Potentiale und Bedeutung des Projektmanagements … · Projektmanagement Office oder einer...

Potentiale und Bedeutung des Projektmanagements aus der Perspektive des Topmanagements- Studienergebnisse -

European Business SchoolStrascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE)

Dezember 2008

Übersicht

1

Überblick über die Studie

4

Perspektiven5

Strascheg Institut (SIIE) / Studienteam / Kontakt6

2

Bedeutung des Projektmanagements in Unternehmen3

Status Quo des Projektmanagements

Management Summary

3

Management Summary

Das Wichtigste in Kürze:

Dem Projektmanagement wird von der Mehrzahl der Befragten ein hoher Stellenwert beigemessen.

Ein hoher Stellenwert des Projektmanagements bedeutet jedoch nicht gleichzeitig, dass das Top-Management einen hohen Anteil seiner Arbeitszeit in projektverbundene Aktivitäten investiert.

Unternehmen mit hohem Projektanteil ordnen Projektmanagement teilweise einen geringeren Stellenwert zu als Unternehmen mit geringem Projektanteil.

Die größten Defizite im Projektmanagement werden in der Abstimmung zwischen Projekten (Multiprojektmanagement) und der Integration der Projektaktivitäten mit den Linienfunktionen gesehen.

Über ein Viertel der Befragten hat nach eigener Einschätzung Schwächen in der Methodik und den Prozessen auf Einzelprojektebene.

Als größte Stärke empfinden mehr als ein Drittel der Befragten die Kompetenz und das Engagement der Projektmitarbeiter.

Nur ein Befragter bezeichnet die Organisationseinheit „zentrale Projektstelle“ (z.B. Project Management Office) als größte Stärke.

57 % der befragten Top-Manager kennen die GPM. Damit ist die GPM die bekannteste Projektmanagement-Organisation auf Top-Management-Ebene, es besteht jedoch noch Potenzial bezüglich des Bekanntheitsgrades.

1

Übersicht

1


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Perspektiven5


2



Management Summary

5

Motivation, Ziele, Realisierung

Motivation

Die Projektarbeit und damit das Projektmanagement gewinnen in Unternehmen, z.B. bei der Umsetzung strategischer Unternehmensziele oder bei organisatorischen Wandlungsprozessen immer mehr an Bedeutung.

Projektmanagement gilt trotz der strategischen Bedeutung als Thema, mit dem sich eher das untere und mittlere Management auseinandersetzt.

Ziele

Die Studie hat zum Ziel, den gegenwärtigen Status Quo, die Bedeutung und zukünftigen Perspektiven des Projektmanagements aus der Sicht des Top-Managements zu beleuchten.

Realisierung

Im Rahmen der Studie erfolgte eine telefonische Befragung (Computer Assisted Telephone Interview) von 30 Personen aus dem Top-Management (Vorstände, Geschäftsführer, Vorstandsvorsitzende, geschäftsführende Gesellschafter, Inhaber, Bereichs-/Abteilungsleiter etc.) deutscher Unternehmen im Zeitraum vom 20. Oktober bis 14. November 2008.

Die befragten Unternehmen wurden über eine ungeschichtete Zufallsstichprobe ermittelt.

Die Befragung selbst erfolgte über einen standardisierten Fragebogen, der in enger Abstimmung mit der GPM entwickelt wurde. Vor der eigentlichen Befragung wurde ein Pre-Test durchgeführt, um das Instrument auf Verständlichkeit und Vollständigkeit der Antwortvorgaben zu überprüfen.

2

Statistische Daten

35%

24%

17% 24% bis 1.000

1.001 bis 1.500

1.501 bis 2.000

> 2.000

2

Position im Unternehmen und Branche Unternehmensgröße nach Anzahl der Mitarbeiter und Umsatz 2007 (Quelle: Hoppenstedt Firmendatenbank)

27%

19%

12%

42% bis 250 Mio

251 bis 500 Mio.

501 bis 1.000 Mio.

> 1.000 Mio.

Anzahl Mitarbeiter

Umsatz in Mio Euro

1

2

9

18

Prokurist

Inhaber / Gesellschafter

Abteilungs- / Bereichsleitung

Vorstand / Geschäftsführer

24%

19%

14%38%

5%

Maschinen-/ Anlagenbau Produzierendes Gewerbe Beratung Bauindustrie Pharma

Branche

(inkl. Finanzdienst-leistern)

6

Position

Übersicht

1


4

Perspektiven5


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Management Summary

8

Bedeutung des Projektmanagements: Zusammenfassung

Das Projektmanagement wird von den Befragten auf Top-Management-Ebene zum überwiegenden Teil als wichtig oder sehr wichtig eingestuft. Nur 16,7% wiesen ihm eine eher mittlere Bedeutung zu. In keinem Fall wurde eine geringe oder sehr geringe Bedeutung beigemessen.

Unternehmen, die dem Projektmanagement eine sehr hohe Bedeutung zuordnen, wenden die geringste Zeit für Projektmanagement auf. Dies lässt zwei unterschiedliche Interpretationen zu:

1. Die Bedeutung von Projektmanagement wird überbewertet.

2. In Unternehmen, in denen Projektmanagement eine wichtige Rolle spielt, hat das Projektmanagement einen hohen Reifegrad. Deshalb muss das Top-Management wenig Zeit für projektspezifische Themen aufwenden.

