PROGRAME DE MARKETING

Sinteză curs

Structura temelor

Tema 1. Planificarea strategică de marketing - o necesitate obiectivă în activitatea organizațiilor 1.1.Conținutul planificării strategice de marketing 1.2. Contextul realizării planificării strategice la nivelul organizațiilor 1.3. Procesul decizional în marketing 1.4. Planul de marketing – instrument de bază pentru implementarea planificării strategice de marketing

Tema 2. Definirea misiunii organizației și stabilirea obiectivelor generale de marketing 2.1. Cerințe de bază pentru definirea corectă a misiunii organizațiilor 2.2. Corelarea misiunii organizațiilor cu obiectivele corporative 2.3. Obiectivele corporative și aria lor de acțiune

Tema 3. Realizarea auditului de marketing și identificarea ipotezelor relevante 3.1. Fundamentarea auditului de marketing - analiza mediului de marketing 3.2. Auditul intern 3.3. Auditul extern 3.4. Metode de analiză a portofoliului de activități 3.5. Analiza SWOT – model de integrare a analizei mediului de marketing 3.6. Identificarea ipotezelor și a estimărilor relevante pentru prefigurarea obiectivelor strategice de marketing

Tema 4. Stabilirea obiectivelor strategice de marketing și fundamentarea strategiilor de marketing necesare atingerii acestora 4.1. Corelarea obiectivelor strategice de marketing cu obiectivele generale de marketing 4.2. Conținutul strategiilor de marketing care vizează atingerea obiectivelor strategice

Tema 5. Fundamentarea bugetului necesar pentru realizarea planului de marketing și implementarea programelor de marketing individualizate în raport cu elementele mixului de marketing al organizațiilor 5.1. Identificarea posturilor bugetare 5.2. Corelarea resurselor financiare cu volumul și complexitatea activităților de marketing 5.3. Fundamentarea programelor de marketing în contextul implementării planului de marketing 5.4. Conţinutul şi structura programului de marketing

Tema 6. Controlul și evaluarea rezultatelor implementării planului de marketing 6.1. Controlul implementării planului de marketing – o necesitate obiectivă pentru asigurarea eficienței activității

6.2. Evaluarea rezultatelor și revizia procesului de planificare – corecții la nivelul obiectivelor, strategiilor și a bugetului utilizat Tema 7. Integrarea planului de marketing în filosofia de afaceri a organizațiilor 7.1. Necesitatea corelării planului de marketing cu viziunea de afaceri globală a organizațiilor 7.2. Rolul planificării de marketing în dezvoltarea planurilor de afaceri Bibliografie Gârdan Iuliana Petronela, Planul de marketing de la obiective la rezultate, Editura Universitară, București, 2017 Epure Manuela, Programe de marketing, ediția aII-a, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2008 Bondrea A. Aurelian, Gârdan Daniel Adrian, Geangu Iuliana Petronela, The role of strategic planning in relationship marketing, Annals of Spiru Haret University, Economic Series, vol. 1, issue 4, 2010, p. 53-60 Dumitru Ionel, Marketing Strategic – O abordare în perspectiva globalizării, Editura Uranus, București, 2004 Kotler Philip, Keller Kevin Lane, Marketing management, 15th Global edition, Pearson Education Limited, Harlow, 2016 McDonald Malcolm, Payne Adrian, Marketing Plans for Service Businesses - A complete guide, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2006 McDonald Malcolm, Marketing strategic, Editura Codecs, București, 1998 Obiective disciplină - prezentarea conținutului procesului de planificare strategică de marketing - familiarizarea studenților cu structura unui plan de marketing - explicarea condițiilor necesare pentru definirea corectă a misiunii pentru orice organizație - prezentarea corelației existente între misiunea unei organizații și obiectivele corporative - prezentarea modalităților de realizare a auditului de marketing - explicarea analizei SWOT din perspectiva sintetizării informațiilor referitoare la mediul de marketing - aprofundarea legăturilor existente între obiectivele strategice și cele generale de marketing - prezentarea procesului de fundamentare a bugetului aferent planului de marketing - aprofundarea de către studenți a modalității practice de identificare a activităților aferente unui program de marketing - evaluarea rezultatelor implementării planurilor de marketing

Tema 1. Planificarea strategică de marketing - o necesitate obiectivă în activitatea organizațiilor

Obiective - să explice conținutul procesului de planificare strategică de marketing - să prezinte etapele procesului de planificare strategică de marketing - să explice principalele bariere în procesul de planificare - să utilizeze instrumentele și modelele aferente proceselor decizionale specifice pentru activitatea de marketing - să clarifice etapele si structura aferente unui plan de marketing Noțiuni cheie - planificare strategică de marketing - proces decizional în marketing - conceptul curbei de experiență - impactul strategiei de marketing asupra profitului - măsurarea valorii strategiilor de marketing - teoria jocurilor - tehnica DELPHI - analiza de impact a tendințelor mediului - construirea scenariilor - planul de marketing Cuprins lecție 1.1.Conținutul planificării strategice de marketing

Planificarea de marketing este procesul complex care are în vedere utilizarea resurselor de

marketing pentru a atinge obiectivele de marketing. Complexitatea procesului de planificare de marketing este dată de necesitatea ca fiecare firmă să-și utilizeze propriile resurse în contextul particular al relațiilor pe care le dezvoltă cu mediul său de marketing.

Marketingul, fie că este privit la nivel de activitate coerentă, concretă a organizațiilor, fie că este definit la nivelul demersului specific teoretizării academice presupune la rândul său derularea unor procese specifice care au o etapizare precisă și o evoluție succesivă, planificarea de marketing concretizându-se astfel într-o secvență logică și o serie de activități care conduc către fundamentarea obiectivelor de marketing și realizarea planurilor necesare pentru îndeplinirea lor. Aceste etape pot fi sintetizate sub forma modelului de mai jos:

Fig. nr. 1.1. Etapele procesului de planificare strategică de marketing

Sursa: Dumitru Ionel, Marketing Strategic – O abordare în perspectiva globalizării, Editura Uranus, București, 2004, p. 23, McDonald Malcolm, Marketing strategic, Editura Codecs, București, 1998, p. 53

În cadrul organizațiilor mici, nediversificate, procesul de planificare este de obicei

informal, în timp ce în cadrul organizațiilor mari, mai diversificate, procesul este de obicei sistematizat.

Planificarea de marketing permite segmentarea piețelor, identificarea poziționării pe piață, previzionarea volumului pieței și nu în ultimul rând planificarea cotei de piață pentru fiecare segment în parte.

În cadrul procesului complex aferent planificării strategice se pot identifica o serie întreagă de activități precum: (Westwood John, How to write a marketing plan, fifth edition, Kogan Page, London, 2016, p.7)

- realizarea de cercetări de marketing adresate atât mediului intern cât și extern al organizațiilor;

- identificarea și analizarea punctelor tari și slabe ale organizațiilor; - conceperea unor ipoteze de lucru; - previzionarea; - fundamentarea obiectivelor de marketing; - fundamentarea strategiilor de marketing generale; - definirea bugetelor; - analizarea rezultatelor și revizuirea din această perspectivă a obiectivelor, strategiilor sau

a programelor.

Identificarea planurilor de acțiuni și ale combinațiilor alternative specifice mixului de

marketing

Stabilirea misiunii organizației

Realizarea auditului de marketing

Analiza SWOT

Avansarea ipotezelor

Stabilirea obiectivelor și a strategiilor de marketing

Estimarea rezultatelor previzionate

Identificarea obiectivelor corporative

Bugetarea activităților

Implementarea programelor detaliate de marketing la nivelul primului an

Datorită complexității sale și a numărului considerabil de variabile implicate, planificarea de marketing reprezintă un proces iterativ, planul de marketing fiind revizuit și updatat pe măsură ce este implementat.

Dintr-o perspectivă sintetică, motivația pentru care procesul de planificare strategică este extrem de important are la bază următoarele elemente: (Drummond Graeme, Ensor John, Ashford Ruth, Strategic marketing – Planning and control, third edition, Butterworth-Heinemann, Elsevier, Oxford, 2008, p. 247)

- adaptarea la schimbare - planificarea oferă oportunitatea de a se examina modalitățile prin care schimbările de la nivelul mediului de afaceri au afectat sau vor afecta organizația. De asemenea, planificarea permite managementului să se concentreze pe elementele strategice importante în opoziție cu problemele operaționale de zi cu zi.

- alocarea resurselor - planificarea permite organizațiilor să gestioneze resurse care realmente să pună în valoare oportunitățile din cadrul mediului de afaceri sau să ofere un răspuns viabil pentru amenințările care se manifestă la un moment dat. Nici un fel de plan nu poate avea succes fără angrenarea resurselor prin alocarea lor potrivită.

- consistența - prin utilizarea unor tehnici, metodologii, premise comune pentru toate tipurile de activități de marketing planificate, procesul decizional în ansamblul său poate fi îmbunătățit. Tot în același registru se poate considera că există premisele îmbunătățirii comunicării interne de la nivelul organizației, odată ce procesul de planificare strategică este implementat.

- integrarea - din perspectiva unui proces strategic, planificarea ar trebui să faciliteze integrarea și coordonarea mixului de marketing. De fapt prin intermediul unei abordări strategice focusate este posibilă generarea unei sinergii între elementele individuale ale mixului de marketing.

- comunicarea și motivarea – în cadrul procesului de planificare intențiile organizației sunt comunicate clar atât către angajați cât și către alți deținători de interese. În măsura în care obiectivele clare sunt percepute ca atare, există și un nivel de înțelegere adecvat al contribuției pe care o au grupurile de lucru sau indivizii angrenați, ceea ce generează sentimentul de apartenență și niveluri corespunzătoare de motivare.

- controlul – în majoritatea cazurilor toate activitățile de control sunt bazate pe un plan predeterminat. Procesul de planificare ar trebui să seteze ținte și obiective care au sens implicit prin definirea corespunzătoare a criteriilor pe baza cărora este măsurat succesul.

O caracteristică actuală a modelelor de afaceri de succes este reprezentată de faptul că planificarea strategică implică angrenarea tuturor nivelelor de management, având drept rezultat idei și cunoștințe ancorate profund în realitatea pieței și nu neapărat un produs intelectual al unui grup de specialiști fără conexiune cu nivelul operațional.

Barierele existente în cadrul procesului de planificare fac referire în general la persoane, politici, abilități, cultură într-o mai mare măsură decât sisteme, metodologii sau date. Cele mai comune bariere se referă la: (Drummond Graeme, Ensor John, Ashford Ruth, op.cit., p. 248)

- Cultură - cultura organizațională existentă la un moment dat poate reprezenta o barieră pentru procesul de planificare strategică de marketing în contextul în care nu sunt înțelese și aplicate la nivelul organizației principii de marketing (orientarea către client sau către piață). În acest caz, se poate observa o rezistență la schimbare și uneori pierderea anumitor avantaje temporare apărute în urma aplicării acestor principii.

- Politicile organizației și disensiunile pentru putere - procesul de planificare strategică în marketing poate fi afectat în mod substanțial de lipsa de coerență a unora dintre politicile interne

precum și de lupta pentru putere desfășurată între diverse nivele de management. Acest lucru poate consuma o cantitate substanțială de timp și de energie care în mod normal s-ar fi investit în procesul de planificare.

- Accentul pus pe analiză și nu pe acțiune – există modalități greșite de abordare ale procesului de planificare strategică care pun un accent nejustificat de mare pe culegerea, procesarea și analizarea datelor și mai puțin pe componenta legată de implementarea activităților. Luarea unor decizii corecte implică într-adevăr o analiză riguroasă a datelor, însă acest lucru nu trebuie să impieteze asupra desfășurării în bune condiții a procesului de planificare strategică prin intermediul seturilor coerente de activități pe care le presupun atingerea obiectivelor de marketing.

- Probleme legate de resurse – orice proces de planificare strategică reușit presupune nu numai identificarea corectă a tipologiei resurselor necesare, ci și angrenarea acestora într-un volum aflat în concordanță cu activitățile avute în vedere. Astfel, o barieră serioasă în calea derulării coerente a proceselor de planificare strategică de marketing o reprezintă incapacitatea managerilor de a angrena un volum corespunzător de resurse și de a menține un flux constant al acestora necesar pe tot parcursul derulării procesului de planificare.

- Abilități – managerii care nu au abilitățile și competențele necesare procesului de planificare periclitează în mod grav derularea acestuia deoarece afectează însăși structurarea coerentă a procesului, precum și gradul în care acesta reprezintă expresia unei viziuni strategice realiste. În ciuda existenței resurselor materiale și umane, în astfel de cazuri planificarea strategică nu va reuși să ofere avantaje competitive reale organizațiilor în cauză.

Planificarea strategică implică un model multidimensional al planificării creionat pe trei paliere esențiale: dimensiunea analitică, cea comportamentală și respectiv cea organizațională.

• Dimensiunea analitică – presupune operaționalizarea instrumentelor analitice, a tehnicilor și modelelor utilizate la nivelul planificării strategice, elemente capabile să ofere un cadru general adecvat pentru identificarea, abordarea și rezolvarea problemelor.

• Dimensiunea comportamentală – are în vedere aspectele referitoare la angrenarea factorului uman. Procesul de planificare are succesul asigurat doar prin participarea, motivația, suportul și angajamentul pe care îl oferă personalul. Pentru a se putea realiza o translatare coerentă a obiectivelor planificării din zona proiectării în zona implementării este necesar ca personalul angrenat să înțeleagă pe deplin și să colaboreze strâns la atingerea obiectivelor rezultate din planificarea strategică

• Dimensiunea organizațională – se referă la contextul organizațional specific în care are loc implementarea procesului de planificare. Cultura organizațională, stilurile de management vor influența și defini modul în care în interiorul organizației se gestionează fluxurile de informații, responsabilitățile și circuitele decizionale. Rezistența la schimbare și capacitatea din punct de vedere structural a unei organizații sau alta de a răspunde la provocări majore influențează în mod definitoriu posibilitatea de a se dezvolta un proces de planificare strategică coerent.

Abordarea multidimensională a planificării de marketing reprezintă o necesitate în contextul în care se dorește asigurarea succesului acesteia, prin luarea în considerare a tuturor elementelor evidențiate anterior și relațiilor care se stabilesc între cele trei dimensiuni evidențiate.

1.2. Contextul realizării planificării strategice la nivelul organizațiilor

Necesitatea planificării strategice este evidentă în cadrul activității economice. Activitatea economică prin însăși natura sa presupune o înlănțuire constantă de procese cu etape bine delimitate (atragere resurse, producție, distribuție, consum etc). Astfel, planificarea tuturor acestor tipuri de procese reprezintă o condiție definitorie pentru atingerea unor standarde de performanță.

Se poate observa că procesul de planificare strategică de marketing reprezintă de fapt, în mod firesc de altfel, o parte integrantă a procesului de planificare de la nivelul întregii organizații – definitoriu pentru scopul și existența acesteia, primul are la bază piețe, clienți și produse sau servicii, planificarea de afaceri presupune alte resurse de la nivelul corporației.

Pot fi identificați 5 pași la nivelul procesului de planificare corporativă, așa cum se evidențiază mai jos: (Drummond Graeme, Ensor John, Ashford Ruth, op.cit., p. 27-29)

1. Enunțarea unor obiective corporatiste financiare pentru o perioadă îndelungată la nivelul organizației (obiective exprimate de cele mai multe ori sub forma cifrei de afaceri, a profitului brut și a randamentului investițiilor). Perioada avută în vedere este în mod uzual de 5 ani, aceasta putând să difere în funcție de natura piețelor pe care este prezentă organizația. În mod firesc ar trebui să existe o piață pentru organizație suficient de mult timp pentru a se putea amortiza orice investiție de capital asociată cu produsele în cauză. Cu toate acestea este de preferat ca această perioadă să fie menținută sub 3 ani pentru a nu se estompa prea mult detaliile asociate planului strategic

2. Auditul sistematic sub forma unei evaluări critice și imparțiale ale mediului și totodată a operațiunilor derulate de către companie. În practică, modalitatea cea mai bună de a realiza un audit managerial este aceea prin care se realizează un audit separat pentru fiecare funcție de management mai importantă. Astfel auditul de marketing (care are în vedere mediul de marketing și activităţile de marketing) va fi integrat ca parte a auditului de management mai mare.

3. Stabilirea obiectivelor și a strategiilor reprezintă de departe cea mai solicitantă etapă din cadrul planificării corporative. De cele mai multe ori în această etapă se fac o serie de compromisuri din punct de vedere al obiectivelor atinse la nivelul unora dintre departamentele funcționale.

4. Realizarea planurilor detaliate de regulă pentru un an. Acestea vor evidenția responsabilitățile, timpul necesar, precum și costurile aferente îndeplinirii obiectivelor pentru primul an, fiind totodată trasate și câteva linii directoare pentru anii care urmează.

5. Sintetizarea planurilor detaliate sub forma unui plan la nivel corporativ care va include obiectivele pe termen lung, strategiile, precum și proiecțiile financiare. Scopul este obținerea unei viziuni pe termen lung conformă cu ceea ce organizația își dorește să ajungă și în armonie cu intențiile deținătorilor de interese.

Organizațiile au nevoie de implementarea unei viziuni pe termen lung specifică pentru dimensiunea strategică a planificării, cât și de operaționalizarea activităților de marketing pe termen scurt, dimensiune specifică abordării tactice.

În mod similar se poate face distincția între planurile de marketing strategice și respectiv cele tactice - operaționale. În mod uzual planurile strategice de marketing se adresează unei perioade care depășește anul financiar următor, cuprinsă între 3 și 5 ani. Planurile strategice vor stabili unde se află compania, unde se dorește să se ajungă și cum anume se va realiza acest lucru.

Planurile tactice se adresează unei perioade de timp mai mici - de obicei de un an sau mai puțin. Deși sunt similare ca și conținut cu cele strategice, ele abordează un nivel de detaliere mult mai mare, fiind precizate și costurile sau programarea activităților necesare a fi implementate, în special pentru primul an de funcționare a planurilor de marketing strategice.

Planurile tactice nu ar trebui să fie implementate și fundamentate niciodată înaintea celor strategice, existând riscul ca obiectivele pe termen lung să nu mai poată fi atinse în mod coerent din cauza angrenării ineficiente a resurselor pe termen scurt.

1.3. Procesul decizional în marketing

Una dintre cele mai sensibile problematici referitoare la procesul de planificare strategică

în marketing este considerată modalitatea prin care se iau deciziile de marketing precum și responsabilii de aceste decizii.

Responsabili finali de luarea deciziilor în ceea ce privește activitatea de planificare în marketing sunt managerii de vârf care trebuie să se bucure totuși de suportul informațional al unui sistem care să îi pună în contact cu realitățile de la nivelul pieței. Chiar dacă într-o primă etapă pot exista formulări ale obiectivelor sau evidențieri ale seturilor de activități la nivelul managerilor operaționali care sunt solid ancorați în problemele curente apărute în urma interacțiunii cu clienții, concurenții și alte elemente ale mediului, o revizuire la nivelul superior de decizie este necesară pentru a se asigura concordanța planurilor cu dimensiunea corporativă a planificării.

Una dintre modalitățile cele mai bune de a se obține o viziune strategică de ansamblu corectă o reprezintă realizarea unei ierarhii de audituri și analize SWOT la fiecare nivel organizațional (al managerului individual, a celui de grup, a centrului de profit, la nivel central) și apoi consolidarea acestora.

Doar în cazul companiilor foarte mici, care au o activitate foarte puțin diversificată, este posibil pentru managementul de top să fundamenteze obiective de detaliu rezultate în urma procesării informațiilor din mediu. În cazul companiilor mari, se recomandă ca în stadiul de analiză al procesului de planificare să fie identificate linii strategice care să sublinieze zonele posibile pentru care obiectivele și strategiile vor fi trasate (financiar, operațional, uman, organizațional, marketing etc).

