Happy Nation Hall: Plan de Marketing para

una nueva sala de conciertos en Barcelona

Anne-Caroline Le Sergent

Bruno Diaz de Quijano Soliveres

Javier Herrero Obeso

Maíra Veloso Medeiros

Suman Dhungana

Tutor: David Roman

Máster Especializado en Marketing (PGV2)

2010-2011

2

3

I. Resúmen ejecutivo

I. i. Presentación de la empresa

Este plan de marketing será desarrollado para la empresa Happy Nation.

Happy Nation actúa hoy en el sector del ocio nocturno en la ciudad de Barcelona, España,

específicamente en la organización, producción y gestión de listas para fiestas en clubs y

discotecas en Barcelona.

La empresa nació hace 3 meses, de la unión de dos asociados: Lincoln Silva, con su

empresa Lincoln The Link, que actúa ya hace 7 años en el ocio nocturno en Barcelona, y

Pierre Hermanns, con su empresa Animal Design, responsable del área de comunicación.

Happy Nation nace para ofrecer un concepto diferenciado en la noche, ya que ve que el

ocio no debe ser aburrido, sino que acogedor, integrador y hacer que la gente pueda

tener buenos momentos garantizados por las fiestas que tienen la marca paraguas de

Happy Nation. Es verdaderamente una nueva nación de ciudadanos que buscan el ocio

como el debe ser: divertido, innovador, espontaneo, y que le permite expandir fronteras,

sea de nuevos gustos, sea de nuevos amigos, sea de nuevos sitios.

I. ii. Objetivos del plan

El objetivo del plan de marketing es expandir los negocios de Happy Nation con la creación

de una casa de conciertos en la ciudad de Barcelona, bajo el concepto de naming rigths (o

cesión de nombre, en el que una empresa patrocinadora aporta su nombre a la casa, y a

cambio patrocina los costes financieros del local). Los objetivos principales de la creación

de la casa de conciertos en la ciudad son:

- Fortalecer la marca Happy Nation en el mercado de ocio en Barcelona;

- Diversificar las actividades de negocio de la empresa, en búsqueda de una fuente de

ingresos más solida y más sostenible en el tiempo que las actuales;

- Aprovechar la oportunidad de mercado existente en la ciudad en el mercado de

conciertos, que ha crecido un 150% en recaudación entre 2000 y 2010 en España,

según datos de la Asociación de Promotores Musicales de España;

- Ofrecer a empresas la oportunidad de negocio de patrocinar una casa bajo su nombre,

creando así una nueva oportunidad de acción de branding para las empresas;

- Ofrecer al público objetivo una opción más adecuada a sus gustos y necesidades en el

consumo de conciertos en la ciudad.

- Posicionarse como una casa de conciertos que está enfocada a la diversidad de su

gama de conciertos, y en el bienestar de sus clientes, por medio de la calidad de los

servicios ofrecidos.

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I. ii. a) Principales motivaciones para el desarrollo del proyecto

La principal motivación es expandir los negocios de Happy Nation, pues la empresa no tiene

la intención de quedarse en negocio exclusivo de las gestiones de fiestas y noches, donde

no puede aportar tanta diferenciación y obtener tanta rentabilidad.

Además, destacamos que la experiencia de asistir a un concierto no es pirateable, e

importante,es decir, que parte de la sostenibilidad de la industria de la música en la actualidad

depende de los conciertos en vivo. Una verdadera inspiración para este proyecto es esta

declaración del artista Miguel Ríos:

“Espero que la fábrica de crear emociones que son los conciertos

siga generando la necesidad de reunirse, consustancial al ser

humano, alrededor de la celebración de la vida”

Música y celebración de la vida. Dos factores indisociables del ser humano, y que inspiran todo

este proyecto.

I. iii. Oportunidad de mercado

Según los datos de la Asociación de Promotores Musicales, el número de espectadores

entre 2000 y 2010 ha crecido un 55%, en el mismo período, el número de conciertos ha

crecido un 130% y el nivel de ingresos un 150%, alcanzando 174,75 mil millones de euros.

Además, entendemos que, por ser Barcelona una ciudad con una fuerte actividad turística y

que atrae a muchos visitantes por ofrecer una amplia oferta de locales de ocio, hay una

gran oportunidad de enfocar nuestro producto a los extranjeros visitantes y residentes en

la ciudad. Según datos de Barcelona Turisme, 2010 ha sido el mejor año en la actividad

turística de la ciudad: el balance final de 2010 presentó datos de 14 millones de

pernoctaciones, 7 millones de visitantes y un crecimiento en torno al 8% en los dos

ámbitos, siendo el gasto promedio diario de 96,50 euros.

Entre 2000 y 2008, la ciudad de Barcelona ha tenido un crecimiento de un 99% en el

número de visitantes.

Respecto al número de estudiantes extranjeros con visado de estudiante en Barcelona, el

número total es de 11.914 personas en 2009, y representa un crecimiento de un 86% desde

20001. En el período 2008-2009, han ingresado en España por el programa Erasmus 33.178

estudiantes, número 151% mayor que hace diez años. El total de estudiantes extranjeros

matriculados en el sistema universitario Español en el curso 2009-1010 es de 76.333

personas, de los que un 8% están en Cataluña (o 6.106 personas)2.

Entendemos así que hay una oportunidad de mercado por el crecimiento de este sector,

que es uno de los últimos rincones rentables de la industria de la música. El enfoque en el

1 Fuente: Observatorio Permanente de Inmigración de España.

2 Fuente: Ministerio de Educación de España y Observatorio Permanente de Inmigración de España.

5

segmento de turistas y extranjeros se da por el movimiento creciente del número de

visitantes en la ciudad, por ser Barcelona una ciudad reconocida internacionalmente como

una ciudad de buena calidad de oferta de ocio, y por la falta de una sala que tenga su

posicionamiento enfocado a este segmento, y que buscará ofrecer a este segmento

servicios de acuerdo a sus necesidades especificas de consumo.

Además, hay una oportunidad en el mercado de oferta de espacios para alquiler para

eventos empresariales. Barcelona se establece como uno de los principales destinos para el

turismo de negocio, pues según informaciones de Barcelona Turisme, en 2010 fueron

organizadas 35 ferias de negocio en la ciudad – o una cada 10 días. Según la International

Congress and Convention Association, Barcelona es la tercera ciudad más popular del

mundo para la organización de eventos internacionales, y según el mismo órgano, el 62%

de los eventos de negocios (congresos, convenciones y cursos) en 2009 fueron

internacionales. Es decir, hay un movimiento de turismo de negocio y de eventos

importante en la ciudad, y vemos que apenas 2 de las empresas analizadas en la

competencia ofrecen sus locales para alquiler3: L’Auditori y el Palau de la Musica Catalana.

I. i.v. Concepto de producto

El producto es una sala de conciertos enfocada a la calidad de los servicios y la diversidad

de su oferta de conciertos, dirigido principalmente al segmento de consumidores

extranjeros en la ciudad de Barcelona, y con el compromiso de la innovación constante. El

posicionamiento está centrado en ofrecer una experiencia cultural completa.

Además de ofrecer conciertos al público, en 4 días de la semana (jueves, viernes, sábado y

domingo), otro servicio de la sala será el alquiler del espacio en los otros 3 días (lunes,

martes y miércoles) a empresas, para sus eventos corporativos, atendiendo a una demanda

creciente en la ciudad y buscando llenar de manera más rentable los días con menor

frecuencia de consumidores para los conciertos.

I. i.v. a) Descripción del producto/servicio

Explotación y gestión de una sala de conciertos, con actuaciones de distintos artistas en las

actuaciones abiertas al público, y alquiler del espacio para eventos empresariales, con un

aforo aproximado de 700 personas.

I. i.v. b) Perfil de la casa:

- Palco central para los conciertos;

- Decoración moderna y elegante;

- Formato mesas, y no sofás, permitiendo la combinación de diversas posibilidades de

montaje y distintos escenarios para los productos conciertos y eventos corporativos;

3 Según informaciones de las webs de los locales. Los demás locales no ponían información en sus webs

de que los locales están disponibles para alquiler por empresas.

6

- Uso de la mejor tecnología existente para sonido e iluminación.

La casa de conciertos tendría actividades diversificadas, ya que sabemos que ante todo es

difícil mantener una agenda todo el año para el espacio. Así, habría días con sesiones para

empresas. De esta forma, podemos mantener las salas con mayores niveles de ocupación.

Además, explotaremos el concepto naming rights para la sala, para poder obtener el aporte

financiero de una marca, que tiene el derecho de poner su nombre para bautizar la casa de

concierto, y en cambio aporta la inversión financiera necesaria para la gestión del negocio.

I. v. Conclusiones

El plan de marketing propuesto es la creación de una sala de conciertos en la ciudad de

Barcelona, gestionada por la empresa Happy Nation, ya que hemos encontrado una

oportunidad de mercado valiosa en este sector. El principal reto es que la casa será creada

para atender a un segmento muy importante en la ciudad, el de extranjeros (visitantes y

residentes), un segmento cada vez más creciente e importante para la economía de la

ciudad. Así, buscaremos atender a las necesidades actualmente desatendidas por las casas

ya existentes en el mercado y consecuentemente, aprovechar la oportunidad de

crecimiento de ingresos en el sector de conciertos en directo en España. Además, nuestra

propuesta busca un patrocinador comercial, que podrá nombrar la casa con el nombre de

su marca, y así ofrecemos una gran oportunidad al mercado para que la empresa pueda

relacionarse con su público objetivo por medio de la música y la cultura, y así fortalecer su

marca en las mentes de los consumidores.

7

II. Agradecimientos

Todo el trabajo de desarrollo de este proyecto, desde su planeamiento, la búsqueda de

informaciones, las investigaciones, hasta las conclusiones y las revisiones tuvieron la esencial

contribución de muchas personas, sin las cuales la finalización de este proyecto sería

imposible.

En primer lugar, nos gustaría agradecer a todos nuestros amigos y familiares, los de clase, de

toda EADA, de Barcelona, de España y de todo el mundo. Su apoyo y, principalmente, el

soporte en los momentos más difíciles fueron esenciales para que siguiéramos adelante.

En segundo lugar, agradecemos a todos los profesores del Máster, pues nos han preparado

para las distintas asignaturas y conocimientos necesarios para la composición de todas las

partes del proyecto.

Y, entre los profesores, gustaríamos de hacer un especial agradecimiento a algunos:

Al profesor Alexis Mavrommatis, por todas sus críticas, positivas y negativas, siempre de

manera tan contributiva. Seguramente, este proyecto solo ha llegado a lo que tenemos ahora

por todo lo que nos ha enseñado.

Al profesor David Roman, nuestro tutor, también por sus críticas en cada etapa del proyecto,

esenciales para todas las revisiones necesarias.

Y, finalmente, a Marcella von Doorn, Directora del programa. Su soporte y apoyo fueron

fundamentales en algunos de los momentos más difíciles, y permitieron que tuviéramos la

energía y él ánimo necesarios para que pudiéramos llegar hasta el final.

En último lugar, no poderíamos dejar de agradecer con especial cariño y amor a nuestros

padres, distribuídos en varios países del mundo, pero siempre presentes en Barcelona en alma

y corazón, y cuyo apoyo no solo en este proyecto, sino que en todo este año en EADA, fueron

sin duda la principal fuerza para que llegarámos al final del curso.

A todos, nuestro especial agradecimiento.

8

III. Sumario página

1. Análisis Interno 12

1.1 Orígenes de la empresa 12

1.2 Finalidad de la empresa 12

1.3 Misión, visión, filosofía y valores 12

1.4 Objetivos 13

1.5 Tipología 14

1.6 Organización y organigrama 14

1.7 Cultura 14

1.8 Análisis de funciones 15

1.8.1. Estilo de Dirección y toma de decisiones 15

1.8.2. Personal 15

1.8.3. Producción y tecnología 17

1.8.4. Finanzas 18

1.8.5. Marketing 23

1.8.5.1. Organización y función. Relación Interdepartamental 23

1.8.5.2. Gama de productos y análisis de portafólio 23

1.8.5.3. Política de precios 28

1.5.5.4. Política de distribución 29

1.5.5.5. Política de ventas 30

1.5.5.6. Política de comunicación 31

1.6. Cadena de valor 33

1.7. Ventajas competitivas 33

1.8. Diagnóstico interno: análisis de puntos débiles y fuertes. 34

2. Análisis Externo 38

2.1. Análisis del entorno 38

2.1.1. Factores económicos 38

2.1.2. Factores políticos 39

2.1.3. Factores legales 43

9

2.1.4. Factores socio-culturales 45

2.1.5. Factores demográficos 46

2.1.6. Factores tecnológicos 48

2.1.7. Factores medio ambientales 50

2.2. Análisis del mercado 51

2.2.1. Tipo de mercado 51

2.2.2. Tamaño y evolución 53

2.2.3. Análisis de estacionalidad 54

2.2.4. Macro y micro segmentos 55

2.2.5. Grado de concentración, diversificación e integración 59

2.2.6. Efectos relacionados con los costes: economías de escala y curva de experiencia 61

2.3. Análisis de la competencia 65

2.3.1. Estructura y principales competidores 65

2.3.2. Fuerzas competitivas: 5 fuerzas de Porter 77

2.4. Análisis del consumidor 88

2.4.1. Motivaciones, necesidades latentes 96

2.4.2. Perfil psicográfico y demográfico 97

2.4.3. Hábitos y fases en el proceso de decisión de compra 98

2.4.4. Sensibilidad de la demanda 99

2.4.5. Segmentación de mercado 101

2.5. Diagnóstico externo: análisis de oportunidades y amenazas 102

3. Proyecto de investigación 106

4. Análisis de los principales resultados de las investigaciones de mercado 110

4.1. Investigaciones cualitativas 110

4.2. Investigación cuantitativa 114

5. Determinación de oportunidad de mercado 115

6. Objetivos 117

6.1. Objetivos cuantitativos 117

6.2. Objetivos cualitativos 118

10

7. Definición del concepto del producto 119

7.1. Justificación del concepto 123

8. Posicionamiento y determinación del público objetivo 126

8.1. Mapa de atributos 126

8.2. Core target group 130

8.3. Marcas competitivas, concurrentes y-o sustitutivas 131

8.4. Mapa de posicionamiento 132

9. Marketing Operativo 135

10. Política de Producto 137

10.1. Política de Percepción 144

10.2. Política de Procesos 146

10.3. Política de Personal 151

10.4. Ciclo de vida 153

10.5. Branding – logotipo 154

11. Política de Precio 155

11.1. Análisis de factores internos y externos 155

11.2. Determinación y justificación del precio 159

11.3. Objetivos y estrategia de precios 161

11.4. Política de descuento 162

12. Política de Distribución 162

12.1. Estrategia de Distribución 162

12.2. Plan de canales - selección, descripción y concentración 165

12.3. Análisis de costes 169

12.4. Distribución física o logística 169

12.5. Acciones de merchandising 170

13. Política de ventas 171

13.1. Previsión de ventas por canales y áreas de negocios 171

13.2. Organización y control de la red de ventas 173

11

13.3. Formación y training de vendedores 175

13.4. Remuneración e incentivos especiales 176

14. Política de comunicación 177

14.1. Objetivos de la comunicación 177

14.2. Desarrollo del briefing 178

14.3. Eje de comunicación y propuesta creativa 181

14.4. Planificación y justificación de los medios 187

14.5. Acciones de relaciones públicas y promoción 194

14.6. Presupuesto 200

15. Timing 202

16. Cuenta de explotación previsional 203

16.1. Inputs 203

16.2. Cuenta de explotación previsional 205

16.3. Indicadores financieros 206

16.4. Márgenes 206

16.5. B.E.P. 207

17. Control 209

Anexos 212

Bibliografia 254

12

1. Análisis Interno

1.1. Orígenes de la empresa

Happy Nation ha sido creada hace 3 meses, y tiene sus orígenes en la empresa Family The

Link, que está en el mercado ya hace 7 años, siempre dedicada a la gestión de eventos en el

mercado de ocio nocturno en Barcelona.

1.2. Finalidad de la empresa

Happy Nation se dedica a la gestión de eventos, y organización de fiestas para los clubes, y

promoción de productos en el negocio de ocio nocturno en Barcelona. Sus actividades se

enfoca en gestionar todas las fases de producción de un evento, contactos con proveedores

y patrocinadores y promoción de los eventos para las casas con quien trabaja. Sus ingresos

son originados a partir de las comisiones de la facturación de cada evento y por las

aportaciones de los patrocinadores.

1.3. Misión, Visión, Filosofía y Valores

La misión de Happy Nation es gestionar actividades de producción y promoción de marcas

en el sector de entretenimiento y ocio, ofreciendo a sus clientes la oportunidad de disfrutar

experiencias con alta calidad de servicios y de relacionarse de manera dinámica con marcas

relacionadas con su estilo de vida.

La visión de la empresa es poder fortalecer sus actividades empresariales en el sector del

ocio en Barcelona, y luego en España, buscando por fin la expansión internacional de sus

negocios, con el concepto de creación de “nación”, para aportar a los clientes los beneficios

de una gran comunidad que tiene intereses en común.

La filosofia se basa en la interacción que Happy Nation crea entre la gente, donde por

ejemplo se hace que la gente cuando va a un local de noche, no solamente va a ir a ver

algo, sino que que conozca otras personas. La interacción que se crea en las fiestas es un

punto fundamental de la filosofía de trabajo de la empresa.

En la página en Facebook de Happy Nation

(http://www.facebook.com/home.php#!/pages/HappyNation-

Barcelona/151027274927939), se puede encontrar esta declaración, que resume su

filosofía:

“Somos una generación de ciudadanos del mundo. Compartimos una

tendencia natural. Rechazamos la réplica de un entorno aburrido y

monótono. En nuestra búsqueda, hemos encontrado a otros que buscan las

mismas cosas. Estamos construyendo las fronteras de una nueva nación.

Finalmente nos damos a conocer.”

13

Valores

Happy Nation tiene en su propio nombre uno de sus valores principales: la felicidad. Es eso lo

que quiere ofrecer a sus clientes – que puedan disfrutar de una noche con felicidad y

divertirse.

Además, los otros valores son la libertad, y la rebeldía. Estos dos valores están muy conectados

uno con el otro, pues tienen como objetivo ofrecer al público que puedan pasar buenos

momentos un poco fuera del mundo “aburrido” que conocemos. La libertad y rebeldía serían

traducidas por el sentimiento de “huir” del aburrimiento, de las cosas que siempre se repiten y

que siempre son iguales.

Los tres valores juntos (felicidad, libertad y rebeldía) traducen el concepto que Happy Nation

quiere transmitir a la gente: momentos divertidos, sin aburrimientos, con elementos de

innovación cada noche.

1.4. Objetivos

Los objetivos principales de la empresa son consolidar la presencia de Happy Nation en

Barcelona y después expandir su negocio hacia otras ciudades españolas, y después a otros

países. Así, la propuesta de la creación de la sala de conciertos en Barcelona está de acuerdo

con los objetivos estratégicos de la empresa, ya que el negocio fortalecerá la empresa en el

mercado de ocio en la ciudad. Además, como hoy la empresa tiene sus actividades centradas

en solo la gestión de lista de invitados, hay una necesidad de diversificar las actividades de

negocio de la empresa, en búsqueda de una fuente de ingresos más solida y más sostenible en

el tiempo que las actuales, además de ser una oportunidad para el fortalecimiento de la marca

en la mente de los consumidores, y será una oportunidad de ofrecer más productos para los

patrocinadores de sus actividades.

Una vez que se haya conseguido eso, el objetivo es hacer el mismo proceso en Madrid, y

después en otras ciudades importantes de Europa, empezando por los países Escandinavos,

como Suecia, y Noruega, y después Francia, Alemania, Holanda e Inglaterra, y después de

Europa, en los EE.UU., en la ciudad de Nueva York.

Estas ciudades fueron elegidas en función de que la empresa ya conoce bien las costumbres y

perfiles de las nacionalidades de esos países, ya que los clientes actuales de las fiestas tienen

sus orígenes principalmente en ellos. Además, las buenas relaciones y contactos mantenidos

con proveedores y clubes en estas ciudades hacen que las posibilidades de éxito para la

gestión de las fiestas en nuevos sitios sea mucho más fácil.

Lo que ya está bien planificado es la expansión en 2011 a Madrid, debido a todos los criterios

ya hablados arriba.

Respecto a la política de patrocinios, uno de los objetivos de la empresa es aumentar sus

ingresos por esta fuente, ya que permite una rentabilidad más alta y establecer relaciones más

fuertes y cercanas con el público consumidor de las marcas, que son también el público

consumidor de las fiestas. Esto está bastante conectado a la propuesta del proyecto, ya que

14

proporcionará a la empresa mayores oportunidades de ingresos por medio de los patrocinios.

Hoy, los ingresos por patrocinio representan un 60% de su facturación total, y, por los

acuerdos estarán fijados por contratos de larga duración (de hasta 6 meses), esto permite a la

empresa una mejor planificación financiera y una mayor estabilidad para la gestión de las

actividades de la empresa.

1.5. Tipología

La empresa está dedicada al sector del ocio nocturno, y más específicamente en la

organización, producción y gestión de listas para fiestas en clubs y discotecas en Barcelona.

1.6. Organización y organigrama

La empresa presenta una estructura muy plana. Hay un equipo de promoción, un equipo de

producción, y después cada equipo tiene su jefe. Hay también el staff directivo.

Son fijos todo el año 5 personas, y después hay trabajadores temporales, en los períodos de

más trabajo, como en verano, son contratadas hasta 25 personas.

Para la comunicación, hay una persona que es responsable, y no tiene equipo, pues trabaja

separadamente, y trabaja con una agencia de publicidad externa.

Hay un director general, y un director de promoción, director de comunicación, y el director de

producción. Debajo del director de producción hay dos personas, debajo del director de

promoción hay también dos personas, y debajo del director de comunicación, hay las agencias

(subcontratadas), de fijo, de todo el año, porque ahora hay muchos temporales, hay más

personas que van y vienen que entran en los equipos de producción.

Organigrama Happy Nation. Fuente: Happy Nation.

1.7. Cultura

Por ser una empresa muy reciente, y sus profesionales aún están en formación y el equipo fijo

es pequeño, ya que el grupo más numeroso son de profesionales temporales, aún no hay una

HAPPY NATION

Gestión general

Communication

(comunicaciones)

Promotion

(promoción)

Exterior promotion Social promotion

15

cultura fuertemente establecida. Pero tal vez más que su cultura, lo que Happy Nation ya tiene

muy claro es su estilo de trabajo y su percepción frente a la competencia. Según Pierre

Hermanns, uno de los directivos, al contestar qué quiere transmitir Happy Nation a la gente y

a sus empleados,

“eso es un negocio, y que por lo tanto hay que ser muy

profesional y tener mucho rigor. Cosa que es difícil cuando hablamos de un producto que es

básicamente una fiesta y hay que hacer con que la gente se lo pase bien.”

Así, se puede concluir que en la formación de la cultura de la empresa, está muy bien percibido

el valor de la seriedad y profesionalidad al tratar un servicio que generalmente es trabajado de

una manera no tan seria por la competencia en el mercado de ocio nocturno.

La seriedad y la profesionalidad son incluso dos de los factores considerados clave por la

empresa para poder obtener éxito en este sector, ya que se percibe que pocas empresas

trabajan de esta manera.

1.8. Análisis de funciones

1.8.1. Estilo de dirección y toma de decisiones

El estilo de dirección es muy transparente y democrático. Hay los jefes de los equipos, que son

los responsables de los proyectos y para gestionar los equipos, pero se espera que cada

empleado tome sus responsabilidades e iniciativas.

Los empleados fijos están mucho más involucrados en la empresa, así que todos comparten

informaciones de los sectores y los resultados del trabajo, mientras que los temporales no

necesariamente saben de los números de la empresa. Este estilo transparente de trabajo es

valorado pues permite que todos sepan lo que ocurre semana tras semana, y así poder

generar ideas y soluciones para posibles cambios y mejoras.

La estructura no es muy jerarquizada, ya que hay solamente dos niveles: los jefes de los

equipos, y los demás empleados, organizados según su sector.

1.8.2. Personal

Como ya se ha escrito antes, son 5 empleados fijos en la estructura actual, y los demás son

temporales, que pueden llegar hasta los 25 en los periodos de verano, donde hay más trabajo

por el mayor consumo en ocio.

Las funciones están organizadas en promociones, comunicación y producción, que son las

principales actividades de la cadena de valor de la empresa. En cada sector, hay un equipo

específico, y gestionando todos los sectores hay la dirección general de la empresa.

La empresa tiene como una de sus principales fortalezas un equipo de trabajo con un amplio

know-how en el sector de ocio y entretenimiento, principalmente por la estructura que está

organizada en producción y promoción, actividades clave en el negocio de conciertos en

directo. Su estructura flexible (con los empleados clave fijos y los empleados más estacionales

16

contratados según la demanda) permite, además de una mejor salud en la gestión financiera,

una gestión más optimizada y adecuada a la gestión en un negocio con fuertes impactos de

estacionalidad.

Tanto para las actividades de negocio de gestión de listas y producción de fiestas, como para la

gestión de una sala de conciertos, la empresa se encuentra con capacidades humanas

preparadas para los retos del negocio, ya que los profesionales tienen amplia experiencia en el

sector, conocen bien el mercado de proveedores y, lo más importante, tienen buenas

relaciones con empresas que serían potenciales patrocinadores.

Perfiles de los empleados

Gestión general: está formada por los dos socios de la empresa, Lincoln Silva y Pierre

Hermanns. Lincoln fue el fundador de Family The Link, empresa que ha dado origen a Happy

Nation. Lleva más de 10 años en Barcelona trabajando con la gestión de fiestas y eventos para

empresas en distintos locales, y tiene relaciones fuertes con empresas patrocinadoras.

Ya Pierre Hermanns está dedicado al marketing y a la publicidad. Tiene una empresa de

publicidad (Animal Design), que presta servicios de comunicación a Happy Nation. Tiene

amplios conocimientos de marketing y comunicación, una de las fortalezas para el éxito en el

negocio de ocio y entretenimiento.

Los dos directivos conocen en profundidad el mercado de cultura y música, ya que tienen

experiencia laboral en empresas de este sector, y conocen los proveedores y las empresas

dedicadas a este negocio en Barcelona.

Los directivos son también los responsables por la captación de los patrocinios, y en el

momento están entrenando un profesional de confianza de la empresa para empezar a

desarrollar esta función. Uno de los aspectos importantes de la empresa es la buena red de

relaciones de los asociados, y su excelente capacidad de captación de recursos importante

para una empresa nueva y pequeña (considerando que un 60% de los ingresos tiene origen en

patrocinios, y los dos patrocinadores actuales son grandes empresas – Diesel y Heineken).

Comunicaciones: esta área está formada por un profesional con experiencia en publicidad, y

que se dedica a la gestión de las tareas de comunicación y producción de todas las

herramientas de promoción de los eventos de Happy Nation. Es un profesional con amplia

experiencia internacional, con capacidades de gestión y de producción. Sus habilidades son

esenciales para las tareas de comunicación y divulgación de una sala de conciertos.

Promociones: en esta área, están dedicados los profesionales responsables de la captación de

nuevos clientes y divulgación de las fiestas (exterior promotion), y los dedicados a las

interacciones en las fiestas (social promotion). Estos profesionales tienen experiencias

laborales en el sector de eventos en empresas de ocio y de cultura, y tienen como principal

diferencial su facilidad en las relaciones con las personas y un amplio nivel de relaciones

sociales en sus medios, principalmente en escuelas y hoteles, locales donde hay una gran

concentración de extranjeros.

17

Los profesionales son evaluados cuantitativa y cualitativamente. La evaluación cuantitativa se

hace según los resultados de cada semana, y la cualitativa más bien depende de los jefes de los

equipos.

Como reconocimiento y motivación, hay bonificaciones cuando los empleados hacen

especialmente bien el trabajo.

A pesar de no tener un sector especifico de RR.HH., Happy Nation ya tiene organizado un guión

orientativo para los promotores, disponible en los anexos en su versión integral. Este guión es

un material que tiene como objetivo orientar a los promotores acerca de cómo deben hacer su

trabajo, además de contener normativas de comportamiento dentro y fuera del ambiente de

trabajo.

Uno de los aspectos más importantes a destacar es que, aunque sea una empresa muy nueva,

ya tiene su preocupación por tener normativas y orientar sus empleados, ya que en un sector

de prestación de servicios, y principalmente en un sector de ocio, donde el éxito del trabajo

está en que los clientes puedan pasar buenos momentos y divertirse, la formación y

preocupación por la preparación de los empleados se puede decir que es clave para obtener

ventajas competitivas frente a la competencia.

Otros aspectos importantes de este guión son:

- Los promotores son orientados a mantener relaciones con los invitados después de las fiestas,

pues eso hace que los clientes vuelvan a consumir las fiestas otras veces. Este es uno de los

aspectos muchas veces olvidados por la mayoría de los promotores;

- Advertencia acerca de cómo gestionar problemas de seguridad en las fiestas;

- Normativa de que el consumo de substancias ilegales está estrictamente prohibido.

1.8.3. Producción y tecnología

El área de producción de Happy Nation es una de las claves en su cadena de valor. El proceso

de organización de las fiestas tiene en la producción su punto de éxito, ya que es responsable

de la compra de materiales, gestión de planeamiento de las etapas de producción, gestión de

recursos humanos y supervisión y evaluación. Estas fases todas son muy parecidas a la gestión

de una sala de conciertos, ya que la parte de producción es la que suele demandar la mayor

parte de tiempo y dedicación de los negocios.

Entre las etapas de producción de una fiesta, se pueden citar:

- montaje de alfombra de la entrada;

- gestión y supervisión por la tarde del menú de la cena;

- conferencia de número de platos;

- gestión del timing (horario de cada etapa de la fiesta);

18

- supervisión de los promotores, para que estén listos para invitar a la gente y

preparados para recibir el público en la entrada;

- gestión de los lugares, poniendo a cada persona estratégicamente de acuerdo a las

nacionalidades, o afinidades, intentando crear el mayor nivel de interacción posible;

- supervisión de las interacciones del público en la fiesta, trabajo hecho por los

promotores, cuidando de que todos los clientes puedan disfrutar de buenos momentos, y

conocer gente nueva y con quien tenga afinidades.

- Supervisión de la atención a los clientes de la fiesta, cuidando para que todos siempre

estén atendidos, al ofrecer bebidas, comidas o haciendo el movimiento de la fiesta, para que la

gente circule y pueda disfrutar bien del sitio.

La tecnología es clave en el éxito en este sector, principalmente en lo que se refiere al uso de

internet y las redes sociales.Su entendimiento y gestión estratégica es fundamental para la

comunicación y promoción de las fiestas, además de ser la principal herramienta para los

contactos y para la gestión de las listas de invitados. Además, para la creación de los flyers y

demás piezas de comunicación, como videos, los softwares específicos de creación avanzados

y actualizados son cruciales para obtener mejores resultados. En el tópico de política de

comunicación, serán presentados los usos de la web por Happy Nation y sus piezas de

comunicación ya creadas.

1.8.4. Finanzas

En 2009los ingresos de explotación fueron de 397.838 mil euros, y en 2010, de 742.139 mil

euros.

Uno de los objetivos a corto plazo es mantener en 2011 la facturación de 2010, y aumentar el

número de patrocinios de empresas. Lo que está claro también es que se tiene como objetivo

organizar fiestas en los 7 días de la semana, pero este sería el número límite de fiestas en

Barcelona. Así, para lograr mayores ingresos, y además concretar el concepto de nación, la

expansión de los negocios es fundamental, y la creación de la sala de conciertos concretaría

este objetivo.

Volúmen de ventas (anual – 2010)

Producto Número de clientes totales Número de clientes que llegaron por las listas de Happy Nation

We Love Mondays (Opium Mar) 50 mil 10 mil

Sweet Tuesdays (CDLC) 25 mil 5 mil

Black Sessions (Bikini) 30-40 mil 7-8 mil

Beautiful Days (Astoria) 30 mil 7 mil

Fuente: Happy Nation.

19

Ingresos

Los ingresos de Happy Nation se obtienen de dos maneras:

- Por los pagos de los clubes

Las casas pagan comisiones a Happy Nation por la facturación total de la casa.

La información sobre el porcentaje no fue presentada por la empresa, pues es un tema

confidencial y de importancia para la competencia. Los porcentajes varían de acuerdo a cada

casa, principalmente en función del potencial de facturación del local. Un ejemplo estimado es

la facturación de Opium Mar, que en un único sábado en verano puede facturar

aproximadamente entre 100 hasta 130 mil euros. Una casa como Carpe Diem en una noche

buena tendrá a lo máximo 20 mil euros. Es importante decir que la promoción de las fiestas en

que Happy Nation actúa son su exclusividad.

El tema de la estacionalidad4 afecta los ingresos de manera importante: en verano, la

facturación suele ser cuatro veces mayor que en invierno, en las fiestas We Love Mondays, que

se celebran los lunes. Ya para los otros días de la semana, en verano la facturación llega a ser

diez veces más que en invierno. El mes de mayores ingresos es agosto, para las fiestas

ubicadas cerca de la playa (We Love Mondays y Sweet Tuesdays), y diciembre y enero, para las

fiestas en el centro (Black Sessions y Beautiful Days). Pero hay dos meses en el año que son

considerados malos para las dos zonas respecto a facturación: noviembre y febrero.

- Por los patrocínios

Actualmente, la empresa mantiene dos patrocinios, con las empresas Heineken, del sector de

cervezas, y Diesel, del sector de moda.

Los valores de cada contrato de patrocinios no fueron facilitados, pero sabemos que

representan un 25% de la facturación de cada fiesta. Los dos contratos son firmados por

períodos de tiempo de 6 meses hasta 1 año. En el desglose de facturación, los patrocínios

representan un 60% del total de los ingresos, y las comisiones por las listas de invitados, un

40%. Así, por los datos facilitados en la cuenta de resultados de la empresa, estimamos que los

patrocinios representaron en 2010 el valor de 445.283 euros.

Balance de situación

Abajo, presentamos los datos financieros de Family The Link, empresa de origen de Happy

Nation.

4 Según Pierre Hermanns, directivo de Happy Nation, los dos principales períodos que afectan la

estacionalidad, y serán mencionados en este proyecto algunas veces, son: invierno (15 septiembre – 15

junio) y verano (15 junio – 15 septiembre).

20

31/12/2010 31/12/2009

Ingresos de explotación 742.139 397.838

Result. ordinarios antes Impuestos 116.957 24.882

Total Activo 486.163 213.167

Fondos propios 347.228 115.888

Rentabilidad económica (%) 24,06 11,67

Rentabilidad financiera (%) 19,63 21,47

Liquidez general 3,27 1,88

Endeudamiento (%) 28,58 45,64

Cash flow 74.816 31.725

Cuenta de Resultados

31/12/2010 31/12/2009

Ingresos de explotación 742.139 397.838

Importe neto de Cifra de Ventas 742.139 392.484

Resultado bruto n.d. n.d.

Otros gastos de explotación n.d. n.d.

Resultado Explotación 119.115 25.091

Ingresos financieros 119 0

Gastos financieros 2.277 208

Resultado financiero -2.158 -208

Result. ordinarios antes Impuestos 116.957 24.882

Impuestos sobre sociedades 48.803 0

Resultado Actividades Ordinarias 68.155 24.882

Ingresos extraordinarios n.d. n.d.

Gastos extraordinarios n.d. 0

Resultados actividades extraordinarias n.d. 0

Resultado del Ejercicio 68.155 24.882

Materiales 309.090 154.721

Gastos de personal 126.963 92.348

Dotaciones para amortiz. de inmovil. 6.661 6.843

Gastos financieros y gastos asimilados 2.277 208

21

Balance de Situación

ACTIVO 2010 2009

Activo Fijo 32.353 30.533

Activo Circulante 453.810 182.634

Total activo 486.163 213.167

PASIVO 2010 2009

Patrimonio Neto 347.228 115.888

Pasivo No Corriente nd 0

Pasivo Corriente 138.935 97.279

Total Pasivo 486.163 213.167

La situación financiera de la empresa se encuentra estable. La facturación de la empresa en el

2010, casi ha llegado a doblar respecto al año 2009. Aunque para el año 2010 los gastos

financieros han aumentado en 2.069 euros respecto al año anterior, esto nos haría suponer

que la empresa ha solicitado algún crédito, aunque en su balance de situación la empresa no

nos facilita este dato. Cabe destacar que el gasto en personal se ha incrementado en un 37%

22

debido a que en el año 2009 el personal era de 3 personas, pero para el 2010 se han

contratado 2 personas más. Además, en temporada alta la empresa suele contratar hasta 25

personas con el concepto de contrato temporal. El beneficio neto de la empresa ha

incrementado en un 173% respecto al año 2009.

Analizando el balance correspondiente a los ejercicios 2010 y 2009, se aprecia, que el total del

activo en 2009 era de 213.167mil euros mientras que en el año 2010 crece por encima de los

486 mil de euros. Esta sería la inversión total de la empresa en cada uno de estos dos años. El

activo circulante de la empresa se ha incrementado en 271.176 comparado con el año 2009,

esto es debido a que ha aumentado la cuenta de deudores y los otros activos líquidos, con lo

cual la tesorería de la empresa ha aumentado en 54% respecto al año 2009.

El fondo de maniobra de la empresa es positiva los dos años, con lo cual la empresa no se

encuentra en suspensión de pagos sino que tiene capacidad suficiente para hacer frente a la

deuda a corto plazo, aunque la deuda a corto plazo en 2010 ha aumentado un 42%; no

podemos justificar la razón de este incremento ya que la empresa no nos ha facilitado el

informe de la empresa. También cabe destacar que el Patrimonio neto de la empresa se ha

incrementado en un 199% en el 2010. Este incremento se debe, según los directivos de la

empresa, a una inversión personal de los asociados en la empresa, justo por el motivo de que

tienen la intención de expandir los negocios de la empresa.

Analizando los principales ratios de la empresa, empezando por la rentabilidad, por cada euro

que la empresa ha invertido en 2009 la rentabilidad fue de 11,67 euros, que no está nada mal.

Para el 2010 este resultado ha sido mejorado todavía más, situándose en 24 euros. Con lo cual

la empresa ha obtenido una buena productividad de su activo.

El ratio de liquidez general para el año 2010 fue de 3,27, es decir está por encima del valor

ideal, lo cual muestra que la empresa está muy lejos de estar en suspensión de pagos,

teniendo la capacidad de atender la deuda a corto plazo.

Como conclusión, la situación financiera de la empresa es estable, podemos decir que goza de

buena salud. La independencia financiera de la empresa, los fondos propios financian el 71,4%

del activo total en el año 2010 y se encuentra en una cómoda posición de solvencia y con un

endeudamiento plenamente controlado, por lo cual, la dependencia es solo de 28,5%,esto

muestra que la empresa es independiente. El cash flow para el año 2010 fue de 74.818 mil

euros que se ha incrementado en un 135%, lo cual le permitiría realizar algunas inversiones

23

con la ayuda de un crédito bancario, que no sería difícil de conseguir puesto que tiene recursos

suficientes para hacer frente sus obligaciones.

1.8.5. Marketing

1.8.5.1. Organización y función. Relación Interdepartamental

Como ya hemos visto el organigrama, la empresa no tiene un departamento específico de

marketing, sino que su organización está más centrada en sus actividades principales, como

producción, comunicación y promociones. Así, se puede decir que las actividades de

marketing, en cuanto a su estrategia de desarrollo de productos, mercado, ventas y

comunicación, tienen su toma de decisiones por parte de la dirección general de la empresa, y

son puestas en marcha por los equipos distintos de acuerdo con cada responsabilidad.

Los departamentos tienen relaciones transparentes, con intercambio permanente de ideas y

propuestas de soluciones, ya que es una estructura pequeña y tiene un perfil de toma de

decisiones democrático y abierto.

1.8.5.2. Gama de productos, marcas y análisis de portafolio

Happy Nation gestiona actualmente cuatro fiestas:

We Love Mondays

Día de la semana: lunes

Club: Opium Mar

Logotipo de la fiesta We Love Mondays. Fuente: Happy Nation

Es la fiesta más antigua y la más consolidada, en el club Opium Mar, que es considerado el

mejor club de la ciudad hasta el momento. Con un Mercado estable (pues ocurre el lunes), es

el producto responsable de la mayor parte de los ingresos y se encuentra bien posicionado

frente a la competencia. Es una de las principales referencias de la noche del lunes.

La casa, por ser muy grande, llega a tener en una noche entre 2 a 3 mil personas. Así, por ser

tan grande, tiene una selección musical más comercial.

