Procesos en Supply Chain Management

LOS PROCESOS EN “SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”

Conocimiento Útil II

Facilitador:

Ing. Benjamín Pinzón Hoyos Ingeniero Industrial Universidad INCCA de Colombia. Especialista

En Logística de Producción y Distribución Fundación Universitaria del Área Andina. Investigador en Logística. Consultor Asociado de la Firma Logística

Virtual.

LOS PROCESOS EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT1

Supply Chain Management esta siendo reconocido como la integración de los procesos clave de negocio a través del supply chain. Por ejemplo Hammer argumenta que ahora esas compañías que implementaban procesos dentro de ellas mismas, ahora tienen que integrar estos procesos entre diferentes firmas. Modernizar los procesos a través de las diferentes compañías, es el gran reto, para reducir los costos, incrementar la calidad y agilizar las operaciones. Aquí es donde la lucha es productiva, para poder ganar la guerra. Las victoriosas serán aquellas compañías que sean capaces de tener un nuevo acercamiento hacia los negocios, trabajando de cerca con los socios para diseñar y administrar procesos que estén extendidos a través de los límites tradicionales o fronteras corporativas. Estas compañías serán las únicas que no dejaran escapar la oportunidad de superar su eficiencia. Monczka y Morgan también se centran en la importancia de la integración de los procesos en el supply chain management. La pieza que parece estar perdida en la literatura es la comprensión de la definición de los procesos que conforman el Supply Chain Management. ¿Cómo pueden las compañías lograr la integración de Supply Chain, si no hay un entendimiento común de los procesos claves de negocio? Esto es lo mismo en lo que tiene que ver con la construcción de relaciones con los miembros del Supply Chain; es necesario para las compañías implementar una serie de procesos estándar en el Supply Chain. Practicantes y educadores necesitan una definición común de Supply Chain Management, y un claro entendimiento de los procesos. Se recomienda la definición desarrollada y utilizada por The Global Supply Chain Forum: “Supply Chain Management es la integración de los procesos clave de negocio desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios que suministran productos, servicios e información que agrega valor para los clientes y otros involucrados”.

1 Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State University. Dale

S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management Processes.The International Journal

of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón Hoyos.

Los miembros del forum identificaron ocho (8) procesos clave que necesitan ser implementados dentro y a través de las firman que conforman el Supply Chain. Como dato, la descripción publicada de estos procesos se limita a un párrafo resumido, que provee una pequeña guía de cómo implementar el acercamiento a estos procesos. El propósito de este documento es suministrar más detalle en los sub.-procesos y actividades que conforman los procesos en Supply Chain. La meta es proveer a la administración de guías que ayudan con su implementación a estructurar un curso en S.C.M y a los investigadores con una estructura de trabajo detallada, para futuras investigaciones en S.C.M. El documento esta organizado como sigue. Primero hay un breve repaso de S.C, después hay una sección con cada uno de los ocho (8) procesos. Estos están seguidos de una sección de implementación. Finalmente son presentadas, oportunidades para futuras investigaciones y conclusiones.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

El Global Supply Chain Forum identifico ocho (8) procesos clave que son el foco del S.C.M.

1. Customer Relationship Management (CRM): Administración de las Relaciones con el Cliente.

2. Customer Service Management: Administración del Servicio al Cliente. 3. Demand Management : Administración de la Demanda. 4. Order Fulfillment: Ordenes Perfectas. 5. Manufacturing Flow Management: Administración de Flujo de Manufactura. 6. Procurement: Compras 7. Product Development and Comercialization: Desarrollo y Comercialización

de Productos. 8. Returns: Retornos.

El término “Procurement” es motivo de confusión. Novak y Simco destacan la confusión, citando estudios en los cuales Procurement es definido como “el acto de comprar… todas estas actividades necesarias para adquirir bienes y servicios de acuerdo con los requerimientos del usuario”. Otros autores usan definiciones similares. Debido a que estas definiciones no son adecuadas para representar la vista de los procesos en S.C, se tiene que renombrar el proceso de Procurement (compras) como: “Supplier Relationship Management” (Administración de la Relaciones con el Proveedor); también para mayor claridad es necesario cambiar el nombre del proceso de Retorno por “Administración del Retorno”. Los ocho procesos clave están presentes a lo largo del S.C. y cruzan a través de todas las firmas y silos funcionales dentro de cada empresa. (Ver figura 1). Los silos funcionales incluyen Marketing, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Producción, Compras y Logística. Las actividades en estos procesos residen

dentro de un silo funcional, pero los procesos completos no están contenidos dentro de una función. Mientras la administración de todas las firmas en cada S.C. debe considerar estos ocho procesos, la relativa importancia de cada proceso y de sus actividades especificas, incluyen una posible variación. Los sub-procesos y actividades que se describen están diseñados desde la perspectiva de una empresa manufacturera situada cerca del medio del S.C. (ver figura 1). Cada proceso es descrito en su nivel estratégico y nivel operacional. La parte estratégica consiste en el establecimiento, y la administración estratégica de cada proceso, y provee una estructura de implementación. Este es el primer paso necesario para integrar la firma con otros miembros del S.C. La descripción de cada proceso es acompañada por una figura que ilustra los sub-procesos y las interfaces entre los procesos.

Figura 1

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:

INTEGRACION Y ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS DE

NEGOCIO A TRAVES DEL SUPPLY CHAIN

Flujo de Información

LOGISTICA

MARKETINGCOMPRAS

PRODUCCION

INVESTIGACION Y

DESARROLLO

FINANZAS

FLUJO DE

PRODUCCION

ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE

ADMINISTRACION DEL SERVICIO AL CLIENTE

ADMINISTRACION DE LA DEMANDA

GESTION DE LA ORDEN (ORDENES PERFECTAS)

ADMINISTRACION DEL FLUJO DE MANUFACTURA

ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL PROVEEDOR

DESARROLLO Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS

ADMINISTRACION DEL RETORNO

1 NIVEL

PROVEEDOR

2 NIVEL

PROVEEDORCLIENTE

CONSUMIDOR

USUARIO FINAL

Source: Adapted from Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh. “Supply Chain Management Implementation Issues ans Research Oporttunties”

The International Journal Of Logistics Management, Vol. 9, No. 2 (1998), p.2 Traducido por Benjamín Pinzón Hoyos

Pro

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Administración de las Relaciones con el Cliente (Customer Relationship Management)

El proceso de Administración de las Relaciones (figura 2) con el Cliente provee la estructura de cómo las relaciones con el cliente son desarrolladas y mantenidas. La administración identifica los clientes clave y grupos de clientes objetivo como parte de la misión de negocio de la firma. Grupo de clientes que se adaptan de acuerdo al producto y servicio, para encontrar las necesidades objetivo, y segmentación de otros clientes.

Equipos de trabajo con cuentas objetivo para implementar procesos, y eliminar la variedad de la demanda y las actividades que no agregan valor. Ejecutar reportes que están diseñados para medir el carácter lucrativo por cada cliente, como también el impacto financiero de cada uno de ellos en la firma.

Figura 2


Proveer guías para el grado de

Diferenciación en Productos y

Servicios Acordados

Desarrollar Esquema

De

Métricas

Desarrollar guías para mejorar

Los beneficios de participación

En los procesos con Clientes

Revisar Interiormente las

Cuentas

Identificar

Oportunidades con las

Cuentas

Desarrollar

Productos y Servicios

Acordados

Implementar


Acordados

Medir el Rendimiento

Y Generar

Reportes de Utilidades

Preparar el Equipo

De Administración de

Cuentas/Segmentos

Diferenciar

Clientes

Administración del

Servicio al Cliente

Administración de

La Demanda

Gestión de la Orden

(Ordenes Perfectas)

Administración del

Flujo de Manufactura

Administración de

Las Relaciones con el

Proveedor

Desarrollo y

Comercialización

De Productos

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS

ESTRATEGICOS

SUB-PROCESOS

OPERACIONALES

Revisar Estrategias

Corporativas y de Marketing

Identificar Criterios Para

Categorizar Clientes

PROCESOS INTERFASE

El Proceso Estratégico En el nivel estratégico, el proceso de Administración de las Relaciones con el Cliente provee la estructura para administrar las relaciones con el cliente, y esta comprende cinco sub.-procesos (figura 2.1). En el primero el equipo de procesos revisa las estrategias corporativas y de marketing, para identificar los segmentos de clientes que son la clave o el foco para el éxito presente y futuro de la organización.

Figura 2.1


PROCESO ESTRATEGICO

Proveer guías para el grado de

Diferenciación en Productos y

Servicios Acordados

Desarrollar Esquema

De

Métricas

Desarrollar guías para mejorar

Los beneficios de participación

En los procesos con Clientes

Administración del

Servicio al Cliente

Administración de

La Demanda


(Ordenes Perfectas)

Administración del


Administración de


Proveedor

Desarrollo y

Comercialización

De Productos

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS

ESTRATEGICOS

Revisar Estrategias

Corporativas y de Marketing

Identificar Criterios Para

Categorizar Clientes

PROCESOS INTERFASE

Identificar segmentos de clientes que son clave para

El éxito presente y futuro de la Organización

•Ganancias

•Crecimiento

•Posición competitiva

•Conocimiento del mercado

•Partcipación del mercado

•Penetración

•Margen

•Tecnología

•Recursos

•Compatibilidad

•Canal de comercializac.

•Conducta de compra

•Cosiderar las implicaciones de ingresos/costos

de varias alternativas diferentes.

•Seleccionar limites para cada grado de diferenciación

•Describir métricas de interes

•Relacionar métricas del impacto de los clientes

en las ganancias, y las ganancias por cada cliente

•Describir posibilidades para mejorar la participación

de beneficios de procesos mejorados

ACTIVIDADES

Después el equipo identifica los criterios para categorizar a los clientes y provee las pautas para determinar cuales clientes se adaptan de acuerdo al producto y servicio, y cuales clientes deben ser agrupados en segmentos, para así ofrecer un estándar de productos y servicios los cuales son desarrollados para ofrecer valor al segmento de clientes. Un criterio potencial incluye: Carácter lucrativo, crecimiento potencial, posición competitiva, acceso al conocimiento del mercado, metas del mercado, niveles de margen, niveles de tecnología, recursos y capacidades, compatibilidad de estrategias, y canal de distribución. Como parte de este sub-proceso, el equipo desarrolla las estrategias para tratar con los segmentos de clientes que no se adapten por sus necesidades individuales de productos y servicios. En el tercer sub-proceso el equipo desarrolla las pautas para el grado de diferenciación en productos y servicios; Esto incluye el desarrollo de alternativas de diferenciación y consideraciones de ingresos, y costos implicados por cada uno. El resultado es el grado de adaptación a las necesidades particulares del cliente que se puedan ofrecer. La meta es ofrecer productos y servicios que incrementen los ingresos de la firma y la satisfacción de los clientes. Para encontrar y entender las oportunidades de la diferenciación, este sub-proceso interactúa con todos los sub-procesos de otros procesos.

