Projektmanagement mit der „Bubble-Methode“ IT-Projekte · software |IT-Tools sind schlecht Die...

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ISSN: 1618-3487 6. Jahrgang www.cio.de Projektmanagement mit der „Bubble-Methode“ IT-Projekte auswählen, antreiben, abschießen Matthias Trabandt Bubble-Fan und CIO Novartis International Sonderdruck für Novartis Der Originalartikel ist erschienen in CIO Ausgabe April 2006

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ISSN: 1618-3487 6. Jahrgang www.cio.de

Projektmanagement mit

der „Bubble-Methode“

IT-Projekteauswählen, antreiben, abschießen

Matthias TrabandtBubble-Fan und CIO Novartis International Sonderdruck für

Novartis

Der Originalartikel ist erschienen in CIO Ausgabe April 2006

Sonderdruck aus CIO Ausgabe April 2006

www.cio.de

P r o j e k t - M a n a g e m e n t

Bunte, verschieden große Bläschen symbolisieren bei Novartis Pharma

Deutschland neuerdings Projekte. International-CIO und Mentor

des Projektes Matthias Trabandt erhofft sich, mit den Bubbles zu den

Top-Performern in Sachen Projekt-Management aufzusteigen.

„Auf Einzelprojektebene gut, in der PriorisierungNachholbedarf, ebenso wie im Umgang mit niederwertigenProjekten“: Der individuelle Benchmark-Bericht der Tech-nischen Universität Berlin zeigt Martin Hörbe schwarz aufweiß, wo er mit seinen mehr als 70 Projekten steht. Der Lei-ter des zentralen Projektbüros bei Novartis PharmaDeutschland notiert sich, wo die Bewertung sich dem Wertder Low-Performer nähert oder ihn gar unterschreitet.Oder, wofür der gelernte Wirtschaftsinformatiker zusam-men mit Novartis-International-CIO Matthias Trabandtbereits Lösungen gefunden hat – etwa für die Priorisierungvon Projekten, die heute als verschieden große und bunteBlasen auf einem Diagramm zu sehen sind.

Die CIOs und Entscheider der von der TU Berlin für dieStudie „Multiprojektmanagement 2005“ befragten 199deutschen Unternehmen fühlen sich in der Regel zwar gutüber die Einzelprojekte informiert. Dochfehlt es ihnen an den Mechanismen, dar-aus die geeigneten Schlüsse für das Ge-samtportfolio zu ziehen, geschweigedenn, über Projektgrenzen hinweg zu-sammenzuarbeiten.

Besonders schlecht urteilten die Be-fragten über den Mut oder die Fähigkeit,schlecht laufende Projekte zu beenden.Zudem sei die Software für die Entschei-dungsunterstützung eher mäßig. „DieIT-Verantwortlichen haben Checklisten

ohne Ende – Szenarien über drei bis vier Jahre gibt es jedochnicht“, erläutert Studienleiter Henning Dammer vom Insti-tut für Technologie und Management der TU Berlin dasManko der Chefs. Einmal durchgewunken, schauen CIOsnur noch mit einem Auge hin.

Szenarien für Projektabbruch nötigDeshalb seien Szenarien etwa in Hinsicht auf den Abbruchvon Projekten dringend nötig: „Für das Management ist un-klar, wie es weitergeht und wo die Mitarbeiter weiter be-schäftigt werden können“, so Dammer. Unternehmen set-zen für Szenarios derzeit meist selbstgestrickte Lösungen ein– oft auf Excel-Basis: „Es gibt nichts out-of-the-box“, be-merkt Dammer. Microsoft und SAP arbeiten derzeit an„Ad-Ons“, um die Entwicklung der Projekte während derUmsetzung gezielt beobachten zu können.

