Digitalización y multicanalidad para estrategias de venta y atención al cliente en Telco

Telecom & Media

Quantum retail

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Resumen ejecutivo

Los operadores europeos llevan años enfrentándose a caídas continuadas en sus márgenes de EBITDA ... Se estima que entre 2008 y 2012 los operadores europeos disminuyeron su rentabilidad en unos 12 mil millones de euros . Los márgenes de EBITDA están cayendo unos 3 puntos porcentuales por año dependiendo de la región . Y lo peor es que compañías procedentes de otros sectores, como Google y Microsoft, se están apoderando de hasta el 35% del negocio de las Telco.

En Europa, los operadores están impulsando numerosas iniciativas a fin de revertir la tendencia. Sin embargo, estas estrategias tienen un impacto limitado (y en ocasiones hasta negativo) en la calidad del servicio y la experiencia del cliente. En este escenario, es conveniente revisar la estrategia comercial para proporcionar una experiencia de mayor valor que conecte con el cliente, adaptándose a sus hábitos de compra y a sus expectativas de atención y servicio.

Esta estrategia tiene que focalizarse en los canales que representan el mayor impacto en la experiencia del cliente y el mayor potencial de sinergias, es decir: las tiendas físicas, el canal web y los centros de atención telefónica. Las tiendas monomarca deben articularse como la pieza clave de la estrategia multicanal ya que constituyen el punto más tangible para la experiencia del cliente y deben estar perfectamente integradas con los canales online y de atención telefónica para ofrecer una experiencia consistente.

Este nuevo enfoque retail para las Telco encuentra un paralelismo con el mundo de la física, y es que una vez se establecieron las leyes de la física clásica (el equivalente al desarrollo tradicional de los canales de venta y atención) la ciencia comenzó a evolucionar en su concepción del mundo dando paso a la mecánica cuántica (es decir, al nuevo concepto multicanal). Los principios cuánticos, casi siempre desafiando la intuición, dieron paso a un nuevo universo de posibilidades, tal y como se requiere en la transformación de los canales de venta para combatir la erosión en los márgenes.

En otras palabras, no se puede continuar considerando el retail como un único canal físico. De forma análoga a la teoría cuántica, los canales tienen que existir en múltiples variaciones de formas al mismo tiempo, físico y digital, de manera que los límites entre los canales se reduzcan al mínimo y sean difícilmente perceptibles. Los clientes esperan una integración perfecta de las interacciones con el operador, independientemente de que el canal utilizado sea físico o digital. El despliegue de un ecosistema sin barreras entre los distintos canales no es trivial y requiere el desarrollo de una organización centrada alrededor del cliente que fomente una actitud colaboradora entre los diferentes canales. Los operadores que sean capaces de reforzar la gestión tradicional de los canales de venta mientras avanzan hacia la digitalización y la multicanalidad, obtendrán una ventaja competitiva ante los cambios en la dinámica de compra y atención de los clientes.

Este artículo presenta un nuevo enfoque para el retail en Telco alejado de modelos de gestión obsoletos, de experiencias multicanal inconsistentes o de una interacción tradicional con el cliente. Aprovecha las buenas prácticas, tanto en la industria de las telecomunicaciones como en otros sectores, para aportar una visión del futuro cercano del retail.

No se puede continuar considerando el retail como un canal único y físico. La era digital está sobre nosotros, y los clientes esperan una combinación digital / física en los puntos de contacto.

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01Introducción:

los dinosaurios deben bailar

La industria de las telecomunicaciones ha alcanzado hace tiempo la etapa de madurez y, como consecuencia, el mercado tradicional de las Telco se está reduciendo en la mayoría de regiones europeas. Para ilustrar el declive, en 2006 The Economist acuñó el término “dinosaurios” para referirse a los operadores europeos que anteriormente eran más comúnmente conocidos como los “gigantes de las telecomunicaciones”.

En este contexto, los operadores están reaccionando con diferentes estrategias de reducción de costes y aumento de ingresos. En nuestra visión, una de las palancas más relevantes para mejorar la rentabilidad es el diseño de una estructura óptima de canales de venta y servicio adaptada a las expectativas y nuevos hábitos de los clientes. Las necesidades cambiantes del mercado y las presiones competitivas exigen estrategias digitales eficaces en los canales de venta y de atención desde un enfoque multicanal orientado al cliente para que los operadores continúen en el juego. Parafraseando al antiguo CEO de IBM, Lou Guestner, “¿quién dice que los dinosaurios no pueden bailar? ”

Las cambiantes necesidades y presiones del mercado exigen

estrategias digitales eficaces en los canales de venta

y de atención, además de un enfoque multicanal,

para que los operadores de telecomunicaciones

continuen en el juego.