El público está entre 18 a 23 años, y es básicamente extranjero, composición explicada por el

día de la fiesta, un lunes, ya que para salir este día hay que tener poca actividad profesional. Es

también un público con poder adquisitivo bastante alto, y que generalmente sale todo el año,

sin caídas por la estacionalidad en los distintos períodos del año. Es un público al que le gusta

24

Barcelona, y que se queda en la ciudad entre un mes y un año, principalmente por motivo de

estudios. Entre las nacionalidades más presentes, están los suecos, los alemanes, los

holandeses, los franceses, los belgas, y después un poco del resto del mundo. Españoles son

minoría.

Esta fiesta empezó cuando Opium se lanzó al mercado, y según el directivo Pierre Hermanns,

fue la fiesta responsable de la consolidación de la casa.

Esta fiesta es la única hasta el momento que tiene una página exclusiva para su promoción.

Sweet Tuesday

Día de la semana: martes

Club: CDLC

Logotipo de la fiesta Sweet Tuesday. Fuente: Happy Nation

Sweet Tuesdays es una fiesta con música más R&B (Rhythm and Blues), con una presencia más

fuerte del público femenino. CDLC tiene un perfil distinto de Opium Mar: es un club más

pequeño y más chic (por ejemplo, es el único club de Barcelona que representa don Perignon

en los clubs de la ciudad). Así, es un club más selecto, con una gran presencia de extranjeros

también pero en bastante menor número que Opium, por ejemplo.

El ocio del martes está creciente, y la fiesta Sweet Tuesdays está logrando los resultados de

éxito esperados.

Black Sessions

Día de la semana: miércoles

Club: Bikini

Esta fiesta es la que tendrá probables cambios en 2011, pues el objetivo es tener una fiesta un

poco más elegante, pero también con un poco de “desmadre”, que sea un día que te puedas

dejar ir, aunque se está dudando donde se va a hacer (hay planes incluso para cambio de club,

ya que los resultados alcanzados no son los esperados).

La fiesta del miércoles se encuentra sin una referencia, pues ocurre en un día justo en el

medio de la semana, y es un día donde no hay referencia en la noche de Barcelona. Ya se

preveían cambios para esta fiesta, pues el objetivo es establecer esta fiesta como referencia

del miércoles para el público.

25

Beautiful Days

Día de la semana: jueves

Club: Astoria

Logotipo de la fiesta Beautiful Days. Fuente: Happy

Nation

Esta fiesta tiene un público más local, no tan extranjero (ya que al aproximarse del fin de

semana, la gente que trabaja suele salir más), y un poco más mayor en edad, y tiene un perfil

un poco distinto: es menos discoteca, y más para tomar una copa, con música, que para bailar.

La fiesta del jueves ocurre en un día cuando más se acerca el fin de semana, es decir, tiene más

potencial, ya que las personas suelen salir más. A pesar de eso, no es la fiesta más importante

del portafolio, y aún se estudian los motivos de por qué este producto no obtiene los

resultados esperados, ya que está organizada en un día con un mercado prometedor.

Fiesta Día de la semana Público principal Estilo de música Posicionamiento

We Love Mondays Lunes Extranjero

18-25 años

Alto poder adquisitivo

Hip Hop, House, R&B, Soulfoul y House-Rock

Discoteca y masivo

Sweet Tuesdays Martes Femenino

18-25 años

R&B Menor tamaño y selección por estilo musical

Black Sessions Miércoles 18-23 años Comercial y generalizado (un poco de todo)

Masivo (deseado: más elegante y desmadre)

Beautiful Days Jueves Más mayor

23-30 años

Comercial y R & B Copas con música

Tabla de análisis de portafolio de productos de Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo.

Un punto importante a analizar es que casi un 90% del público que acude a las fiestas

gestionadas por Happy Nation son de extranjeros, con una participación grande de suecos,

principalmente en la fiesta We Love Mondays. Uno de los factores por los que hay una

concentración grande de suecos en esta fiesta, según Pierre Hermanns, es la ubicación del club

Opium Mar, ya que está frente a la playa, y esto es un factor valorado por los clientes de esta

nacionalidad.

Así, el factor clave para elegir el mercado para expansión y los clubs es por las orígenes de

donde viene la gente que va a las fiestas en Barcelona y si tienen la misma cultura

26

La elección de los clubes también se da en función de su notoriedad, su calidad y de lo que

ofrece como servicios. Según Pierre Hermanns, en Barcelona no hay muchos clubs que llama

de “top”, que son los que tienen un público con mayor poder adquisitivo y llevan una imagen

de elegancia y cierta selectividad. Para Happy Nation, este factor es muy importante, ya que

solo ubica sus fiestas en los clubs más “top” de la ciudad.

Además, el aspecto de la ubicación de las fiestas es fundamental por el aspecto de conciencia y

percepción de marca. La preocupación por vincular Happy Nation siempre al mismo perfil de

club se da porque el público, principalmente en lo que se refiere a ocio nocturno, asocia

inmediatamente la marca al público y a la casa. Es un tema de coherencia de perfil de

producto, público y casa.

Otro aspecto importante para Happy Nation es estar vinculada a clubs que ofrezcan garantías,

como la calidad de los servicios, de estructura, de atención al cliente, entre otros. El concepto

de la marca paraguas para todas las fiestas hace que el público asocie cada fiesta a un mismo

organizador: así, Happy Nation busca entre los clubs a los cuales está vinculada un permanente

alto grado de excelencia en servicios, estructura e innovación, para que pueda mantener la

fidelidad de su público.

Respecto a la gestión de la cartera de productos, el directivo Pierre Hermanns cree que es

necesario hacer algunos cambios, con el objetivo de consolidarse en la noche de Barcelona.

Excepto los productos de las noches de lunes y martes (We Love Mondays y Sweet Tuesdays),

que ya están bien consolidados, él cree que las demás fiestas (Black Sessions y Beautiful Days,

en el miércoles y el jueves, respectivamente) probablemente sufrirán cambios en el futuro.

Desglose por ingresos de cada producto

Fuente: Happy Nation

No hemos analizado el ciclo de vida de cada producto, ni una matriz BCG, pues la empresa no

ha facilitado datos suficientes para hacer un análisis de estos tipos.’

Creación de la marca Happy Nation

La marca y el logotipo fueron creados por una la agencia de publicidad, después de la

necesidad de crear una marca que fuera “paraguas” para englobar todas las fiestas. De esta

forma, se ha creado un nuevo concepto, que es formar una nueva nación de ciudadanos, en

lugar de simplemente crear un gestionador de listas de invitados.

27

La idea principal para la creación fue que el concepto de lista es muy aburrido, y Happy Nation

busca ser más ambiciosa que eso, busca ser una nación nueva, que permite también una

expansión más rentable y diferenciadora frente a la competencia.

Logotipos Happy Nation. Fuente: Happy Nation

Al analizar la composición del logotipo, se percibe la figura de una corona, símbolo máximo

representativo de un reino, una nación, lo que transmite exactamente el concepto innovador

de la empresa. El logotipo acompaña también la palabra en inglés “worldwild”, que en español

puede ser entendido como “por todo el mundo”, lo que destaca aún más el concepto de

nación mundial de la empresa.

Un punto débil analizado es que la marca Happy Nation aún no sigue las marcas de sus

productos, disociando los productos de la empresa.

Participación de mercado

Según la propia empresa, la participación en el mercado es considerada casi “insignificante”.

De hecho, es un poco difícil estimar la participación de Happy Nation, ya que no hay

informaciones disponibles sobre la facturación específica de empresas que se dedican

solamente a gestión de listas de invitados. Los datos disponibles son para el sector de ocio

nocturno en general.

Como es un mercado bastante atomizado, marcado mucho más por la participación de

profesionales independientes que de empresas constituidas, es aún más difícil estimar una

participación de cada competidor.

Para efecto de análisis del proyecto, hemos analizado por la herramienta Sabi los datos de las

empresas registradas por el código 9004, que son empresas dedicadas a la gestión de casas de

espectáculos (sector de las salas de conciertos, en el cual está enfocado nuestro proyecto),

hemos obtenido la información de que hay registradas en Barcelona 272 empresas dedicadas a

esta actividad en la ciudad. El volumen total de ingresos de estas empresas es de 228.166

millones de euros. Así, si hacemos la comparación por el nivel de ingresos de Happy Nation,

que en 2010 fue de 742.139 mil euros, obtenemos el dato de una participación de un 0,3% en

este mercado.

Imagen y posicionamiento

Según Pierre Hermanns, directivo de Happy Nation, aún no se puede evaluar cual es la imagen

y percepción que tienen los clientes de la empresa, ya que es muy joven (tiene solo tres

meses). La imagen aún se tiene que trabajar más, y hacerla consolidarse, ya que se necesita

28

más tiempo antes de tener construida una imagen real. Además, se están haciendo poco a

poco los soportes y la comunicación de la marca, lo que hace que su conocimiento y

percepción positiva va creciendo también poco a poco, pero aún es un momento de

construcción, en el que sería muy precipitado hacer una evaluación o incluso hacer algún

comentario aproximado de lo que se percibe.

Aún según Hermanns, como hasta ahora los resultados han sido positivos, se cree que la

imagen poco a poco se construye de manera positiva, pero, de momento, lo que ha logrado ha

sudo la notoriedad de marca, que ya se percibe, principalmente por el interés de los actuales

patrocinadores y de los actuales y nuevos clubes, que buscan Happy Nation para gestionar sus

fiestas.

1.8.5.3. Política de precios

Los precios de las fiestas son establecidos por cada casa, y varían de acuerdo a la

estacionalidad también. Pero Happy Nation tiene una influencia en la formación de los precios

de la casa, como por ejemplo a partir de qué hora se empieza a cobrar y sugestión del precio

por fiesta. Según Hermanns, sería posible imponer los precios a la casa, pero esta no es la

postura de trabajo de la empresa.

Fiesta Club Precio verano*

Precio invierno*

Consumación incluida?

Ventajas de estar en la lista HN

We Love Mondays

Opium Mar 20-40 euros 15 euros Si (1 copa) – cuándo la entrada es paga

Entrada libre hasta las 1h30 (sin lista: 15 euros)

Sweet Tuesdays

CDLC 15-20 euros Gratis / 10-15 euros**

Si (1 copa) – cuándo la entrada es paga

Entrada libre hasta las 2h30

Black Sessions

Bikini 15 euros 15 euros Si (1 copa) – cuándo la entrada es paga

Entrada libre hasta las 2h

Beautiful Days

Astoria No está establecido, pues acaba de ser lanzada

15 euros Si (1 copa) – cuándo la entrada es paga

Entrada libre hasta las 2h

Estructura de precios de las fiestas de Happy Nation. Fuente: Happy Nation

* no hay diferencia de precios entre hombre y mujer.

** los precios pueden cambiar dependiendo del día de la fiesta y del aforo.

A lo que se refiere a los patrocínios generados por la empresa, los valores son establecidos en

un primer momento por la empresa, pero siempre son negociados con los patrocinadores. Los

valores de cada patrocínio cambia de acuerdo a cada contrato, y la empresa no ha facilitado

los datos de valor de cada patrocínio para un análisis más detallado. Solo tenemos un valor

aproximado total de cuanto los ingresos por patrocinios generaron en el año 2010, que fue de

29

445.283 euros, divididos entre 2 patrocinadores – pero no tenemos la información de cuanto

representa cada contrato.

1.8.5.4. Política de distribución

Por el sector y las características de sus actividades, entendemos la política de distribución por

la ubicación de las fiestas gestionadas por la empresa.

Como estructura de la ubicación de sus fiestas, tenemos:

Día de la semana Fiesta Club Ubicación Fuerza (estacionalidad)

Lunes We Love Mondays Opium Mar Passeig Maritim de la Barceloneta 34 - 08003

Verano, por estar en frente a la playa.

Martes Sweet Tuesdays CDLC Passeig Maritim, 32

Verano, por estar cerca a la playa.

Miércoles Black Sessions Bikini Av. Diagonal, 547 Invierno, por estar en el centro

Jueves Beautiful Days Astoria C/París 193-195 Invierno, por estar en el centro

Estructura de distribución de las fiestas gestionadas por Happy Nation. Fuente: Happy Nation.

El tema de la ubicación de los clubs es muy importante en este sector, principalmente con

respecto a la estacionalidad. En verano, los clubs cerca de la playa están llenos, y en invierno,

los clubs en el centro tienen su mayor movimiento. Así, al analizar la estructura de ubicación

de las fiestas de Happy Nation, se percibe un equilibrio entre las ubicaciones: hay dos fiestas

en la playa, y dos en el centro. De este modo, la estacionalidad afecta en menor proporción a

la facturación, ya que su portafolio está dividido en un 50% en locales con mayor facturación

en verano, y un 50% con mayor facturación en invierno.

La cobertura de mercado se puede decir que es muy pequeña. Según la web del Ayuntamiento

de Barcelona5, hay, en el momento, 88 espacios de música y copas, que serían los locales

donde se podrían gestionar fiestas en la ciudad. Así, con la presencia en solamente 4 espacios,

Happy Nation tiene presencia en solo un 4% del mercado de los clubs, y hay que tener en

cuenta que su presencia es solo un día a la semana en cada uno de ellos.

5

http://w3.bcn.es/XMLServeis/Asia/XMLCercadorAsiaCtl/0,4134,257422265_257758924_2,00.html?operador=AND&tema=0040103004014004_Disc

otecas&entitat=&radiob_lloc=1&districte=0&nom_carrer=&numero=&al=&submit-

cerca=Buscar&cercadorAsia=true&districte=&llistaCanal=NO&accio=cercar_eq, acessado em 02-01-11.

30

Cobertura de mercado de fiestas Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de la empresa y

de la web del Ayuntamiento de Barcelona.

Por la distribución entre los días de la semana, Happy Nation tiene fiestas gestionadas en

lunes, martes, miércoles y jueves. O sea, que en los 3 principales días de la semana para el ocio

(viernes, sábado y domingo), aún no tiene fiestas gestionadas. Se puede decir que está

presente en un 57% de la semana de Barcelona.

1.8.5.5. Política de ventas

Se puede decir que el equipo de ventas de Happy Nation son sus promotores, gestionado por

el área de promociones, ya que es por medio de los promotores que son captados los clientes

de las listas. Hoy la empresa trabaja con un número de entre 10 y 15 promotores.

Los equipos de promotores están divididos por dos principales grupos:

Ventas: responsables de la captación de los clientes para las fiestas. Su trabajo es

esencialmente durante el día.

Marketing: responsables de las interacciones en las fiestas.

La logística de marketing es gestionada directamente por el sector de producción, que está

encargado de la compra de todos los materiales para marketing y otras actividades de la

empresa.

Los objetivos de ventas son fijados por la dirección general, y actualmente están

establecidos por cada producto:

We Love Mondays: objetivo de crecimiento de un 30% al año;

Sweet Tuesdays: objetivo de crecimiento de un 20% al año;

Black Sesions: objetivo de crecimiento de un 15% al año;

Beautiful Days: objetivo de crecimiento de un 20% al año.

Los objetivos fueron fijados de acuerdo a un análisis de mercado respecto a la

competencia y al comportamiento del mercado consumidor.

31

Según los directivos de la empresa, hay un objetivo de crecimiento mayor respeto a la

fiesta We Love Mondays pues como es el producto más bien consolidado, y que tiene la

mayor fuerza en la fuente de ingresos, la empresa espera que siga creciendo pues es uno

de los productos donde se están planteando innovaciones en el servicio y por ser realizado

en los lunes, la fiesta está consolidada como referencia en ocio en este día de la semana en

Barcelona.

Ya las fiestas Sweet Tuesdays y Beautiful Days tienen una estimación de crecimiento

menor pues ya sufren una mayor competencia y no tienen el mismo nivel de innovación

que la fiesta We Love Mondays. Y la fiesta Black Sesions tiene el menor porcentaje de

crecimiento, pues la intención de la dirección es cambiarla totalmente de perfil, así que no

se plantean innovaciones ni mejorías en el actual producto.

1.8.5.6. Política de comunicación

La actividad de comunicación para la gestión del negocio de Happy Nation es fundamental,

ya que es necesario un esfuerzo masivo de promoción y marketing para divulgar las fiestas

y captar clientes para las listas.

La comunicación de las fiestas se hace de dos maneras:

- flyers físicos: son impresos y distribuidos por los equipos de promotores y una empresa

contratada, especializada en la distribución de flyers6;

- página en Facebook para que los clientes puedan enviar sus nombres para las listas.

Las páginas en Facebook producidas por Happy Nation son:

http://www.facebook.com/profile.php?id=552090329#!/pages/HappyNation-

Barcelona/171750172849331

En 30-12-10, la página de Happy Nation tenía 485 personas que les gustaban la página. Al

acceder a la página en 15-01-11, ya no estaba accesible.

http://www.facebook.com/pages/WE-LOVE-MONDAYS-OFFICIAL-PAGE/338090384864

(página de la fiesta We Love Mondays)

La página de la fiesta We Love Mondays tenía en 15-01-11 996 personas que les gustaba la

página.

Esta página tiene un formulario que puede ser rellenado con los datos de la persona, para

que pueda acceder a la fiesta.

6 En el anexo 3, se pueden ver los distintos flyers ya producidos para las fiestas.

32

La empresa aún no tiene una página web ni perfil en la red social Twitter. Así, su

herramienta de comunicación en la web se da exclusivamente por medio de la red social

Facebook.

El presupuesto para las promociones cambia también en función de la estacionalidad.

En verano, los gastos son cuatro veces mayores que en invierno.

Los gastos en esta estación son de aproximadamente 2 mil euros por semana con las

actividades de promoción, y en invierno, de 500 euros por semana.

Gastos semanales en euros para actividades de promoción, por estación. Fuente: elaborado por el equipo con

datos de Happy Nation.

Nuevos proyectos

El pasaporte Happy Nation

Happy Nation busca posicionarse en el mercado no solamente como una empresa de gestión

de listas de invitados para los clubes, sino como una empresa que puede ofrecer el ocio de una

manera fácil, sin aburrimiento y con garantías de un patrón de calidad de excelencia en los

servicios.

Además, Happy Nation busca ser una empresa con el concepto de presencia mundial, al ser

una marca paraguas en fiestas en varias ciudades del mundo, dónde los clientes podrán tener

la garantía de un servicio homogéneo en las fiestas marcadas por la marca Happy Nation.

Así, presentamos aquí el concepto del pasaporte Happy Nation, uno de los nuevos proyectos

de la empresa. El objetivo de este pasaporte es que, cuando la persona sea ciudadana de

Happy Nation, pueda estar en las fiestas de la empresa en las múltiples ciudades donde esté

en el mundo. El pasaporte es la representación tangible de la nación Happy Nation. Para hacer

parte de esta nación, hay que obtener el pasaporte en el futuro, pues él dará la entrada a los

sitios con fiestas Happy Nation en el mundo. En 2011 ya empezará la producción.

La principal ventaja de tener el pasaporte es que el cliente ya no necesitará llamar o entrar en

el Facebook para enviar su nombre y estar en las listas de invitados: con el pasaporte, se podrá

presentar simplemente y podrá entrar, obteniendo los mismos descuentos de los que están en

33

una lista normal. En verdad, es el cambio del concepto de la lista: el pasaporte torna el ocio

menos aburrido, más fácil y más inteligente.

1.6. Cadena de valor

La cadena de valor en Happy Nation está organizada de acuerdo a sus principales actividades:

producción (responsable de logística y planeamiento de las fiestas); promociones (responsable

de los promotores, las interacciones en la fiesta y gestión de las listas de invitados);

comunicaciones (responsable de la producción de los materiales de comunicación, como flyers

y videos); y un servicio “post-venta”, responsable del seguimiento y relaciones con las

personas que fueron a las fiestas después de los eventos, para que participen de la comunidad

de Happy Nation y para que vayan a otras fiestas.

El dibujo de la cadena de valor se puede ver abajo:

Cadena de valor de Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo, basado en informaciones de la empresa.

1.7. Ventajas competitivas

a) Amplio expertise de actividades de marketing

Happy Nation tiene como una de sus fortalezas el amplio conocimiento de actividades de

marketing, habilidades que se perciben por la experiencia de los profesionales involucrados en

la división de comunicaciones de la empresa. Teniendo como uno de sus directivos un

profesional del mercado de marketing, y que es fundador de la empresa que actualmente

trabaja junto a Happy Nation en la gestión de las actividades de comunicación de la empresa,

Happy Nation aporta como una de sus ventajas competitivas en el mercado su habilidad de

marketing, factor que puede ser probado por las capacidades de planificación y gestión de la

empresa y que han logrado los resultados positivos obtenidos hasta el momento.

En el sector de conciertos, esta habilidad será cada vez más importante, ya que la industria de

la música cambia radicalmente sus papeles. Antes, las funciones de marketing eran de

responsabilidad total de las grabadoras, players mayores de toda la industria. Ahora, con el

decrecimiento constante de las ventas de cd’s, la fuerza de las grabadoras ha caído muchísimo,

y ya no tienen tantos recursos financieros para las inversiones en marketing. Con el aumento

de la importancia de los conciertos en directo en la industria de la música, el papel del

marketing en este sector ya se mueve hacia los promotores y salas de conciertos, según

34

informaciones del Anuário de la Música en Vivo 2010, de la Asociación de Promotores

Musicales de España.

b) Expertise cultural y equipo internacional

En su equipo, la empresa cuenta con profesionales con experiencia profesional en el sector de

música y cultura (grabadoras e instituciones culturales), lo que aporta un importante know-

how a la creación de una nueva sala de conciertos. Además, todo el equipo tiene una amplia

experiencia internacional – cada uno ha trabajado en por lo menos 3 países distintos, y habla

como mínimo 3 idiomas – lo que permite un acceso más fácil a proveedores y artistas de otros

países, además del propio conocimiento cultural de cada uno de los países, sin tener en cuenta

al propio perfil de la empresa, abierto e internacional.

c) Expertise en generación de eventos únicos e irrepetibles

Una de las principales características de los eventos realizados por la empresa es su aspecto

único, de experiencia irrepetible. Es decir, la empresa gestiona sus productos para que tengan

siempre el aspecto sorprendente, de que una fiesta no sea igual a la otra, ofreciendo a sus

clientes experiencias siempre distintas y emocionales.

1.8. Diagnóstico interno: análisis de puntos débiles y fuertes

Puntos fuertes

Al analizar todas las informaciones de la empresa, como gestión, valores, filosofía de trabajo,

actividades, productos y ventajas competitivas, podemos encontrar muchos puntos fuertes,

principalmente cuando comparamos estos puntos con lo que hace de manera general la

competencia.

Abajo, describimos los principales puntos fuertes de Happy Nation:

a) interrelaciones en las fiestas

La preocupación por las relaciones de los clientes en las fiestas hace que las fiestas de

Happy Nation puedan ofrecer al público algo que generalmente la competencia no hace,

que es estar permanentemente preocupada por el bienestar de los clientes. Las

interrelaciones en las fiestas son uno de los puntos clave en las actividades de

responsabilidad de los promotores, y se caracterizan por la atención permanente al cliente

a través de la presentación de los invitados, la atención a los detalles de bebidas y

comidas, es decir, la preocupación constante de que el cliente esté disfrutando de la mejor

manera posible en el local. El sentido de acogida es valorado en un alto grado, ya que se ve

como componente fundamental para satisfacer las necesidades de los clientes en ocio

nocturno. Entre los clientes entrevistados en las fiestas de Happy Nation, un 84% dijeron

que sentían un servicio de acogida mejor que en otras fiestas no gestionadas por la

35

empresa, y, entre los factores que más valoraban en una fiesta, la calidad de los servicios y

el bienestar era el segundo factor más importante, detrás de la indicación de los amigos7.

b) innovación permanente

Factor clave para mantenerse en el sector, la innovación es fundamental principalmente

por el tema de la fidelidad de clientes antiguos. Hacer que cada fiesta sea una nueva fiesta

no es fácil, pero el consumo de ocio nocturno, en la percepción de los clientes, es nada

más que eso: estar en fiestas distintas cada vez. La innovación es el tercer punto más

valorado por los clientes al elegir una casa, según encuesta hecha con clientes de las

fiestas de Happy Nation, y es entendida como los cambios permanentes de la oferta de

música y de la decoración del local. Además, la innovación es importante pues permite

ofrecer experiencias únicas, e irrepetibles, factor de alta importancia en el tema de ocio.

c) post-venta

Si el post-venta ya es un punto difícil a ser trabajado en la mayoría de los sectores, en ocio

es un problema aún mayor. La preocupación por mantener relaciones con los clientes

después de las fiestas es un punto clave de éxito para Happy Nation, pues le permite

fidelizar sus clientes de una manera más distintiva que la competencia.

d) filosofía de trabajo: seriedad y transparencia

La empresa tiene claro que la manera de trabajar puede darle ventajas frente a la

competencia, ya que el sector del ocio es muy atomizado y muchas veces lleva la imagen

de que es un trabajo fácil y sencillo, lo que en verdad es todo lo contrario.

A pesar de ser muy nueva, ya tiene una estructura organizada, directivas de trabajo (como

el guión de los promotores), y la valoración de hacer el trabajo de manera seria y

transparente, con toma de decisiones de manera abierta y democrática.

e) buenos contactos y relaciones con proveedores, patrocinadores y red de actores del

sector

Estos elementos serían uno de los factores clave para el éxito en el sector: sin buenas

relaciones con los principales actores de la cadena del sector, como proveedores,

patrocinadores, clubes, y otros, es prácticamente imposible obtener resultados de éxito en

el sector.

f) Buena capacidad de captación de recursos financieros

La empresa tiene una buena capacidad de captación externa de recursos financieros, ya

que los patrocinios responden de un 60% de los ingresos de la empresa. Así, las buenas

relaciones con potenciales patrocinadores, e incluso con los actuales (principalmente

Heineken, que tiene una sala de música llamada Sala Heineken en Madrid), hace que la 7 Los datos detallados de la investigación de mercado están presentados en el capítulo “Investigación de

Mercados” de este proyecto.

36

captación de recursos financieros necesarios para el proyecto sea uno de los puntos

fuertes a favor de la empresa. La buena capacidad de captación de recursos financieros es

esencial para una empresa que desea crear una nueva casa de conciertos, ya que los

patrocinios son una de las principales fuentes de ingresos y esenciales para la

sostenibilidad financiera de la empresa.

g) Buen nivel de crecimiento financiero

La empresa presenta datos de crecimiento financiero bastante saludables: incremento de

un 86% en el nivel de ingresos de 2009 a 2010 e incremento de los beneficios netos en el

mismo periodo de un 173%. Además, la empresa presenta una buena salud financiera – los

fondos propios financian un 71,4% del activo total, hay una cómoda posición de solvencia

y el endeudamiento está controlado.

Puntos débiles

a) Pocos productos en la cartera de marcas

A pesar de ser una empresa muy nueva, por el tema de la competencia, Happy Nation tiene

pocos productos en su cartera, tema aún más grave cuando analizamos que no hay fiestas

gestionadas en los 3 principales días de la semana para el ocio nocturno: viernes, sábado y

domingo. Así, el nivel de ingresos se ve afectado por no disponer aún de fiestas en estos días,

que probablemente son los más rentables, ya que tienen un mayor consumo en el sector del

ocio. Lo importante a destacar es que la empresa ya tiene eso claro y ya tiene planes para

gestionar fiestas los demás días de la semana en Barcelona.

b) Dependencia de captación externa de recursos para expansión

Por ser una empresa nueva, y con pocos productos en su cartera de clientes, la empresa aún

no dispone de los recursos propios necesarios para su expansión. Pero analizamos que dispone

de salud financiera y una buena capacidad para captación de recursos por medio de

patrocinios, lo que favorece sus objetivos de expansión.

c) No tiene página web

Este es un punto preocupante para la empresa. A pesar de que tenga dos páginas en

Facebook, una para Happy Nation8 y otra para la fiesta We Love Mondays, la falta de una

página web para promocionar la empresa y las fiestas es analizada como un punto muy débil.

Por estar en un negocio de ocio, la presencia en solo una red social (Facebook) no es suficiente

para poder lograr un trabajo exitoso de comunicación. Hay inúmeras oportunidades en la red,

como otras redes sociales, como por ejemplo Twitter.

Un dato importante es que, por ejemplo, al hacer una búsqueda por “Happy Nation Barcelona”

en la web de búsquedas Google, los primeros resultados no tienen nada que ver con el mundo

8 La página de Happy Nation en Facebook en 15 y 16-01-11 no estaba accesible.

37

del ocio o llevan a fiestas de la empresa. Los pocos resultados relacionados llevan a webs de

listados de fiestas de Barcelona.

Además, por tener como foco un público tan joven, de la generación Y y Net, que tienen como

sus principales características un alto grado de búsqueda de informaciones en Internet, este

factor se torna un grave problema para que pueda lograr mayor conocimiento de marca y para

promocionar sus fiestas.

Puntos Fuertes Principal ventaja Consecuencia Grado de importancia

(0-10)

Nota media de valoración

en Happy Nation (0-10)

Interrelaciones en las fiestas

Ofrecer sentido de acogida a los clientes

Ventaja competitiva frente la competencia

9 10

Innovación permanente

Mantenerse en el mercado con productos valorados

Imagen positiva y mayor conocimiento de marca

10 10

post-venta Mantener contacto con clientes

Fidelización de clientes 8 8

filosofía de trabajo: seriedad y transparencia

Ambiente de trabajo más productivo

Mejores resultados 8 9

buenos contactos y relaciones con proveedores, y red de actores del sector

Más facilidad y rapidez en las actividades

Mayores posibilidades de éxito en los resultados

8 9

Buena capacidad para captación de recursos financieros

Mayor facilidad en la captación de recursos financieros

Posibilidad de creación de nuevos productos y mayor nivel de ingresos

10 10

Niveles positivos de crecimiento financiero

Estabilidad financiera Buenos resultados atraen a patrocinadores e inversores

10 10

Matriz de puntos fuertes de Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo.

Puntos Débiles Principal desventaja Consecuencia Grado de importancia

(0-10)

Nota media de

valoración en Happy Nation (0-

10)

Pocos productos en la cartera de marcas

Poca diversidad y mayor dependencia de los productos actuales

Menor nivel de ingresos 9 9

Dependencia de captación externa de recursos para expansión

Dependencia de factores externos

Necesidad de captación 10 10

No tiene página Perdida de poder de Menor alcance al público, menor divulgación y menor fuerza frente

10 7

38

web divulgación la competencia

Matriz de puntos débiles de Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo.

2. Análisis Externo

2.1. Análisis del entorno

2.1.1. Factores económicos

Coyuntura de España9

Uno de los principales factores que preocupan a las empresas en España, que desean

desarrollar nuevos productos o invertir en expansión, es que la crisis económica, iniciada en

2008, aún afecta gravemente la economía del país. Lo que es más preocupante es que esta

crisis tiene un componente nuevo: no solamente ha disminuido el nivel de ingresos de las

empresas o provocado un mayor nivel de paro, sino que, por estar afectando a la economía a

tan largo plazo (más de 2 años), ya se pueden percibir cambios en las costumbres y hábitos de

consumo de los españoles. Para la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos

(OCDE), el Producto Interno Bruto (PIB) caerá 0,2% en 2010 y crecerá un 0,9% en 2011 y 1,8%

en 2012. El pronóstico de la OCDE para el déficit en España se está cayendo a 9,2% del PIB este

año al 6,3% del PIB en 2011 y 4.4% del PIB en 201210.

Ambiente de negocios

El ambiente para los negocios en España aún está marcado por los efectos de la crisis

económica. A pesar de que tenga un mercado de los más importantes de toda Europa, la alta

tasa de paro (la mayor de Europa, en un promedio del 20%), el alto nivel de burocracia y los

altos impuestos caracterizan un verdadero reto para nuevos negocios. A pesar del actual

ambiente de negocios, Barcelona es responsable de la ubicación del 14,2% de todas las

empresas creadas en España en 2008.

9 Datos obtenidos principalmente en el informe Business Environment: Spain, de junio de 2010,

producido por Euromonitor International.

10 http://economia.estadao.com.br/noticias/not_48188.htm, accesado en 26-12-10.

39

Creación de empresas. Fuente: INE. Directorio Central de Empresas (DIRCE), extraído del informe “Barcelona en

Cifras 2009”, producido por el Ayuntamiento de Barcelona.

Según el informe de Cushman & Wakefield del 2010, Barcelona es la 4ª ciudad en el ranquin de

las mejores ciudades para los negocios, y la 5ª ciudad europea con mejores perspectivas para

hacer negocios, según la revista fDi del grupo Financial Times.

Mercado laboral

Uno de los problemas de España para los inversores es que tiene uno de los mercados

laborales más rígidos, lo que crea dificultades para empresas que desean invertir en el

mercado local. Según informe del Banco Mundial “Doing Business 2010”, España obtuvo 49,0

en el índice de rigidez del empleo - en un rango que va desde 0 (menos rígida) a 100 (más

rígido). Este es uno de los más altos entre los países de la OCDE. Este es un factor importante a

tener en cuenta para el proyecto, ya que se trata de la creación de una nueva casa de

conciertos y hay que analizar el ambiente de contratación de empleados.

Mercado consumidor

El mercado consumidor de España está valorado en aproximadamente 630 mil millones de

euros en 2009, siendo el gasto per cápita de 13.318 euros. El gasto en ocio y entretenimiento

está en un 7% del total de gastos, o un promedio de 2.201 euros per cápita al año en el 2008,

según datos del Instituto Nacional de Estadística.

Previsiones de recuperación 2010-202011

La región de Europa Occidental tiene una previsión de crecimiento del PIB real de 1,2% en

2010 y un 2,1% en 2012. Se prevé que España no tenga un crecimiento real del PIB superior al

1,0% hasta el año 2012, después de lo cual crecerá a una tasa de crecimiento anual promedio

de 1,7% entre 2013-2020.

2.1.2. Factores políticos

En este apartado, haremos una exposición de las ayudas y acciones del gobierno en las

distintas áreas de influencia del proyecto, como cultura, ocio y ambiente de negocios.

11

Informe Regional Focus: Prospects for economic recovery in Western Europe 2010-2020, de

septiembre de 2010, producido por Euromonitor International.

40

Gobierno de España

Respecto al tema de la iniciativa emprendedora, el órgano DGPYME ha puesto en marcha tres

nuevos instrumentos en 2010 para ayudar a los emprendedores y PYMEs: el Programa de

Promoción de Centros de Apoyo a Emprendedores (CEAEs), el Plan de Continuidad Empresarial

(PCE), y el Programa de Impulso a las Redes de Business Angels. Estos instrumentos se

complementan con la nueva línea de financiación para emprendedores y la línea de

microcréditos de la Empresa Nacional de Innovación SA (ENISA), el reafianzamiento (hasta el

75%) de los avales otorgados por las Sociedades de Garantía Recíproca a los emprendedores a

través de la Compañía Española de Reafianzamiento SA (CERSA), la campaña de promoción de

la iniciativa emprendedora "Emprendemos Juntos", y la Red de puntos de asesoramiento y

tramitación Red PAIT12. El órgano pone a disposición de los ciudadanos, en su web, otras

herramientas para desarrollar planes de negocio, hacer simulaciones, diagnosticar

posibilidades de éxito, y otras. Creemos que estas líneas de crédito gubernamentales son muy

importantes para el análisis del proyecto, ya que, por constituirse como una pequeña empresa,

la búsqueda de financiación y de apoyo de este tipo es esencial para la captación de recursos

financieros para nuevos negocios como el propuesto en este proyecto.

Ministerio de Cultura

Este órgano del gobierno es bastante activo en el tema de becas y ayudas, principalmente las

destinadas a los autores y con objetivo de incentivar la producción cultural. El Ministerio

facilita a los ciudadanos el Simulador de Emprendedores Crea tu Plan de Negocio, una

iniciativa para ayudar a todos los emprendedores del sector de las industrias culturales a

realizar sus proyectos, centrando la atención en el análisis previo a la puesta en marcha del

negocio. Este punto es sumamente importante, ya que se percibe un ambiente político abierto

a ayudar las empresas en el sector de cultura. Otro programa del Ministerio de Cultura, ahora

con la Fundación INCYDE (Instituto Cameral para la Creación y Desarrollo de Empresas), es el

Programa de Creación y Consolidación de Empresas de Industrias Culturales y Creativas, cuyo

objetivo es fomentar el espíritu emprendedor entre empresarios del ámbito cultural y

creativo.

Barcelona BonaNít

El programa Barcelona Bonanít es una iniciativa del Ayuntamiento de Barcelona que pretende

potenciar un cambio en la oferta nocturna de la ciudad, vinculada habitualmente al ocio y al

consumo, mediante toda una serie de acciones concretas dirigidas a complementar la oferta

comercial nocturna a partir de servicios y actividades culturales, deportivas y formativas;

promover mejoras del transporte público nocturno, y oír la opinión y los intereses de los

jóvenes con respecto a la noche. Este programa es esencial para los empresarios del sector, ya

que uno de sus ejes son las informaciones sobre los hábitos de consumo de los jóvenes en la

noche de Barcelona, que son datos muy importantes para el análisis del mercado. Además,

este programa trabaja para la mejoría de todas las demás estructuras públicas que afectan

12

http://www.ipyme.org/es-ES/Financiacion/Paginas/FinanciacionPyme.aspx, accesado en 28-12-10.

41

directamente el consumo de ocio, como la oferta de transporte y servicios agregados

necesarios para el consumo de ocio nocturno.

Practicas del gobierno

Una practica que afectó directamente al sector fue la de muchos Ayuntamientos que, hasta el

2008, cuando estalló la crisis, eran responsables de la producción de muchos conciertos gratis

para la población, en búsqueda mucho más de intereses particulares políticos que de la

promoción cultural. Las consecuencias fueron negativas: la distorsión del mercado, provocada

por el aumento de los cachés, muchas veces sobrevalorados, y el aumento del número de

intermediarios entre promotor y artista, además de la creación de una cierta comodidad del

público, que veía posible asistir a conciertos de calidad sin pagar nada, sustituyendo el

consumo de los conciertos pagados, y creando así un mensaje distorsionado de que la música

en directo es gratis. Pero este escenario ha cambiado después de la crisis. En 2009, las partidas

municipales para la música en vivo han caído un 60%. Así, los empresarios del sector tienen

claro que los gobiernos deben actuar como actores en el papel de soporte y ayudas, no como

competencia en el sector. Un dato muy importante es el crecimiento respecto a los

presupuestos públicos para el sector. El Instituto Nacional de las Artes Escénicas y la Música

(INAEM) ha contado con un presupuesto de 169 millones de euros en 2010, cuando en 2005 la

cifra fue de 120 millones, lo que representa un aumento de un 27%.

Fuente: Anuário de la Música en Vivo 2010, de la Asociación de Promotores Musicales de España.

En los gráficos de abajo, se puede percibir una curva de crecimiento de los gastos en cultura de

los órganos estatales. Importante es decir que los gastos en Cataluña representan más que el

doble de los gastos de Madrid en música: mientras que en Cataluña los gastos en 2007 fueron

de 69 mm de euros, en Madrid los gastos fueron de tan solo 30 mm de euros. Esta diferencia

representa un significativo apoyo mayor del gobierno de Cataluña para las actividades

musicales que del gobierno de Madrid.

42

Fuente: INAEM, en el anuário de musica en vivo 2010 de la APM.

Turismo y Cultura

En su Anuário de la Música en Vivo 2010, la Asociación de Promotores Musicales de España

destaca que música y turismo son el binomio perfecto, y que los festivales y conciertos han

sido un polo de atracción para casi todas las ciudades españolas. Además, en el anuario

destaca la medida del Institut de Cultura de Barcelona (ICUB), impulsada en 2006 y llamada “La

ciudad de la música”. Esta medida tiene como objetivo fomentar el directo, porque se

considera uno de los sectores culturales más dinámicos y de mayor impacto económico.

Algunos festivales de música, como el Sónar y el Primavera Sound, han convertido Barcelona

en un destino de referencia musical. El apoyo de ICUB por el directo se puede traducir en

cifras: el 25% del presupuesto de la entidad, o cerca de un millón de euros, se dedica a

subvencionar música en vivo.

Según el anuario de la APM, no hay mayor altavoz publicitario ni mejor impulso cultural que un

concierto. El anuario destaca también el caso de Barcelona como un paradigma en la apuesta

por la música en vivo como dinamizador cultural. Por ejemplo, los festivales Sónar y el

Primavera Sound, que registran casi el 50% de espectadores extranjeros, han convertido la

ciudad en un referente cultural de la música electrónica. Barcelona ha aprovechado esto para

encauzar el impacto económico de los miles de turistas que visitan la ciudad y que responden a

un target muy atractivo para el sector de servicios.