Novartis Pharma hat für die Auswahlvon wertschöpfenden Projekten seit Junivergangenen Jahres ein standardisiertesVorgehen entwickelt – die so genannteBubble-Technik. „Die Klassifikationenund die Bewertung machen wir in Excel,für die Darstellung und die Analyse set-zen wir ein Tool ein, das auch zu Simula-tionen fähig ist – vom US-Spezialisten fürvisuelle Analyse Spotfire“, erläutert IT-Projekt-Office-Mann Hörbe. So lässt sichbeispielsweise simulieren, was passiert,

lesewert– Wie der CIO von Novartis Pharma

Deutschland ein neues Projekt-Management (PM) aufsetzte

– Welche Kriterien ein machbaresund wertschöpfendes PM vonanderen unterscheidet

– Was den Leiter eines zentralenProjekt-Management-Offices undden CIO verbinden sollte

Aufbruch der Bubbles

wenn es keine Muss-Projekte gäbe oder Projekte, die eine ge-ringe Wertschöpfung für das Unternehmen versprechen.

Derzeit dient Spotfire jedoch ausschließlich der Auswahlvon Projekten. „Wir starten nur Projekte, die voraussicht-lich den höchsten Business-Value für das Unternehmenschaffen und die voraussichtlich höchste Umsetzungswahr-scheinlichkeit haben“, sagt Matthias Trabandt, der als CIOvon Novartis Pharma Deutschland das Konzept angestoßenhat. Derzeit exportiert der IT-Manager die Bubble-Technikin die Schweiz: Seit Anfang 2006 ist er in der Holding in Ba-sel CIO bei Novartis International. Ein wichtiges Themadort: Projekt-Management. Nicht zuletzt wegen der Bubble-Fo

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„beauty of the method“ | Das meint der CIO– Jeder in Business und IT versteht, warum einige Projekte reali-

siert werden und andere nicht

– Seit Business-Bereiche vom Marketing über Finance, Verkaufund Key Accounts bis zur Personalabteilung einbezogen sind, istsichergestellt und verstanden, dass nur wertschöpfende Projekterealisiert werden. Die IT stärkt so eine sinnvolle Diskussion zwi-schen den Abteilungen.

– Wir stellen automatisch sicher, dass ausschließlich wertschöp-fende Projekte mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit begonnenwerden.

Matthias Trabandt,CIO von Novartis International, Basel

„Wir starten nur Projekte, die voraus-sichtlich den höchsten Business-Valuefür das Unternehmen schaffen und dievoraussichtlich höchste Umsetzungs-wahrscheinlichkeit haben.“

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Technik wurde der gebürtige Hamburger geholt. Die Vor-arbeit hat er in Nürnberg geleistet.

Jonglieren zwischen x- und y-AchseFür seinen Kollegen und Projekt-Office-Leiter Hörbe ist je-des Projekt nicht mehr als eine Blase – und zwar in einemDiagramm mit der x-Achse für die Wertschöpfung und dery-Achse für die Machbarkeit. Diese Blasen sind keine kurz-lebigen Seifenblasen, sondern gewissermaßen Informations-

pillen jener Projekte, die das Pharma-unternehmenmehr als 10 000 Euro kosten.

Jedes Projekt, das die Chefs im monatlichen Executive-Meeting im Diagramm rechts oben einstufen, wird gemacht,die anderen (noch) nicht. Im Executive Meeting sitzen dieVerantwortlichen der einzelnen Abteilungen von Verkaufüber Marketing, Finanzen und Key Accounts bis hin zur ITund erörtern neue Projekte, besprechen den Status beste-hender Projekte. „Wir schauen uns Probleme einzelner Pro-jekte an und können Alternativen direkt simulieren“, er-gänzt Hörbe.

Je größer die Blase ist, umso mehr Geld haben das IT-Ma-nagement und die Fachbereiche dafür kalkuliert. Farben

Rot, gelb und blau sind die Projekte bei Novartis Pharma Deutschland. Je wertschöpfender sie voraussicht-lich sein werden, umso weiter schiebt CIO Trabandt sie nach rechts, je machbarer sie sind, umso weiter nach oben.

software | IT-Tools sind schlechtDie Qualität der Software beurteilen die befragten Entscheidernur bedingt als gut und entscheidungsunterstützend – der Wertliegt daher weit unter dem Durchschnitt von 5,5.

