Projektmanagement kompakt

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PRAXIS.WISSEN Edition BusinessVillage Update your Knowledge! A. Scheel, St. Kasperczyk Projektmanagement kompakt – Systematisch zum Erfolg Soft Skills und Techniken für Projektleiter Leseprobe
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    25-Jan-2015
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Projektkompetenz ist eine Fähigkeit, die heute für fast jeden Beruf Voraussetzung ist. Dabei geht es nicht um Megaprojekte, sondern ums Daily Business – die Entwicklung eines neuen Marketingkonzepts, die Planung und Durchführung eines Messeauftritts, die Einführung einer neuen Software … Was diese Projekte gemeinsam haben, ist ausschließlich die Deadline – der Rest ist ungewiss. Denn auf dem Weg vom ersten Projektmeeting bis zum Ziel läuft nichts reibungslos: Kaum eine Etappe ist wirklich planbar, Unsicherheit ist eine ständige Begleiterin des Projektes und der perfekte Projektplan stellt sich als eine echte Illusion heraus. Die Autoren Stephan Kasperczyk und Alexander Scheel zeigen in ihrem Buch, wie Sie Projekte auch fernab von komplexen Planungsmethoden zum Ziel führen. Die große Kunst besteht darin, das Projekt am Laufen zu halten, Störfälle zu meistern und auch in kritischen Situationen einen klaren Kopf zu bewahren. Denn mit dem richtigen Handwerkszeug und dem richtigen Projektverständnis lassen sich Projekte stressfreier und vor allem souveräner meistern.

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  • 1. PRAXIS.WISSEN Edition BusinessVillage Update your Knowledge! A. Scheel, St. Kasperczyk Projektmanagement kompakt Systematisch zum Erfolg Soft Skills und Techniken fr Projektleiter Leseprobe

2. BusinessVillage Update your Knowledge! Stephan Kasperczyk, Alexander Scheel Projektmanagement kompakt Systematisch zum Erfolg Soft Skills und Techniken fr Projektleiter 3. Stephan Kasperczyk, Alexander Scheel Projektmanagement kompakt Systematisch zum Erfolg Soft Skills und Techniken fr Projektleiter Gttingen: BusinessVillage, 2008 ISBN 978-3-934424-92-0 BusinessVillage GmbH, Gttingen Bezugs- und Verlagsanschrift BusinessVillage GmbH Reinhuser Landstrae 22 37083 Gttingen Telefon: +49 (0)551 2099-100 Fax: +49 (0)551 2099-105 E-Mail:[email protected] Web:www.businessvillage.de Coverillustration mediasolutions lebendige medien www.media-solutions.info Layout und Satz Sabine Kempke Copyrightvermerk Das Werk einschlielich aller seiner Teile ist urheber- rechtlich geschtzt. Jede Verwertung auerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulssig und strafbar. Das gilt insbesondere fr Vervielfltigung, berset- zung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnis- se usw. wurden von dem Autor nach bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages. Er bernimmt deshalb keiner- lei Verantwortung und Haftung fr etwa vorhandene Unrichtigkeiten. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- zeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wren und daher von jedermann benutzt werden drfen. Bestellnummern PDF-eBook Bestellnummer EB-559 Druckausgabe Bestellnummer PB-559 ISBN 978-3-934424-92-0 4. Inhaltsverzeichnis 1 BusinessVillage Update your Knowledge! ber die Autoren................................................................................................................................ 3 Danksagung......................................................................................................................................... 5 Vorwort................................................................................................................................................... 7 1. Projekte, Projekte nichts als Projekte? Warum Projekte spannend sind... 9 1.1 Vom Profi zum Spezialisten? Kein Problem! Die besondere Herausforderung Projektleitung.. 15 1.2 Von Projectitis und Antibrokraticum Wie viel Projektmanagement braucht der Mensch?...... 16 1.3 Keine einsamen Inseln: Projekte im Unternehmen 1.4 Was macht ein Projekt aus und wer macht es erfolgreich?......................................................... 18 2. Von Teamleitern und Spezialisten Wer warum zum Projektleiter wird............ 21 2.1 Willkommen im Club! Die Aufgabe des Projektleiters.................................................................. 23 2.2 Kreativer Chaot oder strukturierter Detaillist: 2.2 Welcher Typ bin ich und was bedeutet das fr das Projekt?....................................................... 27 3. Goldfische im Froschteich 3. Lassen Sie Mitarbeiter und Ergebnisse gedeihen....................................................... 33 3.1 Auswege aus der Entscheidungsfalle Mein Beitrag zum Projekterfolg..................................... 35 3.2 Alle rennen los wer wei, wohin? Wie Sie aus Aktivismus Plne machen............................ 41 3.3 So stand das nicht im Lehrbuch!? Warum ein perfekter Projektplan eine Illusion ist.................. 45 3.4 Projektmanagement ist wie Segeln Die wichtigsten Instrumente fr die Planung.................... 46 4. Kampf gegen Windmhlen? Vom Umgang mit Projekt(zer)strern................. 53 4.1 Wer hat hier das Sagen? Warum der Leitwolf nicht eingesetzt wird........................................ 63 4.2 Wer ntzt, wer schadet? Holen Sie sich die richtigen Leute ins Team!.................................... 65 4.3 Wem trauen? Es gibt nicht nur Freunde................................................................................... 66 5. Im Nebel mit Volldampf voraus 5. Strategien fr mehr berblick in unklaren Situationen............................................. 69 5.1 Es luft und luft Was nun? Managementaufgaben whrend des Projektes....................... 