Projektmanagement in Energiewirtschaft und … · 3 Peter Witt / Biyon Kattilathu –...

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Peter Witt / Biyon Kattilathu – Projektmanagement in Energiewirtschaft u. Informationstechnologie Folie 1

Projektmanagement in Energiewirtschaft und Informationstechnologie

Prof. Dr. Peter Witt / Biyon Kattilathu


Administratives

Gliederung

1. Unternehmensplanung2. Planung neu zu gründender Unternehmen3. Planung der Neuproduktentwicklung4. Unternehmensstrategie und Corporate Governance5. Grundlagen des Projektmanagements6. Strategisches Projektmanagement und Organisation von Projekten7. Projektmanagement in Energiewirtschaft und Informationstechnik

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Administratives

Literaturangaben

Burghardt, M. (2002): Einführung in Projektmanagement: Definition, Planung, Kontrolle, Abschluss. Publicis Corporate Publishing.

Cleland, D. I./Ireland, L. R. (2006): Project Management: Strategic Design and Implementation. McGraw-Hill.

Kerzner, H. (2006): Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. John Wiley & Sons.


Anlässe und Formen der betriebswirtschaftlichen Planung

! Projektplanung

! Prüfung einer Gründungsidee bzw. Planung einer Neugründung: Businessplan

! Planung eines neuen Geschäfts durch ein bestehendes Unternehmen: Geschäftsplan

! Planung in bestehenden Unternehmen1. Strategische Planung (Langfristplanung)2. Mittelfristplanung3. Operative Planung (Kurzfristplanung)

Unternehmensplanung

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Die Ebenen der Planung in bestehenden Unternehmen

Strategische Planung auf Konzernebene

Mittelfristplanung / Projektplanung

Strategische Planung auf der Ebene der einzelnen Geschäftsbereiche

Operative Planung auf der Ebene der betrieblichen Funktionen

Operative Planung / Budgetierung

Unternehmensplanung


Die Abfolge der Planung in bestehenden Unternehmen

Mission Statement / Werte

Strategien

Quantitative und qualitative Ziele

Kennzahlen und Berichtssysteme

Verantwortlichkeiten

Trai

nin

g/C

oac

hin

g/K

om

mu

nik

atio

n1.

2.

3.

4.

5.

6. Feedback und Lernen

Unternehmensplanung

4


Mission Statements als Grundlage der strategischen Planung

Entscheidungskoordinationund Erhöhung der

Entscheidungseffizienz

Steuerung der nachgeordneten Zielsetzungen und Strategien

Schaffung einer einheitlichen Grundauffassung

Motivations- und Kommunikations-

funktion

Externe Funktion

(PR)

Einfluss auf unterschiedliche strategische Entscheidungen

Ein Mission Statementist das schriftliche Leitbild der Unternehmenspolitik.

Es basiert auf Werten und Normen, die demUnternehmen zugrunde liegen.

Unternehmensplanung


Unternehmensziele als Quantifizierung von Mission Statements

Zeit

Liquidität

Gewinn

Shareholder Value

Erfolgspotenziale

?

?

?

Unternehmensplanung

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Instrumente der strategischen Planung: Umwelt-Analysen

StrategischePositionierung

des Unternehmens

Wettbewerbsumwelt

Politische Umwelt (Gesetze, Regulierung etc.)

Technische Umwelt (Erfindungen, Patente etc.)

Soziale Umwelt (Demografie, Konsumtrends etc.)

Unternehmensplanung


Instrumente der strategischen Planung: Branchenanalysen

Verhandlungsmacht der Lieferanten

Bedrohung durch neue Anbieter

Bedrohung durch Substitutionsprodukte

Wettbewerb zwischen bestehenden Anbietern

Verhandlungsmacht der Abnehmer

Der Klassiker: Das Five Forces Model nach Michael Porter

Unternehmensplanung

6


Instrumente der strategischen Planung: Innovationsplanung

Kunden-nutzen

Produktkosten

hoch

niedrig

hoch niedrig

Unternehmensplanung


Instrumente der strategischen Planung: Wachstumsplanung

bestehende neueProdukte

Märkte

bestehende

neue Marktentwicklung Diversifikation

ProduktentwicklungMarktdurchdringung

1 2

3 4

Der Klassiker: Die Ansoff-

Matrix

Unternehmensplanung

7


Instrumente der strategischen Planung: Wertschöpfungsplanung

Beschaffung Produktion Absatz Kunden-dienst

Wert

Wert

Controlling

Organisation/Personalwirtschaft

F&E

Finanzen

Unternehmensplanung


Marktorientierte Unternehmensstrategie

(Porter)

Ausnutzung von Marktunvollkommenheiten auf den

Märkte

Wahl von attraktiven Branchen / Produkten

Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie

(Prahalad/Hamel)

Ausnutzung der Einzigartigkeit von Ressourcen

Schaffung dynamischer Kernkompetenzen

Unternehmensplanung

Instrumente der strategischen Planung: Ressourcenplanung

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Strategieformulierung auf der Ebene einer Geschäftseinheit

Kostenführerschaft Differenzierung Nischenstrategie

Aufbau eines Kosten-vorsprungs durch:- Economies of Scale- Zugang zu Lieferanten- Kostenkontrolle- Erfahrungskurve

Aber: Nutzen der Produkte darf nicht vernachlässigt werden! Immer auch Differenzierung beachten.

Aufbau einer Position der Einzigartigkeit durch:- Qualität- Image- Service etc.

Senkt die Preissensibilität der Kunden.

Aber: Kosten der Produkte dürfen nicht vernachlässigt werden!

Konzentration auf eine Marktnische, in der die spezifischen Bedürfnisse einer kleinen Gruppe von Abnehmern uneingeschränkt erfüllt werden.

Unternehmensplanung


Instrumente der operativen Planung: Budgets

Ex-Post-Plus-Budgetierung

Analytische Budgetierung

Verfahren Vorteile Nachteile

- einfach- transparent- geeignet bei wenig

schwankendem Bedarf- geeignet bei geringen

Werten

- verknüpft Leistung undBudget

- setzt richtige Anreize- geeignet bei stark

schwankendem Bedarf- geeignet bei hohen

Werten

- falsche Anreize(„Dezemberfieber“)

- keine Verknüpfung mit der Leistung

- aufwändig und teuer- wenig transparent

Unternehmensplanung

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Instrumente der operativen Planung: Kennzahlen (1)

Kennzahlen sind bewusste Verdichtungen komplexer betriebswirtschaftlicher Sachverhalte.

Ein Kennzahlensystem umfasst die Mehrheit sich ergänzender Kennzahlen,die auf einen gemeinsamen Sachverhalt gerichtet sind.

Prämissen:! Abbildbarkeit eines Sachverhalts in Zahlen! ausreichende Repräsentativität der Kennzahlen

Ausprägung in der Praxis der Unternehmensplanung:! sehr starke praktische Verbreitung, sowohl unternehmensintern als auch

unternehmensübergreifend (z.B. Kennzahlen für Branchenvergleiche)! Ausprägung als absolute oder - häufiger- relative Kennzahlen! hohe Praxisdurchdringung finanz- und erfolgswirtschaftlicher

Kennzahlensysteme

Unternehmensplanung


Instrumente der operativen Planung: Kennzahlen (2)

! Operationalisierungsfunktion: Quantifizierung von Zielen und Zielerreichungsgraden (Sollwerte, Bandbreiten).

! Kontrollfunktion: Erkennen von Auffälligkeiten und Abweichungenim Zeitablauf und im Quervergleich.

! Steuerungsfunktion: Feststellen der Ursachen von Abweichungenund Verbesserungen der Unternehmensprozesse.