Low Performer

High Performer

2,2

4,5

Qualitätsangaben: 1=niedrig, 7=hoch; n=199 Quelle: TU Berlin, 2005

chefs | CIOs halten erfolglose Projekte Die Qualität, niederwertige Projekte aus dem Programm zu neh-men, ist weit unterdurchschnittlich. CIOs sind sich unsicher, wiesie mit solchen Situationen umgehen sollen.

Low Performer

High Performer

2,4

4,9

Qualitätsangaben: 1=niedrig, 7=hoch; n=199 Quelle: TU Berlin, 2005

Sonderdruck aus CIO Ausgabe April 2006

kennzeichnen, um welche Projekte essich handelt: Muss-Projekte sind rot,Cost-Leadership-Projekte gelb undProjekte zur Wertschöpfung blau.Compliance-Anforderungen im Rah-men des Sarbane Oxley Act oder daskonzernweite PC-Standardisierungs-programm Engine gehören etwa zu denroten Projekten, bei denen im Executi-ve-Meeting geschlossene „Einigkeit dar-über besteht, dass diese Projekte auf je-den Fall gemacht werden müssen“,bestätigt Trabandt.

Business und IT verstehen AuswahlIm Executive-Meeting besprechen dieAbteilungsleiter die Kriterien der bei-den Diagrammachsen. Die Machbarkeithängt von technischen Voraussetzun-gen, erforderlichem Change-Manage-ment, davon, inwieweit Standards be-achtet werden müssen, von taktischenund politischen Einflüssen und von der Zeit ab. „Die mei-sten Projekte sollten innerhalb eines Jahres abzuschließensein“, erläutert Hörbe. Wie weit die Blase in der Achse nachrechts „fliegt“, hängt von der erwarteten Wertschöpfung ab.Wesentliche Kriterien hier: Inwieweit verbessert oder ver-einfacht das Projekt Prozesse, oder trägt es zur Umsatzstei-gerung, -sicherung, Kostensenkung und auch zum Wachs-tum an Marktanteilen bei? „Wichtig ist, dass im Anschluss

sowohl Business als auch IT verstehen, warum manche Pro-jekte gemacht werden und andere nicht“, erläutert Tra-bandt.

Jetzt keine isolierten Teamleiter mehrDas war in der Vergangenheit nicht immer der Fall: Vordem Start des zentralen Projektbüros vor vier Jahren habenTeamleiter ihre Projekte weitgehend isoliert betreut, Bud-

business stärkt it | Das meint der CFO Der Finanzchef von Novartis Deutschland Karl-Heinz Marx, auch CFO des Pharma-geschäfts, über die Auswirkungen des neu aufgesetzten Projekt-Managements auf die Zu-sammenarbeit zwischen Business und IT:

„Wir haben durchwegs positiveReaktionen auf diese Initiativebekommen, und die IT ist jetztnoch enger mit dem Businessverzahnt. Das ist bemerkens-wert, weil es im Grunde dochdarum geht, limitierte Ressour-cen Projekten zuzuordnen. Abergerade die Transparenz fürjeden und damit die Nachvoll-ziehbarkeit der Entscheidungenist ein wesentlicher Faktor, derder IT dabei hilft, Erwartungen konsistent zu managen undklare Vereinbarungen bzgl. Priorität und Umsetzungszeitraumzu treffen.“

Quelle: Campana & Schott, 2006

erfolg | Die wichtigsten Faktoren1. Organisatorische VerankerungZentrale Stelle mit Verantwortung für das Projekt-Management(Prozesse, Methoden, Tools). Zweck: abteilungs- / bereichsüber-greifende Gültigkeit.

2. VerbindlichkeitProjekt-Management darf keine Verfahrensweise nach Wahl undBelieben sein.

3. Einheitliche, skalierbare ProzesseVorgehensmodell muss je nach Komplexität und Umfang eines Projektes skalierbar sein, und es muss für alle Projekte eineeinheitliche Basis da sein. Große Projekte = hoher Aufwand, Klei-ne Projekte = niedriger Aufwand.

4. Durchgänge IT-UnterstützungAchtung: Höherer Aufwand durch Schnittstellenverluste einer he-terogenen PM-Software-Landschaft. Tipp: möglichst hohe unddurchgängige Prozessabdeckung.

