Ponencia William Rocha

William H. Rocha Jácome

Administrador de Empresas

Esp. Ger de Instituciones Educativas

1

LA FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION,

COMO HERRAMIENTA DE GESTION EMPRESARIAL

WILLIAM H. ROCHA JACOME

Universidad Popular del Cesar

Docente Catedrático

Email: [email protected]

Resumen

La administración de las organizaciones debe asegurar el crecimiento y permanencia de las

mismas en el mercado, entendido esto como el incremento del valor de la empresa en

mayor proporción que lo que se haya invertido para ello, lo cual implica, a su vez, que hay

valor agregado para los propietarios o accionistas.

Para cumplir con lo descrito anteriormente, las distintas áreas funcionales de la empresa,

debe emplear un conjunto de herramientas que le permitan alcanzar los objetivos trazados

por las mismas, generando de esta manera proyectos, los cuales demandan fondos.

Para el área financiera y la empresa en general, la formulación y evaluación de proyectos de

inversión se convierte en una herramienta fundamental para definir cuáles de estos

proyectos son viables y prioritarios para generar la riqueza esperada por los propietarios.

Abstract

Management organizations must ensure the growth and permanence of these in the market,

understood this as the increased value of the company at higher rates than what has been

invested in it, which implies, in turn, that there value for the owners or shareholders.

To comply with previous reports, the various functional areas of the company, you must

use a set of tools to achieve the goals set by them, thereby generating projects, which

require funds.

For the financial and business in general, the formulation and evaluation of investment

projects becomes a fundamental tool to define which of these priority projects are viable

and expected to generate wealth for the owners.

Palabras claves

Proyecto, valor agregado, crecimiento, permanencia, herramientas de gestión, inversión,

demandadoras de fondos, generadores de proyectos, áreas funcionales.




2

Keywords

Project added value, growth, retention, management tools, investment, demand for funds,

generating projects, functional areas.

INTRODUCCION

Toda empresa existe si genera beneficios. Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de

crecer y permanecer en el mercado. Como organización se enfrenta diariamente a una

incesante competencia con otras que elaboran productos o servicios idénticos o similares.

Una empresa que no genere beneficios para todos sus grupos de interés, a pesar de la buena

voluntad de sus gestores, tiende a desaparecer del mercado. Se requiere gestionar

perfectamente sus recursos para crecer y permanecer.

En un entorno donde por lo general los recursos son escasos, el empresario debe emplear

distintas herramientas para persuadir y motivar continuamente a los inversionistas o fuentes

de capital, para que apoyen su proyecto empresarial.

La gran mayoría de las empresas son de propiedad privada, sin embargo las empresas de

capital público o mixto, también se encuentran ampliamente extendidas en las distintas

economías. Aunque ambos tipos de organización tienen que administrar recursos de la

forma más eficaz, no ha sido preciso hasta ahora que las empresas del gobierno obtengan

beneficios, porque existen diferencias entre los objetivos financieros de las empresas del

sector privado y las del Gobierno.

Una característica por lo general idéntica para las organizaciones de ambos sectores es la

necesidad de tener en cuenta como objetivo final de su actividad al cliente o consumidor. Y

para lograr satisfacer las expectativas de los clientes, las diferentes áreas funcionales de la

empresa emplean herramientas que le permiten realizar una gestión eficiente y eficaz.

Para Rubio Domínguez (2006), las herramientas de gestión son todos los sistemas,

aplicaciones, controles, soluciones de cálculo, metodología, técnicas, etc., que ayudan a la

gestión de una empresa en los siguientes aspectos generales:

Registro de datos en cualquier departamento empresarial

Control y mejora de los procesos empresariales

Consolidación de datos y toma de decisiones

De esta manera, se puede entender que si se segmenta la empresa en sus diferentes

departamentos genéricos, se tendrán herramientas que ayudarán a gestionar, organizar,

dirigir, planificar, controlar, conocer, etc., cada uno de los departamentos y las relaciones

entre ellos y el mundo exterior.

