PwC

Octavio Carranza

Líder de Tecnologías para

Supply Chain Management de

PricewaterhouseCoopers México

Finanzas logísticas

OPERACIONES, COSTO Y VALOR:

UNA HOJA DE RUTA SIMPLIFICADA

Finanzas, logística Operaciones, costo y valor: una hoja de ruta simplificada

Strictly Private and Confidential

PwC

Temas de Discusión

• Antecedentes

• ¿Porqué el alineamiento estratégico es “el” elemento crítico para tener una cadena de abasto “buena”?

• ¿Qué significa alineamiento estratégico?

• El rol central de las métricas en el alineamiento estratégico

• ¿Como materializo todo en un sistema de mejoras?

• ¿Todo esto genera rentabilidad o valor?

• ¿Todo esto aplica a servicios?

3

PwC

Strategic Supply Chain , Benchmarking sistemático, Miembro fundador del Supply-Chain Council, Desarrolló el Supply-Chain Operations Reference-model® (SCOR®), Reporte annual de tendencias en Supply Chain: Más de 300 ejecutivos de supply chain por 5 años.

Hay una larga experiencia, años avalando lo que diremos…

PRTM PwC

4

PLAN

SOURCE MAKE DELIVER

RETURN

• Consultora líder en el mundo, lider en servicios de impuestos y auditoría, con amplia experiencia en SCM

® Supply-Chain Operations Reference-model® (SCOR®) is a registered

trademark of the Supply-Chain Council, Inc.

Finanzas, Logística, Operaciones, costo y valor: una de ruta simplificada

PwC’s PRTM Management Consulting

PwC

¿Qué significa alineamiento estratégico? Porqué el alineamiento estratégico es “el” elemento crítico para tener la cadena adecuada?

5

PwC

Una estrategia de cadena de suministro debe considerar “Las 5 disciplinas clave” de la gestión estratégica de cadenas

6

1 2

3

4

5

Strategic Supply Chain Management: The Five Disciplines for Top Performance; Cohen, Roussel; McGraw-Hill; 2004

1-Ver tu cadena como un activo estratégico

2-Desarrollar una arquitectura de procesos de “punta a punta”

3-Diseñar tu organización para el “desempeño”

4-Construir el modelo colaborativo correcto

5- Emplear métricas para direccionar el éxito del negocio

PwC

Te pasa algo de esto…?

7

• Compañía petroquímica global • Estrategia fuerte de Supply Chain • Fuerte foco e inversión en mejoras de cadena • Procesos y organización complejos BAJA RENTABILIDAD

¿Optimiza por el gusto de optimizar?

• Compañía global de materias especiales • Líder en producto e innovación; su principal competidor sigue

una estrategia de “bajo costo” • Control de políticas de servicio al cliente y precios pobres

BAJA RENTABILIDAD

Sirve a sus clientes a “cualquier costo”

• Línea de productos de salud de consumo masivo • Expandiendose globalmente; características de demanda de

clientes ampliamente variables

• Un solo modelo de gestión de la cadena • Baja responsividad RENTABILIDAD DECLINANTE

¿Trata de ser “todo” para “todos”?

El problema común en todas estas cadenas era la falta de una estrategia operativa clara.

PwC

$ $ $

$ $ $

$ $ $

La estrategia operativa alinea personas, procesos y tecnología

8

Resultados

Enfoca la definición de…

Estrategia Claramente definida y comunicada. Plataforma de competencia

Diseño de Cadena, Procesos y Arquitectura IT Enfocada y afinada

Guía el diseño de…

Modelo de Organización Roles y talento dirigidos por la estrategia y los procesos

Es responsable de alcanzar…

Indicadores de Performance claves KPIs enfocados con alto impacto en objetivos estratégicos

La falta de alineación crea pérdidas de beneficio

PwC

Una estrategia operativa efectiva empieza con una “plataforma competitiva” clara

El decatleta campeón es uno que:

• No se prepara para ganar todos los eventos

• Reconoce sus propias fortalezas y debilidades

• Conoce las fortalezas y debilidades de sus competidores

• Fija objetivos de performance para cada evento

• Se enfoca en entrenarse para alcanzar esos objetivos

• Acumula los mejores puntos totales considerando todo los eventos

El decatleta es un buen ejemplo de como definir una plataforma de competencia.