5. Schaffung einer PM-KulturBereichsegoismen, konträre Interessenlagen – jeder denkt nur anseinen eigenen Nutzen – sind Killer jedweder gemeinsamer Ziel-ausrichtung. Die Vermittlung eines gemeinsamen Verständnisses,wie die einzelnen Projektbeteiligten zusammenarbeiten sollen, istnötig.

Quelle: Campana & Schott, 2006

hürden | Von Kultur bis zur Organisation1. Keine zentrale PM-Verantwortlichkeit PM sollte in der IT für IT verantwortet werden, in der Betriebs-organisation für das übrige Unternehmen.

2. Keine Gültigkeit i. S. e. VerfahrensanweisungPM wird als Empfehlung an die Projektleiter verstanden. Nichtein-haltung hat keine Konsequenzen.

3. Zu starre, wenig passgenaue ProzesseUmfangreiche Regelwerke die häufig auf große, komplexe Projek-te ausgelegt sind, nehmen den Projektbeteiligten bei kleinen undmittelgroßen Projekten aufgrund ihrer Starrheit und Inflexibilitätdie Motivation.

4. Heterogene Systeme für einzelne Bereiche des PM-Prozesses

Kein System für Projektbeantragung und -priorisierung, ein Sy-stem für Projektplanung, ein anderes System für die Ist-Zeiten-Er-fassung, ein weiteres System für das Controlling als „führendes“System.

5. Mangelnde PM-KulturKein einheitliches Verständnis, was Projekt-Management für dasUnternehmen heißt und was die Erwartung an jede Rolle ist. Kei-ne oder nur rudimentäre (oft nur auf ein Tool bezogene) Qualifizie-rung der Projektbeteiligten.

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gets noch einzeln mit ihren Vorgesetzten verhandelt. „Esfehlte die Management-Sicht“, sagt Hörbe. „Es gab keineTransparenz, und die Kunden wunderten sich zudem, dasseinzelne Projekte immer unterschiedlich und nicht nacheinem einheitlichen Vorgehensmodell abgewickelt wur-den.“

Der Wissenschaftler der TU Berlin Dammer kennt dieseKrankheitssymptome: „Projekte dümpeln vor sich hin, oh-ne dass irgendjemand aus dem Top-Management einschrei-tet, Mitarbeiter werden ständig von einem Brandherd zum

nächsten verschoben.“ Dammer nennt das „Feuerwehrmen-talität“.

Doch auch dann, wenn die Projekt-Management-Infra-struktur steht, so weiß TU-Wissenschaftler Dammer, seinoch nicht gewährleistet, dass alles mit rechten Dingen zu-geht. U-Boot-Projekte nennt er jene Vorhaben, die gemachtwerden, auch wenn sie vorher abgelehnt wurden. Und dasgeht so: Will ein Antragsteller ein Projekt von 200 000 Eurobewilligt bekommen, und liegt er damit über der Grenze fürdie Genehmigung eines Projektes von beispielsweise

Die große rote Blase könnte für das PC-Standardisierungsprojekt Engine stehen – ein Muss-Projekt, das jedochvergleichsweise wenig Wert steigert.

Sonderdruck aus CIO Ausgabe April 2006

Martin Hörbe,Leiter Projekt-OfficeNovartis Pharma Deutschland

„Ich rede auf Augenhöhemit den Team- und Projektleitern, sprechejedoch auch Empfehlun-gen aus.“

reifegrad | Noch keine gängige PraxisNur sieben Prozent der Befragten messen dem Projekt-Management eine hohe Bedeutung bei.

Ad hoc

Formlos

Etabliert

Standardisiert

2,0

77

4739

Angaben in Prozent; n = 600, weltweit Quelle: KPMG, 2005

projekt-management-office | NeulandJedes zweite Unternehmen sammelt erst seit maximal zwei Jah-ren Erfahrungen mit einem Projekt-Office.

