Priciples of management 06 direction and leadership

مبادئ اإلدار�ة والتخطيط�

التوجيه والقيادة ودور المدير : 06محاضرة ر�قم

جامعة اإلسراء – غزة

كلية العلوم المالية واإلدارية

قسم العلوم اإلدارية

د. كمال محمد المصري

د. كمال مبادئ اإلدارة والتخطيط محمد المصري

2

فهم وظيفة التوجيه وأهميتها للمنظماتاإلنسانية.

.فهم دور المدير وأهميته بالنسبة للمؤسسة التعرف على المفاهيم المختلفة المتعلقة بالتوجيه

والقيادة. التعرف على مستويات اإلدارة المختلفة والمهارات

المطلوبة لكل مستوى..معرفة الفرق بين المدير والرئيس والقائد.التعرف على أنماط القيادة التعرف على الدراسات المختلفة التي تناولت

المدير والقائد.

أهداف الفصل


3

ال يمكن الحديث عن المنظمة دون الحديث عنالتوجيه، وعن المدير.

في المنظمة، رأس الهرم اإلداري المدير هووالمدراء هم المكون األهم في المنظمات بأنواعها.

" الذي يشرف على عملية المايستروالمدير هو "التنسيق بين مختلف مكونات المنظمة.

التي يتم تداولها الكثير من المصطلحات هناكعندما نتحدث عن المدير، وتستخدم غالبا بنفس المعنى مع أنها ال تعني بالضرورة نفس الشيء

دائما مثل الرئيس، المدير، القائد، المشرف، الموجه، المرشد، ...

مقدمة


4

،حتى لو تم تخطيط كل شيء ووضع القواعد الالزمةفإن ذلك ال يغني عن التوجيه. ألن التوجيه يضمن أن

في المنظمة، وذلك ليس بشكل سليم تسير األمور :العنصر البشري باألمر السهل خصوصا بسبب

الذي قد ال يفهم القواعد بشكل صحيح أو قد ال يستطيع،◦أو حتى ال يرغب في تطبيقها ؛ ◦وكذلك بسبب عدم استقرار البيئة المحيطة بالمنظمة. ◦

فاإلنسان لديه قدرات وطاقات ال يمكن االستفادةمنها دون مراعاة خصائصه وأحاسيسه ودوافعه.

وسلوك اإلنسان كفرد يختلف عن سلوكه في جماعة. كل هذه األمور تتطلب جهودا جبارة لتوجيه المنظمة.◦

أهمية التوجيه


5

يواجه المدير معضلة تتمثل في إيجاد التوازن بينعدة أمور :

الرغبة في تحقيق األهداف العامة للمنظمة في ظل ◦القيود المختلفة الموجودة،

تلبية األهداف الفردية لمكوناتها. ففي الشركات ◦ق أكبر قدر الربحية مثال، مطلوب من المدير أن يحق

من األرباح ألصحاب رأس المال من خالل إدارة الشركة بشكل فعال،

وأن يقدم للزبائن منتجا على قدر عال من الجودة، ◦وأن يحترم األنظمة والقوانين وأن يلبي حاجات

الموظفين ويحافظ على حقوقهم، وأن يقدر حاجات المجتمع ...

معضلة المدير )غير مطلوب(


6

(التوجيهDirecting" هو ) الوظيفةاإلدارية التنفيذية التي تنطوي على

قيادة األفراد واإلشراف عليهم وتوجيههم وإرشادهم إلى كيفية تنفيذ األعمال وإتمامها وتحقيق التنسيق بين مجهوداتهم وتنمية

التعاون االختياري بينهم من أجل ”.تحقيق هدف مشترك

تعريف التوجيه


7

مجرد قديما كان ينظر إلى وظيفة التوجيه على أنهايقوم بها المدير بسالسة وسهولة، عملية إدارية

التي يمتلكها ؛ ولكن الواقع أثبت عدم السلطةبحكم دقة هذا التصور.

وقد أظهرت الدراسات العديدة التي قام بها علماءاإلدارة المنتمين لمدارس مختلفة أنه من الضروري

. إعادة تعريف وظيفة المدير هو"القيادةفأصبح الحديث يدور حول مفهوم جديد.“

ومع أن هذا المفهوم درس كثيرا في إطار علم السياسة ◦جزءا ال يتجزأ من علم واالجتماع في البداية، إال أنه أصبح

.اإلدارة

تطور مفهوم التوجيه والمدير


8

( القيادةLeading( أو )Leadership هي شيء آخر مختلف تماما عن )مجرد "التوجيه" ألنها تعني القدرة على التأثير في المرؤوسين بحيث

يشعرون بأنهم جزء من العملية اإلدارية. والقائد قد يؤثر في المرؤوسين ويتأثر بهم .

: قد يكون المدير قائدا، وقد يكون القائد مديرا، ولكن ليس مالحظة مهمة ◦دائما.

موضوع التوجيه يشمل إذا عدة مفاهيم، ولكي ندرس التوجيه بمفهومه دعونا نبدأ أوال بالمدير، ثم نتفق على أن التوجيه مبني على الشامل

: القيادة، االتصال، والتحفيز. ثالثة أركان هي (، أهميته وأنواعه Managerسنحاول في البداية أن نتعرف على المدير )◦

ومهامه ؛ ( ونتعرف عليه Leadershipومن ثم سنتطرق إلى مفهوم القيادة )◦

بالتفصيل ما أمكن. في المنظمة. االتصالثم نعرض بشكل موجز موضوع ◦(، فقد تم تناولها سابقا لدى تناول وظيفة Motivation )التحفيزوأما قضية ◦

الموارد البشرية.

التوجيه والقيادة


9

" ق ويشرف على عمل اآلخرين بحيث يتم تحقيق المدير هو الشخص الذي ينس"، األهداف التنظيمية

: والمدير عنصر مهم جدا في المنظمات واألفراد، وذلك لثالثة أسباب رئيسيةنحن نحتاج لمهارات المدير اإلنسانية والتقنية.◦المدير يسعى بشكل حثيث إلى تحقيق األهداف.◦وجود المدير مهم جدا بالنسبة النتماء العاملين ويؤثر� بالتالي بشكل كبير� على ◦

إنتاجيتهم وأدائهم )دراسات(.: ق بين المدير وبين المصطلحات األخرى� الشبيهة ويجب أن نفر

( وهو عادة مدير� يعمل في مؤسسة� عامة� Administrator" )المسئول اإلداريمثال "◦حك�ومية أو في منظمة غير ربحية مثل المستشفى وكذلك ف�ي المؤسسات األكاديمية،

Innovative( وهو الشخص الذي يؤسس عمال ابتك�اريا )Entrepreneur )الريادي◦Business ،)

(، وهو الشخص الذي يملك� ويسير Small-business owner)مالك المشروع الصغير ◦مشر�وعا صغيرا،

( الذي يدير� مجموعة من الناس.Team leader)قائد الفريق ◦(، وهو الشخص القادر على التأثير� ف�ي اآلخرين� والتأثر� بهم.Leader )القائد◦◦...

من هو المدير وهل هو مهم ؟


10

وظائف تنفيذوظائف المدير نابعة من دوره وهومن أجل تحقيق أهداف المنظمة.اإلدارة

،وهناك من حدد وظائف المدير بشكل أكثر تفصيالونذكر منهم لوثر جوليك الذي حددها بسبعة وظائف :

(، Organizing(، التنظيم )Planningالتخطيط )(، Staffing(،الموارد البشرية )Directingالتوجيه )

(، والتقارير Coordinatingوالتنسيق )(Reporting( وإعداد الموازنة ،)Budgeting.)

