Project Recovery PMI Peru Congreso 2007
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PMI Capítulo PerúPMI Capítulo Perú
CONGRESO NACIONAL DE GERENCIA DE
PROYECTOS PMI 2007
Victor Anyosa, PMP
Presidente Capítulo PMI Lima Perú
Recuperación efectiva de
proyectos en problemas
PMI Capítulo Perú
Agenda
PMI Capítulo Perú
1. Contexto de la Gerencia de Proyectos en Problemas
2. Síntomas de un proyecto en problemas.
3. Causas de un proyecto en problemas.
4. Procesos de recuperación.
4.1 Identificación.
4.2 Diagnóstico.
4.3 Inicio y Planificación de la recuperación.
4.5 Ejecución y control.
4.6 Cierre de la recuperación.
5. Prevención de Proyectos en Problemas
6. Lecciones aprendidas.
PMI Capítulo Perú
1. Contexto de la
Gerencia de
Proyectos en
Problemas
PMI Capítulo Perú
Proyecto en problemas: Es un
proyecto que va camino a estar
fuera de control, o actualmente
ya está fuera de control.
Contexto de la Gerencia de Proyectos en Problemas.
PMI Capítulo Perú
• Hace un año, de 3,874 proyectos, 1,830 (47%) concluyeron con
problemas, recuperados con problemas, o con problemas y con fallas.
• Organizaciones que en promedio invirtieron aproximadamente US$
65 M en proyectos, por lo menos unos US$ 30 M de esa inversión
correrá el riesgo de fallar.
Troubled Projects, Project Failure or Project Recovery
Center for Business Practices 2006
Referencia: http://www.cbponline.com/ProductDetails.asp?ProductCode=1929576226
Contexto de la Gerencia de Proyectos en Problemas.
Algunas estadísticas……..
PMI Capítulo Perú
Portafolioesperado
Periodos1 2 3 4
Portafolioreal
Periodos
1 2 3 4
El nuevo
producto?
El incremento de
las ventas?
La mejora de
productividad?
Nuestros
Objetivos?
Contexto de la Gerencia de Proyectos en Problemas.
PMI Capítulo Perú
2. Síntomas de
un proyecto en
problemas
PMI Capítulo Perú
Reconocer cuando un proyecto esta en problemas no es una tarea fácil y aún si el project manager no
esta conciente del rumbo que está tomando su proyecto. Para ese fin es importante reconocer cuales
son los síntomas de un proyecto en problemas.
• Personal no tiene claro
el alcance del proyecto. ?
• No se conocen los entregables del proyecto.
• No hay un control de cambios de alcance efectivo.
¿?
• Cronograma desviado significativamente.
• No se cumplen los entregables en las
fechas programadas.
AC
EV
PV
• Recursos con sobrecarga de trabajo o
esfuerzos mal distribuidos (horas
hombre/periodo).
Síntomas de un proyecto en problemas.
PMI Capítulo Perú
• No hay ejecutivos que respalden
significativamente al proyecto.
• Cambios continuos en los proyectos sin un
control formal e integrado de los mismos
(costos, tiempos, calidad y alcance).
• El personal siente que el proyecto no
tiene un objetivo claro.
• Alto número de errores en los entregables.
• Los costos del proyecto están desviados
significativamente (Ejemplo 20% o el límite
definido para el proyecto).
AC
EV
PV
Síntomas de un proyecto en problemas.
PMI Capítulo Perú
• Moral baja del personal.
• No se sabe quien es responsable de los entregables.
• Existen conflictos intensivos entre los recursos.
• Hay una sobre confianza en que todo
saldrá bien por lo que no se identifica
riesgos ni se establece acciones
específicas para minimizarlos.
•Poca comunicación y/o pocos canales de comunicación.
• No se maneja documentación escrita ni centralizada.
• No se sabe cuantos contratos están
involucrados en el proyecto ni cuales son
los compromisos de cada uno de ellos.
?
Síntomas de un proyecto en problemas.
PMI Capítulo Perú
4.90
4.70
4.50
4.20 4.20
4.10 4.10 4.10
4.00
3.50
3.70
3.90
4.10
4.30
4.50
4.70
4.90
1
Sintomas - Percentil Superior
Integración - Personal no tiene claro el alcance del proyecto Integración - Cambios continuos en los proyectos sin un control formal e integrado de los mismos
Recursos Humanos - Sobre asignación de recursos Alcance - Alcance no claro
Comunicaciones - Poca comunicación y/o pocos canales de comunicación. Tiempos - Retraso continuo en la entrega de los entregables del proyecto
Tiempo y costos - Varianzas significativa en costo y cronograma (basedo en la última línea base) Calidad - Alto número de errores en los entregables
Integración - Falta de apoyo ejecutivo para el proyecto
Síntomas de un proyecto en problemas.
PMI Capítulo Perú
3. Causas de un
proyecto en
problemas.
PMI Capítulo Perú
• Alcance no específico.
• Alcances muy cambiantes.
• No hay línea base.
• Carencia/Informalidad de
metodología de Project
Management.
• Competencias del personal
no adecuadas.
• Mala organización del
trabajo.
• Riesgos inesperados.
• No hay cultura de riesgos.
• Estimaciones optimistas
(tiempo, costo y recurso).
• Personal no tiene claro el alcance del proyecto.
• No se conocen los entregables del proyecto.
