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Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis Veranstaltung 6 – Teil 4 (16.06.2008): Projektorganisation SS 2008

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Professionelles Projektmanagement in der Praxis

Veranstaltung 6 – Teil 4 (16.06.2008):

Projektorganisation

SS 2008

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Unternehmensweites ProjektmanagementEnterprise Project Management (EPM)

Viele Unternehmen auf dem Weg zum EPM - Warum? Vergangenheit

Projekte laufen nebeneinander her Konsequenzen:

• Jedes Projekt hat seine eigenen „Gesetze“: Vorgehensmodelle, Planungsmethoden, PM-Tools usw.

• Ressourcenkonflikte; Vergabe-Prinzip: „Wer am lautesten schreit“

• Keine Transparenz; keine Priorisierung • Projektübergreifende Abhängigkeiten unberücksichtigt

Erkenntnisse Unternehmensstrategie lässt sich über Programme/Projekte

verwirklichen PM erfolgreichste Management-Technik für komplexe

Problemstellungen Zunehmende Anzahl an Programmen & Projekten

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Ziele des EPM

Strategische Ausrichtung der Programme & Projekte an den Unternehmenszielen

Projekt-Standards: Einheitliches Herangehen und Umsetzen von Projekten

Unternehmensweites Portfoliomanagement Transparenz: Überblick über alle Unternehmensprojekte und deren

aktuelle Stati Einheitlicher Tool-Einsatz Optimaler Ressourceneinsatz durch zentrales Ressourcen-

Management Flexibilität für Veränderungen und neue Herausforderungen Unternehmensweite PM-Kommunikation Management der Abhängigkeiten zwischen Projekten Frühzeitiges Erkennen von Problemen

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Umsetzung eines EPM

Grundvoraussetzung: Bewusstsein des TOP-Managements für die Notwendigkeit eines EPM

Haupt-Elemente eines EPM Projektbüro / Projektoffice:

Koordinationsstelle für alle Unternehmensprojekte Standards für Einzelprojekte und Programme im Unternehmen

PM-Prozesse / Rollen / Verantwortlichkeiten:• PM-Regelwerk • Berichtswesen, Formulare• Projektportale/-ordner, PM-Toolbox, Verteiler• ...

Ausbildung/Weiterbildung professioneller Projektmanager Projektkultur; Schaffung der erforderlichen „Umfeldbedingungen“ Professionelles Projektportfoliomanagement (PPM)

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EPM-Beispiel: AOK Bayern

Zentrales

Projektbüro

Projekt1.1

Pro jekt1.2

Pro jekt1.3

Program m1

Projekt2

Pro jekt3

... Projektn

Steuerkreis

Gesamtvorstand• Endgültige Entscheidung über Projektportfolio• Ressourcenfreigabe

• Entgegennahme der Projektvorschläge • Projektportfolio erstellen• Controlling der Einzelprojekte/-programme

• Vorbereitung von Vorstands- entscheidungen • Entscheidung zu Vorstudien

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EPM in der AOK Bayern

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Einbindung von Projekten in die Stammorganisation

Reine (= autonome) Projektorganisation Geeignet für große Projekte

(umfangreich, komplex und langfristig)

Matrix-Projektorganisation Geeignet für mittlere Projekte

Stabs- oder Einfluß-Projektorganisation Geeignet für kleinere Projekte

mit geringer Komplexität und geringem Risiko

Grundformen der Projektorganisation

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Reine Projektorganisation

Abt. A1

Abt. A2

Abt. A3

GeschäftsbereichA

Abt. B1

Abt. B2

GeschäftsbereichB

TP 1.1

TP 1.2

TP 1.3

Pro jekt1

TP n .1

TP n .2

Pro jektn

G eschäftsleitung

Die Projekte ergänzen - als eigenständige temporäre Organisations- einheiten - die Linienorganisation Projektleiter hat fachliche und disziplinarische Leitung des Teams Projektmitarbeiter sind von ihren Linienarbeiten entbunden und arbeiten ausschließlich für das Projekt