،واضح أن دور المدير محوري في العملية اإلداريةيستخدم موارد المنظمة ويوجهها نحو فهو الذي

.تحقيق أهدافها

وظائف المدير


11

متعددة، تختلف معارف ومهارات يحتاج المدراء إلىطريقة الحصول عليها واكتسابها حسب نوعها :

فمنها ما هو شخصي يتعلق بالموهبة والحس ؛◦ومنها ما هو مكتسب من خالل الخبرات العملية ◦

والتواصل مع اآلخرين ؛ومنها ما يتطلب دراسات وشهادات علمية محددة.◦

،وهناك العديد من الدراسات حول هذا الموضوعأفضت إلى أكثر من منهج علمي لتقييم المهارات

المطلوبة في المدراء لعل من أهمها دراسات ( الذي ركز على األدوار Mintzbergمينزبرج )

المختلفة للمدير ودرسها بعمق.

المهارات المطلوبة لدى المدير


12

المعرفة أو المعارف(Knowledge: )هي فهم نظري أو تطبيقي عملي ◦

للموضوع.تتضمن مفاهيم ومبادئ ◦

ومعلومات،يتم الحصول عليها من الكتب ◦

والموسوعات والمراجع.( المهاراتSkills : )

القدرة على استخدام المعلومات ◦وتطبيقها أي تنفيذ عمل معين.

الفرق بي��ن المعارف والمهارات (غير مطلوب في االمتحان)


13

1 خاصة بالنشاط الذي يمارسه المدير - معارف : فمثال المدير في الجامعة يجب أن في بيئة عمله

يعرف شيئا عن التعليم العالي، والمدير في المستشفى شيئا عن الطب، والمدير في مركز

حقوقي يجب أن يلم ولو قليال بحقوق اإلنسان ...2 بوظائف المنظمة- معارف وظيفية خاصة :

كمعرفة مهام وقواعد دائرة الموارد البشرية، دائرة التخطيط، دائرة الحاسوب، ...

3 أي تخصصية في إدارية فنية صرفة- معارف ، : مثل التخطيط، التحليل، التسويق، مجال اإلدارة

التوجيه، االتصال ...

أوال : المعارف المطلوبة للمدير


14

1 مهارات مفاهيمية وعقلية -(Conceptual and mental skills وهي ضرورية : )

لتشخيص الواقع وصياغة التنبؤات وفهم البيئة المحيطة.

2 مهارات إنسانية -(Human Skills وهي : )ضرورية للتعامل مع البشر داخل وخارج

المنظمة.3- مهارات فنية(Technical Skills وهي : )

تتعلق بعملية اإلدارة والتي من المفترض أن تكون ترجمة للمعارف الفنية المذكورة أعاله.

ثانيا : المهارات اإلدارية


15

: وهناك من يضيف( : Diagnostic skillsمهارات التشخيص )◦

التشخيص ضروري للكشف عن المشاكل وحلها.

( : Political skillsالمهارات السياسية )◦فالمقصود بها القدرة على "الحصول على

القوة" ومنع اآلخرين من "أخذها بعيدا”. ويستخدم المدير هذه القوة الضرورية لتحقيق األهداف ؛

وكذلك، فإن المهارات السياسية تتضمن القدرة على صنع الروابط واالنطباعات مع األشخاص المناسبين،

.وتسمح بفهم الناس بطريقة ذكية

مهارات إضافية


16

هذه المعارف والمهارات ضرورية لكي يقومالمدير بوظائفه ومهامه المختلفة في المنظمة،

والتي يمكن أن نذكر منها :إدارة رأس المال البشري،◦إدارة التغيير،◦هيكلة العمالة،◦إدارة العالقات االجتماعية في المنظمة،◦إدارة االبتكار، إدارة اإلستراتيجية، وهكذا.◦

المعارف والمهارات السابقة ليست مالحظة : ليس بنفس بالضرورة مطلوبة دائما، على األقل

.القدر

أهمي��ة المعارف والمهارات بالنسبة للمدير ...


17

يمكن المستويات بحيث من اإلدارة يتضمن عددا محددا من ال يوجد نمط محددتطبيقه على كل المنظمات، وهذا األمر يخضع العتبارات كثيرة أهمها طبيعة

المنظمة وحجمها وطريقة إدارتها. وبشكل عام، اتفق علماء اإلدارة على تقسيم المدراء )المستويات اإلدارية( إلى

ثالثة مستويات هي :1 اإلدارة العليا -(Top-level management أو اإلدارة المركزية )(Central

management ودورها الحفاظ على ا�لمنظمة نفسها ومنعها من االنهيار وذلك : )من خالل وضع الرؤى واالسترا�تيجيات وإ�نشاء التحالفات الالزمة، ولذلك يسميها

(. Institutional managementالبعض باإلدارة المؤسسية )وهم الذين يحددون توجه المنظمة من خالل� االستراتيجيات والسياسات. وعادة هم ◦

المكلفون بالرقابة على أنفسهم وعلى غيرهم.2 اإلدارة الوسطى -(Middle management ) :

وهي تعتبر حلقة الوصل بين اإلدارة العليا وبين الصف األول من المدراء حيث تقوم ◦بتحليل وتفصيل السياسات والقرارات الكبرى وتوزيعها عليهم.

3 اإلدارة الدنيا -(Lower-level management )( أو الصف األولFirst-line management : )

ذون ◦ وتشرف مباشرة على العمل والموظفين. وما دون ذلك هم المرؤوسون� الذين ينفالتعليمات واألنشطة وليس لهم أي وظائف إشرافية.

مستويات اإلدارة


18

ࡧ ȆʊɨɐɦȄࡧ�ȹʋǾȲࡧȑǾȆɱࡧ�ȹʋǾȲ

ࡧ ʃɈ ȷ ɽɦȄࡧ�Ɏȳɗࡧȳʆȯɭࡧ�ɯȸɛࡧȹʋǾȲȳʆȯɭࡧ�ȓȷȲȯɭࡧࡧ ȆʊɱȯɦȄ

ȑ ɛȄȳɭࡧࡧȑȗɡɭࡧȳʆȯɭࡧࡧɖȳȼɭ ɤȆɮɏ

ȮȄȳɗࡧࡧ :כəɋɽɭࡧ�ȔȆɐʊȍɭࡧɪȡȲɗࡧࡧࡧࡧ ȗɡɭ


19

كما ذكرنا، ليس هناك عدد محدد للمستويات اإلدارية ويمكن أنيتضمن المستوى الواحد عدة مستويات إدارية.

وحسب المهام، تختلف المهارات المطلوبة للمدير حسب مستواهاإلداري :

يحتاجون إلى فهم عام وثقافة واسعة الطبقة العليا فمدراء ◦ومهارات عقلية أكثر من المهارات الفنية التفصيلية ألنهم

مطالبون بوضع الخطط والسياسات العامة للمنظمة مع األخذ بعين االعتبار البيئة المحيطة للمنظمة بمختلف مكوناتها.

يحتاجون إلى الكثير الصف األول وبالعكس، فإن المدراء في ◦من المهارات التفصيلية الفنية ألنهم سيشرفون بشكل مباشر

على األعمال التفصيلية للمن�ظمة. ، فهم بحاجة إلى مزيج من هذه الطبقة الوسطىوأما مدراء ◦

القدرات مع التركيز على القدرات اإلنسانية ألنهم بمثابة نقطة الوصل بين اإلدارة العليا و اإلدارة "الدنيا".