Unternehmensplanung

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Instrumente der integrierten Planung: Gegenstromplanung

April Juni September Oktober Dezember

Wirtschaftliche Zielsetzungen,

Eckwerte

Zielvorgaben verteilen und in

die EDV einstellen

Bereichsinterne Planungen

Budget-planung

Budget-Vorschlag

Vom Vorstand genehmigtes

Budget

Genehmigtes Budget wird ins System eingestellt

Unternehmensplanung


Instrumente der integrierten Planung: Soll-Ist-Analysen

Planung derErgebnisziele

Versuch der Realisationder Ergebnisziele

Ist-Erfassung desErreichungsgrads

der Ziele

Kontrolle undInterpretation der

Soll-Ist-Abweichung

Maßnahmen

mit dem Ziel:

Anpassung

der Durch-

führung an

die Planung

feed-back

Maßnahmen

mit dem Ziel:

Anpassung

der Planung

an verändertes

Wissen

andereInformationsquellen

feed-forward

Unternehmensplanung

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Instrumente der integrierten Planung: Werttreiberbäume

Steuerungsgrößen / Key Performance Indicators (KPI)

finanzielleoperative

Endprodukte

Umsatz

Stückzahl

Preis

Umlauf-vermögen

Anlage-vermögen

Kapital-kostensatz

GebundenesKapital

Wert-beitrag

Kapital-kosten

EBIT

Kosten

Rohstoffe

Zwischenprodukte

Umlaufbestand

Materialkosten

Personalkosten

Gemeinkosten

Qualitätskosten_

_

x+

x" Hohe Lieferanteile bei

wertvollen Kunden" Kundenbindung" Wertschöpfungstiefe" Durchlaufzeiten " Verlässlichkeit" Breite des Produkt- und

Leistungsprogramms" Innovative Produkte" Qualifikationsmaßnahme

n" Kaufmännische

Steuerungssysteme" Forderungsmanagement" …

Unternehmensplanung


Instrumente der integrierten Planung: Balanced Scorecard (1)

Kunden-perspektive

Interne Prozess-perspektive

Lern- und Wachs-tumsperspektive

Strategie

FinanziellePerspektive

Unternehmensplanung

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Instrumente der integrierten Planung: Balanced Scorecard (2)

Finanzielle Perspektive

Kundenperspektive

Interne- (Geschäftsprozess) Perspektive

Lern- und Entwicklungsperspektive

ROCE

Kundentreue

PünktlicheLieferung

Prozess-qualität

Prozess-durchlaufzeit

Fachwissen der Mitarbeiter

Unternehmensplanung


Probleme der integrierten Planung in großen Unternehmen

! Kurzfristige versus langfristige Ausrichtung: Gefahr der kurzfristigen Ergebnisverbesserung zu Lasten des langfristigen Erfolgs (Bsp. F&E)

! Bereichs- oder Gesamtverantwortung: Gefahr des Bereichsegoismus,Streit um Verrechnungspreise, Problem der Sicherstellung von Synergien

! Messbarkeit der Ergebnisgrößen: Nicht alle Ergebnisgrößen sind gleichgut quantifizierbar, Gefahr der Dominanz leicht messbarer Kriterien

! Kontrollierbarkeit der Ergebnisgrößen: Der Gewinn eines Profit Center hängt als hoch aggregierte Größen von vielen Einflussfaktoren ab, die eine Führungskraft oft nur zum Teil beeinflussen kann

! Leistungsanreize: Problem des „Motivation Crowding-Out“, der Konzentration auf „vergütete“ Erfolgsgrößen usw.

Unternehmensplanung

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Phasen der Planung und Realisierung einer Neugründung

Vorgründungsphase Nachgründungsphase

Idee Planung Errichtung Bewäh-rung

Wachstum

Markteintritt

Planung neu zu gründender Unternehmen


Die Rolle des Businessplans bei einer Unternehmensgründung

Bereitschaft zurSelbständigkeit

Geschäftsidee

Rahmen-bedingungen

Gründungs-absicht

Business Plan

Unterneh-merische

Eigenschaften

Kapitalgeber

Partner, Bera-ter, Experten

Gründung


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Aufgaben eines Businessplans

Eigeninformationfür die Gründer

Marketing für

Kapitalgeber

! Der Vorgang des Erstellens eines Businessplans ist nützlicher als der entstandene Plan selbst (Planungsfunktion).

! Der Businessplan untersucht, ob die Geschäftsidee wirtschaftliches Potenzial besitzt (Informationsfunktion).

! Der Businessplan hilft Kapitalgeber und Kreditgeber zu überzeugen (Marketingfunktion).



Woran scheitern eigentlich Neugründungen?

28 % aller Gründer haben Finanzierungsprobleme:Keine Reserven eingeplant, Steuerlast unterschätzt, Zahlungsmoral überschätzt, laufende Auszahlungsverpflichtungen unterschätzt

13 % aller Gründer haben Absatzprobleme:Falsche Preispolitik, Kundenbedürfnisse nicht genau beachtet, Konkurrenten übersehen

14 % aller Gründer haben Probleme mit der Bürokratie:Vorschriften unbekannt oder unverständlich

Ein Businessplan hilft dabei, die häufigsten Ursachen fürein frühzeitiges Scheitern des Unternehmens zu verhindern.


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Worauf achten Investoren, die einen Businessplan lesen?

1. Auf die Personen der Gründer„I invest in management, not ideas.“ (Arthur Rock)

2. Auf die Executive Summary„Wer‘s nicht einfach und klar sagen kann, der soll schweigen undweiterarbeiten, bis er‘s klar sagen kann.“ (Karl Popper)

3. Auf Rendite und Wachstumspotenzial„Shoot for the moon. Even if you miss it you will land among thestars.“ (Les Brown)

4. Darauf, ob die relevanten Risiken erkannt wurden„Venture capitalitsts can take a lot of bad news, but they hatesurprises.“ (Jack Hayes)

5. Auf die äußere Form„Eine Arbeit, die formal nicht in Ordnung ist, kann auch inhaltlichnicht sehr gut sein.“ (Horst Albach)



Die Gliederung eines Businessplans

1. Executive Summary2. Gründer3. Produkt (auch Verfahren oder Dienstleistung)4. Kunden und Märkte5. Konkurrenz6. Beschaffung und Produktion7. Organisation und Management8. Unternehmen9. Risikoanalyse10. Finanzplan11. Anhang


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Markt- und Kompetenzanalysen in einem Businessplan

Herausragende PositionWelche neuen Kernkom-

petenzen müssen wir aufbauen, um unsere

Marktposition zu schützen und auszubauen?

Weiße FleckenWelche neuen Produkte

Könnten wir schaffen, indemwir unsere Kernkompetenzen

in kreativer Weise neueinsetzen oder anders

kombinieren?

Lücken füllenWie können wir

unsere Position auf denbestehenden Märktenverbessern, indem wir

unsere Kernkompe-tenzen besser nutzen?

Mega ChancenWelche neuen Kernkompe-

tenzen müssten wir aufbauen,um an den spannendsten

Märkten der Zukunft teilnehmen zu können?

Bestehend

Märkte

Bestehend

Neu

Kompetenzen

Neu



Produktplanung in einem Businessplan

BegeisterungseigenschaftenLieblingswein am Tisch

ZusatzeigenschaftenMinibar auf dem Zimmer

Erwartete EigenschaftenSaubere Handtücher im Badezimmer

KernproduktHotelzimmer

KundenbedürfnisRuhe, Schlafen


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Wettbewerberanalysen in einem Businessplan

Marketingressourcen und –fähigkeiten

- Art und Qualität der Produkte

- Breite und Tiefe des Produktprogramms

- Altersstruktur der Produkte

- Qualität des Service

- Etc.

Produktions- und Forschungspotenzial

- Innovationspotenzial

- Standardisierungsmaß der Erzeugnisse

- Produktivität und Kostenposition

- Ausmaß und Flexibilität der Produktion

- Etc.

Finanzkraft und Rentabilität

- Entwicklung der Bilanz-Hauptposten

- Verschuldungsgrad

- Gewinnsituation und Dividendenpolitik

- Verzinsung des Kapitals und Cash-flows

- Etc.

Managementpotenzial und -fähigkeiten

- Qualität der Führungskräfte und Mitarbeiter

- Stand und Qualität der Führungssysteme

- Umsatz und Kosten je Mitarbeiter

- Aus- und Weiterbildungssysteme

- Etc.



Personalplanung in einem Businessplan

! Personalbedarfsermittlung

! Personalmarketing

! Personalauswahl

! Personaleinsatzplanung

! Aus- und Weiterbildung, Karriereplanung

! Personalfreisetzung


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Marketingplanung in einem Businessplan

Die absatzpolitischen

Instrumente

Andere(non-price marketing)

Preis(price marketing)

Promotion

(Kommunika-tionspolitik)

Place

(Distributions-politik)

Product

(Produktpolitik)



Beschaffungsplanung in einem Businessplan

! Eigenentwicklung und Eigenerstellung

! Kapitalbeteiligung am Lieferanten

! Lieferantenansiedlung

! Langzeitvereinbarung

! Jahresverträge

! Spontankauf am Markt

Abnehmender Grad der vertikalen Integration

Wie viele Stufen der Wertschöpfung will ich

abdecken?