El turismo cultural es el segmento del turismo con altas tendencias de crecimiento en España y

Unión Europea. Según datos de la encuesta EGATUR del Instituto de Estudios Turísticos, este

segmento ha generado en 2008 un gasto de más de 6.200 millones de euros en España, un

4,8% más respecto al año anterior. Aún según esta misma fuente, más de 7,5 millones de

personas han visitado España por un único motivo: la cultura. Según Rafael de Paz, director del

Palacio de Ferias y Congresos de Málaga, los conciertos en directo contribuyen al desarrollo de

la cultura musical a la vez que actúan como eficaces elementos de promoción. Además, este

tipo de turismo es transversal, ya que otros subsectores se benefician directamente del

turismo cultural, como el alojamiento, el transporte y la restauración. Para que se tenga una

idea del impacto económico, el Festival Internacional de Benicassim (FIB) 2009 ha generado un

impacto de 19 millones de euros, según datos del Ayuntamiento de Benicassim.

43

Una tendencia del turismo importante es el “City Break”, una referencia al turismo de 3 o 4

dias, donde el turista aprovecha al máximo su corta estancia para visitar la oferta cultural que

ofrece la ciudad. Con la aparición y crecimiento de las compañías aéreas low cost, y la

tendencia al planeamiento del viaje por el propio visitante por internet, sumados a los tiempos

cada vez más cortos de vacaciones, hay una tendencia importante hacia el turismo de pocos

días. Según datos de la Feria Internacional del Turismo Cultural & City Break, más de la mitad

de las salidas realizadas entre enero y junio de 2009 se realizaron durante los fines de semana,

factor interesante al analizarmos que la mayor parte de la oferta de ocio y conciertos se realiza

a los fines de semana.

2.1.3. Factores legales

El entorno legal que afecta el sector de la música en directo es marcado por precariedad y

algunas desventajas frente otros segmentos en la industria cultural. Según la APM13, la

regulación del directo en España es un territorio sin ley. Algunos de los puntos clave de una

propuesta de regulación del sector son14:

- Tratar la música bajo el mismo prisma que cualquier otra actividad cultural, declararla de

interés general y apoyar su difusión;

- Regularizar la actividad del gestor musical, con licencias especificas y exigiendo

condiciones legales imprescindibles para evitar el intrusismo;

- Implementar la figura del gestor musical especializado en los organismos de la

administración pública e impulsar estudios universitarios para el sector;

- Regular el trabajo y la función de las salas de música en directo, unificando la concesión de

licencias desde un prisma lógico y terminando con el lío legal que las estrangula;

- Fomentar que los teatros, auditorios y salas de concierto incluyan más conciertos de

música popular en su programación regular;

- Crear circuitos estables de conciertos en otoño y en invierno, para evitar los efectos

negativos de la estacionalidad que afectan este negocio;

- Favorecer el acceso de menores a las salas de conciertos;

- Normalizar la situación laboral de los músicos, estableciendo un sistema fiscal especial que

tenga en cuenta sus rentas irregulares.

13

Asociación de Promotores Musicales de España.

14 Fuente: Anuário de la Musica en Vivo 2010 de la APM.

44

Uno de los principales objetivos de las reivindicaciones es poner orden en el sector de las salas

de conciertos, considerado un problema emblemático. Según directivos del sector, hay un

exceso de regulación que no atiende a la lógica y que es imposible seguir al 100%.

Ocio

Según la Confederación del ocio nocturno de Cataluña (CONCAT), la Ley de regulación de los

espectáculos públicos y las actividades recreativas, que fue aprobada en el año 2009, mantiene

el control de aforos de estos locales sin atender las reclamaciones de la mayoría del sector. Los

bares, pubs y discotecas deberán llevar un control estricto de las personas que entran en el

local; si es preciso, mediante cámaras y sensores de infrarrojos. El reglamento de la Ley de

Espectáculos prevé que, a partir de un aforo de 150 personas, los locales dispongan de cámara

y da tres años a sus propietarios para instalar los dispositivos, que "en ningún caso supondrán

una barrera de paso que dificulte la evacuación de los locales"15.

Reglamento de horarios

La reglamentación 181/2007 determina los horarios de apertura y cierre de los locales de ocio,

como sigue:

Local Horario de apertura Horario de cierre

Cine y autocine, teatro y similares, auditorio, sala de concierto, circo y análogos

6h Máximo hasta las 1h30.

Bar musical No especificado Máximo hasta las 2h30*

Discoteca, sala de baile, sala de fiestas con espectáculo

No especificado Máximo hasta las 5h**

Café teatro y café concierto No especificado Máximo hasta las 4h30*

* podrán prolongar el horario de cierre por un periodo de 30 minutos la noche del viernes en la madrugada del

sábado, la noche del sábado en la madrugada del domingo y la noche de la víspera de los festivos a la madrugada

de los festivos.

** podrán prolongar el horario de cierre por un periodo de 1 hora, la noche del viernes en la madrugada del sábado,

la noche del sábado en la madrugada del domingo y la noche de la víspera de los festivos en la madrugada de los

festivos.

Ley del Tabaco

La ley antitabaco, efectiva desde de 2 de enero de 2011 en España, establecerá que está

prohibido fumar en espacios cerrados, parques, en la puerta de los hospitales, en centros

educativos y en lugares públicos como bares, restaurantes, hoteles, clubs, aeropuertos y

estaciones de tren. Se permitirá fumar en las terrazas de los bares, siempre y cuando estas no

tengan más de dos paredes.

15

http://www.elpais.com/articulo/cataluna/ocio/nocturno/rechaza/controlar/aforo/bares/discotecas/el

pepiespcat/20100325elpcat_11/Tes, accesado en 29-12-10.

45

2.1.4. Factores socio-culturales

Tendencias sectoriales

Entre los aspectos más importantes al analizar los factores socio-culturales de un entorno,

seguramente están las tendencias futuras de comportamiento y los cambios previstos para

algunos mercados.

Ocio

Según la consultoría Gfk16, tres de cada cuatro encuestados afirma que relajarse en casa,

viendo la televisión, escuchar música o leer son sus actividades favoritas para pasar el tiempo.

Mientras que los periódicos están perdiendo lectores cada vez más rápidamente, el cine está

volviendo con fuerza. Se estima que una cuarta parte de los europeos frecuentan a menudo

museos y galerías de arte en su tiempo libre, casi lo mismo que los aficionados al deporte en

dirección a los estadios. La música en vivo también ha vuelto a establecerse en los últimos

años como una opción viable de ocio para todas las edades.

Efectos “red”

Inicialmente, se hablaba de las transacciones P2P - peer to peer. Ahora es la vez del C2C -

consumidor a consumidor. Es muy probable que la amistad y las redes personales se

conviertan en las claves del éxito futuro en los mercados. Hay una conciencia creciente de que

las recomendaciones oreja a oreja son una de las maneras más eficaces de lanzar un nuevo

producto o de divulgar una idea. Por lo tanto, técnicas como el buzz marketing o trabajos por

relaciones públicas se han convertido en herramientas más eficaces y más baratas a la hora de

comunicar los productos y servicios. Eso se debe mucho por la tendencia de que los

consumidores valoren más las recomendaciones personales de su red personal que lo que

dicen los anuncios en la tele o en el periódico. En sectores dedicados a segmentos jóvenes,

como el sector de conciertos, este factor es muy importante, ya que es un segmento que tiene

un uso bastante intensivo de internet y de redes sociales, y además es un sector marcado por

el uso de la web para verificar opiniones sobre los locales.

Personalización

Con un consumo cada vez más consciente y exigente, los consumidores desean productos y

servicios que estén adecuados a sus necesidades, en los pequeños detalles. En el sector de

servicios, la atención individual, el ofrecimiento de productos encajados al perfil de cada uno, y

la comunicación dirigida de manera personal son elementos casi obligatorios en el

planeamiento de marketing de las empresas.

16

Informe “European consumers and their leisure time: What are they doing with it?”, producido por

Euromonitor International, de junio de 2008.

46

2.1.5. Factores demográficos

España

Entre los principales factores demográficos que influenciarán el escenario económico de

España, seguramente esta el tema del envejecimiento de la población. El pronóstico es que la

población con más de 65 años en 2020 en España represente el 19,1% del total de la

población, y en 2050 representará un tercio del total. Por el gráfico abajo, podemos percibir

que hubo una evolución en el envejecimiento de la población española de 2000 al 2009, y

podemos percibir un aumento importante de la población extranjera en el país, y vemos una

concentración importante de extranjeros en el rango de edad entre 25 y 39 años.

Fuente: Informe España en Cifras 2010, producido por INE (Instituto Nacional de Estadística).

Barcelona

La población de Barcelona en 2010 fue de 1.621.537 habitantes. Por la tabla abajo, percibimos

que el porcentual de jóvenes y jóvenes adultos (rango entre 20 hasta 44 años) es de un 38,86%

del total de la población, o 630.411 personas. Destacamos este rango pues es el foco de

nuestro producto, ya que representan el target ideal para los conciertos en directo, según la

APM (Asociación de Promotores Musicales de España), pues según datos del Ministerio de la

Cultura de España, este es el rango de edad más representativo entre los visitantes del país

que visitaran España por motivos culturales – un 40,9%, o 11.442 personas.

47

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00%

0-14 años

15-19 años

20-24 años

25-29 años

30-39 años

40-49 años

50-59 años

60 y más

0-14 años15-19 años

20-24 años

25-29 años

30-39 años

40-49 años

50-59 años

60 y más

Total 5,14% 3,96% 5,11% 7,85% 18,04% 14,75% 12,24% 15,02%

Extranjeros 2% 0,68% 1,57% 3,30% 6,04% 2,80% 1,15% 0,51%

Españoles 3,14% 3,28% 3,54% 4,55% 12% 11,94% 11,09% 14,51%

Población de Barcelona – por edades y nacionalidad

Fuente: elaborado por el equipo, con datos del Ayuntamiento de Barcelona.

Fuente: Instituto de Estudios Turísticos. Movimientos Turísticos en Fronteras (FRONTUR) y Encuesta de

Gasto Turístico (EGATUR), extraído de informe del Ministerio de la Cultura de España.

Un dato importante es el crecimiento exponencial de la población residente en la ciudad de

origen extranjera. En 2001, los extranjeros representaban el 6,3% de la población; en 2009, ya

representaban el 18,1% del total.

48

Estructura de la población de Barcelona. Fuente: Ayuntamiento de Barcelona.

En la distribución en los barrios, los extranjeros están más presentes en el Eixample, con

16,5%, seguido por Ciutat Vella (14,5%) y Sants-Montjuic y San Martí (12,3%). La zona con

menos extranjeros es Le Corts, con solo 3,3% (datos de 2010).

Mapa de la población extranjera en Barcelona. Fuente: Ayuntamiento de Barcelona.

Respecto a la renta per cápita, la zona más rica es Sarrià-Sant Gervasi, con 182,6 puntos17,

seguido por Les Corts (138,4) y Eixample (114,5) (datos de 2009)18. Analizamos que estas

informaciones son muy importantes para el análisis de la ubicación más adecuada de la sala de

conciertos de nuestro proyecto.

2.1.6. Factores tecnológicos

Entre los factores tecnológicos más destacables por su influencia en los sectores de ocio y

cultura, están seguramente el creciente uso de los móviles como herramienta de casi todas las

actividades del día, el intensivo uso de las redes sociales y de internet, y otros.

17

Los puntos se basan en la referencia RFD de Barcelona, cuyo punto base es 100.

18 Fuente: Ayuntamiento de Barcelona.

49

Según una encuesta de AC Nielsen, los usuarios de Internet de todo el mundo señalan que las

recomendaciones personales de otros consumidores obtuvieron el más alto grado de

confiabilidad como método de publicidad. 78% de los encuestados nombraron a este el canal

de su mayor confianza, mientras que las opiniones de otros consumidores publicadas en línea

marcaron un muy creíble 61%.

Metodo de publicidad más confiable

% de respondentes indicando el metodo de publicidad de más confianza: Recomendaciones de consumidores 78 Periodicos 63 Opinion de consumidores postadas en línea 61 Páginas webs de las marcas 60

Metodo de publicidad más confiable. Fuente: AC Nielsen, extraído del informe “Power to the Consumer: How Web Technology Is Influencing Behaviour”, producido por Euromonitor International.

El boca-oreja tiene un impacto muy grande: se dice que el consumidor cuenta a un promedio

de tres personas sobre un producto o servicio que les gusta, y a 11 personas sobre un producto

o servicio que no les gusta19.

Redes Sociales

Las redes sociales expresan el último “boom” de Internet, y tal vez represente el más grande y

más significativo de ellos. Su influencia en los hábitos, comportamientos y cambios en diversos

sectores de negocio refleja su actual importancia para el análisis de muchos mercados. Según

el Instituto de investigación Pew, entre personas de 18 y 33 años, el 83% usaron redes sociales

en 2010, contra 67% de la investigación anterior, en 200820.

Se percibe que en Europa el uso de las redes sociales es muy intensivo, con una amplia

penetración de la red Facebook. Los españoles usan ampliamente las redes sociales. Según

ComScore, en diciembre de 2007, el 73,7% de los internautas españoles con más de 15 años

accedieron a una red, lo que coloca a España como uno de los principales usuarios de redes

sociales en Europa, justo por debajo del Reino Unido. Entre los sitios de redes sociales,

Facebook es el más popular, con casi 5,5 millones de usuarios en julio de 2009, según datos de

Facebook. El número de españoles usuarios de Facebook ha crecido un 147% entre diciembre

de 2008 y julio de 2009, lo que hace de España el octavo país más grande de usuarios de

Facebook en el mundo.

Móviles

El mercado de móviles en España es extremadamente competitivo, y el país tiene una alta

penetración de uso del aparato, y una de las mayores tasas de uso de smartphones. En 2009,

19

informe “Power to the Consumer: How Web Technology Is Influencing Behaviour”, producido por

Euromonitor International.

20 http://www1.folha.uol.com.br/fsp/mercado/me2812201014.htm, accesado en 29-12-10.

50

90,9% de la población tenía un móvil21. Además, la explosión del smartphone se debe en

mucho a las aplicaciones, o apps. Las aplicaciones son muy útiles para los usuarios, ya que

ofrecen distintos servicios de una manera práctica y fácil. En el sector de ocio, las apps tienen

un mercado amplio, ya que se pueden ofrecer servicios como localizadores de clubes por

regiones, ajustado al GPS, o los locales más frecuentados por sus amigos en los últimos días, o

aún la localización de locales que tengan mucha conexión en una ciudad, cuando está

haciendo turismo, con su local de origen, por ejemplo.

Descargas ilegales

Toda la industria cultural ha cambiado por el fenómeno internet y la masiva penetración de los

aparatos digitales: las descargas ilegales de contenido. Músicas, películas, programas de

televisión, libros, casi todos los distintos formatos culturales tienen su contenido disponible

para descarga ilegal por Internet. Este fenómeno ha producido los mayores cambios de toda la

industria en la historia y afectado a todos sus actores: artistas, productores, grabadoras,

tiendas. Con las inúmeras pérdidas año tras año, muchos gobiernos ya han puesto en marcha

leyes para el control de este tipo de descarga.

Las ventas de cds de artistas españoles han caído un 65% en cinco años. Según informe de IDC

Research for the Coalition of Content Creators & Industries, la industria de la música en España

ha perdido 2,7 billones de euros solo en los primeros 6 meses de 2010 a causa de la piratería

digital. Los datos son muy negativos: el 97,8% de todas las descargas hechas en España son

ilegales22.

En Europa, el modelo de negocio del momento es Spotify, que permite escuchar y compartir

música, sin pago y de manera legal.

2.1.7. Factores medio ambientales

Las preocupaciones por la preservación del medio ambiente ahora hacen hincapié en todos los

sectores del mercado. Si antes solo veíamos a certificaciones o acciones hechas por grandes

multinacionales o empresas directamente conectadas a negocios que afectaban más

directamente el medio ambiente, como empresas de energía o químicas, ahora ya vemos

iniciativas verdes en pequeñas y medianas empresas, y en negocios que al principio no afectan

tanto al medio ambiente como las químicas, por ejemplo. Certificaciones, reducción en los

niveles de gasto de energía, y menor consumo de materias-primas son algunas de las

iniciativas.

En el sector de ocio, algunas iniciativas relacionadas con una mejor gestión de los factores

medio ambientales están dedicadas al manejo, control y ahorro de los recursos, como agua,

energía y suministros en general, el trato de la basura producida, para que se pueda reciclar la

21

Informe “Technology, Communications and Media: Spain”, de marzo de 2010, producido por

Euromonitor International.

22 http://www.datatransmission.co.uk/ViewNews/5943, accesado en 28-12-10.

51

mayor parte de ella, y adopción de procesos más sostenibles, como disminución de

impresiones y uso de materiales reciclados.

2.2. Análisis del Mercado

2.2.1 Tipo de Mercado

El mercado a ser analizado es el mercado de ocio, de manera general, y más específicamente

el de conciertos en directo. Pero para un análisis completo del entorno y de las oportunidades

para la creación de una nueva casa de conciertos, hace falta analizar otros sectores que

influencian de manera importante el flujo de consumidores y los hábitos de consumo, que

serían los sectores de cultura y de turismo. Adelante, presentamos un análisis de estos

sectores.

Ocio

Teniendo en cuenta la amplia gama de intereses de la población, hay una variedad de lugares

muy grande de locales donde los consumidores hacen sus compras de bienes de ocio. Cines,

teatros y centros deportivos serán los destinos principales para los consumidores de clase

media. Las compras de bienes de ocio se asemejan a los patrones de compra de los españoles

han adoptado para otros tipos de bienes. El precio es sólo uno de muchos criterios que los

españoles buscan, y no les importa ir de compras alrededor para ver y comparar las distintas

selecciones de bienes y servicios disponibles. El sector del ocio en general va muy ligado con el

turismo porque es un atractivo añadido a las características naturales del país. También va

unido a la cultura puesto que muchos eventos de ocio son principalmente culturales, como por

ejemplo los teatros, museos, música, cine, conciertos etc. La unión con la cultura reside en el

hecho de que el ocio refleja la situación cultural de un país o determinada ciudad. El mercado

del ocio está muy sujeto a las tendencias de cada momento, esto hace que sea un mercado en

movimiento, por lo tanto en constante renovación. En este sector, la innovación tiene un papel

muy importante, ya que los consumidores siempre buscan locales nuevos para disfrutar y

entretenerse de manera siempre distinta. Así, los locales siempre buscan cambiar sus

decoraciones, traer nuevos artistas y presentar nuevos servicios a los clientes.

Conciertos en directo

El mercado de conciertos en directo es bastante dinámico y vive un momento muy especial,

principalmente en Barcelona, considerada por su Ayuntamiento como la capital internacional

de la música, por muchos motivos. Según el Acalde Jordi Hereu, Barcelona se ha convertido en

parada obligatoria de las grandes giras, como U2, Coldplay o Madonna, y en ciudad de

referencia por la vanguardia de sus festivales, como el Sónar, el Primavera Sound o el BAM, y,

al mismo tiempo, gracias a la tradición de festivales como el de Jazz, el más antiguo de España.

El ayuntamiento fue importante en el papel de ordenanza de las salas, al permitir que los bares

musicales ofrezcan conciertos, multiplicando así la oferta, además de haber abierto una línea

de subvenciones para rehabilitar las salas históricas de conciertos.

El papel que juegan hoy en día los conciertos en directo es bastante distinto de algunos años

atrás. Con los cambios de los hábitos de consumo, el player principal de la industria de la

52

música, que antes eran las grabadoras, por el gran volumen de ventas de cds, actualmente vio

su poder disminuir y transferirlo hacia los conciertos en directo. Mientras las ventas de discos

han decrecido un 62,5% entre 2001 y 2008, las ventas de entradas de conciertos han

aumentado un 90% en el mismo período, y representa un mercado de 150 mil millones de

euros en España. Podemos afirmar que hoy el sector de conciertos en directo es el pilar de la

industria musical, por ser responsable de la principal fuente de ingresos de artistas y como

verdadero creador de puestos de trabajo.

Fuente: Anuário de la Música en Vivo 2010 de la APM.

Aún según el informe sobre la Indústria de la Música, de la FEDEA (Fundación de Estudios de

Economía Aplicada), percibimos el refuerzo de la tendencia del cambio de la industria a la

experiencia en directo de la música. Los ingresos por conciertos vienen creciendo, mientras

que las ventas en el mercado discográfico muestran la tendencia opuesta. En el año 2008, los

ingresos por conciertos en vivo superaron los ingresos por ventas de discos.

Fuente: informe sobre la Indústria de la Música, de la FEDEA (Fundación de Estudios de Economía Aplicada).

Pero las grabadoras no se quedaron durmiendo al ver estos cambios. El llamado “modelo 360

grados” ya despunta como una de las soluciones para estas empresas. En este nuevo modelo,

las empresas tienen como negocio no solo la venta de los cds y sus grabaciones, sino que son

responsables por la gestión de todos los canales posibles de difusión de la música. Por

ejemplo, EMI ha creado la EMI Entertainment, dedicada al booking y producción de eventos y

conciertos de sus artistas. EMI está en el cuarto lugar en el mercado discográfico en España,

por detrás de Sony Music, Universal y Warner. La involucración de las grabadoras en los

conciertos en directo de sus artistas es una tendencia, ya que el nivel de ingresos por el directo

crece cada vez más. Pero aún no ha ninguna grabadora que tenga entrado directamente en el

53

negócio de gestión de locales de conciertos en directo – las empresas se mantienen en el

negocio de la gestión de los artistas y las giras, pero no de los locales físicos en sí.

Lo que ha cambiado fundamentalmente es el poder del tamaño de estas empresas: cada vez

más sellos independientes y alternativos ganan fuerza al promover artistas para festivales y

conciertos con aforos pequeños y medianos, una tendencia en un futuro marcado por

patrocinios con cuotas menores, producciones a costes más realistas y entradas con precios

más bajos.

Los conciertos se han consolidado como grandes espacios de comunicación, adquiriendo

identidad y convirtiéndose en acontecimientos sociales y obteniendo espacio para proyección

de grandes marcas, instituciones y entidades, que valoran la calidad del impacto que generan

este tipo de eventos. Además, los conciertos ofrecen lo que es insubstituible: la experiencia

única y de placer de estar frente a su artista – experiencia que ni internet ni otro canal pueden

sustituir en su totalidad. El directo se ha convertido en la experiencia más valorada del disfrute

de la música, y el espectador está dispuesto a pagar extra por la esperanza de un momento

único en condiciones privilegiadas, en palabras de Diego Manrique, subdirector de radio 2-

RNE.

Pero el sector de conciertos en directo se enfrenta a muchos desafíos: una marcada

atomización, con una acentuada presencia de pequeños competidores, muchas veces

gestionados de manera poco profesional y con locales de infraestructura no adecuada para las

presentaciones; falta de una organización legal para las licencias, o exceso de exigencias sin

criterios, como se ha comentado ya en el análisis de factores legales; percepción distorsionada

de los locales, muchas veces vistos como locales de venta de alcohol o ruido, cuando en

verdad son promotores de difusión de cultura y música23.

2.2.2. Tamaño y evolución

El ocio nocturno y la restauración representan un 9% del PIB en España, y actualmente este

sector mueve 20 millones de personas al año. Ya la evolución de mercado de música en directo

de 2000-2010 ha sido bastante positiva. Se han celebrado más que el doble de conciertos que

hace una década, y han atraído un 55% más de espectadores, y los ingresos por la venta de

entradas se han incrementado un 150% en este período.

2000 2008 2009 2010 Variación en %

Espectadores 21,8 MM 33,4 MM 33,7 MM 33,87 MM 55,36%

Conciertos 71.045 144.859 154.332 163.807 130,57%

Recaudación 69,9 MM € 150,1 MM € 162,26 MM 174,75 MM 150% Fuente: Anuário de la Música en Vivo 2010, producido por la Asociación de Promotores Musicales de España.

Al analizar estos números, percibimos que hay una tendencia a la disminución del aforo de

público por concierto. Mientras en 2000 el promedio de aforo por concierto fue de 306

personas, en 2010 el promedio fue de 206 personas. Mientras tanto la recaudación ha

23

En el anexo 2 se encuentran más desafíos del sector.

54

aumentado 150% en el período, indicando que la tendencia es un mayor número de conciertos

para menores aforos, con una recaudación mayor.

Esta tendencia es coherente con una nueva tendencia de formato de conciertos en vivo: los

“house concerts”. En un house concert, el concierto es realizado en una casa o en un ambiente

acogedor, como si fuera una casa, donde no hay reserva de butacas ni estandáres en la

decoración. El ambiente es acogedor e intimista. En este formato, las relaciones entre

proveedores, local y artista son mucho más directas y sencillas – generalmente, los

intermediarios, como productores son eliminados, disminuyendo costes y haciendo la

experiencia mucho más sencilla, personal, cercana, intimista y acogedora. Según reportaje de

la web TrendHunter24, esta tendencia está en crecimiento en todo el mundo pues los

consumidores necesitan huír de locales ruidosos, sin comodidad, aforos muy llenos, colas para

ir al baño o para la entrada al local, o aún camareros sin educación. En España, una de las

iniciativas de esto tipo fue generada por Fiat, con el proyecto SalottoLive25.

Los conciertos de música en directo representan hoy una de las fuentes de ingresos más

importantes de todas las actividades musicales y ofrecen mayores posibilidades de servicios

complementarios, como la distribución on-line multiplataforma.

El número de salas de concierto en España también ha evolucionado casi en el mismo ritmo.

De 2004 a 2008, el número de salas ha crecido un 40%, según datos del Ministerio de la

Cultura.

Fuente: Ministerio de Cultura de España. Anuário de estadísticas culturales 2009.

2.2.3. Análisis de la estacionalidad

La estacionalidad para el ocio nocturno afecta bastante los niveles de facturación. El nivel de

consumo en verano es mucho mayor si comparado con el consumo en invierno, debido a

diversos factores:

- Aumenta el turismo tanto a nivel nacional como internacional;

- Tanto los estudiantes universitarios como de los de formación profesional tienen un

largo periodo de vacaciones de verano, lo que significa que hay más posibilidad de que

24

http://www.trendhunter.com/trends/house-concerts

25 www.salottolive.es

55

estas personas empleen su tiempo libre en ocio, especialmente en ocio nocturno, ya

que se trata de gente joven;

El buen tiempo también invita más a salir por las noches.

La estacionalidad para este sector está definida aproximadamente dividida en dos períodos

principales: el verano, que va del 15 de junio al 15 de septiembre, y el invierno, que va del 15

de septiembre al 15 de junio. A pesar de eso, hay un importante cambio del movimiento de las

personas de acuerdo a las zonas frecuentadas. En verano, el movimiento de ocio es mayor en

las zonas más cerca de la playa, principalmente de consumidores turistas. En cambio, en el

invierno, el movimiento se enfoca más en las discotecas y clubes que están situados en el

centro de la ciudad, como por ejemplo los clubes Astoria y Bikini. Además, hay dos meses que

son afectados negativamente en estas dos zonas principales de Barcelona: febrero y

noviembre.

Pero no solo el cambio de clima afecta la estacionalidad y la facturación. Los días de la semana

presentan distintos niveles de movimiento, y distintos públicos también. El mayor movimiento

del ocio se concentra en el Jueves, Viernes, Sábado y el Domingo, para la mayor parte de los

consumidores, principalmente los españoles y trabajadores. Los demás días – lunes, martes y

miércoles – presentan una mayor concentración de consumo por parte de turistas o de

personas sin actividades profesionales, ya que la salida en estos días de la semana denota de

manera general una menor cantidad de compromisos.

2.2.4. Macro y Micro segmentos

Según el SGAE (Sociedad General De Autores y Editores) el sector del ocio ocupa el sexto

puesto entre todos los sectores productivos de la economía Española.

Según un informe realizado por EAE, el gasto total de los hogares en ocio ha ido aumentando

de forma continua desde el año 2003 que fue de 25.377 millones; en el 2008 ha pasado a

36.848 millones de euros, esto supone aproximadamente un 7% del gasto total de los hogares.

Importante es decir que, mientras el gasto medio por hogar en España es de 2.201, en

Cataluña el gasto promedio anual es de más de 2.400 euros.

Gasto medio por hogar en ocio, por regiones en España. Fuente: Informe “España em Cifras 2010”, producido por

Instituto Nacional de Estadística

Considerando una población total de España de 46.152.925 personas en 2010, según datos de

INE (Instituto Nacional de Estadística), podemos estimar el gasto total en ocio en este año:

56

aproximadamente de 101.582.587.925 de euros. Si desglosamos por la población en Barcelona

entre 20 y 44 años, público foco del sector de conciertos, obtenemos el dato de 630.411

personas, pero tenemos que tener en cuenta un dato muy importante: el consumo de ocio en

Cataluña es mayor que el promedio nacional, y llega a más de 2.400 euros anuales. Así, en este

rango de edad, el mercado es de 1.512.986.400 euros. Si segmentamos aún más, por la

población extranjera en Barcelona en el rango de edad entre 20 y 44 años, tenemos el número

de 204.521 personas, o un consumo de ocio de 490.850.400 euros. Entre la población

residente, un 31,3% de estos gastos fueron en la subcategoría de servicios recreativos y

culturales, en la cual se encajan los conciertos en vivo. Así, podemos considerar un gasto de los

residentes en Barcelona entre 20 y 44 años (españoles y extranjeros) de 473.564.743 euros en

esta subcategoría de Al analizar los números de turistas extranjeros, que en el rango entre 20 y

44 años en 2009 fueron de 3.969.808, según datos de Barcelona Turisme, con un gasto

promedio en ocio y cultura de 964 euros por turista en el rango entre 25 y 44 años26, podemos

sumar a este mercado el consumo de 3.826.894.912 euros, lo que nos daría un mercado en

ocio total en Barcelona, para el rango total entre 20 y 44 años (entre españoles, extranjeros

residentes y turistas) de aproximadamente 5.339.881.312 euros.

Entre los datos buscados, no hemos tenido acceso a la información del desglose de los gastos

de los turistas en ocio.

27

Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de Barcelona Turisme, INE, Ayuntamiento de Barcelona y

Ministerio de Cultura

26

Fuente: Barcelona Turisme, Ayuntamiento de Barcelona, Ministerio de Cultura, e informe “El gasto en

cultura y ocio en España”, de Carolina Benavides Rosero.

57

Según una encuesta realizado por Nielsen, en que invierten su dinero los españoles una vez

cubierta las necesidades básicas, en primer lugar se encuentra los ahorros, en el segundo lugar

están las vacaciones y el gasto en ocio fuera de casa se encuentra en el tercer lugar, en 2007

fue un 39% aunque para el primer semestre de 2008 este porcentaje ha disminuido.

Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos del informe El gasto en cultura y ocio en España, de Carolina

Benavides Rosero.

Si analizamos los datos de la tabla abajo, percibimos que, del total de la población en España,

un 26,7% han ido a un concierto de música actual (período 2006-2007). Si segmentamos por

rangos de edad, observamos que la mayor asistencia a los conciertos está en el rango de 15 a

24 años (57,1%), seguido por el rango de 25 a 54 años (30,8%).

Fuente: Ministerio de Cultura de España. Encuesta de Hábitos y Prácticas Culturales en España.

58

La franja de edad que invierte más en ocio es de 16 a 44 años, con estudios universitarios y con

ingresos superiores a dos mil euros mensuales. Los que invierten menos en ocio, son las

mujeres u hombres con más de 65 años, sin estudios universitarios y con ingresos inferiores a

mil euros mensuales. Las Comunidades Autónomas que invierten más en ocio son Navarra,

Cataluña y Madrid.

La oferta del sector de ocio en España es muy variada y cada vez los jóvenes la valoran más.

Varias asociaciones de ocio apoyan el potenciar más el ocio nocturno ya que lo consideran

como un elemento que diferencia el estilo de vida de los españoles, que junto con la

gastronomía, hace que 58 millones de turistas escojan a España como su destino turístico, que

califican al sector de ocio con un 8,4 sobre 10.

Ubicación geográfica

Los jóvenes tienen la tendencia a frecuentar locales de ocio situados en su propio barrio, en

principio por comodidad y también porque ya conocen los locales. Si bien en Barcelona los

locales de ocio no están en toda la ciudad, sino que se concentran en determinadas zonas

llamadas de copas. Según el mapa realizado por el Ayuntamiento de Barcelona, existen 6 zonas

de ocio nocturno en la ciudad. La más internacional, que está frecuentada por turistas, es el

Frente Marítimo, que incluye desde el Puerto Olímpico hasta el Maremágnum. Algunos de los

locales de esta zona están sujetos a la estacionalidad ya que están a pie de playa. De hecho,

muchos de los locales se encuentran de los alrededores de “símbolos urbanos” que forman

parte de la imagen internacional de la ciudad, por en los alrededores del Hotel Arts

encontramos la discoteca Catwalk, el restaurante Lounge Club Shôko y el Carpe Diem Lounge

club, que son locales de referencia para la nueva clase media europea y de todo el mundo, que

están de paso por la ciudad o viven temporalmente en ella.

Otra área con una elevada oferta en ocio nocturno es la parte baja del distrito de Ciutat Vella.

Esta zona no es estacional ya que la afluencia de turistas en el centro de Barcelona durante

todo el año hace que acudan de forma constante a los locales de la zona. Sin embargo, las

tendencias y gustos de este tipo de público cambian constantemente.

También cabe destacar la zona de Sarria–Sant Gervasi, que incluye el área baja del barrio de

Galvany, calle Santaló, Amigó, Muntaner , Aribau, y Tuset como una de las zonas más

importantes para el ocio nocturno en Barcelona. Generalmente la frecuentan jóvenes de clase

media alta, tanto extranjeros como nacionales. Actualmente esta zona está de moda entre los

jóvenes de edades comprendidas entre los 25 y 35 años.

Los festivales de música

Los festivales musicales representan unos de los segmentos de mayor fuerza en el sector de

conciertos. Generalmente asociados a grandes producciones y que tienen el soporte de las

administraciones públicas, los festivales generalmente marcan los locales donde son realizados

por el gran impacto económico que generan, principalmente por su marca en el turismo

cultural, ya que el movimiento de personas para los festivales impacta ingresos en otros

sectores, como hostelería, restauración y transportes.

59

Según los datos facilitados por APM (Asociación de Promotores Musicales) durante el año 2009

se han celebrado varios festivales de música en España, donde han actuado más de 1000

artistas nacionales e internacionales. En la siguiente tabla, podemos observar la afluencia de

público en cada uno de estos principales festivales.

Festivales Artistas Público Ubicación

Sonar 471 148.000 Barcelona

Primavera Sound 137 76.000 Madrid

Veranos de la Villa 39 132.000 Madrid

Festimad 139 15.500 Madrid

FIB (festival internacional de Benicassim) 400 200.000 Benicassim

Fuente: Anuário de la Música en Vivo 2010, de la APM.

Todas estas actuaciones han tenido un gran impacto en las economías de cada municipio. Por

ejemplo, en el Festival Internacional de Benicassim realizado en 2009, el impacto económico

fue de aproximadamente 19 mil millones de euros, juntando ingresos de transporte,

restauración y hostelería, y otros.

2.2.5. Grado de concentración, diversificación e integración

El sector de ocio en España es muy competitivo, pues cada tipo de ocio intenta conseguir el

tiempo libre de los consumidores y que gasten en sus actividades; esto ocurre sobre todo en

las principales ciudades del país, donde la competencia es muy fuerte. Uno de los principales

motivos de esta competencia es debido a que la vida de las actividades que ofrecen es muy

corta y efímera, como por ejemplo los espectáculos, una exposición o un concierto.

Generalmente la duración de estas actividades es de tiempo limitado, por lo cual el

consumidor no puede posponer su consumo más allá de la fecha indicada; esto hace que el

consumidor deba tomar una decisión rápida. Esta presión de tiempo que tiene el consumidor

hace que aumente la competencia entre las ofertas de ocio.

La facturación en el ocio del 2009:

1. Publicaciones: La facturación de las publicaciones digitales han sido de 7.128 millones

de euros. Los libros electrónicos han sido muy destacados en el 2009, con una

producción de 13.250 libros digitales, lo que representa un 12% de la totalidad del sub-

sector y un aumento del 150% en los últimos 4 años.

2. Cine, vídeo, televisión y radio: La facturación del cine y video digitales fue 2.337

millones de euros, representando el 57,2% del total del sector. Según FECE

(Federación de Cines de España), tras 4 años de descenso, el cine ha vuelto a

recuperarse, habiendo conseguido en el 2009 un aumento en la recaudación de 9% y

un 2,8% más de espectadores respecto al año anterior. La televisión digital creció en

un 31%, siendo la facturación de 3.265 millones de euros. Esto supone un 72% del

total del sector audiovisual.

3. Video Juegos: 638 millones de juegos entre ventas de video juegos y para el PC y

consolas. El consumo de video juegos en España es de 30,7%, y en su mayoría los

consumidores son jóvenes. Aunque respecto al 2008 la facturación de este sector ha

60

disminuido en un 14,2%, durante el primer trimestre del 2010, el mercado de video

juegos se ha incrementado un 10% respecto al mismo periodo del año pasado.

4. Música: Según datos de Promusicae, en 2009 el mercado de ventas de discos ha sido

de 187 mm de euros, y el mercado digital de venta de músicas, de 7 mm de euros,

siendo la plataforma internet la más significativa en el mercado digital (46% del total).

Ya el mercado de conciertos representa un mercado de 150 mm de euros, según datos

de APM, en 2008, y ya es considerado el principal mercado dentro de la industria

musical, por su crecimiento sustentado y perspectivas de futuro.

5. Parques temáticos: El Parque de ocio español ha registrado una caída bastante

significativa. La caída en 2009 ha sido un 15% comparada respeto al año anterior, a

pesar de hacer acciones de promociones y descuentos. El principal motivo de esta

caída ha sido provocado por el descenso de visitantes en el parque, que fue 32,7

millones frente 33,2 millones en el año 2007. El volumen de negocio en 2008 fue de

633 millones de euros.

6. Internet y nuevas tecnologías: El crecimiento de este sector está siendo muy

importante. A esto ha favorecido el gran aumento de internautas, compras en

comercios electrónicos y las inversiones publicitarias en los medios de comunicación

digitales. La publicidad en internet ha crecido en un 0,3%, mientras que en los medios

de publicidad tradicionales cayó en 2008 un 20%. También el sector tecnológico en el

año 2010 creció entre un 7%-8% a pesar de la crisis.

El sector del ocio es marcado por una gran atomización, sin un gran líder detentor de una

cuota mayor. Los mayores competidores tienen entre un 4 y 2% del mercado, y hay una

concentración de la mayoría de competidores con cuotas entre 0,5% y 1% del mercado. Esta

característica puede ser observada en todos los segmentos: bares, restaurantes, discotecas y

salas de concierto. Lo que se puede observar son algunas concentraciones, como se puede

percibir por el perfil del Grupo Costa Este, dueño de las casas Bucaro, Universal, Vetro, Costa

Este, Opium Mar, Astoria, Sotavento y Nuba, cada una con distintas propuestas de

posicionamiento.

El mercado del ocio nocturno no es un mercado muy diversificado, pues la gran mayoría de los

competidores realizan sus actividades en un único local, y no realizan otros tipos de negocios,

aunque hay algunos locales que empiezan a diversificar su negocio. Por ejemplo, las salas Luz

de Gas y Apolo venden los cd’s y DVD’s con la marca del propio local y abren de restaurantes

fuera de su local donde tienen la actividad de conciertos.

Hoy en día, el portafolio de los clubes y diferentes discotecas es muy amplio en Barcelona.

Según la Guía del Ocio BCN, actualmente en Barcelona existen 97 clubes y salas de concierto y

101 discotecas, a pesar de que, según los registros de Sabi, están registradas en Barcelona con

la actividad 9004, de gestión de salas de espectáculo, 272 empresas. Esta diferencia se debe

pues en esta actividad se registran también salas de teatro y auditorios de música clásica. El

volumen total de ingresos de estas empresas es de 228.166 millones de euros. Podemos

observar por los datos de estas empresas que es un sector bastante atomizado, sin un gran

líder con una cuota más importante.

61

Este sector generalmente presenta una tendencia hacia una integración horizontal en su

cadena de valor, ya que en la mayor parte de las veces los locales suelen ofrecer los mismos

servicios en varios locales distintos. Sin embargo, encontramos algunas excepciones, como el

club Pacha, que está diversificando sus negocios licenciando su marca en distintos negocios,

gracias a su fuerza de marca, o a la empresa Live Nation, líder mundial en entretenimiento en

vivo, que trabaja tanto en la gestión de casas de concierto como en soporte de servicios para

venta de entradas y gestión de artistas, entre otros tipos de negocios relacionados al negocio

de la música en directo.