Hoy en día, las tecnologías se desarrollan a tal velocidad que se hace muy arduo conocer y

seleccionar las herramientas de gestión más adecuadas. Una constante lucha contra los




3

costos empresariales, una necesidad imperiosa de vender cada vez más, un conocimiento de

las costumbres del comprador y una lucha por poner el producto que él quiera, como quiera

y cuando quiera, han hecho que este campo de las herramientas de gestión haya

experimentado un enorme desarrollo durante la última década, perfeccionando técnicas

como la formulación y evaluación de proyectos de inversión.

1. LA RAZON DE SER DE LAS ÁREAS BÁSICAS DE LA EMPRESA.

La estructura organizacional de una empresa depende de múltiples factores1, los cuales

determinan el tipo de departamentalización, la autoridad manifiesta, el grado de

especialización, etc., sin embargo todas estas variables en ultima dependen de la estrategia

de la empresa, el modelo de negocio, la definición de negocio, las competencias

empresariales, su visión, misión, principios y valores, entre otros.

Fig. 1 Factores que inciden en la determinación de la estructura

Generalmente las empresas al iniciar operaciones, la departamentalización de sus

actividades la realizan según unas funciones básicas, las cuales están presentes en la gran

mayoría de organizaciones. Estas funciones se pueden concentrar en cuatro categorías

básicas: Mercadeo, Producción, Talento Humano y Finanzas. Sin embargo es necesario

aclarar que esta clasificación no significa que en toda empresa se estructure de dicha

manera, ya que, como se menciono en párrafos anteriores, esto dependerá de factores

varios. Por lo tanto en la primera línea jerárquica se podría encontrar más de cuatro

categorías o categorías diferentes2.

1 Para Koontz Harold y Weihrich Heinz (1998), para poder concebir la organización, se deben considerar tres

aspectos: en primer lugar los objetivos y planes dispuestos por la dirección, en segundo lugar la autoridad con

la que cuenta dicha dirección, y por último, las condiciones en la que se encuentra la empresa. 2 Como manifiesta Oscar León García (2009), términos como administración, planeación, sistemas, control,

etc. No deben considerarse dentro del mencionado grupo de actividades fundamentales, sino como conceptos




4

Para que una empresa desarrolle sus actividades de manera eficiente y eficaz, debe existir

una intima relación entre las áreas básicas, mediante el establecimiento de objetivos claros

que en conjunto se orienten a asegurar el crecimiento y la permanencia de la misma.

1.1 LA RAZÓN DE SER DEL ÁREA DE MERCADEO

En una empresa el área de Mercadeo realiza una serie de actividades tendientes o en busca

de alcanzar la satisfacción total de las necesidades de los clientes y consumidores,

ofreciendo productos o servicios que estén más allá de sus expectativas. Precisamente esa

es la razón de ser de dicha área, lograr que su grupo de interés (clientes y consumidores),

obtengan lo que desean, logrando así una percepción positiva, tanto de los productos o

servicios, como de la empresa.

Como lo muestra la figura N° 3, la actividad de mercadeo surge del análisis de los clientes

o consumidores, la detección de sus necesidades, sus deseos, demandas y expectativas, con

relación a productos o servicios que en últimas van a mejorar su calidad de vida. Este

conjunto de variables recolectadas de clientes y consumidores, deben ser estudiadas por los

encargados de mercadeo y transformarlas en ideas revolucionarias que den origen a

productos o servicios funcionales que logren la satisfacción total del cliente.

Para poder alcanzar el logro de ese objetivo primario o razón de ser de la actividad de

mercadeo, se debe conocer ampliamente los distintos atributos que hacen que los clientes y

consumidores se sientan realmente satisfechos. Sin embargo La determinación de dichos

atributos no es equivalente para todas las empresas pues ello depende primariamente de

cuál es la estrategia de posicionamiento lo cual comprende la combinación de dos

elementos: La segmentación del mercado y el grado de diferenciación que se dé a los

productos y servicios.

vinculados a éstas. Así, puede hablarse de administración de la producción, planeación de la producción,

sistemas aplicados a la producción, control de la producción, etc.

Gerencia General

Mercadeo Producción FinanzasGestión del

talento humano

Fig. 2 Áreas funcionales básicas

Fig. 3 Proceso lógico del mercadeo.




