Projektmanagement kompakt

PRAXIS.WISSENPRAXIS.WISSENEdition

BusinessVillageUpdate your Knowledge!

A. Scheel, St. Kasperczyk

Projektmanagement kompakt – Systematisch zum Erfolg

Soft Skills und Techniken für Projektleiter

Leseprobe


Stephan Kasperczyk, Alexander Scheel



Stephan Kasperczyk, Alexander Scheel

Projektmanagement kompakt – Systematisch zum

Erfolg


Göttingen: BusinessVillage, 2008

ISBN 978-3-934424-92-0

© BusinessVillage GmbH, Göttingen

Bezugs- und Verlagsanschrift

BusinessVillage GmbH

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Bestellnummern

PDF-eBook Bestellnummer EB-559

Druckausgabe Bestellnummer PB-559

ISBN 978-3-934424-92-0

Inhaltsverzeichnis 1

BusinessVillage – Update your Knowledge!

Über die Autoren ............................................................................................................................... 3

Danksagung ........................................................................................................................................ 5

Vorwort .................................................................................................................................................. 7

1. Projekte, Projekte … nichts als Projekte? – Warum Projekte spannend sind .. 9

1.1 Vom Profi zum Spezialisten? Kein Problem! Die besondere Herausforderung „Projektleitung“ . 15

1.2 Von Projectitis und Antibürokraticum – Wie viel Projektmanagement braucht der Mensch? ..... 16

1.3 Keine einsamen Inseln: Projekte im Unternehmen –

1.4 Was macht ein Projekt aus und wer macht es erfolgreich? ........................................................ 18

2. Von Teamleitern und Spezialisten – Wer warum zum Projektleiter wird ........... 21

2.1 Willkommen im Club! Die Aufgabe des Projektleiters ................................................................. 23

2.2 Kreativer Chaot oder strukturierter Detaillist:

2.2 Welcher Typ bin ich und was bedeutet das für das Projekt? ...................................................... 27

3. Goldfische im Froschteich – 3. Lassen Sie Mitarbeiter und Ergebnisse gedeihen ...................................................... 33

3.1 Auswege aus der Entscheidungsfalle – Mein Beitrag zum Projekterfolg .................................... 35

3.2 Alle rennen los – wer weiß, wohin? – Wie Sie aus Aktivismus Pläne machen ........................... 41

3.3 So stand das nicht im Lehrbuch!? Warum ein perfekter Projektplan eine Illusion ist ................. 45

3.4 Projektmanagement ist wie Segeln – Die wichtigsten Instrumente für die Planung ................... 46

4. Kampf gegen Windmühlen? – Vom Umgang mit Projekt(zer)störern ................ 53

4.1 Wer hat hier das Sagen? – Warum der Leitwolf nicht eingesetzt wird........................................ 63

4.2 Wer nützt, wer schadet? – Holen Sie sich die richtigen Leute ins Team! ................................... 65

4.3 Wem trauen? – Es gibt nicht nur Freunde .................................................................................. 66

5. Im Nebel mit Volldampf voraus – 5. Strategien für mehr Überblick in unklaren Situationen ............................................ 69

5.1 Es läuft und läuft … Was nun? – Managementaufgaben während des Projektes ...................... 78

5.2 Knapp verfehlt ist auch daneben – Denken Sie an die Projektsteuerung .................................. 80

5.3 Warum macht denn keiner was? – Ideen für eine erfolgreiche Implementierung ....................... 80


Inhaltsverzeichnis 2

6. Aus Krisen Erfolge machen – Es gibt mehr als einen Weg .................................... 83

7. Gut vorbereitet für die Zukunft? – 7. Wohin rollt der Zug „Projektmanagement“? ................................................................. 85

8. Projektmanagement in der Praxis ...................................................................................... 87

8.1 Projektmanagement bei Roche Diagnostics ............................................................................... 87

8.2 Projektsteuerung in Bauprojekten............................................................................................... 89

8.3 Projektmanagement bei der Sparkasse Ulm .............................................................................. 91

9. Checklisten für die tägliche Projektarbeit ..................................................................... 95

Weiterführende Literatur ........................................................................................................... 103

Über die Autoren 3


Dipl.-Ök. Alexander Scheel

arbeitet seit 1999 bei der

Tiba Managementberatung,

die sich auf das Thema „Pro-

jektmanagement“ speziali-

siert hat. Neben den internen

Vertriebs- und Führungsauf-

gaben als einer der drei Geschäftsführer betreut

er schwerpunktmäßig Unternehmen in den Berei-

chen der Energieversorgung, Finanzdienstleistung

und Informationstechnik. Der Autor hat hier die

Arbeitsschwerpunkte in der Gestaltung und Op-

timierung von Prozessen, in der Prozess-Imple-

mentierung, im Change Management sowie in

der Projektleitung und Projektsteuerung von Pro-

blemprojekten. Immer wieder geht es darum, die

Projektbeteiligten zu „Experten für Unsicherheit“

auszubilden.

Diesen Ansatz verfolgte er bereits bei seiner Tä-

tigkeit als Referent für Projektmanagement bei

einem Traditionshersteller von süßen und salzigen

Snacks. Hier galt es, das gerade frisch entwickelte

Projektmanagement-Konzept im Konzern und in

den europäischen Niederlassungen zum Leben zu

erwecken.

Bei dieser Aufgabe halfen ihm seine Erfahrungen

in der SICAN, einem Joint Venture verschiedener

deutscher und japanischer Elektronikkonzerne.

