Problemen en knelpunten bij gebruik van MRP in de praktijk ... · PROBLEMEN EN KNELPUNTEN BIJ...

Problemen en knelpunten bij gebruik van MRP in de praktijk :onderzoeksrapportCitation for published version (APA):Euwe, M. J. (1995). Problemen en knelpunten bij gebruik van MRP in de praktijk : onderzoeksrapport. (EUT -BDK report. Dept. of Industrial Engineering and Management Science; Vol. 71). Technische UniversiteitEindhoven.

Document status and date:Gepubliceerd: 01/01/1995

Document Version:Uitgevers PDF, ook bekend als Version of Record

Please check the document version of this publication:

• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can beimportant differences between the submitted version and the official published version of record. Peopleinterested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit theDOI to the publisher's website.• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and pagenumbers.Link to publication

General rightsCopyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright ownersand it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.

• Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain • You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.

If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, pleasefollow below link for the End User Agreement:www.tue.nl/taverne

Take down policyIf you believe that this document breaches copyright please contact us at:[email protected] details and we will investigate your claim.

Download date: 30. Jul. 2020

https://research.tue.nl/nl/publications/problemen-en-knelpunten-bij-gebruik-van-mrp-in-de-praktijk--onderzoeksrapport(5320a1d3-f259-4d78-8227-90526ed1db3c).html

Technische Universiteit~ _~..Onderzoek Rapport EindhovenA C U L T E I T T E C H N 0 L 0 G I E M A N A G E M E N T

....~ ~: -.

Problemen en knelpuntenbij gebruik van MRP in depraktijk

Onderzoeksrapport

doorM .J. Euwe

Report EUT/BDK/71ISBN 90-386-0115-8ISSN 0929-8479Eindhoven 1995

PROBLEMEN EN KNELPUNTEN BIJ GEBRUIK VAN MRPIN DE PRAKTIJK

Report EUT/BDK/71ISBN 90-386-0115-8ISSN 0929-8479Eindhoven 1995

Eindhoven University of TechnologyGraduate School of Industrial Engineeringand Management ScienceEindhoven, The Netherlands

CIP-GEGEVENS KONINKLIJKE BIBLIOTHEEK, DEN HAAG

Euwe, M.J .

Problemen en knelpunten bij gebruik van MRP in de praktijk :onderzoeksrapport / M .J. Euwe. - Eindhoven : Technische UniversiteitEindhoven, Faculteit Bedrijfskunde, vakgroep Informatica en Technologie . -(Report EUT/BDK, ISSN 0929-8479 ; 71)Uitg. in het kader van het onderzoek : het verbeteren vanMRP-systemen met behulp van kennistechnologie. - Met lit. opg .ISBN 90-386-0115-8NUGI 689Trefw . : MRP / produktieplanning .

OnderzoeksrapTport

Problemen en knelpunten bijgebruik van MRP in de praktijk

In het kader van het onderzoek :Het verbeteren van MRP-systemen met behulp van kennistechnologie

Technische Universiteit EindhovenFaculteit Bedrijfskunde, vakgroep Informatie en technologie

Andersen Consulting EindhovenManagement Consultants

Augustus 1994M.J.Euwe

Problemen en knelpunten bij het gebruik van 1VIRP in de praktijk

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1: Inleiding . . . . .... . . . .. .. ... . . . .. . . . .. . . . . ... . . . . . . ... . . . .... . . . . ... . . . ... .. . .. .. . .... .. .. . . . ... . . . . .... . . . .....31.1 Opzet rapport . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1 .2 Korte beschrijving onderzoekskader . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . 3

Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet ... . . ... . . .... . . . .. . . . . .. .... . . . ... . . . . .... . . . .. . . . ... . . .... . .... . .. ... .. . .. . . . . . . .....52.1 Beschrijving van de probleemstelling in deze fase van het onderzoek .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 5

2.2 Vraagstelling . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 5

2.3 Aanpak . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52.3.1 Algemeen . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 62.3.2 Afbakening onderzoeksobject . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 6

Hoofdstuk 3. Resultaten . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . .... . . . . . . .. . . . ... . . . .... . . . .. . . ... . . . .. . . . . . ... . . . .... . . ...73.1 Inleiding . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 7

3.2 Klassieke knelpunten MRP . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83.2.1 MRP houdt geen rekening met capaciteiten . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 83.2.2 MRP kent een rigide seriegrootte-logica . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . .113.2.3 MRP beschouwt veiligheidsvoorraad als niet beschikbaar in de korte termijn . . . . .. . . . . . . . .. . . . . .. . .123.2.4 MRP kent geen joint replenishment . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . .. . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . .. . .. . . . . .. . . . . . . . . . . .133.2.5 MRP kan niet omgaan met divergente produktstrukturen . . .. . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133.2.6 MRP houdt geen rekening met beperkte houdbaarheid van materialen . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..14

3.3 Knelpunten MRP m .b .t. ondersteuning van de planner . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . .. .163.3.1 MRP kan geen alternatieve planningen opstellen . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163.3.2 MRP ondersteunt de planner niet met simulatiemogelijkheden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163.3.3 MRP bevat een te eenvoudig uitzonderingsboodschap-mechanisme . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . .173.3.4 MRP voert geen bottom-up replanning uit . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183.3.5 MRP behandelt firm planned orders inflexibel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .193.3.6 Nervositeit in de planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .193.3.7 MRP ondersteunt niet bij parameter-keuze en parameter-monitoring . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .20

Hoofdstuk 4. Conclusies . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . .. . . . . . . . . ... . . .... . . . . ... . . . . ....21

Hoofdstuk 5. Literatuur .. . . . . ... . . .. . . . ... . . . .. . . . .. . . . . . . ..... . . . . . .. . . . . . ... . . . .... . . . . . . . . .. . . . .. . . . .. . .. . . . ... . . . . . ..23

Technische Universiteit Eindhoven / Andersen Consulting Eindhoven Pagina 2

Problemen en knelpunten bij het gebruik van MRP in de praktijk

Hoofdstuk 1: Inleiding

1.1 Opzet rapport

Dit onderzoeksrapport bevat de resultaten van de eerste stap binnen het onderzoek 'het verbeteren

van MRP-systemen m.b.v. kennistechnologie' . Dit onderzoek wordt uitgevoerd aan de faculteit

Bedrijfskunde van de Technische Universiteit Eindhoven, vakgroep Informatie & Technologie in

samenwerking met het organisatie-adviesbureau Andersen Consulting uit Eindhoven .

In het vervolg van dit hoofdstuk zal kort ingegaan worden op de doelstellingen en fasering van dit

onderzoek. Vervolgens zal in hoofdstuk 2 de onderzoeksopzet besproken worden die gehanteerd is

tijdens stap 1 van het onderzoek. In hoofstuk 3 en 4 worden de resultaten gepresenteerd die tijdens

het onderzoek naar voren zijn gekomen . Uiteindelijk volgt in hoofdstuk 5 een korte bespreking van

de resultaten .