El desarrollo de una estructura de métricas involucra trazar las métricas de interés y relacionarlas al impacto de los clientes, en el ingreso de la firma, así como la firma impacta en el ingreso del cliente. El proceso de administración de las Relaciones con el Cliente tiene la responsabilidad de asegurar que las métricas utilizadas para medir todos los otros procesos, no son conflictivas. La administración necesita asegurar que todas las mediciones internas y externas se están conduciendo consistente y apropiadamente. En el sub-proceso final, el equipo desarrolla las pautas para que los diferentes procesos beneficien los ingresos con los clientes. La meta es hacer que esos procesos generen soluciones gana-gana para la firma y el cliente. En resumen el objetivo del CRM en el nivel estratégico es identificar segmentos de clientes, proveer criterios para categorizar clientes, proveer grupos de clientes con pautas para satisfacer las necesidades particulares de productos y servicios ofrecidos, desarrollar una estructura de métricas, y proveer las pautas para que los diferentes procesos beneficien sus ingresos con los clientes. El Proceso Operacional En el nivel operacional, el proceso de Administración de las Relaciones con el Cliente (figura 2.2) trata con la descripción y la implementación de los productos y servicios. Primero, Los clientes se diferencian con base en su criterio de desarrollo en el nivel estratégico. Los clientes clave o foco son identificados, y los otros clientes se agrupan por segmentos de clientes. Después, se forman los equipos que administrarán las cuentas o segmentos, incluyendo el personal de ventas quienes administraran la cuenta o segmento. Los equipos se conforman con la representación de cada una de las áreas funcionales. En el caso de las cuentas clave o foco, cada equipo se dedica a una cuenta específica y busca una regularización con el cliente. En el caso de los segmentos de clientes, el equipo administra el grupo de clientes, desarrolla y administra las necesidades de productos y servicios estándar para cada segmento. Cada equipo de cuenta revisa su cuenta ó segmento de cuentas para determinar los productos comprados, crecimiento de las ventas y su posición en la industria. Una vez el equipo tiene una comprensión de los clientes, su trabajo con cada cuenta o segmento de cuentas es desarrollar e implementar las diferentes oportunidades en ventas, costos y servicio. Estas oportunidades deben ser aplicables en cualquier lugar, pues los equipos de cuentas necesitan interactuar con cada uno de los otros procesos. En el quinto sub-proceso, cada equipo desarrolla las necesidades de productos y servicios para su cuenta o segmento de cuentas. Este equipo primero proyecta los productos y servicios acordados, y después garantiza el compromiso de las funciones internas. Para las cuentas clave, ellos presentan los productos y servicios acordados para su aceptación, y trabajan con el cliente hasta alcanzar lo

acordado. Es importante que los productos y servicios acordados para las cuentas clave incluya una continua comunicación y mejora del plan. Para las otras cuentas los productos y servicios acordados son presentados al cliente.

Figura 2.2


PROCESO OPERACIONAL

Diferenciar

Clientes

Revisar Interiormente las

Cuentas

Implementar


Acordados

Medir el Rendimiento

Y Generar

Reportes de Utilidades

Administración del

Servicio al Cliente

Administración de

La Demanda


(Ordenes Perfectas)

Administración del


Administración de


Proveedor

Desarrollo y

Comercialización

De Productos

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS

OPERACIONALES

Preparar el Equipo

De Administración de

Cuentas/Segmentos

PROCESOS INTERFASE

•Analizar las ganancias del cliente

•Evaluar el potencial de crecimiento

•Identificar personal de ventas para

ser director de cuentas/segmentos.

•Identificar oportunidades de ventas

•Identificar oportunidades de reducción de costos

•Identificar oportunidades de mejora en servicios

•Describir y proyectar los PSA

•Comprometer para la ganancia a las funciones de la cia.

•Presentaar los PSA a las cuentas/segmentos, para su ceptación

•Repetir hasta su aprobación, para clientes clave

•Acordar una comunicación, y mejoramiento continuo del plan

•Medir para el cliente y por el cliente:

Ingresos, ganancias,Costos, otros.

•Reportar desempeño

Identificar

Oportunidades con las

Cuentas

Desarrollar


Acordados

•Revisar prodúctos comprados

•Revisar crecimiento en ventas

•Revisar posicionamiento en la industria

•Desarrollar y hacer seguimiento del plan

•Convenir una regularidad con los clientes clave

ACTIVIDADES

En el sexto sub-proceso, el equipo implementa los productos y servicios acordados, incluyendo reuniones regulares con los clientes clave. En este punto, la entrada es suministrada por cada uno de los otros procesos que están afectados por la customization en los productos y servicios. En el último sub-proceso operacional, el equipo captura y reporta las medidas del rendimiento del proceso. Las métricas de cada uno de los otros procesos tambien son capturadas para generar los reportes de rendimientos por clientes. Estos reportes de rendimientos proveen información para medir y vender el valor de las relaciones con cada cliente dentro y fuera de la organización. El valor que provee puede ser medido en términos de costos, impacto en las ventas, e investigación asociada, sin esto el esfuerzo en que se incurre será sin provecho.

Administración del Servicio al Cliente (Customer Service Management)

El proceso de Administrar el servicio al cliente es la cara de la firma ante el cliente (figura 3). Este provee el único recurso de información para el cliente, como disponibilidad de productos, fechas de embarque y estatus de las órdenes.

Información en tiempo real es suministrada al cliente a través de las diferentes interfaces con las funciones de la firma, como manufactura y logística. La Administración del Servicio al Cliente es responsable de administrar los productos y servicios acordados.

Figura 3


Desarrollar Infraestructura

para Implementar

Procedimientos de Respuesta

Desarrollar Esquema

De

Métricas

Evaluar Situación

y Alternativas

Implementar Solución

Monitorear y

Reportar

Identificar Eventos

Administración de las

Relacionescon el Cliente

Administración de

La Demanda


(Ordenes Perfectas)

Administración del


Administración de


Proveedor

Desarrollo y

Comercialización

De Productos

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS

ESTRATEGICOS

SUB-PROCESOS

OPERACIONALES

Desarrollar Estrategias

de Servicio al Cliente

Desarrollar Procedimientos

De Respuesta

PROCESOS INTERFASE

El Proceso Estratégico En el nivel estratégico, el proceso de Administración del Servicio al Cliente tiene que ver con el diseño de procesos para administrar los productos y servicios acordados. Administración del Servicio al Cliente provee una serie de productos y servicios que la firma puede ofrecer a sus clientes. El proceso estratégico de la Administración del Servicio al Cliente es responsable de planear como cada uno de los productos y servicios acordados, van a ser despachados y administrados. El proceso estratégico de la Administración del Servicio al Cliente tiene cuatro sub-procesos (ver figura 3.1). En el primero, la estrategia de servicio al cliente es desarrollada para el grupo de productos y servicios acordados, características identificadas en el proceso de Administración de las Relaciones con el Cliente. El equipo identifica los entregables del proceso de servicio al cliente, operacionaliza los parámetros para dar inicio a la acción, y define las necesidades de personal. Los entregables de los procesos son estandarizados en respuesta a la estandarización de eventos que ocurre mientras se administran los productos y servicios acordados.

Figura 3.1


PROCESO ESTRATEGICO

Desarrollar Infraestructura

para Implementar

Procedimientos de Respuesta

Desarrollar Esquema

De

Métricas



Administración de

La Demanda


(Ordenes Perfectas)

Administración del


Administración de


Proveedor

Desarrollo y

Comercialización

De Productos

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS

ESTRATEGICOS ACTIVIDADES

Desarrollar Estrategias

de Servicio al Cliente

Desarrollar Procedimientos

De Respuesta

PROCESOS INTERFASE

•Definir necesidades de personal

•Definir entregables

•Operacionalizar la puesta en marcha

y señales

•Determinar eventos que requieren

respuesta

•Determinar la respuesta apropiada y el

procedimiento para cada tipo de evento

•Definir la coordinación interna y externa

•Determinar las necesidades de sistemas

de información

•Determinar las necesidades de

comunicación

•Casificar eventos

•Identificar problemas de operación /

oportunidades de mejora

La salida de este primer sub-proceso es una lista de eventos con sus correspondientes entregables. En el segundo sub-proceso, el equipo desarrolla respuestas para cada uno de estos eventos. Esto incluye el desarrollo de una coordinación interna y externa requerida para dar las respuestas. Después, El equipo de procesos identifica la infraestructura para implementar los procedimientos de respuesta. Esto involucra la identificación de recursos de información necesarios para manipular cada uno de estos eventos y determinar la comunicación apropiada para una coordinación interna y externa. Este sub-proceso provee la tecnología de la información y comunicación necesaria para administrar eficiente y efectivamente los productos y servicios acordados. Si hay fuerzas técnicas que restringen el establecimiento de está infraestructura, los productos y servicios que son afectados, tienen que re-evaluarse y eventualmente modificarse para hacer esto posible. Así como en los otros procesos, el ultimo sub-proceso de la Administración del Servicio al cliente en su nivel estratégico es desarrollar la estructura de métricas. Las métricas deben proveer a la administración con la información necesaria para identificar los problemas e implementar las oportunidades en la administración de los productos y servicios acordados. Estas mediciones no solo son utilizadas para la administración de los procesos, sino también para implementar su eficiencia. El equipo interactúa con el equipo de la Administración de las Relaciones con el Cliente para asegurar que las métricas desarrolladas son consistentes con los objetivos de la firma. En resumen, el objetivo de la Administración del Servicio al Cliente en su nivel estratégico es desarrollar la infraestructura y coordinación necesarias para implementar los productos y servicios acordados y proveer el punto clave de contacto con el cliente.

El Proceso Operacional En el nivel operacional, el proceso de la Administración del servicio al Cliente (figura 3.2) es responsable de responder a los eventos, tanto interna como externamente. El primer paso es reconocer el evento. Esto puede parecer trivial pero la meta de ser proactivo hace de esto una parte del reto de la administración de los productos y servicios acordados. El equipo necesita tener un entendimiento total de las operaciones de la firma, y tratar de prever los efectos de los eventos en el cliente y en las operaciones internas de la firma.

Figura 3.2


PROCESO OPERACIONAL

Implementar Solución

Monitorear y

Reportar



Administración de

La Demanda


(Ordenes Perfectas)

Administración del


Administración de


Proveedor

Desarrollo y

Comercialización

De Productos

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS

OPERACIONALES ACTIVIDADES

Identificar Eventos

Evaluar Situación

y Alternativas

PROCESOS INTERFASE

•Clasificar Monitorear la evolucion del

evento

•Registrar informacion

•Medir comportamiento

•Identificar eventos

•Determinar la naturaleza de los eventos

•Coordinar con las demás funciones para

determinar acciones alternativas

•Decidir como responder a los eventos

•Determinar “pasos de implementación”

•Coordinar con los dueños de los procesos

de negocio o administradores de procesos

funcionales requeridos

•Responder al evento

Eventos que requieren acción pueden originarse en alguno de los otros procesos, por esto es necesaria la coordinación. Una vez el evento es reconocido, el equipo evalúa las alternativas para administrar el evento con la menor interrupción posible para el cliente y para las operaciones internas. El equipo determina un grupo de alternativas de acción trabajando en unión con especialistas de cada una de las funciones afectadas por el evento ó la forma en que pueden contribuir para implementar una solución. Esto requiere interactuar con otros procesos que se puedan ver afectados por las respuestas alternativas. La implementación de la alternativa seleccionada requiere una coordinación intensiva, como dueños de otro proceso de negocio o la función de administración con frecuencia necesita participar en la implementación. En este punto la responsabilidad actual del evento es ejecutada. Finalmente, el proceso de la Administración del servicio al Cliente incluye el monitoreo y reporte del rendimiento del proceso. Este Sub-proceso incluye el

registro del evento en una base de datos que puede ser utilizada como referencias futuras, y monitorear la evolución del evento con el objeto de conocer el alcance que está teniendo la respuesta implementada. Parte del sub-proceso está recolectando información e informando al cliente sobre como el evento está siendo resuelto. El rendimiento del proceso es medido e informado a la Administración de las Relaciones con el Cliente y al equipo de la Administración de las Relaciones con el Proveedor.