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En Europa, los márgenes de EBITDA están cayendo hasta 3 puntos porcentuales por año, dependiendo de la región; y el sector ha sufrido un recorte de 12 mil millones EUR en ganancias entre 2008 a 2012

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02Contexto:

La presión de las fuerzas del

mercadoLa recesión económica está suponiendo un lastre importante en el saturado mercado de las Telco. Los mercados de telecomunicaciones maduros se caracterizan por la disminución de los ingresos generados por productos fijos y móviles tradicionales y una dificultad cada vez mayor en la creación de nuevas oportunidades de crecimiento. Según UBS , las ventajas competitivas de las economías de escala de los operadores tradicionales no están compensando la erosión de precios causada por el incremento del número de compañías de bajo coste en el mercado. Muchos de los operadores tradicionales han llevado a cabo soluciones a corto plazo para este dilema, mediante la combinación de diferentes productos (ofertas triples o cuádruples) a fin de competir en la propuesta de valor-precio contra los proveedores de bajo coste, que normalmente no pueden ofrecer este tipo de productos.

Además, los operadores han realizado fuertes inversiones en el desarrollo de sus redes con el objetivo de proporcionar servicios de datos móviles avanzados (como los nuevos despliegues de LTE) que no están produciendo ingresos suficientes para recuperar la inversión. En ese sentido, la regulación de la industria también contribuye al problema de la baja rentabilidad en los nuevos despliegues al restringir los niveles de precios.

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La caída de EBITDA experimentada en la industria de las telecomunicaciones tiene su origen en diferentes fuerzas del mercado. Las más relevantes se detallan a continuación:

Potencial de mercado reducido debido a las altas

tasas de penetración

Churn debido a los nuevos operadores

low cost

Reglamento poco favorable

Caída de precios de voz

Ralentización de la demanda de tráfico

de voz

Mercados maduros de Telecom en tiempos de

incertidumbre

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6

1

4

3

5Dificultades en la monetización de

datos

Figura 1: Los mercados de Telco saturados se enfrentan a retos realmente complicados

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02 Contexto: La presión de fuerzas del mercado

Las operadoras tradicionales están perdiendo terreno en el negocio Telco. Los nuevos actores que se introducen en el espacio de las Telco, como Google y Microsoft, ofrecen servicios y productos digitales que están impactando en las ganancias de las operadoras de telecomunicaciones tradicionales. Algunos operadores han reaccionado intentando integrar estos productos y servicios digitales en la cadena de valor mediante la creación de unidades de negocio específicas (por ejemplo, Telefónica Digital, Deutsche Telekom Digital Business Unit). Sin embargo, todavía es una incógnita el nivel de éxito y el retorno económico que puedan tener estas unidades de negocio. A priori, es más probable que los productos desarrollados por estas unidades tengan mayor penetración en el mercado B2B ya que los operadores tradicionales poseen fuertes lazos

comerciales con grandes clientes corporativos que podrían utilizar para integrar sus propias soluciones digitales.

Sin embargo, es poco probable que los recién llegados al negocio digital (en este caso, las Telco) puedan crear, con éxito, los principales servicios y productos digitales en los mercados B2C. Al mismo tiempo, mientras las compañías de telecomunicaciones se han mantenido relativamente estables en su core business a lo largo de los años, las compañías de TI o de Internet han comenzado a comprar empresas digitales de éxito con el fin de capturar mercados adyacentes en telecomunicaciones (como Microsoft con Skype, Google con Youtube…).

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El cambio en el comportamiento de los consumidores. Las nuevas tecnologías digitales tienen cada vez más relevancia en el mercado y los consumidores están modificando sus hábitos de compra. Los consumidores de hoy utilizan los canales digitales, y esperan, no sólo un buen funcionamiento del proceso de venta y del acceso al servicio, sino también, consistencia con la experiencia de la marca en todos los puntos de contacto con el operador:

páginas de Internet, tiendas, correo electrónico, chat, publicidad vía SMS, centros de atención telefónica, redes sociales... Las compañías que no se adapten rápidamente a este tipo de interacciones son susceptibles de perder clientes en favor de proveedores alternativos.