Projektmanagement hat sowohl für das Kerngeschäft (63,4%) als auch für die strategische Weiterentwicklung (56,7%) der Unternehmen eine hohe oder sehr hohe Bedeutung.

Alle abgefragten Projektmanagement-Erfolgsfaktoren aus den Gestaltungsfeldern Kultur, Instrumente/ Systeme, Organisation und Prozesse werden überwiegend als wichtig oder sehr wichtig eingestuft (jeweils über 80% Zustimmung). Der Zugang zum Top-Management („klare Kommunikationsstrukturen zwischen Projektmanagement und Top-Management“ und „aktive Unterstützung des Top-Managements für die Projektleitung“) wird mit 100% bzw. 93,3% Zustimmung als wichtigster Erfolgsfaktor bewertet.

Die wahrgenommene Bedeutung deckt sich mit dem in der Literatur auch als Projektifizierung bezeichnete Entwicklung in der Wirtschaft, die eine zunehmende Bedeutung von Projektmanagement auch in der Zukunft prognostiziert. Diese Entwicklung scheint auch durch die Befragten wahrgenommen zu werden. Gerade der Abgleich mit Ergebnissen der Studie Projektwissensmanagement, bei welcher die beigemessene Bedeutung des Projektwissensmanagements auf unterschiedlichen Hierarchieebenen abgefragt wurde, zeigt die relativ hohe Wertschätzung durch das Top-Management.

3

Projektmanagements wird hohe Bedeutung zugemessen

0 0

16,7

36,7

46,7

1 2 3 4 5

3

Bedeutung des Projektmanagements im Unternehmen (in %)

1 = sehr geringe Bedeutung 5 = sehr hohe Bedeutung

Mittelwert: 4,30

4,4

4,5

4,6

4,7

4,8

4,8

Fachkraft

Abt./Bereichsleitung

Insgesamt

Beratung/Coaching

Geschäftsführung

Stabsstelle/Assistenz

Die Bedeutung des Projektmanagements wird von über 83% des Top-Managements als hoch oder sehr hoch eingeschätzt. Von nur 16,7% wird diese eher mittelmäßig und von keinem der Befragten als gering oder sehr gering beurteilt.

Σ 83,3%

Im Vergleich: Mittelwerte der gleich lautenden Frage aus der Studie Projektwissensmanagement

9

Mittelwerte

Keine Korrelation zwischen investierter Arbeitszeit und zugemessener Bedeutung von Projektmanagement

9

7

4

6

4

0

2

4

6

8

10

0-20% 21-40% 41-60% 61-80% 81-100%

% der Arbeitszeit

Anz

ahl

3

„Wie viel Ihrer Arbeitszeit verbringen Sie schätzungsweise mit der Betreuung von Projekten und für das Projektmanagement?“ (in % der Arbeitszeit)

Im Durchschnitt investieren die befragten Topmanager 47,3% ihrer Arbeitszeit in Projektmanagement.Die Befragten, die dem PM die höchste Bedeutung beimessen, investieren vergleichsweise die geringste Zeit.

47,3

43,6

51,8

48,0

Mittelwerte

% der Arbeitszeit

Mittlere Bedeutung

Hohe Bedeutung

Sehr hohe Bedeutung

Insgesamt

Aufwendung der Arbeitszeit für Projektmanagement nach der zugemessenen BedeutungMittelwert: 47,3 %

10

Strategische und operative Relevanz von Projektmanagement

0

3,3

6,7

26,7

26,7

36,7

3

„Welche Rolle spielt das Projektmanagement für das Kerngeschäft in Ihrem Unternehmen?“

Mittelwert: 3,87

„Welche Rolle spielt das Projektmanagement für die strategische Weiterentwicklung Ihres Unternehmens?“

Sowohl für das Kerngeschäft (63,4%) als auch für die strategische Weiterentwicklung (56,7%) hat Projektmanagement im überwiegenden Teil der Unternehmen eine hohe oder sehr hohe Bedeutung.

6,7

0,0

10,0

26,7

20,0

36,7

Mittelwert: 3,89

sehr geringe Bedeutung

sehr hohe Bedeutung

keine Angabe

Angaben in % Angaben in %

Σ 63,4% Σ 56,7%

11

Starke Schwankungen zwischen Branchen in der Bedeutungszuweisungvon Projektmanagement

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Bedeutung PM gesamt

Rolle PM für Kerngeschäft

Rolle PM für Strategie

3

Die Bedeutung des Projektmanagements und seine Rolle für das Kerngeschäft sowie die strategische Weiterentwicklung differenziert nach Branchen.

Im Branchenvergleich wird PM in der Bauindustrie die stärkste Bedeutung zugeschrieben, im Produzierenden Gewerbe die geringste. Dagegen spielt in der Bauindustrie PM für die strategische Weiterentwicklung eine eher untergeordnete Rolle.