5

Sin embargo se puede decir que en términos generales, los atributos de satisfacción de los

clientes y consumidores se relacionan con aspectos tales como precio, calidad, desempeño

de los productos, servicio, disponibilidad, valor agregado, etc. Aunado a esto, los

encargados de realizar las actividades de mercadeo en la empresa, deben a su vez alcanzar

otros objetivos fundamentales o metas tales como lograr el volumen de ventas

presupuestado, aumentar la participación de la empresa en el mercado, escoger los canales

de distribución más adecuados en términos de viabilidad económica y celeridad en la

atención a los clientes (momento oportuno), extensión y profundidad de la línea de

productos, etc.

Para alcanzar el logro de los objetivos mencionados, los ejecutivos de mercadeo recurren a

herramientas de gestión tales como el mercadeo electrónico, el manejo del punto de venta

(merchandising), la administración de canales, las técnicas de ventas, el CRM (customer

relationship management), la publicidad y promoción y la investigación de mercados, entre

otras3.

3 Charles W. Lamb, Jr y otros, en su libro Marketing, presenta un grupo de casos en los que se coloca de

manifiesto el uso de las distintas herramientas de gestión para solucionar problemas relacionados con la

función de mercadeo y por ende la satisfacción de las distintas necesidades, deseos y expectativas de clientes

y consumidores.

Fig. 4 Definición de atributos que generan satisfacción.

Fig. 5 Atributos, objetivos y herramientas de la actividad de mercadeo, en busca de la satisfacción de clientes y consumidores




6

1.2 LA RAZÓN DE SER DEL ÁREA DE PRODUCCION

El área de producción (de operaciones si se habla de empresas dedicadas a la prestación de

servicios), cumple una tarea primordial en la estructura de la organización. Tiene como

función comprender las ideas generadas en el análisis de las necesidades, deseos, demandas

y expectativas de los clientes y consumidores y transformarlas en productos o servicios

funcionales y oportunos. Al igual que el área de mercadeo su grupo de interés principal son

los clientes, por lo tanto, los atributos y metas, que permiten cumplir con la razón de ser del

área de mercadeo, también aplican para las actividades de tipo productivas, sin embargo se

incluyen aspectos nuevos como la funcionalidad del producto y la oportunidad.

Teniendo en cuenta estas consideraciones se podría afirmar que la razón de ser del área de

producción, y por lo tanto el objetivo principal de los directivos de producción

(operaciones), es el desarrollo y materialización4 de bienes y servicios con la máxima

calidad, el mínimo costo y en el momento oportuno

En la figura N° 6, se puede observar como la función de mercadeo se relaciona con la

función de producción, ya que una se abastece de la otra con la suficiente información, que

le permite generar nuevos productos o servicios hechos a la medida de las necesidades y

expectativas de los clientes.

La mezcla de los diferentes conceptos que dan forma a la razón de ser u objetivo primario

del área de producción, es lo que se denomina como productividad.

Los directivos del área de producción tomarán decisiones apoyadas en las distintas

herramientas de gestión que ofrece la ingeniería industrial, tales como los estudios de

tiempos y movimientos, la programación lineal, la estadística, el diseño, etc.

4 El referirse a desarrollo y materialización de bienes y servicios, se esta haciendo referencia a todo el proceso

como tal, que inicia con el análisis de la información suministrada por el área de mercadeo, el diseño de

prototipos, pruebas, fabricación o prestación del servicio definitivo, etc. En otras palabras transformar las

ideas en productos o servicios funcionales y oportunos.

Fig. 6 Proceso lógico de la función de producción.




7

1.3 LA RAZÓN DE SER DEL ÁREA DE GESTION DE TALENTO HUMANO

Al igual que las áreas de ya mencionadas, la actividad de gestión de talento humano fija sus

objetivos en la obtención de una meta común o su razón de ser, la cual es la creación de las

condiciones organizacionales para que los trabajadores puedan satisfacer sus necesidades

en un ambiente en que también obtengan calidad de vida, lo que podría resumirse en un

término: Bienestar.

Mientras que para las actividades de mercadeo el grupo de interés son los clientes y

consumidores de la empresa, para las actividades de gestión del talento humano, el

principal grupo de interés son los trabajadores de la misma.

Siguiendo con la misma tónica de las áreas anteriores, se puede decir que entre los atributos

de satisfacción que permiten medir el alcance de este objetivo primario, están los niveles de

rotación de personal, el clima organizacional, la compensación por resultados, el

reconocimiento y el entrenamiento, entre otros.