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Vor- und Nachteile der reinen Projektorganisation

Verantwortung ist eindeutig geregelt - konfliktarm Kurze Kommunikationswege im Projekt Schnelle Reaktion auf Störungen im Projektablauf möglich Starke Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt Hohe Motivation der Projektmitarbeiter

Vorteile

Schwierige Akquirierung der Projektmitarbeiter Schwierige Anpassungen des Personalressourcenbedarfs (eventuell zeitweise Überkapazitäten Fehlender/schwindender Kontakte zu den Fachabteilungen Wiedereingliederung der Mitarbeiter am Ende des Projektes in die Linienorganisation ist problematisch Unsicherheit über den Einsatz nach Projektende

Nachteile

Abt. A1

Abt. A2

Abt. A3

GeschäftsbereichA

Abt. B1

Abt. B2

GeschäftsbereichB

TP 1.1

TP 1.2

TP 1.3

Pro jekt1

TP n .1

TP n .2

Pro jektn

G eschäftsleitung

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Stabs- oder Einfluß-Projektorganisation

Projekt1

Projektn

GeschäftsbereichA

GeschäftsbereichB

GeschäftsbereichC

G eschäftsleitung

„Projektmanagement durch Koordination“ Projektleiter in Stabsfunktion ergänzen die (unveränderte) Linien- organisation – ohne Entscheidungs- und Weisungsbefugnis Projektleiter hat nur koordinierende und beratende Funktion Einfluss des Projektleiters erfolgt aufgrund seiner Persönlichkeit Funktionale Hierarchie bleibt bestehen

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Vor- und Nachteile der Einfluß-Projektorganisation

Hohe Flexibilität im Personaleinsatz Vermeidung von organisatorische Veränderungen (wenig Widerstand in der Linie) Kommunikation mit Fachabteilung bleibt erhalten Keine Wiedereingliederung am Projektende

Vorteile

Keine klare Verantwortlichkeit; fehlende Autorität des PLs Fehlender Teamgeist Hohes Konfliktpotential; geringer Einfluss des PL auf die Lösung von Konflikten Eventuell umständliche Entscheidungsfindung Geringe Reaktionsgeschwindigkeit auf Projektstörungen

Nachteile

Projekt1

Projektn

GeschäftsbereichA

GeschäftsbereichB

GeschäftsbereichC

Geschäftsleitung

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Matrix-Projektorganisation

Mischform zwischen reiner Projektorganisation und Einfluß- Projektorganisation Es gibt einen verantwortlichen Projektleiter Projektleiter hat fachliche, Linienmanager die disziplinarische Weisungsbefugnis PL hat also nur begrenzte Weisungsbefugnis Projektmitarbeiter arbeiten für Projekt und Linie

GeschäftsbereichA

GeschäftsbereichB

GeschäftsbereichC

Geschäftsleitung

Projekt 1

Projekt 2

Funktionsbezogene Anweisungen

Projekt-bezogene

Anweisungen

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Vor- und Nachteile der Matrix-Projektorganisation

Projektverantwortung durch Projektleiter Sicherheitsgefühl der Mitarbeiter, da sie nicht aus der Stamm- organisation herausgelöst werden Flexibler Personaleinsatz Optimale Kapazitätsauslastung Geringe organisatorische Umstellungen

Mitarbeiter ist Diener 2er Herren Konfliktpotential „Linie/Projekt“ (Kampf um Ressourcen) Hoher Kommunikations- und Koordinationsbedarf

