les agents des Délégations départementales, notamment les Chefs de Division, les Responsables de Filières agricoles, les Chefs de Secteurs, les Conseillers Agricoles et Conseillères en Promotion Féminine. La formation a été exécutée par le Centre Interprofessionnel de Formation Agricole (CIFA). La formation était centrée sur le concept et les outils du Conseil Agricole et Rural (CAR) et sa réaffirmation comme démarche officielle díntervention de la SAED pour que tous les maillons du dispositif de conseil se les approprient. Lors de cette formation, le tutorat par le suivi

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post-formation a été introduit et l´équivoque entretenue, sur líncohérence supposée entre les programmes institutionnels et la demande paysanne a été levée. Lors de l´évaluation ex-post de cette formation en juillet 2004, les besoins en formation additionnels, exprimés par le personnel de terrain étaient les suivants : gestion de léau, techniques dírrigation goutte-à-goutte, gestion de projet, biométrie, suivi-évaluation des projets de développement, initiation aux logiciels déxploitation des données, et transformation et conservation des fruits et légumes.

5.8 Aujourd´hui, le conseil agricole de la SAED se trouve devant de nouveaux défis – une

dynamique de la structuration du monde rural et le transfert de certaines responsabilités aux Unions Hydrauliques (fourniture de léau et gestion du réseau hydraulique). Chaque fois, les OP sont mieux organisés et il y a l’émergence des interprofessions, telles que celle de la tomate. Cette interprofession est fortement impliquée dans la gestion de cette filière, y compris le type de R/D à mener. Elle fait des prélèvements sur la tomate pour financer le coût de son fonctionnement.

5.9 La SAED soutient cette dynamique de structuration du monde rural et appuie par

exemple línterprofession de la tomate. Aujourd´hui le Secrétariat est assumé par la SAED mais il est prévu que ceci évolue vers un Secrétaire Exécutif, qui, probablement serait un ex-fonctionnaire de la SAED pris en charge par línterprofession. Dúne manière générale les relations entre les CAR et les OP évolueront davantage et les OP auront plus dínfluence sur le travail des CAR. Cette transformation nécessite probablement un renouvellement des CAR qui pourra s’effectuer au fur et à mesure que ce personnel va à la retraite.

5.10 De lávis de la mission, la co-existence de deux systèmes de conseil agricole et rural

dans la Région du Fleuve Sénégal est justifié par le fait quíl y a deux systèmes de production : lágriculture irriguée dans les périmètres hydro-agricoles et lágriculture no-irriguée hors des périmètres hydro-agricoles avec des besoins et exigences bien spécifiques en termes de conseils. Pour la SAED, comme pour toute autre structure dáménagement, il est capital que les CA soient directement sous son contrôle pour pouvoir assurer la cohérence entre activités dáménagement, dírrigation, déntretiens, et le conseil qui doit accompagner ces activités. Le personnel combiné des deux institutions nést dáucune manière excessive, car il permet à peine de couvrir toutes les CR avec un CAR.

5.11 Aujourd´hui, le fait quíl y ait le conseil de la SAED et le conseil de lÁNCAR favorise

une certaine concurrence/émulation entre les deux structures et permet un enrichissement mutuel des méthodes et outils de travail. Le défi cést comment assurer la meilleure complémentarité entre le travail fait par les CAR des deux institutions? De toute façon, le Sénégal a intérêt dúne part dáppuyer les réformes de la SAED, et dáutre part, de capitaliser son expérience pour mieux ajuster le système national de conseil agricole et rural en matière de partenariat avec les interprofessions et les filières. 6. Situation de décentralisation de lÁNCAR en vue de la deuxième phase du PSAOP

6.1 LÁNCAR est une société à participation publique majoritaire : 51 % du capital est détenu par lÉtat, 28 % par les organisations des producteurs et le reste (21 %) par le secteur privé. Cést le conseil dádministration qui définit les orientations pour lÁgence et qui approuve le budget. Les OP nónt que trois représentants dans ce conseil et aujourd´hui ne sont pas en mesure dínfluencer significativement la manière dont lÁgence est gérée. Le Ministère de tutelle a une forte influence sur la gestion de l’Agence. Ceci ne changera pas tant que lÉtat sera l’actionnaire majoritaire de l’ANCAR.