78 5.2 Knapp verfehlt ist auch daneben Denken Sie an die Projektsteuerung................................... 80 5.3 Warum macht denn keiner was? Ideen fr eine erfolgreiche Implementierung........................ 80 5. BusinessVillage Update your Knowledge! Inhaltsverzeichnis2 6. Aus Krisen Erfolge machen Es gibt mehr als einen Weg..................................... 83 7. Gut vorbereitet fr die Zukunft? 7. Wohin rollt der Zug Projektmanagement?.................................................................. 85 8. Projektmanagement in der Praxis....................................................................................... 87 8.1 Projektmanagement bei Roche Diagnostics................................................................................ 87 8.2 Projektsteuerung in Bauprojekten............................................................................................... 89 8.3 Projektmanagement bei der Sparkasse Ulm............................................................................... 91 9. Checklisten fr die tgliche Projektarbeit ...................................................................... 95 Weiterfhrende Literatur............................................................................................................ 103 6. ber die Autoren 3 BusinessVillage Update your Knowledge! Dipl.-k. Alexander Scheel arbeitet seit 1999 bei der Tiba Managementberatung, die sich auf das Thema Pro- jektmanagement speziali- siert hat. Neben den internen Vertriebs- und Fhrungsauf- gaben als einer der drei Geschftsfhrer betreut er schwerpunktmig Unternehmen in den Be- reichen der Energieversorgung, Finanzdienstleis- tung und Informationstechnik. Der Autor hat hier die Arbeitsschwerpunkte in der Gestaltung und Optimierung von Prozessen, in der Prozess-Im- plementierung, im Change Management sowie in der Projektleitung und Projektsteuerung von Pro- blemprojekten. Immer wieder geht es darum, die Projektbeteiligten zu Experten fr Unsicherheit auszubilden. Diesen Ansatz verfolgte er bereits bei seiner T- tigkeit als Referent fr Projektmanagement bei einem Traditionshersteller von sen und salzigen Snacks. Hier galt es, das gerade frisch entwickelte Projektmanagement-Konzept im Konzern und in den europischen Niederlassungen zum Leben zu erwecken. Bei dieser Aufgabe halfen ihm seine Erfahrungen in der SICAN, einem Joint Venture verschiedener deutscher und japanischer Elektronikkonzerne. Dort war er bereits whrend seines Studiums einge- stiegen. Eine seiner Hauptaufgaben bei der SICAN war der Aufbau und die Betreuung eines externen Zulieferer-Netzwerks fr die Produktion von Mi- krochips und elektronischen Baugruppen. Dabei musste eine intensive Verzahnung zwischen inter- ner Entwicklung, dem Einkauf und der externen Fertigung sichergestellt werden eine Aufgabe, die aufgrund ihrer Komplexitt eine wichtige Er- fahrung fr ihn war. Die Grundlagen des Trainingshandwerkes erlern- te er parallel zum Studium der Wirtschaftswis- senschaften an den Universitten Paderborn und Hannover als Rhetorik-Trainer im Rahmen von Veranstaltungen der Konrad Adenauer Stiftung und der wirtschaftswissenschaftlichen Fachschaft. Erste Projekterfahrungen sammelte der Autor bereits nach seinem Schulabschluss, als er im Rahmen eines Effizienzsteigerungsprojektes den Materialeinkauf im elterlichen Betrieb optimierte. Das erste groe Projekt war die Grndung einer eigenen kleinen Handelsgesellschaft, des Pho- neShop, in der Zeit der ersten Liberalisierung des Telefonmarktes. Bereits nach kurzer Zeit florierte ein reger Handel mit Funktelefonen und Anrufbe- antwortern, die aus den USA importiert wurden. Der Autor hat Projekte immer als lebendige und mit einem hohen Unsicherheitsfaktor versehene Vorhaben erlebt. Dabei hat er erfahren, dass ein offensiver und kreativer Umgang mit Problemen und Widerstnden den Weg zum Erfolg bereitet. Kontakt E-Mail: [email protected] Web: www.tiba.de oder www.tiba-academy.com ber die Autoren 7. BusinessVillage Update your Knowledge! ber die Autoren4 B.A. (hons) Stephan Kasperczyk Projekte sind Aktivitten in einem unsicheren Kontext. Projektmanagement bedeu- tet, mit Unsicherheit und Un- erwartetem in einem Team von Experten umzugehen. Mit dieser berle- gung kam der Autor nach Abschluss seines BWL- und Informatik-Studiums in Frankfurt und Utrecht Anfang der Achtzigerjahre erstmalig in Kontakt mit Netzplantechnik und Projektmanagement. Damals als Fhrungskraft im Rettungsdienst t- tig, benutze er den Projektmanagementansatz zur rettungsdienstlichen Vorbereitung von Grover- anstaltungen wie Kirchentagen, groen Sport- ereignissen und Pop-Konzerten. Verschiedene Organisationen, Spezialisten und freiwillige Hel- fer zu koordinieren und unter teilweise extremen Bedingungen erfolgreiche Zusammenarbeit zu ermglichen, bt seitdem einen besonderen Reiz auf ihn aus und erklrt auch sein Arbeits- und For- schungsinteresse: Laterale Fhrung bei Unsicher- heit. Ein weiteres groes Projekt war die EDV-Ein- fhrung bei einer Hilfsorganisation: Die Pro- fessionalisierung der Arbeitsprozesse und deren Abbildung in einer leistungsfhigen EDV-Infra- struktur waren technisch komplexe Vorhaben. Es bedeutete zudem, sich intensiv mit mentalem Wandel zu beschftigen und die Beteiligten ein- zubinden, auszubilden und in der Anwendung zu untersttzen. Dieses Projekt begrndete den Wechsel zu einem Softwarehaus. Dort fhrte er Projektmanagement ein und leitete als Portfoliomanager verschiedene groe IT-Projekte im Bereich von Behrden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben. In dieser Zeit beschftigte er sich intensiv mit Fragen der Unternehmensberatung und des mentalen Wan- dels, bildete sich intensiv weiter, unter anderem in NLP, Systemtheorie und moderner Erwach- senenbildung. 