Administración de la Demanda (Demand Management)

El proceso de Administración de la Demanda (figura 4) necesita balancear los requerimientos del cliente con la capacidad de suministro de la firma. Esto incluye el pronostico de la demanda y la sincronización de este pronostico con producción, compras, y distribución. “La Administración de la Demanda coordina todas las actividades de los negocios que tienen que ver con demanda en la capacidad de manufactura”. El proceso también tiene que ver con el desarrollo y ejecución de planes de contingencia cuando las operaciones son interrumpidas.

Figura 4


Determinar y

Sincronizar

Procedimientos

Desarrollar plan de

Administración de

Contingencia

Desarrollar estructura

De Métricas

Sincronizar

Reducir la Variabilidad

e Incrementar la

Flexibilidad

Medir Rendimiento

Pronosticar

Recolectar

Datos / Información


Relaciones con al Cliente

Administración del

Servicio al Cliente


(Ordenes Perfectas)

Administración del


Administración de


Proveedor

Desarrollo y

Comercialización

De Productos

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS

ESTRATEGICOS

SUB-PROCESOS

OPERACIONALES

Determinar metas

y estrategias de la

Administración de la Demanda

Planear el Flujo

De Información

PROCESOS INTERFASE

Determinar procedimientos

para Pronosticos

El Proceso Estratégico La Administración de la Demanda tiene que ver con el pronóstico y la sincronización (ver Figura 4.1).

Figura 4.1


PROCESO ESTRATEGICO

Determinar prcedimientos

para Pronosticos

Determinar y

Sincronizar

Procedimientos

Desarrollar plan de

Administración de

Contingencia

Desarrollar estructura

De Métricas



Administración del

Servicio al Cliente


(Ordenes Perfectas)

Administración del


Administración de


Proveedor

Desarrollo y

Comercialización

De Productos

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS

ESTRATEGICOS

ACTIVIDADES

Determinar metas

y estrategias de la

Administración de la Demanda

PROCESOS INTERFASE

Planear el Flujo

De Información

•Revisar Estrategias de la firma

•Estudiar la estructura de la red del supply chain, y sus

cuellos de botella

•Determianr el foco y las metas para el proceso

•Determianr niveles para el pronóstico

•Determinar recursos de información

•Analizar diferentes posibilidades (VMI, CPFR,TRADICIONAL)

•Escoger el metodo más apropiado y planear el proceso de pronóstico

•Determianr requerimientos de información

•Determinar recursos de información y su valor

•Determinar como la información del pronósticosera compartida

•Considerar como las entradas y las salidas pueden ser usadas

para dar forma a la estrategia del negocio

•Trazar procedimientod para sincronizar

•Determinar plan de requerimientos a largo mplazo

•Examinat capacidades de proveedores/fabricantes

•Determinar asignación de procedimientos

•Desarrollar listado de potenciales interrupciones en el

suministro

•Determinar procedimientos de respuesta para cada

posible evento

•Integrar el desempeño de la administración de la

demanda al EVA

•Determinar las metricas apropiadas y alcanzar metas

El equipo de procesos primero determina cual es el pronóstico aproximado a utilizar. Esto incluye determinar los niveles y estructuras de tiempo de los pronósticos requeridos para toda la firma. Diferentes partes de la organización pueden requerir diferentes pronósticos. El equipo de pronósticos determina los recursos de información requeridos para generar el pronóstico. Estos pueden incluir datos históricos, proyecciones de venta, planes de promoción, objetivos corporativos, datos de participación en el mercado, niveles de inventario, Investigación de mercados, y nuevas categorías de crecimiento. Si sistemas como CPFR ó VMI están siendo implementados, el cliente es la fuente directa de la información. Una vez el equipo decide el método para pronosticar, y las fuentes de información, ellos planean el flujo de la información. Muchos silos funcionales y administración de las relaciones con el cliente se requieren para proveer el input en el proceso del pronóstico. El pronóstico es entonces comunicado a los otros equipos de procesos que se ven afectados por el mismo, incluyendo administración del servicio al cliente, órdenes perfectas, flujo de manufactura, y desarrollo y comercialización de productos. Después el equipo determina la sincronización de los procedimientos requeridos para armonizar el pronóstico de la demanda con las capacidades de producción, aprovisionamiento y distribución de la firma. Para hacer esto, ellos necesitan

entender la capacidad y flexibilidad disponible en todos los puntos a través del supply chain. Ellos también necesitan determinar a largo plazo los requerimientos planeados, particularmente en el caso de la demanda con alta estacionalidad o largos periodos de cambio, así como el crecimiento sostenido. En este punto del proceso, el equipo debe reconocer capacidad y retos futuros y hacer recomendaciones para tomar una actitud proactiva, antes de que esto cause problemas. Otro componente importante del proceso de Administración de la Demanda es desarrollar planes de contingencia en el evento en que cualquier evento interno ó externo pueda interrumpir el balance del Supply Chain y la Demanda. El equipo desarrolla guías o reglas para tratar la demanda desconocida o las interrupciones en la red. Estas guías deben ser desarrolladas de acuerdo con las expectativas de los clientes determinadas en el proceso de Administración de las Relaciones con el Cliente, y con la entrada de Flujo de manufactura y Administración de las Relaciones con el Proveedor. El equipo determina las guías y comunica al equipo de Administración del Servicio al Cliente, desde la dirección correspondiente al cliente cuando estos eventos ocurren. Finalmente, así como en los otros procesos, el equipo desarrolla la estructura de métricas a ser usadas para medir y monitorear el rendimiento del proceso. Medidas típicas de procesos pueden incluir errores de pronostico y capacidad de utilización. Además el equipo confirma esas medidas con el equipo de Administración de las Relaciones con el Cliente para asegurar su consistencia El Proceso Operacional En el nivel operacional (Figura 4.2) el equipo de procesos ejecuta el pronóstico con su sincronización necesaria como diseñado en el nivel estratégico. Este empieza con la recolección de los datos. Para hacer esto, el equipo interactúa con el silo funcional de marketing, así como con los procesos de órdenes perfectas y administración del servicio al cliente. Estas fuentes están cerca del cliente y producen información crítica en cuanto a proyecciones de venta y demanda anticipada.

Figura 4.2


PROCESO OPERACIONAL

Recolectar

Datos / Información

Sincronizar

Reduccir la Variabilidad

e Incrementar la

Flexibilidad

Medir Rendimiento



Administración del

Servicio al Cliente


(Ordenes Perfectas)

Administración del


Administración de


Proveedor

Desarrollo y

Comercialización

De Productos

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS

OPERACIONALES

ACTIVIDADESPROCESOS INTERFASE

Pronosticar

•Recolectar información historica

•Recolectar información de ventas / marketing

•Recolectar información del cliente – CPFR /VMI

•Analizar datos

•Desarrollar pronostico

•Seguir errores y suministrar retroalimentación

•Identificar y planear dentro de las restricciones de capacidad

•Determinar intervalos de confianza para el pronostico

•Desarrollar plan agregado de demanda

•Balancear el riesgo con las restricciones financieras

•Planear capacidad disponible para nuevos productos

•Identificar la raiz de las causas de la variedad

•Trabajar dentro de la firma y del supply chain para

reducir la variedad de la demanda

•Determinar que tanta flexibilidad es requerida

•Identificar oportunidades para incrementar la

flexibilidad

•Trabajar dentro de la firma y del supply chain para

incrementar la flexibilidad

•Calcular procedimiento de metricas

•Integrar metricas con EVA

Con base en todos los datos requeridos, analizando el error del pronóstico, e incorporando esta retroalimentación se afina el método para obtener el pronóstico. Este es un importante componente en el proceso de aprendizaje, asociado a un buen pronóstico. El pronóstico provee la entrada para calcular la demanda con suministros; algunas firmas se refieren a esto como el plan agregado. Fuentes de información para la sincronización de subprocesos incluye administración de las relaciones con el cliente, flujo de manufactura y desarrollo y comercialización de productos. La salida de la sincronización de sub.-procesos es el plan de producción agregado y el plan de inventarios. El equipo también desarrolla un plan de capacidad aproximada para nuevos productos tan pronto como sean lanzados. Estos planes necesitan ser comunicados a través de la firma y por lo tanto sus interfaces con administración de las relaciones con el cliente, administración del servicio al cliente, ordenes perfectas, flujo de manufactura, administración de las relaciones con el proveedor, y desarrollo y comercialización de productos. Adicionalmente cualquier evento interno o externo que cause una perturbación en el aprovisionamiento ó un error significativo en el pronóstico, necesita ser manejado con planes de administración de contingencia desarrollados en el nivel estratégico. Otro componente clave de la administración de la demanda es que es un proceso que está siendo llevado a incrementar la flexibilidad y reducir la variedad (en demanda, tiempos de ciclo, capacidad, etc.). La forma de ayudar a la administración a responder rápido tanto a eventos internos como externos, y por último ayudar en un planeamiento consistente y en minimizar las sorpresas. El

Supply Chain que mejor reduce incertidumbre y variedad es el más exitoso en obtener su posición competitiva. Por ejemplo, para ganar flexibilidad, el equipo de administración de la demanda debe trabajar con el equipo de flujo de manufactura, para encontrar formas de implementar el postponement en el proceso de manufactura. Para reducir la variedad de la demanda, el equipo de trabajar con el equipo de administración de las relaciones con el cliente. Con el objeto de encontrar formas de incrementar la flexibilidad y reducir la variabilidad, el equipo de procesos trabaja con marketing y manufactura, clientes y proveedores. Esto involucra los procesos interfase de administración de las relaciones con el cliente, administración del servicio al cliente, flujo de manufactura y administración de las relaciones con el proveedor. Finalmente, el equipo de procesos es responsable de medir el rendimiento de los procesos, con métricas desarrolladas en el nivel estratégico. Estas métricas son utilizadas para mejorar los procesos y son convenientes para los equipos de administración de las relaciones con el cliente, y administración de las relaciones con el proveedor.

GESTION DE LA ORDEN (Order Fulfillment)

Una clave para un efectivo S.C.M. es satisfacer los requerimientos en términos de gestión de la orden (órdenes perfectas) (Figura 5). Una efectividad en órdenes perfectas requiere de la integración de los planes de manufactura, logística y marketing de una firma. La firma debe desarrollar sociedades con los miembros clave del S.C. para satisfacer los requerimientos del cliente y reducir el costo total de envío al cliente.

Figura 5


Evaluar la Red Logística

Definir Plan para

Pedidos Perfectos

Desarrollar la Estructura

De Metricas

Procesar Orden

Manipular la

Documentación

Llenar la Orden

Entregar la

Orden

Desarrollar Actividades

Post-Entrega y

Medir Desempeño

Ingresar Orden

Generar y Comunicar

Orden


Relaciones con el Cliente

Administración de

La Demanda

Administración del


Administración de


Proveedor

Desarrollo y

Comercialización

De Productos

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS

ESTRATEGICOS

SUB-PROCESOS

OPERACIONALES

Revisar estrategias de

Marketing, estructura del SC

Metas de Servicio al Cliente

Definir Requerimientos

Para Ordenes Perfectas

PROCESOS INTERFASE

Administración del

Servicio al Cliente

El Proceso Estratégico El proceso de órdenes perfectas considera requerimientos de manufactura, logística y marketing, para diseñar la red de distribución (figura 5.1). Esto requiere de una interfase con el proceso de administración de las relaciones con el cliente. Después, los requerimientos para las órdenes perfectas son especificados, incluyendo el ciclo de orden-efectivo. Las entradas clave incluyen capacidad de manufactura, ciclos de tiempo y requerimientos de servicio al cliente. En esta etapa, los procesos de administración de las relaciones con el cliente y flujo de manufactura proveen la entrada. El equipo evalúa las competencias críticas dentro de las órdenes perfectas y determina que aspectos de los procesos tienen una potencial diferenciación en el servicio. Evaluando la red logística, es importante el paso que tiene que ver con las órdenes perfectas. El diseño y operación de la red tiene una influencia significativa en el costo y desempeño del sistema. Se estima que por encima del 80% del total del costo final del producto es determinado por el diseño de la red. Es necesario evaluar la red incluyendo: que plantas producen que productos, donde son localizados los almacenes, plantas y proveedores; y que modos de transporte serán utilizados. Una entrada importante para este sub.-proceso proviene de los procesos de administración de la demanda y el retorno. La red resultante también es suministrada por el proceso de flujo de manufactura.