Maschinen-/Anlagenbau (N=8)

Bauindustrie (N=3)

Produzierendes Gewerbe (N=5)

Beratung (N=4)

(Finanz-) Dienstleistungen (N=9)

Mittelwerte

N = 29, ein Fall konnte keiner der oben genannten Branchen zugeordnet werden 1 = überhaupt nicht wichtig 5 = sehr wichtig

Mittelwerte

12

Elementare Rolle des Top-Managements3

„Wie wichtig sind Ihrer Meinung nach folgende Aspekte für eine erfolgreiche Abwicklung von Projekten in Ihrem Unternehmen?“

Die aktive Unterstützung des Top-Management und der aktive Zugang zu diesem wird im Projektmanagement als wichtiger Erfolgsfaktor bewertet.

Aktive Unterstützung des (Top-) Managements für die Projektleitung

Spezifische Qualifikation der Projektmit-arbeiter bezüglich Projektmanagement

Monitoring/Messung der Reife des Projektmanagements

Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie

Klare Kommunikationsstrukturen zw. Projektmanagement u. Top-Management

3,4

6,7

6,9

3,3

3,3

3,4

6,7

13,3

33,3

43,3

34,5

40,0

43,3

60,0

56,7

51,7

50,0

40,0

1 2 3 4 5

1 = überhaupt nicht wichtig 5 = sehr wichtig

Angaben in Prozent

13

Abweichende Positionen der Beratung im Branchenvergleich

3,5 4,0 4,5 5,0

(Finanz-) Dienstleistungen (N=9) Maschinen-/Anlagenbau (N=8) Produzierendes Gewerbe (N=5) Bauindustrie (N=3) Beratung (N=4)

3

„Wie wichtig sind Ihrer Meinung nach folgende Aspekte für eine erfolgreiche Abwicklung von Projekten in Ihrem Unternehmen?“ Differenziert nach Branchen.

Die Beratung weist zu den übrigen Branchen gegenläufige Tendenzen auf. Während dort klare Kommunikationsstrukturen zw. Projekt- und Top-Management im Branchenvergleich die höchste Bedeutung haben, liegen die Werte der übrigen Aspekte teilweise deutlich hinter denen der anderen Branchen zurück.

Mittelwerte

N = 29, ein Fall konnte keiner der genannten Branchen zugeordnet werden 1 = überhaupt nicht wichtig 5 = sehr wichtig






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Übersicht

1


4

Perspektiven5


2



Management Summary

16

Status Quo des Projektmanagements: Zusammenfassung

Organisationale Ausgestaltung, Prozesse und Abläufe sowie strategische Instanzen müssen auf die wachsende Bedeutung der Projektarbeit reagieren. Dazu gehören neben der Kommunikation der Wertigkeit des Projektmanagements für das Unternehmen (etwa durch aktive Unterstützung der Projektführung durch die leitenden Funktionen und durch Einräumung hinreichender Gestaltungsspielräume) auch entsprechende Prozesse, welche die Auswahl und Wertigkeit der potentiell durchzuführenden Projekte festlegen und unterstützen. Im Falle einer Vielzahl an parallel durchgeführten Projekte kann dies die Errichtung eine Projektmanagement Office oder einer ähnlichen organisational übergeordneten Einheit sein.

Die Umsetzung verschiedener Aspekte aus den Gestaltungsfeldern Kultur, Organisation, Prozesse und Systeme ist im Branchenvergleich recht homogen. Lediglich in der Beratung und im produzierenden Gewerbe sind teilweise stark abweichende Werte zu beobachten.

Alle Aussagen zum aktuellen Stand des Projektmanagements in den befragten Unternehmen werden überwiegend positiv bewertet. Die höchste Zustimmungsrate erreicht die Aussage „Projekte spielen eine wichtige Rolle bei der Umsetzung unserer Unternehmensstrategien“.

Am skeptischsten wird die für Projektmanagement spezifische Qualifikation der Projektmitarbeiter beurteilt.

Unter organisatorischen Gesichtspunkten zeigt sich, dass die Standardisierung des Projektmanagements in 57% der Unternehmen weit fortgeschritten ist, eine übergeordnete Stelle für Projektmanagement ist in 50% vorhanden.

Unternehmen, die Projekte erfolgreich abwickeln, messen dem Risikomanagement eine vergleichsweise hohe Bedeutung zu.

Der Erfolg der Projekte hinsichtlich von Kriterien wie Zeiteinhaltung, Qualität der Ergebnisse, Zufriedenheit der Stakeholder wird branchenunabhängig von 63% als hoch oder sehr hoch eingeschätzt.

4

Zufriedenheit mit dem Zugang zum Top-Management4

„Wie zufrieden sind Sie tatsächlich mit der Ausgestaltung bzw. Umsetzung dieser Aspekte in Ihrem Unternehmen?“

67% der Befragten sind zufrieden mit den Kommunikationsstrukturen zwischen Projekt- und Top-Management. In weniger als der Hälfte der Fälle wird dagegen die spezifische Qualifikation der Projektmitarbeiter als zufriedenstellend eingestuft.