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6.2 Le fonctionnement de lÁgence repose sur onze directions régionales (DR) qui gèrent les conseillers agricoles et ruraux (CAR). Dans ce contexte, on peut parler dúne déconcentration plus que dúne décentralisation, car les décisions les plus importantes, notamment concernant le budget sont prises au niveau central. On observe dáilleurs que toutes les Directions Régionales ont plus au moins le même budget et le même nombre dágents indépendamment de leur importance agricole. En même temps, il faut savoir que le degré dórganisation des OP au niveau régional est également faible et de ce fait il y a peu dínfluence des OP sur les Délégations Régionales de lÁNCAR. Ce contrepouvoir des producteurs au niveau régional (et national) est à développer dans la deuxième phase. Néanmoins, au stade actuel de développement des compétences techniques au sein des DR, la décentralisation (le renforcement de láutonomie régional) ne doit pas être conçue comme une action qui cherche à réduire línfluence de la Direction Technique. LÁNCAR et son conseil agricole et rural a besoin dúne capacité forte au niveau central dímpulser les activités sur le terrain sur la base dúne capitalisation des expériences. Cependant, le même argument nést pas valable pour la Direction Financière et Comptable et la Direction Administrative et des Ressources Humaines. Dans ces deux cas, la deuxième phase du PSAOP devrait amener à rééquilibrer le personnel qui se trouve au siège et dans les DR à faveur des régions pour davantage sápprocher de lídéal dúne agence avec un siège modeste et des DR fortes.

6.3 Dúne manière plus spécifique, la relation entre le siège de lÁNCAR et les DR est

comme suit : en matière de gestion financière et comptable, les régions sont dotées de matériels informatiques, les comptables régionaux ont reçu la formation sur TOMPRO, le logiciel est installé dans les régions. Une gestion financière et comptable décentralisée est mise en place. Une autonomie comptable est conférée à chaque Direction Régionale, le siège étant chargé de : - consolider les états financiers produits pour chaque région ; - suivre l’exécution budgétaire par délégation ; - contrôler la gestion des Directions Régionales ; - faire la revue des procédures administratives et comptables en vigueur dans chaque DR.

6.4 Chaque direction régionale a un compte domicilié à l’agence régionale de la CNCAS. Ce compte est alimenté en fonction des programmes trimestriels approuvés par le siège, des justifications des dépenses et des ressources financières disponibles. Les salaires sont traités par le siège. Les salaires des agents n’ayant pas de compte personnel sont virés dans ces comptes. Le domaine où il y a encore des problèmes, cést dans la gestion des réparations des motos et des pièces détachées. Il semblerait que jusquíci les motos doivent être envoyées à Dakar pour leur réparation.

6.5 Chaque Direction Régionale devrait chercher à « vendre une partie de ses services » et à passer des contrats avec des projets ou des ONG qui souhaitent láppui de lágence. Il serait souhaitable que les ressources ainsi générées servent à lágence régionale, sur la base des procédures comptables clairement définies. Ces ressources financières au niveau régional permettraient de couvrir des besoins liés à léxécution dáctivités de conseil agricole et rural díntérêt public.

6.6 Sur le plan technique, la Direction technique de l’ANCAR a mis en place une

méthodologie avec des instruments méthodologiques permettant aux Directions régionales d’élaborer et d’exécuter leurs programmes de façon autonome. En effet, la Direction technique oriente, appuie et supervise les programmes des directions régionales. Les directions régionales sont chargées de l'élaboration, de l'exécution et de la coordination des programmes à l'échelle régionale. La préparation des programmes suit plusieurs étapes du niveau local vers le national : programmation au niveau communauté rurale par les conseillers agricoles, consolidation au niveau arrondissement, consolidation au niveau région, puis au niveau national. Un arbitrage est fait avec

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les directions régionales et les différentes directions du siège. L’exécution des programmes régionaux se fait trimestriellement : programme trimestriel avec besoins d’allocation de ressources soumis au siège, examen et approbation, exécution et justification par l’équipe régionale, puis programmation trimestrielle avec besoins en ressources, etc.

