Proyecto Final - Instituto Politécnico Nacional

Lic. Tomás Huerta Hernández

Jefe de la Carrera de

Administración Industrial

Lic. Daniel Oswaldo Rico Aragón

Jefe de la Carrera de Ciencias de la

Informática

Ing. Pedro Azuara Rodríguez Jefe de Carrera de Ingeniería

Industrial

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Unidad Profesional Interdisciplinaria de

Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas

Seminario de Titulación

Reingeniería, Procesos y Tecnologías

Proyecto Final

Reingeniería en los procesos de ventas y producción de una manufacturera de figuras de la decoración de pastel

Integrantes:

Nombre Boleta Carrera Teléfono

José Carlos Cervantes Galindo 2002600564 Ingeniería Industrial 7338806

Armando Javier Flores García 0098051377 Ciencias de la Informática 57 51 15 35

Guillermo César Galicia de los Santos 2003601009 Administración Industrial 57 77 70 21

Ana Miriam Nava Sánchez 2003601807 Administración Industrial 26 45 50 28

Arturo Toral Romero 2004600946 Ciencias de la Informática 55 97 15 36

Fecha de inicio de Seminario:

23 Octubre de 2008

Fecha de término de Seminario:

04 de Junio de 2009

Lic. Martha Patricia Anguiano López

Director del proyecto

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFECIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“REINGENIERÍA EN LOS PROCESOS DE VENTAS Y PRODUCCIÓN DE UNA MANUFACTURERA DE FIGURAS DE LA DECORACIÓN DE PASTEL”

T E S I N A

MÉXICO DF 2009

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L ICENC IADO EN ADM IN ISTRAC IÓN I NDUSTR IAL

P R E S E N T A N : GU I L LERMO CÉSAR GAL IC I A DE LOS SANTOS A N A M I R I A M N A V A S Á N C H E Z

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA

P R E S E N T A N : A R M A N D O J A V I E R F L O R E S G A R C Í A A R T U R O T O R A L R O M E R O

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A : J O S É C A R L O S C E R V A N T E S G A L I N D O

Índice

Contenido Página

Resumen i

Introducción iii

Capítulo 1 Marco Metodológico

1.1 Planteamiento del Problema 1

1.2 Objetivo General del Proyecto 1

1.2.1 Objetivos Específicos del Proyecto 2

1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición 2

1.3.1 Diseño de Investigación 2

1.3.2 Hipótesis 3

1.3.2 Instrumentos de Recolección de la Información 3

1.4 Universo y Muestra 4

1.5 Justificación 4

Capítulo 2 Marco Teórico y Referencial

2.1 La Empresa 6

2.1.1 Misión y Visión 7

2.1.2 Organigrama 8

2.1.3 Tipo de Empresa por su Tamaño 8

2.1.4 Matriz DOFA 9

2.2 Diseño de Proceso 10

2.2.1 Proceso de Ventas 10

2.2.2 Proceso de Producción 12

2.3 Tecnologías de Información 15

2.3.1 Diagrama de Flujo 16

2.3.2 Casos de Uso 17

2.3.3 Sistemas de Información 19

2.4 Técnicas Industriales 21

2.4.1 Distribución de Planta 21

2.4.2 Inventarios 23

2.5 Teoría de Reingeniería 25

2.5.1 Reingeniería 25

2.5.2 Mapeo de Procesos 26

2.5.3 Metodología Rápida Re 27

2.5.4 Benchmarking 32

2.5.5 Análisis Costo Beneficio 34

2.5.6 QFD (Despliegue de la Función de Calidad) 34

2.5.7 AMEF (Análisis de Modos y Efectos de Falla) 36

2.5.8 Pareto 37

2.5.9 Ishikawa 40

Capítulo 3 Análisis de la Investigación de Campo

3.1 Análisis de la Organización y los Procesos 42

3.1.1 Micro Escenario para la Manufacturera de Figuras de la Decoración

de Pastel

42

3.1.1.1 Factores Cuantitativos 42

3.1.1.2 Factores Cualitativos 43

3.1.2 Macro Escenario para la Manufacturera de Figuras de la Decoración

de Pastel

43

3.1.2.1 Factores Sociales 43

3.1.2.2 Factores Económicos 43

3.1.2.3 Factores Tecnológicos 44

3.1.2.4 Factores Ambientales 44

3.1.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) 44

3.1.4 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE) 45

3.1.5 Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) 47

3.1.6 Matriz de Perfil Competitivo 48

3.2 Etapa Preparación 49

3.2.1 Reconocer la Necesidad 49

3.2.2 Desarrollar Consenso Ejecutivo 53

3.2.3 Capacitar al Equipo de Reingeniería 55

3.2.4 Planificar el Cambio 60

3.3 Etapa Identificación 60

3.3.1 Modelar Clientes 60

3.3.2 Definir y Medir Rendimiento 61

3.3.3 Definir Entidades 62

3.3.4 Modelar Procesos 63

3.3.4.1 Diagrama de Flujo del Proceso de Ventas 63

3.3.4.2 Diagrama de flujo del proceso de Producción 65

3.3.4.3 Diagrama de Proceso Producción 68

3.3.4.4 Diagrama de Proceso Ventas 69

3.3.5 Matriz de Correlación 70

3.4 Etapa Visión 71

3.4.1 Entender el Flujo del Proceso 71

3.4.2 Determinar los Impulsores del Rendimiento 72

3.4.3 Calcular Oportunidades 72

3.4.4 Visualizar el Ideal (Externo) 72

3.4.5 Visualizar el Ideal (Interno) 73

3.4.6 Integra Visiones 73

Capítulo 4 Reingeniería Propuesta

4.1 Etapa Diseño Técnico 75

4.1.1 Propuesta de Solución Técnica 75

4.1.2 Mapeo de Proceso con Reingeniería 77

4.1.2.1 Diagrama de Flujo para el Área de Ventas 77

4.1.2.2 Diagrama de flujo Para el Área de Producción 78

4.1.3 Reubicar 80

4.1.4 Aplicar Tecnologías 81

4.2 Diseño Social 90

4.2.1 Propuesta de Solución Social 90

4.3 Transformación 92

4.3.1 Desarrollar Planes de Prueba y de Introducción del Rediseño 92

4.3.2 Definir Posibles Contingencias Para Llevar a Cabo la Reingeniería 92

4.3.3 Plantear un Sistema de Mejora Continúa para Mantener la

Reingeniería

93

4.4 Análisis Costo-Beneficio 95

4.4.1 Describir la Inversión Fija de los Cambio Propuestos 95

4.4.2 Describir Todos los Costos de los Cambio 96

4.4.3 Describir los Ahorros que se Obtendrán con los Cambios 96

Propuestos

4.4.4 Hacer la Diferencia de Costo-Beneficio 96

4.4.5 Determinar el Tiempo de Recuperación de la Inversión 98

Conclusiones 99

Bibliografía 100

Glosario 102

Anexos 104

Índice de figuras

Contenido Página

Figura 2.1 Vela para pastel “50 años” 7

Figura 2.2 Organigrama de la empresa 8

Figura 2.4 Casos de uso 18

Figura 2.10 Casa de la Calidad 35

Figura 2.10 Ejemplo del diagrama 39

Figura 2.11 Ejemplo del diagrama 39

Figura 2.11 Diagrama causa-efecto 41

Figura 3.6 Organigrama de la Empresa 53

Figura 3.7 Departamento de producción 54

Figura 3.8 Departamento de Ventas 54

Figura 3.9 Diagrama de Moldear Clientes 60

Figura 3.12 Diagrama de Procesos del área de ventas 64

Figura 3.13 Diagrama de Procesos del área de Producción 66

Figura 3.14 Diagrama de Procesos del área de Producción continuación 67

Figura 3.15 Diagrama de bloques del área de producción 68

Figura 3.16 Diagrama de bloques del área de Ventas 69

Figura 4.1 Diagrama de Flujo para el Área de Ventas 77

Figura 4.2 Diagrama de Flujo para el Área de Producción 78

Figura 4.4 Distribución de Planta 80 Figura 4.5 osCommerce Front-End 82

Figura 4.6 osCommerce Back-End 82

Figura 4.7 Modelo de la Arquitectura osCommerce 83

Figura 4.9 Caso de uso gestión de cliente 87

Figura 4.10 Diagrama caso de uso gestión de cobros/pagos 87

Figura 4.11 Diagrama caso de uso gestión de almacén 88

Figura 4.12 Amasadora industrial 89

Figura 4.13 Compresora industrial 90

Figura 4.14 Empacadora industrial 90

Figura 4.15 Roladora industrial 91

Índice de tablas

Contenido Página

Tabla 2.3 Símbolos estandarizados diagramas de flujo 17

Tabla 2.5 Tareas de la Etapa de Preparación 28

Tabla 2.6 Tareas de la Etapa de Identificación 29

Tabla 2.7 Tareas de la Etapa de Visión 30

Tabla 2.8 Tareas del Diseño Técnico 31

Tabla 2.9 Tareas de la Etapa de Transformación 32

Tabla 3.1 Matriz MEFI 45

Tabla 3.2 Matriz MEFE 46

Tabla 3.3 Matriz DOFA 47

Tabla 3.4 Matriz de Perfil Competitivo 48

Tabla 3.5 Valuación del Perfil Competitivo 48

Tabla 3.10 Grafica AMEF 61

Tabla 3.11 Definir Entidades 62

Tabla 3.17 Matriz de Correlación 70

Tabla 3.18 Despachar Pedidos 71

Tabla 3.19 Proceso de Benchmarking 72

Tabla 3.20 Oportunidades de la Empresa en Comparación con las Demás 72

Tabla 4.3 Descripción de los tiempos del ara de producción 79

Tabla 4.8 Estructura de tabla categories, utilizada en osCommerce 83

Tabla 4.16 Evaluación de Cargos Actuales 92

Tabla 4.17 Evaluación de Cargos Redefinidos 93

Tabla 4.18 Posibles Contingencias 94

Tabla 4.19 Inversión Fija 97

Tabla 4.20 Costos del Cambio 97

Tabla 4.21 Modo Actual de la Empresa 98

Tabla 4.22 Modelo Propuesto 98

i

Resumen

Actualmente existen empresas que operan con técnicas diseñadas desde hace muchos

años, por lo que es necesario modernizar los procesos que estas manejan con el fin de

mantenerse vigentes y cubrir las exigencias del mercado actual.

En los últimos años, se han desarrollado nuevos modelos de administración, entre esos se

encuentra la reingeniería, que se enfoca en los procesos y no en los productos como medio de

lograr los objetivos planteados por las organizaciones. Sugiere que las empresas se deben

organizar en torno a sus procesos.

La reingeniería no mejora los procesos productivos de las empresas, la reingeniería inicia

desde cero, es cambiar la forma de trabajo.

El presente trabajo que tiene por título “Reingeniería en los procesos de ventas y

producción de una manufacturera de figuras de la decoración de pastel” se muestran las bases y

los fundamentos para realizar la reingeniería en dos áreas fundamentales de una empresa

dedicada a fabricar velas decorativas.

La investigación se desarrollo en la empresa “Velas Marenko” donde se encontraron

problemas en los departamentos de producción y ventas.

El departamento de producción no se cuenta con una línea de producción sistematizada, el

producto se fabrica de manera artesanal y las herramientas con que se trabaja no ayudan a la

optimización del proceso.

En el área de ventas se observo que el trabajo se realiza mediante visitas personalizadas a

los clientes mayoristas. Aunado a esto, no se cuenta con material publicitario o herramientas de

apoyo para ofrecer el producto. Como resultado se observa que el levantamiento de pedidos es

lento.

En el primer capítulo llamado “Marco Metodológico” se plantea la problemática general, se

establecen los objetivos que se pretenden alcanzar al término de la investigación. Se menciona

ii

que y como se van a medir los resultados, así como la justificación del trabajo, su alcance y

beneficios.

El capitulo dos titulado “Marco teórico y referencial” presenta las diversas corrientes,

técnicas, y métodos, que se utilizaron para desarrollar la investigación. Estas técnicas sustentan la

base del presente trabajo.

En el tercer capítulo llamado análisis de la investigación de campo se propone una solución

factible para el problema, en el se muestra la aplicación de las técnicas mencionadas en el capitulo

dos y la implementación de las mismas.

Se diseño y desarrollo un sitio web mediante el cual es posible realizar pedidos vía

Internet, dicho sitio administra la información relacionada con los clientes y productos, optimizando

la labor del área de ventas. Por otra parte se propone una distribución de planta y se presentan las

bases para automatizar los procesos productivos de la empresa.

El presente trabajo incluye un glosario de términos, la bibliografía utilizada y las

conclusiones obtenidas después de realizar la investigación.

iii

Introducción

La situación económica de nuestros días obliga a las empresas a buscar una constante

modernización en la forma en que llevan a cabo sus procesos productivos. La reingeniería es una

técnica que ayuda a lograr este fin.

El proyecto titulado “Reingeniería en los procesos de ventas y producción de una

manufacturera de figuras de la decoración de pastel” arrojo como resultado el desarrollo de un sitio

web mediante el cual se organiza y administra la información critica de la empresa, como lo son

sus clientes, inventario de productos, pedidos levantados e información financiera.

Así mismo se proponen la implementación de una distribución de planta, la automatización

de los procesos realizados en el área de producción y la optimización de los mismos.

Para lograr estos resultados se tomaron como base diferentes técnicas, métodos y

herramientas utilizados por la administración industrial, la ingeniería industrial y la informática.

Dichas disciplinas juegan un papel fundamental para el desarrollo de la reingeniería.

La presente investigación presenta la problemática general encontrada en la empresa, el

marco teórico empleado para encontrar una solución factible al mismo, y una propuesta que puede

ser implementada para la resolución del problema encontrado.

CAPÍTULO 1

Marco Metodológico

1

1.1 Planteamiento del Problema

Se determinó que el problema principal presentado por la empresa manufacturera de

figuras para la decoración de pastel se encuentra en las áreas de producción y ventas.

En producción, se observó que la empresa en la fabricación de sus productos, no cuenta

con una línea sistematizada. El producto se fabrica de manera artesanal y las herramientas con las

cuales se trabaja no mejoran la fabricación del producto.

Observando los puntos anteriores se advierte que el sistema de producción empleado no

cuenta con el nivel adecuado para solventar una orden de fabricación inmediata que rebase el

tiempo de producción actual. Esto afecta los tiempos de entrega, puesto que se hace más de un

viaje para cubrir dicho pedido. Como consecuencia de estos retrasos, la atención a clientes no es

la adecuada.

La problemática del área de producción afecta las ventas. En dicha área se observa que el

trabajo se realiza mediante visitas personalizadas a los clientes mayoristas. Aunado a esto, no se

cuenta con material publicitario o herramientas de apoyo para ofrecer el producto. Como

resultado se observa que el levantamiento de pedidos es lento.

Actualmente esta labor no es factible, puesto que las exigencias del mercado han

aumentado y ya no es posible cubrir a otros clientes con este tipo de visitas.

En conclusión, su sistema de producción y ventas actuales impiden a la empresa tener un

crecimiento en el mercado.

1.2 Objetivo General del Proyecto

Rediseñar los procesos de producción y ventas de forma que permita a la empresa mejorar

su desempeño, con el apoyo de reingeniería, el proceso administrativo, actualización tecnológica

del equipo, métodos de trabajo, y sistemas de información que permitan incrementar sus ventas.

2

1.2.1 Objetivos Específicos del Proyecto

Para el logro del objetivo general y el desarrollo del proyecto los objetivos específicos son

los siguientes:

• Analizar el mercado para colocar el producto.

• Buscar la tecnología adecuada que permita la factibilidad técnico-económica.

• Elaborar una distribución de planta que se adecue a las necesidades que se

requieran para el plan de producción.

• Desarrollar un sistema, que permita tener una comunicación de forma electrónica

con el cliente buscando facilidad del levantamiento de órdenes del producto.

• Ampliar la gama de materiales con la que se elabora el producto para una mayor

resistencia en su traslado al cliente y una mejor presentación del mismo de

acuerdo a las necesidades del mercado.

• Identificar los factores que favorecen a la productividad del producto.

1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición

1.3.1 Diseño de Investigación

Será de tipo experimental, las variables en esta investigación son:

• Variables independientes: características de las PyMEs (conocimientos previos,

intereses); ecommerce (características y atributos); Líneas de producción

(maquinaria y herramientas);Marketing (estrategias de mercado)

• Variables dependientes: resultados, relación costo-beneficio, igualdad de acceso a

los servicios online.

Las etapas a cumplir son las siguientes:

• La primera está referida con la determinación del objeto de estudio y la elaboración

del marco teórico.

• La segunda etapa implica la realización de la evaluación del entorno actual y

planeación estratégica de la propuesta del negocio.

• La tercera etapa está enfocada a determinar los servicios que el negocio brindará.

3

• La cuarta etapa corresponde a proponer mejoras administrativas y de ingeniería.

1.3.2 Hipótesis

Si al cambiar el sistema de producción mediante la reingeniería para optimizar procesos,

actualizando la maquinaría y equipo de acuerdo a las necesidades de los clientes y revisar el

Layout (distribución) de la planta y optimizar los procesos de ventas mediante un sistema de

información que permita solventar ordenes de fabricación de forma inmediata y así mejorar el nivel

de ventas que se tiene.

1.3.3 Instrumentos de Recolección de la Información

Técnica Documentada

Fuentes primarias:

Cuestionarios que serán aplicados a los empleado, gerente y clientes de la empresa

manufacturera de figuras decorativas para pastel; libros especializados de reingeniería, marketing,

procesos manufactureros y tecnologías de información.

Fuentes secundarias:

Estadísticas sobre PyMEs y el crecimiento del uso del Internet en nuestro país; así como el

incremento de personas que utilizan el Internet como medio para decidir sus compras directamente

de las páginas del INEGI, BANCOMEXT, páginas bancarias para los indicadores financieros y los

créditos necesarios para el proyecto, periódicos, revistas etcétera.

Técnica de Campo

• Recopilación por encuestas (fuentes primarias).

• Se trata del acopio de información que se obtiene directamente de los recursos

principales de la problemática.

• Recopilación documental (fuentes secundarias).

4

• Se trata del acopio de los antecedentes relacionados con la investigación. Para tal

fin se consultaron documentos escritos, estadísticas, revistas, artículos

periodísticos.

1.4 Universo y Muestra

Las Pymes conforman el 97% de las empresas en México y constituyen la base de la

economía convirtiéndose en potenciales desarrolladoras de empleo y reactivadoras de la misma.

De la cual un reducido sector se dedica a la manufactura de figuras decorativas para

pastel, el mercado se complementa con empresas comercializadoras, que se dedican a importar el

producto.

Para nuestro caso de estudio analizaremos dos áreas de vital importancia dentro de la

empresa y son la de producción y ventas.

1.5 Justificación

El interés que se tiene el realizar una reingeniería en la empresa radica en que se puede

beneficiar a la misma. Debido a que la situación actual exige que las empresas estén en un cambio

constante para estar a la vanguardia aplicando las mejores prácticas que permitan ser competitiva

dentro de su ramo.

La administración industrial juega un papel importante dentro del proyecto de reingeniería,

de tal forma que se pueden utilizar diferentes enfoques para mejorar la situación actual de una

empresa; como la mejora de la planeación mediante la aplicación de objetivos a corto plazo con el

fin de mejorar los procesos administrativos y aumentando el desempeño del personal.

Los sistemas de información y las tecnologías informáticas han cambiado la forma de

operar de las empresas. Estas tecnologías permitirán la automatización de los procesos

operativos, brindaran una plataforma de información que ayude a la toma de decisiones y su

implementación dará muchas ventajas competitivas.

5

La utilización de diagramas de Pareto y de Ishikawa podrá detectar de una manera más

clara los principales problemas que afectan el proceso, para posteriormente analizarlos y darles

una solución viable.

También se podrá emplear un análisis de tiempos y movimientos para poder determinar la

capacidad de producción actual, y proponer un método que permita reducir tiempos y movimientos

innecesarios con lo cual mejoraría la productividad.

Con todo lo anterior se busca encontrar un modelo adecuado a las necesidades de la

empresa para mejorar la productividad de la empresa sin dejar de lado la calidad y el nivel de

ventas.