Aktive Unterstützung des Top-Managements für die Projektleitung





3,3

6,9

6,7

6,7

17,2

13,3

26,7

30,0

24,1

50,0

40,0

43,3

40,0

37,9

33,3

30,0

23,3

20

13,8

16,7

16,7

1 2 3 4 5

1 = überhaupt nicht zufrieden 5 = sehr zufrieden

Angaben in Prozent

17

Divergenz zwischen Wichtigkeit und Zufriedenheit verschiedener Aspekte

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Zufriedenheit Wichtigkeit

4

„Wie wichtig sind Ihrer Meinung nach folgende Aspekte für eine erfolgreiche Abwicklung von Projekten und wie zufrieden sind Sie tatsächlich mit der Ausgestaltung bzw. Umsetzung dieser Aspekte in Ihrem Unternehmen?“

Die Differenzen zwischen der verbalen Wichtigkeit und der Zufriedenheit mit der Ausprägung verschiedener Aspekte des PM sind weitgehend homogen. Am stärksten weichen sie beim Monitoring/Messung der PM-Reife voneinander ab.

Aktive Unterstützung des Top-Managements für die Projektleitung





0,90

0,80

0,73

0,70

0,70

Differenz zwischen Wichtigkeit und ZufriedenheitMittelwerte

18

Bei hohem Projekterfolg ist die Messung des Projektmanagement-Reifegrades am stärksten ausgeprägt

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Projekterfolg: mittel/gering Projekterfolg: hoch/sehr hoch

4

„Wie zufrieden sind Sie tatsächlich mit der Ausgestaltung bzw. Umsetzung dieser Aspekte in Ihrem Unternehmen?“ Differenziert nach Projekterfolg.

In den Unternehmen, in denen das Monitoring bzw. die Messung der Reife des Projektmanagements am stärksten umgesetzt ist, liegt durchschnittlich der höchste Projekterfolg vor.

0,99

0,77

0,65

0,62

0,17

Differenz zwischen hohem/sehr hohen und mittlerem/geringem ProjekterfolgMittelwerte






19

Starke Branchenunterschiede bei der Umsetzung von Monitoring/Messung

2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0


4

„Wie zufrieden sind Sie tatsächlich mit der Ausgestaltung bzw. Umsetzung dieser Aspekte in Ihrem Unternehmen?“ Differenziert nach Branchen.

Insgesamt ist eine vergleichsweise homogene Einschätzung zwischen den verschiedenen Branchen festzustellen. Lediglich in der Beratung und im produzierenden Gewerbe sind teilweise stark abweichende Werte zu beobachten.

Mittelwerte

N = 29, ein Fall konnte keiner der genannten Branchen zugeordnet werden 1 = überhaupt nicht zufrieden 5 = sehr zufrieden






20

Projekte sind wichtiges Mittel bei der Strategieumsetzung4

„Es folgen einige Aussagen zum aktuellen Stand des Projektmanagements in Ihrem Unternehmen. Wie sehr treffen diese Ihrer Meinung nach zu?“

Alle Aussagen zum aktuellen Stand des Projektmanagements werden überwiegend positiv bewertet. Die deutlichste Zustimmung finden Projekte als Mittel zur Umsetzung von Unternehmensstrategien.

3,1

3,3

3,5

3,7

4,0

4,3

1 2 3 4 5

Das Projektmanagement ist in unserem Unternehmen weitgehend standardisiert

Es gibt eine übergeordnete Stelle zur Projekt-unterstützung (z.B. ein PM-Büro/-office)

Es gibt klare Vorgehensweisen zur Priorisierungvon Projekten

In unserem Unternehmen gibt es ein Risikomanagement für Projekte

Die Projektleiter haben weitgehende Befugnisse und Gestaltungsspielräume

Projekte spielen eine wichtige Rolle bei der Umsetzung unserer Unternehmensstrategien

Mittelwerte

1 = trifft überhaupt nicht zu 5 = trifft sehr zu

21

Zusammenhang zwischen Risikomanagement und Projekterfolg

2,0 3,0 4,0 5,0

Projekterfolg: mittel/gering Projekterfolg: hoch/sehr hoch

4

„Es folgen einige Aussagen zum aktuellen Stand des Projektmanagements in Ihrem Unternehmen. Wie sehr treffen diese Ihrer Meinung nach zu?“ Differenziert nach Projekterfolg.

In Unternehmen mit hohem/sehr hohem Projekterfolg ist das Risikomanagement deutlich stärker umgesetzt als in Unterneh-men mit mittlerem/geringem Projekterfolg. Die Existenz einer übergeordneten Stelle macht sich hingegen nicht bemerkbar.

1,05

0,72

0,70

0,67

0,19

-0,08

Differenz zwischen hohem/sehr hohen und mittlerem/geringem ProjekterfolgMittelwerte

22



Es gibt klare Vorgehensweisen zur Priorisierung von Projekten




Branchenspezifischen Unterschiede bei der strategischen Rolle von Projekten sowie Standardisierung und Priorisierung

2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0


4

„Es folgen einige Aussagen zum aktuellen Stand des Projektmanagements in Ihrem Unternehmen. Wie sehr treffen diese Ihrer Meinung nach zu?“ Differenziert nach Branchen.

Die stärksten branchenspezifischen Abweichungen beim Stand des Projektmanagements sind bei den Themen „strategische Rolle von Projekten“, „Standardisierung“ und „Priorisierung“ festzustellen.

