BUSINESS PORTFOLIO ANALYSIS

The business portfolio is the collection of businesses and products that make up the company. The best business portfolio is one that fits the company's strengths and helps exploit the most attractive opportunities.

The company must:(1) Analyse its current business portfolio and decide which businesses should receive more or less investment, and(2) Develop growth strategies for adding new products and businesses to the portfolio, whilst at the same time deciding when products and businesses should no longer be retained.

Business portfolio analysis is an enterprise strategy development tool based primarily on the market share of your business and the growth of market in which your business exists.Business portfolio analysis as an organizational strategy formulation technique is based on the philosophy that organizations should develop strategy much as they handle investment portfolios. Just as sound financial investments should be supported and unsound ones discarded, sound organizational activities should be emphasized and unsound ones deemphasized.

The two best-known portfolio planning methods are the Boston Consulting Group Portfolio Matrix and the McKinsey / General Electric Matrix. In both methods, the first step is to identify the various Strategic Business Units ("SBU's") in a company portfolio. An SBU is a unit of the company that has a separate mission and objectives and that can be planned independently from the other businesses. An SBU can be a company division, a product line or even individual brands - it all depends on how the company is organised. Although SBUs vary drastically in form, they have some common characteristics. All SBUs are a single business (or collection of businesses), have their own competitors and a manager accountable for operations, and can be independently planned for. In larger organizations, an SBU could be a company division, a single product, or a complete product line. In smaller organizations, it might be the entire company.  When a firm has multiple strategic business units like PepsiCo does, it must decide what the objectives and strategies for each business are and how to allocate resources among them.

BCG GROWTH-SHARE MATRIXThe Boston Consulting Group (BCG) developed a portfolio analysis tool that helps managers develop organizational strategy based on market share of businesses and the growth of markets in which businesses exist.

Categorizing SBUsAfter SBUs have been identified for a particular organization, the next step is to categorize each SBU within one of the following four matrix quadrants:Stars – SBUs that are “stars” have a high share of a high-growth market and typically need large amounts of cash to support their rapid and significant growth. Stars also generate large amount of cash   for   the  organization and are  usually   segments   in  which  management  can  make  additional 

Name: Renita Ferreira

Roll No: 35

15 A

investments and earn attractive returns.  The iPod, when it was first released, was an example of a star product.Cash Cows – SBUs that are cash cows have a large share of a market that is growing only slightly. These SBUs provide  the organization with   large  amounts  of  cash,  but  since  their  market   is  not growing significantly, the cash is generally used to meet the financial demand of the organization in other areas, such as the expansion of a star SBU. For example, DVD players are a cash cow for Sony. Eventually,   DVDs   are   likely   to   be   replaced   by   digital   downloads,   just   like  MP3s   replaced  CDs. Companies with cash cows need to manage them so that they continue to generate revenue to fund star products.Question Marks – SBUs that are question marks have a small share of a high-growth market. They are dubbed “question marks” (a.k.a. Problem Children) because it is uncertain whether management should invest more cash in them to gain a larger share of the market or deemphasize or eliminate them. Management will chose the first option when it believes it can turn the question mark into a star, and second when it thinks further investment would be fruitless. For example, as the price of gasoline soared in 2008, many consumers purchased motorcycles and mopeds, which get better gas mileage. However, some manufacturers have a very low share of this market. These manufacturers now have to decide what they should do with these products.Dogs – SBUs that are dogs have a relatively small share of a low-growth market. They may barely support themselves; in some cases, they actually drain off cash resources generated by other SBUs.

Figure 1 BCG Matrix

The ‘cash flow’-concept plays a central role in the BCG-approach: in view of continuity every corporation needs to have continuous positive cash flows to finance new, promising activities and business units. Eventually this new business will replace the activities that are currently profitable. In terms of the BCG-approach this means that a well-balanced portfolio of SBU’s is necessarily for the survival of the corporation. On the basis of the growth-share matrix the following strategic recommendations are provided:1. The strategic conclusion for dogs is to disinvest or withdraw. Earnings will be low and little or no profit will be made now and in the future.2. The recommendation for stars is to invest for growth. There are good prospects for SBU’s with a relative high share in a growing market.