Dort war er bereits während seines Studiums einge-

stiegen. Eine seiner Hauptaufgaben bei der SICAN

war der Aufbau und die Betreuung eines externen

Zulieferer-Netzwerks für die Produktion von Mi-

krochips und elektronischen Baugruppen. Dabei

musste eine intensive Verzahnung zwischen inter-

ner Entwicklung, dem Einkauf und der externen

Fertigung sichergestellt werden – eine Aufgabe, die

aufgrund ihrer Komplexität eine wichtige Erfah-

rung für ihn war.

Die Grundlagen des Trainingshandwerkes erlern-

te er parallel zum Studium der Wirtschaftswis-

senschaften an den Universitäten Paderborn und

Hannover als Rhetorik-Trainer im Rahmen von

Veranstaltungen der Konrad Adenauer Stiftung

und der wirtschaftswissenschaftlichen Fachschaft.

Erste Projekterfahrungen sammelte der Autor

bereits nach seinem Schulabschluss, als er im

Rahmen eines Effizienzsteigerungsprojektes den

Materialeinkauf im elterlichen Betrieb optimierte.

Das erste große Projekt war die Gründung einer

eigenen kleinen Handelsgesellschaft, des „Phone-

Shop“, in der Zeit der ersten Liberalisierung des

Telefonmarktes. Bereits nach kurzer Zeit florierte

ein reger Handel mit Funktelefonen und Anrufbe-

antwortern, die aus den USA importiert wurden.

Der Autor hat Projekte immer als lebendige und

mit einem hohen Unsicherheitsfaktor versehene

Vorhaben erlebt. Dabei hat er erfahren, dass ein

offensiver und kreativer Umgang mit Problemen

und Widerständen den Weg zum Erfolg bereitet.

Kontakt


Web: www.tiba.de oder www.tiba-academy.com

Über die Autoren


Über die Autoren 4

B. A. (hons) Stephan

Kasperczyk

Projekte sind Aktivitäten in

einem unsicheren Kontext.

Projektmanagement bedeu-

tet, mit Unsicherheit und Un-

erwartetem in einem Team

von Experten umzugehen. – Mit dieser Überle-

gung kam der Autor nach Abschluss seines BWL-

und Informatik-Studiums in Frankfurt und Utrecht

Anfang der Achtzigerjahre erstmalig in Kontakt

mit Netzplantechnik und Projektmanagement.

Damals als Führungskraft im Rettungsdienst tä-

tig, benutze er den Projektmanagementansatz

zur rettungsdienstlichen Vorbereitung von Groß-

veranstaltungen wie Kirchentagen, großen Spor-

tereignissen und Pop-Konzerten. Verschiedene

Organisationen, Spezialisten und freiwillige Hel-

fer zu koordinieren und unter teilweise extremen

Bedingungen erfolgreiche Zusammenarbeit zu

ermöglichen, übt seitdem einen besonderen Reiz

auf ihn aus und erklärt auch sein Arbeits- und For-

schungsinteresse: Laterale Führung bei Unsicher-

heit.

Ein weiteres großes Projekt war die EDV-Einfüh-

rung bei einer Hilfsorganisation: Die Professiona-

lisierung der Arbeitsprozesse und deren Abbildung

in einer leistungsfähigen EDV-Infrastruktur wa-

ren technisch komplexe Vorhaben. Es bedeutete

zudem, sich intensiv mit mentalem Wandel zu

beschäftigen und die Beteiligten einzubinden, aus-

zubilden und in der Anwendung zu unterstützen.

Dieses Projekt begründete den Wechsel zu einem

Softwarehaus. Dort führte er Projektmanagement

ein und leitete als Portfoliomanager verschiedene

große IT-Projekte im Bereich von Behörden und

Organisationen mit Sicherheitsaufgaben. In dieser

Zeit beschäftigte er sich intensiv mit Fragen der

Unternehmensberatung und des mentalen Wan-

dels, bildete sich intensiv weiter, unter anderem in

NLP, Systemtheorie und moderner Erwachsenen-

bildung. 1998 kam er zur Tiba Managementbera-

tung, wo er zunächst als Berater für die Einführung

von Projektmanagement bei verschiedenen Kun-

denunternehmen verantwortlich war. Bereits nach

kurzer Zeit übernahm er die Leitung des Produkt-

managements und wurde im Jahr 2006 zu einem

der drei Geschäftsführer berufen.

In seiner Beratungstätigkeit konzentriert er sich

auf die Branchen Pharmazie, Automobilindustrie

und Telekommunikation. Inhaltlich bilden die

Arbeit an der Gestaltung von Führungssystemen

und die Entwicklung effizienter PM-Prozesse im

Bereich von Forschung und Entwicklung Schwer-

punkte. Ein weiterer Schwerpunkt liegt im Trai-

ningsbereich, insbesondere in der Entwicklung

umfassender Trainingskonzeptionen sowie der

Durchführung von Führungskräftetrainigs und

Großgruppenmoderationen.

Kontakt


Web: www.tiba.de oder www.tiba-academy.com

Danksagung 5


Danksagung

Ein Buch zu schreiben ist ein kleines Projekt. Und wie im richtigen Leben gibt es viele Personen, die

zum Projekterfolg beigetragen haben. Unser herzlicher Dank gilt also allen, die uns bei diesem Projekt

geholfen haben:

Herzlichen Dank an unseren Verleger Christian Hoffmann, mit dem wir in intensiven Diskussionen den

Rahmen für dieses Buch festgelegt haben.

Herzlichen Dank an unsere Lektorin Heike Steinmetz, die uns immer wieder die Leser-Brille aufgesetzt

hat und uns die Augen für treffende Strukturen und Inhalte geöffnet hat.

Herzlichen Dank an das Team der Tiba Managementberatung, insbesondere an Peter Brix, Dr. Petra

Kring-Kardos, Peter Noack und Tobias Schneider, mit denen wir zusammen viele spannende Beratungs-

aufträge und Trainings durchführen konnten und deren Erfahrungen ein solides Fundament zu diesem

Buch gebildet haben.