9

PwC

Una estrategia operativa efectiva empieza con una “plataforma competitiva” clara

“Drivers” de estrategia Supply Chain Strategy primarios

• Confiabilidad

• Flexibilidad & Responsividad

• Cost0

• Desempeño de activos

Lo mismo aplica a la estrategia de negocio y a las cadenas - las compañías “ganadoras” escogen cuidadosamente los “eventos” específicos donde el desempeño ganador es un imperativo.

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“Drivers” de estrategia de negocios primarios

• Innovación

• Cost0

• Servicio

• Calidad

PwC

La estrategia operativa define características operativas y prioridades

• Directo desde planta

• Pallets o camión completo

• Sin manipuleo intermedio

• Tiempo de entrega más largo

• Sin cambios de órdenes

Implicaciones Operativas

Objetivo hacia el cliente

Objetivo Financiero

• Desde CDs

• Cargas mixtas

• Pallets customizados

• CT más cortos

• Cambios de órdenes “Gestionados”

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Plataforma de Competencia

Precio más bajo Satisfaccion del cliente

Market Share y Volumen Precios Premium y márgenes mayores

Liderazgo en Costos Liderazgo en Servicio

PwC

El rol esencial de las métricas y el Benchmarking en el alineamiento estratégico

12

PwC

Traduciendo la plataforma competitiva en objetivos estratégicos de Supply Chain

¿En que dimensiones necesitamos tener un desempeño de liderazgo?

¿Como debe operar la cadena de abasto para permitir un desempeño dominante?

13

Innovación

Costo

Calidad

Desven-

taja Paridad Ventaja Lider

Servicio:

Confiabilidad

Servicio:

Flexibilidad y

Responsividad

Costo

Activos y

Capital

Servicio

Plataforma de Negocios competitiva

Objetivos estratégicos de Supply Chain

PwC

Se emplean los Benchmarks para cuantificar objetivos y estimar la propuesta de valor

Ilustración – datos de ejemplo

14

Desempeño de la Cadena versus población escogida

Perspectivas

Clave

Métricas de Nivel 1 Oportunidad

importante

En desventaja Promedio o

media

Ventaja Best-In-Class Valor a partir de

alcanzar objetivos

de la cadena

Desempeño de

entrega

Desempeño de

entrega a pedido

Aumento del 3 -

5% en ingresos

($6M Benef.

Operativos)

Fill Rate

Lead Time de

orden

Orden perfecta

Flexibilidad y

responsabilidad

Flexibilidad

(20% aumento)

Aumento en

satisfacción del

cliente Tiempo de

respuesta de

cadena

Costo Costo de Supply

Chain Management

-$22M/año

Activos Total de días de

inventario

-$32M una vez

Cash-to-Cash

Cycle Time

-$3.4M una vez

Beneficio potencial anualizado (US$)

Ahorros totales potenciales de efectivo por única vez (US$)

$28M

$26M Objetivo estratégico

de performance

PwC

Alineando los procesos de mejora y ejecución con objetivos estratégicos

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Metricas

Procesos SCOR de Nivel 3

Plan

Source

Make

Deliver/Return

Enable

Impacto de mejoras potenciales en cada proceso en cada métrica

Importancia de cada métrica

Métricas enfocadas al cliente Métricas Internas

Ordenes Completas

CT orden CT Cadena Flexib. Costo

Cadena

Costo de bienes

vendidos

Días de Inventario

RONOA

Procesos con el mayor impacto en las métricas

más críticas

PwC

Sobre Mapas

16

PwC

SCOR® da una estructura que ayuda a las compañías a enfrentar problemas en la cadena a todos los niveles, desde el estratégico al táctico