عالق��ة المهارات والمعارف المطلوب��ة بالمستوى اإلداري


20

لو قسمنا المهارات التي يحتاجها المدير إلى ثالثة(، Conceptual Skillsأنواع : مهارات مفاهيمية )

(، ومهارات فنية Human Skillsمهارات إنسانية )(Technical Skills فإننا نجد غالبا الشكل التالي ،):

جدول أهمي��ة المهارات حس��ب المستويات اإلدارية

مس��توى اإلدارة

المهارات الفنية

المهارات اإلنسانية

المهارات المفاهيمية

اإلدارة العليا

ضعيفة متوس��طة-قوية

قوية جدا

اإلدارة الوسطى

متوسطة قوية متوسطة

اإلدارة الدنيا

قوية جدا متوس��طة-قوية

ضعيفة


21

،)عدا عن التقسيم الرأسي للمدراء )مستويات اإلدارةفهناك نوعان من المدراء أحدها عام واآلخر تخصصي :

المدير العام(General manager وهو مسئول عن : )أنشطة مجموعات مختلفة تقوم بعدة وظائف وله

مسئوليات وسلطة على المتخصصين وغير المتخصصين، "، مدير عام فرع جوال في غزةمثال "مدير عام المصنع"، "

وهكذا. والمدير العام في المؤسسات غير الربحية بما فيها المؤسسات الحكومية والمستشفيات يسمى

(Administrator( و ليس )Manager.) المدير الوظيفي(Functional manager وهو مسئول : )

عن نوع واحد من الوظائف المتخصصة مثل التسويق، ، ... مثل مدير المقاسم أو الجودةالمبيعات، الحسابات،

في شركة االتصاالت. الفنيالمدير

المدراء العامون والمدراء الوظيفيون


22

يقوم المدير بعدد من األدواريمكن من خاللها أن نفهم

وظيفة المدير. و"الدور( "Role في األعمال )

مجموعة من األنشطة يعني "والسلوكيات المتوقعة النابعة

"، ويمكن من وظيفة معينةتلخيص أدوار المدير في سبعة

( موزعة على 17عشر دورا )وظائف المنظمة كما يلي :

أدوار المدير ...


23

أدوار المديرالتخطيط :

مخط��ط 1.استراتيجي

مخط��ط 2.عملياتي

التنظي��م والتوظيف :

منظم1.

حلق��ة وص��ل 2.وربط

منس��ق 3.التوظيف

يوزع 4.ويخص��ص

الموارديفوض 5.

المهام

القيادة :شخص��ية 1.

رئيسيةالناط�ق باس�م 2.

المنظمةمفاوض3.محف�ز ومدرب 4.

(coach)يبني الفريق5.الع��ب ف��ي 6.

الفريق يح�ل المشاك�ل 7.

الفنيةمبادر / ريادي8.

الرقابة :مراق��ب 1.

(Monitor)معال��ج 2.

للخلل


24

وبحسب خبير اإلدارة واألعمال هنري مينتزبيرج فإن للمدير ثالثة(، وهي عبارة Mintzberg’s Managerial Rolesأنواع من األدوار )

عن أنشطة أو أنواع من السلوك المتوقع أن يقوم بها المدير :1 أدوار لها عالقة باألمور الشخصية -(Interpersonal Roles هي : )

األدوار التي تتعلق باألشخاص ويكون لها طابع رمزي وطقوسي فيكون المدير شخصية رئيسية )قائد( في المؤسسة، ويستطيع

الربط بين األفراد.2 أدوار لها عالقة بالمعلومات -(Informational Roles وتتعلق : )

بجمع واستقبال ونشر المعلومات وهنا المدير هو مراقب (Monitor( ناشر للمعلومات ،)Disseminator وناطق باسم ،)

المنظمة.3 أدوار ذات عالقة بالقرار -(Decisional Roles وهي تدور حول : )

عملية االختيار، ولتجسيد هذه األدوار يكون المدير ريادي/مبادر، ل مشاكل" ) (، موزع للموارد، مفاوض.Troubleshooter"حال

األدوار حسب هنري مينتزبيرج


25

... كما تحدثنا عن المعارف والكفاءات طبيعة أدوار بشكل كبير على مستوى اإلدارة يؤثر

حيث أن لكل مستوى إداري قدرا مختلفا من المدير المسئوليات.

لذلك فإن مستوى اإلدارة يحدد مدى تكرار لجوءالمدير لدور معين دون غيره،

مدراء الطبقة العليا يقومون غالبا فعلى سبيل المثال، ◦بدور الشخصية الرئيسية، الناطق الرسمي والتخطيط

، وهم نادرا ما يقومون بالتحفيز أو إدارة االستراتيجيالفريق.

طبعا هذا األمر يتأثر أيضا بطبيعة المنظمة وشكلها ◦التنظيمي وشخصية الشخص الذي يقودها.

أدوار المدير والمستوى اإلداري


26

يمارس المدير عادة، أيا كان مستواه، العديد من المهام التي يمكن( في قيامه بعمله، Rewardingأن تمنحه قيمة تعتبر حافزا له )

وبالرغم منذ ذلك فإن مهمة المدير ليست سهلة دائما، فهو يواجه مجموعة من التحديات :

حوافز وتحديات المدير

(Rewardsالحوافز ) (Challengesالتحديات ) له الفرصة في أن يفكر بشكل

إبداعي ويستخدم خياله. يس��اعد اآلخري��ن عل��ى إيجاد

معنى وإشباع في العمل.( يدع��م، يدربCoach ،)

يحتضن أفكار اآلخرين..يعمل مع أناس متنوعين يتلق�ى االعتراف والمكان�ة م�ن

المنظمة ومن المجتمع. يلع��ب دورا ف��ي التأثي��ر عل��ى

مخرجات المنظمة. يتلق��ى مكافأ��ة مناس��بة م��ن

حي�ث الرات�ب والعالوات ومزاي�ا أخرى.

.يؤدي المدير عمال صعبا ق��د يكل��ف بأعمال روتيني��ة

مكتبية ليست إدارية. علي�ه أ�ن يتعام�ل م�ع شخص�يات

متبانية. غالب��ا يطل��ب من��ه أ��ن يعم��ل

بموارد أقل من الالزم. ز الموظفي�ن ف�ي علي�ه أ�ن يحف�

ظروف فوضوية وغير أكيدة. علي��ه أ��ن يمزج بنجاح معارف

ومهارات وطموحات وخ��برات مجموعات عمل مختلفة.

نجاح��ه يعتم��د عل��ى أداءاآلخرين.


27

بعد أن تناولنا وظيفة التوجيه من الناحية الوظيفية البحتة أي(، حيث ركزنا على المدير، سندرس وظيفة Directingبمعنى )

(.Leadershipالتوجيه من زاوية أخرى، وهي القيادة ) ،هو كما قلنا سابقا، فالقائد، باإلضافة إلى سلطاته اإلدارية

شخص قادر على ال�تأثير في اآلخرين الذين يمكن اعتبارهم (، وأن يتأثر بهم.Followers)أتباعه

يجب أن ومع أن كل المدراء ليسوا بالضرورة قادة، إال أنهألن القيادة هي أحد وظائف المدير. يكون المدير الناجح قائدا

: و هناك أمور يمتلكها القائد قد ال تتوفر في اإلدارة، فالقائد(، Provide Inspirationيعطي التوجيهات، يمنح اإللهام )

يبني الفرق، يكون نموذجا وقدوة، ويكون مقبوال . ويمكن أن يتحول المدير إلى قائد عندما يتم قبول شخصيته

.ومعارفه ومهاراته الوظيفية واالعتراف بها من قبل اآلخرين

القيادة


28

قدرته على المكافأة، مصادر شرعية )قوة( القائدوكذلك العقاب

Coerciveوالرقابة )power )

السلطة أو الموقع الوظيفي

(Authority & Position)

السمات الشخصية والقدرة على التأثير

( Personality & Referent)

الخبرة والمهارة(Competency &

Experience)

مصادر قوة

وشرعية القائد


29

وباإلضافة إلى هذه القوة التي يمتلكهاالقائد، فإنه يستطيع أن يؤثر في تابعيه من

Influenceخالل أساليب أخرى/تكتيكات )Tactics: مثل )

إعطاء القدوة،◦القيادة بالقيم،◦( أي طرح مطالبه Assertivenessوالتوكيد )◦

بشكل قوي وواضح،واستخدام الدعابة والمديح،◦وإنشاء التحالفات،...◦

أساليب تأثير أخرى


30

ص�فات وخص�ائص القائ�د الناج�ح )شخص�ية (1/2وفنية( )

الحماس والقوة الدافعة

طموح، ولدي��ه الكثي��ر م��ن الطاق��ة، ويبذل مس��توى عال� م�ن الجه�د، ولدي�ه رغب�ة عالي�ة ف�ي اإلنجاز ولذل�ك

فهو يبادر دائما.الرغب��ة ف��ي

القيادة لدي�ه رغب�ة قوي�ة ف�ي قيادة اآلخري�ن والتأثي�ر فيه�م،

ويحب تحمل المسئوليات.البة الص��

(Toughness)

، ويداف�ع ع�ن ذل�ك يطل�ب أمورا عل�ى مس�توى عال�بقوة وإصرار على مطالبه، طبعا بدون تعنت.