Herzlichen Dank an unsere Ehefrauen Andrea Kasperczyk und Claudia Scheel, die unsere nächtelangen

Schreibarien ertragen haben und die uns mit ihrem Feedback immer wieder auf die rechte Bahn gebracht

haben.

Herzlichen Dank unserem Freund Bodo Schulte, der in seiner Rolle als Linienmanager immer für ein

klares Bild der Anforderungen, Sorgen und Nöte der Linienorganisation gesorgt hat.

Herzlichen Dank allen unseren Trainingsteilnehmern und Kunden der letzten zehn Jahre, mit denen wir

spannende Beratungsprojekte und erfrischende Trainings erlebt haben.


Danksagung 6

Vorwort 7


Vorwort

Rund 500 Millionen Menschen verfolgten im Juli

1969 die Landung der Apollo 11 auf dem Mond.

Wahr geworden ist dieser Menschheitstraum durch

eine ausgeklügelte Technik – und ein erfolgreiches

Projektmanagement.

Schon immer haben Menschen in Teams gemein-

sam an herausfordernden Aufgaben gearbeitet.

Trotzdem gilt das Apollo-Projekt der NASA für

viele Wirtschaftshistoriker als der eigentliche An-

fang des Projektmanagements. Die Verflechtung

von Forschern, Ingenieuren und Institutionen

unter enormem Zeitdruck verlangte eine klare

Struktur mit definierten Prozessen. Natürlich lief

dieses Projekt nicht ohne Herausforderungen ab:

Probleme in den Bereichen Forschung und Ent-

wicklung erforderten von allen Beteiligten neue

Formen des Informationsaustausches und der Zu-

sammenarbeit.

Auch wenn dieses Projekt mehr als außergewöhn-

lich war und in seiner Komplexität wahrschein-

lich bei Weitem alle Projekte übertrifft, die Sie

betreuen oder mitgestalten werden, ist der Flug

der bemannten Apollo für uns ein typisches Bei-

spiel. Weil es zeigt, was Menschen miteinander

erreichen können. Und weil es für eine komplexe

Aufgabe steht, die durch viele kleine Teilprojekte

und Schritte gelöst wurde, an denen zahlreiche

Menschen an unterschiedlichsten Orten beteiligt

waren.

Apollo 11 zeigt aber auch, wie Visionen durch

klare Zielsetzungen und ein gutes Projektmanage-

ment realisiert werden können. Dass dies nicht

immer reibungslos verläuft und von ständigen

Unsicherheiten begleitet wird, liegt auf der Hand.

Genau dies ist es aber, was Projektarbeit so span-

nend macht: Wer Unsicherheit nicht negativ sieht,

sondern sie als Herausforderung auf der einen und

Freiraum für Entwicklung auf der anderen Seite

erkennt, kann unglaublich viel erreichen. Für das

Projekt, aber auch für sich selbst. Denn die damit

einhergehende Flexibilität, das Denken in kom-

plexen Zusammenhängen und die soziale Kom-

petenz, die durch Projektarbeit erworben wird,

können während der gesamten Berufslaufbahn

genutzt werden.

Dies gilt umso mehr vor dem Hintergrund, dass

Projektkompetenz in immer mehr Bereichen und

Positionen gefordert wird. Sei es in der Automo-

bilindustrie, wo an unterschiedlichen Standorten

neue Modelle und Techniken entwickelt werden,

oder bei IT-Projekten, deren Komplexität immer

mehr steigt. Aber auch Fusionen und Akquisitionen

führen zu einer steigenden Zahl von Projekten, die

von den Mitarbeitern in den bestehenden Arbeits-

alltag eingebaut werden müssen.

Spannend sind daneben auch die Herausforde-

rungen an den Projektleiter. Diese sind aufgrund

der Komplexität der Projekte und der sich immer

neu zusammenfindenden Teams ganz anders als

beispielsweise Herausforderungen an einen Ab-

teilungsleiter. Statt starrer Hierarchien mit klarer


Vorwort 8

Weisungsbefugnis ist ein aktives Miteinander ge-

fragt, bei dem jeder Einzelne seinen Teil zum Ge-

lingen oder Scheitern des Projektes beiträgt. Und

dies quasi unter verschärften Bedingungen. Denn

ein „Zusammenraufen“, wie es in einer Abteilung

möglich ist, erlaubt ein Projekt schon allein auf-

grund der befristeten Zeitspanne nicht. Zudem fin-

det sich das Team nur zeitweise zusammen, und

dies oft genug nur per Telefon oder Videokonfe-

renz. Hinzu kommen die ganz normalen Arbeits-

aufgaben, die jeder einzelne Projektmitarbeiter

zusätzlich zum aktuellen Projekt zu bewältigen

hat.

Mit diesen Herausforderungen wächst die Gefahr,

dass ein Projekt vorzeitig misslingt oder hinter

den Anforderungen zurückbleibt. Die Zahlen be-

legen dies eindeutig: Mehr als jedes vierte Projekt

scheitert, meist aufgrund eines fehlerhaften Pro-

jektmanagements – so das Ergebnis einer aktu-

ellen Projektmanagementstudie.

Dass es auch anders geht, zeigt die eingangs er-

wähnte Mondlandung der Apollo 11. Diese neh-

men wir als Ansporn, Sie mit diesem Buch auf das

vorzubereiten, was Sie im Laufe eines Projektes

erwartet: Unsicherheiten, fehlende Informationen,

nicht eingehaltene Zusagen, Teammitglieder

ohne Projektkompetenz und handfeste Krisen.