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Kapitalbedarfsplanung in einem Businessplan (1)

Geschäfts-idee

Finanzierungs-Strategie

Unter-nehmens-strategie

Kapitalquellen und Art des

Vertrags

Kapitalbedarf

• Burn rate• Umlaufvermögen• Sachanlagen• Reserven• Umsatz



Kapitalbedarfsplanung in einem Businessplan (2)

Netto Cash flow

Zeit

Höhe des Kapitalbedarfs

Dauer desKapitalbedarfs


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Cash flow-Planung in einem Businessplan

Liquiditätsplanung Geschäftsjahr 1 Geschäftsjahr 2 Geschäftsjahr 3M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6 Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4

1 Einzahlungen1.1 Umsatzerlöse1.2 sonstige Einzahlungen1.3 Summe Einzahlungen

2 Auszahlungen2.1 Anlageinvestitionen2.2 Personal2.3 Material2.4 sonst. Betriebsausgaben2.5 Kredittilgung2.6 Zinsen2.7 Umsatzsteuer2.8 Steuern2.9 sonstige Auszahlungen2.10 Summe Auszahlungen

3 Liquiditätssaldo

4 Liquiditätssaldo kumuliert



Finanzierungsplanung in einem Businessplan (1)

Innenfinanzierung

Eigenkapital FremdkapitalUmsatzerlöse

Finanzierung

FremdfinanzierungEigenfinanzierung

Außenfinanzierung


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Typische Fehler in Businessplänen (I)

Das Unternehmenskonzept wird vornehmlich technisch (angebots-orientiert) dargestellt. Auf Kundenbedürfnisse wird zu wenig eingegangen.

„If you don‘t know the customer benefit, it is hopeless.“(Branco Weiss)

Angeblich gibt es keine Konkurrenz.

„If there is no competition, there‘s probably no market.“(Brian Wood)



Es gibt keinen erkennbaren Wettbewerbsvorteil.

„An idea may sound great in your own mind, but when you put down the details and numbers, it may fall apart.“(Eugene Kleiner)

Erträge werden überschätzt, Kosten und Kapitalbedarf werdenunterschätzt.

„The seeds of every company‘s demise are contained in itsbusiness plan.“ (Fred Adler)

Typische Fehler in Businessplänen (II)


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Aussagen in Businessplänen und was dahinter steckt

Source: Sahlmann, William A. (1997): How to Write a Great Business Plan, Harvard Business Review, July/August, p. 106

We conservatively project...

We took our best guess and divided by 2.

We project a 10% margin.

The project is 98% complete.

We only need 10% market share.

Customers are clamoring for our product.

We have no competition.

We seek a value-added investor.

We read a book that said we need to be a $50 million company in five years.

We accidentally divided by 0.5.

We did not modify any of the assumptions in the business plan template from the internet.

To complete the remaining 2% will take as long as the initial 98% but will cost twice as much.

So do the other 50 entrants getting funded.

We have not yet asked them to pay for it.

Only IBM, Microsoft, Netscape, and Sun have announced plans to enter the business.

We are looking for a passive, dumb-as-rocks investor.



Die äußere Form von Businessplänen

„klar“KISS: Keep it short

and simple

„kurz“nicht mehr als 25

Seiten plus Anhang

„fehlerfrei“Rechtschreib- und Gestaltungsfehler

vermeiden

„objektiv“und vollständig

„eindrucksvoll“ordentlich

gebunden + gute Druckqualität

„nicht-technisch“Betonung des

Kaufmännischen


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Planung der Neuproduktentwicklung

Grundsätzliche F&E-Strategien

(1) Offensive Strategie

(2) Defensive Strategie

(3) Absorbierende Strategie



Kundenakzeptanz bei Innovationen

Innovatoren

Frühe Anneh-mer

Frühe Mehrheit

Späte Mehrheit

Zauderer

Zeit bis zur Produktannahme

AnteilderAnnehmer

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Einflussgrößen der Kundenakzeptanz von Innovationen

1. Relativer Vorteil: Ausmaß der wahrgenommenen Nutzen-Kosten-Relationeiner Innovation gegenüber der Konkurrenz aus Sicht des Adopters.

2. Kompatibilität: Vereinbarkeit mit früheren Investitionsobjekten des Adopters und wahrgenommene Konsistenz mit dessen Werten und Erfahrungen.

3. Komplexität: Ausmaß der Schwierigkeiten beim Verstehen der Haupteigenschaften u. des Anwendungsnutzens einer Innovation.

4. Erprobbarkeit: Ausmaß, in dem sich eine Innovation vor der verbindlichen Adoptionsentscheidung durch den Adopter testen läst.

5. Kommunizierbarkeit: Schwierigkeitsgrad, wie einfach die zentralen Eigenschaften einer Innovation Übernahmeinteressenten bekannt gemacht werden können.



Zeitbezogene Innovationsstrategien

Pionier

Early Follower

Late Follower

g Als Erster eine neue Technologie einführen

g Technologieführer mit Zeitvorsprung

g Große Chancen bei großen Risiken

g Markteintritt nach dem Pionier

g Kann von den Fehlern des Pioniers lernen

g Hat keinen Innovatorbonus mehr

g Eintritt nur in etablierte Technologien

g Zeitliche Markteintrittsplanung ist weniger wichtig

g Fokus auf Kostenführerschaft

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Ein detailliertes Phasenschema des Innovationsprozesses

1. Umweltanalyse2. Ideensuche3. Erfindung4. Überprüfung der technischen Machbarkeit5. Entwicklung6. Testen des Prototypen oder der Versuchsanlage7. Ökonomische Machbarkeitsstudien8. Entwicklung der Fertigungstechnologie9. Testen der Serienfertigung10. Anmeldung, Genehmigung, Registrierung11. Markteinführung12. Kontrolle des Innovationserfolgs



Die Beeinflussbarkeit des Ergebnisses nimmt ab

Produkt-planung

Produkt-gestaltung

Produkt-realisierung

Fertigung Einsatz

Entwicklung

Beeinflussbarkeitdes Ergebnisses

Mit Abschluss der Produktgestaltungwerden ca.:90% der funktionalen Eigenschaften,80% der Termine,70% der Qualität und60% der Produktkosten festgelegt.

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Grad der optimalen Zentralisierung des Innovationsmanagements

Voll zentrale F&E Voll dezentrale F&E

6

"hoch"

Orientierungan (Groß-)Kunden "niedrig"

KritischerMindest-bedarf anRessourcen

5

"nicht erforderlich"

"erforderlich"

Zeithorizont 4

"kurzfristig"

"langfristig"

Grundstruktur der Organisation

funktional

divisional 1

7zentraleService-dienste

"notwendig"

"nicht notwendig"

Zahl der Kern-technologien

2"mehrere"

"nur eine"

angestrebter Innovationsgrad

3"inkremental"

"radikal"

Mischformen



Das Grundproblem des Schnittstellenmanagement

Schnittstellen bestehen:

g zwischen mindestens zwei unterschiedlichen Teilbereichen (mit Handlungsautonomie),

g die gleichgeordnet sind,

g in Interaktionsbeziehung stehen, welche zwingend ist

g und zu Konflikten führt.

g Zudem haben die Teilbereiche keinen gemeinsamen Vorgesetzten.