اإلخالص والنزاهة

يبن�ى عالقات ثق�ة قوي�ة م�ع أتباع�ه م�ن خالل الص�دق والنزاهة، ومطابقة القول للفعل.

الثق��ة بالنفس

�ى القائ�د بقدر ك�بير م�ن الثق�ة بالنف�س حت�ى يقن�ع يتحلأتباعه بصدق أهدافهم وقراراتهم.

الذكاء والقدرات

العقلية

ذكي� بم�ا في�ه الكفاي�ة لجم�ع وتلخي�ص وتحلي�ل كميات ك�بيرة م�ن المعلومات، قادر عل�ى ص�ياغة رؤي�ة، وح�ل

المشاكل، واتخاذ قرارات سليمة.


31

ص�فات وخص�ائص القائ�د الناج�ح )شخص�ية (2/2وفنية( )

المعرف��ة المرتبط��ة

بالوظيفة

لدي�ه معرف�ة كافي�ة حول المنظم�ة، والص�ناعة الت�ي تنتم��ي إليه��ا، ومعارف فني��ة كافية. وذل��ك مه��م

لصناعة قرارات صائبة وفهم مقتضياتها.االنبس��اط والدف��ء

(Extraversion and

warmth)

��ة، اجتماع��ي، ونادرا منس��حب أ��و يتمت��ع بالحيويانطوائي.

اإلنص��اف (Fairness)غي��ر منحاز ، يرف��ض المحس��وبية، يعام��ل األفراد

.مختلف ولكن عادلبشكل التواض��ع

(Humility)سم بالغرور والتكبر على المرؤوسين. ال يت

روح الدعاب��ة والذكاء

العاطف��ي (Emotional

intelligence and Sense

of humor)

يتمت��ع بروح الدعاب��ة والذكاء العاطف��ي، وذل��ك ضروري في بعض األحيان.


32

.التخطيط بالمشورة والمشاركة مع مرؤوسيه جعل أهداف المؤسسة هي أهداف القائد

الخاصة..تنمية وتطوير مرؤوسيه تطوير روح الجماعة و روح االلتزام الذاتي

لدى العاملين..الرقابة لعدم الوقوع في األخطار مستقبال معالجة الصراعات التنظيمية بالمواجهة

والفهم واإلدراك الترشيدي.

أه��م م��ا يج��ب أ��ن يرك��ز علي��ه القائ��د الناجح ما يلي


33

ع بناء المهارات يجب على المنظمة أن تشجالقيادية لدى موظفيها.

لذلك يجب أن تتأكد المنظمات من أن لديهاسياسات لتطوير المهارات القيادية لدى

؛ وخصوصا الجدد منهمجميع "القادة"، ويجب أن يتأكد األفراد أيضا من أنهم

يطورون مهاراتهم القيادية من خالل التدريب والقراءة، والتقدير والمراقبة

وتحسين أدائهم الخاص.

( بناء المهارات وإمكاني��ةضرورة )القيادية


34

القادة ال يتصرفون بنفس الطريقة دائما. ولكن يمكن قيادية رئيسية. أنماطمالحظة وجود

( ويعبر نمط القيادة عن النمط المعتادTypical pattern )للتصرف الذي يستخدمه القادة للتأثير في تابعيهم ؛

وهناك عدد كبير من المداخل والنظريات التي حاولت شرحهذا الموضوع ركز أكثرها على مدى التحكم والسلطة التي

يمارسها القادة :فهناك أنماط تقليدية، وأخرى حديثة ؛◦أنماط تسلطية و أخرى ديمقراطية أو حتى متسيبة ؛◦وهكذا. ◦

وللتبسيط، يمكن القول بأن هناك ثالثة أنماط رئيسية( تم تشخيصها من قبل Styles of Leadershipللقيادة )

:1939عالم االجتماع الشهير كيرت لوين عام

أنماط القيادة


35

أنماط القيادة بحسب كيرت لوينالنم��ط

القياديخصائصه

القائ��د المتس��لط

(Authoritarian: )

يص��نع جمي��ع القرارات لوحده بعيدا ع��ن توص��ياتمرؤوسيه، وشخصيته تملي التوجه على الجميع.

.يختار معاونيه المقربين ويحدد لهم مهامهم شخص��ي جدا ينتقده الجمي��ع أ��و يثنون علي��ه، ولكن��ه ال

يشارك في نشاط المجموعة..يترك اآلخرين في متاهة بخصوص المستقبل

القائ��د الديمقراط��ي

(Democratic: )

يرح��ب بتوص��يات الفري��ق ويس��هل النقاش وص��ناعةالقرار الجماعي.

.يشارك الخطط مع المجموعة ويقترح خيارات عديدة يشج�ع أعضاء المجموع�ة عل�ى العم�ل بحري�ة م�ع بعضه�م

البعض ويترك لهم مهمة تقسيم المهام. ينتق��د ويمدح بشك��ل موضوع��ي ويشارك ف��ي أنشط��ة

المجموعة ولكن ليس أكثر من غيره.القائ��د المتس��اهل

(Laissez-faire : )

يعط��ي المجموع��ة حري��ة ك��بيرة ف��ي ص��ناعة القراروبدون أن يشارك بنفسه.

هذا النوع يوف�ر المتطلبات ويعرض المس�اعدة فق�ط إذاطلب منه ذلك.

. ال يشارك في نقاشات العمل أو مهام المجموعة ال يعل�ق عل�ى أداء األعضاء، إال إذا طل�ب من�ه ذل�ك بشك�ل

مباشر وال يشارك أو يتدخل في األنشطة.


36

طبعا، هذا التقسيم هو مجرد نتيجة ألحداالجتهادات العلمية، ومرتبط أساسا

(، Behavioral theoryبالنظرية السلوكية )ويعتمد معيار مدى التسلط، وهناك

تقسيمات أخرى كثيرة ال نريد الخوض فيها علما بأن هذا األمر ال يزال قيد البحث من

قبل علماء اإلدارة. وعلى العموم، فسوف نتعرف على بعض هذه ◦

األنماط من خالل دراسة بعض النظريات التي تناولت موضوع القيادة.

أنماط أخرى للقيادة...