Wir möchten dazu beitragen, dass Sie zu einem

„Experten für Unsicherheiten“ werden, der auch

kritische Momente des Projektgeschehens mit

Bravour besteht und so dazu beiträgt, dass Visi-

onen Wirklichkeit werden.

Projekte, Projekte … nichts als Projekte? – Warum Projekte spannend sind 9


1. Projekte, Projekte … nichts als Projekte? – Warum Projekte spannend sind

Auch wenn nicht alle Projekte so vielschichtig

sind wie die Realisierung der Apollo 11 und die

damit verbundene Mondlandung, gibt es heu-

te kaum noch einen Wirtschaftszweig, der ohne

komplexe Strukturen – und damit ohne Projekt-

management – auskommt. Dies gilt auch für die

Produktion der „täglichen Dinge“ des Lebens wie

die eines Pkw, eines Fernsehers oder eines Com-

puters und der dazugehörigen Software: An all

diesen Produkten sind zahlreiche Menschen an

unterschiedlichen Standorten beteiligt, die sich

und ihr spezielles Wissen einbringen, um eine

Produktentwicklung oder die Realisierung eines

Produkts zum Erfolg zu bringen.

Eine Ursache dieser Entwicklung sind die immer

komplexer werdenden Anforderungen an die Un-

ternehmen, ihre Dienstleistungen und Produkte.

Reichte es früher aus, dass mit dem Computer

Texte erfasst oder kleine Rechenaufgaben gelöst

werden konnten, sind heute umfangreiche Soft-

warelösungen gefragt: Texte sollen formatiert, in

Grafikprogramme exportiert und untereinander

verlinkt werden, Indizes und Inhaltsverzeichnisse

werden mehr oder weniger automatisch erstellt

und Programme wie Excel beherrschen weitaus

mehr als die Grundrechenarten.

Doch nicht nur die Funktionalität der Software

steht bei Neu- und Weiterentwicklungen im Mit-

telpunkt. Hier geht es auch um Fragen wie die nach

Kompatibilität mit und Schnittstellen zu anderen

Programmen und um vieles mehr. Dabei müssen

sich die Programmierer und Techniker nicht nur

in den User, seine Rechnerumgebung und seinen

Arbeitsalltag hineindenken, sondern auch noch in

die Zukunft schauen, um auf Anforderungen von

morgen vorbereitet zu sein. Beispielsweise hin-

sichtlich der Weiterentwicklung anderer Betriebs-

systeme als das für die Software vorgesehene.

Denn was hilft ein Textprogramm für Windows,

wenn die damit erfassten Texte beispielsweise

von einem Grafiker mit einer Vorliebe für seinen

Apple-Rechner nicht verarbeitet werden können?

Was für Software gilt, lässt sich auch auf andere

Produkte übertragen. Wie reagieren Inhaltsstoffe in

Medikamenten oder in Nahrungsmittelergänzungs-

produkten miteinander? Wo kaufe ich am besten

die Bestandteile für den neuen Pkw ein? Welche

Materialien lassen sich optimal in einem Fernseher

verbinden? Kurz: Die Fragen, die bei der Entwick-

lung und der Realisierung berücksichtigt werden

müssen, sind heute so komplex, dass sie nicht von

einem einzelnen Mitarbeiter oder einer einzelnen

Abteilung beantwortet werden können.

Genau hier setzt Projektarbeit an: Sie führt Mit-

arbeiter aus verschiedensten Bereichen und deren

unterschiedlichstes Wissen sowie ihre Erfahrungen

zusammen, um ganzheitliche Lösungen für die

jeweilige Herausforderung zu erarbeiten. Diese

Zusammenführung von interdisziplinärem, abtei-

lungs- oder organisationsübergreifendem Wissen,

wie sie im Rahmen von Projektarbeit realisiert

wird, ist heute für immer mehr Unternehmen

Grundlage ihres langfristigen Erfolgs. Dabei hört



sich die Umsetzung dieser Aufgabe komplizierter

an als sie es in Wirklichkeit ist.

Der typische Charakter eines Projektes?

Besondere Herausforderungen in kürzes-

ter Zeit gemeinsam lösen!

Projekte haben wenig bis gar nichts mit alltäg-

lichen Aufgaben zu tun. Im Gegenteil: Sie brin-

gen immer besondere Herausforderungen mit sich

– für den Projektleiter, aber auch für das gesamte

Projektteam. Denn ein Projekt, und diese Definiti-

on legen wir diesem Buch zugrunde, ist nichts an-

deres als ein einmaliges und neuartiges Vorhaben,

das eine besondere Komplexität aufweist und in

einem zeitlich definierten Rahmen interdisziplinär

durchgeführt werden soll. Dabei müssen Projekte

meist zusätzlich zu den normalen Aufgaben des

Berufslebens gestemmt werden.

In einem Projekt arbeiten bedeutet also:

n Größtmögliche Zielerreichung (Qualität)

n möglichst rasch (Termin)

n mit stets geringem und immer vorgegebenem

Aufwand (Mitteleinsatz/Kosten)

n bei reibungsloser Zusammenarbeit (Team)

Als Projektleiter haben Sie die Aufgabe, in diesem

„magischen Dreieck“ die Balance zu halten.

Genau diese auf den ersten Blick vielleicht un-

lösbare Aufgabe ist es, die Projektarbeit so span-

nend macht: Jeder Einzelne im Team arbeitet an

etwas Neuem, noch nicht Dagewesenem mit und

bringt sich mit seinem speziellen Wissen ein. Da-

bei profitiert er gleichzeitig von dem Wissen der

anderen Teammitglieder, die ihm – über das ak-

tuelle Projekt hinaus – neue Anregungen für die

Abbildung 1:

Das „Magische Dreieck“ desProjektmanagements



eigene Arbeit bringen. Damit bringt jedes Projekt

den Mitarbeitern, aber auch dem Unternehmen als

Ganzem neue Chancen, um sich auf dem (Arbeits-)

Markt zu positionieren.