CAPÍTULO 2

Marco Teórico y

Referencial

6

2.1 La Empresa

La empresa se encuentra a cargo del C. Arturo García Marenko, desde el 02 de septiembre

del año 2002, la cual fue adquirida por medio de un traspaso, desde esa fecha se ha mantenido

operando a cargo del mismo. Su actividad es industrial de tipo manufacturero mediante la

producción de un producto de consumo final.

Está conformada por talleres, el primero está ubicado en avenida R1, manzana 1, lote 14

en la colonia Faja de Oro, esto dentro del municipio de Ecatepec de Morelos, en el estado de

México; posteriormente se tuvo la oportunidad de ampliar a otro taller, el cual está en Teotihuacán.

Para nuestro caso de estudio se tomara el taller de Ecatepec de Morelos.

En el taller de ciudad azteca se cuenta con 10 trabajadores, los cuales se reparten dentro

de las dos áreas. El área de producción que cuenta con los departamentos de moldeo, pintura,

empaque y distribución y el área de ventas que tienen a su cargo el departamento de compras y

distribución.

Todos estos departamentos trabajan en conjunto para elaborar los productos, los cuales

se llevan alrededor de una hora en realizarlos, por lo que en promedio se hacen 80 figuras en un

día, se toma en cuenta que el proceso se divide en dos etapas, uno largo y uno corto (esto es de

acuerdo al pintado) ya que en el largo se tarda alrededor de 1 día y en el corto 5 a 15 minutos

(que es el detallado).

Para la elaboración de estos productos se utilizan diversos materiales, como son yeso

cerámico (para elaborar los moldes), pintura Politec (comestible), velas (para la parte de arriba de

la figura), pintura de aceite (para todo el cuerpo, lo que hace que no sea comestible el producto),

Thiner (para la pintura), azúcar (que con esta se elabora el cuerpo de la figura, o sea la materia

prima de este producto) en conjunto con la grenetina y agua (el trabajo terminado se muestra en la

figura 2.1).1

1 Elaborado por los alumnos de seminario de Reingeniería, Procesos y Tecnologías

7

Figura 2.1 Vela para pastel “50 años”

2.1.1 Misión y Visión

Misión:

De la empresa Marenko velas decorativas para pasteles; es atender las necesidades del

mercado que requieran del producto; proporcionando a los clientes un artículo de calidad que nos

permita ser un líder reconocido y posicionarnos de una alta participación que permita una

rentabilidad para el mejoramiento de la misma.

Visión:

• Ser reconocidos por la calidad de los productos ofreciendo un servicio que se

distinga por la calidad de nuestros artículos.

• Buscar un continuo crecimiento que nos permita la inversión para un nuevo

taller.

• Ser innovadores en los procesos de fabricación de nuestro producto.

Valores:

• El respeto a nuestro compañeros es lo principal

• Trabajamos en equipo

• Tenemos orientación al cliente

8

• Vemos el cambio como una oportunidad de mejorar lo que hacemos2

2.1.2 Organigrama

Figura 2.2 Organigrama general de la empresa

2.1.3 Tipo de Empresa por su Tamaño

Según los economistas no existe un criterio que defina el tamaño de una empresa, sin

embargo han establecido indicadores que nos ayuden a establecer un estándar, estos criterios

son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más

utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las

empresas.3

Por la definición dada el tipo de empresa que se maneja para el trabajo es micro, ya que

como se había comentado al principio cuenta con 10 personas que laboran en ella.

2 Elaborado por los alumnos de seminario de Reingeniería, Procesos y Tecnologías. 3 http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa.

9

2.1.4 Matriz DOFA

La matriz DOFA (conocido por algunos como DOFA, y Swot en inglés) es una herramienta

de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y

empresas. DOFA es el acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Los

encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición

y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.4

Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta

de ideas. Puede ser utilizada para planificación de la empresa, planificación estratégica, evaluación

de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. La

elaboración de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos.

El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz Pest (discutida más abajo),

que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores externos, específicamente

políticos, económicos, sociales y tecnológicos. Es recomendable realizar el análisis Pest antes del

DOFA. El primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea.

El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA,

que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones.

Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar

pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.

Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA:

• Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.)

• Un método de distribución de ventas.

• Un producto o marca.

• Una idea de negocios.

• Una opción estratégica, a entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto.

• Una oportunidad para realizar una adquisición.

• Evaluar un cambio de proveedor.

• Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso

• Analizar una oportunidad de inversión.

4 http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544 Alan Chapman

10

Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de pro y contra.

La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro

secciones, una para cada uno de los elementos: debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas.

Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de

forma que las personas que participen entiendan el propósito y sus implicaciones.

2.2 Diseño de Procesos

2.2.1 Proceso de Ventas

Lo primero es diseñar, de forma técnica, el plan de ventas, luego su ejecución le da vida al

proceso de ventas como tal. La venta no es una actividad única, por el contrario, es un conjunto de

actividades diseñadas para promover la compra de un producto o servicio. Por ese motivo, la venta

requiere de un proceso que ordene la implementación de sus diferentes actividades, caso contrario

no podría satisfacer de forma efectiva las necesidades y deseos de los clientes, ni coadyuvar en el

logro de los objetivos de la empresa. Dicho de otra manera, una empresa no podrá vender jamás si

no cuenta con un plan que geste el proceso de sus ventas. Otra cosa es que le compren.

Podemos, de manera genérica, decir que existen cuatro fases que componen el proceso

de ventas.

La prospección o exploración, es el primer paso y consiste en la búsqueda de clientes en

perspectiva; es decir, aquellos que aún no son clientes de la empresa pero que tienen grandes

posibilidades de serlo. Esta fase a su vez se da en tres etapas. Primero. Hay que identificar a los

clientes y esto requiere de un trabajo de investigación en todas las posibles fuentes de información.

Segundo. Calificar y clasificar a los candidatos. Tercero. Listarlos, teniendo en la cuenta lo que es

importante y lo que es prioritario.

El acercamiento previo o contacto, es la segunda fase, esta consiste en la obtención de

información más detallada de cada cliente en perspectiva y la preparación de la presentación de

ventas adaptada a las particularidades de cada cliente. Se desarrolla en tres etapas. Primero.

11

Investigar las particularidades de cada cliente, obteniendo datos como: nombre completo, hobbies,

estado civil, nivel de educación, edad, costumbres, información comercial, estilo de vida. Segundo.

Preparar la presentación de ventas enfocada en el posible cliente: con la información del cliente en

las manos se prepara una presentación de ventas adaptada a las necesidades o deseos de cada

cliente en perspectiva. Tercero. Obtener la cita o planificación de las visitas en frío: dependiendo

de las características de cada cliente, se toma la decisión de solicitar una cita por anticipado (muy

útil en el caso de gerentes de empresa o jefes de compra) o de realizar visitas en frío, por ejemplo

tocando las puertas de cada domicilio en una zona determinada (muy útil para abordar amas de

casa con decisión de compra).

La presentación del mensaje, es la tercera fase del proceso de ventas, este paso consiste

en contarle la historia del producto o servicio al comprador, siguiendo fórmulas como: conservar el

interés, provocar un deseo y obtener la acción o compra. La presentación del mensaje de ventas

debe ser adaptada a las necesidades y deseos de los clientes en perspectiva. Hoy en día, ya no

funcionan aquellas presentaciones enlatadas en las que el vendedor tenía que memorizarlas para

luego recitarlas delante del cliente. En la actualidad se debe promover una participación activa de

los clientes para lograr algo más importante que la venta misma y es su plena satisfacción con el

producto adquirido. La presentación del mensaje de ventas se basa en tres columnas. Primero.

Las características del producto: lo que es el producto en sí, sus atributos, que define su

existencia. Segundo. Las ventajas: aquello que lo hace superior a los productos de la competencia,

las características que le ayudan a dar un paso más adelante que sus sustitutos. Tercero. Los

beneficios que obtiene el cliente: aquello que busca el cliente de forma consciente o inconsciente

para satisfacer sus necesidades y como se servirá con nuestro producto.

Hoy no nos deben preocupar las objeciones. Estas acciones de nuestros clientes ya no

representan un obstáculo o barrera a superar por el vendedor, todo el contrario son claros indicios

de compra. Si el cliente objeta algo es porque tiene interés pero antes necesita solucionar sus

dudas. Entonces. El vendedor debe tomar cada objeción como una herramienta fundamental en el

desarrollo del proceso de ventas, y utilizarlas como aceleradores del cierre, pues cuando un cliente

aclara sus dudas está próximo a tomar su decisión positiva frente a una compra. El cierre de venta

ya no es una tarea que se deja al final de la presentación. Hoy en día, el cierre debe efectuarse

apenas exista un indicio de compra por parte del cliente y eso puede suceder inclusive al principio

de la presentación.

La cuarta fase son los servicios posventa. La etapa final del proceso de venta es una serie

de actividades posventa que fomentan la buena voluntad del cliente y echan los cimientos para

12

negocios futuros. Estos servicios tienen el objetivo de asegurar la satisfacción e incluso la

complacencia del cliente. Es en esta etapa donde la empresa puede dar un valor agregado que no

espera el cliente pero que puede ocasionar su lealtad hacia la marca o la empresa.5

2.2.2 Proceso de Producción

El diseño del proceso especifica cómo se desarrollarán las actividades que la función de

producción debe realizar. Las necesidades del mercado se pueden satisfacer utilizando diferentes

funciones de producción. Existen cinco tipos genéricos de funciones de producción: proyecto,

artesanal, lotes, masa, continua y flexible.

La producción por proyecto se ocupa de obtener productos individualizados que satisfacen

las necesidades específicas de cada cliente. Se caracteriza por tener un alto coste, utilizar

trabajadores especializados, disponer de maquinaria de uso general (se puede utilizar para realizar

diferentes tareas) y resulta difícil de planificar y controlar. El producto no es fácil de definir en sus

etapas iníciales y está sometido a un alto grado de cambio e innovación. La construcción de un

puente, de un barco, o un proyecto telemático son algunos ejemplos.

La producción por lotes (discontinua o intermitente) y la producción artesanal (taller de

trabajo) se caracterizan por fabricar un volumen pequeño de una gran variedad de productos. En

general, la producción por lotes se distingue de la producción artesanal por el mayor tamaño del

lote, la mayor uniformidad de los productos y la relación más estrecha entre las tareas necesarias.

La producción artesanal ofrece generalmente una mayor adaptabilidad a las distintas exigencias de

los clientes, hallándose más a menudo en aquellas actividades que requieren prototipos o

fabricación por encargo; por ejemplo, ebanisterías y talleres de reparación de vehículos. La

producción por lotes se puede justificar cuando el producto no está estandarizado o cuando el

volumen de producción es bajo. En este caso, es la más económica y tiene el menor riesgo. Esta

forma de producir es común a las etapas iníciales de los ciclos de vida de los productos y en los

productos con baja cuota de mercado.

La producción en masa y la producción continua se caracterizan porque las máquinas y

centros de trabajo están alineados unos a continuación de otros, según la secuencia lógica de las

tareas a realizar para transformar los materiales en productos terminados. La producción en masa,

aunque altamente mecanizada e incluso automatizada, requiere una cantidad de trabajadores más

5 Martín Alonso Vega Soto - Administrador de Empresas, UPC - Docente Universitario - Conferencista - Miembro de la Red Mundial de Conferencistas http://www.editum.org/autor-=-.html.

13

elevada que la producción continua. En ambos casos, las tareas se definen minuciosamente y

existe una marcada división del trabajo. En general, la producción continua se diferencia de la

producción en masa por su mayor volumen, la diferenciación más limitada de sus productos, la

mayor dependencia de los bienes de equipo, la relación más estrecha entre las diversas etapas de

su proceso de transformación y el uso más intenso de equipos automatizados de manipulación y

transferencia de materiales. Entre los productos elaborados por un proceso de producción en masa

se incluyen los automóviles, los bolígrafos, las calculadoras de bolsillo, etc.; entre los fabricados

por procesos continuos se encuentra el acero, los productos químicos, el papel, etc.

La producción en masa satisface las necesidades de un número elevado de clientes,

mediante la fabricación a un coste relativamente bajo de una gran cantidad de productos uniformes

(estandarizados). Para ello se apoya en dos pilares fundamentales: la sustitución de pates de las

partes y la cadena de montaje.

La intercambiabilidad de las partes requiere un ensamblaje sencillo y proporciona una serie

de ventajas tales como:

• Permite eliminar todas las tareas relacionadas con el limado y ajuste de las partes, así

como a los trabajadores encargados de realizarlas.

• Facilita el servicio de mantenimiento, al vender los recambios cualquier concesionario o

distribuidor oficial, y realizar las actividades de reparación técnicos de empresas

especializadas en realizar este tipo de trabajos.

A finales del siglo XIV, la fabricación de automóviles se realizaba manteniendo inmovilizado

en un lugar el automóvil y desplazando a su alrededor, los trabajadores iban montando las piezas

una a una y estas se ajustaban para cada coche. Henry Ford desarrolló la cadena de montaje, a

partir de la idea de mantener fijos los trabajadores y desplazar los automóviles.

La cadena de montaje se concreta en una estructura productiva formada por una

secuencia rígida de tareas, impuesta por las diversas transformaciones técnicas que deben ser

ejecutadas para fabricar un elevado volumen de un determinado producto. El producto comienza

con unas pocas partes y progresa sin retraso alguno, a través de una distribución secuencial de las

tareas. A cada posición de la cadena llegan componentes y partes adicionales que son añadidos al

producto. Al progresar hacia adelante, el producto va tomando cada vez más su forma definitiva,

así hasta llegar al final de la cadena con el producto acabado y listo para la inspección.

14

La cadena también favorece la productividad mediante la división del trabajo y la

correspondiente especialización. La cual proporciona una serie de ventajas:

• Disminuye el tiempo necesario para aprender una tarea.

• Reduce el gasto de material durante el período de aprendizaje.

• Elimina el tiempo utilizado en cambiar de una tarea a otra.

• Permite alcanzar altos niveles de habilidad personal.

• Contribuye a encontrar el puesto más adecuado para cada persona.

• La especialización de los trabajadores en micro tareas facilita, no sólo el

aprendizaje, sino también la sustentabilidad e incorporación de trabajadores, ya

que no se requiere que éstos posean cualificación alguna.

La especialización también favorece la sustitución de trabajadores por maquinaria, para así

incrementar el ritmo de producción.

La división del trabajo y la correspondiente especialización dio lugar al nacimiento de

nuevas profesiones, por ejemplo, los ingenieros industriales, que se encargaron de diseñar

componentes y planificar la secuencia de la cadena, o los especialistas en el control de calidad.

La producción en masa es intensiva en capital. Las máquinas son muy especializadas y

para su manejo requieren de operarios sin cualificación. Los costes fijos son cuantiosos, no

obstante, al tener unos costes variables bajos y realizar un volumen de producción elevado, el

coste unitario de producción es muy pequeño.

La organización en la fábrica se apoya en dos conceptos fundamentales: el puesto de

trabajo, como un conjunto claramente definido de tareas y, la antigüedad, entendida como el

tiempo trabajado en una determinada empresa, fábrica o taller.

Los puestos se dividen en las tareas que los componen y son valoradas de acuerdo con las

características subyacentes (destreza, riesgo, responsabilidad, etc.) Para asignarles una categoría

y un salario. Además, los puestos de trabajo se agrupan en líneas jerárquicas que implican

progresivamente más cualificaciones y una retribución mayor. Surgió también el tiempo estándar

de operación que permite planificar la producción, calcular el precio de coste de cada producto y

asegurar que cada obrero trabaje a un ritmo suficiente (al comparar el tiempo efectivamente

empleado y el tiempo estándar correspondiente al trabajo efectuado).

15

La antigüedad es el criterio utilizado para la asignación de puestos de trabajo, y para

mantener la seguridad en el empleo (en tiempos de crisis son suspendidos de empleo los

trabajadores con menos antigüedad).

La producción en masa requiere de una producción estable para lograr la máxima

eficiencia, por ello las empresas tratan de hacer frente a las fluctuaciones de la demanda utilizando

como elemento amortiguador las existencias de productos terminados. Ahora bien, este método es

viable cuando hay un producto estándar y almacenable (cuyo valor de mercado es improbable que

disminuyan si cambian repentinamente los gustos o la tecnología, o desciende rápidamente el

coste de las materias primas)6

2.3 Tecnologías de Información

La tecnología de información (IT), según lo definido por la asociación de la tecnología de

información de América (ITAA) es “el estudio, diseño, desarrollo, implementación, soporte o

dirección de los sistemas de información computarizados, en particular de software de aplicación y

hardware de computadoras.” Se ocupa del uso de las computadoras y su software para convertir,

almacenar, proteger, procesar, transmitir y recuperar la información.

Hoy en día, el término “tecnología de información” se suele mezclar con muchos aspectos

de la computación y la tecnología y el término es más reconocible que antes. La tecnología de la

información puede ser bastante amplia, cubriendo muchos campos. Los profesionales TI realizan

una variedad de tareas que van desde instalar aplicaciones a diseñar complejas redes de

computación y bases de datos. Algunas de las tareas de los profesionales TI incluyen,

administración de datos, redes, ingeniería de hardware, diseño de programas y bases de datos, así

como la administración y dirección de los sistemas completos.

Cuando las tecnologías de computación y comunicación se combinan, el resultado es la

tecnología de la información o “infotech”. La tecnología de la información (IT) es un término general

que describe cualquier tecnología que ayuda a producir, manipular, almacenar, comunicar, y/o

esparcir información7.

6 http://admindeempresas.blogspot.com/ 7 http://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADa_de_la_informaci%C3%B3n.

16

2.3.1 Diagramas de Flujo

Es la representación grafica de un algoritmo que muestra los pasos que deben seguirse

para alcanzar la solución de un problema. Los distintos tipos de paso se dibujan de manera

diferentes, permitiendo una rápida interpretación de su significado. Los diagramas de flujo se

construyen utilizando ciertos símbolos de uso especial.8

Ventajas del Diagrama de Flujo:

• Facilita ejecutar los trabajos

• Describe los diferentes pasos del proceso

• Impide las improvisaciones

• Permite visualizar todos los procesos

• Identifica las debilidades y fortalezas del proceso

• Permite un equilibrio de las cargas laborales

• Genera un sentido de responsabilidad

• Establece los límites del proceso

• Plantea la diferencia de que se hace contra lo que se debería hacer

• Genera calidad y productividad

Símbolos Estandarizados

Los diagramas de flujo utilizan símbolos ampliamente reconocidos. Estos han sido

propuestos por la ANSI (American National Estándar Institute)9 la tabla 2.3 muestra los símbolos

empleados para elaborar un diagrama de flujo:

8 Introducción a la Computación Andrés Gómez De Silva Garza, Ignacio de Jesús Ania Briseño, Cengage Learning Editores, 2008, Página 48. 9 Gerencia de procesos para la organización y el control interno de empresas de salud, Braulio Mejía García, Ecoe Ediciones, 2003, Páginas 51 52 53.

17

Símbolo Descripción

Limite: indican el principio y el fin del proceso, dentro del

símbolo se escribe la palabra inicio o fin

Acción: se utiliza para representar una actividad, por ejemplo

recibir elaborar verificar entregar etc. Se incluye en el rectángulo la

descripción de la actividad

Inspección: indica que el proceso se ha detenido. Involucra una

inspección por alguien diferente a quien desarrolla la actividad, este

símbolo requiere una firma de aprobación.

Decisión: plantea la posibilidad de elegir una alternativa para

continuar en una u otra vía, incluye una pregunta clave

Espera: este símbolo también llamado bala se utiliza para

indicar espera antes de realizar una actividad, por ejemplo esperan

una cita esperan una cirugía dentro de él se debe escribir lo que se

espera

Documentación: este rectángulo con la parte inferior ondulada

significa que se requiere documentación para desarrollar el proceso,

por ejemplo una autorización un informe una orden de compra una

factura etc

Conector: se utiliza para efectuar un enlace de una página a otra

donde se continúa con el diagrama de flujo

Sentido del flujo: la flecha indica la dirección del flujo, puede ser

horizontal ascendente o descendente

Transmisión: la flecha quebrada se utiliza para mostrar

transmisión de los datos por vía telefónica o fax o electrónica

Transporte: la flecha anca significa movimiento del output. Por

ejemplo el envió de un documento por correo

Tabla 2.3 Símbolos estandarizados diagramas de flujo

2.3.2 Casos de Uso

El modelo de casos de uso describe un sistema en términos de sus distintas formas de

utilización, cada una de las cuales se conoce como un caso de uso.