Para el logro de lo anterior se recurre a la utilización de herramientas propias de su área

tales como las técnicas selección de personal, el Coaching, la formación de competencias

humanas, los estudios de salarios, evaluación del desempeño, análisis y descripción de

cargos, plan de carrera, plan de beneficios sociales, etc.

Fig. 7 Atributos, objetivos y herramientas de la actividad de producción, en busca del desarrollo de bienes o servicios que satisfagan las expectativas de clientes y consumidores




8

1.4 LA RAZÓN DE SER DEL ÁREA DE FINANZAS

Para el área financiera el principal grupo de interés son los propietarios, dueños o

accionistas de la empresa, por lo tanto su razón de ser o meta principal gira en torno a la

satisfacción de los requerimientos que estos hagan.

Toda empresa independientemente de la actividad que realice, tiene dos objetivos básicos,

los cuales son crecer y permanecer, mediante la generación de ingresos y la eficiencia en el

manejo de los recursos. Teniendo esto en cuenta y considerando que el grupo de interés del

área financiera son los propietarios de la empresa, su razón de ser gira en torno a

incrementar el patrimonio de los mismos o lo que es lo mismo agregar valor a los

accionistas o socios5. Por lo tanto se puede acoger la definición que emplea Oscar León

5 Oscar León García (2009), manifiesta que muchos textos tradicionales de finanzas definen el objetivo básico

del área financiera es la maximización de la riqueza de los accionistas, lo que infortunadamente, por la

sensibilidad que en el mundo despierta actualmente el tema de la globalización, esta definición ha tendido a

asociarse con lo que muchos denominan capitalismo salvaje. Sin embargo se debería entender que el alcance

de dicha definición debe entenderse de manera amplia, pues no quiere decir que para que el propietario o

accionista se beneficie del cumplimiento de este objetivo, debe ser a costa de sacrificar a los otros grupos de

interés ya mencionados. Por el contrario, se supone que si se produce valor agregado para el accionista es

porque también se están logrando los objetivos de Mercadeo, Producción y Gestión Humana: hay empleados

satisfechos que garantizan la producción de bienes y servicios de alta calidad, lo que a su vez permite

mantener clientes satisfechos y por lo tanto leales, que al consumir los productos o servicios garantizan el

alcance del objetivo básico financiero.

Fig. 8 Atributos, objetivos y herramientas de la actividad de gestión del talento humano, en busca de la satisfacción de los trabajadores




9

García en su libro Administración Financiera (2009), donde afirma que el objetivo básico

de la función financiera es el incremento del patrimonio de los accionistas en armonía con

los objetivos asociados con clientes, trabajadores y demás grupos de interés que giran

alrededor de la empresa6.

Como se puede analizar en el planteamiento anterior, la razón de ser de la función

financiera tiende a satisfacer a los propietarios del negocio, pero en conformidad con los

demás grupos de interés mencionados para cada área o actividad. Se había dicho que para

mercadeo y producción su grupo de interés son los clientes y consumidores, para gestión de

recursos humanos son los trabajadores, sin embargo para los directivos del área financiera

son los propietarios, pero para cumplir con su propósito se deben cumplir los objetivos del

área de mercadeo, producción y recursos humanos.

Para el área financiera los atributos de satisfacción que permiten medir el alcance de este

objetivo primario son crecimiento, la permanencia en el mercado, generación de ingresos,

eficiencia en el uso de los recursos, la reducción de costos, incremento del valor de la

empresa, la rentabilidad, el flujo de caja, etc. Y para poder cumplir con los mismos se

emplean herramientas como los estados financieros básicos, análisis financiero,

matemáticas financieras, análisis de rentabilidad, análisis de capital de trabajo, formulación

y evaluación de proyectos, valor económico agregado.

6 Como asegura Oscar León García, (2009), además de los clientes, trabajadores y propietarios, existen otros

grupos de interés en la empresa, que de acuerdo con las características de esta, tendrán algún grado de

relevancia igual o menor que los anteriormente mencionados. Estos pueden ser: proveedores de bienes y

servicios, acreedores financieros, el estado, la competencia, la comunidad y otros grupos de presión que

eventualmente pueden afectar la toma de decisiones, como los grupos ecologistas, la iglesia, las centrales de

obreros, etc.