• No hay un control de cambios de alcance efectivo.
?¿?
• El cronograma esta desviado
significativamente (Ejemplo 20%
o el limite definido para el
proyecto).
• No se cumplen los
entregables en las fechas
programadas.
AC
EV
PV
• Los costos del proyecto están
desviados significativamente (Ejemplo
20% o el limite definido para el
proyecto).
Síntomas Causas
Causas de un proyecto en problemas.
PMI Capítulo Perú
• Falta de planes de
control y aseguramiento
de la calidad.
• Recursos con sobrecarga
de trabajo o esfuerzos
mal distribuidos (horas
hombre/periodo).
• Alto número de errores
en los entregables.
• El equipo del
proyecto siente que el
proyecto no tiene un
objetivo claro.
• Roles y responsabilidades no
claros
• Cronogramas no balanceados
• Múltiples objetivos.
• Sponsor y/o stakeholders no
involucrados.
• Falta de casos de negocios.
• Entorno organizacional complejo.
• Informalidad en los procesos de
gestión de procura.
• Restricciones contractuales.
• No hay cultura de
comunicaciones.
Síntomas Causas
Causas de un proyecto en problemas.
PMI Capítulo Perú
4.60
4.50
4.40 4.40
4.30
4.20
4.10 4.10 4.10
4.00
3.70
3.80
3.90
4.00
4.10
4.20
4.30
4.40
4.50
4.60
1
Causas - Percentil Superior
Alcance - Falta de alcance específico y detallado Alcance - Cambios continuos de alcance legales y del entorno
Recursos Humanos - Carencia de compromiso del Sponsor y Stakeholders con el proyecto Recursos Humanos - Falta de experiencia/competencias del project manager y stakeholders
Falta de línea base - alcance, tiempo, costo y calidad Integración - Falta de metodología en gestión de proyectos
Riesgo - Falta de cultura de riesgos Integración - Estrategias de negocio no alineado a los objetivos del proyecto
Integración - Falta de caso de negocio Comunicaciones - Falta de cultura de comunicación
Causas de un proyecto en problemas.
PMI Capítulo Perú
4. Procesos de
recuperación
PMI Capítulo Perú
Identificación
Inicio de la
RecuperaciónPlan de
Recuperación
Ejecución y
Control
Acta de
recuperación
del proyecto
Plan del
Proyecto
Reportes de
estado
Informes
de Cierre
Diagnóstico
Cierre
Portafolio de
Proyectos
Cancelar /
Congelar
Proceso de Recuperación
PMI Capítulo Perú
La identificación de proyectos en problemas se realiza en base a los síntomas que emiten los proyectos.
De acuerdo a lo visto en las páginas anteriores mostraremos como ejemplo dos criterios muy objetivos:
(1) % de Desviación del cronograma, y (2) % de Desviación del costo.
AC
EV
PV
Fecha de corte
(fase tardía)
Fecha de corte
(fase temprana)
Fecha de corte
(fase media)
SV < 0
Valores acumulativos
Tiempo
% Desv. Crong = 1 - SPI
% Desv. Costos = 1 - CPI
SPI = EV / PVCPI = EV / AC
4.1 Identificación.
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Para identificar proyectos en problemas, debemos de aplicar periódicamente criterios como los
mostrados abajo al portafolio de proyectos
Bajo clima del
proyecto con moral
baja y alto nivel de
conflictos
negativos entre
miembros del
equipo
%
Desviación
de costos
%
Desviación
de tiempos
Calidad no
planificada y
controlada
Alcance no claro
con indefiniciones,
entregables no
identificados y falta
de control de
cambios, alto
número de cambios
Riesgo no
planificados
ni
controlados
en forma
especifica
Ranking
Ampliación de
planta
4 4 5 4 4 3 24
CRM 2 2 2 2 2 2 12
ISO 2 1 1 1 2 3 10
Migración
W2003
2 2 3 3 5 3 18
Nuevo
Producto
2 4 5 5 5 4 25
4.1.1 Identificando los proyectos en problemas dentro de un portafolio.
4.1 Identificación.
PMI Capítulo Perú
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
Criterios NA 1 2 3 4 5 Puntos
Bajo clima del proyecto con moral baja y alto
nivel de conflictos negativos entre miembros
del equipo
x 4
% Desviación de costos x 5
% Desviación de tiempos x 4
Calidad de los entregables defectuosa x 5
Alcance no claro con indefiniciones,
entregables no identificados y falta de control
de cambios, alto número de cambios
x 4
Riesgo promedio del proyecto x 2
24
4.1.2 Criterios de Identificación de proyectos en problemas
4.1 Identificación.
PMI Capítulo Perú
Muy
bajo
Bajo Medio Alto Muy Alto
Criterios 1 2 3 4 5
Bajo clima del proyecto con moral baja y
alto nivel de conflictos negativos entre
miembros del equipo
Según
encuesta del 1
al 5
Porcentaje de desviación de costos <= 3% 3 a 5 5 a 10 10 a 15 >15%
Porcentaje de desviación de tiempos <= 3% 3 a 5 5 a 10 10 a 15 >15%
Calidad de los entregables
% de
desviación de
defectos
esperados
<= 10% <20% <30% <50% >50%
Alcance no claro con indefiniciones,
entregables no identificados y falta de
control de cambios, alto número de
cambios
Número de
cambios2 4 6 10 >10
Riesgo promedio del proyecto <= 2 3 4 5 >6
Tabla de puntuaciones por cada criterio
4.1.2 Criterios de identificación de proyectos en problemas
4.1 Identificación.
PMI Capítulo Perú
4.1.3 Comunicación y Venta a la gerencia de la Recuperación del proyecto
• Jefes de proyectos reacios a
aceptar que su proyectos está en
problemas.