1998 kam er zur Tiba Manage- mentberatung, wo er zunchst als Berater fr die Einfhrung von Projektmanagement bei verschie- denen Kundenunternehmen verantwortlich war. Bereits nach kurzer Zeit bernahm er die Leitung des Produktmanagements und wurde im Jahr 2006 zu einem der drei Geschftsfhrer berufen. In seiner Beratungsttigkeit konzentriert er sich auf die Branchen Pharmazie, Automobilindust- rie und Telekommunikation. Inhaltlich bilden die Arbeit an der Gestaltung von Fhrungssystemen und die Entwicklung effizienter PM-Prozesse im Bereich von Forschung und Entwicklung Schwer- punkte. Ein weiterer Schwerpunkt liegt im Trai- ningsbereich, insbesondere in der Entwicklung umfassender Trainingskonzeptionen sowie der Durchfhrung von Fhrungskrftetrainigs und Grogruppenmoderationen. Kontakt E-Mail: [email protected] Web: www.tiba.de oder www.tiba-academy.com 8. Danksagung 5 BusinessVillage Update your Knowledge! Danksagung Ein Buch zu schreiben ist ein kleines Projekt. Und wie im richtigen Leben gibt es viele Personen, die zum Projekterfolg beigetragen haben. Unser herzlicher Dank gilt also allen, die uns bei diesem Projekt geholfen haben: Herzlichen Dank an unseren Verleger Christian Hoffmann, mit dem wir in intensiven Diskussionen den Rahmen fr dieses Buch festgelegt haben. Herzlichen Dank an unsere Lektorin Heike Steinmetz, die uns immer wieder die Leser-Brille aufgesetzt hat und uns die Augen fr treffende Strukturen und Inhalte geffnet hat. Herzlichen Dank an das Team der Tiba Managementberatung, insbesondere an Peter Brix, Dr. Petra Kring-Kardos, Peter Noack und Tobias Schneider, mit denen wir zusammen viele spannende Beratungs- auftrge und Trainings durchfhren konnten und deren Erfahrungen ein solides Fundament zu diesem Buch gebildet haben. Herzlichen Dank an unsere Ehefrauen Andrea Kasperczyk und Claudia Scheel, die unsere nchtelangen Schreibarien ertragen haben und die uns mit ihrem Feedback immer wieder auf die rechte Bahn gebracht haben. Herzlichen Dank unserem Freund Bodo Schulte, der in seiner Rolle als Linienmanager immer fr ein klares Bild der Anforderungen, Sorgen und Nte der Linienorganisation gesorgt hat. Herzlichen Dank allen unseren Trainingsteilnehmern und Kunden der letzten zehn Jahre, mit denen wir spannende Beratungsprojekte und erfrischende Trainings erlebt haben. 9. Vorwort 7 BusinessVillage Update your Knowledge! Vorwort Rund 500 Millionen Menschen verfolgten im Juli 1969 die Landung der Apollo 11 auf dem Mond. Wahr geworden ist dieser Menschheitstraum durch eine ausgeklgelte Technik und ein erfolg- reiches Projektmanagement. Schon immer haben Menschen in Teams gemein- sam an herausfordernden Aufgaben gearbeitet. Trotzdem gilt das Apollo-Projekt der NASA fr viele Wirtschaftshistoriker als der eigentliche An- fang des Projektmanagements. Die Verflechtung von Forschern, Ingenieuren und Institutionen unter enormem Zeitdruck verlangte eine klare Struktur mit definierten Prozessen. Natrlich lief dieses Projekt nicht ohne Herausforderungen ab: Probleme in den Bereichen Forschung und Ent- wicklung erforderten von allen Beteiligten neue Formen des Informationsaustausches und der Zu- sammenarbeit. Auch wenn dieses Projekt mehr als auergewhn- lich war und in seiner Komplexitt wahrschein- lich bei Weitem alle Projekte bertrifft, die Sie betreuen oder mitgestalten werden, ist der Flug der bemannten Apollo fr uns ein typisches Bei- spiel. Weil es zeigt, was Menschen miteinander erreichen knnen. Und weil es fr eine komplexe Aufgabe steht, die durch viele kleine Teilprojek- te und Schritte gelst wurde, an denen zahlreiche Menschen an unterschiedlichsten Orten beteiligt waren. Apollo 11 zeigt aber auch, wie Visionen durch klare Zielsetzungen und ein gutes Projektmanage- ment realisiert werden knnen. Dass dies nicht immer reibungslos verluft und von stndigen Unsicherheiten begleitet wird, liegt auf der Hand. Genau dies ist es aber, was Projektarbeit so span- nend macht: Wer Unsicherheit nicht negativ sieht, sondern sie als Herausforderung auf der einen und Freiraum fr Entwicklung auf der anderen Seite erkennt, kann unglaublich viel erreichen. Fr das Projekt, aber auch fr sich selbst. Denn die damit einhergehende Flexibilitt, das Denken in kom- plexen Zusammenhngen und die soziale Kom- petenz, die durch Projektarbeit erworben wird, knnen whrend der gesamten Berufslaufbahn ge- nutzt werden. Dies gilt umso mehr vor dem Hintergrund, dass Projektkompetenz in immer mehr Bereichen und Positionen gefordert wird. Sei es in der Automo- bilindustrie, wo an unterschiedlichen Standorten neue Modelle und Techniken entwickelt werden, oder bei IT-Projekten, deren Komplexitt immer mehr steigt. Aber auch Fusionen und Akquisitio- nen fhren zu einer steigenden Zahl von Projek- ten, die von den Mitarbeitern in den bestehenden Arbeitsalltag eingebaut werden mssen. Spannend sind daneben auch die Herausforde- rungen an den Projektleiter. Diese sind aufgrund der Komplexitt der Projekte und der sich immer neu zusammenfindenden Teams ganz anders als beispielsweise Herausforderungen an einen Ab- teilungsleiter. Statt starrer Hierarchien mit klarer 10. BusinessVillage Update your Knowledge! Vorwort8 Weisungsbefugnis ist ein aktives Miteinander ge- fragt, bei dem jeder Einzelne seinen Teil zum Ge- lingen oder Scheitern des Projektes beitrgt. Und dies quasi unter verschrften Bedingungen. Denn ein Zusammenraufen, wie es in einer Abteilung mglich ist, erlaubt ein Projekt schon allein auf- grund der befristeten Zeitspanne nicht. Zudem fin- det sich das Team nur zeitweise zusammen, und dies oft genug nur per Telefon oder Videokonfe- renz. Hinzu kommen