De fapt planificarea strategică și operațională ar trebui să fie un proces de sus în jos și de jos în sus. Înțelegerea acestei interdependențe totale între nivelurile de management superioare și inferioare în ceea ce privește auditurile și setarea obiectivelor și a strategiilor este crucială pentru a se putea obține echilibrul necesar între control și creativitate.

Instrumentele și modelele care sunt utilizate în cadrul proceselor decizionale specifice pentru activitatea de marketing cunosc o diversitate destul de mare, putând fi angrenate eficient majoritatea celor utilizate în mod uzual în managementul afacerilor. Sintetic acestea vor face referire la: (Subhash C. Jain, Marketing Planning and Strategy, ediția a 6-a, South Western Publishing, 1999, p. 299)

A. Conceptul curbei de experiență Curba experienței descrie o relație în care costul valorii adăugate scade cu un procent fix

de fiecare dată când experiența de producție se dublează. În contextul marketingului experiența de producție se referă la volumul vânzărilor cumulate în perioada de referință.

Relația se verifică și în cazul prețurilor ca și al costurilor în sensul că prețurile de asemenea scad cu un procent fix la fiecare dublare a experienței. Reducerile de costuri care

rezultă în urma acestui efect de experiență sunt cauzate de către o serie de factori aflați într-o combinație particulară: creșteri de eficiență, îmbunătățiri în procesul de muncă de la nivelul organizației, procese de producție mai bune, schimbări la nivelul mixului de resurse, standardizare crescută și altele.

Acest concept va putea fi utilizat din perspectiva procesului decizional în marketing în sensul că dacă în majoritatea situațiilor deciziile se bazează în primul rând pe conjunctură, în mod ideal un manager ar trebui să poate utiliza datele istorice pentru a previziona o relație între costuri și volumul producției precum și fundamentarea unor modele de învățare. Dacă premisa potrivit căreia costurile scad pe măsură ce experiența crește este reală, atunci o companie pe măsură ce va avea o cotă de piață mai mare, costurile sale vor scădea, ceea ce îi va permite să reducă prețurile. Acest lucru îi permite să acapareze o cotă de piață și mai mare, iar procesul se poate relua la nesfârșit atâta timp cât piața va crește și ea la rândul său.

În concluzie aplicarea conceptului curbei de experiență în procesul decizional de marketing necesită sortarea diferitelor tipuri de costuri și proiectarea comportamentului acestora pentru diferite volume ale vânzărilor.

B. Impactul strategiei de marketing asupra profitului (PIMS) Proiectul PIMS a indicat faptul că profitabilitatea unei afaceri este afectată de un număr

de 37 de factori de bază, influență care poate explica 80% din variația profitabilității. Din cei 37 de factori, studiile au demonstrat că următorii 7 sunt cei mai importanți:

a) Eficiența investiției (ROI) b) Cota de piață c) Calitatea produselor (sau a serviciilor) d) Costurile determinate de piață (costurile cu forța de vânzare, publicitatea, promovarea

vânzărilor, cercetarea de marketing și organizarea activității de marketing etc) e) Costurile cu cercetarea și dezvoltarea f) Intensitatea investițiilor (rata din vânzări reprezentată de totalul investițiilor) g) Diversitatea corporativă (numărul de standarde industriale în care operează o

companie precum și gradul de similaritate sau diferențiere dintre industriile în care participă fiecare companie).

Din punct de vedere al procesului decizional în marketing PIMS a demonstrat o serie de beneficii din punct de vedere al modalității de determinare a potențialului de profitabilitate a companiilor individuale, stimulează gândirea managerială asupra motivelor pentru care se deviază de la nivelurile de performanță asumate, oferă o perspectivă asupra inițiativelor strategice care vor îmbunătăți returnarea investițiilor.

C. Măsurarea valorii strategiilor de marketing cu ajutorul planificării pe baza valorii

În ultimii ani, o nouă modalitate de măsurare a gradului de eficiență a strategiilor de marketing s-a impus în rândul specialiștilor. Aceasta se referă la o nouă modalitate de abordare bazată pe ”planificarea pe baza valorii”, abordare care pune în prim plan capacitatea unei strategii de marketing de a îmbunătăți valoarea deținătorilor de interese de la nivelul companiei. Principalul scop al acestei evaluări este reprezentat de abilitatea managerilor de marketing de a face investiții care vor produce un randament mai mare decât costul lor de capital. Valoarea este creată atunci când beneficiile financiare ale activității strategice depuse depășesc costurile.

De asemenea, valoarea trebuie corelată cu interesele diferitelor segmente de deținători de interese. (Vrontis Demetris, Thrassou Alkis, Kartakoullis Nicos L., Kriemadis Thanos, Strategic marketing planning for football clubs: a value–based analysis, Journal for Global Business

Advancement, vol. 7, nr. 4, 2014, p. 366) Planificarea strategică ar trebui să identifice sursele necesare pentru obținerea valorii optime din perspectiva acestora. Deciziile de marketing care au la bază această optică diferă uneori substanțial de cele care se iau atunci când analiza valorii nu se realizează. Spre exemplu, abordarea bazată pe valoare face ca investițiile într-o unitate strategică de afaceri să fie realizate doar atunci când valoarea rentabilității acesteia (pornind de la performanțele actuale) crește semnificativ. Într-o abordare clasică investițiile ar fi fost realizate de la primele evaluări pozitive ale potențialului de creștere a respectivei unități strategice.

D. Teoria jocurilor Teoria jocurilor oferă un cadru de analiză pentru strategiile concurențiale și respectiv

interacțiunea cumpărător-vânzător în general. În mod particular, în activitatea de marketing teoria jocurilor este folositoare în studierea piețelor industriale unde există un număr mic de cumpărători, precum și pentru determinarea modelelor mixului de marketing corespunzătoare strategiilor anticoncurențiale.

Diferența majoră între modelele strategice de decizie bazate pe teoria jocurilor și cele clasice este aceea că modelele mai vechi au avut în vedere în primul rând optimizarea, fiind asimetrice, construite din punctul de vedere al unui singur decident, în timp ce modelele bazate pe teoria jocurilor sunt interactive, căutând să determine un echilibru. Acest echilibru nu are în vedere echilibrul concurențial menționat în cadrul teoriei economice generale, deși pentru un număr însemnat de agenți economici, cele două noțiuni pot coincide.

Deși teoria jocurilor are atuurile sale considerabile, totuși nu trebuie minimizată nici importanța abordării clasice asimetrice analitic-decizionale. Aceasta este simplu de utilizat și poate genera un număr mare de recomandări pentru probleme prea complexe de abordat de către teoria jocurilor.

Pentru ca deciziile de marketing să poată beneficia pe deplin de avantajele teoriei jocurilor se au în vedere o serie de recomandări precum:

- examinarea numărului, gradului de concentrare și mărimii distribuției jucătorilor pe piață (industriile cu patru sau mai puțini jucători semnificativi vor fi cele mai avantajate de utilizarea teoriei jocurilor);

- observarea strategiilor referitoare la evoluția cotei de piața a concurenților; - înțelegerea naturii deciziilor de cumpărare; - controlul asupra structurilor de costuri și venituri ale concurenților; - analiza gradului de similaritate al companiilor; - analiza naturii cererii.

E. Tehnica DELPHI Previziunile pot fi realizate având la bază opiniile unor experți. În mod tradițional opiniile

erau sintetizate în urma organizării unor comitete. Odată cu evoluția problemelor cu care se pot confrunta organizațiile actuale, metoda utilizării comitetelor a devenit ineficientă, fiind incapabilă să asigure suficientă dinamică a discuțiilor. Pentru a răspunde cu succes acestor deziderate, se poate utiliza tehnica Delphi care în mod uzual este întâlnită în cadrul cercetărilor de marketing sub forma unei metode calitative de cercetare. Tehnica presupune investigarea opiniilor experților și a dinamicii comunicării în cadrul grupului.

Printre avantajele pe care această tehnică le oferă se pot enumera: - Promovează o modalitate rapidă și eficientă de obținere a unor informații obiective de la

un grup de experți; - Presupune un efort mai mic pentru un respondent să răspundă la un chestionar bine

realizat decât să participe la o conferință sau să scrie o lucrare;

- Poate fi extrem de motivant pentru un grup de experți să vadă răspunsurile unor persoane avizate în raport cu o problematică pe care o împărtășesc cu toții;

- Procedurile sistematice utilizate creează premisele obținerii unor rezultate obiective; - Rezultatele exercițiilor de tip Delphi sunt mult mai ușor acceptate de către grup

comparativ cu consecințele obținute prin forme mai directe de interacțiune. F. Analiza de impact a tendințelor mediului Analiza de impact a tendințelor mediului este o tehnică care vrea să proiecteze evoluțiile

viitoare ale tendințelor având la bază informațiile disponibile despre comportamentul anterior al factorilor de mediu. Unicitatea acestei metode constă în combinarea unor metode statistice cu opiniile decidenților. Dacă previziunile se bazează doar pe date cantitative acestea nu vor reuși să reflecte impactul unor evenimente viitoare nemaiîntâlnite până în prezent. Pe de altă parte, opiniile decidenților oferă doar ipoteze subiective despre viitor. De aceea pentru că atât opiniile persoanelor implicate cât și extrapolările statistice au avantajele lor ambele ar trebui luate în considerare atunci când se realizează previziuni. În cadrul metodei analizei de impact a tendințelor mediului, istoricul evenimentelor este mai întâi extrapolat cu ajutorul tehnicii de calcul. Apoi, se solicită opiniile experților (de obicei, prin tehnica Delphi) pentru a specifica un set de evenimente viitoare unice care pot avea un impact asupra fenomenului studiat și pentru a indica modul în care extrapolarea tendințelor poate fi afectată de apariția fiecăruia dintre aceste evenimente. Calculatorul folosește apoi aceste opinii pentru a-și modifica extrapolarea tendințelor. În cele din urmă, experții analizează extrapolarea ajustată și modifică intrările în acele cazuri în care o intrare pare nerezonabilă.

G. Construirea scenariilor Datorită complexității mediului și a numărului de variabile care pot influența evoluția

acestuia în timp există în prezent necesitatea construirii unor scenarii care să acopere cât mai multe dintre posibilele direcții de evoluție a fenomenelor. Astfel pentru a avea un răspuns strategic adecvat este necesară construirea unor scenarii multiple, capabile să acopere toate fațetele evoluției componentelor mediului.

Scenariul construit în acest sens este un rezumat care descrie acțiunile și evenimentele potențiale într-o ordine probabilă de dezvoltare, începând cu un set de condiții care descriu o situație curentă sau un set de circumstanțe actuale. În plus, scenariile descriu un posibil curs de evoluție într-un anumit domeniu. Identificarea schimbărilor și evoluția programelor sunt două etape în construirea de scenarii. Modificările în mediu pot fi grupate în două clase: (a) schimbări științifice și tehnologice și (b) schimbări socio-economice-politice.

Obiectivele asumate prin construirea scenariilor se referă în mod uzual la clarificarea evoluției anumitor fenomene sau evidențierea unor puncte cheie privind tendințele actuale în vederea dezvoltării de noi programe. În construirea scenariilor se vor utiliza de obicei două tipuri de abordări: inductivă sau deductivă. Abordarea deductivă este folosită pentru a gestiona schimbările mai generale oferind o analiză percutantă asupra impactului pe care fiecare dintre aceste schimbări îl poate avea asupra actualelor dezvoltări ale organizației fiind în același timp generatoare a unor idei noi privind direcții diferite de dezvoltare. Abordarea inductivă presupune simularea modalităților de dezvoltare a activităților prin cuantificarea impactului pe care diferite modificări le pot avea asupra mediului. Printr-un proces de eliminare sunt studiate mai profund acele variabile care determină schimbări foarte relevante pentru organizație. Ambele abordări au propriile limitări, de aceea se recomandă utilizarea lor alternativă.

Pe lângă metodele prezentate organizațiile moderne au la dispoziție o serie întreagă de alte metode și tehnici de previzionare a activității pe care le pot utiliza în fundamentarea

proceselor decizionale. Printre acestea putem enumera: benchmarking, indicii de satisfacție a consumatorilor, managementul calității totale etc.

Odată cu evoluțiile care au avut loc în domeniul IT, potențialul metodelor și tehnicilor prezentate mai sus s-a dezvoltat exponențial, gradul de diversificare fiind de asemenea mult mai mare. Posibilitatea agregării unor cantități foarte mari de informații și de asemenea viteza ridicată de procesare a acestora a condus la creșterea eficienței acestor metode.

1.4. Planul de marketing – instrument de bază pentru implementarea planificării

strategice de marketing Planificarea strategică de marketing prezintă caracteristicile unui proces cu o etapizare

bine definită în care fiecare etapă se conectează într-o succesiune logică cu celelalte. Un rezultat firesc al implementării procesului de planificare strategică de marketing este reprezentat de planul de marketing, un document strategic care evidențiază în mod explicit toate resursele, obiectivele, activitățile necesare pentru implementarea planificării.

Structura unui plan de marketing răspunde unor necesități obiective legate de însăși conținutul procesului de planificare strategică de marketing. Această structură este formată din patru faze majore corespunzătoare principalelor etape din cadrul procesului de planificare – fundamentarea scopului, evaluarea situației, formularea strategiei, alocarea resurselor și monitorizarea. Fiecare fază presupune la rândul său derularea unor etape distincte, aflate așa cum s-a afirmat deja, într-o succesiune logică.

Fig. nr. 1.2. Etapele și structura planului de marketing

Sursa: McDonald Malcolm, Malcolm McDonald on Marketing Planning - Understanding marketing plans and strategy, Kogan Page Limited, London, 2008, p. 39

Misiune

Obiective corporatiste

Analiza SWOT

Etapa 1 Fundamentarea scopului

Auditul de marketing

Ipoteze Etapa 2 Evaluarea situației

Obiective de marketing și strategii

Rezultatele așteptate estimate

Identificarea planurilor alternative și a mixurilor Etapa 3 Formularea strategiei

Buget

Programul detaliat de implementare pentru primul an

Etapa 4 Alocarea resurselor și monitorizarea

Măsurare și

reevaluare

Planul Strategic (rezultatul procesului de planificare) Declarația de misiune Rezumatul financiar Prezentarea pieței Analiza SWOT Obiectivele și strategiile de marketing Previziuni și bugete pentru 3 ani

Subiecte lecție Care sunt etapele procesului de planificare strategică de marketing? Care sunt activitățile de marketing care se pot identifica în cadrul procesului complex

aferent planificării strategice? Explicați motivele pentru care procesul de planificare strategică este important pentru o

firmă Precizați care pot fi barierele existente în cadrul procesului de planificare Planificarea strategică implică un model multidimensional al planificării, creionat pe trei

paliere esențiale. Care sunt și în ce constau aceste paliere? Prezentați cei cinci pași care pot fi identificați la nivelul procesului de planificare

corporativă Care sunt responsabilii finali pentru luarea deciziilor în ceea ce privește activitatea de

planificare în marketing? Prezentați conceptul curbei de experiență ca metodă utilizată în cadrul proceselor

decizionale specifice pentru activitatea de marketing Precizați în ce constă impactul strategiei de marketing asupra profitului ca metodă utilizată

în cadrul proceselor decizionale specifice pentru activitatea de marketing Precizați în ce constă măsurarea valorii strategiilor de marketing Prezentați utilitatea teoriei jocurilor în cadrul proceselor decizionale specifice pentru

activitatea de marketing Prezentați utilitatea tehnicii DELPHI în cadrul proceselor decizionale specifice pentru

activitatea de marketing Explicați la ce se referă analiza de impact a tendințelor mediului Prezentați utilitatea construirii scenariilor în cadrul proceselor decizionale specifice pentru

activitatea de marketing Prezentați pe scurt etapele și structura planului de marketing

Întrebări de autoevaluare

1. Este etapa a procesului de planificare strategica de marketing: a. stabilirea misiunii organizatiei c. stabilirea politicii de vanzari b. stabilirea deciziilor tactice d. stabilirea pretului de productie 2. Motivatia pentru care procesul de planificare strategica este extrem de important are la baza unul dintre urmatoarele elemente: a. alocarea eficienta a resurselor c. abilitatile concurentilor b. problemele legate de cultura organizationala d. accentul pus pe analiza 3. Planificarea strategică implică un model multidimensional al planificării creionat pe trei dimensiuni: a. analitica, comportamentala, organizationala c. organizationala, functionala, decizionala b. analitica, metodica, functionala d. analitica, sintetica, organizationala

4. Ce dimensiune a planificarii strategice de marketing are in vedere aspectele referitoare la angrenarea factorului uman, ceea ce înseamna ca procesul de planificare are succesul asigurat doar prin participarea, motivarea, suportul si angajamentul pe care le ofera personalul? a. decizionala c. functionala b. comportamentala d. organizationala 5. Fac parte dintre instrumentele si metodele care sunt utilizate in cadrul proceselor decizionale specifice pentru activitatea de marketing: a. teoria experimentelor c. teoria economica b. teoria jocurilor d. teoria clasica 6. Este etapa a planului de marketing: a. formularea scopului c. formularea surselor b. formularea mijloacelor d. formularea ipotezelor de lucru

Tema 2. Definirea misiunii organizației și stabilirea obiectivelor generale de marketing

Obiective - să explice procesul de identificare corectă a misiunilor organizațiilor - să prezinte caracteristicile esențiale ale declarațiilor de misiune correct formulate - să explice modalităților prin care se realizează corelarea misiunii organizațiilor cu

obiectivele corporative - să prezinte obiectivele corporative și aria lor de acțiune Noțiuni cheie - misiunea organizației - declarației de misiune - specificitatea obiectivelor - cuantificarea obiectivelor - motivabilitatea obiectivelor - realismul obiectivelor - temporalitatea obiectivelor - obiective corporative Cuprins lecție

2.1. Cerințe de bază pentru definirea corectă a misiunii organizațiilor

Definirea corespunzătoare a misiunii reprezintă un proces extrem de important pentru orice organizație modernă.

În definirea misiunii organizațiile trebuie să respecte o serie de cerințe care sunt indispensabile pentru asigurarea eficienței procesului de definire a declarației de misiune. Astfel, un prim aspect se referă la alegerea unui orizont echilibrat de definire – nici prea larg, nici prea îngust. Pentru a se evita confuzionarea atât a clienților, cât și a propriilor angajați sau stakeholderi trebuie ca acest orizont să fie definit în mod corespunzător cu specificul activității companiei în cauză.

Un al doilea aspect se referă la luarea în considerare a audienței căreia i se adresează declarația de misiune. Acest aspect poate fi, de asemenea, extrem de important în contextul organizațiilor moderne. O declarație de misiune care este adresată exclusiv angajaților, poate contribui la motivarea acestora și la creșterea eficienței managerizării unor obiective specifice acestui tip de ”clienți interni”. În același timp, ignorarea consumatorilor sau a altor clase de deținători de interese poate conduce la ineficiență și la probleme de comunicare.

Din categoria deținătorilor de interese care pot fi interesați de misiunea unei organizații s-ar putea enumera: clienții, personalul intern, angajații colaboratori, furnizorii, influențatorii

(investitorii, guvernul și autoritățile locale) etc. O declarație de misiune nu va putea să se adreseze în mod expres tuturor acestor categorii simultan. Modalitatea eficientă de a construi o declarație este aceea prin care sunt alese 2 - 3 categorii de deținători de interese care vor fi vizați, fără ca misiunea să își piardă din caracterul de instrument de lucru al managementului strategic.

Al treilea element fundamental caracteristic unei misiuni definite corect se referă la natura industriei în care activează organizația. Astfel, misiunile trebuie să corespundă profilului respectivei industrii atât din punct de vedere al complexității activității cât și al particularităților relațiilor de piață care se dezvoltă.

