Equation Chapter 1 Section 1

Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería de Organización Industrial

Diseño de mejoras en un taller de carpintería

metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

Autor: Raquel Ordóñez Morales

Tutor: Pedro Moreu de León

Dpto. de Organización Industrial y Gestión de

Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, Junio 2018

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Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería de Organización Industrial

Diseño de mejoras en un taller de carpintería

metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

Autor:

Raquel Ordóñez Morales

Tutor:

Pedro Moreu de León

Dpto. de Organización Industral y Gestión de Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, Junio 2018

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A mi familia y amigos

A mis maestros

4

Agradecimientos

Quiero agradecer en primer lugar a la vida, por guiarme en el camino y traerme hasta aquí.

Así, quiero mostrar mi gratitud a todas las personas que han estado presentes durante la realización de esta

carrera, que empezó siendo un sueño y que a mitad de camino se desvaneció. Hubiera sido imposible retomar

este proyecto sin sus ayudas, sus palabras motivadoras y sus consejos.

A mi tutor, Pedro Moreu de León, quien con su conocimiento y experiencia ha guiado cada una de las etapas

de este proyecto, encontrando siempre su colaboración y dedicación, tratándose por tanto de una pieza

imprescindible para que se haya podido llevar a cabo.

A mis compañeros, muchas gracias por toda su colaboración, por compartir alegrías, frustraciones, llantos,

tristezas, discusiones, celebraciones y múltiples experiencias inolvidables que indudablemente nos han hecho

crecer como personas.

Por último, quiero agradecer al origen de todo, a mi familia, en especial a mis padres, a mi madre que me

apoya incondicionalmente desde otro lugar y a mi padre por estar siempre ahí, enseñándome a levantarme y a

seguir adelante. Muchas gracias por su paciencia y comprensión, y sobre todo por su amor.

Gracias

Raquel Ordóñez Morales

Sevilla, 2018

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Resumen

En el primer capítulo se caracteriza el proyecto. En los siguientes capítulos del documento se plasma una

descripción de la empresa: su actividad, relación con proveedores y clientes. Se detalla el proceso productivo

correspondiente a la fabricación de carpintería metálica, narrando cada una de sus etapas y los recursos

necesarios para su realización.

En el caso en estudio, se utiliza, como herramienta para implementar Lean, la metodología 5 “S”. Se hace un

recorrido por el origen del programa, dónde se advierte que surgió para dar solución a una serie de problemas

de la época, y que hoy en día no sólo se sigue desarrollando, sino que se sigue investigando y probando,

incluso llevándolo a sectores no industriales. Se exponen los fundamentos en los que basa, haciendo un

recorrido por todas las fases del método.

Por último, se realiza una propuesta de medidas, atendiendo a la secuencia 5 “S”, concretamente en todas las

áreas de la empresa involucradas en el proceso de fabricación de la carpintería de PVC.

El documento se complementa con una sección de referencias bibliográficas.

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Abstract

In the first chapter the project is characterized. The document shows a description of the company: its activity,

relationship with suppliers and customers. And it details the productive process corresponding to the

manufacture of metallic carpentry, narrating each one of its stages and the necessary resources for its

realization.

In the case under study, the 5 "S" methodology is used as a tool to implement Lean. A tour through the origin

of the program, where it is noticed that emerged to solve a series of problems of the time, and that nowadays is

not only being developed, but is still being researched and tested, even taking it to sectors not industrial. The

foundations on which it bases are exposed, making a tour of all the phases of the method.

Finally, a proposal of measures is made, taking into account the sequence 5 "S", specifically in all areas of the

company involved in the manufacturing process of PVC carpentry.

... -translation by google-

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Índice

Agradecimientos 4

Resumen 5

Abstract 6

Índice 7

1 INTRODUCCIÓN 9 1.1. Justificación 9 1.2. Objeto del Proyecto 9 1.3. Estructura del documento 9

2 LEAN MANUFACTURING 11 2.1 Definición 11 2.2 Origen de Lean 13 2.3 Los conceptos de Lean Manufacturing 14

2.1.1. Eliminación de residuos 14 2.1.2. Mejora continua 18 2.1.3. Factor humano 18 2.1.4. Producción nivelada 18 2.1.5. Producción Just in Time 18 2.1.6. Calidad integrada 19

2.4 Herramientas Lean 19 2.4.1 Fabricación celular 19 2.4.2 Trabajo estandarizado 20 2.4.3 Sistemas de extracción y Kanban / Pull System 20 2.4.4 Análisis de causa raíz 20 2.4.5 Cambio rápido / SMED 20 2.4.6 Prueba de error / Poka Yoke 21 2.4.7 Nivelación de la carga de trabajo / Heijunka 21 2.4.8 Mantenimiento productivo total / TPM 21 2.4.9 5S 21 2.4.10 Solución de problemas / PDCA / PDSA 22 2.4.11 Efectividad total del equipo / OEE 23 2.4.12 Asignación de flujo de valor / VSM 24

2.5 Beneficios de la aplicación de Lean 24

3 DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL 27 3.1 Descripción de la empresa 27

3.1.1 Actividad de la empresa 27 3.1.2 Productos 27 3.1.3 Proveedores y clientes 29

3.2 Descripción de las instalaciones 30

8

4 METODOLOGÍA DE LA HERRAMIENTA LEAN 5 “S” 37 4.1 El orígen del Programa 5 S 37 4.2 Fundamentos de la Metodología 5 S 38 4.3 La secuencia de las “S” 39

4.3.1 SEIRI 39 4.3.2 SEITON 42 4.3.3 SEISO 44 4.3.4 SEIKETSU 48 4.3.5 SHITSUKE 54

5 APLICACIÓN DE LAS 5 “S” PARA MEJORA DEL TALLER 58 5.1 La secuencia de las “S”en el taller 58

5.1.1 SEIRI en el taller 58 5.1.2 SEITON en el taller 62 5.1.3 SEISOen el taller 70 5.1.4 SEIKETSU en el taller 72 5.1.5 SHITSUKE en el taller 74

5.2 Coste estimado de la implantación 5”S” 75

6 referencias 76

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Diseño de mejoras en un taller de carpintería metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

1 INTRODUCCIÓN

1.1. Justificación

L presente proyecto tiene como motivación principal la necesidad que ha evidenciado la empresa

PERSIANAS ANTÚNEZ S.L ubicada en Alcalá de Guadaira, de aumentar la competitividad y la

satisfacción de los clientes, debido a la gran competencia del mercado actual.

A raíz de esta necesidad, este proyecto se justifica desde los procesos que deben ser mejorados, que en este

caso se realizará mediante la aplicación de la metodología 5 S Lean Manufacturing.

Esta Filosofía se asocia más con entornos de producción, pero hay que destacar que otros sectores

implementan medidas lean para optimizar la eficiencia y reducir el desperdicio, como pueden ser la sanidad, la

educación, la administración, la justicia, etc, tratándose por tanto de un método con un potencial ilimitado.

1.2. Objeto del Proyecto

El objeto de este proyecto consiste en el análisis y mejora del proceso productivo de un taller dedicado a

la carpintería metálica y PVC, centrándose en la mejora de la fabricación de productos de PVC. Para

ello se va a aplicar la Metodología 5S de Lean Manufacturing.

Por tanto deberá realizarse el trabajo de campo para la obtención de datos del taller y la observación in situ de

las condiciones de uso y operación de las instalaciones.

Así mismo forma parte del proyecto, la tarea de entrevistas con los operarios afectados para la concienciación

de los mismos.

No forma parte del presente proyecto la implantación de las mejoras diseñadas.

1.3. Estructura del documento

El presente documento consta de varios bloques. En el primero, se desarrolla la filosofía Lean

Manufacturing; dónde se define el concepto, se hace una reseña sobre su origen e historia en el mundo de

la industria, se definen sus principios básicos y sus objetivos, y también se hace referencia a algunos tipos

de herramientas que se utilizan para su implantación.

El segundo bloque se ocupa de profundizar en la metodología de las 5”S”, ya que es la herramienta que se

va a utilizar en este proyecto. Se hace referencia al origen del programa, bases en las que se fundamenta

y etapas de las que consta. Se indaga en cada fase de la metodología, definiendo los conceptos más

importantes, factores a tener en cuenta para su realización, objetivos concretos que se persiguen y cómo

se llevan a la práctica.

E

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Diseño de mejoras en un taller de carpintería metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

En el bloque tercero se describe la empresa dónde se pretende implantar el programa 5 “S”, exponiendo

su actividad, el proceso productivo y relación con proveedores y clientes. Se intenta plasmar el estado

actual de la empresa, concretamente se han estudiado las áreas correspondientes al proceso de carpintería

de PVC.

En este bloque final, se pretende hacer uso de una de las herramientas de Lean Manufacturing, 5 “S”,

aplicando sus conceptos en uno de los procesos productivos de los que desarrolla Persianas Antunez. Para

ello se ha cuestionado cada una de las áreas que forman parte del proceso, analizando las irregularidades

detectadas y tomando las medidas necesarias para mejorar la situación, tomando como referencia los

conceptos 5 “S”.

Al final se ha realizado una comparativa entre el coste estimado que supone para la empresa invertir en la

implantación de 5 “S”, y el beneficio obtenido trás ser implantadas. Se concluye con una reflexión de los

resulados obtenidos en la comparación.

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Diseño de mejoras en un taller de carpintería metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

2 LEAN MANUFACTURING

2.1 Definición

Se debe notificar que la producción ajustada fue una respuesta del Sistema de producción TOYOTA para

eliminar los desechos y agregar valor al proceso de fabricación, además, TPS es conocida por sus actividades

en este tema al agregar, desde la perspectiva del cliente, los mejores puntos positivos a sus productos. Sin

embargo, existe un gran número de definiciones para Lean, aunque sus principios y objetivos son los

mismos. Una definición podría ser: “Lean manufacturing ('producción ajustada', 'manufactura esbelta',

'producción limpia' o 'producción sin desperdicios') es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo

para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios, es

decir, ajustados”. (Wikipedia).

Los beneficios de los principios Lean han sido ampliamente reconocidos. El término 'lean' implica una serie de

actividades o soluciones para eliminar el desperdicio, reducir las operaciones sin valor agregado, mejorar los

procesos de valor agregado y maximizar el rendimiento (Womack & Jones, 1996).

Los principios Lean hacen énfasis en la optimización del sistema, donde se busca la integración de todas las

personas involucradas para trabajar como un equipo, en lugar del rendimiento individual y la excelencia de

cualquier característica o elemento (Oliver, Schab y Holweg, 2007).

Los principios más importantes en los que se fundamenta Lean Manufacturing son:

1 Identificar el

Valor

2 Representar el Flujo de

Valor

3 Crear el flujo

4 Facilitar el

"pull"

5 Búsqueda de la perfección

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Diseño de mejoras en un taller de carpintería metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

1. Valor

Es importante especificar el valor tal como lo percibe el cliente. El valor es significativo cuando se

espresa en términos de un producto o servicio específico que satisface las necesidades del cliente a un

precio específico en un momento específico.

2. Flujo de valor.

Una vez que se ha determinado el valor (objetivo final), el siguiente paso es mapear el "flujo de

valor", o todos los pasos y procesos involucrados en tomar un producto específico de las materias

primas y entregar el producto final al cliente. El mapeo Value-stream es una experiencia simple pero

reveladora que identifica todas las acciones que llevan a un producto o servicio a través de cualquier

proceso. Ese proceso puede ser en diseño , producción, adquisiciones, recursos humanos,

administración, entrega o servicio al cliente. La idea es dibujar un "mapa" del flujo de material /

producto a través del proceso. El objetivo es identificar cada paso que no crea valor y luego encontrar

maneras de eliminar esos pasos inútiles. La correlación de flujo de valores a veces se denomina

reingeniería de procesos. En última instancia, este ejercicio también da como resultado una mejor

comprensión de toda la operación comercial.

3. Flujo

Después de eliminar los desechos del flujo de valor, el siguiente paso es asegurarse de que los pasos

restantes fluyan sin interrupciones, retrasos o cuellos de botella. "Haga que los pasos de creación de

valor se realicen en una secuencia ajustada para que el producto o servicio fluya sin problemas hacia

el cliente", aconseja LEI. El producto debe fluir a través de una organización eficiente a la velocidad

que el cliente los necesita, sin quedar atrapado en el inventario.

4. Tire

Se trata de extraer el valor del flujo de valor. Con un flujo mejorado, se puede disminuir drásticamente

el tiempo de comercialización (o tiempo al cliente). Esto hace que sea mucho más fácil entregar

productos según sea necesario, como en la fabricación o entrega "justo a tiempo". Esto significa que el

cliente puede "extraer" el producto del proceso según sea necesario (normalmente en semanas, en

lugar de meses). De esta forma, no es necesario que se fabriquen los productos con antelación ni que

se almacenen excesivos recursos, ya que genera un inventario que es costoso de administrar; esto

supone una disminución de los costes para la empresa y para los clientes.

5. Esfuerzo por la perfección.

Lograr los Pasos 1-4 es un gran comienzo, pero el quinto paso es quizás el más importante: hacer del

pensamiento esbelto y la mejora del proceso parte de la cultura corporativa de la empresa. A medida

que las ganancias continúan acumulándose, es importante recordar que Lean no es un sistema estático

y requiere un esfuerzo constante y una vigilancia para perfeccionarse. Todos los empleados deberían

participar en la implementación de Lean. Los expertos lean dicen que un proceso no es

verdaderamente pobre, hasta que se ha realizado el mapeo del flujo de valor al menos media docena

de veces.

La perfección significa producir exactamente lo que quiere el cliente, exactamente cuando éste lo

requiere, a un precio justo y con un desperdicio mínimo.

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Diseño de mejoras en un taller de carpintería metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

2.2 Origen de Lean

La historia de Lean Manufacturing se remonta a muchos siglos, mucho antes de las famosas

líneas de producción de Ford para el modelo T Ford; sin embargo, realmente comienza a ser la

filosofía que conocemos hoy en día con Toyota y el desarrollo del sistema de producción de

Toyota (TPS).