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Informarse

E-mail

Llamadacentros

Llamadacentros

Tiendas

Online Online

Tiendas

Correopostal

Tiendas

RedesSociales

Agencias SmsRecorridocliente A

Recorridocliente B

Mirar y comprar

Seleccionary comprar

Pagar Recibirproducto

Conseguir servicio yatención

>>>>>

Figura 2: El recorrido del cliente de hoy puede ser algo tortuoso

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Como cabe esperar, tanto las iniciativas orientadas al incremento de ingresos como aquellas orientadas a la reducción de costes predominan en el sector. Sin embargo, a nivel general todavía no se han abordado las estrategias encaminadas a asegurar la excelencia en los puntos de contacto con el cliente, que es uno de los pilares donde los operadores pueden crear un valor diferencial. Por tanto, se debe revisar la estrategia comercial otorgando una mayor importancia a la experiencia del cliente como generadora de valor, que deberá traducirse en una mejor percepción de la marca y, en definitiva, un aumento de ventas.

02 Contexto: La presión de fuerzas del mercado

Los operadores han venido tomando medidas al respecto en los últimos años, pero tendrán que actuar con decisión en el momento de la verdad.

Sector TelcoIniciativas de protección

de EBITDA

Iniciativas dereducción de costes

Lean enterprise

Realigning costs

Iniciativas de mejorade ingresos

Desarrollo base de clientes

Impulso segmentos no suficientemente desarrollados

Revitalización de modelos comerciales

Mercados adyacentes

¿Enfoque holístico de la

experiencia del cliente?

Figura 3: Las iniciativas destinadas a revertir la tendencia negativa en la línea top y bottom no están enfocadas a mejorar la calidad de la experiencia de cliente

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03Principios

fundamentales de la venta y

de la atención al cliente:

Construir sobre una base sólida

Antes de evolucionar los canales de venta y de atención hacia un enfoque digitalizado y multicanal es esencial asegurar la existencia de una base sólida sobre la que construir. Las capacidades tradicionales de operación y gestión de ventas tienen que maximizar el potencial comercial de la venta “clásica”. Maximizar el potencial comercial desde el punto de vista de venta “tradicional” es fundamental.

Esto significa tener claros los principios fundamentales de gestión tradicional de los canales. El nuevo enfoque multicanal ha de ser selectivo e incluir, en una primera fase, los canales con un mayor impacto en la experiencia del cliente y con mayores sinergias multicanal: tiendas monomarca, canales digitales y centros de atención telefónica. De hecho, las tiendas monomarca deben articularse como la pieza clave de la estrategia multicanal ya que constituyen el punto más tangible para la experiencia del cliente y deben estar perfectamente integradas con los canales online y de atención telefónica para ofrecer una experiencia consistente. En cuanto a los principios básicos de venta y atención

Figura 4: Incluso en el nuevo entorno de retail digital, los principios básicos de la gestión de venta no se deben dejar

1Hacer el PdV más atractivo

• Ubicación

• Visibilidad y señalética de la tienda

• Diseño y distribución de la tienda

2Mejora de la experiencia cliente• Sistema de llamada

de cliente en cola

• Personas dedicadas a relaciones públicas

• Dispositivos y demos

3Ejecución de ventas y atención al cliente• Protocolos y

guiones de venta

• Experto en transacciones de venta de calidad

• Procesos/admin. racionalizados

4Optimización de la gestión de colas• Redistribución de la

plantilla

• Gestión de turnos de trabajo

• Homogeneización entre la calidad del PdV y de los empleados

5Optimización del modelo de Gestión del Canal• Sistema de

comisiones y remuneración

• Informes basados en el valor

• Gestión de la varianza

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La mejora de la accesibilidad al PdV proporciona un aumento de ventas inmediato cuando la localización y la visibilidad se adaptan a las tendencias urbanas, a los flujos de tráfico y a los niveles de servicio requeridos en los centros de atención telefónica.

El diseño de la tienda y de la página web de la compañía, así como el merchandising, deben mostrar los mensajes adecuados al cliente para que éste sepa, fácilmente, a dónde dirigirse dentro de la tienda o en la página web, de cara a cubrir sus

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La excelencia en la experiencia del cliente en tienda siempre ha sido un elemento decisivo en las ventas, por lo que conviene revisar los fundamentos de la gestión de expectativas y satisfacción de los clientes. Se deben optimizar los indicadores de satisfacción clave tales como las operaciones resueltas en el primer contacto y el tiempo de resolución.