Figura 5.1


Evaluar la Red Logística

Definir Plan para

Pedidos Perfectos

Desarrollar Estructura

De Metricas



Administración de

La Demanda

Administración del


Administración de


Proveedor

Desarrollo y

Comercialización

De Productos

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS

ESTRATEGICOSACTIVIDADES

Revisar estrategias de

Marketing, estructura del SC

Metas de Servicio al Cliente

Definir Requerimientos

Para Ordenes Perfectas

PROCESOS INTERFASE

Administración del

Servicio al Cliente

PROCESO ESTRATEGICO

•Revisar estrategias de la firma

•Entender requerimientos del cliente

•Determinar las capacidades de supply chain

•Determinar el presupuesto de gestión de ordenes

•Revisar el ciclo de la orden-pago y capacidades de suministro

•Definir tiempos y requerimientos de servicio al cliente para

cada segmento de clientes

•Definir requerimientos operacionales

•Evaluar competencias esenciales

•Determinar si la red corriente puede soportar los

requerimientos con las restricciones financieras

•Determinar:

- Que plantas producen que productos

- Ubicación sde almacenes, plantas y proveedores

- Modos de transporte

•Determinar como se llena la orden para cada segmento

de clientes

•Desarrollar decisiones acerca de terminos de pago, tamñoa de

la orden, y requerimientos de empaque

•Deteminar reglas de asignación

•Evaluar el papel de la tecnología

•Integrar el desempeño de la gestión de la orden

con el EVA

Determinar las metricas apropiadas y alcanzar metas

El siguiente proceso estratégico es definir el plan para las órdenes perfectas, determinando como las órdenes de varios clientes o varios segmentos de clientes serán satisfechas. El equipo de procesos se comunica con el equipo de proceso de administración de las relaciones con el cliente para asegurarse que todas las expectativas del cliente son satisfechas. En el sub.-proceso final, la estructura de métricas es desarrollada y comunicada al proceso de administración de las relaciones con el cliente. Las mediciones típicas del proceso deben incluir el ciclo de orden-efectivo, velocidad de la orden y ordenes completas. El Proceso Operacional El proceso operacional de órdenes perfectas (Figura 5.2) define los pasos específicos con respecto a como las ordenes del cliente son: generadas y comunicadas, ingresadas, procesadas, documentadas, recogidas, entregadas y manipuladas después de la entrega. Hay tres pasos para aceptar y procesar una orden. Primero las órdenes son generadas y comunidades. Generalmente estas órdenes provienen de administración del servicio al cliente. Segundo, un miembro del equipo de ordenes perfectas, recibe, ingresa, edita las ordenes, y transmite estos datos a los procesos de administración de servicio al cliente y administración de la demanda. Tercero. El inventario y crédito del cliente son chequeados y la orden procesada.

La información acerca de esta orden es suministrada al proceso de flujo de manufactura.

Figura 5.2


Manipular la

Documentación

Entregar la

Orden

Desarrollar Actividades

Post-Entrega y

Medir Desempeño



Administración de

La Demanda

Administración del


Administración de


Proveedor

Desarrollo y

Comercialización

De Productos

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS

OPERACIONALESACTIVIDADES

Generar y Comunicar

Orden

Procesar Orden

PROCESOS INTERFASE

Administración del

Servicio al Cliente

PROCESO OPERACIONAL

•Generar Orden

•Transmitir Orden

•Recibir Orden

•Ingresar Orden

•Editar Orden

•Revisar crédito

•Revisar inventario

•Planear el flujo de la orden y el transporte

•Escoger productos

•Empacar productos

•Diligenciar para carga

•Preparar confirmación de carga

•Aceptar y hacer postpago

•Registrar deudores morosos

•Medir desempeño del proceso

Ingresar Orden

Llenar la Orden

•Reconocer Orden

•Preparar conocimiento de embarque, instrucciones

de picking y packing

•Generar Factura

•Preparar documentos de embarque

•Transmitir confirmación de envio

•Auditar y pagar cuenta de carga

En el siguiente sub.-proceso, el equipo manipula toda la información documentada. Ellos acusan recibo de la orden y preparan el conocimiento de embarque, instrucciones de selección, empaque y generación de factura. En la etapa de selección (picking), las mercancías son seleccionadas, empacadas y trasladadas a la zona de carga. La confirmación de la carga es preparada y retroalimentada a la administración del servicio al cliente. El equipo de ordenes perfectas es responsable de preparar los documentos de embarque, trasmitir la confirmación de envió, y auditar y pagar fletes. Ellos también proveen información de entrada al equipo de administración del servicio al cliente. En el sub.-proceso final, el equipo ejecuta actividades de post-despacho, incluyendo recibo y mensaje de pago, cuentas por pagar, y medidas de desempeño. La retroalimentación es suministrada a los procesos de Administración de las Relaciones con el Cliente, Administración de las Relaciones con el Proveedor, y Administración del Retorno.

ADMINISTRACION DEL FLUJO DE MANUFACTURA (Manufacturing Flow Management)

El proceso de administración del flujo de manufactura (Figura 6) trata con la fabricación de productos y el establecimiento de la flexibilidad necesaria en la manufactura necesaria para servir las metas del mercado. El proceso incluye todas las actividades necesarias para administrar el flujo del producto a través de todas las actividades de manufactura y obteniendo, implementando y administrando la flexibilidad.

Figura 6


Determinar

Las ventajas

Push/Pull

Identificar Restricciones

Y Requerimientos de

Manufactura


De Métricas

Desarrollar

Plan de Manufactura y

Materiales

Sincronizar ejecución

de Capacidad y

de Demanda

Medir

Rendimiento

Determinar Ruta y

Velocidad

a través de la

Manufactura



Administración de

La Demanda


(Ordenes Perfectas)

Administración de


Proveedor

Desarrollo y

Comercialización

De Productos

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS

ESTRATEGICOS

SUB-PROCESOS

OPERACIONALES

Revisar las estrategias de

Manufactura, Aprovisionam,

Marketing y Logística

Determinar grado de

Flexibilidad de Manufactura

Requerida

PROCESOS INTERFASE

Administración del

Servicio al Cliente

EL PROCESO ESTRATEGICO En el nivel estratégico, el objetivo del flujo de manufactura es determinar la infraestructura de manufactura necesaria para las órdenes perfectas de acuerdo a las necesidades y deseos de los clientes (Figura 6.1). El proceso inicia con la revisión por parte del equipo de las estrategias funcionales para marketing, logística, manufactura y compras. Estos sub.-procesos tienen interfaces con administración e las relaciones con el cliente, donde las estrategias corporativas y de marketing son revisadas. Estas estrategias ayudan a identificar la pericia y los cambios en la tecnología de manufactura que son necesarios para operacionalizar el flujo de manufactura. Cualquier incompatibilidad entre el proceso de manufactura y las características del mercado pueden tener un “impacto desfavorable en el rendimiento del negocio”. En el mismo estilo, aspectos del medio ambiente que se pueden ver afectados por el proceso de

manufactura establecido dentro del plan de negocios, estrategia corporativa y las reglamentaciones medioambientales que se tienen que tener en cuenta. La estrategia de manufactura esta vinculada con la estrategia corporativa desde que las practicas de la administración del medio ambiente puede fortalecer la ventaja competitiva de la firma. El objetivo del segundo sub.-proceso es determinar el grado de flexibilidad en la manufactura que la firma y el supply chain requieren. Este sub.-proceso provee las capacidades y limitaciones de manufactura, así como el tamaño mínimo lote y el tiempo de ciclo, la experiencia de la mano de obra necesaria para la manufactura, y las políticas de calidad y controles. El desarrollo y comercialización de productos y las órdenes perfectas proveen el insumo para este sub.-proceso. El equipo define las estrategias de compra/venta, por ejemplo, que actividades de manufactura son consideradas como estratégicas y no pueden ser dadas en outsourcing a ningún costo. Estas estrategias proveen las indicaciones para la administración de las relaciones con el proveedor acerca de la selección de proveedores y eventualmente las guías para oportunidades de sociedades. En la última actividad de este sub.-proceso, el equipo planea la capacidad de crecimiento basada en la estrategia de marketing y el plan de negocios.

Figura 6.1


PROCESO ESTRATEGICO

Determinar

Las ventajas

Push/Pull

Identificar Restricciones

Y Requerimientos de

Manufactura


De Métricas



Administración de

La Demanda


(Ordenes Perfectas)

Administración de


Proveedor

Desarrollo y

Comercialización

De Productos

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS

ESTRATEGICOS

ACTIVIDADES

Revisar las estrategias de

Manufactura, Aprovisionam,

Marketing y Logística

Determinar grado de

Flexibilidad de Manufactura

Requerida

PROCESOS INTERFASE

Administración del

Servicio al Cliente

•Establecer estados de preparación para futuros

cambios del mercado

•La experiencia en el pronostico es necesaria

•Estudiar politicas y resoluciones del pronostico

•Determinar tiempos de espera del cliente

•Establecer politica y controles de calidad

•Definir tamaño minimo del lote y tiempo de ciclo

•Planear capacidad de crecimiento

•Establecer decisiones para fabricar/vender

•Revisar metas de servicio al cliente

•Determinar puntos de inventario

•Evaluar oportunidades de postponement

•Documentar capacidad

•Determinar cantidades de stock y localización

•Desarrollar disposición/disponibilidad de requ.

•Desarrollar planes de contingencia

•Desarrollar estrategias de desarrollo de proveedores

•Desarrollar criterios de aceptabilidad

•Desarrollar mecanismos de comunicación

- Para soportar requerimientos de otros procesos

- Para guias de ordenes aceptadas

•Desarrollar estructuras de medición

•Establecer lazos de comunicación y

retroalimentación

El grado de flexibilidad establecida en el sub.-procesos previo permite determinar las bondades de las estrategias push/pull.