1.2 Korte beschrijving onderzoekskader

Het implementeren van een Material Requirements Planning systeem in de organisatie betekent niet

dat de plannertaak volledig wordt overgenomen door een geautomatiseerd systeem . De door het

MRP-systeem voorgestelde produktie- en inkooporders worden namelijk in het algemeen niet

zomaar vrijgegeven richting het produktie- en inkoopproces . Periodiek zal een planner, alvorens

orders vrij te geven, het voorstel van MRP controleren en eventueel wijzigingen aanbrengen . Het

aantal verschillende typen wijzigingen is in essentie beperkt en bestaat uit :

• Toevoegen van nieuwe orders

• Wijzigen van bestaande orders m .b .t. hoeveelheid en/of start-/einddatum

• Verwijderen van voorgestelde ordersl

De MRP-Planning2 kan blijkbaar in de praktijk niet zomaar geaccepteerd worden zonder een

controle en eventueel wijzigingen van de planner. Met andere woorden, de verzameling 'planned

orders' die MRP oplevert is in een aantal gevallen onbevredigend qua timing en hoeveelheid .

Doelstelling van het onderzoek is om te onderzoeken in hoeverre een combinatie van technieken uit

kennistechnologie en de Operational Research de kwaliteit van de door MRP opgeleverde

1 Verwijderen zou ook opgevat kunnen worden als een wijziging van een orderhoeveelheid naar nul .'Verschuiven' wordtgezien als een wijziging van orderdatum .Z In dit rapport wordt onder'MRP-Planning de planning verstaan die initieel door het MRP-systeem gegenereerd wordt.



planningen kan verbeteren, en zodoende een betere ondersteuning geeft voor de planner in de

praktijk .

Het onderzoek is daartoe opgedeeld in de volgende vijf fasen :

1 . Inventariseren van problemen met MRP

2. Verwerken informatie en conceptvorming

3. Realiseren van concepten in een prototype

4. Toetsing prototype in samenwerking met klankbordgroep

5. Eindverslaglegging .

Dit rapport behandelt de resultaten van fase 1 : 'Inventariseren van problemen met MRP' .



Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet

2.1 Beschrijving van de probleemstelling in deze fase van het onderzoek

Doel van de eerste stap in het onderzoek was om in kaart te brengen welke knelpunten kunnen

optreden bij gebruik van MRP. Daarbij was het tevens de bedoeling om inzicht te krijgen in hoeverre

problemen nu van belang zijn in de praktijk . De probleemstelling in deze fase van het onderzoek

luidde dan ook:

'Welke problemen of knelpunten bestaan er bij het gebruik van MRP'

Hierbij werd het begrip 'problemen' of 'knelpunten' afgebakend tot situaties waarin het resultaat van

MRP voor de gebruiker niet (geheel) bevredigend is . Er werd dus niet ingegaan op bijvoorbeeld

(acceptatie)problemen die kunnen ontstaan bij invoering van MRP in een bedrijf .

2.2 Vraagstelling

De eerdergenoemde doelstelling is uitgewerkt tot de volgende vraagstelling :

• In welke situaties genereert MRP planned orders die niet volledig voldoen aan de wensen van de planner?

• In welke situaties wijzigen planners de door MRP gegenereerde orders?

• In welke situaties genereert MRP uitzonderingsboodschappen die incorrect of niet zinnig zijn?

• Wat zijn de achterliggende redenen dat MRP in de bovengenoemde situaties niet optimaal presteert?

De eerste drie vragen zijn inventariserend van aard, terwijl de vierde vraag verklarend van aard is .

Dit maakt de vierde vraag tot de belangrijkste vraagstelling in deze fase van het onderzoek . De

antwoorden op de eerste drie vraagstellingen, dienden grotendeels als input in de beantwoording

van de vierde vraag.


Problemen en knelpunten bij het gebruik van MP.P in de praktijk

2.3 Aanpak

2.3.1 Algemeen

Het achterhalen van kenmerken of eigenschappen van MRP, die ertoe leiden dat het resultaat van

MRP niet volledig voldoet, is uitgevoerd door het houden van interviews in de praktijk . Deze

interviews zijn gehouden met logistiek managers en materiaalplanners uit de volgende bedrijven :

• DAF-Trucks

• Fokker Bedrijf Elmo

• Philips Consumer Electronics

• Tulip

• Philips Medical Systems

• Mars

• Fuji

• DSM-Andeno

De interviews met de materiaalplanners zijn grotendeels gestructureerd doorlopen aan de hand van

een vragenlijst. De vragen uit deze vragenlijst zijn gebaseerd op de eerste drie vraagstellingen uit het

onderzoek. Op basis van de resultaten uit de interviews zijn daarna (voor zover mogelijk en

relevant) verklaringen opgesteld voor de geïnventariseerde knelpunten .

~~rking: Er is in dit deel van het onderzoek dus geen sprake van Case Study's waarbij bedrijven

uitgebreid beschreven zijn. Dit betekent dan ook dat de resultaten in hoofdstuk 2 en 3

weergegeven zijn zonder referentie naar de betreffende bedrijven.

2.3.2 Afbakening onderzoeksobject

In deze fase van het onderzoek heeft nog weinig afbakening plaatsgevonden . Voor de interviews in

de praktijk is een aantal bedrijven geselecteerd op basis van persoonlijke contacten en mogelijke

interesse voor een samenwerking in het vervolgtraject .

Er is hier afgebakend op twee soorten produktiesituaties : assemblage-gericht of semi-procesmatig .

Hierbinnen is geen onderscheid gemaakt tussen materiaalverwerving of werkorderbesturing .


Problemen en knelpunten bij het gebruik van 1vIRP in de praktijk

Hoofdstuk 3. Resultaten

3.1 Inleiding

In dit, hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van knelpunten of problemen die bestaan bij het

gebruik van MRP . Deze knelpunten zijn grotendeels achterhaald via gesprekken met planners uit de

praktijk. De genoemde punten resulteren in planningen die niet volledig bevredigend zijn en daarom

in een aantal gevallen gewijzigd moeten worden door planners .

In de navolgende behandeling van knelpunten is met opzet een tweedeling gemaakt . Allereerst

worden een aantal knelpunten beschreven die beschouwd kunnen worden als de 'klassieke'

knelpunten van MRP. In bedrijfskundig onderzoek wordt aan deze punten dan ook de meeste

aandacht besteed. Het gaat hier om de volgende punten:

• MRP houdt geen rekening met capaciteiten

• MRP gebruikt een rigide seriegrootte-logica

• MRP beschouwt veiligheidsvoorraad als niet beschikbaar in de korte termijn

• MRP kent geen integrale bestelmethodieken

• MRP kan niet omgaan met divergente produktstrukturen

• MRP houdt geen rekening met beperkte houdbaarheid van materialen

Daarnaast is er een lijst opgesteld met knelpunten die allemaal min of meer te maken hebben met de

afwezigheid van 'intelligentie' in het MRP-algorithme. Voor al deze punten geldt dat de intelligentie

van de gebruiker dient te komen . Deze punten zijn (m.u.v. het punt 'nervositeit in de planning') als

zodanig minder vaak terug te vinden in de literatuur . Het gaat hier om de volgende punten :

• MRP kan geen alternatieve planningen opstellen

• MRP ondersteunt de planner niet met simulatiemogelijkheden

• MRP bevat een te eenvoudig uitzonderingsboodschap-mechanisme

• MRP voert geen bottom-up replanning uit

• MRP behandelt firm planned orders inflexibel

• MRP bevat geen mechanisme om nervositeit te verminderen

• MRP ondersteunt niet bij parameter-keuze en parameter monitoring

Deze lijsten zullen behandeld worden in resp . paragrafen 3 .2 en 3 .3 .