Fig. 9 Atributos, objetivos y herramientas de la actividad financiera, en busca de la satisfacción de los propietarios de la empresa.




10

2. LA CREACIÓN DE VALOR Y LA GENERACIÓN DE PROYECTOS.

Como ya se ha citado en varios de los párrafos anteriores, cada área de la empresa tiene un

objetivo básico o una razón de ser que va enfocada a satisfacer a distintos grupos de interés,

sin embargo el objetivo básico que reúne a todos los demás en armonía, es el objetivo

básico financiero, ya que si se genera valor agregado a los propietarios por lógica se tienen

que estar cumpliendo los objetivos de mercadeo, producción y talento humano, ya que para

que una empresa cree valor, tiene que contar con una planta de personal satisfecha que

garantice la elaboración de productos y servicios de elevada calidad, satisfaciendo a su vez

a los clientes y consumidores, generando altos niveles de aceptación de la empresa, por

parte de todos los grupos de interés, tanto internos como externos.

La creación de valor y tener altos niveles de satisfacción de los clientes y clima

organizacional, no son mutuamente excluyentes, ya que lo ideal es que dichas variables se

presenten en conjunto en una empresa. Si se genera valor para los propietarios, pero no

existen niveles elevados de clima organizacional y satisfacción de los clientes, la empresa

seguramente no permanecerá en el mercado, y en el otro extremo, si existen elevados

niveles de clima organizacional y satisfacción de los clientes, pero no se genera valor para

los accionistas o propietarios, seguramente estos decidirán cerrar la empresa e invertir en

otras opciones diferentes que generen valor sobre los recursos invertidos en dicha opción.

Cuando el valor de la empresa se incrementa en una proporción mayor a lo que se invirtió

para ello, se está generando valor agregado para los propietarios. Pa comprender un poco

este concepto, se puede analizar este sencillo ejemplo.

Una empresa al final del año anterior se encontraba valorizada en $20.000.000. Esta

empresa decidió realizar inversiones por $5.000.000, para poder financiar distintos

proyectos presentados por las áreas de mercadeo, producción y gestión del talento humano.

Si al finalizar el año se calcula el valor de la empresa nuevamente y se encuentra que esta

vale $28.000.000, la empresa se ha valorizado en $8.000.000. Pero para lograr dicha

valorización la empresa tuvo que invertir $5.000.000, por lo tanto se obtuvo un valor

agregado de $3.000.000. Como se puede observar, el valor de la empresa se incremento en

una proporción mayor a lo que se invirtió para ello.

Las empresas año tras año toman decisiones referentes al pago de dividendos a los

propietarios y la retención de utilidades. Dichas retenciones se realizan para financiar el

aumento de capital de trabajo y el aumento de activos fijos para reposición. Cuando los

propietarios de la empresa aceptan la retención que les hacen de sus utilidades, los

directivos de la misma se deben comprometer a emprender proyectos que generen un

incremento del valor de la empresa superior a las utilidades retenidas. Por lo tanto los

dueños, propietarios o accionistas, no solo esperan obtener dividendos generados por las

operaciones normales, sino que adicionalmente espera que se valorice su patrimonio en una

cuantía superior a las retenciones realizadas por la dirección de la empresa. Por lo tanto se

espera dividendos y valorización del patrimonio de los propietarios, conceptos relacionados

íntimamente con dos variables fundamentales como son la rentabilidad y el flujo de caja.




11

Como se puede apreciar, el éxito de una empresa depende, además de muchas otras

variables, que se cumpla con el objetivo fundamental o básico financiero, “aumentar el

valor de la empresa en una proporción mayor que lo haya sido necesario invertir para

ello, en armonía con los demás objetivos (asociados a clientes, trabajadores y demás

grupos de interés)”.

El termino valor agregado no es nuevo, en el siglo 19, economistas como Alfred Marshall

se refirieron al concepto de generación de valor económico, haciendo alusión al hecho de

que el capital de que el capital debía producir ingresos superiores a su costo de oportunidad.