2.2.6. Efectos relacionados con los costes: economías de escala y curva de experiencia

La economía de escala, en relación con los locales de ocio nocturno, es mayor debido al aforo

del público en el local, y en ello influyen varios factores:la música, el ambiente, la ubicación,

los precios de consumición, la fama del local, el portafolio de productos que presenta el local y

el servicio de atención al público

El aforo de público puede variar mucho dependiendo del tamaño del local. Cuanto más público

acuda al local, el coste de las instalaciones es menor y también en cuanto a las consumiciones

que se sirven, aumenta el margen de beneficio ya que la mayor rentabilidad del negocio está

en las consumiciones. Una consumición depende del local y puede oscilar entre 8 y 12 euros.

Sin embargo, es difícil de especificar cuantitativamente los beneficios, ya que cada evento o

fiesta es único, por lo que la rentabilidad varía. Por lo tanto, cabe destacar la importancia de la

gestión del tiempo y de los procesos en el negocio.

Respecto a la curva de experiencia en el sector de conciertos, es muy importante tener buena

relación con todos los directivos de las empresas que forman parte cuando se realiza un

concierto. La negociación es un factor imprescindible cuando se contratan con los promotores,

patrocinadores, merchandising, medios de comunicación, proveedores para el suministro de

bebidas, los retransmisores, equipo de grabación etc. El éxito de un concierto no solo depende

del cantante o grupo de cantantes, sino que hay que tener en cuenta la experiencia previa en

el sector y una buena organización y planificación previa del concierto, que son factores clave

para conseguir el éxito en este sector.

Política de Precios y desglose de precios de entrada

En el desglose del precio de entradas de un concierto, 3 agentes actúan directamente en la

recaudación: el promotor musical, la SGAE (Sociedad General de Autores y Editores de

España), y el operador de venta de entradas.

Costes de producción: 68 a 77% - estos costes integran el caché del artista, los costes de la sala

de conciertos, la producción, el escenario y otros.

62

Derechos de autor: 10% - estos valores son recaudados por la SGAE, y no hay posibilidad de

negociación de ninguna manera, salvo en conciertos de aforo muy reducido, pero el descuento

aplicado es bastante ligero y bien próximo al 10%28.

Distribución: 6 a 15% - son los costes de las operadoras de ticketing, o venta de entradas, y

pueden variar en función de los acuerdos con el promotor del concierto y de los servicios

promocionales que la empresa de ticketing ofrezca.

IVA: 7%29 - es el porcentaje impositivo que carga sobre actividades de concierto en España.

Desglose del precio de una entrada de concierto. Fuente: Anuário de la Música en Vivo 2010, de la APM.

Los precios medios de un concierto pueden variar mucho, en función de la notoriedad del

artista, del local de presentación y del volumen de demanda. Pero los valores estimados para

conciertos con aforos aproximados entre 500 y 1.000 personas varían entre 15 y 25 euros, en

general. Las excepciones son los grandes conciertos, de grupos como U2, en los que los precios

pueden llegar a los 80 euros. El promedio mundial de precio de entradas ha subido un 4%,

siendo la excepción el mercado de América del Norte, donde los precios promedio han caído

un 2%, debido principalmente a acciones promocionales de Live Nation, donde este

competidor tiene amplia penetración.

Turismo de Barcelona30

Características de la ciudad

En un ranking de las principales ciudades turísticas elaborado por Barcelona Turisme, la ciudad,

cuando es comparada con otras de Europa, está en la sexta posición, pero entre las ciudades

del ranking, fue la que más ha crecido entre 2009 y 2010 en número de visitantes: 10,15%.

28

Los promotores de conciertos deben sumar a los costes de la SGAE los de AGEDI (Asociación de

Gestión de Derechos Editoriales de Propiedad Intelectual de productores fonográficos), que aplica una

tasa para eventos que incluyen música pregrabada o de ambiente.

29 7% fue el valor que estaba en el Anuario de la APM, pero según hemos buscado, el IVA para entradas

de conciertos ahora es del 8%.

30 Las informaciones de esta parte fueran obtenidas del informe City Travel Briefing: Barcelona, de

febrero de 2010, producido por Euromonitor International, accesado en 26-12-10.

63

Según datos oficiales de Turisme de Barcelona, el balance final de 2010 presentó datos de 14

millones de pernoctaciones, 7 millones de visitantes y un crecimiento en torno al 8% en los dos

ámbitos. 31

El mercado de eventos de negocios en Barcelona32 - sector BtoB (Business to Business)

Como una de las fuentes de ingresos de la sala de conciertos será por medio del alquiler del

espacio en 3 de los días de la semana (lunes, martes y miércoles), presentamos aquí algunos

datos importantes sobre este mercado en Barcelona. Hoy, la ciudad es un referente

internacional en materia de turismo y de organización de ferias y congresos, y ocupa la 3ª

posición en el ránquing mundial de organización de acontecimientos feriales y congresuales,

con 280.000 m2 de superficie cubierta para exposiciones y cerca de 700.000 delegados en

congresos.

Fuente: Informe “Barcelona en Cifras 2009”, producido por el Ayuntamiento de Barcelona.

El número total de reuniones de negocios realizadas en la ciudad en 2009 es de 1.857, siendo

que el desglose de este número se da en 3 tipos de eventos: 294 congresos, 215 jornadas y

cursos, y 1.348 convenciones. El 62,7% de estos eventos fueron internacionales, mientras que

solo el 31,9% fueron nacionales (españoles).

Como mercado potencial, consideramos las empresas establecidas en Cataluña con más de 50

empleados, que son las que generalmente realizan por lo menos 2 eventos externos al año.

Según datos del Ayuntamiento de Barcelona, en 2009 habían en Cataluña 6.014 empresas con

número de empleados entre 50 y 199, y 2.328 empresas con más de 200 empleados.

Además de los espacios cubiertos para exposiciones, los eventos corporativos, principalmente

los de menor tamaño, son generalmente realizados en hoteles y otros locales que alquilan sus

espacios. Si consideramos toda la oferta hotelera en Barcelona, en 2009 tenemos los datos de

512 hoteles en la ciudad, siendo que los de 2 estrellas representan el mayor número (141).

31

http://www.elperiodico.com/es/noticias/barcelona/20101220/barcelona-despedira-mejor-ano-

turistico-con-lleno-los-hoteles/630766.shtml, accesado en 27-12-10.

32 Un estúdio cualitativo fue desarrollado con profesionales de marketing para analizar sus necesidades

y perfil de empresas que alquilan espacios para eventos en Barcelona. Los resultados se encuentran en

la parte “Investigación de Mercado” y anexos deste proyecto.

64

Número de hoteles en Barcelona. Fuente: Ayuntamiento de Barcelona.

En una búsqueda por espacios para alquiler en Barcelona en la web EventosPlus, hemos

encontrado 37 locales disponibles para alquiler en la ciudad. Entre los principales perfiles,

encontramos espacios de ferias y congresos, como el Centre de Convencions de Badalona –

BCIN y el Palau de Congresos de Catalunya, locales turísticos, como La Pedrera y la Casa Batló,

y hasta el Camp Nou, campo del equipo de fútbol Barcelona, además de restaurantes y

discotecas, como Razzmatazz.

Según el estudio anual de mercado del Grupo Eventoplus, el mercado de eventos mueve entre

5.000 y 6.000 millones de euros anuales en España. El sector gozó de un importante empuje

por los Juegos Olímpicos de Barcelona 92. En esa década se vivió una explosión creativa y la

proliferación de grandes eventos organizados por instituciones y empresas. En este contexto,

se crearon muchas agencias de eventos y congresos y los DMC’s (empresas dedicadas a la

gestión de destinos) empezaron a desarrollar sus ofertas y know-how. Por otro lado, surgieron

Convention and Venues Bureaus en distintas ciudades españolas y hubo una notable mejora

en las infraestructuras, lugares y espacios para las reuniones corporativas (palacios de

congresos, auditorios, salas de convenciones en hoteles). Actualmente, hay más de mil

agencias especializadas en la organización de grandes eventos (sin contar actividades como

cenas de empresa) y existen 25.000 organizadores profesionales de eventos en activo que se

dedican a la organización de eventos, en agencias o en departamentos internos de empresas.

De acuerdo a la Unión Internacional de Asociaciones de la International Meeting Statistics para

el año 2008, España alcanzó la tercera posición entre el ranking de los países internacionales

en los que más eventos se celebran, con 467 eventos organizados. Mientras que Barcelona

obtuvo la quinta plaza con 193 eventos en el ranking de las ciudades del mundo en las que más

eventos se celebran cada año. En este ranking, España fue el único país del mundo que

consiguió meter también una ciudad en el top 1033.

33

http://www.articuloz.com/notas-de-prensa-articulos/una-decada-dedicada-al-mercado-de-reuniones-y-eventos-

corporativos-2157706.html, accedido en 11-03-11.

65

2.3. Análisis de la competencia

2.3.1. Estructura y principales competidores

Al analizar la competencia de Happy Nation, y, debido a la naturaleza de nuestro proyecto, que

es crear una nueva casa de conciertos en Barcelona, priorizamos el análisis de las empresas

con los siguientes criterios:

- Principales competidores que ofrecen conciertos en la ciudad;

- Principales locales de fiestas donde están ubicadas las fiestas de Happy Nation y de otros

competidores.

Abajo, podemos ver una alta concentración de oferta de servicios de ocio en las zonas

centrales y de playa de Barcelona, que suelen tener una mayor concentración de turistas.

Concentración de oferta de restaurantes, bares y hoteles en Barcelona. Fuente: Ayuntamiento de Barcelona.

Un punto importante a destacar es que, de manera general, en el mercado hay salas de

conciertos que no ofrecen la estructura adecuada para conciertos en vivo, pues no fueron

construidas originalmente para este tipo de actividad, según informaciones de la APM. Este es

un factor importante, ya que provoca que la producción de los eventos se encarezca de forma

considerable. La APM destaca el déficit endémico de locales adecuados en la mayor parte de

España, especialmente en las zonas céntricas de las ciudades. Una reclamación de

profesionales del sector es que la mayor parte de las salas donde se celebran los conciertos no

disponen de un mínimo de asesoría técnica de sonido y acústica para un evento de calidad. Al

mismo tiempo que es un problema, se ve en ello una clara oportunidad para ofrecer al

mercado una nueva sala que pueda atender a las necesidades técnicas adecuadas para un

concierto de calidad.

66

Salas de concierto y discotecas34

Resúmen del análisis de los principales competidores (salas de concierto y casas mixtas –

club-concierto-bar musical-restaurante)

Sala Localización Perfil Música Público Capacidad

Luz de Gas Muntaner, 246 (zona alta)

Ofrece conciertos todos los días. Es referencia en sala de conciertos en Barcelona. Se destaca por su diversidad. Vende CDs bajo el nombre de la casa.

Bastante diversificada, no tiene un ritmo al cual más se dedique.

Bastante variado, tanto en lo que se refiere a estilo como a edad.

800 personas

Apolo Nou Rambla, 113 (Raval y Gótico)

Casa con noches de discoteca. Atmosfera local con influencias internacionales. Capacidad para 1 mil personas. Ofrece el carnet Apolo Live (descuentos y entradas gratuitas).

Programación bastante diversificada, con enfoque al techno, drum & base y hip hop

Bastante diversificado (50% locales y 50% internacionales).

1.200 personas

L’Auditori C. Lepant, 150.

Casa centrada en conciertos clásicos y tradicionales, con espacios glamurosos. Se destaca por su buena acústica. Alquila sus espacios para eventos. Dispone de tarjeta regalo y programa “Amigos de L’Auditori”. Alquila los espacios para eventos de empresas.

Clásica, erúdita y tradicional.

Rango entre 35-50 años principalmente, y con perfil más conservador y tradicional.

3.311 personas, para 4 salas (2.203, 602, 354 y 152, respectivamente)

Be Cool Plaça Joan Llongueras, 5 (zona alta)

Ofrece conciertos y noches de discoteca. Tiene buena calidad técnica y ofrece programación regular de conciertos de jueves a sábado. Cuenta con dos espacios.

Electrónica e indie. Principalmente jóvenes adultos (28-35 años).

500 personas

Palau Sant Jordi

Passeig Olimpic, 5.

Espacio cubierto y multifuncional, con capacidad para 24 mil personas para eventos musicales (usado generalmente para grandes conciertos).

No hay programación fija, sino que es alquilado por promotores distintos para grandes conciertos.

Varia de acuerdo a cada concierto.

67.210 personas

Razzmatazz Pamplona, 88 Ofrece conciertos y noches de discoteca. Es un grande espacio, con 5 salas separadas, cada una con una oferta distinta de música. Dispone de aplicativo para Smartphone. La casa alquila espacios para eventos.

Variada, con foco en música comercial y electrónica.

Principalmente jóvenes (18-23 años).

3.200 personas (divididas en 3 salas: 2.000, 1.000 y 200 en cada una)

Catwalk Ramon Trias Fargas, 2-4.

Club de discoteca. R & B, hip hop y house. Equilibrado entre españoles y turistas.

2.000 personas

CDLC (Carpe Diem)

Passeig Maritim, 32.

Lounge Club con dos pistas, con ambiente elegante e internacional. La casa alquila sus espacios para eventos de empresas.

R & B, hip hop, house y chill out.

90% internacional. Datos disponibles: 40 en terraza; 100 en el comedor. No fue encontrado dato para el ambiente discoteca

34

Una descripción más detallada de cada local se encuentra en los anexos.

67

Shoko Passeig Maritim, 36.

Propuesta de restaurante y club, con inspiración asiática y terraza frente al mar. Ambiente internacional.

Hip Hop, Funk, Soul y otros estilos.

90% internacional, rango de edad entre 18 y 25 años.

200 personas (restaurante)

Opium Mar Passeig Maritim, 34.

Combina restaurante y club. Es elegante, dispone de gran terraza frente al mar.

R & B, lounge, deep house y house.

Mayoría extranjeros.

3.000 personas

Bikini Av. Diagonal, 547.

Tiene más de 50 años, y tiene 3 ambientes, con perfiles de música distintos.

Disco y ritmos latinos Bastante diversificado.

600 personas

Sotavento Passeig Maritim, 38.

Perfil restaurante-club con terraza frente al mar. Alquila el espacio para eventos.

House y R & B. Mayoría extranjeros.

Información no localizada.

Sutton C. Tusset, 13. Propuesta de Club House y dance music Internacional y estudiantes universitarios

810 personas

Astoria C. Paris, 193-197

Perfil club-restaurante Equilibrado entre españoles y extranjeros, con gama de ingresos alta.

Información no localizada.

Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de búsqueda en las páginas webs de los competidores.

Live Nation

Live Nation es una empresa promotora de eventos en directo a nivel mundial. En su portafolio

de negocios constan 5 areas: promoción de conciertos y operaciones de salas; patrocinios;

comercio electrónico; y management de artistas. Está presente en 28 países. En 2009, Live

Nation organizó 22.000 conciertos en directo en 28 países y vendió 140 millones de entradas.

En cinco años, la empresa ha alcanzado proporciones colosales. No solo es promotora de

conciertos y dueña de más de 170 salas en todo el mundo, sino que también en 2009 la

compañía se ha fusionado con Ticketmaster, la mayor vendedora online de entradas del

planeta. Tiene acuerdos con 850 patrocinadores y representa a nivel mundial a la élite musical.

Actualmente 25 millones de usuarios mensuales se conectan a la página web de la empresa.

La estrategia para la expansión internacional es la adquisición de grandes promotores de cada

nación. En Europa, tiene filiales en 16 países, desde Turquía hasta España. Recientemente, Live

Nation ha ganado el concurso de derecho para la explotación del Palau Sant Jordi y el Anillo

Olímpicos en Barcelona, para gestión de festivales y eventos diversos. También ha comprado

ServiCaixa, que es el principal proveedor en España de venta de entradas.

Los ingresos de explotación de Live Nation de 2009 fue de 53.492.000 euros y para 2008 había

sido de 16.000.626 euros, los cuales se han incrementado en 334%, siendo el resultado de

ejercicio 3.833.000 euros para el año 2009. Este crecimiento puede ser explicado por el

incremento en el número de conciertos realizados y por el aumento en el precio de las

entradas.

68

Análisis del aforo

Por los datos localizados en la competencia, hemos encontrado que la mayor parte de los

locales tiene una capacidad hasta 900 personas35.

Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos buscados de los locales.

Si hacemos una comparación entre facturación y capacidades máximas presentadas por las

salas, considerando un gasto promedio de 15 euros por persona y que las salas funcionen 365

días al año, obtenemos los siguientes datos36: Apolo – 84,5%; Bikini – 84,1%; Sutton – 69,4%;

Luz de Gas – 77%. Así, entre las 4 salas analizadas, tenemos un dato promedio de ocupación de

78,75%.

En el grafico siguiente, se pueden ver los ingresos de explotación de algunos de los principales

locales de ocio en Barcelona en 2008 y 2009.

35

Fueron analizados como 100% 14 locales, pues hemos los locales por sus espacios (L’Auditori, con 4

espacios, y Razzmatazz con 3 espacios).

36 Considerando que todos los ingresos tienen origen en las entradas de los clientes, sin considerar

posibles patrocinios o otras orígenes de ingresos. No hemos analizado en todas las salas pues no

tenemos los datos de capacidad.

69

Salas37

2008 2009 Variación

Sala Apolo 5.078.413 5.556.160 +9,4

Club Bikini 4.042.468 2.765.772 -31,6

The Sutton Club 3.245.110 3.079.349 -5,1

Opium Mar 6.416.061 6.801.024 +6,0

Luz de Gas 3.208.853 3.388.294 +5,6

Carpe Diem 4.113.826 4.526.606 +10,0

Sotavento 38

2.587.260 -

Shoko 4.484.520 4.663.900 +4,0

Club Catwalk 4.082.032 4.245.313 +4,0

Fuente: Elaborado por el equipo, basado en datos de Sabi.

Observamos por el análisis de la tabla arriba que la mayoría de las casas han tenido una

variación positiva de 2008 al 2009 en un promedio de 6,5%. Y, considerando este criterio para

suponer las cuotas aproximadas de mercado en Barcelona, teniendo el dato del mercado total

de 228 millones de euros según los datos extraídos de Sabi (para las 272 empresas registradas

como salas de gestión de espectáculo en la ciudad), podemos obtener el siguiente gráfico

(usando los números de 2009). En él, observamos que ningún competidor tiene más que 3% de

cuota, y que 266 empresas se disputan el 83,7% del mercado (o un promedio de 0,31%).

Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de Sabi.

Y, abajo, enseñamos los resultados del ejercicio de 2009 de estas empresas:

37

No fueron analizados los datos financieros de las salas L’Auditori, Be Cool, Palau Sant Jordi,

Razzmatazz y Astoria pues no fue posible encontrarlos en la fuente de datos de Sabi.

38 Dato no disponible.

70

Sala 2009

Sala Apolo 65.585

Club Bikini -373.302

The Sutton Club 99.060

Opium Mar 803.743

Luz de Gas 236.900

Carpe Diem 58.075

Sotavento -140.796

Shoko 297.876

Club Catwalk 111.708

Fuente: Elaborado por el equipo, basado en datos de Sabi.

Análisis de la competencia frente a las ventajas competitivas de Happy Nation

Abajo, presentamos una análisis de los locales frente a las ventajas competitivas de Happy

Nation presentadas en el análisis interno, para que podamos verificar la sostenibilidad y

comparar los locales con las mismas características. El análisis está basado por la investigación

de mistery shopping realizada en cada local.

Sala Expertise en marketing Expertise cultural y equipo internacional Expertise en generación de eventos únicos

Luz de Gas Tiene un nombre que es referencia en conciertos, pero entendemos sus actividades de marketing débiles, ya que hace poca divulgación de la sala y hay informaciones insuficientes en su web.

Hay poca expertise cultural e internacional, pues no hay una oferta de conciertos muy diversificada en cuanto a otros países, ni informaciones sobre otras actividades culturales.

La experiencia del local es tan solo normal, no sorprende, y entrega solo el concierto, sin ningún otro elemento distintivo.

Apolo Tiene una divulgación en medios convencionales, como web y carteles en la calle, sin innovación.

Su expertise cultural e internacional es baja, por su oferta, no muy diversificada, y sin calidad cultural.

No hay sorpresas ni innovación, los eventos no traen elementos distintos.

L’Auditori Tiene una organización más bien profesionalizada en este ámbito, pero bastante focada en su segmento alvo, más tradicional.

Alto expertise, pero focado en música clásica. Eventos bastante tradicionales y bien organizados, pero sin ninguna innovación.

Be Cool Marketing bastante convencional, sin Poca expertise, por la oferta presentada. No hay innovación ni elementos distintivos que lleven a crear

71

diferenciación. momentos únicos.

Palau Sant Jordi

Como estos factores dependen de cada organizador, que son distintos a cada evento, no iremos analizar el local.

Razzmatazz Marketing convencional, a pesar de que su nombre es bastante referente como marca de discoteca, no como concierto.

Baja expertise cultural e internacional, por el perfil de sus eventos.

Eventos muy masivos y convencionales, sin elementos distintivos.

Catwalk No hay ninguna diferenciación, uso de herramientas convencionales.

Expertise baja, por la oferta presentada. Eventos siempre iguales, sin diferenciación.

CDLC (Carpe Diem)

Uso de elementos convencionales, sin mucha distinción de la competencia.

Baja expertise, ya que en su oferta hay poca diversidad cultural y pocos elementos internacionales.

Eventos sin elementos innovadores o únicos.

Shoko Marketing muy convencional, sin distinción de la competencia.

Sin expertise cultural e internacional, por los elementos ofertados.

Muy baja innovación, experiencias iguales en distintas noches.

Opium Mar Referencia en marca de noche, pero con uso de elementos muy convencionales y sin diferenciación de la competencia.

Expertise internacional un poco más elevada, pero no traducida en elementos de la oferta, siempre muy igual.

Baja innovación, fiestas siempre con los mismos elementos.

Bikini Uso de elementos muy convencionales y poco diferenciados.

Baja expertise cultural e internacional. Baja innovación, así que no hay vivencia de experiencias “únicas”.

Sotavento Elementos tradicionales de marketing, sin innovación.

Poca expertise, por su oferta muy poco diversa.

Poca innovación, eventos siempre iguales.

Sutton Marketing muy convencional, sin uso de herramientas distintivas de la competencia.

Baja expertise cultural e internacional Muy baja innovación, experiencias iguales en distintas noches.

Astoria Uso de elementos convencionales, sin mucha distinción de la competencia.

Baja expertise, ya que en su oferta hay poca diversidad cultural y pocos elementos internacionales.

Eventos siempre iguales, sin diferenciación.

Análisis de la competencia frente a los puntos fuertes de Happy Nation39

Sala Interrelaciones en las fiestas Innovación Post-venta

Luz de Gas No hay interrelaciones ni cuidado por los clientes. Bajo nivel de innovación. No hay servicios post-venta.

Apolo No hay ninguna preocupación de la casa por ofrecer interrelaciones entre los clientes.

No hay innovación en los eventos realizados.

No hay servicios post-venta.

L’Auditori A pesar de un alto nivel de servicios, no hay una preocupación por las relaciones entre los clientes en los conciertos.

Bajo nivel de innovación. Hay algunos servicios, como informe de próximos eventos.

Be Cool No hay una preocupación por las interrelaciones de los clientes en el local.

No hay innovación en los eventos realizados.

No hay servicios post-venta.

Palau Sant Como estos factores dependen de cada organizador, que son distintos a cada evento, no iremos analizar el local.

39

No hemos analizados los puntos “filosofía de trabajo seria y transparente” y “buenos contactos”, pues

no sería posible analizarlos solo por el mistery shopping o un análisis externo, pues no tenemos acceso a

datos suficientes para hacer este análisis en estos puntos.

72

Jordi

Razzmatazz No hay una preocupación por las interrelaciones de los

clientes en el local.

No hay innovación en los eventos

realizados.

No hay servicios post

Catwalk No hay una preocupación por las interrelaciones de los

clientes en el local.

No hay innovación en los eventos

realizados.

No hay servicios post

CDLC (Carpe Diem)

No hay una preocupación por las interrelaciones de los

clientes en el local.

No hay innovación en los eventos

realizados.

No hay servicios post

Shoko No hay una preocupación por las interrelaciones de los

clientes en el local.

No hay innovación en los eventos

realizados.

No hay servicios post

Opium Mar No hay una preocupación por las interrelaciones de los

clientes en el local.

No hay innovación en los eventos

realizados.

No hay servicios post

Bikini No hay una preocupación por las interrelaciones de los

clientes en el local.

No hay innovación en los eventos

realizados.

No hay servicios post

Sotavento No hay una preocupación por las interrelaciones de los

clientes en el local.

No hay innovación en los eventos

realizados.

No hay servicios post

Sutton No hay una preocupación por las interrelaciones de los

clientes en el local.

No hay innovación en los eventos

realizados.

No hay servicios post

Astoria No hay una preocupación por las interrelaciones de los

clientes en el local.

No hay innovación en los eventos

realizados.

No hay servicios post

Competencia – otros sectores

En este apartado, iremos analizar brevemente otras empresas que pueden llegar a entrar en la

creación y gestión de salas de conciertos, como empresas organizadoras de conciertos y

empresas de listas de invitados. Ninguna de las empresas analizadas está actualmente en el

negocio de gestión de salas de concierto.

Empresas de organización de conciertos

Diverta

Llevan 7 años en el mercado, ofreciendo gestión de recursos artísticos, teatrales y de cualquier

forma de ocio. Gestionan eventos de diversos tipos, con foco en conciertos.

Menos que cero

Creada en el año 2005, es una empresa de servicios de producción capaz de operar, individual

o integralmente, en todas las fases del proceso de eventos enfocados en música, tanto a nivel

local como mundial. Entre los servicios ofrecidos, están la coordinación general de giras (todas

las etapas de producción y logística para giras de espectáculos: diseño escenográfico, sonoro y

lumínico, selección de proveedores y personal, seguros, riesgos laborales, presupuestos y

73

cierres contables); producción de eventos y festivales; logística; y booking y management de

artistas.

Klink producciones

Es una agencia de contratación especializada en músicas dirigidas a un circuito eminentemente

cultural. Además de la contratación artística, están especializados en la producción de todo

tipo de eventos musicales. En este campo, han producido giras tanto en España como en el

extranjero y organizado festivales de los más variados estilos.

Empresas de guest lists

En una búsqueda por “Guest List Barcelona” en Facebook, más de 70 resultados son

presentados de páginas directamente asociados al negocio de gestión de listas para locales

nocturnos en Barcelona. Es decir, se trata de un mercado bastante atomizado.

La mayor parte no describe los servicios ofrecidos, solo hay la presentación de las listas.

Guest Lists

En la búsqueda, siempre está en los primeros resultados. Tiene una web propia, con detalles

sobre las casas, y con muchas informaciones sobre como acceder a las listas, direcciones, e

informaciones en general.

Shaz Guest List

Tiene una web propia, con informaciones detalladas de cada fiesta y sus locales.

Las demás empreas de gestión de listas solo presentan sus perfiles en Facebook, y solo

describen las fiestas y los contactos para acceder a las listas, sin servicios añadidos o

informaciones sobre cada local.

Benchmarking

Abajo, enseñamos el perfil de algunas salas que tienen el concepto de naming rights, y que

ofrecen conciertos, como un análisis de benchmarking y de iniciativas de éxito para este

concepto. Las organizaciones que apuestan por la iniciativa de naming rights, la práctica de

nombrar locales bajo patrocinio, aseguran que los resultados de la asociación valoran la marca,

el negocio y también puede considerarse un incentivo para la cultura en el país. Los soportes

publicitarios están tan saturados que las empresas han de buscar nuevas alternativas para

darse a conocer y mostrarse. Ese es el origen de esta nueva herramienta de comunicación y

patrocinio, conocida como naming rights (derechos de nombre). La fórmula permite al

anunciante adquirir una mayor visibilidad al dar su nombre a una instalación –ya sea teatro,

cine, centro comercial o estadio. A cambio, el teatro obtiene una nueva fuente de ingresos. Los

beneficios que están en juego son múltiples. Como resultado de este plan, la marca consigue

que sus potenciales clientes no solo la conozcan, sino que se genere en ellos un sentimiento de

afecto, de identificación y de compromiso de la cultura y, además, que se compartan valores

como la creatividad, al mismo tiempo que, por supuesto, se consigue el fin último: que la

74

marca se consuma. Para el éxito de las dos partes implicadas, es necesario que ambas marcas

aporten valor y que no sean contradictorias.40.

Teatro Haagen-Dazs (Madrid – España)

El Teatro Calderón de Madrid se ha convertido en el Teatro Häagen-Dazs como muestra de la

relación que ha nacido entre esta marca y el teatro. En esta nueva etapa, el Teatro va a ofrecer

a sus espectadores el disfrute de la representación de una obra en combinación con la

posibilidad de saborear los helados de Haagen-Dazs en los descansos. La andadura de Häagen-

Dazs a favor de la cultura en España comenzó hace pocas fechas con el patrocinio de

musicales. Para el patrocinador, hacer que el público se tome uno de sus helados mientras

asiste a una representación teatral, convierte un mero momento de consumo en una

verdadera experiencia de marca que perdura en el tiempo.

Sala Heineken (Madrid – España)

La antigua Sala Arena en plena calle Princesa, a 30 metros de la Plaza de España. Habitual

discoteca y sala de fiestas, también organiza conciertos con aforo limitado en días concretos,

con especial énfasis en los conciertos de rock y metal de calidad nacional e internacional.

Referente del panorama de salas de calidad ya desde su época de sala Arena, hoy en día se

mantiene como una de las primeras salas que los grupos consultan a la hora de plantearse

tocar en la capital. Tiene una capacidad de aforo para 800 personas.

Orange Café (Madrid – España)

La sala Orange Café apuesta por la mejor música en directo y toma el relevo de la Star Café

para seguir siendo el lugar de referencia de la marcha universitaria madrileña. Su público es

joven y fan de la música. La sala tiene en su página web una página para descargar los

conciertos ya presentados en el local.

Credicard Hall (São Paulo – Brasil)

Lanzada en septiembre de 1999, la sala Credicard Hall fue construída para ser el mayor y más

dinámico espacio dedicado al entretenimiento e a la cultura en América Latina. Su proyecto es

de área construida de 15.000 m2, sobre un terreno de 25.600 m2. La casa es gestionada por la

empresa T4F, líder en entretenimiento en vivo en América Latina (gestiona también las casas

Citibank Hall en São Paulo y Rio de Janeiro, y el Teatro Abril41, en São Paulo). Según la revista

norte-americana Pollstar, Credicard Hall tiene el 11º mayor público de este tipo de espacio en

todo el mundo.

40

Informaciones extraídas de http://www.marketing-xxi.com/-naming-right-escala-posiciones-marcas-

llegan-sector-cultura.html

41 Credicard Hall, Citibank Hall SP, Citibank Hall RJ y Teatro Abril son todas salas de concierto gestionadas

bajo el concepto de naming rights (T4F las gestiona, y las marcas Credicard, Citibank y Abril las

patrocinan).

75

Mercado Business to Business – espacios para alquiler en Barcelona

Abajo, presentamos los datos resumidos de los espacios para alquiler encontrados en la web

de Barcelona Convention Bureau (Congress Guide).

Local Número de espacios

m2 Capacidad pax42

Categoría: Meeting facilities

Academia 14 1813 1242

CCIB 72 51.145 41.855

Circuit de Catalunya 3 1.890 Información no disponible

Camp Nou (FC Barcelona) 15 3.885 1030

IDEC 6 641 415

Palau de Congresos de Catalunya 20 9.159 7.375

Palau de Congresos Gran Hotel Rey Don Jaime 23 1.748 1.553

Palau Sant Jordi 8 34.097 67.210

Petit Palau 9 Información no disponible

2.904

UAB 16 3.096 2.425

WTC Barcelona 36 9.869 3.500

Categoría: Lecture Halls

Hay una lista con 23 espacios, todos sin especificaciones. El único local con especificaciones es el Teatre Nacional de Catalunya.

Teatre Nacional de Catalunya 2 Información no disponible

1.378

Categoría: Venues (locales)

Aquarella 4 602 415

Bell Recó 3 5.220 448

Can Magí 7 2.344 1.150

Casa Batló 5 2.900 600

Castell de Sant Marçal 2 750 800

El Principal del Tragaluz 8 949 450

Esferic 5 955 350

Gran Teatre del Liceu 10 2.511 6.858

42

El pax corresponde al número de sillas (capacidad de personas sentadas).

76

La Font del Lleó 3 810 400

La Masia Can Portell 7 891 915

Masía Egara 8 1.155 1.320

MNAC 5 2.700 2.200

Museu Agbar de les Aigues 4 3.190 Información no disponible

Port Aventura Business Events 12 Información no disponible

3.065

Villa Bugatti 1 700 800

Haciendo un análisis de las características presentadas en la tabla arriba, tenemos los

siguientes datos:

Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de Barcelona Convention Bureau, considerando el 100% las

informaciones de solo 27 locales, que eran los que tenían informaciones disponibles sobre m2.

Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de Barcelona Convention Bureau, considerando el 100% las

informaciones de solo 33 locales, que eran los que tenían informaciones disponibles sobre número de espacios.

77

Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de Barcelona Convention Bureau, considerando el 100% las

informaciones de solo 30 locales, que eran los que tenían informaciones disponibles sobre la capacidad de personas

sentadas.

Así, percibimos una concentración de los locales con tamaño entre 1.000 y 5.000 m2, con

hasta 5 espacios por local y capacidad equilibrada entre hasta 1.000 y de 1.001 y 5.000

personas sentadas.

Al analizar el promedio de m2 por pax, obtenemos un promedio de 1,29m2 por pax entre los

espacios de la categoría venues, que se encaja en la clasificación de la sala de conciertos

propuesta en este plan43.

2.3.2. Fuerzas competitivas: 5 fuerzas de Porter

Mercado Business to Consumer – conciertos

Antes de llegar directamente al análisis en concreto de las fuerzas de Porter, hemos analizado

los principales elementos que influyen en el mercado de conciertos.

Entradas

Entre las transformaciones sufridas en los últimos diez años en el sector, podemos destacar la

explosión de las empresas de ticketing, o de venta de entradas. Este importante player del

sector se ha convertido en un elemento clave a la hora de concebir espectáculos y lanzarlos al

público. Su crecimiento está relacionado principalmente al uso intensivo de internet para la

compra de entradas.

El papel de la empresa de ticketing es esencial para el sector de conciertos, ya que ha

permitido que las empresas del sector se centren en su core business (la gestión de los

conciertos), y ha permitido también descentralizar y mejorar la gestión de las actividades de

43

Calculo hecho sobre el promedio entre las salas que tienen todos los datos disponibles en la tabla en

la categoría venues.

78

ticketing, que incluyen: gestión de distintos tipos de entrada, selección y confirmación de

disponibilidad, gestión de métodos de pago y de las empresas de tarjeta de crédito y entrega, y

la intensiva promoción de los eventos. Según empresarios del sector, el outsourcing de esta

actividad aporta muchos beneficios, no solo para los clientes (que tienen a su disposición una

herramienta fácil y cómoda para adquisición de entradas), pero también para los empresarios

de conciertos, ya que las empresas de ticketing generan más tráfico e interés del espectáculo

por la mayor cantidad de canales de distribución que aporta, además de agilizar y baratear los

costes de gestión de venta de entradas, y aumentar significativamente la capilaridad de los

canales de venta de las entradas. Otra importante ventaja del ticketing es la posibilidad de

obtener y gestionar datos importantes sobre los perfiles de los consumidores. Entre las

principales empresas del sector en España, podemos destacar Entradas.com, TicketMáster y

ServiCaixa (estas últimas dos pertenecen al grupo LiveNation44, y ServiCaixa es el líder en el

mercado español).

Retransmisión

La retransmisión es un canal de distribución importante para los conciertos, ya que permite

que personas vean los conciertos desde su casa. Lo importante es gestionar el timing de las

retransmisiones, que sean después de la presentación en directo, para evitar huídas de

público. Es una amplia oportunidad, principalmente para la venta de derechos a canales de

televisión abiertos y cadenas de pago.

Grabaciones

Así como las retransmisiones, las grabaciones son un importante canal de difusión de los

conciertos. Algunas iniciativas, como la empresa LiveConcert, que vende los conciertos

después de su realización en vivo por internet, tienen cada vez más crecimiento.

Patrocinios45

El patrocinio en el sector de conciertos es uno de los ejes principales para el aporte de recursos

financieros. Generalmente, los patrocinios son desglosados en varias cuotas, es decir, un

concierto puede tener un patrocinador “master”, y luego hay otras cuotas especificas, como

los patrocinadores por área: el oficial de transporte, el oficial de restaurante, el oficial de

bebidas, o también hay las practicas de desglose por tipo de ingreso: cuotas oro, cuotas silver,

más baratas, y así sucesivamente. Profesionales que sepan gestionar y captar bien recursos por

medio de patrocinios son cada vez más importantes en este sector.

Las empresas invirtieron en 2010 en España en mecenazgo, actos de patrocinio y

Responsabilidad Social Corporativa (RSC) un total de 537,3 millones de euros, un 7,4 por ciento

más que en 2009, según el 'Estudio de la Inversión Publicitaria en España 2011' de Infoadex. De

44

ServiCaixa fue vendida en enero de 2011 al grupo LiveNation. Antes pertenecía a la banca La Caixa.

45 El equipo ha desarrollado una investigación cualitativa, por el método de entrevistas en profundidad,

con profesionales de marketing para analizar el comportamiento de los decisores de patrocinio en las

empresas. Los resultados se encuentran en el capítulo “Investigación de Mercado” de este proyecto.

79

hecho, mecenazgo, actos de patrocinio y RSC es la partida en la que más aumentó en 2010 la

inversión publicitaria dentro de los medios no convencionales, que representan el 54,6 por

ciento de los 12.883,8 millones de euros que las empresas invirtieron en España en 2010,

frente a 45,4 por ciento que representan los medios de comunicación. Después de mecenazgo,

actos de patrocinio y RSC, donde más creció la inversión publicitaria en medios no

convencionales fue en los actos de patrocinio deportivo con 465,6 millones de euros (6,7%),

mientras que dónde más cayó la inversión fue en regalos publicitarios con 125,2 millones

(28,7% menos) y anuarios, guías y directorios con 387,8 millones (20,2% menos)46.

Fuente: Infoadex. Estudio Infoadex de la inversión publicitária en España 2011.

Entre las 10 empresas que más se asocian al patrocinio musical en España, Coca-Cola lidera el

ranking, según la clasificación realizada por la consultora InfinitC, a partir de los datos del

Instituto de Marketing y Opinión Pública entre noviembre de 2008 y octubre de 2009. Cabe

señalar que este ranking mide las respuestas espontáneas del ciudadano sobre la asociación

entre empresas y patrocinio musical. El ranking de las 10 principales empresas es el siguiente:

1. Coca-Cola; 2. Heineken; 3. La Caixa; 4. Movistar; 5. El Corte Inglés; 6. Caja Madrid; 7.

Telefónica; 8. Damm; 9. Pepsi; 10. BBK.

Importante es destacar que, entre las 10 empresas, 4 son del sector de bebidas. Este factor

puede ser explicado por la necesidad de estas empresas de relacionarse con un target joven,

público marcadamente significativo en los conciertos de música. Según un estudio de la misma

consultoría, en el mismo período del ranking mencionado, Movistar es el mayor patrocinador

de música en España, incluso por arriba de Coca-Cola, que ahora ocupa el segundo lugar.

Siguen en el ranking las empresas Cadena 40, La Caixa, Heineken y El Corte Inglés.

El patrocinio musical tiene la ventaja de llegar a un público objetivo difícil de reunir bajo un

mismo techo y, además, logra atraer a los medios de comunicación. La mayoría de las marcas

que quieren vincularse a un target juvenil o transmitir una imagen de modernidad han

encontrado en la música el aliado perfecto. Un buen ejemplo de segmentación en este sector

es la promotora Concert Studio, que ha optado por un target selecto a través de conciertos o

46

http://somosprofesionalessocialmenteresponsables.com/noticia/inversi%C3%B3n-en-mecenazgo-

actos-patrocinio-rsc-creci%C3%B3-en-2010-un-74-seg%C3%BAn-infoadex, accedido en 11-03-11.

80

de festivales de música en pequeño formato, pero con algún atributo diferencial. Los

patrocinadores de estos conciertos únicos son marcas premium, orientadas a los

consumidores con mayor poder adquisitivo. La mejor versión de este modelo lo ilustra la

joyería ginebrina Chopard, que patrocina el elitista Festival de Cap Roig, que acoge cada

verano un público selecto de Cataluña.

Según IEG, una consultoría especializada del sector de patrocinios, las inversiones globales en

patrocinios fueron de aproximadamente US$ 46 billones en 2010. Según datos de esta misma

consultoría, un 20% de las empresas globales irían a aumentar sus inversiones en patrocinios

en 2010, y un 49% los mantendrán en los mismos niveles de 2009. Respecto al volumen global

de ingresos en patrocinios, las cifras son positivas: hay una perspectiva de crecimiento de 5,2%

en 2011, respecto a 2010.