Alte elemente importante care trebuie luate în considerare pentru asigurarea unui proces eficient de stabilire a misiunii se referă la: unicitatea misiunii, orientarea către piață – și nu către produs, nivelul la care este pregătită misiunea – care trebuie să se afle în concordanță cu tipul misiunii definite (misiunea la nivel corporativ sau misiunea la nivel operațional, adaptată unor scopuri clare la nivel de unitate strategică de afaceri, departament sau tip de serviciu prestat).

Un îndrumar sintetic al redactării declarației de misiune presupune în viziunea specialiștilor răspunsurile oferite următoarelor întrebări: (Băcanu Bogdan, Practici de management strategic - metode și studii de caz, Editura Polirom, Iași, 2006, p. 43)

- Cine reprezintă clienții organizației? - Care este piața pe care acționează organizația? - Care sunt produsele/serviciile organizației? - Care este tehnologia de bază utilizată de către organizație? - Care este angajamentul pentru obiectivele legate de supraviețuire, creștere și

profitabilitate? - Care sunt valorile de bază, aspirațiile și prioritățile organizației? - Care este/sunt zona/zonele geografice în care activează organizația? - Care sunt punctele tari și avantajele concurențiale ale organizației? - Prin ce se caracterizează imaginea publică a organizației? - Care este atitudinea față de personal? Per ansamblu importanța definirii corespunzătoare a unei misiuni pentru organizațiile

moderne rezidă din caracteristicile produselor sau a serviciilor oferite și specificul nevoilor atașate acestora. Există organizații care vor beneficia mai mult decât altele din definirea corespunzătoare a misiunii lor. În această categorie intră de obicei organizațiile prestatoare de servicii și mai ales cele prestatoare de servicii sociale, acolo unde implicarea emoțională a consumatorilor este mai mare și deci orice element care poate sublinia o imagine corporativă care să susțină orientarea către clienți devine extrem de important.

2.2. Corelarea misiunii organizațiilor cu obiectivele corporative Misiunea unei organizații se află într-o relație directă cu viziunea acesteia referitoare la

însăși rațiunea de a fi și de a se dezvolta a organizației. Prin intermediul definirii corespunzătoare a misiunii, valorile și elementele care individualizează compania vor fi puse în evidență.

Declarația de misiune va funcționa ca un ghid pentru acțiunile organizației și va duce la dezvoltarea unei ierarhii de obiective.

Pentru ca obiectivele să fie definite într-un mod corespunzător și să poată servi drept elemente cu ajutorul cărora se va putea transpune în practică misiunea companiei, ele trebuie să răspundă unor cerințe precum: (Drummond Graeme, Ensor John, Ashford Ruth , op.cit., p. 140)

- Specificitatea – obiectivele trebuie să definească în mod clar ceea ce se dorește a se atinge la nivelul companiei;

- Cuantificarea – obiectivele trebuie să poată să fie măsurate din perspectiva performanțelor urmărite și atinse;

- Motivabilitatea – obiectivele este necesar să poată motiva personalul organizației la un nivel cât mai ridicat, dar nu atât de ridicat încât să se transforme în elemente demoralizatoare. Această cerință este de obicei greu de realizat deoarece diferitele categorii de angajați din cadrul organizației pot avea percepții diferite în raport cu gradul în care obiectivele sunt “ținte imposibile de atins”. În majoritatea cazurilor problema se va rezolva odată cu transpunerea obiectivelor generale în subobiective corespunzătoare fiecărui grup de angajați în parte.

- Realismul – obiectivele vor fi realiste din perspectiva posibilității atingerii țintelor propuse. Cel mai mare pericol pentru multe companii este reprezentat de setarea unor obiective care deși sunt de dorit pot fi foarte dificil de atins nefiind ancorate în mod realist în situația actuală.

- Temporalitatea – obiectivele vor face referire la o scară de timp suficient de clar definită pentru a putea permite cuantificarea nivelului de performanță atins pentru o anumită perioadă de timp dată.

Obiectivele de la nivel corporatist, obiective stabilite de obicei pe un orizont de timp mai mare de 5 ani, sunt cele care reflectă în cea mai mare măsură direcțiile sugerate de către declarația de misiune. Aceste obiective și strategiile derivate trebuie să fie în concordanță cu sentimentul de identitate și direcția furnizate de către declarația de misiune.

Deși aceste obiective vor reprezenta un melanj de obiective de natură cantitativă, cu obiective de natură calitativă, ele trebuie să fie clare și să poată oferi ținte specifice care trebuie atinse într-o perioadă dată de timp. Astfel, pentru asigurarea eficienței obiectivele, indiferent de natura lor, acestea se vor caracteriza prin: (Drummond Graeme, Ensor John, Ashford Ruth, op.cit., p. 141)

- acceptabilitate – obiectivele trebuie identificate astfel încât să aibă sens și să exprime o linie comună atât pentru categorii interne, cât și externe de stakeholderi;

- flexibilitate – obiectivele trebuie să aibă un grad suficient de mare de flexibilitate pentru a se putea adapta la discontinuitățile majore care pot apare în evoluția mediului extern; se va avea în vedere un compromis rezonabil între acest nivel de flexibilitate și caracteristicile prezentate mai sus, pe care trebuie să le aibă obiectivele;

- comprehensibilitate – atât managerii, cât și angajații trebuie să își poată forma o imagine clară despre ceea ce trebuie atins și modul în care propriile niveluri de performanță pot fi determinate în raport cu obiectivele stabilite.

În cadrul procesului de translatare a misiunii organizației sub forma obiectivelor corporatiste, o importanță deosebită o prezintă analizarea mediului intern și extern și corelarea obiectivelor cu procesul de armonizare a oportunităților cu punctele tari.

2.3. Obiectivele corporative și aria lor de acțiune Obiectivele de la nivel corporativ vor avea în vedere un orizont de timp mai larg și vor

acoperi ca domenii de aplicabilitate principalele nevoi ale organizațiilor în integritatea lor. Cu toate acestea, vor exista o serie de domenii în care organizațiile trebuie să facă un efort constant în a-și identifica obiective generale realiste care să le permită o eficiență ridicată în raport cu dinamica mediului de afaceri.

Peter Drucker grupează sintetic aceste domenii astfel: (Drucker Peter, The Practice of Management, Harper & Row, New York, 1954, p. 65–83; Greenwood G.Ronald, Management by Objectives: As Developed by Peter Drucker, Assisted by Harold Smiddy, The Academy of Management Review, vol. 6, nr. 2, 1981, p. 225-230)

- Evoluția pieței – obiectivele vor face referință la situația organizației în cadrul pieței (ținte legate de cifra de afaceri etc.);

- Inovare – se pot fixa ținte referitor la inovarea aplicată în cadrul produselor și serviciilor oferite, a metodelor de reducere a costurilor, resurselor umane și tehnicilor de management;

- Productivitatea – obiectivele vor avea în vedere modalitățile de utilizare a resurselor destinate producției. În mod uzual sunt specificate sub forma unor obiective de genul creșterea numărului de produse realizate pe unitatea de cost de producție sau scăderea costurilor de producție la o creștere a cantității realizate.

- Resurse fizice și financiare – obiectivele pot fi stabilite cu referire la achiziționarea și utilizarea resurselor;

- Profitabilitatea – se pot avea în vedere atât profitabilitatea acțiunilor cotate la bursă, cât și randamentul capitalului propriu;

- Dezvoltarea și performanța eșaloanelor de conducere – sunt identificate obiective referitoare la criteriile de performanță eficiente pentru manageri pe diferite paliere de conducere;

- Performanța angajaților și atitudinea acestora – obiectivele legate de criteriile specifice de performanță ale angajaților vor avea de asemenea importanța lor în cadrul procesului de câștigare a loialității angajaților și de motivare în muncă a acestora;

- Responsabilitatea publică – obiectivele corespunzătoare acestui domeniu de acțiune vor avea în vedere eforturile organizațiilor de a dezvolta de-a lungul timpului activități caritabile sau alte diverse forme de implicare publică sau politică.

Totodată, analizarea obiectivelor corporative doar prin prisma domeniilor de acțiune nu este suficientă, ele trebuie corelate în permanență și cu obiectivele corespunzătoare tuturor celorlalte paliere de agregare de la nivelul organizației (unitate strategică de activitate, departamente, linii de produse sau seturi de activități).

Fundamentarea corectă a obiectivelor reprezintă un demers de maximă importanță pentru procesul de planificare de marketing. Evidențierea obiectivelor la nivel corporativ, precum și a conexiunii acestora cu celelalte niveluri de analiză reprezintă o etapă necesară la nivelul planificării, fiind utilă pentru prezentarea cadrului general la care se va raporta întregul proces de planificare. De o importanță deosebită pentru fundamentarea obiectivelor corporative este și măsura în care acestea sunt corelate cu un set coerent de instrumente de măsurare a performanței atinse odată cu setarea obiectivelor.

Subiecte lecție Explicați cerințele care sunt indispensabile pentru asigurarea eficienței procesului de

definire a declarațiilor de misiune ale companiilor Explicați care este relația dintre misiunea organizațiilor și obiectivele corporative ale

acestora Pentru ca obiectivele să fie definite într-un mod corespunzător și să poată servi drept

elemente cu ajutorul cărora se va putea transpune în practică misiunea companiei, ele trebuie să răspundă unor cerințe. Prezentați aceste cerințe

Prin ce se caracterizează obiectivele eficiente? Explicați caracteristicile obiectivelor corporative și aria lor de acțiune

Întrebări de autoevaluare

1. Declaratia de misiune este adresata: a. angajatilor c. furnizorilor b. clientilor d. toate celelalte variante de raspuns sunt corecte

2. Caracteristica obiectivelor corporative, denumita specificitate se refera la faptul ca: a. obiectivele vor fi realiste din perspectiva posibilitatii atingerii tintelor propuse b. obiectivele vor fi realiste din perspectiva orizontului de timp ales c. obiectivele vor face referire la o scara de timp suficient de clar definita pentru a putea permite cuantificarea nivelului de performanta atins pentru o anumita perioada de timp data d. obiectivele trebuie sa defineasca in mod clar ceea ce se doreste a se atinge la nivelul companiei

3. Pentru asigurarea eficientei obiectivelor acestea trebuie sa fie: a. fastidioase c. fulminante b. flexibile d. fantastice

4. Pentru asigurarea eficientei, obiectivele de marketing se vor caracteriza prin: a. comprehensibilitate c. comuniune b. conectivitate d. cantitate

5. Obiectivele de la nivel corporativ vor avea in vedere un orizont de timp mai larg si vor acoperi ca domenii de aplicabilitate principalele nevoi ale organizatiilor in integritatea lor. Printre principalele domenii care necesita un efort constant pentru identificarea de obiective realiste se poate regasi: a. evolutia pietei c. responsabilitatea politica b. organismele publica d. macromediul

Tema 3. Realizarea auditului de marketing și identificarea ipotezelor relevante

Obiective - să explice conținutul noțiunii de audit de marketing - să evidențieze trăsăturile specifice activității de audit de marketing - să explice trăsăturile definitorii ale auditului intern - să explice trăsăturile definitorii ale auditului extern - să aplice și să exemplifice metodele de analiză a portofoliului de activități - să aplice și să exemplifice analiza SWOT și să identifice variantele strategice - să identifice ipotezele avansate în vederea creionării obiectivelor strategice de marketing Noțiuni cheie - audit de marketing - audit de management - audit intern - competențe strategice - competențe funcționale - competențe operaționale - competențe individuale - competențe ale echipelor - competențe la nivel corporativ - audit extern - micromediu - macromediu - metoda B.C.G - metoda General Electric - metoda A.B.C. - analiza SWOT - strategie agresivă - strategie de reorientare - strategie de diversificare - strategie defensivă - ipoteze de lucru

Cuprins lecție

3.1. Fundamentarea auditului de marketing - analiza mediului de marketing

Conceptul de audit va fi asociat în mod uzual cu analiza indicatorilor financiari, prin utilizarea unui set de indicatori contabili standard. Auditul va permite obținerea unei imagini foarte exacte, clare a situației fluxurilor financiare de intrări sau ieșiri din cadrul companiei.

Cu toate acestea putem utiliza noțiunea de audit și în directă conexiune cu activitatea de planificare strategică de marketing, astfel prin auditul de marketing înțelegându-se totalitatea

mijloacelor prin care o organizație va înțelege modul de relaționare cu mediul de afaceri în care operează. Mai precis auditul de marketing presupune identificarea punctelor tari și slabe ale organizației și modul în care acestea se corelează cu oportunitățile și a amenințările prezente în cadrul mediului extern. Auditul va ajuta managementul să determine actuala poziție a companiei în cadrul mediului și să nuanțeze obiectivele generale corporative sub forma unor ipoteze de lucru necesare pentru preconfigurarea obiectivelor strategice și operaționale de marketing.

De fapt auditul de marketing văzut ca parte integrantă a auditului de management (efort realizat la o scară mai largă) reprezintă o revizuire sistematică, critică și imparțială a mediului de marketing și a operațiunilor de marketing ale companiei.

Necesitatea realizării auditului nu se rezumă doar la fundamentarea corectă a planificării de marketing, ci reprezintă expresia firească a nevoilor factorilor decizionali de a identifica natura reală a problemelor organizației și cele mai eficiente și oportune modalități de rezolvare a acestora. Auditul va reprezenta o abordare structurată a colectării și analizei informațiilor și a datelor în cadrul mediului de afaceri complex, condiție esențială pentru rezolvarea problemelor identificate.

Auditul de marketing reprezintă o parte integrantă a unui efort de auditare mai amplu – auditul de management. Acest concept se referă la un proces de audit care se desfășoară la nivelul întregii companii, proces care va evalua toate resursele organizației în juxtapunere cu mediul său. Cea mai bună modalitate de a implementa un audit de management corespunzător este cea prin care se fundamentează un audit separat pentru fiecare funcție de management, așa cum se poate evidenția în figura de mai jos:

Fig. nr. 3.1. Locul auditului de marketing în cadrul auditului de management

Sursa: McDonald Malcom, Marketing Plans – How to prepare them, how to use them?, fourth edition, Butterworth-

Heinemann, Oxford, 1999, p. 44

Pentru a putea fi eficient, auditul de marketing trebuie să fie comprehensiv, sistematic, independent și realizat în mod constant. (Wilson Richard, Giligan Colin, Strategic Marketing Management – planning implementation and control, third edition, Elsevier Butterworh Henemann, Oxford, 2005, p. 46)

Materii prime

Producție Distribuție en-gros

Distribuție en-detail

Consumator sau utilizator

Service post-

vânzare

Auditul producției

Auditul distribuției

Auditul de marketing

AUDITUL DE MANAGEMENT

Auditul financiar Auditul personalului

Este un proces comprehensiv deoarece va acoperi toate activitățile majore de marketing în încercarea de a creiona un tablou complet al situației care să ofere soluții pentru orice simptom descoperit, nu doar pentru problemele superficiale.

Auditul trebuie să fie de asemenea un proces sistematic, în cadrul acestuia are loc examinarea pe rând a micro și macro-mediului de marketing, a obiectivelor și strategiilor de marketing, a sistemelor de marketing și a activităților specifice. El va identifica cele mai urgente îmbunătățiri și le va încorpora într-un plan de acțiune pe termen scurt sau lung.

Auditul este un proces independent, în sensul că multe companii de top au creat departamente speciale de audit, care realizează acest proces fie pentru toată organizația fie pentru un departament, particularizat pe problematica și activitatea acestuia. De asemenea, de multe ori, companiile vor apela la firme specializate care au avantajul că vin cu o expertiza specifică și sunt capabile de analize cu un grad mai mare de obiectivitate.

Auditul va avea o periodicitate determinată de nevoile curente ale companiilor, având o frecvență variabilă dar cu siguranță nu va reprezenta o activitate singulară, izolată în timp, deoarece fără continuitate rezultatele auditului nu își justifică efortul depus.

Procesul de auditare are la rândul său o serie de etape care rezultă din însăși conținutul activităților și logica derulării acestora. Astfel, urmărirea acestor etape permite nu numai un control corespunzător asupra întregului proces de auditare cât și asigurarea unui nivel suficient de consistență. Etapizarea activității de audit va presupune astfel:

- activitățile de pre-audit (managementul se decide asupra nivelului de analiză, se aleg sursele de informații, formatul raportării și perioada de timp acoperită);

- culegerea datelor și informațiilor corespunzătoare tuturor domeniilor care pot afecta performanțele de marketing ale organizației (acestea vor include în mod tipic industria, piețele, compania și fiecare element al mixului de marketing);

- analiza informațiilor culese; - formularea recomandărilor; - dezvoltarea unui program de implementare pentru recomandările formulate cu

responsabilii și orizontul de timp necesar. Activitatea de audit trebuie să se desfășoare constant. Din punct de vedere al frecvenței

cu care ar trebui să se desfășoare, majoritatea companiilor de succes optează pentru un audit realizat cu mijloacele proprii anual și pentru o activitate de audit realizată cu ajutorul unor firme specializate sporadic în funcție de necesități. Deși auditul realizat de către experți externi poate fi benefic din punct de vedere al obiectivității sau al volumului de informații vehiculate, acesta nu va fi realizat foarte des deoarece costurile implicate nu justifică rezultatele obținute în majoritatea cazurilor.

3.2. Auditul intern

Mediul intern al oricărei organizații cuprinde totalitatea elementelor care concură la

realizarea obiectului de activitate al acesteia, elemente aflate într-o strânsă relaționare prin intermediul căreia își pot crește sau diminua reciproc valoarea. (Epure Manuela, Metode și tehnici moderne în cercetările de marketing, Editura Fundației România de Mâine, București, 2007, p. 221)

Astfel, mediul intern va avea atât un conținut static dat de elementele sale componente privite izolat cât și unul dinamic, exprimat de interacțiunea acestor elemente și rezultatul acesteia. Având în vedere aceste considerente, în contextul planificării strategice de marketing,

devine evidentă necesitatea analizării cu metode obiective a mediului intern, a dinamicii acestuia, pentru a se putea surprinde o imagine coerentă a resurselor disponibile.

Auditul intern va reprezenta analiza efectuată la nivelul organizației, care va evidenția resursele strategice, capacitățile, competențele și structura organizatorică aferentă mediului intern de marketing al organizației.

Activele la nivelul organizației vor reprezenta capitalul tangibil și intangibil al acesteia, în timp ce competențele vor permite utilizarea lor pentru a fundamenta strategiile necesare. Combinația dintre capital și competențe asigură dezvoltarea avantajului competitiv și adaptarea la dinamica mediului extern.

Auditul intern va pune în valoare cele două elemente - active și competențe, permițând analiza în detaliu a generării, alocării și combinării acestora în cadrul activității organizației.

Activele aflate la dispoziția organizației vor forma capitalul tangibil și intangibil al acesteia. Sintetic elementele de capital se vor putea analiza sub forma: (Drummond Graeme, Ensor John, Ashford Ruth , op.cit., p. 90)

Active financiare – disponibilitățile financiare, capacitățile de creditare; Active fizice – facilități și proprietăți, clădiri, terenuri etc.; Active operaționale – instalațiile de producție, mașinile și tehnologiile de

procesare; Capitalul uman – disponibilul de resurse umane existente într-o organizație și

calitatea acestora cu referire la pregătirea lor și competențele avute; Active din punct de vedere juridic – proprietatea asupra drepturilor de autor și a

brevetelor de invenție, franciza și acordurile de licențiere dacă este cazul; Sistemele – sistemele informatice de management și bazele de date precum și

infrastructura generală necesară pentru suportul oferit activității de luare a deciziilor; Activele de marketing – acestea reprezintă resursele strategice pe care organizația

le are la dispoziție pentru a dezvolta strategia de marketing. Ele se vor divide la rândul lor în patru categorii:

a) Active bazate pe clienți b) Active bazate pe distribuție c) Active de natură internă d) Active aferente parteneriatelor

Din punct de vedere al competențelor, la nivelul auditului intern pot fi puse în evidență diferite clase și tipuri de competențe care, de regulă, se vor structura pe trei nivele de decizie - strategic, funcțional și operațional, și respectiv trei nivele corespunzătoare structurii organizaționale – corporativ, de echipă și individual. Astfel, corespunzător acestor criterii se poate discuta despre: (Drummond Graeme, Ensor John, Ashford Ruth , op.cit., p. 93)

Competențe strategice – competențe relaționate cu abilitățile manageriale, direcțiile strategice de acțiune ale organizației. Acestea vor face referire la: crearea unei viziuni strategice, capacitatea de comunicare, motivare, implementare a strategiei, evaluare a circumstanțelor modificate, capacitatea de învățare și inovare.