37

( يتحدث البعض عن موضوع هو مستويات القيادةLevels of Leadership ،)وأشهر هذه التصنيفات هو تصنيف خبير القيادة جون ماكسويل والذي

قسمها إلى خمس مستويات :( مستوى الموقع الوظيفيPosition level هنا يتبعك الناس ألنهم : )

مرغمون.( مستوى السماحPermission level.هنا يتبعك الناس ألنهم يريدون ذلك : )( مستوى اإلنتاجProduction level ما تقدمه للمنظمة هو الذي يجعل : )

الناس يتبعوك.( مستوى تطوير الناسPeople Development level هنا يتبعك الناس : )

لنا فعلته من أجلهم.( مستوى القمةThe Pinnacle ويسم المستوى احترام الشخص: )

(Personhood.وهنا يتبع الناس القائد لذاته ولما يمثله بالنسبة لهم ) واضح أن االنتقال بين هذه المستويات يكون تدريجيا وأن العالقة بين القائد

وأتباعه تختلف من مستوى إلى آخر، وكذلك إنتاجية وأداء الموظفين. " من كتاب جون ماكسويلThe 5 Levels of Leadership: Proven Steps

to Maximise Your Potential"، 2013.

مستويات القيادة )غير مطلوب(


38

تفسير وفهم وظيفة تهدف هذه النظريات إلىبحيث التوجيه والقيادة والتحكم فيها بقدر اإلمكان

يتم تالفي الجوانب السلبية وتعزيز الجوانب اإليجابية. ولقد حاول علماء اإلدارة دراسة مفهوم القيادة من

خالل عدد كبير من النظريات اختلفت باختالف المدارس الفكرية التي تنتمي إليها.

وكان لكل من هذه المدارس نتائجها واعتقاداتهاالخاصة ؛

سيطرت ثالث أطر نظرية ويمكن القول بأن هناكعلى الفكر المتعلق بمفهوم القيادة، وفيما يلي

خالصة بهذه المدارس.

نظريات القيادة


39

ظهرت في الثالثينيات وكانأهم اعتقاداتها أن الخصائص

الفردية للقادة تختلف عن خصائص غير القادة.

هذه عدم دقة وقد ثبت الحقاالنظرية لعدم قدرتها على أن

تميز سمات القيادي الناجح بشكل واضح.

مات ) Traitأوال : نظريات السtheory: )


40

سلوك القادة الفاعلين وظهرت بين األربعينيات والخمسينيات وتقول بأن من السلوك القيادي، فئتين، وأن هناك يختلف عن القادة غير الفاعلين

(، والسلوك الموجه نحو Task-orientedالسلوك الموجه نحو المهام )(. وقسمت هذه النظريات القادة إلى Relationship-orientedالعالقة )

ثالثة أنواع : ديمقراطي، متسلط، ومتسيب. فيما يلي قائمة بعدد من الدراسات التي توصلت إلى النظريات السلوكية

وأهم ما توصلت إليه هذه النظريات بشكل مختصر :( : وخلصت إلى أن النمط الديمقراطي للقيادة هو األكثر فعالية، ومع ذلك University of Iowaنظرية جامعة آيوا )◦

أظهرت الدراسات الحديثة نتائج متباينة.( : وهي تعتبر من أكثر الدراسات شموال في العالم. اهتمت بدرجة اهتمام القائد Ohio Stateدراسة والية أهايو )◦

بأفكار ومشاعر التابعين. وتوصلت إلى أن القائد الذي يعتبر موظفيه كثيرا يحقق تابعوه رضا و أداء مرتفعا، ولكن ليس في جميع األحوال.

-Employee( : وترى بأن أن القادة الذين يهتمون أكثر بالموظفين )University of Michiganجامعة ميتشيجان )◦oriented.حققوا إنتاجية أكبر، ورضا وظيفيا أعلى )

( : وهي تلخص أشكال القيادة في خمسة Managerial gridالشبكة اإلداري�ة )◦أنماط رئيسية وفقا لدرجة االهتمام بالناس أو باإلنتاج. وقد وضعت النظرية

نموذجا يستخدم لتصنيف القادة حسب هذه الرؤية )الشكل التالي(، علما بأن هذا النموذج تطور الحقا.

,Robbins and Coulter 2012 فئة من أنماط القيادة على الشبكة، ولكن تم التركيز على خمسة فقط منها )81يمكن إسقاط ◦463.)

ثاني��ا : نظريات القيادة الس��لوكية (Behavioral theories: )


41

أنماط القيادة بحس��ب نظري��ة الشبكة اإلدارية

9/1الناد

ي ا

ل��اجتماعي

(Country

cl

ub

manage

ment)

9/9المدير المثال

ي : قيادة الفري

ق(Tea

m

manage

ment)

1/1المدير غير النا

جح / ال

ل��ا

مدير(I

mpoverished

manager)

1/9مدير مها

م(Task

manage

ment)

5/5المدير

الوسطي : وسط الطريق

Middle-of-the road

managers سلنا

باام

تماله

ا (Co

ncer

n of

peo

ple

)

Concernاالهتمام باإلنتاج )of production)


42

وقد استطاع البعض أن يشخص حالتين )نمطين( غيراألنماط الخمسة المذكورة أعاله وهم :

( الذي يوصف ويرشد : وهو Paternalisticالنمط األبوي )◦القائد الذي يقود من خالل تحديد المبادرات لنفسه

ولغيره، يمدح ويجامل اآلخرين على دعمهم، ولكنه يحبط أي محاولة لتحدي تفكيره. هذا النمط موجود في منطقة

( على الرسم.9/1(، و)1/9)( الذي يستغل Opportunisticالنمط االنتهازي )◦

ويتالعب : وهو الذي يقنع اآلخرين بدعم النتائج التي تعود عليه بالنفع. وإذا كانوا سيستف�يدون أيضا، فهذا سيكون

أفضل في جلب المزيد من الدعم. لذلك فهو يستخدم أي منهج لتحقيق أي مزايا له. هذا النمط موجود في أي

منطقة على الرسم !

غي�ر أنماط أخرى عل�ى الشبك�ة اإلداري�ة )(مطلوب


43

وظهرت بين الستينيات والسبعينيات، وتقول بأن العناصر الخاصة بكل ظرف )النواحيالمادية والتنظيمية، البيئة المحيطة، العوامل الحضارية، ...( تحدد إذا ما كانت خصائص

وسلوك معينة للمدير ستكون فعالة أم ال. من هذه النظريات :( : هذا النموذج حاول تحديد أفضل نمط قيادي يمكن استخدامه في Fielder Modelنموذج فيلدر )◦

ظرف معين حيث قاس ثالثة عوامل ظرفية وهي : العالقة بين القائد والعضو، تركيبة المهمة، Relationshipوموقع القوة. وقد قام النموذج بقياس مدى قرب النمط القيادي من العالقة )

oriented( أو من المهمة )Task oriented باستخدام استبانة زمالء العمل. ويفترض نموذج فيلدر )أن النمط القيادي ثابت. وخلص النموذج إلى أن القادة الذين يركزون على المهام حققوا نتائج

أفضل في الظروف المواتية جدا والسيئة جدا ؛ وأن القادة الذين يركزون على العالقة يحققون نتائج أفضل في الظروف المتوسطة )المواتية نوعا ما(.

( : ويركز على جاهزية SLT( للقيادة الظرفية )Hersey and Blanchardنظرية هيرسي وبالنشار )◦(، المشارك Selling(، البائع )Telling"التابعين" حيث شخص أربعة أنماط قيادية : المخبر )

(Participating( والمفوض ،)Delegating كما وشخصا أربعة مراحل من الجاهزية وهي : غير .)قادر وغير راغب ؛ غير قادر ولكنه راغب ؛ قادر ولكنه غير راغب ؛ قادر وراغب، وكل واحدة من هذه

المراحل تستخدم نمطا قياديا مناسبا )أنظر الجدول( : Robert( : وطور هذا النموذج روبرت هاوس )Path-Goal Modelنموذج المسار واألهداف )◦

House ويقول بأن وظيفة القائد هي مساعدة التابعين في تحقيق أهدافهم وإعطائهم التوجيه ،)والدعم المطلوب فهو "يصنع لهم مسار األهداف"، وذلك لضمان مالءمة أهدافهم ألهداف المنظمة.