Mittelwerte

N = 29, ein Fall konnte keiner der genannten Branchen zugeordnet werden 1 = trifft überhaupt nicht zu 5 = trifft sehr zu

23



Es gibt klare Vorgehensweisen zur Priorisierung von Projekten




In ca. ⅓ der Unternehmen werden Projekte als nicht erfolgreich eingestuft

0,03,3

33,3

50,0

13,3

1 2 3 4 5

4

„Wie würden Sie insgesamt den Erfolg Ihrer Projekte hinsichtlich der Kriterien Zeiteinhaltung, Kosteneinhaltung, Qualität der Ergebnisse, Zufriedenheit der Stakeholder einschätzen?“ (in Prozent)

1 = sehr gering 5 = sehr hoch

Mittelwert: 3,73

3,3

3,5

3,6

3,7

3,7

4,0

Beratung/Coaching

Fachkraft

Insgesamt

Abt./Bereichsleitung

Stabsstelle/Assistenz

Geschäftsführung

Im Vergleich: Mittelwerte der gleichen Frage aus der Studie Projektwissensmanagement

Der Projekterfolg wird von 63,3% der Befragten als hoch eingeschätzt. Lediglich 3,3% stufen Ihren Projekterfolg als gering oder sehr gering ein. Unterschiede nach Branche sind hier kaum zu identifizieren.

Mittelwerte (Skala von 1= sehr gering bis 5 = sehr hoch)

Σ = 63,3%

24

Übersicht

1


4

Perspektiven5


2



Management Summary

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Perspektiven des Projektmanagements: Zusammenfassung (1)

Anpassung an Rahmenbedingungen

Ein effizientes Set an Projektmanagementmethoden und Werkzeugen muss an unterschiedliche Situationen anpassbar sein. Auch müssen diese Maßnahmen neu auftretenden Entwicklungen angepasst werden, um im Zeitverlauf gleichbleibende Unterstützung zu bieten.

87% der befragten Unternehmen passen Ihr Projektmanagement regelmäßig an geänderte Rahmenbedingungen an, wobei dies zumeist über eine Anpassung der personellen wie finanziellen Ressourcen erfolgt (77%).

Stärken und Schwächen im Projektmanagement

Als zentrale Stärke in der Projektarbeit werden von den meisten Unternehmensvertreter (60%) die personellen Ressourcen, d.h. Einsatz und Engagement, Kreativität und Qualifikationen der Mitarbeiter identifiziert. Prozesse oder Methodik werden vergleichsweise selten genannt.

Demgegenüber werden die wesentlichen Defizite bzw. Schwächen in den Prozessen und Methodik verortet (56%).

5

27

Perspektiven des Projektmanagements: Zusammenfassung (2)

Qualifikationsbedarf und Qualifikationsmaßnahmen

Projektarbeit unterscheidet sich in vielerlei Hinsicht von organisationalen Routineprozessen. Dies bedeutet für die im Projektgeschäft tätigen Unternehmen, dass ihre Mitarbeiter die Fähigkeiten und Qualifikationen erhalten müssen, die sie speziell für die Projektarbeit benötigen. Dies kann auf unterschiedliche Weise geschehen. Durch eigens konzipierte Schulungen und Trainings können die Mitarbeiter die im Unternehmen angewandten Methoden erlernen. Dem hingegen hat die Erlernung unternehmensübergreifender Standards und Methoden den Vorteil, dass diese einer ständigen Weiterentwicklung durch die „Community“unterliegen.

Der Qualifikationsbedarf der Projektmitarbeiter wird von 40% der befragten Unternehmen als hoch oder sehr hoch eingeschätzt.

Zur Qualifikation der Projektmitarbeiter werden dabei zu 87% interne und zu 70% externe Schulungen eingesetzt. Andere Qualifizierungsmaßnahmen wie Learning on the Job oder persönliches Coaching sind eher selten zu finden.

Bekanntheit von und Erwartung an Organisationen wie GPM und PMI

Die GPM ist der Mehrheit der Befragten bekannt (57%), die PMI verfügt dagegen nur über einen Bekanntheitsgrad von 37%.

Von diesen Organisation wünschen oder erwarten sich die Befragten vornehmlich einen Wissensstransfer in Form aktueller, praxisorientierter Informationen und Schulungen.

5

Projektmanagement wird an veränderte Rahmenbedingungen angepasst

Nein 13,3%

Ja86,7%

5

„Passen Sie Ihr Projektmanagement regelmäßig an geänderte Rahmenbedingungen an (wie z.B. Zeitdruck, Ressourcenengpässe, veränderte Wettbewerbsituationen, geänderte Kundenstruktur …?“ (Angaben in %)

Projektmanagement wird vom Großteil der Unternehmen an sich verändernde Rahmenbedingungen angepasst. Als häufigste Maßnahmen werden personelle wie finanzielle Ressourcen als Mittel zur Anpassung genutzt.