Competențe funcționale – se referă la abilitățile aflate la dispoziția organizației pentru a manageriza activități în diferite arii funcționale cum ar fi: finanțe, operațiuni și marketing. Funcția de marketing ar trebui evaluată din perspectiva abilităților specifice – gestionarea relațiilor cu clienții, managementul canalelor de distribuție, inovarea de produs sau dezvoltarea noilor produse.

Competențe operaționale – aceste abilități sunt necesare pentru activitățile de zi cu zi de la nivelul diferitelor arii funcționale ale organizației. Ca un exemplu, la nivelul funcției de marketing aceste competențe vor include pe cele referitoare la coordonarea și implementarea activității forțelor de vânzare, a campaniilor promoționale, activităților de relații publice, gestionarea mărcilor etc.

Competențe individuale – acestea reprezintă abilități și aptitudini individuale ale angajaților privite din perspectiva responsabilităților profesionale necesare pentru desfășurarea activității fie la nivel strategic, fie funcțional, fie operațional.

Competențe ale echipelor - reprezintă abilități care le permit indivizilor desfășurarea în bune condiții a muncii în echipă.

Competente la nivel corporativ – reprezintă abilități care pot fi cuantificate la nivelul global al întregii organizații, necesare executării sarcinilor de la nivelul strategic, funcțional sau operațional. Exemple concrete pot face referire la abilitatea de a întreține inovarea în cadrul organizației sau abilitatea de a exploata și actualiza baza de cunoștințe a organizației.

Odată identificate competențele și activele de la nivelul organizației, sarcina auditului intern este să identifice și o ierarhizare a acestora în funcție de importanța lor. Astfel, o analiză obiectivă poate identifica mai multe nivele ale relaționării active – competențe din perspectiva aportului pe care relația dintre acestea și-l poate aduce la succesul organizației.

3.3. Auditul extern

Auditul extern face parte integrantă din demersul mai amplu realizat le nivelul unei

organizații în vederea evidențierii tuturor elementelor necesare pentru luarea unor decizii corecte în cadrul procesului de planificare strategică de marketing.

Obiectul analizei în cazul auditului de marketing extern este reprezentat de mediul extern de marketing. O posibilă definire a mediului extern de marketing este aceea că acesta consistă din toți actorii și forțele exterioare companiei care afectează capacitatea managerilor de a construi și menține relații de succes cu clienții țintă. (Kotler Philip, Keller Kevin Lane, Marketing management, 15th global edition, Pearson Education Limited, Harlow, 2016, p. 92)

Pentru realizarea unei analize cuprinzătoare este necesară luarea în considerare a două nivele de bază ale analizei, corespunzătoare modalității de agregare a componentelor mediului. Aceste niveluri se referă la dimensiunea microeconomică, respectiv macroeconomică a mediului, putându-se astfel deosebi micromediul și macromediul.

Micromediul va fi format din totalitatea elementelor identificabile la nivel microeconomic care intră în relații directe și nemijlocite pe termen scurt cu organizația supusă analizei. În analizarea micromediului pentru organizațiile actuale se remarcă o dinamică accelerată a relațiilor stabilite cu elementele componente ale acestuia, precum și o abordare strategică orientată către construirea și menținerea unor relații pe termen lung.

În mod uzual elementele micromediului care sunt supuse analizei se referă la: furnizori, parteneri, clienți, concurenți, intermediari, diversele categorii de public și instituții ale statului. Toate aceste componente dezvoltă relații specifice cu organizația determinate de natura schimburilor care au loc între ele și organizație. Caracteristica comună rezidă în faptul că fiecare relație contribuie într-un mod sau altul la crearea și livrarea de valoare către consumatori. La o analiză atentă se remarcă faptul că la nivelul micromediului se dezvoltă de fapt o rețea complexă de relații care pun în evidență potențialul organizației de a-și folosi resursele în mod eficient.

Astfel, pentru atingerea obiectivelor de marketing relaționarea cu micromediul crează premisele potențării capacității de antrenare a resurselor proprii.

A doua dimensiune fundamentală de analiză a mediului extern și anume macromediul presupune o relație complexă dintre acesta și micromediu, în sensul că modificările fundamentale, de anvergură de la nivelul macromediului vor influența indirect și pe termen lung toate elementele constitutive ale micromediului. În analiza macromediului vom deosebi următoarele elemente fundamentale: mediul economic, tehnologic, cultural, politic, demografic, juridic-legislativ, natural, ecologic.

Fiecare dintre acestea presupune existența unor grupări de factori care acționează în mod specific, efectele asupra companiilor fiind gestionate în mod diferit de către acestea. Astfel se vor deosebi două tipuri de atitudini generale ale managementului în raport cu efectele mediului extern: atitudinea proactivă și respectiv atitudinea reactivă. Prima atitudine presupune crearea și dezvoltarea unei strategii de marketing care modelează mediul. De aceea sunt desfășurate activități de lobby pentru influențarea mediului politic, organizate evenimente pentru crearea unei imagini favorabile în presă sau redactate advertoriale sau bloguri pentru influențarea opiniei publice. Cea de a doua atitudine este orientată exclusiv către observarea și investigarea pasivă a mediului extern și încercarea de adaptare la dinamica acestuia prin utilizarea oportunităților apărute și minimizarea efectului amenințărilor.

3.4. Metode de analiză a portofoliului de activități Analiza mediului de marketing în toată complexitatea sa, nu se poate realiza decât

printr-un efort susținut și prin utilizarea unor abordări diverse care să fie capabile să surprindă toate aspectele în integritatea lor. Din acest punct de vedere, o atenție deosebită o suscită metodele de analiză a portofoliului de activități al organizațiilor, metode care au calitatea de a îngemăna analize și concluzii care pun în lumină atât resursele interne ale companiilor cât și elemente esențiale din cadrul mediului extern.

A. Metoda B.C.G. (Boston Consulting Group) Managementul are la dispoziție un număr de modele de portofoliu pe care le poate

utiliza pentru a determina poziția curentă a unei unități strategice de activitate sau produse. Printre cele mai cunoscute modele de analiză de portofoliu se numără și matricea B.C.G.

Matricea B.C.G. reprezintă una dintre cele mai cunoscute metode de analiză a situației unei companii, dezvoltată inițial în anii '70. Ulterior, confruntată cu propriile sale limitări, matricea B.C.G. a fost reajustată în anii '80 pentru a răspunde mai bine cerințelor specifice mediului de afaceri.

Corespunzător primului model dezvoltat, metoda presupune luarea în considerare a două dimensiuni, referitoare la rata de creștere a pieței pe care este prezentă compania sau unitatea strategică și respectiv cota relativă de piață (comparativ cu leaderul pieței). Rata de creștere a pieței de referință pe parcursul celui mai recent an este un indicator de atractivitate, în timp ce cota relativă de piață reprezintă de fapt o expresie a poziției concurențiale a firmei, fiind un indicator de competitivitate sau de avantaj concurențial.

Pentru cele două criterii de analiză sunt luate în considerare două poziții de bază - puternică și slabă, combinarea dintre cele patru stări dând naștere la o matrice cu ajutorul căreia pot fi poziționate corespunzător fie unitățile strategice de activitate ale unei companii (sau domeniile de activitate strategică) sau produsele acesteia.

Metoda B.C.G. pune managementul în situația de a oferi explicații legate de viitorul potențial al pieței, cât și despre poziția competitivă a unității strategice de activitate sau a companiei analizate.

Fig. nr. 3.2. Matricea Boston Consulting Group, modelul propus inițial

Sursa: Wilson Richard, Giligan Colin, Strategic Marketing Management – planning implementation and control, third edition, Elsevier Butterworh Henemann, Oxford, 2005, p. 368

Fiecare cadran al matricei B.C.G. presupune o anumită situație care necesită abordări strategice diferite, astfel: (Florescu Constantin, Pop Nicolae Al., Mâlcomete Petre (coord), Marketing - Dicționar explicativ, Editura Economică, București, 2003, p. 442)

a) Cadranul 1 – ”Semnele de întrebare” sau ”Dilemele” sau ”Pisici sălbatice” fac referire la domenii strategice sau produse care au o creștere accelerată a pieței dar o poziție concurențială slabă cu o cotă de piață mică. În această situație există potențialul de creștere pentru cifra de afaceri dar în prezent profiturile vor fi mici sau chiar negative. Pragul de rentabilitate pentru aceste elemente nu este încă atins. Ele pot constitui baza dezvoltării viitoare pentru companie, necesitând investiții în acest sens.

b) Cadranul 2 – ”Vedetele” sau ”Stelele” se referă la domenii strategice sau produse care au o poziție de lider pe piața lor de referință, compania având o cotă relativă de piața mare. Aceste elemente oferă un flux de lichidități mare care poate să le autosusțină dezvoltarea, astfel generându-se profituri foarte apropiate de 0 sau cel mult de o valoare medie. Având la bază un puternic avantaj concurențial, vedetele au potențialul de a genera în viitor un nivel de profit foarte important, necesitând investiții în continuare.

STELE (VEDETE)

SEMNE DE ÎNTREBARE (DILEME)

cash flow + sau - scăzut

cash flow mare, negativ

cash flow + sau - scăzut

PIETRE DE MOARĂ (CĂINI)

VACI DE MULS

cash flow mare, pozitiv

Cota relativă de piață Înaltă Scăzută 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.2x 0.1x

2

4

Scăzută

Înaltă

6

8

10

12

14

16

18

20

Rat

a de

cre

șter

e a

pieț

ei (%

)

c) Cadranul 3 – ”Vacile cu lapte” sau ”Vacile de muls” au în vedere produsele sau domeniile strategice care au ajuns la maturitate, în sensul că deși dețin o puternică poziție concurențială, ritmul de creștere al pieței este redus sau foarte slab. Profitabilitatea lor este maximă deoarece generează fluxuri de lichidități mult peste costurile necesare, astfel că o parte din acest surplus poate fi direcționat către investițiile necesare pentru dileme sau ca și câștig pentru acționari. Companiile au interesul menținerii acestor elemente pentru o perioadă cât mai mare de timp pe nivelul corespunzător, de aceea și ele necesită o serie de investiții strategice în poziționare pe piață, adaptare la cerințele consumatorilor etc.

d) Cadranul 4 – ”Poverile” (”Pietrele de moară” sau ”Câinii”) reprezintă produse sau domenii strategice aflate într-o poziție de declin având o poziție concurențială slabă în contextul unei piețe cu o creștere la fel de slabă sau chiar inexistentă. Această poziție în cadrul matricei este echivalentă cu o politica de dezinvestire sau lichidare deoarece elementele aflate în acest cadran generează costuri suplimentare prin simpla lor existență. În condiții cu totul speciale se poate încerca revitalizarea poverilor prin relansarea pe o altă piață geografică sau repoziționarea pe un alt segment, dar astfel de decizii strategice trebuie foarte bine fundamentate.

Matricea B.C.G., în forma sa inițială, reprezintă o metodă utilă de analiză a potențialului strategic pentru produse sau unități strategice de activitate, putând oferi informații despre raportul dintre performanță și utilizarea resurselor. Un portofoliu echilibrat presupune un amestec variabil de vaci de muls și stele, în timp ce un portofoliu neechilibrat va avea prea multe dileme sau câini.

B. Metoda General Electric/matricea McKinsey În cadrul modelului matricei General Electric sunt luate în considerare două axe ale

modelului referitoare la atractivitatea pieței și capacitatea concurențială. Modelul este asemănător modelului B.C.G., cu deosebirea că cei doi indicatori enunțați sunt indicatori compoziți care sunt definiți cu ajutorul unui număr relativ mare de atribute. Astfel, în cazul atractivității pieței, aceasta se măsoară pe baza următoarelor elemente: (Zaharia Răzvan (coord), Marketing Strategic – suport de curs, Editura ASE, București, 2000, p. 35) mărimea pieței, rata de creștere a pieței, nivelul competiției, profitul potențial, factorii sociali, cota de piață, intensitatea competiției, potențialul de dezvoltare a avantajului prin costuri, relațiile de-a lungul canalelor, cerințe energetice etc.

În ceea ce privește capacitatea concurențială a companiei, aceasta poate fi descrisă de ((Zaharia Răzvan (coord), Marketing Strategic – suport de curs, Editura ASE, București, 2000): cota de piață, creștere cotă de piață, reputația mărcii, rețeaua de distribuție, eficiența promovării produselor, eficiența producției etc.

Aplicarea metodei General Electric presupune parcurgerea mai multor etape specifice, printre care (Dumitru Ionel, op.cit., p. 44-45): gruparea portofoliului companiei în unitățile strategice de activitate, utilizarea seturilor de atribute identificate pentru cei doi indicatori pentru determinarea valorii acestora.

Determinarea valorii celor doi indicatori se realizează cu ajutorul unui model de evaluare Fishbein-Rosenberg, prin care fiecare atribut este apreciat pe o scală de la 0 la 10, iar importanța atributelor este normalizată (suma egală cu 1). Ulterior identificării valorilor acordate celor doi indicatori se realizează analiza portofoliului. În acest sens, în cadrul matricei G.E. (General Electric), se scot în evidență pozițiile pe care le are compania, sugerate prin cercuri cu un diametru generat de cifra de afaceri deținută de companie.

Fig. nr. 3.3. Matricea multifactorială General Electric

Sursa: adaptare după Drummond Graeme, Ensor John, Ashford Ruth, Strategic marketing – Planning and control, third edition, Butterworth-Heinemann, Elsevier, Oxford, 2008, p. 105

Metoda General Electric va prezenta destul de multe similitudini cu metoda B.C.G., deoarece strategiile recomandate sunt apropiate de ale acesteia. În cadrul matricei G.E., se poate observa aceeași dispunere a vacilor de muls, dilemelor, vedetelor sau a pietrelor de moară, careurile din stânga sus fiind alocate pozițiilor în care compania trebuie să investească pentru obținerea de profit, în timp ce careurile din dreapta jos corespund situațiilor în care se recomandă oprirea investițiilor datorită pierderilor.

Fiecare strategie corespunzătoare celor nouă cadrane existente în cadrul matricei reprezintă variante decizionale adaptate situațiilor particulare întâlnite, această flexibilitate reprezentând în opinia specialiștilor un avantaj al metodei.

Se pot evidenția totodată trei benzi în cadrul matricei corespunzătoare: unităților strategice de succes (afacerea este puternică și industria este atractivă), unităților strategice mediocre (fie afacerea este relativ slabă, fie industria este mai puțin atractivă), unităților strategice falimentare (afaceri slabe dublate de industrii neatractive).

Metoda va avea și o serie de limite date în special de gradul de subiectivism care se poate manifesta în alegerea atributelor și în acordarea punctajului aferent acestora.

Capacitatea concurențială

Puternică Medie Slabă

Joas

ă M

edie

În

altă

Atr

activ

itate

a in

dust

riei

/pie

ței

0 3

6 9

9 6 3 0

Protejare și reorientare

Dezvoltare selectivă

Protejarea poziției/investire în

vederea creșterii

Eliminare/recoltare strângere

Obținere de beneficii

Extindere limitată sau fructificare

Managerizarea câștigurilor

Dezvoltare selectivă

Investitții de dezvoltare

Selectivitate/obținerea de beneficii

C. Metoda A.B.C. Metoda A.B.C. (Activity Based Costing) a apărut ca răspuns la necesitățile companiilor

de a-și elimina inadvertențele cauzate de analiza costurilor. Astfel, în primele sale forme, metoda a ajutat companiile să depășească distorsiunile inerente apărute atunci când se interpretau costurile pentru a se lua decizii strategice privind procesele, operațiunile și pozițiile concurențiale mai bune.

Încă de la bun început metoda A.B.C. a eliminat subvenționarea încrucișată a produselor inerentă în cazul contabilității costurilor, a scos la iveală sursele de pierderi care sunt responsabile de scăderea profitului și a acționat ca un adevărat catalizator pentru luarea deciziilor privitoare la rentabilitate. (Turney B.B. Peter, Activity-Based Costing, an emerging foundation for performance management, SAS Institute, 2010, p. 4)

Metoda A.B.C. pornește de la conceptul de activitate văzută ca un ansamblu coerent de resurse umane, materiale, informaționale, metode și tehnologii cu ajutorul cărora se realizează un produs sau un serviciu. (Zaharia Răzvan (coord), op.cit., p. 47) Datorită acestui lucru, metoda s-a putut adapta după anii '90 și la alte domenii de analiză, în afara celui al costurilor, printre care și marketing, vânzări, lanțul de aprovizionare, administrație etc.

În prezent metoda A.B.C. este considerată o soluție integrată de management al performanțelor având la bază modelarea activității organizațiilor în vederea identificării tuturor surselor de pierderi și optimizarea proceselor.

În aplicarea metodei se disting o serie de etape, mai mult sau mai puțin formalizate. Astfel, într-o primă fază se poate discuta despre analiza activităților, care presupune înțelegerea scopurilor organizației și a modului în care procesele din cadrul acesteia se desfășoară în direcția atingerii acestor scopuri. Analiza activităților constă în revizuirea activităților și a procedurilor îndeplinite pentru a converti materiile prime, munca și alte resurse în rezultate. Prin intermediul acestei analize se pot elimina activitățile care nu aduc un plus de valoare și se pot reduce costurile. Se identifică astfel zonele corespunzătoare unor eforturi ineficiente, eliminarea deșeurilor și îmbunătățirea ciclului de timp aferent, a calității produselor și a vitezei de răspuns la cerințele clienților.

Apoi urmează faza în care se analizează factorii care afectează costurile unei activități. Analiza costurilor activităților se concentrează pe minimizarea acestora prin intermediul identificării determinanților costurilor și a activităților asociate și pe identificarea interacțiunii dintre determinanți și activități.

Determinanții costurilor se vor împărți în două categorii: determinanți structurali și respectiv execuționali. Determinanții structurali cum ar fi nivelul de investiții și diversitatea produselor implică alegeri strategice făcute de către firmă în ceea ce privește structura sa economică. Determinanții referitori la cheltuielile de execuție reprezintă factori de care companiile depind pentru a-și executa activitățile cu succes. Exemple de astfel de determinanți pot fi considerați: timpul necesar instalării, numărul de instalări, orele de manipulare a materialelor, orele necesare procesării comenzilor etc.

Identificare determinanților costurilor pentru o activitate poate să permită managerilor să înțeleagă mai bine modul în care să își îndeplinească sarcinile și de asemenea îi poate ajuta să identifice noi proceduri, activități și procese utile reducerii costurilor.

În fazele sale finale metoda A.B.C. presupune implementarea unui sistem de contabilitate al costurilor în care toate produsele și serviciile companiei sunt evaluate pe baza rezultatelor sistemului. Informațiile referitoare la costuri rezultate în urma aplicării A.B.C. sunt utilizate pentru raportările financiare, ca și în scop managerial pentru decizii de genul: a produce

sau a cumpăra, stabilirea prețului de transfer, măsurarea performanțelor și managementul strategic al costurilor.