( ؛ التشاركي Supportive( ؛ الداعم )Directiveويقدم النموذج أربعة سلوكيات قيادية : التوجيهي )(Participative( ؛ و الموجه نحو اإلنجاز )Achievement-oriented ويقول النموذج بأن القائد .)

يستطيع، ويجب أن يكون قادرا على استخدام أي من هذه األنماط.

ثالث��ا : النظريات الظرفي��ة (Contingency theories : )


44

مات، السلوكية، الموقفية(، إال برغم ما قدمته النظريات السابقة )نظرية السأن أيا منها لم يقدم تفسيرا مرضيا للقيادة ولفعاليتها ؛

ظهرت أطر نظرية بديلة لدراسة موضوع القيادة، من أهمها 1970ومنذ عام ما يلي باختصار شديد :

( LMXأوال : التبادل بين القائد والعضو )◦(، وتعر�ف Leader-Member Exchange: LMXنظرية التبادل بين القائد والعضو )◦

( وهي تقول بأن Vertical dyad linkageأيضا ب�"الربط العمودي المز�دوج للقيادة" )لين�"، أو In-groupsالقائد يصنف أتباعه منذ البداية بأنهم "داخليين" ) ( "مفض

(، وأن الداخليين يحققون أداء أف�ضل، ويشعر�ون بالرضا Out-groups"خارجيين" )(. وتقول Less turnoverأك�ثر من الخارجيين� وبالتالي يشهدون معدل دوران أقل )

النظر�ية بأن القادة يك�افئون� األتباع الداخليين أكثر� من� غيرهم، وبأن على الطرفين� بذل جهد من أجل تعزيز� هذا التقرب.

ثانيا : نظرية القيادة التحولي-التبادلي◦ Transformational-Transactionalتقول نظر�ية القيادة التحولية التبادلية )◦

Leadership بأن القادة يقودون بشكل أساسي باستخدام التبادل االجتماعي، أي )(. فالقائد التبادلي يبادل المكافآت Transactionsيقومون بإجراء مبادالت )

باإلنتاجية، وأما التحولية فتعني أن القادة يحفز�ون ويلهمون التابعين� لتحقيق أهدافهم، ويساعدون المنظمة على إجر�اء تحوالت إيجابية.

(1/2النظريات المعاصرة للقيادة )غير مطلوب


45

ثالثا : نظرية القائد الكارزماتي ◦ Charismatic-Visionaryبحسب النظرية فإن القائد الكارزماتي أو الكاريزمي صاحب الرؤية )◦

Leadership هو قائد ملئ بالحماس والثقة بالنفس، وتؤثر شخصيته في الناس بحيث )يتصرفوا بطريقة معينة. ويمكن لإلنسان أن يتعلم كيف يكون ك�اريزميا. وأما القائد صاحب

الرؤية، فتعني أن يكو�ن قادرا على تكو�ين رؤية واقعية، موثوقة، وجذابة للمستقبل.رابعا : نظرية قيادة الفريق◦(، لقائد الفريق أولويتين. إدارة الحدود Team leadershipبحسب نظرية قيادة الفريق )◦

(. وقد تم تشخيص أربعة أدوار Team processالخارجية للفريق، وتسهيل عملية الفريق )للقائد : الربط/االتصال مع الجهات الخارجية، استكشاف األخطاء وإصالحها

(Troubleshooter( مدير للصراع ،)Conflict manager( ومدرب ،)Coach.) كما رأينا، حاولت كل هذه النظريات أن تفهم القيادة وتتعرف

على أنماطها المختلفة. ورأينا أن منها ما أثبت صحته، ومنها ما أثبت البعض عكسها.

معرفة اختيار النمط المناسب للمكان والظرف المهم هو. فما يصلح لظرف معين، قد ال يصلح لظرف آخر وان المناسبين

كان هناك بعض األمور األساسية التي يمكن أن تكون صحيحة في أكثر من مقام.

النظريات المعاص��رة للقيادة (2/2)


46

” يعني نقل المعلومات والحاجات والمشاعر االتصالوالمعرفة والتجارب، بشكل شفوي أو باستخدام أي ".وسائل أخرى بغرض اإلقناع أو التأثير على السلوك

فإذا "نقل" الفكرة أو المعنىوالمهم في االتصال هو ،لم تنقل، فذلك يعني أن االتصال لم يتم ؛

فالمتحدث الذي لم يسمع والكاتب الذي لم يقرأ له، همعمليا لم يقوموا باالتصال ؛

فهم ولكي يكون االتصال ناجحا، يجب أن يكون هناك.فعلي للمعنى

: واالتصال قد يكون بين كيانين في اتجاه معين )محاضرة، مكالمة(.◦أو موجها نحو مجموعة أو جمهور غير محدد )إعالن، نشرة(. ◦

االتصال اإلداري


47

: تعريف االتصال بمفهومه الشامل يجب أن يشتمل عل ما يلي1 المرسل أو المصدر -(Source or Sender وهو أهم شيء في : )

عملية االتصال.ويجب أن يتمتع المرسل بعدة خصائص ويمتلك مهارات معينة لتكون عملية ◦

االتصال ناجحة.2الرسالة -( Message ويتم وضع الفكرة في شكل معين يمكن بثه : )

(.Codingوإرساله ويسمى الترميز )وقد يتم إرسال الفكرة على شكل رسالة، إشارة، صورة، صوت، ...◦ومن أهم خصائص الرسالة الجيدة أن تكون واضحة، صحيحة، مختصرة، ◦

ومؤثرة، وأن تقدم في الوقت المناسب وباختيار الوسيلة المناسبة.3 الوسيط أو القناة -(Medium or Channel القناة هي أيضا عنصر : )

مهم قد يؤثر كثيرا على جودة الرسالة وحتى على محتواها، وهناك الكثير من قنوات االتصال المكتوبة، المرئية والمسموعة، اآللية

والبشرية، ... ويجب اختيار وسيلة االتصال المناسبة بناء على عدة معايير أهمها التغطية ◦

الجغرافية، عدد المستقبلين، والخصائص الفنية للوسيلة.

المكونات الرئيس��ية لعملي��ة (1/2االتصال )


48

4المستقبل -( Receiver.ه إليها الرسالة ( : وهو الشخص أو الجهة التي توج المستقبل كثير�ا في نجاح االتصال من� حيث قدرته على تفسير� سلوك�ياتوتؤثر ◦

الرسالة وفهمها. وهناك عوامل كثير�ة تؤثر في ف�هم الرسالة منها ما يتعلق بأمور ف�نية مثل� اللغة� ◦

والدقة، ومنها ما هو مر�تبط بالثقافة والثقة والبيئة االجتماعية ومدى االنسجام الموجود بين المر�سل والمستقبل.

وهناك الكثير� من الدراسات التي حاولت شرح وفهم هذه الناحية خصوصا عندما يكون� ◦المستقبل جمهورا له خصائصه الثقافية المتنوعة.

5 التغذية الراجعة -(Feedback وهي بمثابة ردة الفعل على الرسالة، وتبين : )مدى تأثر المستقبل بالرسالة وتدلل على تفاعله معها وبالتالي مدى نجاحها.

6التشويش -( Noise : والمؤثرات األخرى )أحيانا، هناك بعض العوامل التي تؤثر� في ك�فاءة الر�سالة وقد يك�ون مصدرها المر�سل ◦

أو المستقبل نفسه، وقد تأتي من قناة االتصال والبيئة� التي تحيط� بها..التشويشات نفسية، ميكانيكية، أو لفظيةوقد تك�ون هذه ◦وهذه التشويشات يمكن أن تؤثر بشكل كبير� على نجاح عملية االتصال، وبالتالي ◦

تتطلب معالجتها.