Wenn ja: Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um das Projektmanagement an geänderte Bedingungen anzupassen? (Mehrfachnennungen; Angaben in %)

Ressourcen

Organisation

Prozesse &Methodik

Sonstiges

Personelle wie finanzielle Ressourcen anpassen/erhöhen, externer Support, Mitarbeiterqualifikation, Downsizing

Personelle wie finanzielle Ressourcen anpassen/erhöhen, externer Support, Mitarbeiterqualifikation, Downsizing

Veränderung der Führungsstrukturen, Einführung von Hard-/Software, enger Kundenkontakt, Marktbeobachtung

Veränderung der Führungsstrukturen, Einführung von Hard-/Software, enger Kundenkontakt, Marktbeobachtung

Prozesse/Abläufe überprüfen, Markt-beobachtung, Vereinfachung Methodik, Priorisierung, Wettbewerbsbetrachtung

Prozesse/Abläufe überprüfen, Markt-beobachtung, Vereinfachung Methodik, Priorisierung, Wettbewerbsbetrachtung

Projektabbruch, Berücksichtigung von Preiselastizitäten Projektabbruch, Berücksichtigung von Preiselastizitäten

46,2

34,6

7,7

76,9

28

Mitarbeiter als wichtigste Ressource des Projektmanagements5

„Wo sehen Sie in Ihrem Unternehmen die Stärken im Projektmanagement?“(Mehrfachnennungen; Angaben in %)

Die Stärken des Projektmanagements werden überwiegend in den personellen Ressourcen gesehen, d.h. im Engagement, Einsatz und der Qualifikation der Mitarbeiter.

Ressourcen

Sonstiges

Prozesse & Methodik

Organisation

Teamwork, hoher Einsatz/Engagement der Mitarbeiter, Akzeptanz Führungsstile, hohe Mitarbeiterqualifikation, Sach-/ technische Kompetenz

Teamwork, hoher Einsatz/Engagement der Mitarbeiter, Akzeptanz Führungsstile, hohe Mitarbeiterqualifikation, Sach-/ technische Kompetenz

33,3

16,7

3,3

60,0

Projekte ins Leben rufen, Projektgestaltung, Umsetzung der Ziele, Flexibilität, adäquater Gestaltungsspielraum, Kostenkontrolle, hoher Projekterfolg

Projekte ins Leben rufen, Projektgestaltung, Umsetzung der Ziele, Flexibilität, adäquater Gestaltungsspielraum, Kostenkontrolle, hoher Projekterfolg

Corporate Developement, Standardisierung, funktionierende Systeme, Offenheit für Neues, Standardisierung, Führung durch Topmanagement

Corporate Developement, Standardisierung, funktionierende Systeme, Offenheit für Neues, Standardisierung, Führung durch Topmanagement

Kurze Wege, zentrale AnlaufstellenKurze Wege, zentrale Anlaufstellen

29

Optimierungspotentiale bestehen bei Prozesse & Methodik

44,4

29,6

22,2

55,6Prozesse & Methodik

Ressourcen

Sonstiges

Organisation

5

„Wo sehen Sie in Ihrem Unternehmen Defizite bzw. Schwächen im Projektmanagement?“(Mehrfachnennungen; Angaben in %)

Mehr als die Hälfte der Unternehmen verortet die Defizite bzw. Schwächen im Projektmanagement in den Prozessen und der Methodik.

Methodik/Prozesse generell, Claim Management, Unflexibilität, Priorisierung, Bewertung, Planungs-prozesse, Gestaltung neuer Arbeitsprozesse, zeitliche Umsetzung, Standardisierung, Transparenz

Methodik/Prozesse generell, Claim Management, Unflexibilität, Priorisierung, Bewertung, Planungs-prozesse, Gestaltung neuer Arbeitsprozesse, zeitliche Umsetzung, Standardisierung, Transparenz

Zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcen, Qualifikation/Besetzung der Projektleitung, Soft-Skills, fehlende Erfahrung

Zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcen, Qualifikation/Besetzung der Projektleitung, Soft-Skills, fehlende Erfahrung

Management von Abnahme-Mängel, Nachhaltigkeit der ErgebnisseManagement von Abnahme-Mängel, Nachhaltigkeit der Ergebnisse

Organisation generell, Projekte neben Kerngeschäft, Linienführung, Integration der Projekte, Kommunikation

Organisation generell, Projekte neben Kerngeschäft, Linienführung, Integration der Projekte, Kommunikation

30

Interne & externe Schulungen sind die häufigste Art der Qualifizierung

sehr hoch; 13,3%

keine Angabe;

6,7%

hoch; 26,7%

gering; 13,3%

mittel; 40,0%

5

„Wie würden Sie den Bedarf an Qualifikationsmaß-nahmen in Ihrem Unternehmen einschätzen?“

Der Bedarf an Qualifikationsmaßnahmen wird von 40% der Befragten als hoch oder sehr hoch angegeben. Zur Qualifizierung der Projektmitarbeiter werden am ehesten interne und externe Schulungen eingesetzt (87% bzw. 70%).

3,3

3,3

10,0

13,3

70,0

86,7Interne Schulungen

Coaching

Externe Schulungen

Learning on the Job

Sonstiges

Übertragung von Verantwortlichkeiten

Was macht Ihr Unternehmen zur Qualifizierung der Projektmitarbeiter? (Mehrfachnennungen)

31

Angaben in Prozent

Die GPM ist auf Top-Management-Ebene bekannter als das PMI5

„Haben Sie schon einmal von den folgenden Organisationen gehört, kennen Sie diese näher oder sind Sie dort Mitglied?“

Projektmanagement-Organisationen wie GPM und PMI sind auf Top-Management-Ebene verhältnismäßig unbekannt. 56,6% der Befragten kennen die GPM und nur 36,7% die PMI.