3.5. Analiza SWOT – model de integrare a analizei mediului de marketing

Auditul intern și extern reprezintă o modalitate de a interoga cu metode specifice mediul de marketing în ansamblul său. Pentru a putea fi extrase suficient de multe informații necesare în cadrul procesului decizional, trebuie realizată de fapt o analiză integrată a mediului de marketing, cu evidențierea nu numai a elementelor acestuia cât și a relaționării existente între ele și respectiv între ele și organizația în cauză.

De asemenea, mediul de marketing trebuie analizat din perspectiva dinamicii sale, nu sub forma unei imagini statice care cel mult poate reprezenta situația existentă la un moment dat. Pentru ca actele decizionale și, de fapt, pentru ca procesul de planificare strategică de marketing să se poată desfășura în mod coerent este necesară evidențierea caracterului procesual al activităților și al fenomenelor existente pe piață.

Analiza SWOT reprezintă un instrument managerial capabil să ofere un grad suficient de ridicat de încredere în ceea ce privește calitatea informațiilor necesare pentru procesul de planificare de marketing. Având în vedere modalitatea de fundamentare simplă și intuitivă pe care acest instrument o prezintă, utilizarea sa eficientă este totuși condiționată de capacitatea de a oferi o analiză suficient de profundă a mediului care să permită luarea unor decizii operaționale. Pentru a se putea obține suficientă rigoare a analizei SWOT este necesară evidențierea nu numai a elementelor constituente, ci și a gradului de intensitate pe care îl va manifesta fiecare element al analizei (luat independent) – puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări. Acest lucru asigură suficientă profunzime analizei, pregătind factorii decizionali pentru un anumit curs de acțiune, indicat de informațiile primite.

Sistemul informațional de marketing va genera rapoarte periodice referitoare la situația mediului în detaliu, pe baza acestora conturându-se ulterior obiectivele și activitățile necesare.

Principalele caracteristici la nivelul analizei SWOT au în vedere: a) Puncte tari (strenghts) – reprezintă aria unor competențe distincte care în

permanență sunt evaluate în raport cu concurența\fiecare eveniment. Derivă din baza capitalului de marketing fiind capabile să ofere posibilitatea de a avea avantaje concurențiale.

b) Punctele slabe (worries) – reprezintă aria dezavantajelor relative, prin care sunt indicate prioritățile pentru îmbunătățirea activității de marketing și sunt evidențiate ariile și strategiile pe decidenții ar trebui să le evite.

c) Amenințările (threats) - tendințe ale mediului extern care au un potențial impact negativ. Acestea vor crește riscul, vor împiedica implementarea strategiilor, vor determina un necesar de resurse mai mare pentru a fi utilizat și, nu în ultimul rând, vor reduce așteptările legate de performanță.

d) Oportunitățile (opportunities) - tendințe ale mediului extern care oferă posibilitatea atingerii unor nivele de performanță superioare dacă sunt urmărite eficient.

În ultimă instanță, analiza SWOT va avea rolul să separe informațiile și datele care sunt cu adevărat importante față de cele care sunt pur și simplu doar interesante. De asemenea, analiza SWOT va oferi posibilitatea pentru decidenți de a descoperi ce anume trebuie să facă pentru a se putea exploata competențele diferite existente la nivelul fiecărui segment de piață.

Oportunitățile pot fi analizate din perspectiva atractivității lor și a probabilității de succes a companiei. Probabilitatea de succes este influențată de o serie de factori, printre care cel

mai evident este gradul până la care punctele tari și, în mod particular, competențele sale distinctive sunt potrivite pentru cerințele de a opera efectiv pe piața țintă și de a-și depăși concurenții. Trebuie identificate avantajele competitive care pot fi susținute de-a lungul timpului.

Amenințările se vor analiza din perspectiva intensității lor și a probabilității de apariție, sub forma unei matrice.

În analiza punctelor tari și a punctelor slabe, un element extrem de important este reprezentat de posibilitatea identificării gradului în care acestea au o importanță mai mare sau mai mică în ansamblul elementelor care definesc mediul intern al organizației.

Variantele strategice care pot fi dezvoltate în urma analizării informațiilor obținute cu ajutorul analizei SWOT se rezumă la patru direcții majore (Dumitru Ionel, op.cit., p. 32):

A. Strategiile agresive - dezvoltate în contextul existenței unui număr mare de puncte tari concomitent cu un mare număr de oportunități. Companiile vor utiliza punctele tari disponibile pentru a fructifica oportunitățile identificate. Totodată este posibil ca în procesul de utilizare a oportunităților, organizațiile să își poată crea mijloacele și modalitățile concrete prin care pot fi dezvoltate noi puncte tari sau pot evolua la un nivel superior cele deja existente.

B. Strategiile de reorientare – specifice situației în care se manifestă un număr mare de oportunități dar totodată există la nivelul organizației și un număr însemnat de puncte slabe. Aceste strategii se includ de fapt în categoria strategiilor care pun accentul pe reorientarea fluxului decizional – fiind avantajate variantele decizionale care oferă căi alternative de atingere a obiectivelor propuse. Organizațiile vor încerca în acest caz să utilizeze oportunitățile disponibile pentru a putea reduce intensitatea punctelor slabe sau pentru a reduce cât mai mult numărul acestora.

C. Strategiile de diversificare – se implementează în situațiile în care există în mediul extern un număr mare de amenințări, iar organizația dispune totuși de un număr considerabil de puncte tari. Acestea vor fi utilizate de către companii pentru reducerea impactului negativ pe care amenințările curente îl pot avea asupra activității organizațiilor.

D. Strategiile defensive – sunt fundamentate în situația în care numărul de amenințări este relativ mic, dar în același timp și numărul de puncte slabe ale organizației este mare. Strategiile de acest tip se încadrează în categoria celor care asigură supraviețuirea organizației într-un mediu ostil în condițiile unui număr redus de resurse sau a unor probleme structurale importante. Ele pun accentul pe evitarea amenințărilor și utilizarea la maxim a resurselor disponibile.

3.6. Identificarea ipotezelor și a estimărilor relevante pentru prefigurarea obiectivelor strategice de marketing

Atât în urma efectuării auditului de marketing cât și a sintetizării situației mediului de

marketing cu ajutorul analizei SWOT, se dorește elaborarea unui set de ipoteze de lucru cu referire directă la organizație și la piața acesteia. Etapa identificării ipotezelor este utilă în perspectiva identificării liniilor de analiză și fundamentare ulterioară a obiectivelor de marketing necesare în procesul de planificare strategică de marketing. Cu alte cuvinte, din perspectiva fundamentării planurilor de marketing, ipotezele sunt instrumentul care ajută la standardizarea procesului de planificare, în special în cazul în care sunt implicați mai mulți manageri care au percepții diferite asupra evoluției viitoare a mediului de marketing.

Ipotezele vor face referire la condițiile viitoare care se pot manifesta în ceea ce privește evoluția mediului de marketing. Aceste aserțiuni vor face referire de asemenea la fiecare segment de piață pe care este prezentă compania și la fiecare linie de produs sau tip de serviciu de care dispune aceasta. Ipotezele de lucru sunt necesare pentru a clarifica principalele tendințe pe care le poate avea mediul de marketing. În formularea acestora este importantă utilizarea unui stil concis și coerent, numărul de ipoteze identificate fiind redus la principalele tendințe despre care există informații.

Pentru a putea fi utilizate corespunzător, ipotezele rezultate în urma auditului intern și extern, precum și a analizei SWOT, trebuie să fie cât mai explicite și să poate fi verificabile și monitorizate.

Ulterior identificării ipotezelor este necesară cuantificarea implicațiilor pe care acestea le au la nivelul planului de marketing. Prin intermediul acestei analize se realizează și o prioritizare a ipotezelor, cele mai importante fiind evidențiate ca atare, împreună cu impactul asupra planului care este de asemenea prezentat explicit.

Prezentarea explicită a impactului pe care o ipoteză sau alta îl poate avea asupra planului de marketing elimină din potențialele dezacorduri manifestate între managerii implicați în procesul decizional și indică măsura în care este necesară fundamentarea unor planuri alternative de urgență în cazul în care una dintre ipoteze nu se verifică.

Utilitatea ipotezelor și a estimărilor este cuantificată atunci când se măsoară dacă un plan de marketing își poate atinge obiectivele și dacă nu de ce se întâmplă acest lucru. Ipotezele în cauză se analizează, iar dacă se constată inexactitatea sau lipsa de obiectivitate în raport cu evoluția realității economice se vor modifica, ceea ce duce la o modificare ulterioară a planului.

Pentru a se putea asigura o utilitate maximă a formulării coerente a ipotezelor, se recomandă analizarea elementelor scoase în evidență cu ajutorul analizei SWOT și sublinierea riscului asociat pentru inadecvarea fiecărei ipoteze.

Subiecte lecție Explicați pe scurt conceptul de audit de marketing Care este locul auditului de marketing în cadrul auditului de management? Ce caracteristici trebuie să aibă auditul de marketing pentru a fi considerat eficient? Care sunt etapele procesului de auditare? Ce presupune auditul intern de marketing în cazul unei organizații? Ce elemente sunt luate în considerare în cazul efectuării auditului intern de marketing? Ce presupune auditul extern de marketing în cazul unei organizații? Ce elemente sunt luate în considerare în cazul efectuării auditului extern de marketing? Ce metode de analiză a portofoliului de activități cunoașteți? Care sunt cele două criterii de analiză luate în considerare în cazul matricei BCG? Explicați pe scurt analiza SWOT Care sunt variantele strategice care pot fi dezvoltate în urma analizării informațiilor

obținute cu ajutorul analizei SWOT? Explicați ce presupune identificarea ipotezelor și a estimărilor relevante pentru

prefigurarea obiectivelor strategice de marketing

Întrebări de autoevaluare

1. Pentru a putea fi eficient, auditul de marketing trebuie să fie: a. comprehensiv, sistematic, indepentent şi realizat în mod constant b. comprehensiv, sistemic, dependent de auditul de management şi realizat intempestiv c. inteligibil, măsurabil, sistemic şi repetitiv d. procesual, măsurabil, dependent de auditul de management şi influenţabil 2. Procesul de auditare are o serie de etape care rezultă din însăşi conţinutul activităţilor şi logica derulării acestora. Este o etapă a procesului de auditare: a. formularea ipotezelor de lucru b. formularea recomandărilor c. formularea metodelor de analiză d. formularea obiectivelor 3. Este metodă de analiză a portofoliului de activităţi: a. metoda BCG b. analiza SWOT c. analiza AIO d. analiza de conţinut 4. Face parte din categoria variantelor strategice care poate fi dezvoltată în urma analizării informaţiilor obţinute cu ajutorul analizei SWOT: a. strategie incisivă b. strategie ofensivă c. strategie de diversificare d. strategie exclusivă 5. În cadrul planului de marketing, atât în urma efectuării auditului de marketing cât şi a sintetizării situaţiei mediului de marketing cu ajutorul analizei SWOT, se doreşte elaborarea unui set de ............ cu referire directă la organizaţie şi la piaţa acesteia. a. variabile conceptuale b. ipoteze de lucru c. obiective operaţionale d. atribute de poziţionare

Tema 4. Stabilirea obiectivelor strategice de marketing și fundamentarea strategiilor de marketing necesare atingerii acestora

Obiective - să explice conținutul obiectivelor strategice de marketing - să prezinte relația dintre obiective și strategia de marketing - să explice raportului existent între strategia de marketing și strategiile de piață - să evidențieze trăsăturile specifice strategiilor de piață

Noțiuni cheie - obiectiv strategic de marketing - strategie de marketing - strategie de piață - strategia creşterii - strategia menţinerii - strategia restrângerii - strategia nediferenţiată - strategie diferenţiată - strategie concentrată - strategie activă - strategie anticipativă - strategie pasivă - strategia exigenţelor ridicate - strategia exigenţelor medii - strategia exigenţelor reduse - strategie ofensivă - strategie defensivă Cuprins lecție

4.1. Corelarea obiectivelor strategice de marketing cu obiectivele generale de marketing

Realizarea auditului de marketing, cu evidențierea principalelor oportunități și amenințări

din partea mediului extern, precum și a punctelor tari și slabe aferente mediului intern, oferă baza necesară pentru identificarea obiectivelor atât la nivel corporativ, cât și la nivel funcțional.

Obiectivele unei organizații, indiferent de natura lor se vor caracteriza prin faptul că sunt (Drummond Graeme, Ensor John, Ashford Ruth, op.cit., p.140):

- specifice – obiectivele au capacitatea de a defini în mod clar ceea ce se dorește a fi obținut;

- măsurabile – obiectivele sunt definite clar, cu ținte tangibile care permit evidențierea gradului de atingere al rezultatului dorit în timp. Măsurarea se poate realiza cu ajutorul unei

metodologii și a unor indicatori capabili să reflecte cu acuratețe gradul de îndeplinire al obiectivului;

- aspiraționale – obiectivele trebuie setate la un nivel care oferă un nivel suficient de înalt al provocărilor încât să motiveze indivizii fără însă a-i demoraliza. Se impune observația potrivit căreia diferite grupuri de lucru sau departamente vor avea percepții diferite asupra nivelului de provocare aferent unui obiectiv sau altul. De aceea, acolo unde este posibil, se vor fundamenta obiective diferite pentru un grup de lucru sau altul;

- realiste - obiectivele sunt realizabile, având la bază o analiză strategică aprofundată. Uneori, organizațiile pot stabili obiective care să reflecte o poziție dezirabilă dar nerealistă care să nu fie conectată la situația reală în care se află la un moment dat;

- scalabile în timp – o scală de timp trebuie atașată definirii unui anumit obiectiv. Acest lucru permite organizațiilor nu numai să își măsoare performanța atinsă la un moment dat, dar și să își dozeze eforturile sau să schimbe modalitatea de lucru la un moment dat dacă nu se încadrează în graficul propus.

Obiectivele trebuie de asemenea să răspundă unor cerințe specifice care se referă la gradul de acceptabilitate, la flexibilitate și la nivelul de comprehensibilitate.

Obiectivele se vor fundamenta corespunzător tuturor nivelurilor de decizie din companie, începând cu cele de la nivel corporativ și până la cel mai de jos nivel. (Westwood John, The Marketing Plan: A Step-by-step Guide, 3rd edition, Kogan Page, London, 2004, p. 91)

Odată stabilite obiectivele la nivel corporativ, acestea se vor implementa cu ajutorul unor strategii gândite la același nivel. Strategiile la nivel corporativ se vor transforma în obiective la nivel funcțional – obiective privind producția, obiective financiare, referitoare la distribuție, marketing etc. Astfel putem evidenția faptul că obiectivele și strategiile sunt interconectate și unele conduc logic către celelalte.

Din punct de vedere al activității de marketing, obiectivele corespunzătoare se vor putea structura pe trei nivele decizionale astfel:

- la nivel corporativ - obiective de marketing la nivel general care oferă o perspectivă generală asupra clienților și a concurenților utilă în mod direct pentru planificarea strategică de la nivelul întregii corporații;

- la nivelul unităților strategice de afaceri – obiective de marketing destinate unei unități strategice de afaceri văzută ca un centru de profit separat, cu autonomie funcțională și care acționează pe piețe specifice;

- la nivelul funcțional pentru diferite situații produse/piețe – obiective strategice destinate mixului de marketing dezvoltat în contextul unei anumite piețe;

- la nivel operațional – obiective de marketing la nivelul dezvoltării activităților concrete privind elementele mixului de marketing – obiective referitoare la acțiuni privind campaniile publicitare, obiective specifice pentru participarea la un târg etc.

Obiectivele, indiferent de nivelul de agregare, trebuie definite corespunzător, într-o formă cuantificabilă, în așa fel încât atunci când se va implementa planul de marketing, performanța atinsă să poată fi comparată cu obiectivul fixat anterior. Obiectivele trebuie exprimate în termeni clari, coerenți care să expliciteze valoarea concretă care este urmărită.

Obiectivele de marketing, în ansamblul lor vor lua în considerare două dimensiuni de bază: dezvoltarea produselor și respectiv dezvoltarea piețelor.

Astfel, utilizarea matricei Ansoff poate reprezenta o metodă utilă pentru gruparea obiectivelor de marketing în patru categorii de bază:

- obiective referitoare la vânzarea produselor existente pe piețe existente/segmente de piață existente (penetrarea pieței);

- extinderea produselor existente către noi piețe sau segmente de piață existente (extinderea pieței);

- dezvoltarea de noi produse pe piețe sau segmente de piață existente (dezvoltarea produsului);

- dezvoltarea de noi produse pe piețe sau segmente de piață noi (diversificarea).

4.2. Conținutul strategiilor de marketing care vizează atingerea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice de marketing se vor implementa cu ajutorul unor strategii de marketing dezvoltate corespunzător, capabile să pună în valoare resursele disponibile de la caz la caz.

Strategia de marketing descrie direcția pe care organizația o alege în raport cu evoluția mediului său de marketing, direcție care face posibilă identificarea modalităților de alocare a resurselor și a combinării acestora într-un mod specific, care va integra la un loc cu funcția de marketing și celelalte departamente funcționale ale organizației. (American Marketing Association - https://www.ama.org/resources/Pages/Dictionary.aspx?dLetter=S) În cazul unităților strategice de afaceri care pot fi identificate la nivelul organizațiilor mai complexe fundamentarea strategiei de marketing presupune definirea a trei elemente de bază cum ar fi: (1) o definiție a afacerii care specifică zona în care va concura întreprinderea; (2) o orientare strategică care precizează dacă un avantaj competitiv este obținut prin intermediul concentrării asupra scopului definit pentru organizație sau prin exploatarea unei asimetrii în poziția afacerii; și (3) sprijinirea strategiilor funcționale care sunt activități concepute pentru a asigura coerența și comparabilitatea cu alte activități și orientarea strategică.

În funcție de nivelul de agregare al planului de marketing, corespunzător etapei din cadrul planului referitoare la fundamentarea strategiilor de marketing, se va dezvolta o strategie adaptată obiectivelor de marketing definite în cadrul planului, obiective referitoare la o unitate strategică de activitate sau la o entitate economică în ansamblul său. Implementarea strategiei în cadrul planului de marketing presupune de fapt luarea unor decizii strategice și identificarea unor seturi de activități destinate atingerii obiectivelor definite anterior și implementării mixului de marketing.

În esență conceptul de strategie, așa cum este receptat și în cadrul activității de marketing, are în vedere calea de urmat necesară pentru a se îndeplini în condiții de eficiență obiectivele de marketing stabilite anterior în cadrul procesului de planificare strategică. Această sumă de opțiuni care definesc strategia evidențiază și o serie de relații de interdependență care se manifestă între aceasta și alte procese curente specifice pentru activitatea firmei.

Prin conținutul său strategia de marketing explicitează conexiunea existentă între obiectivele definite anterior și activitățile care duc la îndeplinirea acestora. În concordanță cu procesul de planificare strategică, fundamentarea strategiei de marketing reprezintă de fapt un proces continuu care presupune o anumită ciclicitate determinată de însăși conținutul activităților care definesc elementele componente ale strategiei.

În cadrul acestui proces, deciziile luate se implementează și duc la rezultate care se concretizează într-o nouă conjunctură pentru identificarea unui nou ciclu strategic.

Strategia de marketing reprezintă de fapt linia directoare, modul în care organizaţia îşi va atinge obiectivele avute pentru un produs sau pentru o marcă, prevăzând direcţiile şi deciziile în ceea ce priveşte variabilele referitoare la segmentarea pieţei, identificarea pieţei ţintă, poziţionarea, elementele mixului de marketing şi cheltuielile aferente. (American Marketing Association - https://www.ama.org/resources/Pages/Dictionary.aspx?dLetter=M&dLetter=M) Este foarte important de precizat că o strategie de marketing trebuie să fie integrată în strategia de afaceri a organizaţiei, care oferă direcţie generală de acţiune pentru toate celelalte funcţii.