Vorteile

Nachteile

GeschäftsbereichA

GeschäftsbereichB

GeschäftsbereichC

G eschäftsleitung

Projekt 1

Projekt 2

Funktionsbezogene Anweisungen

Projekt-bezogene

Anweisungen

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Kriterien für die Wahl der Projektorganisation

gering groß sehr großgering groß sehr großkurz mittel lang

gering mittel großgering mittel hochanteilig anteilig fulltime

wenig relevant qualifiziert sehr fähigmittel groß mittel-groß

Einfluss-PO Matrix-PO Reine PO

Zeitdruck

GrundformKriterienBedeutung für das UnternehmenUmfang des ProjektesProjektdauer

KomplexitätMitarbeitereinsatzProjektleiter-PersönlichkeitEinfluss der Projektumwelt

Quelle: Jantzen-Homp: Projektportfolio-Management, Gabler, 2000; S. 128

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Linie und Projekte sichern den Unternehmenserfolg

Unternehmen

dauerhafte Organisation ausgerichtet auf den Tagesbetriebausgerichtet auf den Tagesbetrieb jeder Mitarbeiter hat seine definierten jeder Mitarbeiter hat seine definierten

Aufgaben Aufgaben ungeeignet für komplexe Problem-ungeeignet für komplexe Problem- stellungen, die mehrere Unter- stellungen, die mehrere Unter- nehmenseinheiten betreffen nehmenseinheiten betreffen

temporäre Organisationtemporäre Organisation ausgerichtet auf die Lösung ausgerichtet auf die Lösung komplexer Problemstellungen komplexer Problemstellungen Spezialisten aus unterschiedlichen Spezialisten aus unterschiedlichen Linienbereichen arbeiten zusammen Linienbereichen arbeiten zusammen Problemlösung erfolgt aus Unter-Problemlösung erfolgt aus Unter- nehmenssicht nehmenssicht

Mitarbeiter Mitarbeiter

Projektleiter

Projektorganisation

Mitarbeiter Mitarbeiter

M ita rb e ite r

M ita rb e ite r

M ita rb e ite r

Bereich A

M ita rb e ite r

M ita rb e ite r

M ita rb e ite r

Bereich B

M ita rb e ite r

M ita rb e ite r

M ita rb e ite r

Bereich C

M ita rb e ite r

M ita rb e ite r

M ita rb e ite r

Bereich X

Lin ienorganisation

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Das reibungslose Zusammenspiel zwischen Linie und Projekt ist ein wichtiger Erfolgsfaktor

Problem Projektmitarbeiter sind in der Regel nicht von ihrer Linienmitarbeit entbunden Sie haben für die Dauer des Projektes zwei Vorgesetzte

Linienvorgesetzter(disziplinarisch)

Projektmitarbeiter

Projektleiterin(fachlich)

Mitarbeiter

Lösung: Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation!

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Projektorganisation eines Projektes (DIN 69 901)

Unter Projektorganisation versteht man nach DIN 69 901:

Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes

Die Projektorganisation beinhaltet: Organisationseinheiten (Teilprojekte) und die Arbeitsteilung

im Projekt Aufbau- und Ablauflauf-organisatorische Regelungen Rollen und Schnittstellen Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten Kompetenzen und Weisungsbefugnisse

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Rollen im Projekt

Ziel: Klarheit schaffen bezüglich der Zusammenarbeit im Projektteam

Rolle := Menge von Erwartungen, die an den Inhaber eine bestimmten Position gestellt werden (personenunabhängig)

Durch die Beschreibung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen und Verhaltenserwartungen werden Projektrollen definiert

Individualrollen Auftraggeber Projektleiter/-manager Projektmitarbeiter Linienvorgesetzter Teilprojektleiter Anwendervertreter Lieferantenvertreter

Häufig haben Personen gleichzeitig mehrere Rollen inne

Gruppenrollen Steuerkreis Lenkungsausschuss Projektteam Kernteam Teilprojekt Projektbüro

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Aufgabe, Verantwortung und Kompetenzmüssen stimmig sein