Sin embargo en el sector empresarial y a pesar de que el objetivo básico financiero hace

referencia al término de valor, los primeros en promover procesos en este sentido fueron los

directivos operativos o del área de producción, al enfocar la generación de valor hacia el

fomento de la cultura de la calidad el justo a tiempo. Los directivos de mercadeo

seguidamente direccionaron sus estrategias hacia la generación de valor orientada hacia sus

clientes y consumidores, enfocándose hacia el fomento de la cultura de servicio. Para el

área de gestión del talento humano, también fue imprescindible enfocar sus actividades

hacia la generación de valor, por lo que se enfocaron hacia la cultura de la calidad de vida.

El área financiera, a pesar de que su objetivo básico así lo define “crear valor para los

propietarios”, muchos directivos no han sido consecuentes con este propósito, sin embargo

durante los últimos años han comenzado a centrar su interés en ese objetivo, ya que han

reconocido este concepto como el eslabón que une a los demás objetivos relacionados con

la satisfacción de clientes y trabajadores.

Considerando lo expuesto anteriormente, el enfoque de la creación de valor de las áreas de

producción, mercadeo, talento humano y finanzas ha dado origen a un nuevo concepto o

enfoque de tipo gerencial, y ese denominado como la gerencia del valor. Para Oscar León

García, la gerencia del valor es la serie de procesos que permiten la alineación de los

ejecutivos con el direccionamiento estratégico de forma que las decisiones propenden por el

permanente aumento del valor de la empresa.

Para que una empresa cree valor agregado para sus propietarios, debe asegurar su

crecimiento y permanecía en el mercado, lo cual se logra en una actividad conjunta entre

las distintas áreas funcionales. Las inversiones que se realicen para el aumento del capital

de trabajo y la reposición de activos, surgen de los distintos proyectos que presenta cada

área independientemente.

Cada área funcional de la empresa debe cumplir unos objetivos, algunos comunes y otros

propios, con el fin de satisfacer a sus grupos de interés, sin embargo todos estos objetivos

giran en torno a la generación de valor para los propietarios.

Cada área para poder cumplir con los objetivos básicos o su razón de ser, debe emplear un

conjunto de herramientas, las cuales ya fueron mencionadas en apartes anteriores. Estas

herramientas sirven de base para poder desarrollar las estrategias que sean más

convenientes para cumplir con el logro de ese objetivo básico o razón de ser de la misma.




12

Si cada área quiere implementar esas estrategias, requiere fondos que las puedan convertir

en una realidad, y en la medida que cada área utiliza herramientas para desarrollar

estrategias que luego requiere implementar, se convierte en generadora de proyectos y por

lo tanto demandadora de fondos.

El área financiera se convierte en el filtro de estos proyectos, ya que al momento de

generarse los mismos, debe definir cuáles son los que verdaderamente le convienen a la

empresa, en otras palabras, que propendan por el logro del objetivo básico financiero “la

generación de valor a los propietarios, mediante el incremento del valor de la empresa. Esta

función del área financiera es determinante, ya que en toda actividad comercial existe una

limitante, la cual es “recursos escasos”, por lo tanto se debe optar por los proyectos más

rentables y que generen mucho más valor para la empresa.

En la figura N° 10, se puede observar el proceso de generación de proyectos por parte de

las áreas funcionales de la empresa.

Fig. 10 Áreas funcionales de la empresa, como generadoras de proyectos y demandadoras de fondos




13

Acá es donde cobra gran relevancia la herramienta financiera conocida como formulación y

evaluación de proyectos de inversión, ya que suministra a la dirección financiera y a todas

las áreas de la empresa en general, una visión global de cada proyecto particularmente,

determinando su viabilidad desde el punto de vista comercial, técnico, operativo, legal,

ambiental y financiero.

El termino proyecto es polisémico, ya que adopta diferentes significados, y se tiende a

confundir la técnica financiera de la formulación y evaluación de proyectos, con otras

acepciones como lo son proyectos de investigación, proyectos de grado, etc. Para tener

claro el concepto y unificar criterios es necesario aclarar a que se refiere la formulación y

evaluación de proyectos.

