Presentaciones en PowerPoint Charlie CookThe University of West Alabama

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CAPÍTULO

3CAPÍTULO

3Parte II: PlaneaciónParte II: Planeación

Fundamentos de AdministraciónFundamentos de AdministraciónSexta EdiciónSexta Edición

Robbins y DeCenzocon la colaboración de Henry MoonRobbins y DeCenzocon la colaboración de Henry Moon

Fundamentos de la planeación Fundamentos de la planeación

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RESULTADOS DEL APRENDIZAJERESULTADOS DEL APRENDIZAJE

1.1. Definir una planeación.Definir una planeación.

2.2. Explicar los beneficios potenciales de la planeación.Explicar los beneficios potenciales de la planeación.

3.3. Identificar los inconvenientes potenciales de la Identificar los inconvenientes potenciales de la planeación. planeación.

4.4. Diferenciar los planes estratégicos de los tácticos.Diferenciar los planes estratégicos de los tácticos.

5.5. Reconocer cuándo son preferibles los planes Reconocer cuándo son preferibles los planes direccionales a los planes específicos. direccionales a los planes específicos.

6.6. Definir administración por objetivos e identificar susDefinir administración por objetivos e identificar sus elementos comunes. elementos comunes.

7.7. Esbozar los pasos del proceso de la administraciónEsbozar los pasos del proceso de la administración estratégica. estratégica.

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8.8. Describir las cuatro grandes estrategias.Describir las cuatro grandes estrategias.

9.9. Explicar el análisis SWOT.Explicar el análisis SWOT.

10.10. Describir la forma en que los emprendedoresDescribir la forma en que los emprendedores identifican una ventaja competitiva. identifican una ventaja competitiva.

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RESULTADOS DEL APRENDIZAJE (cont.)RESULTADOS DEL APRENDIZAJE (cont.)

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Definición de planeaciónDefinición de planeación

• Definir los objetivos o las metas de la Definir los objetivos o las metas de la organización.organización.

• Establecer una estrategia global para alcanzar Establecer una estrategia global para alcanzar esas metas.esas metas.

• Preparar una amplia jerarquía de planes para Preparar una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades.integrar y coordinar las actividades.

La planeación se refiere a los fines (lo que se hará) La planeación se refiere a los fines (lo que se hará) y a los medios (cómo se hará).y a los medios (cómo se hará).

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Razones para planear Razones para planear

• Debido a los cambios en el entorno.Debido a los cambios en el entorno.• Establecer normas que faciliten el control.Establecer normas que faciliten el control.• Proporcionar una dirección. Proporcionar una dirección. • Reducir al mínimo el desperdicio y el exceso.Reducir al mínimo el desperdicio y el exceso.• Disminuir las repercusiones del cambio.Disminuir las repercusiones del cambio.

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Críticas de los planes formalesCríticas de los planes formales

• Los planes pueden producir rigidez.Los planes pueden producir rigidez.

• No se pueden desarrollar planes para un No se pueden desarrollar planes para un contexto dinámico.contexto dinámico.

• Los planes formales no pueden sustituir a la Los planes formales no pueden sustituir a la intuición ni a la creatividad.intuición ni a la creatividad.

• La planeación fija la atención de los gerentes La planeación fija la atención de los gerentes en la competencia de hoy, no en la en la competencia de hoy, no en la supervivencia del mañana.supervivencia del mañana.

• Los planes formales refuerzan el éxito, lo cual Los planes formales refuerzan el éxito, lo cual puede llevar al fracaso.puede llevar al fracaso.

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Línea de fondo: ¿la planeación mejora el desempeño de la organización?

Línea de fondo: ¿la planeación mejora el desempeño de la organización?

• La planeación formal en una organización suele La planeación formal en una organización suele significar mayores utilidades, mayor rendimiento significar mayores utilidades, mayor rendimiento sobre los activos y otros resultados financieros sobre los activos y otros resultados financieros positivos.positivos.