3.2 Klassieke knelpunten MRP

3.2.1 MRP houdt geen rekening met capaciteiten

Bij het bepalen van de startdatum van een planned order wordt in de doorlooptijdberekening van

het MRP-algoritme, geen rekening gehouden of er voldoende capaciteit aanwezig is om de planned

order ook daadwerkelijk op het voorgestelde tijdstip te realiseren . Een plaatje van het MRP-lI

framework (zie figuur 1*) illustreert dit direct, doordat de functie 'Capacity Requirements Planning'

(CRP) als een aparte stap is weergegeven en ook als zodanig wordt uitgevoerd .

Figuur 1 : Het Manufacturing Resource Planning, (1yIRP-11) framework Ill

Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden naar interne- en externe capaciteit. Onder interne

capaciteit wordt verstaan de verzameling van capaciteiten die zich binnen het bedrijf bevinden. Deze

verzameling van capaciteiten valt binnen de béinvloedingsfeer van het bedrijf, d .w.z. er is een zekere

mate van controle mogelijk over de capaciteiten. Onder externe capaciteit wordt verstaan de

verzameling van capaciteiten die zich bij de leveranciers bevindt . In het algemeen kan het bedrijf

over deze capaciteiten geen rechtstreekse controle uitoefenen . In het vervolg van dit rapport zal

alleen ingegaan worden op interne capaciteiten .



Capaciteiten kunnen zeer divers zijn en uiteen lopen van mensen, machines, gereedschappen tot en

met ontvangstcapaciteit in aantallen pallets bij de afdeling Expeditie .

Bij het bepalen van een planned order voor produktie houdt MRP geen rekening met beschikbare

(interne) capaciteiten. Indien er sprake is van beperkte capaciteit kan dit leiden tot een incorrecte

datum voor planned orders. Dit wordt in het volgende voorbeeld verduidelijkt .

Figuur 2: MRP houdt geen rekening met cpaciteft~

In bovenstaande figuur is uitgegaan van een seriegrootte bepaling voor item B, waarin precies

evenveel materialen geproduceerd worden als dat er gevraagd worden door het bovenliggende

niveau in de stuklijst (in dit geval item A). Stel nu dat item B gemaakt dient te worden met behulp

van machine X. De capaciteit van deze machine bedraagt maximaal 100 eenheden van item B per

periode. Dit betekent dus een probleem voor periode 4 . (In het MRP-II concept wordt deze conclusie

getrokken in de stap CRP) . In dit voorbeeld is het wellicht mogelijk om een deel van de geplande

produktie van 125 stuks in periode 4 te verschuiven naar periode 2 . Dit betekent echter wel dat de

planned order voor periode 2 verhoogd dient te worden, terwijl de planned order voor periode 4

verlaagd dient te worden . Indien dit niet gebeurt dan arriveren aan het begin van periode 2 slechts

de componenten, die nodig zijn om 75 stuks van item B te produceren.

Het expliciet splitsen van het plannen van materiaalbeschikbaarheid (met MRP) versus

capaciteitsbeschikbaarheid (met CRP), leidt in de praktijk vaak tot een situatie waarin benodigde

materialen voor een order te vroeg aanwezig zullen zijn3. Dit wordt veroorzaakt door de volgende

redenen (in volgorde van belang) : :

3 In dit voorbeeld wordt uitgegaan van een situatie die capaciteits-georienteerd is, d .w .z. het planningsaspect 'capaciteit'belangrijker wordt geacht dan het planningsaspect'materiaal' . In een situatie die omgekeerd is zal eerder een stuk leegloopontstaan omdat capaciteit te vroeg beschikbaar is .


Problemen en knelpunten bij het gebruik van NIIZP in de praktijk

(1) De doorlooptijd die ingegeven dient te worden bij materialen, bepaalt hoeveel perioden

eerder een planned order moet starten voordat het materiaal benodigd is . In de praktijk

wordt hier niet de echte produktietijd ingegeven, maar een resultante van produktijd én

verwachte wachttijden. Produktietijden zullen in het algemeen redelijk constant zijn.

Wachttijden kunnen echter aanzienlijk fluctueren afhankelijk van de bezettingsgraad van de

afdeling. (Zie ook wachttijdtheorie, formule van Erlang [2]) . Dit leidt ertoe dat de

doorlooptijd vaak zo gekozen wordt dat het materiaal zelfs bij de 'vroegst mogelijke

startdatum' aanwezig zal zijn. Het resultaat is dat materialen of te vroeg binnenkomen

(inkoopmaterialen) of te vroeg gereed zijn (produktiemateriaal) 4 Het moge duidelijk zijn dat

een dergelijke situatie nog versterkt kan worden indien er sprake is van meerdere

fabricageniveaus in de stuklijst .

(2) Materiaalbehoeften zullen i.h.a. aan het begin van een (produktie)periode (maand, week)

geplaatst worden. De enige reden hiervoor is dat het MRP-algoritme geen inzicht heeft

welke orders het eerste zullen starten . Zodoende wordt voor alle orders de

materiaalbeschikbaarheid gegarandeerd aan het begin van de periode . Gemiddeld zijn alle

materialen dan dus een halve periode te vroeg.

Het niet gebruiken van capaciteit in de ~-berekening leidt met name tot verkeerde

planningsvoorstellen van MRP, indien er sprake is van :

Speciale ordervolgordes (Bijv . kleuren van licht naar donker produceren in de verfindustrie)

Cyclische produktie (Bijv . even weken type A, oneven weken type B)

Speciale groeperingen van orders om omsteltijden te minimaliseren (Bijv. orders met gelijke

lengte/breedte-maten achter elkaar snijden)

Dit soort kenmerken kunnen voornamelijk waargenomen worden in de semi-procesindustrie, waar

de verschillende batches (=orders) vaak in specifieke volgordes aangemaakt dienen te worden[3] .

Het ~-concept houdt geen enkele rekening met dergelijke eisen . Het gevolg is dat starten

einddata van planned orders niet correct zullen zijn . Om de materiaalbeschikbaarheid niet in gevaar

te brengen wordt daarom meestal eenvoudigweg gekozen voor verhogen van de doorlooptijd, zodat

het materiaal in ieder geval op tijd is .