Es necesario investigar mecanismos de enrutamiento para ayudar a aliviar las molestias causadas por tiempos de espera. En las tiendas, proporcionar a los clientes demostraciones prácticas de productos y la disponibilidad de dispositivos con los que interactuar también ayudan a mejorar la experiencia de cliente.

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Los protocolos para la ejecución de ventas y atención requerirán, muy probablemente, una simplificación y una mayor coordinación con el área de marketing a fin de mantener el foco en las necesidades de los clientes a la hora de identificar oportunidades de venta. Esto es particularmente cierto a la hora de generar ventas a partir de la atención al cliente, ya que entre el 75% y el 85% de las visitas a las tiendas se realizan por

temas de servicio. Se debe reforzar la optimización de los procedimientos de venta y la administración post-venta para mejorar la ejecución comercial y la satisfacción del cliente, al tiempo que se incrementa la confianza en las tiendas y en los centros de atención telefónica mediante la reducción de la complejidad y la duración de las transacciones.

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La gestión de colas debe ocuparse de los cuellos de botella de venta y de atención que aumentan los tiempos de espera de los clientes. Se deben revisar los procesos y sistemas de gestión de colas (ticketing, etc.), así como los puestos y procesos de recepción de clientes para garantizar que los empleados recepcionen proactivamente a los clientes y

gestionen sus expectativas en el tiempo de espera. Se debe planificar un número suficiente de agentes comerciales en horas punta para aprovechar el potencial de venta y se ha de asignar los mejores agentes comerciales a las tiendas o call centers que tengan el mayor potencial de ventas, para así reducir los tiempos de espera e incrementar las ventas.

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Es necesario reforzar la estructura de canal y su modelo de gestión. Se necesitan definir los roles y responsabilidades apropiados para el correcto funcionamiento y mantenimiento del canal, con mecanismos adecuados de comunicación continua que mantengan el rendimiento de forma controlada. Esto es especialmente importante a la hora de controlar

a los canales y agentes con peor rendimiento e identificar los pasos para optimizar su rendimiento. También deben revisar los mecanismos de remuneración y comisiones para asegurarse de que la actividad está siendo orientada hacia valor, no sólo volumen. Y por último deben existir cuadros de mando de rendimiento y reporting con una visión de la creación (o pérdida) de valor dentro del canal.

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El retail está alcanzando un punto clave en su desarrollo gracias a la era digital. Del mismo modo que la física clásica evolucionó hasta la física cuántica con un enfoque más granular y dinámico que introdujo el carácter multiforme de la materia, el Retail ya no puede seguir considerándose como un canal físico único. Haciendo un símil con la teoría cuántica, los canales de venta y atención deben existir en muchas variaciones de formas al mismo tiempo para atraer, deleitar, y, al final, convertir las visitas en ingresos para el operador.

Los operadores deben implementar mecanismos multicanal selectivos (canales digitales, centros de atención telefónica, tiendas monomarca) capaces de aumentar la satisfacción del cliente y las ventas y minimizar los costes totales de captación en todo el ecosistema de canal. La multicanalidad tiene que ser liderada por el retail ya que permite un mayor control sobre la experiencia del cliente y una alta afinidad para las conexiones entre distintos canales. Éste es el caso de muchas industrias donde el desarrollo del retail está muy por delante de las Telco (por ejemplo, en bienes de consumo), a la hora de armonizar los canales digitales y físicos para proporcionar una experiencia multicanal consistente. El mercado requiere la evolución de los canales de las Telco para recuperar terreno con modelos con un alto componente digital alrededor de las tres fases principales que se describen a continuación:

Se debe revisar la estrategia comercial en el marco de la experiencia de cliente que

genere valor.

04El nuevo enfoque

de retail en las Telco: De clásico

a cuántico

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CAPTACIÓNEl canal retail, los centros de atención telefónica y los canales digitales tienen que captar clientes mediante una oferta adecuada por canal. Los productos y servicios de cada canal deben colocarse donde los distintos segmentos de clientes esperan que estén (no donde el plan de negocio los asignó en base a las tendencias de años anteriores). Deben existir nuevas formas de canal, como redes sociales, chats online o aplicaciones móviles. Además, las tiendas se tienen que adaptar a las preferencias de los clientes a través de nuevas experiencias digitales usando, por ejemplo, aplicaciones móviles que permitan comprar productos y servicios en un escaparate cuando la tienda esté cerrada o haya largas colas.