Definir Plataforma de competencia

SCOR Nivel 1 • Estrategia de Negocios y Operaciones • Plataforma de competencia y drivers clave • Métricas primarias de desempeño

17

“Necesitamos comprender mejor y definir como competimos”

Configurar la Cadena

SCOR Nivel 2 • Configuración de red de Supply Chain • Estrategia a nivel de procesos (v.g. MTO) • Componentes de métricas de desempeño

“Necesitamos reevaluar la estructura de nuestra cadena”

Alinear objetivos de desempeño, prácticas y sistemas

SCOR Nivel 3 • Procesos básicos y flujos • Métricas de diagnóstico • Mejores prácticas • Facilitadores de Software

“Necesitamos entender mejor y definir nuestro proceso de ejecución”

Implementar Procesos y Sistemas

SCOR Nivel 4 • Flijos detallados y especificaciones • Implantación del sistema y configuración • Diagrama de flujos de procesos • Roles y responsabilidades

“Tenemos problemas específicos, detallados que necesitamos resolver en nuestro proceso de ejecución”

PwC

Una estrategia completa de cadena se define en 5 componentes

Plataforma de competencia de la cadena

• Vínculos a la estrategia de negocios

• Establece características clave de éxito con foco en las “pocas y vitales” areas que requieren desempeño “Best-in-Class” para el negocio

Objetivos estratégicos de Desempeño

• Cuantifica la plataforma de competencia en las métricas críticas para tener éxito

• Se apoya en Benchmarking de desempeño para establecer objetivos que hagan sentido

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DominantAdvantageParity

Dis-

advantage

Net Asset Turns

Cash-to-Cash Cycle Time (days)

Inventory Days of Supply

Freight Cost

Total Supply Chain Management Costs

- Headcount

Upside Delivery Flexibility

Fill Rate (Pickup)

OTIFIC (Delivered)

MetricsSevere Dis-

advantage

Performance vs. Competition

Cash

SERVICE

Flexibility & Responsive-ness

Inte

rnal F

acin

g M

etric

sC

usto

mer F

acin

g M

etric

s

Cost

SERVICE

Reliability of Supply

Strategic Characteris-tics

DominantAdvantageParity

Dis-

advantage

Net Asset Turns

Cash-to-Cash Cycle Time (days)

Inventory Days of Supply

Freight Cost

Total Supply Chain Management Costs

- Headcount

Upside Delivery Flexibility

Fill Rate (Pickup)

OTIFIC (Delivered)

MetricsSevere Dis-

advantage

Performance vs. Competition

Cash

SERVICE

Flexibility & Responsive-ness

Inte

rnal F

acin

g M

etric

sC

usto

mer F

acin

g M

etric

s

Cost

SERVICE

Reliability of Supply

Strategic Characteris-tics

= Current Performance = Strategic Target

SERVICE

Leverage scale of supply and breadth of logistics network to

provide clearly superior availability and to grow volumes

to fully utilize increased production capacity.

COST

Utilize strong distribution planning and execution processes and

systems to provide high flexibility of supply at lowest possible cost

CASH

Align AP/AR cycles to industry norms.

Sample Data—For Reference Only

Supply Chain Performance Versus Custom Population

Key

PerspectivesLevel 1 Metrics

Major

OpportunityDisadvantage

Average

or MedianAdvantage

Best-

In-Class

Value from achieving Supply

Chain Goals

Delivery Performance to Request

Order Fulfillment Lead Time

Perfect Order Fulfillment

Upside Flexibility (20% Increase)

Supply Chain Response Time

Increase in Customer

Satisfaction

Supply Chain Management Cost –$22M/year

Total Inventory Days of Supply –$32M one-time

Cash-to-Cash Cycle Time –$3.4M one-time

Delivery

Performance/

Quality

Flexibility and

Responsiveness

Cost

Assets

Fill Rate3–5% increase in

revenue

($6M Oper. Profit)