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Schnittstellenmanagement Im Innovationsprozess

F&E

Beschaffung ProduktionMarketing



Das Zwei-Promotoren-Modell (1)

Promotoren

- sind Personen, die einen Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern

- starten den Innovationsprozess

- lassen das Aktivitätsniveau nicht absinken

- beenden den Entscheidungsprozess

Machtpromotoren

Überwinden der Willensbarrieren durch hierarchisches Potential

Fachpromotoren

Überwinden der Fähigkeitsbarrieren durch Expertenwissen

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Das Zwei-Promotoren-Modell (2)

hat großes hierarchisches Potential

setzt Ziele und Prioritäten

stellt Ressourcen bereit

beeinflusst Termine

beeinflusst Personalentscheidungen

blockiert Opposition

schützt Fachpromotoren

Machtpromotor Fachpromotor

! hat Expertenwissen

! erkennt neue Chancen

! stimuliert Visionen

! beurteilt externe Lösungsvorschläge

! kennt kritische Details

! entwickelt Alternativen

! realisiert Konzepte



Das Drei-Promotoren-Modell (1)

Fach-Promotor

Prozess-Promotor

Macht-Promotor

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Das Drei-Promotoren-Modell (2)

ZielbildungSicherung des

strategischen FitÜberwindung

von OppositionFreigabe von Ressourcen

Initiative

Beiträge des Machtpromotors

Initiative

Alternativen-generierung

EigentlicheProblemlösung

EndgültigeRealisierung

Beiträge des Fachpromotors

Test aufBetroffensein,

Problem-definition

Zerlegung desGesamtprozessin Teilprozesse,

Bestimmungvon Reihen-folgen undTerminen

Zusammen-führung der Teilprozesse,

Zieldetaillierung,

Konflikt-management

Motivation,

Erklärung,

Instruktion,

Werbung

Beiträge des Prozesspromotors



Kooperation mit Kunden

Arten von Kunden

Beteiligter Kunde: hat bei der Entwicklung geholfen

Lead user: hatte das Bedürfnis vor allen anderen

Referenzkunde: erzählt anderen vom Produkt

“Normaler Kunde”: hat das Produkt gekauft

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Kooperation mit anderen Unternehmen

g ... technologische Ergänzungseffekte (= Komplementäreffekte), wenn die Partner auf unterschiedlichen Technologiefeldern, die miteinander zu verknüpfen sind, arbeiten.

g ... technologische Ersatzeffekte (= Substitutionseffekte), wenn die Partner ähnliche Technologien vorantreiben, aber ein Unternehmen über die leistungsfähigere Technologie verfügt.

g ... technologische Parallelisierungseffekte, wenn die Partner unterschiedliche Technologien vorantreiben, ohne dass zum Kooperationszeitpunkt die leistungsfähigere Technologie identifizierbar ist.

g ... technologische Erweiterungseffekte (= Diversifikationseffekte), wenn zwar auf unterschiedlichen, nicht zu verknüpfenden Technologiefeldern gearbeitet wird, aber ausgewählte Unterstützungsaktivitäten im Innovationsprozess gemeinsam effizienter bewältigt werden können.


Was bedeutet Corporate Governance?

Corporate Governance bezeichnet die Organisation der

Leitung und Kontrolle eines Unternehmens mit dem Ziel

des Interessenausgleichs zwischen den beteiligten

Anspruchsgruppen.

Unternehmensstrategie und Corporate Governance

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Das Grundproblem der Corporate Governance

Erwirtschafteneines maximalen

Überschusses

g Um maximale Überschüsse zu erwirtschaften, muss wirtschaftliche Effizienz sichergestellt und Opportunismus des Managements begrenzt werden.

g Allokative Effizienz und Verteilungsgerechtigkeit sind in der Praxis interdependente Probleme.

Geeignete Verteilung des

Überschusses auf die Stakeholder



Stakeholder: Informationsasymmetrien und Interessendivergenzen

Sonstige (Lieferanten,

Kunden, Staat etc.)Anteilseigner

Mitarbeiter

Manager

Fremdkapital-geber


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Formen der Kontrolle des Managements durch die Anteilseigner

Ergebnisabhän-gige Vergütung

Publizität und Haftung

Stimmrechts-ausübung auf

der HV

Wettbewerb auf Arbeits- und

Produktmärkten

Aufsichtsgremien Übernahme-drohung

Hidden Characteristics,

Intentions, Action



Mitbestimmungs-modell

Stakeholder Value-Modell

Shareholder Value-Modell

niedrig

hoch

Beteiligung der Mitarbeiter

hoch

Beteiligung anderer Stakeholder

Varianten der Einbindung von Stakeholdern


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Der Shareholder Value-Ansatz

g Unternehmenswertsteigerung als zentrale Zielgröße

g Problematik der Messung von Wertsteigerungen (Shareholder Value, CFROI, EVA, RAVE, Marktkapitalisierung etc.)

g Orientierung an den Interessen nur einer Anspruchsgruppe (Anteilseigner)

g Die Interessen der anderen Stakeholder werden über Verträge und Marktmechanismen durchgesetzt.

g Zentrales Problem: Kontrolle des Managements durch die Anteilseigner (Principal-Agent-Problem)



Der Mitbestimmungs-Ansatz

g Schutz der Mitarbeiter vor Entlassungen und schlechten Arbeitsbedingungen als politisches Ziel

g Kombination einer Mitbestimmung auf betrieblicher Ebene (Betriebsrat) und Unternehmensebene (Aufsichtsrat)

g Sicht der Partizipationstheorie: Förderung von Investitionen der Mitarbeiter in firmenspezifisches Humankapital

g Institutionenökonomische Sicht: Einschränkung der Verfügungsrechte der Anteilseigner, zusätzliche Transaktionskosten

g Zentrales Problem: Interessenausgleich von Anteilseignern und Mitarbeitern im Aufsichtsrat (Mitarbeitervertreter als „fleet in being“)


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Mitbestimmung als mehrstufiges, nicht lineares PA-Problem

Aufsichtsrat

Vorstand

Mitarbeiter

Anteilseig-nervertreter

Mitarbeiter-vertreter

Principal

Agent

Principal

Agent (und Principal)



Der Stakeholder Value-Ansatz

g Drei Varianten des Stakeholder Value-Ansatzes:1) unverbindlich (Unternehmensgrundsatz)2) schwach institutionalisiert (Beirat ohne Befugnisse)3) institutionalisiert (Vertreter im Aufsichtsrat)

g Begriff wird seit den 90er Jahren häufig gebraucht, bisher nur vereinzelte praktische Umsetzung

g Institutionenökonomische Sicht: Politisierung der Entscheidungsfindung mit zwei wesentlichen Nachteilen (Tendenz zum Status Quo und Langsamkeit)

g Zentrales Problem: Orientierung an allen möglichen Interessen erweitert die Handlungsspielräume des Managements erheblich


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Das deutsche Modell der Corporate Governance

g Zweistufige Corporate Governance (Vorstand und Aufsichtsrat)

g Mitbestimmung

g Große Bedeutung der Fremdfinanzierung, traditionell gläubigerschutz-orientierte Rechnungslegung (HGB), seit einiger Zeit auch IAS und US-GAAP

g Wechselseitige Verflechtungen von Unternehmen (insbesondere Banken und Versicherungen), praktisch keine feindlichen Übernahmen

g Kollegialprinzip der Unternehmensleitung, aktienkursabhängige variable Vergütung (Stock Options)

Deutschland verfügt über ein bankenorientiertes „Insider Control System“, in dem die Kapitalmarktorientierung zunimmt.



Das US-amerikanische Modell der Corporate Governance

g Einstufige Corporate Governance (Board, mit Inside und Outside Directors)

g Shareholder Value-Orientierung, Große Bedeutung der Kapitalmarkt-finanzierung, traditionell aktionärsorientierte Rechnungslegung (US-GAAP) und weitreichende Publizität

g Breit gestreuter Anteilsbesitz und kaum wechselseitige Verflechtungen, keine Beteiligung von Banken an der Kontrolle der Unternehmensleitungen, große Bedeutung von institutionellen Investoren (Pensionsfonds, Anlagefonds), eingeschränkte Bedeutung des Markts für (feindliche) Übernahmen

g Direktorialprinzip der Unternehmensleitung (CEO)

Die USA verfügen über ein marktorientiertes „Outsider Control System“ mit föderalistischem Unternehmensrecht (interner Systemwettbewerb).


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Das japanische Modell der Corporate Governance

g Dreistufige Corporate Governance (Board, geschäftsführender Ausschuss, Prüfungsausschuss)

g Nicht institutionalisierte Stakeholder Value-Orientierung

g Große Bedeutung der Fremdfinanzierung in Kombination mit kleineren Eigenkapitalanteilen der Banken

g Wechselseitige Verflechtungen von Unternehmen in Form von Keiretsu

g Hierarchische Unternehmensleitung, aber Abstimmung der Unternehmensleitungen untereinander (in Presidents‘ Councils)

Japan verfügt über ein bank- und gesellschaftsorientiertes „Insider Control System“, das bisher sehr veränderungsresistent war.