المكونات الرئيس��ية لعملي��ة (2/2االتصال )


49

ولكن عموما، يمكن تلخيص أهداف االتصال على الصعيدالوظيفي اإلداري فيما يلي :

نقل المعلومات بين الموظفين والقيادة، والتأكد من تحقيق ◦التعاون بين األفراد.

قيادة وتوجيه األفراد والتنسيق بين جهودهم وحفزهم للعمل ◦وتعزيز ثقافة المؤسسة.

تحقيق التفاهم بين اإلدارة والعاملين وبين أعضاء اإلدارة العليا.◦إقامة الثقة واالحترام والتفاهم بين المنظمة والجمهور والمجتمع.◦تهيئة المناخ التنظيمي الجيد لتحقيق الرضا في العمل ورفع الروح ◦

المعنوية.اتخاذ القرارات الالزمة.◦شرح أهداف وخطط المنظمة للعاملين.◦نقل اقتراحات وشكاوى العاملين إلى اإلدارة والتشاور ومناقشة ◦

المشاكل.

أهداف االتصال


50

يمكن أن تواجه عملية االتصال العديد من المشاكل، منها ما يتعلق بالمرسل أوالمستقبل، ومنها ما له عالقة بقناة االتصال. وقد تكون المعيقات تنظيمية لها

عالقة بهيكلية المنظمة والعالقات السلطوية المفروضة فيها. : ويمك�ن تلخيص المشاكل التي يمكن أن تعتري� عملية االتصال ك�ما يلي

: قد يك�ون هناك مشاك�ل لدى المرسل� بسبب عدم إتقانه مشاكل� تتعلق بالمرسل ◦لألمور التقنية�، أو ألسباب عاطفية، أو نفسية أو صحية تؤثر على قدرة المرسل.

مثال، الموظف لديه فك�رة رائعة ولكنه خجول ال يستطيع إيصالها لمدرائه.( : مثال عدم وصول Coding problems)مشاكل� الرسالة والتر�ميز أو التشفير ◦

الفك�رة بسبب عدم وضوح الرسالة أو سوء التعبير أو رداءة الكتابة�.: هناك مشاكل تتعلق بقناة االتصال مثل تعطلها أو عدم مشاكل� قناة االتصال ◦

مالءمتها لالتصال. مثال، يتم حذف رسائل البر�يد اإللكتر�وني أو هناك طول انتظار على خط الهاتف.

( : صعوبة فك التشفير وف�هم الر�سالة. Decoding problems)مشاك�ل فك التشفير ◦مثال، المستقبل ال يفهم النماذج التي استدل بها المرسل.

: المستقبل غير� ق�ادر أو غير� مستعد لتقبل الر�سالة. مثال، مشاكل المستقبل ◦المستقبل غارق في مشاكل أخر�ى بعيدة عن اهتمامات المر�سل.

: وتتمثل في بعض العادات والتقاليد أو طقوس المعوقات الثقاف�ية واالجتماعية ◦االتصال الواجب إتباعها وهي عوامل غالبا ما تشوش على االتصال.

معيقات االتصال


51

هناك عدد من المهارات التي يجب أن يتمتع بهاالموظفون وخصوصا القادة منهم لكي يتمكنوا من

ممارسة هذه العملية بشكل ناجح :سواء أكان ذلك داخليا )تواصل مع الموظفين، مع اإلدارة، ◦

شرح المشاكل، التحفيز، ...(،أو خارجيا )أمام اإلعالم، مع الزبائن، ومع المنظمات ◦

األخرى، ...(. الكتابة، القراءة، التحدث، ومن أهم هذه المهارات

اإللقاء، فن االستماع، لغة الجسد، االتصال الجماهيري، تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت ...

وتنظم المنظمات عادة الكثير من التدريب لموظفيهافي هذا المجال.

مهارات االتص��ال الضروري��ة لإلدارة


52

دون أن نتحدث بالتفصيل عن نماذج االتصال، نشير إلى أن، مثل المخاطبات رسميةعملية االتصال التنظيمي، قد تكون

مثل غير رسمية والخطط والتقارير والتعليمات ؛ وقد تكون ( والنميمة Leaksالنقاشات الداخلية على الغداء، والتسريبات )

(Gossiping .وما شابه ) .وكل منهما "مهم" بالنسبة للفرد وبالنسبة للمنظمة ويمكن تقسيم االتصال الرسميولكن الذي يعنينا هنا أكثر هو ،

االتصال اإلداري إلى نوعين رئيسيين وكالهما مهم بالنسبة للمدير :

( : وهو Interpersonal communicationاالتصال الشخص�ي )◦االتصال بين شخصين أو أكثر. وهذا النوع م�ن االتصال مرتبط

بالخصائص الشخصية لألفراد، ولن نتحدث كثيرا عنه هنا.( : ويتضمن Organizational communicationاالتصال التنظيمي )◦

جميع أنماط وشبكات وأنظمة االتصال داخل� المنظمة.

أنواع االتصال


53

: تتم عملية االتصال في عدة اتجاهات كالتالي( : ويعني االتصال من المدير إلى الموظفين ويستخدم Downward)االتصال الهابط ◦

بكثرة في لإلعالم، للتوجيه، للتنسيق، ولتقييم الموظفين. وهذا النوع من االتصال يوجد .المنظمات ذات الطابع القيادي المتسلط

( : والمقصود به تدفق االتصال من الموظفين إلى المدراء، وهو Upward)االتصال الصاعد ◦يستخدم في إخبار المدراء بواقع الموظفين وشعورهم حول عملهم وحول زمالئهم وحول

المنظمة بشكل عام، ولالستماع إلى أفكار الموظفين حول إمكانية تحسين العمل، وذلك يأخذ شكل تقارير، صناديق اقتراح، استبانات، نقاشات، .... وهذا النوع من االتصال يوجد

.بكثرة في المنظمات ذات الطابع القيادي الديمقراطي( : ويعني التواصل بين الموظفين في نفس Lateral)االتصال الجانبي أو األفقي ◦

المستوى اإلداري، وهذا النوع من االتصال مهم ومفيد جدا للمنظمات خصوصا في ظل البيئة الديناميكية التي تعيشها وذلك لتوفير الوقت والجهد وتسهيل التنسيق، ولكنه أحيانا

قد يؤدي إلى بعض المشاكل خصوصا عند عدم إخبار المدراء بكل شيء.( : وهي االتصاالت التي تقطع كال من نواحي العمل Diagonal)االتصال القطري ◦

)الوظائف( والمستويات اإلدارية. فمثال مسئول في دائرة الجودة يمكن أن يتواصل مع موظف أو مسئول في قسم التسويق )وظيفة مختلفة، مستوى إداري مختلف(. وهذا النوع

من االتصال مفيد لفعاليته ولسرعته وقد زاد وجود هذا النوع من االتصال بفضل وجود البريد اإللكتروني حيث يمكن، في بعض المؤسسات، ألي موظف أن يراسل أي موظف،

حتى ولو كان من اإلدارة العليا، وفي هذا الصدد، فقد تبنى بعض المدراء سياسة صندوق (.Open inboxالرسائل المفتوح )

اتجاهات االتصال


54

يمكن القول بأن المدير هو "المايسترو" الذي يشرف على عملية )(التنسيق بين مختلف مكونات المنظمة.

)( وجود المدير مهم جدا بالنسبة النتماء العاملين ويؤثر بالتالي بشكل كبير على إنتاجيتهم وأدائهم)دراسات(.

يحتاج مدراء الطبقة الوسطى إلى المهارات المفاهيمية والعقلية أكثر )(من أي مهارات أخرى.

اإلدارة العليا هي تعتبر حلقة الوصل بين المستويات األخرى لإلدارة )(حيث تقوم بتحليل وتفصيل السياسات والقرارات الكبرى وتوزيعها

عليهم. يحتاج المدراء في الصف األول عادة إلى الكثير من المهارات )(

التفصيلية الفنية ألنهم سيشرفون بشكل مباشر على األعمال التفصيلية للمنظمة.