12.8%

97

72

139

4

82%

88%

84%

25

Total of Potential Annualized Profit Benefit (US$) $28M

Total of Potential One-Time Cash Savings (US$) $36M

Strategic

Performance

Target

PwC

Una estrategia completa de cadena se define en 5 componentes

Diseño de la Cadena de Abasto

• Define la estructura física general, canales, socios, modelos operativos (v.g. MTO/MTS), y la organización

Capacidades estratégicas y brechas

• Define las capacidades requeridas para alcanzar la plataforma de competitividad y los objetivos de desempeño

• Identifica brechas en las capacidades actuales vs. requerimientos nuevos

Hoja de ruta de iniciativas estratégicas

• Programa secuenciado de esfuerzos requeridos para implementar nuevas estructuras, modelos de organización y capacidades mejoradas.

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Metrics

Level 3

Processes

Plan

Source

Make

Deliver/Return

Enable

On-Time

DeliveryOFLT

Make

FlexibilityTSCMC COGS

Inventory

DOS

C2C

Cycle

Time

Net Asset

Turns

Internal-Facing MetricsCustomer-Facing Metrics

Processes with

highest impact on the most

critical metrics

Impact of potential

H&V improvement in each process on each metric

Importance of

each metric

CONFIDENTIAL | 34TOTAL SC Strategy Discussion Doc—23 February 2010 | © 2010 PRTM Proprietary

Example Supply Chain Strategic Roadmap

1. Step 1: Basic S&OP

2. Step 2: Mature S&OP

Implementation Timeline in Quarters Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

S&

OP

1. Step 1: Common System Level

2. Step 2: System-wide Upgrade

3. Step 3: Enterprise-wide System

Inte

g.

Pla

n

1. SBU 1 Pilot/Process (incl. MTO/MTS)

2. SBU 2 Evaluation Process

3. SBU 3 Evaluation Process

4. SBU 4 Evaluation Process

C&

PM

1. Organizational Structure/LSS Mgmt Process

2. Training

3. Lean-Six Sigma SWAT team rotations

4. On-going LSS ImplementationLe

an

-6 σ

2008 2009

Repeat C&P

Semi-annually

Timing TBD

Key: Meetings/Major Milestones Process Design Implementation Analysis Review Process

PwC

La hoja de ruta es el “output” crítico de la estrategia de cadena de abastecimiento

• Enfoca recursos e inversiones en las iniciativas más críticas para el éxito de la estrategia de negocios.

o Evitar una “lista de almacén” de iniciativas, enfocar esfuerzos en 4-6 iniciativas estratégicas.

• Crea un vehículo de comunicación claro para asegurar alineamiento y comprensión a lo largo de toda la empresa.

• Establece una estructura clara para la gestión de programas, alocación de recursos, y responsabilidad de resultados.

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CONFIDENTIAL | 34TOTAL SC Strategy Discussion Doc—23 February 2010 | © 2010 PRTM Proprietary

Example Supply Chain Strategic Roadmap

1. Step 1: Basic S&OP

2. Step 2: Mature S&OP

Implementation Timeline in Quarters Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

S&

OP

1. Step 1: Common System Level

2. Step 2: System-wide Upgrade

3. Step 3: Enterprise-wide System

Inte

g.

Pla

n

1. SBU 1 Pilot/Process (incl. MTO/MTS)

2. SBU 2 Evaluation Process

3. SBU 3 Evaluation Process

4. SBU 4 Evaluation Process

C&

PM

1. Organizational Structure/LSS Mgmt Process

2. Training

3. Lean-Six Sigma SWAT team rotations

4. On-going LSS ImplementationLe

an

-6 σ

2008 2009

Repeat C&P

Semi-annually

Timing TBD

Key: Meetings/Major Milestones Process Design Implementation Analysis Review Process

PwC

Casos y Cosas

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PwC

Farma

Transformación operativa

PRTM en PwC ha dado soporte tanto a transformaciones de I+D como de cadena de suministro.

En una farmacéutica global, se definió una estrategia de cadena de suministro y se armonizaron prácticas a lo largo de un portfolio de negocios complementarios. La transformación incluyó diseño organizacional, medición de performance, ventas y planeación de operaciones y optimización de la red de distribución.