El tiempo de tolerancia por parte del cliente ( es el tiempo en que el cliente en buena forma, esta dispuesto a esperar por la orden) y las metas de servicio al cliente restringe el grado al cual la manufactura puede posponer en el supply chain. El postponement puede beneficiar al supply chain, pero puede conducir a largos tiempos de entrega. El grado al cual las firmas posponen la manufactura y las actividades de logística, depende en gran extensión del diseño del producto; sin embrago, el proceso de desarrollo y comercialización de productos provee el insumo para determinar las estrategias push-pull. Con el objeto de determinar las bondades de las estrategias push-pull para el supply chain, el equipo identifica el punto de separación entre la parte de la operación del supply chain en fabricar-contra-orden y la parte del supply chain basada en le planeación, en la cual es típico fabricar para stock. La bondades de Push-Pull ayudan a determinar los puntos medios de stock en el supply chain para servir a las actividades de manufactura, centros de distribución y clientes. Estos puntos medios de stock, se refieren a los puntos de separación, que permiten a las secciones de abajo del supply chain operar independientemente de las secciones de arriba. Las decisiones tomadas en este sub.-proceso son comunicadas al equipo de administración de las relaciones con el proveedor desde que las estrategias push-pull afecten la interacción de los proveedores. De manera similar, es necesario establecer la coordinación con órdenes perfectas para el establecimiento de los Lead-Times y los requerimientos de stock. El objetivo del siguiente sub.-proceso es identificar las restricciones y requerimientos para ayudar a determinar las capacidades del supply chain. El rol de las estrategias para los proveedores y desarrollo de proveedores es un importante componente de este sub.-proceso para definir la sincronización de cada una de las actividades del supply chain. El equipo de proceso diseña mecanismos de comunicación para la sincronización de actividades, el mínimo esfuerzo de la administración. Ellos también desarrollan criterios aceptables para el establecimiento de estándares de calidad esperados en cada paso del proceso de manufactura. Desarrollando estas actividades se pueden obtener la identificación de necesidades para los proveedores que pueden ser incluidas en el programa de desarrollo de proveedores; por lo tanto, esto es un insumo para el proceso de administración de las relaciones con el proveedor. En el siguiente sub.-proceso, el equipo determina las capacidades de producción y las traslada en entregas para los clientes. Por ejemplo, el tiempo mínimo de ciclo y el lote mínimo económico viable es el resultado del diseño de las capacidades de producción. Para que la estrategia sea efectiva, tiene que ser comunicada y entendida a través de toda la organización. Las capacidades son comunicadas a los equipos de proceso de la administración de la demanda, órdenes perfectas, y administración del retorno. Más adelante, el equipo de administración del servicio al cliente recibe las pautas de las ordenes aceptadas.

El equipo utiliza estas pautas permanentemente para cuando el cliente tenga algún requerimiento. Estas pautas ayudan a identificar si los requerimientos del cliente pueden ser satisfechos. Algunos de estos requerimientos exigen tiempo adicional de la administración para evaluar su viabilidad técnica y económica. En el sub.-proceso final, el equipo desarrolla la estructura de métricas y las comunica al equipo de administración de las relaciones con el cliente. Estas métricas miden la efectividad del proceso de flujo de manufactura y puede incluir tiempo de ciclo, niveles de inventario, i calidad de productos. EL PROCESO OPERACIONAL El flujo de manufactura en el nivel operacional (Figura 6.2) mira como son administradas las operaciones internas de la firma. Sin embargo, ciertas características del proceso son diseñadas para integrar la administración de las operaciones internas con las actividades del supply chain. En el primer sub.-proceso, el equipo determina la ruta y la velocidad a través de la manufactura. Este paso incluye desarrollar el plan maestro de producción para trasladar la salida de la administración de la demanda en recursos para el plan de producción. El equipo integra la capacidad de las actividades de manufactura es estas decisiones para asegurar que no se presenten interrupciones en el flujo del producto. Estos sub.-procesos interactúan con la administración de la demanda para establecer las prioridades de manufactura, y con administración de las relaciones con el proveedor para establecer las prioridades para el proveedor y ganar su compromiso en los recursos.

Figura 6.2


PROCESO OPERACIONAL

Sincronizar ejecución

de Capacidad y

de Demanda

Medir

Rendimiento



Administración de

La Demanda


(Ordenes Perfectas)

Administración de


Proveedor

Desarrollo y

Comercialización

De Productos

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS


Determinar Ruta y

Velocidad

a través de la

Manufactura

Desarrollar

Plan de Manufactura y

Materiales

PROCESOS INTERFASE

Administración del

Servicio al Cliente

•Covertir el resultado de la administración de la

demanda en el plan de recursos y producción

•Revisar el plan de producción agregado

•Integrar la capacidad de las instalaciones de

administración de manufactura

•Desarrollar plan maestro de producción

•Generar:

- Plan detallado de capacidad

- Planear requerimientos (MRP)

•Administrar Inventarios

- Materias primas, subcomponentes, empaques

- Trabajo en proceso

- Metas cumplidas

• Actividades de control de producción

(administración del taller)

•Examinar y reportar niveles de calidad de los

Prodúctos fabricados

•Identificar causas radicales de problemas de

calidad

•Medir rendimiento del proceso

En el siguiente paso, el plan de manufactura y materiales, el equipo de proceso un plan detallado de la capacidad y las fases de tiempo requeridas en el plan. La interfase con los procesos de administración de las relaciones con el cliente y administración de las relaciones con el proveedor extienden su foco de este sub.-proceso a otros miembros del supply chain. El planeamiento y control de manufactura, juntos crean el plan total de manufactura, desarrollando en detalle el plan de materiales y la capacidad requerida, y la ejecución de estos planes. Después, la capacidad y la demanda son sincronizadas. Este paso identifica que niveles de inventario son requeridos para la sincronización de las actividades de muchos miembros del supply chain. Inventario incluye materias primas, trabajo en proceso, sub.-componentes, y empaque en diferentes niveles. Este paso requiere de el insumo de administración de la demanda y ordenes perfectas, y provee el insumo para administración del servicio al cliente. El paso final en el proceso de flujo de manufactura, medida del rendimiento, incluye más que el solo seguimiento de las mediciones del proceso, y el reporte de las mismas a los equipos de procesos de administración de las relaciones con el cliente y Administración de las relaciones con el proveedor. Esto incluye el análisis de la calidad del producto y examinar el origen de las causas de los problemas de calidad. El equipo de proceso de flujo de manufactura es responsable por encontrar soluciones a los retos de calidad. Esto puede implicar trabajar con la administración de las relaciones con el proveedor, desarrollo y comercialización de productos, administración del retorno.

ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL PROVEEDOR (Supplier Relationship Management)

Administración de las relaciones con el proveedor (Figura 7) es el proceso que define como la compañía interactúa con sus proveedores. Como su nombre lo dice, este es una imagen en el espejo de la administración de las relaciones con el cliente. Asi como la compañía necesita desarrollar las relaciones con sus clientes, ella necesita fomentar las relaciones con sus proveedores. Como en el caso de la administración de las relaciones con el cliente, la compañía requiere forzar susceptiblemente, un acercamiento de las relaciones con un de sus proveedores, y mantener más relaciones tradicionales con otros. Con cada proveedor se definen los términos de las relaciones. La administración de las relaciones con el proveedor es como definir y administrar estos vínculos.

Figura 7


Proveer parámetros para el

grado de

customization de productos

y servicios acordados

Desarrollar Estructura de

Métricas

Revisar internamente

proveedor/segmento

Desarrollar productos/

servicios acordados y

comunicación del plan

Medir rendimiento

generación de reportes

Costo/Beneficio

Diferenciar

Proveedores



Administración de

La Demanda


(Ordenes Perfectas)

Administración del


Desarrollo y

Comercialización

De Productos

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS

ESTRATEGICOS

SUB-PROCESOS

OPERACIONALES

Revisar las estrategias

Corporativas de marketing

manufactura y

aprovisionamiento

Identificar criterios

para categorizar de

proveedores

PROCESOS INTERFASE

Administración del

Servicio al Cliente

Desarrollar parámetros para

Mejorar procesos e

implementar

beneficios con proveedores

Preparar equipos

de administración

proveedor/segmento

Identificar

oportunidades con los

proveedores

Implementar

productos/servicios

acordados

EL PROCESO ESTRATEGICO En el nivel estratégico, la salida del proceso es el entendimiento de los niveles de las relaciones de debe mantener la firma, y los procesos por la segmentación de los proveedores y trabajando con ellos para desarrollar un apropiado plan. Para hacer esto el equipo de procesos primero revisa las estrategias de manufactura y recursos corporativos, e identifica los componentes de productos y servicios que son la clave de los sucesos de la organización ahora y en el futuro. (Figura 7.1). Con estos componentes clave se direccionan las decisiones, el equipo identifica los criterios para la categorización de los proveedores. Los criterios a examinar puede incluir, pero no son limitantes: carácter lucrativo del proveedor, crecimiento y estabilidad; Lo critico ó niveles de servicio requeridos para los componentes comprados; Lo sofisticado y compatibilidad de la implementación de los procesos del proveedor; La capacidad tecnológica del proveedor; el volumen comprado al proveedor; La cultura de innovación del proveedor; y, los niveles de calidad anticipados del proveedor. El equipo determina cuales de estos criterios pueden ser usados y como pueden ser medidos con cada uno. Ellos desarrollan una categorización, la cual guiará al equipo operacional en la determinación de las firmas clave del aprovisionamiento, y también agrupan otros proveedores por segmentos.

Figura 7.1


PROCESO ESTRATEGICO

Proveer parámetros para el

grado de

customization de productos

y servicios acordados

Desarrollar Estructura de

Métricas



Administración de

La Demanda


(Ordenes Perfectas)

Administración del


Desarrollo y

Comercialización

De Productos

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS

ESTRATEGICOSACTIVIDADES

Revisar las estrategias

Corporativas de marketing

manufactura y

aprovisionamiento

Identificar criterios

para categorizar de

proveedores

PROCESOS INTERFASE

Administración del

Servicio al Cliente

Desarrollar parámetros para

Mejorar procesos e

implementar

beneficios con proveedores

•Identificar los componentes de productos y servicios

que son clave para los objetivos de la organización

Ahora y en el futuro

•Beneficios/crecimiento/estabilidad

•Tecnología

•Capacidad

•Innovación

•Calidad

•Volumen de compra

•Criticidad/nivel de servicio requerido

•Sofisticación/compatibilidad

•Considerar implicaciones de costo/calidad de

varias y diferentes alternativas

•Seleccionar beneficios por grados de diferenciación

•Trazar metricas de interes

•Relacionar metricas sobre el impacto del proveedor

en los rendimientos, y el rendimiento del proveedor

•Definir opciones para compartir beneficios

en la implementación de procesos

Proveedores clave trabajan en la customization de productos y servicios acordados; otros proveedores trabajan con productos y servicios estándar con un pequeño o no nivel de customization. Si embargo, los productos y servicios estándar es determinado para cada segmento de proveedores. Para proveedores clave, el equipo provee las pautas para que el grado de customization sea aceptable. Para hacer esto, ellos consideran las implicaciones en calidad y costo de varias alternativas de diferenciación, y seleccionan los beneficios para el grado de customization que puede ser requerido o deseado. En este paso, el equipo interactúa con cada uno de los otros procesos porque ellos necesitan entender el grado de diferenciación que es deseado así como estar listos para diseñar los sistemas para soportar estas alternativas. Por ejemplo, examinando el proceso de administración de la demanda podría conducir al equipo a implementa CPFR con algunos de sus proveedores, pero el hacer esto podría requerir la implementación de nueva tecnología, y hacer cambios en los procesos de administración de la demanda. Así como con cada uno de los otros procesos de supply chain, un importante paso en el nivel estratégico es desarrollar la estructura de métricas. Esto es particularmente critico en el proceso de administración de las relaciones con el proveedor porque estas métricas miden los sucesos de las relaciones de la firma con sus proveedores. Con estas métricas la administración muestra el impacto de la integración en su supply chain. Es muy importante que el equipo relacione estas métricas con el impacto de los proveedores en los rendimientos de la firma así como en los rendimientos del proveedor. Esto es importante para que