Die drei Systeme im Vergleich

Deutschland USA Japan

Zielsetzung: UnternehmensinteresseLeitung: Kollegialitätsprinzip

Kontrolle:vornehmlich institutionen- und bankdominiert

Stakeholder-Beteiligung:Mitarbeiter (immer)Banken (häufig)Politiker (vereinzelt)

Zielsetzung: AktionärsinteresseLeitung: Direktorialprinzip

Kontrolle:vornehmlich kapitalmarktorientiert

Stakeholder-Beteiligung:keine

Zielsetzung: UnternehmensinteresseLeitung: Senioritätsprinzip

Kontrolle:vornehmlich institutionen- und bankdominiert

Stakeholder-Beteiligung:Mitarbeiter (informell)Banken (häufig)Partneruntern. (häufig)


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Die Rolle des Deutschen Corporate Governance Kodex

g Entstehungsgeschichte:Einsetzung der Regierungskommission Corporate Governance durch den Bundeskanzler im Mai 2000Kodex-Kommission („Cromme-Kommission“) wurde mit der Erarbeitung eines Kodex beauftragt.Erlass der ersten Fassung des Kodex am 26.02.2002.

g Idee: Ergänzung und Erläuterung geltender gesetzliche Vorgaben, „Code of Best Practice“ als Verhaltensempfehlung („soft law“), laufende Fortentwicklung.

g Konkrete Regelung: Jedes Unternehmen muss angeben, ob es den Empfehlungen des Kodex folgt oder warum es das nicht tut („comply or explain“), Verankerung in § 161 AktG.

g Kritik: Korporatismus, überflüssige („muss“) und irrelevante („sollte“) Regelungen, Ausklammerung zentraler Fragen (z.B. Mitbestimmung)



Der Sarbanes-Oxley Act (1)

g Gültig seit 30.07.2002 für Unternehmen, die in den USA börsennotiert sind (auch „foreign registrants“ bzw. non-US issuer“).

g Idee: Ausdehnung der zivil- und strafrechtlichen Verantwortung der obersten Leitungsorgane.

g Konkrete Regelung: CEOs und CFOs müssen in jedem Jahresbericht (z.T. auch in jedem Zwischenbericht) eidesstattlich und mit Unterschrift beglaubigen, dass sie den Bericht durchgelesen haben und dass keine wesentliche Tatsache falsch dargelegt oder nicht dargelegt wurde.

g Offene Fragen:Verbessert der Sarbanes-Oxley Act die Corporate Governance?Was passiert bei deutschen Unternehmen, die in den USA gelistet sind?Brauchen wir ein ähnliches Gesetz in Deutschland?


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Der Sarbanes-Oxley Act (2)

1. CEO and CFO must personally attestthat financial reports meet securities law requirements.

2. Real-time disclosure of material events.

3. Stricter independence standards for auditcommittee members and auditors

4. Prohibition of loans to employees and executives.

5. Increased criminal and civil liability for securities violation.

6. Obligation of counsel to report violations of law.

7. Creation of a private/public entity to oversee accountants.



Systemwettbewerb und seine Folgen

g Idee: Unternehmen wählen das Land als Standort, das die „beste“ Corporate Governance anbietet. Je mobiler Unternehmen sind, desto mehr geraten nationale Regierungen unter Druck, ihre Corporate Governance-Regulierung zu verbessern um Abwanderungen zu verhindern.

g Beispiel: Delaware-Effekt in den USA

g Aktuelle Entwicklung in Europa:- „Centros“-Entscheidung des EuGH im März 1999- „Inspire Art“-Entscheidung des EuGH im Oktober 2003

g Mögliche Ergebnisse:- Konvergenz der nationalen CG-Systeme- Fortbestand verschiedener CG-Systeme- Dominanz eines CG-Systems


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Substitutionalität und Komplementarität von Kontrollmechanismen

Marktorientierte Mechanismen

Kontrollorientierte Mechanismen

Outsider Control Insider Control

- Übernahmedrohung- liquide Kapitalmärkte- kursbasierte Vergütung- weitreichende Publizität- keine wechselseitigen

Beteiligungen- aktionärsorientierte

Rechnungslegung

- Aufsichtsräte- illiquide Kapitalmärkte- gewinnbasierte Vergü-

tung- geringe Publizität- wechselseitige

Beteiligungen- gläubigerorientierte

Rechnungslegung

Komplemen-taritäten

innerhalb einer Gruppe

Substitutio-nalität der Gruppen



g Einzelne Kontroll- und Anreizmechanismen reichen nicht immer aus, um Agency-Probleme zu verhindern.

g Je weniger gut Märkte als Kontrollmechanismus funktionieren, desto mehr besteht Bedarf an institutionalisierter Kontrolle

g Keines der drei theoretischen Grundmodelle ist a priori überlegen. Entscheidend sind die Kooperationsrenten und die Koordinationskosten.

g Internationale Corporate Governance-Systeme stehen miteinander im Wettbewerb. Das kann zur Dominanz eines Systems, zu einer Konvergenz oder zum Fortbestand verschiedener Systeme führen.

g Das angelsächsische Corporate Governance-Modell hat den Vorteil, einfach und marktorientiert zu sein. Es ist möglicherweise langfristig dominant.

Corporate Governance bleibt im Wandel


40


Grundlagen des Projektmanagements

Ein erstes Beispiel: Das Geheimprojekt „Hermes“ (1)

Telekommunikation:

Dienste &

Infrastruktur

Joint Venture:

Kundengewinnung&

Kundenmanagement

Marke:

Marketing&

Vertrieb&

Logistik

O2 Tchibo Mobil Tchibo

„Tchibofonieren für Budgeter“


! Entwicklung eines eigenen Tchibo Produkts (SIM, Ansagen, CallCenter)

! Anpassung von 31 technischen Systemen, Beteiligung von 7 Zulieferfirmen, Integration von 80 Mitarbeitern

! Zeitrahmen: Januar – Oktober 2004

! Roll-out zum Weihnachtsgeschäft

! „Termin vor Kosten“ aber trotzdem kostenbewusst managen

! absolute Geheimhaltung

! verkürzte Entwicklungszeiten (2 Monate unter vergleichbaren Projekten)

! keine Terminpuffer

! keine umfangreichen Produkttests



41


Feasibility

High Level Design

Design & Development

Jan. Feb. Mär. Apr. Mai. Jun. Jul. Aug. Sep. Okt.

Testing Lab

E2E Test Lab

IS Rollout

Live Implementation

Commercial Launch

Aktivitäten




! Die sieben Erfolgsfaktoren nach eigener Einschätzung:! Klare Zielvorgaben und Anforderungen des Managements! Früher Projektstart! Rigoroses Änderungsmanagement! Striktes Terminmanagement! Parallelisierung von Aufgaben! Konsequentes Qualitätsmanagement

! Einbindung der Stakeholder:! sorgfältige Analyse der Stakeholderinteressen! Identifizierung kritischer Gruppen! Einbindung wichtiger Stakeholder (z.B. Kunden als „Friendly User“)! Feedback-Management



42


! Termin wurde eingehalten: Roll-out im Oktober 2004

! Vorgegebenes Budget wurde um mehr als eine Millionen € unterschritten

! 20.000 Verkäufe am ersten Tag

! 435.000 neue Mobilfunkkunden für O2 nach einem Jahr

! Spitzenplatz unter den deutschen Mobilfunkofferten (Computer Bild, Connect)

! Verleihung des „Deutschen Projektmanagement Award 2005“ der GPM




Gründe für die steigende Bedeutung von PM

! Dynamik der Umweltbedingungen:! Kundenwünsche ändern sich schneller! Technologischer Fortschritt beschleunigt sich! Produktlebenszyklen werden kürzer! Konkurrenzdruck steigt

! Komplexität der Aufgabe:! Globalisierung nimmt zu! Kundenansprüche steigen! Immer umfangreicher Information stehen zur Verfügung und

müssen verarbeitet werden! Dekomposition der Wertschöpfungskette schreitet fort! Umfang (Budget/Zeit) der Vorhaben wächst ständig


43


Entwicklung der Produktlebenszyklen in der Automobilindustrie*

0

2

4

6

8

10

1990 1995 2000 2004

Ø Modell-wechsel in

Jahren

* In Anlehnung an Magna Styr auf www.automagazin.de und Niederländer (2000), S.196.