6.7 La direction technique a instauré des mécanismes : (i) d’information et d’orientation des directions régionales par des notes d’information et d’orientation (avec un total de 43 notes préparées en fin avril 2005) ; (ii) de concertation et de partage avec les équipes régionales a travers des rencontres (au total 21 séminaires et ateliers internes tenus en fin avril 2005) ; (iii) de suivi et d’appui aux équipes opérationnelles par des missions d’appui à la demande des régions et une mission de supervision annuelle systématique. 7. Recommandations pour une éventuelle redéfinition des fonctions du conseil agricole, et en particulier de lÁNCAR. Propositions dámélioration 7.1 Renforcer davantage la synergie entre la composante OP et le conseil agricole et rural de lÁNCAR 7.1.1 Observation générale : lámélioration qualitative des prestations de service de lÀNCAR nécessite d´être accompagnée par un renforcement de la composante OP (CNCR, ASPRODEP, CLCOP, …). Beaucoup dáspects qui ont une influence sur la performance de lÁNCAR et les services de recherche sont du ressort des organisations des producteurs et de leurs institutions. Plus les OP sont solides et regroupées, plus elles favorisent et facilitent le travail de lÁNCAR et de la recherche agricole. Par conséquent, il serait utile dínstaurer des missions de supervision conjointes sur le terrain entre la Direction Technique de lÁNCAR et la composante OP (CNCR, ASPRODEP). 7.1.2. Renforcement des organisations paysannes et de leurs structures faîtières Le renforcement du mouvement paysan représenté par le CNCR et les organisations des producteurs agricoles dúne manière générale passe par láugmentation de leurs revenus et de leur poids économique. Pour y parvenir il faut raisonner davantage en terme dórganisations plus larges qui puissent offrir des services compétitifs à leurs membres. Ceci nécessite d'encourager l´émergence ou le renforcement des fédérations faîtières qui ont une gestion tout à fait professionnelle et qui sont capables de survivre dans l´économie de marché. Pour y parvenir, le personnel de la composante OP devra être renforcé par le recrutement de spécialistes pour traiter les questions essentielles d’ordre stratégique (agro-économistes spécialisés sur lánalyse des filières). En plus, les OP faîtières ont besoin dún diagnostic institutionnel et dún plan dáction pour leur renforcement pour quélles puissent se doter de nouvelles compétences. 7.2 Recentrage sur les aspects économiques et mise en place du conseil de gestion aux exploitations agricoles 7.2.1 Un recentrage sur des aspects économiques est impératif si on veut aider les producteurs à augmenter leurs revenus. Ceci nécessite de calculer : coûts, bénéfices, budgets partiels, calculs de rentabilité, « cash-flow analysis », analyse technique, organisationnelle et économique des micro-projets. Chaque CAR devrait pouvoir répondre à des questions comme celles-ci : (i) si un producteur a x FCFA pour investir dans son exploitation, dans quel créneau les investir? (ii) quels sont les coûts et les bénéfices dún tel investissement? Pour y parvenir, il faudrait enrichir le Manuel Technique de Procédures par des aspects économiques et former le personnel en conséquence. Ceci nécessite que le Manuel des Procédures Techniques soit révisé et enrichi de la dimension économique.

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7.2.2 Cette focalisation sur les aspects économiques sera favorisée dans la mesure où le conseil de gestion aux exploitations agricoles est introduit dans le travail du CAR et le reste du personnel technique. Cést pour cette raison, quíl est doublement urgent que l´étude sur la typologie de fonctionnement des exploitations familiales rurales pour la mise en place dún conseil de gestion adapté soit menée avant que la deuxième phase du PSAOP ne commence. Des termes de référence ont été élaborés, il y a longtemps, pour que ce travail soit confié à un prestataire. Cependant, la mission estime que ceci devrait être le travail de lÁNCAR elle-même. Pour plus de « rigueur et de portée scientifique » il serait bien que lÁNCAR constitue une équipe déxperts extérieurs à lágence, pour définir la méthodologie. Mais la collecte dínformations, l'interprétation et la transformation de celles-ci en conseil de gestion aux exploitations devrait être de la responsabilité de lÁNCAR. 7.2.3 Conjointement avec la composante OP, il faudrait former les CAR, et CE sur des aspects sociologiques et économiques pour quíls puissent identifier les points forts et faibles des OP avec lesquelles ils travaillent. Les CAR devrait être à mesure de mettre plusieurs OPs ensemble et comprendre et expliquer pourquoi une OP a de meilleurs résultats quúne autre. Le personnel de terrain de lÁNCAR devrait être en mesure dídentifier les avantages comparatifs des différentes OP et apprécier la façon de les spécialiser dans les domaines les plus porteurs. 7.3 Améliorer la couverture 7.3.1 Recrutement des CAR additionnels. Dans la situation actuelle et pour favoriser la couverture des communautés rurales par des CAR, il serait souhaitable dínstaurer une politique de recruter uniquement des CAR à exclusion de tout autre type de personnel (hiring freeze for administrative staff). 7.3.2 Créer des réseaux de « paysans-relais » dans la composante OP – fondés sur des expériences existantes dans le pays et dans le monde. Certains auxiliaires (vétérinaires et phytosanitaire) pourraient même vendre leurs services. Plusieurs exemples existent dans le pays. Ceci est une nécessité vu le grand nombre de villages au Sénégal (1,400) qui, difficilement, pourraient être couverts par des CAR employés par lÀNCAR ou dáutres structures. De plus, cette formule se justifie parce que les paysans peuvent réaliser d'autres activités que le CAR ne peut pas faire et à un moindre coût. Il faut veiller dés le départ, à ce que le rôle de láuxiliaire soit bien expliqué et compris. Beaucoup de choses seront à préciser : modalité de paiement, durée des contrats, etc. pour quíl ný ait pas des malentendus et des frustrations. 7.3.3 Dans le cas des auxiliaires vétérinaires et éventuellement des auxiliaires phytosanitaires, il est même possible (voir léxemple des pays voisins) de faire en sorte que les services de ce type de personnel soit payés par les bénéficiaires. De cette manière on peut créer une profession libérale en milieu rural. 7.3.4 Il faut que les OP (CLCOP) trouvent une formule pour rémunérer ses auxiliaires. Une fois ce type de personnel choisi par les OP, il faudrait que le CNCR / ASPRODEP / ANCAR définissent des modules de formation appropriés. 7.3.5 A titre díllustration, le salaire dún CAR est environ FCFA 3 000 000 par an et le coût de son fonctionnement (indemnité de déplacement, lámortissement de la moto, entretien de la moto et dotation carburant) est de 850 000. Cést à dire, le coût total dún CAR par an est de 3 850 000 FCFA. Par contre, le coût dún paysan-relais est estimé au maximum à 50 000 FCFA par mois. Le paysan- relais devra être recruté par la Composante OP et mis à disposition de lÁNCAR. A cet