18

Cada caso de uso o flujo se compone de una secuencia de eventos iniciada por el usuario.

Dado que los casos de uso describen el sistema a desarrollarse, los cambios en los requisitos

significaran cambios en los casos de uso.

Por ejemplo, un caso de uso para manejar un automóvil seria la secuencia de eventos

desde que el conductor entra en el coche y enciende el motor hasta llegar a su destino final. Por

tanto, para comprender los casos de uso de un sistema primero es necesario saber quiénes son

los usuarios: por ejemplo, conducir un automóvil es de arreglarlo, pues los usuarios también son

diferentes: el dueño del automóvil y el mecánico, respectivamente.

Para ello, se define el concepto de actor, que es el tipo de usuario que se está

involucrando en la utilización de un sistema, y que además es una entidad externa al propio

sistema. Juntos el actor y el caso de uso, representan los dos elementos básicos de ese modelo.

La figura 2.4 presenta la forma en cómo el o los actores y los casos de uso son representados.

Figura 2.4 Casos de uso

Los actores son entidades distintas a los usuarios, en el sentido en que estos son las

personas reales que utilizaran el sistema, mientras que los actores representan cierta función que

una persona realiza.10

10 Ingeniería de software orientada a objetos con UML, Java e Internet, Alfredo Weitzenfel, Cengage Learning Editores, 2005, Páginas 199 200

Actor

Caso de uso

19

Notación

Los casos de uso se representan mediante elipses de trazo continuo. A veces se agrupan

todas las elipses dentro de un rectángulo que representa todo el software

Los actores se representan mediante una figura humana esquemática

Las relaciones de especialización entre actores y entre casos de uso se representan

mediante el mismo tipo de flecha que en el caso de clases.

Las relaciones de extensión y de inclusión entre casos de uso son estereotipos de la

dependencia entre clasificadores y se representan mediante las palabras extend e include

respectivamente.11

2.3.3 Sistemas de Información

Un sistema es un grupo de elementos que se integran con el propósito común de lograr un

objetivo. Una organización como una compañía o un área funcional se ajusta a esa definición.12

La información es un fenómeno que proporciona significado o sentido a las cosas, e indica

mediante códigos y conjuntos de datos, los modelos del pensamiento humano.

En sentido general, la información es un conjunto organizado de datos procesados, que

constituyen un mensaje sobre un determinado ente o fenómeno. Cuando se tiene que resolver un

determinado problema o tomar una decisión, se emplean diversas fuentes de información, y se

construye lo que en general se denomina conocimiento o información organizada que permite la

resolución de problemas o la toma de decisiones.13

Un sistema de información se puede definir técnicamente como un conjunto de

componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, almacenan y distribuyen

información para apoyar la toma de decisiones y el control de la organización. Además de apoyar

la toma de decisiones, la coordinación y el control, los sistemas de información también pueden

11 Ingeniería del software, Benet Campderrich Falgueras, Ramón Maspons, Universitat Oberta de Catalunya, Editorial UOC, 2003, Página 87 12 Sistemas de información gerencial, Raymond McLeod, 7ma Edición, Pearson Educación, 2000, Página 12 13 http://es.wikipedia.org/wiki/Informaci%C3%B3n

20

ayudar a los gerentes y trabajadores a analizar problemas, visualizar asuntos complejos y crear

productos nuevos.14

Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas: entrada, almacenamiento,

procesamiento y salida de información.

Entrada de Información

Es el proceso mediante el cual el sistema de información toma los datos que requiere para

procesar la información. Las entradas pueden ser manuales o automáticas. Las manuales son

aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las automáticas son

datos o información que provienen o son tomados de otros sistemas o módulos. Esto último se

denomina interfaces automáticas.

Almacenamiento de Información

El almacenamiento es una de las actividades o capacidades más importantes que tiene

una computadora, ya que a través de esta propiedad el sistema puede recordar la información

guardada en la sección o proceso anterior. Esta información suele ser almacenada en estructuras

de información denominadas archivos.

Procesamiento de Información

Es la capacidad del sistema de información para efectuar cálculos de acuerdo con una

secuencia de operaciones preestablecida. Estos cálculos pueden efectuarse con datos

introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que están almacenados. Esta

característica de los sistemas permite la transformación de datos fuente en información que puede

ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de

decisiones genere una proyección financiera a partir de los datos que contiene un estado de

resultados o un balance general de un año base.

14 Sistemas de información gerencial: Administración de la empresa digital, Kenneth C. Laudon, 8va Edición, Pearson Educación, 2004, Página 8

21

Salida de Información

La salida es la capacidad de un sistema de información para sacar la información

procesada o bien datos de entrada al exterior. Es importante aclarar que la salida de un sistema de

información puede constituir la entrada a otro sistema de información o módulo. En este caso,

también existe una interface automática de salida.15

Un mercado digital es un sistema de información que enlaza entre sí a compradores y

vendedores para intercambiar información, productos, servicios y pagos. Mediante computadoras y

redes estos sistemas funcionan como intermediarios electrónicos con costos disminuidos para

transacciones de mercado comunes.

El comercio electrónico es el proceso de comprar y vender bienes y servicios en forma

electrónica que implica transacciones utilizando internet, redes y otras tecnologías digitales. 16

2.4 Técnicas Industriales

2.4.1 Distribución de Planta

Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo: plantas de

transformación y-o ensamble, almacenes para materiales y componentes o para productos

terminados, puntos de ventas y-o de asistencia postventa, oficinas, etc. En la configuración de las

mismas convergen un conjunto de decisiones distintas pero a la vez muy relacionadas que han de

ser adoptadas en las diferentes fases de la estrategia de operaciones. Entre estas, las decisiones

de distribución en planta son un elemento fundamental del plan estratégico general de cualquier

empresa y a su vez presentan un desafío sustancial para la administración, pues muchas de ellas

tienen efectos a largo plazo que no se pueden revertir con facilidad. Estas decisiones determinan la

eficiencia de las operaciones, así como el diseño de los puestos de trabajo, por lo tanto, resulta

importante mejorar la práctica del diseño utilizando los mejores enfoques disponibles.

El proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que constituyan un

sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente

posible es precisamente a lo que se conoce por distribución en planta. Esta ordenación de las

15 http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml. 16 Sistemas de información gerencial: Administración de la empresa digital, Kenneth C. Laudon, 8va Edición, Pearson Educación, 2004, Páginas 23, 24

22

áreas de trabajo, el personal y los medios de producción debe ser la más económica para el

trabajo, al mismo tiempo que la más segura y satisfactoria para los empleados.

Al crear y poner en funcionamiento una unidad de producción, se determina en primer

lugar: qué, cuánto, cómo y con qué producir, definiéndose una serie de factores a coordinar. La

distribución en planta facilita dicha coordinación pues pretende ordenar de la forma más

satisfactoria, los elementos y equipos disponibles, pudiendo estar fijado o no el espacio total

donde se realizará la ubicación. En general se comienza distribuyendo unidades globales o

departamentos, para posteriormente ordenar cada uno de ellos.

Los intentos por establecer una metodología que permitiera afrontar el problema de la

distribución en planta de manera ordenada comienzan en la década de los 50 del siglo pasado. Sin

embargo, es Muther en 1961, el primero en desarrollar un procedimiento verdaderamente

sistemático, el Systematic Layout Planning (en lo adelante SLP) que establece una metodología

aplicable a la resolución del problema independientemente de su naturaleza.

Los métodos precedentes al SLP son simples e incompletos y los desarrollados con

posterioridad son en muchos casos variantes de éste, más o menos ampliadas, siendo el método

de Muther el más difundido entre la bibliografía consultada. De tal forma, es posible afirmar que el

SLP ha sentado precedentes y ha marcado un antes y un después en el diseño de instalaciones de

producción y servicios como área del conocimiento de la investigación de operaciones.

Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden superponerse

uno con el otro, son según Muther (1968):

Fase I: localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al tratarse de

una planta completamente nueva se buscará una posición geográfica competitiva basada en la

satisfacción de ciertos factores relevantes para la misma. En caso de una redistribución el objetivo

será determinar si la planta se mantendrá en el emplazamiento actual o si se trasladará hacia un

edificio recién adquirido, o hacia un área similar potencialmente disponible.

Fase II: distribución general del conjunto. Aquí se establece el patrón de flujo para el área

que va a ser distribuida y se indica también el tamaño, la relación, y la configuración de cada

actividad principal, departamento o área, sin preocuparse todavía de la distribución en detalle. El

resultado de esta fase es un bosquejo o diagrama a escala de la futura planta.

Fase III: plan de distribución detallada. Es la preparación en detalle del plan de distribución

e incluye la planificación de donde van a ser colocados los puestos de trabajo, así como la

maquinaria o los equipos.

23

Fase IV: instalación. Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes necesarios,

conforme se van colocando los equipos y máquinas, para lograr la distribución en detalle que fue

planeada.

Estas fases se producen en secuencia, y según el autor del método para obtener los

mejores resultados debe solaparse unas con otras.17

2.4.2 Inventarios

De acuerdo con Sipper y Bulfin, los inventarios son acumulaciones de materias primas,

provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos terminados que aparecen en numerosos

puntos a lo largo del canal de producción y de logística de una empresa: almacenes, patios, pisos

de las tiendas, equipo de transporte y en los estantes de las tiendas de menudeo, entre otros.18

Al respecto, refieren además que tener estos inventarios disponibles puede costar, al año,

entre 20% y 40% de su valor. Por lo tanto, administrar cuidadosamente los niveles de inventario

tiene un buen sentido económico. Aunque se ha avanzado mucho para reducir los inventarios

mediante diferentes sistemas, como el sistema justo a tiempo (just-in-time) la comprensión del

tiempo, la respuesta rápida y las prácticas de colaboración aplicadas en todo el canal de

suministros, son factores decisivos al momento de gestionar eficientemente los inventarios.

De acuerdo con Robusté (2005), existen varias razones para que aparezcan inventarios en

el canal logístico. En primer lugar, los inventarios pueden encontrarse en el sistema de transporte,

entre los puntos de producción o almacenamiento, ya que el transporte no es instantáneo: son los

inventarios en tránsito. Los inventarios para la especulación y para promociones de mercadeo

también forman parte del inventario total que debe gestionarse.

Entre los tipos de inventario que menciona, se encuentra el inventario regular, activo o

cíclico necesario para satisfacer la demanda media durante el tiempo entre aprovisionamientos

sucesivos, el inventario de seguridad que surge como protección ante la variabilidad de la

demanda y del tiempo de aprovisionamiento, el inventario para suavizado de la producción o

suavizado de los aprovisionamientos, inventario por lotes económicos de producción, inventarios

por procesos desacoplados, entre otros.19

Para Ballou (2004) puede ser conveniente para una empresa poseer inventarios, entre las

razones para ello se encuentra:

17 Planificación y proyección de la empresa industrial (Método SLP). Muther. Editorial Técnicos Asociados S.A., Barcelona (España). 18 Planeación y control de la producción. Sipper, D y Bulfin, R Jr. (2003). México: A Mc Graw - Hill. 19 Logística del transporte Robusté, F. (2005. España: Díaz de Santos

24

Mejorar el servicio al cliente. Los sistemas de operación quizá no estén diseñados para

responder de manera instantánea a los requerimientos que los clientes hacen de los productos o

servicios. Los inventarios suministran un nivel de disponibilidad del producto o servicio que, cuando

se localiza cerca del cliente, puede satisfacer altas expectativas del cliente por la disponibilidad del

producto aumentarlas.

Aplicación. Las tiendas de repuestos de automóviles se enfrentan al mantenimiento de

miles de piezas de repuesto para una variedad de automóviles de diferentes años y modelos. Un

automóvil puede contener hasta 15,000 piezas. Para suministrar el cambio completo más rápido,

las tiendas de repuestos manejan un inventario limitado de las piezas de repuesto más populares,

como bujías de encendido, correas del ventilador y baterías. El fabricante de automóviles mantiene

una segunda hilera de inventarios en almacenes regionales, desde los cuales las piezas pueden

ser transportadas por carga aérea. Reducción de costos. Aunque mantener inventarios tiene un

costo asociado, su uso puede reducir indirectamente los costos de operación de otras actividades

de la cadena de suministros, que podrían más que compensar el costo de manejo de inventarios. 20

Tipos de Inventarios

De acuerdo con la bibliografía consultada, los inventarios pueden clasificarse en cinco

formas. Primera, los inventarios pueden hallarse en ductos. Estos son los inventarios en tránsito

entre los niveles del canal de suministros. Cuando el movimiento es lento o sobre grandes

distancias, o ha de tener lugar entre muchos niveles, la cantidad de inventario en ductos puede

exceder al que se mantiene en los puntos de almacenamiento. De manera similar, los inventarios

de trabajo en proceso entre las operaciones de manufactura pueden considerarse como

inventarios en ductos.

Segunda, se pueden mantener existencias para especulación, pero todavía son parte de la

base total de inventario que debe manejarse. Las materias primas, como cobre, oro y plata se

compran tanto para especular con el precio como para satisfacer los requerimientos de la

operación. Cuando la especulación de precios tiene lugar durante periodos más allá de las

necesidades previsibles de operaciones, dichos inventarios resultantes tal vez sean más un tema

de manejo financiero que de dirección logística. Sin embargo, cuando los inventarios se establecen

con anticipación a las ventas estacionales o de temporada, u ocurren debido a actividades de

compra inmediata, es probable que estos inventarios sean responsabilidad de los encargados de la

logística.

20 Logística: Administración de la Cadena de Suministro. Ballou, R. H. (2004). México: Prentice Hall.

25

Tercera, las existencias pueden ser de naturaleza regular o cíclica. Estos son los

inventarios necesarios para satisfacer la demanda promedio durante el tiempo entre

reaprovisionamientos sucesivos. La cantidad de existencias (stock) en el ciclo depende en gran

medida del volumen de la producción, de las cantidades económicas del envío, de las limitaciones

de espacio de almacenamiento, de los tiempos de reaprovisionamiento totales, de los programas

de descuento por precio y cantidad, y de los costos de manejo de inventarios.

Cuarto, el inventario puede crearse como protección contra la variabilidad en la demanda

de existencias y el tiempo total de reaprovisionamiento. Esta medida extra de inventario, o

existencias de seguridad, es adicional a las existencias regulares que se necesitan para satisfacer

la demanda promedio y las condiciones del tiempo total promedio.

Las existencias de seguridad se determinan a partir de procedimientos estadísticos

relacionados con la naturaleza aleatoria de la variabilidad involucrada. La cantidad mantenida de

existencias de seguridad depende del grado de variabilidad involucrada y del nivel de

disponibilidad de existencias que se suministre. Es esencial un pronóstico preciso para minimizar

los niveles de existencias de seguridad. De hecho, si el tiempo total y la demanda pudieran

predecirse con 100% de precisión, no serían necesarias las existencias de seguridad.

Por último, cuando se mantiene durante un tiempo, parte del inventario se deteriora, llega a

caducar, se pierde o es robado. Dicho inventario se refiere como existencias obsoletas, stock

muerto o perdido. Cuando los productos son de alto valor, perecederos o pueden ser robados

fácilmente, deben tomarse precauciones especiales para minimizar la cantidad de dicha existencia.

2.5 Teoría de Reingeniería

2.5.1 Reingeniería

Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños

administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la

reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los

crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores;

los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en

torno al proceso.

26

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que

nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede

hacer nada al respecto, porque sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su

responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración

organizacional.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos

para crear un producto de valor para el cliente.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer

más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos

haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la

compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de

procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento,

tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.21

2.5.2 Mapeo de Procesos

El mapeo de procesos es útil para entender cómo se relacionan los distintos

departamentos, unidades operativas, etc., ante un determinado proceso.

Es una técnica para examinar el proceso y determinar adónde y porqué ocurren fallas

importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo. Para

realizarlo se debe:

• Identificar el proceso “clave” y asignarle un nombre. ( aquel que resulte más conocido para

los participantes)

21 Como hacer Reingeniería. Manganelli Raymond, Klein Mark M. Grupo Editorial Norma. México. 1996.

27

• Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una lista al

costado izquierdo del mapa.

• Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo.

Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada

participante. Evitar los detalles.

• Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente más

inmediato.

• Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el

mapeo.

El mapeo de los procesos permite obtener:

• Un medio para que los equipos examinen los procesos interfuncionales.

• Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.

• Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso.

• La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde podrían estar

fallando las conexiones o actividades.22

2.5.3 Metodología Rápida Re

La rápida re, se compone de varias técnicas administrativas las cuales trabajan en conjunto

y se componen de:

• Las técnicas administrativas actuales (modelación de proceso, medida del desempeño,

análisis del flujo de trabajo, etc.)

• No hay necesidad de inventar una técnica nueva, pues ya existen.

• La metodología rápida re integra apropiadamente y utiliza varias de estas importantes

técnicas para desarrollar y analizar información.

• La metodología resultante tiene un valor que supera al de todas las técnicas arraigadas.

Rápida re es una metodología de cinco etapas y cincuenta y cuatro pasos.

22 Reingeniería de Procesos y Transformación Organizativa .Rodenes Manuel, Arango Martín, Puig José, Torralba José.. Editorial Alfaomega. México. 2004

28

Etapa 1 Preparación

Es básicamente el levantamiento previo de información sobre las metas y los objetivos que

se buscan alcanzar.

• La búsqueda de metas.

• La facilitación.

• La formación del equipo.

• La motivación.

• La gestión del cambio.

• La autoevaluación.

• La evaluación ambiental.

• La administración del proyecto.

Tarea Técnica administrativa

1.1 Reconocer la necesidad • Ninguna

1.2 Desarrollar un consenso ejecutivo • Facilitación

• Búsqueda de metas

1.3 Capacitar al equipo • Formación del equipo

• Motivación

1.4 Planificar el cambio • Gestión de cambio

• Administración del proyecto

Tabla 2.5 Tareas de la etapa de preparación

Etapa 2 Identificación

Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente; identifica los procesos estratégicos

y críticos, tanto de valor agregado como los medulares.

• La modelación de clientes.

• La medida del rendimiento y el análisis de tiempo de ciclo.

• La modelación de procesos.

• Los programas de integración de proveedores y socios.

• El análisis del flujo de trabajo.

29

• La correlación organizacional.

• La contabilidad de costos de actividades.

• El análisis del valor del proceso.

• La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación.


2.1 Modelar clientes • Modelación de clientes

2.2 Definir y medir rendimiento • Medida del rendimiento

• Análisis de tiempo de ciclo

2.3 Definir entidades • Modelación de procesos

2.4 Modelar procesos • Modelación de procesos

2.5 Identificar actividades • Modelación de procesos

• Análisis de valor de procesos

2.6 Extender modelo de procesos • Modelación de procesos

• Programas de integración de

proveedores y socios

2.7 Correlacionar organización • Modelación de procesos

• Análisis de flujo del trabajo

• Correlación organizacional

2.8 Correlacionar recursos • Contabilidad de costos de

actividades

2.9 Fijar prioridades de procesos • Análisis de valor de procesos

Tabla 2.6 Tareas de la etapa de identificación

Etapa 3 Visión

Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los estructura como

“visiones” de cambio radical.

• El análisis de flujo de trabajo.

• El análisis del valor de los procesos.

• El benchmarking.

• La visualización.

• La gestión del cambio.

30


3.1 Entender estructura del proceso • Análisis de flujo de trabajo

3.2 Entender flujo del procesos • Análisis de flujo de trabajo

3.3 Identificar actividades de valor

agregado • Análisis de valor del proceso

• Análisis de tiempo de ciclo

3.3 Referenciar rendimiento • Benchmarking

3.5 Determinar impulsores del

rendimiento • Análisis del flujo del trabajo

3.6 Calcular oportunidad • Análisis de tiempo de ciclo

3.7 Visualizar el ideal (externo) • Visualización

• Programas de integración de

proveedores y socios

3.8 Visualizar el ideal (interno) • Visualización

3.9 Integrar visiones • Visualización

3.10 Definir subdivisiones • Visualización

Tabla 2.7 Tareas de la etapa de visión

Etapa 4 Solución

Esta se divide en 2 etapas básicamente, las cuales se efectúan en forma simultánea:

1. Diseño Técnico

• Análisis de flujo de trabajo.

• La ingeniería informática.

• La medida del rendimiento.

• La automatización estratégica.

• La gestión del cambio, la administración del proyecto y la

facilitación.