die ganz normalen Arbeits- aufgaben, die jeder einzelne Projektmitarbeiter zustzlich zum aktuellen Projekt zu bewltigen hat. Mit diesen Herausforderungen wchst die Gefahr, dass ein Projekt vorzeitig misslingt oder hinter den Anforderungen zurckbleibt. Die Zahlen be- legen dies eindeutig: Mehr als jedes vierte Projekt scheitert, meist aufgrund eines fehlerhaften Pro- jektmanagements so das Ergebnis einer aktuel- len Projektmanagementstudie. Dass es auch anders geht, zeigt die eingangs er- whnte Mondlandung der Apollo 11. Diese neh- men wir als Ansporn, Sie mit diesem Buch auf das vorzubereiten, was Sie im Laufe eines Projektes erwartet: Unsicherheiten, fehlende Informatio- nen, nicht eingehaltene Zusagen, Teammitglieder ohne Projektkompetenz und handfeste Krisen. Wir mchten dazu beitragen, dass Sie zu einem Experten fr Unsicherheiten werden, der auch kritische Momente des Projektgeschehens mit Bravour besteht und so dazu beitrgt, dass Visio- nen Wirklichkeit werden. 11. Projekte, Projekte nichts als Projekte? Warum Projekte spannend sind 9 BusinessVillage Update your Knowledge! 1.Projekte, Projekte nichts als Projekte? Warum Projekte spannend sind Auch wenn nicht alle Projekte so vielschichtig sind wie die Realisierung der Apollo 11 und die damit verbundene Mondlandung, gibt es heu- te kaum noch einen Wirtschaftszweig, der ohne komplexe Strukturen und damit ohne Projekt- management auskommt. Dies gilt auch fr die Produktion der tglichen Dinge des Lebens wie die eines Pkw, eines Fernsehers oder eines Com- puters und der dazugehrigen Software: An all diesen Produkten sind zahlreiche Menschen an unterschiedlichen Standorten beteiligt, die sich und ihr spezielles Wissen einbringen, um eine Produktentwicklung oder die Realisierung eines Produkts zum Erfolg zu bringen. Eine Ursache dieser Entwicklung sind die im- mer komplexer werdenden Anforderungen an die Unternehmen, ihre Dienstleistungen und Produk- te. Reichte es frher aus, dass mit dem Computer Texte erfasst oder kleine Rechenaufgaben gelst werden konnten, sind heute umfangreiche Soft- warelsungen gefragt: Texte sollen formatiert, in Grafikprogramme exportiert und untereinander verlinkt werden, Indizes und Inhaltsverzeichnis- se werden mehr oder weniger automatisch erstellt und Programme wie Excel beherrschen weitaus mehr als die Grundrechenarten. Doch nicht nur die Funktionalitt der Software steht bei Neu- und Weiterentwicklungen im Mit- telpunkt. Hier geht es auch um Fragen wie die nach Kompatibilitt mit und Schnittstellen zu anderen Programmen und um vieles mehr. Dabei mssen sich die Programmierer und Techniker nicht nur in den User, seine Rechnerumgebung und seinen Arbeitsalltag hineindenken, sondern auch noch in die Zukunft schauen, um auf Anforderungen von morgen vorbereitet zu sein. Beispielsweise hin- sichtlich der Weiterentwicklung anderer Betriebs- systeme als das fr die Software vorgesehene. Denn was hilft ein Textprogramm fr Windows, wenn die damit erfassten Texte beispielsweise von einem Grafiker mit einer Vorliebe fr seinen Apple-Rechner nicht verarbeitet werden knnen? Was fr Software gilt, lsst sich auch auf andere Produkte bertragen. Wie reagieren Inhaltsstoffe in Medikamenten oder in Nahrungsmittelergn- zungsprodukten miteinander? Wo kaufe ich am besten die Bestandteile fr den neuen Pkw ein? Welche Materialien lassen sich optimal in einem Fernseher verbinden? Kurz: Die Fragen, die bei der Entwicklung und der Realisierung bercksichtigt werden mssen, sind heute so komplex, dass sie nicht von einem einzelnen Mitarbeiter oder einer einzelnen Abteilung beantwortet werden knnen. Genau hier setzt Projektarbeit an: Sie fhrt Mit- arbeiter aus verschiedensten Bereichen und deren unterschiedlichstes Wissen sowie ihre Erfahrun- gen zusammen, um ganzheitliche Lsungen fr die jeweilige Herausforderung zu erarbeiten. Diese Zusammenfhrung von interdisziplinrem, abteilungs- oder organisationsbergreifendem Wissen, wie sie im Rahmen von Projektarbeit rea- lisiert wird, ist heute fr immer mehr Unterneh- men Grundlage ihres langfristigen Erfolgs. Dabei 12. BusinessVillage Update your Knowledge! Projekte, Projekte nichts als Projekte? Warum Projekte spannend sind10 hrt sich die Umsetzung dieser Aufgabe kompli- zierter an als sie es in Wirklichkeit ist. Der typische Charakter eines Projektes? Besondere Herausforderungen in krzes- ter Zeit gemeinsam lsen! Projekte haben wenig bis gar nichts mit alltgli- chen Aufgaben zu tun. Im Gegenteil: Sie bringen immer besondere Herausforderungen mit sich fr den Projektleiter, aber auch fr das gesamte Projektteam. Denn ein Projekt, und diese Defini- tion legen wir diesem Buch zugrunde, ist nichts anderes als ein einmaliges und neuartiges Vorha- ben, das eine besondere Komplexitt aufweist und in einem zeitlich definierten Rahmen interdiszipli- nr durchgefhrt werden soll. Dabei mssen Pro- jekte meist zustzlich zu den normalen Aufgaben des Berufslebens gestemmt werden. In einem Projekt arbeiten bedeutet also: nGrtmgliche Zielerreichung (Qualitt) nmglichst rasch (Termin) nmit stets geringem und immer vorgegebenem Aufwand (Mitteleinsatz/Kosten) nbei reibungsloser Zusammenarbeit (Team) Als Projektleiter haben Sie die Aufgabe, in diesem magischen Dreieck die Balance zu halten. Genau diese auf den ersten Blick vielleicht un- lsbare Aufgabe ist es, die Projektarbeit so span- nend macht: Jeder Einzelne im Team arbeitet an etwas Neuem, noch nicht Dagewesenem mit und bringt sich mit seinem speziellen Wissen ein. Da- bei profitiert er gleichzeitig von dem Wissen der anderen Teammitglieder, die ihm ber das ak- tuelle Projekt hinaus neue Anregungen fr die Abbildung 1: Das Magische Dreieck des Projektmanagements 13. Projekte, Projekte