• Poco uso de metodología de
gestión de proyectos que no hace
evidente los proyectos en
problemas.
• Cultura de convivir con
proyectos en problemas.
Problemas Estrategia
• Vender el proceso de
recuperación de proyectos como
apoyo al éxito de los proyectos.
• Mostrar los efectos de un
proyecto en problemas sobre el
portafolio.
• Hacer del proceso de
recuperación un proceso formal
con políticas claras y no
influenciadas por intereses de
ciertos stakeholders.
• Integrar el proceso a las
funciones de la PMO.
• Poca disposición de los
ejecutivos a evidenciar un
proyecto en problemas.
4.1 Identificación.
PMI Capítulo Perú
Identificación
Inicio de la
RecuperaciónPlan de
Recuperación
Ejecución y
Control
Acta de
recuperación
del proyecto
Plan del
Proyecto
Reportes de
estado
Informes
de Cierre
Diagnóstico
Cierre
Portafolio de
Proyectos
Proceso de recuperación
Cancelar /
Congelar
PMI Capítulo Perú
El proceso de diagnóstico consiste en entrevistar a los stakeholders principales del proyecto, revisar las
evidencias del proyecto para determinar en forma detallada cual es su estado actual, y plantear las
acciones necesarias para su recuperación.
Calificación:
1: Muy Bajo
2: Bajo
3: Medio
4: Bueno
5: Muy Bueno
4.2 Diagnóstico.
Diagnostico del Proyecto : Implementación CRM de OracleComité y
Sponsor
Project
ManagerEquipo
1. Inicio y Planificación Calificación Evidencias
1.1 Integraciòn
1.1.1 ¿Se ha creado un acta de constitución de proyecto y se ha comunicado a todos
los involucrados del proyecto? x x 3P.Charter y Acta
1.1.2 ¿Se ha establecido objetivos claros, medibles, relevantes y alcanzables? x x 4 Plan de Alcance
1.1.3 ¿Los objetivos del proyecto están alineados a los objetivos del negocio y sus
beneficios justifican la razón de ser del proyecto? x x 3P.Charter, Plan Estrategico
1.1.4 ¿Se obtuvo el compromiso del Sponsor y de la gerencia desde los inicios del
proyecto?x x 5
Acta y % de tiempo asignado del
Sponsor
1.1.5 ¿Se ha planificado el apoyo ejecutivo del Sponsor en por lo menos 20% de su
tiempo? x x 2Plan de Alcance
PMI Capítulo Perú
4.2 Diagnóstico.2. Ejecución y Control
2.1 Integración
1.1.7 ¿Los objetivos, restricciones y premisas estan
rigiendo claramente la direccion del proyecto ?
1. Reevaluar objetivos, restricciones y premisas. En caso de cambios debera
replanificarse el proyecto.
2. Validar y comprometer a los stakeholders a seguirlas.
2.1.1 ¿El proyecto se ejecuta diariamente siguiendo el plan
del proyecto ? (cronograma, costos, alcance, calidad, etc)
1. Actualizar el plan del proyecto a la semana actual
2. Comunicar y comprometer a todos los stakeholders en su cumplimiento
2. Generar reportes semanales de seguimiento tomando como base el plan
2.1.2 ¿Se estan generando solicitudes de cambio y estan
siendo tramitadas via el proceso de gestion de cambios y
respetando los beneficios de la organización? (no hay alto
numero de cambios ni intereses particulares para
aceptarlos).
1. Formalizar las solicitudes de cambios a través de los canales de comunicación
2. Elaborar formato de control de cambios que contengan la descripción del
cambio, y el impacto en el costo, tiempo, calidad y alcance; asi como tambien el
impacto en los entregables del proyecto
3. Responder a los cambios del proyecto de manera oportuna
2.1.3 ¿Se realizan las mediciones de las métricas de
tiempo, costo, alcance y calidad semanalmente?
1. Monitorear semanalmente las métricas de la linea base del proyecto en
terminos de tiempo, costo, alcance y calidad; y compararlas con las metricas
de la linea base de recuperacion.
2.2 Alcance
2.2.1 ¿Todos los entregables del proyecto cuentan con
una aprobaciòn formal del cliente siguiendo los
criterios de aceptación de los entregables?
1. Definir criterios de aceptación de los entregables y verificar que los
requerimientos de cada uno de ellos sean claros y específicos. Especificar la
palabrá "el entregable será aprobado cuando ..........."
2. Comunicar los criterios de aceptación a los stakeholders.
2.2.2 ¿Se realiza la trazabilidad de los requerimientos al
término de cada fase del proyecto?
1. Elaborar una matriz de trazabilidad de los requerimientos en donde se visualice
el avance durante las fases del proyecto
2. Comprometer a los responsables de los entregables en el uso de esta matriz de
trazabilidad
2.3 Tiempos
2.3.1 ¿Se esta llevando registro de los avances del
cronograma asi como de los cambios al mismo?. ¿Son las
desviaciones significativas respecto a los limites de
variacion?. ¿Es el cronograma del proyecto lo
suficientemente efectivo para asegurar el seguimiento de
todo el proyecto ?