31


4 a.1 Modelar relaciones de entidades • Ingeniería informática

4 a.2 Reexaminar conexiones de los

procesos

• Análisis de flujo del trabajo

4 a.3 Instrumentar e informar • Ingeniería informática

• Medida del rendimiento

4 a.4 Consolidar interfaces e

información

• Ingeniería informática

4 a.5 Redefinir alternativas • Ingeniería informática

4 a.6 Reubicar y reprogramar controles • Ingeniería informática

4 a.7 Modularizar • Ingeniería informática

4 a.8 Especificar implantación • Ingeniería informática

4 a.9 Aplicar tecnología • Ingeniería informática

• Automatización estratégica

4 a.10 Planificar implementación • Automatización estratégica


Tabla 2.8 Tareas del diseño técnico

2. Diseño Social

• Facultar a los empleados.

• Las matrices de destrezas.

• La formación de equipos.

• Los equipos de trabajo autodirigidos.

• La reestructuración organizacional y la diagramación organizacional.

• La especificación de los cargos.

• El sistema de compensación por homologación.


• Las recompensas y los incentivos a empleados.

Etapa 5 Transformación

Realiza las visiones de proceso, lanzando versiones piloto y de plena producción de los

nuevos procesos.

32

• La modelación de procesos.

• La ingeniería informática.

• Las matrices de destrezas.

• La formación de equipos.

• La mejora continua.

• La medida del rendimiento.



5.1 Completar diseño del sistema • Modelación de procesos

5.2 Ejecutar diseño técnico • Ingeniería informática

5.3 Desarrolla planes de prueba y de

introducción

• Pruebas

5.4 Evaluar al personal • Matrices de destrezas

5.5 Construir sistema • Ingeniería informática

5.6 Capacitar al personal • Formación de equipos

• Capacitación “justo a tiempo”

5.7 Hacer prueba piloto del nuevo

procesos

• Pruebas

5.8 Refinamiento y transición • Ingeniería

5.9 Mejora continua • Mejora continua

• Medida del rendimiento


Tabla 2.9 Tareas de la etapa de transformación

2.5.4 Benchmarking

Es un proceso sistemático y continúo para evaluar los productos, servicios y procesos de

trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas,

con el propósito de realizar mejoras organizacionales. 23

23 Benchmarking, Michael Spendolini, Editorial Norma, 2005, Página 16

33

Tipos de Benchmarking

Existen varios tipos de actividades de benchmarking, cada uno de los cuales se define

como “objetivo” u “objeto” de la actividad de benchmarking. Cuando se estudian las diferentes

definiciones de los diversos tipos de benchmarking, se debe recordar que el proceso básico de

benchmarking es el mismo en todos los tipos.

Benchmarking Interno

En muchas organizaciones, las prácticas comerciales específicas se desarrollan en más de

un sitio, un departamento, una división, e incluso más de un país. Muchas comienzan sus

actividades de benchmarking comparando acciones internas. La compañía no da por sentado que

descubrirá “las mejores prácticas comerciales” con este esfuerzo, pues es solamente un punto de

partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la organización.

En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos

proceso de trabajo de una organización como resultado de las diferencias en distintos aspectos.

También da por sentado que algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte de la

organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización. El

objetivo del benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una

organización.24

Benchmarking Competitivo

El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y

procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking

competitivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los

resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organización.

El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos,

servicios y procesos de la organización en el mercado. En muchos casos, las prácticas comerciales

de la competencia no representan el mejor desempeño o las mejores prácticas. Sin embargo, la

información es muy valiosa porque las prácticas de la empresa afectan a las percepciones de los

clientes, los proveedores, los accionistas, los clientes potenciales y los “observadores industriales”.

24 Benchmarking, Michael Spendolini, Editorial Norma, 2005, Página 24, 25

34

En la mayoría de los casos, las organizaciones que son analizadas por el benchmarking

emplean tecnologías y prácticas comerciales que son idénticas o al menos similares a las de la

organización. Con frecuencia los competidores tienen otras cosas en común con la organización.

La identificación de algunas similitudes se puede convertir en una posible ventaja cuando se aplica

el benchmarking.25

Benchmarking Genérico o Funcional

El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y procesos

de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de la organización. El

objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de

organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté

sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking

principalmente comprende actividades comerciales específicas en un área funcional determinada.26

2.5.5 Análisis Costo Beneficio

El costo – beneficio o retorno de la inversión es el beneficio que obtenemos por cada

unidad monetaria invertida en tecnología durante un periodo de tiempo. Suele utilizarse para

analizar la viabilidad de un proyecto y medir su éxito. En épocas de crisis, se convierte en

fundamental que cada céntimo invertido en tecnología regrese, a ser posible, acompañado de más.

ROI= (beneficios/costes) x100

Su medida es un número relacionado con el costo/beneficio. El costo es sencillo de medir:

siempre sabemos cuánto nos estamos gastando lo complicado que es calcular el beneficio.27

2.5.6 QFD (Despliegue de la Función de Calidad)

Esta herramienta, cuyo designación en inglés es más conocida como QFD (Quality

Function Deployment), es una metodología altamente estructurada que permite identificar, clasificar

y ordenar por grado de importancia los requerimientos del cliente y los beneficios esperados de un

25 Benchmarking, Michael Spendolini, Editorial Norma, 2005, Página 27 28 26 Benchmarking, Michael Spendolini, Editorial Norma, 2005, Página 31 32 27 Introducción a la Teoría General de la Administración. Chiavenato Idalberto. 7ª Edición. Editorial McGraw-Hill. México. 2005

35

determinado producto o servicio, de manera de correlacionar los factores y requerimientos

correspondientes con el diseño y la elaboración de dicho producto o servicio.

Como se ve, es un sistema de planificación del producto a desarrollar, así como una

herramienta gráfica, pues utiliza la así llamada "casa de la calidad". Para su implementación

participan conjuntamente todos los sectores involucrados con el producto a desarrollar, tales como

ingeniería de diseño, marketing, producción, etc.

En proyectos es útil para la determinación del alcance, o sea, para transformar los

requisitos y expectativas del cliente en especificaciones de alcance del proyecto. En su elaboración

en el ámbito de proyecto, es conveniente la participación del cliente, junto con los demás sectores

de la organización del proyecto.28

Peor Mejor

1 5

Clasificación técnicas (puntos de

referencia)

Valores establecidos como metas de las

carterísticas técnicas

Requisitos del diseño técnico

Los "CÓMO"

Matriz de relación central Los

QUÉ en contraste con los

CÓMO

Principal Detalles

Requisitos del cliente Los "QUÉ"

Clasificación

por

importancia

Clasificación de cliente Los

"POR QUÉ"

Clasificación Técnica/costo de:

"CUÁNTO"

Los CÓMO en contraste con

los CUÁNDO

Los QUE en contraste con

los POR QUÉ

Interacciones Tecnicas las CÓMO

en contraste conlas CÓMO

Figura 2.10 "Casa de la calidad"

28 La Administración y el control de la calidad. / james r. Evans, william m. Lindsay. México, international thomson editores, 2000

36

2.5.7 AMEF (Análisis de Modos y Efectos de Falla)

El análisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un proceso sistemático para

la identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso antes de que

éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.

Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un método analítico estandarizado para

detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos principales son:

• Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el

diseño y manufactura de un producto

• Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema

• Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra

la falla potencial

• Analizar la confiabilidad del sistema

• Documentar el proceso

Aunque el método del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias

automotrices, éste es aplicable para la detección y bloqueo de las causas de fallas potenciales en

productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se encuentren en

operación o en fase de proyecto; así como también es aplicable para sistemas administrativos y de

servicios.

Requerimientos del AMEF

Para hacer un AMEF se requiere lo siguiente:

• Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad de diseño para

satisfacer las necesidades del cliente.

• Diagramas esquemáticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde subensambles

hasta el sistema completo.

• Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del diseño.

• Especificaciones funcionales de módulos, subensambles, etc.

• Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a utilizar.

• Formas de AMEF (en papel o electrónicas) y una lista de consideraciones especiales que

se apliquen al producto.

37

Beneficios del AMEF

La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto como a

largo plazo. A corto plazo, representa ahorros de los costos de reparaciones, las pruebas

repetitivas y el tiempo de paro. El beneficio a largo plazo es mucho más difícil medir puesto que se

relaciona con la satisfacción del cliente con el producto y con su percepción de la calidad; esta

percepción afecta las futuras compras de los productos y es decisiva para crear una buena imagen

de los mismos.

Por otro lado, el AMEF apoya y refuerza el proceso de diseño ya que:

• Ayuda en la selección de alternativas durante el diseño.

• Incrementa la probabilidad de que los modos de fallas potenciales y sus efectos sobre la

operación del sistema sean considerados durante el diseño.

• Proporciona información adicional para ayudar en la planeación de programas de pruebas

concienzudos y eficientes.

• Desarrolla una lista de modos de fallas potenciales, clasificados conforme a su probable

efecto sobre el cliente.

• Proporciona un formato documentado abierto para recomendar acciones que reduzcan el

riesgo para hacer el seguimiento de ellas.

• Detecta fallas en donde son necesarias características de auto corrección o de leve

protección.

• Identifica los modos de fallas conocidos y potenciales que de otra manera podrían pasar

desapercibidos.

• Detecta fallas primarias, pero a menudo mínimas, que pueden causar ciertas fallas

secundarias.

• Proporciona un punto de visto fresco en la comprensión de las funciones de un sistema.29

2.5.8 Pareto

El diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se

conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de

importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o

resultado.

29 Análisis De Fallas. Horacio Helman y Paulo Pereira. Escuela de Ing. De UFMG. Brasil 1995.

38

El diagrama de Pareto se utiliza para:

• Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.

• Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma

sistemática.

• Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del

mercado, área geográfica, etc.)

• Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las

soluciones.

• Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).

• Cuando los datos puedan agruparse en categorías.30

Otros enunciados basados en el estudio del diagrama de Pareto

• 20% de los vendedores producen 80% de los ingresos por ventas.

• 80% de los que visitan una tiendas solo tienen oportunidad de ver 20% de los productos en

exhibición.

• 80% de los retrasos en las juntas de negocios son producidos por no menos de 20% del

total de posibles causas (tráfico, enfermedad).

• 80% de las quejas de los clientes se refieren al 20% de los productos y servicios que

ofrecemos.

• La mayor parte de las ventas que realiza la empresa se originan en el 20% de nuestras

líneas de productos.

• La mayoría de los contactos con prospectos de cliente se obtienen de solo una pequeña

fracción de los vendedores.

• Las mayores innovaciones en los productos son desarrolladas por una pequeña fracción

de los científicos.

• La mayor cantidad de quejas por parte de los empleados y las mayores tasas de

ausentismo en las empresas provienen de grupos reducidos de empleados, fácilmente

identificables.

• Niveles de desempeño excepcionales o por debajo del promedio en las empresas son

alcanzados por solo una fracción de los empleados.31

30 http://www.monografias.com/trabajos47/diagrama-pareto/diagrama-pareto2.shtml 31, ingeniería industrial. Métodos, estándares y diseño del trabajo, Niebel & Freivalds Ed. Alfa omega

39

Figura 2.10 Ejemplo del diagrama de Pareto

Figura 2.11 Ejemplo del diagrama con la función acumulada

40

2.5.9 Ishikawa

El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las

diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente

en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la

calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.

Kaoru Ishikawa en el año 1953. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a

llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica

sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una

línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar.

El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de

productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando

líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por

las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que

representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas

secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se

le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite

un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas

como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en

el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución

del mismo.

La primera parte de este diagrama muestra todas aquellos posibles factores que puedan

estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de

ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre

los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes

participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.

Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres examinar y

continúa con los siguientes pasos:

• Dibuja un diagrama en blanco.

• Escribe de forma breve el problema o efecto.

41

• Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra,

materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos.

• Realiza una lluvia de ideas de las posibles causas y relaciónalas a cada categoría.

• Pregúntale ¿por qué? A cada causa, no más de dos o tres veces.

• Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de

implementar y de alto impacto.

Figura 2.11 Diagrama Causa-Efecto

CAPÍTULO 3

Análisis de la

Investigación de Campo

42

3.1 Análisis de la Organización y los Procesos

3.1.1 Micro Escenario para la Manufacturera de Figuras de la Decoración de Pastel

En el análisis del micro escenario se requiere realizar un estudio sobre el sector en el que

participa la organización.

En el sector manufacturero de velas no existe una gran competencia ya que el producto

que se elabora no es de primera necesidad pero es requerido para eventos sociales (cumpleaños,

bodas, graduaciones, entre otros); lo anterior brinda una ventaja ya que el mercado es amplio pero

este no se ha aprovechado, pues no se cuenta con un apoyo en publicidad que permita dar a

conocer a otros clientes potenciales el articulo.

Ya que en la actualidad la mayoría de las empresas buscan dar a conocer sus artículos, y

posicionamiento de mercado, logrando obtener que la publicidad que se aplica en la venta del

producto cumple con ciertas características, como pueden ser:

1. Funcionalidad: se desempeña con el objetivo para el cual fue diseñado.

2. Originalidad: necesitan ser atractivos tener un toque creativo.

3. Comodidad: es ergonómico y muy fácil su utilización.

3.1.1.1 Factores Cuantitativos

• El consumo del producto puede variar de acuerdo a las fechas del año; por ejemplo:

a mediados y finales del período se requieren velas de cierto arquetipo y de acuerdo al

transcurso del mismo son necesarias otros tipos de velas.

• Los precios son competitivos, se mantienen debajo de los de la competencia, además de

que nos adaptamos al presupuesto y necesidades del cliente.

• La competencia denota un posible riesgo porque ellos pueden trabajar velas sencillas

como son las de barritas y las de números las cuales no requieren una revisión sobre la

temática del producto es decir sobre las figuras de moda y no una figura decorativa que es

aquí donde se obtiene una ventaja competitiva sobre el artículo que se trabaja por que este

requiere de un acabado detallado que permita ser un diseño único en su elaboración.

43

3.1.1.2 Factores Cualitativos

• La calidad del producto en cuanto a funcionalidad, diseño y uso es aceptable e incluso la

atención que se les brindan a los clientes, es primordial por que sin ellos la empresa no

lograría mantenerse en el mercado; ya que hasta la fecha no se ha recibido un reclamo

sobre la entrega de las velas.

• Se capacita al personal de acuerdo a la actividad que realice dentro del proceso de

fabricación que vaya a desempeñar.

3.1.2 Macro Escenario para la Manufacturera de Figuras de la Decoración de Pastel

3.1.2.1 Factores Sociales

• El nivel de educación actual de la sociedad mexicana no permita tener una mano de obra

calificada.

• La inseguridad pública es un asunto riesgoso; que perjudica el bienestar social de los

trabajadores.

• El mantenimiento de avenidas principales y creación de nuevas carreteras pueden mejorar

el canal de distribución del producto.

• Los servicios públicos como parte de nuestra materia prima son necesarios y adecuados a

excepciones de aquellos cortes en suministros de agua o los apagones frecuentes de luz

entorpecen parte de nuestro proceso.

3.1.2.2 Factores Económicos

• La crisis económica actual perjudica la inversión extranjera afectando la falta de un impulso

económico que genere nuevos proyectos de inversión en el país al igual fuentes

generadoras de empleo.

• Existen programas de apoyo PYME o planes de inversión para el impulso de proyectos

innovadores.

• El PIB (Producto Interno Bruto) tiene un crecimiento paulatino.

• La devaluación o el tipo de cambio.

44

3.1.2.3 Factores Tecnológicos

• La tecnología cambia rápidamente y los precios para la adquisición de la misma; son

elevados.

• Los recursos que en México se destinan para investigación y desarrollo no permite apoyar

tecnologías creadas en el país; ya que en países de primer mundo se destina

aproximadamente el 11.5% del PIB que se invierte en Innovación y Desarrollo.

• La maquinaria que se utiliza para la fabricación de velas decorativas no es fácil de

conseguir o de diseñar.

3.1.2.4 Factores Ambientales

• Un factor que puede perjudicar en la producción de las velas decorativas es un cambio de

clima brusco ya que parte de nuestro proceso se requiere de luz solar para un rápido

secado y a falta de este la etapa de secado no puede ser tan eficiente como se requiere.

3.1.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

La siguiente tabla muestra la matriz de evaluación de los factores internos clave para la

manufacturera de figuras de la decoración de pastel.

45

MEFI

FACTORES PONDERACIÓN CALIFICACIÓN CALIF. PONDERADA FORTALEZAS Servicio de calidad 0.150 4 0.600

Precio competitivo 0.120 4 0.480

Buena atención a los clientes 0.040 3 0.120

Espíritu de trabajo en equipo 0.060 3 0.180

Cuenta con planeación estratégica 0.140 4 0.560

Los objetivos son debidamente comunicados 0.075 4 0.300

La calidad del producto es excelente 0.015 3 0.045

DEBILIDADES

No tiene buena capacitación 0.110 1 0.110

Falta de motivación a los empleados 0.105 1 0.105

No cuenta con una estrategia de promociones 0.020 2 0.040

No se cuenta con tecnología adecuada. 0.045 2 0.090

Carece de estructura organizacional 0.090 1 0.090

Total 1.000 2.780

Tabla 3.1 Matriz MEFI

Análisis: Dentro de la empresa de velas decorativas de pasteles se diagnostico que los

factores internos se encuentran por arriba del promedio aceptado; donde ofrece servicios de

calidad, así mismo enfocado a la satisfacción de sus clientes y debilidades en su organización

como el alto índice de rotación de personal, que no cuentan con buena capacitación.

3.1.4 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)

La tabla nos muestra la matriz de factores externos clave de América Comunicaciones

(oportunidades y amenazas)

46

MEFE

FACTORES

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN CALIF. PONDERADA

OPORTUNIDADES

Participación del mercado

0.16 4 0.64

Excelente trato al cliente

0.05 3 0.15

Mejorar la publicidad

0.15 4 0.60

Competencia con poca capacidad tecnológica

0.07 3 0.21

Creación de nuevos productos

0.06 3 0.18

Clientes potenciales

0.14 4 0.56

AMENAZAS

Crisis económica mundial actual

0.10 1 0.10

Incremento en el costo de materias primas

0.18 1 0.18

Costo elevado para la adquisición de tecnologías

0.02 2 0.04

Bajo crecimiento de la economía mexicana

0.04 2 0.08

Apertura de nuevos Tratados Internacionales

0.03 2 0.06

Total

1.00 2.80

Tabla 3.2 Matriz MEFE

Análisis: En el medio ambiente externo de la empresa de velas decorativas para pasteles,

se identifica que es una empresa potencialmente en crecimiento donde ofrece la posibilidad de ser

una marca reconocida, con la posibilidad de cubrir nuevo mercado con una adecuada publicidad

que le ayude a resaltar ante sus competidores.

47

3.1.5. Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)

Tabla 3.3 Matriz DOFA

Factores Internos.

Factores externos.