En cualquier lugar en que usted como lector se encuentre, siempre encontrara a su alcance

diversos productos u objetos elaborados por el hombre, desde los zapatos con los que

camina, los alimentos manufacturados que consume, las cada vez mas evolucionadas

tecnologías de la información y las comunicaciones, etc. Cada uno de estos bienes y

servicios antes de ser puestos a su disposición fueron evaluados desde diferentes puntos de

vista, siempre en pro de un objetivo común, “satisfacer una necesidad humana”. Cada una

de ellas surgió por una necesidad imperante en el medio y que el hombre considero

necesaria satisfacer para mejorar su calidad de vida. Una vez analizadas dichas

evaluaciones, alguien tomo la decisión de producir en masa dichos productos por lo que fue

necesario realizar una inversión desde el punto de vista económico. Por lo tanto cada vez

que alguien tome la decisión de satisfacer una necesidad humana, será necesario invertir. Y

para determinar si la idea que pretende satisfacer una necesidad humana es viable desde el

punto de vista económico financiero, teniendo en cuenta variables comerciales, técnicas,

legales, operativas, y ambientales, es que se emplea la formulación y evaluación de

proyectos.

Nassir Sapag (2008), define proyecto, como “la búsqueda de una solución inteligente al

planteamiento de un problema, que tiende a resolver entre tantas, una necesidad humana”.

Esta definición toma el término proyecto en su total dimensión, ya que cualquier iniciativa

que se estructure de forma lógica, para generar algún grado de satisfacción mediante la

solución de algún problema, se le llama proyecto y por lo tanto cabe la polisemia propia del

término.

Gabriel Bacca Urbina (2010), define proyecto de inversión, como “el plan que, si se le

asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos,

producirá un bien o un servicio, útil al ser humano o a la sociedad”. Como se puede

apreciar esta definición ya es un poco más concreta, ya que del término general de

proyecto, acá el autor solo se refiere a proyecto de inversión, termino menos amplio que el

anterior, dándole ya una connotación de tipo económica.




14

De estas definiciones que van de lo general a lo particular, por último, Nassir Sapag (2008),

presenta una definición clara y concisa de la formulación y evaluación de proyectos7 de

inversión, al definir dicho concepto, como una “técnica que busca recopilar, crear y

analizar, de manera sistemática, un conjunto de antecedentes económicos, que permitan

juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas de asignar recursos a una eventual

iniciativa de negocio”.

Esta técnica se formalizo por primera vez en 1958 en el libro manual de proyectos de

desarrollo económico editado por las Naciones Unidas, y a pesar de que a la fecha ha

sufrido grandes cambios, ya que se ha nutrido de modelos y técnicas de predicción,

sistematización de la información, modelos de simulación y riesgo, etc., su fin no ha

cambiado, ya sigue pretendiendo como en sus inicios, evitar el mal uso de los recursos o, lo

que es igual, ayudar a asignarlos eficientemente. En otras palabras el procedimiento general

para formular y evaluar proyectos, se centra en evaluar si un eventual emprendimiento de

negocio es viable de llevar a cabo.

La definición de los conceptos anteriores es supremamente importante, ya que se tiende a

desdibujar el objetivo de la formulación y evaluación de proyectos y se le interpreta

únicamente como técnica para la creación de nuevos negocios (empresas), o como

investigación pura o medio para solicitar recursos a entidades o programas de

financiamiento, sin tener en cuenta que esta herramienta de gestión empresarial surgió

inicialmente para evaluar proyectos que permitieran generar valor en el seno de las

empresas y luego por su eficiencia fue extendido para permitir formular, preparar y evaluar

proyectos para la creación de nuevas empresas.

Por lo tanto, la técnica como tal, cumple su fin al momento de ofrecerle al inversionista la

información necesaria para que basado en su buen juicio y experiencia, este tome la

decisión de invertir o no en un eventual emprendimiento, teniendo en cuenta a su vez, que

si el resultado de formular, preparar y evaluar el proyecto fue que este, le generaba valor al

inversionista, considerando que los flujos de caja descontados demostraban un rendimiento

superior a la tasa de oportunidad empleada para medir las bondades del proyecto, este

debería ser aceptado. Tomada la decisión de invertir en el emprendimiento evaluado, este

pasa a una etapa diferente llamada “inversión”, donde ya la técnica conocida como

formulación y evaluación de proyectos deja de ser relevante, ya que fue tomada la decisión

de invertir en la nueva iniciativa de negocio.