Komplexität der Umweltbedingungen als treibende Kraft

Industriekategorie Aufgabe Umwelt

A Einfach Dynamisch

B Einfach Statisch

C Komplex Dynamisch

D Komplex Statisch

! Projektmanagementansätze finden sich vor allem in Industrien der Kategorien C und D

! Beispiele für Kategorie C: Luft- und Raumfahrt, Rüstung, IT

! Beispiel für Kategorie D: Hoch- und Tiefbau


44


Die Vorteile des PM-Ansatzes

! Projektstruktur gewährleistet zweckoptimale Zusammensetzung der Teams

! Interdisziplinarität

! zeitweise Einbindung externer Mitarbeiter

! dynamische Anpassung des Teams

! Normaler Geschäftsablauf wird nicht gestört

! Innovationskraft wird gefördert

PM als Methode der Komplexitätsreduktion gewinnt an Bedeutung



Definition des Projektbegriffs (1)

Nach IPMA Competence Baseline zeichnen sich Projekte aus durch:

- Komplexität

- Einzigartigkeit

- Neuartigkeit und

- Interdisziplinarität

Probleme:

- Was ist neuartig bzw. einzigartig?

- Müssen alle Projekte alle Kennzeichen aufweisen?


45


Definition des Projektbegriffs (2)

! Nach DIN 69 901 sind Projekte definiert als „Vorhaben, die im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet sind, wie:

! Klare Zielvorgabe

! Zeitliche Befristung mit einem Anfangs- und Endtermin

! Begrenzungen finanzieller, personelle oder andere Art

! Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben

! Projektspezifische Organisation“.

! Projekte tragen ein erhöhtes Risiko in technischer, wirtschaftlicher oder terminlicher Hinsicht.



Definition des Begriffs Projektmanagement

! Nach DIN 69 901 ist Projektmanagement definiert als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken, und –mitteln für die Abwicklung eines Projekts“.

! Zum Projektmanagement gehören somit alle Aktivitäten für Definition, Planung, zielgerichteten Abwicklung, Kontrolle und Abschluss eines Projekts.

! Aus institutioneller Sicht stellt das Projektmanagement die Organisationseinheit dar, die die zur Projektdurchführung notwendigen Führungsaufgaben übernommen hat.


46


Abgrenzung Projekt, Prozess und Produkt

Definition EntwurfReali-sierung

Erpro-bung

EinsatzIdee Produkt

Prozess

Projekt

! Produkt: Erzeugnis oder Ergebnis eines Tätigkeitsvorhabens (Gerät, Schriftstück, Programm, Dienstleistung).

! Prozess: das eigentliche Vorgehen im Projekt. Beschreibt den Planungs- und Realisierungsablauf.



Projektarten (1)

! Nach Stellung des Auftraggebers:

! Interne Projekte (Projektsponsor ist Mitglied des Unternehmens)

! Externe Projekte (Projektsponsor ist Kunde des Unternehmens)

! Nach Erzeugnissen:

! Investment Projekte (z.B. Anlagen, Maschinen)

! Organisationsprojekte (z.B. Restrukturierung, Internationalisierung)

! Forschungs- und Entwicklungsprojekte (z.B. Software, Lasertechnik)


47


Projektarten (2)

! Nach Häufigkeit:

! einmalige Projekte (Strategieprojekte, Forschungsprojekte)

! Wiederholte (oder Routine-) Projekte (Softwareeinführung, Hoch- und Tiefbau)

! Andere Klassifizierungen:

! Internationalität der Projekte

! Größe der Projekte

! Dauer der Projekte



Das magische Dreieck des PM

Qualität

Zeit KostenTerminplan wird

eingehalten

Budgetvorgaben werden

eingehalten

Kundenwünsche werden erfüllt


48


Projekterfolgsquoten (in %)*

0

20

40

60

80

100

klein (<1m€) mittel (1-10m€) groß (>10m€)

* GPMA und PA Consulting Group (2004)

0

20

40

60

80

100


IT Projekte Produktentwicklung

0

20

40

60

80

100


Organisationsveränderungen

0

20

40

60

80

100


Standortwechsel



Ursachen für das Scheitern von Projekten*

* Quelle: GPM und PA Consulting Group (2004)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Technische Anforderungen zu hoch

Fehlende Unterstützung des Top Managements

Mangelhaftes Stakeholder Management

Fehlende PM Methodik

Mangel an qualif izierten Mitarbeitern

Schlechte Kommunikation

Unzureichende Projektplanung

Fehlende PM Erfahrung auf Leitungsebene

Politik, Egoismen, Kompetenzstreitigkeiten

Fehlende Ressourcen bei Projektstart

Unklare Anforderungen und Ziele


49


„Weiche Faktoren“ sind Hauptursache für Scheitern (1)

! Unklare Anforderungen und Ziele:

Ein abgestimmter Management Plan, der die Ziele und Projektparameter klar beschreibt, fehlt häufig beim Projektstart und führt zu unterschiedlichen Auslegungen des Auftrags.

! Fehlende Ressourcen bei Projektstart:

Obwohl z.T. kritische Ressourcen fehlen, werden Projekte gestartet. Dies führt häufig zu Problemen bei der Integration in das Projektteam.

! Politik, Egoismen, Kompetenzstreitigkeiten:

Unterschiedliche Interessen des Managements und Egoismen von Bereichen führen immer noch zum Scheitern von Projekten. Dies wird auch durch mangelndes Commitment des Top Managements verstärkt.



„Weiche Faktoren“ sind Hauptursache für Scheitern (2)

! Fehlende PM Erfahrung auf Leitungsebene:

! Wichtige Projekte werden mit Personen besetzt, die kaum oder nicht in ausreichendem Maße über die erforderlichen Erfahrungen verfügen.

! Unzureichende Projektplanung:

! Projekte starten oft mit unzureichender Planungstiefe und ohne genaue Kenntnisse über Dauer und Kosten.

Hohe technische Anforderungen sind dagegen selten der Grund für das Scheitern von Projekten!


50


Die 11 Erfolgsfaktoren des PM*

* In Anlehnung an Lechler, T. (1997)

Erfolgsfaktor Anzahl Studien nach Erfolgseinfluss

++ + 0

Objektive Anforderungen 17 2 1

Kommunikation 16 6 0

Planung 9 3 1

Senior Management 9 2 0

Controlling 7 1 0

Projektmanager Autorität 6 3 0

Projekt Team Know-How 6 0 1

Projekt Team Motivation 5 3 0

Projektmanager Know.How 4 3 1

Planungs- und Kontrollmethoden 4 1 0

Mitwirkung 3 4 0



Der Projektmanagement Prozess und seine Kernaufgaben

Organisation(Was benötigen wir?)

Motivation(Wie motivieren wir?)

Führung(Wer führt das Team?)

Kontrolle(Wie beurteilen wir?)

Planung(Was ist unser Ziel?)

Projekt-aufgaben


51


Der Lebenszyklus eines Projekts

Projekt-konzeption

Projekt-konzeption

Projekt-planungProjekt-planung

Projekt-durchführung

Projekt-durchführung

Projekt-abschluss

Projekt-abschluss

Projektabnahme

Abschluss-analyse

Erfahrungs-sicherung

Projektauflösung

Operative Durchführung

Terminkontrolle

Aufwands- und Kostenkontrolle

Fortschritts-kontrolle

Dokumentation

Qualitäts-sicherung

Projekt-organisation

Strukturanalyse

Zeit-, Ressourcen- und Kostenanalyse

Terminierung

Teamaufbau

Ressourcen-allokation

Festlegung Projektziel

Ressourcen-abschätzung

Wirtschaftlich-keitsbetrachtung

Alternativen-bewertung

Projektmarketing

Projekt-management

Ph

ase

Au

fgab

en



Strategisches Projektmanagement und Organisation von Projekten

Einordnung des strategischen PM

Unternehmensstrategie

Strategisches Projektmanagement

Operatives Projektmanagement

• Auswahl (Strategiekonformität, Zielsetzung, Projektmix, Wirtschaftlichkeit)

• Überwachung (Risikoüberwachung, Anpassung, Beendigung)

• Marketing (Projektsponsoring, Stakeholdermanagement)

52


Projektbewertungsschema

Kriterium Gewichtung in %

A Strategische Ziele– Eintritt in neue Märkte

10,0

B Operative Ziele– Erhöhung der Umsatzrendite

20,0

C Machbarkeit– Technologisches Risiko

25,0

D Kundeneinschätzung– Bonität des Kunden

15,0

E Wettbewerbssituation– Wettbewerbsintensität

20,0

F Andere Aspekte– Politische Trends

10,0

100,0∑



Machbarkeitsstudien

! Technische Machbarkeit: Technologien, Wissen

! Personalressourcen: Mitarbeiter in ausreichender Anzahl und mit geeigneter Qualifikation

! Ressourcenverfügbarkeit:: Geräte, Maschinen, Laboreinrichtungen, etc.

