Prof. Dr. Thorsten Raabe · rater arbeitete er ab 1988 an der Fachhochschule Hannover und...

Prof. Dr. Thorsten Raabe unter Mitarbeit von Jörg Hammermeister, Anne Rubens-Laarmann und Karsten Uphoff

Strategisches und internationales Marketing Carl von Ossietzy Universität Oldenburg, 2011

Impressum Autoren: Prof. Dr. Thorsten Raabe

unter Mitarbeit von: Dipl.-Oec. Jörg Hammermeister Dipl.-Kffr. Anne Rubens-Laarmann Dipl.-Oec Karsten Uphoff

Herausgeber: Prof. Dr. Anke Hanft, Universität Oldenburg, Fakultät I Bildungs-

und Sozialwissenschaften, Arbeitsbereich Weiterbildung und Bildungsmanagement (we.b)

Auflage: 3. Auflage (Erstausgabe 2006) Redaktion: Uda Lübben Layout, Gestaltung: Andreas Altvater Copyright: Vervielfachung oder Nachdruck auch auszugsweise zum Zwe-

cke einer Veröffentlichung durch Dritte nur mit Zustimmung der Herausgeber, 2009

ISSN: 1612-1473

Oldenburg, August 2011

Prof. Dr. Thorsten Raabe

Hauptarbeitsgebiete

Makromarketing (Wechselwirkungen zwischen Marketing und Gesellschaft)

Brand Research

Cultural and sustainable Marketing-Research

Prof. Dr. Thorsten Raabe ist Jahrgang 1955. Seit 2000 ist er Lehrstuhlinhaber für den Bereich allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Absatz und Marketing an der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg. Akademischer Werdegang Er studierte Wirtschaftswissenschaften bis 1982 an der Universität Hannover und war anschließend dort wiss. Assistent. Nach freiberuflicher Tätigkeit als Unternehmensbe-rater arbeitete er ab 1988 an der Fachhochschule Hannover und anschließend wie-derum als wiss. Mitarbeiter an der Universität Hannover und ab 1996 als Lehrstuhl-vertreter an der Universität Oldenburg. Er promovierte 1991 mit dem Thema „Konsu-mentenbeteiligung an der Produktinnovation“ und habilitierte sich 1999. Weitere Tätigkeiten außerhalb der Universität Thorsten Raabe ist Mitglied in verschiedenen universitären und außeruniversitären Gremien, u.a.: Gesellschafter im An-Institut ecco GmbH; Gutachter für die Marketing ZFP (Zeitschrift für Forschung und Praxis); Verband der Hochschullehrer für Betriebs-wirtschaft e.V. E-Mail: [email protected]

mailto:[email protected]

Dipl.-Oec. Jörg Hammermeister Jörg Hammermeister ist Jahrgang 1975. Von 2002 bis 2007 war er wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftlehre, Absatz und Marketing. Aktuell hat Jörg Hammermeister die Professurverwaltung Marketing, Handel & eCommerce an der Fachhochschule Wilhelmshaven inne. Akademischer Werdegang

1996-2001: Studium der Diplom-Wirtschaftwissenschaften an der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg und Abschluss mit der Arbeit: »Die Konzeption eines Wissens-managementsystems auf Basis der Konsumentenverhaltenstheorien für die Inter-aktion Marktforschung-Marketing am Beispiel der Dachmarke Milka« (in Zusammen-arbeit mit Kraft Foods)

Mitarbeit in den Drittmittelprojekten: ORISS (Oldenburger Ride Share System): Ent-wicklung und Umsetzung einer Markenstrategie; Drittmittelprojekt OSSENA: Ent-wicklung eines Corporate Designs; Promotion Weser-Ems: Durchführung des Work-shops für Existenzgründer »Datenakquise«. Er ist freier Mitarbeiter der ecco-Unterneh-mensberatung (Oldenburg)

Dipl.-Kffr. Anne Rubens-Laarmann Dipl.-Kffr. Anne Rubens-Laarmann ist Jahrgang 1973. Von 2001 bis 2006 war sie wiss. Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Absatz und Marketing der Carl von Ossietzky Universität.

Akademischer Werdegang

Sie erhielt eine Ausbildung zur Verlagskauffrau bei den Westfälischen Nachrichten/ Aschendorffsche Verlagsbuchhandlung GmbH & Co. in Münster.

Anschließend studierte sie 1996-2001 Betriebswirtschaftslehre an der Carl von Os-sietzky Universität Oldenburg und schloss das Diplomstudium ab mit der Arbeit: »Mediaanalyse von Anzeigenblättern für die Kommunikationsziele einer Regional-bank«. Die Arbeit entstand in Kooperation mit der Oldenburgischen Landesbank AG.

Sie absolvierte Praktika u.a. bei Radio NRW, im Funkhaus Nürnberg sowie bei der ecco Unternehmensberatung. Neben der Lehrtätigkeit bearbeitete sie Projekte u.a. im Bereich Marketingforschung bei Akzo Nobel Deco GmbH, üstraAG/ Ökostadt Han-nover, RegionenAktiv sowie für die Gemeinde Südbrookmerland.

Dipl.-Oec. Karsten Uphoff Dipl.-Oec. Karsten Uphoff ist Jahrgang 1971. Seit Oktober 2001 ist er wiss. Mitarbeiter am Lehrstuhl Absatz und Marketing.

Akademischer Werdegang

Er erhielt eine Ausbildung als Kaufmann im Groß- und Außenhandel und arbeitete im Bereich Rechnungswesen/Sachkontenbuchhaltung bei der J. Bünting Handels- und Beteiligungs-AG. Ab 1996 studierte er Wirtschaftswissenschaften an der Universität Oldenburg und schloss das Diplomstudium 2001 mit einer Arbeit zu Erfolgsfaktoren des ECR-Projektmanagements ab.