7 Nassir Sapag (2008), propone que la técnica se denomine formulación, preparación y evaluación de

proyectos de inversión, ya que la misma se desarrolla en tres etapas. La primera llamada de formulación, es

donde se recolecta toda la información necesaria referente a las inversiones, beneficios y costos que se

generaran con la puesta en marcha de la idea analizada. Una segunda etapa llamada preparación, en la cual se

elaboran los flujos de caja del proyecto, del inversionista, del banco (capacidad de pago) y el análisis

incremental. Por último la etapa de evaluación, en la que se analiza la rentabilidad del proyecto y el riesgo

implícito en estas iniciativas.




15

Si se observa la figura N° 11, la técnica de formulación y evaluación de proyectos se

desarrolla en tres fases, según el nivel de complejidad del estudio: la fase de perfil, pre-

factibilidad y factibilidad.

Por lo tanto, la labor del formulador y evaluador de proyectos termina cuando el estudio en

su fase de factibilidad o máximo nivel de complejidad, arroja como resultado que el

proyecto es viable o en su defecto inviable. El inversionista es quien, basado en su

experiencia y buen juicio, toma la decisión final de invertir o no, en la idea de negocio

analizada.

Fig. 11 Ciclo de vida o etapas de los proyectos.




16

CONCLUSIONES

Al acogerse las empresas de hoy en día, al concepto de la creación de valor agregado, cada

área básica o funcional han centrado su preocupación en generar valor a los propietarios de

la empresa desde cada área en particular y en concordancia con su razón de ser u objetivo

básico. Por lo tanto los directivos de mercadeo fijaron su meta en la generación de valor

hacia el fomento de la cultura de servicio. Los directivos de producción se enfocaron en

generar valor hacia el fomento de la cultura del la calidad total y el justo a tiempo. Los

directivos de recursos humanos decidieron direccionar su objetivo hacia la generación de

valor hacia el fomento de la cultura de la calidad de vida de los trabajadores y el área

financiera como eslabón de las anteriores se enfoco en la maximización del patrimonio de

los propietarios.

Para poder cumplir con su objetivo básico y demostrar ciertos atributos que satisfagan a

cada uno de sus grupos de interés (clientes, trabajadores, propietarios y demás grupos),

estas áreas deben recurrir a múltiples herramientas de gestión que les permitan desarrollar

estrategias e implementarlas, convirtiéndose así en generadoras de proyectos y

demandadoras de fondos.

La importancia de la técnica de formulación y evaluación de proyectos de inversión, como

herramienta de gestión empresarial, radica en el hecho, de que como recurso de tipo

financiero económico, permite a cada área en conjunto con la financiera, evaluar las

distintas alternativas que les permitan implementar las estrategias de mayor viabilidad, y

escoger solo las que generen valor a los propietarios de la empresa.




17

BIBLIOGRAFIA

Bacca Urbina, Gabriel. Evaluación de proyectos, Ms Graw-Hill, sexta edición,

México, 2010.

García S, Oscar León, Administración Financiera, Fundamentos y Aplicaciones, Prensa moderna impresores, cuarta edición, Cali, 2009.

García S, Oscar León, Valoración de empresas, gerencia del valor y EVA®

, Prensa moderna impresores, cuarta edición, Cali, 2009.

Koontz, Harold, y otros, Administración, Una Perspectiva Global, Mc Graw-Hill, onceava edición, 1998.

Lamb, Charles W. y otros, Marketing, Thomson, octava edición, México, 2006.

Manual de proyectos de desarrollo económico, naciones unidas, publicación 5.58.11.G.5, México, 1958.

Murcia M, Jairo Darío, y otros, Proyectos, Formulación y Criterios de Evaluación, Alfaomega, Primera edición, Bogotá, 2009.

Rosillo C, Jorge, y otros, Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión, una

visión integral para empresas manufactureras y de servicios, Cengage Learning,

Primera edición, Bogotá, 2008.

Sapag Chain, Nassir y Sapag Chain, Reynaldo, Preparación y Evaluación de Proyectos, Mc Graw-Hill, 5

a edición, México, 2008.

Sapag Chain, Nassir, Proyectos de Inversión, Formulación y Evaluación, Pearson – Prentice Hall, primera edición, México, 2007.

Ponencia William Rocha

Documents

Transcript of Ponencia William Rocha