< als 1 Jahr

1 – 2 Jahre3 – 4 Jahre

4 – 5 Jahre

> als 5 Jahre2015

22 32

11

Angaben in Prozent; n = 600, weltweit Quelle: KPMG, 2005

Quelle: KPMG, 2005

kmpg-rat | So scheitern Projekte seltener– Project Management Office für das aktive Management von

Projekten (22 Prozent der Befragten)

– Regelmäßige Reports an das Executive Board über dieHauptprojekte (30 Prozent der Befragten)

– Einen formalen Nutzenprozess aufsetzen (18 Prozent derBefragten)

– Qualifizierte Projekt-Manager einsetzen (24 Prozent sind indieser Hinsicht von ihren Projekt-Managern überzeugt)

– Eine konsequente Risikoanalyse, bevor Projekte auf denWeg gebracht werden (29 Prozent der Befragten)

Ein Simulations-Tool soll dem CIO künftig ermöglichen, marode Projekte rechtzeitig zu beenden.

100 000 Euro, stückelt der Antragsteller dieses Projekt ein-fach in vier Pakete – und plötzlich ist der Linienmanager fürdie Budgets zuständig, der das Projektpaket genehmigt.

Weiche Faktoren kriegsentscheidendDiese Konflikte lassen sich nie komplett abstellen, sofern dasTop-Management das Projekt-Management nicht mit aus-reichender Autorität versieht: „Die Projektmitarbeiter müs-sen wissen, dass sie sich selbst schaden, sofern sie falscheZahlen weitergeben“, sagt Dammer. „Weiche Faktoren sindhier kriegsentscheidend.“

Die aktuelle TU-Studie hat gezeigt, dass die Befragten ge-rade in der Überwindung „verhaltensorientierter Schnitt-stellen“ eine wichtige Aufgabe sehen – eine Projekt-Manage-ment-Kultur fehlt oft. Sowohl das Top-Management alsoberste, die Koordinatoren als mittlere als auch die Linien-Manager auf der unteren Projektebene müssen öfter an ei-nen Tisch und sich abstimmen. „Der Koordinator weiß oftnicht, was die da oben wollen“, sagt Dammer, gibt aber zubedenken: „Sich als CIO ins Tagesgeschäft einzumischen istallerdings auch ein Kardinalfehler.“

Der CIO von Novartis International Trabandt hat für dieÜberwindung der drei Ebenen zum einen das Project-Officean der strategischen Planung angedockt und den Project-Officer Hörbe mit den entsprechenden Kompetenzen verse-hen. „Ich rede auf Augenhöhe mit den Team- und Projekt-leitern, spreche jedoch auch Empfehlungen aus“, meintIT-Manager Hörbe. Und setzt die Mitarbeiter, sofern nötig,über die Projekt-Management-Methodik des Novartis-Konzerns, schwerpunktmäßig auf dem CSC-Tool Catalystbasierend und Crystal genannt, ins Bild und coacht sie beiBedarf. Auf dessen Basis sollen sich sämtliche parallelen

K o l u m n e

Mehr Respekt!Projekt-Manager sind nur zuverlässig,

wenn sie ernst genommen werden.

Zentrale Projektbüros allein helfen

Unternehmen nicht aus ihrem Chaos.

Es ist ein offenes Geheimnis, dass Projekt-Mana-ger in vielen Unternehmen nicht das Ansehen genießen,das ihnen gebührt. Nur wenige wechseln in die Linie –oder werden irgendwann CIO. Wenn dann noch einProject-Management-Officerkommt und sich als Herrscherüber alle Projekte aufspielt oderScheuklappen anlegt, läuft garnichts mehr.

Bei einem Heidelberger Anla-genbauer herrschte für Beraterzunächst völlige Unklarheit dar-über, wer für Projekte zuständigist. Der CIO verließ kürzlich dasUnternehmen, der bisherige Lei-ter der Project-Offices setztenoch ein Projekt-Management-Tool auf und verabschiedete sich dann ebenfalls MitteMärz. Fakt ist, dass sich vorher Rechnungen des Out-sourcing-Partners auf dem Schreibtisch ansammelten,bei denen sich nur schwer nachvollziehen ließ, ob siestimmen. Es gibt zu wenig Abstimmungen zwischendem Projekt-Office-Leiter und seinen externen Mitar-beitern.