نظريات القيادة السلوكية كان أهم اعتقاداتها أن الخصائص الفردية )(للقادة تختلف عن خصائص غير القادة.

يمكن أن يتحول المدير إلى قائد عندما يتم قبول شخصيته ومعارفه )(ومهاراته الوظيفية واالعتراف بها من قبل اآلخرين.

تهدف نظريات القيادة إلى تفسير وفهم وظيفة القيادة والتحكم فيها )(بقدر اإلمكان بحيث يتم تالفي الجوانب السلبية وتعزيز الجوانب اإليجابية.

.يمكن القول بأن القيادة هي شيء شخصي ال يمكن التأثير فيه بتاتا )(

(1/2أسئلة عامة )


55

.االتصال الصاعد يعني التواصل بين الموظفين في نفس المستوى اإلداري )(.االتصال الهابط يوجد بكثرة في المنظمات ذات الطابع القيادي المتسلط )( : بحسب خبير اإلدارة واألعمال هنري مينتزبيرج فإن للمدير ثالثة أنواع من األدوار )(

أدوار لها عالقة باألمور الشخصية، أدوار لها عالقة بالمعلومات، أدوار ذات عالقة بالقيادة.

يؤثر مستوى اإلدارة بشكل كبير على طبيعة أدوار المدير حيث أن مستوى اإلدارة )(يحدد مدى تكرار لجوء المدير لدور معين دون غيره.

من التحديات التي يواجهها المدير أنه يطلب منه غالبا أن يعمل بموارد أقل من )(الالزم.

.يمكن اعتبار السمات الشخصية والقدرة على التأثير من مصادر قوة وشرعية القائد )( يترك اآلخرين في متاهة بخصوص )( من خصائص أو تبعات القائد الديمقراطي أنه

المستقبل. المهم في عملية االتصال هو "نقل" الفكرة أو المعنى، فإذا لم تنقل، فذلك يعني أن )(

االتصال لم يتم. تعتبر التغذية الراجعة أحد مكونات عملية االتصال وتبين مدى تأثر المستقبل )(

بالرسالة وتدلل على تفاعله معها وبالتالي مدى نجاحها. بعض العادات والتقاليد أو طقوس االتصال الواجب إتباعها هي عوامل غالبا ما )(

تشوش على االتصال اإلداري.

(2/2أسئلة عامة )


56

هم األكثر عددا في المنظمة، ويحتاجون إلى الكثير ◦من المهارات التفصيلية الفنية ألنهم سيشرفون بشكل مباشر على األعمال التفصيلية للمنظمة.

هم الطبقة األكثر تأثيرا في المنظمة، ويحتاجون ◦إلى فهم عام وثقافة واسعة ومهارات عقلية كبيرة

لوضع الخطط والسياسات العامة للمنظمة.هم طبقة مهمة ويمتلكون عادة قدرات إنسانية ◦

كبيرة ألنهم بمثابة نقطة الوصل بين مختلف طبقات اإلدارة.

هم الطبقة األهم في المنظمة ويمتلكون عادة ◦قدرات فنية وتطبيقية كبيرة

يمك��ن أ��ن نقول م��ا يل��ي ع��ن مدراء الطبقة العليا :


57

متعددة، وتختلف طريقة الحصول عليهاواكتسابها.

منها ما هو شخصي يتعلق بالموهبةوالحس ؛ ومنها ما هو مكتسب من خالل الخبرات العملية والتواصل مع اآلخرين.

تتطلب أحيانا دراسات وشهادات علميةمحددة.

.كل ما سبق صحيح

المعارف والمهارات التي يحتاجها المدراء :


58

يستخدمها مدراء الطبقة الوسطى أكثرمن غيرهم.

ضرورية لتشخيص الواقع وصياغةالتنبؤات وفهم البيئة المحيطة.

ضرورية لإلشراف مباشرة على المهامالتنفيذية للموظفين.

مطلوبة بشدة لدى الموظفين ومدراءالطبقة الدنيا.

.ال شيء مما سبق

المهارات المفاهيمية والعقلية


59

قدرته على المكافأة، وكذلكالعقاب والرقابة.

.السلطة أو الموقع الوظيفي.الخبرة والمهارة السمات الشخصية والقدرة

على التأثير..كل ما سبق صحيح

من مصادر شرعية القائد :


60

يرحب بتوصيات الفريق ويسهل النقاشوصناعة القرار الجماعي.

يشارك الخطط مع المجموعة ويقترح خياراتعديدة.

يشجع أعضاء المجموعة على العمل بحرية معبعضهم البعض ويترك لهم مهمة تقسيم

المهام. ينتقد ويمدح بشكل موضوعي ويشارك في

أنشطة المجموعة ولكن ليس أكثر من غيره..كل ما سبق صحيح

م��ن خص��ائص النم��ط القيادي الديمقراطي :


61

يرحب بتوصيات الفريق ويسهل النقاشوصناعة القرار الجماعي.

يشجع أعضاء المجموعة على العمل بحرية معبعضهم البعض ويترك لهم مهمة تقسيم

المهام..يترك اآلخرين في متاهة بخصوص المستقبل ينتقد ويمدح بشكل موضوعي ويشارك في

أنشطة المجموعة ولكن ليس أكثر من غيره.

م��ن خص��ائص النم��ط القيادي المتسلط :


62

يعطي المجموعة حرية كبيرةفي صناعة القرار وبدون أن

يشارك بنفسه. يشارك الخط��ط م��ع المجموع��ة

ويقترح خيارات عديدة. ال يشارك في نقاشات العمل أو

مهام المجموعة . ال يعلق على أداء األعضاء، إال

إذا طلب منه ذلك بشكل مباشر وال يشارك أو يتدخل في

األنشطة.

ك��ل م��ا يل��ي م��ن خص��ائص القائ��د واحدة :ما عدا المتساهل أو المتسيب


63

،نقل المعلومات بين الموظفين والقيادةشرح أهداف وخطط المنظمة للعاملين.

قيادة وتوجيه األفراد والتنسيق بينجهودهم وحفزهم للعمل وتعزيز ثقافة

المؤسسة..اتخاذ القرارات الالزمة نقل اقتراحات وشكاوى العاملين إلى

اإلدارة والتشاور ومناقشة المشاكل..كل ما سبق صحيح

يمك��ن تلخي��ص أهداف االتص��ال عل��ى الصعيد الوظيفي اإلداري فيما يلي :


64

من هو المدير، وما هي أهميته بالنسبة للمنظمة ؟هل يعتبر الوزير مديرا ؟هل يمكن اعتبار مدرسك في مساق اإلدارة مديرا ؟رها في المدير ؟ ما هي المهارات التي يجب توفما هي أهم حوافز المدير ؟ما هي المستويات اإلدارية ؟ما الفرق بين القائد والمدير ؟متى يصبح المدير قائدا ؟ما هي مصادر قوة القائد ؟ما هو الفرق بين اإلدارة والقيادة ؟ ما هي أهم النظريات السلوكية التي تحدثت عن القيادة، وما هي أهم

اعتقاداتها ؟برأيك، أي أنماط القيادة يصلح للشركات الخاصة صغيرة الحجم ؟لو كنت موظفا، أي أنماط القيادة سيحفزك أكثر ؟ما هو تعريفك لمفهوم االتصال ؟ما هي أهمية االتصال ؟ما هي مكونات عملية االتصال، وما هي أهم المعيقات التي يمكن أنو تواجهها ؟

أسئلة للمراجعة

Priciples of management 06 direction and leadership

Leadership & Management

Transcript of Priciples of management 06 direction and leadership