3. There is a potential for question marks, although there is a low market share. There could be possibilities to make stars out of them, but there is the risk that question marks degrade into dogs.4. The strategic implication of cash cows is to exploit their strong positions, but not to spend much money on them. The positive cash flows should be invested in stars and occasionally in problem children. Saunders (1997: 94) summarizes: “Milk the cows, invest in the stars, divest the dogs and analyze the problem children to determine whether they can be growing into stars or whether they will degenerate into dogs.” These recommendations show an emphasis on interdependence of elements within the portfolio-concept: managing the whole, rather than making separate allocation decisions for separate SBU’s.

Figure 2 Cash flow in BCG Matrix

GE MATRIX

The GE screen matrix is essentially a derivation of the Boston Consulting Group’s Boston growth matrix. It was developed by McKinsey and Co. for General Electric as it had been recognized that the Boston Consulting Group matrix was not flexible enough to take broader issues into account.The GE matrix cross-references market attractiveness and business position using three criteria for each – high, medium and low. McKinsey Matrix is more sophisticated than the BCG Matrix in three aspects:

1. Market (Industry) attractiveness is used as the dimension of industry attractiveness, instead of market growth. Market Attractiveness includes a broader range of factors other than just the market growth rate that can determine the attractiveness of an industry / market.

2. Competitive strength replaces market share as the dimension by which the competitive position of each SBU is assessed. Competitive strength likewise includes a broader range of factors other than just the market share that can determine the competitive strength of a Strategic Business Unit.

3. Finally, the GE Matrix works with a 3*3 matrix, while the BCG Matrix has only 2*2. This also allows more sophistication.

Typical (external) factors that affect Market

Attractiveness:

- Market size- Market growth rate- Market profitability - Pricing trends - Competitive intensity / rivalry - Overall risk of returns in the industry- Entry barriers - Opportunity to differentiate products and services- Demand variability- Segmentation - Distribution structure- Technology development 

Typical (internal) factors that affect Competitive Strength of a Strategic Business Unit:

- Strength of assets and competencies- Relative brand strength (marketing)- Market share- Market share growth- Customer loyalty- Relative cost position (cost structure compared with competitors)- Relative profit margins (compared to competitors)- Distribution strength and production capacity- Record of technological or other innovation- Quality- Access to financial and other investment resources- Management strength 

Often, Strategic Business Units are portrayed as a circle plotted in the GE Matrix, whereby: The size of the circles represent the Market Size The size of the pies represent the Market Share of the SBU's Arrows represent the direction and the movement of the SBU's in the future

A Six-Step Approach For The Implementation Of Matrix1. Specify drivers of each dimension. The corporation must carefully determine those factors 

that are important to its overall strategy.2. Determine the weight of each driver. The corporation must assign relative importance 

weights to the drivers.3. Score the SBU's on each driver.4. Multiply weights and scores for each SBU.5. View resulting graph and interpret it.6. Perform a review/sensitivity analysis. Make use of adjusted other weights and scores (there 

may be no consensus).

Limitations of the matrix The valuation of the realization of the various factors. Aggregation of the indicators is difficult. Core Competences are not represented. Interactions between Strategic Business Units are not considered.

SHELL MATRIX

A Nine Celled directional Policy MatrixThe Shell Directional Policy Matrix is another refinement upon the Boston Matrix. Along the horizontal axis are prospects for sector profitability, and along the vertical axis is a company's competitive capability. As with the GE Business Screen the location of a Strategic Business Unit (SBU) in any cell of the matrix implies different strategic decisions. However decisions often span options and in practice the zones are an irregular shape and do not tend to be accommodated by box shapes. Instead they blend into each other.