Trotzdem bestimmen Vorbehalte gegen Projekt-

arbeit den Arbeitsalltag. Und dies nicht ohne

Grund. Zumindest, wenn man dem einfachen

Blick auf die Zahlen glaubt: Über 70 Prozent al-

ler Softwareprojekte brauchen mehr Zeit als ge-

plant, über 60 Prozent aller Kooperationsprojekte

scheitern komplett; so das Ergebnis einer GPM-

Studie zum Projekterfolg. Die Gründe dafür sind

oft hausgemacht: Zu hochgesteckte Ziele, eine un-

realistische Planung und unklare Kompetenzrege-

lungen spielen hier eine wesentliche Rolle. Hinzu

kommen menschliche Aspekte wie Unsicherheit,

Angst vor den Konsequenzen eines gescheiterten

– oder auch gelungenen – Projektes und fehlendes

Durchsetzungsvermögen des Projektleiters gegen-

über Teammitgliedern und Auftraggebern.

Dabei ist Projektmanagement so einfach wie Se-

geln, Bergsteigen oder wie jede andere Sportart,

die Sie gern betreiben. Der Weg zum Erfolg ist

ganz einfach.

Die wichtigsten Schritte für ein erfolg-reiches Projekt

• Erkenne und beschreibe lohnenswerte Ziele.

• Mach dir einen Plan.

• Sorge für die notwendigen Mittel.

• Vereinbare dich mit anderen.

• Starte klar und mit Zuversicht.

• Rechne mit Hindernissen.

• Vergleiche mit der Karte.

• Lerne für die nächste Expedition.

Projektmanagement ist nicht nur eine Sammlung

nützlicher Methoden, sondern viel umfassender,

nämlich ein eigenständiges Führungskonzept für

zeitlich begrenzte, interdisziplinäre Vorhaben.

Diese werden fast immer in abteilungsübergrei-

fenden Gruppen bearbeitet, die nicht selten auf

der ganzen Welt verteilt sind. Als solche umfasst

es das Spektrum der sachbezogenen und mensch-

lichen Führung. Während häufig immer noch die

Planung von Kosten und deren Überwachung im

Vordergrund stehen, ziehen wir eine umfassende

Sicht auf Projektmanagement vor.

Ihr Projekt hat gute Erfolgsaussichten, wenn diese

Erfolgsaspekte gleichmäßig ausgeprägt sind:

n n Organisation: Aufbau und Implementierung

von effizienten, straffen und transparenten Pro-

jektorganisationen und Prozessen im Unterneh-

men.

n n Mensch: Entwicklung und Qualifizierung von

Projektleitern und Projektmitarbeitern zu ei-

genverantwortlich handelnden „Unternehmern

im Unternehmen“.

n n Methodik: Optimierung und Vereinheitlichung

des firmenspezifischen Projektmanagement-

Methodenkonzeptes in einem praktischen

„Werkzeugkoffer“.

n n Software: EDV-technische Unterstützung aller

Prozesse im Projektmanagement des Unter-

nehmens zur Reduzierung administrativer

Aufwände auf ein notwendiges Minimum. Und

dazu bedarf es einer integrierten, an den Bedarf

des Unternehmens und vor allem der Anwen-

der angepassten Software-Lösung.



Erstens kommt es anders, und zweitens

als man denkt …

Die Angst, die Projektleiter bei ihrer Arbeit be-

gleitet, kommt nicht von ungefähr. Mit den meis-

ten Projekten sind hohe Investitionen verbunden,

die einen ebenso hohen Erwartungsdruck verursa-

chen.

Die Anteile der Projektkosten an den Gesamtkos-

ten bei Unternehmen weist eine Studie, an der 76

führende Unternehmen mit den Schwerpunkten

Finanz-, Fertigungs- und IT/Telekommunika-

tionsindustrie teilgenommen haben, nach:

AnteilUnternehmen

Projektkostenanteil an denGesamtkosten

22 % über 50 %

34 % zwischen 11 % und 50 %

44 % weniger als 10 %

Doch nicht nur die zum Teil hohen Investitionen

lähmen die Projektleiter: Für viele Auftraggeber

scheinen die Ergebnisse des Projektes bereits im

Vorfeld festzustehen, ebenso der zeitliche Rah-

men, in dem das Projekt realisiert werden soll.

Abbildung 2: Vier Erfolgsfaktoren für professionelles Projektmanagement: das Tiba-Achsenkreuz



Was hingegen nicht bedacht wird, sind die As-

pekte, die ein Projekt erst zum Projekt werden

lassen: Die Rede ist von den Unwägbarkeiten, die

alles Neue begleiten, von fehlenden Strukturen im

Projektteam, fehlenden Ressourcen und einer sich

ändernden Umwelt.

Anders als Fachabteilungen bewegen sich Projekt-

teams in einer Balance zwischen kreativem Frei-

raum und disziplinierter Umsetzung. Sie müssen

ständig mit Unsicherheiten oder überraschenden

Ergebnissen rechnen, die alle bisherigen Plä-

ne über den Haufen werfen und neue Planungen

erfordern. Und dies unter Berücksichtigung der

feststehenden Rahmenbedingungen, zu denen das

(gewünschte) Ergebnis, der Zeitrahmen und das

zur Verfügung stehende Budget ebenso gehören

wie die vorgegebenen Bedingungen im Umfeld.