Total Global Sponsorship Spending 2007-2011

Fuente: IEG.

Destacamos los datos de inversión en patrocinio solo en Europa, que, según el IEG, en 2010

fueron de 12,9 billones de dólares, y, en 2011, hay una previsión de 13,6 billones de dólares, lo

que representa un crecimiento de 5,4%.

Para que se tenga una idea de la fuerza de los patrocinios en este sector, LiveNation, líder de

entretenimiento en vivo global, ha ganado en el primer trimestre del 2010 21.237 millones de

dólares en ingresos de patrocinio, un crecimiento de 10,49 por ciento, respecto al mismo

período en el 2009. Su número de patrocinadores aumentó de 304 en el primer trimestre de

09 a 375 en 2010, y el ingreso promedio por patrocinadores se redujo en $ 63.223 a $ 56.632.

Merchandising

La venta de productos con la marca de la sala de conciertos, del artista o del patrocinador

forma parte de nuevas iniciativas y oportunidades importantes para generar ingresos en

productos con mayores márgenes, y aporta valor al cliente ya que este puede llevarse a su

casa un recuerdo del concierto o incluso regalarlo a alguien de manera especial.

DVDs

La venta de DVDs de conciertos con la marca de la casa ya es una práctica de algunas salas,

como Luz de Gas y Apolo, en Barcelona, y de muchas otras alrededor del mundo, ya que

81

posibilita la diversificación de sus negocios y la ampliación del fortalecimiento de su marca

asociándola a productos directamente relacionados con el mundo de la música.

Club de Fans

Segmento específico de clientes, los clubes de fans son un importante player ya que generan el

boca-oreja y son importantes líderes de opinión y son los heavy users del sector de conciertos.

Las entidades de gestión de derechos de autor

Las entidades de gestión y defensa de los autores juegan papel esencial en la industria de la

música. Como principal órgano que reglamenta y que hace la recaudación de la explotación

comercial de las músicas para sus autores, su función en este mercado es esencial para el buen

funcionamiento del sector, ya que las tasas de recaudación influyen directamente sobre los

ingresos y los precios de las entradas. Estas entidades no tienen ánimo de beneficios, sino que

tienen por objetivo gestionar los derechos de explotación comercial de autores de obras de

propiedad intelectual. Estos derechos garantizan a los autores la divulgación de sus obras sin el

peligro de copias sin autorización y evitan la piratería.

Para los artistas, la representación de la SGAE (Sociedad General de Autores y Editores),

principal entidad responsable por la gestión de los derechos de autor en España47, significa que

cada vez que su música es grabada, representada o emitida, recibe regalías en concepto de

derechos de comunicación, originados por la explotación pública del repertorio en conciertos y

otros canales de difusión.

Artistas

El artista es el elemento clave del sector, ya que es el creador y primer elemento de la cadena

de todo el negocio. Importante es destacar que su actuación ha cambiado, debido al

decrecimiento de la venta de discos y el crecimiento de los conciertos en directo: si antes el

artista dedicaba más tiempo a la creación, ya que la venta de discos aportaba la mayor parte

de sus ingresos, ahora, es todo al revés: la mayor parte de su trabajo es dedicada a los

conciertos en directo, así que ahora, su poder respecto a las casas de conciertos es menor, ya

que dependen mucho más de los conciertos para sus ingresos.

Promotores

Los promotores son el puente entre los artistas y el público. Son los gestores de sus carreras, y

tienen responsabilidades tan diversas como producción, captación de patrocinios y marketing.

Salas de Concierto

En este sector, la estructura donde se realizan los conciertos suele tener una importancia

mayor que simplemente un escenario de un evento: muchos locales son los responsables de

47

La SGAE no es la única entidad de derechos de autor en España, sino que la más representativa y más

importante. Se trata de una entidad privada, y los artistas no están obligados a tener sus obras

gestionadas por ella. Ya hay en el país otras entidades, como Creative Commons, Copyleft, AGEDI y AIE.

82

las promociones, captación de patrocinios, producción y difusión en los distintos canales de

distribución. Es decir: su papel de ninguna manera es pasivo, sino que bastante activo, ya que

cada sala tiene posicionamientos bien marcados, sea por el perfil de público, sea por el estilo

de música, y son elegidos con cuidado, ya que el encaje “concierto+sala” debe ser un

equilibrio, para que el público pueda ver una asociación directa entre la música que irá a

escuchar, el perfil de público que irá a encontrar en la sala, la estructura de acuerdo a la

necesidad del concierto, y un precio adecuado a este conjunto de factores.

Prensa especializada

La prensa especializada es un aliado importante en el sector, pues permite comunicar de

manera bastante segmentada los mensajes a públicos bien definidos. Con el uso intensivo de

internet, creció la importancia de blogs, redes sociales y webs de opinión, fundamentales en el

proceso de buzz marketing y el boca-oreja.

Así, nuestro equipo propone el siguiente dibujo para la estructura del sector:

Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de la APM e IDATE.

Con el análisis de los principales elementos influenciadores del mercado de conciertos, abajo

proponemos el análisis de las fuerzas de Porter.

Rivalidad de la competencia

Encontramos en el sector de ocio nocturno una competencia bastante atomizada,

caracterizada principalmente por un alto grado de concentración en algunas de las principales

regiones de Barcelona. Las principales zonas de ocio pueden ser divididas en centro, playa,

zona alta, Raval y Gótico. Así, podemos decir que la ciudad tiene sus “clusters” de clubes y

83

salas de concierto, siendo cada cluster dedicado a un determinado segmento de público. En el

centro, hay una mezcla equilibrada de los públicos, ya en la playa, hay una concentración de

extranjeros, en la zona alta, se encuentran los locales, los españoles, y en Raval y Gótico, hay

una concentración de alternativos y undergrounds. La competencia generalmente compite por

diferenciación y por segmentación, ya que el tema del precio es bastante equilibrado y

parecido entre las casas dedicadas a un mismo segmento. Las diferencias en precio se

destacan más en las bebidas consumidas en cada casa, y no tanto en la entrada de las mismas.

Una amenaza importante en la competencia en el sector es la empresa Live Nation, que

actualmente en España actúa por medio de su empresa TicketMáster, dedicada a la gestión de

venta de entradas para conciertos y espectáculos diversos. Live Nation es líder global en el

negocio de entretenimiento en vivo, y gestionará la Anella Olímpica de Barcelona, para

tornarlo un espacio dinámico con oferta de varias actividades.

En un análisis de los perfiles de salas, encontramos 4 perfiles principales: salas con enfoque en

conciertos pero con programación diversificada, y sin servicios añadidos (e.j. Luz de Gas);

tradicionales, enfocada en música erúdita (e.j. L’Auditori); salas con enfoque en diversión, pero

con servicios de calidad (e.j. Opium Mar y Carpe Diem); y salas con diversión, pero sin calidad

de servicios (e.j. Razzmatazz). Así, la rivalidad entre las salas se segmenta un poco por el perfil

de cada una, pues cada una tiene su segmentación de público, por su fuerza de

reconocimiento de marca – algunas son más referentes que otras y tienen más poder de

marketing que otras – y por la oferta musical de cada una, que es bastante distinta en cada

perfil.

Barreras de entrada

En el sector de ocio nocturno, encontramos como una de las principales barreras de entrada el

know-how y la experiencia acumulada en el sector. En el tiempo, esto se convierte en

importantes ventajas competitivas, ya que el conocimiento de los proveedores, de los

patrocinadores, de los recursos humanos y de los procesos son fundamentales para obtener

éxito en este sector, como ya fue bien destacado en el análisis interno.

Los altos costes fijos pueden ser destacados como otra importante barrera de entrada. Estos

costes fijos son responsables por la estructura y manutención de las casas, que pueden llegar

hasta un 70% de los costes totales. Los costes variables, como bebidas, comidas y recursos

humanos, representan una parte mucho menor de los costes totales, lo que hace que la

inversión necesaria para crear y mantener una casa sea bastante grande.

Un punto importante para la entrada en este sector entonces es la disponibilidad financiera.

Así, tener buenas relaciones con patrocinadores actuales y potenciales se hace factor clave

para un buen éxito en este sector.

A pesar de las barreras de entrada mencionadas, la entrada en el sector no es considerada

compleja, ya que solo se necesita obtener las licencias del ayuntamiento, y tener la inversión

financiera necesaria para el local y su gestión. Pero la sostenibilidad del local en el tiempo solo

84

se garantiza si la empresa puede aportar diferenciales para sus clientes y si puede obtener las

ventajas de experiencia de gestión de los procesos.

Barreras de salida

Así como la alta inversión se concreta como una barrera de entrada debido a los altos costes

fijos de las casas, la estructura física de las mismas representan importantes barreras de salida,

ya que la venta o conversión de una estructura física de una casa para un nuevo negocio no es

una tarea sencilla e implica una inversión de la empresa que quiere vender el local.

Sustitutos

En el sector de conciertos, los sustitutos son muchos. Para organizar mejor el análisis,

separamos en dos grandes grupos los principales sustitutos:

- Sustitutos de los conciertos, y que están dentro del ocio en la calle: el cine, el teatro, un

partido de fútbol, un bar, un restaurante, y otros.

En este grupo, se afectan todos los segmentos de público, locales y extranjeros, ya que la

oferta de ocio en la calle es bastante amplia.

- Sustitutos del ocio en la calle: Consideramos sustitutos cualquier actividad que pueda

sustituir una posibilidad de salida del hogar o del hotel, en caso de los turistas, como la

televisión, los videojuegos, internet y los móviles.

En este grupo, podemos decir que los españoles son más afectados, ya que es más difícil que

un visitante, turista o residente de corto plazo, tenga tendencia a quedarse en casa. Es más

fácil que la tendencia a quedarse en casa en lugar de salir del hogar sea de los españoles, que

saben que en el futuro pueden salir, ya que el turista no tiene opción, pues tiene que

aprovechar el máximo del tiempo que tiene para conocer la ciudad. La tendencia social del

cocooning ayuda a reforzar el cambio del ocio en la calle por el ocio en el hogar. Además, ya

están disponibles en lnternet webs que ofrecen conciertos gratis, y empresas que venden la

transmisión de los conciertos luego después de su realización, como la empresa Concert Live.

Internet es una amenaza importante para el sector del ocio físico, ya que aparece como un

sustituto creciente del ocio fuera del hogar. Además, tenemos que tener en cuenta la

influencia de los factores de retransmisión, grabaciones, DVD’s y CD’s de los conciertos en

directo, que serían sustitutos a la experiencia de ver a un concierto en directo, permitiendo al

cliente ver a un concierto desde su casa.

Proveedores

Los principales proveedores en este sector son los distribuidores de bebidas y catering, los que

gestionan las ventas de entradas, los responsables por acciones de promoción y publicidad, los

artistas, y las empresas de aparatos técnicos de sonido e iluminación.

Por ser Barcelona una ciudad con una amplia oferta de locales, eso ha proporcionado que la

ciudad tenga una variedad bastante grande de proveedores en este sector. No hay una

concentración fuerte de un único proveedor, así que no hay dependencia de las empresas con

85

sus proveedores. El coste de cambio de proveedores es relativamente bajo, ya que las

operaciones no son complejas y no representan amenazas o importantes influencias en el

negocio.

Tenemos que tener en cuenta que el principal proveedor en este sector es el propio artista. Sin

él, no hay concierto. Sin embargo, a pesar de que esto supondría un alto poder de negociación,

encontramos un escenario de mucha oferta de artistas en la ciudad de Barcelona en la

actualidad, de los más distintos perfiles de música. Lo que supone el mayor o menor poder de

negociación dependerá mucho más de la demanda del artista y su poder de influencia local

con el público. Una pieza muy importante en estas negociaciones es la figura intermediaria del

empresario o agente del artista, que muchas veces negocia varios artistas a la vez, y está

mucho más dedicado al tema de buscar mejores negociaciones para sus clientes. Lo

importante es notar que muchos artistas hacen las negociaciones directamente, para evitar las

comisiones que suelen tener que pagar a estos intermediarios, pero solo los artistas menos

conocidos y en comienzo de carrera suelen desarrollar estas actividades directamente.

Otro proveedor que, este sí, tiene fuerza, es el SGAE, a quién se debe pagar el porcentaje

sobre los derechos de autor de las músicas. En este caso, no hay negociaciones – se paga lo

establecido por el SGAE.

Otro elemento en la cadena del sector muy importante son los productores de los conciertos,

responsables por la gestión de la agenda de los artistas y de la contratación de otros

elementos clave para la producción del concierto (músicos que acompañan el artista, aparatos

de sonido, viaje y acomodación de los mismos, negociación de valores, y otros). Los

productores generalmente trabajan con muchos artistas a la vez, y algunas veces tienen

relaciones directas con las grabadoras de los artistas. Así, suelen tener un gran poder de

negociación, ya que gestionan todos los detalles del elemento principal del concierto – el

artista – y generalmente conocen en profundidad a todos los elementos de la cadena.

Los proveedores de entradas son otro elemento esencial en este mercado, ya que desarrollan

el rol de canal de distribución de las entradas. Suelen actuar con actitud bastante colaborativa

con sus clientes, ya tienen objetivos comunes: el volumen de ventas de entrada, ya que ganan

un porcentaje sobre cada entrada vendida. Además, cumplen dos otros roles muy

importantes: la capilaridad, por el extenso alcance a los más distintos públicos, y la promoción,

por la divulgación de los conciertos en sus canales de ventas.

Así, evaluamos que la fuerza de los proveedores en este sector en general es baja, por estar

analizando el sector específicamente en la ciudad de Barcelona, que dispone de un sector

bastante desarrollado y con amplia oferta de ocio.

Clientes

Los clientes tienen fuerzas y debilidades en su poder frente a las casas, por dos motivos:

- Tiene fuerza cuando analizamos que hay una oferta bastante amplia de locales, así que el

cliente tiene a su favor la posibilidad de cambiar de local si le apetece.

86

- Tiene debilidad cuando su consumo se mueve por influencia de grandes grupos de amigos,

o por la influencia de la opinión masiva de otros consumidores. Si su grupo de amigos elige

un local para divertirse, o si un local está de moda para su segmento, es muy poco

probable que el cliente cambie de local, ya que el local de ocio es el punto de encuentro de

su grupo y de su segmento.

Podemos añadir al análisis de los clientes el papel esencial de los patrocinadores, que no dejan

de ser clientes, pero con perfil de empresa. En este mercado, tiene un altísimo poder de

negociación, ya que muchos eventos dependen directamente de los patrocinadores para su

realización. Además, el patrocinador tiene el poder de influir sobre las características del

evento que patrocina, de acuerdo a cada contrato. El poder será mayor o menor de acuerdo al

porcentaje que el valor del patrocinio supone sobre el coste total del evento.

Otro cliente, pero este sí persona física, pero con un perfil distinto, son los clubes de fans. Es

importante tenerlo en atención pues generalmente son clientes con alto poder de influencia

sobre los demás, y generalmente ejercen el rol de primeros compradores de entradas, además

de tener un amplio poder mediático, en la web, por su característica de creación de blogs y

comunidades en redes sociales, y encuentros físicos.

Análisis de las 5 fuerzas de Porter para el sector de conciertos en directo en Barcelona. Fuente: elaborado por el

equipo.

87

Mercado Business to Business (alquiler de espacios)

Rivalidad de la competencia

En el mercado de alquiler de espacios, hay una grande atomización, pero bastante marcada

por una profunda segmentación: hoteles, restaurantes, salas de conciertos, grandes ambientes

de congreso, y otros. La elección de un cliente por un espacio u otro dependerá en gran parte

del perfil y de los objetivos de su evento, además de la cantidad de participantes, que es uno

de los factores que marcan la elección. Los competidores luchan por ofrecer servicios

añadidos, además de ofrecer el espacio para alquiler; sin embargo, muchas veces estos

servicios no son muy utilizados, ya que en general las empresas trabajan ya con sus propias

agencias de organización de eventos para gestionar los elementos de un evento.

Barreras de entrada

Entre las barreras de entrada principales, se encuentran, así como para el mercado BtoC, los

altos costes de infra-estructura, la ubicación adecuada al perfil de los eventos realizados, y el

conocimiento del sector, principalmente por la entrada en los principales clientes y agencias

de organización de eventos. La construcción de una marca de referencia, como local de calidad

y confianza, también supone una barrera de entrada.

Barreras de salida

Así como en el mercado BtoC, la alta inversión en inmovilizado para la estructura del local

supone una barrera de salida, aunque puede variar de perspectiva de acuerdo a la capacidad

financiera del inversor.

Sustitutos

Como sustituto del espacio externo, encontramos algunas empresas que construyen locales

dentro de la estructura de sus empresas, para evitar los costes externos. Sin embargo, con la

tendencia a la externalización de servicios y la facilidad por poder variar los espacios de

acuerdo a cada perfil hacen que este tipo de sustitución no sea muy fuerte.

Proveedores

El nivel de poder de los proveedores dependerá del grado de servicios añadidos ofrecidos por

cada espacio. Así, una sala que no ofrece servicios añadidos depende poco de proveedores,

siendo los principales los servicios de manutención de infra-estructura y seguridad, pero en

una ciudad como Barcelona, con grande número de eventos realizados, hay una gran oferta de

proveedores, así que su poder es mediano – pues hay también un grande número de clientes.

Clientes

Los principales clientes de este mercado son las empresas, con su necesidad de realización de

eventos corporativos. Los clientes en general tienen un mediano poder de negociación, ya que

ya una gran oferta de locales en Barcelona, pero esto puede variar en función del tamaño y

perfil del evento, y de la antelación con que se reserva el espacio – si el cliente deja para

88

alquilar el espacio con poca antelación, tiene el riesgo de tener pocas opciones y su poder de

negociación baja bastante.

Análisis de las 5 fuerzas de Porter para el mercado de alquiler de espacios en Barcelona. Fuente: elaborado por el

equipo.

2.4. Análisis del consumidor

Características del consumidor de conciertos en Barcelona

Según la APM (Asociación de Promotores Musicales de España), el rango de edad entre 20 y 44

años representan el target ideal para los conciertos en directo, pues según datos del Ministerio

de la Cultura de España, este es el rango de edad más representativo entre los visitantes del

país que visitaran España por motivos culturales – un 40,9%, o 11.442 personas. Como ya

hemos visto en la parte de factores demográficos de la población de Barcelona, en la ciudad el

porcentual de jóvenes y jóvenes adultos (rango entre 20 hasta 44 años) es de un 38,86% del

total de la población, o 630.411 personas. Además, Barcelona presenta una característica de

ciudad bastante atractiva para los extranjeros, pues, según datos del Ayuntamiento de

Barcelona, en 2001, los extranjeros representaban el 6,3% de la población; en 2009, ya

representaban el 18,1% del total (o 295.127 personas, en todas las edades). Si segmentamos

aún más, por la población extranjera en Barcelona en el rango de edad entre 20 y 44 años,

tenemos el número de 204.521 personas. Y el número de turistas extranjeros en la ciudad en

el rango entre 20 y 44 años en 2009 fueron de 3.969.808, según datos de Barcelona Turisme.

Por entender que el rango de edad de 20 hasta los 44 años comprende un rango de edad con

perfiles muy heterogéneos de consumo en conciertos y ocio – los hábitos de una persona de

25 son bastante distintos de una persona de 40 al consumir ocio – hemos decidido enfocar

nuestro segmento analizado en el rango de 20 a 30 años de edad, por los siguientes motivos:

- Es el rango del público frecuentador de las fiestas gestionadas por Happy Nation, así que

representa un mercado consumidor cuyos hábitos y perfiles son más bien conocidos por la

89

empresa que cualquier otro rango de edad. Así, la elección permite la ventaja de ya

conocer el público target;

- Al analizar el público consumidor de las fiestas, hemos visto que una parte importante está

formada por estudiantes extranjeros, que también están en el rango entre 20-30 años.

Según datos del Ministerio de Educación de España, el rango de edad hasta los 30 años

representa la gran mayoría de los estudiantes extranjeros (38,7% hasta los 25 años, y

28,6% de 25-30 años del total).

Fuente: Informe Datos y cifras del Sistema Universitario Español – curso 2010-2011, del Ministerio de Educación de

España.

En el curso 2009-10 el número total de estudiantes extranjeros que han cursado estudios

universitarios en España ha sido de 76.333 frente a los 65.581 del curso 2008-09 y los 56.630

del 2007-08. Se está produciendo un incremento importante de los estudiantes con

nacionalidad extranjera en las universidades españolas, este último curso un 16,2% y el curso

anterior un 15,8%, lo que supone un crecimiento del 34,6% en los tres últimos cursos. Una

parte de este crecimiento hay que atribuírsela al incremento de la población inmigrante. El

porcentaje total de extranjeros en las aulas universitarias en el curso 2009-2010 se sitúa en el

4,9% (4,1% en los estudios de grado, 18,4% en los de máster y 22,8% en los de doctorado). El

45,6% de los estudiantes extranjeros proceden de América Latina y Caribe, el 30,7% de la

UE(27), el 7,4% del Norte de África, el 6,4% del Resto de Europa (de los que el 20,8% proceden

de Rusia), el 5,5% de Asia y Oceanía (de ellos el 39,8% de China), el 2,8% del resto de África y

sólo el 1,6% son de Estados Unidos y Canadá. Las comunidades autónomas con mayor número

de estudiantes extranjeros son: Cataluña con el 8%, C.A. Madrid con el 6,4% e Illes Balears con

el 6,2%. El 38,7% del total de extranjeros tiene menos de 25 años, el 28,6% entre 25 y 30 años,

el 21,3% entre 31 y 40 años y el 11,4% más de 40 años. Sin embargo, cuando se analizan las

edades en relación con el lugar de procedencia se puede comprobar que los estudiantes más

jóvenes son lógicamente los que acceden a realizar estudios de grado, en concreto,

estudiantes europeos y norteafricanos48.

48

Datos y cifras del Sistema Universitario Español – curso 2010-2011, del Ministerio de Educación de España.

90

Fuente: Informe Datos y cifras del Sistema Universitario Español – curso 2010-2011, del Ministerio de Educación de España.

Fuente: Informe Datos y cifras del Sistema Universitario Español – curso 2010-2011, del Ministerio de Educación de España.

Erasmus

El programa de movilidad temporal internacional más importante en España es Erasmus. En el

curso 2009-2010, 29.219 estudiantes entraron en España por el programa, y para Cataluña

vinieron 3.574 estudiantes.

Fuente: Informe Datos y cifras del Sistema Universitario Español – curso 2010-2011, del Ministerio de Educación de España.

91

Destacamos en nuestro público objetivo los estudiantes de nivel universitario y superior

porque, según la opinión de la APM en su Anuário de la Música en Vivo 2010, el público de los

conciertos es un público joven y con estudios, culto, y que tiene una buena formación cultural.

Además, la característica extranjera del público en este sector es bastante significativa,

principalmente por ser Barcelona una ciudad con fuerte atractivo turístico en su oferta de ocio

(entre 19 factores, el ocio está en tercer lugar de la lista de factores valorados por el turista

que visita la ciudad). Además de ser una ciudad que atrae a los turistas, un factor decisivo para

nuestra elección fue la información de que los festivales musicales Sónar y Primavera Sound,

ambos realizados en Barcelona, tienen en su público más de 50% de extranjeros49,

convirtiendo así la ciudad en referente cultural de la música. Además, Barcelona tiene una

vocación para una importante tendencia al turismo city break, de fin de semana – la estadía

media de los turistas en la ciudad en 2009 fue de 1,97 días, según datos de Barcelona Turisme.

Al segmentar los turistas por edad, encontramos el dato de que en el rango entre 18-24 años,

tenemos el 2,9% de turistas, y, entre 25-34 años, el 19,9% del total.

Fuente: Informe Estadísticas de Turismo de Barcelona, de Barcelona Turisme.

Importante es destacar también las principales nacionalidades de los turistas de Barcelona: los

europeos representan casi la mitad (48,7%), siendo los italianos los más representativos, con

8,4%, seguidos de los británicos (8,1%), y de los franceses (7,7%). Importante es decir que los

españoles de otras localidades representan un 31,1% del total de visitantes, es decir, es

importante tener esto en cuenta al posicionar los servicios destinados al turismo, ya que los

españoles son una parcela importante del total de visitantes de la ciudad.

49

Según el Anuário de Musica en Vivo 2010 de la APM.

92

Fuente: Informe Estadísticas de Turismo de Barcelona, de Barcelona Turisme.

En resumen, nuestro público objetivo puede resumirse por los datos de la tabla abajo:

Público y características Número total/potencial (92%)

Españoles residentes en Barcelona entre 20 y 29 años 131.182 /120.687 personas

Extranjeros residentes en Barcelona entre 20 y 29 años 78.968 / 72.650 personas

Estudiantes extranjeros residentes en Cataluña hasta los 30 años 4.102 /3.774 personas

Estudiantes Erasmus extranjeros en Barcelona 3.574 / 3.288 personas

Turistas entre los 18 y 34 años 1.424.727 / 1.310.749

TOTAL público total / potencial 1.642.553 / 1.511.148 personas

Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos del Ayuntamiento de Barcelona, Ministerio de Educación de

España y Barcelona Turisme.

Consideraremos como nuestro público el 92% de este número total, ya que en nuestra

investigación de mercado, hemos encontrado que un 8% de las personas salian menos de una

vez al mes o no salian a ir a un concierto.

Pero es importante también constatar que, entre los públicos residentes (excepto estudiantes,

que pueden quedarse en la ciudad menos de un año), podemos “multiplicar” estos públicos

por 12, ya que el 92% de los encuestados van a un concierto al menos una vez al mes. Así,

tenemos:

Público y características Número potencialx12 (frecuencia al año)

Españoles residentes en Barcelona entre 20 y 29 años 1.448.244.

93

Extranjeros residentes en Barcelona entre 20 y 29 años 871.800

TOTAL para estos públicos al año (frecuencias) 2.320.044

Fuente: elaborado por el equipo.

Importante es considerar que para estos públicos de arriba, el factor estacionalidad tiene

menor impacto, ya que están en la ciudad todo el año.

Si consideramos que el público estudiante se queda en la ciudad al menos 3 meses en la

ciudad, tenemos:

Público y características Número potencial x 3 (frecuencia al año)

Estudiantes extranjeros residentes en Cataluña hasta los 30 años 11.322

Estudiantes Erasmus extranjeros en Barcelona 9.864

TOTAL para estos públicos (frecuencias) 21.186

Fuente: elaborado por el equipo.

Para estos públicos de arriba, el factor estacionalidad influye poco, ya que los estudiantes se

distribuyen de manera equilibrada durante los meses del año.

Y, si consideramos el público turista, que viene una sola vez al año, su frecuencia es igual a su

número de personas, es decir:

Público y características Número potencial x 1 (frecuencia al año)

Turistas entre los 18 y 34 años 1.310.749

TOTAL turistas - frecuencia 1.310.749

Fuente: elaborado por el equipo.

Para el público turista, consideraremos como frecuencia en los meses la tabla hecha por

Barcelona Turisme, que calcula el grado de concentración en los meses por nivel de ocupación

en los hoteles:

Fuente: Estadísticas de Turismo de Barcelona 2009, de Barcelona Turisme.

Con los datos arriba, podemos obtener los siguientes datos para el consumo potencial de

conciertos, desglosado mes a mes:

94

Desglose frecuencia mensual

mes público

1. Españoles

residentes

2. Extranjeros

residentes

3. Estudiantes

extranjeros

4. Estuadiantes

Erasmus 5. Turistas TOTAL mensual %

ene 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 66.848,20 261.950,70 7,17

feb 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 83.887,94 278.990,44 7,64

mar 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 95.684,68 290.787,18 7,96

abr 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 112.724,41 307.826,91 8,43

may 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 121.899,66 317.002,16 8,68

jun 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 111.413,67 306.516,17 8,39

jul 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 136.317,90 331.420,40 9,08

ago 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 142.871,64 337.974,14 9,25

sep 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 124.521,16 319.623,66 8,75

oct 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 124.521,16 319.623,66 8,75

nov 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 103.549,17 298.651,67 8,18

dic 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 86.509,43 281.611,93 7,71

TOTAL frecuencia

año 1.448.244,00 871.800,00 11.322,00 9.864,00 1.310.749,00 3.651.979,00 100

* Públicos 1, 2, 3 y 4: distribuidos de manera igual en el año, pues no sufren el impacto de la estacionalidad.

** Público 5: distribuídos con los porcentajes de la tabla de Barcelona Turisme, para las acomodaciones em 2009 mensualmente.

Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos del Ayuntamiento de Barcelona, Ministerio de Educació y

Barcelona Turisme.

Si analizamos el porcentaje sobre el total solo por personas, sin considerar su frecuencia anual,

obtenemos el dato de que el público de turistas, individualmente, es mucho mayor respeto a

los demás públicos:

Desglose por personas (potencial)

1. Españoles

residentes

2. Extranjeros

residentes

3. Estudiantes

extranjeros

4. Estuadiantes

Erasmus 5. Turistas TOTAL

120.687 72.650 3.774 3.288 1.310.749 1.511.148

% 7,99 4,81 0,25 0,22 86,74 100

Fuente: elaborado por el equipo,

Pero si analizamos por la perspectiva de frecuencia anual, obtenemos el dato de que hay un

equilibrio anual en el consumo entre españoles y turistas:

Desglose frecuencia mensual

mes público

1. Españoles

residentes

2. Extranjeros

residentes

3. Estudiantes

extranjeros

4. Estuadiantes

Erasmus 5. Turistas TOTAL mensual %ene 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 66.848,20 261.950,70 7,17

% sobre el total 39,66 23,87 0,31 0,27 35,89 100,00

Fuente: elaborado por el equipo.

Estos datos son importantes pues, a pesar de que en una sola noche el público de turistas es

considerablemente mayor, en relación al año, por la repetición de la frecuencia de los

residentes, y, por lo tanto, al representar el consumo total de conciertos, este público se torna

más expresivo.

Si analizamos estos segmentos por sus orígenes, tenemos:

Origen de los extranjeros residentes en Barcelona (2009):

95

Fuente: Ayuntamiento de Barcelona

Orígen de los estudiantes extranjeros en Barcelona (2009):

Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos del Ministerio de la Educación de España.

Orígen de turistas en Barcelona (2009)

Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de Barcelona Turisme.

Y, si hacemos un análisis conjunto, tenemos:

96

* en el grupo de estudiantes extranjeros, en “America”, fueron agrupados los datos de América Latina, EE.UU. y Canadá, en

“Europa”, los datos de Unión Europea y resto de Europa, en “Africa”, los datos de Norte de África y resto de África, y en

“Asia” y “Oceania”, fue repartido igualmente en 2 los datos que estaban originalmente agrupados. ** En el grupo de

turistas, en los “europeos” fueron agrupados los datos de España y resto de Europa, y en “America”, los datos de EE.UU. y

resto de America, ya en “Asia”, fue considerado el dato de Japón”, y en “Africa” y “Oceania”, fue repartido igualmente el

dato de los otros países. Fuente: elaborado por el equipo, basado en los datos de los 3 gráficos anteriores de este proyecto.

Así, observamos que, en los grupos de residentes y estudiantes, hay una presencia más fuerte

de personas del continente americano, principalmente de latinos, pero en el grupo de turistas,

ya encontramos un perfil bien distinto: en este grupo, los europeos son la gran mayoría.

2.4.1. Motivaciones y necesidades latentes

Entre las principales motivaciones encontradas por los consumidores en sus hábitos de

consumo de conciertos, encontramos50: El artista que se presenta – 65%; la indicación de

amigos o encuentro de amigos – 17%; la calidad de la casa – 15%; Otros motivos – 3%.

Observamos también que las motivaciones de los españoles para salir son distintas de las de

los extranjeros. Estos últimos están en Barcelona para vivir una experiencia nueva y buscan

cosas que no tienen en sus países, y cambian su modo de vivir y también su modo de salir, y

desean aprovechar plenamente lo que ofrece la ciudad.

Estos extranjeros pueden dividirse en 2 categorías:

- Primero: los que quieren vivir une experiencia española y mezclarse lo más posible con las

personas locales. Según nuestro estudio, representan el 31% de nuestro segmento. Pero

suelen cambiar de opinión durante su estancia y ver a otros extranjeros;

- Segundo: los que quieren al mismo tiempo vivir una experiencia española pero compartir ella

con otros extranjeros, o sea, encontrar gente en la misma situación. Ellos representan el 69%

de nuestro segmento y se añaden otros que cambian de opinión durante su estancia.

50

Datos obtenidos por investigación cuantitativa elaborada por el equipo. Los datos en detalle están en

el apartado “Investigación de Mercado” de este proyecto.

97

Así, nuestros consumidores quieren vivir la experiencia Barcelona, descubrir su vida de noche y

compartirla con otras personas en la misma situación. Son estas necesidades a las cuales

debemos responder.

Otra necesidad apuntada en la investigación es que los consumidores tienen una necesidad

importante de encontrar en los locales a sus amigos y una oferta de música que esté de

acuerdo con sus gustos originales. 47% de los encuestados necesitan encontrar y tener la

indicación de sus amigos para elegir una casa, y la calidad de los servicios y el bien estar

representan un 34% entre los factores que influencian en la compra.

Actividades de ocio nocturnas:

Fuente: Informe Juventud en Cifras, del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.

Esta tabla presenta lo que suelen hacer los jóvenes entre 20 y 29 años cuando salen. Se puede

ver que su preferencia está concentrada principalmente en frecuentar bares, cafeterías y pubs

(84,8% entre 20 y 24 años, y 86,2% entre 25 y 29 años), y en ir a bailar e ir a discotecas (69,3%

y 56,9%, respectivamente). La ida a un concierto representa la preferencia de 20,1% de los

jóvenes entre 20 y 24 años, y 25,8% entre 25 y 29 años.

Nuestra encuesta nos muestra que un 36% de los jóvenes prefieren ir a un bar al salir por la

noche, seguido de 27% que prefieren ir a un concierto, y 24% que van a discotecas.

2.4.2. Perfil psicográfico y demográfico

Como objeto de estudio de nuestro proyecto, hemos seleccionado los siguientes públicos:

Producto Conciertos Eventos corporativos y patrocínios

Características demográficas Edad: 20 a 30 años B2B – sectores: cualquier sector de la economía

Genero: hombres y mujeres Tamaño: grandes empresas (criterio de número de empleados: más de 200)

origen Extranjeros (87%), siendo residentes (estudiantes por ejemplo) o turistas, y españoles (13%)

Clase social: media alta y alta (la totalidad de los encuestados gastan más de 20 euros por noche)

Zona geográfica: Ubicadas en España y más especialmente en la región de Cataluña

Ocupación Estudiantes y profesionales

Formación: grado universitario o más alto Características especiales: que tengan objetivo de relacionarse con el público de los productos conciertos y discotecas, en el caso de los patrocinios. En el caso

98

de los eventos corporativos, que tengan necesidad de planear eventos en una casa con este perfil.

Características psicográficas Estilo de vida: sociales, urbanos, ejecutivos, buenos conocimientos culturales.

Comportamiento: le gusta mantenerse informado, es abierto, flexible, le gusta conocer nuevas culturas, viaja mucho, tiene intenso comportamiento cultural (lectura, museos, conciertos, teatros, etc).

Uso: consume muchos productos culturales y de ocio (libros, CDs, restaurantes, bares); y viajes frecuentes.

Necesidades Buscan una buena música, relajarse, pasar un buen momento

Locales bien gestionados para promocionar sus marcas

Motivaciones Aprovechar los momentos libres de manera relajada y obtener más conocimientos culturales.

Obtención de resultados positivos por las acciones de promoción

Proceso de compra Alto grado de conocimiento previo y planeamiento. Amplia búsqueda de informaciones y compra muy pocas veces de manera impulsiva. Entradas pagadas con antelación, por internet. La decisión se mueve más por el artista que se presenta que por la casa o por otras influencias. No son fieles a un local, sino a un artista.

Alto grado de planeamiento y conocimiento previo, con mucha búsqueda de informaciones y comparaciones. El proceso es demorado, pues tiene involucrados más de una persona para la elección final. Hay procesos largos de negociaciones, con posibilidades de cambios en los precios y características de los servicios previamente propuestos. La indicación de otras empresas suele tener un papel fuerte para conocimiento y elección de un local.

Fuente: elaborado por el equipo, basado en los datos de las investigaciones de mercado desarrolladas.

2.4.3. Hábitos y fases en el proceso de decisión de compra

Ante todo, muchos factores influyen en el consumidor a la hora de decidir. Hay naturalmente

gente a quien no le gusta salir. No debemos olvidar que nuestro primer competidor es la

televisión y las demás posibilidades de ocio en el hogar.

Frecuencia y elección de días

En frecuencia, un 37% de los encuestados sale dos veces a la semana, y los días que se eligen

para salir más frecuentemente son el viernes (27%), y el sábado (34%).

Horarios y fases

En el caso de los conciertos,el proceso es iniciado por el planeamiento y decisión de compra de

la entrada, que generalmente es por antelación, luego en el día del concierto, generalmente

algunas de las fases de arriba pueden ocurrir, como ir a un bar, a un restaurante o a una

discoteca. Para los conciertos, las fases principales son:

1. Planeamiento del concierto y compra de entradas – el concierto tiene una característica

de compra más reflexiva (el 46% de los consumidores planean con una antelación de

entre 1 semana y un mes la compra de las entradas). Además, respecto a la fase de

compra de las entradas, el consumidor suele buscar informaciones antes de comprar las

entradas (57% buscan informaciones antes de comprar las entradas);

99

2. Ida al concierto – como las entradas ya están compradas en la mayor parte de los casos,

la llegada al concierto se da en el horario establecido para el concierto;

3. Momento del concierto – durante el concierto, los consumidores suelen consumir

bebidas (el 82% consume algo de beber) y comidas (el 56% consume algo de comer).

4. Después del concierto – como los conciertos generalmente terminan entre 22h y 23h, la

mayor parte de las personas frecuenta otros locales de ocio después del concierto

(bares, restaurantes y discotecas son los locales más frecuentados después del

concierto).

Roles

Iniciadores: para el consumo del ocio, el iniciador es el propio consumidor, de manera general,

pero los amigos pueden iniciar el proceso también, al invitar para una salida. En el caso de los

conciertos, los iniciadores pueden ser más amigos y familiares.

Influenciadores: los consumidores pueden ser influidos por diferentes partes en el momento

de elegir el lugar donde salir:

- Los amigos (89%): Sobre todo, los amigos que están en Barcelona desde largo tiempo y

que conocen más la ciudad que los otros. Su influencia es muy importante;

- Las redes sociales (Twitter, Facebook, MySpace) – 8%: En Facebook, eventos y grupos

anuncian el programa de la noche. En Twitter y en MySpace, un artista (DJ, cantante)

puede anunciar donde y cuando va a ocurrir su próximo espectáculo;

- La familia: 2%.

Decisores: la decisión definitiva suele ser del propio consumidor.

Comprador: en la compra de entradas para un concierto, el comprador puede ser un amigo o

un miembro de la familia, ya que generalmente es más cómodo comprar varias entradas

juntas. Pero la gran mayoría compra sus propias entradas (79%).

Consumidor: es el propio usuario del ocio, cuyos perfiles ya fueron mencionados arriba.

2.4.4. Sensibilidad de la demanda

La oferta es variada y amplia en cuanto a las opciones de locales. Entre los locales más

mencionados, se destacan Opium, Bikini, Astoria y Carpe Diem. La mayoría de las veces han

puesto su nombre en listas (un 79% se apunta a una lista al salir de noche).

Entre los factores más valorados, están el artista (65%), y la indicación y encuentro de amigos

(17%).En cuanto al tipo de música, el estilo preferido es el rock (41%), seguido por la música

pop (24%), y latina (10%).

Social outing Bar The orchestra club

Siempre encuentro amigos y familia para que Se ofrecen los productos que yo Estar apto para hablar de conciertos me da prestigio

100

vayan conmigo busco en el trabajo y con amigos

Siempre voy a un concierto y después a una cena o a beber

El servicio es rápido y amigable Me gusta encontrarme con otras personas en la recepción de los locales

No me importa irme solo a una presentación Vale lo que pago Me encantan los conciertos donde yo puedo conocer a los artistas y directores personalmente

En la tabla de arriba, podemos ver los resultados de una encuesta efectuada en 2008 por

Oliver Wyman Audience Growth Initiative, donde están indicados los puntos más importantes

para un consumidor cuando va a una sala de conciertos.

Una reciente encuesta del Ayuntamiento de Barcelona ha concluido que el 17,9% de

ciudadanos extranjeros que visitan la ciudad afirma que el atractivo que más aprecian es el

ocio51.