Otro ejemplo son las campañas salientes de DSL. Normalmente, este tipo de campañas producen bajas tasas de conversión porque se apoyan en los esfuerzos realizados a última hora para cumplir con los objetivos de ventas, pero no contribuyen a generar valor real con el coste que tienen. La formación de los agentes del centro de llamadas salientes para vender DSL, la elaboración de campañas y el tiempo necesario al teléfono para vender este producto constituye, generalmente, una pérdida de recursos valiosos con baja eficiencia en la captación de clientes. Si nos fijamos en el comportamiento del cliente, podemos

ver que las llamadas entrantes poseen tasas de conversión mucho más elevadas para las ventas de DSL. Los clientes, simplemente, no quieren que se les moleste con el DSL a través de un canal de salida. Y es que, a veces, algo tan simple como reemplazar un canal por otro es suficiente para aumentar la satisfacción del cliente.

Los puntos de venta tienen que constituir un imán para los clientes nuevos y existentes, al igual que las páginas web o los centros de atención telefónica. Por ejemplo, los clientes que no tienen experiencia con smartphones (jóvenes y mayores) valoran los cursos introductorios en las tiendas que explican las características de los nuevos modelos de teléfonos y las aplicaciones disponibles. Todo lo anterior se aplica a los business partners, cuya gestión debe evolucionar hacia su incorporación a los canales digitales (para lo cual probablemente haya que modificar los acuerdos comerciales existentes). Para mostrar a los business partners las ventajas del uso de estrategias digitales se pueden realizar promociones de extended geofencing; es decir, enviar promociones a los teléfonos de los clientes que entren en la tienda o que se encuentren cerca de las tiendas asociadas para producir resultados inmediatos de ventas.

04 Principios fundamentales de la venta y de la atención al cliente: construir sobre una base sólida

Desarrollar nuevos tipos de canales

Escaparates de tienda habilitados para compras las 24h, compras digitales en canales físicosAplicaciones móviles con tecnología de ultrasonidos que premian las visitas al PdV, o cajeros abiertos las 24h “Tiendas virtuales” en el metro de SeúlPrestar atención mediante redes sociales

Ajustar la ubicación de las ofertas

El ADSL en campañas Outbound es altamente ineficiente en campañas bien segmentadas y orientadas a clientes con potencialPromociones Ad-hoc en canales, en base al conocimiento de datos del cliente

Cursos introductorios para novatos en móviles de nueva generación (jóvenes y mayores) en las tiendasTácticas de geomarketing para atraer clientes a los puntos de venta físicos - enviar promociones individualizadas a clientes en las proximidades

Los antiguos contratos firmados con tercera partes no siempre tienen en cuenta eapalancamiento en tácticass de puntos de venta digitales o requisitos multicanal

Objetivo de visitas recurrentes

Apalancarse en…

Factores clave de éxito

Ejemplos

Digital window shopping

Premios digitales por sólo visitar las tiendas

Figura 5: Captar clientes permitiéndoles acceso “total” dentro del PdV

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Es clave maximizar el potencial de venta desde un punto de vista de venta “clásico”

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DELEITEPara que los clientes disfruten de las estrategias digitales de comercialización, se debe abordar tanto la venta como la atención al cliente desde un enfoque multicanal. Por ejemplo, ofrecer una aplicación en la tienda (y en la página web) que, mediante un cuestionario digital, asista a los clientes en la identificación del teléfono adecuado para cada perfil. Esto ayudaría a los clientes a decidir qué terminal se ajusta a sus necesidades y estilo individual antes de adquirirlo. Un ejemplo de atención al cliente sería utilizar los canales de redes sociales para identificar a los clientes con una mala experiencia no detectada en otros canales y ayudar a la recuperación de dicho cliente (evitando así mensajes negativos en el boca a boca).

El traspaso de actividades de ventas y atención entre canales debe ser transparente desde el punto de vista del cliente. Por ejemplo, un cliente puede enterarse de una oferta durante una llamada al centro de atención telefónica, luego investigar los beneficios por Internet y, finalmente, realizar la compra en una tienda física. Por eso es necesario un sistema y una estructura de organización adecuada, que defina muy bien los puestos, las responsabilidades, los incentivos y los flujos de información entre los canales. Del mismo modo, es importante mantener la consistencia de marca a través de todos puntos de contacto con el cliente.

La contratación y la formación de los empleados tiene que enfocarse en trasladar los valores de la marca a la experiencia de los clientes y, en ese sentido, la organización debe medir e incentivar los niveles deseados de la experiencia de la marca y construir esa experiencia a través de los empleados.