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effet, des ressources financières devront être prévues dans la deuxième phase pour mettre en place le dispositif de ces paysans-relais. Ainsi une partie du programme de travail du CAR sera exécutée par cette nouvelle catégorie d'acteurs sur la base de contrat entre CAR et le paysan-relais. Avec ce dispositif le déploiement de lÁNCAR au niveau local devrait être limité à un conseiller par communauté rurale. 7.3.6 Des concertations entre la composante OP et lÀNCAR seront nécessaires pour définir les besoins en paysans-relais, leurs moyens et modalités de travail, leurs rémunérations et le plan de leur déploiement. Pour une bonne valorisation des paysans-relais il est indispensable que les CAR aient, au minimum, un niveau díngénieur de travaux, contrairement au niveau minimum actuellement retenu qu’est celui dÁgent Technique. 7.3.7 Sous-traitance du conseil agricole et rural avec des ONG sélectionnées. Pour améliorer la couverture et límpact du conseil agricole et rural il est souhaitable que les ONG soient incitées à participer au conseil dans les zones où elles sont bien implantées. Ceci pourrait se faire sur une base contractuelle en leur transférant des ressources financières publiques. 7.4 Stratégie de Communication 7.4.1. Une bonne stratégie de communication avec une utilisation professionnelle des médias (journaux, radios, TV) est essentielle pour lÁNCAR. Cependant, il serait souhaitable quúne stratégie de communication soit développée pour le PSAOP dans sa globalité. Ceci permettrait des économies d´échelle et une meilleure coordination et une synergie entre les acteurs du PSAOP.

7.5 Utilisation résolue et au maximum de línformatique (Internet et Intranet) 7.5.1. Des documents pédagogiques, techniques devraient être accessibles à tout le monde. Aussi, il faut créer des mécanismes pour répertorier des bonnes pratiques (études de cas) et de les faire circuler (faire accessible) à tout le personnel. En plus, il serait souhaitable de créer des systèmes de stockage dínformation et dáide à la décision au niveau de la Direction Nationale et des DR auxquels le public peut accéder par téléphone. Le projet de lÁNCAR de mettre en place un système intégré dínformation technologique et rural commun à tous les acteurs intervenants (recherche, OP, conseil agricole et rural, ONG, privés) serait une réponse à toutes ses questions. 7.6 Améliorer les compétences et la performance du personnel technique 7.6.1 Formation du personnel de terrain (surtout des TS) sur R/D. Vue límportance de la R/D pour le conseil rural, il est nécessaire que le dispositif TS de lÁNCAR soit formé davantage sur lórganisation, la gestion, et la conduite du dispositif de R/D et l´évaluation et la diffusion des résultats. A cet effet des manuels-types devraient être préparés, par domaine d'intervention, pour servir de base de travail.

7.6.2 Rehausser dávantage le niveau de formation de base des CAR (niveau minimum : ITA) et de les faire accompagner par des paysans-relais. Dans lávenir, les demandes des producteurs seront de plus en plus spécialisées (surtout avec la mise en place du conseil aux exploitations) et nécessiteront des CAR plus qualifiés et dún niveau plus élevé (ITA). 7.6.3 Spécialisation plus poussée des Techniciens Spécialisés. Contrairement à la situation actuelle, les TS devrait être des vrais spécialistes dans un domaine précis (TS embouche, santé animale, production des semences, gestion, irrigation, etc.) Pour y parvenir, il est recommandé díntroduire des différents échelons de TS et de distinguer entre TS régionaux et nationaux.