Er arbeitet in mehreren Projekten z.B. im Efficient-Consumer-Response Projekt der Continental AG Hannover, als Koordinator im Projekt Kundenbefragung im Rahmen der Organisationsentwicklung der zentralen Verwaltung der Carl von Ossietzky Uni-versität Oldenburg und im Projekt Ernährungsqualität als Lebensqualität.

INHALT

EINFÜHRUNG IN DAS GESAMTE MODUL ........................... 9 1 BEGRIFFLICH-KONZEPTIONELLE GRUNDLEGUNG

DES STRATEGISCHEN MARKETING ......................... 14 1.1 Ressourcen- und Marktorientierung im Strategischen

Marketing .......................................................................... 15 1.2 Phasenmodell der strategischen Marketing-Planung im

Überblick ........................................................................... 18

2 ENTSCHEIDUNGSTATBESTÄNDE IM

STRATEGISCHEN MARKETING ................................. 24 2.1 Planung der Unternehmensziele und des Betätigungsfel-

des als Ausgangspunkt des strategischen Marketing .... 25

2.1.1 Festlegung der Unternehmensziele ........................................... 25

2.1.2 Abgrenzung des relevanten Marktes ......................................... 28

2.1.3 Festlegung der strategischen Geschäftseinheiten ..................... 30 2.2 Methodische Ansätze zur strategischen Planung der

Geschäftseinheit ............................................................... 32

2.2.1 Erfahrungskurvenkonzept .......................................................... 33

2.2.2 Lebenszyklusmodell ................................................................... 36

2.2.3 SWOT-Analyse ........................................................................... 38

2.2.4 Wertkettenanalyse ..................................................................... 40

2.2.5 Benchmarking ............................................................................ 42

2.2.6 Portfolioanalyse .......................................................................... 43

3 GENERISCHE MARKETINGSTRATEGIEN .................. 51 3.1 Systematisierung der Strategieansätze .......................... 52

3.1.1 Marktfeldstrategien - das Produkt-Markt-Portfolio ..................... 52

3.1.2 Die vier Strategietypen nach Kotler ............................................ 55

3.1.3 Wettbewerbsstrategien .............................................................. 56

3.1.4 Der Outpacingansatz ................................................................. 58 3.2 Begründung und Formulierung von Marktteilnehmer-

strategien .......................................................................... 61

3.2.1 Abnehmergerichtete Strategien ................................................. 61

3.2.1.1 Innovationsorientierung ......................................................................................... 62

3.2.1.2 Qualitätsorientierung ............................................................................................. 62

3.2.1.3 Markierungsorientierung ....................................................................................... 64

3.2.1.4 Programmbreite .................................................................................................... 65

3.2.1.5 Kostenorientierung ................................................................................................ 66

3.2.1.6 Mehrdimensionale strategische Ausrichtung ....................................................... 67

3.2.2 Konkurrenzgerichtete Strategien ............................................... 67

3.2.2.1 Strukturelle Determinanten des Wettbewerbs ..................................................... 68

3.2.2.2 Unternehmensbezogene Determinanten der Wettbewerbsfähigkeit .................. 73

3.2.2.3 Typologie konkurrenzorientierter Strategieoptionen ............................................ 74

3.2.3 Absatzmittlergerichtete Strategien ............................................ 77

3.2.3.1 Grundtypen absatzmittlergerichteter Strategien .................................................. 79

3.2.3.2 Umsetzungskonzepte absatzmittlergerichteter Strategien ................................. 81

3.2.4 Anspruchsgruppengerichtete Strategien ................................... 83

3.2.4.1 Entstehung und Artikulation gesellschaftlicher Ansprüche .................................. 83

3.2.4.2 Unternehmensverhalten gegenüber Anspruchsgruppen ..................................... 87

4 GRUNDLAGEN ZUR INTERNATIONALISIERUNG DER

GESCHÄFTSTÄTIGKEIT ............................................ 93 4.1 Internationale Märkte als strategisches Handlungsfeld . 95 4.2 Anlässe, Motive und Ziele der Internationalisierung der

Geschäftstätigkeit ............................................................ 96 4.3 Standardisierung versus Differenzierung als Kernfrage . 99

5 INFORMATIONSGRUNDLAGEN DES

INTERNATIONALEN MARKETING ............................ 104 5.1 Die Analyseebenen.......................................................... 105

5.1.1 Die globale Umwelt .................................................................. 106

5.1.2 Die Aufgabenumwelt ................................................................ 110

5.2 Handlungs- und Einsatzfelder der Internationalen Marktforschung ............................................................... 113

6 DIE KONZEPTUALISIERUNG DES INTERNATIONALEN

MARKETING ........................................................... 120 6.1 Internationale Marktselektion und -segmentierung ...... 121 6.2. Strategische Optionen auf globalen Märkten ................ 123

6.2.1 Internationalisierungsstrategien und korrespondierende

Orientierungen im Unternehmen .............................................. 123

6.2.2 Markteintrittsstrategien ............................................................ 125

6.2.3 Wettbewerbsstrategische Ausrichtung .................................... 129

6.3 Operative Ausgestaltung des internationalen

Marketing ........................................................................ 131

6.3.1 Internationalisierung von Marketing-Programmen ................... 131

6.3.1.1 Internationalisierung der Produkt- und Markenpolitik ......................................... 131

6.3.1.2 Internationalisierung der Kommunikationspolitik ................................................ 134

6.3.1.3 Internationalisierung der Distributionspolitik ....................................................... 135

6.3.1.4 Internationalisierung der Preispolitik ................................................................... 137

6.3.2 Standardisierung von Marketing-Prozessen ............................ 138 6.4 Implementierung von Globalisierungsstrategien .......... 140