Din cele evidențiate mai sus rezultă clar ideea potrivit căreia strategia de marketing reprezintă o expresie a modalităților și căilor concrete prin care se pot atinge obiectivele specifice de marketing ale agenților economici. Într-o viziune integratoare strategia de marketing are în vedere ansamblul de măsuri și procese care conduc la atingerea obiectivelor pentru entitățile economice cărora li se pot atribui piețe individuale și autonomie financiară proprie, în această categorie intrând și unitățile strategice de afaceri.

Analizarea criteriilor după care pot fi clasificate strategiile de marketing evidențiază faptul că acestea sunt determinate de ipostazele concrete pe care le poate avea strategia de marketing. Prima ipostază care poate fi supusă analizei este cea corespunzătoare strategiei de piață. Strategia de piață este în același timp un punct de plecare și un element de referință pentru celelalte strategii de marketing. (Florescu Constantin, Mâlcomete Petre, Pop Al. Nicolae, op.cit., p. 669)

Alegerea tipului de strategie de piaţă pe care unitatea strategică de activitate îl va aplica efectiv, are la bază cuantificarea diferitelor dimensiuni ale fenomenelor de pe piaţă (dinamica, structura, modificările de pe piață, exigențele și nivelul concurenței). Aceste caracteristici ale pieței vor evolua în timp, determinând un efort de adaptare din partea agenților economici, același efort fiind cerut și în cazul în care firmele doresc să intre pe piețe diferite. Tipurile de strategii prezentate în cadrul tabelului nr. 4.1, pot fi utilizate în combinații diverse pentru a se putea adapta cât mai bine activitatea firmei la situațiile particulare întâlnite.

De asemenea, deciziile de modificare a unei variante de strategie sau a alteia chiar în cadrul aceluiaşi ciclu strategic (fundamentare obiective – implementare activităţi – cuantificare rezultate), depind de modificarea bruscă, uneori imprevizibilă a condiţiilor de pe piaţă (fenomene frecvente în contextul crizei economice globale).

Tabel nr. 4.1.Tipologia strategiilor de piaţă în funcţie de caracteristicile pieţei Criteriul referitor la caracteristicile pieţei:

1.Dinamica pieţei

2. Structura pieţei 3. Schimbările înregistrate pe

piaţă

4.Exigenţele pieţei

5.Nivelul competiţiei

Tipologia strategiilor

a. Strategia creşterii b. Strategia menţinerii c. Strategia restrângerii

a. Strategia nediferenţiată (marketing nesegmentat) b. Strategie diferenţiată (marketing segmentat) c. Strategie concentrată (marketing selectiv)

a. Strategie activă b. Strategie anticipativă c. Strategie pasivă

a. Strategia exigenţelor ridicate

b. Strategia exigenţelor medii

c. Strategia exigenţelor reduse

a. Strategie ofensivă

(creștere a cotei de piaţă)

b. Strategie defensivă

- De menţinere a cotei de piaţă

- De restrângere a cotei de piaţă

Sursa: Florescu Constantin, Mâlcomete Petre, Pop Al. Nicolae (coordonatori), Marketing: dicţionar explicativ, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 673

În completarea strategiilor de marketing definite din perspectiva pieței, se poate discuta

despre particularizarea strategiei de marketing din perspectiva elementelor mixului de marketing. Astfel, vom întâlni strategii de produs, strategii de preţ, de distribuţie sau de promovare în

cazul strategiilor dezvoltate de către firmele producătoare de bunuri, și în plus categorii suplimentare de strategii precum strategii privind personalul de contact, strategii privind sistemul de prestare al serviciilor etc., în cazul firmelor prestatoare de servicii, corespunzătoare pentru mixul de marketing extins, care este utilizat de către specialiști pentru a putea surprinde complexitatea activității de marketing aferente serviciilor.

Subiecte lecție Explicați corelația dintre obiectivelor strategice de marketing cu obiectivele generale de

marketing Prin ce se caracterizează obiectivele unei organizații? Pe câte nivele decizionale se pot structura obiectivele de marketing din punct de vedere al

activității de marketing? Utilizarea matricei Ansoff poate reprezenta o metodă utilă pentru gruparea obiectivelor de

marketing în patru categorii de bază. Care sunt aceste categorii? Explicați conceptul de strategie de marketing care vizează atingerea obiectivelor strategice Care este relația dintre strategia de marketing și strategia de piață? Cum se pot clasifica strategiile de piață în funcție de dinamica pieței? Cum se pot clasifica strategiile de piață în funcție de structura pieței? Cum se pot clasifica strategiile de piață în funcție de schimbările înregistrate pe piață? Cum se pot clasifica strategiile de piață în funcție de exigențele pieței? Cum se pot clasifica strategiile de piață în funcție de nivelul competiției?

Întrebări de autoevaluare

1. Obiectivele unei organizaţii, indiferent de natura lor trebuie să fie: a. minimaliste b. specifice c. sociabile d. stabile 2. Face parte din categoria strategiilor de piaţă în funcţie de criteriul dinamica pieţei: a. strategia activă b. strategia descreşterii c. strategia nediferenţiată d. strategia menţinerii 3. Face parte din categoria strategiilor de piaţă în funcţie de criteriul structura pieţei: a. strategia activă b. strategia descreşterii c. strategia nediferenţiată d. strategia menţinerii

Tema 5. Fundamentarea bugetului necesar pentru realizarea planului de marketing și implementarea programelor de marketing individualizate în

raport cu elementele mixului de marketing al organizațiilor

Obiective - să prezinte modalitățile de bugetare a activităților planului de marketing - să explice procesul de identificare a activităților aferente programelor de marketing - să se familiarizeze cu principalele metode de programare - diagrama Gantt, metoda

drumului critic, metoda PERT Noțiuni cheie - bugetul de marketing - metoda procentajului din vânzări - metoda tot ceea ce ne putem permite - metoda comparării cu concurența - metoda analizei marginale - metoda bazată pe obiective și sarcini - program de marketing - diagrama Gantt - metoda drumului critic - metoda PERT Cuprins lecție

5.1. Identificarea posturilor bugetare Bugetul alocat activităților din planul de marketing trebuie optimizat în permanență și

previzionat ca atare. În cazul în care costurile asociate structurii de activități gândite inițial pentru planul de marketing sunt prea mari se recomandă fundamentarea unor strategii alternative care să conducă la soluții optime din perspectiva bugetării. Orizontul de timp aferent bugetelor întâlnite în cadrul procesului de planificare strategică de marketing se situează în mod uzual în jurul valorii de 3 ani cu specificarea faptului că organizațiile vor realiza și un buget aferent primului an de operaționalizare a planului de marketing, buget al cărui grad de detaliere este mai mare.

Fundamentarea bugetelor trebuie realizată astfel încât să fie îndeplinite condițiile esențiale legate de realismul lor în raport cu conținutul activităților planificate și legătura directă cu obiectivele și necesitățile stabilite la nivelul întregii organizații și nu doar a unui departament funcțional individual.

În mod firesc pornind de la necesitățile obiective legate de dinamica mediului și a însăși procesului de planificare strategică, fundamentarea bugetelor nu va reprezenta o activitate statică care să țină cont exclusiv de niște reguli și proceduri restrictive, ci va fi expresia unui sistem dinamic în care stabilirea bugetului se va adapta necesităților și obiectivelor dinamice.

Cea mai comună metodă utilizată de către decidenții implicați în activitatea de planificare strategică de marketing este cea prin care cheltuielile sunt operaționalizate de la zero în fiecare an în funcție de cerințele și activitățile aferente anului respectiv. (McDonals Malcom, op.cit., p. 51) Această metodă certifică faptul că se obține o ierarhizare a obiectivelor care permite ca fiecare cheltuială bugetată să fie corelată direct cu obiectivele financiare corporatiste inițiale. În acest fel se asigură certitudinea că fiecare post de cheltuială este considerat a fi parte integrantă a unei abordări globale, raționale, obiective și orientată către cerințe.

Sintetic decidenţii mai au la dispoziţie şi alte metode de stabilire a bugetului în funcţie de mai multe criterii cum ar fi: proporţia alocată din volumul vânzărilor, utilizarea resurselor avute la dispoziţie, orientarea după concurenţă, costurile marginale şi bugetele în funcţie de obiectivele şi sarcinile stabilite (aşa cum se poate observa în figura nr. 5.1)

Fig. nr. 5.1. Metodele de stabilire a bugetelor alocate pentru activitatea de

marketing

Sursa: Blythe Jim, Megicks Phil, Marketing Planning – Strategy, Environment and Context, Perason Education Limited, Harlow, 2010, p. 210

Metoda procentajului din vânzări

Vânzări estimate pentru 1 an (în unități monetare)

Proporție arbitrară determinată de către management

Bugetul de marketing

Metoda tot ce ne putem permite

Nevoile pentru fonduri ale tuturor departamentelor

Abilitățile de negociere ale marketerilor

Bugetul de marketing

Metoda comparării cu concurența

Informații despre sumele cheltuite de către concurenți

Obiective pentru capturarea de cote de piață

Bugetul de marketing

Metoda analizei marginale

Plata pentru activi tăți Feedback față de rentabilitatea

activităților Bugetul de marketing

Metoda bazată pe obiective și sarcini

Informații referitoare la ceea ce încercăm să obținem

Informații referitoare la costurile aferente atingerii obiectivelor

Bugetul de marketing

5.2. Corelarea resurselor financiare cu volumul și complexitatea activităților de marketing

În procesul de stabilire și alocare a resurselor financiare necesare pentru derularea

activităților de marketing impuse de fundamentarea corectă a planurilor de marketing, managerii vor lua în considerare atât conținutul obiectivelor propuse cât și gradul de complexitate al activităților derulate și previziunile realizate.

Resursele financiare angrenate depind atât de istoricul performanțelor financiare ale organizației cât și de volumul și complexitatea activităților.

Analiza alocării resurselor financiare va debuta cu identificarea costurilor necesare pentru desfășurarea activității. Din acest punct de vedere este importantă distincția care se poate realiza între costurile controlabile și cele care nu pot fi controlabile la un anumit nivel de decizie. Fiecare manager, în funcţie de nivelul de autoritate pe care îl are poate fi responsabil de controlul unor anumite costuri. În acelaşi timp pot exista şi costuri generate din exteriorul organizaţiei care nu pot fi controlate efectiv de nici unul dintre nivelurile de management (de exemplu rata dobânzilor bancare care deși poate fi negociată și astfel previzionată de către manageri, nu poate fi determinată ca atare, ea fiind un preț cerut de către instituția bancară în cauză). Gradul de control este afectat atât de gradul de autoritate managerială implicat, cât și de intervalul de timp luat ca referință.

Centrele de responsabilitate sau managerii individuali care gestionează diverse activități de marketing diferă de la o organizație la alta. Diagramele organizaționale sunt utile dacă sunt detaliate corespunzător. În afară de a arăta care sunt raporturile ierarhice (cine și cui se subordonează), o astfel de diagramă ar trebui să includă, de asemenea, un program care definește îndatoririle acelor persoane și orice limitare a autorității lor.

Implicațiile delimitării responsabilităților și implementării controlului prin intermediul centrelor de responsabilitate sunt multiple: structura organizatorică dacă este clar definită și responsabilitățile sunt delegate corespunzător atunci fiecare persoană își cunoaște rolul în organizație și își poate asuma respectivele responsabilități cu maxim de eficiență; se determină gradul și limitele aferente controlului funcțional; persoanele responsabile ar trebui să se implice pe deplin în pregătirea planurilor, astfel încât să se știe în ce măsură pot fi trase la răspundere pentru rezultate; persoanele responsabile trebuie să fie deservite cu rapoarte periodice de performanță și trebuie create mijloace pentru a permite revizuirea planurilor în funcție de performanța reală, astfel încât să se implice persoane responsabile; fiecare activitate trebuie să cadă în responsabilitatea unui decident din cadrul organizației.

Principalele avantaje ale utilizării unei detalieri cât mai bune a activității de marketing pe centre de decizie constau în conștientizarea mai bună a costurilor în întreaga organizație și posibilitatea de a adopta rapid măsuri de control eficiente. De asemenea, un grad de detaliere mai mare a responsabilităților ajută și la asigurarea unei coeziuni mai bune a managerilor și conectarea dinamică a acestora la obiectivele corporatiste comune.

Controlul adecvat al costurilor pe care le presupun activitățile de marketing desfășurate pe mai multe nivele este realizat așa cum s-a putut observa de către centre de responsabilitate diferite, adaptate de la organizație la organizație.

5.3. Fundamentarea programelor de marketing în contextul implementării planului de marketing Procesul de planificare strategică presupune fundamentarea corectă a planurilor de

marketing care este asigurată cu ajutorul respectării unei etapizări bine realizate. În cadrul acesteia se va putea delimita un set coerent de activități care conturează noțiunea de program de marketing. Majoritatea specialiștilor opinează că programele de marketing nu reprezintă altceva decât ‘planuri tactice de marketing pentru o perioadă de 1 an de zile’ (McDonald Malcolm, Payne Adrian, op.cit., p. 173) care se constituie într-un ghid detaliat al utilizării resurselor organizației într-un mod planificat pentru atingerea într-un final a obiectivelor de marketing pe termen lung.

Pentru programele de marketing operaționale pe care le putem întâlni în cadrul activității curente pe parcursul derulării planului de marketing, conținutul structural este mai simplificat, generalizat sub forma: obiective, stabilire listă de activități (plan de acțiune), specificare buget și responsabili, evaluarea programului.

Un accent deosebit se va pune pe coordonarea corectă și optimă a activităților definite în cadrul programului de marketing. Pentru atingerea acestui deziderat se recomandă utilizarea unor tehnici care ajută la coordonarea și controlul oricărui set de activități, indiferent de orizontul de timp sau complexitate: diagrama Gantt, metoda drumului critic şi metoda PERT.

Capacitatea programelor de marketing de a asigura controlul și coordonarea seturilor de activități corespunzătoare pentru atingerea a diverse obiective este extrem de utilă în contextul nu numai al activității de marketing a organizațiilor, ci și al întregului proces de management al afacerilor. Implementarea programelor de marketing este justificată de capacitatea acestora de a asigura creșterea substanțială a eficienței activității firmelor pe piață, prin executarea coordonată a fiecărei acțiuni de marketing.

Fiecare organizație dispune de resurse limitate, atât din punct de vedere logistic cât și uman, financiar și chiar informațional. Integrarea resurselor în cadrul unei strategii coerente presupune realizarea unui efort de planificare. Din punct de vedere al integrării activităților de marketing în ansamblul deciziilor operaționale de la nivelul întregii organizații, planificarea oferită de către implementarea programelor de marketing reprezintă o soluție eficace și capabilă de a optimiza utilizarea potențialului de resurse la maxim. Programele de marketing vor avea de asemenea rolul de a elimina ambiguitățile și lipsa de coeziune între diversele nivele de decizie, prin coordonarea eficientă a resurselor și eforturilor sub forma unui plan de acțiune riguros fundamentat.

Programele de marketing se concretizează sub forma unor suite de activități planificate riguros, eșalonate pentru un orizont de timp bine definit, aflate în intercorelare și gestionate de categorii specifice de personal responsabil pentru implementarea lor. (Pistol Gheorghe, Marketing, Editura Fundaţiei „România de Mâine”, Bucureşti, 2003, p. 382) Totodată, aceste activități au definite resursele financiare necesare pentru implementare, obiectivele vizate și gradul de importanță în raport cu ansamblul activității.

Factorii de decizie implicați în derularea diverselor activități de marketing vor conlucra în mod armonios pentru implementarea programelor de marketing, indiferent de poziţia lor în structurile organizatorice ale companiei. Acest lucru este necesar și totodată posibil datorită caracterului strict pe care îl presupune coordonarea și controlul activităților programului. Ca un efect intrinsec al aplicării programelor de marketing se poate lua în considerare fundamentarea

corectă a deciziilor, determinarea succesiunii optime a activităților coroborată cu alocarea judicioasă a resurselor financiare și precizarea persoanelor responsabile.

Un program de marketing destinat unor obiective specifice nu mai poate fi replicat, implementat și dezvoltat din nou, deoarece contextul și obiectivele vor fi diferite de fiecare dată, adaptate condițiilor particulare manifestate în activitatea companiilor.

În contextul implementării planurilor de marketing, programele de marketing detaliază activitățile concrete și succesiunea acestora pentru atingerea obiectivelor vizate. Planurile de marketing în mod tipic, scot în evidență bugete, orare și indicatori de marketing destinați monitorizării și evaluării rezultatelor. (Kotler Philip, Keller Kevin Lane, op.cit., p.79)

Programele de marketing reprezintă succesiunea de activități concrete pe care organizația le are în vedere odată ce sunt implementate planurile de marketing. Gradul de detaliere al activităților cuprinzând și persoanele responsabile, termenele de execuție, duratele și bugetarea individuală pe activitate se ajustează în funcție de necesități, pe măsură ce acestea se implementează pe parcursul duratei de planificare acoperită inițial de către planul de marketing.

5.4. Conţinutul şi structura programului de marketing

Conținutul programelor de marketing este pus în evidență de către lista de activități

coerente care vizează îndeplinirea setului de obiective specifice pentru scopul programului în cauză. Procesul de identificare a activităților reprezintă un demers de maximă importanță pentru fundamentarea corectă a programelor de marketing. Aceasta deoarece pe de o parte este extrem de important conținutul activităților identificate, corelarea acestuia cu obiectivele urmărite, iar pe de altă parte este la fel de importantă identificarea succesiunii corecte în care vor fi identificate activitățile, precum și stabilirea duratelor de timp oportune pentru fiecare activitate în parte. Fiecare activitate va fi importantă deoarece generează efecte la nivelul întregului program de marketing.

Un alt aspect foarte important, atunci când se discută despre conținutul programului de marketing, este reprezentat de necesitatea identificării corecte a persoanelor a căror arie de competență, poziție și funcții în interiorul companiei justifică asumarea responsabilității pentru una dintre activitățile identificate ca făcând parte din program.

Alegerea corectă a persoanelor responsabile are la bază nu numai experiența de conducere a factorilor de decizie care implementează programul, dar și tipul de cultură organizațională și organizarea propriu-zisă a proceselor în cadrul fiecărei companii în parte.

În cele mai multe cazuri, în cadrul organizațiilor există foarte multe situații întâlnite în activitatea curentă a acestora când programele de marketing care trebuie fundamentate au un grad de complexitate ridicat determinat de complexitatea obiectivelor și a scopului avut în vedere. În aceste cazuri identificarea tuturor activităților necesare, precum și a ordonării lor reprezintă un demers complex care necesită utilizarea unor metode de programare, dintre care în literatura de specialitate cele mai cunoscute fac referire la: diagrama Gantt, metoda drumului critic, metoda PERT.

a) Diagrama Gantt Diagrama Gantt presupune prezentarea în format grafic a activităților sub aspectul

termenelor de începere și finalizare, fiind o metodă intuitivă de reprezentare, cu ajutorul căreia se poate vizualiza dinamica planificării unui proces sau a unui proiect care presupune o etapizare cronologică a activităților. (Bălan Carmen, în Virgil Balaure (coordonator), Marketing, ediția a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, p. 605)

Din punct de vedere al utilizării metodei în cadrul planificării strategice de marketing, ea își găsește utilitatea în analiza și controlul activităților corespunzătoare programelor de marketing, acolo unde este nevoie de o detaliere a acestora sub aspectul duratei și suprapunerii implementării lor. Utilizarea metodei este avantajoasă deoarece permite într-o manieră flexibilă vizualizarea rapidă a stadiului derulării programului de marketing, succesiunea logică și temporală a activităților.