Merece la pena resaltar que entre 2003 y 2007 el gasto total en estas actividades creció de

forma positiva con tasas superiores al 5,9%, alcanzando un crecimiento acumulado durante

este período del 45,2%. Sin embargo, durante el año 2008 el crecimiento de este tipo de gasto

no alcanzó ni siquiera el 1% (0,71%), situación que coincide con la llegada de la crisis al país.

Esta situación terminó afectando al gasto medio de los hogares y las personas redujeron su

nivel de gasto en ocio, espectáculos y cultura, como se puede apreciar en la Tabla 252.

Figura x. Gasto en ocio y cultura medio por hogar y por persona. Fuente: INE, extraído del informe “El gasto en

cultura y ocio en España”, de Carolina Benavides Rosero

Según se puede deducir tras analizar la información en la tabla de arriba, en 2008 los hogares

del país gastaron más, por término medio, en servicios recreativos y culturales, y mostraron un

incremento en el gasto medio por hogar de aproximadamente el 7% con respecto a 2006, y en

vacaciones todo incluido, donde el aumento entre 2006 y 2008 fue superior al 16%. Estos

aumentos llegaron acompañados de reducciones en otras categorías como equipos y

accesorios audiovisuales, fotográficos y de procesamiento de información (incluyendo sus

51

http://www.hosteleriabarcelona.com/noticias-hosteleria/cae-un-50-la-facturacion-del-ocio-nocturno-

en-cataluna-223/, accesado en 29-12-10.

52 Informe “El gasto en cultura y ocio en España”, de Carolina Benavides Rosero

101

reparaciones), que experimentó un descenso en el gasto medio por hogar de

aproximadamente un 8%, y en prensa, librería y papelería, que vio su nivel de gasto medio por

hogar reducido en un 4% durante este periodo.

2.4.5. Segmentación del mercado

En el mercado de ocio nocturno de Barcelona, podemos encontrar 6 grupos principales de

consumidores, cuyas características las describimos abajo:

Grupo Características Locales Frecuencia Hábitos Gastos

Extranjeros estudiantes y residentes (5%)

Están en la ciudad para vivir entre 3 meses y un año, en el caso de los estudiantes. Generalmente su comportamiento de ocio se basa en la influencia de sus amigos locales y extranjeros.

En verano, los locales cerca de la playa, en invierno, los locales cerca de la zona alta.

Suelen salir durante la semana y en los fines de semana, en una media de 2 veces a la semana.

Les gusta salir como los españoles: primero un bar, después una discoteca.

Tienen un nivel de ingresos medio-altos, ya que generalmente no trabajan y dependen financieramente de otros para sus gastos.

Extranjeros de vacaciones – turistas

(82%)

Están en la ciudad de media entre 2 a 3 días. Su comportamiento de ocio está influenciado en gran parte por agentes de viajes, internet, recomendaciones de los hoteles o amigos en su país de origen.

Con un movimiento mucho mayor en el verano, son la gran mayoría en los locales cerca de la playa.

Suelen salir casi todos los días de la semana, no importando el día en sí.

Por su poco tiempo en la ciudad, suelen conocer los locales con sus comportamientos de su país de origen.

Alta disposición al gasto en ocio, ya que están de vacaciones, y generalmente no hacen una búsqueda muy amplia de locales.

Españoles (13%)

Smarts (39%)53

Les gusta el prestigio, el status y valoran marcas. Tienen siempre objetos de valor y tecnología.

Locales de moda, como Sutton.

Dependerá de su grado de actividad en la semana.

Les gusta ir a locales de moda y con gente guapa, bien vestida y con status.

Tienen nivel alto de ingresos y suelen gastar más que la media en la noche.

Alternativos (5%) Les gustan locales con músicas fuera del circuito comercial, visten ropas también no comerciales.

Eligen los locales por la calidad y diversidad de la música, como Apolo

Dependerá de su grado de actividad en la semana.

Salen de ocio para obtener más conocimiento cultural, y distinguirse con un perfil propio. No les gusta ir a locales de moda o llenos de gente.

Nivel de ingresos medio.

Undergrounds

(3%)

Se caracterizan por consumir fuera de los patrones comerciales. Al contrario de los alternativos, son más radicales y generalmente no se mezclan con otros

Locales como Moog.

Dependerá de su grado de actividad en la semana.

Sus hábitos de ocio están conectados con la necesidad de conocer un artista específico o de mantener sus relaciones cercanas

Nivel de ingresos medio.

53

En los perfiles (smarts, alternativos, undergrounds y urbanos, extranjeros y españoles fueron

considerados.

102

grupos. a su grupo.

Urbanos / ejecutivo (42%)

Es el grupo menos cerrado: suele moverse entre todas las “tribus”, ya que son más flexibles y abiertos a conocer todos los locales y gente.

Locales como Bikini. Dependerá de su grado de actividad en la semana.

Van a bares y discotecas, con un perfil bien “español”, de cambiar de local por la noche.

Nivel de ingresos medio y alto

Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de análisis de las investigaciones de mercado desarrolladas (los detalles se encuentran en el apartado

“Investigación de Mercado” de este proyecto).

2.5. Diagnóstico externo: análisis de oportunidades y amenazas

Oportunidades

a) Crecimiento del sector de conciertos

Según los datos de la Asociación de Promotores Musicales, el número de espectadores entre

2000 y 2010 ha crecido un 55%, en el mismo período, el número de conciertos ha crecido un

130% y el nivel de ingresos un 150%, alcanzando 174,75 mil millones de euros. El sector

representa hoy una de las fuentes más importantes de ingresos en la industria de la música.

b) Aumento del turismo en Barcelona

Según datos de Barcelona Turisme, 2010 ha sido el mejor año en la actividad turística de la

ciudad: el balance final de 2010 presentó datos de 14 millones de pernoctaciones, 7 millones

de visitantes y un crecimiento en torno al 8% en los dos ámbitos, siendo que el gasto promedio

diario es de 96,50 euros, y entre 2000 y 2008, la ciudad de Barcelona ha tenido un crecimiento

de un 99% en el número de visitantes. La actividad turística es muy importante para el sector

de conciertos, ya que representa un segmento dentro de las opciones de ocio en la oferta para

los turistas. Además, Barcelona ya es una referencia en turismo cultural y en festivales

musicales en todo el mundo, por la realización de grandes conciertos y festivales, como el

Sónar y el Primavera Sound.

c) Alto grado de concentración de extranjeros en Barcelona

Hubo un crecimiento exponencial de la población residente en la ciudad de origen extranjera.

En 2001, los extranjeros representaban el 6,3% de la población; en 2009, ya representaban el

18,1% del total. Este dato es importante, pues en los festivales musicales de Barcelona, se ha

observado que un 50% del público era extranjero.

d) Barcelona es una ciudad que atrae a muchos estudiantes en general

Respecto al número de estudiantes extranjeros con visado de estudiantes en Barcelona, hubo

un crecimiento de un 86% entre 2000 y 2009. En el período 2008-2009, han ingresado en

España por el programa Erasmus 33.178 estudiantes, número 151% mayor que hace diez años.

103

e) Barcelona es una ciudad muy atractiva para el ocio

Barcelona es una ciudad con fuerte atractivo turístico en su oferta de ocio (entre 19 factores,

el ocio está en tercer lugar de la lista de factores valorados por el turista que visita la ciudad,

valorando en 8,12 el ocio en la ciudad en una escala de 0 a 10).

f) Crecimiento de la inversión de las empresas en patrocinios

Las inversiones globales en patrocinios fueron de aproximadamente US$ 46 billones en 2010,

siendo que un 20% de las empresas globales irían a aumentar sus inversiones en patrocinios en

2010, y un 49% los mantendrán en los mismos niveles de 2009. Otro dato positivo es que un

66% de las empresas estaban considerando invertir en nuevos patrocinios en 2010. Respecto

al volumen de ingresos global en patrocinios, hay una perspectiva de crecimiento de 5,2% en

2011, respecto a 2010. En España, las empresas invirtieron en 2010 mecenazgo, actos de

patrocinio y responsabilidad social corporativa (RSC) un total de 537,3 millones de euros, un

7,4 por ciento más que en 2009, según el 'Estudio de la Inversión Publicitaria en España 2011'

de Infoadex.

g) Deficiencia de las salas de concierto actuales

Las salas de concierto actuales presentan algunas deficiencias apuntadas por los consumidores

y por los profesionales del sector: baja calidad en la atención del personal (apuntada como

débil por 42% de los consumidores encuestados en nuestra investigación de mercado), y la

baja calidad de la estructura, principalmente en lo que se refiere a la calidad acústica,

problema diagnosticado por los profesionales del sector, según la APM en su Anuario de la

Música en Vivo 2010.

Amenazas

a) Aumento de la venta de productos sustitutivos

El crecimiento de opciones para entretenimiento en el hogar, como televisiones de plasma con

tecnología 3D, videojuegos, y el uso intensivo de internet, son amenazas frente al ocio de la

calle.

b) Nuevos entrantes en el sector

Como las barreras de entrada en este sector son bajas, la amenaza de nuevos entrantes es

constante. El líder del entretenimiento en vivo mundial, Live Nation, ha llegado a Barcelona en

2011, y amenaza todo el sector, ya que tiene fuerzas de capacidad financiera e influencia sobre

proveedores.

c) Fuerte influencia de la estacionalidad en el negocio

La estacionalidad es un tema muy fuerte en este sector en la ciudad de Barcelona, por el tema

de los hábitos de las personas, que suelen salir mucho menos en los meses de invierno que en

los meses de verano, y es más fuerte porque la empresa se enfoca en público extranjero, que

tiene un movimiento mucho más fuerte en verano.

104

Oportunidades Principal ventaja Consecuencia Grado de importancia (0-10)

Nota de valoración en Happy Nation (0-10)

Crecimiento del sector de conciertos, tanto en número de espectadores, cuanto en nivel de ingresos.

Expansión en un sector en crecimiento y en el cual Happy Nation tiene amplio know-how

Posibilita la diversificación de los negocios de la empresa en un sector en el cual la empresa conoce la estructura y los players.

10 10

Aumento del turismo en Barcelona Crecimiento del principal público del foco del proyecto.

Potencial de crecimiento para un servicio con foco en este segmento.

9 9

Alto grado de concentración de extranjeros en Barcelona

Oportunidad para enfocar el servicio a las necesidades de este público.

Potencial de crecimiento para un servicio con foco en este segmento.

9 9

Barcelona es una ciudad muy atractiva para el ocio

Atracción de visitantes para el sector Potencial de crecimiento del mercado

9 9

Crecimiento de la inversión en patrocinios

Aumento de la disposición de las empresas a invertir en patrocinios

Mayor facilidad en la captación de recursos financieros

10 10

Barcelona es una ciudad que atrae muchos estudiantes en general

Oportunidad para enfocar el servicio a las necesidades de este público.

Potencial de crecimiento para un servicio con foco en este segmento.

9 9

Deficiencia de las salas de concierto actuales

Oportunidad para la creación de una sala que ofrezca alto nivel de servicios y calidad técnica

Posibilidad de posicionarse como una sala con calidad de servicios

10 10

Amenazas Principal desventaja Consecuencia Grado de importancia (0-10)

Nota de valoración en Happy Nation (0-10)

Aumento de la venta de productos sustitutos (televisión, móviles, internet, videojuegos, etc)

Aumento de la competencia y disminución del público en la calle

Pérdida potencial de volumen de ingresos

10 10

Nuevos entrantes en el sector (ej. Live Nation)

Entrantes con fuerza económica y de negociación de proveedores

Amenaza de problemas con proveedores y de guerra de precios

10 10

Influencia de la estacionalidad en el negocio

Instabilidad en los ingresos anuales Irregularidad de los ingresos de acuerdo al mes

8 8

Matriz de Impacto

Abajo, presentamos una tabla con una matriz de impacto entre las oportunidades, las

amenazas, los puntos fuertes y débiles concluídos en este proyecto.

105

Oportunidades Amenazas

Crecimiento del sector de conciertos

Aumento del turismo en Barcelona

Alto grado de concentración de extranjeros en Barcelona

Barcelona es una ciudad muy atractiva para el ocio

Crecimiento de la inversión en patrocinios

Barcelona es una ciudad que atrae muchos estudiantes en general

Deficiencia de las salas de concierto actuales

Aumento de la venta de productos sustitutos

Nuevos entrantes en el sector

Influencia de la estacionalidad en el negocio

Puntos Fuertes

Interrelaciones en las fiestas

Innovación permanente

post-venta

filosofía de trabajo: seriedad y transparencia

buenos contactos y relaciones con proveedores, y red de actores del sector

Buena capacidad para captación de recursos financieros

Niveles positivos de crecimiento financiero

Puntos Débiles

Pocos productos en la cartera de marcas

Dependencia de captación externa de recursos para expansión

No tiene página web

Haciendo un análisis de la tabla arriba, percibimos algunos puntos focales:

- Las interrelaciones en las fiestas son un punto fuerte que influencian directamente a las

oportunidades de concentración de extranjeros, la atractividad de Barcelona para actividades

de ocio y para estudiantes, pues este elemento es un diferenciador entre los elementos que

106

marcan la calidad de un evento, al ofrecer al público la posibilidad de conectarse más

fácilmente con las personas que están en el local.

- La innovación permanente en los eventos es un elemento clave para poder aprovechar la

oportunidad de crecimiento del sector de conciertos, y tiene relación directa por Barcelona ser

un referente en actividades de ocio, ya que se torna clave en la diferenciación frente a la

competencia.

- La filosofía de trabajo seria y transparente es esencial para la oportunidad de crecimiento del

mercado, ya que para la entrada en este mercado es muy importante tener profesionalismo y

calificación de alto nível en el personal.

- Las buenas relaciones en el mercado también se encuentran esenciales para la entrada en

este sector en crecimiento, ya que permite una facilidad mayor para las negociaciones, y

además, es factor directamente relacionado con la referencia de Barcelona en ocio, ya que en

el mercado las empresas conocen a las personas involucradas y sus referencias profesionales.

- La buena capacidad para captación de recursos financieros es una competencia esencial para

aprovechar el crecimiento de la inversión en patrocinios.

- Los niveles positivos de crecimiento financiero son importantes para los objetivos de

expansión y para que la empresa pueda captar inversores en el mercado.

- Entre los puntos débiles, el problema principal es la cartera de productos con gama reducida,

que torna las amenazas de los sustitutos y de los nuevos entrantes aún más fuertes.

- La dependencia de captación externa de recursos para expansión encuentra problemas por la

amenaza de los nuevos entrantes, que disputan igualmente los recursos externos.

3. Proyecto de investigación

3.1. Planteamiento

Para un concreto análisis del consumidor y del mercado en el que actúa el consumidor que

consume fiestas y ocio nocturno, propusimos el planteamiento de las siguientes

investigaciones, cualitativa y cuantitativas.

3.2. Investigación Cualitativa - Cualitativa 1

Público Objetivo: - Profesionales de marketing que actúen y tengan influencia en toma de

decisiones de políticas de patrocinio; - Profesionales que trabajan en empresas de organización

de fiestas.

107

3.2.2. Objetivos

Objetivos Generales: - Comprender las motivaciones, objetivos y necesidades de las empresas

al buscar en el mercado productos y servicios para patrocinar;- comprender las principales

necesidades de las empresas que organizan eventos corporativos.

Objetivos Específicos: - Conocer las necesidades de las empresas al patrocinar, referente a los

factores más valorados, factores claves para elección, entre otros; - Conocer y entender las

motivaciones principales por las cuales la empresa invierte en acciones de patrocinio; -

Conocer los principales objetivos y resultados deseados para la realización de una acción de

patrocinio; - Conocer las intenciones de patrocinar en corto y largo plazo; - conocer factores de

éxito para una buena sala de conciertos, bien como los puntos débiles más presentes.

3.2.3. Metodología

Técnica: Entrevistas en profundidad.

Objetivo: Entrevistar de manera profundizada las personas seleccionadas para investigar los

objetivos ya planteados.

Selección sujetos muestra: la selección estará basada teniendo en cuenta que los

profesionales actúen y estén relacionados en el ámbito del marketing y toma de decisiones de

políticas de patrocinio.

Diseño investigación: serán entrevistadas aproximadamente 5 personas por cada segmento

del público objetivo.

3.3. Investigación Cualitativa - Cualitativa 2

3.3.1 Público Objetivo: Jóvenes de 18 a 30 años frecuentadores de fiestas y ocio nocturno en

Barcelona.

3.3.2. Objetivos

Objetivos Generales: Analizar las motivaciones, comportamientos, y actitudes de los

encuestados hacia el consumo del ocio nocturno.

Objetivos Específicos: - Conocimiento de motivaciones y frenos generales ante el consumo de

ocio nocturno en Barcelona; - Conocimiento de comportamientos, actitudes y opiniones antes,

durante y después del consumo del ocio nocturno.

3.3.3. Metodología

Técnica: Dinámicas de grupo.

Objetivo: Consistirá en reunir a las personas previamente seleccionadas para discutir el tema

planteado en los objetivos generales y específicos de la investigación cualitativa. El objetivo de

la Dinámica de Grupo será promover el intercambio de ideas y opiniones.

Selección sujetos muestra: la selección de sujetos para la dinámica de grupo se realizará

teniendo en cuenta el core target de la encuesta.

Diseño investigación: 2 grupos con 8 personas cada.

108

Duración: Por término medio, cada dinámica de grupo tendrá una duración de entre 45 y 90

minutos.

3.4. Investigación Cualitativa - Cualitativa 3 – mistery shopping

3.4.1 Público Objetivo: Principales casas de concierto de Barcelona.

3.4.2. Objetivos

Objetivos Generales: Analizar los principales puntos fuertes y débiles de la competencia.

Objetivos Específicos: Conocer las características fuertes y débiles respecto a operación,

servicios, precio, calidad de productos y oferta entre las casas investigadas;

3.4.3. Metodología

Técnica: Mistery shopping.

Objetivo: Analizar la competencia por la visión del cliente.

3.5. Investigación Cualitativa 4

3.5.1. Público Objetivo: Profesionales de marketing que alquilan espacios para eventos en sus

empresas.

3.5.2. Objetivos

Objetivos Generales: Comprender el perfil, las motivaciones, y necesidades de las empresas al

alquilar un espacio para sus eventos.

Objetivos Específicos: Conocer las necesidades de las empresas en el alquiler de espacios para

eventos; - Conocer y entender las motivaciones para elección de un determinado espacio; -

Entender el perfil de empresas que más está motivado a alquilar espacios para eventos.

3.5.3. Metodología

Técnica: Entrevistas en profundidad.

Objetivo: Entrevistar de manera profundizada las personas seleccionadas para investigar los

objetivos ya planteados.

Selección sujetos muestra: La selección estará basada teniendo en cuenta que los

profesionales actúen y estén relacionados en el ámbito del marketing y toma de decisiones de

alquiler de espacios para eventos.

Diseño investigación: Serán entrevistadas aproximadamente 10 personas.

3.6. Investigación Cuantitativa 1

3.6.1. Público objetivo: Jóvenes de 18 a 30 años frecuentadores de fiestas y ocio nocturno en

Barcelona.

109

Objetivos Generales: Conocer las necesidades, el perfil y los hábitos de consumo de ocio

nocturno del público objetivo.

Objetivos Específicos: - Conocer los hábitos de consumo en ocio nocturno (tipo de locales,

segmentación de locales por tipo de música, o de público, o de ubicación); - Conocer las

necesidades atendidas y desatendidas actualmente en el ocio nocturno; - Conocer el perfil y

estilo de vida del público objetivo; - Conocer la segmentación por gustos, hábitos y

comportamientos de la gente en el consumo de ocio nocturno; - Conocer el conocimiento de

marca de Happy Nation y del nombre de sus fiestas, entre los entrevistados; - conocer el

conocimiento de marca de algunos de los principales clubes donde actúa Happy Nation y de la

competencia; - Conocer las intenciones de consumo del público en ocio, segmentando por días

de la semana, disposición al gasto y frecuencia.

3.6.2. Tipo de encuesta: Investigación personal.

3.6.3. Acceso a la muestra

Serán entrevistadas personas en los siguientes accesos: - frecuentadores de las casas Luz de

Gas, Apolo, Be Cool y Razzmatazz; - En dos de los clubs en que se hacen las fiestas de Happy

Nation, el Club Astoria y el club Opium; - Con jóvenes estudiantes en EADA y la Universitat de

Barcelona.

3.6.4. Aspectos estadísticos:Tamaño de la muestra: 400 personas.

3.7. Investigación cuantitativa 2

Test de concepto de producto y análisis de atributos de la competencia54.

3.7.1. Público Objetivo: Jóvenes de 20 a 30 años, extranjeros y españoles, frecuentadores de

locales de ocio y de actividades culturales.

3.7.2. Objetivos

Objetivos Generales: Testar el concepto de 3 conceptos distintos de producto, para analizar la

aceptación de la propuesta de producto del plan de marketing, y analizar los atributos

principales de una sala de conciertos.

Objetivos Específicos: - Conocer la aceptación del público por el concepto propuesto de

producto.; - Entender las motivaciones del público para el concepto propuesto; - Analizar los

principales atributos de la competencia.

3.7.3. Metodología

Técnica: Investigación personal.

54

Los resultados de la encuesta de atributos fue realizada con los mismos entrevistados de la encuesta

de concepto de producto. Los resultados del análisis de los atributos se encuentra en el apartado “Mapa

de Atributos” de este proyecto.

110

Acceso a la muestra: Serán entrevistadas personas en los siguientes locales: clientes en las

entradas de las salas Luz de Gas, L’Auditori, Opium y Razzmatazz.

Aspectos estadísticos: Tamaño de la muestra: 100 personas.

4. Análisis de los principales resultados de las investigaciones de mercado55

4.1. Investigaciones cualitativas

Investigación Cualitativa - Cualitativa 1

Entrevistas en profundidad con profesionales de marketing

El perfil de los entrevistados era profesionales con amplia experiencia laboral en marketing y

comunicación, con una media de 17 años de trabajo y con formaciones variadas dentro del

área de comunicación.

Destacamos abajo los principales puntos analizados a partir de estas entrevistas:

- Las acciones de patrocinio y, más específicamente, las enfocadas al área cultural son

bastante valoradas, principalmente porque aportan importantes beneficios positivos a las

marcas que están asociadas a estas acciones. Cuando estas acciones están bien conectadas y

son coherentes con los valores ya transmitidos por la marca patrocinadora, el patrocinio puede

fortalecer la imagen de marca junto a los consumidores, y sensibilizarlos de manera más fuerte

que otras acciones, ya que se trata de una experiencia distinta y más interactiva.

- Los profesionales valoran acciones que tengan una organización responsable, una

buena evaluación de costes y beneficios y, principalmente, la adhesión de la acción a los

valores de la marca. Entre los factores que influencian en el momento de elegir una acción de

patrocinio, los principales son el histórico y los resultados anteriores de la acción, la

planificación de acciones de comunicación, y las oportunidades de exposición de la marca.

- El aspecto más destacado de todas las entrevistas es que cada acción es única,

principalmente al tener en cuenta qué tipo de acción se debe elegir. Así, no hay un tipo o

acción de patrocinio mejor que otro: eso depende de cada empresa, de sus objetivos y,

principalmente, de la coherencia de la estrategia de la marca con los objetivos y acciones del

plan de patrocinio. Por lo tanto, no hay un tipo de patrocinio que tenga más éxito que otro,

sino que lo que medirá el éxito será la coherencia de la estrategia y los valores de la marca con

la estrategia y valores de la acción de patrocinio en cuestión.

- Entre los beneficios destacados de este tipo de acción, fueron mencionados el refuerzo

de la relación de la marca con el cliente, y la aportación de datos de los perfiles de los clientes

impactados por la acción.

Entrevistas en profundidad con profesionales de empresas de organización de eventos

Fueron entrevistados 5 profesionales que trabajan en la planificación y producción de eventos

para clientes corporativos. Entre las principales conclusiones, podemos destacar:

55

Los resultados detallados se encuentran en los anexos de este proyecto.

111

- Hay una debilidad por parte de los locales alquilados para eventos en lo que se refiere

principalmente a estructura, servicios, seguridad y limpieza. Además, hay una dificultad de los

locales para adaptarse a distintos eventos en general.

- Podemos ver que estos profesionales influencian mucho en el momento de la elección

del local, pues son ellos los responsables de la selección previa de las posibilidades de los

locales, ya que presentan al cliente solo los locales que puedan atender adecuadamente el

evento y generalmente opinan fuertemente sobre cuál sería el mejor local, basándose

principalmente en la valoración mejor coste-beneficio.

Investigación Cualitativa - Cualitativa 2

Fueron realizadas 2 dinámicas de grupo con 8 jóvenes cada una, y que frecuentan las fiestas y

consumen ocio en Barcelona. Las edades de los participantes variaba entre 20 y 28 años, y

todos eran estudiantes extranjeros.

Las principales análisis extraídos de este estudio fueron:

- Los participantes de modo general han cambiado sus hábitos de consumo desde

cuando han llegado a Barcelona, y se han adaptado a la costumbre de salir más tarde e ir a

varios locales en una misma noche.

- A pesar de que eran estudiantes, la mayor parte ha dicho que salían más el viernes y el

sábado, ya que durante la semana tenían muchas tareas y era muy cansado salir en los días

laborales.

- Entre los hábitos, los estilos de música más mencionados fueron rock y electrónica;

siempre se apuntaban a alguna lista para obtener descuentos; y entre las salas más visitadas

estaban Opium, Carpe Diem, Bikini y Astoria.

- Entre las principales motivaciones para ir a un concierto, se destaca principalmente el

artista que se presentará, pero también fue mencionada la calidad del local y el encuentro con

amigos. Destacamos que fue bastante mencionado el hecho de que muchas veces elegían al

concierto simplemente porque querían ir a ver el artista: la opción de elección del local era un

segundo factor.

- Entre los puntos débiles de los locales, se destacan los locales muy llenos y no

confortables, generando molestias; los malos servicios de personal y de bebidas y comidas; las

grandes colas para entrar y la agresividad del personal de control de entrada de los clientes.

- Como necesidades desatendidas, destacamos la mención a la falta de locales que

ofrezcan algunos estilos de música, principalmente latinos (con músicas actuales y sin

estereotipos). Otra clara demanda es de servicios mejores, tanto de personal, como de calidad

de estructura y de comidas y bebidas.

Investigación Cualitativa - Cualitativa 3 – mistery shopping56

Fueron analizadas las principales salas mencionadas en el análisis de la competencia.

56

No fue hecho análisis del Palau Sant Jordi, pues el local no tiene oferta regular de conciertos, así que

lo consideramos como un competidor distinto de los demás.

112

Puntos analizados: Servicios de atención al cliente; atención de empleados (nivel de

educación, rapidez, solución de problemas); estructura (decoración, ubicación, limpieza);

calidad de servicios (sonido del concierto, conforto mesas y sillas); precios; calidad de bebidas

y comidas ofrecidas.

Abajo, presentamos un resumen del análisis en cada local.

Sala Principales análisis

Luz de Gas Dispone de buenos servicios, aunque tenga débil un poco su estructura acústica y su decoración. Se destaca el servicio del personal.

Apolo Tiene servicios regulares, y el personal tiene problemas de educación. Su estructura es regular, pero podría ser mejor cuidada. La calidad acústica es regular.

L’Auditori Es un local con muchos puntos positivos: dispone de excelente calidad acústica, alto nivel de servicios y de personal.

Be Cool Dispone de servicios regulares, personal no muy cualificado, y calidad acústica débil.

Razzmatazz Tiene problemas con el personal, tanto de educación, como de cualificación. Nivel de servicios regulares, y baja calidad de estructura.

Catwalk Servicio, estructura y personal regulares.

Carpe Diem Personal cualificado, buen ambiente y estructura, cuenta con buen nivel de servicios.

Shoko Ambiente y estructura bien cuidados, y cuenta con buena calidad de sonido.

Opium Buenos servicios y estructura. Personal cualificado y educado. Buen nivel de servicios.

Bikini Calidad de servicios y estructura regulares.

Sotavento Buena calidad acústica y buen nivel de servicios, y regular calidad de bebidas y comidas.

Sutton Ambiente cuidado, buena estructura, y servicios de nivel bueno

Astoria Buena acústica, excelente confort, calidad de servicios de bueno nivel.

Valores totales:

Sala Servicio atención al cliente

Atención empleados

Estructura Calidad de servicios Precios Calidad bebidas y comidas TOTAL

Luz de Gas 72 72 56 76,5 56 72 404,5

Apolo 52 63 56 63 56 63 353

L’Auditori 80 90 80 90 80 90 510

Be Cool 56 72 56 58,5 56 63 361,5

Razzmatazz 64 58,5 56 72 56 54 360,5

Catwalk 56 63 56 63 56 63 357

CDLC 64 81 72 72 68 72 429

Shoko 64 76,5 64 81 68 81 434,5

Opium 72 81 76 81 80 90 480

113

Bikini 52 67,5 56 63 56 63 357,5

Sotavento 72 81 68 72 56 63 412

Sutton 56 63 64 76,5 56 63 378,5

Astoria 56 81 72 81 68 72 430

Así, vemos por los puntos analizados en el mistery shopping que la sala L’Auditori fue la que

alcanzó un mayor nivel en todos los atributos, y la sala Apolo fue la que ha tenido las peores

calificaciones.

0

200

400

600

800

1000

1200

Total

Calidad bebidas y comidas

Precios

Calidad de servicios

Estructura

Atención empleados

Servicio atención al cliente

Resultados de la investigación mistery shopping. Fuente: desarrollado por el equipo.

Investigación Cualitativa - Cualitativa 4 – profesionales de marketing que alquilan espacios

Fueron entrevistados 8 profesionales, que trabajaban en el área de marketing y comunicación,

siendo que todos tenían responsabilidad directa por el alquiler de espacios para sus eventos.

Entre los puntos mencionados en las entrevistas, se pueden destacar los siguientes:

- La mayor parte necesitaba alquilar espacios para eventos pues generalmente no había

estructura adecuada en sus empresas, principalmente porque los eventos tenían más de 300

invitados. Además, los espacios en las empresas no tenían la flexibilidad necesaria para los

distintos eventos que eran realizados por las empresas.

- El promedio de frecuencia era de más de 10 eventos al año, o casí un evento al mes, siendo

que algunos llegaban a producir más de 5 en un solo mes, en el caso de las agencias de

publicidad.

- Los perfiles de empresas que alquilan los espacios son bastante distintos, pero en su mayor

parte estos eventos son para lanzamientos de nuevos productos, de formación, de RR.PP y de

promoción de marcas, para públicos grandes (más de 300 personas).

- No fue encontrado un objetivo único entre los eventos de las empresas, pero todos los

entrevistados dijeron que uno de los objetivos era estrechar relaciones con el público de los

114

eventos, ya que el evento permitía crear experiencias relacionales con el público. Pero los

eventos siempre formaban parte de un plan mayor de comunicación y marketing, que

contenían otras herramientas.

- Entre las principales necesidades, estaban la flexibilidad de los espacios para poder atender a

todos los perfiles de eventos y cambios de último momento. Otro factor importante

mencionado fue la presencia de personal calificado para la atención al cliente.

- Entre las características que el espacio debe tener, los entrevistados contestaron que todos

los detalles cuentan para el éxito del evento, pero que el espacio debe tener como

preocupación máxima su estructura, que debe estar muy bien cuidada, principalmente a lo

que se refiere a iluminación y acústica, muebles, y servicios de seguridad, limpieza y el

personal de atención calificado y educado.

4.2. Investigación Cuantitativa

La investigación hecha con 384 personas jóvenes de 18 a 30 años que frecuentan fiestas y ocio

nocturno en Barcelona. Los principales resultados fueron:

- Los entrevistados tenían fuertes hábitos culturales. Un 32% de ellos viajaba y un 29%

leía libros y periódicos;

- La principal motivación para ir a un concierto es oír buena música, apuntado por el

48% de las personas. El encuentro con amigos es la segunda motivación, con el 23%; pasar un

buen momento representa la motivación para el 16% de las personas, y para el 9%, la

motivación es obtener más conocimientos culturales;

- Entre los principales locales para el ocio nocturno, se destacan los bares (elección de

un 36%), y los conciertos (elección de un 27% de las personas);

- El sábado es el día de la semana en que la gente sale más: es la elección para el 34% de

las personas, seguido del viernes – 27%. La frecuencia más habitual es de dos veces por

semana (37% de los entrevistados). Respecto a los conciertos, la frecuencia más habitual es de

una vez al mes (para el 52% de los entrevistados);

- Respecto a la disposición de gasto, la gran mayoría (el 65%) suele gastar entre 20 y 30

euros cuando sale por la noche. En el gasto referente a conciertos, un 50% gasta entre 15 y 45

euros.

- Así como ha salido en las dinámicas de grupo, el rock sigue como el estilo musical

preferido: 41% del total eligen este estilo como su preferencia. Destaca también el pop (24%) y

la música latina (10%).

- El artista se presenta como principal factor de elección de un concierto: es la respuesta

para un 65% de los entrevistados. El encuentro con amigos representa el segundo lugar, con

17% de las respuestas, y la calidad de la casa el tercero, con un15%. Ya entre los factores más

importantes de una sala de conciertos, se destaca la preferencia por la calidad del sonido (para

un 35%), seguido de la facilidad para compra de entradas (17%) y la calidad de las comidas y

bebidas (13%).

- Importante elemento es la manera preferida de compra de las entradas: El Internet se

presenta como principal medio para eso, con el 56% de las respuestas. Las taquillas aún

representan un número representativo, pero mucho menor que el Internet: fue la respuesta

115

del 25% de las personas. La compra es efectuada por la propia persona en la mayor parte de

las veces: un 79% han contestado que comprar ellos sus entradas.

- Otro dato interesante es que la compra de un concierto no es impulsiva, sino que es

reflexiva: un 46% de las personas compra con una antelación entre 1 semana y 1 mes, y busca

informaciones sobre el concierto antes de comprar las entradas.

- Entre las principales debilidades apuntadas en las salas de concierto de Barcelona,

merecen destacarse la calidad del personal (para el 42%), y calidad del sonido (para el 19%).

- Los amigos se destacan como principales influencias en las salidas de ocio: un 89% de

las personas han apuntado a los amigos como los que les influyen al elegir un local.

5. Determinación de oportunidad de mercado

Mediante análisis previo del mercado, consideramos que existe un hueco en el mercado para

la creación de una nueva sala de conciertos en Barcelona.

Barcelona es una ciudad muy turística que atrae a muchos visitantes extranjeros. Uno de sus

atractivos es el amplio abanico de oportunidades de ocio, por lo tanto existe una gran

oportunidad para ofrecer nuestro producto enfocándolo a los extranjeros visitantes y también

los residentes en la ciudad, como son los estudiantes. El número total de personas extranjeras

con visado de estudiante en Barcelona en el año 2009 ha sido de 11.914, lo que representa un

crecimiento del 86% desde año 2000. En el año 2008-2009 han llegado a España para el

programa de Erasmus 33.178 estudiantes; este dato ha crecido en un 151% en diez años.

El total de extranjeros matriculados solo en las universidades españolas, en el curso 2009-2010

fue de 76.333 personas, siendo un 8% de las mismas para Catalunya, es decir 6.106 personas.

El rango de edad de los extranjeros a los que nos dirigimos se encuentra 20-30 años, que

actualmente son 78.968 personas teniendo en cuenta además de los universitarios, aquellos

que están aprendiendo idiomas, realizando master u otros cursos diversos y residen en

Barcelona pero como público potencial en conjunto es de 1.642.553 personas, considerando

un consumo potencial al año de 3.651.979, debido a la multiplicación de frecuencias en los

públicos residentes en la ciudad.

El público potencial es bastante atractivo: según nuestra investigación de mercado, un 92% de

los encuestados va a un concierto por lo menos una vez al mes. De esta manera, sumando los

públicos potenciales entre españoles y extranjeros residentes, estudiantes extranjeros y

turistas entre los 20 y 30 años, tenemos un público total concentrado en Barcelona de

1.511.148 personas. Otro factor importante a considerar es que hay un potencial para

consumo de 3.651.979 frecuencias al año, considerando una frecuencia de una vez al mes para

los residentes, 3 veces al año para los estudiantes y una vez para los turistas.

El consumo en ocio en Catalunya es mayor que el promedio nacional. Es importante saber que

la población extranjera en Barcelona de edades comprendidas entre 20 y 44 años son los que

más invierten en ocio en general, lo cual representa un consumo de ocio de 490.850.400 euros

anuales. Los visitantes extranjeros, califican al sector de ocio con un 8,4 sobre 10. Entre 2000-

116

2008 el número de visitantes llegado a Barcelona ha crecido en un 99%. Los Según datos

facilitados por Barcelona Turisme, 2010 ha sido el mejor año en la actividad turística de la

ciudad, el balance final del mismo año presento datos de 14 millones de pernoctaciones, 7

millones de visitantes y un crecimiento en torno al 8% en los dos ámbitos, siendo el gasto

promedio diarios de 96,50 euros por persona.

Entendemos por tanto que existe una oportunidad de mercado por el crecimiento de este

sector, que es uno de los últimos rincones rentables de la industria de la música. Barcelona es

una de las ciudades reconocidas internacionalmente por ser una ciudad que ofrece buena

calidad de ocio pero hace falta una sala de conciertos que tenga su posicionamiento enfocado

a este segmento, satisfaciendo sus necesidades específicas de consumo. Hemos tenido en

cuenta que, según APM, en el mercado las salas de conciertos que ofrecen música en directo,

no reúnen las condiciones adecuadas pues se han aprovechado locales que no fueron

construidos para ese fin, especialmente las que se encuentran en zonas céntricas de las

ciudades. Asimismo, tampoco tienen la asesoría técnica adecuada, por lo que ahí podemos ver

una oportunidad clara para ofrecer al público una nueva sala de conciertos en condiciones

óptimas.

Finalmente cabe destacar que el sector de la música en directo está en pleno crecimiento.

Según los datos facilitados por APM (Asociación de promotores musicales) el número de

espectadores entre 2000 y 2010 ha crecido un 55% y el número de conciertos en 130%, siendo

el nivel de ingresos de 174,75 mil millones de euros, lo que representa un crecimiento de 150%

en 10 años.

Además, hemos analizado también la oportunidad de ofrecer al mercado corporativo un nuevo

espacio dinámico para atender a varios perfiles de eventos. Según el ranking mundial de

ciudades para eventos internacionales, Barcelona está en el tercer lugar, por detrás de Paris y

Viena. Con un número de 1.857 reuniones empresariales en 2009 (siendo un 62%

internacionales), hemos analizado que podemos ofrecer a las empresas un espacio con calidad

técnica, una buena oferta de servicios y ser un espacio dinámico y flexible para atender a

varios tipos de eventos, y traer la perspectiva de diversificar los ingresos del local.

Respecto a la política de patrocinios, vemos un escenario bastante animador. Según IEG, una

consultoría especializada del sector de patrocinios, las inversiones globales en patrocinios

fueron de aproximadamente US$ 46 billones en 2010. Según datos de esta misma consultoría,

un 20% de las empresas globales irían a aumentar sus inversiones en patrocinios en 2010.

Otro dato positivo es que un 66% de las empresas estaban considerando invertir en nuevos

patrocinios en 2010. Respecto al volumen de ingresos en patrocinios globales, las cifras son

positivas: hay una perspectiva de crecimiento de 5,2% en 2011, respecto a 2010. Destacamos

los datos de inversión en patrocinio solo en Europa, que, según el IEG, en 2010 fueron de 12,9

billones de dólares, y, en 2011, hay una previsión de 13,6 billones de dólares, un crecimiento

de 5,4%. En España, las empresas invirtieron en 2010 en mecenazgo, actos de patrocinio y

Responsabilidad Social Corporativa (RSC) un total de 537,3 millones de euros, un 7,4 por ciento

más que en 2009, según el 'Estudio de la Inversión Publicitaria en España 2011' de Infoadex.

117

Así, tenemos buenas perspectivas para la captación de recursos para el lanzamiento de una

sala bajo el concepto de naming rights.

6. Objetivos

El objetivo de la creación de una casa de conciertos en la ciudad de Barcelona es una mayor

expansión de los negocios de Happy Nation bajo el concepto de naming rigths (o cesión de

nombre, en el que una empresa patrocinadora aporta su nombre a la casa, y a cambio

patrocina los costes financieros del local).

Los objetivos principales de la creación de la casa de conciertos en la ciudad son:

6.1. Objetivos cuantitativos

- Tener una tasa de ocupación de 70%, 75% y 80% en los 3 primeros años

En los días en los que habrá conciertos abiertos al público (jueves, viernes, sábado y

domingo), el objetivo será:

Tiempo 1er. Año 2º. Año 3er. año

Objetivo aforo 70% (490 personas) 75% (525 personas) 80% (560 personas)

* el 100% de ocupación representa 700 personas, capacidad máxima de la sala propuesta en este proyecto.