nichts als Projekte? Warum Projekte spannend sind 11 BusinessVillage Update your Knowledge! eigene Arbeit bringen. Damit bringt jedes Projekt den Mitarbeitern, aber auch dem Unternehmen als Ganzem neue Chancen, um sich auf dem (Arbeits-) Markt zu positionieren. Trotzdem bestimmen Vorbehalte gegen Projekt- arbeit den Arbeitsalltag. Und dies nicht ohne Grund. Zumindest, wenn man dem einfachen Blick auf die Zahlen glaubt: ber 70 Prozent al- ler Softwareprojekte brauchen mehr Zeit als ge- plant, ber 60 Prozent aller Kooperationsprojekte scheitern komplett; so das Ergebnis einer GPM- Studie zum Projekterfolg. Die Grnde dafr sind oft hausgemacht: Zu hochgesteckte Ziele, eine un- realistische Planung und unklare Kompetenzrege- lungen spielen hier eine wesentliche Rolle. Hinzu kommen menschliche Aspekte wie Unsicherheit, Angst vor den Konsequenzen eines gescheiterten oder auch gelungenen Projektes und fehlendes Durchsetzungsvermgen des Projektleiters gegen- ber Teammitgliedern und Auftraggebern. Dabei ist Projektmanagement so einfach wie Se- geln, Bergsteigen oder wie jede andere Sportart, die Sie gern betreiben. Der Weg zum Erfolg ist ganz einfach. Die wichtigsten Schritte fr ein erfolg- reiches Projekt Erkenne und beschreibe lohnenswerte Ziele. Mach dir einen Plan. Sorge fr die notwendigen Mittel. Vereinbare dich mit anderen. Starte klar und mit Zuversicht. Rechne mit Hindernissen. Vergleiche mit der Karte. Lerne fr die nchste Expedition. Projektmanagement ist nicht nur eine Sammlung ntzlicher Methoden, sondern viel umfassender, nmlich ein eigenstndiges Fhrungskonzept fr zeitlich begrenzte, interdisziplinre Vorhaben. Diese werden fast immer in abteilungsbergrei- fenden Gruppen bearbeitet, die nicht selten auf der ganzen Welt verteilt sind. Als solche umfasst es das Spektrum der sachbezogenen und mensch- lichen Fhrung. Whrend hufig immer noch die Planung von Kosten und deren berwachung im Vordergrund stehen, ziehen wir eine umfassende Sicht auf Projektmanagement vor. Ihr Projekt hat gute Erfolgsaussichten, wenn diese Erfolgsaspekte gleichmig ausgeprgt sind: nOrganisation: Aufbau und Implementierung von effizienten, straffen und transparenten Projektorganisationen und Prozessen im Unter- nehmen. nMensch: Entwicklung und Qualifizierung von Projektleitern und Projektmitarbeitern zu eigenverantwortlich handelnden Unterneh- mern im Unternehmen. nMethodik: Optimierung und Vereinheitlichung des firmenspezifischen Projektmanagement- Methodenkonzeptes in einem praktischen Werkzeugkoffer. nSoftware: EDV-technische Untersttzung aller Prozesse im Projektmanagement des Unter- nehmens zur Reduzierung administrativer Aufwnde auf ein notwendiges Minimum. Und dazu bedarf es einer integrierten, an den Bedarf des Unternehmens und vor allem der Anwen- der angepassten Software-Lsung. 14. BusinessVillage Update your Knowledge! Projekte, Projekte nichts als Projekte? Warum Projekte spannend sind12 Erstens kommt es anders, und zweitens als man denkt Die Angst, die Projektleiter bei ihrer Arbeit be- gleitet, kommt nicht von ungefhr. Mit den meis- ten Projekten sind hohe Investitionen verbunden, die einen ebenso hohen Erwartungsdruck verursa- chen. Die Anteile der Projektkosten an den Gesamtkos- ten bei Unternehmen weist eine Studie, an der 76 fhrende Unternehmen mit den Schwerpunkten Finanz-, Fertigungs- und IT/Telekommunika- tionsindustrie teilgenommen haben, nach: Anteil Unternehmen Projektkostenanteil an den Gesamtkosten 22 % ber 50 % 34 % zwischen 11 % und 50 % 44 % weniger als 10 % Doch nicht nur die zum Teil hohen Investitionen lhmen die Projektleiter: Fr viele Auftraggeber scheinen die Ergebnisse des Projektes bereits im Vorfeld festzustehen, ebenso der zeitliche Rah- men, in dem das Projekt realisiert werden soll. Abbildung 2: Vier Erfolgsfaktoren fr professionelles Projektmanagement: das Tiba-Achsenkreuz 15. Projekte, Projekte nichts als Projekte? Warum Projekte spannend sind 13 BusinessVillage Update your Knowledge! Was hingegen nicht bedacht wird, sind die Aspek- te, die ein Projekt erst zum Projekt werden lassen: Die Rede ist von den Unwgbarkeiten, die alles Neue begleiten, von fehlenden Strukturen im Pro- jektteam, fehlenden Ressourcen und einer sich n- dernden Umwelt. Anders als Fachabteilungen bewegen sich Pro- jektteams in einer Balance zwischen kreativem Freiraum und disziplinierter Umsetzung. Sie ms- sen stndig mit Unsicherheiten oder berraschen- den Ergebnissen rechnen, die alle bisherigen Plne ber den Haufen werfen und neue Planungen er- fordern. Und dies unter Bercksichtigung der feststehenden Rahmenbedingungen, zu denen das (gewnschte) Ergebnis, der Zeitrahmen und das zur Verfgung stehende Budget ebenso gehren wie die vorgegebenen Bedingungen im Umfeld. Nicht zuletzt deshalb fhlen sich Projektleiter in dieser Situation oftmals zerrissen. Um den Kopf nicht zu verlieren, mssen sie die Gegeben- heiten abwgen und den Faktoren Ziele, Termin und Budget unterschiedliches Gewicht verleihen. Nicht immer hat die Einhaltung des Budgets die hchste Prioritt, wie das folgende Beispiel eines deutschen Mittelstndlers zeigt. Die Geschftsleitung hatte ein Projekt ins Leben gerufen, das die reibungslose Jahr 2000-Umstel- lung sicherstellen sollte. Dieses Projekt war, wie es hufig passiert, eigentlich viel zu spt gestar- tet worden und der Projektleiter zweifelte daran, diese Aufgabe bis zum Jahreswechsel lsen zu knnen. Deshalb verschanzte er sich hinter vie- len anderen Aufgaben, die ihm zugetragen wur- den, und vernachlssigte das eigentliche Projekt. Wenige Monate vor dem geplanten Umstellungs- termin erkannte das Management die Klippe, auf die das Unternehmen zuraste, und holte externe Untersttzung hinzu. Das Ergebnis: Die