el equipo mejore el análisis de rendimientos, porque la administración puede usar esta información para demostrar el valor de las actividades en el supply chain. Las mejoras de los proveedores pueden tener un impacto a través de toda la organización y esto se puede ver reflejado en los reportes de costo o rendimientos del proveedor. Es importante para el proveedor relaciones tipo gana-gana. Si ambas partes no ganan dentro de la relación, el incentivo de estar en la relación se verá disminuido y podrá ser disuelto. El equipo del proceso de administración de las relaciones con el proveedor deberá desarrollar las pautas para implementar procesos de mejora que beneficien también a los proveedores. Por ejemplo, Wal-Mart decidió dividir los ahorros en costo con Procter and Gamble en tres partes: 1/3 para Wal-Mart, 1/3 para el proveedor y 1/3 para el cliente. La clave de este paso del proceso es encontrar la forma de hacer fácil cuantificar los beneficios en términos financieros. EL PROCESO OPERACIONAL Una vez el equipo de proceso determina los criterios para categorizar los proveedores y los niveles de customization en el nivel estratégico, el proceso operacional de la administración de las relaciones con el proveedor (Figura 7.2) desarrolla y maneja los productos y servicios acordados. Primero el equipo implementa el proyecto de categorización con el objeto de identificar los proveedores claves y proveedores por segmentos. Esto involucra analizar como los proveedores impactan los rendimientos de la firma y medir cada proveedor con el criterio adecuado. Cada proveedor clave es asignado a un equipo de administración de la demanda. Otros proveedores son agrupados en segmentos y un grupo de administración es asignado para cada segmento. Cada equipo proveedor/segmento es compuesto por un equipo administrador y un equipo de miembros de las áreas funcionales. Cada equipo proveedor/segmento revisa internamente los proveedores para asegurarse que ellos entienden su rol de proveedor en el supply chain. El equipo de proveedores trabaja con cada proveedor clave para identificar las oportunidades de mejora dentro de la cuenta. El equipo examina cada uno de los otros procesos del supply chain, tanto de la firma como del proveedor, mirando las oportunidades de como incrementar las ventas, reducir costos, y mejorar el servicio. Después, cada equipo trabaja con el proveedor clave para negociar los productos y servicios acordados. Igual con segmentos de proveedores de los que recibe productos y servicios estándar. Para proveedores clave, el equipo customiza las necesidades de acuerdo a identificación de oportunidades que se puedan implementar. Un importante paso en el desarrollo de productos y servicios acordados es ganar el compromiso de las funciones internas de la compañía, particularmente aquella afectadas por la customization de productos y servicios acordados. Para llegar a los productos y servicios acordados incluye un plan de comunicación entre la firma y el proveedor, y un continuo mejoramiento del plan.

Figura 7.2


PROCESO OPERACIONAL

Identificar

oportunidades con los

proveedores

Desarrollar productos/

servicios acordados y

comunicación del plan



Administración de

La Demanda


(Ordenes Perfectas)

Administración del


Desarrollo y

Comercialización

De Productos

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS


Diferenciar

Proveedores

Revisar internamente

proveedor/segmento

PROCESOS INTERFASE

Administración del

Servicio al Cliente

Medir rendimiento

generación de reportes

Costo/Beneficio

Preparar equipos

de administración

proveedor/segmento

Implementar

productos/servicios

acordados

•Realizar analisis de beneficios del proveedor o

analisis de costo total

•Evaluar potencial de crecimiento, valor

estrategico y conductores

•Identificar cuentas/productos/administradores

•Seleccionar miembros del equipo

•Productos comprados

•Crecimiento en ventas

•Criticidad del proveedor

•Oportunidades de ventas

•Oportunidades de reducción en los costos

•Oportunidades de mejorar el servicio

•Determinar y definir PSA

•Obtener compromiso de las funciones de la empre.

•Obtener aceptación del proveedor de los PSA

•Acordar comunicación y mejoramiento continuo

del plan

•Desarrollar y seguir el plan implementado

•Reunirse regularmente con clientes clave

•Medir por el proveedor y para el proveedor

- Ingresos - rentabilidad – costos – otros

servicios, calidad

•Reportar rendimientos

Una vez agregados los proveedores para los productos y servicios acordados, el equipo de proveedores es responsable por su implementación y administración. Esto implica trabajar con otros procesos para asegurar que los productos y servicios acordados están siendo pagos, y reuniéndose regularmente con los proveedores para monitorear el progreso y los rendimientos. Medir el rendimiento es una parte crítica del proceso de la administración de las relaciones con el proveedor por la administración de las necesidades para asegurar el éxito de las relaciones de la firma. Los otros equipos de proceso comunican el rendimiento de los proveedores a los equipos de cuentas quienes relacionan estas métricas con las utilidades tanto de la firma como con las del proveedor, y reportan los resultados tanto internamente como al proveedor.

DESARROLLO Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS (Product Development and Comercialization)

El desarrollo de productos es crítico para el éxito continuo de la firma (Figura 8). Desarrollando nuevos productos rápidamente y tenerlos en el mercado en una forma eficiente es el mejor componente para el éxito corporativo. Tiempo del mercado es un objetivo crítico de este proceso. Supply chain management incluye la integración de clientes y proveedores en el proceso de desarrollo de productos con el objeto de reducir el tiempo al mercado. Como el ciclo de vida del producto

es corto, los buenos productos deben ser desarrollados y exitosamente lanzados en estructuras de tiempo cortos, con el objeto de mantenerse competitivos.

Figura 8


Desarrollar pautas a través

De las áreas funcionales de

Miembros de desarr. de prod.

Determinar retos y

Restricciones del lanzamiento

Del producto

Definir Nuevos Productos

Y Avalarlos



Administración de

La Demanda


(Ordenes Perfectas)

Administración del



Relaciones con

el Proveedor

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS

ESTRATEGICOS

SUB-PROCESOS

OPERACIONALES

Revisar de Estrategias de

Aprovisionam. Producción y

Marketing

Desarrollar la Idea,

Generar y Describir el

Proceso

PROCESOS INTERFASE

Administración del

Servicio al Cliente

Establecer

Equipo a través de las

Áreas Funcionales

Formalizar el

Proyecto de Desarrollo

De Nuevos Productos

Diseñar Construir

Protótipos

Decidir

Fabricar/ Comprar

Determinar

Canales

Lanzar el

Producto

Medir

Proceso de Mejora

Desarrollar Pautas

para el Proyecto

Del Nuevo Producto

Desarrollar la

Estructura de Métricas

EL PROCESO ESTARTEGICO El primer paso en la fase estratégica del proceso de desarrollo y comercialización de productos es revisar los recursos, estrategias de manufactura y marketing para determinar como estos planes pueden impactar en el desarrollo del producto ( figura 8.1). La estrategia de marketing contiene las necesidades avaladas por los clientes. Después, el equipo de procesos desarrolla la generación de la idea, y describe el proceso. Esta etapa puede incluir determinados recursos para ideas, considerar incentivos por el desarrollo de nuevos productos para el objetivo de la firma, sus proveedores y clientes, empezando por el desarrollo formal de programas de retroalimentación con los clientes, y estableciendo pautas para definir la estrategia. En este punto, el proceso de desarrollo y comercialización de productos interactúa con el proceso de administración de las relaciones con el cliente para proveer la estructura que será usada para determinar como los nuevos productos impactaran a los clientes y el nivel de aceptación de esos productos.

Figura 8.1


PROCESO ESTRATEGICO

Desarrollar pautas a través

De las áreas funcionales de

Miembros de desarr. de prod.

Determinar retos y

Restricciones del lanzamiento

Del producto



Administración de

La Demanda


(Ordenes Perfectas)

Administración del



Relaciones con

el Proveedor

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS

ESTRATEGICOS

ACTIVIDADES

Revisar Estrategias de

Aprovisionam. Producción y

Marketing

Desarrollar la Idea,

Generar y Describir el

Proceso

PROCESOS INTERFASE

Administración del

Servicio al Cliente

DesarrollarPautas

para el Proyecto

Del Nuevo Producto

Desarrollar la

Estructura de Métricas

•Revisar las necesidades de los segmentos de clientes

claves

•Determinar el rol de los nuevos productos en la

estrategia de la firma

•Entender las restricciones y capacidades de supply chain

•Determinar lluvia de ideas

•Establecer incentivos para ideas de nuevos productos

•Desarrollar programa formal de retroalimentación

con el cliente

•Determinar compromiso cliente /proveedor

•Determinar compromiso de los silos funcionales

•Examinar restricciones de recursos

•Considerar requerimientos para: - plan de marketing

- Entrenamiento fuerza de ventas – Plan de promoción

- Despliegue de inventarios – Plan de transporte

•Determinar: - Expectativas de tiempo del mercado

- Rentabilidad de productos – Desgaste del recurso

humano – Ajustar estrategia

•Publicar presupuesto, rentabilidad, pautas de

oportunidad

•Integrar el rendimiento del desarrollo y comercialización

de productos con el EVA

•Determinar las metricas apropiadas y alcanzar las metas

El equipo de procesos después establece las pautas para los miembros a través de las áreas funcionales del desarrollo de productos. Es crítico tener la gente adecuada a través de los silos funcionales internos con clientes clave y proveedores envueltos en el desarrollo y comercialización de productos. Este paso incluye la determinación de los excluidos ó incluidos tanto en clientes como en proveedores. Estudios empíricos encontraron que estas firmas pueden crear alianzas para complementar la existencia de un conocimiento interno y ayudarlos a aprender acerca de nuevos mercados y tecnologías así como reducir el riesgo en el proceso de desarrollo de productos. En esta etapa del proceso, el equipo evalúa las relativa fortalezas, debilidades, y roles del personal que puede estar envuelto en el proceso de desarrollo y comercialización de productos. El equipo examina las restricciones para determinar cuales recursos de la firma pueden ser utilizados en un proyecto específico de nuevo producto. El cuarto paso es determinar los retos y las restricciones del producto. El equipo identifica puntos que pueden ser trabas en el proceso de desarrollo y comercialización de productos. Actividades dentro de este sub.-proceso incluye mercadeo y planes de promoción, entrenamiento a la fuerza de ventas, plan de inventarios, y plan de transporte. En esta etapa del proceso, cada silo funcional interno tiene que estar envuelto en evitar un pobre movimiento del producto. Adicionalmente el equipo obtiene insumo del equipo de órdenes perfectas para saber como el nuevo producto impactará el flujo de la red.

Después, el equipo establece las pautas para el proyecto del nuevo producto. Esto incluye determinar el tiempo en el mercado y expectativas de beneficios, y estimar el recurso humano necesario para el nuevo producto. El equipo establece las pautas para examinar el potencial del nuevo producto y para tomar la decisión de hacer/comprar. El ultimo paso estratégico del proceso de desarrollo y comercialización de productos es desarrollar la estructura de métricas. Métricas típicas del proceso pueden incluir tiempo en el mercado, tiempo y beneficios y primer año de ventas. Las métricas son comunicadas el equipo de administración de las relaciones con el cliente para asegurar que estas no causaran conflicto con otras métricas u objetivos de la firma. EL PROCESO OPERACIONAL El primer paso en el proceso operacional de desarrollo y comercialización de productos (Figura 8.2) es definir nuevos productos y avalarlos. Utilizando el significado definido en el nivel estratégico, ideas de nuevos productos son generadas y se describe su proceso. En esta descripción inicial, el equipo completa el aval del mercado, consultando con clientes y proveedores, y determinando su ingreso con los canales existentes, recursos de manufactura y logística. Esto envuelve interactuar con la administración de las relaciones con el cliente y la administración de las relaciones con el proveedor, así como con los silos funcionales de la firma. Utilizando los parámetros desarrollados en el nivel estratégico, el equipo de desarrollo de productos establece para cada producto una idea que pase las barreras del proceso. Proveedores clave y clientes son incluidos en el equipo tan pronto como sea posible con el objeto de acortar el tiempo de salida al mercado. De igual forma este sub.-proceso incluye una interfase con la administración de las relaciones con el proveedor, y con administración de las relaciones con el cliente. La compañía foco también puede participar en el proceso de desarrollo de producto de los clientes clave. Por ejemplo, un proveedor de aderezos puede participar en el proceso de desarrollo de productos de un restaurante chino. En este tipo de casos, el equipo de procesos de administración de las relaciones con el cliente puede participar activamente. El equipo es responsable de formalizar el proyecto de desarrollo de producto. Este paso incluye determinar las expectativas de tiempo de mercado, identificando las bondades de diferentes escenarios, y examinando la entrada estratégica del producto dentro de la firma y sus mercados clave.