Lean comenzó mucho antes de 1450 en Venecia, y después de eso, la primera persona que integró el concepto

de Lean en el sistema de fabricación fue Henry Ford. Además, en 1799, Eli Whitney llegó con el concepto de

partes intercambiables. Y, en 1913, Henry Ford propuso el flujo de producción experimentando con el

intercambio y el movimiento de diferentes partes para lograr la estandarización del trabajo. Sin embargo, había

una limitación para el sistema de Ford, y es que carecía de variedad y se aplicó a una sola especificación.

Cuando el mundo quería variedad, incluyendo modelos con ciclos más cortos que los 19 años para el Modelo

T, Ford parecía perderse. Otros fabricantes de automóviles respondieron a la necesidad de muchos modelos,

cada uno con muchas opciones, pero con sistemas de producción cuyo diseño y pasos de fabricación

retrocedieron hacia áreas de proceso con tiempos de producción mucho más largos. Con el tiempo, poblaron

sus fábricas con máquinas cada vez más grandes que corrían cada vez más rápido, aparentemente reduciendo

los costos por proceso, pero aumentando continuamente los tiempos de producción y los inventarios excepto

en las raras líneas de mecanizado de motores, donde todos los pasos del proceso podían estar vinculados y

automatizados. Peor aún, el tiempo que transcurre entre los pasos del proceso y las rutas complejas de las

partes, lo que requiere sistemas de gestión de la información cada vez más sofisticados que culminan en

sistemas computarizados de Planificación de Requisitos de Materiales (MRP).

Mientras Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros en Toyota observaron esta situación en la década de 1930, y

más intensamente justo después de la Segunda Guerra Mundial, se les ocurrió que una serie de innovaciones

simples podrían hacer posible proporcionar continuidad en el flujo del proceso y una amplia variedad en

ofertas de productos. Por lo tanto, revisaron el pensamiento original de Ford e inventaron el sistema de

producción de Toyota.

Este sistema en esencia cambió el enfoque del ingeniero de fabricación de las máquinas individuales y su

utilización, al flujo del producto a través del proceso total. Toyota concluyó que con máquinas de tamaño

adecuado para el volumen real necesario, introduciendo máquinas automonitoras para asegurar la calidad,

alineando las máquinas en secuencia de proceso, implementando configuraciones rápidas para que cada

máquina pueda hacer pequeños volúmenes de muchos números de parte, y teniendo notificado en cada paso

del proceso, el paso anterior con sus necesidades actuales de materiales, sería posible obtener tiempos de

producción de bajo costo, alta variedad, alta calidad y muy rápido para responder a los deseos cambiantes de

los clientes. Además, la administración de la información podría hacerse mucho más simple y más precisa.

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Diseño de mejoras en un taller de carpintería metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

Toyota se propuso ser mucho mejor que Ford y el resto de la industria automovilística de los EE. UU., Una

ambición que alcanzaron rápidamente a pesar de la falta de recursos e infraestructura. Lo lograron mediante la

aplicación de Lean Principles y las numerosas herramientas de Lean Manufacturing.

Toyota admite estar lejos de ser perfecto, sólo ha conseguido realizar una parte de su viaje sin fin de Lean

Manufacturing.

Actualmente, Toyota, el principal modelo magro en el mundo, está preparado para convertirse en el mayor

fabricante de automóviles del mundo en términos de ventas totales. Su éxito dominante en todo, desde el

aumento de las ventas y las cuotas de mercado en cada mercado global, sin mencionar un claro liderazgo en

tecnología híbrida, es la prueba más sólida del poder de la empresa Lean.

A medida que el pensamiento magro continúa extendiéndose a todos los países del mundo, los líderes también

están adaptando las herramientas y los principios más allá de la fabricación, la logística y la distribución, los

servicios, el comercio minorista, la salud, la construcción, el mantenimiento e incluso el gobierno. De hecho, la

conciencia y los métodos delgados apenas están comenzando a arraigarse entre los altos directivos y líderes de

todos los sectores en la actualidad.

2.3 Los conceptos de Lean Manufacturing

Hay varios principios clave de manufactura esbelta que deben ser comprendidos para poder implementar

Lean. Si no se comprenden y aplican estos principios, lo más probable es que falle o falte el compromiso de

todos los componentes de la organización. Sin compromiso, el proceso se vuelve ineficaz. Algunos de los

principios más importantes o “principios rectores” de Lean Manufacturing son:

2.3.1. Eliminación de residuos

Uno de los principios más críticos de la manufactura esbelta es la eliminación de desechos (conocida como

muda en el Sistema de Producción de Toyota). En cualquier proceso de fabricación, se está tratando de

proporcionar un producto o servicio realizando una serie de actividades; si estas actividades no agregan ningún

valor al producto, desde la perspectiva del cliente, deberían eliminarse o si son obligaciones para finalizar el

proceso, como la entrega., habría que optimizarlos tanto como se pueda. Según los investigadores en este

campo, tenemos 7 tipos de desechos. Y el objetivo real de usar herramientas lean es eliminar estos desechos.

2.3.1.1. Sobreproducción

Es el resultado de producir más (o más rápido) de lo requerido. Esto se debe generalmente a trabajar con

lotes de gran tamaño, largos plazos de entrega, malas relaciones con los proveedores y otra serie de

razones. La sobreproducción es muy costosa para una planta de fabricación porque prohíbe el flujo

uniforme de materiales y de hecho degrada la calidad y la productividad. El sistema de producción de

Toyota también se conoce como "Just in Time" (JIT) porque cada artículo se fabrica justo cuando se

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Diseño de mejoras en un taller de carpintería metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

necesita. La sobreproducción de fabricación se conoce como "Just in Case". Esto crea tiempos de espera

excesivos, da como resultado altos costos de almacenamiento y dificulta la detección de defectos. La

solución simple a la sobreproducción es programar y producir sólo lo que se puede vender / enviar

inmediatamente y mejorar la capacidad de cambio /configuración de la máquina.

2.3.1.2. Movimientos innecesarios

Este desperdicio está relacionado con la ergonomía y se ve en todos los casos de flexión, estiramiento,

marcha, levantamiento y alcance. Estos también son problemas de salud y seguridad, que en la sociedad

litigiosa de hoy se están convirtiendo en un problema mayor para las organizaciones.

El desplazamiento excesivo entre estaciones de trabajo, los movimientos excesivos de la máquina desde

el punto de inicio hasta el punto de inicio del trabajo son todos ejemplos del desperdicio de Motion .

Todos estos movimientos derrochadores le cuestan tiempo (dinero) y causan estrés en sus empleados y

máquinas, después de todo, incluso los robots se desgastan.

Los trabajos con movimiento excesivo deben analizarse y rediseñarse para mejorarlos con la

participación del personal de la planta.

2.3.1.3. Espera

Cuando los bienes no se mueven o no se procesan, se produce el desperdicio de la espera. Se puede

definir como un período de inactividad, y ocurre en un proceso descendente mientras que la sección

ascendente no puede entregar a tiempo. Normalmente, más del 99% de la vida de un producto, en la

fabricación tradicional, se consumirá en esperar a ser procesado. Gran parte del tiempo de espera de un

producto está atado a la espera de la siguiente operación; esto se debe generalmente a que el flujo de

material es pobre, las tiradas de producción son demasiado largas y las distancias entre los centros de

trabajo son demasiado grandes. Puede generar inventarios de sobreproducción y cuellos de botella.

Goldratt (Theory of Constraints) ha declarado muchas veces que una hora perdida en un de cuello de

botella de un proceso es una hora perdida para la producción de toda la fábrica, que nunca podrá

recuperarse. Vincular procesos juntos para que uno alimente directamente al siguiente puede reducir

drásticamente la espera.

2.3.1.4. Inventario innecesario

Work in Progress (WIP) es un resultado directo de la sobreproducción y la espera. El exceso de

inventario tiende a ocultar problemas en el piso de la planta, que deben identificarse y resolverse para

mejorar el rendimiento operativo. El exceso de inventario aumenta los plazos de entrega, consume

espacio productivo en el piso, retrasa la identificación de problemas e inhibe la comunicación. Al lograr

un flujo continuo entre los centros de trabajo, muchos fabricantes han podido mejorar el servicio al cliente

y reducir los inventarios y los costos asociados.

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Diseño de mejoras en un taller de carpintería metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

2.3.1.5. Transporte

El transporte es cualquier movimiento de materiales, de un lugar a otro, necesario para producir un

producto o servicio, esto es un desperdicio, un elemento NVA desde la perspectica del cliente, ya que

agrega cero valor al producto.

Desde el punto de vista de la fabricación, el transporte de productos entre procesos es una incursión en

los costos que no agrega ningún valor al producto e incrementa el tiempo total del proceso. El

movimiento y la manipulación excesivos causan daños y son una oportunidad para que la calidad se

deteriore. Son necesarios recursos como mano de obra y maquinaria para transportar los materiales, lo

que resulta en otro costo organizacional que no agrega valor al cliente. El transporte puede ser difícil de

reducir debido a los costos derivados de ubicar más cerca los equipos y procesos. Además, a menudo es

difícil determinar qué procesos deben estar uno al lado del otro. El mapeo de los flujos de productos

puede hacer que esto sea más fácil de visualizar.

2.3.1.6. Defectos

Se trata de productos o servicios que no cumplen con los requisitos y por tanto con las expectativas del

cliente. Puede parecer el más obvio pero no siempre es el más fácil de destectar antes de que el producto

llegue al cliente. Los defectos de calidad que resultan en retrabajos o desechos, al tener un impacto

directo en el resultado final, son un costo tremendo para las organizaciones. Los defectos tienen costos

ocultos asociados como inventario en cuarentena, reinspección, reprogramación y pérdida de

capacidad. En muchas organizaciones, el costo total de los defectos suele ser un porcentaje significativo

del costo total de fabricación. A través de la participación de los empleados y la Mejora Continua de

Procesos (CPI), existe una gran oportunidad para reducir los defectos en muchas instalaciones.

2.3.1.7. Sobreprocesamiento

El sobreprocesamiento se produce cuando usamos técnicas inapropiadas, equipos de gran tamaño,

trabajando con tolerancias demasiado ajustadas, realizando procesos que suponen destinar más tiempo y

esfuerzo a un producto, que podría producirse de manera más económica y con una tolerancia más amplia

cumpliendo igualmente las expectativas del cliente. Algunos ejemplos de esto incluyen pintar áreas que

no se verán, establecer tolerancias estrictas y limpiar un producto más allá del grado necesario. También,

podemos considerar residuos de sobreprocesamiento a aquellos procesos que hay que rehacer porque se

producen muchos errores al realizarlos por primera vez, pudiendo provocar inventarios,

sobreproducción,…

Muchas organizaciones usan equipos caros de alta precisión donde las herramientas más simples serían

suficientes. Esto a menudo resulta en un diseño deficiente de la planta porque las operaciones anteriores o

posteriores están ubicadas muy separadas. Además, fomentan una alta utilización de activos

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Diseño de mejoras en un taller de carpintería metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

(sobreproducción con cambios mínimos) para recuperar el alto costo de este equipo. Toyota es famoso

por su uso de la automatización de bajo costo, combinada con máquinas inmaculadas, a menudo más

antiguas. Invertir en equipos más pequeños y flexibles donde sea posible; creando celdas de

fabricación; y la combinación de pasos reducirá en gran medida el desperdicio de procesamiento

inadecuado.

2.3.1.8. Potencial humano

En la última edición del clásico de Lean Manufacturing Lean Thinking, Underutilization of Employees se

ha agregado como un octavo desperdicio a los siete desechos originales de Ohno. Se puede definir como

pérdida de talento ; no hacer uso de las personas dentro de la organización, es un problema que muchas

de las empresas no logran abordar. Todavía se tiende a operar dentro de un entorno de comando y control

y se toma muy poco en cuenta lo que los empleados piensan realmente y lo que pueden aportar. Los

empleados son el mayor activo de una empresa y pueden ser de gran ayuda para reducir o eliminar gran

número de residuos. Solamente capitalizando la creatividad de los empleados e involucrándolos en el

proceso de mejora, las organizaciones pueden eliminar los otros siete residuos y mejorar continuamente

su desempeño.

Si bien los tipos de desechos mencionados anteriormente estaban orientados originalmente a la manufactura,

se pueden aplicar a muchos tipos diferentes de negocios. La idea de la eliminación de desechos es revisar todas

las áreas de su organización, determinar dónde está el trabajo sin valor agregado y reducirlo o eliminarlo.

La eliminación de los ocho desechos es algo que se puede hacer a través de la implementación de Lean y las

diversas herramientas Lean, sin embargo, el enfoque de su implementación no debe ser identificar y eliminar

los desechos. En su lugar, debe usar los principios de la manufactura esbelta para identificar el valor de

acuerdo con el cliente y hacer que esos procesos de valor agregado fluyan a través de su organización al

alcance del cliente. Este enfoque le ayuda a hacer sus procesos de valor agregado más eficientes y hace que el

desperdicio literalmente se "disuelva".

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Diseño de mejoras en un taller de carpintería metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

2.3.2. Mejora continua

La mejora continua (comúnmente referida por la palabra japonesa kaizen) es posiblemente el principio más

crítico de la manufactura esbelta. Realmente debería formar la base de su implementación Lean. Sin una

mejora continua, su progreso cesará. Como su nombre indica, la Mejora Continua promueve un cambio

constante y necesario hacia el logro del estado deseado. Los cambios pueden ser grandes o pequeños, pero

deben prestarse para mejorar (a menudo se requieren muchos pequeños cambios para alcanzar el objetivo). El

proceso es realmente continuo ya que siempre hay margen de mejora.

La mejora continua debe ser una mentalidad en toda la organización. No es necesario dedicar demasiado

esfuerzo sólo tratando de encontrar las grandes ideas. A menudo las ideas pequeñas conducen a grandes

mejoras.

2.3.3. Factor humano

El siguiente principio de fabricación esbelta está relacionado con las personas, el recurso más valioso para

cualquier empresa. Sin estas personas, el negocio no tiene éxito. Cuando las personas no se sienten respetadas,

tienden a perder el respeto por la empresa. Esto puede convertirse en un problema importante cuando se

intenta implementar Lean.