1. Comparar las variaciones de tiempo respecto a la línea base.
2. Ante desviaciones significativas cuestionar precedencias y buscar
desarrollar cosas en paralelo. Hacer micromanagement es decir que
planificar y hacer seguimiento de actividades en forma micro (diaria)
3. Registrar los avances del proyecto, asi como el trabajo restante
4. Reevaluar la efectivadad del cronograma para el seguimiento del proyecto
2.3.2 ¿Se usan métricas de valor ganado para el
seguimiento del cronograma ?. ¿Es efectivo ?
1. Implementar las métricas de valor ganado.
2. Registrar los avances del proyecto, asi como el trabajo restante
3. Reevaluar la efectividad de su medición y proyección
2.4 Costos
2.4.1 ¿Se esta llevando registro de los avances del costo
asi como de los cambios al mismo? . ¿Se hace uso de la
técnica de valor ganado ?. ¿Es efectiva?
1. Registrar los avances de los costos reales y costos faltantes
2. Registrar los nuevos costos producto de cambios
3. Reevaluar la efectividad de su medición y proyección
PMI Capítulo Perú
2. Ejecución y Control
2.1 Integración
1.1.7 ¿Los objetivos, restricciones y premisas estan
rigiendo claramente la direccion del proyecto ?
1. Reevaluar objetivos, restricciones y premisas. En caso de cambios debera
replanificarse el proyecto.
2. Validar y comprometer a los stakeholders a seguirlas.
2.1.1 ¿El proyecto se ejecuta diariamente siguiendo el plan
del proyecto ? (cronograma, costos, alcance, calidad, etc)
1. Actualizar el plan del proyecto a la semana actual
2. Comunicar y comprometer a todos los stakeholders en su cumplimiento
2. Generar reportes semanales de seguimiento tomando como base el plan
2.1.2 ¿Se estan generando solicitudes de cambio y estan
siendo tramitadas via el proceso de gestion de cambios y
respetando los beneficios de la organización? (no hay alto
numero de cambios ni intereses particulares para
aceptarlos).
1. Formalizar las solicitudes de cambios a través de los canales de comunicación
2. Elaborar formato de control de cambios que contengan la descripción del
cambio, y el impacto en el costo, tiempo, calidad y alcance; asi como tambien el
impacto en los entregables del proyecto
3. Responder a los cambios del proyecto de manera oportuna
2.1.3 ¿Se realizan las mediciones de las métricas de
tiempo, costo, alcance y calidad semanalmente?
1. Monitorear semanalmente las métricas de la linea base del proyecto en
terminos de tiempo, costo, alcance y calidad; y compararlas con las metricas
de la linea base de recuperacion.
2.2 Alcance
2.2.1 ¿Todos los entregables del proyecto cuentan con
una aprobaciòn formal del cliente siguiendo los
criterios de aceptación de los entregables?
1. Definir criterios de aceptación de los entregables y verificar que los
requerimientos de cada uno de ellos sean claros y específicos. Especificar la
palabrá "el entregable será aprobado cuando ..........."
2. Comunicar los criterios de aceptación a los stakeholders.
2.2.2 ¿Se realiza la trazabilidad de los requerimientos al
término de cada fase del proyecto?
1. Elaborar una matriz de trazabilidad de los requerimientos en donde se visualice
el avance durante las fases del proyecto
2. Comprometer a los responsables de los entregables en el uso de esta matriz de
trazabilidad
2.3 Tiempos
2.3.1 ¿Se esta llevando registro de los avances del
cronograma asi como de los cambios al mismo?. ¿Son las
desviaciones significativas respecto a los limites de
variacion?. ¿Es el cronograma del proyecto lo
suficientemente efectivo para asegurar el seguimiento de
todo el proyecto ?
1. Comparar las variaciones de tiempo respecto a la línea base.
2. Ante desviaciones significativas cuestionar precedencias y buscar
desarrollar cosas en paralelo. Hacer micromanagement es decir que
planificar y hacer seguimiento de actividades en forma micro (diaria)
3. Registrar los avances del proyecto, asi como el trabajo restante
4. Reevaluar la efectivadad del cronograma para el seguimiento del proyecto
2.3.2 ¿Se usan métricas de valor ganado para el
seguimiento del cronograma ?. ¿Es efectivo ?
1. Implementar las métricas de valor ganado.
2. Registrar los avances del proyecto, asi como el trabajo restante
3. Reevaluar la efectividad de su medición y proyección
2.4 Costos
2.4.1 ¿Se esta llevando registro de los avances del costo
asi como de los cambios al mismo? . ¿Se hace uso de la
técnica de valor ganado ?. ¿Es efectiva?
1. Registrar los avances de los costos reales y costos faltantes
2. Registrar los nuevos costos producto de cambios
3. Reevaluar la efectividad de su medición y proyección
2. Ejecución y Control
2.1 Integración
1.1.7 ¿Los objetivos, restricciones y premisas estan
rigiendo claramente la direccion del proyecto ?
1. Reevaluar objetivos, restricciones y premisas. En caso de cambios debera
replanificarse el proyecto.