Fortalezas (F) F1) Servicio de calidad F2) Precios competitivos F3) Buena atención a los clientes F4) Espíritu de trabajo en equipo F5) Cuenta con planeación estratégica F6) Los objetivos son debidamente comunicados F7) La calidad del producto es excelente

Debilidades (D) D1) No tiene buena capacitación D2) Falta de motivación a los empleados D3) No cuenta con estrategia de promociones D4) No se cuenta con tecnología adecuada D5) Carece de estructura organizacional D6) Rotación de personal excesivo

Oportunidades (O) O1) Participación en el mercado O2) Excelente trato al cliente O3) Innovación en nuestros productos. O4) Mejorar la publicidad O5) Competencia con poca capacidad tecnológica O6) Creación de nuevos productos

Estrategias (FO) -(F1, F2, O1, F7) Adelantarnos a la competencia con respecto a la calidad del producto y servicio, ofreciendo precios competitivos para mejorar la participación en el mercado -(F3, O4, O2) Reforzar la relación con los clientes mediante una mejora de la publicidad -(F4, O6, O3, F6) Seguir fomentando el espíritu de trabajo con la aportación de nuevas ideas en la producción del producto -(F5, O5) Planeación de estrategias como base para el liderazgo en la fabricación del producto

Estrategias (DO) -(D1, D6, O5) Reducir la rotación de personal y aumentar la capacitación, para abatir la competencia -(D2, O1, D3, O4) Motivar a los empleados, así como mejorar nuestra publicidad y expandirse -(D5, D4, O6) Mediante una inversión y fomentando el equipo de trabajo se busca mejorar una estructura organizacional que permita analizar las tecnologías aplicadas -(O6, D3) Participar en la producción de nuevos productos y diversificación que permita tener una participación de mercado mayor

Amenazas (A) A1)Crisis económica mundial actual A2) Incremento en el costo de la M.P A3) Costo elevado para la adquisición de tecnologías A4) Bajo crecimiento de la economía mexicana

Estrategias (FA) -(A1, A2, F1, F2, F7) Seguir ofreciendo productos de calidad, aun precio que nos permita seguir teniendo el mismo nivel de competitividad en precios, servicios y calidad del articulo logrando controlar el alza de precios -(A5, F4, F6) Realizar una planeación estratégica que fomente el trabajo en equipo en la innovación y diversificación del producto, así como el aprovechamiento de toda la MP -(A3, F2) Analizar las adquisiciones de maquinaria que no afecta un incremento en el precio de PF y MP

Estrategias (DA) -(D1, D6, A5, A1) Capacitar al personal para evitar desperdicios y por ese lado disminuir costos -(D2, A3) Motivar al personal para hacer frente a los posibles nuevos competidores -(D5, A3) Crear una estructura organizacional que pueda ofrecer un análisis en el costo de adquisición de MP -(A5, D5) Disminuir efectos del bajo crecimiento económico cuidando el desperdicio, mediante una estrategia organizacional que fomente el equipo de trabajo

48

3.1.6 Matriz de perfil competitivo

Tabla 3.4 Matriz de Perfil Competitivo

Velas Marenko FRAMEX DECOFACIL Factor clave de éxito Ponderación Calif.

Resultado. Ponderado. Calif.

Resultado. Ponderado. Calif.

Resultado. Ponderado.

Gama de servicio 0.17 4 0.68 3 0.51 2 0.34 Competitividad de los precios 0.16 3 0.48 3 0.48 3 0.48 Experiencia 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 Servicio al cliente 0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20 Posición financiera 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05 Calidad del servicio 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24 Personal especializado 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 Publicidad 0.10 1 0.10 2 0.20 1 0.10 Tecnología 0.13 3 0.39 4 0.52 1 0.13

1.00 2.84 2.83 2.00 Tabla 3.5 Valuación del Perfil Competitivo

Factor clave de éxito Velas Marenko FRAMEX DECOFACIL

Gama de productos Diversidad en cada uno de sus diseños; ejemplo: figuras de animaciones, XV, bodas, entre otras.

Solo se basa en velas de barritas y de números.

Tiene algunos diseños de animaciones y utiliza velas de números.

Competitividad de los precios

Precio adecuado y posibilidad de negociación de acuerdo al pedido que se requiera. (Existe posibilidad de crédito)

precios competitivo Precio accesible

Experiencia Más de 10 años de

experiencia Tiempo en el mercado Años de experiencia

Servicio al cliente La atención a los clientes

es primordial. Buena atención Buena atención

Calidad en el producto Cumple satisfactoriamente

para lo que fue diseñado y el producto es de buena calidad

Buena calidad Cumple para lo que fue creada.

Personal especializado Personal poco

especializado. Personal no especializado.

Muy poco debido a su rotación.

Publicidad Publicidad débil. Publicidad inadecuada Publicidad ineficiente

Tecnología Artesanal Semi-automática Artesanal

49

Interpretación de los resultados:

La empresa Marenko obtiene 0.01 por arriba de la compañía: “FRAMEX” y 0.84 de

calificación sobre la empresa “DECOFACIL”.

Esto demuestra que Velas Marenko se puede considerar por arriba del promedio

aceptado, demostrando también estar por encima de sus competidores. Se puede considerar como

una empresa en potencia como líder en su sector, ofreciendo calidad tanto en su producto como en

el trato a los clientes.

3.2 Etapa Preparación

3.2.1 Reconocer la Necesidad

Objetivo: el presente cuestionario brindara información sobre que tan eficientes son los

procesos de la empresa y el tipo de ventas que realiza (el presente cuestionario se encuentra en el

anexo 1)

Este cuestionario fue aplicado a los empleados (10 elementos) que laboran en el taller

de Ciudad Azteca.

1.- ¿Como califica el proceso actual para la elaboración del producto?

Análisis: demuestra que el artículo al elaborarlo es regular la utilización de los recursos con

los que se cuenta es necesario mejorar la tecnología aplicada en la fabricación del mismo.

50

2.- ¿Qué tan eficientes son las herramientas actuales?

Análisis: Las herramientas que se utilizan en la fabricación del producto son obsoletas.

3.- El empaque del producto, ¿realmente lo protege cuando es transportado?

Análisis: El empaque no es del todo adecuado para proteger al producto, en su

transportación existe el riesgo de fracturar una pieza si no se maneja con cuidado

4.- ¿Existe algún catálogo de todos sus productos?

51

Análisis: los empleados desconocen la existencia de un catálogo en su caso algunos

manifestaron conocer un formato con las figuras que se venden.

5.- ¿Se cuenta con un registro de los productos elaborados?

Análisis: desconocen el registro que se lleva por elaboración de cada producto, solo

conocen el pedido y en su caso la conclusión del mismo.

6.- ¿Existe algún control sobre el desperdicio o producto defectuoso?

Análisis: se aprecia que no se cuenta con una medida que permita determinar una posible

reutilización de los mismos.

52

7. ¿Cómo califica el tiempo de entrega de un pedido ordinario?

Análisis: los periodos de entrega son buenos pero es latente mejorar los tiempos.

8.- La calidad del molde es…

Análisis: la calidad de los moldes no es adecuada, ya que algunos son desechables y para

la creación de una nueva figura se necesita la creación de otro molde.

9.- ¿Sabe operar un equipo de cómputo?

Análisis: falta una capacitación en la utilización de equipo de cómputo.

53

3.2.2 Desarrollar consenso ejecutivo

Figura 3.6 Organigrama de la Empresa

La Gerencia se encuentra a cargo de C. Rafael Arturo García Marenco por lo cual el sería

el responsable del patrocinio de este estudio.

En el presente trabajo vamos abarcar las áreas contempladas en el organigrama por lo que

el apoyo por parte de cada área es importante para el desarrollo del trabajo a realizarse.

54

Figura 3.7 Departamento de producción

En el área de producción, lo que se quiere lograr es una mayor productividad, identificando

los factores que favorecen la misma, rediseñando una distribución de planta, buscando una

tecnología adecuada que nos permita una factibilidad técnico - económica. Las ventajas que

otorgara esto es un mejor movimiento de materiales, evitar trabajos y desplazamientos

innecesarios.

Figura 3.8 Departamento de Ventas

En el área de ventas, gracias a los sistemas de información se va desarrollar un sistema,

que permita tener una comunicación de forma electrónica con el cliente buscando facilidad del

55

levantamiento de órdenes del producto. Con esto se va lograr agilizar el proceso de este

departamento haciendo más fácil la comunicación cliente-empresa.

También se va a analizar el mercado para saber donde podemos colocar nuestro producto,

lugares donde tengamos ventajas competitivas. También se va estudiar la forma de ampliar la

variedad de materiales empleados para mejorar la presentación del producto y que tenga una

mayor resistencia en su traslado. Con esto, este departamento tendrá una cartera de clientes más

amplia y lograra ventajas competitivas al emplearse nuevos materiales que sean llamativos y

durables.

3.2.3 Capacitar al equipo de Reingeniería

Como parte del proceso de capacitación, el equipo deberá tomar cursos mediante los

cuales obtendrá los conocimientos y técnicas necesarias para llevar a cabo sus actividades

adecuadamente una vez que se haya realizado la reingeniería.

A continuación se enlistan los cursos que forman parte de la capacitación del equipo de

reingeniería.

Comercio Electrónico

Escuela Bancaria Y Comercial

Lugar: Toluca, Edo.de México, Blvd. Alfredo Del Mazo # 1002, Col. Zona Industrial

Duración: 33 Horas

Costo: $6,760 IVA incluido.

Inicio: 18/04/2009 Fin: 30/05/2009

Este curso es dirigido a directivos y gerentes en cuyas decisiones deban evaluar el canal

del comercio electrónico como alternativa para la expansión del negocio. Ejecutivos de niveles

directivo y gerencial de las áreas comercial y de marketing que deseen ampliar su conocimiento del

potencial de negocio hacia los canales electrónicos. Emprendedores que consideren el comercio

56

electrónico como una oportunidad de negocio, de captura de clientes y de ventas. Asesores y

consultores empresariales.

Tiene por objetivo desarrollar en el participante los conocimientos de las plataformas

existentes en el mercado para el desarrollo de estos sistemas, la instrumentación de políticas de

seguridad para los mismos y su futura escalabilidad y portabilidad hacia otras plataformas.

Contenido

1.1 El comercio electrónico: conceptos básicos

• Introducción

• Conceptos básicos

• Caso de estudio: Los negocios electrónicos son capaces de disminuir el bullwhip de

los negocios

• Tipos de negocios electrónicos

• Proyectos de inversión en negocios electrónicos

1.2 Ciclo de vida de una solución de comercio electrónico

• Análisis y diseño: importancia del uso de una metodología

• Implementación: aspectos iníciales a considerar

• Estrategias de mercadeo en medios

1.3 Importancia del diseño gráfico en sistema WEB - ENABLED

• Visión de la importancia del diseño gráfico en sistemas web – enabled

• El papel del diseñador gráfico moderno

• Caso de estudio

1.4 Implementación de sistemas de comercio electrónico

• Características de arquitecturas tecnológicas

• Entidades para implementar soluciones

• Factores influyentes en desempeño de aplicación

57

Procesos Clave de Reingeniería

Universidad de Las Américas A.C.

Lugar: Distrito Federal, Calle de Puebla 223, Col. Roma

Duración: 30 Horas

Costo: $4,630 más IVA

Este curso está dirigido a profesionales de la Administración, Economía, Psicología

Organizacional y Ciencias Ingenieriles. Consultores de Empresas, Capacitadores, Empresarios y

profesionales involucrados en la productividad y efectividad organizacionales.

Objetivos: Diagnosticar y seleccionar el posicionamiento y proceso clave de los negocios.

Formular estrategias de reingeniería de procesos para elaborar paradigmas empresariales. Aplicar

los principios de Benchmarking, gestión corporativa y valores agregados para las organizaciones.

Proponer cambios radicales y su sistematización en los procesos, tecnología y dirección.

Contenido

1.1 PROCESOS CLAVE EN REINGENIERÍA

• Conceptos básicos de reingeniería.

• Definición de procesos.

• La cultura de la reingeniería.

• Cambios en lo fundamental.

• Posicionamiento del negocio.

• Paradigmas en reingeniería.

• Factores de éxito en la reingeniería.

Administración de Las Operaciones Y de la Producción

Universidad de Las Américas A.C.

Lugar Distrito Federal, Calle de Puebla 223, Col. Roma

Duración 35 Horas


58

Curso dirigido a profesionales de cualquier disciplina que desempeñen funciones directivas

en las organizaciones y que requieran especializarse en el área de la administración.

Tiene por objetivo reforzar los conocimientos y las habilidades necesarias para asegurar

que los resultados de las operaciones cotidianas de la empresa contribuyan a mantener una

posición competitiva, utilizando las principales herramientas cuantitativas para fundamentar el

proceso de decisiones gerenciales.

Contenido

1.1 Conceptos y herramientas de la administración de operaciones, productividad y

estrategia

1.2 Operaciones de clase mundial: administración de la calidad total y control estadístico

del proceso

1.3 Diseño del proceso y definición de su capacidad

1.4 Distribución física de la planta

1.5 Administración de operaciones

Administración de Procesos

Fundación de Investigación Para El Desarrollo Profesional

Lugar México, Paseo de la Reforma 403 -206

Duración 15 Horas


Este curso está dirigido a profesionales que se desarrollan en las áreas financiera,

contable, fiscal y administrativa y están dirigidos en último término a lo que debe ser útil con base

en la problemática de las organizaciones tal y como se presenta en la realidad, misma que

resolvemos desarrollando los conceptos y utilizando las fórmulas y herramientas adecuadas en

sesiones de trabajo altamente productivas, conducidas por cuadros docentes especializados tanto

en la actividad docente como profesional.

59

En este módulo se reúnen los principios y elementos que permitirán a los participantes

comprender la gran importancia de la administración de procesos, como esquema de organización

y estructura que determina una clara orientación al cliente.

Objetivo: En este módulo se reúnen los principios y elementos que les permitirán a los

participantes comprender la gran importancia de la administración de procesos, como esquema de

organización y estructura que determina una clara orientación al cliente.

Contenido

1.1 ¿Qué es la administración de procesos?

• Organigramas tradicionales - Organigramas futuros

1.2 Características y elementos de los procesos

• Proceso: Modelo Cliente-Proveedor

• Elementos de los procesos

• Características de los procesos

1.3 Tipos de procesos

• Procesos de negocio Fundamentales

• Procesos de apoyo

• Subprocesos

1.4 Utilidad de la administración de procesos

• Ventajas de la administración de procesos

1.5 Rediseño de procesos

• Mapeo de procesos -Diagramas de flujo de procesos

• Razones para mejorar los procesos

• Principios fundamentales de rediseño

• Ciclo de la metodología para el rediseño de procesos

1.6 Aplicación y herramientas

• Técnicas para rediseñar -Mejora de procesos.

60

3.2.4 Planificar el Cambio

La grafica que se elabora se utiliza como herramienta el ms Project por tal motivo se

presenta en el anexo 2.

3.3 Etapa Identificación

3.3.1 Modelar Clientes

Figura 3.9 Diagrama de Moldear Clientes

Mano de obra Organización

Tecnología

Herramientas de trabajo

Proceso actual de trabajo

Área de producción y ventas deficiente

Carece de base de datos

No hay motivación

Capacitación inadecuada

Material desechable

Herramientas deficientes

Modo de producción lento

MP insuficiente

Deficiente

Se generan atrasos en los pedidos

Software obsoleto

No tienen un control de las actividades que se realizan

MO no calificada

Falta de tecnología en producción

Herramientas rudimentarias

61

3.3.2 Definir y M

edir R

endimiento

Tabla 3.10 Grafica

AMEF

Descripción: Factores que intervienen en las necesidades del clienteAna Miriam Nava Fecha de revisión:Arturo Toral Número de revisiones: 0Guillermo Cesar Galicia Fecha de liberación:

A N Á L I S I S D E L M O D O Y E F E C T O D E L A F A L A P O T E N C I A LParticipantes: Pág.: 1 de 1

No. De AMEF: Armando Javier Flores Fecha de elaboración del documento:

Acciones Tomadas

Severid

ad

Ocu

rrencia

Dete

cción

NPR

Re trabajos Productos de Baja Calidad

Disminución en las ventas

3

Ocu

rrencia

Controles Actuales

Dete

cción

NPR

Acciones

Recomendadas

Área/Individuo responsable.

Fecha compromiso

Descripción o función

del proceso

Modo de la Falla

Potencial

Efecto Potencial de la

Falla

Severid

adCla

se

Causas Potenciales /

Mecanismo de la Falla

Gerente

Cantidad excesiva Mayores costos2 Herramental inadecuado

Mala ejecución del operario

2 Ninguno 1 6 Capacitación

Incumplimiento en los tiempos de entrega

Demoras Insatisfacción del cliente 2Mala planeación en los

procesos

5 Ninguno 1 10 Cambio del herramental Producción

Maquinaria ObsoletaMala calidad en los

productosDisminución en las

ventas3

Falta de tecnología y equipo de

vanguardia

2 Ninguno 3 12Planeación en el tiempo

de entregaVentas

Productos fuera de especificación

Pérdida de clientes 3 Falla en la Maquinaria 4

7 Ninguno 1 21Adquisición de nueva maquinaria y equipo

Gerente

Fabricación de productos

defectuosos

Realización de re trabajos

4 Difíciles Set-up 2 Ninguno

Ninguno 1 12Adquisición de nueva maquinaria y equipo

Gerente

Limitación en la fabricación de

piezas

Disminución de las ventas

6Falta de tecnología y equipo de

vanguardia4 Ninguno 3

1 8Control Estadístico de

ProcesoProducción

Limitación en el mercado 5 Ajustes Complicados 4 Ninguno 3 60Adquisición de nueva maquinaria y equipo

72Adquisición de nueva maquinaria y equipo

Gerente

Gerente

José Carlos Galindo

62

3.3.3 D

efinir E

ntidades

Tabla 3.11 Definir E

ntidades

Nombre de la entidad Cliente Pedido Producto

Tipo Permanente Transacción Permanente

• Recibe Oferta • Registrado • En existencia • Recibe material

• Define condicionesde pago

• Ordenar • En producción • Fabrica figuraempleando molde

• Define tiempo deentrega

• En proceso - Molde • Pinta figura

• Factura • Aprobar - Pintura • Quita imperfecciones

• Pago • Despachado - Acabados • Empaca producto

• Compensación • Recibido • Empacado • Entrega producto

• Facturado • Entregado

• Terminado

Estados e Interacciones

Trabajador

Permanente

63

3.3.4 Modelar Procesos

3.3.4.1 Diagrama de Flujo del Proceso de Ventas

El departamento de ventas es el encargado de buscar a los posibles compradores del

producto, ya encontrados estos se prosigue a la presentación del producto y del precio, con el fin

de que el cliente lo observe y haga el pedido de acuerdo al inventario en su almacén, el vendedor

toma la orden de cuantas piezas se van a requerir , tomando en cuenta las características

especificadas del cliente en cuanto a tipo de figura y cantidad de la misma; el siguiente paso es

establecer cómo se hará el pago, si de contado o a crédito, el cliente establece el tiempo de

entrega considerando todos los criterios anteriores. El proceso en si se muestra en la figura

número.

64

Figura 3.12 Diagrama de Procesos del Área de Ventas

Vendedor busca Clientes potenciales

Se inicia negociación

Se interesa en el producto

El cliente está de acuerdo

Se fijan condiciones de pago y tiempo de entrega

Se levanta el pedido

Se entregan especificaciones a producción

Proceso de PRODUCCION

Inicio

Fin

NO

NO

SI

SI

65

3.3.4.2 Diagrama de Flujo del Proceso de Producción

En el departamento de producción se trabaja conforme a los pedidos solicitados por el área

de ventas, teniendo esta orden el departamento comienza a elaborar las figuras para su entrega.

El primer paso para la elaboración de estas es la preparación del pastillaje -esto es la masa

que se obtiene al mezclar azúcar, agua y grenetina- para posteriormente hacer una pequeña tortilla

y que quede más grande que el molde para posteriormente acomodarla en el mismo y así darle la

forma deseada, esta tortilla debe de tener como medio centímetro de grosor para su mejor manejo;

la figura se retira del molde después de unos 2 minutos aproximadamente y se vuelve a hacer este

proceso hasta terminar con el molde con el que se está trabajando en esos instantes, las mitades

del producto se ponen a secar un día entero y al termino de este se colocan las dos piezas (tanto

la parte inferior como la posterior) de tal forma que quede completa, esta se resanada por los

bordes para pegarlas (este proceso se hace con un glass que se elabora con azúcar, jugo de limón

y la clara del huevo) y continúe con el secado un día más. Cuando la figura ya está

completamente seca se pasa al área de pintado, en donde se decora la figura completamente a

mano: el primer paso de este proceso es pintar la figura del color que predomina, esto se hace

mediante una compresora; después de que se secan pasan al decorado que se hace con finos

pinceles para hacer los detalles, se pone a secar durante un día mas y finalmente se mandan a

empacar para que se entreguen al cliente, teniendo en cuenta las especificaciones de este.