• La calidad del proceso de planeación y la debida La calidad del proceso de planeación y la debida implementación, seguramente contribuyen al buen implementación, seguramente contribuyen al buen desempeño en la ejecución de la planeación.desempeño en la ejecución de la planeación.

• Cuando las restricciones del ambiente externo Cuando las restricciones del ambiente externo permiten a los gerentes menos alternativas viables, permiten a los gerentes menos alternativas viables, la planeación no nos lleva a un alto desempeño.la planeación no nos lleva a un alto desempeño.

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Tipos de planesTipos de planes

ALCANCE PERIODO ESPECIFICIDAD FRECUENCIA DE USO DE USO

Estratégicos Largo plazo Direccional Único

Tácticos Corto plazo Específico Permanente

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Planeación: enfoque y tiempo Planeación: enfoque y tiempo

• Planes estratégicosPlanes estratégicos Planes que abarcan a toda la organización, Planes que abarcan a toda la organización,

establecen objetivos generales, y la posicionan en establecen objetivos generales, y la posicionan en concordancia con su entorno.concordancia con su entorno.

• Planes tácticosPlanes tácticos Planes que especifican con detalle la forma de Planes que especifican con detalle la forma de

alcanzar los objetivos generales de la organización.alcanzar los objetivos generales de la organización.

• Planes a corto plazoPlanes a corto plazo Planes que abarcan menos de un año.Planes que abarcan menos de un año.

• Planes a largo plazoPlanes a largo plazo Planes que abarcan mas allá de cinco años.Planes que abarcan mas allá de cinco años.

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Planeación estratégicaPlaneación estratégica

• Planes estratégicos Planes estratégicos Aplican en toda la organización.Aplican en toda la organización. Establecen los objetivos generales de la Establecen los objetivos generales de la

organización.organización. Buscan la posición de la organización en términos Buscan la posición de la organización en términos

de su entorno. de su entorno. Proporcionan dirección para orientar los esfuerzos Proporcionan dirección para orientar los esfuerzos

de una organización hacia el logro de sus metas.de una organización hacia el logro de sus metas. Sirven de base a los planes tácticos.Sirven de base a los planes tácticos. Abarcan periodos más largos.Abarcan periodos más largos. Son menos específicos en sus detalles.Son menos específicos en sus detalles.

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Planeación tácticaPlaneación táctica

• Planes tácticos (planes operacionales)Planes tácticos (planes operacionales)

Aplican para partes específicas de la organización.Aplican para partes específicas de la organización.

Se derivan de los objetivos estratégicos.Se derivan de los objetivos estratégicos.

Especifican los detalles sobre cEspecifican los detalles sobre cóómo se alcanzarmo se alcanzaránán los objetivos generales de la organización.los objetivos generales de la organización.

Abarcan plazos de tiempos más cortos.Abarcan plazos de tiempos más cortos.

Deben ser puestos al dDeben ser puestos al díaía constantemente para constantemente para alcanzar los retos actuales.alcanzar los retos actuales.

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Planes direccionales y planes específicosPlanes direccionales y planes específicos

Plan direccional Plan específico

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Planes direccionales y específicosPlanes direccionales y específicos

• Planes específicosPlanes específicos Planes cuyos objetivos estPlanes cuyos objetivos están án definidos con claridad definidos con claridad

y que no dan cabida a errores de interpretación.y que no dan cabida a errores de interpretación. ““Qué, cuándo, dónde, cuánto, y por quién” (enfoque de Qué, cuándo, dónde, cuánto, y por quién” (enfoque de

procesos).procesos).

• Planes direccionalesPlanes direccionales Planes flexibles que establecen lineamientos Planes flexibles que establecen lineamientos

generales.generales. ““Vamos de aquí hacia allá” (se enfocan en los resultados).Vamos de aquí hacia allá” (se enfocan en los resultados).

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Planes de uso único y planes permanentesPlanes de uso único y planes permanentes

• Planes de uso únicoPlanes de uso único Planes que sirven para satisfacer las necesidades Planes que sirven para satisfacer las necesidades

de una situación particular o singular.de una situación particular o singular. Publicidad de ventas de un día.Publicidad de ventas de un día.