! Finanzielle Mittel: Liquidität in ausreichender Höhe und zum richtigen Zeitpunkt

! Soziale, rechtliche und psychologische Machbarkeit: Unzumutbarkeiten für Mitarbeiter, Patentverletzungen, Moralische Bedenken


53


Methoden zur Wirtschaftlichkeitsberechnung

! Statische Methoden

! Kostenvergleichsrechnung

! Ergebnisvergleichsrechnung

! Amortisationsrechnug

! Rentabilitätsrechnung

! Dynamische Methoden

! Kapitalwertmethode

! Methode des internen Zinsfußes

! Annuitätenmethode



Aufgaben der Unternehmensführung (1)

Welche Projekte sollte die Unternehmensführung eng begleiten?

! Neuproduktentwicklungen (Produkte, Dienstleistungen) die einen strategischen Wettbewerbsvorteil bringen können.

! Projekte, die stark in die Prozesse des Unternehmens eingreifen wie bspw. Restrukturierungsprojekte.

! Projekte, die erhebliche Unternehmensressourcen beanspruchen wie bspw. Neubauten.

! Projekte, die neue Kooperationen mit externen Dritten betreffen wie bspw. der Aufbau eines Joint Ventures.


54


Aufgaben der Unternehmensführung (2)

Evaluierung

Organisations-struktur

Strategische Planung

Informations-bereitstellung

Management Kontrolle

Interne Kommunikation

Finanzierung

Stakeholder Management

Projekt-auswahl

Projekt-auflösung



Der „richtige Umgang“ mit der Unternehmensleitung


! Ein standardisiertes Reporting System muss aufgebaut werden.

! Wichtige Informationen müssen der Unternehmensleitung vor den Sitzungen zugehen, damit die Mitglieder qualifiziert diskutieren können.

! Wichtige Projektinformationen dürfen nicht in der Masse anderer Informationen untergehen.

! Dem Steering Committee muss ausreichend Zeit zur Entscheidungsfindung eingeräumt werden.

! Die Sitzung sollte ausreichend Zeit zur Diskussion kritischer Themen lassen.

! Die verantwortlichen PM müssen persönlich anwesend sein.

! Fehlende Informationen müssen zügig nachgeliefert

55


Aufgaben des Projektsponsors

Führungsgremium

Strategisch bedeutendeProjekte

Aufgaben

• Ziele setzen, Prioritäten vergeben

• Versorgung mit Informationen

• Projektorganisation aufbauen

• Prozesse festlegen

• Kundenkontakt auf- und ausbauen

• Masterplan freigeben

• Projektpersonal freigeben

• Fortschrittskontrolle durchführen

• Konflikte lösen

• Zielerreichung überwachen

andereProjekte

Projektsponsor ist Mitglied des Führungsgremiums

Projektsponsor ist Mitglied der mittleren Führungsebene



Das Ampelsystem des Reportings

Ein Problem ist aufgetreten (Kosten, Umfang, Qualität, Zeit, etc.). Aktive Unterstützung durch den Projektsponsor ist gefordert.

Die Arbeit schreitet wie geplant fort. Eine Unterstützung durch den Projektsponsor wird nicht benötigt.

Ein Risiko wurde erkannt. Der Projektsponsor ist informiert aber aktive Unterstützung wird noch nicht benötigt.

Probleme und Risiken müssen möglichst früh benannt werden.

Die Bedeutung des Problems für den Projekterfolg muss dargelegt werden.

Lösungsvorschläge und Alternativvorgehen müssen erarbeitet werden.


56


Konflikte zwischen Projektmanager und -sponsor

! Projektsponsor tritt als Mikromanager auf.

! Projektsponsor nimmt sich keine Zeit für das Projekt.

! Projektmanager will Entscheidung des Projektsponsors nicht akzeptieren, da

! Technische Kenntnisse des PS nicht ausreichen, um Situation angemessen einzuschätzen,

! Kaufmännische Kenntnisse des PS nicht ausreichen, um Situation angemessen einzuschätzen,

! PS Entscheidungskompetenzen überschreitet.

Steering Committee aus Mitgliedern des obersten Managements als Konfliktlösungsinstanz.



Gehalt, Macht, sozialer Aufstieg

Produktqualität, Service, Preis

Lohn, Sicherheit, Beförderung

Arbeitsbedingungen, Macht

Zinszahlung, Tilgung, Kundenbindung

Dividenden, Aktienkursentwicklung

Projekt-Stakeholder und ihre Interessen

Management

Kunden

Projektmitarbeiter

Gewerkschaften

Fremdkapitalgeber

Eigenkapitalgeber


57


Bedeutung des Stakeholder Managements

! Unterschiedliche Stakeholder haben unterschiedliche Erwartungen an das Projekt.

! Diese können zum Teil entgegengesetzt wirken, so dass es zu Konflikten bei der Projektdurchführung kommt.

! Stakeholder können die Projektdurchführung unterstützen oder gefährden.

Ein systematisches Stakeholder Management deckt Risiken und Chancen auf, die mit den Stakeholdern verbunden sind. Auf dieser Basis können geeignete Maßnahmen getroffen werden, um den Projekterfolg zu sichern.



Projekt Stakeholder Management Zyklus

Identifiziere Stakeholder

Sammle Informationen über

Stakholder

PM Team

Identifiziere Mission der Stakeholder

Schätze Stärken und

Schwächen der Stakeholder

ein

Identifiziere Strategie der Stakeholder

Implementiere Stakeholder

Management Strategie

Schätze Stakeholder Verhalten ein

1

2

34

5

6

7


58


Ein Beispiel einer Auswirkungsanalyse

Auswirkungen auf Stärke des Einflusses Art des Einflusses

keiner gering stark positiv negativ

Aufgabenzuordnung x x

Arbeitsablauf x x

Eigenverantwortung x x

Informationsfluss x x

Arbeitsbelastung x x

Qualität x x

Sozialer Status x x

Beförderung x x

Gehalt x x

Arbeitszufriedenheit x x



Reine Projektorganisation

Vorteile

Projektleiter hat volle Kompetenz

Kürzeste Kommunikationswege

Optimale Ausrichtung auf das Projektziel

Organisationsstruktur

Unternehmensleitung

Vertrieb Entwicklung Fertigung Kfm. Leitung

Projekte Entwicklung 1 Entwicklung 2 Entwicklung 3

Sonderprojekt 1 Sonderprojekt 2

Nachteile

Gefahr des Etablierens der Projektgruppe nach Projektende

Versetzungsproblem nach Projektende

Gefahr von Parallelentwicklungen in benachbarter Linie


59


Einfluss - Projektorganisation

Vorteile

Getrennte Unternehmensbereiche können zu einer Kooperation veranlasst werden

Geringste Veränderungen in die bestehende Organisation


Unternehmensleitung


Nachteile

Projektleiter hat kaum Weisungsbefugnis

Keine personifizierte Verantwortung

Hoher Koordinationsaufwand

Region 1

Region 2

HW

SW

HW

SW

HR

Recht

Projekte



Matrix - Projektorganisation

Vorteile

Schnelle Zusammenfassung von interdisziplinären Gruppen

Keine Versetzungsprobleme bei Projektende

Förderung der Synergieeffekte


Unternehmensleitung


Nachteile

Projektmitarbeiter dienen „zwei Herren“

Hohe Konfliktträchtigkeit zwischen Projekt und Linie

Projekt-leiter A

Projekt-leiter B


60


Auftrags - Projektorganisation

Vorteile

Klare Kompetenzabgrenzung zwischen Projekt und Linie

Leichte Einbindung beliebiger Unterauftragnehmer

Große Flexibilität bei Groß- und Multiprojekten


Unternehmensleitung


Nachteile

Notwendigkeit einer eigenen Organisationssäule

Konkurrenzdenken der Organisationssäulen

Gefahr eine Bürokratisierung des Projektmanagements

Projekte

Projekt A

Projekt B



Projektmanagement in der Linie

Vorteile

Alle Vorteile der reinen Projektorganisation

Keine Notwendigkeit von Personalversetzungen

Nachteile

Nur kleinere Entwicklungsaufgaben möglich

Nicht immer das fachlich und qualitativ richtige Personal verfügbar


Unternehmensleitung


Entwicklung HW Entwicklung SW

Projekt AProjekt A


61


Aufgaben des Projektmanagers

! Organisieren der Projektmitarbeiter

! Definieren und Strukturieren der Aufgabenstellung

! Planen und Kontrollieren der Projektaufgabe

! Koordinieren der Partnerstellen

! Informieren der Leistungsinstanzen (Projektsponsor, Unternehmensleitung)

! Durchführen des Projektabschlusses

! Moderieren der Gremien

! Führen der Projektmitarbeiter

Um den Projektmanager bei bestimmten Aufgaben zu entlasten, kann bei großen und komplexen Projekten ein Projektmanagement-Office (PMO) eingerichtet werden.