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7.7 Introduire une innovation institutionnelle 7.7.1. Introduire une innovation institutionnelle : travailler avec la jeunesse agricole (exemple : jeunesse agricole en France ou Clubs 4-H aux Etats Unis). Ceci devrait se faire en relation avec le Ministère de la Jeunesse, les Associations de Sports et avec une forte implication du CNCR, ASPRODEP. D'autres bailleurs de fonds pourraient être contactés et mis à contribution. Dans la deuxième phase du PSAOP il serait souhaitable quún tel système puisse être inclus, au moins comme une activité pilote. Un partenariat avec un pays extérieur devrait permettre de capitaliser léxpérience internationale dans ce domaine et dávancer rapidement 7.8 Aspects de gestion financière 7.8.1 Mise en place du Fonds National de Développement Rural (FNDR). La mise en place de ce Fonds reste un préalable essentiel à la pérennisation du financement des services agricoles. 7.8.2 Décentralisation. Encourager les Directions Régionales à générer des ressources propres (à travers des contrats avec des ONG, et projets) et de leur permettre de les utiliser selon des règles bien précises. 7.8.3 Gestion des motos. Les motos du personnel sont propriétés de lÁgence et il conviendrait de trouver une formule pour une rétrocession aux utilisateurs. 7.8.4 Audits Technico-Financier de lÀNCAR. Les rapports dáudits ne devraient pas se limiter à une revue des aspects financiers, mais devrait aussi inclure une revue du programme technique et de son impact: dans quelle mesure il y a une évolution année après année et dans quelle mesure lÁNCAR a mis en place des mécanismes et procédures internes qui permettent à son équipe de management de piloter les activités de son personnel sur le terrain ? L’audit financier devrait examiner la pertinence des dépenses par rapport à la fonction de conseil agricole et rural et aux activités techniques programmées et réalisées. En définitive, il faut des audits technico-financiers en lieu et place des audits classiques réalisés jusqu’à maintenant. 8. Renforcement des relations entre PSAOP et dáutres structures financées par la BM (PNIR, Projet dÁppui à la Réduction de la Pauvreté ; en préparation : Projet National de Développement Local - PNDL) La cohérence entre ces programmes est nécessaire pour éviter la superposition de cadres d’intervention du fait de la tendance à la création de cadres de concertation par chaque programme dans les mêmes communautés rurales. Cette cohérence pourrait assurer l’accès à des fonds d’investissement ou le compenser entre les programmes PSAOP, PNDL, AFDS et autres. Le CLCOP pourrait en constituer le cadre local unique. 9. Recherche dáutres bailleurs de fonds pour co-financer la deuxième phase du PSAOP Plus de soutien extérieur, mieux ça vaut. 10. Evaluation par les bénéficiaires Il est recommandé que cette évaluation de lÁNCAR par les bénéficiaires soit faite par líntermédiaire de la composante OP (CNCR/ASPRODEP) avant le début de la deuxième phase.

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Annexe 1

Recherche/Développement (R/D) à l´ANCAR

Selon le document : Importance de la Recherche Développement dans le Conseil Agricole et Rural, ANCAR, avril 2003, « La recherche-développement est le "moteur" du conseil agricole et rural. En ce sens, elle est une des composantes essentielles du conseil agricole et rural. La recherche-développement alimente le conseil agricole et rural, dans la mesure où elle assure l'adaptation des propositions techniques aux moyens et aux attentes des producteurs, grâce à une prise en compte de la diversité des milieux et des exploitations agricoles, et de l'avis des producteurs qui participent de façon effective à la conduite des dispositifs de recherche-développement. Ce faisant, elle permet d’adapter les propositions techniques à la demande des producteurs et de nourrir ainsi le conseil agricole et rural. En conséquence la RD doit être permanente. Les dispositifs de la RD doivent être à la fois, démonstratifs et didactiques. Avec des dispositifs démonstratifs, les producteurs apprécient plus facilement les effets et l'efficacité de la technique par rapport à leur pratique de référence. Si les dispositifs sont didactiques, ils permettent aux producteurs de mieux connaître les techniques expérimentées, la manière de les appliquer et de comprendre leurs effets.

La RD qui sert directement le conseil agricole et rural vise l'adaptation sociale des technologies agricoles et rurales. Elle doit être coordonnée par l'ANCAR. En effet, bien qu'étant un prolongement logique de la RD des programmes de recherche, elle présente des différences avec cette dernière dans plusieurs aspects : origine, objectifs et finalités, échéances, dispositifs, gestion et organisation, intervenants (tableau 1).

Tableau 1. Présentation comparative de la RD des programmes de recherche et de la RD

dans le conseil agricole et rural

RD RECHERCHE

RD DANS LE CONSEIL AGRICOLE ET RURAL

Origine Institutions de recherche, Organismes privés, commerciaux

OP, en tant commanditaires directs à partir de leurs organisations

Objectifs et finalités

Adaptation technique (et économique) des résultats de recherche

Adaptation sociale des technologies, appropriation immédiate par les producteurs, alimentation directe du conseil agricole et rural

Echéances Court à moyen terme Très court terme : une à deux campagnes (ou cycles) maximum

Dispositifs Statistiques en stations et/ou en milieu réel, nombre limité de sites

Très simples, non statistiques, didactiques et démonstratifs en vraie grandeur, nombre important de sites (petites régions)

Gestion et organisation

Gestion par les chercheurs ou de techniciens (SRDR, Sociétés privées, ONG, etc.)