De asemenea, metoda permite și vizualizarea gradului de încărcare cu activități pe persoană responsabilă, eventual suprapunerea acestora, precum și volumul de activitate repartizat pe timp de lucru. (Duffy Jill, Using Gantt charts to get things done, PC Magazine, digital edition, decembrie 2016, p.3)

Cu toate acestea, metoda va prezenta și o serie de limitări cum ar fi: - nevoia de actualizare permanentă a diagramei pentru a se putea comensura cu precizie

stadiul de derulare în timp real a programului și astfel să se asigure posibilitatea de control al acestuia;

- în cazul programelor de marketing mai complexe, care presupun derularea unui număr considerabil de activități, utilizarea diagramei Gantt devine anevoioasă, deoarece trebuie reprezentate grafic toate activitățile iar acest lucru devine dificil de realizat într-o manieră obiectivă;

- dacă programul de marketing avut în vedere are în componența sa mai multe activități care trebuie să se desfășoare simultan, există dificultăți legate de reprezentarea relațiilor care se pot stabili între activități sub aspectul dependențelor.

Ca o alternativă la utilizarea metodei Gantt, există disponibile și alte modalități de vizualizare a procesului de planificare, cum ar fi spre exemplu graficele de implementare, care permit maparea întregului proces într-o manieră foarte simplă și eficace. (Maylor Harvey, Beyond the Gantt Chart: Project Management Moving on, European Management Journal, vol.19, nr 1, 2001, p.96)

În ciuda dezavantajelor posibile, utilizarea metodei Gantt pentru controlul programelor de marketing prezintă utilitate practică, recomandându-se utilizarea sa în completarea și a altor metode, capacitatea de vizualizare facilă a activităților fiind de un real folos.

b) Metoda drumului critic (Critical Path Method) și metoda PERT (Program Evolution Research Task), reprezintă două metode de evaluare și control al activităților unui proiect care inițial au fost dezvoltate separat dar, odată cu trecerea timpului, au fost asociate în cadrul activităților de evaluare, planificare și control.

Ambele metode reprezintă modalități formalizate și sistematice de abordare a managementului de proiect, respectiv de planificare a activităților. Ele nu sunt în sine tehnici de optimizare ci mai degrabă instrumente descriptive și predictive, a căror valoare constă în informațiile pe care le pot oferi: determinarea timpului necesar pentru îndeplinirea activităților din cadrul unui proiect și respectiv identificarea acelor activități care sunt vitale pentru finalizarea la timp a întregului proces. (Proctor Tony, Marketing planning: a computer assisted approach, Marketing Intelligence and Planning, vol. 13, no. 7, 1995, p.7)

Un alt punct comun pentru ambele metode îl reprezintă faptul că sunt construite având la bază teoria grafurilor, prima metodă – metoda drumului critic operând cu duratele cunoscute ale activităților, în timp ce metoda PERT operează cu duratele probabile ale acestora. (Patriche Dumitru, Programe de marketing, Editura Institutului Naţional de Cercetări Comerciale „Virgil Madgearu”, Bucureşti, 1994, p. 57)

Ambele metode au ajuns să cunoască în prezent un grad ridicat de utilizare ca urmare a folosirii tehnologiei informației pentru efectuarea propriu-zisă a calculelor și operațiunilor, aceasta deoarece rețelele sau grafurile realizate pot fi uneori destul de complicate ceea ce necesită timp pentru revizuire și replanificare.

Metoda drumului critic permite vizualizarea programului de marketing sub forma unei succesiuni de operații care trebuie îndeplinite pentru atingerea obiectivelor propuse. Succesiunea este redată vizual sub forma unui graf, în care reprezentarea grafică a arcelor indică operațiile specifice fiecărei activități descrise și vârfurile reprezintă evenimentele. (Patriche Dumitru, Programe de marketing, Editura Institutului Naţional de Cercetări Comerciale „Virgil Madgearu”, Bucureşti, 1994, p. 58)

Aplicarea metodei drumului critic presupune o serie de operații care trebuie îndeplinite, prima dintre acestea fiind crearea listei de operații având un grad de detaliere variabil stabilit de către specialiștii care realizează drumul critic. Lista de operații indică și succesiunea evenimentelor care au loc, durata fiecărui eveniment fiind cunoscută și exprimată în unități de timp. Fiecare eveniment va fi precedat de un altul care în cazul programului de marketing reprezintă de fapt activitatea imediat anterioară. Trasarea grafului presupune identificarea tuturor drumurilor posibile care fac legătura între activități. Odată determinată durata fiecărui drum identificat, drumul considerat critic reprezintă de fapt drumul cu durata cea mai mare. Activitățile corespunzătoare evenimentelor sau operațiilor aflate pe parcursul drumului critic sunt considerate evenimente critice, fiind activități la care nu se va putea renunța sub nicio formă pentru îndeplinirea programului și atingerea obiectivelor acestuia.

Fiecare eveniment identificat va avea calculate două termene, respectiv termenul minim și termenul maxim al evenimentului, acestea fiind corespunzătoare termenului cel mai apropiat de realizare a activității, respectiv termenului cel mai îndepărtat care poate fi admis pentru activitatea în cauză. Totodată, se vor calcula și rezervele disponibile pentru activitățile din cadrul programului, respectiv rezerva totală, rezerva liberă și rezerva intermediară.

Avantajele utilizării metodei drumului critic pentru controlul și planificarea programului de marketing sunt concretizate într-o serie de elemente precum: (Moder Joseph, Philips Cecil, Davis Edward, Project management with CPM, PERT and predence diagramming, third edition,Van Nostrand Reinhold Company, New York, 1983, p. 19) oferă o bază realistă și disciplinată pentru determinarea modului de alocare judicioasă a resurselor de timp pentru activitățile din cadrul programului de marketing, reduce riscul supralicitării activităților necesare pentru îndeplinirea programului, oferă posibilitatea planificării pe termen mai lung și a coordonării între mai multe nivele de management, oferă o modalitate clară, concisă și lipsită de ambiguități pentru documentarea și comunicarea planificării, a orarelor, a timpului necesar și a costului asociat performanței, oferă posibilitatea pentru management de a-și concentra atenția asupra evenimentelor critice (de obicei în proporție de 10-20%), evenimente care sunt cele mai constrângătoare din perspectiva programului, oferă de asemenea posibilitatea creării unor programe de training pentru managerii lipsiți de experiență. Metoda drumului critic oferă posibilitatea realizării unei estimări a timpului pe care îl implică fiecare secvență a programului de marketing.

În completarea metodei drumului critic, metoda PERT oferă posibilitatea planificării, corectării și aprecierii evoluției evenimentelor din cadrul programului de marketing în vederea îndeplinirii obiectivelor programului fără depășirea timpului alocat.

Prin corelarea în detaliu a activităților și alocarea lor către responsabili, metoda PERT determină cea mai probabilă durată pentru desfășurarea fiecărei activități care formează etapele programului, în așa fel încât durata totală să se înscrie în timpul previzionat.

Gradul de eficiență al programului de marketing este dat de gradul de îndeplinire al obiectivelor asumate inițial, cu respectarea termenelor de execuție a activităților, succesiunea acestora și angrenarea resurselor umane în forma și volumul stabilite inițial. Planificarea riguroasă și utilizarea metodelor de control amintite mai sus, asigură succesul programului și creează premisele pentru atingerea obiectivelor tactice de la nivelele superioare.

Programele de marketing reprezintă demersuri practice, bine fundamentate și riguros planificate, prin intermediul cărora organizațiile își ating o serie de obiective de primă necesitate, rezultate din însăși mecanismul implementării planificării strategice de marketing. Din acest punct de vedere, importanța lor în ansamblul planificării de marketing a organizațiilor este o realitate obiectivă, deoarece în virtutea asigurării unei activități de marketing eficiente, derularea programelor antrenează în mod optim resursele de marketing și personalul specializat într-o manieră care permite atingerea unor obiective precise, subordonate celor corporative.

Cu ajutorul programelor de marketing se vor aborda secvențial, în funcție de necesități, toate aspectele mixului de marketing, eșalonat de-a lungul timpului. În ultimă instanță efortul aferent planificării strategice de marketing se poate cuantifica în mod obiectiv la nivelul programelor de marketing, văzute ca părți integrante din viziunea de ansamblu a managementului organizației. Principala calitate a programelor de marketing rezidă în faptul că permit alocarea foarte judicioasă a unor resurse limitate, într-un orizont de timp foarte bine delimitat și cu angrenarea optimă a categoriilor de personal specializat.

Subiecte lecție Explicați metodele de stabilire a bugetelor alocate pentru activitatea de marketing Cum se corelează resurselor financiare cu volumul și complexitatea activităților de

marketing? Explicați în ce constau programele de marketing ca parte a planului de marketing Prezentați conținutul și structura unui program de marketing Care sunt avantajele unui program de marketing? Explicați în ce constă diagrama Gantt Explicați metoda drumului critic și metoda PERT. Care sunt avantajele și care sunt

dezavantajele acestor metode? Întrebări de autoevaluare

1. Face parte din categoria metodelor de stabilire a bugetelor alocate pentru activitatea de marketing: a. metoda bazată pe găsirea avantajului concurenţial unic b. metoda propoziţiei unice de vânzare c. metoda bazată pe obiective şi sarcini d. metoda bazată pe ipoteze de lucru

2. În cazul unui plan de marketing, analiza alocării resurselor financiare va debuta cu: a. identificarea resurselor financiare pe care şi le pot permite concurenţii în cazul unor activităţi similare b. identificarea costurilor necesare pentru desfăşurarea activităţii c. identificarea preţului maxim pe care este dispus consumatorul să îl plătească d. identificarea segmentului de consumatori profitabil 3. În cadrul programelor de marketing operaţionale pe parcursul derulării planului de marketing, conţinutul structural este mai simplificat şi este generalizat sub forma: a. obiective şi ipoteze, stabilire listă de activităţi şi responsabili, corectarea programului b. obiective, stabilire listă de activităţi, specificare buget şi responsabili, evaluare program c. obiective, timp de indeplinire, listă de activităţi, bani alocaţi, manageri implicaţi, avantaje obţinute, activităţi corective, listă de bune practici d. obiective, activităţi, timp de lucru, responsabili, bune practici, corecţii 4. În cadrul programului de marketing, în vederea coordonării şi controlului oricărui set de activităţi, indiferent de orizontul de timp sau complexitate, se poate utiliza: a. metoda PERT b. metoda SWOT c. metoda AIO d. metoda BCG

Tema 6. Controlul și evaluarea rezultatelor implementării planului de marketing

Obiective: - să explice etapele procesului de control aferent planului de marketing si a necesitații

implementării activității de control - să prezinte criteriile de analiză a performanțelor activității de marketing și a nivelelor pe

care se implementează procesul de control

Noțiuni cheie - control de marketing - standard de performanță - măsurarea performanței - controlul planului anual - controlul profitabilității - controlul eficienței - controlul strategic

Cuprins lecție 6.1. Controlul implementării planului de marketing – o necesitate obiectivă pentru asigurarea eficienței activității Activitatea de control nu reprezintă o expresie a coerciției și nici o evaluare a greșelilor din

trecut. În ceea ce privește planul de marketing, ea se concentrează asupra prezentului și bineînțeles asupra viitorului, sub aspectul respectării cerințelor care conduc la atingerea obiectivelor fixate inițial.

Controlul va permite top managementului să poată cunoaște din când în când unde se află organizația în raport cu o poziție predeterminată în viitor. Acest lucru presupune ca progresul și evoluția planului de marketing să poată fi observat, măsurat și redirecționat dacă există discrepanțe între pozițiile actuale și cele dorite.

De fapt activitatea de control este complementară cu cea de planificare, fiecare dintre ele presupunând existența celeilalte.

Controlul se va realiza atât printr-o evaluare globală a efortului de marketing al companiei și stabilirea relațiilor de legătură între activitatea de marketing și celelalte activități ale acesteia (control pe orizontală), cât și la nivelul activităților propriu-zise (control pe verticală). (Florescu Constantin, Adăscăliței Virgil, Emilian R., Danciu Victor, Cursul de marketing, Partea a IV-a: Programe de marketing, Predat studenților de la Facultățile de Comerț Interior, Contabilitate și Economie Generală, București, 1973, p. 664)

Procesul de control presupune: (Westwood John, 30 Minutes to Write a Marketing Plan, Kogan Page Limited, London, 1997, p.58-59)

- Stabilirea unor standarde care iau in considerare bugetele de vânzări și costurile, precum și duratele de timp pentru implementarea planurilor de acțiune;

- Măsurarea performanței care presupune compararea performanței actuale cu standardele; - Propunerea unor măsuri pentru corectarea deviațiilor de la standarde și detalierea procedurilor

de corecție care trebuie implementate dacă variația în raport cu standardele depășește anumite limite (limitele în cauză trebuie definite în prealabil în cadrul planului realizat efectiv).

Planul de marketing nu reprezintă un document fix, imuabil. Pe măsură ce se implementează, condițiile de mediu se pot schimba, anumite strategii pot să nu mai fie la fel de stabile cum păreau la început și de asemenea pot apare întârzieri în implementarea unora dintre planurile de acțiune. Din această cauză, planul de marketing va avea inclusă încă de la început o procedură de reactualizare care

presupune analiza și revizuirea elementelor esențiale necesare păstrării sensului activității în direcția obiectivelor avute în vedere. (Strauss E. Ralf, Marketing planning by design: systematic planning for successful marketing strategy, John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, 2008, p.236) Totodată, trebuie remarcat faptul că, uneori este necesară revizuirea chiar a însăși obiectivelor stabilite inițial, deoarece se poate întâmpla ca datorită schimbărilor profunde de la nivelul mediului și acestea să devină anacronice sau incoerente în raport cu necesitățile reale ale companiei.

Procesul aferent controlului este în linii mari asemănător indiferent de tipul de organizație și de nivelul de decizie implicat. El va avea o serie de etape bine definite care presupun derularea unor activități specifice, în care vor fi implicați angajații pe diverse paliere de execuție.

Etapele procesului de control aferent planului de marketing se evidențiază în cadrul figurii nr. 6.1. Fig. nr. 6.1. Etapele procesului de control aferent planului de marketing

Sursa: Boyd Harper, Walker Orville, Larreche Jean-Claude, Marketing Mangement – A Strategic Approach with a Global Orientation, second edition, Richard D. Irwin Inc., Chicago, 1995, p. 503

Stabilirea standardelor de performanță

Specificarea datelor de feedback necesare

Obținerea datelor de control necesare

Evaluarea datelor de feedback – explicarea decalajului dintre

standardele actuale de performanță și cele date

Implementarea unor acțiuni corective

Etapele procesului de control urmăresc activitățile esențiale menite să implementeze controlul și să asigure factorilor de decizie informațiile necesare pentru luarea unor decizii strategice. (Boyd Harper, Walker Orville, Larreche Jean-Claude, Marketing Mangement – A Strategic Approach with a Global Orientation, second edition, Richard D. Irwin Inc., Chicago, 1995, p. 502)

Fiecare etapă prezentată mai sus trebuie să permită managementului să acționeze în cunoștință de cauză, deciziile de reconfigurare ale planului de marketing trebuind a fi luate nu doar prompt ci și cu o solidă fundamentare ancorată în realitatea dinamicii condițiilor de mediu care s-au modificat.

Prima etapă referitoare la stabilirea standardelor de performanță, presupune identificarea acelor elemente de măsurare a performanței care să permită conturarea unei situații foarte clare în ceea ce privește profitabilitatea. Se vor folosi în acest sens indicatori precum rentabilitatea capitalului investit, cota de piață, volum de vânzări, costurile de producție, costurile unitare pentru manipularea și transportul produselor, numărul de comenzi nerealizate, procentul de livrări cu întârziere a comenzilor.

De asemenea performanța mai poate fi măsurată cu ajutorul unor indicatori care nu se raportează exclusiv la cifrele financiare, ca de exemplu atitudinea consumatorilor, numărul de reclamații/plângeri ale consumatorilor, vizibilitatea la raft, paritatea prețurilor etc. Standarde de performanță pot fi asociate și costurilor cu promovarea sau cu forța de vânzare.

În prezent din ce în ce mai multe companii pun accentul pe măsurarea performanței din perspectiva unor indicatori non-financiari, care în opinia lor sunt capabili să indice mai bine gradul de performanță dorit – satisfacția consumatorilor, calitatea produselor, cota de piață, dezvoltarea noilor produse etc.

Pentru a putea fi eficiente standardele trebuie să fie măsurabile și să fie conectate la o anumită perioadă de timp. În general sistemele de control la nivelul produs/piață operează lunar, trimestrial sau anual (atunci când se cumulează datele lunare sau trimestriale și se oferă o imagine de ansamblu care este utilizată pentru comparații cu anii anteriori).

Măsurarea performanței presupune în general comparația existentă între rezultatele obținute efectiv și cele care au fost bugetate inițial, acestea din urmă reprezentând standarde de performanță predeterminate.

Luarea în considerare doar a considerentelor financiare pentru măsurarea profitabilității nu este suficientă atâta timp cât la nivelul planurilor de marketing există și obiective exprimate în termeni calitativi cum ar fi de pildă gradul de satisfacție al consumatorului. Datorită creșterii nivelului concurențial prin intermediul unor produse care de foarte multe ori se copiază unele pe altele, atingerea unor niveluri superioare de satisfacere a consumatorilor bazate și pe alte elemente în afara atributelor produselor devine o necesitate din ce în ce mai obiectivă. Pentru a dezvolta un sistem eficient de măsurare a satisfacției consumatorilor este nevoie să se înțeleagă criteriile folosite de către consumatori pentru a-și defini satisfacția și, de asemenea, este nevoie de determinarea modalităților prin care compania poate satisface așteptările atât pentru un singur atribut cât și pentru toate celelalte. Majoritatea așteptărilor consumatorilor nu se pot măsura din punct de vedere cantitativ încercându-se de fapt identificarea percepțiilor acestora în raport cu concurența, ca o măsurare a percepțiilor cu ajutorul unor scale atitudinale.

În ceea ce privește etapa a doua și a treia a procesului de control, mai precis specificarea și obținerea datelor de feedback necesare, reprezintă etape care necesită un volum foarte mare de procesare a datelor obținute dintr-o varietate de surse cum ar fi: înregistrările financiar contabile sau date provenind de la firme de cercetări de piață.

Etapa referitoare la evaluarea datelor de feedback se referă la efortul managementului de a identifica eventualele deviații de la planificarea existentă, precum și efortul de a explica ce anume a stat la baza acestor deviații. În mod obișnuit managerii vor folosi o varietate de informații pentru a determina care ar fi trebuit să fie performanța companiei în condițiile pieței care existau atunci când planul a fost executat.

Ultima etapă a procesului de control presupune implementarea acțiunilor corective. Această etapă presupune implementarea acelor activități care vor corecta situația existentă în direcția îndeplinirii obiectivelor stabilite inițial.

În unele cazuri este nevoie de schimbări majore la nivelul întregului plan de marketing, în special în cazurile în care se înregistrează performanțe atât de negative încât pot afecta imaginea și poziția companiei pe termen foarte lung. Uneori rezultatele obținute în urma implementării planului de marketing pot depăși cu mult nivelurile de performanță asumate, în aceste cazuri fiind de asemenea necesară o evaluare corectă a cauzelor care au condus la situația respectivă și integrarea concluziilor obținute pentru îmbunătățirea pe viitor a activității.

6.2. Evaluarea rezultatelor și revizia procesului de planificare – corecții la nivelul obiectivelor, strategiilor și a bugetului utilizat

Procesul de evaluare a rezultatelor activității de planificare este un demers corelat cu procesul de control, făcând parte integrantă din acesta. Fără implementarea unor mijloace de monitorizare, control și revizuire a programelor este imposibilă asigurarea funcționalității strategiilor pe termen scurt și îndeplinirea obiectivelor planificate pe termen lung.