4 Indien de gegenereerde planned orders klakkeloos vrijgegeven zouden worden voor produktie, dan ontstaat een situatie diewellicht betiteld zou kunnen worden als een kruising tussen een'vicieuze cirkel' en een'self-fulfulling prophecy' . Doordatorders te vroeg worden vrijgegeven (er is nog geen capaciteit beschikbaar) ontstaan wachtrijen . Deze wachtrijen zullen totgevolg hebben dat de gemiddelde doorlooptijd na verloop van tijd zal toenemen tot de door MRP veronderstelde doorlooptijd .Door onverwachte gebeurtenissen (bijv . een machinestoring) zal de wachttijd soms meer dan verwacht bedragen, waardoor deneiging kan ontstaan om de MRP-doorlooptijd te verhogen, waardoor de wachtrijen weer langer worden, etc .



Het rechttoe-rechtaan gebruik van één doorlooptijd leidt ook tot de situatie dat er geen rekening

gehouden kan worden met vaste bestel- of vaste leverdata. MRP zal uitgaande van de

behoeftedatum 'terugrekenen' (evt . inclusief een buffertijd) wanneer iets besteld dient te worden.

Daarbij wordt er vanuit gegaan dat er op dat moment besteld kan worden, en dat het materiaal op

de behoeftedatum (of een buffertijd eerder) ontvangen zal worden . Hierbij wordt voorbij gegaan aan

het feit dat sommige leveranciers vaste leverdata kennen, bijv . altijd op donderdag afleveren . Een

planned order met een verkeerde datum leidt dan tot een incorrecte tijdsgefaseerde voorraad .

3.2.2 MRP kent een rigide seriegrootte-logica

De door MRP gebruikte vaste seriegroottes zijn in de praktijk vaak helemaal niet zo vast als door

MRP verondersteld wordt [4],[5] . De planner kan om een aantal redenen besluiten om af te wijken

van een vastgestelde seriegrootte . Bijvoorbeeld in een voorraadsituatie waarin er (net) niet genoeg

componenten aanwezig zijn om de vaste seriegrootte voor een halffabrikaat te kunnen starten . I .p .v .

het uitstellen van de order totdat voldoende componenten aanwezig zijn, kan de planner overwegen

om de seriegrootte iets kleiner te nemen . Een andere reden om af te wijken van een vaste

seriegrootte kan zijn om 'dode' voorraad op te heffen . Voorbeeld: stel dat de vaste ordergrootte van

een inkoopartikel 30 stuks bedraagt en dat afvoer plaats vindt in hoeveelheden van 10 stuks . Als de

voorraad (uitgezonderd veiligheidsvoorraad) 6 stuks bedraagt, dan zal de voorraad altijd 36, 26, 16

of 6 stuks bedragen (immers aanvoer is 30 stuks, afvoer is 10 stuks) . M.a.w. de 6 stuks zijn in feite

overbodig aanwezig. Door nu voor één keer de seriegrootte aan te passen (nl . 24 stuks bestellen

i.p.v. 30 stuks (of een afvoerserie uitvoeren van 6 stuks!)) verdwijnt deze voorraad .

voorraad.

:; ?_-:.{v. . ." .~:fi.v:=

Afvoerserie van6 stuks

dode voorraadis opgeheven

tijd

Figuur 3 : Het opheffen van 'dode' voorraad



Daarnaast is het niet mogelijk om seriegroottes te bepalen aan de hand van de component

batchgrootte. Het ~-concept is output-georienteerd, d.w.z. uitgaande van een behoefte aan een

eindprodukt (=output) wordt berekend wat de behoeften zijn aan componenten (=input) . Sommige

produktieprocessen zijn echter inputgedreven, d .w.z. de batchgroottes van de input bepalen

uiteindelijk wat de grootte van de output zal zijn . Dit komt met name voor in de proces- en semi-

procesindustrie.

Een hieraan gerelateerd fenomeen is het omgaan met 'restjes' . Bijvoorbeeld de situatie waarin er van

een bepaalde component bijv. nog 1,25 seriegroottehoeveelheid aanwezig is . In plaats dat de kwart

seriegroottehoeveelheid wordt teruggebracht naar het magazijn, wordt deze ook verbruikt . Dit leidtdan uiteindelijk tot 1,25 seriegrootte aan output .

Het huidige 1VIRP-algorithme is niet in staat om bovengenoemde situaties te onderkennen .

3.2.3 MRP beschouwt veiligheidsvoorraad als niet beschikbaar in de korte termijn

Veiligheidsvoorraad wordt door MRP als volledig niet-beschikbaar beschouwd. Nu is het op de

langere termijn inderdaad te prefereren dat de veiligheidsvoorraad in stand wordt gehouden . Op de

korte termijn geldt echter een verschillende situatie . Binnen het huidige concept van MRP leidt een(zelfs minimale) onderschrijding van het veiligheidsniveau, direct tot een planned order . In MRP-

systemen waar niet met een gefixeerde horizon wordt gewerkt, leidt dit meestal tot geplande orders

in een reeds vastgestelde weekplanning . Het moge duidelijk zijn dat dit niet correct en zelfs

ongewenst is. Het concept 'veiligheidsvoorraad' is juist bedoeld om aan onverwachte vraag te

voldoen. En feite is het daarom zelfs wenselijk dat de veiligheidsvoorraad af en toe wordt

aangesproken! Indien de veiligheidsvoorraad nooit hoeft te worden aangesproken dan is er teveel

voorraad of geen enkele onzekerheid in het vraagpatroon . In geval van het laatste is helemaal geenveiligheidsvoorraad nodig . Met andere woorden, in een goed bestuurde produktiesituatie zullen

veiligheidsvoorraden regelmatig aangesproken worden. De huidige methodiek waarin

veiligheidsvoorraad direct aangevuld zou moeten worden is wel erg rigide . In de praktijk zijn

allerlei mengvormen waarneembaar die variëren van vuistregels als 'aanvullen indien meer dan de

helft van de veiligheidsvoorraad opgesoupeerd is' tot en met formele modellen die optimale

voorraadpatronen proberen te bewerkstelligen .



3.2.4 MM kent geen joint replenishment

Het bepalen of een bestelling gegenereerd moet worden voor een materiaal wordt in MRP slechts

uitgevoerd met een lokale strategie, i .e. er wordt slechts één materiaal in ogenschouw genomen .

Indien de voorraad van een component onder een bepaalde buffernorm zakt dan zal MRP voor dit

component een aanvraag-tot-bestellen aanmaken . Er zijn echter ook bestelmethodieken waarbij

materialen in groepen besteld worden. Dit wordt 'Joint Replenishment' genoemd. Op basis van een

bepaald criterium (bijv. groepsvoorraad onder groep buffernorm) wordt de beslissing genomen om

bestellingen aan te maken voor alle- of een selectie van leden van de groep . (Deze problematiek is

soortgelijk aan de situatie bij Produktie waar bepaalde produkten ook slechts in groepen gemaakt

worden). In het huidige MRP is er geen mechanisme dat de planned orders van verschillende

produkten op elkaar afstemt .