2. Validar y comprometer a los stakeholders a seguirlas.
2.1.1 ¿El proyecto se ejecuta diariamente siguiendo el plan
del proyecto ? (cronograma, costos, alcance, calidad, etc)
1. Actualizar el plan del proyecto a la semana actual
2. Comunicar y comprometer a todos los stakeholders en su cumplimiento
2. Generar reportes semanales de seguimiento tomando como base el plan
2.1.2 ¿Se estan generando solicitudes de cambio y estan
siendo tramitadas via el proceso de gestion de cambios y
respetando los beneficios de la organización? (no hay alto
numero de cambios ni intereses particulares para
aceptarlos).
1. Formalizar las solicitudes de cambios a través de los canales de comunicación
2. Elaborar formato de control de cambios que contengan la descripción del
cambio, y el impacto en el costo, tiempo, calidad y alcance; asi como tambien el
impacto en los entregables del proyecto
3. Responder a los cambios del proyecto de manera oportuna
2.1.3 ¿Se realizan las mediciones de las métricas de
tiempo, costo, alcance y calidad semanalmente?
1. Monitorear semanalmente las métricas de la linea base del proyecto en
terminos de tiempo, costo, alcance y calidad; y compararlas con las metricas
de la linea base de recuperacion.
2.2 Alcance
2.2.1 ¿Todos los entregables del proyecto cuentan con
una aprobaciòn formal del cliente siguiendo los
criterios de aceptación de los entregables?
1. Definir criterios de aceptación de los entregables y verificar que los
requerimientos de cada uno de ellos sean claros y específicos. Especificar la
palabrá "el entregable será aprobado cuando ..........."
2. Comunicar los criterios de aceptación a los stakeholders.
2.2.2 ¿Se realiza la trazabilidad de los requerimientos al
término de cada fase del proyecto?
1. Elaborar una matriz de trazabilidad de los requerimientos en donde se visualice
el avance durante las fases del proyecto
2. Comprometer a los responsables de los entregables en el uso de esta matriz de
trazabilidad
2.3 Tiempos
2.3.1 ¿Se esta llevando registro de los avances del
cronograma asi como de los cambios al mismo?. ¿Son las
desviaciones significativas respecto a los limites de
variacion?. ¿Es el cronograma del proyecto lo
suficientemente efectivo para asegurar el seguimiento de
todo el proyecto ?
1. Comparar las variaciones de tiempo respecto a la línea base.
2. Ante desviaciones significativas cuestionar precedencias y buscar
desarrollar cosas en paralelo. Hacer micromanagement es decir que
planificar y hacer seguimiento de actividades en forma micro (diaria)
3. Registrar los avances del proyecto, asi como el trabajo restante
4. Reevaluar la efectivadad del cronograma para el seguimiento del proyecto
2.3.2 ¿Se usan métricas de valor ganado para el
seguimiento del cronograma ?. ¿Es efectivo ?
1. Implementar las métricas de valor ganado.
2. Registrar los avances del proyecto, asi como el trabajo restante
3. Reevaluar la efectividad de su medición y proyección
2.4 Costos
2.4.1 ¿Se esta llevando registro de los avances del costo
asi como de los cambios al mismo? . ¿Se hace uso de la
técnica de valor ganado ?. ¿Es efectiva?
1. Registrar los avances de los costos reales y costos faltantes
2. Registrar los nuevos costos producto de cambios
3. Reevaluar la efectividad de su medición y proyección
2. Ejecución y Control
2.1 Integración
1.1.7 ¿Los objetivos, restricciones y premisas estan
rigiendo claramente la direccion del proyecto ?
1. Reevaluar objetivos, restricciones y premisas. En caso de cambios debera
replanificarse el proyecto.
2. Validar y comprometer a los stakeholders a seguirlas.
2.1.1 ¿El proyecto se ejecuta diariamente siguiendo el plan
del proyecto ? (cronograma, costos, alcance, calidad, etc)
1. Actualizar el plan del proyecto a la semana actual
2. Comunicar y comprometer a todos los stakeholders en su cumplimiento
2. Generar reportes semanales de seguimiento tomando como base el plan
2.1.2 ¿Se estan generando solicitudes de cambio y estan
siendo tramitadas via el proceso de gestion de cambios y
respetando los beneficios de la organización? (no hay alto
numero de cambios ni intereses particulares para
aceptarlos).
1. Formalizar las solicitudes de cambios a través de los canales de comunicación
2. Elaborar formato de control de cambios que contengan la descripción del
cambio, y el impacto en el costo, tiempo, calidad y alcance; asi como tambien el
impacto en los entregables del proyecto
3. Responder a los cambios del proyecto de manera oportuna
2.1.3 ¿Se realizan las mediciones de las métricas de
tiempo, costo, alcance y calidad semanalmente?
1. Monitorear semanalmente las métricas de la linea base del proyecto en
terminos de tiempo, costo, alcance y calidad; y compararlas con las metricas
de la linea base de recuperacion.
2.2 Alcance
2.2.1 ¿Todos los entregables del proyecto cuentan con
una aprobaciòn formal del cliente siguiendo los
criterios de aceptación de los entregables?
1. Definir criterios de aceptación de los entregables y verificar que los
requerimientos de cada uno de ellos sean claros y específicos. Especificar la
palabrá "el entregable será aprobado cuando ..........."
2. Comunicar los criterios de aceptación a los stakeholders.
2.2.2 ¿Se realiza la trazabilidad de los requerimientos al
término de cada fase del proyecto?