La mayoría de la gente quiere desempeñar bien su trabajo, no sólo va a trabajar para ganarse la vida, sino que

también quieren desarrollar un sentido de valía en su labor, quieren sentir que han contribuido a los objetivos

de la compañía, y que su trabajo y esfuerzo tienen un sentido mayor. Una compañía que apoya una filosofía

de respeto por la humanidad apreciará los esfuerzos de sus trabajadores y los tendrá en alta estima.

Algunos de los métodos para asegurar que los empleados se sientan respetados es a través de la comunicación

constante, el elogio de un trabajo bien hecho, escuchar sus ideas y ayudar cuando sea necesario.

2.3.4. Producción nivelada

La base de la fabricación ajustada es la producción nivelada. Este principio se fundamenta en que la carga de

trabajo (o nivel) es la misma todos los días. La mayoría de las empresas de fabricación están a merced de los

pedidos de sus clientes antes de producir el producto o servicio. Esto lleva a un mayor plazo de entrega, que

puede no satisfacer los requisitos del cliente.

En el otro extremo del espectro, algunas compañías producirán basadas estrictamente en un pronóstico. Esto

puede dar como resultado un exceso de producto que no es requerido por el cliente.

La producción nivelada tiene en cuenta el pronóstico y la historia. El ingrediente clave para este principio de

fabricación es la utilización de un sistema de extracción.

2.3.5. Producción Just in Time

El siguiente principio clave para mencionar es la producción Just In Time (JIT). La base de este principio es

construir lo que se requiere, cuando se requiere y en la cantidad requerida.Trabajando en conjunción con la

producción nivelada, este principio funciona bien con kanbans (un sistema pull). Permite el movimiento y la

producción de piezas solo cuando es necesario. Esto significa que los componentes no se utilizan en productos

que no son necesarios y no se desperdicia tiempo creando productos invendibles.

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Diseño de mejoras en un taller de carpintería metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

2.3.6. Calidad integrada

Este principio clave de manufactura esbelta se conoce como Quality Built In . La idea principal es que la

calidad está integrada en el diseño del producto, en el proceso de fabricación, etc, en todas las áreas del

producto, desde el diseño hasta el envío al cliente. La calidad es un factor muy importante a considerar en

todas la fases del producto o servicio ofrecido.

La automatización con un toque humano cae dentro de este principio. Las máquinas que pueden detectar

defectos y detener la producción son un excelente ejemplo de este principio. En Lean Manufacturing (o

cualquier otro sistema), el enfoque debe estar en hacerlo bien la primera vez.

2.4 Herramientas Lean

La fabricación ajustada incluye un conjunto de principios que utilizan los expertos lean para lograr mejoras en

la productividad, la calidad y el tiempo de entrega al eliminar el desperdicio a través de kaizen. (Kaizen es una

palabra japonesa que significa esencialmente "cambiar para mejor" o "buen cambio").

El objetivo es proporcionar al cliente un producto o servicio libre de defectos cuando lo requiera y en la

cantidad que se necesita.

Hay muchas herramientas y conceptos que emplean las compañías lean para respaldar los principales

principios y eliminar el desperdicio. Los beneficios se combinarán a medida que se usen más herramientas, ya

que se apoyan y se refuerzan mutuamente. Algunos de los más importantes son:

2.4.1 Fabricación celular

La fabricación celular se puede definir como una forma eficiente de producir productos similares utilizando

celdas o grupos de equipos, estaciones de trabajo o equipos, para facilitar las operaciones al eliminar las

instalaciónes y los costos innecesarios entre las operaciones. Las celdas pueden diseñarse para un proceso

específico, una parte o un producto completo.

El diseño celular a menudo usa tecnología que estudia una gran cantidad de componentes y los separa en

grupos con características similares, a veces con la ayuda de una computadora, que requiere la codificación de

las clasificaciones de partes y operaciones.

El diseño celular también utiliza el procesamiento de familias de piezas, que agrupa los componentes por

forma y tamaño para que sean fabricados por las mismas personas, herramientas y máquinas con pocos

cambios de proceso o de configuración.

Independientemente del diseño de la celda (línea recta, forma de u u otra), los equipos en la celda se colocan

muy cerca uno del otro para ahorrar espacio y tiempo. La amnipulación de los recursos se puede hacer

manualmente, con máquina transportadora o robot. Se debe usar una computadora de supervisión celular para

controlar el movimiento entre las piezas del equipo y el transportador cuando se utilizan robots o cintas

transportadoras.

Debido a la mayor velocidad y al manejo mínimo de los materiales, las celdas pueden resultar en un gran

ahorro de costos y tiempo y un inventario reducido.

20

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Manufacturing 5 S

2.4.2 Trabajo estandarizado

Se trata de crear documentados con la descripción de métodos, materiales, herramientas y tiempos de

procesamiento requeridos para cumplir el tiempo de takt para cualquier trabajo dado. De esta forma se

identifican y documentan las mejores prácticas, incluyendo el tiempo necesario para completar cada tarea.

Debe de ser una documentación “viva”, que sea fácil de modificar, por lo que va de la mano con Kaizen. El

trabajo estándar es auditado y monitoreado, para asegurar que los estándares de las mejores prácticas se

apliquen en todo el proceso y durante todo el tiempo. Por su relación con Kaizen, continuamente trata de

encontrar mejoras para las mejores prácticas actuales.

2.4.3 Sistemas de extracción y Kanban / Pull System

Kanban (Pull System) es un sistema de información para regular el flujo de mercancías, tanto dentro de la

planta como con los proveedores y clientes externos. Está basado en el reabastecimiento automático a través

de dispositivos visuales simples, como tarjetas, que son adheridas en los contenedores de materiales y que son

retiradas cuando el contenido de éstos ha sido utilizado. De esta forma se asegura la reposición y por tanto

existencias de los bienes requeridos en todo momento. Actualmente existen dispositivos visuales más

sofisticados.

La producción se lleva a cabo en el "tirón" del cliente para eliminar el desperdicio de inventario y la

sobreproducción.

.

2.4.4 Análisis de causa raíz

Es un método para resolver problemas en situaciones relativamente simples. Se centra en resolver el problema

subyacente en lugar de aplicar soluciones rápidas que sólo tratan los síntomas inmediatos del problema. Es un

proceso de pensamiento por el cual se pregunta repetidamente "por qué", para ir acercándose cada vez más a

la causa raíz del problema, y por tanto a la solución.

2.4.5 Cambio rápido / SMED

Es una metodología desarrollada por Shigeo Shingo, que reduce significativamente el tiempo que transcurre o

espera un proceso de fabricación desde que se finaliza un producto y se comienza a procesar el siguiente. Es

decir, se intenta reducir el tiempo que requiere configurar los cambios necesarios y de esta forma conseguir

mejorar el flujo y eliminar el tiempo de inactividad del proceso. Se utilizan tiempos de cambio más cortos

permitiendo reducir el tamaño de los lotes y producir justo a tiempo, lo cual ayuda a mejorar la flexibilidad y

la capacidad de respuesta a los cambios del cliente.

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Manufacturing 5 S

2.4.6 Prueba de error / Poka Yoke

Poka-Yoke es un término japonés que significa "prueba de errores". Se refiere a un método simple para

prevenir y detectar defectos, incorporando capacidad preventiva dentro del diseño del producto o del proceso

de producción. Tiene tres funciones:

Detención: detener cuando se predice o detecta el defecto;

Advertencia: señales de que el defecto se predice o detecta;

Control: evita que ocurran defectos o que pasen al siguiente proceso.

Es difícil y costoso encontrar todos los defectos a través de la inspección, y su corrección suele ser

significativamente de mayor valor económico a medida que se avanza en cada etapa del proceso productivo.

2.4.7 Nivelación de la carga de trabajo / Heijunka

Esta herramienta apoya la idea de que, aunque los patrones de pedido de los clientes pueden ser bastante

variables, todos los procesos deben generar cantidades constantes de trabajo a lo largo del tiempo (día a día,

hora a hora).

Esta estrategia se adopta, mediante la planificación y programación inteligente, para controlar la producción,

en lotes mucho más pequeños mediante la secuenciación ó mezcla de variantes de productos dentro del

mismo preceso, y sus volúmenes a lo largo del tiempo.

2.4.8 Mantenimiento productivo total / TPM

TPM es un programa de mejora continua cuyo objetivo es maximizar la eficiencia operativa de los equipos.

Propone un enfoque holístico para el mantenimiento, tanto desde el punto de vista preventivo como proactivo.

Este sistema no hace distinción entre producción y mantenimiento, poniendo énfasis en facultar a los

empleados para que ayuden a mantener sus equipos, creando de esta manera una responsabilidad compartida,

lo cual fomenta una mayor participación de los operarios en el proceso.

2.4.9 5S

Lean 5S es una metodología cuyo objetivo principal es reducir el tiempo de inactividad de la producción

eliminando el desperdicio que resulta de un área de trabajo mal organizada. Un lugar de trabajo Lean 5s está

continuamente bien organizado y limpio, lo que reduce el tiempo dedicado a buscar cosas, minimiza el riesgo

de que el equipo se detenga o se descomponga, y evita que se realicen tareas de forma no establecida.

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Manufacturing 5 S

La implementación implica cinco pasos ordenados destinados a crear y mantener un lugar de trabajo

visualmente organizado:

Esta herramienta se estudiará con más profundidad en los siguientes bloques del documento, pero a groso

modo lo que se realiza en cada una de sus etapas se puede resumir:

Ordenar: eliminar lo que no es necesario;

Establecer en orden: organizar los artículos para que puedan ubicarse rápidamente;

Brillo: limpiar e inspeccionar el área de trabajo, manteniendo las herramientas y el equipo listos

para usar;

Estandarizar: implementar formas de trabajo estándar;

Sostener: cumplir con las reglas y continuar mejorando todos los días.

2.4.10 Solución de problemas / PDCA / PDSA

El ciclo PDCA es una representación gráfica y lógica de un modelo de cuatro etapas para mejorar la

efectividad y la calidad de los procesos. Piensa en cada actividad y trabajo como parte de un proceso, por lo

que cada mejora que se consiga realizando este ciclo, enviará un producto o servicio superior al cliente final.

Se puede implementar en muchas áreas de una empresa, incluida la cadena de suministro, los recursos

humanos y la gestión de proyectos.

Plan: establezcer los objetivos y procesos necesarios para entregar resultados en línea con los

requisitos;

Do: implementar los objetivos y procesos requeridos planificados;

Verificar: monitorear y evaluar los resultados logrados comparándolos con los objetivos

inicialmente esperados;

Actuar: aplicar las acciones necesarias para mejorar el resultado.

Revisar todos los pasos anteriores y modificar los procesos según sea necesario y continuar con el próximo

ciclo de PDCA.

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2.4.11 Efectividad total del equipo / OEE

OEE es una herramienta altamente efectiva de gestión del rendimiento, que evalúa críticamente la eficacia con

que se utilizan los recursos, incluyendo el equipo y la mano de obra. La efectividad total del equipo mide la

brecha que existe entre el rendimiento real y el rendimiento potencial de una unidad de fabricación.

Esta metodología permite:

Aumentar la producción utilizando los recursos existentes para cumplir con la demanda del

cliente

Aumentar los márgenes de ventas en el producto al reducir el costo de producción

Permitir una mayor flexibilidad dentro de los procesos de producción existentes para ganar

nuevos negocios (por ejemplo, tamaños de lote más pequeños)

Promover una cultura fuerte y sostenible con los empleados enfocada en la Mejora del

Desempeño de la Producción.

Al tener un marco predeterminado del impacto de la disponibilidad, el rendimiento y la calidad de la

máquina o proceso, OEE proporciona un marco para rastrear los problemas subyacentes y las causas

principales.

El cálculo se realiza mediante la siguiente fómula, considerando las seis grandes pérdidas:

𝑶𝑬𝑬 = 𝑨 × 𝑷 × 𝑸

A.- La disponibilidad se refiere a la máquina o celda, que según la programación debe estar disponible

en un determinado momento. Básicamente, cuando un proceso se está ejecutando, está creando valor

para el usuario final y cuando se detiene un proceso, está creando un costo sin valor asociado. Ya sea

por fallos mecánicos, falta de materias primas o problemas del operador, la célula o la máquina

produce o no produce. Al comparar el tiempo de ejecución programado con el tiempo de ejecución

real, el componente de disponibilidad de OEE permite determinar la pérdida de producción debido al

tiempo de inactividad.

𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒖𝒏𝒄𝒊𝒐𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 − 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝒑𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒖𝒏𝒄𝒊𝒐𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐

P.- El rendimiento viene determinado por la cantidad de desechos que se genera cuando el ritmo de

producción de un producto es inferior al óptimo. Al comparar los tiempos de ciclo reales con los

tiempos de ciclo ideales, el OEE permite determinar cuánta producción se ha dejado de crear por

ciclos que no cumplieron con el tiempo de ciclo ideal.

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 = 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒊𝒆𝒛𝒂𝒔 𝒇𝒂𝒃𝒓𝒊𝒄𝒂𝒅𝒂𝒔

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒊𝒆𝒛𝒂𝒔 𝒊𝒅𝒆𝒂𝒍

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Q.- La calidad se centra en identificar el tiempo que se desperdició produciendo un producto que no

cumple con los estándares de calidad. Al comparar la cantidad de piezas buenas con piezas

rechazadas, queda expuesto el porcentaje de tiempo que realmente se está agregando valor al

producto.

𝑪𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 =𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒊𝒆𝒛𝒂𝒔 𝒄𝒐𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒆𝒔

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒊𝒆𝒛𝒂𝒔 𝒇𝒂𝒃𝒓𝒊𝒄𝒂𝒅𝒂𝒔

2.4.12 Asignación de flujo de valor / VSM

Value Stream Mapping es una herramienta utilizada para mapear visualmente el flujo de producción desde el

inicio hasta el final, evidenciando el rendimiento real e identificando los desperdicios. Expone los residuos que

se producen en los procesos actuales y los intenta llevar hacia un estado futuro mejor, destacando las

oportunidades de mejora, a través de una hoja de ruta.