3.2.5 MRP kan niet omgaan met divergente produktstrukturen

MRP is primair ontwikkeld voor produktieomgevingen waarin meerdere componenten

geassembleerd worden tot één discreet eindprodukt . In een dergelijke omgeving is het mogelijk om'Top-down', d.w.z. van eindproduktniveau naar componentniveau behoeften door te rekenen en

voor deze behoeften planned orders te genereren . In het geval van divergente produktstrukturengaat dit niet zo eenvoudig. Dit wordt géill.ustreerd aan de hand van figuur 4 .

L

Behoefte(t) aan Behoefte(t) aan CB is 100 stuks is 150 staks

Item B Item C

DivergenteProduktstruktuur

produktfestroom

Figuur 4: MRP kan niet omgaan met divergente produktstrukturen

De behoeften voor B en C kunnen niet zomaar gedekt worden met een planned order voor B van 100

stuks en een planned order voor C van 150 stuks . Het moge duidelijk zijn dat het inzetten van orders



op niveau van B en C zelfs niet echt van toepassing is . Het niveau waar de order eigenlijk neergelegd

moet worden is op materiaal A . Er is hier als het ware sprake van een soort 'disassemblage'-order

van materiaal A . Dit principe is niet in MRP aanwezig. In het concept van MRP leidt het inzetten van

een order op materiaal A tot een verhoging van de verwachte voorraad en niet tot een verlaging . Het

inzetten van de orders op materiaal B en materiaal C is ook niet zo eenvoudig, omdat deze planned

orders op elkaar afgestemd dienen te worden . Het inzetten van een verwachte ontvangst uit

produktie van 100 stuks voor B én een verwachte ontvangst van 150 stuks voor C is inconsistent .

(Voor iedere eenheid B uit materiaal A, wordt immers ook één eenheid C opgeleverd) . Als deverwachte hoeveelheid vanuit produktie voor produkt C in totaal 150 stuks bedraagt, dan zou er

dus ook 150 stuks B vrij moeten komen. Er is momenteel geen mechanisme in MRP dat zorg draagt

voor de afstemming tussen orders voor B en orders voor C .

3.2.6 MRP houdt geen rekening met beperkte houdbaarheid van materialen

Indien een bepaald materiaal beschikbaar is, dan gaat MRP er vanuit dat dit (tot in lengte van dagen)

houdbaar blijft en dus beschikbaar is. In de pharmaceutische- en voedingsmiddelenindustrie is dit

echter vaak niet het geval . Indien geen rekening gehouden wordt met beperkte houdbaarheid van

materialen, dan kan een situatie ontstaan waarin de materiaalbeschikbaarheid in gevaar komt . Dit is

géillustreerd in figuur. 5 .

MRP geplande voorraad is 100L;MRP genereert geen planned orderWerkelijke voorraad is echter OL 1

huidigeIbehoefte

voorraad aan 50 Lis 0 L t t+ht

Maximale houdbaarheidstemiljn :p-.

Geplande orderMinimale batchgrootte

is 150 L.

behoefteaan 75 L

t+nTijd

Hier wordt resterendevoorraad weggegooid

Figuur 5: MRP houdt geen rekening met beperkte houdbaarheid van materialen



Bovenstaande figuur toont een situatie waarin op tijdstip t+dlt behoefte is aan 50 Liter van materiaal

A. Voor dit materiaal geldt om technische redenen echter een minimale batchgrootte van 150 Liter .

Omdat de huidige voorraad nul is, genereert MRP op tijdstip t een geplande order voor 150 Liter .

Materiaal A is echter maar beperkt houdbaar . Dit betekent dat de voorraad van materiaal A na

tijdstip t+ht niet meer bruikbaar is en weggegooid zal worden. De behoefte die op tijdstip t+n

bestaat zal dan ook niet met de huidige planned order afgedekt kunnen worden . Omdat in het MRP-

algorithme geen rekening gehouden wordt met beperkte houdbaarheden, zal MRP geen planned

order genereren om aan de tweede behoefte te kunnen voldoen . (De veronderstelde voorraad op

tijdstip t+n is immers 100 Liter) . Dit betekent dat de benodigde materialen om een order voor de

tweede behoefte te maken niet tijdig gereserveerd of besteld worden5 . Dit kan betekenen dat ten

tijde van de behoefte niet voldoende materiaal A aangemaakt kan worden

De planningvoorstellen van MRP kunnen dus incorrect zijn, indien er sprake is van beperkt

houdbare materialen.

SIndien op tijdstip t+ht de fysieke voorraad wordt weggegooid, zal de administratieve voorraad ook worden bijgesteld naarnul. Bij de eerstvolgende MRP-runzal het MRP-algoritme dan een planned order genereren (met de minimale batchgrootte)voor de betreffende behoefte. Het is hierbij echter de vraag in hoeverre er dan nog voldoende tijd rest om de bestelling teplaatsen.



3.3 Knelpunten MRP m.b.t. ondersteuning van de planner

3.3.1 MRP kan geen alternatieve planningen opstellen

Het huidige MRP-concept is in feite een 'top-down'-rekenslag waarbij uitgaande van de vraag naar

MI'S-items, de behoefte aan componenten wordt berekend . Alle materialen worden hierbij eenmalieverwerkt in volgorde van oplopende low level code' . Er treden dus per definitie geen iteraties op in

het MRP-algorithme. Dit leidt dan uiteindelijk ook tot één voorstel planning . In de praktijk van het

planningproces zullen planners echter regelmatig verschillende plannings-alternatieven overwegen .Bijvoorbeeld het splitsen van orders vs . normale seriegroottes, het in ogenschouw nemen van

verschillende leveranciers omdat levertijden kunnen verschillen verschillende routing-alternatieven

doornemen, etc. Het huidige MRP-mechanisme is hiertoe niet in staat en laat deze functie expliciet

over aan de planner .

3.3.2 MRP ondersteunt de planner niet met simulatiemogelijkheden

Zoals in het voorgaande is gesteld zullen planners in een aantal gevallen alternatieve planningen

willen onderzoeken . Daarbij is tevens gesteld dat deze acties in het huidige MRP concept expliciet bij

de planner neergelegd worden. Het systeem levert de planner echter geen goed 'gereedschap' om

deze functie ook daadwerkelijk goed uit te voeren . In de meeste planningsystemen is het niet

mogelijk om te simuleren. Met simuleren wordt hier het proces bedoeld waarin de planner

(tijdelijke) wijzigingen aanbrengt, de consequenties hiervan bekijkt en vervolgens een besluit neemt

of de wijziging wel of niet dient te worden doorgevoerd . Indien de wijziging niet wordt

doorgevoerd, dient de database-toestand weer teruggezet te worden naar de stand van voor de

simulatie-actie.