Criteriile de performanță alese pentru măsurarea eforturilor aferente prezenței pe piață vor fi specifice pentru organizația în cauză, având sens doar în cazul planului de marketing și a mediului de afaceri specific firmei.

Tabel nr. 6.1. Tipuri de control de marketing

Tipul controlului Responsabilii de bază

Scopul controlului

Abordări

1. Controlul planului anual

Managementul de top Managementul mediu

Să examineze dacă rezultatele planificate au fost atinse

• Analiza vânzărilor • Analiza cotei de piață • Raportul vânzări –

cheltuieli • Analiza financiară • Analiza bilanțului

activității pe piață 2. Controlul profitabilității

Managerul de marketing însărcinat cu controlul

Să examineze dacă compania face profit sau pierde bani

Profitabilitate în funcție de produs, zonă geografică, client, segment de piață, canal de comerț, mărimea comenzii

3. Controlul eficienței Managerul de personal și Managerul de linie Managerul de marketing

Să evalueze și să îmbunătățească eficiența criteriilor și impactul

Eficiența: forțelor de vânzare, publicității, promovării vânzărilor, distribuției.

însărcinat cu controlul

cheltuielilor de marketing

4. Controlul strategic Managementul de top și Auditorul de marketing

Să examineze dacă compania urmărește cele mai bune oportunități cu privire la piețe, produse și canale

• Eficacitatea instrumentului de rating a activității de marketing

• Auditul de marketing • Revizuirea excelenței de

marketing • Responsabilitatea

corporativă, etică și socială

Sursa: Kotler Philip, Keller Kevin Lane, Marketing management, 15th global edition, Pearson Education Limited, Harlow, 2016, p. 698

Controlul activității de marketing se va putea realiza pe mai multe nivele, în special

atunci când se discută de un orizont de timp mai îndelungat. Astfel se va putea realiza atât controlul planului de marketing anual cât și controlul pe diferite nivele operaționale complementare acestuia. Aceste nivele sunt explicitate în tabelul nr. 6.1.

Procesul de control se va realiza pe mai multe planuri în funcție de necesități, el se va raporta și la perioada de planificare și la nivelele de decizie funcționale. Astfel, dacă în majoritatea cazurilor se va discuta despre controlul planului anual, pentru perioadele de planificare mai mari se realizează și controlul strategic și de asemenea, în funcție de necesitățile obiective, au loc și activitățile specifice controlului eficienței și al profitabilității.

De fapt majoritatea specialiștilor pledează pentru realizarea continuă a proceselor de control deoarece în acest fel se asigură o monitorizare a modului în care strategiile de marketing sunt implementate, cu posibilitatea ca atunci când este cazul să poată fi identificate și aplicate acțiuni corective în timp util. (David Fred, Strategic management: Concepts and cases. 13th edition, Peaeson Education Inc, Prentice Hall, New Jersey, 2011, p. 290)

Subiecte lecție

În ce constă procesul de control a implementării planului de marketing? Ce presupune sistemul de control? Care sunt etapele procesului de control aferent planului de marketing? Explicați etapa stabilirii standardelor de performanță ca etapă aferentă controlului

planului de marketing Explicați etapa specificării datelor de feedback necesare ca etapă aferentă controlului

planului de marketing Explicați etapa obținerii datelor de control necesare ca etapă aferentă controlului planului

de marketing Explicați etapa evaluării datelor de feedback ca etapă aferentă controlului planului de

marketing Explicați etapa implementării unor acțiuni corective ca etapă aferentă controlului planului

de marketing

Care sunt responsabilii și care este scopul controlului planului anual? Care sunt responsabilii și care este scopul controlului profitabilității? Care sunt responsabilii și care este scopul controlului eficienței? Care sunt responsabilii și care este scopul controlului strategic?

Întrebări de autoevaluare 1. Procesul de control presupune: a) stabilirea unor standarde, măsurarea performanței, propunerea unor măsuri b) stabilirea unor standarde, stabilirea unor măsuri corective, stabilirea responsabililor c) stabilirea unor obiective, măsurarea performanței, analiza performanţei d) stabilirea unor obiective, stabilirea unor controale, stabilirea unor corecţii 2. Este etapă a procesului de control aferent planului de marketing: a) stabilirea standardelor de performanță b) stabilirea obiectivelor de lucru c) stabilirea responsabililor d) stabilirea marjelor de profit

Tema 7. Integrarea planului de marketing în filosofia de afaceri a organizațiilor

Obiective: - să explice necesitatea corelării planificării de marketing cu planificarea de afaceri la

nivelul organizațiilor - să prezinte etapele aferente planificării corporative - să clarifice conținutul planurilor de afaceri și a integrării planurilor de marketing în

fundamentarea acestora Noțiuni cheie - viziune de afaceri - planificare corporativă - plan de afaceri Cuprins lecție

7.1. Necesitatea corelării planului de marketing cu viziunea de afaceri globală a organizațiilor Funcția de marketing deține un rol central în cadrul procesului de planificare corporativă.

În mod esențial, funcția de marketing ocupă un rol central în oferirea de informații, pentru a asigura substanța deciziilor, direcția și viziunea companiei.

Efortul de planificare în marketing este integrat în filozofia de afaceri a organizațiilor, implementată prin intermediul strategiei corporative.

Planificarea corporativă se realizează la cel mai înalt nivel decizional din cadrul organizației. Ea va trasa obiectivele de afaceri generale care vor putea fi ulterior translatate la nivele de decizie inferioare, inclusiv la nivelul funcției de marketing. Ariile funcționale ale companiei vor implementa activități în vederea atingerii obiectivelor corporative, implementării viziunii de afaceri și îndeplinirii misiunii organizației.

Indiferent de natura afacerii, de domeniul de activitate al organizației, este esențial ca aceste funcții să conlucreze armonios împreună pentru îndeplinirea obiectivelor corporative. De asemenea, modul în care se integrează resursele umane în cadrul activității determină calitatea utilizării resurselor de marketing și capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele într-un timp cât mai scurt.

Toate departamentele structurale ale organizației și activitățile de sprijin ale acestora funcționează în virtutea aceluiași scop, având drept fundal aceeași viziune și o abordare a problemelor integrată și coerentă.

Procesul de planificare de marketing are rolul esențial de a asigura sinergia și consistența strategiei de marketing, în contextul planificării întregii activități a organizației. Astfel, corelarea planului de marketing cu viziunea globală de afaceri a companiilor reprezintă o necesitate și o condiție pentru asigurarea unei eficiențe corespunzătoare.

Importanța corelării planurilor de marketing cu viziunea de ansamblu asupra afacerii este evidențiată și de procesul de implementare al acestora. Implementarea reprezintă o adevărată

provocare pentru majoritatea firmelor, deoarece de cele mai multe ori este vorba de rezistența la schimbare și incapacitatea de adaptare rapidă a inovațiilor. Noile modalități de combinare a resurselor, procesele noi, lipsa de motivare a personalului și mulți alți factori contribuie la dificultatea implementării planurilor de marketing.

Procesul de planificare în marketing trebuie să se bazeze pe un sistem de planificare la nivel corporativ. Activitatea în cadrul companiilor se va structura pe mai multe nivele de organizare și de decizie. Scopul fiecărei companii este să-și implementeze viziunea de afaceri pe termen lung în condiții de profitabilitate, care să îi asigure eficiența și autosustenabilitatea.

Organizarea activității pe nivele diferite face ca, ceea ce reprezintă strategii la nivelul planificării corporative să se transforme în obiective la nivelul fiecărui departament din companie. De asemenea strategiile definite la nivel de departament devin obiective operaționale pe domenii de activitate (strategia generală de marketing - obiective specifice pentru activitatea de promovare). La un nivel următor vom regăsi obiective și strategii specifice, implementate prin programe destinate special pentru atingerea acestora.

Planificarea corporativă presupune parcurgerea a cinci etape majore: ( McDonald Malcolm, How come your marketing plans aren’t working?, Kogan Page, London, 2002, p. 27-29)

1. Definirea obiectivelor financiare. Aceste obiective sunt deseori exprimate sub forma veniturilor, profitului brut și a randamentului investițiilor. De obicei orizontul de planificare este de cinci ani, însă se recomandă luare în considerare a unei perioade de planificare de trei ani deoarece acoperă în majoritatea cazurilor perioada necesară pentru amortizarea cheltuielilor fără ca detaliile din cadrul planului să devină irelevante din cauza perioadei de timp prea mari.

2. Realizarea unui audit la nivelul fiecărei funcții. Astfel se poate discuta atât despre un audit de management, cât și de marketing, etc.

3. Stabilirea obiectivelor și a strategiilor. Este o etapă dificilă care presupune realizarea unui compromis între ceea ce se dorește la nivelul unor compartimente funcționale și ceea ce este posibil să se realizeze având în vedere constrângerile existente la nivelul fiecărei companii.

4. Realizarea unui plan detaliat pentru un an. În acest plan sunt definite responsabilitățile, calendarul și costurile de realizare a obiectivelor primului an și activitățile. Tot în această etapă se creionează și o versiune mai amplă a planurilor destinate următorilor ani din perioada inițială de planificare luată în considerare.

5. Încorporarea planurilor detaliate într-un plan corporativ. Acest plan va conține obiectivele corporative pe termen lung, strategiile, planurile, contul de profit și pierderi și bilanțurile.

Între planul de marketing și planul corporativ va exista o legătură directă și sub aspectul informațiilor prezentate în debutul planului de marketing, informații referitoare la misiunea și obiectivele corporative, viziunea de afaceri și direcțiile de viitor pentru dezvoltarea organizației. De asemenea, secțiunea referitoare la performanța financiară a organizației, precum și proiecțiile financiare oferă o imagine clară a rolului și locului pe care planul de marketing îl va avea din perspectiva implicațiilor financiare. Cele două secțiuni corespund etapei în care sunt definite scopurile avute în vedere de către implementarea planificării strategice de marketing și care oferă o ancorare solidă și o corelare bine fundamentată în contextul mai larg existent la nivel corporativ.

În efortul de a corela viziunea globală asupra afacerii cu planul de marketing, companiile pot realiza o analiză bazată pe principiul delimitării posibilelor decalaje care se manifestă la un

moment dat în cadrul activității între obiectivele la nivel corporativ și ceea ce se poate realiza la nivelul funcțional – în acest caz la nivelul activității de marketing.

Astfel, există situații în care obiectivele corporative legate de proiecțiile financiare sau vânzări să devină disproporționate în raport cu condițiile concrete oferite de dinamica mediului de afaceri, cu prognozele și tendințele curente ale pieței. Aceste decalaje pot fi reduse prin ajustarea unor elemente strategice cheie, la nivelul planului de marketing cum ar fi: reducerea costurilor, îmbunătățirea vânzărilor sau creșterea cotei de piață. În acest sens se pot implementa o diversitate de linii strategice precum: identificarea de noi segmente de consumatori, noi grupuri în cadrul segmentelor actuale, expansiunea geografică pe noi piețe, dezvoltarea de noi produse și/sau diversificarea celor existente.

Un sistem de planificare de marketing care deține un grad de formalizare cerut de condițiile obiective ale activității companiei, trebuie să fie nu neapărat o formalizare excesivă ci una adaptivă, va reprezenta o variantă viabilă, eficientă din punct de vedere al capacității de a atinge în mod optim obiectivele corporative. De fapt problema care este cu adevărat importantă pentru orice sistem de marketing este legată de gradul în care sistemul permite exercitarea controlului asupra factorilor determinanți pentru succes sau eșec. Din această perspectivă se pot individualiza o serie de cerințe cheie pe care trebuie să le îndeplinească un sistem de planificare cu adevărat eficient: (McDonald Malcolm, How come your marketing plans aren’t working?, Kogan Page, London, 2002, p. 173)

- Deschiderea – planificarea trebuie să nu se bazeze exclusiv pe previzionare și bugetare, ci trebuie să permită manifestarea unui grad de creativitate suficient de mare care să contribuie la evitarea inerției specifice unui sistem excesiv de birocratic;

- Integrarea – planificarea de marketing care nu va fi integrată corespunzător împreună cu alte domenii funcționale ale companiei la nivelul managementului general va fi în mare măsură ineficientă;

- Coerența - separarea existentă între planificarea strategică de marketing și cea operațională, va conduce inevitabil la o divergență între abordarea operațională pe termen scurt în raport cu obiectivele pe termen lung ale firmei ca un întreg, cu riscul ca abordarea pe termen scurt să fie preferată, datorită capacității de a livra rezultate palpabile mai rapid. Din aceste considerente, planificarea de marketing trebuie echilibrată pe cele două dimensiuni ale sale – strategică și operațională;

- Lidership – planificarea strategică de marketing necesită implicarea directă, efectivă a unui director sau factor de conducere, care să mobilizeze resursele umane și nu numai și care să asigure implementarea viziunii corespunzătoare;

- Timp – este nevoie de timp pentru ca o organizație să fie capabilă să implementeze o planificare de marketing care să aibă succes și să își cristalizeze modalitatea de operare, atribuirea responsabilităților, asumarea rolurilor, testarea mecanismelor de decizie și control etc.

Problematica orizontului de timp în care trebuie să opereze cel mai eficient planificarea de marketing presupune analizarea acestei dileme de pe o poziție echilibrată, cu argumente logice. Astfel, este firesc ca orizontul de timp al planificării, preferat de către firmele mai mici să fie mai mic, deoarece acestea sunt de obicei mai flexibile în sensul capacității de a reacționa la evenimente turbulente din cadrul mediului mai rapid, pe termen scurt. Firmele mari vor avea tendința să utilizeze un orizont mai mare de timp, necesar pentru a putea implementa schimbări într-o direcție sau alta datorită inerției birocratice pe care o posedă majoritatea. În timp ce perioade cuprinse între 3 și 5 ani sunt des utilizate, orizontul optim de planificare ar trebui

stabilit în așa fel încât să reflecte natura piețelor pe care compania este prezentă și timpul necesar pentru recuperarea costurilor de investire al capitalului.

Ca o concluzie generală, corelarea planurilor de marketing cu viziunea globală de afaceri a organizațiilor reprezintă o realitate obiectivă, consecință directă a faptului că planificarea de marketing reprezintă de fapt o parte integrantă a celei realizate la nivel corporativ.

7.2. Rolul planificării de marketing în dezvoltarea planurilor de afaceri

Planificarea afacerilor reprezintă un proces continuu, care permite agenților economici optimizarea și eficientizarea în permanență a propriei activități la toate nivelele de decizie existente. Procesul de planificare va fi diferit în funcție de cultura organizațională, de mărimea și complexitatea organizației, de tipul și natura produselor realizate sau a serviciilor prestate, de tipul și diversitatea segmentelor de clienți și a piețelor vizate etc.

Planificarea afacerilor prin intermediul elaborării planurilor de afaceri, reprezintă o activitate esențială în contextul lansării unei noi companii sau atunci când activitatea economică deja desfășurată își schimbă în mod fundamental coordonatele (deschiderea unor noi linii de producție, rebranding-ul companiei, intrarea pe noi piețe etc).

Planurile de afaceri se prezintă sub forma unor demersuri complexe, care sunt destinate suportului în cadrul procesului de planificare a activității companiilor. Fiind un instrument managerial esențial, planul de afaceri a fost studiat și analizat de-a lungul timpului dintr-o multitudine de unghiuri, în literatura de specialitate întâlnindu-se o diversitate de definiții.

Dintr-o perspectivă managerială, Nicolescu Ovidiu consideră planul de afaceri ca fiind ”un instrument de decizie dinamic, destinat pe de o parte să managerizeze activitatea în cadrul companiei pentru a crește eficiența activității acesteia și pe de altă parte să dea posibilitatea oricărui investitor, instituții bancare și, în general, pentru orice posibil partener, industrial, comercial sau social să fie informat asupra perspectivelor afacerii.” (Nicolescu Ovidiu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 25)

O definiție mai cuprinzătoare ar presupune că planul de afaceri reprezintă ”un document care face cunoscute resursele existente și perspectivele de dezvoltare ale unei companii și invită astfel potențialii suporteri (antreprenori creditori și investitori) pentru a-și oferi sprijinul și cooperarea.” (Săndulescu Ion, Planul de afaceri. Ghid practic (Modele de referință), ediția a III-a, Editura C.H. Beck, București, 2006, p. 18)

Un plan de afaceri va comunica scopurile la nivelul întregii organizații și va ajuta afacerea să rămână centrată pe obiectivele sale. După implementarea strategiilor propuse, proprietarul sau managerul poate folosi planul de afaceri pe post de instrument de benchmark pentru a identifica atât obiectivele atinse cât și zonele care mai necesită îmbunătățiri.

Un plan de afaceri nu trebuie limitat la statutul de instrument dedicat exclusiv start-up-urilor, ci dimpotrivă trebuie utilizat ca un document de lucru care reevaluează în mod continuu progresul și clarifică obiectivele pentru viitor.

În structura oricărui plan de afaceri este și o secțiune distinctă dedicată marketingului. Astfel, secțiunea dedicată marketingului oferă coeziune planului de afaceri, stabilind segmentele de consumatori, piețele și caracteristicile acestora, elementele mixului de marketing cu detalierea activităților necesare, obiectivele și modul de combinare al resurselor de marketing.

Toate acestea sunt eșalonate în cadrul orizontului de timp aferent planului, fiind specificate și modalitățile de evaluare și control ale principalelor acțiuni de marketing propuse.

În virtutea locului pe care îl ocupă în definirea oportună a structurii planului de afaceri, planificarea de marketing își aduce o contribuție esențială la fundamentarea corectă a planurilor de afaceri, deoarece informațiile prezente în cadrul secțiunii de marketing orientează sensul întregului demers de afaceri și reprezintă elemente cheie pentru punerea în valoare a avantajelor concurențiale urmărite. Fără o definire corectă a segmentării clienților, a modalității de abordare a condițiilor specifice pentru o piață sau alta, a activităților și combinării resurselor de marketing din cadrul mixului, orice organizație este sortită eșecului, celelalte secțiuni ale planului de afaceri neputând suplini aceste informații esențiale și orientări strategice.

Subiecte lecție De ce este necesară corelarea planului de marketing cu viziunea de afaceri globală a

organizației? Ce reprezintă planificarea strategică pentru o organizație? Care sunt etapele majore pe care le parcurge o planificare strategică corectă? Care sunt cerințele cheie pe care trebuie să le îndeplinească un sistem de planificare cu

adevărat eficient? Care este rolul planificării de marketing în dezvoltarea planurilor de afaceri? Întrebări de autoevaluare

1. Face parte din seria de cerințe cheie pe care trebuie să le îndeplinească un sistem de planificare cu adevărat eficient: a. coerciția c. coerența b. consistența d. convergența 2. Planificarea corporativă presupune parcurgerea a cinci etape majore: a. definirea obiectivelor financiare; realizarea unui audit la nivelul fiecărei funcții; stabilirea obiectivelor și a strategiilor; realizarea unui plan detaliat pentru un an; încorporarea planurilor detaliate într-un plan corporativ b. definirea obiectivelor de marketing; realizarea unui audit la nivelul funcției de marketing; stabilirea strategiilor de marketing; realizarea unui plan detaliat pentru 10 ani; încorporarea planurilor detaliate într-un plan corporativ c. definirea obiectivelor financiare și de marketing; realizarea unui audit la nivelul funcțiilor de contabilitate și de marketing; stabilirea obiectivelor și a strategiilor concurențeale; realizarea unui plan detaliat pentru primii 5 ani; încorporarea planurilor detaliate într-un plan corporativ d. definirea obiectivelor financiare; realizarea unui audit la nivelul funcției manageriale; stabilirea obiectivelor și a strategiilor de piață; realizarea unui plan detaliat pentru un an; încorporarea planurilor detaliate într-un plan corporativ