El mapeo del flujo de valor tiene dos objetivos importantes:

identificar procesos que no proporcionan valor para que se puedan mejorar

ayudar a la administración a ser más consciente del impacto de sus acciones.

2.5 Beneficios de la aplicación de Lean

Eliminar desechos a lo largo de flujos de valor completos, en lugar de puntos aislados, crea procesos que

requieren menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital y menos tiempo para fabricar productos y

servicios a costos mucho menores y con muchos menos defectos, en comparación con los sistemas

comerciales tradicionales. Las empresas pueden responder a los deseos cambiantes de los clientes con gran

variedad, alta calidad, bajo costo y con tiempos de producción muy rápidos. Además, la administración de la

información se vuelve mucho más simple y precisa.

Los objetivos principales que persigue las herramientas Lean que se aplican pueden centrarse en los siguientes

puntos:

Establecer y mantener una gestión visual de los resultados de la producción, para poder controlar

desde un único panel el estado del área de producción: seguridad, costes, entregas, calidad y personal.

Impulsar una metodología de resolución de los problemas que surgen en el proceso producción y/o

detectan en las inspecciones de calidad de las piezas.

Crear puestos informativos, a pie de taller, donde se recojan las instrucciones de operación estándar

para su consulta en caso de tener dudas puntuales en el día a día.

Mantener la zona de trabajo acorde a un estándar en cuanto a orden, limpieza y seguridad.

Establecer una gestión de mantenimiento preventivo para evitar largas paradas de máquina.

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Por último y cómo hito más importante, se pretende cambiar el modelo productivo del área, pasando de un

sistema actual que funciona en modo Push, es decir, las fases de producción empujan las piezas hasta la salida

a cliente; cambiando a un modelo Pull, el cual pretende que sea el cliente como fase final el que tire del

producto “aguas arriba”, de modo que se consiga fabricar a petición de las necesidades del cliente y justo a

tiempo, manteniendo la calidad ante todo. Con este sistema se persiguen los siguientes objetivos:

Mejora del control de las piezas producidas, mediante reducción de elementos fabricados

innecesarios por no ser los demandados por el cliente.

Trabajar a ritmo del cliente (Takt Time), según se demanda se produce, manteniendo un nivel de

inventario de seguridad óptimo ante posibles roturas de stock.

La razón por la que se ha decidido realizar este proyecto es conseguir mejorar de forma continua la

productividad y la satisfacción, sin olvidar la excelencia y la calidad de los productos. El objetivo fundamental

es el cliente: lo que éste desea, cómo lo desea, en la cantidad que lo desea y en el momento que lo desea. Esta

empresa pretende la excelencia orientando su actividad a la aportación de valor para sus clientes.

Para conseguir este objetivo se persigue la eficiencia en todo momento, es decir, identificar y eliminar las

actividades que no aportan valor (llamados desperdicios) y potenciando las áreas de mejora, las cuales se van a

ir viendo a lo largo de este proyecto.

Tras los últimos años se puede confiar plenamente en la gestión del modelo de Lean, tratando de alcanzar la

mayor eficacia y competitividad en base a la implantación de procesos integrados por actividades que añadan

valor al producto y un consumo minimizado de los recursos.

"Brindar una satisfacción total a los clientes al extraer valor del flujo de valor cuando sus clientes lo requieren

utilizando la cantidad mínima de recursos. Esto se logra a través de la participación y el respeto de todos los

empleados y es un viaje interminable hacia la perfección".

Lean trata de crear valor. Se trata de dar servicio al cliente, siendo, para ello, necesaria una revolución y

evolución de sus sistemas y procesos, es un viaje hacia el éxito.

Los clientes notarán, grandes mejoras a medida que se implementa Lean y probablemente quieran formar parte

del proceso. Este pensamiento colaborativo también se extenderá a los proveedores, quiénes querrán utilizar

Lean para generar sus propias mejoras.

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Manufacturing 5 S

3 DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

EMPRESARIAL

3.1 Descripción de la empresa

3.1.1 Actividad de la empresa

Persianas Antúnez trabaja desde hace más de 30 años en mejorar el confort y las condiciones de vida de las

personas con sus sistemas de aislamiento y motorización. Hoy en día son especialistas en motorizaciones para

persianas y carpintería metálica de aluminio, fabricación e instalación de mamparas de baño y mosquiteras.

Además de la instalación y reparación de todo tipo de persianas, tanto interior como exterior.

La empresa comenzó su andadura en el sector de las persianas tanto para protección solar como decoración. Y

posteriormente con la evolución del mercado, continuó su evolución natural hacia la carpintería metálica de

aluminio.

Persianas Antúnez evoluciona día a día con un continuo desarrollo y mejora de los valores y productos, lo que

a su vez, les ha llevado a apostar por la carpintería de PVC. En la actualidad cuentan con líneas concretas de

actuación que conllevan en ofrecer el máximo confort a los clientes.

El compromiso de Persianas Antúnez es cumplir con unos valores de calidad en todos sus productos y ofrecer

unos servicios profesionales, desarrollados por un equipo cualificado que atiende tanto en los aspectos técnicos

de sus productos como el desarrollo de sus proyectos.

3.1.2 Productos

Persianas Antúnez ejecuta dentro de su planta varios procesos productivos ya que ofrece al mercado distintos

productos:

Carpintería metálica de aluminio y RTP

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Carpintería de PVC

Mamparas de baño y ducha

Persianas, automatismos y mosquiteras

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Manufacturing 5 S

Cada vez más fabricantes eligen el PVC para producir y vender ventanas.

Por supuesto, la razón principal está en la superioridad del material y sus propiedades únicas (aislamiento

acústico y térmico -con el consecuente ahorro energético-, seguridad antirrobo, posibilidad de foliado en

diversos colores y texturas, y las renovaciones en pocas horas).

Pero también los fabricantes -incluso aquellos que durante muchos años se dedicaron al aluminio- están

optando por la fabricación de Ventanas de PVC.

Algunas de las razones:

Menor cantidad de

proveedores

La fabricación de ventanas de PVC involucra a tres proveedores (Perfiles de PVC, Vidrio y

Herrajes).

Por el contrario, para las ventanas de aluminio se suman más proveedores de accesorios.

Producción más

automatizada

En la producción de ventanas de PVC se evidencia una mayor optimización de los procesos,

una reducción en los tiempos, y al disminuir la incidencia de la mano de obra, se evitan

accidentes y se asegura una terminación prolija y uniforme, independientemente de la mano

de obra.

Stocks reducidos

Se necesitan menos perfiles para armar una ventana (a diferencia del aluminio, que requiere

de mayores stocks) y como consecuencia de ello, se precisa de mayor espacio para el manejo

del material en Planta. [2]

Actualmente, la demanda de carpintería de PVC está en aumento, y la empresa tiene poco tiempo de

experiencia en este proceso, por lo que está dispuesta a invertir en Lean para obtener mejoras y poder ser más

competitivos en el mercado, satisfaciendo las necesidades del cliente simultáneamente. Es por este motivo por

el que este estudio se centraen el proceso correspondiente a la frabricación de carpintería de PVC.

3.1.3 Proveedores y clientes

Como se ha advertido anteriormente, la producción de ventanas de PVC únicamente necesita del

aprovisionamiento de materia prima por parte de tres proveedores, lo cuál tiene como consecuencia una

disminución de las incidencias provocadas por la manipulación o intervención de la mano de obra.

La empresa se dedica exclusivamente a fabricar e instalar sus productos con clientes particulares.

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Manufacturing 5 S

3.2 Descripción de las instalaciones

La empresa está ubicada en una nave industrial situada en el Polígono Industrial Ronda Cabeza Hermosa,

Alcalá de Guadaíra (Sevilla). En estos momentos, posee alrededor de 10 ó 12 empleados, desempeñando los

distintos puestos del negocio: dpto. administrativo, dpto. comercial, dpto. de producción.

La planta de la nave tiene forma rectangular, con una superficie total de 300 m2 aproximadamente. Está

dividida en distintas zonas cada una de ellas con una función determinada.

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Manufacturing 5 S

La empresa recibe material de distintos proveedores, ya que trabaja con diferentes materiales para la

fabricación de la carpintería metálica. Para el proceso en estudio, Persianas Antúnez recepciona por una parte

los perfiles de PVC extrusionados y los herrajes y por otra los vídrios. Se trata de un proveedor concreto que

proporciona el material pero que además exige unos requisitos que deben cumplirse tanto en la manupulación

como en el proceso de fabricación, asegurando de esta manera que el producto final cumple las exigencias

tanto técnicas como de calidad, y por tanto los requisitos requeridos por el cliente.

En la siguiente fotografía se puede observar como existe una única vía tanto para recepcionar materia prima

como para la expedición de material terminado.

El material recepcionado se acopia en los espacios destinados para ello, y con esto comienza a desarrollarse el

proceso de fabricación.

En esta imagen se puede apreciar, la zona de almacenamiento de los perfiles y junquillos de PVC.

La cantidad de inventario existente es elevado.

PROVEEDOR PROCESO

PRODUCTIVO CLIENTE

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Manufacturing 5 S

Los perfiles extrusionados de PVC, llegan a fabrica con una longitud de 6 m, por lo que se ha destinado una

zona que sea de fácil acceso y que facilite su manipulación posterior, al incorporarlo al proceso de producción.

En este caso se puede percibir que los perfiles están agrupados por tipo.

Para el caso de los vidrios, también existe una zona destinada a su almacenamiento.

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Manufacturing 5 S

Los perfiles de PVC, pasan a una mesa cortadora, dónde se realizan los cortes convenientes según las

dimensiones y especificaciones concretas de la ventana en proceso. Los extremos de los perfiles deberán estar

cortados a ingletes para la posterior unión entre ellos. Los distintos modelos son especificados en la orden de

trabajo que se le entrega al operario.

Este proceso se repite igualmente para los refuerzos, que son otros perfiles de menor sección que se ubican en

el interior. Son de acero galvanizado y su función es la de aportar y mantener la rigidez de los perfiles,

garantizando el buen funcionamiento de la ventana y soportar el peso que suponen los vidrios.

Tras el corte de la dimensión de los distintos componentes que conforman la ventana, se pasan a un banco de

trabajo dónde se realizan los taladros convenientes para atornillar el refuerzo interior a cada perfil. En este

paso del proceso también se realizan los taladros correspondientes para la posterior colocación de herrajes.

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Manufacturing 5 S

A posteriori, pasan a una máquina desaguadora, aquí se realizan los fresados de las ranuras para el drenaje del

agua que pueda entrar en la cámara interior. Además se realizan otra serie de orificios, más pequeños, y cuya

función es la descompresión de esta cámara, es decir provoca que el agua pueda discurrir desde la cámara

hacia los drenajes.

A continuación, los perfiles ya reforzados, se unen entre ellos mediante soldadura, que se lleva a cabo en una

máquina soldadora de doble cabezal, en la se que realiza la unión mediante termofusible. Trás el enfriado de la

unión de las piezas, el resultado es el marco de la ventana ya fabricado.

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Manufacturing 5 S

Posteriormente a la configuración de la estructura, ésta pasa a una máquina limpiadora CNC cuya función es la

de limpiar las soldaduras a la máxima perfección para ofrecer un acabado estético. Se trata de una nueva

adquisición, ya que la que poseían anteriormente, no accedía a zonas que posteriormente se tenía que realizar

manualmente, destinando demasiada mano de obra a esta actividad.

En la siguiente etapa del proceso, en una máquina cremonera, se cortan y colocan los herrajes que permitirán

obtener los distintos tipos de apertura según el modelo fabricado.

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Manufacturing 5 S

Una vez colocado el herraje, pasan a una mesa de trabajo dónde se colocan en la estructura los cerraderos, que

son unas piezas sobre las que ajusta posteriormente la hoja al cerrarla.

Se unen marco y hoja a través de las bisagras y se comprueba que los cierres y aperturas son correctos.

Ahora es el momento de nivelar y cuadrar la hoja, se coloca el acristalamiento con calzos y se fijan los

junquillos, previamente cortados.

Una vez finalizado el proceso de fabricación, se comprueba y verifica el perfecto funcionamiento de la

ventana.

El material terminado pasa a la zona de acopio, para posteriormente ser transportado e instalado al cliente en

el plazo acordado.

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Manufacturing 5 S

4 METODOLOGÍA DE LA HERRAMIENTA

LEAN 5 “S”

Una vez definido el entorno, se van a identificar los problemas que se necesitan resolver, para aumentar

la productividad del proceso. Para abordar esta cuestión se va a hacer uso de la metodología 5 S de Lean

Manufacturing.

4.1 El orígen del Programa 5 S

Después de la derrota sufrida durante la II Guerra Mundial, Japón busca recuperarse económicamente,

basándose principalmente en la industria. Era necesario que el sector industrial produjera productos de alta

calidad y con precios competitivos, ya que los productos japonenes con contaban con una buena imagen en los

mercados europeos y norteamericanos. Conseguir este objetivo exigía una alta productividad.

Al intentar implantar algunos sistemas de calidad y de mejora de la productividad utilizados en el momento en

la industrial de Occidente, la industria japonesa encuentra varias limitaciones, principalmente culturales. Era

común encontrar suciedad, desperdicios, desorganización, falta de higiene, falta de procedimientos al realizar

la actividad y falta de autodisciplina en los ambientes de trabajo japoneses.

Esta situación, hace que la industria desarrolle un programa para atajar estos tipos de problemas. Este

programa debía de cumplir las siguientes características:

Cualquier persona debe entender el programa, independientemente de su nivel académico;

El programa tiene que ser llevado a cabo por toda la empresa;

Debe ser capaz de mejorar las condiciones y el entorno de trabajo continuamente, día a día, sin

necesidad de grandes inversiones.

El programa debe ser practicado como un hábito, incorporándolo a la actividad diaria.

Inicialmente se implanta para combatir el desperdicio, el desorden y la suciedad y posteriormente también la

falta de disciplina.