66

Figura 3.13 Diagrama de Procesos del área de Producción

Se reciben especificaciones del pedido

Se compran materiales con diversos proveedores

Se tiene el material

completo para cubrir el pedido

Se realiza una lista con el material faltante

Se realiza el molde de la figura especificada

Se Cuenta con el molde de la figura especificada en el

pedido

Se inicia la preparación del pastillaje

El patillaje se moldea a la figura deseada

Se deja secar por un día para que la masa endurezca

Se limpian y se retiran los excesos

Se envían las figuras al taller de pintura

Inicio

1

NO

SI

NO

SI

67

Figura 3.14 Diagrama de Procesos del área de Producción continuación

Las figuras son pintadas y se dejan secar

Se coloca la base y la vela

Se revisa la figura

La figura cumple con los

requisitos

La figura se empaqueta en plástico y es colocada

en cajas

Se puede componer en el

momento La figura se desecha

Se realizan las correcciones necesarias

Se coteja que la cantidad de piezas sea correcta

Se entrega el pedido al vendedor Fin

1

SI

SI

NO

NO

68

3.3.4.3 Diagrama de Proceso Producción

Figura 3.15 Diagrama de bloques del área de producción

Artesano

Modelista

Mensajero

Pintor

Recibe especificaciones del pedido

Cuenta con el molde

Realiza el molde especificado

Cuenta con el material necesario

Compra materiales necesarios

Prepara pastillaje

Moldea las figuras

Traslada figuras al taller de pintura

Detalla y pinta las figuras

Coloca las velas

NO

O

SI

O

NO

O

SI

Marenko

Inspecciona la calidad de las figuras

La figura se empaqueta en plástico y es colocada en cajas

69

3.3.4.4 Diagrama de Proceso Ventas

Figura 3.16 Diagrama de bloques del área de Ventas

Vendedor

Cliente

Producción

Supervisor

Busca clientes

Realiza el pedido

Lleva orden a producción

Recibe especificaciones del pedido

Realiza el pedido

Entrega producto al Supervisor

Facturación

Contabilidad

Se revisa que este completo

Entrega pedido

Recibe pedido y factura

70

3.3.5 Matriz de Correlación

Tabla 3.17 Matriz de Correlación

RR

NN

RR

RR

RR

RN

RN

N

NN

II

I

NN

II

I

NR

RR

RR

RR

RN

NR

NN

RR

NN

NR

R

R=re

spo

nsab

le

I=Ap

orta in

sum

o

N=R

ecibe n

otificació

n

Marquetingm anufacturaM ate

rialfinanzas

Organ

izacion

es

Depto. Pintura

Depto. Em

paque

Bodega

Gerencia

Mandaría por correo

Depto. Ventas

Depto. Com

pras

Servicio al cliente

Empacar pedido

Determ inar método de despacho

Determ inar flete

Consolidar despachos

despachar

Preparar factura

recoger

Marcar como recogido

Actualizar inventario

Preparar pedido atrasado

Verificar pedido

Preparar documentos de embarque

Verificar crédito

Hacer demandas si es necesario

Verificar existencias

Producir lista de recogida

Fijar fecha de despacho

Programar bodega

Actividades

Identificar vendedores

Numerar pedidos

Hacer cambios si es necesario

Depto. M

oldeoIdentificar clientes

71

Análisis de la Tabla de Correlación

Como se muestra en la tabla de la figura número en la empresa se presentan serios

problemas en las áreas de producción y de ventas ya que hay demasiada pérdida de tiempo en

ambos departamentos, por lo que es necesaria la reingeniería señalada en este capítulo.

3.4 Etapa Visión

3.4.1 Entender el Flujo del Proceso

Actividades/Pasos Fun

cio

nes

y C

argo

s

Enca

rgad

o d

el á

rea

de

Ven

tas

Enca

rgad

o d

el á

rea

de

pro

du

cció

n

Op

erar

io d

e co

mp

ras

Op

erar

io d

e d

istr

ibu

ció

n

Op

erar

io d

e m

old

eo

Op

erar

io d

e p

intu

ra

Op

erar

io d

e Em

paq

ue

Sistemas y Tecnologías Política

5. Venta del producto

5.1 Conseguir cliente X

5.2 Verificar pedido X Línea Telefónica

5.3 Negociación X

6. Hacer exigencia si es necesario

6.1 Comunicarse con el cliente X Línea Telefónica

6.2 Negociar pago X Política de Pago

7. Elaboración de las piezas

7.1 Compra de materia prima X

7.2 Elaboración del pastillaje X Orden de Producción Plan de Producción

7.3 Moldear la figura X

7.4 Detalle de figura X

7.5 Pintado de figura X

7.6 Detalle de pintura X

7.7 Empacar Figura terminada X Orden de Producción Plan de Producción

8. Asignar fecha de despacho

8.1 Se entrega Pedido X

Tabla 3.18 Despachar Pedidos

72

3.4.2 Determinar los Impulsores del Rendimiento

Compañía

% de pedidos

despechados

completos

% de pedidos

atrasados

Promedio de

entrega de

pedido

Promedio de

elaboración de

pedidos

Promedio de

espera por

pedido

atrasado

Notas sobre diferencias

MARENKO360

85%

40

20%15 Días 5 Días 2 Días

FRARMEX

380

90%

20

10%

15 Días 6 Días 2 Días

Trabajan 6 días a la semana y no

elaboran las figuras infantiles solo

números

DECOFACIL

395

97.5%

5

2.5%

12 Días 6 Días 3 Días

Trabajan 6 días a la semana y cuentan

con maquinaria para agilizar la

producción

se toma como rango 400 piezas

pedidos por semana 5

Tabla 3.19 Proceso de Benchmarking

3.4.3 Calcular Oportunidades

Oportunidad Cambio Dificultad Beneficio Costo Apoyo Riesgo

Buena calidad en

el producto

Adquisición de

maquinariaAlto

Satisfacción del

cliente

Costo de

maquinaria y

Capacitación de

personal

Nivel operario

Alto

Resistencia al

cambio

Facilidad de

crédito

Aceptar mas

pedidosModerado

Aumento de la

cartera de

clientes

Establecer límites

de créditoGerente general

Súbito cambio en

capacidad

crediticia

Participación en

el mercado

incrementar la

participación en

el mercado

Baja

Precios

competitivos y

buena atención

al cliente

Nuevas

tecnologías y

capacitación

personal

Administración

Súbito cambio en

volúmenes

información

Tabla 3.20 Oportunidades de la Empresa en Comparación con las Demás

3.4.4 Visualizar el Ideal (Externo)

La empresa actualmente cuenta con una buena imagen hacia los clientes, quienes ven a

Marenko como una organización seria y comprometida que brinda un buen servicio, buscando la

mejora continua en todos sus procesos productivos.

73

Una vez que se realicen los cambios en los procesos de producción y ventas, la calidad en

el servicio mejorara considerablemente, los tiempos de entrega se reducirán mejorando la buena

imagen con la que actualmente se cuenta.

Al incrementar la capacidad productiva se buscara expandir el mercado, además de

continuar acreditados con los clientes actuales. Para lograr este fin, se diseñara y desarrollara un

sitio web mediante el cual será posible levantar pedidos y realizar compras electrónicas, colocando

a la empresa en la primera en su ramo que realiza este tipo de ventas.

3.4.5 Visualizar el Ideal (Interno)

La propuesta que se plantea ayudará a producir más piezas en menos tiempo

incrementando la productividad de la empresa, esto contribuirá a aumentar la capacidad productiva

de la empresa, se podrán cubrir mayor cantidad de pedidos con mayor número de piezas.

Aunado a esto el sitio web que se desarrollará será útil para administrar la información

crítica de la empresa, como son los clientes, los productos más vendidos, los datos arrojados de la

facturación y ventas realizadas, los proveedores y los datos personales de los trabajadores.

Esta información se almacenará de forma electrónica en los equipos de cómputo propiedad

de la empresa, brindando seguridad y teniendo un mejor control sobre la misma, lo cual ayudará a

la toma de decisiones.

3.4.6 Integrar Visiones

El proyecto está diseñado para modernizar los procesos de producción y ventas de la

empresa, se cubrirá la demanda que existe del producto, se llegará a abastecer clientes

potenciales que actualmente tiene como proveedores a los competidores.

A pesar de que el sitio web está diseñado para satisfacer solo a clientes ubicados en el

distrito federal y área metropolitana, en un futuro será posible realizar ventas en el resto de la

república mexicana.

74

De manera gradual las piezas se irán fabricando de forma automatizada, sin dejar a un

lado la naturaleza artesanal de las mismas, una vez que se realice la reingeniería, se optimizarán

los recursos tanto humanos como materiales. El personal se especializará en sus actividades, y

seguirá teniendo conocimiento del resto de las áreas. Por otra parte existirán menos sobrantes en

el uso de los materiales de fabricación, las técnicas que se emplearan ayudarán a reducir la

cantidad de desperdicios.

CAPÍTULO 4

Reingeniería Propuesta

75

4.1 Etapa Diseño Técnico

4.1.1 Propuesta de Solución Técnica

La propuesta para solucionar los problemas en el área de ventas es desarrollar una

aplicación Web de comercio electrónico y administración online, utilizando osCommerce, un

software autoinstalable vía Web o servidor local, autorizado bajo la licencia GPL. Esta aplicación

Web, de código abierto (opensource), permite montar una tienda virtual para la gestión y venta de

productos, en este caso de velas decorativas para pastel, y posteriormente añadirle

funcionalidades extras, a través de las contribuciones , que son modificaciones y/o ampliaciones

del código PHP original, y así adaptar la aplicación a las necesidades del cliente.

Aunque el objetivo principal es la instalación tanto del software como de las contribuciones,

no se ha descuidado el diseño gráfico, que ha sido cuidadosamente estudiado para convertir la

experiencia de compra del cliente en algo agradable que desee realmente repetir y recomendar a

otras personas.

Por otro lado, los datos del cliente son de gran importancia para el éxito de cualquier

empresa. El comercio electrónico ofrece nuevas posibilidades de obtener nuevos tipos de datos y

de utilizarlos de otras formas. Por ejemplo, hacer un seguimiento de los visitantes de un sitio y

ofrecerles la personalización del sitio Web. Además de estas posibilidades positivas hay también

algunos riesgos, por ejemplo, el abuso o el extravío de los datos del cliente. En el comercio

electrónico los datos están especialmente amenazados mientras se procesan en línea, debido a lo

expuesto de su posición. Si el consumidor se siente a disgusto con el manejo que se hace de sus

datos, se cambiará a otro proveedor.

El software utiliza HTML, SQL y PHP, ésta última tecnología permite la generación de

páginas Web con contenido dinámico insertadas dentro de páginas HTML estándar. En este

proyecto dicho contenido dinámico procede de una base de datos implementada sobre MySQL. La

aplicación resultante se apoya en el sistema operativo Microsoft Windows Vista, con el servidor

Web Apache.

Para el área de producción se implanto la siguiente propuesta:

76

La compra de maquinaria que agilice el método actual de producción, esta maquinaria es

semi-industrializada y de muy fácil manejo para cualquier operario, las maquinas que se van a

adquirir son las siguientes:

Empacadora industrial, las características básicas de esta maquinaria son su tamaño que

es el ideal para el espacio que se tiene en el taller ya que no será necesario hacer demasiados

cambios para adaptarla al lugar, otra de sus características es la adaptabilidad que tiene para

ajustar el tamaño de la figura que se va a empacar.

Amasadora industrial, esta hará más fácil el trabajo de amasar el pastillaje y no se llevara

tanto tiempo en hacerlo ni tanto esfuerzo pues la capacidad que tienen es de 8 kilogramos de

ingredientes para realizar la mezcla.

Roladora de masa, esta tiene la función de aplanar la mezcla que se ha generado en la

amasadora, de tal forma que sea más fácil el trabajarla y menos tiempo al colocarla en cada uno

de los moldes, evitando el desperdicio del pastillaje.

Compresor con pistola, este instrumento nos ayudara a pintar las figuras con el color base

según la especificación de cada figura cubriendo más de 10 figuras a la vez.

Esta es la maquinaria sugerida para mejorar el proceso de producción.

77

Inicio

El cliente se

registra en la

página de

Marenko

El cliente revisa el

catalogo

Selecciona el

producto y la

cantidad

Desea

seguir

compran

do

El cliente revisa el

monto total

El cliente entra a

la página de

Marenko

Ya está

registrad

o?

Correcto

?

Selecciona

la forma de

pago

Recibe un

correo de

confirmaci

ón

El administrador

recibe el pedido y

lo revisa

Correc

to?

Se notifica al

cliente de las

anomalías

Se realizan

correcciones al

pedido

Se envía

orden a

producción

Se actualiza el

estatus del

pedido

Se recibe el

pedido

completo de

producción

Se realiza la

factura

correspondien

te

Se entrega el

pedido al

cliente

Fin

S

I

S

I

S

I

S

I

N

O

N

O

N

O

N

O

4.1.2 Mapeo de proceso con reingeniería

4.1.2.1 Diagrama de Flujo para el Área de Ventas

Figura 4.1 Diagrama de Flujo para el área de Ventas

78

4.1.2.2 Diagrama de Flujo para el Área de Producción

DIAGRAMA DE PROCESO

PASTILLAJE MOLDEO BASE

1.32min Mezclar liquidos 1.20min Hechar harina en ambas 0.4min Se corta cuadro

partes del molde de unicel

2.00min Amasar con azucar 0.5min

0.66min Dividir masa

1.00min Almacenar

0.5min Aplanar masa

5.20min Rellenar molde con masa

0.75min Se retira exedente de masa

2.30min Se despega molde de masa

1.00min Se revisa figura

0.50min Se coloca en mesa

de marmol harinado

Se pinta figura

3.50min (brochas)

Deja secar

4min Se pintan detalles

Deja secar

1.80min Pegar vela y base con figura

0.50min Inspecciona figura

0.90min Se embolsa figura

0.40min Colocar en cajas

1.00min Se almacena figura empacada

1

2

3

6

7

4

2

1

8

9

10

2

1

1

2

13

12

11

3

2

5

3

14

Figura 4.2 Diagrama de Flujo para el Área de Producción

79

RESUMEN

Elemento Símbolo Veces Tiempo min

Operación 14 24.93

Inspección 3 2

Demora 2 ----------

Almacén 3 2.5

29.43

BALANCEO DE LINEA

PRODUCCION

LINEA FIGURAS INFANTILES

Elemento TE IP NOT NOR T=TE/NOR TA

1 3.20 0.18 0.26 0

2 5.50 0.18 0.40 1 5.20 5.20

3 0.66 0.18 0.13 0

4 1.00 0.18 0.20 0

5 1.20 0.18 0.24 0

6 0.50 0.18 0.10 0

7 0.50 0.18 0.10 0

8 5.20 0.18 1.04 1 5.20 10.4

9 0.75 0.18 0.15 0

10 2.30 0.18 0.46 1 5.20 15.6

11 1.00 0.18 0.20 0

12 0.50 0.18 0.10 0

13 3.50 0.18 0.70 1 5.20 20.8

14 4.00 0.18 0.80 1 5.20 26

15 0.40 0.18 0.08 0

16 1.80 0.18 0.36 1

17 0.50 0.18 0.10 0

18 0.90 0.18 0.18 0 5.20 31.2

19 0.40 0.18 0.08 0

20 1.00 0.18 0.20 0

Se cuenta con 90 unidades diarias

Tabla 4.3 Descripción de los tiempos del ara de producción

80

eficiencia del 90%

Se trabaja 5 días a la semana 8hrs diarias

La operación 8 determina la producción en línea

5.20 / 1 = 5.20 minutos asignados

1 hombre x 480 min / 5.2= 92 piezas diarias

E=29.43 / 6(5.2)=0.94 EFICIENCIA REAL 94%

4.1.3 Reubicar

Para este punto se realizo una distribución de la planta para que se reacomode la

maquinaria adquirida y se coloque sin que obstruya ninguna parte, a continuación se muestra el

reacomodo de esta:

Figura 4.4 Distribución de Planta

Recorrido de las Figuras ---- Ubicación de la maquinaría propuesta ----

81

4.1.4 Aplicar Tecnologías

Para el Departamento de Ventas:

La Historia del osCommerce comenzó su desarrollo en Marzo del 2000 y desde entonces

ha madurado notablemente en sus soluciones, siendo, posiblemente, la aplicación más utilizada

hoy en día para montar este tipo de webs.

Podemos elegir la moneda de pago de nuestros productos, tanto en pesos como en

dólares, añadir impuestos (como el IVA), seleccionar multitud de porcentajes correspondientes a

cada categoría de productos, etc. Cuenta con gran cantidad de formas de envío pudiendo elegir

entre módulos diferentes o integrar alguno procedente de contribuciones de otros usuarios.

Admite como forma de pago tarjeta de crédito, reembolso, transferencia bancaria, etc.,

pudiendo seleccionar una o varias opciones simultáneas, facilitando la compra a los clientes. Los

artículos son almacenados en un formato propio de la aplicación, en el cual podemos incluir

fotografías y texto extra para satisfacer al visitante e inducirle a que compre, permitiendo

importarlos en una base de datos con soporte MySQL.

Es de las mejores soluciones de código abierto existentes para la creación de tiendas

virtuales, además sencilla de administrar. Programada en lenguaje PHP, embebido en HTML,

trabaja sobre un servidor Apache y usa MySQL como servidor de base de datos.

Consta de dos partes principalmente el Front-End y el Back-End, es decir, la parte que ve

los clientes, la tienda virtual en sí, también llamada catálogo, y la parte de administración, donde se

podrá mantener la propia tienda virtual, actualizando productos, insertando nuevas ofertas,

categorías, idiomas, monedas, consultar los pedidos, los clientes y sin costo ninguno por parte del

vendedor.

82

Con osCommerce, además de conseguir una presencia permanente en Internet, se podrá

participar o recibir ayuda del esfuerzo de una multitud de desarrolladores, formando una activa

comunidad de miembros que trabajan para mejorar el software creando nuevos módulos, scripts y

complementos para actualizar constantemente la aplicación y manteniendo el proyecto vivo y

actualizado.

Figura 4.5 osCommerce Front-End

Figura 4.6 osCommerce Back-End

83

Figura 4.7 Modelo de la Arquitectura osCommerce

Campo Tipo Nulo Predeterminado

categories_id int(11) Sí NULL

categories_image varchar(64) Sí NULL

parent_id int(11) Sí 0

sort_order int(3) Sí NULL

date_added datetime Sí NULL

last_modified datetime Sí NULL

Tabla 4.8 Estructura de tabla categories, utilizada en osCommerce

Características

La instalación básica de osCommerce, tiene unas características por defecto, que luego

podemos modificar bien por administración o con ayuda de contribuciones, como nuevos módulos

de pago.

84

Estas son las características principales de la instalación de osCommerce:

Generales:

• Los pedidos, clientes y productos se almacenan en una base de datos de fácil

consulta vía, administración Web.

• Los clientes podrán comprobar el historial y el estado de sus pedidos una vez

registrados.

• Los clientes pueden cambiar sus datos de perfil de usuario desde su apartado

cliente.

• Múltiples direcciones de envío por usuario para regalos, por ejemplo.

• Búsqueda de productos.

• Posibilidad de permitir a los usuarios valorar los productos comprados,

además de comentarlos.

• Posibilidad de implementar un servidor seguro (SSL).

• Puede mostrar el número de productos en cada una de las categorías.

• Lista global o por categoría de los productos más vendidos y más vistos.

• Fácil e intuitiva navegación por categorías.

• Plataforma multi-idiomas, por defecto estarán disponibles el español, inglés y

alemán.

Producto:

• Relaciones dinámicas entre productos.

• Descripciones de productos basadas en HTML.

• Generación automática de productos especiales.

• Controla la posibilidad de mostrar o no en la tienda virtual los productos

agotados.

• Posibilidad de ofrecer a los usuarios la suscripción a un boletín de noticias.

Pagos:

• Medios de pago offline (transferencias, cheques, ingresos, etc.).

• Medios de pago online (E-Pagado, PayPal, TPV virtual, etc.).

85

• Posibilidad de deshabilitar algunos medios de pago según la zona geográfica

del usuario.

• Posibilidad de añadir el IVA por zonas geográficas y por productos.

Envíos:

• Precios de envío por peso, destino y precio.

• Precios reales disponibles en tiempo real para algunos operadores

(UPS,FedEx).

• Envío gratuito según importe del pedido y destino.

• Posibilidad de deshabilitar determinados servicios de envío en función de

zonas geográficas.

Funcionalidades para el Cliente:

• Cuentas de clientes.

• Libro de direcciones de clientes (otras direcciones de envíos).

• Historial de pedidos.

• Búsquedas en catálogo por productos o fabricantes.

• Soporte de comentarios de productos por los clientes.

• Notificaciones por correo electrónico.

• Soporte de SSL.

• Número de productos que se muestra por cada categoría.

• Lista de los más vendidos.

• Ver que otros clientes han comprado un producto.

Funcionalidades para el Administrador:

• Diseño fácil de utilizar.