Gestion par les producteurs et leurs organisations

Maîtres d'œuvre Institutions de recherche, Organismes privés, commerciaux

ANCAR, OP, Profession, Interprofession commanditaires

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Annexe 2 Réalisations techniques de l´ANCAR Les programmes de conseil agricole et rural exécuté ont généré des résultats importants au plan technique et méthodologique. Sans pour autant être complet, le bilan donne une idée qui reflète les réalisations de l’Agence. L'ANCAR a aujourd’hui à son actif des réalisations d'activités d'appui conseil sur le terrain répondant aux demandes des OP. Le dispositif de conseil à la demande des Organisations Producteurs mené par l'ANCAR est maintenant en phase active et commence à atteindre une masse critique avec un cumul de 2817 contrats de conseil en exécution avec 62 Cadres Locaux de Concertation des OP (CLCOP), au financement desquels il est enregistré une participation des bénéficiaires à hauteur de 36 %. Le mécanisme de réponse à la demande des OP commence à atteindre une masse critique qui autorise une approche technique plus structurante. L'ANCAR a mené des initiatives concluantes dans: - la production communautaire de semences (arachide, niébé, mil sorgho, maïs, fonio, etc.); - la participation à la reconstitution du capital semencier de diverses spéculations (arachide, maïs,

etc.) ; - la production horticole ; - l'amélioration des systèmes d’élevage et de la production laitière dans la région de Kolda ; - la régénération et la protection des ressources naturelles (régénération de la fertilité des sols

cultivés, défense et restauration des sols et des couverts végétaux) ; - l'appui contractuel aux OP en synergie avec le secteur privé local pour la commercialisation des

céréales (protocoles avec l'entreprise la Vivrière) ; - l’intermédiation et la mise en relation pour l’accès des producteurs au crédit et aux

infrastructures ; - le renforcement des capacités des OP par la mise en place du CONIPAS (Conseil National

Interprofession de la Pêche Artisanale au Sénégal), la formation (exemple du programme de formation mis en œuvre avec l'Union Nationale des Apiculteurs du Sénégal), etc.;

- la production artisanale (transformation des fruits et légumes ou du poisson, teinture et confection, fabrication de savons et de détergents) ; \

- l’exécution de programmes spéciaux de l’Etat. Par ailleurs, l’ANCAR a initié des activités pour la fourniture aux producteurs de services et d’outils sur la gestion de la qualité des produits à partir de l’année 2004. Dans ce domaine des acquis existent à travers : - la méthode de Gestion Intégrée de la Production et des Déprédateurs dans le cadre du

programme GIPD dont l’ANCAR est un des acteurs clés ; - le protocole ANCAR-PPEA (Projet de Promotion des Exportations Agricoles) qui a permis de

tester des outils de suivi et de contrôle de la qualité et de vulgariser de BPA phytosanitaires (le GIPD comme les BPA phytosanitaires sont respectueux de l’environnement et de la santé publique) ;

- des activités de gestion de la qualité des produits horticoles avec traçabilité ont été initiées dans la région de Dakar et viennent d’être renforcées avec la convention établie avec le PIP ;

- un système de traçabilité est en test dans le cadre du projet d’opération pilote d’amélioration de la filière de production et valorisation d’arachide bouche en cours avec le CLCOP de Paoskoto.

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Annexe 3

Réalisations méthodologiques de l´ANCAR

L’élaboration et la mise en œuvre des programmes de conseil agricole et rural ont été rendues possibles grâce à un ensemble d’instruments méthodologiques construits ou adaptés par l’ANCAR (voir tableau en annexe). Il s’agit des instruments méthodologiques qui sont présentés dans le tableau 3 en annexe. Les outils touchent les aspects relatifs à :

- l’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation des programmes/Organisation et gestion du fonctionnement technique administrative et financière de l’ANCAR ;

- la construction de procédures techniques consignées dans un manuel des procédures techniques (MPT) qui décrit les mécanismes relatifs au fonctionnement technique de l'Agence ;

- l’élaboration régulière de notes sur le fonctionnement technique des Directions Régionales qui précise davantage différents aspects du MPT. Un total de 43 notes d’information et d’orientation a été préparée ;

- l’institutionnalisation de l’élaboration de termes de références et de plan d’actions pour toute activité à mener. Il s’agit notamment de la préparation des missions de terrain, de l’accueil de stagiaires, de la préparation des séminaires et ateliers, des formations, des différentes concertations ;

- la conception d’un système de suivi-évaluation et son informatisation avec la création d’une base de données, accompagnée d’un manuel de l’utilisateur. Un manuel de suivi est en cours de finalisation ;

- la conception de méthodes et outils de sélection des personnels techniques (guide d’entretien, guide de stage des candidats conseillers et un système de notation et d’évaluation des candidats) ;

- la préparation d’un plan cadre de formation ; - l’instauration de mécanismes d’information, d’orientation, de concertation et d’échanges

entre les équipes de l’ANCAR, avec les Organisations de producteurs (OP) et les autres acteurs. Dans ce cadre, 21 séminaires/ateliers internes ont été organisés entre la Direction technique et les Directions régionales, et 4 ateliers nationaux avec les acteurs : relance de la recherche développement, le GENRE dans le conseil agricole et rural, bilan/orientation des programmes semenciers ;

- la construction d’une méthodologie de partenariat avec les acteurs du développement agricole et rural, de contractualisation, d’intermédiation et de faire-faire avec les OP et les acteurs publics et privés ;

- l’institutionnalisation de missions de supervision technique des Directions régionales. Une mission de supervision a été organisée en 2002 et 2003. Des difficultés organisationnelles n’ont pas permis une supervision des programmes en 2004

- la relance de la recherche développement. ; - la mise en place de systèmes semenciers communautaires ; - l’esquisse d’un système de gestion de la qualité des produits avec systèmes de traçabilité

(PPEA, CIRAD).