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Manufacturing 5 S

4.2 Fundamentos de la Metodología 5 S

Para entender el principio de implantación de este programa, se va utilizar el Diagrama de Hersey, reconocido

psicólogo norteamericano que abordó el estudio de la conducta de las personas dentro del lugar de trabajo.

Hersey sostiene que existen dos formas de promover cambios conductales en los individuos.

Ciclo del Conocimiento (Natural)

El Ciclo del Conocimiento, refleja los cambios que se extienden de una práctica participativa, dónde a través

de conocer la información, las personas pueden cambiar de actitudes, llegando a cambiar su conducta

individual, promoviendo en última instancia a la conducta colectiva.

Ciclo de la Acción (Inducido)

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Manufacturing 5 S

El Ciclo de la Acción presenta las alteraciones que proceden de una iniciativa dirigida. Se da un cambio de

conducta colectiva como consecuencia de una decisión tomada por un líder. Cuando la decisión se mantiene

en el tiempo, se produce un cambio en la conducta individual y posteriormente en la actitud, consiguiéndose

finalmente la internalización del conocimiento.

Es importante distinguir entre los términos “conducta” y “actitud”. La influencia del medio puede tener efectos

en la conducta, pero la actitud es el resultado de usar la concienca. Por tanto, la conducta se puede transformar

en actitud si se repite reiteradamente una acción con conciencia.

4.3 La secuencia de las “S”

Las etapas correspondientes a la aplicación de las 5 S son:

4.3.1 SEIRI

Ideograma SEIRI

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Manufacturing 5 S

En esta primera S, se clasifican los recursos existentes en el centro de trabajo, de forma que se separa lo que

realmente se precisa para la realización de la labor, de lo que no es necesario. Las personas involucradas deben

hacer un análisis crítico de su ambiente y romper con el paradigma de poseer objetos obsoletos. Guardar

utensilios que se puedan precisar en un futuro, crea una postura conservadora, de individualismo y de

acomodación, limitando la capacidad de planear. Como consecuencia se genera un alto coste.

Seiri persigue el orden y la limpieza, y no aporta nada al proceso ordenar y limpiar objetos obsoletos.

La creación de residuos procedentes de recursos materiales perjudica a los empleados, a las empresas, a la

sociedad y al medio ambiente.

Normalmente, las empresas inician el Programa 5S con una gran limpieza, descartando los objetos que no son

útiles para las distintas áreas. Seiri propone una limpieza con un mayor grado de detalle, por tanto después del

descarte inicial, serán detectados otros objetos no útiles que serán clasificados y posteriormente descartados.

Esto se produce debido a tres factores:

Los empleados sólo realizaron el descarte inicial, pero no continuaron identificando objetos no

necesarios para desempeñar su función.

No se han dedicado ni el tiempo ni los recursos de apoyo necesarios para la selección y descarte de

material.

El criterio de selección impuesto no ha sido lo suficientemente estricto.

Seiri además de descartar todo lo que no es útil, contempla:

La adecuación de los recursos a las necesidades del área. Así, puede ser necesario adquirir recursos

que se considere que faltan

La optimización de recursos

La conservación y manteniemiento tanto de las instalaciones como de los recursos utilizados en el

área de trabajo

Seiri es una actividad que lucha contra las pérdidas y los desperdicios.

Para realizar una selección adecuada de lo necesario e innecesario, hay que saber que las personas tienen

tendencia a almacenar objetos alegando que algún día pueden ser necesarios. Para adoptar el método se retira

del área de trabajo todos los objetos, exceptuando las instalaciones fijas. Posteriormente se seleccionan los

recursos y se repone lo estrictamente necesario. El procedimiento tiene que ser riguroso, para poder descartar

el mayor número de material innecesario. Los líderes inmediatos deberán participar en el proceso de descarte

de una forma continua, para asegurar el éxito de Seiri.

La mejor forma de identificar lo que debe permanecer en el puesto de trabajo es pensar que los recursos son

escasos, usando la filosofía “uno sólo es suficiente”, cuyos requisitos son:

Algunos recursos se cambiarán de ubicación, los empleados deberán entender que es ventajoso para

todos transferir ciertos recursos a lugares de uso colectivo. Esto evita que algunos se apropien de

objetos y así puedan estar disponibles para otras personas.

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Manufacturing 5 S

Hay que tener en cuenta que a mayor número de recursos bajo la responsabilidad de alguien, más

dificil es administralos. Ocupan espacio y pueden prejudicar el acceso a otros de mayor importancia o

utilización.

Habrá que acreditar la cantidad de recursos de pequeño valor que no se utilizan adecuadamente.

En el caso de que exista duda de la posible utilización en un futuro de un objeto en concreto, se

consultará al líder del área en cuestión para que sea discutido y se tome una decisión conjunta.

Normalmente en la etapa de descarte de material, se distinguen dos tipos de empleados, el grupo de los

conservadores, que se oponen a desprenderse de objetos que ocupan un espacio y cuya utilización no es

frecuente; y el grupo de los liberales,con el que habrá que prestar especial atención, ya que en este grupo se

encuentran las personas, que sin tener una adecuada formación, prescinden de materiales que son útiles y

necesarios, pudiendo ser a veces este descarte aleatorio la causa de importantes pérdidas económicas para la

empresa.

Para detectar estos problemas, los responsables de los distintos equipos de trabajo deberán realizar visitas

frecuentes al área de descarte y evaluar el material presente, siempre con la orientación y el seguimiento

continuo de los cargos superiores.

Cuando existan equipos o recursos obsoletos, de gran volumen o tamaño, se evaluará, con la intervención de

las áreas técnicas y/o del alto nivel jerárquico, y se etiquetará sin necesidad de desplazarlo al área de descarte.

Cómo practicar el SEIRI :

Retirar armarios, cajones y todos los compartimentos cerrados.

Separar lo necesario de lo innecesario, y todo lo que está en exceso o no poseen las condiciones de

uso apropiadas.

Destinar un área para todo lo que es inútil ó está en exceso.

Mantener en lugares de uso colectivo, todo lo que se utiliza con poca frecuencia.

Mantener próximo lo que se usa frecuentemente.

Esta práctica se aplicará igualmente a zonas abiertas y de uso colectivo.

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Manufacturing 5 S

4.3.2 SEITON

Es la segunda S, y corresponde a una etapa dónde se deben definir los lugares que se van a destinar al

almacenamiento. Esta área estará señalizada y los recursos destinados a este lugar serán identificados; de esta

forma se facilitará el acceso y también la reposición.

La revisión del diseño de la zona de almacenaje, provoca una mejor planificación de tiempo y esfuerzo físico

en los operarios, ya que podrán acceder a los recursos de una forma sistemática, sin depender de su memoria,

facilitando el desempeño de sus funciones.

SEITON pretende conseguir limpieza y estandarización. Limpiar recursos que no están ordenados y

estandarizar lo que si está ordenado en una zona individual, no tiene sentido.

Habitualmente, en la mayoría de las empresas, se suele almacenar los recursos en función de su tipo. Esta

disposición no siempre obedece al criterio de la frecuencia de utilización. Así, será importante observar cuáles

son los items que se solicitan con mayor frecuencia, manteniéndolos en la cantidad adecuada y lo más próximo

posible a los usuarios. Por tanto , una forma de mantener el orden es asignar a cada item un lugar concreto y

unas cantidades máximas y mínimas permitidas.

También es importante realizar un estudio ergonómico, así los recursos con mayor peso se posicionarán a una

altura que permitan su acceso sin mayor esfuerzo físico. En el caso de almacenar objetos a mayor altura, se

habilitará el apoyo necesario para permitir el acceso, como escaleras o equipos especiales.

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Manufacturing 5 S

La propuesta de SEITON es ordenar los recursos almacenados de forma que el acceso y la reposición sean

inmediatos.

Con el tiempo, en la mayoría de las empresas, los recursos resultan nuevamente desordenados. Esto es debido

a que no existe una sistemática que empuje al usuario a devolver los items a su posición original.

Para ejecutar SEITON, las empresas adoptan una serie de acciones:

Asignar el lugar concreto de almacenamiento de cada recurso. “UN LUGAR PARA CADA COSA, CADA

COSA EN SU LUGAR”. Se deberá tener en cuenta que sea de fácil acceso y que no perjudique su

preservación.

Identificar los recursos y sus respectivos lugares de almacenamiento de una forma visual, por ejemplo

usando colores. La asociación de la identificación del objeto y de la señalización de la ubicación

previamente asignada, provocará que el usuario reponga el recurso en el lugar predeterminado.

Confeccionar plantillas o “sombras” que coincidan con el perfil del recurso, de esta forma se facilita la

detección por parte del usuario de la ausencia del objeto, lo que impulsará a su adecuada reposición.

Facilitar el acceso visual inmediato de todos los recursos almacenados, para lo cual se retirarán en la

medida de lo posible las tapas y puertas de armario.

Apilar los recursos de forma lateral, es decir, uno junto al otro; y no de forma horizontal, uno sobre

otro. Así se evita que los recursos se desordenen al ser retirados, y facilita la posterior reposición.

Señalizar mediante cintas diagonales el lugar de almacenamiento de carpetas, de forma que se asegure

el retorno de ésta a su lugar.

Colocar pizarras dónde los empleados puedan escribir sus datos, su destino y hora prevista de retorno.

Así se facilitará la ubicación de las personas y con ello la transmisión de información.

Para conseguir una buena racionalización de espacios y un acceso rápido a los recursos necesarios o requeridos

se puede realizar un análisis crítico de LAYOUTS. Es fundamental, para que el análisis sea práctico y eficiente,

la participación del propio usuario de la máquina o equipo.

Los mecanismos para acelerar esta actividad es visitar procesos similares y consultar al personal técnico de la

empresa, además de la propia creatividad de los operarios.

Algunas personas propondrán el cambio de algunos recursos o mejoras que conlleven una gran inversión. Hay

que tener en cuenta que muchas mejoras se pueden llevar a cabo sin coste. Por tanto las mejoras que requieran

de una importante aportación de recursos financieros, serán estudiadas y desarrolladas por el cuerpo técnico de

la empresa.

Layout se desarrolla en tres dimensiones:

Layout de los diversos ambientes

Normalmente es desarrollado por el equipo técnico, pero generalmente no se evalúa dentro del

Programa 5S.

Layout del ambiente

Se estudia cada ambiente o zona de trabajo. Normalmente se desarrolla en equipo y por los

respectivos responsables.

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Manufacturing 5 S

Layout micro

Es el estudio de cada ítem. Habitualmente lo desarrolla el propio usuario el compartimento (armarios,

cajones,..) y el operador de la máquina o equipo, supervisado por el responsable.

Cómo practicar SEITON:

Asignar un lugar adecuado a cada cosa.

Organizar los ítems en función de la frecuencia de utilización y de la facilidad de acceso y

manipulación.

Evitar mezclar ítems con características diferentes y/o incompatibles.

Identificar los recursos y señalizar los ambientes y áreas de almacenamiento para garantizar el fácil

acceso y la reposición. De esta manera se consigue un ambiente más productivo y más seguro.

Mantener cada ítem en su lugar, evitando en todo momento el desorden.

4.3.3 SEISO

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Manufacturing 5 S

La tercera S, se centra en la limpieza. Tanto las instalaciones como los recursos deben estar cuidados y

limpios, de esta forma los empleados pueden tener un reconocimiento de su ambiente de trabajo. Los propios

usuarios se encargarán del manteniemiento de la limpieza de sus puestos, rompiendo el paradigma de que se

trata de una actividad que debe ser realizada por personas de menor rango.

Se trata de estandarizar la limpieza, con autodisciplina. No es productivo definir reglas y estándares de

limpieza, sin antes haber conseguido concienciar a los trabajadores de la importancia de mantener limpios sus

ambientes de trabajo.

SEISO se traduce normalmente por “limpieza”, lo que se asocia con una actividad de elimininación de

suciedad y de escaso valor agregado. Una mejor traducción del concepto de SEISO podría ser “inspección”,

tomando de esta manera una postura más crítica del acto de limpiar, así se puede tratar como una oportunidad

para detectar anomalías y sus causas, para posteriormente llevar a cabo su eliminación. Por tanto es muy

importante que la limpieza la realice el propio operario del equipo, para así agregar valor a la actividad. Si la

limpieza se realiza sin el concepto de inspección, no se podrán generar mejoras en el ambiente de trabajo,

limitando la acción a la simple eliminación de suciedad.

Al inicio, habrá que definir claramente cual es la limpieza que será realizada por el propio usuario y cual por el

personal de limpieza, por ejemplo:

Personal que trabaja en el ambiente

Suciedad que resulta de una conducta inadecuada de los usuarios del ambiente.

Suciedad que provoca una deficiencia de los equipos.

Suciedad provocada por deficiencias en el proceso productivo.

Suciedad resultante de la manipulación irregular de materiales.

Personal de la limpieza

Recogida de bolsas de basura de las oficinas, taller, baños y áreas comunes.

Suciedad que produce las deficiencias estructurales de la empresa

Limpieza de aseos de zonas colectivas.

Limpieza de suelos y vidrios (ventanas, puertas,…).

Limpieza de zonas que requieran la presencia de expertos, bien por el tipo de suciedad o por estar en

alturas elevadas.

La limpieza de todas las zonas comunes será realizada por el personal de la limpieza, pero los responsables

tendrán que ser muy críticos con la conducta de los empleados en el uso de los ambientes. Una buena conducta

se reforzará mediante carteles, campañas de concienciación y la distribución de recipientes de basura

adecuados.

Cuando existen turnos de trabajo, las áreas de trabajo se pueden dividir en varias zonas y asignar una a cada

turno. Los trabajadores cambiarán de zona de forma rotativa.