6.4.1 Wahl geeigneter Organisationsstrukturen ................................ 140

6.4.2 Anpassung der Systeme im globalen Wettbewerb .................. 142

6.4.3 Ausrichtung der Unternehmenskultur auf eine globale

Geschäftstätigkeit .................................................................... 143

A7 LITERATURVERZEICHNIS ....................................... 151 A8 SCHLÜSSELWÖRTERVERZEICHNIS ...................... 154 A9 GLOSSAR .............................................................. 156 A10 LÖSUNGSHINWEISE .............................................. 166

EINFÜHRUNG IN DAS GESAMTE MODUL

Dieses einführende Kapitel soll

Ihnen Begründung und Notwendigkeit des strategischen und internationalen Marketing nahe bringen,

das strategische Marketing als Erweiterung des instrumentellen Marketing verdeutlichen,

Grundprinzipien der strategischen Planung vorstellen und

eine übergreifende Beurteilung der Relevanz für KMUs liefern.


STRATEGISCHES UND INTERNATIONALES MARKETING 10


Das Modul „strategisches und internationales Marketing“ greift gerade auch für

mittelständische Betriebe aktuelle Herausforderungen auf: zunehmende Wettbe-

werbsintensität und Technologiedynamik bei gleichzeitiger Anspruchssteigerung

der Abnehmer erhöhen die Planungsunsicherheit für Anbieter in vielen Märkten.

Diese seit den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts sich beschleunigende Ent-

wicklung wird in den letzten 15 Jahren durch die fortschreitende Globalisierung

von Märkten massiv verstärkt: für den Mittelstand sind Optionen der Internatio-

nalisierung des Geschäftes zu prüfen; aber auch für national begrenzte Anbieter

sind die Folgen des Eintritts internationaler Mitanbieter zunehmend planungs-

relevant.

Das Marketing in seinem Selbstverständnis als „marktorientierte Unterneh-

mensführung“ muss sich vor diesem Hintergrund der Herausforderung stellen,

den Führungsanspruch über eine systematische Ertrags- und damit Existenz-

sicherung in turbulenten Märkten einzulösen. Die wichtigste Aufgabe der Marke-

tingplanung ist es deshalb, Chancen und Risiken in den Märkten sowie eigene

Stärken und Schwächen zu identifizieren. Deren Verknüpfung schafft dann einen

mittel- bis langfristigen Ziel- und Orientierungsrahmen für das instrumentelle

Marketing. Zwangsläufig verlängert sich die Fristigkeit der Planung, um sich ab-

zeichnende Chancenpotenziale systematisch erschließen zu können, sowie Risi-

ken frühzeitig zu erkennen und ihnen wirkungsvoll zu begegnen.

Als weitere Konsequenz ist eine Erweiterung der ursprünglich eng auf den Ab-

nehmer und seine Bedürfnisse fokussierten Planungsperspektive des Marketing

notwendig. Es zeigt sich in hart umkämpften Märkten, dass wirtschaftlicher Er-

folg nicht nur durch konsequente Kundenorientierung gesichert ist. In Erwei-

terung des Prinzips der Engpassorientierung treten nun auch Handel, Wettbe-

werber und Stakeholder in den Planungsansatz ein. Dies hat zur Konsequenz,

dass Ansprüche, Erwartungen und Ziele von Kunden, Mitbewerbern, Handelsor-

ganen und weiterer gesellschaftlicher Anspruchgruppen nun prinzipiell simultan

Ausgangspunkte der Marketingplanung sind.

Die strategische Marketingplanung ist zwangsläufig eng mit der strategischen

Unternehmensplanung verknüpft: Ertrags- und Wachstumssicherung ist mit

konstitutiven Entscheidungen verbunden, die - wie z. B. die Entscheidung über

die Wahl der zu bearbeitenden Märkte – das Selbstverständnis des Unterneh-

mens, seine Kompetenzen und Ressourcen spiegeln. Gerade diese Verknüpfung

trägt der ursprünglichen Bedeutung des Strategiebegriffs „Führung auf der

Grundlage übergeordneter Ziele“ Rechnung: auf der inhaltlichen Ebene soll die

strategische Planung klar formulierte Vorgaben im Sinne einer zukünftigen Soll-

Position der Rolle und Tätigkeit des Unternehmens im Markt liefern und diese in

Form von Verhaltensplänen für alle relevanten Funktionalbereiche und insbeson-

dere für das Marketing konkretisieren. Das Skript stellt diese „zweite Entwick-

EINFÜHRUNG IN DAS

GESAMTE MODUL

EINFÜHRUNG IN DAS

GESAMTE MODUL



lungsstufe“ des Marketing detailliert vor und führt in die wichtigsten Planungs-

logiken und –methoden ein.

Mit dem internationalen Marketing findet die zentrale Logik der strategischen

Planung eine weiterführende Anwendung: wiederum in der Gegenüberstellung

von Erfolgspotenzialen und Ressourcen werden systematisch internationale

Markteintrittsstrategien und Marktbearbeitungsoptionen begründet. Das Skript

stellt die besondere Bedeutung der strukturellen und kulturellen Unterschiede

zwischen internationalen Märkten vor und diskutiert in diesem Zusammenhang

die besonderen Herausforderungen an die Informationsgewinnung durch interna-

tionale Marktforschung. Die Kernfrage der internationalen Marktbearbeitung ist

die Frage nach der Standardisierbarkeit von Marktleistung und Marketingprozes-

sen oder der Notwendigkeit einer Differenzierung, also der länderspezifischen

Anpassung. Mit beiden Optionen verbinden sich spezifische Vor- und Nachteile

hinsichtlich der verursachten Kosten und möglichen Marktausschöpfung, die es

gilt abzuwägen. Mit der Notwendigkeit, im internationalen Geschäft die Koordi-

nation und Führung des Unternehmens auch über räumlich große Distanzen

sicherzustellen, gewinnen Aspekte der Organisation und Prozessgestaltung im

internationalen Marketing hervorgehobene Bedeutung.