En 2010, Warby Parker creó un negocio de gafas que fue disruptivo en términos de utilización de canales presenciales. Dado que las gafas son un producto que se enfrenta a cierta resistencia a la venta online debido a su naturaleza, Warby Parker desarrolló un enfoque diferenciado para ganar cuota en este canal. La compañía envía pedidos sin compromiso, que incluyen cinco de las gafas preferidas del cliente, para que este se las pueda

probar durante cinco días (su programa “home try-on “ o “pruébatelo en casa”). Warby Parker también utiliza lasv redes sociales y el boca a boca para promocionar sus productos. Para completar los canales de ventas, establecieron tiendas en ubicaciones premium para reforzar su liderazgo y permitir a los clientes experimentar la marca físicamente.

Warby Parker: creando el canal adecuado

04 Principios fundamentales de la venta y de la atención al cliente: construir sobre una base sólida

Cuando un cliente conoce una oferta durante una llamada al centro de atención telefónica, investiga los beneficios por Internet, y realiza la compra en una tienda física. Por eso, es necesario un sistema y una estructura de organización adecuada, que defina muy bien los puestos, las responsabilidades, los incentivos y los flujos de información entre los canales. Una mayor coherencia de marca atrae más a los clientes.

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CONVERSIÓN: Convertir las interacciones con el cliente en valor para el operadorLas estrategias mencionadas crean un entorno de ventas dirigido a crear experiencias digitales recurrentes y agradables para el cliente. Pero estos esfuerzos serán en vano si las inversiones que implican no se recuperan mediante una conversión en valor. Lograr un incremento de las tasas de

conversión se basa en tres ejes principales de gestión: la colaboración ágil entre canales, un modelo de gestión centrado en el cliente y la excelencia en la ejecución de ventas y atención al cliente.

04 Principios fundamentales de la venta y de la atención al cliente: construir sobre una base sólida

Figura 6: Capacidades necesarias para una mayor conversión

Capacidades necesarias

Organización centrada en el cliente

Experto en ventas en PdV (físicamente o a distancia)

Agilidad de colaboración entre canales

> >Conversióny atención extraordinaria

Gestión de canal en base a su valor

Elaboración de perfiles

Modelo de gestión evolucionado

Atención en la venta

Comisión

Ejecución de venta

A partir de su programa de “Click and collect” (recogida en un supermercado de pedidos realizados por Internet sin salir del coche) Tesco ha evolucionado hacia enfoques más complejos que incluyen interacciones simultáneas con varios canales, incluyendo dispositivos y aplicaciones que permiten la navegación por la tienda física.

Además, Tesco lanzó la primera tienda virtual del mundo en Corea del Sur, donde los clientes, a través de sus teléfonos móviles, seleccionan y compran productos que aparecen en fotos que cubren las paredes del metro y muestran las estanterías –virtuales- del supermercado.

Tesco: Líder en el deleite digital

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Para llegar a una mejor capacidad de ventas entre los canales prioritarios (los centros de atención telefónica, las tiendas monomarca y los canales digitales) es necesario eliminar los conflictos entre canales. Se pueden incentivar los canales en su conjunto y recompensarlos por su actividad de colaboración en ventas. Los objetivos regionales de ventas y de atención al cliente deben reflejar el traspaso de clientes entre canales y la conversión (es decir, los empleados de tiendas monomarca recibirán un incentivo por todas las ventas en un barrio determinado, sin importar si se realizan en la tienda física, en centros de atención telefónica o por Internet). Los modelos de gestión deben aumentar aún más la conversión mediante la definición de esquemas de incentivos que fomenten el desarrollo de habilidades relacionadas con la experiencia y satisfacción del cliente. Además, se tienen que establecer unas normas de negocio claras entre los distintos canales de ventas y atención para fomentar la colaboración entre ellos y conseguir cerrar más ventas.

Finalmente, el proceso de elección de los perfiles de los comerciales tiene que centrarse en las habilidades de empatía y conexión con el cliente, para asegurar una atención y experiencia de venta impecable.

04 Principios fundamentales de la venta y de la atención al cliente: construir sobre una base sólida

Un ejemplo claro del nivel de detalle que se está aplicando a la construcción de los canales digitales capaces de deleitar y, sobre todo, impulsar las ventas, es Amazon. Amazon ha creado un equipo de expertos que constantemente ejecutan pruebas sobre la estructura y la capacidad de generar ventas de su portal web. Este equipo

utiliza hasta 7 ajustes diferentes del diseño que prueban simultáneamente y en los que la satisfacción del cliente al tiempo que se examina el rendimiento de las ventas. Se reemplazan los diseños que impulsan menos las ventas y así, los factores de satisfacción de clientes quedan protegidos.