Umstel- lung erfolgte zum vorgesehenen Zeitpunkt, aller- dings zu weitaus hheren Kosten als geplant. Neben den bereits zuvor beschriebenen Erfolgs- faktoren sind es vor allem die nachfolgenden vier Prinzipien, die Ihnen Orientierung geben und hel- fen knnen, Projekte erfolgreich zu gestalten. Die Prinzipien bedeuten im Einzelnen (siehe auch Ab- bildung 3 auf Seite 14): Kundenorientierung Projekte macht man nicht um der Projekte willen, sie dienen einem bestimmten Zweck. Daher sind auch die Prozesse und Ablufe auf interne und externe Kunden hin ausgerichtet. Sollten Sie als Projektleiter einmal den Kunden aus den Augen verlieren, rcken Sie ihn bitte schnellstmglich wieder in den Mittelpunkt. Entscheidend ist, dass der Kunde zurckkommt und nicht das Projekter- gebnis. Systemorientierung Projekte sind komplexe soziale Systeme. In Pro- jekten arbeiten viele Menschen und Organisa- tionen aus verschiedenen Fachdisziplinen, mit unterschiedlichen Interessen und mglicherweise auch aus unterschiedlichen Kulturen zusammen. Bedenken Sie, dass in solchen Systemen einfache Ursache-Wirkungs-Beziehungen (zum Beispiel Anweisung Gehorsam) wahrscheinlich nicht funktionieren und ganz unerwartete Effekte auf- treten knnen. 16. BusinessVillage Update your Knowledge! Projekte, Projekte nichts als Projekte? Warum Projekte spannend sind14 Abbildung 3: Prinzipien des erfolgreichen Projektmanagements Wissensorientierung Projekte werden durchgefhrt, um komplexe und komplizierte Aufgaben zu lsen. Das dafr not- wendige Wissen passt nicht mehr in nur einen Kopf. Es kommt also darauf an, das Wissen und die Erfahrungen vieler Experten zu nutzen. Um die Projektarbeit im Detail zu koordinieren gilt es also, die Gesamtaufgabe in berschaubare und verdaubare Teilaufgaben zu zerlegen und als Pro- jektleiter den berblick ber alles zu behalten. Methodenorientierung Projekte sind eine unsichere Sache. Auch wenn in einer Projektplanung der Versuch unternommen wird, das knftige Vorgehen festzulegen und mg- liche Risiken zu umgehen, so kann immer und je- derzeit eine Menge anders kommen als gedacht. Es empfiehlt sich daher, fr die Projektplanung und fr die Projektsteuerung abgestimmte Metho- den zu verwenden, um inhaltliche Unsicherheit durch prozessuale Sicherheit zu ersetzen. Der Ein- satz von Methoden hat zudem zwei weitere Vor- teile: Denken in komplexen sozialen Systemen, weil in Projekten viele Menschen und Organisationen aus verschiedenen Fachdisziplinen mit unterschiedlichen Interessen zusammenarbeiten. Prozesse und Ablufe werden auf interne und externe Kunden hin ausgerichtet. Die Gesamtaufgabe wird in berschaubare und verdaubare Teilaufgaben aufgeteilt. Anwendung abgestimmter Methoden, um inhaltliche Unsicher- heit durch prozessuale Sicherheit zu ersetzen und: Lernen aus Erfahrung. 17. Projekte, Projekte nichts als Projekte? Warum Projekte spannend sind 15 BusinessVillage Update your Knowledge! nDie Erfahrungen in einem Projektabschnitt knnen in Form einer Methode standardisiert werden. Damit findet ein Lernen aus Erfahrung statt. nIn groen und regional verteilten Teams planen und steuern alle Beteiligten nach einem Stan- dard, sodass ein babylonisches Sprach- und Begriffsgewirr erst gar nicht aufkommt. 1.1 Vom Profi zum Spezialisten? Kein Problem! Die besondere Herausforderung Projektleitung Schweden im Jahr 1621: Knig Gustav II. Adolf von Schweden bestellt mitten im schwedisch-pol- nischen Krieg drei Schiffe, lieferbar in den kom- menden fnf Jahren. Dies allein war ein absolutes Novum, denn der Bau eines einzelnen Schiffes dauerte schon zu Friedenszeiten etwa zwei bis drei Jahre. Dabei war diese Bestellung nur der Anfang: Beseelt von dem Wunsch, den Krieg fr sich zu entscheiden, folgen weitere Bestellungen mit immer krzeren Lieferzeiten. Da die Marine in diesem Krieg von strategischer Wichtigkeit war, wollte der Knig sichergehen, dass alle Schiffe seinen Vorstellungen und An- forderungen entsprachen und mischte sich krf- tig in den Bau der Schiffe ein. So mchte er im Jahr 1626 statt der zuvor gewnschten kleineren Schiffe auf einmal ein wesentlich greres. 1628 besucht er die Werft und inspiziert die im Bau be- findliche Vasa, ist aber mit den geplanten Ge- schtzen nicht zufrieden. Der Rstungsplan wird zugunsten schwerer Geschtze berarbeitet und erweitert. Ein Belastungstest in Abwesenheit des Schiffsbauers zeigt, dass bereits dreiig Mann das Schiff gefhrlich ins Schwanken bringen. Doch niemand warnt den Verantwortlichen. Es kommt, wie es kommen muss: Nur knapp 1.000 Meter nach dem Ablegen kentert die Vasa und sinkt. 200.000 Knigliche Taler, nach heutigem Wert mehr als 100 Milliarden Euro, liegen auf dem Boden des Meeres. Fr die Ursache der Katastrophe gibt es unter- schiedliche Erklrungsanstze. Wissenschaftler meinen, es lge eine Fehlkonstruktion vor; die Vasa sei toplastig gewesen. Andere bemn- geln das Projektmanagement beziehungsweise die Fhrungskultur innerhalb des Projektes: Der Knig bekommt wider besseren Wissens seinen Willen. Wir sagen, es liegt an beidem: Die Fehl- konstruktion ist eine Folge des falsch verstan- denen Projektmanagements und der fehlenden Kommunikation innerhalb des Teams. Was htte der Schiffsbaumeister tun knnen, um diesen Misserfolg zu vermeiden? Zunchst einmal htte er die Wnsche des Knigs prfen und sei- ne Bedenken vortragen mssen. Untersttzt von seinem Team und den Erfahrungen der Einzelnen wre es ihm vielleicht gelungen, Alternativen zu entwickeln, die sich den Anforderungen des K- nigs angenhert htten, ohne das gesamte Projekt zum Schiffbruch zu verurteilen. Doch dazu fehlte ihm der Mut: Er stand mit dem Knig nicht auf einer Augenhhe, sondern war, zumindest in sei- nem Empfinden, nur Befehlsempfnger. Beispiele