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Manufacturing 5 S

El profesor Takasan de JIPM (Instituto Japonés para Manteniemiento de Planta) hace énfasis en que la

limpieza realizada con una postura de inspección proporciona la eliminación de las 5 K:

Kiken. Lugar peligroso

Kitanai. Lugar sucio y feo

Kitsui. Trabajo pesado

Kusai. Lugar con hedor

Kurai. Lugar oscuro

Estas situaciones que se dan en algunos ambientes de trabajo destruyen la dignidad humana, reduciendo la

autoestima de los usuarios. Por tanto, es importante eliminar estas zonas y el mejor momento para detectarlas

es durante la limpieza.

Normalmente, cuando una empresa desarrolla SEISO en un ambiente de trabajo, solamente se preocupa de la

suciedad como polvo, grasa, materiales sobrantes,… lo cual es un concepto muy limitado de esta actividad. Se

debe eliminar todo lo que reduzca la capacidad y la posibilidad de acción en el ambiente. La suciedad tiende a

ocultar riesgos, fugas,…

Varios ejemplos de suciedad y sus consecuencias son:

Poca iluminación; hacen difícil distinguir formas, colores, fallos. A la larga produce pérdida de la

capacidad visual.

Olor desagradable; dificultan la identificación de agentes agresivos que perjudican la salud de los

usuarios del ambiente.

Ruído; impide distinguir los distintos sonidos, entorpeciendo la comunicación. La exposición

prolongada puede derivar en pérdida de audición.

Vibración; provoca el desgaste precoz de las instalaciones y es una fuente de generación de ruído.

Esto reduce la vida útil de los recursos.

Polvo; dificulta la visualización de anormalidades y aumenta el desgaste de las instalaciones. Puede

producir enfermedades respiratorias crónicas.

Por tanto, al eliminar las fuentes de suciedad se agrega valor a los propios empleados. Por una cuestión de

prioridad, estos problemas de suciedad se atacan en la siguiente S.

Se debe definir el tipo de limpieza, el tiempo estimado que será requerido, el cronograma y los responsables.

Es importante crear una rutina, de una duración de 10 ó 15 minutos, de limpieza, evitando la acumulación de

suciedad y eliminándola de los lugares de difícil acceso.

Al transcurrir un tiempo, el hecho de limpiar se va integrando en las funciones propias de cada profesional. A

medida que se va realizando la tarea diaria, se irá modificando para generar poca o ninguna suciedad.

Es necesario establecer una rutina y realizar un check list para mantener siempre limpios los lugares de difícil

acceso, definiendo la frecuencia y duración de la limpieza.

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Manufacturing 5 S

Otra forma de actuar con respecto a estos puntos inaccesibles es eliminarlos. Todo lo que sea de difícil acceso

para la visualización o la limpieza, debe cuestionarse para en su caso modificar el sistema para hacerlo más

accesible.

Es importante concienciar a todos los implicados para que realicen la limpieza como parte de su actividad

diaria. A veces incluso los líderes se oponen a esta medida porque piensan que de esta forma disminuye la

productividad. Las personas piensan que las tareas de limpieza son humillantes, por lo que se usarán ciertos

argumentos para vencer estas resistencias:

El equipo debe entender que la limpieza forma parte de su tarea, por lo que no se considerará

concluida hasta que la suciedad generada sea eliminada.

Inspeccionar la limpieza realizada ofrece la oportunidad de mejorar el proceso.

Recordar a los empleados que a medida que transcurra el tiempo, las acciones llegan a generar poca o

ninguna suciedad.

Los responsables de los equipos tendrán que ser críticos con el nivel de limpieza del ambiente, informando de

la suciedad detectada o resolviendo los casos que no hayan sido resueltos por los operarios. Puede ocurrir que

se genere una suciedad no habitual que deba ser tratada de forma distinta, caso en el que se necesitará un

apoyo extra para la limpieza.

SEITON sugiere tres etapas para ejecutar la limpieza:

Limpieza de los ambientes; se debe realizar en todas las áreas o ambientes que forman el negocio.

Normalmente se realiza el “día de la gran limpieza”, pero también periódicamente en las instalaciones

donde se acumula mayor suciedad.

Limpieza del ambiente; es la que debe ser realizada en cada zona de la empresa. La llevará a cabo el

reponsable junto a su equipo. Es necesario que cuenten con los recursos necesarios para ejecutar la

limpieza.

Limpieza micro; es la que se realiza a cada ítem de trabajo. La realiza el propio usuario.

Puede ser interesante pintar el ambiente de trabajo antes de iniciar la implantación de programa, ya que genera

satisfacción en las personas que trabajan allí. Es un cambio que refleja una transformación visual entre el antes

y el después. Es una medida que fomenta la práctica del aseo. Decidir qué ambientes pintar y cuándo no es

sencillo, ya que conlleva un coste en material y mano de obra.

Se recomienda pintar en colores claros, ya que la suciedad es más fácil de detectar. Se debe aplicar una pinrura

de fácil limpieza.

Un color claro torna un ambiente más agradable y y más limpio, fomentando que las personas que lo usan se

vuelvan más limpias.

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Manufacturing 5 S

Cómo practicar SEISO:

Evitar ensuciar el ambiente.

Atacar las fuentes de suciedad. Admitir y presentar sugerencias de mejora.

Definir y verificar frecuentemente la limpieza de acuerdo con cada tipo de suciedad y tipo de

ambiente.

Limpiar los puntos de difícil acceso físico o visual.

Inspeccionar continuamente la limpieza realizada para poder identificar deficiencias y por tanto

oportunidades de mejoras.

Descartar los residuos correctamente.

Mantener todos los ambientes de trabajo tal como se impuso el dia de la gran limpieza.

4.3.4 SEIKETSU

Ideograma SEIKETSU

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Manufacturing 5 S

SEIKETSU es la cuarta S, y centra su actividad en aumentar la autoestima de los empleados. Para establecer

reglas de convivencia, y que exista un ambiente pacífico, es importante acabar con la propia individualidad de

cada empleado.

Se trata de exigir autodisciplina de todas las personas que constituyen la empresa. No se puede pretender exigir

respeto al colectivo sin antes ocuparse del respeto propio de cada persona. Para exigir autodisciplina los

empleados deben conocer normas y procedimientos a seguir, así podrán participar en el establecimiento de las

reglas de convivencia.

No es fácil distinguir SEIKETSU de las anteriores etapas. Esta fase no es más que estandarizar las tres primeras

“S” con el objetivo de crear buenas prácticas para salud física y mental de los usuarios.

Mientras las tres primeras etapas se enfocan en la conducta de los empleados, SEIKETSU se centra en los

cambios de actitud de las personas. Cuando una actividad se realiza con cierta frecuencia, el individuo pasa de

una forma natural a ejecutar las acciones de forma espontánea, transformando lo que inicialmente era una

conducta en actitud. Así, si las acciones que plantean SEIRI, SEITON y SEISO, han sido bien definidas y

desarrolladas, actúan como un agente de cambio en las personas, elevando su nivel de educación para la

convivencia.

El objetivo de SEIKETSU es garantizar que las mejoras obtenidas en la implantación de las anteriores “S”,

perpetúan en el tiempo.

Hasta ahora el Programa se había dedicado a la parte física de la empresa. Se trata de una parte muy

importante ya que se pueden eliminar algunos inconvenientes como costumbres, raciocinio y cambiar la

conducta de las personas. A medida que la limpieza de la suciedad acumulada en los ambientes de trabajo, se

realiza con la participación de todos los equipos, la mentalidad va cambiando.

Antes de comenzar con esta parte de la metodología, se deben de hacer al menos tres evaluaciones

consecutivas para verificar que realmente están consolidadas las acciones anteriores.

El término SEIKETSU es utilizado de distinta forma según en el ámbito en el que se está implantando.

Normalmente en ambientes de fabricación y cuando el programa es coordinado por un departamento técnico

como Producción, Mantenimiento, Prevención de Riesgos Laborales…ó un comité responsable de la

optimización del proceso usando alguna herramienta como TPM, Just in Time, Lean Manufacturing;..,

SEIKETSU toma el significado de “estandarización” de un programa de orden y limpieza. Sin embargo, en la

mayoría de las empresas SEIKETSU se traduce como “Salud e Higiene” dando un sentido más amplio y

humano a la metodología, ya que incorpora acciones dirigidas a la salud física y mental de los trabajadores.

En esta fase, las personas ya son receptivas a la idea de que el estado del ambiente depende en gran medida de

la voluntad de los usuarios. Las actividades relacionadas con esta “S” inluyen la estandarización, la definición

de un sistema de mantenimiento, la preocupación por la salud y la higiene en el trabajo,etc

En general, la iniciativa para definir las actividades a llevar a cabo en este paso del programa, debe presentarse

por parte de la empresa, pero los equipos de trabajo deben participar en su desarrollo.

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Manufacturing 5 S

Las principales actividades del SEIKETSU son:

1.- Estandarizar los medios de identificación, señalización, delimitaciones

Aunque ya en la fase SEITON se comienza a tratar de estandarizar las identificaciones y señalizaciones,

es durante la fase actual cuando se finaliza esta estandarización. Aunque se pueden definir distintos

estándares para las identificaciones, es apropiado que tengan uniformidad dentro de un ambiente de

trabajo concreto.es objeto de estandarización:

Pintura, delimitaciones y señalizaciones

Pintura e identificación de equipos

Identificación de zonas y puestos de trabajo

Identificación de las zonas de almacenaje, inluyendo los distintos compartimentos

Identificación de los archivos de documentos

Señalización de prevención de riesgos laborales

Normalmente, se contrata una empresa especializada que con la asociación de colores y símbolos

facilitan la interpretación y el acceso, además de aportar identificación visual a la empresa. Se pueden

señalizar las calles y zonas peatonales, colocar carteles con limitación de velocidad, instalar espejos

convexos en puntos estratégicos para facilitar la entrada y salida de vehículos, etiquetar los productos que

han sido fabricados en el taller, señalizar las medidas de seguridad preventivas, señalizar el acceso para

facilitar su uso, etc.

Cuando se crea o define la estandarización de acciones, éstas deben publicarse debidamente y es

importante que se marque una fecha límite para la implantación de las mismas. Es primordial comparar el

impacto financiero que supone la implementación de estándares en los distintos ambientes de trabajo de

la empresa, y los beneficios previstos derivados de dichas mejoras.

2.- Implantación del “Control Visual” de forma gradual

Existen métodos de control visual que son muy simples y que originan resultados realmente valiosos.

Con una buena identificación y señalización con colores y símbolos, se puede detectar si un determinado

proceso está desarrollándose con normalidad o no. Por tanto, estas medidas son una forma creativa y

económica de impulsar mejoras en la eficacia.

Para prolongar en el tiempo el orden, se puede hacer uso de una herramienta que ya se ha mencionado

anteriormente, “Poka-Yoke” o “Prueba de errores”. Se trata de colocar dispositivos, plantillas de diversos

materiales, que faciliten la detección de la falta de recursos en sus lugares asignados, obligando a su

reposición.

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Diseño de mejoras en un taller de carpintería metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

3.- Creación y consolidación de las normas de convivencia

Con las mejoras realizadas en cuanto a orden y limpieza, se fortalecen las normas de convivencia de las

personas, las reglas y los procedimientos para cumplirlas correctamente, ocasionando un ambiente de

respeto por el prójimo y por los demás procesos relacionados, como pueden ser proveedores y clientes.

Estas normas y su práctica, deben ser consensuadas tras su discusión y posibles revisiones, por las

personas pertinentes. Una vez definidas las normas y conocidas por todos los miembros de la empresa, a

través de la conducta, llegarán a formar parte de la actitud de todos.

4.- Creación de estándares o patrones de orden

Para fomentar el manteniemiento del orden de los ambientes de trabajo, se pueden colocar fotografías, en

zonas visibles, simbolizando el estado de orden deseado. Un estándar visual es más eficiente que

cualquier norma descriptiva. Los estándares serán concretados para que puedan ser ejecutados, por lo que

tendrán que ser realizables. En las zonas colectivas se definirán un mayor número de acciones

estandarizadas para su mayor control debido a su considerable uso.

5.- Creación de estándares de limpieza

El concepto de limpieza puede variar considerablemente entre una persona y otra, por lo que es

importante discutir y desarrollar estándares de limpieza. Se define a partir de qué cantidad de suciedad se

debe considerar que un objeto está sucio, y que por tanto hay que mandarlo a limpiar o en su caso

desecharlo. En el caso de instalaciones y recursos propios de los procesos se pueden desarrollar patrones

que aseguren que perdura la limpieza de todo el ambiente. Esto exige la autodisciplina de todos, y el

seguimiento del responsable de su cumplimiento.

6.- Evaluación de la posible falta de ergonomía y correcciones

La funcionalidad del ambiente ha sido tratada a través de la ejecución de las anteriores etapas, con SEIRI

se prestó atención al correcto uso de los recursos, con SEITON se persiguió el fácil acceso a todos los

ambientes, equipos y recursos de la empresa y con SEISO se procuró la limpieza de todos los ambientes.

Por tanto se han eliminado las deficiencias de funcionalidad de los ambientes, y ya es oportuno dedicar

esfuerzo a detectar situaciones que puedan implicar un riesgo para la salud de las personas, ya sea durante

el desarrollo del propio proceso o a largo plazo dsencadenando en una enfermedad laboral. Para

perfeccionar la práctica de detección de estos factores, se debe realizar un análisis crítico de la forma de

proceder de los usuarios respecto al uso de las herramientas, equipos, instalaciones, etc.

7.- Emplear ejercicios de relajación de tipo físico y/o mental

Se propone destinar un tiempo corto, de una duración de entre 5 y 20 minutos, a realizar ejercicos que

ayuden a liberar tensiones, como grupos de relajación, estiramientos, yoga, etc. Se debe realizar en

horario laboral, en pequeños grupos dentro del ambiente de trabajo y dirigido por un experto o un

empleado debidamente capacitado. A pripori se puede pensar que estas actividades suponen una pérdida

de tiempo en el proceso, pero esta práctica da como resultado un alivio de la fatiga física y mental de los

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Diseño de mejoras en un taller de carpintería metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

implicados, ocasionando un aumento de la eficiencia en la ejecución del trabajo. Al inicio hay personas

que se acogen a la práctica con recelo y desconfianza, pero a medida que se van consiguiendo logros,

acogen el hábito con gusto, además de ser una oportunidad para alejar la monotonía que puede suponer el

ritmo del puesto de trabajo. El coordinador debe estimular la realización de la actividad, sin que la

sobrecarga de trabajo sea un pretexto para no llevarla a cabo.