Rollen schaffen Klarheit Aufgabenbeschreibung Kompetenzen Verantwortlichkeiten

Aufgabe

Verantwortung

KompetenzKompetenz

Aufgabe

Verantwortung

Aufgabe

Kompetenz

Verantwortung

Alle Projektteammitglieder müssen das gleiche Bild von jeder Teamrolle haben

Probleme, falls Rolleninhaber nicht mit der ihnen zugedachten Rolle einverstanden sind bzw. sich nicht mit dieser Rolle identifizieren

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Beispiel Projektorganisation: NIMBUS I (Entwicklungsphase)

Kernteam: Projektleitung, Teilprojektleiter, Projektcontroller, Projektkoordinator

Projektmitarbeiter: Kernteam und alle MitarbeiterInnen der Teilprojekte

Projektbeteiligte: Alle sonstigen MitarbeiterInnen, die zeitweise Projektaufgaben übernehmen

P ro je ktko o rd in a to r P ro je k tco n tro lle r

A n w e nd u ng en A rb e itsp la tz sys te m e D a te n ne tz Q u a lif iz ie ru ng S e rve r S u pp o rt S ys te m m a n ag e m e nt

P ro jek tle itu ng

L e n ku n gsa us sch u ss

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Beispiel Projektorganisation: NIMBUS-Phase II (Rollout)

Neu: 7 Regionale Rolloutteams, Zentrales Migrationsteam

Kernteam: Projektleitung, Teilprojektleiter, Projektcontroller, Projektkoordinator,Migrationsleiter, Technische Migrationsleiter

P ro je ktko o rd in a to r P ro je k tco n tro lle r

A n w e nd u ng en

A rb e itsp la tzsys te m e

D a te n ne tz

Q u a lif iz ie ru ng

S e rver

S u pp o rt

S ys te m m a n ag e m e nt

T P s d e r P h ase 1

O b e rba ye rn

N ie d e rb a ye rn

O b erfran ken

M itte lfra n ken

U n te rfran ken

S ch w a b en

G ro ß ka ssen

R o llo u t-T e a m s Z e n tra le s M ig ra tio ns te am

P ro jek tle itu ng

L e n ku n gsa ussch u ss

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Lenkungsausschuss

Steuerungsgremium, das die wesentlichen Entscheidungen im Projektverlauf trifft:

Erteilung des Projektauftrages Definition der Projektziele Prüfung/Abnahme der Meilensteine / Phasenergebnisse Prüfung/Abnahme der Projektstatusberichte Entscheidung über Änderungsanträge Unterstützung und Beratung des Projektleiters, insbesondere

beim Ressourcenmanagement Fachliche Abnahme der Projektergebnisse

Besetzung Auftraggeber bzw. Interessenvertreter des Auftraggebers Verantwortungsträger aus den Benutzerkreisen

M itarbeiter1

M itarbeiter2

... M itarbeitern

Pro jektle iter(PL)

Lenkungsausschuss(LA)

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Projektteam

PL

StändigeProjektmitarbeiter

ZeitweiseMitarbeit für das Projekt

Externe Mitarbeiter, Eventuell sporadisch tätige Berater

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Rolle des Projektmanagers/-leiters

Verantwortung Projektrealisierung entsprechend der festgelegten Ziele Koordination der Projektstakeholder

Aufgaben Klärung der Projektzielsetzung Erstellung des Projektauftrags und Abstimmung mit

Auftraggeber Beschaffung der erforderlichen Ressourcen Bildung des Projektteams & Förderung der Teamentwicklung Projekt-Planung, -Überwachung und –Steuerung

bezüglich Termine, Qualität und Kosten Führung und Motivation des Projektteams Sicherstellung der Projektkommunikation Vertretung des Projektes nach innen und nach außen Erfolgreicher Projektabschluss, Abschlußpräsentation

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Projektmanager/-leiter (andere Darstellung)

Der Projektmanager: Die eierlegende Wollmilchsau (ELWS):Er kann alles, weiß alles und hat 1000 Rollen

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Anforderungen an Projektmanager