Der besondere Reiz der Beschäftigung mit dem strategischen Marketing in die-

sem Studiengang liegt in der besonderen Handlungsrelevanz für KMU: gerade im

Maschinenbau, Ausrüstungs- und Zuliefergeschäft ist der deutsche Mittelstand

ein wesentlicher Wertschöpfungsträger, der insbesondere auch auf internationa-

len Märkten Spitzenpositionen in den jeweiligen Märkten einnimmt. Die metho-

dischen Ansätze und konzeptionellen Grundlegungen des strategischen Marke-

ting sind vor diesem Hintergrund vergleichsweise spezifischer zu diskutieren, als

die des instrumentellen Marketing. Zu warnen ist allerdings vor dem Eindruck

eines strengen Determinismus in der strategischen Planung: die entwickelten

Modelle und Methoden können die Vorstellung vermitteln, dass nur eine hinrei-

chende Anpassung der Planung an die jeweiligen Marktbedingungen den wirt-

schaftlichen Erfolg sichere. Tatsächlich ersetzen die Planungsgrundsätze nie das

unternehmerische Gespür, das immer auch wieder Regelbrüche impliziert und

somit im Sinne von Schumpeter Neues durch die „schöpferische Zerstörung“ des

Alten hervorbringt.

Das Skript ist in sechs Kapitel gegliedert, deren Reihenfolge didaktisch begründet

ist und die deshalb sinnvoller Weise nacheinander bearbeitet werden sollten. Das

erste Kapitel enthält zunächst wesentliche begriffliche und konzeptionelle Grund-

legungen des strategischen Marketing und bietet mit der Darstellung des Selbst-

verständnisses sowie des prozessualen Charakters der strategischen Marketing-

planung eine wichtige Verständnisgrundlage für die folgenden Ausführungen.

Kapitel zwei liefert Antworten auf die Frage nach den Gestaltungs- sowie Ent-

scheidungsebenen und –modellen im strategischen Marketing. Im anschließen-

den dritten Kapitel wird die Handlungsebene in Form „generischer Strategien“,

EINFÜHRUNG IN DAS

GESAMTE MODUL



also grundlegender Strategieausrichtungen in „Reinform“ sowie deren Einsatz-

bedingungen vorgestellt.

Die anschließenden drei Kapitel vier, fünf und sechs sind dem Internationalen

Marketing gewidmet. Zunächst wird auch hier eine Grundlegung geschaffen,

indem Anlässe, Motive und Ziele internationaler Wirtschaftstätigkeit sowie die

damit verbundenen grundlegenden Fragestellungen vorgestellt werden (Kapitel vier). Kapitel fünf ist einem zentralen Erfolgsfaktor internationaler Wirtschafts-

tätigkeit gewidmet – den Informationsgrundlagen. Strategien und Methoden zur

Informationsgewinnung unter erschwerten Bedingungen in internationalen Märk-

ten werden erläutert und gewürdigt. Schließlich wird auch im internationalen

Marketing die Handlungsebene präzisiert, indem das Kapitel sechs strategische

und instrumentelle Handlungsoptionen in der internationalen Markterschließung

und –bearbeitung vorstellt.

Jedes Kapitel hat folgenden didaktischen Aufbau:

Vorangestellt sind jedem Kapitel die Lernziele. Sie beschreiben, welche Kenntnisse und Fähigkeiten Sie nach dem Durcharbeiten des jeweiligen Kapitels erworben haben sollten.

Die Darstellung des Themas erfolgt in einem Basistext mit Grafiken, Ta-bellen und ggf. Beispielen, die die strategischen und grundlegenden Zu-sammenhänge anschaulich machen und das Verständnis erleichtern.

Die fett gedruckten Begriffe im Text und Schlüsselworte im Anschluss an den Text finden Sie am Ende des Moduls im Glossar erläutert, da diese im Text den Lesefluss stören würden. Sie sollten sich diese Fachbegriffe bei der Durcharbeitung der Texte erarbeiten, weil sie sich von der Alltags-sprache unterscheiden. Gleiche Begriffe können in unterschiedlichen Kontexten/wissenschaftlichen Disziplinen eine andere Bedeutung aufwei-sen. Die Kenntnis beider Sprachstile (betriebswirtschaftliche Fach- und Alltagssprache) vermeidet Verständigungsschwierigkeiten und vermittelt Sicherheit.

Aufgaben zur Lernkontrolle finden Sie am Ende jeden Kapitels oder Unterkapitels. Hilfe bei der Lösung der Aufgaben finden Sie am Ende des Moduls. Sie sollten sie unbedingt erst nach einer eigenen Lösungsformu-lierung und nur zur Überprüfung nutzen. Aus Fehlern lernen Sie mehr als nur durch Nachvollziehen des Gelesenen.

Aufgaben mit Bezug zur eigenen Berufstätigkeit haben die Funktion, Ihre beruflichen Erfahrungen im Kontext des Themas zu reflektieren. Sie sollen einen Bezug zum Gelernten herstellen und es soll Ihnen so ermög-licht werden, sich kritisch mit der Thematik auseinander zu setzen.

Literatur zur Vertiefung. Dabei handelt es sich um:

EINFÜHRUNG IN DAS

GESAMTE MODUL



o Literatur (Lehrbücher), die Sie sich ggf. anschaffen oder in der UNI-Bibliothek ausleihen können.

o Aufsätze, die Sie im Internet finden. o Internetrecherchen, die Ihnen weitere Informationen ermöglichen.