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Annexe 4 EVOLUTION DU PERSONNEL DE L ANCAR AU 31 Mai 2005 Nombre d’agents par Direction

DIRECTION REGIONALE NOMBRE D’AGENTS 31/12/2004

NOMBRE D’AGENTS 30/4/2005

NOMBRE D’AGENTS 31/5/2005

Personnel Additionnel Depuis 1/1/2005

DR DAKAR 17 18 19 2 DR ZIGUINCHOR 15 16 16 1

DR LOUGA 19 23 26 7

DR THIES 15 20 22 7

DR TAMBACOUNDA 23 23 25 2

DR SAINT LOUIS 17 18 18 1

DR KOLDA 19 20 21 2

DR MATAM 14 14 14 0

DR FATICK 14 16 16 2

DR KAOLACK 17 18 20 3

DR DIOURBEL 16 21 21 5

DIRECTION CENTRAL Dir.Générale Dir. Technique Dir. Fin./Compt. Dir. A.&Ress. Hum

13 13 12 19

15 14 14

19

15 14 14 20

2 1 2 1

TOTAL 243 269 281 38

Composition du personnel recruté depuis le 31 décembre 2004, Personnel Administrative Personnel Technique Chauffeurs :2 CAR : 5 Concierge :2 TS : 1 Gardien :8 Enquêteurs :4 Manœuvre :1 Aide Comptable : Secrétaire Vaguemestre :2 Sage Femme :1 Assistants : 3 Sous-total : 22 Sous-total : 10 Le recrutement de 16 CAR est en cours 1/ Pour 6 personnes, le poste n´est pas indiqué.

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Situation du Personnel au 31 décembre 2004 Annexe 5

POSTE D. R.

DR

ADR

AFAC

TS

CE

CAR

Secrétaire

Agent

Administratif

Chauffeur

Planton

Vague- mestre

Gardien

TOTAL

DAKAR 1 2 - 3 2 4 2 1 1 1 - - 17 DIOURBEL 1 1 1 1 2 6 1 - 2 - - 1 16 FATICK 1 1 1 1 2 5 2 - 1 - - - 14 KAOLACK 1 1 1 2 2 5 2 - 2 - - 1 17 KOLDA 1 1 1 2 1 10 - - 2 - - 1 19 LOUGA 1 1 1 3 2 4 2 - 2 - 1 2 19 MATAM 1 1 1 1 2 5 1 - 1 - - 1 14 ST LOUIS 1 1 1 3 2 5 2 - 2 - - - 17 TAMBA 1 2 1 2 3 10 2 - 1 - - 1 23 THIES 1 2 1 1 2 5 2 - 1 - - - 15 ZIGUINCHOR 1 1 1 2 2 5 1 - 1 - - 1 15 TOT 11 14 10 21 22 64 17 1 16 1 1 8 186

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REPARTITION DU PERSONNEL PAR FILIERE SELON LES DIRE CTIONS

FILIERE

DIRECTIONS

PERSONNEL

ADMINISTRATIF

PERSONNEL

TECHNIQUE

TOTAL

SIEGE 33 24 57

DAKAR 5 12 17

DIOURBEL 5 11 16

FATICK 4 10 14

KAOLACK 6 11 17

KOLDA 4 15 19

LOUGA 8 11 19

MATAM 4 10 14

SAINT LOUIS 5 12 17

TAMBA 5 18 23

THIES 4 11 15

ZIGUINCHOR 4 11 15

TOTAL 87 156 243

% 36% 64% 100%

REPARTITION DU PERSONNELPAR POSTE A LA DIRECTIO N TECHNIQUE DT CSE R M R RD CAR SEC A TH CAP CH TOT ___________________________________________________________________________ CADRES 1 3 1 1 - - - - - 6 MAITRISES - - - - 1 3 1 1 - 6 EMPLOYES - - - - - - - - 1 1 TOTAL 1 3 1 1 1 3 1 1 1 13 DT = Directeur Technique CSE = Cadre Suivi Evaluation RM = Responsable Méthodologie SEC = Secrétaire R RD = Responsable Recherche Développement CAP = Capitalisation CAR = Conseil Agricole et Rural CH = Chauffeur A Ad = Agent Administratif

42

Annexe 6

Partenariat

Avec des équipes décentralisées et présentes sur l’ensemble du territoire sénégalais,

l’ANCAR a développé une approche basée sur le partenariat avec les acteurs du développement rural. Sa démarche participative permet une synergie et une complémentarité entre les acteurs. L’ANCAR est très proche des producteurs à travers son dispositif de conseillers agricoles et ruraux déployés au niveau des communautés rurales.