8.- Hacer uso de la “Motivación Visual”

Normalmente el ambiente de trabajo presenta un aspecto únicamente laboral. Para transfromarlo en una

zona o ambiente más humanizado, relajado, dónde sea digno estar, es importante usar elementos que

motiven visualmente estos propósitos.

9.- Mantener y mejorar las 5 S

Las empresas que usan con éxito el Programa, utilizan una serie de hábitos con la finalidad de mantener y

mejoras las tres primeras etapas de las “S”:

a) Autoevaluzaciones

Se realizan inspecciones periódicamente por parte de los reponsables de las distintas áreas. Para

ello se utiliza un check-list genérico o específico según el ambiente a inspeccionar.

b) 5 S de la Seguridad

Se convocan reuniones, con los temasa tratar y la duración predefinidos, dónde los implicados

abordan cuestiones relacionadas con la seguridad de los empleados y de los ambientes de trabajo,

identificando las posibles zonas de riesgo. Los expertos en seguridad pueden asesorar a los

equipos a afrontar el tema. Forma parte de esta rutina, inspeccionar los equipos de seguridad

individuales y colectivos.

c) 5 S de 5 minutos

El responsable de cada equipo junto con éste, debe estudiar los puntos con posible mejora que se

han detectado durante la jornada. Se realiza con gran frecuencia, debiendo ser participativo y con

duración limitada, para evitar su excesiva extensión. Si el caso requiere un tratamiento distinto,

se discute más profundamente.

d) Limpieza General

Los encargados de la limpieza únicamente pueden realizar una parte de la limpieza general. De

forma periódica, cada equipo de trabajo debe eliminar toda la suciedad que se haya podido ir

acumulando, y que por el propio proceso no es viable eliminarla cuando finaliza la actividad.

e) 5 S cada mes

Cada mes se inspeccionan determinados ítems o ambientes.

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Manufacturing 5 S

Cómo prcaticar SEIKETSU:

Ratificar que tanto los recursos como sus correspondientes zonas de almacenaje cumplen los

estándares definidos por la empresa.

Identificar, junto con los distintos equipos de trabajo los posibles hechos que puedan dañar la salud.

Cuidar y mantener la higiene y la salud de todas las áreas de trabajo.

Practicar las normas que mantengan las tres primeras “S” al día, considerando nuevas posiblidades de

conductas que puedan aportar mejoras.

Es interesante que cada zona colectiva se use exclusivamente para lo que está creada, así mejor comer

en zonas de comedor, ducharse y vestirse en vestuarios, etc.

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Diseño de mejoras en un taller de carpintería metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

4.3.5 SHITSUKE

Ideograma SHITSUKE

SHITSUKE es la denominación de la última de las “S”. Define la autodisciplina como la culminación de la

educación del ser humano. Que ésta sea la última fase tiene sentido porque no se podría exigir respeto a las

normas y al trabajo del resto de compañeros, si la actividad se desarrolla en un ambiente hostil, lleno de

suciedad, desordenado, con falta de higiene y con falta de estándares o normas que cumplir.

SHITSUKE significa cumplir estrictamente todo lo que se ha sido establecido, normas y estándares, sin la

necesidad de realizar un seguimiento, se trata de asumir una actitud de respeto al prójimo. Una vez SHITSUKE

se consolida en la empresa, se puede afirmar que ocurre lo mismo con el Programa 5 S.

Se puede pensar que no es la etapa más adecuada para exigir autodisciplina, ya que resulta imposible

desarrollar las etapas anteriores sin la existencia de ésta. Pero hay que destacar que esta práctica se vuelve

efectiva cuando SEIRI, SEITO, SEISO y SEIKETSU están realmente afianzadas en la empresa. Lo que se

persigue realmente es que se efectúe el cumplimiento de todo lo estipulado y además de una forma autónoma y

estricta, sin la necesidad de un seguimiento.

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Diseño de mejoras en un taller de carpintería metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

Llevando a cabo esta práctica, se puede observar que las personas comienzan a preocuparse por el bienestar de

los demás compañeros, fortaleciendo el concepto de equipo.

Frecuentemente, SHITSUKE se practica de forma sistemática, atendiendo a:

Confirmar que se cumple rigurosamente lo establecido

Es esencial que las personas implicads discutan conjuntamente todos los cambios que se van a

implantar, analizando cada posible acción hasta llegar a un acuerdo, ya que de esta forma se fomenta

el compromiso a su cumplimiento. Al adoptar una política de participación, hay que tener en cuenta

que, inicialmente algunos empleados no son realmente conscientes de las decisiones que se están

tomando, debido a la falta de conocimiento, teniendo una perspectiva limitada y egoísta de la

situación, lo que lo incapacita para advertir el resultado del cambio. Esta visión individualizada, se va

transformando con el tiempo en un espíritu de equipo; así se asumen más conscientemente las

responsabilidades y se toma una actitud más crítica. Si al inicio, las medidas adoptadas no dan

resultado, es muy importante ser persistente, corrigiendo las desviaciones ocasionadas y desarrollando

un papel instructor con el equipo de trabajo. Los resultados se mostrarán a medio y a largo plazo. Por

tanto, se puede concluir que, definir las medidas con la participación del equipo es fundamental para

que se cree un compromiso por parte de todos para cumplir lo establecido.

Ser estricto en la práctica

Una vez definidos los estándares entre todos los involucrados, su cumplimiento debe ser riguroso. Es

común que en la convivencia se den situaciones dónde no se cumplan las normas establecidas, como

procedimeintos, plazos, planes de trabajo, presupuestos, etc lo que incurre en una falta de disciplina

general de toda la empresa, abriendo una infinita brecha entre lo establecido previamente y lo que se

ha llevado a cabo en la realidad. Este resultado genera grandes pérdidas y devuelve al ambiente la

actitud individualista de la que partió inicialmente. Por tanto es imprescindible la verificación del

cumplimiento de las medidas adoptadas, y la corrección de las anomalías en su caso.

Exigir la práctica a toda la empresa

Entre los factores que se asocian a la pérdida de tiempo, está la falta de disciplina por parte de los

trabajadores de la empresa. La disciplina es un indicio de respeto al prójimo, por lo que las faltas de

ésta deben ser tomadas en cuenta. Un ejemplo muy típico es la falta de puntualidad.

Se pueden hacer campañas concretas para concienciar sobre una falta determinada o que se observe

que se repite reiteradamente. Se pueden hacer reuniones, informes,..

Una medida más tajante contra una indisciplina puede ser la de encargarse de su corrección durante un

tiempo a modo de sanción.

Las reuniones se notificarán con bastante antelación, exigiendo asistencia y puntualidad.

Acatar de forma inmediata cualquier indicio de indisciplina

Es muy importante debatir cuál es la posible causa de una irregularidad, sin buscar quién la ha

provocado, es decir conocer las causas contribuye más a abordar el problema ya que responde a

cuestiones de mayor amplitud y las acciones preventivas son más eficaces. A veces se producen actos

inadecuados que pueden proceder de diferencias culturales o simplemente por limitaciones del propio

ambiente que puede que no ofrezcan los recursos necesarios para que se desarrollen las actividades

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Diseño de mejoras en un taller de carpintería metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

correctamente. Hay hábitos que son aceptados en una cultura y en otra no, no son actos de falta de

disciplina sino de desinformación. Se habla de indisciplina cuando una mala práctica se realiza

conscientemente. Para distinguir un hábito cultural de un acto de indisciplina, hay que analizar si aún

definiendo conjuntamente e informando de las medidas a seguir ante determinada situación, y

proveyendo de los recursos necesarios para su ejecución, se continúa actuando de forma incorrecta y

desobedeciendo las normas consensuadas. A menudo, las personas que tienen faltas de disciplina

también desarrollan su actividad con ciertos contratiempos, incluso con el resto de compañeros de

trabajo. El responsable del equipo debe atajar este tipo de problemas con mucho rigor, de acuerdo a

las normas de la empresa. Por tanto, las medidas dispuestas sobre disciplina son un ejemplo de respeto

al equipo y a la política de la empresa.

Afrontar las dificultades de las personas que progresan lentamente en 5 “S”

No es constructivo compara los resultados obtenidos por los distintos equipos para fometar su mejora.

Es mucho más alentador compara la propia situación inicial con la que se puede llegar a lograr si se

llevan a cabo de forma estricta las medidas establecidas. Se trata de comparar cada persona o

istalación con su estado inicial, destacando los avances logrados en 5 “S”.

Hay que considerar la actividad concreta que se está analizando, para que las medidas disciplinares

impuestas sean justas, entendiendo ciertas cuestiones:

a) Existen empleados de diverso nivel de formación

b) Las personas de nivel cultural bajo tienen mayor dificultad para comprender los conceptos

c) En las fases del proceso dónde se realizan las actividades más pesadas, la transformación de

las instalaciones es más difícil de llevar a cabo.

De esta forma, si se observa que una determinada fase o zona no avanza adecuadamente en la

implantación del Programa, se puede plantear turnos rotativos de los responsables durantes un

determinado periodo de tiempo. Si no se produce un cambio significativo al aplicar esta medida, se

puede concluir que el problema subyace del ambiente y no de los usuarios. Dado este caso, se debe

invertir tiempo y recursos para mejorar la situación.

Medir el nivel de disciplina

Una persona que visita un ambiente de trabajo ajeno, puede suponer el nivel de exigencia de las

medidas disciplinarias simplemente observando el orden de los ítems. Si no existen zonas destinadas

al almacenamiento de recursos, ya se puede deducir que no existe un criterio definido para su

colocación o reposición. A veces, está definido el lugar de almacenaje pero los recursos no están

disponibles en su lugar; en este caso se puede afirmar que el nivel de exigencia disciplinaria es bajo.

Esta pauta también es útil para el propio responsable del cumplimiento de las normas en una

determinada área de la empresa, pudiendo realizar una evaluación más minuciosa del nivel de

disciplina, como cumplimiento de normas, horarios, plazos, etc.

En realidad, practicar SEIKETSU y SHITSUKE contribuye a mejorar la calidad de vida de las persona en el

trabajo, aumentando la satisfacción propia y con los demás compañeros.

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Diseño de mejoras en un taller de carpintería metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

Cómo practicar SHITSUKE:

Mantener las tres primeras “S” al día, sin que sea necesario un seguimiento.

Respetar las normas y procedimientos definidos.

Cumplir los compromisos asumidos y sus plazos.

Respetar al prójimo, en caso de diferencia de opiniones.

Desarrollar el espíritu de equipo.

Enseñar con el ejemplo de los responsables.

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Manufacturing 5 S

5 APLICACIÓN DE LAS 5 “S” PARA

MEJORA DEL TALLER

5.1 La secuencia de las “S”en el taller

5.1.1 SEIRI en el taller

En el caso que nos acontece, se puede observar que, en general existen diversos recursos y desechos repartidos

practicamente por todas las áreas relacionadas con el proceso productivo. Visualmente se aprecia un desorden

que se extiende a todo el entorno de trabajo.

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Diseño de mejoras en un taller de carpintería metálica y PVC mediante la aplicación de Lean

Manufacturing 5 S

Al no existir reglas, se acumulan sin criterio todo tipo de residuos y objetos, la imagen hace evidente que no se

han establecido previamente sus correspondientes y adecuadas posiciones de almacenamiento.

Para empezar a poner en práctica esta primera fase en la empresa, se propone una limpieza generalizada de

todas las áreas. Se hace imprescindible desalojar todo el material que está repartido sin criterio por toda la

superficie de la nave, ya que los operarios se encuentran con todo tipo de obstáculos tanto a la hora de

manipular el material como de realizar la actividad propia de la fase del proceso que se tenga que llevar a cabo.

Es difícil moverse a través de las diferentes zonas, ya que el material se encuentra amontonado sin juicio e

impide el tránsito fluido de las personas que operan en la empresa.

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Manufacturing 5 S

Se debe destinar una zona para almacenar todos los recursos que son necesarios desalojar. La elección del

lugar, debido a la falta de espacio existente, se hace especialmente complicada, por lo que se sugiere hacer

simultáneamente a la retirada de material, una primera criba de los objetos que constituyen realmente un

desecho a eliminar completamente. Estos desperdicios se llevarán directamente al exterior de la nave, dónde se

colocará un contenedor para su posterior retirada al punto limpio correspondiente.

El resto de material, que también ha sido desalojado pero que van a seguir formando parte de los recursos de la

empresa, será clasificado por su tipología al mismo tiempo que se almacena en las zonas que ya están

establecidas en el taller, como son los distintos acopios de materia prima.

Además, existen objetos que aún no tienen asignado un lugar para su ubicación, por lo que en principio se

destina, de forma provisional, una sección de la nave para su colocación:

Esta zona puede resultar adecuada, ya que hay una máquina que no tiene uso y que está ocupando un espacio

importante, más aún teniendo en cuenta que la disponibilidad es reducida. El equipo lleva largo tiempo

obsoleto por lo que se descarta su venta. Por tanto, se sugiere el desalojo definitivo y el transporte al lugar

correspondiente para su adecuado tratamiento como residuo.

De esta forma queda disponible un espacio, que primeramente es necesario limpiar, y que después puede ser

utilizado como almacenamiento de los recusos sin ubicación determinada, durante el desarrollo de la limpieza

general. Aunque puede parecer que no es adecuado por coincidir con el acceso, se trata de una zona que está

situada bajo una estantería de gran tamaño, por lo que el espacio ya está demarcado.

Al ser una medida provisional, esta ubicación, por su proximidad con el exterior, al concluir la fase SEIRI, se

destinará a otro tipo de almacenaje ya definitivo.

En cada uno de los equipos de trabajo, se procederá igualmente. Se deben exponer todos los recursos

existentes para su adecuada selección, separando los necesarios para el desarrollo de la actividad de los que

están ocupando un lugar, sin hacer uso de ellos.