Das Autorenteam wünscht Ihnen einen hohen Lernerfolg und Spaß beim Stu-dium des Skripts (vor allem auch, weil sich beides erfahrungsgemäß bedingt). Univ.-Prof. Dr. habil. Thorsten Raabe Dipl. Kauffrau Anne Rubens-Laarmann Dipl. Ökonom Jörg Hammermeister Dipl. Ökonom Karsten Uphoff Biographische und bibliographische Angaben sowie Information zu Forschungs-schwerpunkten und –interessen der Autoren finden Sie unter:

www.uni-oldenburg.de/marketing

EINFÜHRUNG IN DAS

GESAMTE MODUL

http://www.uni-oldenburg.de/marketing

KAPITEL 1: BEGRIFFLICH-KONZEPTIONELLE GRUND-LEGUNG DES STRATEGISCHEN MARKETING In diesem Kapitel setzen Sie sich mit der begrifflich-konzeptionellen Grundlegung

des Marketing auseinander. Sie

machen sich mit den unternehmensinternen und unternehmensexternenGrundlegungen im Strategischen Marketing vertraut und

erarbeiten sich die einzelnen Schritte und Phasen der strategischen Marke-tingplanung.

Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, das Marketing in seiner strategischenAusrichtung als systematischen Planungsprozess zu vermitteln.

1 BEGRIFFLICH-KONZEPTIONELLE GRUNDLEGUNG


1 BEGRIFFLICH-KONZEPTIONELLE GRUNDLEGUNG DES STRATEGISCHEN MARKETING

1.1 Ressourcen- und Marktorientierung

im Strategischen Marketing Marketing ist im Pflichtmodul „Marketing“ als eine unternehmerische engpass-orientierte Denkhaltung definiert worden, die sich konkretisiert in der Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Un-ternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung sowie Marktorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Ziele zu erreichen (vgl. Raabe et al. 2004, S. 14).

Die Definition verdeutlicht, dass das Marketing einen dominanten Schwerpunkt der Unternehmensführung darstellt. Marketing ist hierbei nicht nur als eine gleichberechtigte Unternehmensfunktion (neben z.B. Produktion, Finanzierung oder Personalwirtschaft) zu verstehen, sondern insbesondere als umfassendes Leitkonzept des Managements und somit als ganzheitliche Unternehmensphilo-sophie zu interpretieren. In diesem Zusammenhang wird auch vom „dualen Kon-zept der marktorientierten Unternehmensführung“ gesprochen (Meffert 1994). Das Marketing stellt gleichzeitig eine unternehmerische Funktion und Denkhaltung dar.

Zum vorstehend skizzierten Kern des Marketingbegriffs ist inzwischen eine Aus-richtung hinzugekommen, die durch den Begriff „Strategisches Marketing“ geprägt wird. Diese wichtige Erweiterung soll hier im Folgenden aufgegriffen werden.

Das Strategische Marketing ist vor dem Hintergrund wesentlichen Wandels der Marktbedingungen entstanden. Einige dafür ausschlaggebende Einflussfaktoren sind (vgl. Kuß/Tomczak 2004, S. 8):

Schneller technischer Fortschritt und daraus resultierende Verkürzung von Produktlebenszyklen (z. B. bei elektronischen Bauteilen),

Internationalisierung (bzw. Globalisierung) von Märkten und damit verbun-dene Intensivierung des Wettbewerbs,

Überangebot und Sättigungserscheinungen in zahlreichen Märkten,

Ressourcenverknappung und Rücksichtnahme auf Umweltprobleme, (z. B. in den Bereichen Energie, Chemie, Automobile),

1.1 RESSOURCEN- UND

MARKTORIENTIERUNG

IM STRATEGISCHEN

MARKETING



Verwischung der (bisherigen) Grenzen zwischen Märkten (z. B. bei PCs, Un-terhaltungselektronik und Telekommunikation).

Bei derartig veränderten ökonomischen und gesellschaftlichen Bedingungen er-schien das bisher dargestellte Marketingkonzept als zu eng und zu kurzsichtig angelegt (vgl. Kuß/Tomczak 2004, S. 9): Die Orientierung am Konsumenten reichte nicht mehr aus. Langfristige Entwicklungen der Rahmenbedingungen der Unter-nehmenstätigkeit (Politik, Gesamtwirtschaft, Wettbewerb, Handel, weitere Stakeholder etc.) mussten und müssen seither viel stärker in die strategische Planung einbezogen werden (vgl. Abbildung 1.1). Während man traditionell im Marketing häufig versuchte, in allen bearbeiteten Märkten die eigene Position zu verbessern, sind unter schwierigeren Bedingungen die Unternehmen gezwungen, ihre Ressourcen (Finanzen, Know-how, Außendienstkapazität etc.) konzentriert einzusetzen. Diese Feststellung gilt insbesondere für kleine und mittlere Unter-nehmen.

Zu den entscheidenden Aspekten des Marketing gehört, dass das Leistungspro-gramm des Unternehmens Gegenstand absatzmarktorientierter Planung wird. Das kann sich beispielsweise so äußern, dass ein Automobilhersteller festlegen und laufend überprüfen muss, auf welche Marktsegmente (Kleinwagen, Mittel-klasse, Großraumlimousinen, Kombis. Luxusautos etc.) seine Modellpalette aus-gerichtet sein soll. Selten stand die Frage an, ob er überhaupt weiterhin in der Automobilbranche tätig sein will. Dagegen gehört die naturgemäß sehr langfristig angelegte Grundsatzentscheidung über die Art der Unternehmenstätigkeit zum Kern der strategischen Planung.