• Planes permanentesPlanes permanentes Planes que no tienen fin, ofrecen una guía para Planes que no tienen fin, ofrecen una guía para

acciones de la organización, y se repiten una y otra acciones de la organización, y se repiten una y otra vez.vez. Política de satisfacción de clientes.Política de satisfacción de clientes.

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Administración por objetivosAdministración por objetivos

• Administración por objetivos (APO)Administración por objetivos (APO) Un sistema para que los subordinados y sus Un sistema para que los subordinados y sus

superiores establezcan de manera mancomunada superiores establezcan de manera mancomunada objetivos de desempeño, revisen periódicamente el objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.con base en dicho avance.

Vincula el desempeño de los objetivos individuales y Vincula el desempeño de los objetivos individuales y de grupo en todos los niveles con los objetivos de grupo en todos los niveles con los objetivos generales de la organización.generales de la organización.

Se enfoca en los esfuerzos operacionales sobre los Se enfoca en los esfuerzos operacionales sobre los resultados organizacionalmente importantes.resultados organizacionalmente importantes.

Motiva en lugar de controlar.Motiva en lugar de controlar.

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Cascada de los objetivosCascada de los objetivos

Objetivos generales de la

organización

Objetivos de las

divisiones

Objetivos de los

departamentos

Objetivosde las

personas

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Administración por objetivos (cont.)Administración por objetivos (cont.)

Especificidad de las metas

Periodo específico

Elementos comunes de un programa de APO

Participación en la toma de decisiones

Retroalimentación del desempeño

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Objetivos establecidos por los empleadosObjetivos establecidos por los empleados

• Identificar las tareas laborales clave del empleado.Identificar las tareas laborales clave del empleado.

• Establecer metas específicas y desafiantes para Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea clave.cada tarea clave.

• Permitir la participación activa del empleado.Permitir la participación activa del empleado.

• Marcar el orden de prioridad de las metas.Marcar el orden de prioridad de las metas.

• Incluir mecanismos de retroalimentación para Incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de las metas.evaluar el avance de las metas.

• Ligar las recompensas a las metas logradas.Ligar las recompensas a las metas logradas.

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¿Funciona la APO?¿Funciona la APO?

Especificidad de la meta

Participación

¿Eficacia de la APO?

Dificultad de la meta

Alta gerencia

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Proceso de administración estratégicaProceso de administración estratégica

Proceso de nueve pasos que incluye la planeación Proceso de nueve pasos que incluye la planeación estratégica, su implementación y su evaluaciónestratégica, su implementación y su evaluación

1. Identificar la misión, los objetivos, y las estrategias actuales de la organización.

2. Analizar el entorno.3. Identificar las oportunidades y amenazas.4. Analizar los recursos de la organización.5. Identificar las fortalezas y las debilidades.6. Volver a evaluar la misión y los objetivos de la

organización.7. Formular estrategias.8. Implementar estrategias.9. Evaluar los resultados.

1. Identificar la misión, los objetivos, y las estrategias actuales de la organización.

2. Analizar el entorno.3. Identificar las oportunidades y amenazas.4. Analizar los recursos de la organización.5. Identificar las fortalezas y las debilidades.6. Volver a evaluar la misión y los objetivos de la

organización.7. Formular estrategias.8. Implementar estrategias.9. Evaluar los resultados.

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Pasos para la redacción de un plan de negocios

Pasos para la redacción de un plan de negocios

1. Describa el objetivo y los antecedentes de su compañía.

2. Identifique los objetivos de corto y largo plazos.

3. Presente un análisis concienzudo de mercado.

4. Describa su desarrollo y el énfasis en la producción.

5. Describa cómo comercializará su producto o servicio.

6. Establezca sus estados financieros.

7. Presente un panorama general de la organización y su administración.

8. Describa la figura jurídica del negocio.

9. Identifique los riegos críticos y las contingencias que afronta la organización.

10. Arme el plan completo de negocios.

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La identidad actual de la organizaciónLa identidad actual de la organización

• Declaración de la misiónDeclaración de la misión Define el propósito presente de la organización.Define el propósito presente de la organización.