Amazon: Optimizando la conversión

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05Cómo abordar el

desafío QuantumEl escenario descrito en este documento requiere un marco adecuado para desarrollar y dirigir la evolución del canal. Una transformación de este tipo hacia un modelo digital y multicanal presenta dificultades no sólo en el diseño de la estructura organizativa y el modelo de gestión, sino también en el cambio de mentalidad y en la superación de la resistencia al cambio. En un contexto de cambio de este tipo, se han definido 4 pasos principales para llegar al Quantum retail:

Paso 2 “Asegurar los principios básicos”. Implementar programas de mejora en ventas y atención: una vez que se hayan identificado las carencias en las capacidades comerciales tradicionales, éstas se pueden corregir a la vez que se implantan simultáneamente las medidas más inmediatas en la construcción del enfoque digital y multicanal. Así, los principios básicos como, por ejemplo, la medición de las ventas mediante la cantidad y valor de las transacciones pueden ir acompañados de la preparación para la medición de ventas multicanal y de su valor asociado. La gestión de la varianza (refuerzo a los recursos con peor rendimiento mediante el ejemplo de los mejores) debe ser una herramienta clave de la gestión del rendimiento y se han de crear modelos para la ejecución de ventas y atención, a la vez que se impulsan las tasas de conversión de clientes potenciales y los traspasos entre los canales.

Paso 3Desarrollar la estrategia digital: la ejecución de todas las actividades antes mencionadas junto con el análisis y segmentación correcta de la base de clientes, proporciona los pilares para una estrategia retail digital. Esta estrategia debería aprovechar las buenas prácticas internacionales adaptadas a la realidad local del operador de telecomunicaciones ya que existen numerosas industriasmuy avanzadas en los aspectos digital y multicanal del retail. En definitiva, no se tiene que reinventar la rueda sino adaptarla a las Telco.

Paso 4 Implantar: a partir de las tácticas y directrices estratégicas, se ejecutará un plan de proyecto integral que lidere la transformación definiendo claramente las tareas y sus responsables, los equipos de trabajo y los hitos. El equipo gestor seguirá los KPIs de la implantación para asegurarse que la transformación se realiza de forma efectiva en la organización.

Paso 1Evaluar los principios básicos del canal: antes de empezar a desarrollar la multicanalidad y la digitalización, debe existir una base sólida desde la que poder avanzar. Es primordial realizar un diagnóstico claro y objetivo encaminado a reforzar los canales de venta para soportar la evolución hacia nuevos formatos digitales. Los modelos operativos y de gestión actuales deben funcionar de forma adecuada y se debe evaluar el potencial de la ubicación de la tienda y las capacidades y estructura de los business partners.

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05 Cómo abordar el desafío Quantum

Figura 7: Enfoque hacia el quantum retail en Telcos

Evaluación de las ventas básicas y capacidades de los canales de servicio

• Presencia y accesibilidad de tienda

• Experiencia de cliente

• Ejecución de ventas y atención

• Gestión de colas

• Modelos de gestión

“Arreglar los fundamentos” derivar programas hacia la puesta en valor en ventas y servicio

• Gestión de valor y “varianza”

• Optimización del modelo de socios

• Ejecución de protocolos de Ventas y Atención

Desarrollar nuevas estrategias digitales y multicanal, al igual que programas tácticos

• Mejores prácticas internacionales

• Nuevas iniciativas de “Captación”

• Nuevas iniciativas de “Deleite”

• Nuevas iniciativas de “Conversión”

Implantar

• Puestos y responsabilidades claras

• Seguimiento Hitos y KPIs

• Gobernanza disciplinada de proyecto

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06Enfoque en

la venta

Para Apple, entrar en el mundo de retail era arriesgado debido a su falta de experiencia. Por eso, contrataron al experto en retail Ron Johnson, con el objetivo de aprovechar una marca fuerte, y crearon el concepto de venta de Apple para ofrecer una nueva experiencia retail digital que va más allá de la venta tradicional. El concepto era relativamente simple, no competir con la compra online sino transformar el retail físico para trabajar junto con enfoques digitales e “ir más allá de lo transaccional” en las tiendas.