Beispiele der letzten Jahre zeigen, dass viele Unternehmen hier offenbar eine gezielte Politik betreiben: So haben große Banken versucht, ihre Unternehmens-tätigkeit auf den Versicherungssektor auszuweiten. Große Chemie-Unternehmen haben ihre Tätigkeit auf bestimmte Bereiche (z. B. Pharma) fokussiert und an-dere Bereiche (z. B. Düngemittel oder Pflanzenschutz) abgegeben. Die Daim-lerChrysler AG baute zunächst ihren Konzern durch gezielte Diversifikation (AEG, Dasa, MBB) zu einem Technologie-Konzern um und definiert sich jetzt wieder (enger) als „Mobilitäts-Konzern“.

Mannesmann AG: Beispiel für strategische Grundsatzentscheidungen (entnommen aus Kuß/Tomczak 2004, S. 9)

Das Jahrzehnte alte Unternehmen der Stahl- und Röhrenbranche, die Mannes-mann AG, trat in den 1980er-Jahren in den völlig neuen und andersartigen Marktder mobilen Telekommunikation ein. Innerhalb weniger Jahre wurde dieser Marktzu dem für Mannesmann weitaus wichtigen und attraktivsten Geschäftsbereich.Der Erfolg dieser Sparte führte letztlich zur Übernahme durch den weltweit operie-renden Mobilfunk-Anbieter Vodafone.

1.1 RESSOURCEN- UND

MARKTORIENTIERUNG

IM STRATEGISCHEN

MARKETING



Anspruchs-gruppen

Öffentlichkeit

Lieferanten

Konkurrenz

Mitarbeiter Absatz-mittler

Unternehmen

Absatzmittler-gerichtetes

Marketing (push)

Public-Marketing

Zulieferer-Marketing

Konkurrenz-gerichtetes Marketing

Wettbewerbs-Marketing

Beschaffungs-Marketing

Absatz-Marketing

Internes Marketing Endkäufergerichtetes Marketing

(pull)

Endkäufer

Abbildung 1.1: Konzept des Integrierten Marketing; Quelle: Meffert 1998, S. 256. Strategisches Marketing muss demzufolge zu drei grundlegenden Fragen Aus-kunft geben:

Auf welchen Märkten bleibt/wird man tätig? (Wo? bzw. Wohin?)

Wie erlangt man Wettbewerbsvorteile? (z.B. Preis- oder Leistungsvorteil)

Wann wird man in einem Markt tätig? (z.B. früher oder später Markteintritt).

Aus diesen grundlegenden Fragestellungen des Strategischen Marketing lassen sich im Kern fünf Aufgaben für Marketing-Planung ableiten:

1. langfristige Sicherung von Erfolgspotenzialen

2. Suche nach profitablen Absatzmärkten

3. Bewertung von Alternativen

4. Festlegung konkreter Strategien zur Marktbearbeitung

5. Fixierung auf längere Sicht.

1.1 RESSOURCEN- UND

MARKTORIENTIERUNG

IM STRATEGISCHEN

MARKETING



Die Abgrenzung der strategischen zur operativen Marketingplanung besteht da-bei keinesfalls nur in einer Zugrundelegung eines längerfristigen Planungshori-zontes, sondern darin, dass keine Extrapolation des Bestehenden vorgenommen wird. Diese Extrapolation ist vielmehr kennzeichnend für eine längerfristige ope-rative Planung, die auf der strategischen Marketing-Planung aufbaut und der Er-füllung der gesetzten strategischen Ziele dient. Die strategische Marketingpla-nung ist eng mit der Unternehmensgesamtplanung verbunden, da sie sich mit der Analyse neuer und innovativer Märkte für das Unternehmen beschäftigt.

Damit ist die Entstehung und der Grundgedanke des Strategischen Marketing eingeführt. In den folgenden Abschnitten werden wesentliche Planungsschritte im Sinne eines systematischen Prozesses vorgestellt. 1.2 Phasenmodell der strategischen Marketing-Pla-

nung im Überblick Marketingstrategien legen den Weg fest, wie die marktbezogenen Ziele eines Unternehmens zu erreichen sind. Letztere sind auf oberster Ebene Gegenstand der strategischen Unternehmensplanung. Hierzu zählen die folgenden drei Pla-nungs- und Entscheidungsfelder:

die Festlegung der Mission der Unternehmung

die strategische Unternehmens- und Geschäftsfeldplanung

die strategische Analyse und Prognose.

Abbildung 1.2 zeigt exemplarisch die Grobstruktur der strategischen Planung, die im Folgenden im Überblick in ihrer Logik skizziert werden soll. Die strategische Marketingplanung im engeren Sinne beginnt an der Schnittstelle, die als Bildung von strategischen Geschäftfeldern markiert ist Im Detail wird das Phasenmodell des Strategischen Marketing zu Beginn des Abschnitts 2 entlang von strategi-schen Entscheidungstatbeständen behandelt. Zwischen diesen Phasen existieren viele Interdependenzen, aber auch Konflikte, so dass in der Praxis häufig Feed-backschleifen zwischen den Planungsphasen notwendig sind.

1.2 PHASENMODELL

DER STRATEGISCHEN

MARKETING-PLANUNG

IM ÜBERBLICK



Definition der Unternehmensaufgabe

Bildung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) und –feldern

(SGF)

Externe und Interne Situationsanalyse

Formalisierung der strategischen Ziele

Entwicklung von Marketingstrategien

Strategische Budgetierung

Implementierung der Strategien und Kontrolle

Abbildung 1.2: Phasenmodell der strategischen Marketingplanung; Quelle: in Anlehnung an Kreike-baum 1997, S. 38 Die Phasen im Strategischen Marketing lassen sich grob in folgende Bereiche unterteilen: Die marktbezogene strategische Unternehmensplanung beinhaltet allgemeine Ziele und Grundsätze einer zu definierenden Unternehmensaufgabe. Eine Definition der Unternehmensaufgabe ist Grundvoraussetzung für eine stra-tegische Marketingplanung. Diese Unternehmensaufgabe wird auch mit Corpo-rate Mission bezeichnet. Die Hauptaufgaben dieser Phase liegen vor allem in fol-genden Bereichen:

1. Suche nach neuen Erfolgspotenzialen auf neuen Märkten (mit einer evtl. Ver-änderung der Unternehmensaufgabe),

2. Fixierung der Unternehmensaufgabe auf eine Generallinie,

3. Organisatorische Zerlegung des Unternehmens in Teilbereiche und gezielte Suche nach Bedarfsdeckungspotenzialen und

4. Definition der Leistungspalette.

Auf dieser Grundlage sowie mit Hilfe von Informationen über die Umwelt des Unternehmens, Branchen und einzelne Märkte liefern Unternehmensstrategien in erster Linie eine Antwort darauf, in welchen Bereichen das Unternehmen tätig werden soll (Produkt-Markt-Kombinationen) (vgl. Meffert 1998, S. 223).

1.2 PHASENMODELL

DER STRATEGISCHEN

MARKETING-PLANUNG

IM ÜBERBLICK



Unter Produkt-Markt-Kombination lässt sich ein Denkraster zur Gewinnung vonUnternehmensstrategien-Alternativen in Märkten verstehen, bei dem dieHandlungsmöglichkeiten auf die grundlegenden produkt- und marktbezogenenOptionen Marktdurchdringung, Markterschließung, Produktentwicklung undDiversifikation reduziert sind (vgl. hierzu genauer Abschnitt 3.1.1.1).

Unternehmensstrategien bilden die Basis für die strategische Vorgehensweise in den verschiedenen strategischen Geschäftsfeldern (z.B. Markteintritt, angestrebtes Wachstum, Rückzug aus dem Markt) und damit zusammenhängende Festlegun-gen bezüglich der strategischen Grundausrichtungen im Sinne von „Wo“, „Wie“ und „Wann“.

Beispiel für die Planung eines Geschäftsfeldes (mit Veränderungen entnommen aus Kuß/Tomczak 2004, S. 11):

Eine Brauerei möchte mit einer Marke im deutschen Biermarkt (Wo?) im strate-gischen Geschäftsfeld der hochprozentigen Premium-Biere (Wie?) innerhalb vonfünf Jahren (Wann?) Marktführer werden. Daraus ist erkennbar, dass für diesesfestgelegte Geschäftsfeld Spezifikationen vorgenommen werden müssen, die zurAbgrenzung von strategischen Geschäftseinheiten führen, an denen sich dann derweitere strategische Planungsprozess orientiert.

Das Ziel dieser Phase ist es, klar voneinander abgegrenzte Planungseinheiten für die Marketing-Strategien zu erhalten. Auch soll die Anzahl der Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) nicht zu hoch sein, um das Top-Management nicht zu überlasten. So ist z. B. die Pkw-Branche als ein strategisches Geschäftsfeld aus Sicht eines Automobilkonzerns zu sehen. Ein bestimmtes Automodell, z.B. der VW-Golf, wäre in diesem Beispiel eine SGE für die Volkswagen AG. Diese Hie-rarchie weiterführend wäre der VW Golf GTI eine operative Planungseinheit (OPE).

Für die Planung einer strategischen Geschäftseinheit ist eine fundierte Situa-tionsanalyse von zentraler Wichtigkeit. Mit Hilfe der Situationsanalyse sollen die zukünftigen Chancen und Risiken (externe Dimension) sowie die unternehmens-spezifischen Stärken und Schwächen (interne Dimension) aufgezeigt werden. Dabei sollen mögliche Einflüsse auf die Unternehmensentwicklung, die sich be-dingenden Faktoren und der Grad der Unsicherheit zukünftiger Entwicklungen als Orientierungsgrundlage für die strategische Marketing-Planung ermittelt wer-den. Als Analysefelder werden sowohl alle Informationen über die Aufgabenum-welt (allgemeine Wirtschaftsentwicklung, Konjunktur, politische, rechtliche, technologische und natürliche Gegebenheiten) als auch Daten über den zu bear-beiteten Markt (Gesamtmarkt und Teilmärkte) und Informationen über die Marktteilnehmer (Wettbewerber, Absatzmittler, Konsumenten) erhoben. In die-ser Phase können unterschiedliche Konzepte wie z. B. die Szenario-Techniken oder die SWOT-Analyse (Analysis of Strengths, Weakness, Opportunities and

1.2 PHASENMODELL

DER STRATEGISCHEN

MARKETING-PLANUNG

IM ÜBERBLICK



Threats) eingesetzt werden, auf die im Abschnitt 2 noch genauer eingegangen wird.

Parallel zu den bisher genannten Phasen des Strategischen Marketing sind die finanziellen Möglichkeiten zu prüfen, die für die Zielerreichung bzw. den Einsatz der Marketinginstrumente zur Verfügung stehen. Inwieweit eine Marketingstra-tegie durchgesetzt werden kann, hängt also in entscheidendem Maße von der Höhe des Marketingbudgets ab. Die zur Verfügung stehenden Mittel werden in einem weiteren Planungsschritt auf die verschiedenen Marketingabteilungen und einzelnen Planungsobjekte verteilt.

Zielsetzung der Budgetplanung ist es daher, in einem ersten Schritt die Budget-höhe festzulegen und in einem zweiten Schritt die Budgetverteilung (Verteilung auf die Marketinginstrumente, Produkte, Kundengruppen, Vertriebskanäle) vor-zunehmen.

Nach den bisher skizzierten strategischen Planungsschritten erfolgt deren Implementierung und die Kontrolle mit den entsprechenden Rückkopplungen zu den einzelnen Phasen des strategischen Planungsprozesses. In diesem Rahmen sind insbesondere Fragen der Marketingorganisation und des -personals zu klä-ren. So werden Einzelmaßnahmen personell zugeordnet, um sicherzustellen, dass Mitarbeiter für die Durchführung der Marketingmaßnahmen verantwortlich sind.