Unlike the Boston Matrix in which one is looking for a balance of business opportunities spread amongst growth and maturing markets, in the Directional Policy Matrix the concentration of business opportunities should be focused around the ‘Leader’ domain, i.e. the top left hand area of the matrix. Under such circumstances, one is looking at a strong portfolio where the company is focusing on markets that are attractive and where it is acknowledged as being competitive. The closer an opportunity is towards the bottom and the right hand corner of the matrix, the weaker the company is in relation to market requirements, and the less attractive the Market. If the company finds significant elements of the portfolio in the ‘Divest’ domain it needs to think quickly about what actions to take, e.g. to what extent should they be ‘milked’ and how quickly should they be disposed of. Despite its potential, an opportunity labelled as a ‘Question Mark’ product in the Boston Matrix could fall into this domain if it is not strategically aligned with the holding group!

Areas in between are more problematic. The company will need to make a strategic decision on whether or not to keep the segment in the portfolio, the amount to invest in it, whether it can ever hope to achieve market leadership, the extent to which it should generate cash and so on. Generally speaking the further towards the top and right, the more likely one is to invest, as one is approaching markets that the company would deem as attractive, despite the fact that the company is not yet competitive. Conversely those opportunities towards the bottom and left are in areas that the company would find less attractive, and should be managed diligently for cash.

1. Leader Domain - The strategy should be to maintain this position. At certain stages this may imply a need for resources which cannot be met entirely from funds generated by the product, (e.g. resources to expand capacity), although earnings should be above average.

2. Try Harder Domain - The implication is that the product can be moved towards the leadership box by judicious application of resource. In these circumstances the company should certainly consider making available resources in excess of what the product can generate.

3. Growth Domain - Investment should be made to allow the product to grow with the market. Generally, the product will generate sufficient cash to be self-financing and should not be making demands on other corporate cash resources.

4. Double or Quit Domain - Tomorrow’s breadwinners among today’s R&D projects may come from this area. Putting the strategy simply, those with the best prospects should be selected for full backing and development; the rest should be abandoned.

5. Proceed with Care Domain - In this position, some investments may be justified but major investments should be made with extreme caution.

6. Cash Generator Domain - A typical situation in this matrix area is when the company has a product that is moving towards the end of its lifecycle and is being replaced in the market by other products. No finance should be allowed for expansion, and so long as it is profitable, the opportunity should be used as a source of cash for other areas. Every effort should be made to maximise profits since this particular activity has no long-term future.

7. Phased Withdrawal Domain - A product with an average to weak position with unattractive market prospects or a weak position with average market prospects is unlikely to be earning any significant amounts of cash. The indicated strategy is to realize the value of the assets on a controlled basis to make the resources available for redeployment elsewhere.

8. Divestment Domain - Products falling in this area will probably be losing money, not necessarily every year, but the losses in bad years will outweigh the gains in good years. It is unlikely that management will be surprised by specific activities falling into this area since poor performance should already be known

CRITISICM AGAINST PORTFOLIO ANALYSIS

• It is generally too simplistic in structure, and may lead the company to place too much emphasis on market share growth and entry into high-growth businesses, or to neglect its current businesses.

• Its practical value is based on developing an appropriate definition of the industry and market segments in which an SBU competes.

• It suggests a standard strategy for each competitive position, which in some cases is impractical.

• It uses subjective judgements of top management, and its results, therefore, are sensitive to the ratings, and weights can be manipulated to produce a desired plot in the matrix.

• It is not always clear what makes an industry attractive or where a product is in its life cycle.

DISADVANTAGES OF BCG MATRIX

Qualitative & quantitative definition of the market is difficult. It assumes market share & profitability are directly related Use of high & low to form 4 categories is too simple Growth rate is only one aspect of industry attractiveness & high growth markets aren’t 

always the most profitable It considers the business/product only with respect to largest player. It ignores the impact of 

smaller players whose impact is rising fast.  Market share is only one aspect of competitive position It ignores interdependence and synergy

COMPARISSION BETWEEN BCG MATRIX & GE MATRIX

MODEL FOCUS MEASURE COMPLETENESS

THEORETICAL SUPPORT

EMPIRICAL SUPPORT

EASE OF USE

STRATEGIC VALUE

OPERATIONAL VALUE

BCG Cash flow

Market share vs Market growth

low moderate moderate good moderate good

GE ROI Business strength vs Market Attractiveness

high low low mod-erate

moderate good