• Añadir/editar/eliminar categorías, productos, fabricantes, clientes y

comentarios.

• Estructura categorías a categorías.

• Estadísticas de productos y clientes.

• Definir atributos dinámicamente a productos.

86

• Control de zonas de impuestos, clases y ratios.

• Configuración de parámetros en base de datos para edición remota.

• El sistema de administración puede ser instalado en otro servidor separado

del catálogo.

• Módulos de pagos y envíos.

• Conexión con sistema online para comprobar equivalencias de tipos de

cambio entre monedas.

• Utilidad de copia de seguridad.

En este apartado se verán algunos ejemplos de los diagramas de casos de uso del

software utilizado.

Cliente

Nuevo cliente Confirmar registro

Modificar dirección

del cliente

Modificar contraseña

del cliente

Subscribirse al

boletín

Eliminar cliente

Modificar cliente

Administrador

Consultar cliente

Consultar

pedidos cliente

Realizar factura

Enviar E-Mail al

cliente

Figura 4.8 Caso de uso gestión de cliente

87

Administrador

Cliente

Facturas clientes

pendientes

Cobro factura

pendiente

Figura 4.9 Diagrama caso de uso gestión de cobros/pagos

Administrador

Eliminar

comentario Editar

comentario

Configurar

tienda

Nueva

categoría

Editar

categoría

Generar

catalogo

Eliminar

categoría

Editar

fabricante

Nuevo

fabricante Elimina

artículo

Editar

artículo

Consultar

artículo

Mover

artículo

Nuevo

articulo

Mover

categoría

Editar

fabricante

Nueva

oferta

Eliminar

oferta Editar

oferta

Eliminar

fabricante

Figura 4.10 Diagrama caso de uso gestión de almacén

88

Para el Departamento de Producción

Las maquinas se han creado para facilitar el trabajo del hombre haciéndolo sencillo y

rápido, es por eso que para todos y cada uno de los ramos de la industria se han creado

instrumentos de acuerdo sus características y sus necesidades.

En el área trabajo se redistribuirá para economizar movimientos innecesarios y que el

movimiento del producto tenga una fluidez aceptable.

Para lo cual se propondrá la utilización de maquinaria semi-industrializada/industrial para el

ahorro de tiempo en procesos claves de producción.

A continuación se describen las características principales de cada una de ellas.

Amasadora Industrial Capacidad de 8kg

Peso: 230 kg, Medidas: 0.715 x 0.430 x 0.626 mt, Velocidad de motor 185 RPM, Velocidad

de tazón 15 RPM, 3 velocidades, no produce ruido, motor de 1hp, fácil mantenimiento y

manipulación, manual de operación, para trabajar con masas pesadas.

Figura 4.12 Amasadora Industrial

89

Compresor con Pistola para Pintura

Peso: 18kg, Potencia: 1/4hp, Conexión: 1/4', Presión máxima: 35psi, Voltaje: 120v

60hzRecomendado para: modelista, artesanos y artes gráficas, decoración de uñas,

aeromodelismo, diseño, etc. Realiza líneas milimétricas 0.3mm. Ideal para trabajos de alto detalle.

Presión recomendada: 20 a 30 PSI. Alimentado por: Gravedad.

De fácil manejo y flexibilidad para cambiar de pistolas según el diseño que se requiera, con

un peso que lo hace factible para la movilidad.

Figura 4. 13 Compresora Industrial

Empacadora Industrial Modelo DZ-400

Voltaje: 220V/50hz, Área de trabajo: 32cm x 34cm x 15 cm, Tamaño de barras: 2 de 30cm

x 1cm, Peso: 85 Kg, Dimensiones: 55cm x 50cm x 60cm, velocidad de 5 ciclos por minuto, manual

de operación, sellado por alto vacío de cámara sencilla de doble barra.

Figura 4.14 Empacadora Industrial

90

Roladora Industrial Somerset

Medidas 63x57x67cm, peso150kg, 37mm de abertura de rodillos

Figura 4. 15 Roladora Industrial

4.2 Diseño Social

4.2.1 Propuesta de Solución Social

Al hacer la reingeniería como se ha planteado no será necesario el despido de personal,

solo se le brindara capacitación de cómo usar las nuevas herramientas que se han adquirido para

optimizar el proceso.

Para el área de producción la capacitación será de manera tácita, pues quien se las

brindará será el técnico encargado de instalar la maquinaria en el taller, ya que no es necesaria la

programación de la maquinaria ni la utilización de controles complicados y es solo cuestión de que

vean para aprender su uso, el único manual que se tendrá de estas maquinas será el que nos

proporcione el distribuidor ya que en él se encuentran las especificaciones necesarias de su uso y

las acciones necesarias en caso de alguna falla, en el mismo podremos encontrar los teléfonos y

direcciones en donde se podrá hacer valida la garantía en caso de mal funcionamiento.

91

Mientras que para el área de ventas, se le brindara un manual de cómo se utilizara el

software, este no tiene ninguna complicación ya que los lleva de la mano y no es necesario, pero

se elabora para la aclaración de cualquier duda por parte del usuario y/o problema técnico que se

le presente al estarlo utilizando anexo 3.

Por otro lado se ha elaborado un análisis de puestos pues al parecer ninguno de los

trabajadores de esta empresa contaba con especificaciones sobre su puesto, por tal motivo el

equipo de reingeniería ha elaborado dicho análisis en el cual se especificaran todas y cada una de

las funciones que debe realizar, el horario de trabajo, el lugar de trabajo, el jefe inmediato en caso

de que exista un conflicto, así también estará escrito las condiciones de trabajo en las cuales se

encontrarán los colaboradores, también se describirán los conocimientos y habilidades necesarias

para cada puesto.

Todo lo anterior con el fin optimizar el material humano y las nuevas herramientas

adquiridas por la empresa.

A continuación se muestra las tablas de evaluación de cargos actuales y de cargos

redefinidos:

Cargos Actuales Rel

acio

nes

Inte

rper

son

ales

Man

ejo

de

PC

Ate

nci

ón

al C

lien

te

Neg

oci

ació

n

An

alít

ica

Lín

ea d

e P

rod

uct

os

Op

erac

ión

de

Bo

deg

a

Sto

ck d

e In

ven

tari

o

Clie

nte

s

Per

son

as

Pro

du

cció

n

Co

ntr

ol

Faci

litac

ión

Act

ivid

ades

/Pro

yect

os

Encargado del área de Ventas M M A A B M A B M B M Ac Clave

Encargado del área de producción M B M A A Ac A= Alto

Operario de compras M M A M A M A Ac M= Moderado

Operario de distribución M A B A B Ac B= Bajo

Operario de moldeo A A M B B M Ac P= Proyecto

Operario de pintura A B B M B A Ac Ac= Actividad

Operario de Empaque B M M M M Ac

Destrezas Conocimientos Orientación

Tabla 4.16 Evaluación de Cargos Actuales

Se observa que existe duplicidad de funciones por cada uno de los operarios de la

empresa, por lo que se ha propuesto sistema con el cual ya no se presentara esta situación, esto

92

se ve reflejado en la tabla que se muestra a continuación en donde ya se han establecido las

funciones que deben de hacer cada uno de los elementos de dicha empresa.

Cargos Actuales Rel

acio

nes

Inte

rper

son

ales

Man

ejo

de

PC

Ate

nci

ón

al C

lien

te

Neg

oci

ació

n

An

alít

ica

Lín

ea d

e P

rod

uct

os

Op

erac

ión

de

Bo

deg

a

Sto

ck d

e In

ven

tari

o

Clie

nte

s

Per

son

as

Pro

du

cció

n

Co

ntr

ol

Faci

litac

ión

Act

ivid

ades

/Pro

yect

os

Encargado del área de Ventas A M A A M A M M Ac Clave

Encargado del área de producción M A A M A A Ac A= Alto

Operario de compras M M M A M Ac M= Moderado

Operario de distribución M A A M M Ac B= Bajo

Operario de moldeo M A B A M Ac P= Proyecto

Operario de pintura M A A M A Ac= Actividad

Operario de Empaque M A A Ac

Destrezas Conocimientos Orientación

Tabla 4.17 Evaluación de Cargos Redefinidos

4.3 Transformación

4.3.1 Desarrollar Planes de Prueba y de Introducción del Rediseño

Los planes de prueba y de introducción del rediseño se muestran en la grafica de Gantt

que se ha elaborado con el Project de Microsoft, esto con el de un mejor entendimiento por parte

del personal de la empresa, dicha Grafica se muestra en el anexo 4

4.3.2 Definir Posibles Contingencias para Llevar a Cabo la Reingeniería

En la empresa Marenko se encontró una problemática que perjudica a las áreas de

producción y ventas, posteriormente se propuso una solución factible a dicha problemática.

Sin embargo existen factores ajenos a lo propuesto que pueden ocasionar retrasos en la

realización de la reingeniería, o incluso ocasionar que esta no se lleve a cabo adecuadamente de

la forma en que se propuso.

93

La siguiente tabla presenta las posibles contingencias que se pueden presentar al

momento de realizar la reingeniería, así como una solución a la misma.

Contingencia Solución

Fallas en la maquinaria de

producción.

Si se trata de un problema que está deteniendo la

operación, el personal debe seguir trabajando de forma

artesanal como lo hacía antes de que se adquiriera el

equipo, con el fin de no detener por completo las

actividades. Esta labor debe realizarse mientras el

proveedor corrige el error.

El servidor donde reside el sitio Web

no se encuentra disponible.

Hacerle saber al cliente que el sitio Web no es el único

medio de contacto con la empresa, debe ser posible

levantar pedidos vía telefónica.

Problemas mecánicos del equipo de

reparto

Dar mantenimiento constante al equipo de reparto, en

caso de fallas o accidentes de tránsito al momento de

entregar un pedido, ofrecer una compensación al cliente

ya sea con un descuento o con productos de cortesía.

Problemas técnicos con el equipo de

cómputo de la empresa.

Contar con un equipo que sea utilizado exclusivamente

cuando el que es utilizado por la empresa falle, realizar

constantes respaldos y almacenarlos en dicho equipo,

así como externamente para evitar perder la

información valiosa.

Accidentes de consideración en las

plantas.

Las instalaciones y el personal deben estar asegurados.

Las plantas se aseguraran contra incendios o cualquier

desastre natural.

Tabla 4.18 Posibles Contingencias

4.3.3 Plantear un Sistema de Mejora Continúa para Mantener la Reingeniería

Para la empresa Marenko es conveniente la utilización de un modelo que le permita

ofrecer un producto de calidad buscando la satisfacción de sus clientes, este modelo se basa en la

mejora continua de los departamentos de producción y ventas.

94

• Realizar un control de calidad en los procesos implicados en la fabricación del

producto.

• Elaborar un proceso de mejora continua en cada uno.

• Que todo el personal que labora se sienta identificando con el equipo de trabajo y se

tome en cuenta la participación que realicen si tiene una idea innovadora.

• Siempre tener en cuenta la satisfacción de los clientes y los trabajadores.

• Rediseñar constantemente los procesos y productos con un enfoque basado en la

satisfacción de los clientes.

• Fomentar que el personal sea cortés, amable, atento, respetuoso, oportuno y cordial.

• Conocer las posibilidades financieras de la empresa para invertir en tecnología.

• Identificar los conocimientos y necesidades tecnológicas de la empresa.

• Minimizar permanentemente el impacto ambiental que puedan generar los diferentes

procesos de la empresa.

• Utilizar tecnología de bajo impacto ambiental.

• Establecer un programa de capacitación para todo el personal

• Mejorar continuamente la calidad de los procesos utilizados en productos y servicios.

• Lograr que la empresa sea más competitiva.

• Aumentar la productividad, efectividad y utilidad de la empresa.

• Asegurar la satisfacción de los clientes internos y externos.

• Tener productos y servicios con valor agregado.

• Tener aceptación total de los clientes.

El programa que se sugiere implementar para una mejora continua en la empresa Marenko

se basa en objetivos a lograr por parte de los trabajadores del área de producción, así como al

personal encargado de realizar la labor de ventas, el levantamiento y entrega de pedidos.

Aunado a esto se propone incentivar a los trabajadores de las áreas de producción y

ventas. Estos incentivos consisten en bonos de puntualidad, productividad en el caso de los

empleados de producción y de comisiones para el personal de ventas.

Se plantea la elaboración de evaluaciones de desempeño donde se medirá si los objetivos

planteados al comienzo de cada periodo fueron alcanzados. Los periodos para realizar las

evaluaciones serán trimestrales, se propone una segunda evaluación que se llevara a cabo

anualmente. En caso de que los trabajadores cumplan sus objetivos trimestrales, recibirán un bono

de acuerdo al resultado obtenido. Para la evaluación anual, el incentivo consiste en un aumento de

sueldo.

95

Este modelo tiene como fin mejorar el rendimiento de los trabajadores de las áreas de

producción y ventas, logrando que el personal se comprometa a realizar sus labores con una

actitud positiva y se sienta motivado.

Se busca que los tiempos de elaboración de piezas y de entrega de pedidos se reduzcan.

La automatización del proceso de producción será fundamental para fabricar más piezas en menos

tiempo contando con estándares de calidad más altos.

Al lograr incrementar los inventarios, será posible surtir pedidos de más volumen en un

menor tiempo, dejando satisfechos a los clientes que recibirán oportunamente el pedido solicitado y

constatando que la calidad de los productos es mejor.

Si los objetivos se están cumpliendo satisfactoriamente, las áreas de producción y ventas

sistema estarán trabajando de forma adecuada, permitiendo plantear nuevos objetivos para el

siguiente periodo, así como generar nuevos procesos que permitan llevar siempre una mejora a la

empresa.

Por otra parte, si los objetivos no se cumplen al finalizar los periodos, se indica que los

procesos no se están llevando a cabo adecuadamente por el personal de producción y ventas.

4.4 Análisis Costo-Beneficio

4.4.1 Describir la inversión fija de los cambios propuestos

La maquinaria que se requiere es la siguiente:

Costo

Amasadora industrial $10,500

Empacadora industrial $18,500

Roladora de masa $12,400

Compresor con pistola $3,269

El Software Requerido $3,700

Total $44,669

Tabla 4.19 Inversión Fija

96

De acuerdo a la maquinaria sugerida se requiere de una inversión de $44.669 para la

implantación de la propuesta.

4.4.2 Describir Todos los Costos de los Cambios

Descripción Costo

Software

Pago anual $2,700

Registro de nombre $770

Equipo de Respaldo $0

Mantenimiento de Maquinaria $850

Mantenimiento de software $0

Mantenimiento de equipo de reparto $4,578

Total $8,898

Tabla 4.20 Costos del Cambio

Estos son los costos de cuanto nos va costar el mantenimiento de la reingeniería

planteada.

4.4.3 Describir los Ahorros que se Obtendrán con los Cambios Propuestos

Se tratara de conservar la estructura de la planta y aprovechar al máximo el nivel de

capacidad que se pretende plantear en la propuesta, evitando la contratación de más personal y

capacitándolo de acuerdo a la labor que desempeñen.

4.4.4 Hacer la Diferencia de Costo-Beneficio

El beneficio que se obtiene al implementar estos cambios será el reducir los tiempos de

fabricación de las figuras. Con esto se busca incrementar la capacidad de producción de la

empresa en un 30% en comparación con el modelo actual de la fabricación.

97

Con respecto el área de ventas se obtiene un ahorro al disminuir las visitas a los clientes lo

cual facilita la negociación con varios de ellos simultáneamente a través del sistema instalado. Lo

anterior promueve un incremento en las ventas de un 230% en comparación con el modelo actual.

A continuación se muestra en tablas el comparativo del modo actual de trabajo con el

propuesto en ventas y producción.

Nivel de producción y venta Marenko (actual)

I

Figura Pzas

semanal Pzas

mensual Costo unitario producción

precio de venta

ganancia unitaria utilidad

Infantil 460 1840 $16.82 $26 $9.18 $16,891.20

Quinceañera 60 240 $20.00 $32 $12.00 $2,880.00

Novios 70 280 $25.00 $39 $14.00 $3,920.00

Totales 590 2360 $23691.20

Tabla 4.21 Modo Actual de la Empresa

Nivel de producción y venta Marenko (propuesto)

Figura Pzas

semanal Pzas

mensual Costo unitario producción

precio de venta

ganancia unitaria utilidad

Infantil 600 2400 $16.82 $26 $9.18 $22,032.00

Quinceañera 60 240 $20.00 $32 $12.00 $2,880.00

Novios 70 280 $25.00 $39 $14.00 $3,920.00

Totales 730 2920 $28,832.00

Tabla 4.22 Modelo Propuesto

Como se puede apreciar que las ventas y el nivel de producción que genera la empresa

Marenko es el siguiente, importes de 16891 pesos por mes lo que generan un total de 1840

piezas vendidas por mes.

En comparativo con el modelo que se pretende plantear, aumenta las ventas a 22032

pesos mensuales con un total de 2400 piezas por mes, esto no quiere decir que el nivel de

producción sea este ya que en el almacén contamos con piezas que permitan cubrir 4 pedidos más

si son requeridos al instante.

98

4.4.5 Determinar el Tiempo de Recuperación de la Inversión

El tiempo de recuperación de la inversión se considera como aproximado tres meses ya

que la utilidad que se obtendrá con el nuevo modelo. Es decir el monto total de inversión es de

$53,567 pesos esto contra la utilidad obtenida que es de $22,032 pesos nos indica que 3 meses es

el tiempo ideal para recuperar lo invertido.

Con esto cambios nos permitirá ampliar el mercado a través de las ventas que se buscaría

con el nuevo sistema y apoyado con el nuevo modelo de producción, esto permite generar más

piezas por semana y nos da la ventaja de ofrecer a más clientes nuestro producto tanto en

cantidad como en pedidos.

99

Conclusiones

En conclusión el resultado del seminario “Reingeniería Procesos y Tecnologías” se origina

el proyecto de la empresa Marenko.

Marenko es una empresa dedicada a la manufactura de velas decorativas para pastel que

contaba con problemas en las áreas de producción y ventas, se realizo una propuesta de

reingeniería apoyándose de diferentes ciencias y disciplinas como lo son la administración

industrial, la informática y la ingeniería industrial.

De acuerdo con los resultados obtenidos en los diferentes análisis, el proyecto es factible,

la empresa cuenta con competencia, pero la aplicación de la reingeniería en cada uno de los

procesos de las áreas de producción y ventas da como resultado una reducción de costos, de

tiempos y mediante el sitio Web diseñado la empresa obtiene la expansión que requería.

El nuevo enfoque de Marenko es totalmente orientado hacia el cliente, la organización

estará innovando en todos los aspectos día con día, por tal motivo se realizan procesos de mejora

continua, la efectividad de estos procesos se reflejará dentro y fuera de la empresa.

100

Bibliografía

• BALLOU R. H. Logística: Administración de la Cadena de Suministro, Edit. Prentice Hall.

México. 2004.

• CHIAVENATO Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración, 7ª Edición.

Edit. McGraw-Hill. México. 2005

• EVANS James, Lindsay William. La Administración y el Control de la Calidad, Edit.

International Thomson Editores. México. 2000

• KENNETH C. Laudon. Sistemas de información gerencial: Administración de la empresa

digital, 8ª Edición. Edit. Pearson Educación. México. 2004.

• KENNETH C. Laudon. Sistemas de Información Gerencial: Administración de la Empresa

Digital, 8ª Edición. Edit. Pearson Educación. México. 2004.

• MANGANELLI Raymond, Klein Mark. ¿Como hacer Reingeniería?, Edit. Grupo Editorial

Norma. México. 2000.

• MCLEOD Raymond. Sistemas de Información Gerencial, 7ª Edición. Edit. Pearson

Educación. Mexico. 2000.

• MUTHER. Planificación y proyección de la empresa industrial (Método SLP), Edit. Técnicos

Asociados S.A., Barcelona. 1981

• NIEBEL B.W., Freivalds A. Ingeniería Industrial, Métodos, estándares y diseño del trabajo,

11ª Edicion. Edit. Alfa omega. México. 2004.

• RODENES Manuel, Arango Martín, Puig José, Torralba José. Reingeniería de Procesos y

Transformación Organizativa, Edit. Alfaomega. México. 2004.

• SIPPER Benjamin, Bufin L., Robert Jr. Planeación y Control de la Producción, Edit.

McGraw–Hill. Mexico. 2001.