Figura 8.2


PROCESO OPERATIVO

Definir Nuevos Productos

Y Avalarlos

Establecer

Equipo a través de las

Áreas Funcionales

Decidir

Fabricar/ Comprar

Determinar

Canales



Administración de

La Demanda


(Ordenes Perfectas)

Administración del



Relaciones con

el Proveedor

Administración del

Retorno

SUB-PROCESOS

OPERATIVOSACTIVIDADESPROCESOS INTERFASE

Administración del

Servicio al Cliente

Lanzar el

Producto

Medir

Proceso de Mejora

Formalizar el

Proyecto de Desarrollo

De Nuevos Productos

Diseñar Construir

Protótipos

•Generar y trazar ideas de nuevos productos

•Perfeccionar mercados avalados

•Consultar con clientes claves

•Entrar y avalar canales, producción y medios logísticos

•Determinar roles funcionales

•Involucrar clientes y proveedores clave

•Determinar: - Tiempo del mercado – rentabilidad del

producto – Requerimientos de recursos humanos

- Ingreso de la estrategia

•Trabajar con proveedores

•Analisis del conducto de valor

•Recursos de materiales prototipo

•Producción de prototipos

•Test del producto

• Determinar capacidades de suministro

•Enviar RFOs

•Analizar RQFs

•Determinar plan de mercado

•Desarrollo del plan de inventarios

•Implementar plan de mercado, transporte, flujo,

entrenamiento de la fuerza de ventas, plan de promoción

despliegue de inventarios, materiales disponibles,

manufactura/ensamble

•Analizar procesos e identificar oportunidades de

mejora

•Calcular metricas del proceso e integrar co el EVA

El equipo de desarrollo de producto administra el diseño y construcción de prototipos de los productos idea. Por ejemplo, las compañías de autos desarrollan un nuevo concepto de carro mediante ideas nuevas obtenidas a través de test. En esta fase cada equipo trabaja con sus proveedores y desarrollan un análisis de valor para determinar que partes del diseño del producto y del proceso agregan valor. Ellos después determinan el origen de prototipos de materiales y manufactura. Una vez el equipo evalúa los prototipos, ellos determinan que cantidad del nuevo producto puede ser fabricado en planta. Muchas firmas adoptan términos sencillos para determinar la perspectiva de decidir entre fabricar/comprar. Sin embargo, estas decisiones pueden tener implicaciones estratégicas para la firma. Por ejemplo, Durante el desarrollo del computador personal, IBM dio en outsourcing el sistema operativo a una pequeña compañía llamada Microsoft. Esta decisión hizo posible que IBM sacara pronto su PC al mercado, pero haciendo retrospectiva, este fue claramente un error estratégico. La decisión de fabricar/comprar “…debe ser formulada desde una perspectiva estratégica donde la alta gerencia debe estar envuelta”. Una vez determinado cual es el origen, el equipo avala las capacidades del supply chain y administra la solicitud de cotizaciones. Las decisiones de suministro requieren interactuar con los procesos de administración de las relaciones con el cliente, flujo de manufactura y administración de las relaciones con el proveedor.

En el sexto sub.-proceso, el equipo determina los canales de marketing y distribución para el nuevo producto. Estos canales son definidos con el insumo recibido de los procesos de administración de las relaciones con el cliente, y órdenes perfectas. Después, el equipo desarrolla un plan de mercadeo para el producto y desarrolla el plan inicial de inventario. El siguiente paso es el actual desempeño del producto. Muchos productos no son exitosos debido a una pobre administración de su desempeño. En este paso, el equipo provee materiales, posiciones de inventario, y fabricantes del producto. Ellos también implementan el plan de mercadeo, entrenamiento de la fuerza de ventas en el nuevo producto ofrecido, y un plan ejecutivo de promoción del plan. El inventario es determinado utilizando metodologías desarrolladas en la administración de la demanda. Es muy importante que los otros equipos de proceso estén involucrados en la planeación y ejecución del lanzamiento del producto. En el paso final, el equipo mide el rendimiento del proceso a través de métricas desarrolladas en el nivel estratégico, y comunica los resultados a los equipos de administración de las relaciones con el cliente y administración de las relaciones con el proveedor.

ADMINSTRACION DEL RETORNO (Returns Management)

Una efectiva administración del retorno (Figura 9) es parte critica del supply chain management. Muchas firmas son negligentes a los procesos de retorno porque la administración no cree que es importante, este proceso puede llevar a la compañía a tener una sustentable ventaja competitiva. Una efectiva administración del proceso de retorno permita a la firma identificar oportunidades de mejoramiento en productividad y abrirse paso en sus proyectos.

Figura 9

ADMINSTRACION DEL RETORNO

Desarrollar Red de Retorno

Y Opciones de Flujo

Desarrollar Reglas

De Crédito



Administración de

La Demanda


(Ordenes Perfectas)

Administración del



Relaciones con

el Proveedor

Desarrollo y

Comercialización de

Productos

SUB-PROCESOS

ESTRATEGICOS

SUB-PROCESOS

OPERACIONALES

Determinar metas y

Estrategias de Admon. Del

Retorno

Evitar retornos, barreras

de Seguridad y

Disposiciones

PROCESOS INTERFASE

Administración del

Servicio al Cliente Determinar

Rutas

Determinar Mercados

Secundarios


De Métricas

Recibir

Retorno

Recibir

Requerimiento de

Retorno

Análizar el Retorno

y medidas del

Desempeño

Crédito

Cliente/Proveedor

Selecciónar

Disposición

EL PROCESO ESTRATEGICO En el primer paso, el equipo revisa las normas legales medioambientales (ver figura 9.1)

Los miembros del equipo necesitan entender las leyes que aplican al uso de productos y productos planeados. Ellos también necesitan reconocer las reglas asociadas con compañías reconocidas y normas de embalaje. Después, el equipo desarrolla evitar retornos, compuertas de seguridad y parámetros de disposición. Evitar retornos significa fabricar y vender el producto de una forma que los retornos sean mínimos. Evitar estos retornos se puede derivar de la implementación de calidad ó de mejores instrucciones al consumidor sobre como operar apropiadamente el producto. Compuertas de seguridad se refiere a la descripción o detección de defectos y mercancías de retorno no garantizadas en el punto de entrada del proceso de logística reversa. Implementar compuertas de seguridad es un factor crítico en el manejo completo y eficiente del flujo de reversa. Esto asegura que solo los productos que pueden ser devueltos en un punto específico de la red de retorno, son verdaderamente regresados en ese punto. La disposición de parámetros define tan claro como es posible el último destino de los productos regresados. Opciones típicas de disposición incluye retorno al proveedor, restauración ó remanufactura, reciclado, y deposición en tierra. El equipo puede examinar potenciales mercados secundarios incluyendo minoristas especializados en retornos o segundas.

Figura 9.1


PROCESO ESTRATEGICO

Desarrollar Red de Retorno

Y Opciones de Flujo

Desarrollar Reglas

De Crédito



Administración de

La Demanda


(Ordenes Perfectas)

Administración del



Relaciones con

el Proveedor

Desarrollo y


Productos

SUB-PROCESOS

ESTRATEGICOS

Determinar metas y

Estrategias de Admon. Del

Retorno

Evitar retornos, barreras

de Seguridad y

Disposiciones

PROCESOS INTERFASE

Administración del

Servicio al Cliente

Determinar Mercados

Secundarios


De Métricas

ACTIVIDADES

•Determinar el rol de los retornos en la estrategia de la firma

•Determinar la mejor forma de volver a recuperar valor y

ganar capital

•Revisar el consentimiento medioambiental y legal

•Entender las restricciones y capacidades del supply chain

•Determinar los tipos de retorno que la firma podria enfrentar

•Establecer una estructura para identificar oportunidades para

evitar el retorno

•Desarrollar politicas de retorno y mecanismos de defensa

•Desarrollar opciones de disposición

•Desarrollar la red de Logística Reversa

•Determinar modos de transporte y metodologías

•Estructurar plan de devoluciones

•Determinar com los productos devueltos serán valorados

•Desarrollar guias para autorización de créditos

•Establecer politicas de crédito

•Encontrar y examinar potenciales mercados secundarios

•Determinar reglas para la utilización de mercados

secundarios

•Desarrollar estrategias de remanufactura

•Integrar el rendimiento del retorno al EVA

•Determinar metricas apropiadas y alcanzar metas

La firma debe ser capaz de tomar cualquier disposición rápidamente. El equipo desarrolla las reglas en conjunto con otros miembros del supply chain, también como con las entradas de otros procesos, como administración de las relaciones con el cliente, desarrollo y comercialización de productos, y administración de las relaciones con el proveedor. El código de cumplimiento de las disposiciones y razones del retorno con las políticas de la compañía son desarrollados durante esta etapa del proceso. Después, el equipo desarrolla la red de retorno y las opciones del flujo. Durante esta etapa, el equipo desarrolla los planes para transporte y manejo de los productos retornados hasta que ellos lleguen a su destino final. Para muchas firmas, los productos pueden ser llevados a una central de retorno donde los ítems retornados son consolidados y examinados. El equipo también determina que programas de transporte la firma va a emplear. Por ejemplo, administradores del supply chain pueden decidir que utilizando transporte especializado puede ser la forma más eficiente de transportar el retorno. El desarrollo de una red de retorno requiere insumos de administración del servicio al cliente, órdenes perfectas, y administración de las relaciones con el proveedor. En el cuarto paso, el equipo de procesos desarrolla reglas de crédito que gobiernen el proceso de retorno. En esta etapa, la organización de finanzas de la firma foco, y los clientes y proveedores clave negocian como será acreditada la mercancía retornada. El equipo establece las pautas para las autorizaciones del

crédito y las políticas del mismo. Desde que que estén involucrados tanto proveedores como clientes, la administración de las relaciones con el proveedor y la administración de las relaciones con el cliente deben estar involucrados en determinadas reglas. El último paso del proceso estratégico es desarrollar la estructura de métricas y comunicarlas al equipo de administración de las relaciones con el cliente. Posibles métricas son índices de retornos e impacto financiero del retorno. Como parte de este sub.-proceso, el equipo desarrolla procedimientos para analizar los índices del retorno y traza los lineamientos para acabar de raíz las causas. EL PROCESO OPERACIONAL En el nivel operacional, el proceso de retorno (Figura 9.2) trata de administrar las actividades del retorno del día a día. El proceso es iniciado cuando el requerimiento por un retorno es anunciado por el cliente. Este puede ser un ítem retornado por el consumidor final, o por el minorista, o el distribuidor retorna ítems que no fueron vendidos. En muchos casos, estos retornos se reciben a través del proceso de administración del servicio al cliente.