1. Elaborar una matriz de trazabilidad de los requerimientos en donde se visualice
el avance durante las fases del proyecto
2. Comprometer a los responsables de los entregables en el uso de esta matriz de
trazabilidad
2.3 Tiempos
2.3.1 ¿Se esta llevando registro de los avances del
cronograma asi como de los cambios al mismo?. ¿Son las
desviaciones significativas respecto a los limites de
variacion?. ¿Es el cronograma del proyecto lo
suficientemente efectivo para asegurar el seguimiento de
todo el proyecto ?
1. Comparar las variaciones de tiempo respecto a la línea base.
2. Ante desviaciones significativas cuestionar precedencias y buscar
desarrollar cosas en paralelo. Hacer micromanagement es decir que
planificar y hacer seguimiento de actividades en forma micro (diaria)
3. Registrar los avances del proyecto, asi como el trabajo restante
4. Reevaluar la efectivadad del cronograma para el seguimiento del proyecto
2.3.2 ¿Se usan métricas de valor ganado para el
seguimiento del cronograma ?. ¿Es efectivo ?
1. Implementar las métricas de valor ganado.
2. Registrar los avances del proyecto, asi como el trabajo restante
3. Reevaluar la efectividad de su medición y proyección
2.4 Costos
2.4.1 ¿Se esta llevando registro de los avances del costo
asi como de los cambios al mismo? . ¿Se hace uso de la
técnica de valor ganado ?. ¿Es efectiva?
1. Registrar los avances de los costos reales y costos faltantes
2. Registrar los nuevos costos producto de cambios
3. Reevaluar la efectividad de su medición y proyección
2. Ejecución y Control
2.1 Integración
1.1.7 ¿Los objetivos, restricciones y premisas estan
rigiendo claramente la direccion del proyecto ?
1. Reevaluar objetivos, restricciones y premisas. En caso de cambios debera
replanificarse el proyecto.
2. Validar y comprometer a los stakeholders a seguirlas.
2.1.1 ¿El proyecto se ejecuta diariamente siguiendo el plan
del proyecto ? (cronograma, costos, alcance, calidad, etc)
1. Actualizar el plan del proyecto a la semana actual
2. Comunicar y comprometer a todos los stakeholders en su cumplimiento
2. Generar reportes semanales de seguimiento tomando como base el plan
2.1.2 ¿Se estan generando solicitudes de cambio y estan
siendo tramitadas via el proceso de gestion de cambios y
respetando los beneficios de la organización? (no hay alto
numero de cambios ni intereses particulares para
aceptarlos).
1. Formalizar las solicitudes de cambios a través de los canales de comunicación
2. Elaborar formato de control de cambios que contengan la descripción del
cambio, y el impacto en el costo, tiempo, calidad y alcance; asi como tambien el
impacto en los entregables del proyecto
3. Responder a los cambios del proyecto de manera oportuna
2.1.3 ¿Se realizan las mediciones de las métricas de
tiempo, costo, alcance y calidad semanalmente?
1. Monitorear semanalmente las métricas de la linea base del proyecto en
terminos de tiempo, costo, alcance y calidad; y compararlas con las metricas
de la linea base de recuperacion.
2.2 Alcance
2.2.1 ¿Todos los entregables del proyecto cuentan con
una aprobaciòn formal del cliente siguiendo los
criterios de aceptación de los entregables?
1. Definir criterios de aceptación de los entregables y verificar que los
requerimientos de cada uno de ellos sean claros y específicos. Especificar la
palabrá "el entregable será aprobado cuando ..........."
2. Comunicar los criterios de aceptación a los stakeholders.
2.2.2 ¿Se realiza la trazabilidad de los requerimientos al
término de cada fase del proyecto?
1. Elaborar una matriz de trazabilidad de los requerimientos en donde se visualice
el avance durante las fases del proyecto
2. Comprometer a los responsables de los entregables en el uso de esta matriz de
trazabilidad
2.3 Tiempos
2.3.1 ¿Se esta llevando registro de los avances del
cronograma asi como de los cambios al mismo?. ¿Son las
desviaciones significativas respecto a los limites de
variacion?. ¿Es el cronograma del proyecto lo
suficientemente efectivo para asegurar el seguimiento de
todo el proyecto ?
1. Comparar las variaciones de tiempo respecto a la línea base.
2. Ante desviaciones significativas cuestionar precedencias y buscar
desarrollar cosas en paralelo. Hacer micromanagement es decir que
planificar y hacer seguimiento de actividades en forma micro (diaria)
3. Registrar los avances del proyecto, asi como el trabajo restante
4. Reevaluar la efectivadad del cronograma para el seguimiento del proyecto
2.3.2 ¿Se usan métricas de valor ganado para el
seguimiento del cronograma ?. ¿Es efectivo ?
1. Implementar las métricas de valor ganado.
2. Registrar los avances del proyecto, asi como el trabajo restante
3. Reevaluar la efectividad de su medición y proyección
2.4 Costos
2.4.1 ¿Se esta llevando registro de los avances del costo
asi como de los cambios al mismo? . ¿Se hace uso de la
técnica de valor ganado ?. ¿Es efectiva?