In de huidige ~-systemen worden wijzigingen i .h.a. direct doorgezet naar lager gelegen niveaus .

Dit kan de nodige verwarring veroorzaken bij delen van de organisatie die niet op de hoogte zijn

van de intentie van de wijziging. Deze verwarring zal nog vergroot worden, indien de planner na

uitvoering van de MRP-run besluit om de wijziging weer terug te draaien . (Het verschil met echte

simulatie is hier dat de planner de wijziging zelf weer moet terugdraaien, i .p.v. dat het systeem

terugkeert naar een eerdere database-toestand . Dit betekent dus dat de gebruiker goed moet

bijhouden welke wijzigingen worden doorgevoerd. Dit leidt tot de situatie dat de planner slechts

simulaties zal uitvoeren met een beperkt aantal wijzigingen, om niet teveel wijzigingen te hoeven

terugdraaien. Een neveneffect van deze werkwijze is tevens dat planned orders die door de planner

voor simulatiedoeleinden gewijzigd en daarna weer teruggezet zijn, door het systeem vanaf dat



moment als 'firm planned orders' worden beschouwd. Deze orders worden dus niet meerautomatisch door het systeem gewijzigd .

Simuleren met de standaard functionaliteit is dus niet goed mogelijk . Hierbij kan overigens tevens

nog vermeld worden dat de meeste MRP-systemen nog niet krachtig genoeg zijn om meerdere

malen per dag MRP uit te voeren, zonder dat de performance van het systeem voor de overige

gebruikers aangetast wordt . Het is echter de verwachting dat dit probleem, met name door

toepassing van Client-Server architecturen, op termijn opgelost zal zijn .

3.3.3 MRP bevat een te eenvoudig uitzonderingsboodschap-mechanisme

In een aantal gevallen kan het voorkomen dat MRP onjuiste- of onterechte

uitzonderingsboodschappen genereert. De eerste situatie kan bijvoorbeeld optreden bij het gebruik

van firm planned orders . Indien een planner om goede redenen (bijv . capaciteitsrestricties) besluit

om een order naar voren te halen in de tijd, dan zal MRP een 'reschedule-out'-boodschap genereren

voor deze order. Het moge duidelijk zijn dat deze boodschap voor de planner geen enkele waarde

heeft, omdat de planner bewust de order naar voren heeft gehaald .

Eenzelfde soort situatie treedt op indien een planner een extra geplande order inzet om voorraad tegenereren. In dit geval zal het MRP-systeem ten onrechte een'cancel order'-boodschap genereren .

Daarnaast kan het voorkomen dat het MRP systeem ten onrechte een boodschap genereert . Hier

wordt de situatie bedoeld waarin een planner in feite al op de hoogte was van de boodschap . Dit

wordt veroorzaakt door het feit dat de planner niet aan het MRP-systeem duidelijk kan maken, dat

hij/zij op de hoogte is van een bepaalde boodschap . Veronderstel een situatie waarin 'Net Change'MRP gedraaid wordt . Materialen worden m .a.w. slechts door MRP gepland indien er wijzigingen op

het materiaal hebben plaatsgevonden sinds de laatste MRP-run . (Dit kan zijn een verandering in

voorraad, maar ook bijvoorbeeld het aanpassen van de planningparameters) . Veronderstel een

situatie waarin het systeem een boodschap geeft om een order naar achteren te plaatsen . De planner

leest deze boodschap en besluit deze te negeren. Indien het materiaal een dag later weer door MRP

behandeld wordt (omdat er bijv. voorraad verbruikt is), dan zal dezelfde boodschap opnieuwgegenereerd worden . De planner is echter niet meer in deze boodschap geinteresseerd . Omdat hetuitzonderingsboodschappen-mechanisme niet over een geheugen beschikt, zullen alle

uitzonderingsboodschappen bij uitvoering van MRP opnieuw gegenereerd moeten worden . Dit

betekent dat de gebruiker veel boodschappen krijgt voorgeschoteld die weinig informatie bevatten .

Daarnaast zijn de meeste ~-systemen ook niet in staat om de gebruiker aan te geven welke

materialen met prioriteit bekeken moeten worden. Het is niet mogelijk om een onderscheid te maken

tussen een 'reschedule-in' op de korte termijn en een 'reschedule-in' op de lange termijn . De eerste



situatie lijkt echter belangrijker en zou (in een situatie van tijdnood) als eerste behandeld dienen te

worden.

Een laatste punt m .b .t. uitzonderingsboodschappen is dat het in de huidige MRP-systemen i .h.a. niet

mogelijk is om aan te geven dat bepaalde boodschappen niet gegenereerd behoeven te worden voor

bepaalde materialen . Het is m.a.w. niet mogelijk om aan te geven welke boodschappen nu wel

interessant zijn en welke niet interessant zijn . Ook dit draagt er toe bij dat de gebruiker

geconfronteerd kan worden met een grote berg aan uitzonderingsboodschappen, waarvan slechts

enkele boodschappen echte informatie bevatten .

3.3.4 MRP voert geen bottom-up replanning uit

Indien een bepaald materiaal niet op tijd ingekocht of geproduceerd kan worden, zal MRP een

boodschap genereren dat het betreffende materiaal problemen geeft . Het is nu de functie van de

planner om alle orders die vertraging oplopen door het ontbrekende materiaal, te verschuiven . Het

huidige ~-mechanisme is niet in staat om dit automatisch te doen . De gedachte hierachter is datalleen de planner kan evalueren of het ontbrekende materiaal nu echt te laat zal komen. Wellicht datde planner via een spoedorder bij de leverancier de de materialen alsnog op tijd binnen zou kunnen

krijgen. Indien dit toch niet mogelijk is, zal de planner echter zelf de planning moeten aanpassen . Ditdient te gebeuren door het plaatsen van een firm planned order . Dit is geïllustreerd in figuur 6 .

Figuur 6: Bottom-up replanning



De planner dient eerst te bepalen welke orders allemaal verschuiven doordat het component niet op

tijd binnen is (in de figuur blijkt dit te gelden voor de orders van item B en item A) . Hiertoe beschikt

de planner over de 'Pegging' functie, waarmee onderzocht kan worden voor welke order een

component of halffabrikaat benodigd is . De firm planned order dient nu geplaatst te worden op het

hoogste niveau waar nog wijzigingen optreden (in het voorbeeld op het niveau van item A) . De

order die zou verschuiven, wordt nu door de planner 'firm' gemaakt door de datum van de order

naar achter te verschuiven. Doordat op dit niveau de behoefte datum naar achter verschoven is,

zullen de behoeften op alle onderliggende niveaus ook wat naar achteren verschuiven . Uiteindelijk

valt de behoefte aan het 'probleem'-component op een tijdstip dat wel haalbaar is (in het voorbeeld

valt de behoefte na replanning op tijdstip t+1) .