Figura 9.2


PROCESO OPERACIONAL

Determinar

Rutas

Recibir

Retorno

Selecciónar

Disposición



Administración de

La Demanda


(Ordenes Perfectas)

Administración del



Relaciones con

el Proveedor

Desarrollo y


Productos

SUB-PROCESOS

OPERACIONALES

Recibir Requerimiento de

Retorno

PROCESOS INTERFASE

Administración del

Servicio al Cliente

Crédito

Cliente/Proveedor

Análizar el Retorno

y medidas del Desempeño

ACTIVIDADES

•Iniciar requerimientos de retorno del cliente

•Implementar mecanismos para Verificar, inspeccionar

y procesar retorno

•Revisar guias de ruteo

•Planear ruteo

•Generar autorizaciones de material de retorno

•Recibir material de retorno

•Verificar, inapeccionar y procesar retorno

•Determinar razon del retorno

•Aplicar guias de disposición

•Transportar productos a disposición final

•Coordinar autorización del credito a través del

supply chain

•Negociar aceptablemente

•Analizar retornos e identificar oportunidades

de mejora

•Calcular y procesar metricas e integrarlas al EVA

•Alcanzar metas para mejorar rendimientos

Una vez el requerimiento de retorno es recibido, es necesario determinar la ruta para regresar el producto y generar la orden de autorización del retorno, derivada del requerimiento. Un mensaje de respuesta es enviado, informando que la solicitud ha sido recibida y que el proceso de retorno está en camino.

Una vez el ítem es retornado, este es verificado, inspeccionado, y procesado. Este proceso debe ser terminado tan pronto como sea posible para que el valor del producto no decaiga más de lo necesario. El equipo de ordenes perfectas puede volver a verse involucrado en este punto para encargarse de la administración del flujo de retorno al almacén o al centro de retornos. Los empleados analizan los retornos y seleccionan las disposiciones apropiadas usando las reglas desarrolladas en el proceso estratégico de retorno. La disposición del producto puede incluir el retorno al proveedor, reparación, remanufactura, reciclado, reventa a través de un mercado secundario, o enviar el producto a deposición en tierra. Una vez el retorno es procesado, se acredita ya sea al cliente, consumidor o proveedor. En muchas circunstancias, el proveedor debe acreditar a la firma por el retorno. Estos sub.-procesos utilizaran los procedimientos de autorización de crédito desarrollados en el proceso estratégico de retorno. En el paso final del proceso de retorno, el equipo analiza las causas de los retornos y mide el desempeño del proceso. Los datos del retorno son utilizados para hacer mejoras en los productos y en los procesos. Este análisis puede resultar en una retroalimentación para los procesos de administración de las relaciones con el cliente, administración del flujo de manufactura, administración de las relaciones con el proveedor, ó desarrollo y comercialización de productos. Este análisis debe ser usado en el proceso estratégico de retorno, para ayudar a desarrollar guías para evitar retornos.

IMPLEMENTANDO LA INTEGRACIÓN DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

La implementación del supply chain management involucra la identificación de los miembros del supply chain con quienes es critico interactuar, los procesos que deben ser conectados con cada uno de estos miembros, y el tipo ó nivel de integración que se aplica a cada proceso conectado. El objetivo del supply chain management es crear el mayor valor para la red completa del supply chain, incluyendo al consumidor final. El éxito del supply chain management involucra la coordinación de actividades entre la firma y entre los miembros del supply chain. En consecuencia, la integración de procesos en supply chain y las iniciativas de rediseño de procesos deben apuntar a aumentar la eficiencia total de los procesos y la efectividad a través del supply chain.

Figura 10

IMPLEMENTACION DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Source: Adapted from Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh. Larry C. Guinipero and Gary J. Ridenhower “Supply Chain Management: A

Key to Achieving Bussinness Excellence in the 21 st Century”, unpublished manuscript.

Adminstración del Flujo

De Manufactura

Adminstración de las

Relaciones Con el Proveed.


(Ordenes Perfectas)

Administración del

Retorno

Adminstración de las


Adminstración del

Servicio al Cliente

Adminstración de la

Demanda

Desarrollo y

Come De Productos

Silos Funcionales

Procesos de Negocio Marketing Investigación

Y Desarrollo

Logística Producción Compras Finanzas

Administrac.

De Cuentas

Adminstrac.

De Cuentas

Planeación

De Demanda

Ordenes

Especiales

Especificaciones

De Empaque

Registro de

Ordenes

Plan de

Negocios

Ciclo de Vida

Del Producto

Definición de

Requerimientos

Servicio

Técnico

Requerimientos

De Procesos

Requerimientos

Medioambient.

Estabilidad de

Procesos

Especificación

De Materiales

Diseño del

Producto

Diseño del

Producto

Definición de

Requerimientos

Mejora de

Especificaciones

Pronóstico

Planeamiento de

La Red

Criterios de

Priorización

Flujo de

Entrada

Requerimientos

De Movimientos

Logística

Reversa

Estartegia de

Manufactura

Coordinación de

La Ejecución

Planeación de

Capacidad

Plan Directo

Planeación de

Producción

Integración del

Plan

Especificación

De Procesos

Remanufactura

Estrategia de

Aprovisionam.

Asignación de

Prioridades

Recursos

Selección de

Proveedores

Red

Integrada

Administración

Del Aprovis.

Especificación

De Materiales

Especificación

De Materiales

Rendimientos

Del Cliente

Costo del

Servicio

Análisis del

Mercado

Distribución

del Costo

Costo de

Manufactura

Costo de

Materiales

Costo de

I & D

Costo y

Utilidades

PR

OV

EE

DO

RE

S

CL

IEN

TE

S

Arquitectura de Información, Base de Datos Estratégica, Visibilidad de la Información

Nota: Los dueños de procesos deben establecer el direccionamiento y la visión del supply chain, eliminando barreras funcionales

Que puedan separar los procesos

Aunque la experticia funcional permanece en su sitio, implementas supply chain management requiere hacer una transición de una organización funcional a una enfocada en procesos de negocio, primero dentro de la firma y después a través de las firmas en el supply chain. La figura 10 ilustra como cada función dentro de la organización puede ser mapeada con los ocho procesos del supply chain. Esta figura provee ejemplos de actividades que pueden existir en cada función o área funcional y proceso. Por ejemplo, en el proceso de administración de las relaciones con el cliente marketing provee la experiencia en la administración de la cuenta, investigación y desarrollo provee las especificaciones las cuales definen los requerimientos, logística provee el conocimiento de los requerimientos de servicio del cliente, producción provee la estrategia de manufactura, compras provee la estrategia de aprovisionamiento, y finanzas provee los reportes de utilidades por cada cliente. Los requerimientos de servicio al cliente so utilizados como insumo para las estrategias de aprovisionamiento, manufactura, y logística. Si la propia coordinación de mecanismos no tiene lugar a través de varia funciones, el proceso del supply chain tampoco será efectivo ni eficiente. Tomando un proceso como foco, todas las funciones que tocan el producto o proveen información, tienen que trabajar juntas. Por ejemplo, compras depende de los datos de ventas y marketing para alimentar el plan de producción y avalar los niveles específicos de y tiempos requeridos por las ordenes. Estas órdenes conducen los requerimientos de producción que, a su turno, son trasmitidos a través de los proveedores.

El incremento en el uso del outsourcing ha acelerado la necesidad de coordinar los procesos en supply chain desde que la organización comienza a depender más en los proveedores. Consecuentemente, los mecanismos de coordinación deben tener lugar dentro de la organización. Donde quiera que tengan lugar estos mecanismos de coordinación, y cuales equipos y funciones sean responsables por la administración, entonces empiezan las decisiones críticas. Los requerimientos para el éxito en la implementación del supply chain incluyen: Soporte ejecutivo, liderazgo y compromiso de cambio. Un entendimiento del grado de cambio que es necesario. Acuerdo en la visión del supply chain management y de los procesos clave. El compromiso necesario de recursos y empowerment para alcanzar las

metas establecidas.

IMPLICACIONES Y OPORTUNIDADES DE INVESTIGACION

Hay varias implicaciones para los estudiantes e investigadores. Mientras las estrategias de marketing son consideradas impedimento tanto interna como externamente, supply chain management hace una evaluación explicita de estos factores a un nivel más crítico. Adicionalmente, los roles tradicionales de las funciones dentro de las firmas están cambiando. Esfuerzos en equipo están empezando a ser más comunes en el desarrollo y mercadeo de nuevos productos, así como también su administración. El rol de la fuerza de ventas en las firmas está empezando a medir y vender proposiciones de valor para el cliente. Este artículo construye un trabajo previo soportado por el Global Supply Chain Forum, en el cual su estructura de supply chain management fue descrita, para proveer con más detalle la descripción de los ocho procesos y sus relaciones con cada uno de los otros. Si embrago, hay mucho trabajo que se requiere para ser completo. Las oportunidades de investigación incluyen: Como pueden las relaciones entre sub.-procesos y silos funcionales ser

operacionalizados dentro de las firmas? Como pueden los equipos interfuncionales trabajar mejor juntos para

optimizar la administración de procesos en supply chain? Como la implementación de esfuerzos a través de las múltiples firmas y

funciones se podrían organizar? Que investigación es necesaria para definir mejor cada proceso? Que implicaciones traería para el supply chain management el estado de

lentitud en el cual están envueltas las firmas?

Como pueden las firmas del supply chain controlar sus costos y beneficios? cual es el detalle de la estructura en la interacción entre los sub.-procesos y los componentes administrativos como el riesgo y recompensa ó las estructuras organizacionales?.

Que métricas específicamente podrían ser introducidas para evaluar el rendimiento bajo los parámetros de la firma? Como pueden las firmas dentro del supply chain optimizar el rendimiento total del supply chain mientras maximiza las mediciones de sus propias operaciones?

CONCLUSIONES Desde que el concepto de supply chain management fue introducido, se han estado presentando grandes confusiones a cerca de cuales son sus implicaciones. Mientras muchos administradores e investigadores continúan utilizando supply chain management como sinónimo de logística, se ha estado incrementando el entendimiento que supply chain management es mucho más que logística. En los últimos años, muchos autores han descrito la importancia de implementar supply chain management como una parte de administración orientada a los procesos. Sin embargo mucho de lo que se ha escrito acerca de supply chain management lo relacionan con la reingeniería de procesos de negocio e integración, sin especificar los procesos que van a ser incluidos en estos esfuerzos. Seria mucho más fácil para la administración implementar una orientación hacia los procesos dentro de su firma, si se tuviera la claridad de los procesos que deben ser, cuales sub.-procesos y actividades son incluidas, y como los procesos interactúan con otros y con los silos funcionales tradicionales. Además, como pueden los miembros del supply chain practicar la integración de procesos si no hay un entendimiento común de cuales son los procesos de negocio? Los miembros del Global Supply Chain Forum identificaron ocho procesos de negocio que deben ser implementados dentro de la firma y después conectarlos como es apropiado, con los miembros clave del supply chain. En este articulo se suministro una descripción estratégica y operacional de cada uno de estos procesos. La meta es:

1. Compañías con una estructura común para implementar supply chain 2. Instructores con material que puede ser utilizado en clases de supply chain 3. Investigadores con gran fundamento para indagar más profundamente en

los retos dentro de cada uno de estos procesos y su relación con otras compañías. Se espera que este articulo suministre la estructura necesaria para desarrollar la teoría que llevará al supply chain management a su próxima etapa de evolución.

Bibliografía Douglas M. Lambert, Editor. “SUPPLY CHAIN MANAGEMENT” Processes, Partnerships, Performance

Procesos en Supply Chain Management

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