Nicht zuletzt deshalb fühlen sich Projektleiter

in dieser Situation oftmals „zerrissen“. Um den

Kopf nicht zu verlieren, müssen sie die Gegeben-

heiten abwägen und den Faktoren Ziele, Termin

und Budget unterschiedliches Gewicht verleihen.

Nicht immer hat die Einhaltung des Budgets die

höchste Priorität, wie das folgende Beispiel eines

deutschen Mittelständlers zeigt.

Die Geschäftsleitung hatte ein Projekt ins Leben

gerufen, das die reibungslose Jahr 2000-Umstel-

lung sicherstellen sollte. Dieses Projekt war, wie

es häufig passiert, eigentlich viel zu spät gestar-

tet worden und der Projektleiter zweifelte daran,

diese Aufgabe bis zum Jahreswechsel lösen zu

können. Deshalb verschanzte er sich hinter vielen

anderen Aufgaben, die ihm zugetragen wurden,

und vernachlässigte das eigentliche Projekt. We-

nige Monate vor dem geplanten Umstellungster-

min erkannte das Management die Klippe, auf die

das Unternehmen zuraste, und holte externe Un-

terstützung hinzu. Das Ergebnis: Die Umstellung

erfolgte zum vorgesehenen Zeitpunkt, allerdings

zu weitaus höheren Kosten als geplant.

Neben den bereits zuvor beschriebenen Erfolgs-

faktoren sind es vor allem die nachfolgenden vier

Prinzipien, die Ihnen Orientierung geben und hel-

fen können, Projekte erfolgreich zu gestalten. Die

Prinzipien bedeuten im Einzelnen (siehe auch Ab-

bildung 3 auf Seite 14):

Kundenorientierung

Projekte macht man nicht um der Projekte willen,

sie dienen einem bestimmten Zweck. Daher sind

auch die Prozesse und Abläufe auf interne und

externe Kunden hin ausgerichtet. Sollten Sie als

Projektleiter einmal den Kunden aus den Augen

verlieren, rücken Sie ihn bitte schnellstmöglich

wieder in den Mittelpunkt. Entscheidend ist, dass

der Kunde zurückkommt und nicht das Projekter-

gebnis.

Systemorientierung

Projekte sind komplexe soziale Systeme. In Pro-

jekten arbeiten viele Menschen und Organisa-

tionen aus verschiedenen Fachdisziplinen, mit

unterschiedlichen Interessen und möglicherweise

auch aus unterschiedlichen Kulturen zusammen.

Bedenken Sie, dass in solchen Systemen einfache

Ursache-Wirkungs-Beziehungen (zum Beispiel

Anweisung – Gehorsam) wahrscheinlich nicht

funktionieren und ganz unerwartete Effekte auf-

treten können.



Abbildung 3: Prinzipien des erfolgreichen Projektmanagements

Wissensorientierung

Projekte werden durchgeführt, um komplexe und

komplizierte Aufgaben zu lösen. Das dafür not-

wendige Wissen passt nicht mehr in nur einen

Kopf. Es kommt also darauf an, das Wissen und

die Erfahrungen vieler Experten zu nutzen. Um

die Projektarbeit im Detail zu koordinieren gilt

es also, die Gesamtaufgabe in überschaubare und

verdaubare Teilaufgaben zu zerlegen und als Pro-

jektleiter den Überblick über alles zu behalten.

Methodenorientierung

Projekte sind eine unsichere Sache. Auch wenn in

einer Projektplanung der Versuch unternommen

wird, das künftige Vorgehen festzulegen und mög-

liche Risiken zu umgehen, so kann immer und je-

derzeit eine Menge anders kommen als gedacht. Es

empfiehlt sich daher, für die Projektplanung und

für die Projektsteuerung abgestimmte Methoden

zu verwenden, um inhaltliche Unsicherheit durch

prozessuale Sicherheit zu ersetzen. Der Einsatz

von Methoden hat zudem zwei weitere Vorteile:

Denken in komplexen sozialen Systemen, weil in Projekten viele Menschen und Organisationen aus verschiedenen Fachdisziplinen

mit unterschiedlichen Interessen zusammenarbeiten.

Prozesse und Abläufe werden auf interne und externe Kunden hin ausgerichtet.

Die Gesamtaufgabe wird in überschaubare undverdaubare Teilaufgaben aufgeteilt.

Anwendung abgestimmter

Methoden, um inhaltliche

Unsicher-heit durch

prozessuale Sicherheit zu

ersetzen und: Lernen aus Erfahrung.



n n Die Erfahrungen in einem Projektabschnitt

können in Form einer Methode standardisiert

werden. Damit findet ein Lernen aus Erfahrung

statt.

n n In großen und regional verteilten Teams planen

und steuern alle Beteiligten nach einem Stan-

dard, sodass ein babylonisches Sprach- und

Begriffsgewirr erst gar nicht aufkommt.

1.1 Vom Profi zum Spezialisten? Kein Problem! Die besondereHerausforderung „Projektleitung“

Schweden im Jahr 1621: König Gustav II. Adolf

von Schweden bestellt mitten im schwedisch-pol-

nischen Krieg drei Schiffe, lieferbar in den kom-

menden fünf Jahren. Dies allein war ein absolutes

Novum, denn der Bau eines einzelnen Schiffes

dauerte schon zu Friedenszeiten etwa zwei bis

drei Jahre. Dabei war diese Bestellung nur der

Anfang: Beseelt von dem Wunsch, den Krieg für

sich zu entscheiden, folgen weitere Bestellungen

mit immer kürzeren Lieferzeiten.