Estos objetivos fueron fijados basándose en las tasas de ocupación promedio de algunas de las

salas de la competencia, que está en 78,75%.

- Obtener una cuota de mercado de 2,57%, 2,75% y 2,94% en los tres primeros años en

el mercado Business to Consumer (conciertos)

Como ya hemos analizado, el sector es bastante atomizado, y ningún competidor alcanza más

de 3% de cuota de mercado en este momento. Así, hemos fijado la cuota analizando las cuotas

de los demás competidores, el público potencial y el objetivo de aforo fijado.

Así hicimos los cálculos, fijando una frecuencia de 12 veces al año para los residentes, 3 veces

al año para los estudiantes, y una vez al año para los turistas. En este cálculo, estamos

considerando el 92% de las personas que, según nuestra investigación de mercado, van a un

concierto al menos una vez al mes.

Desglose frecuencia mensual

mes público

1. Españoles

residentes

2. Extranjeros

residentes

3. Estudiantes

extranjeros

4. Estuadiantes

Erasmus 5. Turistas TOTAL mensual %

ene 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 66.848,20 261.950,70 7,17

feb 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 83.887,94 278.990,44 7,64

mar 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 95.684,68 290.787,18 7,96

abr 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 112.724,41 307.826,91 8,43

may 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 121.899,66 317.002,16 8,68

jun 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 111.413,67 306.516,17 8,39

jul 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 136.317,90 331.420,40 9,08

ago 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 142.871,64 337.974,14 9,25

sep 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 124.521,16 319.623,66 8,75

oct 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 124.521,16 319.623,66 8,75

nov 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 103.549,17 298.651,67 8,18

dic 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 86.509,43 281.611,93 7,71

TOTAL frecuencia

año 1.448.244,00 871.800,00 11.322,00 9.864,00 1.310.749,00 3.651.979,00 100

* Públicos 1, 2, 3 y 4: distribuidos de manera igual en el año, pues no sufren el impacto de la estacionalidad.

** Público 5: distribuídos con los porcentajes de la tabla de Barcelona Turisme, para las acomodaciones em 2009 mensualmente.

118

Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos del Ayuntamiento de Barcelona, Ministerio de Educación de

España y Barcelona Turisme.

Público Número total Potencial (92% sobre el total) Frecuencia anual Frecuencia total anual

Españoles res identes en Barcelona

entre 20 y 29 años 131.182,00 120.687,44 12,00 1.448.249,28

Extranjeros res identes en Barcelona

entre 20 y 29 años 78.968,00 72.650,56 12,00 871.806,72

Estudiantes extranjeros res identes en

Cataluña hasta los 30 años 4.102,00 3.773,84 3,00 11.321,52Estudiantes Erasmus extranjeros en

Barcelona 3.574,00 3.288,08 3,00 9.864,24Turis tas en Barcelona entre los 18 y 34

años 1.424.727,00 1.310.748,84 1,00 1.310.748,84

TOTAL 1.642.553,00 1.511.148,76 3.651.990,60

Cuota 1er. Año - 2,57% 93.856,16

Aforo 1er. Año día (total/192 conciertos

anuales) 488,83

Cuota 2o. Año - 2,75% 100.429,74

Aforo 1er. Año día (total/192 conciertos

anuales) 523,07

Cuota 3o. Año - 2,94% 107.368,52

Aforo 1er. Año día (total/192 conciertos

anuales) 559,21 Fuente: elaborado por el equipo.

- Realizar 144 eventos corporativos en lunes, martes y miércoles al año, alcanzando

7,75% del mercado de reuniones.

El objetivo es disponer del espacio de la casa en los 3 primeros días de la semana (lunes,

martes y miércoles), que son los días con menor frecuencia de público para conciertos,

para alquiler para eventos.

Considerando un total de 512 hoteles en Barcelona en 2009, más 272 locales de gestión de

salas de espectáculo, más 37 locales encontrados en la web eventosplus.com, que son

locales como centros de convención y congresos, tenemos una competencia de

aproximadamente 821 locales.

En 2009, fueron celebrados en Barcelona 1.857 reuniones de negocio. Así, para realizar

144 eventos al año, necesitamos alcanzar un 7,75% del mercado de reuniones.

- Obtener un contrato de un patrocinio fijo exclusivo para la sala para nombrarla con

el aporte de 165 mil euros anuales.

El valor de 165 mil fue basado en estimaciones de los valores practicados en el mercado

por otras salas que obtienen patrocinio por la modalidad de naming rights.

6.2. Objetivos cualitativos

- Diversificar los negocios de Happy Nation:

Con la creación de la sala de conciertos, Happy Nation tendrá sus negocios en dos segmentos:

la gestión de las fiestas, su segmento actual, y el segmento de los conciertos. Además, la

estrategia permite que la empresa diversifique sus fuentes de ingresos, permitiendo una

gestión de recursos financieros más sostenible y más sólida.

- Llenar el hueco de mercado a lo que se refiere a sala con buena estructura acústica y

de servicios

Nuestro objetivo es tornarse referencia en calidad acústica, de estructura en general y en

servicios, para atender principalmente a los eventos corporativos, y a los consumidores de los

119

conciertos, que, según nuestras investigaciones de mercado, demandan salas con mejor

estructura y servicios.

- Posicionarse como sala de conciertos referencia en programación musical de calidad

El eje de posicionamiento de la sala es ofrecer una experiencia cultural completa, con enfoque

en el segmento de extranjeros y turistas. El objetivo es que la sala se haga referencia en

conciertos de calidad con buena atención al cliente, y sea la primera elección del público

extranjero residente y turista. Además, la sala buscará establecerse como referencia en la

oferta de música de calidad, con una preocupación máxima en ofrecer conciertos los más

diversos y con origen de los más distintos países.

- Convertirse en una sala de éxito bajo el concepto de naming rigths

Entendemos que el nombramiento de la sala por un patrocinador aportará a la sala la

posibilidad de una mayor captación de recursos financieros. Además, la propuesta es crear una

nueva alternativa para que las empresas puedan relacionarse con un público consumidor

extremamente atractivo, por medio de un recurso que puede traer amplios beneficios para la

marca, que son los conciertos y el ambiente de la música y cultura.

- Obtener reconocimiento en gestión de servicios de ocio en Barcelona

Como empresa que inicia sus actividades en la gestión de salas de concierto, uno de los

objetivos es poder obtener el reconocimiento del mercado, es decir, de proveedores,

patrocinadores, clientes y demás players del mercado, de que Happy Nation es una empresa

competente y capaz de lograr buenos resultados en la gestión de servicios de ocio en

Barcelona, lo que consecuentemente traerá nuevos patrocinadores y un fortalecimiento de

marca.

7. Definición del concepto de producto

La propuesta de la sala de conciertos es ofrecer un ambiente que atienda a las necesidades de

los consumidores que aún no son atendidas por la competencia. Los ejes principales de la sala

permean todas sus características:

- Celebración: porque entendemos que asistir a un concierto en vivo es una manera de

celebrar la vida. Este concepto nos trae la necesidad del ser humano de celebrar sus buenos

momentos, de compartir sus historias con amigos y familiares, y nuestra casa ha de ser el

escenario donde los clientes busquen justamente esto: celebrar pequeños y grandes

momentos de su vida. Toda celebración está compuesta por una necesidad de vivir una

experiencia única e irrepetible. Los conciertos en vivo ofrecen justamente esto: una

experiencia irrepetible, como ninguna otra.

- Creación de emociones: la música ayuda a la creación de múltiples emociones, y este

es un aspecto que no se puede olvidar. Para crear emociones, el escenario debe ser cuidado,

así como la preocupación por el bienestar, la calidad de los servicios y productos ofrecidos, y

una preocupación constante por la innovación.

La ventaja competitiva de esta sala es su manera única de combinar alta calidad de servicios

con una oferta diversificada de música, en un ambiente que permite al cliente vivir una

120

experiencia irrepetible y más bien enfocada a una experiencia cultural que a una simple salida

de ocio. Resumiendo, el concepto es ofrecer al cliente una experiencia cultural completa.

Entre los beneficios que la sala aportará a los clientes, están:

Beneficios emocionales: identificación de uno con la música; bienestar; disfrutar momentos

únicos e irrepetibles; relajamiento; recuerdos; alejarse de la vida cotidiana y de los problemas.

Beneficios funcionales: conocimientos culturales; encuentro con los amigos; entretenimiento

en ambiente confortable y de calidad; conocer personas de distintos perfiles (por la posibilidad

de conocer personas de distintas nacionalidades).

La sala ofrecerá conciertos al público en 4 días de la semana (jueves, viernes, sábados y

domingos), y alquilará el espacio en los otros 3 días (lunes, martes y miércoles). Además,

tendrá un patrocinio para el nombramiento de la sala (naming rights).

Para la construcción del concepto de producto, hemos preparado una investigación

cuantitativa para validar la propuesta para la sala de conciertos.

Test de concepto – la construcción de las pirámides de concepto

Para analizar la aceptación del concepto desarrollado para el proyecto, hemos construido 3

pirámides de concepto con distintos perfiles. Los perfiles están basados en el perfil del

concepto de la propuesta para Happy Nation, y más dos perfiles de locales según nuestra

análisis de marcas competitivas, concurrentes y-o sustitutivas.

El concepto 1 es el que representa la propuesta para este proyecto. Los conceptos 2 y 3 son los

conceptos que resumen los otros dos principales perfiles de la competencia.

Ítem Concepto 1 Concepto 2 Concepto 3

Descripción del concepto

Experiencia cultural completa Conciertos diversificados, sin servicios añadidos

Diversión – enfoque en discoteca

Visión identidad Sala de conciertos con distintas experiencias culturales

Oferta de conciertos diversificada

Diversión y entretenimiento todos los días

Visión target Experiencia única e irrepetible Conciertos todos los días de la semana

Local donde voy a encontrar los amigos y divertirme

Visión competencia Referencia en programación musical de calidad

Local donde siempre se puede encontrar un concierto en directo

Referencia en diversión y encuentro de amigos

Atributos / reason why Alta calidad en servicios y atención al cliente; personal calificado; gestión de venta de entradas externalizada; ambiente cómodo, acogedor e intimista; programación de calidad diversificada; menús temáticos; Premium Service, Cultural Pass y Tarjeta Club; servicios post-venta

Diversidad musical; precios asequibles; Servicios y estructura de mediana calidad

Amplios espacios para bailar; música puede ser en directo algunas vez, pero la mayoría, es sonido de DJ’s; música preferencialmente electrónica o rock; pocos servicios y menús; foco en diversión y entretenimiento.

Beneficios emocionales Identificación de uno con la música; bienestar; disfrutar momentos únicos e irrepetibles; relajamiento; recuerdos; alejarse de la vida cotidiana y de los problemas.

Relajarse y disfrutar de buenos momentos por la música.

Disfrutar la vida con los amigos.

121

Beneficios funcionales Conocimientos culturales; encuentro con los amigos; entretenimiento en ambiente confortable y de calidad; conocer personas de distintos perfiles (por la posibilidad de conocer personas de distintas nacionalidades).

Encuentro con amigos sin gastar demasiado.

Encuentro con amigos y nuevas personas en locales bien conocidos en la ciudad.

Valores centrales Celebración de la vida; creación de emociones; compromiso con calidad

Diversidad musical; asequibilidad; entretenimiento

Diversión; relajamiento

Personalidad Sorprendente; acogedor; intimista; flexible; joven; moderno; cultural; internacional; detallista

Tradicional; diversa; informal Jóven; moderna; divertida; social

Esencia Crear emociones por una experiencia cultural completa, única e irrepetible

Un nuevo concierto cada día Disfrutar la vida con los amigos

Abajo, presentamos los principales resultados obtenidos a partir de la encuesta para el test de

concepto de producto. Tuvimos un total de 93 entrevistados57. Hemos analizado en la

encuesta 3 perfiles distintos para el concepto de producto de creación de una sala de

conciertos, para analizar el nível de aceptación de los 3 distintos perfiles. Los conceptos

testados fueron:

Descripción del concepto

Concepto 1:

Experiencia cultural completa

Concepto 2:

Conciertos diversificados, sin servicios añadidos

Concepto 3:

Diversión – enfoque en discoteca

En la encuesta, Las respuestas “A” se relacionan al concepto de producto 1 (que es la

propuesta para este proyecto), las “B”, al concepto 2, y las “C”, al concepto 3. Así, resumiendo

tenemos los resultados abajo:

Fuente: elaborado por el equipo.

57

Los resultados detallados de esta investigación se encuentran en los anexos.

122

Así, por los resultados encontrados, encontramos claramente una preferencia por el concepto

1 de producto – experiencia cultural completa. Entre los principales datos analizados,

destacamos:

- En cuanto a la posibilidad de ampliar los conocimientos culturales en una sala de conciertos,

los clientes han preferido este perfil en 65% de las respuestas. Un 23% prefiere una sala

tradicional, mientras que solo un 12% prefiere un enfoque en discoteca.

- Entre las necesidades al ir a un concierto, 61% de los entrevistados han contestado que van a

un concierto para conocer a otras culturas y ampliar conocimientos musicales, mientras que

35% preferirían ir para oír a la música de su artista preferido, y solo un 4% para divertirse.

- Un 92% de los entrevistados prefiere ir a una sala que sea referencia en programación de

música de calidad. Solo 4% prefiere un local con conciertos todos los días, sin importar la

calidad, y otro 4% prefiere un local dónde estén los amigos y la diversión.

- Al preguntarse sobre los elementos esperados en una sala de conciertos, 77% de los

entrevistados prefieren un local que tenga una atmósfera cultural, con personal calificado,

buenos conocimientos culturales, menús temáticos y variados, aforos no extremadamente

llenos y calidad acústica excelente. Estos clientes están dispuestos a pagar más si la sala ofrece

estos elementos. Ya solo un 19% prefiere una sala que solo ofrezca el concierto a precios

asequibles, sin cuidado con los demás elementos. Y a solo un 4% prefiere un local lleno de

gente para conocer gente nueva y encontrar los amigos.

- Sobre los beneficios que la sala puede aportar, un 54% prefiere un local donde pueda

disfrutar de momentos únicos e irrepetibles, en un ambiente único, con una atmósfera cultural

completa. Ya un 39% prefiere un local para solamente relajarse y oír buena música, mientras

que solo un 7% prefiere un local solo para divertirse con sus amigos.

- Al preguntarse sobre las características de la sala, un 57% prefiere una sala que sea

sorprendente, acogedora, intimista, cultural, moderna e internacional. Solo un 32% prefiere un

local tradicional, diverso e informal, y un 11% prefiere un local joven, moderno, divertido y

social.

- Y, al concretar sobre un posicionamiento, un 74% de los entrevistados eligirían una sala que

crea emociones por una experiencia cultural completa, única e irrepetible, mientras que solo

un 8% prefiere una sala que ofrezca un nuevo concierto cada día, y un 18% prefiere un local

para disfrutar de la vida con los amigos.

123

Estructura de la sala de conciertos. Elaborado por el equipo.

7.1. Justificación del concepto

En la tabla abajo, justificamos la creación de cada ítem del concepto de producto:

Ítem de la propuesta Justificativa

Concepto general y posicionamiento

Por la encuesta realizada para test de 3 conceptos de producto, hemos obtenido la preferencia para el concepto propuesto en todas las respuestas. Al concretar sobre un posicionamiento, un 74% de los entrevistados eligirían una sala que crea emociones por una experiencia cultural completa, única e irrepetible.

Los buenos contactos de la empresa en el sector permiten un acceso mucho más fácil y amplio a los profesionales más calificados del mercado, y permite el conocimiento de una amplia gama de opciones de artistas y demás proveedores de este sector.

Naming Rights Entre sus puntos fuertes, Happy Nation tiene una buena capacidad de captación de recursos financieros, lo que permite una propuesta de una sala bajo la estrategia de naming rights. Uno de sus patrocinadores actuales, Heineken, ya tiene una sala de conciertos con este concepto en Madrid – la Sala Heineken.

Mercado Business to Business (alquiler del espacio)

La decisión por la entrada en el mercado de alquiler de espacios es por el motivo de buscar una mejor sostenibilidad financiera al proyecto, al diversificar la fuente de ingresos del local, y permitir una explotación más rentable en los 3 días de la semana con menor afluencia de personas en locales de ocio (lunes, martes y miércoles).

Características generales del ambiente

La tendencia a la creación de “house concerts”, o ambientes más intimistas, sin estándares, y más acogedor, ha inspirado la creación de los ambientes, pues hemos visto una nueva posibilidad de ofrecer a los clientes una nueva experiencia en un ambiente diferenciado por su comodidad y cercanía entre artista, empleados y público.

Uno de los puntos fuertes de Happy Nation es las interrelaciones en sus fiestas, lo que hace que el ambiente sea mucho más acogedor e intimista, coherente con la propuesta de la sala.

Etapa: búsqueda de información

Página web y redes sociales

56% de los encuestados en la investigación cuantitativa compran entradas por la web. Así, entendemos que la web es factor esencial en el proceso de compra.

Los jóvenes hacen uso intensivo de la Internet y de las redes sociales.

124

Entre los métodos de publicidad de más confianza, según encuesta de AC Nielsen, están herramientas directamente relacionadas con el uso de la web: 78% confían más en recomendaciones de otros clientes, 61% confían en las opiniones que encuentran en la web, y el 60% confían en las webs de las marcas.

En el rango entre 18 y 33 años, 83% usan redes sociales, según encuesta del Instituto Pews.

73,7% de los españoles de más de 15 años usan intensivamente al menos una red social.

Divulgación por Ticketing

El consumidor busca en las webs de las empresas de Ticketing informaciones para los conciertos, en lugar de directamente en las webs de las salas, ya que en las webs de Ticketing, el cliente encuentra toda la oferta de conciertos reunida en una sola web.

Divulgación con agencias de viaje, hoteles y Barcelona Turisme

Estos órganos representan los principales puntos de contacto con los turistas.

Servicio de atención al cliente

En la investigación mistery shopping, en este factor, los competidores alcanzaran una nota promedio de 62 puntos, frente a un máximo de 80 (o 77,5% del total). Así, concluimos que no hay una excelencia en la prestación de servicios de atención al cliente.

La compra de las entradas es reflexiva – el cliente busca informaciones antes de comprar – el 46% de los encuestados en la investigación cuantitativa busca información y compra las entradas con antelación entre 1 semana y 1 mes.

El 79% de los encuestados en la investigación cuantitativa compran solos sus entradas – es decir, si es una compra reflexiva, muy probablemente necesitan contactar al local para obtener más informaciones sobre el concierto que quieren comprar.

Etapa: compra de las entradas

Externalización de la gestión de venta de entradas

Ofrece mayor capilaridad y know-how, generando mayor eficiencia y menores costes en la gestión de esta actividad

Concentración de las fuerzas en el core business

Generación de tráfico

En la investigación cuantitativa, 17% de los encuestados calificaron la rapidez y la facilidad para compra de entradas como factor más importante en una sala de concierto

Llegada al local

Acuerdos con parkings cercanos

El objetivo es ofrecer comodidad a los clientes que vienen en coche

Ninguno de los competidores analizados ofrece descuentos para parkings cercanos a sus locales.

Información de transportes públicos en la web

Ninguno de los competidores analizados ofrece este tipo de información en sus webs

El objetivo es ofrecer información útil principalmente para el público turista y estudiantes, que generalmente usan el transporte público de la ciudad.

Entrada para el consumo del concierto

3 ambientes – ambiente entrada

El objetivo es permitir que el cliente llegue antes del concierto, y así incentivar el consumo de itens de bebida y comida

El ambiente permitirá agregar elementos de la programación cultural de la sala, además de los conciertos

El 23% de los clientes, según la investigación cuantitativa, va a los conciertos para encontrar con los amigos. Así, analizamos que un ambiente en el cual el cliente pueda esperar por sus amigos y encontrar con ellos antes del concierto podrá ofrecerle más comodidad y motivarlo a hacer los encuentros en nuestra sala.

Ambiente bar El objetivo es ofrecer al cliente un ambiente en el cual pueda comer algo antes de manera cómoda antes del concierto, con sus amigos, y además ser un espacio para más elementos de la programación cultural de la sala.

En las dinámicas de grupo realizadas, hemos analizado que los participantes evaluaron entre las principales debilidades

125

de las salas de concierto en Barcelona los aforos muy llenos, la falta de confort y las colas grandes para entrar en los locales. Hemos “traducido” estos elementos por la necesidad de ambientes más acogedores, intimistas y cuidados al detalle, con elementos bien cuidados, desde los muebles hasta los accesorios.

Menús temáticos El objetivo de la “tematización” de algunos de los elementos del menú es ser coherente con la propuesta de programación completa de todos los elementos ofrecidos en la sala, y ofrecer una atmósfera de experiencia cultural completa, que llene a los 5 sentidos.

Personal calificado Es el 4º. Factor más importante en una sala de conciertos según la encuesta cuantitativa – para 11% de los encuestados, el personal calificado es el factor más importante para elegir una sala de conciertos.

Es la principal debilidad de las salas de Barcelona – 42% de los encuestados contestaron la calidad del personal como principal debilidad

Calidad de sonido Es la 2ª. Mayor debilidad de las salas de Barcelona – 19% de las respuestas

48% de los encuestados van a un concierto para oír buena música – es el principal factor para elegir a una sala. Así, analizamos que la calidad de sonido es esencial para atender adecuadamente a esta necesidad.

Los profesionales de organización de eventos encuentran debilidades en las salas a lo que se refiere a estructura – así, hemos visto una oportunidad para ofrecer una sala con buena calidad acústica

Según la APM (Asociación de Promotores Musicales de España), las salas de concierto en general sufren por una mala calidad acústica.

Programación variada 42% de los encuestados tienen estilo urbano y ejecutivo – analizamos que es un público bastante abierto a distintos estilos de música y motivado a conocer nuevas experiencias

El público encuestado tiene fuertes hábitos culturales: el 32% tiene como principales hábitos culturales los viajes (analizamos así que es un grupo que a ellos les gusta conocer distintas culturas); el 29% lee libros; y el 22% visita museos y teatros.

El 48% busca en un concierto oír buena música, y para el 65% el artista es el principal factor que influencia la elección de la sala – así, una programación variada y de calidad debe ser el eje principal de preocupación en una sala de éxito.

Uno de los puntos fuertes de Happy Nation es su capacidad de innovación permanente, esencial para la creación de una programación siempre variada y de acuerdo a los gustos de los clientes.

Otros servicios añadidos

Entrada Premium Service

La competencia no ofrece nada parecido.

El objetivo es ofrecer comodidad para el segmento VIP de clientes.

Cultural pass Ofrecer descuentos a clientes en locales de consumo asociados al ocio.

Tarjeta club Happy Nation

El objetivo principal es obtener la fidelización de los clientes, principalmente por la característica de mercado muy atomizado – el cliente tiene muchas opciones.

El 52% de los encuestados va solamente una vez al mes a un concierto – nuestro objetivo es que, con la fidelización, podamos incentivar el crecimiento de la frecuencia de los clientes a los conciertos, por medio de los descuentos.

Post-venta Los servicios post-venta son uno de los puntos fuertes de Happy Nation, importante elemento para la creación de los factores de post-venta de la sala de conciertos.

Newsletter Uno de los objetivos es mantener a los clientes actualizados sobre la programación del local, ya que el 46% de los encuestados compran las entradas con una antelación entre 1 semana y 1 mes.

Otro objetivo es mantener el nivel de recuerdo de los clientes a la sala, ya que el mercado es bastante atomizado.

Como el cliente valora el artista para elegir la sala de conciertos, la información de la programación y de los artistas que se presentarán es una manera de ofrecer de manera cómoda a los clientes la información que más valoran en un concierto.

126

Encuesta Tiene como objetivo evaluar el nivel de la sala y de los servicios.

B to B

Alquiler de la sala el lunes, martes y miércoles

Hemos analizado que un 91% de los encuestados en la investigación cuantitativa sale preferencialmente a los jueves, viernes, sábados y domingos. Solo un 9% prefiere salir el lunes, martes y miércoles. Así, entendemos que la actividad B to C en el local en estos días no sería muy rentable, por un porcentaje bajo previsto en el aforo. Entendemos también que estos son los días más frecuentes para la realización de eventos corporativos, y con los cuáles podríamos obtener una rentabilidad mayor para la sala.

Patrocinios Una de las justificativas para enfocar la captación de patrocinios para la generación de ingresos de la sala es que, según hemos evaluado en las entrevistas con profesionales de marketing, de manera general las acciones en el área cultural son bastante valoradas y aportan beneficios positivos a las marcas. También según los encuestados, las empresas ven la asociación con la cultura una herramienta importante para la conexión de sus marcas con el público más joven.

Según encuesta de IEG, el 20% de las empresas globales irían aumentar sus inversiones en patrocinios en 2010, y el 66% consideraban invertir en nuevos patrocinios. Según la misma encuesta, había una perspectiva de crecimiento de un 5,2% en el nivel de ingresos por patrocinios en 2011.

8. Posicionamiento y determinación del público objetivo

8.1. Mapa de atributos

Evaluamos que, en el consumo de conciertos en directo, los consumidores no compran música,

sino que buscan vivir una experiencia cultural irrepetible. Teniendo en cuenta que la principal

motivación para asistir a un concierto es el artista que se presentará, y, luego, el encuentro

con amigos, entendemos que el consumidor busca, con la suma de estos dos factores, celebrar

y disfrutar de buenos momentos de manera compartida, pero que le traiga un alto valor

cultural añadido. En comparación con otros locales de ocio, lo que una sala de conciertos

puede aportar como principal beneficio a sus clientes es justamente la oportunidad de

ofrecerles ricos contenidos y experiencias culturales, en un ambiente marcadamente social y

celebrativo. Con este análisis, hemos construido el mapa de atributos de la propuesta de sala

de conciertos de la siguiente manera:

1. Servicio de atención al cliente e informaciones

Los servicios de atención al cliente y todos los canales de información sobre los conciertos

(página web, redes sociales, empresa de ticketing, canales convenidos, como agencias de

viajes y Barcelona Turisme, y el propio canal de atención al cliente) están integrados con el

objetivo de prestar el máximo de informaciones posibles al cliente: conciertos, precios,

artistas, localización, parking, locales de ocio cercanos, estructura de la casa, servicio de venta

de entradas, y otros. Todos los canales serán monitoreados por una herramienta de CRM, para

poder analizar datos de búsqueda de información, tasas de conversión, reclamaciones y

principales dudas, así como pueden servir como ratios para evaluación general de los

resultados.

2. Servicio de venta de entradas

Con el servicio de ventas de entradas externalizado, los beneficios ofrecidos al cliente son una

extensa capilaridad, rapidez y alto nivel de informaciones y comodidad. Para la empresa, los

127

principales beneficios son la concentración de sus esfuerzos en su core business, o sea, la

gestión de los conciertos, gestión de datos de compra de los clientes de manera fácil y rápida,

y mayor penetración en canales de divulgación.

3. Ambiente cómodo, acogedor, intimista y temático

La propuesta de decoración, iluminación y disposición de los ambientes es crear ambientes

que dejen la sensación al cliente de que está en casa de un amigo, creando una atmósfera lo

más confortable posible para el cliente. Todo esto sumado a elementos que crean un cierto

grado intimista, con pequeños ambientes subdivididos, evitando aglomeraciones y molestias.

4. Conciertos diversificados, de calidad y tematizados

La programación de los conciertos contará con la selección de un profesional especialista del

mercado, que, ante todo, tendrá como objetivo formar una programación con el eje de la

diversidad y la pluralidad de los más distintos estilos musicales de los más variados países, por

medio de la búsqueda de nuevos y conocidos talentos, pero basada principalmente en el

concepto de una propuesta musical intimista y acogedora, de manera que el público pueda

estar lo más integrado posible con el artista, ya que es el elemento que el cliente más valora

en un concierto. En este tema, se efectuarán convenios con las áreas de cultura y turismo del

Ayuntamiento de Barcelona, de manera que la programación de la sala pueda formar parte de

programaciones especiales del gobierno, como semanas y ciclos de cultura especiales.

Además, la programación estará marcada por semanas tematizadas por un determinado estilo

de música o país, de modo que se ofrezca en una misma semana, por ejemplo, diversos estilos

típicos musicales de un mismo país, ofreciendo ciclos de inmersión cultural a los clientes.

5. Servicio de bebidas y comidas

El servicio está basado en una reducida oferta de opciones, pero con alta calidad y tematizados

de acuerdo a los conciertos, así, la programación no es solo para los conciertos, sino que

también lo es para los elementos de bebidas y comidas.

6. Personal

Otro atributo relevante de la sala será el alto nivel de formación y cualificación del personal en

cada una de las funciones. En las funciones clave, como producción y programación musical, el

personal será formado por profesionales con gran experiencia en este mercado y vivencia

internacional; todos los empleados con contacto directo con clientes, como camareros y

personal del servicio de atención al cliente tendrán programas específicos de formación, y

serán seleccionados los profesionales con experiencia anterior en locales con vocación

cultural, como museos, cines y teatros. Uno de los ejes de los perfiles de los empleados es su

alto nivel cultural, para una identificación más cercana a nuestro público objetivo.

128

7. Otros servicios añadidos (entrada Premium service, cultural pass, tarjeta club Happy

Nation)

Los servicios añadidos tienen como objetivo ofrecer al público formatos más cómodos de

acuerdo a su perfil de consumo, y además crear comunidades para ofrecer descuentos e

informaciones sobre la programación de la sala. Para la empresa, estos servicios son muy

importantes, pues son elementos de alimentación de los sistemas de información de datos de

los clientes.

8. Post-venta

El servicio post-venta de la sala está compuesto por el envío de una newsletter informativa de

la programación de los próximos días y semanas, que será enviada un día después del

consumo del cliente, y por una encuesta de satisfacción de los servicios, integrada en la

newsletter. Si el cliente lo permite, la newsletter será enviada una vez al mes o una vez a la

semana para recordarle la programación de la sala (el cliente elige la periodicidad del envío

que le apetezca más).

Para la construcción del mapa de atributos, hemos realizado una encuesta con clientes, para

evaluación de los atributos de una sala de conciertos más valorados. Hemos solicitado a los

clientes que valoraran cada atributo con su grado de importancia, en un porcentaje de 0 a

100%, y que evaluarán cada competidor en una escala de 0 a 10 en cada atributo. Hemos

elegido hacer la evaluación con solo 4 competidores, que serían los más referentes en 4

perfiles más marcados de salas: Luz de Gas (sala con enfoque en conciertos con programación

diversificada), L’Auditori (más tradicional, con enfoque en música clásica), Opium (enfoque en

diversión y discoteca, pero con servicios de calidad), y Razzmatazz (idem a Opium, pero con

baja calidad de servicios).

Los resultados obtenidos fueron los siguientes58:

Atributos Valoración (0-100%)

Peso Luz de

Gas - nota

Luz de Gas -

nota x peso

L'Auditori - nota

L'Auditori - nota x

peso

Opium - nota

Opium - nota x peso

Razzmatazz - nota

Razzmatazz - nota x peso

Programación 100 9,7 7 67,9 9 87,3 6 58,2 6 58,2

Calidad de sonido 90 8,7 6 52,2 10 87 5 43,5 5 43,5

Personal 90 8,7 6 52,2 8 69,6 8 69,6 5 43,5

Proceso de compra de entradas

70 6,8 6 40,8 8 54,4 7 47,6 6 40,8

Informaciones en la web

80 7,7 6 46,2 8 61,6 6 46,2 5 38,5

Limpieza 70 6,8 6 40,8 8 54,4 7 47,6 5 34

Indicación de amigos o familiares

70 6,8 7 47,6 7 47,6 8 54,4 8 54,4

Estructura general 80 7,7 6 46,2 8 61,6 7 53,9 5 38,5

Post-venta 60 5,8 5 29 6 34,8 5 29 5 29

58

Los números presentados en esta tabla representan un promedio de las evaluaciones totales.

129

Diversificación de tipos de entrada y descuentos

70 6,8 3 20,4 7 47,6 3 20,4 3 20,4

Ambiente 80 7,7 6 46,2 8 61,6 7 53,9 5 38,5

Comidas y bebidas 90 8,7 5 43,5 7 60,9 7 60,9 5 43,5

Servicio de atención al cliente

80 7,7 6 46,2 7 53,9 6 46,2 4 30,8

TOTAL 1030 579,2 782,3 631,4 513,6

Analizando la propuesta de posicionamiento y su público objetivo, la propuesta de la sala

Happy Nation será:

Atributos Valoración (0-100%) Peso Sala Happy Nation - nota Sala Happy Nation - nota x peso

Programación 100 9,7 10 97

Calidad de sonido 90 8,7 10 87

Personal 90 8,7 9 78,3

Proceso de compra de entradas 70 6,8 8 54,4

Informaciones en la web 80 7,7 9 69,3

Limpieza 70 6,8 9 61,2

Indicación de amigos o familiares 70 6,8 8 54,4

Estructura general 80 7,7 9 69,3

Post-venta 60 5,8 8 46,4

Diversificación de tipos de entrada y descuentos

70 6,8 8 54,4

Ambiente 80 7,7 9 69,3

Comidas y bebidas 90 8,7 9 78,3

Servicio de atención al cliente 80 7,7 8 61,6

TOTAL 1030 880,9

Si resumimos la información de las tablas arriba en un gráfico, obtenemos lo siguiente (hemos

considerado solamente los atributos ambiente, indicación de amigos, personal, calidad de

sonido y programación para tener un gráfico más claro:

Mapa de atributos. Elaborado por el equipo.

130

8.2. Core target group

Las características del core target group de la sala de conciertos son las que se encuentran en

la siguiente tabla:

Producto Conciertos Eventos corporativos y patrocínios

Características demográficas

Edad: 20 a 30 años B2B – sectores: cualquier sector de la economía

Genero: hombres y mujeres Tamaño: medias y grandes empresas (criterio de número de empleados: de 50 a 199 y más de 200)

origen Extranjeros (87%), siendo residentes (estudiantes por ejemplo) o turistas, y locales (13%)

Clase social: media alta y alta (la totalidad de los encuestados gastan más de 20 euros por noche)

Zona geográfica: Ubicadas en España y más especialmente en la región de Cataluña

Ocupación Estudiantes y profesionales

Formación: grado universitario o más alto

Características especiales: que tengan objetivos de relacionarse con el público de los productos conciertos y discotecas, en el caso de los patrocinios. En el caso de los eventos corporativos, que tengan necesidad de planear eventos en una casa con este perfil.

Características psicográficas

Estilo de vida: sociales, urbanos, ejecutivos, buenos conocimientos culturales.

Comportamiento: le gusta mantenerse informado, es abierto, flexible, le gusta conocer nuevas culturas, viaja mucho, tiene intenso comportamiento cultural (lectura, museos, conciertos, teatros, etc).

Uso: consume muchos productos culturales y de ocio (libros, CDs, restaurantes, bares); y viajes frecuentes.

Necesidades Buscan una buena música, relajarse, pasar un buen momento

Locales bien gestionados para promocionar sus marcas

Motivaciones Aprovechar los momentos libres de manera relajada y obtener más conocimientos culturales.

Obtención de resultados positivos por las acciones de promoción

Proceso de compra Alto grado de conocimiento previo y planeamiento. Amplia búsqueda de informaciones y compra muy pocas veces de manera impulsiva. Entradas pagadas con antelación, por internet. La decisión se mueve más por el artista que se presenta que por la casa o por otras influencias. No son fieles a un local, sino a un artista.

Alto grado de planeamiento y conocimiento previo, con mucha búsqueda de informaciones y comparaciones. El proceso es demorado, pues tiene involucrados más de una persona para la elección final. Hay procesos largos de negociaciones, con posibilidades de cambios en los precios y características de los servicios previamente propuestos. La indicación de otras empresas suele tener un papel fuerte para conocimiento y elección de un local.

La segmentación en este perfil de público ha sido seleccionada basada en los siguientes

motivos:

- Es el rango (20-30 años) del público frecuentador de las fiestas gestionadas por Happy

Nation, así que representa un mercado consumidor cuyos hábitos y perfiles son más bien

conocidos por la empresa que cualquier otro rango de edad. Por lo tanto, la elección permite

la ventaja de conocer ya al público target. Además, representa el rango de edad con mayor

131

frecuencia de consumo de conciertos y ocio en general – en el rango entre 20 y 24 años, un

20,1% va a conciertos, entre 25 y 29 años, el porcentaje es de un 25,8%;

- Al analizar al público consumidor de las fiestas, hemos visto que una parte importante

está formada por estudiantes extranjeros, que también están en el rango entre 20-30 años.

Según datos del Ministerio de Educación de España, el rango de edad hasta los 30 años

representa la gran mayoría de los estudiantes extranjeros (38,7% hasta los 25 años, y 28,6% de

25-30 años del total).

- Los extranjeros, tanto turistas cuanto residentes, representan un movimiento

económico importante en Barcelona. Representan 18,1% de la población residente y 68,9% de

los turistas.

- Seleccionamos el público de turistas pues es un público con alto consumo en ocio, y

por representar Barcelona una ciudad con alto atractivo para los turistas respecto a

actividades relacionadas al ocio y la cultura. El turista extranjero gasta un promedio de 964

euros en el rango de 25-44 años, y 1.017 euros en el rango 15-24 años, en España, en viajes de

tipo cultural. Entre los turistas que visitaron España por motivos culturales en 2009, un 40,9%

estaban en el rango de 25-44 años.

- En el mercado BtoB, las empresas fueron seleccionadas de más de 50 empleados pues

representan el rango que generalmente realizan eventos en locales exteriores a las

instalaciones de sus empresas, y tienen mayor capacidad financiera para una acción de

patrocinio.

8.3. Marcas competitivas, concurrentes y-o sustitutivas

Entre las marcas competitivas que más afectan a nuestra sala de conciertos, destacamos los

siguientes perfiles:

Perfil Características Ejemplos

Enfoque en conciertos con programación diversificada, sin servicios añadidos

Entrega al cliente solo del concierto, y nada más, calidad acústica mediana, público diversificado.

Luz de Gas

Tradicional Enfoque en música clásica y erudita, alta calidad de servicios y acústica, público entre 35-50 años, más tradicional y conservador

L’Auditori

Diversión con servicios de calidad

Salas con vocación más de discoteca, ofrecen a veces conciertos en directo, público va a la sala para encontrar amigos más que oír música, enfoque en música electrónica y rock, buena calidad de servicios

Opium, Astoria, Carpe Diem, Shoko

Diversión con baja calidad de servicios

Perfil igual al anterior, pero con baja calidad de servicios Be Cool, Razzmatazz, Apolo, Catwalk, Bikini, Sotavento, Sutton

132

8.4. Mapa de posicionamiento

Propuesta de posicionamiento de la sala de conciertos

El eje del posicionamiento de la nueva sala de concierto se resume en la propuesta de ofrecer a los

clientes una experiencia cultural completa. Este enfoque basa todas las características de concepto de

producto y atributos de la sala, bajo dos valores principales: la celebración y la creación de emociones

paren los clientes:

1) El sentido de comunidad: redes sociales y tarjeta club Happy Nation;

2) Informaciones constantes: envío de newsletters con programación y amplia

divulgación en diversos medios;

3) Asociaciones con Barcelona Turisme y área cultural del Ayuntamiento de Barcelona:

participación en los eventos públicos de semanas culturales;

4) Alta calidad acústica: para ofrecer el mejor sonido posible;

5) Ambiente intimista y acogedor: creación de local donde el cliente esté confortable

para encontrar sus amigos y pasar un buen momento;

6) Menú de bebidas y comidas selecto y tematizado de acuerdo con la programación

musical

7) Personal calificado y con formación cultural

8) Oferta de conciertos diversificada, de calidad, con búsqueda de nuevos talentos, y de

origen de varios países: semanas temáticas

9) Experiencia cultural ampliada: exposiciones, clases de danza, comidas, todas enfocadas

en coherencia con el tema cultural del concierto ofrecido en cada momento.

Este posicionamiento elegido busca atender a las necesidades del público objetivo, que valora

al artista, la calidad de la música y pasar buenos momentos con sus amigos en un ambiente

confortable y acogedor. Además, hemos encontrado un hueco en el mercado en Barcelona

para una sala con este tipo de propuesta, ya que podemos encontrar 3 perfiles bien marcados:

salas con propuesta diversificada, pero centrada en ofrecer solamente el concierto en sí, sin

preocuparse por otros detalles del entorno (Luz de Gas); salas tradicionales, con alta calidad

acústica y de sonido, pero enfocadas al estilo clásico (L’Auditori); y salas con perfil centrado en

la diversión y encuentro de amigos, con poca preocupación por la calidad de la programación

musical (Opium, Astoria), y otras que además de este perfil, tienen baja calidad de servicios y

estructura (Razzmatazz).

