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12 de junio 2014 Seminario Cochilco

Daniel Deutsch G. PMP

Gerente de Proyecto

Vicepresidencia de Proyectos CODELCO

Trayectoria Profesional en una Empresa con Cartera de

Megaproyectos

Rol del Gerente de Proyectos

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Vicepresidencia de Proyectos

Proyecto Mina Norte y

Mina Sur,Div. Teniente

Proyecto Expansion Mina Rio Blanco,

Tercer Panel, Div. Andina

Proyecto Línea 4 Tramo

Vespucio y Puente Alto Metro SA

Proyecto Radomiro

Tomic SulfurosFase I

ProyectoMinistro

Hales

Monto estimado de los proyectos en que ha participado:

superior a USD 4.000 millones.

GESTIÓN DE PROYECTOS: DANIEL DEUTSCH G.

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Plazo

Monto

Alcance

EVOLUCIÓN de la Dirección de Proyectos

Hoy

90s

80s

60 y

70s

i

ACTUAL

Aprendizaje

Sustentabilidad

Plazo

Monto

Alcance

Calidad

Recursos: Programación de expertos

Condiciones/Funciones:

Concepto de oficina de proyectos complejos

Método de trayectoria crítica (CPM) y

Desglose Trabajo (WBS)

Software de gestión de proyectos orientado al

usuario

Se forman instituciones como el IPMA, PMI

Recursos: Usuarios


Desarrollo de software para PC

Gestión del Valor Ganado, control de

cronograma y costos

Surgimiento de empresas EPCM

Se publica la guía PMBOK, del PMI

Inspecciones técnicas fuertes

Recursos: Desarrollo de la oficina de proyectos


Mayor necesidad de competencias en gestión

de proyectos

Proyectos y servicios de mejor calidad

Gestión de proyectos por ruta crítica

Estandarización, ciclo inversional,

autorización por etapas

Recursos: Certificación en gestión de proyectos


Gestión de portafolio

Gestión de costos: ahorro / mayor retorno

Mejores curvas de aprendizaje

Mayores exigencias de sustentabilidad

Activa participación del cliente-usuario

Madurez de gestión organizacional


Proyecto Ministro Hales 4

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VICEPRESIDENCIA DE PROYECTOSDefinición Estratégica

• Creamos y construimos nuevos proyectos mineros, recreamos activos ya existentes ampliando significativamente su capacidad productiva y vida útil, para que Codelco continúe aportando al desarrollo del país.

• Nos proponemos ser una organización líder en el benchmark de proyectos mineros.


ETAPA DE DESARROLLO DE LOS

PROYECTOS ESTRUCTURALES


PORTAFOLIO DE PROYECTOS ESTRUCTURALES:

HITOS RELEVANTES 2014

1. PROYECTO MINISTRO

HALES

2. PROYECTO NUEVO

NIVEL MINA3. PROYECTO CHUQUICAMATA

SUBTERRÁNEA

4. PROYECTO RADOMIRO

TOMIC SULFUROS FASE II

5. PROYECTO EXPANSIÓN

ANDINA 244 (EA244)


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INTERACCIONES

de un Proyecto Estructural en CODELCO

VP Proyectos

[Gerente Proyecto]CONOCIMIENTO

KNOW-HOW

Dueño

Inversionista

CODELCO

DIVISIÓN

Cliente

Co- implementador

NEGOCIOSSERVICIOS

EJECUCIÓN

Recursos Humanos

EJECUCIÓN

Ingeniería

Construcción y

Servicios

Adquisiciones,

Vendors

PROVEEDORES


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VP Proyectos[Gerente Proyecto]

CONOCIMIENTOKNOW-HOW

Dueño

Inversionista

CODELCO

DIVISIÓN

Cliente

Co- implementador

NEGOCIOSSERVICIOS

EJECUCIÓN

Recursos Humanos

Ingeniería

Construcción y Servicios

Adquisiciones, Vendors

PROVEEDORES

COMUNIDADES

IMPACTO DEL ENTORNO

en un Proyecto Estructural


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VP Proyectos

Gerente de

Proyecto

Planes Inversionales

Cartera de Proyectos

Financiamiento

Ejecución Impecable

Mejores Prácticas

Reportabilidad

Evaluación de Aprendizajes

Definiciones de

Alcances

Contraparte

Know how y mejores

estándares

Integración de Servicios

Ingeniería Calidad

Ajustada a Propósito

Permisos DIA, EIA

Instalaciones y

Equipamiento

Experiencia y Tecnología

Metodologías y Recursos

Ejecución Impecable

ROL DE LA ADMINISTRACION DEL PROYECTO:

Orquestación del entorno, contribuciones recíprocas

Empresas

Construcción

Proveedores y

Vendors

DIVISION

Cliente

Ingeniería de Perfil

Contrapartes/Colaboración

Gestión Comunitaria

Organización para

Operación

Reportabilidad

Involucramiento del Cliente

Satisfacción del Cliente

Evaluación de Aprendizajes

Estándares para PEM

Capitalización de Activos

Licitaciones

Gestión de Contratos y

Compras

Facilitador de la Ejecución

Revisiones de Calidad

CODELCO

Corporación

Empresas

Ingeniería


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Justificación: Rentabilidad

Inversión:

Plazo API :

Prestripping

Plantas

MUS$ 3.303 MB2014

27 meses

Inicio/Término: Dic10/ May14

2.354 (VP) - 949 (DMH)

Alcance del Proyecto

Inversional

CASO: PROYECTO MINISTRO HALESDescripción y Alcance del Proyecto

VP• Ingeniería de Detalle Planta

• Planta Concentradora

• Planta de Tostación y Obras Anexas

• Sub-proyectos Fundición y Refinería

DCH

• Sistema de Conducción de Agua

• Suministro de Energía:

S/E principal, Línea 220 kV, Línea 23 kV

• Puesta En Marcha y Ramp-Up

• Compromisos de sustentabilidad de la

RCA

DMH• Prestripping Rajo

• Formación de la División Ministro Hales.

25 meses


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Real Unidad Descripción

5,9 [M m3] Movimiento de Tierra

139.329 [m3] Hormigones

18.357 [t] Estructuras Metálicas

233.529 [m] Piping

947.973 [m] Electricidad

106 [km] Cañería Aducción Agua

75 [km] Suministro Eléctrico, línea 220 kv

229 [M t] Prestripping

INDICADORES Y MAGNITUDES Gestionadas en PMH

Aspectos Físicos y Materiales


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Real Unidad Descripción

13.000 / 41.600 Personas Peak / Acreditados

14.200 [K HH] HH Directas

55.533 [K HH] HH de Exposición

0,99 / 141 IF / IG Indicadores de Seguridad

650 N° Permisos Sectoriales

282 N° Contratos + Subcontratos

800 N° Ordenes de Compra

INDICADORES Y MAGNITUDES Gestionadas en PMH

Aspectos Humanos, de Relacionamiento y Comercial


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GESTIÓN DE PROYECTO

Riesgo de Fracaso

1. Débil Plan de Ejecución del

Proyecto (PEP)

2. Falta de cuerpos normativos y

software

3. Baja atención a exigencias de

seguridad, comunidad y ambiente

4. Poca participación del cliente en la

etapa de ingeniería y

adquisiciones

5. Débil gestión de Recursos

Humanos

6. Gestión inadecuada de cambios

7. Errores de estimación de costos y

plazos

8. Deficiente planificación PEM

Claves de Éxito

1. Cero accidentes CTP - ninguna

fatalidad

2. Cumplimiento de normativa

medioambiental.

3. Cumplir la Misión del proyecto y

lograr sus objetivos

4. Asegurar el financiamiento

5. Consolidar los aprendizajes,

equipo de Gestión de Proyectos

con sólida formación

6. Relación colaborativa entre

Ejecutor y Cliente

7. Satisfacción de los intereses de

todos los stakeholders

8. El más alto nivel de satisfacción

personal de los participantes

9. Retorno de la inversión


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APRENDIZAJES, EXPERIENCIAS Y CONOCIMIENTOS SIGNIFICATIVOS

A nivel de las PERSONAS

FORTALECER LAS BUENAS PRÁCTICAS:

• Gestionar las consecuencias

MEJORAR EL MANEJO DE CONTRATISTAS EN TÉRMINOS DE:

• Evitar proveedores únicos, tener alternativas

• Implementar ajustes metodológicos en la administración

• Fortalecer aún más las relaciones laborales con terceros

EQUIPOS ORIENTADOS A LA ACCIÓN:

• Disminuir el riesgo de pérdida de foco

• Sistematizar y transversalizar el capital de conocimiento

A nivel de la CADENA DE VALOR

• Administrar el “fast-track”

• Fortalecer la ingeniería de detalle

• Minimizar cambios

• Disponer oportunamente información vendor

• Mejor información al cotizar obras

• Actualización permanente conocimiento de normas y regulaciones

• Fortalecer y hacer extensiva e intensiva la ingeniería básica en diseños

ajustados a propósito

• Profundizar en las especificaciones de las condiciones de entrega y estándares

de satisfacción de los proyectos estructurales

FACTIBILIDAD

CONSTRUCCION / ING. DE DETALLE / COMPRA

PUESTA EN MARCHA

SEGURIDAD

DOTACIÓN PROPIA

CONTRATISTAS




-¿Podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?

- Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar.”

(Lewis Carroll, “Alicia en el País de las Maravillas”)




GRACIAS!

Daniel Deutsch G. PMP

Gerente de Proyecto

Vicepresidencia de Proyectos CODELCO

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