Da die Marine in diesem Krieg von strategischer

Wichtigkeit war, wollte der König sichergehen,

dass alle Schiffe seinen Vorstellungen und Anfor-

derungen entsprachen – und mischte sich kräftig

in den Bau der Schiffe ein. So möchte er im Jahr

1626 statt der zuvor gewünschten kleineren Schiffe

auf einmal ein wesentlich größeres. 1628 besucht

er die Werft und inspiziert die im Bau befindliche

„Vasa“, ist aber mit den geplanten Geschützen

nicht zufrieden. Der Rüstungsplan wird zugunsten

schwerer Geschütze überarbeitet und erweitert.

Ein Belastungstest in Abwesenheit des Schiffs-

bauers zeigt, dass bereits dreißig Mann das Schiff

gefährlich ins Schwanken bringen. Doch niemand

warnt den Verantwortlichen. Es kommt, wie es

kommen muss: Nur knapp 1.000 Meter nach dem

Ablegen kentert die Vasa und sinkt. 200.000 Kö-

nigliche Taler, nach heutigem Wert mehr als 100

Milliarden Euro, liegen auf dem Boden des Mee-

res.

Für die Ursache der Katastrophe gibt es unter-

schiedliche Erklärungsansätze. Wissenschaftler

meinen, es läge eine Fehlkonstruktion vor; die

Vasa sei „toplastig“ gewesen. Andere bemängeln

das Projektmanagement beziehungsweise die Füh-

rungskultur innerhalb des Projektes: Der König

bekommt wider besseren Wissens seinen Willen.

Wir sagen, es liegt an beidem: Die Fehlkonstrukti-

on ist eine Folge des falsch verstandenen Projekt-

managements und der fehlenden Kommunikation

innerhalb des Teams.


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Projektkompetenz ist eine Fähigkeit, die heute für fast jeden Beruf Voraussetzung ist. Dabei geht es nicht um Megaprojekte, sondern ums Daily Business – die Entwicklung eines neuen Marketingkon-zepts, die Planung und Durchführung eines Messeauftritts, die Einführung einer neuen Software … Was diese Projekte gemein-sam haben, ist ausschließlich die Deadline – der Rest ist unge-wiss. Denn auf dem Weg vom ersten Projektmeeting bis zum Ziel läuft nichts reibungslos: Kaum eine Etappe ist wirklich planbar, Unsicherheit ist eine ständige Begleiterin des Projektes und der perfekte Projektplan stellt sich als eine echte Illusion heraus.

Die Autoren Stephan Kasperczyk und Alexander Scheel zeigen in ihrem Buch, wie Sie Projekte auch fernab von komplexen Pla-nungsmethoden zum Ziel führen. Die große Kunst besteht darin, das Projekt am Laufen zu halten, Störfälle zu meistern und auch in kritischen Situationen einen klaren Kopf zu bewahren. Denn mit dem richtigen Handwerkszeug und dem richtigen Projektver-ständnis lassen sich Projekte stressfreier und vor allem souve-räner meistern.

Erfahren Sie

• wie Sie mit typischen Situationen eines Projektes umgehen,• Auswege aus der Entscheidungsfalle,• wie Sie aus Aktivismus Pläne machen,• wie Sie mit Projektzerstörern umgehen,• wie Sie das richtige Team zusammenstellen,• Strategien für mehr Überblick.

Alexander Scheel, Stephan KasperczykProjektmanagementkompakt – Systematisch zum ErfolgAugust 2008ISBN 978-3-934424-92-0Preis: 21,80 €Art.-Nr. 559

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Edition Praxis.Wissen je 21,80 Euro *