Se ayudó a la empresa a definir una estrategia de desarrollo temprano y a implementar cambios en todos los aspectos de la Fase III de programas clínicos. La iniciativa redujo ciclos de tiempo en un 25%, aumento la tasa de éxito de transferencias de tecnología por primera vez en una 90%, redujo cada programa clínico en un mínimo de 10 meses, y generó más de 230 millones de U$ en ahorros anuales.

22

PwC

Farma

23

Preparación Comercial

Se involucró con una empresa líder de biotecnología para transformar la compañía basada en investigación en una capaz de producción comercial. Se validaron y cubrieron gaps en diversas áreas operativas. Como resultado, la empresa lanzó exitosamente su primer producto comercial adelantándose al plan y alcanzó más de 1.5 billones en capitalización de mercado.

PwC

Farma

24

Expansión Internacional

Se trabajó con una biofarmacéutica líder para expandir sus operaciones comerciales en el mundo. Se definió una estrategia de operaciones para las principales áreas y se desplegaron operaciones en 13 países en un período de 6 meses. La compañía hizo la transición de un 65% del costo de sus operaciones internacionales a una base variable, y duplicó sus objetivos de reclutamiento, estableciendo además redes comerciales y regulatorias en cada país.

PwC

Farma

25

Estrategia de Manufactura

PRTM en PwC definió una estrategia operativa para mejorar la rentabilidad bursatil, y mantener el prestigio por servicio al cliente, calidad, cumplimiento regulatorio, seguridad y responsabilidad ambiental. Definiendo y enfocándose competencias clave, la compañía consolidó sitios de manufactura, mejoró ciclos de tiempo y cumplimiento regulatorio y aumentó la satisfacción del cliente, creando una cultura de empowerment. Se identificaron más de 600 millones de u$ en ahorros y se suprimió el uso de 1.5 billones de U$ en capital. En el largo plazo, la nueva estrategia creará una ventaja competivida y permitirá a la compañía alcanzar ahorros financieros significativos.

PwC

Compañía Top

23%

23%

7%

4%

Compañía Comparable

29%

29%

6%

10%

Compañía

Top

Compañía

comparable

Gasto Operativo 23% 29%

Gastos de venta y

gastos de admón.

23% 29%

Investigación +

Desarrollo

7% 10%

Publicidad 4% 6%

¿Por qué el Supply Chain Management es negocio? Diferencias significativas

Comparativo de gastos operativos

26

Swink, Golecha y Richardson, Supply Chain Management Review, Marzo-Abril 2010

PwC

Mensajes de despedida

27

PwC

Las estrategias de negocio y operativas deben reflejar nuevas realidades competitivas

Evolución de Prioridades “top” de Supply Chain

28

2006 2008 2010 – 2012*

• Aumentar la satisfacción

del cliente

• Reducir capital de trabajo • Aumentar flexibilidad

para gestionar volatilidad

• Mejorar desempeño de

entrega

• Reducir costos • Aumentar la visibilidad de

la demanda

• Reducir el CT de

completamiento de

órdenes

• Rationalizar “footprints” • Gestionar de punta a

punta riesgo y costo

• Aumentar ventas • Aumentar

aprovisionamiento global

• Acelererar la introducción

de nuevos productos

Los procesos y las métricas deben evolucionar del mismo modo.

PwC

Mensajes de despedida

• La dinámica de competencia seguirá impulsando el cambio.

• Los procesos y las métricas deben evolucionar con los cambios estrátegicos del negocio y los consiguientes cambios operativos.

• El alineamiento estratégico de procesos y métricas con la estrategia del negocio es crítico.

• El Benchmarking es una herramienta valiosa para enfocar y alinear la estrategia con la ejecución.

29

Gracias

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refiere a PricewaterhouseCoopers S.C., la cual es una firma miembro de PricewaterhouseCoopers

International Limited, cada firma miembro constituye una entidad legal independiente.

MPC: 021229_AM_PresHojaRuta