Dit proces wordt 'bottom-up replanning' genoemd [6] . Dit is een grotendeels handmatig proces . Er is

in de huidige ~-systemen geen standaardmechanisme aanwezig dat in staat is zelf orders te

verschuiven, of tenminste aan te geven op welk tijdstip orders wel mogelijk zijn .

3.3.5 MRP behandelt firm planned orders inflexibel

Als de planner een firm planned order ingeeft, dan zal MRP deze order niet meer aanpassen. Indien

er op de verwachte afleverdatum van deze firm planned order, additionele behoeften ontstaan dan

zullen deze niet automatisch bij de firm planned order opgeteld worden . De gedachte hierachter is

dat de planner dient te bepalen of de behoeften met één of twee orders afgedekt dienen te worden .

Het systeem geeft echter ook geen boodschap naar de planner om aan te geven dat de orders

wellicht gecombineerd zouden kunnen worden . Dit betekent dat de planner een dergelijk geval

eenvoudig over het hoofd kan zien .

3.3.6 Nervositeit in de planning

Relatief kleine wijzigingen in het MPS kunnen grote verschuivingen in geplande orders geven op

lagere niveaus. Met name bij het gebruik van vaste seriegroottes kunnen 'sneeuwbaleffecten' van

wijzigingen ontstaan [4] . Het ~-concept bevat in zichzelf geen mechanisme dat nervositeit

tegengaat of tracht te minimaliseren. Omdat wijzigingen in de korte termijn i .h.a. als zeer storend

worden ervaren, kennen een aantal pakketten het gebruik van een 'fixed fence' . Binnen deze periode

mogen door MRP geen planned orders gegenereerd worden. In plaats daarvan worden deze

planned orders direct na de time fence geplaatst en voorzien van een uitzonderingsboodschap .



NU

Additionele behoefte50 stuks

fixed fence tijd

Nieuwe plannedorder 50 stuks

Figuur 7: Het gebruik van een Fixed time fence

Het moge duidelijk zijn dat dit niet echt een manier is waarop de nervositeit van de planning

beheerst wordt. Indien de planner namelijk besluit om de gegenereerde planned order binnen de

time fence te halen, ontstaan op lagere niveaus alsnog een aantal wijzigingen . Indien op de lagere

niveaus ook met een time fence gewerkt wordt, dan worden nieuwe planned orders ook hier buiten

de time fence geplaatst. Dit betekent dat ook deze orders dan binnen de time fence gehaald moeten

worden.

3.3.7 MRP ondersteunt niet bij parameter-keuze en parameter-monitoring

Wanneer nieuwe materialen ingevoerd worden, zullen er voor ieder materiaal een aantal parameters

ingegeven dienen te worden. (Bijv. doorlooptijd, minimum seriegroottes, veiligheidsvoorraad-

niveau, etc.). De huidige MRP-systemen zijn i.h.a. niet in staat om de gebruiker te adviseren over de

instelling van deze parameters. Het meest eenvoudige wat de gebruiker kan doen is het zoeken van

een gelijksoortig materiaal en hiervan de parameter instellingen kopiëren .

Het zou echter ook anders kunnen . Beschouw bijvoorbeeld de parameter 'doorlooptijd'. Uitgaande

van informatie over gemiddelde wachtrijen bij werkstations zou het systeem in staat moeten zijn om

een advies voor de doorlooptijd te genereren.

Daarnaast zijn de huidige MRP-systemen i .h.a. ook niet in staat om parameter-instellingen te

'controleren' . Indien het veiligheidsvoorraad niveau bijvoorbeeld structureel onder een bepaalde

limiet komt, dan zou dit door het systeem moeten worden doorgegeven naar de gebruiker . Een

zelfde principe zou gebruikt kunnen worden voor de parameter 'doorlooptijd' .



Hoofdstuk 4. Conclusies

In de vorige hoofdstukken is uitgebreid ingegaan op problemen met MRP die tijdens de interviews

genoemd zijn. De genoemde problemen zijn verspreid aangetroffen over de verschillende bedrijven .Wanneer de resultaten beschouwd worden over de bedrijven heen, kunnen de volgende algemene

conclusies getrokken worden.

• Het gebruik van MRP wordt in de geïnterviewde bedrijven i.h.a. niet ervaren als een probleem .De oneffenheden die voorkomen worden niet ervaren als punten waar m .b.v. veranderingenveel te verdienen valt, m .a.w. als punten die met grote prioriteit dienen te worden opgelost . Degrootste problemen worden daadwerkelijk ervaren in procesmatige omgevingen waar zaken

spelen als divergente stuklijststructuren, ordervolgordes, groeperingen van orders, etc . (Fuji,DAF, DSM-Andano) .

• In procesmatige omgevingen wordt de ordervrijgifte functie van MRP nauwelijks gebruikt . MRPwordt hoofdzakelijk gebruikt voor het genereren van aanvragen tot bestelling . Destuklijststructuren zijn daarom vaak plat . (Fuji, DSM-Andano, Mars) .

• In flow-achtige omgevingen is een verbetering in de opzet van het MPS belangrijker dan een

verbetering in het ~-systeem. Het MPS is immers de input voor MRP. De produktie kan indeze omgevingen vaak volledig vanaf de eindlijn bepaald worden (Tulip, Philips CE) .

• Naarmate levertijden en daardoor ook doorlooptijden verkort worden, wordt het belangrijker

dat MRP rekening houdt met capaciteiten. Er is nl . steeds minder mogelijkheid om te schuivenmet orders (Fokker).

Met name bij de eerste conclusie dienen onderzoekstechnisch kanttekeningen geplaatst te worden .Er wordt gesteld dat bedrijven bij het gebruik van MRP geen grote problemen ervaren . Hierbij dient

echter genuanceerder gekeken te worden naar het begrip 'gebruik' en naar het begrip MRP' .Allereerst het begrip 'gebruik' . Het is zeker niet zo dat alle bedrijven M.RP 'gebruiken' op dezelfdemanier. Zoals hierboven gesteld zijn bedrijven met een (semi)-procesmatig karakter geneigd om

MRP slechts te gebruiken voor het genereren van bestellingen . Het ordervrijgave mechanisme wordtals zodanig dus niet gebruikt . De reden dat het niet gebruikt wordt, is eenvoudigweg omdat hetvrijgave-mechanisme niet goed werkt in dit type industrie . Met andere woorden, het is niet

onlogisch dat het idee kan onstaan dat er geen problemen met MRP bestaan, omdat die delen die

wel problematisch zijn, gewoonweg niet gebruikt worden .M.b.t. het begrip 'MRP' kan gesteld worden dat een eenduidige definitie van dit begrip ontbreekt .Zodoende wordt dit begrip door elk bedrijf weer anders géinterpreteerd . De gehanteerde



interpretatie is in feite gebaseerd op de functionaliteit van het MRP-pakket, dat in het betreffende

bedrijf gebruikt wordt. M.a.w. de visie op MRP wordt sterk getekend door het gebruikte pakket6 .