n Persönlicher Erfolg

559 Projektmanagement kompakt – Systematisch zum Erfolg, Stephan Kasperczyk; Alexander Scheel

583 Free your mind – Das kreative Selbst, Albert Metzler

596 Endlich frustfrei! Chefs erfolgreich führen, Christiane Drühe-Wienholt

604 Die Magie der Effektivität, Stéphane Etrillard

620 Zeitmanagement, Annette Geiger

624 Gesprächsrhetorik, Stéphane Etrillard

631 Alternatives Denken, Albert Metzler

646 Geschäftsbriefe und E-Mails – Schnell und professionell, Irmtraud Schmitt

721 Intuition – Die unbewusste Intelligenz, Jürgen Wunderlich

733 Limbic Mind – Die intelligente Schlagfertigkeit, Christine Lehner; Sabine Weihe

743 Presenting Yourself – Der souveräne Auftritt, Eva Ruppert

754 Einfach gesagt – Wenn jeder plötzlich zuhört und versteht, Oliver Groß

n Präsentieren und konzipieren

590 Konzepte ausarbeiten – schnell und effektiv, Sonja Klug

632 Texte schreiben – Einfach, klar, verständlich, Günther Zimmermann

635 Schwierige Briefe perfekt schreiben, Michael Brückner

625 Speak Limbic – Wirkungsvoll präsentieren, Anita Hermann-Ruess

n Richtig führen

555 Richtig führen ist einfach, Matthias K. Hettl

614 Mitarbeitergespräche richtig führen, Annelies Helff; Miriam Gross

616 Plötzlich Führungskraft, Christiane Drühe-Wienholt

629 Erfolgreich Führen durch gelungene Kommunikation, Stéphane Etrillard; Doris Marx-Ruhland

638 Zukunftstrend Mitarbeiterloyalität, 2. Aufl age, Anne M. Schüller

643 Führen mit Coaching, Ruth Hellmich

n Vertrieb und Verkaufen

479 Messemarketing, Elke Clausen

561 Erfolgreich verkaufen an anspruchsvolle Kunden, Stéphane Etrillard

562 Vertriebsmotivation und Vertriebssteuerung, Stéphane Etrillard

606 Sell Limbic – Einfach verkaufen, Anita Hermann-Ruess

619 Erfolgreich verhandeln, erfolgreich verkaufen , Anne M. Schüller

647 Erfolgsfaktor Eventmarketing, Melanie von Graeve

664 Best-Selling – Verkaufen an die jungen Alten, Stéphane Etrillard

668 Mystery Shopping, Ralf Deckers; Gerd Heinemann

726 Sog-Selling – Einfach unwiderstehlich verkaufen, Stéphane Etrillard

753 Zukunftstrend Empfehlungsmarketing, 2. Aufl age, Anne M. Schüller

759 Events und Veranstaltungen professionell managen, 2. Aufl age, Melanie von Graeve

n PR und Kommunikation

478 Kundenzeitschriften, Thomas Schmitz

549 Professionelles Briefi ng – Marketing und Kommunikation mit Substanz, Klaus Schmidbauer

557 Krisen PR – Alles eine Frage der Taktik, Frank Wilmes

569 Professionelle Pressearbeit , Annemike Meyer

594 1×1 für Online-Redakteure und Online-Texter, Saim Rolf Alkan

595 Interne Kommunikation. Schnell und effektiv, Caroline Niederhaus

653 Public Relations, Hajo Neu, Jochen Breitwieser

691 Wie Profi s Sponsoren gewinnen, 2. Aufl age, Roland Bischofww

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Edition Praxis.Wissen je 21,80 Euro *

n Online-Marketing

690 Erfolgreiche Online-Werbung, 2. Aufl age, Marius Dannenberg; Frank H. Wildschütz

692 Effi zientes Suchmaschinen-Marketing, 2. Aufl age, Thomas Kaiser

731 Was gute Webseiten ausmacht, Tobias Martin; Andre Richter

n Marketing

500 Leitfaden Ambient Media, Kolja Wehleit

533 Corporate Identity ganzheitlich gestalten, Volker Spielvogel

546 Telefonmarketing, Robert Ehlert; Annemike Meyer

549 Professionelles Briefi ng – Marketing und Kommunikation mit Substanz, Klaus Schmidbauer

566 Seniorenmarketing, Hanne Meyer-Hentschel; Gundolf Meyer-Hentschel

567 Zukunftstrend Kundenloyalität , Anne M. Schüller

574 Marktsegmentierung in der Praxis, Jens Böcker; Katja Butt; Werner Ziemen

576 Plakat- und Verkehrsmittelwerbung, Sybille Anspach

603 Die Kunst der Markenführung, Carsten Busch

610 Faktor Service – Was Kunden wirklich brauchen, Dirk Zimmermann

612 Cross-Marketing – Allianzen, die stark machen, Tobias Meyer; Michael Schade

630 Kommunikation neu denken – Werbung, die wirkt, Malte Altenbach

661 Allein erfolgreich – Die Einzelkämpfermarke, Giso Weyand

712 Der WOW-Effekt – Kleines Budget und große Wirkung, Claudia Hilker

n Unternehmensführung

622 Die Bank als Gegner, Ernst August Bach; Volker Friedhoff; Ulrich Qualmann

634 Forderungen erfolgreich eintreiben, Christine Kaiser

656 Praxis der Existenzgründung – Erfolgsfaktoren für den Start, Werner Lippert

657 Praxis der Existenzgründung – Marketing mit kleinem Budget, Werner Lippert

658 Praxis der Existenzgründung – Die Finanzen im Griff, Werner Lippert

700 Bankkredit adieu! Die besten Finanzierungsalternativen, Sonja Riehm; Ashok Riehm; Axel Gehrholz

701 Das perfekte Bankgespräch, Jörg T. Eckhold; Hans-Günther Lehmann; Peter Stonn

755 Der Bambus-Code – Schneller wachsen als die Konkurrenz, Christian Kalkbrenner; Ralf Lagerbauer

Edition BusinessInside +++ Neu +++

693 Web Analytics – Damit aus Traffi c Umsatz wird, Frank Reese, 34,90 Euro

741 Online-Communities im Web 2.0, Miriam Godau; Marco Ripianti, 34,90 Euro

756 Trends erkennen – Zukunft gestalten, Ralf Deckers; Gerd Heinemann, 34,80 Euro

BusinessVillage Fachbücher – Einfach noch mehr Wissen

598 Geburt von Marken, Busch; Käfer; Schildhauer u.a.; 39,80 Euro

679 Speak Limbic – Das Ideenbuch für wirkungsvolle Präsentationen, Anita Hermann-Ruess, 79,00 Euro

688 Performance Marketing, 2. Aufl age, Thomas Eisinger; Lars Rabe; Wolfgang Thomas (Hrsg.)

717 Gründung und Franchising 2007/2008, Detlef Kutta; Karsten Mühlhaus (Hrsg.), 9,95 Euro

745 Was im Verkauf wirklich zählt!, Walter Kaltenbach; 24,80 Euro

Sachbücher730 High Probability Selling – Verkaufen mit hoher Wahrscheinlichkeit, Werth; Ruben; Franz, 24,80 Euro

757 Die Exzellenz-Formel – Das Handwerkszeug für Berater, Jörg Osarek; Andreas Hoffmann; 39,80 Euro

769 Selbstvermarktung freihändig, Jens Kegel, 24,80 Euro ww

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Konzepte ausarbeiten – schnell und effektiv, 3. Aufl age, Sonja Ulrike Klug, 21,80 €

Speak Limbic – Wirkungsvoll präsentieren, Anita Hermann-Ruess, 21,80 €

Speak Limbic – Das Ideenbuch, Anita Hermann-Ruess, 79,00 €

Die Exzellenz-Formel – Das Handwerkszeug für Berater, J. Osarek, A. Hoffmann , 39,80 €

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