Führungskompetenz Klare Visionen und Ziele Kooperativer Arbeitsstil mit hoher Delegationsfähigkeit Verhandlungsgeschick und Durchsetzungsfähigkeit

Soziale Kompetenz Überzeugendes, sicheres Auftreten Vertrauenswürdig

Fundiertes Methodenwissen Methoden-Know How im Projektmanagement Kreativitätstechniken, Problemlösungstechniken Organisationstalent

Fachwissen & Betriebswirtschaft Fachlicher Überblick erforderlich; Detailwissen weniger wichtig Unternehmenskenntnisse Betriebswirtschaftliche Kenntnisse

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Anforderungsprofil: Projektmanager

Darstellung der drei elementaren Kompetenzfelder zur Abbildung des spezifischen Anforderungsprofils

Hinweis: Die Detaillierung der Kompetenzfelder erfolgt auf den folgenden Folien. Die erforderliche Fachkompetenz hängt vom jeweiligen Projekt ab.

Führungs-/ Sozial-

Kompetenz

PM-Methoden-Kompetenz

Fach-kompetenz

Quelle: AOK Bayern

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Anforderungsprofil: Projektmanager (1)

Hauptaufgaben

• Erreichen der definierten Projektziele

• Einhaltung des Kostenrahmens

• Einhaltung des Terminrahmens

• Führen der Projektmitarbeiter

• Planung und Steuerung• Vertretung des Projektes

nach Außen (z.B. LA)• Informations-/

Kommunikationspolitik intern und extern

• Dokumentation des Projektablaufs/-ergebnisse

• Durchführen des Projektabschlusses und Erfahrungssicherung

Konfliktfähigkeit

Verantwortungs-bereitschaft

Kommunikations-fähigkeit

Konzeptionelle Fähigkeiten

Kundenorien-tierung

Entscheidungs-fähigkeit

Vernetztes Denken und Handeln

Führungs-verhalten

4321Anforderungs-kriterium Anmerkungen

Quelle: AOK Bayern

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Anforderungsprofil: Projektmanager PM-Methodenkompetenz (2)

Projektabschluss, Nachhaltigkeitssicherung

Problemlösungstechniken

Prozessbetrachtung

Priorisierungs-/Entscheidungstechniken

Präsentations-/Moderationstechniken

Kreativitätstechniken

Kostenmanagement, Controlling, Berichtswesen

Führungstechniken

Anforderungskriterium 4321 Anmerkungen

Qualitätsmanagement

Systemisches Denken

Umfeldanalyse

Zielanalyse

Quelle: AOK Bayern

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Teilprojekte, Teilprojektleiter

Teilprojekte (TP) werden gebildet, wenn das Projektteam zu groß wird

(in der Regel ab 7 Mitarbeitern) kleine funktionsgerichtete Arbeitsgruppe

Teilprojektleiter (TPL) sind verantwortlich für ihre Teilprojekte erstellen Projektpläne für TP dem Projektleiter unterstellt

Kernteam = Erweiterte Projektleitung Projektleiter Teilprojektleiter Projektcontroller

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Rolle der Projektmitarbeiter

Für die Dauer des Projektes Aus der Linie ganz bzw.

teilweise herausgelöst Dem PL bzw. TPL unterstellt

Aufgaben Termingerechte Abarbeitung der

Arbeitspakete (APs) Regelmäßige Berichte über Fortschritt der APs, Zeitaufwände

und Prognosen Meldung von Fehlentwicklungen/Störungen an den PL Verantwortung, dass die nötigen Arbeitsmittel und

Vorarbeiten rechtzeitig zur Verfügung stehen; ggf. Meldung an PL/TPL

Einforderung von Entscheidungen

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Aufgabe 6: Projektorganisation, Kommunikations-plan, Soziale Kompetenz, Projektstart und -ende (1)

Ausgehend von Ihrer Lösung von Aufgabe 5 sind folgende Teilaufgaben durchzuführen:

1. Grafische Darstellung Ihrer Projektorganisation mit Funktionsbeschreibung der Beteiligten (Rollenbeschreibung)

2. Kommunikationsplan des Projektes erstellen3. Projektabschluss mit MS Project durchführen4. Führen Sie eine Projektnachbetrachtung durchPräsentation des Projektleiters von Team 2, 3 und 5 in der nächsten

VorlesungArbeiten Sie weiter zielstrebig an der Verwirklichung des Projektziels mit

wöchentlichem „jour fixe“ und Protokollerstellung sowie Erfassung der tatsächlichen Arbeitszeiten. Der Projektbericht ist fortzuschreiben und abzuschließen.

Hinweis: Im Projektbericht sind die Beiträge, die von Teammitgliedern stammen, die einen benoteten Schein erhalten wollen, farblich zu kennzeichnen.

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Aufgabe 6: Projektorganisation, Soziale Kompetenz, Projektstart und -ende (2)

Aufgabe der Projektleiter Erstellung einer Präsentation PA-Team_x.ppt

Projektorganisation mit Funktionsbeschreibung der Beteiligten (Rollenbeschreibungen)

Aktueller Umsetzungsstand (Stand: ca. 26.06.2008) Meilensteintrendanalyse (MTA) Projektüberwachung mit Fortschrittslinie (Hardcopy MS Project) Aktueller Projektstatus (Beschreibung)

Projekterfahrungen Projektarbeit Projektdurchführung mit MS Project

Erstellung der Jour fixe-Protokolle 5 und 6: P5-Team_x.doc, P6-Team_x.doc

Erstellung der MS-Project-Datei: PA-Team_x.mpp Ausarbeitung der Kapitel 4, 9, 10.6 und 10.8 des

Projektberichtes

Abgabetermin für die Dateien: 26.06.2008

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zu Aufgabe 6: Projektbericht (1)

4. Projektorganisation4.1 Art der ProjektorganisationGrafische Darstellung einer Projektorganisation mit Einbindung in die Stammorganisation und Funktionsbeschreibung der Beteiligten (Rollenbeschreibung)

4.2 Wahl einer Projektorganisation Beurteilung der Vorteile und Nachteile gegenüber den anderen Projektorganisationsarten.

4.3 Entscheidungsgremien, Eskalation Beispiel für einen Kommunikationsprozess im Projektablauf

9.1 Soziale Kompetenz9.1 Teamarbeit (Teambildung, Konflikte)9.2 Führung (Führungsstile, Entscheidungsfindung) 9.3 Kommunikation im Projekt (Meetings, Berichte, Beteiligung) Beschreibung eines Fallbeispiels: Erkenntnisse aus dem Beispiel; Vorschläge für besseres Problemverhalten; Checkliste für professionelles Umsetzen; Fazit

Inhaltliche Anforderungen kursiv

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zu Aufgabe 6: Projektbericht (2)

10.6 Projektstart, Projektende10.6.1 ProjektstartZiele und Aufgaben des Projektstarts, Kickoff-Meeting

10.6.2 ProjektendeFormaler Projektabschluss, Tabelle: geplante Aufwände – tatsächliche Aufwände (für die einzelnen Teammitglieder und insgesamt

10.6.3 Wissenssicherung Erfahrungen aus der Projektarbeit und Toolerfahrungen (Kommunikation, Projektplanung + Steuerung)

10.8 Berichtswesen, Projektdokumentation10.8.1 Besprechungsprotokolle mit Namen der Teilnehmer, wesentliche Aussagen, getroffene Entscheidungen, Vereinbarungen zur weiteren Vorgehensweise

10.8.2 Weitere ProjektdokumenteBusiness-Plan

Anlagen Jour fixe-Protokolle Arbeitszeitnachweise aller Teammitglieder (unterschrieben)

Inhaltliche Anforderungen kursiv