1. Registrar los avances de los costos reales y costos faltantes
2. Registrar los nuevos costos producto de cambios
3. Reevaluar la efectividad de su medición y proyección
4.2 Diagnóstico.
PMI Capítulo Perú
4.2.1 Informe de diagnóstico del proyecto
Para el inicio y planificación se tiene: 56%
Para la ejecución y el control se tiene: 36%
0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00
Integracion
Alcance
Tiempos
Costo
Comunicaciones
Calidad
RR.HH
Riesgos
Procura
Ejecución y Control
Prom. inicio y planificación +
2 (Prom. ejecución y control)
3
Promedio =
Inicio y planificación
0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00
Integracion
Alcance
Tiempos
Costo
Comunicaciones
Calidad
RR.HH
Riesgos
Procura
4.2 Diagnóstico
PMI Capítulo Perú
Según el diagnóstico del proyecto
4.2.1 Informe del Diagnostico - Determinar el nivel de recuperación
Inicio y planificación
0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00
Integracion
Alcance
Tiempos
Costo
Comunicaciones
Calidad
RR.HH
Riesgos
Procura
0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00
Integracion
Alcance
Tiempos
Costo
Comunicaciones
Calidad
RR.HH
Riesgos
Procura
Ejecución y Control
4.2 Diagnóstico.
Se establecen niveles de recuperación
(según diagnóstico):
• Recuperación Básica (> del 70%)
• Recuperación Moderada (> del 50%)
• Recuperación Extrema (< del 50%)
Mayor necesidad de recuperación
PMI Capítulo Perú
Niveles Recomendaciones
1 (>70%)
Básica
• Aplicar acciones correctivas y preventivas
puntuales incorporadas al plan del proyecto como
parte de una solicitud de cambio.
• El baseline de todo el proyecto se mantiene.
• No sigue todo el proceso de recuperación
2 (>50%)
Moderada
• Sigue el proceso de recuperación para el cual crea
un acta de constitución de recuperación de proyecto
• Se planifican las acciones correctivas y preventivas
recomendadas en el diagnostico, verificándose la
implementación básica de procesos de Gestión de
proyectos.
• Se establece una línea de base de recuperación, la
cual es comparada con la línea base del proyecto.
3 (<50%)
Extrema
• Sigue el proceso de recuperación
• Se detiene el proyecto y se usa todos los recursos
para re-planificar completamente el proyecto.
• Se espera cambios significativos en algunos de las
restricciones de costo, tiempo, calidad y alcance.
Ambos niveles involucran
evaluar :
• Cambio de sponsor(s)
• Cambio de Project
Manager
• Cambio de responsable
y/o miembro de equipo
• Objetivos del proyecto y
alcance
4.2.1 Informe del Diagnostico - Determinar el nivel de recuperación
4.2 Diagnóstico.
PMI Capítulo Perú
Recuperación Básica (> del 70%)
AC
EV
PV
Valores acumulativos
t1 t2
EAC
Estado actual
• No es necesario que siga
todo el proceso de
recuperación.
4.2 Diagnóstico.
PMI Capítulo Perú
Recuperación Moderada (> del 50 %)
AC
EV
PV
Valores acumulativos
t1 t2
EAC
Baseline de
recuperación
Estado actual
4.2 Diagnóstico.
PMI Capítulo Perú
AC
EV
PV
Valores acumulativos
t1 t2
EAC
Recuperación Extrema (< del 50%)
Estado actual
4.2 Diagnóstico.
PMI Capítulo Perú
Recuperación Extrema (< del 50%)
Valores acumulativos
Curva re
planificada
Tiempo
AC
fase
temprana
fase
media
fase
tardía
t1
EAC
t3
BAC
Se re-planifa el proyecto y se
hace un rebaseline general
4.2 Diagnóstico.
PMI Capítulo Perú
Identificación
Inicio de la
RecuperaciónPlan de
Recuperación
Ejecución y
Control
Acta de
recuperación
del proyecto
Plan del
Proyecto
Reportes de
estado
Informes
de Cierre
Diagnóstico
Cierre
Portafolio de
Proyectos
Proceso de Recuperación
Cancelar /
Congelar
Nivel 2 y 3
PMI Capítulo Perú
Se inicia realizando un Project Charter de la recuperación, comprometiendo al Comité Directivo, así
como al Sponsor y equipo recuperador del proyecto para cumplir con los objetivos y calendario.
4.3.1 Acta de Constitución del Proyecto a recuperar
Project Charter(Recuperación)
A. Información general del proyecto a recuperar
Nombre del proyecto Implementación CRM de Oracle Project manager Jesús Domínguez
Fecha de inicio de la
recuperación
15/03/2006 Autorizado Por: Director de PMO
B. Objetivos de la recuperación del proyecto
Recuperar el proyecto y llevarlo a condiciones normales de su limite de variación en el lapso de 8 semanas.
C. Alcance de la recuperación (Dentro de Alcance)
• Describir requerimientos en forma especifica
• Descomponer el WBS a un nivel 4 especificando los entregables correspondientes a los terceros.
• Completar cronograma con lo especificado arriba e incluir las acciones correctivas y preventivas del
informe del diagnostico (definir micro actividades, validar hitos, asegurar interdependencias, etc)
• Implementar los procesos de costos, tiempos y riesgos, y definir métricas de desempeño de ellas.
• Hacer seguimiento exhaustivo semanal con reuniones de seguimiento de riesgos y problemas
semanales.