Gracias al éxito que Johnson consiguió con Apple, en el año 2011 fue contratado como CEO para JCPenney; una cadena de tiendas de ropa con sede en Plano, Texas, con más de 3.000 tiendas en los EE.UU. y que llevan sirviendo a “la América media” desde hace más de 100 años. Johnson eliminó comisiones y creó KPIs de venta cruzada; introdujo una plataforma común para hacer la información de cliente más accesible en todos los canales;

potenció la presencia online e, incluso, empezó a introducir la posibilidad de “echar un vistazo” con el móvil desde cualquier punto de la tienda.

No obstante, la transformación de marca de Johnson no acabó de cambiar la percepción de marca que se había establecido durante los 100 años de historia de la compañía, es decir, una marca no muy relacionada con el llamativo progreso digital sino con valores básicos y tradicionales. No se evaluaba a los empleados en términos de venta y la medición de sus objetivos se apoyaba demasiado en la experiencia del cliente. En años anteriores, la experiencia del cliente se había centrado tanto en el envío postal de cupones promocionales, que un salto tan radical en relativamente poco tiempo hacia una experiencia digital no podía llegar a ser efectivo. Las ventas cayeron un 9% y el precio de las acciones se desplomó un 30%.

Apple y JCPenney: No olvidar los principios fundamentales de la atención al cliente

La transición hacia el Quantum Retail es necesaria, pero tiene que realizarse dentro del marco de la rentabilidad y de las necesidades del cliente. Esto puede implicar una adopción más lenta de las estrategias multicanal pero, una vez más, sólo una transición paulatina conseguirá que los clientes respondan con más compras; de lo contrario, no es necesario evolucionar los canales. Cuando la marca no es tan mediática como Apple o Google, se necesita un enfoque de gestión basado en la generación de valor que introduzca la gestión del rendimiento, la venta derivada de las habilidades de atención y los protocolos de excelencia en la ejecución comercial a fin de controlar las variables críticas que impulsan los resultados.

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El retail no puede seguir siendo entendido como un solo canal físico, sino que debe existir en muchas variaciones de formas al mismo tiempo, de manera que pueda atraer, deleitar y, al final, convertir las visitas en valores.

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ConclusiónLos operadores capaces de reaccionar con la suficiente rapidez a los cambios digitales en el mercado y a las nuevas dinámicas de compra de los clientes tendrán más posibilidades de equilibrar la caída de los ingresos en los productos tradicionales de consumo masivo de las Telco y se podrán beneficiar de la introducción de nuevos servicios. Sólo aquellos operadores que puedan comprender la nueva dinámica de compra de los clientes podrán competir en el nuevo paradigma.

Este cambio es algo que la industria de las telecomunicaciones ha abordado muy recientemente y, probablemente, los operadores se encuentran luchando contra la inercia organizativa y la carencia de conocimiento de gestión para poner en práctica dicho cambio de enfoque. En este contexto, los ejecutivos de Telco, probablemente, tengan que afrontar una carga de trabajo ingente debido a la naturaleza de semejante transformación

A fin de poner en práctica este nuevo enfoque, Indra Business Consulting ha aprovechado sus profundos conocimientos y su experiencia de 20 años en el campo de Ventas y Atención en el segmento Telco para desarrollar un marco de trabajo que acompañe a los operadores en la transición hacia un nuevo modelo centrado en el cliente a partir del Quantum retail.

Y es que los dinosaurios aún pueden bailar…

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i Fuente: Ganancias antes de intereses, impuestos y otras deducciones (una medida de la capacidad de una empresa para generar efectivo operativo)

ii Fuente: AlixParters consulting, European telecommunication operators need to accelerate; Dec. 11, 2012.

iii Fuentes: Ibid.

iv Fuente: Goldman Sachs 2012 estimations of net cash for: Apple, Samsung, Google, Microsoft, Amazon, Cisco and Qualcomm.

v Fuente: http://www.economist.com/node/7943222.

vi Fuentes: Who Says Elephants Can’t Dance de Louis V. Gerstner, Jr., Marzo 2002.

vii Fuentes: TBC (GSMA – The Mobile Economy 2013).

viii Fuentes: TBC (Ibid).

ix Fuentes: Análisis Indra Business Consulting, 2013.

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Semejante transformación hacia un modelo digital/multicanal presenta dificultades no sólo en cuanto a nivel de diseño de modelos estructurales y de gestión, sino también en el cambio de maneras de pensar y superar la resistencia al cambio

Sobre los autores

Fernando López-GamonalPartner Telecom & Media flopezgamonal@minsait.com

William PrittsManager Telecom & Mediawepritts@minsait.com

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