MÁQUINA

OBSOLETA

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Para ello, se puede utilzar la mesa de corte de vidrios, ya que tiene una superficie amplia para facilitar la

visualización, y sólo se usa en la fase de corte del acristalamiento de la ventana, por lo que puede estar

disponible una cantidad de tiempo suficiente como para llevar a cabo la clasificación de los recursos.

Una vez desalojado todo lo innecesario, reunidos los recursos útiles en sus lugares de acopio establecidos o en

la zona provisonal, y las herramientas de cada puesto de trabajo expuestos para su selección, se tiene una

superfice despejada que permite el acceso a todas las zonas para la realización de la limpieza.

Con estas acciones se inicia la implementación del programa 5 “S” en la empresa. Este nivel de limpieza será

el objetivo que pretende la metodología en todo momento, por lo que a partir de este paso, cada empleado se

encargará de limpiar toda su zona de trabajo antes de la conclusión de la jornada laboral; y de contribuir lo

máximo posible en el mantenimiento de la limpieza de las zonas de tránsito existentes entre los distintos

puestos de trabajo y entre los distintos procesos productivos.

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5.1.2 SEITON en el taller

Para desarrollar esta fase del programa en las instalaciones de la empresa, se comienza estudiando las zonas de

acopio de materiales. Actualmente, ésta es la situación:

Los recursos correspondientes a la materia prima, poseen en la actualidad un lugar asignado para su

almacenaje. Están situados justo en el exterior de la zona de procesado, de fácil acceso y reposición,

facilitando la manipulación de éstos hasta la entrada al proceso. La manipulación se realiza manualmente en el

caso de los perfiles de PVC, y con el puente grúa en el caso de los vidrios. Por lo tanto se considera que están

correctamente ubicados, permaneciendo en el lugar establecido hasta ahora.

PROCESO PRODUCTIVO

CARPINTERÍA

PVC

OFICINA

DPTOS. COMERCIAL,

ADMINISTRATIVO Y

DE PRODUCCIÓN ACCESO

PEATONAL Y DE

VEHÍCULOS

ACOPIO PERFILES

PVC

ACOPIO

VIDRIOS

ZONA SIN

DEFINIR

RECEPCIÓN

DE MATERIA

PRIMA Y

EXPEDICIÓN

DE

PRODUCTOS

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Por otra parte, se puede observa que existen productos semiprocesados en zonas aleatorias, por lo que se hace

necesario definir una zona para este almacenamiento, que aunque es de corta duración o de alta rotación, es

imprescindible, para que los espacios de trabajo estén libres de obstáculos que perjudiquen el desarrollo de la

actividad.

Si se analiza la zona de almacenamiento de perfiles con más detenimiento, existen dos espacios que a priori no

tienen ningúna función específica, por lo que se decide destinarlos al almacenamiento de los recursos que

están en proceso, a la espera de pasar a otra fase de la fabricación. El espacio requerido para ello no es

excesivamente grande, ya que los recusos están en esta interfase durante muy poco espacio de tiempo; y no

sobrepasan las 4 ó 5 unidades que la empresa produce a la semana.

ALMACENAMIENTO

PRODUCTO

SEMIPROCESADO

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En el área de acopio actual, se aprecia una zona que está sin definir, dónde hasta ahora se acumulaban

materiales, restos y otro tipo de objetos. Este espacio esta situado muy próximo a la oficina y por tanto al

acceso de la nave, por lo que parece un lugar adecuado para almacenar los productos terminados.

Hasta el momento, se hacía junto a la oficina, sin demarcar la zona y dónde los artículos están expuestos a

posibles golpes, ya que coincide con una zona de tránsito de personas y de vehículos; además de coincidir con

el almacenaje de la materia prima recibida, lo que crea un ambiente de desorden que puede resultar en errores.

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La recepción de material se puede trasladar a la zona que en la primera fase se había destinado al acopio

provisional, durante la realización de la limpieza general, dónde se habían almacenados los recursos que aún

debían de ser reinstalados, y que a estas alturas deben de estar ubicados en sus correspondientes zonas según

su tipología.

Con esta nueva disposión de las zonas de almacenamiento, la situación debe presentar las siguientes

características:

Tras la revisión y diseño de las zonas de almacenamiento, éstas deben ser convenientemente señalizadas, es

decir, se demarcará cada uno de los espacios definidos, de esta forma quedarán acotadas, siendo muy simple y

rápido de distinguir por los operarios.

En cada uno de los sectores, se identificarán todos los recursos almacenados, facilitando la ubicación de éstos

al operario, así el tiempo empleado en encontrar un determinado artículo se reduce notablemente.

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Para los recursos correspondientes al proceso de producción, en primer lugar se muestra su distribución en

planta:

PROCESO

PRODUCTIVO

CARPINTERÍA

PVC

Cremonera

Soldadora

de doble

cabezal

Banco de trabajo

Desagüadora

Junquilladora

Mesa corte vidrio

Máquina cortadora PVC

Máquina

limpiadora

CNC

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Exiten zonas de almacenamiento ya establecidas, pero se propone hacer algunas mejoras en la situación actual.

En el banco de trabajo existen diferentes compartimentos, que están debidamente identificados. En esta mesa

es dónde se realiza la mayoría de las operaciones manuales al producto, por lo que es muy importante que

todos los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades se encuentren allí. Todo está fácilmente

accesible y visualmente se facilita la locaclización.

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También existe, una zona destinada a la colocación de herramientas. Se puede observar como cada utensilio

está colocado en un determinado lugar, pero como mejora, se puede hacer uso de sombras para que

visualmente sea fácil y rápidamente apreciable la falta de alguno de ellos.

Por otra parte, también hay equipos de trabajo dónde los recursos no están ordenados, por lo que hay que

estudiar la mejor forma de disponerlos.

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En estos casos, además de haber apartado lo innecesario, se hace imprescindible su almacenamiento adecuado

y su correspondiente identificación, ya que es complicado desarrollar con fluidez la actividad cuando hay que

buscar los recursos que se precisa. Esta medida disminuirá el tiempo de proceso.

Con las medidas adoptadas, el orden que se persigue en esta fase del programa 5 “S” para el almacenamiento,

se debe ver reflejado. Visualmente el ambiente de trabajo es muy distinto, mucho más limpio y ordenado. Con

cada cosa en su lugar todo es fácilmente localizable, facilita la detección de la ausencia de ellos, haciendo que

la reposición en su caso sea más efectiva. Disminuye el tiempo de procesado y por tanto la satisfacción del

cliente.

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5.1.3 SEISOen el taller

En esta fase de la implementación, cuando ya todas las instalaciones están provistas únicamente de lo

necesario, limpias y ordenadas, se pretende estandarizar la limpieza de cada una de las áreas en estudio.

En primer lugar es muy importante que la limpieza se realice con una visión crítica para poder detectar

cualquier anomalía que se produzca. De esta forma se pueden descubrir si existen lugares 5 K. En la nave

existe una zona que en la fase anterior se definió como almacenamiento producto semiprocesado, y que podría

reconocerse como “un lugar oscuro”.

Es necesario el acondicionamiento de la zona para poder hacer uso de ella. Se trata de proveerla de alguna

fuente de iluminación, ya que aunque su acceso es fácil, la escasa entrada de luz dificulta la visión de los

recursos allí almacenados.

Anteriormente a la limpieza general de la fase SEIRI, prácticamente toda la superficie de la nave se podía

considerar un “lugar sucio y feo”, además de peligroso, ya que los recursos estaban desordenados y ocupaban

lugares de paso, lo que podía favorecer la producción de accidentes laborales.

Por otra parte, se establecen una serie de normas para que el mantenimiento del orden y la limpieza logrados

hasta el momento, se perpetúe a lo largo del tiempo. Cada operario se encarga de limpiar su puesto de trabajo

diariamente, antes de la finalización de la jornada laboral; además es el responsable de devolver a su

correspondiente lugar de almacenamiento cualquier ítem que haya utilizado. Mantener las zonas comunes

totalmente despejadas también será función de los operarios, evitando en cualquier caso la existencia de

obstáculos que impidan el normal fluir de las personas y recursos, para el desarrollo de las actividades. La

limpieza de las zonas colectivas será responsabilidad del encargado de la limpieza.

ALMACENAMIENTO

PRODUCTO

SEMIPROCESADO

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Para asegurar el mantenimiento de la situación, es interesante crear una rutina de limpieza, ya que lo que se

pretende es sostener el nivel de orden y limpieza implantados.

Como ejemplo:

DÍA EQUIPO/ACTIVIDAD

TIEMPO

ESTIMADO (*)

1 LUNES CORTADORA: limpieza y orden 10 MINUTOS

2 MARTES SOLDADORA : limpieza, orden y revisión termofusible 15 MINUTOS

3 MIÉRCOLES LIMPIADORA CNN: limpieza 10 MINUTOS

4 JUEVES JUNQUILLADORA: limpieza 10 MINUTOS

5 VIERNES CREMONERA: limpieza 10 MINUTOS

6 LUNES DESAGÜADORA: limpieza 10 MINUTOS

7 MARTES

BANCO DE TRABAJO: limpieza, orden y reposición de los

recursos necesarios 15 MINUTOS

8 MIÉRCOLES

ACOPIO VIDRIOS: limpieza, orden y revisión de la

identificación 15 MINUTOS

… … … …

(*) Este tiempo incluye, la limpieza y orden de la zona del proceso productivo completo, ya que la limpeza

debe realizarse a medida que se crean los residuos, de forma que al final sólo existan ciertos detalles que

eliminar. La zona se barrerá y se dejará lista para el comienzo de la siguiente jornada.

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5.1.4 SEIKETSU en el taller

En esta fase, se pretende estandarizar las 3 primeras “S”. Para ello, ya están todos los recursos limpios y

ordenados en sus correspondientes zonas de almacenamiento. Los espacios fueron señalizados e identificados

en fases anteriores. La propuesta es asignar distintos colores a los distintos almacenamientos, asociando el

mismo color a los equipos y herramientas correspondientes a su procesado. Esta medida finalmente se

descarta, ya que se trata de un proceso sencillo, con pocas materias primas necesarias y un volumen de

producción bastante controlable, concluyendo que la inversión necesaria supera el beneficio que se estima

percibir.

Parece neceario señalizar el acceso, ya que es utilizado tanto por peatones como por vehículos, lo que puede

producir ciertos altercados o incluso accidentes. Se procede al pintado de un paso peatonal que dirige al cliente

desde el acceso a la nave hasta el acceso de la oficina.

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Anteriormente se realizó una tabla a modo de ejemplo sobre una rutina diaria para mantener el estado de orden

y limpieza logrados. Por otra parte se realizarán actividades, que conllevan mayor esfuerzo en equipo. Son

acciones que se deberán llevar a cabo todos los meses, concentrado el trabajo a una zona y una actividad

concreta.

MES ÍTEMS INSPECCIONADOS

Enero Conservación de instalaciones (suelos, paredes, pasamanos, etc.)

Febrero Identificaciones y señalizaciones (existencia, eficiencia y conservación)

Marzo Organización y limpieza generales

Abril Áreas aisladas (verificar señalización, eficiencia y seguridad)

Mayo Aislamientos térmicos y pintura

Junio Iluminación (conservación de las lámparas y eficiencia de la iluminación)

Julio Archivos electrónicos (obsoletos, orden)

Agosto Equipos de Seguridad (conservación, validez, nivel de utilización)

Septiembre Fugas y derrames

Octubre Organización y limpieza generales

Noviembre Instalaciones eléctricas (conservación y seguridad)

Diciembre Basureros (conservación, señalización, distribución, uso y retirada, práctica de la recolección selectiva)

Tabla- Ejemplo de Inspección de Ítems cada mes

Todas estas medidas establecidas, deberán ser realizadas por todos los involucrados en cada área. Es una forma

de contribuir al mantenimiento del estado de las instalaciones. Con esta perspectiva, es mucho más fácil

limpiar y mantener todo en orden, pero para ello las personas tienen que cumplir todas las actividades

relacionadas con la mejora continua de las 5 “S”.

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5.1.5 SHITSUKE en el taller

Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del Shitsuke la dirección tiene las

siguientes responsabilidades:

Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y mantenimiento autónomo.

Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta.

Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento autónomo.

Suministrar los recursos para la implantación de las 5S.

Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.

Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa.

Participar en las auditorías de progresos semestrales o anuales.

Aplicar las 5S en su trabajo.

Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.

Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5S.

Los trabajadores deberásn realizar una serie de acciones

Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S.

Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.

Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un punto.

Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.

Realizar las auditorías de rutina establecidas.

Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S.

Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar problemas y defectos del

equipo y áreas de trabajo.

Participar activamente en la promoción de las 5S.

Se realizarán auditorías semestrales para realizar un seguimiento de todas las mejoras realizadas, y por otra

parte se analizarán los problemas planteados. Se pretende la colaboración y la toma de responsablidad al

respcto de toda la plantilla.

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Como resumen de las acciones realizadas:

ÁREA MEJORAS REALIZADAS

Planta general Limpieza general y ordenación de espacios

Acceso Separación via peatonal y de vehículos

Almacenes

Limpieza general, redistribución, demarcación de

áreas, ordenación de ítems por frecuencia de

utilización, identificación de ítems

Equipos de trabajo Limpieza general, ordenación de los utensilios,

identificación de los ítems

General Responsabilización y cooperación de todos los

empleados en la desarrollo del programa

5.2 Coste estimado de la implantación 5”S”

Nº DE HORAS COSTE (€ / HORA) COSTE TOTAL

ESTIMADO

CONSULTORÍA E

INGENIERÍA 170 30 5100

PRODUCCIÓN 150 15 2250

TOTAL 4750

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6 REFERENCIAS

Bibliografía:

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mundo. Trad. Lluís Cuatrecasas. 1a ed. Barcelona: Gestión 2000, 2010.

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group.net/

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- http://www.pdca.com.br/site/espanhol/fundamentos-del-5s/ejemplos-de-resultados-del-programa-5s.html

consultado en Mayo de 2018