Weswegen Projektmanager nicht ausgewählt werden sollten


! Seniorität (graues Haar = guter PM)

! harte Führungsqualitäten

! Verfügbarkeit

! technische Expertise

! Kundenwünsche

! persönliche Karriereziele

! Hierarchiestufe

62


Die Auswahl der Projektmitarbeiter

Welche Ressourcen mit welchen Fähigkeiten benötige ich?

Wann und wie lange benötige ich die Ressourcen?

Woher bekomme ich die Ressourcen?

Anzahl

Zeit

aus anderen

Projekten/ Linie

in andere Projekte/

Linie



Projektkommunikation


63


Projektmanagement in Energiewirtschaft und Informationstechnik

Die „alte Welt“ des deutschen Strommarkts (bis 1998)

! Integrierte Wertschöpfungskette (Erzeugung, Netz, Vertrieb)

! Stromproduktion zur sicheren Versorgung innerhalb der Gebietsmonopole (Versorgungspflicht)

! Langfristige Vollversorgungs-Kontrakte

! Kein liquider Großhandelsmarkt

! Geringe Preisdifferenzierung



Preisbildung in der alten Welt: „Cost plus fee“

KraftwerkBrennstoff Strom

Verrechnung an den Kunden

64



Die „neue Welt“ des deutschen Strommarkts (seit 1998)

! Unbundling der Wertschöpfungskette

! Kraftwerke werden wertoptimiert bewirtschaftet

! Optimierung von Long- und Short-Positionen durch Aktivitäten am Großhandelsmarkt

! Neue Geschäftspartner und neue „Stromprodukte“

! Preisbildung über ein Marktpreissystem, Preise zeigen hohe Volatilität, Flexibilität gewinnt an Wert

! Risikopositionen werden gesteuert



Preisbildung in der neuen Welt

KraftwerkBrennstoff Strom

Verrechnung an den Kunden

COCOCOCO2222Das Kraftwerk als Spark-

Spread-Option, Handel aller Commodity-Produkte

Wholesale/retail

65



Der Anstieg der Großhandelspreise seit der Marktliberalisierung

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

€/MWh

Preisverfall nachLiberalisierung

Gründe für den Strom-preisanstieg:

Herstellerengpass/Neubauverzögerung

Anstieg der Nachfragein Europa

Anstieg derBrennstoffpreise

Einführung desCO2-Handels

Vollkosten für neueKohlekraftwerke

1 1999, 2000: Spotpreise; 2001 - 2008: Forwards für das folgende Kalenderjahr

Grundlaststrom 1



Auswahlkriterien für Primärenergien und ihre Verstromung

! Verfügbarkeit

! Eignung der Anwendung

! Politische Situation (Subventionen)

! Kosten von Förderung und Transport

! Kosten der Verarbeitung

! Wirkungsgrad bei der Umwandlung

! Umweltverträglichkeit

66



Projektbeispiel: Exploration und Förderung von Primärenergie

Lagerstätten-simulation

Seismik und Geologie

Förderung

Bohrungen



Gas Braunkohle

Steinkohle Kernenergie

Projektbeispiel: Bau neuer Kraftwerke (1)

67



einsatzrelevant

stilllegungsrelevant

investitionsrelevant

Brennstoff, CO2, sonst. var. Kosten,Wirkungsgrad

Laufende Betriebskosten, Instandhaltung, Besicherung,

Gemeinkosten&

Auslastung

Investition, WACC, Steuersatz, Nutzungsdauer

&Auslastung

€/MWhe

Projektbeispiel: Bau neuer Kraftwerke (2)



Projektbeispiel: CO2-Abscheidung und –lagerung (1)Das Bild kann zurzeit nicht angezeigt werden.

Versuchskraftwerk der RWE Power in HürthBasistechnologie: Integrated Gasification Combined CycleEl. Leistung: 450 MW gross, 330 MWnCO2-Transport: Pipelinetrasse zzt. in MachbarkeitsstudieCO2-Speicherung: 2,6 Mio. t/a in tiefen salinen FormationenVon drei beantragten Erlaubnisgebieten in S-H. sind zwei genehmigt. Die Seismik läuft demnächst an. Hinsichtlich der Einleitung eines Raumordnungsverfahrens für die Pipeline laufen Vorgespräche mit den zuständigen Planungsbehörden.

Speicherregion

Kraftwerk

68



Screening:

! Lagerstätten-screening

! Feasibility Studie für 2–3 Standorte

Erkundung I:! Erkundung

(2D/3D-Seismik)

! Pipeline

- Raumordnung

! Auswahl des geeigneten Speichers

Konstruktion:

! Injektoren Abteufen

! Übertageeinrichtungen

! Inbetriebnahme

! Monitoringplan

! Pipelinebau

2008 2011 2014Phase 1 Phase 2 Phase 3

Wichtige parallele Aktivitäten:! Schaffung von Methoden und Standards zur Bewertung von CO2-Lagerstätten und

ihrer Langzeitdichtigkeit, Zusammenarbeit mit Forschungsinstituten und Gutachtern! Schaffung eines genehmigungsrechtliche Rahmens beim europäischen und beim

nationalen Gesetzgeber! Erzielung öffentliche Akzeptanz für die CCS-Technologie und Einrichtungen

Erkundung II:! Bohrung

! Pipeline

! Genehmigungs-anträge

2010

Projektbeispiel: CO2-Abscheidung und -lagerung (2)



Projektbeispiel: Bau von Kraftwerken mit erneuerbarer Energie

CO2-Vermeidungskosten in Deutschland – Stromgestehung (2030+)

150

CCS

200

-50

€/t

Photo-voltaik

Geo-thermie1)

NeubauKern-

energie

Wind(onshore)3

0

Wind(offshore)3

Bio-masse1)2)

250

100

Modernefossil gef.Kraftwerke

Verläng.Kern-

energie

50

Gas

716

Un

ter

Var

iati

on

vo

n

Volllaststunden(nur Erneuerbare)

Brennstoff-kosten

(nur konventionell)

Investitions-kosten

CO2-Vermeidungskosten< 70 €/t

Durchschnitt

Niedrig

Hoch

430

69



Projektbeispiel: Bau von Gas-Pipelines

12

Pipeline-Kapazität (geplant), 2007 -2020

LNG-Kapazität (geplant),2007 - 2020

18

50

10

15 16

Arab. GasPipeline +10

2

15

8

NordseeLNG

Mittlerer Osten

NordafrikaLNG

CIS

South/NorthStream +85

Nabucco+30

ITGI+20

Medgaz+8

Galsi+10



Projektbeispiel: Change Management (1)

! Verwandte Konzepte: Business Process Reengineering, Kontinuierliche Verbesserung, Six Sigma, Empowerment, Total Quality Management, etc.

! Beteiligte Disziplinen: Strategisches Management, Prozessmanagement, Innovationsmanagement, Organisationstheorie

! Hauptziel: Verbesserung oder radikale Neuausrichtung der Ablauf- und Aufbauorganisation zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit.

! Change Management als „zweischneidiges Managementinstrument“: Stärkeres und fokussiertes Unternehmen oder Instabilität und Chaos.

! Veränderungsmanagement beinhaltet auch ganz wesentlich die Beeinflussung von Menschen und ihren Einstellungen.

70



Projektbeispiel: Change Management (2)

Typische Fehler in Change Management-Projekten:

! Kein ausreichendes Gefühl der Dringlichkeit schaffen! Keine ausreichend starke Führungskoalition schaffen.! Keine Vision haben.! Die neue Vision zu wenig kommunizieren.! Widerstände gegen die neue Vision nicht vollständig beseitigen.! Versäumnis, kurzfristige Verbesserungen einzuplanen und zu schaffen.! Zu früh den Sieg erklären.! Die Veränderungen nicht in die Unternehmenskultur eindringen lassen.

Projektmanagement in Energiewirtschaft und … · 3 Peter Witt / Biyon Kattilathu –...

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