Een laatste kanttekening die gesteld kan worden is dat interviews van 1-2 uur (te) kort zijn voor een

grondige analyse van de besturingssituatie . Dit betekent dat problemen die wat 'dieper' liggen, niet

of nauwelijks aan de oppervlakte komen . Dergelijke zaken zouden slechts d .m.v. een case studyaangetoond kunnen worden.

In het algemeen komen de volgende knelpunten als het meest belangrijk naar voren :

1. MRP houdt geen rekening met capaciteiten

2. Nervositeit in planningen

3. Gebrek aan simulatie-mogelijkheden

4. Algemeen gebrek aan intelligentie

In het vervolg van dit onderzoek zal gekeken worden, in hoeverre het gebruik van kennistechnologie

een bijdrage kan leveren aan het oplossen van deze problemen . Een preciese afbakening vanproblemen zal op korte termijn plaatsvinden .

6Zo werd in één bedrijf het probleem genoemd van het omgaan met dagorders. Als er voor alle opdrachten die op één dagwerden uitgevoerd aparte orders in het systeem gelegd werden, dan leidde dit tot een grote hoeveelheid dependentrequirements op lagere niveaus. Dit betekende voor de planners dat zij een (te) grote hoeveelheid gegevens moestendoorwerken achter het scherm. Om dit te ondervangen is toen gekozen voor het inzetten van maandorders, zodat het aantalgegenereerde dependent requirements beperkt bleef . Het genoemde probleem wordt in feite veroorzaakt doordat het gebruiktepakket COPICS geen aggregatie van requirements kan doorvoeren. Indien een ander pakket gebruikt zou worden (bijv . SAP,Triton) dan zou dit probleem niet gespeeld hebben .



Hoofdstuk 5. Literatuur

[1] Landvater, D.V., Gray, C.D ., MRP II Standard System, Oliver Wight Limited Publications,1989 .

[2] Bertrand, J.W.M., Wortmann,J.C., Wijngaard, J., Produktiebeheersing en material management,

Stenfert Kroese Uitgevers, Leiden, 1990 .

[3] Van Rijn, Schyns, et al ., MRP in process, the applicability ofMRP-II in the semi-process industry,1993.

[4] Van Donselaar, K., Material coordination under uncertainty, proefschrift TUE, 1989.

[5] Wortmann, J.C., 'Logistieke coordinatie', ISPROV dictaat, Technische Universiteit Eindhoven,1992.

[6] Vollmann,T. E., Berry,W.L., Whybark D.C., Manufacturing Planning and Control Systems,RICHARD D. IRWIN, 1992 .

[7] Orlicky, J., Material Requirements Planning, McGraw-Hill Book Company, New York, 1975.

[$] Verschuren,P .J.M., De probleemstelling voor een onderzoek, Uitgeverij Het Spectrum B .V .,Utrecht,1992,


Eindhoven University of TechnologyGraduate School of industrial Engineering and Management ScienceResearch Reports (EUT-Reports)

The following EUT-Reports can be obtained by writing to :Eindhoven University of Technology, Library of Industrial Engineeringand Management Science, Postbox 513, 5600 MB Eindhoven, Netherlands .The costs are HFL 5 .00 per delivery plus HFL 15 .00 per EUT-Report (unless,indicated otherwise), to be prepaid,by a Eurocheque, or a giro-payment-card, or a transfer to bank account number 52 .82 .11 .781 of EindhovenUniversity of Technology with reference to "Bibl .Bdk", or in cash at thecounter in the Faculty Library .

20 LATEST EUT-REPORTS

EUT/BDK/70 De groothandel is dood . Leve de groothandel! : eenbranchegericht onderzoek naar de toekomst van de groothandel ende rol van informatie technologie M.J. Ruwe

EUT/BDK/69 Methodologies for information systems investment evaluation atthe proposal stage : a comparative reviewTh .J .W. Renkema, E .W . Berghout

EUT/BDK/68 Software quality management : ISO 9000, but not only ï{ . BallaEUT/BDK/67 Thematiek en methodologie in de organisatiekunde : een

inhoudelijke verkenning over de periode 1986-1991 op basis vanonderzoek van enkele Nederlandse tijdschriftenJ.D . van der Bij, J .A. Keizer

EUT/BDK/66 Naar een tweede generatie total quality managementJ .D . van der Bij, J .E . van Aken

EUT/BDK/65 Economische aspecten van informatietechnologie : de stand vanzaken en de praktische relevantie R .M.H . Deitz

EUT/BDK/64 The Socio-Technical Systems Design (STSD) Paradigm : a fullf 60,00 !! bibliography of 3082 English-language literature references

F .M . van Eijnatten, S .J.C. Eggermont, G .T .A. de Goffau,I . Mankoe

EUT/BDK/63 Het Socio-Technisch Ontwerp Paradigma van Organisaties : eenf 40,00 !! bibliografie van 1145 Nederlandstalige literatuurreferenties

F .M . van Eijnatten, S .J .C . Eggermont, G .T .A . de Goffau,I . Mankoe

EUT/BDK/62 De service-mix : uitgangspunt voor succesvol relatiemanagementH .W .C . van der Hart, M .A.M. Wollaert, J .P .M .Wouters

EUT/BDK/61 Ondersteuning van professionals m .b .v . IT M.W . 't HartEUT/BDK/60 Organisatievorm of basis van Groepentechnologie H .H . van MalEUT/BDK/59 The Socio-Technical Systems Design (STSD) Paradigm : A Full

Bibliography of 2685 English-Language Literature ReferencesF .M . van Eijnatten

EUT/BDK/58 Verbalization rate as an index of cognitive load J .A. BrinkmanEUT/BDK/57 Trends and tasks in control rooms T .W . van der SchaafEUT/BDK/56 The system of manufacturing : A prospective study

J .C . Wortmann, J. Browne, P .J. SackettEUT/BDK/55 Rekenmodellen voor de grootschalige mestverwerking ; gebaseerd

op het MEMON-mestverwerkingsprocédé Mat L .M . StoopEUT/BDK/54 Computer, manager, organisatie (deel I en II)

R . Cullen, H . Griinwald, J .C . WortmannEUT/BDK/53 Risico diagnose methode voor produktinnovatieprojecten ;

Een uitwerking toegesneden op de Industriegroep TV vanPhilips Glas te Eindhoven/Aken J .I .M . Halman, J .A. Keizer

EUT/BDK/52 Methodological problems when determining verbal protocolaccuracy empirically J .A . Brinkman

EUT/BDK/51 Verbal protocol accuracy in fault diagnosis J .A . Brinkman

.Technische Unive[`~itë4 EindhovenFaculteit Technofqg"re Management

3~ t~-tnanoven

on\040 - 247 28734

Problemen en knelpunten bij gebruik van MRP in de praktijk ... · PROBLEMEN EN KNELPUNTEN BIJ...

Documents

Transcript of Problemen en knelpunten bij gebruik van MRP in de praktijk ... · PROBLEMEN EN KNELPUNTEN BIJ...