• ObjetivosObjetivos Son medidas (significativas) específicas para logros, Son medidas (significativas) específicas para logros,

progreso y desempeño.progreso y desempeño.

• Plan estratégicoPlan estratégico Explica la visión de los fundadores del negocio,Explica la visión de los fundadores del negocio,

y describe su estrategia y forma de operar.y describe su estrategia y forma de operar.

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Análisis del entornoAnálisis del entorno

• Exploración ambientalExploración ambiental RevisiRevisión deón de cantidades importantes de información, cantidades importantes de información,

a efecto de detectar tendencias emergentes y crear a efecto de detectar tendencias emergentes y crear diversos escenarios.diversos escenarios.

• Inteligencia competitivaInteligencia competitiva Información acerca de la competencia, para que los Información acerca de la competencia, para que los

gerentes anticipen los actos de sus competidores, gerentes anticipen los actos de sus competidores, en lugar de sen lugar de sóólo reaccionar lo reaccionar

ante ellos.ante ellos.

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SWOT: Cómo identificar las oportunidades organizacionales

SWOT: Cómo identificar las oportunidades organizacionales

Análisis SWOT (o análisis FODA)Análisis de las fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas de una organización que tiene como fin encontrar un nicho estratégico que se pueda explotar.

Recursos de laorganización

Oportunidades de la organización

Oportunidadesen el entorno

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Análisis SWOTAnálisis SWOT

• Fortalezas (estratégica)Fortalezas (estratégica) Recursos internos de la organización o las cosas que ésta Recursos internos de la organización o las cosas que ésta

hace bien.hace bien. Competencia central: habilidad o recurso único que representa una Competencia central: habilidad o recurso único que representa una

ventaja competitiva.ventaja competitiva.

• DebilidadesDebilidades Recursos que la organización no tiene o actividades que no Recursos que la organización no tiene o actividades que no

hace bien.hace bien.

• Oportunidades (estratégica)Oportunidades (estratégica) Factores positivos del entorno externo.Factores positivos del entorno externo.

• AmenazasAmenazas Factores negativos del entorno externo.Factores negativos del entorno externo.

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¿Cómo se formulan las estrategias?¿Cómo se formulan las estrategias?

Crecimiento CombinaciónEstabilidad

Grandes estrategias

Atrincheramiento

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Estrategias de crecimientoEstrategias de crecimiento

Expansión directa

Adquisición

Estrategias para crecer

Fusión

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Estrategias competitivasEstrategias competitivas

Liderazgo en costos

Enfoque

Estrategias para lograr una ventaja

competitiva

Diferenciación

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Cómo mantener una ventaja competitivaCómo mantener una ventaja competitiva

• La ventaja competitiva cuenta poco si no puede La ventaja competitiva cuenta poco si no puede mantenerse por largo tiempomantenerse por largo tiempo Factores que reducen una ventaja competitivaFactores que reducen una ventaja competitiva

Cambios evolutivos en la industria.Cambios evolutivos en la industria. Cambios tecnológicos.Cambios tecnológicos. Preferencias de los consumidores.Preferencias de los consumidores. Imitación de los competidoresImitación de los competidores

Defensa de la ventaja competitivaDefensa de la ventaja competitiva Patentes, derechos de autor, marcas registradas, Patentes, derechos de autor, marcas registradas,

regulaciones y tarifas.regulaciones y tarifas. CompeticiCompeticiónón en precios. en precios. Contratos a largo plazo con los proveedores (y clientes).Contratos a largo plazo con los proveedores (y clientes).

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¿Qué ocurre después de haber formulado las estrategias?

¿Qué ocurre después de haber formulado las estrategias?