Das Verständnis für die Notwendigkeit einer auch auf die internen Austausch-prozesse gerichteten Planung nimmt in der Marketingtheorie und -praxis stetig an Bedeutung zu. So zeigt sich immer mehr, dass weniger die Erarbeitung einer absatzmarktorientierten Marketingstrategie, sondern die unternehmensinterne Strategieimplementierung, d.h. die Schaffung der internen Voraussetzungen für die Durchführung der strategischen Konzepte im Markt, eine der zentralen Problemstellungen von Unternehmen darstellt. Vor diesem Hintergrund nimmt das sog. Interne Marketing eine wichtige Rolle im Strategischen Marketing ein (vgl. Grönroos 1981, Stauss/Schulze 1990, Bruhn 1999 u. Stauss 1999).

Am Ende des Planungsprozesses steht die strategische Marketingkontrolle, die eine Überprüfung der Durchführung der Maßnahmen, der Erreichung der strate-gischen Ziele sowie der Effizienz der getroffenen strategischen Marketingent-scheidungen gewährleisten soll. Dazu werden im strategischen Marketingplan entsprechende Kontrollgrößen im Sinne von Vorgaben bzw. Kennzahlen im Hin-blick markterfolgsbezogener Ziele wie z.B. der angestrebte Marktanteil vorgege-ben.

1.2 PHASENMODELL

DER STRATEGISCHEN

MARKETING-PLANUNG

IM ÜBERBLICK



Schlüsselwörter: Stakeholder, Strategische Unternehmensplanung, Marketing-Ziele, Strategisches Marketing, Corporate Mission, Produkt-Markt-Kombination, Strategische Geschäftseinheit (SGE), SWOT-Analyse, Internes Marketing

Aufgaben zur Lernkontrolle: 1.1 Als BA-Student beschließen Sie mit einigen Ihrer Freunde, sich selbstständig zu

machen und eine kleine Internetagentur zu gründen, die für klein- und mittelstän-dische Unternehmen den Internetauftritt konzipieren soll. Ihre Freunde, allesamt Grafiker und Programmierer, wollen sofort loslegen. Sie dagegen mahnen dazu, das weitere Vorgehen zunächst zu planen.

a) Welche Aufgaben sollte eine strategische Marketing-Planung erfüllen? Beziehen Sie sich dabei auf die Aufgabenstellung.

b) Beschreiben Sie Ihren Freunden die verschiedenen Formen der strategischen Marketingplanung. Wie verläuft dabei ein idealtypischer Planungsprozess?

c) Zudem möchten Sie einen strategischen Marketingplan aufstellen. Welche In-halte sind für einen solchen Marketingplan notwendig?

................................................................................................................................... 1.2 Worin besteht der Unterschied zwischen strategischen Geschäftseinheiten und

strategischen Geschäftsfeldern? ................................................................................................................................... 1.3 Ein Manager der Automobilindustrie kommt in einer Podiumssitzung zu dem Ur-

teil: „Für meine vergangenen Erfolge im Unternehmen war viel stärker die Umset-zung einer Strategie als die Strategie selbst entscheidend.“ Wie bewerten Sie diese Aussage?

................................................................................................................................... Aufgaben mit Bezug zur Berufstätigkeit: Welche weitergehenden Maßnahmen eines systematisch betriebenen strategischen Marketing können Sie sich in Ihrem Unternehmen ergänzend zu bestehenden strategischen Planungen vorstellen? ...................................................................................................................................



Literatur zur Vertiefung: Becker, J. (1998): Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen und

operativen Marketing-Managements, 6. Aufl., München.

Benkenstein, M. (1997): Strategisches Marketing. Stuttgart/Berlin/Köln.

Bruhn, M. (1999): Internes Marketing als Forschungsgebiet der Marketing-wissenschaft: Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Pro-bleme. In: Bruhn, M. (Hrsg.): Internes Marketing: Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Grundlagen, Implementierung, Praxisbeispiele, Wiesbaden, S. 15-44.

Grönroos, C. (1981): Internal Marketing – an Integral Part of Marketing The-ory. In: Donnelly, J.H./George, W.R. (Hrsg.): Marketing of Services, Chicago, S. 236-238.

Kreikebaum, H. (1997): Strategische Unternehmensplanung. 6., überarb. u. erw. Aufl. , Stuttgart/Berlin/Köln.

Kuß, A./Tomczak, T. (2004): Marketingplanung: Eine Einführung in die marktorientierte Unternehmens- und Geschäftsfeldplanung. Wiesbaden.

Meffert, H. (1994): Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementie-rung. Wiesbaden.

Meffert, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmens-führung: Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 8. vollst. neubearb. u. erw. Auflage. Wiesbaden.

Raabe, T./Rubens-Laarmann, A./Hammermeister, J./Uphoff, K. (2004): Mar-keting. Manuskript. Berufsbegleitender internetgestützter Bachelor-Studien-gang Business Administration (BA) in kleinen und mittleren Unternehmen. Oldenburg.

Stauss, B. (1999): Internes Marketing als personalorientierte Qualitätspolitik. In: Bruhn, M. (Hrsg.): Dienstleistungsqualität. Konzepte, Methoden, Erfah-rungen, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 203-222.

Stauss, B./Schulze, H.S. (1990): Internes Marketing. In: Marketing ZFP, 12. Jg., Nr. 3, S. 149-158.

Uhe, G. (2002): Strategisches Marketing: Vom Ziel zur Strategie. Berlin.

Prof. Dr. Thorsten Raabe · rater arbeitete er ab 1988 an der Fachhochschule Hannover und...

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