D. Nivel de la Recuperación : Nivel 3
4.3 Inicio de la recuperación.
PMI Capítulo Perú
Identificación
Inicio de la
Recuperación
Plan de
Recuperación
Ejecución y
Control
Acta de
recuperación
del proyecto
Plan del
Proyecto
Reportes de
estado
Informes
de Cierre
Diagnóstico
Cierre
Portafolio de
Proyectos
Proceso de Recuperación
Cancelar /
Congelar
Nivel 2 y 3
PMI Capítulo Perú
4.4 Plan de Recuperación.4.4.1 Plan Nivel 2 ( Recuperación Moderada)
AC
EV
PV
Valores acumulativos
t1 t2
EAC
Estado actual
AC
EV
PV
Valores acumulativos
t1 t2
EAC
Baseline de
recuperación
Baseline de Recuperación
PMI Capítulo Perú
AC
EV
PV
Valores acumulativos
fase
temprana
fase
media
fase
tardía
t1 t2
EAC
4.4 Plan de Recuperación.4.4.2 Plan Nivel 3 (Recuperación extrema)
Valores acumulativos
Curva re
planificada
Tiempo
AC
fase
temprana
fase
media
fase
tardía
t1
EAC
t3
BAC
Se re-planifa el proyecto y se hace
un rebaseline general
PMI Capítulo Perú
Identificación
Inicio de la
RecuperaciónPlan de
Recuperación
Ejecución y
Control
Acta de
recuperación
del proyecto
Plan del
Proyecto
Reportes de
estado
Informes
de Cierre
Diagnóstico
Cierre
Portafolio de
Proyectos
Proceso de recuperación.
Cancelar /
Congelar
Nivel 2 y 3
PMI Capítulo Perú
Se preparan los reportes de estado correspondientes a los Informes de avance de la recuperación,
reportes de riesgos y problemas, y solicitudes de cambios.
Seguimiento y control sobre las acciones
correctivas
Reportes de estado
T2 % Avance
Baseline
original
78%
Baseline de
recuperación
70%
Real 72%
4.5 Ejecución y Control de la recuperación.
AC
EV
PV
Valores acumulativos
t1 t3
EAC
Baseline de
recuperación
t2
PMI Capítulo Perú
Se preparan los reportes de estado correspondientes a los Informes de avance de la recuperación,
reportes de riesgos y problemas, y solicitudes de cambios.
Seguimiento y control sobre las acciones
correctivas
Reportes de estado
Tx % Avance
Rebaseline 80%
Real 82%
Curva re
planificada
Tiempo
AC
Valores acumulativos
Inicio
Recuperación
t1
EAC
t3
BAC
tx
4.5 Ejecución y Control de la recuperación.
PMI Capítulo Perú
Identificación
Inicio de la
RecuperaciónPlan de
Recuperación
Ejecución y
Control
Acta de
recuperación
del proyecto
Plan del
Proyecto
Reportes de
estado
Informes
de Cierre
Diagnóstico
Cierre
Portafolio de
Proyectos
Proceso de recuperación.
Cancelar /
Congelar
Nivel 2 y 3
PMI Capítulo Perú
Luego de haber ejecutado el plan de recuperación del proyecto, y la desviación del proyecto en tiempos,
costos y alcance haya alcanzado una salud general verde, se comunicará a la gerencia los resultados del
proceso de recuperación, así como las lecciones aprendidas obtenidas.
Cierre de la recuperación
4.6 Cierre de la recuperación.
Reporte de cierre
Lecciones aprendidas
Tiempo
AC
Valores acumulativos
Inicio
Recuperación
t1
EAC
t3
BAC
tx
PMI Capítulo Perú
4. Lecciones
aprendidas
PMI Capítulo Perú
• Tomar al proceso de recuperación como un aliado para el éxito
del portafolio de proyectos y el plan estratégico de la
organización.
• Promover a los Project Managers que pasaron por el proceso de
recuperación sean los nuevos asesores en la recuperación de
otros proyectos.
• Todos los proyectos no tienen el mismo nivel de problemas por
lo tanto no deben seguir el mismo proceso de recuperación.
• Incorporar el proceso de recuperación a las funciones de la
Oficina de gestión de proyectos – PMO.
• Para recuperar proyectos evalúe a los stakeholders, haga micro-
management, preste mucha atención a los detalles y póngale
pasión.
4. Lecciones aprendidas.
PMI Capítulo Perú
Beneficios
• Organizaciones con un proceso estándar tuvieron aproximadamente un 80% más de proyectos exitosos, 195% menos proyectos que permanecieron con problemas, y 120% menos proyectos que fallaron, que esas organizaciones sin procesos formales.
• Intervenciones para recuperar proyectos con problemas alcanzaron un 80% de éxito en las organizaciones; un 47% de ellos fueron proyectos recuperados y completados con éxito, y un 37% fueron redefinidos como nuevos proyectos y alcanzado con éxito las expectativas de estos nuevos requerimientos.
• Empresas que carecen de un proceso de revisión y recuperación estándar recuperarán exitosamente solo el 37% de los proyectos con problemas.
Troubled Projects, Project Failure or Project Recovery
Center for Business Practices 2006
4. Lecciones aprendidas.
PMI Capítulo Perú
! Un minuto de silencio
por todos los proyectos
caídos !
Muchas gracias
PMI Capítulo Perú
Información de Contacto
PMI Capítulo Perú
• Organización: Capítulo PMI Lima Perú
• Cell: (01) 92 78 17 67
• E mail: [email protected]