Formulación de estrategias

Formulación de estrategias

Evaluación Evaluación

Implementación y ejecución

Implementación y ejecución

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La calidad como un arma estratégicaLa calidad como un arma estratégica

• BenchmarkingBenchmarking Búsqueda de las mejores prácticas de los Búsqueda de las mejores prácticas de los

competidores y los no competidores que los llevaron competidores y los no competidores que los llevaron a lograr un desempeño superior.a lograr un desempeño superior.

• Serie ISO 9000Serie ISO 9000 Estándares de la administración de la calidad, Estándares de la administración de la calidad,

establecidos por la International Organization for establecidos por la International Organization for Standardization (ISO). Standardization (ISO).

• ISO 14000ISO 14000 Las compañías que alcanzan esta certificación han Las compañías que alcanzan esta certificación han

demostrado que son responsables en cuestiones de demostrado que son responsables en cuestiones de su medio ambiente.su medio ambiente.

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Cómo alcanzar la calidad Seis SigmaCómo alcanzar la calidad Seis Sigma

• Seis SigmaSeis Sigma

Filosofía y proceso de medición, desarrollado por Filosofía y proceso de medición, desarrollado por Motorola en la década de 1980.Motorola en la década de 1980. Diseñar, medir, analizar y controlar el aspecto de los Diseñar, medir, analizar y controlar el aspecto de los

insumos de un proceso de producción, para alcanzar la insumos de un proceso de producción, para alcanzar la meta de no tener más de 3.4 defectos por millón de partes meta de no tener más de 3.4 defectos por millón de partes o procedimientos.o procedimientos.

Filosofía y proceso de medición que incluye el Filosofía y proceso de medición que incluye el diseño de la calidad mientras se fabrica el producto. diseño de la calidad mientras se fabrica el producto.

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Los doce pasos del proceso Seis SigmaLos doce pasos del proceso Seis Sigma

Elegir las características críticas para la calidad.

Definir las normas de desempeño que se requieren.

Validar el sistema, los métodos y los procedimientos de medición.

Establecer la capacidad de procesos actuales.

Definir los límites superior e inferior de desempeño.

Identificar las fuentes de variaciones.

Buscar las posibles causas de variación, para detectar las pocas variables vitales que requieren control.

Descubrir las relaciones de variación con respecto a las variables vitales.

Establecer tolerancias de operación para cada una de las variables vitales.

Validar la capacidad del sistema de medición para producir datos repetibles.

Determinar la capacidad del proceso para controlar las variables vitales.

Instituir el control del proceso estadístico en las variables vitales.

Fuente: Citado en D. Harold y F.J. Bartos, “Optimize Existing Processes to Achieve Six Sigma Capability,” reimpreso de Control Engineering Practice, © 1998, p. 87, con autorización de Elsevier Science.

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Identificación de una ventaja competitivaIdentificación de una ventaja competitiva

Las sorpresas

Las incongruencias

Las necesidades del proceso

Los cambios en las industrias y

mercados

Las variables demográficas

Los cambios en la percepción

Los nuevos conocimientos

Fuentes ambientales de

oportunidades para emprendedores

Todos los derechos están reservados. Ninguna parte de la publicación puede reproducirse, registrarse o transmitirse en forma alguna ni por medio alguno, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, grabación o cualquier otro, sin el permiso previo

por escrito del editor.

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Esta obra está protegida por las leyes de derecho de autor y se proporciona

solamente para que la utilicen los instructores en la enseñanza de sus cursos y en la

evaluación del aprendizaje de los estudiantes. No se permiten la difusión ni venta de

cualquier parte de la obra (incluyendo en la World Wide Web), ya que así se

destruiría la integridad de ésta. La obra y el material que de ella surja nunca deberán

ponerse a disposición de los estudiantes, aunque aquí se exceptúa a los instructores

que usen en sus clases el texto que la acompaña. Se espera que todos los

receptores de la obra acaten tales restricciones, así como que cumplan los

propósitos pedagógicos y las necesidades de otros instructores que confían en

dichos materiales.

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