43,3

33,3

23,3

0,0

63,3

26,7

10,0

0,0

unbekannt bereits gehört näher bekannt Mitglied

GPM PMI

TÜV-Akademie

REFA Bundesverband e.V., Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung

Lehrstühle, Institute oder Initiativen an Hochschulen wie z.B. die Initiative Multi-Projektmanagement der TU Berlin

Genannt wurden zudem:Angaben in Prozent

32

Wissenstransfer ist die häufigste Erwartung an Organisationen wie die GPM5

„Was erwarten Sie oder was würden Sie sich von diesen Organisationen wünschen?“ (Mehrfachnennungen)

Die Erwartungen an Organisationen wie die GPM liegen vor allem im Transfer von neuen, relevanten und praxisnahen Information.

70,0

20,0

20,0

6,7

6,7

3,3

Wissenstransfer

Methodik / Tools

keine Erwartung

Veranstaltungen

keine Angabe

Sonstiges

Angaben in Prozent

Informationen über Neuerungen, seriöse relevante Informationen, praxisnahe Informationen, Schulungen

Informationen über Neuerungen, seriöse relevante Informationen, praxisnahe Informationen, Schulungen

Meilensteinplanung, Risikoerkennung, Projektpriorisierung, state-of-the-art Methodik, Benchmarking, Regelwerke, Projektcontrolling

Meilensteinplanung, Risikoerkennung, Projektpriorisierung, state-of-the-art Methodik, Benchmarking, Regelwerke, Projektcontrolling

Tagungen mit Experten, Foren, Workshops Tagungen mit Experten, Foren, Workshops

33

Übersicht

1


4

Perspektiven5


2



Management Summary

35

Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE)

Cuvillier Verlag, Göttingen,ISBN 978-3-86727-731-0

LIT Verlag, Münster, ISBN 978-3-8258-1704-6

Das Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE)

betreibt praxisorientierte Forschung, Lehre und Weiterbildung in den

Kernthemenfeldern Innovationsmanagement und Entrepreneurship. Unsere

Expertise wird in mehreren Competence Centern, die funktionsorientiert

oder branchenbezogen gegliedert sind, gebündelt.

Das Competence Center Projektmanagement befasst sich mit Fragen

des strategischen und operativen Projektmanagements.

Die Forschungsschwerpunkte im Projektmanagement beinhalten:

Wissensmanagement in der Projektabwicklung

Effektive und effiziente Projektmanagementtechniken und -methoden

Kulturelle Aspekte und interdisziplinäre Zusammenarbeit

Organisationstheoretische Grundlagen von Projekten

Projekte als dynamische soziale Netzwerke

Projektmanagement-Benchmarking

Aktuelle Publikationen:

6

36

Das Team im Competence Center Projektmanagement

Prof. Dr. Andreas Wald

Dipl.-Wi.-Ing.Bastian Hanisch

Dipl.-Vw.Ana K. Müller

Dipl.-Kffr. Barbara Unger

36 36

Christoph Schneider, Soziologie (M.A.)

Kontakt

Prof. Dr. Andreas Wald

Strascheg Institute for Innovation Entrepreneurshipan der

EUROPEAN BUSINESS SCHOOLInternational University Schloß Reichartshausen

65375 Oestrich-Winkel

[email protected]

Telefon: (06723) 8888-302

Telefax: (06723) 8888-301

Fragebogen zur Studie

Potentiale und Bedeutung des Projektmanagements

aus der Perspektive des Topmanagements

Vorbemerkung

Die Projektarbeit und damit das Projektmanagement gewinnen in Unternehmen,

z.B. bei der Umsetzung strategischer Unternehmensziele oder bei

organisatorischen Wandlungsprozessen immer mehr an Bedeutung.

Die Studie hat zum Ziel, den gegenwärtigen Status Quo, die Bedeutung und

zukünftigen Perspektiven des Projektmanagements aus der Sicht des Top-

Managements zu beleuchten, wofür wir Sie ganz herzlich um Ihre Unterstützung

bitten.

Gerne senden wir Ihnen als Teilnehmer nach Abschluss der Studie auf Wunsch eine

Zusammenfassung der Ergebnisse zu.

Die Untersuchung wird von der European Business School (EBS) im Auftrag der

Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) durchgeführt.

Alle Angaben werden streng vertraulich behandelt. Die Ergebnisse werden

ausschließlich in anonymisierter und zusammengefasster Form publiziert. Ein

Rückschluss auf einzelne Unternehmen oder Personen wird an keiner Stelle

möglich sein.

Sollten Sie Fragen haben, steht Ihnen Frau Müller von der European Business

School unter (06723) 8888-308 oder [email protected] zur Verfügung.

02. Oktober 2008

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1. Bedeutung des Projektmanagements im Unternehmen

1. Zuerst würde uns interessieren, welche Bedeutung Sie dem Projektmanagement in Ihrem

Unternehmen beimessen.

sehr geringe Bedeutung q q q q q sehr hohe Bedeutung

2. Welche Rolle spielt das Projektmanagement für das Kerngeschäft in Ihrem Unternehmen?

// (Mit Kerngeschäft ist das eigentliche und bedeutendste Geschäftsfeld gemeint, der Bereich an

Services und Produkten, für das das Unternehmen hauptsächlich steht. //

sehr geringe Rolle q q q q q sehr große Rolle

3. Welche Rolle spielt das Projektmanagement für die strategische Weiterentwicklung Ihres

Unternehmens?

sehr geringe Rolle q q q q q sehr große Rolle

4. Wie wichtig sind Ihrer Meinung nach folgende Aspekte für eine erfolgreiche Abwicklung von

Projekten und wie zufrieden sind Sie tatsächlich mit der Ausgestaltung bzw. Umsetzung dieser

Aspekte in Ihrem Unternehmen?