• SPENDOLINI Michael. Benchmarking, Edit. Norma, México. 2005

• WEITZENFEL Alfredo. Ingeniería de Software Orientada a Objetos con UML, Java e

Internet, Edit. Cengage Learning Editores. México. 2005.

101

Referencias de Internet:

• Administración de Empresas, Administración de Personal, Sistema Productivo, Control

de Gestión, Marketing, Liderazgo, Reingeniería, Estrategia, Calidad

http://admindeempresas.blogspot.com/ de Octubre del 2008 a Diciembre del mismo

año.

• Administrador de empresas, http://www.editum.org/autor-=-.html. Noviembre del 2008

• Aplicación de comercio electrónico http://www.oscommerce.com/ Mayo del 2009

• Clasificación de las empresas, Tecnologías de información, http://es.wikipedia.org

Marzo del 2009

• Matriz DOFA, http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544 Abril del 2009

• Soporte de osCommerce en español http://oscommerce.qadram.com/ Mayo y Junio

del 2009

• Tecnologías de información, Diagrama de Pareto, http://www.monografias.com Enero

y Febrero del 2009

102

Glosario

• BANCOMEXT: El Banco Nacional de Comercio Exterior, fomenta la participación de las

empresas mexicanas, principalmente pequeñas y medianas en los mercados globales,

proporcionando financiamiento, capacitación y asistencia técnica, a fin de impulsar el

comercio exterior y promover el crecimiento regional y la creación de empleos del país.

• Distribución de planta layout: La ordenación física de los elementos industriales. Esta

ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el

movimiento de materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras

actividades o servicios, así como el equipo de trabajo y el personal de taller.

• Ecommerce: (del anglicismo Electronic Commerce) consiste en comprar y vender

productos o servicios a través de sistemas electrónicos como Internet y otras redes

computacionales.

• INEGI: Instinto Nacional de Estadística y Geografía. Información geográfica y demográfica

de México. Estadísticas socio demográficas, económicas, censos e indicadores.

• Ishikawa: Conocido también como “el diagrama causa-efecto”, y es utilizado como una

herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de

variación de calidad en la producción.

• Marketing: Tiene diversas definiciones; según Philip Kotler (considerado padre del

marketing) es “el proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos

satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios”. Sin embargo, hay

otras definiciones; como la que afirma que el marketing es el arte o ciencia de satisfacer

las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo.

• On line: En general, se dice que algo está en línea, on-line u online si está conectado a

una red o sistema mayor (que es, implícitamente, la línea).

• Pareto: Una forma especial de gráfico de barras verticales que separa los problemas muy

importantes de los menos importantes, estableciendo un orden de prioridades. Fue creado

sobre la base del principio de Pareto, según el cual, el 80% de los problemas son

provenientes de apenas el 20% de las causas.

103

• Proceso administrativo: Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y

cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado

que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los

trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación

de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores

consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin

embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para

armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del

grupo.

• Pyme: Pequeñas y medianas empresas.

• Reingeniería: Significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer

más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos

haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Es rediseñar los procesos de

manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin

burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental

y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas

críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez"

• Tecnología de información (TI): Las tecnologías de la información y la comunicación son

un conjunto de servicios, redes, software y dispositivos que tienen como fin la mejora de la

calidad de vida de las personas dentro de un entorno, y que se integran a un sistema de

información interconectado y complementario. Esta innovación servirá para romper las

barreras que existen entre cada uno de ellos.

Anexos

104

Anexo 1

3.2.1 Reconocer la N

ecesidad, C

uadro de res

ultados de la

s encuestas aplicadas y

análisis de puestos desarro

llado

Bueno

Regular

Malo

Obsoletas

Regular

Excelente

Si

A veces

No

Si

No

No se

Si

A veces

No

Si

No

A veces

Excelente

Podría ser mejor

Excelente

Podría ser Mejor

Mala

Experto

Basico

No

Op

erario 1

11

11

11

11

1

Op

erario 2

11

11

11

11

1

Op

erario 3

11

11

11

11

1

Op

erario 4

11

11

11

11

1

Op

erario 5

11

11

11

11

1

Op

erario 6

11

11

11

11

1

Op

erario 7

11

11

11

11

1

Op

erario 8

11

11

11

11

1

Op

erario 9

11

11

11

11

1

Op

erario 1

01

11

11

11

11

17

27

30

26

22

26

41

52

44

37

23

52

53

To

tal

10

10 ¿Cómo califica el tiempo de entrega de un pedido ordinario?

La calidad del molde es…

¿Sabe operar un equipo de cómputo?

10

10

10

10

10

10

10

¿Como califica el proceso actual para la elaboración del producto?

¿Qué tan eficientes son las herramientas actuales?

¿Existe algún catálogo de todos sus productos?

El empaque del producto, ¿realmente lo protege cuando es transportado?

¿Se cuenta con un registro de los productos elaborados?

¿Existe algún control sobre el desperdicio o producto defectuoso?

105

Análisis de puestos

MARENKO Velas decorativas para pasteles

Análisis de Puestos

Folio: 001

Nombre del puesto: Jefe de Ventas

Departamento al que pertenece: Ventas

Ubicación jerárquica: Nivel estratégico

Ubicación del puesto: Avenida R1, Manzana 1, Lote 14 en la Colonia Faja de Oro, esto dentro del municipio de Ecatepec de Morelos, en el Estado de México

Jefe inmediato: Gerente General

Requisitos laborales

Preparación Académica: Formación técnica superior, de preferencia conocimientos en ventas y atención al cliente o similar.

Experiencia: Mínimo 6 meses como auxiliar administrativo, manejo avanzado de office e internet.

Aspecto del desempeño laboral

Esfuerzo físico: No necesario

Esfuerzo mental: Debe de tener facilidad de comunicación, facilidad de negociación, atención al cliente, trabajo bajo presión.

Condiciones del trabajo: Disponibilidad de horario por las necesidades que se requieran para la labor que desempeñe, visitas a los clientes en diferentes puntos de la ciudad, elaboración de informes diarios sobre los movimientos realizados en el día, buen manejo de office e Internet.

106



Folio: 002

Nombre del puesto: Jefe de Producción

Departamento al que pertenece: Producción

Ubicación jerárquica: Nivel Estratégico


Jefe inmediato: Gerente General


Preparación Académica: Formación técnica superior; preferente con conocimientos de maquinas y herramientas industriales.

Experiencia: Mínima de 6 meses en trabajando con maquinaria industrial y manejo de office e internet.


Esfuerzo físico: no necesario

Esfuerzo mental: debe tener facilidad de toma de decisiones, conocimientos amplios de maquinarias y herramientas industriales cuando se necesario un mantenimiento correctivo, medir el desempeño de producción mediante estándares que establezca.

Condiciones del trabajo: disponibilidad de horario, apegarse a periodos de entrega evitando retrasos, trabajo bajo presión, establecer planes que permitan mejorar su productividad.

107



Folio: 003

Nombre del puesto: operario de compras


Ubicación jerárquica: Operativo


Jefe inmediato: Jefe de Ventas


Preparación Académica: Medio superior

Experiencia: mínimo 6 meses en análisis de inventarios y conocimientos de office.


Esfuerzo físico: mínimo necesario para el traslado de materia prima, a la bodega correspondiente tanto en recepción del material como en entrega del mismo a los diferentes departamentos.

Esfuerzo mental: rapidez en despacho de órdenes de solicitud a inventario de forma inmediata evitando tiempos de demora.

Condiciones del trabajo: Llevar controles de los materiales que se entreguen o reciban, trabajar con rapidez para entrega la materia prima correspondiente a las aéreas que lo requieran.

108



Folio: 004

Nombre del puesto: Operario de distribución




Jefe inmediato: Jefe de Ventas


Preparación Académica: Medio Superior

Experiencia: Manejo de automóvil (tipo van) mínimo un año;


Esfuerzo físico: mínimo necesario para abastecer la camioneta de reparto y descarga del producto en el punto de entrega.

Esfuerzo mental: destreza para el manejo de rutas que permitan desplazarse adecuadamente e la ciudad, toma de decisiones para determinar la ruta más corta de entrega del pedido.

Condiciones del trabajo: disponibilidad de horario.

109



Folio: 005

Nombre del puesto: Operario de Moldeo




Jefe inmediato: Jefe de Producción


Preparación Académica: medio superior

Experiencia: conocimientos de mezcla y moldeo de materia prima para la elaboración de pastillaje


Esfuerzo físico: mínimo necesario para mezcla u utilización de maquinas que ayuden a preparar las mezclas correspondientes, destreza para llenado y vaciado en moldes

Esfuerzo mental: concentración en preparación de mezclas y habilidad para el uso de maquinas correspondientes a su actividad.

Condiciones del trabajo: trabajo sincronizado con los demás departamentos dentro de la organización, disponibilidad de horario y deseo de aprender la utilización de herramientas y maquinarias que le permitan desempeñar mejor su labor.

110



Folio: 006

Nombre del puesto: Operario de Pintura






Preparación Académica: Medio superior

Experiencia: mínimo 6 meses en uso de compresoras y diferentes tipos de pinturas


Esfuerzo físico: mínimo necesario para pintado

Esfuerzo mental: habilidad de pintado y detallado de figuras terminadas, fácil utilización de plantillas correspondientes a cada diseño de figura.

Condiciones del trabajo: disponibilidad de horario y trabajo bajo sistemas de producción

111



Folio: 007

Nombre del puesto: Operario de Empaque


Ubicación jerárquica: Operario




Preparación Académica: Medio Superior

Experiencia: mínimo 06 meses en empaque envase y embalaje de diferentes artículos


Esfuerzo físico: mínimo necesario para el empaque del producto terminado

Esfuerzo mental: habilidad en uso y manejo de maquinas necesarias para su labor

Condiciones del trabajo: deseo de aprender la utilización de la maquinaria y herramientas que le permitan desempeñar su trabajo, deseo de aprender la utilización de herramientas y maquinarias que le permitan desempeñar mejor su labor.

112

Anexo 2

3.2.4 Planificar el Cambio, Diagrama de Gantt del punto

113

Anexo 3

4.2.1 Diseño Social, Manual de Usuario y Base de Datos del osCommerce

El Catálogo

A continuación se describirá el Catálogo al que podemos acceder a través de la URL:

http://localhost/catalog, apareciendo lo que se indica abajo.

Página principal de la Web

Podemos distinguir esta página en cuatro partes:

Parte superior:

Corresponde con el menú de la Web. También indica el camino a seguir para llegar a la

tienda física. Nos muestra en todo momento el estado del carrito de compra del cliente, sabiendo

cuántos productos lleva y mostrándolos al hacer clic sobre él., Casa, es decir, retorno a la página

principal.

Columna de la izquierda

114

Está reservada para acceder al catálogo por categorías, de modo que al hacer clic sobre

algunas de ellas, el menú se despliega, mostrando las subcategorías, si la hubiese, y para poder

descargarse el catálogo en PDF. Información de la política de la empresa, sabiendo cómo y qué

precio tienen los envíos, posibilidad de devoluciones, confidencialidad, condiciones de uso,

además de realizar una búsqueda rápida y avanzada. Muestra información de los fabricantes y las

últimas novedades de forma aleatoria.

Columna de la derecha

Muestra los artículos más vendidos, las ofertas, revisiones donde aparecen los

comentarios de los artículos, Podemos elegir el idioma preferente, entre inglés, alemán o español,

siendo éste último el definido por defecto y la moneda con la que deseemos comprar entre Dólar y

Peso, también por defecto.

Parte central

Se muestra toda la información elegida por el cliente de las zonas comentadas

anteriormente, con la excepción de que, cuando el cliente accede por primera vez, muestra las

últimas noticias y un cuadro con los nuevos productos. Una vez distinguidas las partes del

Catálogo, se irá comentando una a una en detalle.

Parte superior (Menú)

Parte superior (Menú)

La parte superior representa el menú de la Web. En él aparece el logotipo de la empresa.

Carrito de compra

Se utiliza para indicar el número de artículos que ha añadido el cliente durante la compra.

En la figura se muestra el carrito de compra vacío mientras que en la parte superior aparece con

dos artículos. Si hacemos clic sobre él, aparece la compra en detalle como muestra a continuación.

115

Carrito de la compra vacío Corrito de la compra con productos

Detalle carrito de compra con artículos

Columna izquierda

Categorías

Sirve para navegar por el catálogo por categorías. Pulsando

sobre cada una de ellas se despliega y aparece la subcategoría, si

existe. Todos los artículos de esa categoría/subcategoría se muestran

en la parte central de la página. Se puede añadir a la cesta,

directamente, pulsando sobre Comprar ahora u obtener toda la

información pulsando sobre éstos. En la nueva ventana nos

aparecerá, además, el botón para ver los comentarios dejados por

clientes que hayan comprado ese producto.

Fabricantes

Muestra la lista de los productos del fabricante elegido.

116

Novedades

En cada actualización de la página aparece un producto de forma aleatoria.

Búsqueda rápida

Indicando el producto a buscar en el campo de texto y pulsando sobre la lupa, aparecerá el

mismo, si se encuentra en el catálogo, mostrando foto, descripción, precio y posibilidad de añadirlo

al carrito. Si pulsamos sobre él aparecerá la información más detallada.

Información

Haciendo clic en las tres primeras funciones, mostrará la

información referente a cada apartado.

Columna izquierda

Columna derecha

Es una zona de información para los clientes, que ofrece de arriba a abajo:

Compras

Indica la cantidad de productos que se encuentran en el carrito de compras

Lo más vendido:

Lista donde aparecen, por número de ventas, los artículos más demandados.

Ofertas

Son ofertas, productos de precio rebajado. Se detectan porque el precio original está

tachado y debajo el nuevo en color rojo.

Comentarios

Comentarios añadidos a los productos por parte de los clientes.

Idioma

Se puede elegir el idioma preferente haciendo clic sobre la bandera correspondiente,

siendo inglés, alemán y español, de izquierda a derecha.

Moneda

Existen dos monedas: US Dollar y Peso. Se puede utilizar cualquiera de las dos para

realizar las compras, seleccionándola en el combobox.

Columna izquierda

117

Mi cuenta

La página que muestra se divide en dos zonas. Una para los nuevos clientes, dando la

posibilidad de registrarse (izquierda) y otra para los que se han registrado y aún no se han

autentificado (derecha) como aparece en la parte de abajo.

Registro/ingreso de usuario/cliente

Registro

Si el cliente es nuevo y desea realizar una compra, debe registrarse. Pulsando en continuar

sobre Nuevo Cliente de la imagen anterior, aparecerá el formulario de registro que aparece en la

parte de abajo.

Existen una serie de campos a cumplimentar. Cada uno de ellos tiene una breve

explicación y son muy claros. Aquellos que tengan un asterisco rojo son de obligada inserción.

Si se ha cometido algún error al rellenar el formulario, al continuar aparecerá un mensaje

indicando dicho error. No se podrá registrar un usuario con un E-Mail que ya exista en la base de

datos, en tal caso aparecerá: “Su dirección de E-Mail ya figura entre nuestros clientes puede entrar

a su cuenta con esta dirección o crear una cuenta nueva con una dirección diferente.”

Una vez se hayan completado todos los campos correctamente, al continuar, muestra la

correcta inserción. Se le mandará un E-Mail al cliente con un código de activación que se deberá

introducir y el registro habrá finalizado. Ya se podrá acceder a Mi cuenta.

118

Formulario registro de usuario

Confirmación de usuario registrado.

Si por alguna razón el cliente no introduce el código, el sistema lo seguirá pidiendo en cada

login, y no se podrá acceder a Mi cuenta hasta que se introduzca como muestra la parte de abajo.

119

Recordatorio de activación de cuenta

Autentificación

Si el cliente está registrado, simplemente deberá introducir E-Mail y contraseña para

acceder a su cuenta desde Mi Cuenta. Podrá marcar la opción de Iniciar sesión automáticamente

con la que el navegador guardará su E-Mail y contraseña y no tendrá que volver a introducirlo, para

acceder a Mi cuenta, hasta que no salgamos de la misma indicando Salir, dentro de ésta. Al

acceder se mostrará la siguiente página:

Opciones de Mi cuenta

Ver o modificar datos de mi cuenta

Se podrá ver o modificar los datos personales como se muestra en la parte de abajo.

120

Ver o modificar datos personales

Ver o modificar mis direcciones

Se podrán añadir hasta 5 direcciones diferentes de entrega y elegir una de ellas por

defecto.

Ver o modificar direcciones

Modificar mi contraseña de acceso

Introduciendo la contraseña actual se podrá modificar ésta para próximos autentificaciones.

121

Modificar contraseña

Salir

Sirve para salir de la cuenta, por si el cliente se encuentra en un ordenador común,

además da la posibilidad de no seguir autentificado con la opción Iniciar sesión automáticamente

que podría haber hecho clic al autentificarse.

Ver los pedidos que he realizado

Muestra información referente a todos los pedidos realizados por el cliente, como estado,

fecha del pedido, número de artículos y precio como aparece en la parte de abajo. Si se hace clic

sobre info, aparece la información del pedido detallada con dirección de entrega, método de envío,

información de los artículos enviados, dirección de facturación, método de pago y desglose de la

cantidad a pagar.

122

Pedidos realizados

Parte central

Al entrar en la tienda nos da la bienvenida. Si no se ha autentificado el cliente, lo llamará

Invitado, dando la posibilidad de autentificarse o crear una cuenta nueva.

Mensaje bienvenida de la página principal

Seguidamente aparecen una serie de noticias añadidas por el administrador de la tienda.

Podemos ver el título y una pequeña descripción. Si queremos saber más detalles de ésta, habría

que pulsar [Leer más], desde donde nos redirige a la noticia ampliada. Al final de ésta hay una

pequeña estadística que muestra el número de veces que se ha leído y los comentarios añadidos

(el cliente debe de estar autentificado para añadir un comentario).

123

Al final de la página principal, se muestra en un recuadro con los nueve últimos productos

añadidos al catálogo, indicando su precio. Se puede obtener más información de cada uno de ellos

pulsando sobre el nombre del producto o sobre el botón “Info”.

Igualmente si se conoce el producto, se puede añadir directamente al carrito de compra

con el botón “Comprar”.

Comprar un producto

Una vez seleccionado el producto, ya sea a través de la columna izquierda con el

navegador por categorías, por el recuadro de información al final de la página de inicio, por la

información mostrada en la columna de la derecha o simplemente por la búsqueda rápida, se

añade a la cesta con el botón del mismo nombre. En esta página tenemos toda la información del

producto, su disponibilidad (con imagen en movimiento) y la imagen de éste, pudiéndola agrandar

haciendo clic sobre la misma.

Una vez añadido al carro, podemos actualizar el número de artículos que se deseen de ese

producto, indicando la cantidad y actualizando la cesta. También se puede continuar comprando.

Si se ha terminado el proceso de compra, se realiza el pedido. Para ello, el cliente debe

estar autentificado (seguir los pasos del punto Mi cuenta). Primero nos mostrará los datos del

envío, como dirección de entrega, que se puede modificar; forma de envío; y comentario, como

alguna aclaración sobre la dirección de entrega. Se continúa hasta la forma de pago. Ahora se

puede cambiar la dirección de facturación y elegir el método de pago al igual de añadir algún

comentario que considere oportuno el cliente. Al continuar muestra un resumen de lo elegido en los

pasos anteriores, pudiendo modificar cualquiera de ellos y confirmar el pedido. Una vez hecho el

pedido, se debe pagar por el método elegido y esperar a que llegue el paquete.

Añadir un comentario

Sólo los clientes pueden añadir un comentario a un artículo, en cualquier momento. Lo

normal es que lo hagan tras recibir el pedido y probarlo. Hay que dirigirse a la página donde se

encuentre el artículo y pulsar sobre comentarios. Si aún no está autentificado, el sistema pedirá

que lo haga. Únicamente tiene que rellenar el cuadro de texto con las impresiones que tenga sobre

el artículo (50 caracteres mínimo). También se puede evaluar dándole estrellas desde malo a

124

bueno. El formulario se muestra en la parta de abajo. Pulsando continuar, se guardará el

comentario en la base de datos.

Formulario para comentario de un producto

125

Base de Datos

126

Anexo 4

4.3.1 Desarrollar Planes de Prueba y de Introducción, Grafica de Gantt

Proyecto Final - Instituto Politécnico Nacional

Documents

Transcript of Proyecto Final - Instituto Politécnico Nacional