wie die der Vasa gibt es viele. Es gibt aber genauso viele Projekte, in denen sich der Projektleiter fr sein Tun verantwortlich fhlt und 18. BusinessVillage Update your Knowledge! Projekte, Projekte nichts als Projekte? Warum Projekte spannend sind16 eine mglichst optimale Lsung anstrebt. Das Ziel: An der Lsung von besonderen Aufgaben mit mglichst wenig Reibungsverlust zu wachsen und sich von immer neuen Herausforderungen und genderten Rahmenbedingungen nicht ein- schchtern lassen. Fr genau diese Menschen haben wir dieses Buch verfasst: Fr aktive und angehende Projektleiter, die sich ergnzend zu ihrem Fachwissen und dem theoretischen Rstzeug zum Experten fr Un- sicherheit weiterentwickeln mchten. Die sich mit einer vernnftigen Mischung aus Kreativitt und Disziplin auf die stndig neuen Herausforde- rungen im Laufe eines Projektzyklus einstellen mchten, ohne an sich, ihren Fhigkeiten oder dem Projekt selbst zu (ver-)zweifeln. Und die ein- fach erleben mchten, wie viel Spa Projektarbeit mit sich bringt. 1.2 Von Projectitis und Antibrokraticum Wie viel Projektmanagement braucht der Mensch? Der neue EDV-Leiter einer kleinen schsischen Privatbank bekam zum Start seines Arbeitsver- hltnisses die Aufgabe, die EDV des eher kon- servativen Instituts einmal richtig aufzurumen. Mit diesem Auftrag, der ihm direkt vom Vorstand gegeben wurde, war wohl die Hoffnung verbun- den, von der bisherigen Erfahrung des neuen Mit- arbeiters er war zuvor bei einer groen Bank beschftigt gewesen zu profitieren. Er ging mit Begeisterung ans Werk und brachte dabei die Pro- jektmanagement-Vorgehensweise ein, die er in den vergangenen Jahren genutzt hatte, um damit Mul- timillionenprojekte zu stemmen. Die neuen Mit- arbeiter und Kollegen reagierten zurckhaltend auf die sehr ausgefeilte und perfekte Vorgehens- weise. Sie wollten die Methode nicht anwenden, da sie die tgliche Arbeit nicht untersttze, son- dern eine zustzliche Belastung darstelle. Denn auch wenn fr die Bank die EDV eine berlebens- wichtige Rolle spielt, war die geplante neue Vor- gehensweise schlicht zu gro. Bevor die Neustrukturierung der EDV an der Frage nach der geeigneten Projektmanagement- Methode scheitern konnte, erarbeitete der EDV- Leiter deshalb mit ausgewhlten Fhrungskrften Richtlinien fr das gemeinsame Projekt. Diese wurden auf ein Minimum reduziert und so auf- gestellt, dass sie allen Beteiligten nutzten. Der Erfolg: Die Mitarbeiter fhlten sich diesen ge- meinsamen Regeln verpflichtet und wandten sie an. Die Neustrukturierung konnte ohne innere Wi- derstnde umgesetzt werden. Nicht alle Anfangsschwierigkeiten werden so ge- zielt behoben wie in diesem Beispiel. Fehlende oder nicht von allen akzeptierte Spielregeln ha- ben zur Folge, dass Projekte scheitern (mssen). Hier hilft nur eines: Miteinander reden, berzeu- gungsarbeit leisten und die Projektmanagement- Methode finden, die zu der anstehenden Aufgabe passt. Um die Entscheidung fr eine angemesse- ne Methode, Planungstiefe und Vorgehensweise zu untersttzen, werden Projekte in Klassen ein- geteilt.Unterschieden wird dabei zwischen ein- fachen, komplizierten und komplexen Projekten und die Zahl der kompliziert-komplexen Projek- te nimmt weiter rasant zu. 19. Projekte, Projekte nichts als Projekte? Warum Projekte spannend sind 17 BusinessVillage Update your Knowledge! Eine weitere Gewichtung findet ber die Relevanz des Projektes fr das Unternehmen statt. Die Ein- teilung nach Projektklassen (A-, B- oder C-Pro- jekte) hilft Ihnen spter, die richtige Planungstiefe zu finden und die anzuwendenden Arbeitsmetho- den festzulegen. Auf beides kommen wir spter noch einmal zurck. Fr die gestellte Aufgabe ist der Projektleiter eine Fhrungskraft auf Zeit, in dieser Funktion muss er sich unter verschrften Bedingungen behaup- ten. Denn er hat meist weder direkte Weisungs- befugnis, noch hat er wirklichen Einfluss auf Rahmenbedingungen wie Zeit, Budget und Team- bildung. Ihm bleibt deshalb nichts anderes brig, als aus der Aufgabe und der Situation das Beste zu machen. Oder anders ausgedrckt: die richtige Balance zwischen Lsungs- und Prozessdenken zu finden. Genau dieser gelungene Drahtseilakt ist es, der einen Profi zum Spezialisten und die Pro- jektarbeit so spannend macht. Und der von Projekt zu Projekt neu bewltigt werden muss. Denn jedes Vorhaben hat seine ganz spezifischen Anforde- rungen. Wie diese aussehen, hngt beispielsweise davon ab, ob fnf, zehn, hundert oder mehr Men- schen an einem Projekt beteiligt sind. Ob sie an einem Standort arbeiten oder ber die Kontinente verteilt sind und vieles mehr. Abbildung 4: Projektrealitt heute: Komplexe und komplizierte Projekte 20. BusinessVillage Update your Knowledge! Projekte, Projekte nichts als Projekte? Warum Projekte spannend sind18 Entsprechend unterschiedlich sind die Werkzeuge des Projektmanagements. Mal reichen einfache To-Do-Listen aus, mal ist die massive Unterstt- zung von Projektmanagementsoftware ntig, oder es ist eine komplexe Organisation mit ausschlie- lich zu diesem Zweck gegrndeten Unternehmen gefragt. Bevor das eigentliche Projekt in Angriff genommen wird, muss deshalb zunchst festge- legt werden, welche Managementmethoden ange- wendet und wie sie gewichtet werden sollen. Das Problem: Es gibt kein Buch und keinen Leit- faden, der das passende Rezept fr jedes Projekt bereithlt. Vielmehr muss sich der Projektleiter zu Beginn eines Vorhabens auf sein Wissen und seine Erfahrung konzentrieren und fr sich entscheiden, welche Methoden angebracht sind, wie viel Bro- kratie ntig ist und wo ein Zuviel an Management das Projekt gefhrdet. Die grte Herausforde- rung dabei ist, die eigenen Managementmethoden von Zeit zu Zeit zu hinterfragen und sie der Ent- wicklung des Projektes anzupassen. Denn kaum ein Vorhaben entwickelt sich so, wie es geplant war. Projekte sind lebendig, sind neu und ber- raschend. Wer sich darauf einlsst und bereit ist, Frhwarnsysteme fr Unvorhergesehenes und Krisen zu entwickeln, kann mit jedem Projekt ge- winnen. Tipp Nicht mit Kanonen auf Spatzen schieen. Je einfacher ein Projekt ist, umso weniger Tools werden bentigt. Je hher die Komplexitt ist, umso wichtiger werden Soft Skills wie bei- spielsweise der Umgang mit Macht, Fhrungs- verhalten, die Vermittlung von Werten und der Aufbau von Vertrauen. 