Grâce à un partenariat diversifié et sa stratégie d’intermédiation et de faire-faire,

l’ANCAR permet à de nombreux acteurs publics et privés, et aux partenaires financiers du monde rural d’harmoniser et de rationaliser les interventions et de rendre ainsi, les investissements destinés aux producteurs, plus efficients. Les producteurs qui travaillent avec les équipes de l’Agence ont davantage accès aux différents systèmes de crédit.

Cette approche a été mise en œuvre avec :

- la SODEFITEX (Société de Développement des Fibres Textiles) - le POGV (Projet d’Organisation et de Gestion Villageoise) - le PAGERNA (Projet Autopromotion et Gestion des Ressources Naturelles au Sine

Saloum) - l’AFDS (Agence du Fonds de Développement du Sénégal): Le résultat attendu de ce

protocole d’accord est de donner plus d’impact aux actions communes en optimisant l’utilisation des ressources et en développant des actions phares dans les zones d’intervention. Par ce protocole, l’AFDS mettra des financements à la disposition des organisations de producteurs (OP) dans les Communautés rurales ou l’ANCAR est présente

- le PNIR (Programme National des Infrastructures Rurales) - le FNPJ (Fonds National de Promotion des Jeunes), le PAPEL (Programme d’Appui à

l’Elevage) - le PIP, (Programme Initiative Pesticide de l’Union Européenne) - l’ONG vision Mondiale, - l’Entreprise la VIVRIERE - le FPE (Fonds de Promotion Economique) - la CNCAS (Caisse Nationale de Crédit Agricole du Sénégal) - ITA (Institut de Technologie Alimentaire) - ISRA - FAO - PAPEL

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Annexe 7 a

Agence Nationale de Conseil Agricole et Rural – SENEGAL

TABLEAU RECAPITULATIF – ACTIVITES PAR CHAPITRES COUT DES PROGRAMMES SPECIAUX

Centre : CONSOLIDATION Période

01/01/2004 au 31/12/2004

Axe Géographique : TOUS Exercice comptable 2004 Financier : TOUS Classe(s) 2,6,8 Comptable : TOUS Monnaie XOF

A-COUT DES INVESTISSEMENT

B-COUTS DE FONCTIONNEMENT C-FONDS Total

2E3001 – PROGRAMME MAIS 0 51,948,590 0 51,948,590 2E3002 – PROGRAMME SESAME 0 302,930 0 302,930 2E3003 – PROGRAMME MANIOC 7,749,915 13,547,347 0 21,297,262 2E3004 – PROGRAMME SOJA 0 7,082 0 7,082 2E3006 – PROGRAMME ARACHIDE 24,800,000 57,265,193 740,000 82,805,193 2E3007 – PROGRAMME AVEC PARTENARIAT 21,822,182 11,680,889 1,928,590 35,431,661 2E3008 – PROGRAMME PECHE 0 845,000 0 845,000 2E3010 – PROGRAMME FOURRAGE 294,750 0 0 294,750 Total 54,666,847 135,597,031 2,668,590 192,932,468

44

A-COUT DES INVESTISSEMENT

B-COUTS DE FONCTIONNEMENT C-FONDS Total

2E1001 – ELABORAT° SITUAT° DE REFERENCE 406,500 66,364 ,800 0 66,771,300

2E1002 – PREPARAT° ET DIAG.PARTICIPATIF 7,596,381 3,67 4,214 0 11,270,595

2E1003 – ANALYSE DE DEMANDE ET PLANIF 1,505,100 3,435,055 0 4,940,155

2E2001 – CONTRACTUALISATION 0 686,570 0 686,570

2E2002 – APPUI CONSEIL 472,375 13,688,618 225,000 14,385,993

2E2003 – INFORMATION TECHN. COM. AUTRES 5,633,450 11,255,338 0 16,888,788

2E2004 – RENFORCEMENT CAPACITES OP/PART 3,727,060 43,255,937 0 46,982,997

2E2005 – MISE EN ŒUVRE R&D 18,578,670 41,576,675 0 60,155,345

2–2006 - INTERMEDIATION 875,290 237,500 0 1,112,790

2–2007 - SUIVI EVALAUATION 0 5,452,250 0 5,452,250

2–2008 - ETUDES 4,136,260 8,971,740 0 13,108,000

Total 42,931,086 198,598,697 225,000 241,754,783

Annexe 7 b

TABLEAU RECAPITULATIF - ACTIVITES PAR CHAPITRES COUT DES PROGRAMMES DE CONSEIL AGRICOLE ET RURAL (C AR)

Période 01/01/2004 au 31/12/2004 Exercice comptable 2004 Monnaie XOF

RAPPORT MISSION COMPOSANTE CONSEIL AGRICOLE ET … · exprimée dans le rapport d´évaluation,...

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