Wichtigkeit Zufriedenheit

überhaupt sehr

nicht wichtig wichtig

überhaupt sehr

nicht zufrieden zufrieden

A. Aktive Unterstützung des (Top-) Managements

für die Projektleitung

q q q q q q q q q q

B. Spezifische Qualifikation der Projekt-

mitarbeiter bezüglich Projektmanagement

q q q q q q q q q q

C. Monitoring/Messung der Reife des

Projektmanagements

q q q q q q q q q q

D. Der Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie q q q q q q q q q q

E. Klare Kommunikationsstrukturen zwischen

Projektmanagement und Top-Management

q q q q q q q q q q

2. Status Quo des Projektmanagements

5. Nun folgen einige Fragen zum aktuellen Stand des Projektmanagements in Ihrem Unternehmen.

Wie sehr treffen diese Aspekte Ihrer Meinung nach zu?

trifft überhaupt trifft

nicht zu sehr zu

A. Die Projektmanagementmethodik ist in unserem Unternehmen

weitgehend standardisiert.

q q q q q

B. Es gibt eine übergeordnete Stelle zur Projektunterstützung (z.B.

ein PM-Büro/-Office).

q q q q q

C. Es gibt klare Vorgehensweisen zur Priorisierung von Projekten. q q q q q

D. In unserem Unternehmen gibt es ein Risikomanagement für

Projekte.

q q q q q

E. Die Projektleiter haben weitgehende Befugnisse und

Gestaltungsspielräume.

q q q q q

F. Projekte spielen eine wichtige Rolle bei der Umsetzung unserer

Unternehmensstrategien.

q q q q q

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6. Wie viel Ihrer Arbeitszeit verbringen Sie schätzungsweise mit der Betreuung von Projekten und für

das Projektmanagement?

% der Arbeitszeit

7. Wie würden Sie insgesamt den Erfolg Ihrer Projekte hinsichtlich der Kriterien Zeiteinhaltung,

Kosteneinhaltung, Qualität der Ergebnisse, Zufriedenheit der Stakeholder einschätzen?

sehr gering q q q q q sehr hoch

3. Perspektiven

8. Passen Sie Ihre Projektmanagement regelmäßig an geänderte Rahmenbedingungen an? (wie z.B.

Zeitdruck, Ressourcenengpässe, veränderte Wettbewerbssituation, geänderten Kundenstruktur …)

q ja q nein Æ weiter mit Frage 10

9. Wenn ja: Welche konkreten Maßnahmen ergreifen Sie, um das Projektmanagement an sich

veränderte Bedingungen anzupassen?

// I: nicht vorlesen! (Qualifikationsmaßnahmen, Zielvereinbarungen, Veränderung der

Kommunikationsstrukturen, Veränderung der Führungsstrukturen, Veränderung der Methodik …)

10. Wo sehen Sie in Ihrem Unternehmen Defizite bzw. Schwächen im Projektmanagement?

11. Und wo sehen Sie die Stärken?

12. Wie würden Sie den Bedarf an Qualifikationsmaßnahmen in Ihrem Unternehmen einschätzen?

sehr gering q q q q q sehr hoch

13. Was macht Ihr Unternehmen zur Qualifizierung der Projektmitarbeiter? // I: offen abfragen //

// I: nicht vorlesen (externe Schulungen, interne Schulungen, Zertifizierung) //

14. Haben Sie schon einmal von den folgenden Organisationen gehört, kennen diese näher oder sind

dort Mitglied?

unbekannt

bereits davon

gehört

näher

bekannt

Mitglied

Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement

e. V. (GPM) q q q q

Project Management Institut (PMI) q q q q

Sonstige: ____________________________ q q q q

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15. Was erwarten Sie oder was würden Sie sich von diesen von diesen Organisationen wünschen?

I: offen abfragen

// I: nicht vorlesen // (Veranstaltungen, Erfahrungsaustausch, Expertisen, Informationen,

Beratung …)

4. Statistische Angaben

16. // I: Nur nachfragen, soweit im Vorfeld der Kontaktaufnahme noch nicht geklärt//

Welche Position nehmen Sie in Ihrem Unternehmen ein und in welchem Bereich sind Sie tätig?

// I: offen fragen //

Linie Bereich

q Vorstandsvorsitzender q Controlling

q Vorstand/Geschäftsführung q Marketing/Vertrieb/Verkauf

q Abteilungs-/Bereichsleitung q Einkauf

q Aufsichtsrat q Personal/Finanzen/Organisation

q Inhaber/Gesellschafter q Strategie

q Sonstiges und zwar:

17. Sind Sie an einer Zusammenfassung der Ergebnisse interessiert?

q ja q nein

Wenn ja: Wohin sollen Ihnen die Ergebnisse geschickt werden?

Vielen Dank für Ihre Unterstützung!

Potentiale und Bedeutung des Projektmanagements … · Projektmanagement Office oder einer...

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