1.3 Keine einsamen Inseln: Projekte im Unternehmen Was macht ein Projekt aus und wer macht es erfolgreich? Projekte fallen nicht vom Himmel: Neue Kunden- anforderungen, genderte Marktbedingungen oder interne Entwicklungen sind oft der Hintergrund, vor dem ein Projekt ins Leben gerufen wird. Meist ist die Aufgabenstellung zu Beginn noch recht un- klar, insbesondere bei Entwicklungs- und Orga- nisationsprojekten fehlt oft ein prziser Auftrag. In diesem Fall verdient die Projektinitialisierung, also die Phase von der Idee bis zum richtigen Start, eine erhhte Aufmerksamkeit. Aber auch wenn ein Projekt eindeutig formuliert an Sie herange- tragen wurde, sollten Sie die Aufgabenstellung nicht fraglos bernehmen. Klren Sie den Auftrag umfassend in einem persnlichen Gesprch mit Ihrem Auftraggeber und fixieren Sie das Ergebnis schriftlich in einem Projektsteckbrief. Ob ein Projekt letztendlich erfolgreich ist, hngt von verschiedenen Faktoren ab. Alle Beteiligten wollen den Projekterfolg: das Erreichen der fest- gesteckten Ziele. Je nach Ausgangssituation und Aufgabenstellung kann manchmal auch ein Pro- jektabbruch, das Erreichen von Teilzielen oder eines neu definierten Endziels als Erfolg angese- hen werden. Und manchmal kann erst nach Jahren der Erfolg wirklich verbucht werden. Erfolgreich kann ein Projekt jedoch nur sein, wenn Sie die Ziele durchgehend im Auge behalten. Dies ist vor dem Hintergrund, dass sich Projektziele und Anforderungen im Laufe der Zeit beinahe re- gelmig ndern, kein leichtes Unterfangen. Ste- 21. Projekte, Projekte nichts als Projekte? Warum Projekte spannend sind 19 BusinessVillage Update your Knowledge! cken Sie sich deshalb realistische (Teil-)Ziele und bedenken Sie, dass jedes Projekt ein Teil der ge- samten Unternehmensaktivitt ist. Viele Vorhaben greifen ineinander, Erkenntnisse aus der Projekt- arbeit knnen die Arbeitsablufe der Mitarbeiter beeinflussen und Wissen aus dem Unternehmen heraus kann ein Projekt schneller zum Ziel fhren. Voraussetzung fr den Erfolg ist deshalb eine gute Basisarbeit, also ein Projektplan. Dieser wird noch vor dem Start eines Projektes erstellt und berck- sichtigt die unterschiedlichen Aufgabenstellungen (Arbeitspakete), die erledigt werden mssen, um das eigentliche Projektziel erreichen zu knnen. Und hier eine kleine Liste wichtiger Manahmen, die es auf dem Weg zur Zielerreichung anzuwen- den gilt: nausreichende und qualifizierte Ressourcenaus- tattung neffektives und fortlaufendes Controlling, be- reits in der Planungsphase naktives Management der Vernderungen von Projektzielen und Anforderungen naktives Betreiben von Stakeholder-Manage- ment und Projektkommunikation ngezielte Teamentwicklung fr das Projektteam nAnerkennung und Wertschtzung der Arbeit der Teammitglieder Vermeiden Sie die Fehler anderer Und weil wir aus Schaden klug werden wollen, nachfolgend eine Aufstellung der hufigsten Pro- jektmanagement-Fehler und ihrer Folgen (siehe Kasten auf der folgenden Seite). Auf viele der mglichen Fallstricke mchten wir Sie mit diesem Buch vorbereiten. Unser Ziel ist es, Sie zu sensibilisieren und zu einem Experten fr Unsicherheiten werden zu lassen, der mit Hin- dernissen rechnet und schnell, aber berlegt auf Herausforderungen reagiert. 22. BusinessVillage Update your Knowledge! Projekte, Projekte nichts als Projekte? Warum Projekte spannend sind20 Fallstricke im Projektmanagement Die Ausgangssituation wird ungengend analysiert. Zu den schwerwiegenden Folgen zhlt die sptere mangelnde Akzeptanz gegenber den Ergebnissen. Die Ziele sind unklar definiert. Schnell genannte, unvollstndige Zielbeschreibungen sind die Basis fr schlechte Zusammenarbeit und Zielverfehlungen. Lieblingslsungen statt objektiver Alternativensuche. Schnell ergriffene und alleinstehende Lsungsanstze basieren hufig zu sehr auf der Vergangenheit und sind nicht anforderungsgerecht. Verantwortlichkeiten sind nicht vollstndig genannt beziehungsweise abgestimmt. Doppel- arbeiten und Lcken sind die eine Folge, fehlende Verantwortungsbernahme ist die andere. Qualifiziertes Personal und Arbeitsmittel fehlen. Die Folge sind Terminprobleme, meist in Kombi- nation mit Kostenproblemen aufgrund der Verzgerung. Die angestrebte Qualitt wird nicht erreicht. Fehlender oder schwacher Auftraggeber. Eine Folge ist zu wenig Rckendeckung fr den Pro- jektleiter. Probleme ignorieren und aussitzen. Oft htten Probleme, die sich gegen Ende sehr kostspielig auswirken, zu einem frheren Zeitpunkt wirksamer und kostengnstiger abgewendet werden knnen. Risiken werden unterschtzt oder als Schicksal hingenommen. Tritt oft in Verbindung mit mangelndem Alternativdenken auf und fhrt zu Ergebnissen, die dann irgendwie gesund gepflegt werden mssen. Improvisation statt systematischer Organisation. Trouble Shooting und Improvisation stehen hoch im Kurs. Beides werden Sie sowieso brauchen. Schaffen Sie daher gleich am Anfang Ordnung und sorgen Sie fr klare Ablufe, Regeln und Zustndigkeiten. Fehler aus alten Projekten wiederholen. Das Rad neu zu erfinden ist kreativ, aber Verschwen- dung. Andere Projektleiter nicht nach ihren Erfahrungen zu fragen, ist Leichtsinn.