Über das Tool sollen die Mitarbeiter nun via Web ihreArbeitsstunden eintragen. Wenn sie das nicht tun, scha-den sie sich selbst, sagt ein Berater. Wenn sie es trotzdemnicht tun, stimmt das gesamte Portfoliogefüge nichtmehr. Die Ursache für fehlende Akzeptanz liegt darin,dass ein neuer Ansatz Mitarbeitern nicht ausreichendvermittelt wurde.

Hübsche organisatorische Eingriffe gibt es unzählige.OMV sieht sein Projekt-Management-Tool Radar alsSteuerknüppel für die Governance. Der Siemens-CIOinstalliert einen reinen Projekt-CIO. Der Deutsche Ringhat einen neuen Mann für Projekte und Organisation –mit der Mission, die Multiprojektsicht zu fördern.

Doch was helfen neueste und modernste Systeme undOrganisationen, wenn die Zahlen, die das Top-Manage-ment erhält, hinten und vorne nicht stimmen. Solangedie Projektmitarbeiter nicht respektiert werden und sichverantwortlich fühlen, können CIOs noch so oft in dieOrganisation eingreifen und zentrale Offices schaffen.

Andreas Schmitz, Redakteur CIO

Sonderdruck aus CIO Ausgabe April 2006

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Projekte im Portfolio der Novartis Pharma Deutschland ak-tiver steuern lassen als bisher. Zeit, Budget, Reporting, Sco-pe und Quality sind die wichtigsten Kennzahlen, die Hörbeständig im Auge behält.

Project-Officer rechte Hand des CIODer Project-Office-Verantwortliche ist in einer Schlüsselpo-sition für den Erfolg des Projekt-Managements. „Er ist An-walt der Projektleiter, macht mit ihnen Coachings und mo-deriert in kritischen Projekten“, erläutert derGeschäftsführer von Campana und Schott, Eric Schott.„Darüber hinaus muss er den IT-Chef unterstützen, ihm ge-eignete Kennzahlen an die Hand geben, über die Projektereporten und – ganz wichtig – ihn mit Trends über die Ent-wicklung von Risiken in strategischen Projekten versorgen.“Zu solchen Frühwarnungen gehört auch der Hinweis aufplötzliche Budgetnachträge oder unvorhergesehene Ter-minverzögerungen. „Der Project-Officer ist der Vertrauens-mann der IT-Verantwortlichen“, meint der Unternehmens-berater.

Kein Wunder also, dass auch der Project-Officer von No-vartis Pharma Deutschland, Hörbe, nun seinem Chef nachBasel folgt – in die Holding. Gut für Hörbe, dass es bei Novartis eine Art Projekt-Community gibt, in der sich Projekt-Management-Kenner regelmäßig überneue Ideen und Tipps und Tricks austauschen. Sonst wären die Bubbles aus Nürnberg möglicherweise nicht soschnell in die Schweiz aufgebrochen.

[email protected]

www.cio.de | Dossier Projekt-Management➡ Die Studie der Technischen Universität Berlin

199 Entscheider aus Unternehmen in Deutschland und ihreAntworten im Rahmen der Studie „Multiprojektmanagement2005“ der TU Berlin. Ihr stehen Antworten von 235 Koordi-natoren gegenüber. Während Entscheider die Auswahl desPortfolios auf dem Radar haben, ist der Koordinator derMann für Verfahren und Methoden.

➡ Praxisbeispiele aus den UnternehmenDer österreichische Maschinenbauer Andritz, Ölkonzern OMVund der Rückversicherer Münchener Rück stellen ihren Wegdar, Projekt-Management zu etablieren und ihm die richtigeBedeutung im Unternehmen zu geben.

➡ Bücher über Projekt-ManagementIm Bookshop finden Sie verschiedene Titel zu den ThemenControlling, Steuerung, Auftragsklärung und strategischesVorgehen. Siehe auch: „Strategisches Projektmanagement“auf der Buchseite

CIO Matthias Trabandt kann mit seinerMethode bald Projekte aussortieren, wenn sie schlecht laufen. Doch der Bubble-gestützte Auswahlprozess vorProjektstart soll dies natürlich vermeiden.