Abajo, analizamos el posicionamiento de la competencia con la propuesta de posicionamiento

para la sala Happy Nation:

133

Ejes de posicionamiento

Por propuesta musical (0-10)

Sala Experiencia Cultural Diversidad musical Foco en un estilo (moderno: electrónica, house, R & B, etc)

Tradicional (clásica)

Luz de Gas 6 8 4 0

Apolo 0 0 9 0

L’Auditori 7 5 0 10

Be Cool 0 0 9 0

Razzmatazz 0 0 9 0

Catwalk 0 0 9 0

CDLC (Carpe Diem) 0 0 9 0

Shoko 0 0 9 0

Opium Mar 0 0 9 0

Bikini 0 0 9 0

Sotavento 0 0 9 0

Sutton 0 0 9 0

Astoria 0 0 9 0

Sala Happy Nation 9 9 0 0

* valores basados en el análisis completo de los datos de la competencia y la investigación mistery shopping. Los

valores de la sala Happy Nation se basan en el objetivo que la sala buscará alcanzar.

134

Por necesidad del público atendida (0-10)

Sala Experiencia – conocimiento cultural Encuentro de amigos Oír buena música diversión

Luz de Gas 6 7 8 7

Apolo 0 9 0 10

L’Auditori 7 7 10 7

Be Cool 0 9 0 10

Razzmatazz 0 9 0 10

Catwalk 0 9 0 10

CDLC (Carpe Diem) 0 9 0 10

Shoko 0 9 0 10

Opium Mar 0 9 0 10

Bikini 0 9 0 10

Sotavento 0 9 0 10

Sutton 0 9 0 10

Astoria 0 9 0 10

Sala Happy Nation 9 9 10 8

* valores basados en el análisis completo de los datos de la competencia y la investigación mistery shopping. Los

valores de la sala Happy Nation se basan en el objetivo que la sala buscará alcanzar.

Fuente: elaborado por el equipo.

135

9. Marketing operativo

Introducción

Antes de que empezar la descripción de los elementos del marketing operativo, o marketing

mix, creemos ser necesaria una breve explanación sobre cuales elementos iremos describir en

este apartado, por ser este proyecto una propuesta de servicios, y no de producto. Antes de

construir los elementos del mix, hemos analizado cual sería el mejor modelo a utilizar en

nuestro proyecto: lo de las 4 P’s (producto, precio, distribución y comunicación), lo de las 4 C’s

(necesidades y deseos del consumidor, costes para su satisfacción, conveniencia para su

compra y comunicación), o lo de las 7 P’s (que añade al clásico modelo de 4 P’s otras 3 más:

personal, procesos y percepción física). Después de analizar los 3 modelos, entendemos que el

modelo de 7 P’s es el más completo y adecuado para describir todos los elementos

importantes del marketing operativo de la propuesta de la sala de conciertos. Así,

presentaremos este apartado del proyecto en la siguiente secuencia (ordenado de manera

coherente para el entendimiento del proyecto): 1. Producto – descripción de todas las

actividades de la sala; 2. Percepción física – descripción del ambiente físico; 3. Procesos –

descripción de los flujos de actividades; 4. Personal – descripción de políticas de personal; 5.

Precio; 6. Distribución; 7. Ventas; 8. Comunicación.

Objetivos

Plan-Política Objetivos

Plan de Marketing Tener una tasa de ocupación de 70%, 75% y 80% en los 3 primeros años

Obtener una cuota de mercado de 2,57%, 2,75% y 2,94% en los tres primeros años en el mercado Business to Consumer (conciertos)

Realizar 144 eventos corporativos en lunes, martes y miércoles al año, alcanzando 7,75% del mercado de reuniones.

Obtener un contrato de un patrocinio fijo exclusivo para la sala para nombrarla con el aporte de 165 mil euros anuales.

Diversificar los negocios de Happy Nation

Llenar el hueco de mercado a lo que se refiere a sala con buena estructura acústica y de servicios

Posicionarse como sala de conciertos referencia en programación musical de calidad

Convertirse en una sala de éxito bajo el concepto de naming rigths

Obtener reconocimiento en gestión de servicios de ocio en Barcelona

Política de producto Ofrecer una programación diversificada y de calidad, enfocada en ofrecer una experiencia cultural completa, por medio de conciertos y actividades culturales como danzas y exposiciones

Ofrecer al mercado una sala con buena estructura acústica y buenos servicios

Ofrecer al patrocinador la mejor relación coste-beneficio, por medio de las contrapartidas ofrecidas, para que el cliente pueda maximizar su inversión en el patrocinio y obtener amplias ventajas de relacionamiento con sus consumidores finales por medio del patrocinio, además de la amplia posibilidad de exposición de su marca

Ofrecer a los clientes corporativos una estructura de máxima calidad, que permita la amplia flexibilidad de tipos de eventos, ofreciendo la mejor atención al cliente y disponibilización de informaciones técnicas necesarias.

Política de Ofrecer un ambiente comfortable e intimista, para que el cliente pueda disfrutar de la música de la manera más cómoda

136

percepción posible

Política de procesos Gestionar todos los procesos de la sala de manera totalmente integrada, de manera a ofrecer los servicios con la mayor calidad posible y al menor tiempo posible

Gestionar bien las relaciones con proveedores, artistas, asociaciones y todos los demás stakeholders, de manera a producir relaciones duraderas y estables.

Permitir que todos los empleados conozcan todos los procesos y flujos de trabajo, para mayor integración y nivel de información para ofrecer mejores servicios.

Política de personal Ofrecer una alta calidad de servicios y atención al cliente

Gestionar los empleados de manera que todos estén integrados y que puedan realizar su trabajo bajo los elementos clave de la política de personal: confianza, responsabilidad, compromiso en ayudar el cliente a aprovechar la experiencia, timing y senso de rapidez, y elegancia y educación.

Política de precios Maximizar los beneficios a corto plazo, recuperando rápidamente la inversión en la creación de la sala;

Establecer un precio de acuerdo al posicionamiento y al público objetivo de la sala, por presentar una propuesta que añade valor a la experiencia de asistir a un concierto

Generar confianza con el patrocinador, por presentar una política de precios coherente con el posicionamiento del local

Garantizar mejores márgenes, ya que se trata de un local con aforo pequeño, y, por lo tanto, menor volumen

Política de Distribución

Alcanzar una amplia capilaridad y una gestión especializada por medio de la externalización de la gestión de la venta de entradas, con la empresa de ticketing

Obtener amplio alcance con el público de turistas por medio de los canales de agencias de viajes y locales turísticos

Ofrecer la opción SmartBox para dar una nueva función al concierto, que sería el regalo, ampliando la disponibilidad en más canales de venta, y la base de consumidores finales.

Política de Ventas Obtener crecimiento del 7% al año en el número de aforo diario de la sala

Alcanzar meta de aforo diario de 488, 523 y 559 en la sala en el 1er, 2º. Y 3er. Año de operación

Obtener meta de gasto promedio de 15 euros por cliente en alimentos y bebidas

Obtener venta de 12 alquileres del espacio al mes

Obtener patrocinio para la sala en el valor de 165 mil euros, y hacer su renovación al fin del contrato (en 5 años)

Captar y contratar una red de ventas calificada, y calificarla continuamente, para que sea una red dinámica e integrada

Política de Comunicación

Comunicar al mercado objetivo su propuesta diferenciadora de posicionamiento, que es de ofrecer una experiencia cultural completa

Transmitir el posicionamiento en un mensaje accesible y comprensible, transmitiendo los valores, la personalidad y la esencia de la marca en todas las acciones, de manera coherente e integrada

Obtener impacto en un 70% del público potencial en el segmento residentes, y un 60% en el segmento turistas para la comunicación de lanzamiento de la sala, potenciando principalmente el poder de los influenciadores e innovadores en la estrategia de comunicación

Obtener impacto de un 22% en el público potencial en el segmento residentes, y un 50% en el segmento turistas, para comunicar las actividades permanentes de la sala – conciertos y otras actividades culturales

Promover acciones de relacionamiento y comunicación con todos los elementos de la cadena de valor del sector (artistas, productores, patrocinadores, canales de distribución, prensa, proveedores, órganos públicos y asociaciones, establecimientos del sector ocio, y otros), para lograr el reconocimiento en calidad de gestión de servicios de ocio en Barcelona y generar un constante relacionamiento para lograr acciones colaborativas y ampliar el reconocimiento de marca

137

Comunicar e impactar a un 20% del target de empresas para el negocio de alquiler del espacio, además de generar reconocimiento de marca de calidad y confianza en este público, marcada por relaciones de largo plazo

Promover acciones de captación de patrocinio con 36 empresas para la captación del patrocinio de naming rights, enfocadas en empresas que buscan impactar al público de la sala – como bebidas, telecomunicaciones y moda, por ejemplo - que debe ser captado antes del lanzamiento de la sala, además de promover todas las acciones de relacionamiento de largo plazo durante el contrato de patrocinio

10. Política de producto59

1) Elementos básicos

a) Programación de Conciertos – mercado business to consumer

El elemento de destino de nuestra sala son los conciertos, y es el factor que marca nuestro

posicionamiento de local que ofrece a nuestro cliente una experiencia cultural completa. Así,

en el planeamiento de la programación de los conciertos, el enfoque será por la diversificación,

buscando contemplar la variedad de perfiles de música de distintos países, y basada en las

informaciones generadas por el sistema de CRM de la empresa de ticketing contratada, para

enfocar la programación a los gustos de nuestros clientes.

La programación será planeada por un profesional experto en programación musical, con

amplia experiencia anterior en esta actividad. Entre los elementos que formarán parte de la

composición de la programación musical de la sala, están:

- Amplitud y profundidad de gama

La planificación de la sala, que será planeada anualmente, se dará de la siguiente manera:

Número de días con oferta de conciertos: 4 días a la semana (jueves, viernes, sábado y

domingo). Número de semanas al mes: 4. Número de meses al año: 12. Total de días con

conciertos al año: 192.

A pesar de que la sala operará al público en general con oferta de conciertos durante 192 días

al año, la propuesta es ofrecer una programación semanal fija, sea por un artista individual o

un tema fijo semanal – como la semana del jazz o la semana de la música latina, que puede

tener en su semana 1 hasta 4 artistas distintos en la semana temática. Así, considerando un

año con 12 meses de 4 semanas cada uno, tenemos una oferta de 48 semanas, o 48 temas /

artistas. En nuestra investigación de mercado, hemos encontrado que un 41% de las personas

prefiere el rock como tipo de música en un concierto en directo, y un 24% prefiere el pop. Así,

entendemos que tenemos ahí una tendencia para la elección de los conciertos en la

programación, pero sin embargo hay posibilidades de explotar perfiles de distintos tipos de

rock y pop de distintas regiones de España y de otros países, principalmente por la

presentación de nuevos talentos y artistas no muy conocidos y con propuestas musicales más

59

En la sesión “timing” de este proyecto, se encuentran las informaciones sobre las licencias y tramites

de apertura bien como los tiempos necesarios en cada etapa para la creación de la sala.

138

innovadoras. Consideramos también que, a pesar de que un 65% de los entrevistados tengan

contestado su preferencia por 2 estilos de música, tendremos en cuenta también que nuestro

público tiene un perfil cultural bastante fuerte (un 32% viaja, 29% lee libros y periódicos, 22%

va a museos, conciertos y teatros y un 7% va al cine, es decir, un 90% del público entrevistado

en nuestra investigación tenía hábitos culturales), lo que denota un público más abierto e

interesado en conocer nuevas culturas, y, por lo tanto, nuevos perfiles musicales y nuevos

artistas.

Entendemos que la fijación de un tema/artista a la semana es coherente, pues así podremos

hacer contratos semanales con los artistas, teniendo así mayor poder de negociación a la hora

de fijar precios de contrato, y mejora en el proceso de planeamiento, establecido anualmente,

por ser este un modelo más bien organizado, y establece un referente para el consumidor, que

tendrá siempre en su mente que la programación cambia a cada semana, manteniendo

elevados los niveles de innovación, pero con una rotación garantida por lo menos durante una

semana, aumentando también la posibilidad del cliente en elegir el mejor día de la semana,

dentro de los 4 posibles, que quiere ir a ver su concierto preferido. No descartamos la

flexibilidad de la programación, es decir, si percibimos por el CRM la preferencia de los clientes

por un artista en concreto, por ejemplo, habería la posibilidad de haber una nueva semana de

presentaciones con él. El concepto es mantener un modelo constante y organizado, pero

siempre atento a los gustos y preferencias del consumidor.

139

Programación prevista – año 1 – agosto de 2013 a julio de 2014

Cronograma

Mês Semana Temática Concierto Exposición Clase de Danza Menú

ago/13 1 Artista español - Cataluña

2 Artista español - Madrid

3 Artista español - Andalucía

4 Artista español - País Basco Bebida temática: sangria

sep/2013 1 Bossa Nova - artista 1

2 Bossa Nova - artista 2

3 Samba - artista 1

4 Samba - artista 2 Bebida temática: caipirinha

oct/2013 1 Jazz - artista 1

2 Jazz - artista 2

3 Rock - artista 1

4 Rock - artista 2 Bebida temática: milk-shake

nov/13 1 Salsa cubana - artista 1

2 Salsa cubana - artista 2

3 Merengue dominicano - artista 1

4 Merengue dominicano - artista 2 Bebida: mojito

dic/2013 1 Tango - artista 1

2 Tango - artista 2

3 Rock - artista 1

4 Rock - artista 2 Bebida: vino

ene/2014 1 R & B - artista país 1 Tapas: menú EE.UU.

2 R & B - artista país 2 Bebida: drink creado especial

3 R & B - artista país 3

4 R & B - artista país 4

feb/2014 1 Reggae - artista país 1 Tapas: menú Caribe

2 Reggae - artista país 2 Bebida: menú Caribe

3 Reggae - artista país 3

4 Reggae - artista país 4

mar/14 1 Pop - artista 1 Tapas: menú España

2 Pop - artista 2 Bebida: menú España

3 Pop - artista 3

4 Pop - artista 4

abr/14 1 Country - artista 1 Tapas: menú EE.UU.

2 Country - artista 2 Bebida: drink creado especial

3 Country - artista 3

4 Country - artista 4

may/2014 1 artista 1 Tapas: menú España

2 artista 2 Bebida: menú España

3 artista 3

4 artista 4

jun/14 1 artista 1

2 artista 2

3 artista 3

4 artista 4 Bebida: Mezcal

jul/14 1 artista 1 Tapas: preparados típicos

2 artista 2 Bebida: drink creado especial

3 artista 3

4 artista 4

Reggae

Pop

Country

Voces femeninas -

baladas

México

África

España en evidencia

Brasil

EE.UU.

Caribe

Argentina

R & B

Tapas: patatas bravas, jamón

ibérico, queso manchego, frutos del

mar y esparrágos

Tapas: caldo de frijoles,

"canjiquinha", pelotitas de pollo,

"torresminho", pelotitas de

Tapas: mini-hamburguesas,

patatas, aros de cebollas freídos,

mini hot-dogs, fi letes de carne

Tapas: diversas con bananas

freídas y frijoles

Tapas: diversas de carnes y

empanadas

Tapas: tacos de pollo y carne,

guacamole, nachos

Nuevas artistas mujeres en

España: cuadrosBaile

Artesanía mexicana Danza mexicana

Artesanía africana Capoeira

Jamaica y Caribe: cuadrossin clases de

danza

Art pop en el mundo:

fotografias

sin clases de

danza

Estilo country: fotografias Country

Fotografias del R&B en el

mundo

Samba y samba-

rock

Rock

Salsa y merengue

Tango

Fox-trot

España en evidencia -

fotografias de EspañaFlamenco

Arte de vanguardia en

Brasil - Modernismo

(exposición de cuadros)

Arte pop estadounidense

América Central -

fotografias

Cuadros de pintores

argentinos

b) Ubicación de la sala

Para la decisión sobre el mejor distrito de la ciudad para la ubicación de la sala de

conciertos, hemos buscado algunos indicadores para un análisis en concreto. Los

resultados se encuentran en la tabla abajo:

Distrito Concentración de

extranjeros

Hoteles

5 estrellas

Hoteles

4 estrellas

Edad

20-24

años

Edad

25-29

años

Total

población

(todas edades)

Número

Museos

Número

Teatros

Renda

per cápita

(base=100)

1) Ciutat Vella 14,8% 22,2% 21,4% 7,9% 9,8% 6,7% 15 14 74,2

140

2) Eixample 17,2% 27,8% 40,2% 15,9% 17,3% 16,4% 6 13 114,5

3) Sants-Montjuic 12,5% 5,6% 10,7% 11,9% 12,0% 11,3% 7 17 78,4

4) Les Corts 3,9% 22,2% 7,1% 5,5% 5,0% 5,1% 3 0 138,4

5) Sarrià-Sant Gervasi 6,7% 11,1% 5,4% 8,7% 7,1% 8,9% 3 0 182,6

6) Gràcia 7,1% 0% 0% 6,9% 8,1% 7,6% 3 6 101,9

7) Horta-Guinardó 8,1% 0% 1,8% 9,8% 9,4% 10,5% 1 0 82,9

8) Nou Barris 9,8% 0% 0% 10,5% 9,8% 10,4% 0 0 65,7

9) Sant-Andreu 7,2% 0% 0% 9,1% 8,4 9,0% 0 3 78,5

10) Sant-Martí 12,6% 11,1% 13,4% 13,8% 13,2% 14,2% 0 0 83,7

Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos del Ayuntamiento de Barcelona. Datos de 2009.

Fuente: elaborado por el equipo, basado en dibujo de la home de la web de la ciudad de Barcelona (www.bcn.cat).

También es importante analizar la concentración de bares, hoteles y restaurantes en la ciudad.

Por el mapa abajo, vemos que las zonas de concentración de estos establecimientos son Ciutat

Vella y Eixample:

Concentración de oferta de restaurantes, bares y hoteles en Barcelona. Fuente: Ayuntamiento de Barcelona.

Así, al analizarmos las características de los distritos y compararmos con las características del

público objetivo y demás elementos de la sala de conciertos propuesta, hemos elegido el

distrito de Eixample para la ubicación de la sala. La elección se da pues es el distrito que

141

concentra los mejores indicadores entre los principales elementos importantes para la

ubicación de la sala, que serían:

- La concentración de extranjeros: es el distrito con mayor concentración de este público en la

ciudad (17,2%) – importante pues tenemos como enfoque el público de extranjeros;

- Es el distrito con la mayor concentración de hoteles 5 estrellas (27,8%), y 4 estrellas (40,2%) –

lo que denota una alta concentración de turistas, también nuestro público objetivo;

- Es la zona con la mayor concentración de jóvenes: 15,9% de los jóvenes entre 20 y 24 años, y

17,3% de los jóvenes entre 25 y 29 años, que son los rangos de enfoque de nuestro público

objetivo;

- Es el tercer distrito en número de museos y teatros, por detrás de Ciutat Vella y Sants-

Montjuic – lo que denota que en este distrito, hay una concentración de personas que se

interesan por cultura y locales de ocio culturales;

- Es el tercer distrito en mayor renta per cápita, por detrás de Sarrià-Sant Gervasi y Les Corts –

importante pues nuestro público objetivo es de clase media alta y alta.

El espacio localizado para ubicación de la sala está en Av. Diagonal, 444, en la zona derecha de

Eixample. Ya hemos verificado con el Ayuntamiento de Barcelona, y el local tiene

disponibilidad para solicitación de una nueva licencia para el negocio de sala de conciertos. El

local tiene 1.075 metros cuadrados, dividido en dos plantas.

Fotos del local. Fuente: www.habitaclia.com.

c) Alquiler del espacio – mercado business to business

El servicio de alquiler del espacio tendrá como características:

- Página web con informaciones sobre la estructura del local y descripción de posibilidades de

realización de eventos;

- Servicio de atención al cliente, para prestar informaciones, recibir solicitaciones de

presupuesto y hacer todos los contactos con el cliente necesarios para el alquiler del espacio.

El horario de atención al cliente corporativo será de 9h30 a las 19h30;

142

- Reservas de visitas técnicas al local para los clientes.

e) Patrocinio del local – mercado business to business

El patrocinador de la sala tendrá como servicios ofrecidos y contrapartidas del contrato:

- informes mensuales sobre indicadores de gestión (ventas, ingresos, rentabilidad), datos de

los perfiles de los consumidores, generados por el CRM de la empresa de ticketing,

programación y indicadores de crecimiento;

- Derecho de nombramiento comercial de la sala, con uso del nombre “by Happy Nation”.

- Derecho de uso de la logomarca en el visual merchandising externo del local, siempre y

cuando aprobado en conjunto con Happy Nation;

- Derecho de uso de la logomarca en todos los materiales de comunicación, promoción y

gráficos, como carta de menus, delantales de camararos, decoración, anuncios, banners, en

proporción al máximo del 10% del espacio total del material (es decir, en una pieza de

comunicación de 400 cm2, el tamaño máximo de la logomarca debe ser de hasta 40cm2).

- Acceso al mailing con datos de todos los clientes de la sala, generados por la empresa de

ticketing y derecho al uso de los datos para acciones promocionales, siempre y cuando

autorizadas por los clientes;

- Derecho de divulgación de las actividades de la sala en sus propios medios de comunicación.

Los contratos serán fijados para un plazo de 5 años60, y todas las piezas de uso de la marca de

la sala serán aprobadas directamente por la gestión de Happy Nation. Sin embargo, las piezas

fijas, como elementos del visual merchandising, que no tendrán cambios de corto plazo, serán

previamente aprobadas con el patrocinador.

2) Elementos suplementarios

a) Actividades de la programación cultural extra-conciertos

Como ya mencionado en la descripción de concepto de producto, para crear una atmósfera

cultural y ofrecer una experiencia completa al cliente, la sala ofrecerá en su local otras

actividades culturales, como exposiciones y clases de danza, programadas de acuerdo a la

programación musical. Pero, por suponer una estructura organizativa más compleja, la

rotación de la programación de estas actividades será distinta a de los conciertos. Los

conciertos tienen rotación semanal, y las exposiciones, las clases de danza y los menús tienen

rotación mensual. La adecuación del tema de cada uno de estos elementos en la composición

de la programación global de la sala será gestionada por el gerente general, en común acuerdo

con los programadores cultural y musical, que buscarán una coherencia de temas entre los

elementos.

60

El plazo de 5 años fue fijado basado en datos del mercado – la mayor parte de los contratos de

naming rigths son válidos entre 5 y 10 años.

143

b) Menú

Menú de comidas: formado esencialmente por 5 tapas distintas, todas con ingredientes de

alta calidad. El menú cambiará mensualmente.

Menú de bebidas: formado por marcas Premium para bebidas listas, y una oferta de drinks

y cóckteles preparados sobre demanda en el momento del pedido.

Los menús tendrán algunas ofertas temáticas conectadas a la oferta de música del

momento. Por ejemplo, en una semana dedicada a la música latina, los menús ofrecerán

una tapa y algunos drinks temáticos latinos, para conectar la música a la oferta de comida

y bebida. La gestión del menú será elaborada por el cocinero chef en común acuerdo con

el programador cultura, musical y el gerente general.

c) Entrada Premium Service

Servicio basado en el concepto “Tapis Rouge” creado por Cirque du Soleil, este servicio

ofrecerá al cliente la posibilidad de comprar una entrada que tenga en su valor: 1 entrada +

2 copas a elegir + 1 cava + 1 tapa + 1 café. El objetivo de la entrada “Premium service” es

ofrecer comodidad y rapidez a los clientes que así lo quieran, pues el cliente no necesitará

quedarse en una cola para pedir o pagar, bastando que el cliente presente la tarjeta de la

entrada para solicitar el pedido. Además, los clientes “Premium service” tienen reservadas

las mejores sillas del local (área VIP), y pueden esperar el concierto en un ambiente

reservado solo para los clientes Premium.

d) Tarjeta Cultural Pass

El Cultural Pass permite al cliente obtener 20% de descuento en la compra de la entrada al

consumir previamente en algunos restaurantes, bares y discotecas asociadas. Al comprar

por encima de un determinado valor en estos locales, el cliente gana una tarjeta Cultural

Pass. El Cultural Pass estará disponible en algunos locales seleccionados en la ciudad de

Barcelona, seleccionados entre los miembros del programa Barcelona Cultura y Ocio, del

Ayuntamiento de Barcelona, dentro del distrito de Eixample.

e) Tarjeta Club Happy Nation

La tarjeta busca fidelizar a los clientes, ya que funcionará por el sistema de puntos, como

en los programas de fidelización de compañías aéreas. A cada compra, el cliente junta

puntos para descuentos o para cambiar por una entrada, por ejemplo. La tarjeta tiene

como principal objetivo monitorear los datos de consumo de los clientes, e incentivar el

consumo repetido de los clientes.

f) Newsletter cultural

La newsletter, que tendrá una periodicidad mensual, será enviada via correo electrónico a

los clientes actuales y potenciales, con la divulgación del mes siguiente de la sala, además

de contener informaciones sobre la programación cultural de la sala, y sobre los artistas

que se presentan en el local. El enfoque de la herramienta será más informativo que de

144

promoción – el concepto es que sea una newsletter con informaciones sobre el mundo de

la música y de la cultura, y no una herramienta de divulgación pura y simple de la sala, con

el objetivo de incentivar la lectura y el interés de los clientes.

10.1. Política de Percepción

Descripción del ambiente

Los elementos que materializan el ambiente de la sala son muebles variados en colores y

formatos, confortables, iluminación enfocada y sensible, elementos decorativos modernos y

graciosos. Por ser el artista el principal motivo por el cual el cliente va a una sala de conciertos,

la alta calidad acústica de la sala es uno de los atributos principales: habrá una preocupación

fuerte por mantener niveles de excelencia en la calidad del sonido.

La sala tendrá 1.075 metros cuadrados, divididos en dos plantas, siendo que 80% de este

espacio es útil (es decir, puede ser ocupado por los clientes), o 860 metros cuadrados.

Aforo

Capacidad de aforo máxima: 700 personas.

La capacidad de aforo máxima fue definida teniendo en cuenta el tamaño del local y los

objetivos de ocupación. El objetivo de ocupación (70, 75 y 80% para los tres primeros años) fue

establecido teniendo como base la ocupación promedia de la competencia, de 78,75%, de

manera que hemos establecido un objetivo bien realista para la ocupación de nuestra sala.

Además, haciendo un análisis de tamaño de algunos locales y su aforo (basado en la

investigación de locales “venues” que se encuenta en la tabla de análisis de los espacios para

alquiler en Barcelona (en “Análisis de la Competencia de este proyecto), hemos encontrado el

dato de promedio de 1,29 metros cuadrados por persona en los locales. Así, con las

ocupaciones estimadas para los 3 primeros años, tendríamos:

Tamaño de la sala: 1075 m2, siendo 860m2 útiles (80%)

Aforo máximo: 700 pax

1er. Año 2o. Año 3o. Año

Aforo 488 523 559

M2 por pax 1,76 1,64 1,54

Fuente: elaborado por el equipo.

De esta manera, percibimos que el espacio está dentro del promedio del mercado, respecto al

espacio por cliente. Además, un 57,1% de los locales analizados en la competencia tienen

capacidad máxima hasta 900 personas, es decir, vamos siguiendo también una tendencia del

mercado en Barcelona por salas pequeñas. También podemos añadir a la elección del aforo de

700 personas pues es un aforo que es coherente con el posicionamiento del local, que busca

crear un ambiente intimista, y acogedor, bastante basado en la tendencia analizada de los

house concerts, ambientes más intimistas y que permiten locales más cómodos y con más

interrelaciones.

145

Ambientes

Ambiente de conciertos: ambiente con alta calidad acústica, preparado especialmente para

poder ofrecer una primerísima calidad de sonido. El ambiente será marcado por un estilo que

sea semejante a una casa: sillas y sillones de tamaños, colores y formatos distintos, sin un

standard, de manera que crée una atmósfera intimista y para que el cliente se sienta como si

estuviera en la casa de un amigo. La decoración e iluminación completaran el ambiente con un

estilo elegante y moderno. El concepto es crear un ambiente con sillas, puffes y mesas, de

manera que permita reunir a pequeños grupos de amigos de manera confortable, como si

estuvieran en sus casas. En este ambiente serán realizadas las actividades de danza.

Ambiente bar: ambiente en el cual el cliente puede sentarse y disfrutar de un buen rato antes

o después del concierto, tomando una copa o disfrutando de un buen tapa. En este ambiente,

los clientes también podrán tomar un café y disfrutar de un ambiente tranquilo para leer, oír

música o relajarse. En este ambiente serán realizadas las actividades de exposiciones.

Lounge: ambiente anexo al ambiente de bar, para disfrute de una copa o una tapa, para

conversar y estar comodamente, en un espacio distinto del ambiente de los conciertos.

Plantas del local (1.075 metros cuadrados) – el local será alquilado, pero será hecha una obra

para adaptación del local conforme el proyecto:

Planta baja

1. Parking (gestión externa) / 2. Acceso principal / 3. Cajas / 4. Ambiente de conciertos y clases de danza

/ 5. Mesa técnica de sonido / 6. Mesas VIP / 7. Bar / 8. Servicios / 9. Entrada de staff

Planta técnica

1. Almacén / 2. Casa de equipos técnicos / 3. Oficina de trabajo (staff ejecutivo y atención al cliente / 4.

Habitación de los artistas

146

Planta superior

1. Ambiente bar / 2. Lounge (el número de sillas es variable) / 3. Oficina / 4. Cocina / 5. Servicios

10.2. Política de Procesos

Flujo de actividades de los clientes – Business to Consumer - conciertos

Tenemos en nuestros procesos dos flujos principales: la cadena de consumo, que tiene en sus

elementos las actividades desde la búsqueda de información del concierto, hasta el post-

venta; y el flujo de actividades específico del cliente dentro de la sala de conciertos. La cadena

de consumo representa la estructura de la experiencia de consumo del cliente en esta sala61.

1. Búsqueda de información sobre el concierto

Aquí, las herramientas necesarias para poder hacer llegar la información al consumidor son:

- Página web: creación de página web de la sala, con informaciones de todos los

conciertos planeados hasta con 2 meses de antelación. En la web, el consumidor tendrá

informaciones detalladas de cada concierto y artista, así como informaciones sobre la sala,

mapa de localización, fotos del local, link para compra directa de las entradas por el gestor de

ticketing contratado, e informaciones generales sobre la sala, como estructura, capacidad,

antiguos conciertos, y otras. Para las empresas, la web tendrá informaciones sobre la

estructura y posibles perfiles de eventos del local, con informaciones técnicas, con una página

exclusiva dedicada a informaciones sobre el alquiler del espacio.

- Gestión de perfiles en redes sociales (Facebook, Twitter y canal de videos en YouTube):

el objetivo es fortalecer la relación con los consumidores, poniendo en las redes informaciones

sobre los conciertos e informaciones sobre los artistas.

61

El dibujo de la cadena de consumo se encuenta en los anexos.

147

- Divulgación con la empresa de ticketing: Deberá hacerse un plan de comunicación de

los conciertos para que la empresa de ticketing pueda divulgar constantemente los conciertos

del local.

- Convenio con agencias de turismo, Barcelona Turisme, hoteles y restaurantes para

acuerdos de divulgación de la programación en estos establecimientos.

- Servicio de atención al cliente, disponible por web y teléfono: un e-mail y un teléfono

estarán a disposición de los clientes para aclarar dudas, dar informaciones, y oír sugerencias y

reclamaciones.

2. Compra de las entradas

El cliente podrá comprar las entradas por medio de la empresa de ticketing contratada, por

medio de la web de la sala, de la web de la empresa de ticketing, y también por cajeros

automaticos y móvil. Toda la gestión de venta de las entradas será externalizada y se ocupará

una empresa especialista, ya que estas empresas tienen un know-how amplio en este tipo de

servicios, y aportan la capilaridad necesaria para la venta de las entradas, además de ofrecer

un potente poder de divulgación. La venta en la taquilla de la sala será posible también.

La principal ventaja de externalizar la venta de entradas es la posibilidad de obtener todos los

datos de compra de los clientes, permitiendo una gestión de CRM muy importante para el

local.

La entrada tendrá los formatos:

- Físico – coste empresa: cuando la compra sea realizada en la taquilla de la sala.

- Físico – coste propio cliente: el propio cliente imprime la entrada desde su casa.

- Digital – la entrada es un código generado para el móvil del cliente, que solo debe

presentar el móvil para poder entrar en el local, no necesitando imprimir nada.

Entrada Premium service – podrá ser comprada por web o en las taquillas de la sala.

Entrada Cultural Pass – tendrá un código para generar el descuento para el cliente al comprar

la entrada.

3. Llegada al local

La sala mantendrá un acuerdo con los parkings más cercanos, para que pueda ofrecer a sus

clientes descuentos para venir a los conciertos. Esta información estará disponible en la página

web.

Además, la información sobre cómo llegar más cómodamente al local con transporte público

también estará disponible en la web.

Entrada para consumo del concierto

Dentro de la sala de conciertos, establecemos el siguiente recogido y flujo para el cliente:

148

Actividad Descripción – actividades del cliente y del personal Nivel de automatización Tiempo promedio de la etapa

1) llegada a la entrada principal - recepción

El cliente llega a la entrada, y un empleado le solicita la presentación de la entrada. El empleado verifica la entrada, y le entrega una tarjeta para consumición con el nombre de cada cliente. El empleado pregunta si el cliente es fumador, para poder explicarle sobre los procedimentos de la sala para el fumo (ver abajo en clientes fumadores).

En caso de que el cliente tenga la entrada Premium Service, el cliente es llevado para el area VIP.

El empleado usa un lector digital para leer el código de la entrada de manera rápida y imputar el dato en el sistema, y generar la tarjeta de consumición. El atendimiento es individual a cada cliente.

En el caso de la entrada Premium Service, el sistema genera una tarjeta de consumición con 1 cava, 1 tapa, 1 café y 1 cd, con baja de pre-pagado (el código de la tarjeta identifica que los valores de estos elementos ya fueron pagados previamente).

1-2 minutos por cliente.

Suele ocurrir entre las 18h (apertura de la sala) y las 22h (comienzo del concierto).

2) primera acomodación del cliente

El empleado de la recepción enumera los distintos ambientes de la sala (Terraza – si hace mal tiempo, como lluvía o frío intenso, el área de Terraza se mantendrá cerrada), y pregunta donde el cliente prefiere acomodarse, y luego indica al cliente como llegar al local. El empleado entrega también el folleto con la programación mensual de la sala, y le explica las actividades culturales del día (exposición o danza).

No hay automatización. 3 minutos por cada cliente.

Suele ocurrir entre las 18h (apertura de la sala) y las 22h (comienzo del concierto).

3) Cliente se acomoda

El cliente puede dirigirse a las barras para solicitar el menú y hacer su pedido. Algunos camareros circularán por los ambientes para atender a los clientes.

La automatización será en los aparatos de toma de pedidos del camarero, informatizados e integrados a los pedidos de la cocina.

Variable.

Suele ocurrir entre las 18h (apertura de la sala) y las 22h (comienzo del concierto).

4) Momento del concierto

Los conciertos empiezan siempre a las 22h. 15 y 5 minutos antes del concierto empezar, avisos sonoros en los ambientes lounge bar y terraza serán hechos para avisar a los clientes. Habrá servicio de bar durante el concierto.

No hay. 2 horas (22h-24h).

5) Término del concierto

Al final del concierto, el servicio de bar será mantenido, para los clientes que quieran quedarse en el local después del concierto, hasta el cierre de la sala, a las 1h30. En la salida, habrá un pequeño espacio para la venta de CDs del artista que se ha presentado.

No hay. 24h-1h30.

6) Pagos El cliente va a las cajas para hacer el pago de la consumición, en el caso de que haya hecho alguna.

El sistema de cajas estará totalmente informatizado, generando informaciones sobre el ticket medio y histórico de compras del cliente. A cada cliente, será entregue la tarjeta club Happy Nation, con el código del cliente. El código es la identificación del cliente, que acumula puntos para descuentos. No será solicitado al cliente ningún dato adicional, ya que por la compra de la entrada, ya se tiene la identificación del cliente. Después de hecho el pago, el empleado simplemente entrega la tarjeta club con un folleto que explica resumidamente sus funciones.

Máximo de 5 minutos por cliente.

24h-1h30.

7) Salida Dos empleados estarán en la puerta de la salida (misma del acceso principal), para desperdirse de los clientes. Su

No hay. 24h-1h30.

149

función es también ayudar a algún cliente que necesite ayuda para llamar a un taxi o pida alguna otra información.

En los anexos se encuentran más informaciones sobre procesos respeto a clientes fumadores,

con necesidades especiales, restricciones a la entrada y otros.

Servicio de comidas y bebidas

La gama de oferta de comidas y bebidas estará formada por una composición de productos

selectos de calidad. La gama no será muy amplia para que la gestión sea más sencilla y se

pueda ganar en volumen de compra, además de hacer el servicio de atención más rápido y

eficiente, pues entendemos que el cliente en una sala de conciertos no busca diversidad de

oferta en alimentos y bebidas, sino disfrutar de un buen rato acompañado de algunas pocas

opciones de calidad. Además, se hace más fácil innovar por períodos, para que el cliente

perciba que la casa se preocupa de renovar también la oferta de los productos de comida y

bebida.

Personal

La alta calidad de los servicios del personal es uno de los ejes de la sala. La filosofía Happy

Nation, que destaca el sentido de acogida y bienestar de los clientes, está basada en la

atención de algunos empleados que estarán en el local disponibles justamente para acomodar

bien a los clientes, preguntarles si están bien cómodos, presentarles a otras personas, solicitar

pedidos de comida y bebida, y otros servicios solicitados por los clientes. Todos los empleados

que tengan contacto directo con los clientes deberán hablar fluidamente el inglés y el español,

y algunos deberán hablar otras lenguas clave, como el francés o el alemán, por ejemplo.

Oferta de conciertos

Otro eje de la sala es su oferta diversificada de música. Más que diversificada, la gestión estará

atenta, por medio de las informaciones de CRM del sistema de ticketing, a saber cuáles son las

preferencias más actualizadas de los consumidores, buscando así ofrecerles exactamente lo

que a ellos les gusta más. Por medio de convenios con asociaciones culturales y de músicos de

diversos países, se buscará una gestión de conciertos por semanas temáticas, por ejemplo, una

semana dedicada al jazz, o una a la música latina de Cuba, al rock, y otros. La sala buscará ser

un espacio abierto a otras experiencias artísticas que complementen los sentidos del tema de

la semana: por ejemplo, si la temática de la semana es la música cubana, en el espacio se

podrá ver antes del concierto una exposición de cuadros de artistas cubanos, comer un tapa

creada con ingredientes del país, tener clases de baile de danza cubana, y otros. El concepto es

ofrecer al cliente una experiencia cultural completa, no solo de música, para que él sienta

aquel momento como único. La tematización influenciará en todo el ambiente: algunos

elementos de la decoración, como una toalla, las servilletas, o el delantal de los camareros,

pueden cambiar para proporcionar pequeños cambios en detalles, para que el cliente sienta la

continua preocupación por la innovación, aunque que sea en pequeños detalles.

Otros servicios añadidos al cliente

- Opción de entrada “Premium service” - Entrada combinada con varios servicios integrados;

150

Tarjeta “cultural pass” – genera un descuento en la entrada, por consumo previo en locales

asociados.

Tarjeta club Happy Nation – tarjeta de fidelización y descuentos.

- Después del consumo

Servicio post-venta

Todos los clientes, un día después del concierto, recibirán por correo electrónico una

newsletter de bienvenida al club de clientes de la sala, con informaciones sobre la

programación próxima de la sala y los artistas, así como un resumen de la oferta de otros

locales de ocio convenidos con la sala. En el correo, hay también una breve encuesta para

medir la satisfacción de los servicios y cuyos datos serán evaluados todos los meses para las

mejoras necesarias. En este correo, el cliente será invitado a entrar en la comunidad de la sala

en las diversas redes sociales, donde el cliente podrá dar sugerencias e incluso colgar fotos y

videos de su experiencia en el local para compartir con sus amigos.

Flujo de actividades – mercado business to business

Actividad Descripción – actividades del cliente y del personal Nivel de automatización Tiempo promedio de

la etapa

1) Prospección de clientes

El empleado de atención a empresas genera actividades de prospección, haz los contactos y haz visitas y reuniones. Entre las actividades de prospección, hay el envío de entradas de conciertos gratuitos para posibles clientes, principalmente de agencias de eventos y profesionales de marketing.

El empleado inputa informaciones en el sistema de CRM para gestionar el histórico de actividades con cada cliente.

Variable.

2) contacto de las empresas

El empleado genera informaciones solicitadas, presupuestos y contratos, siempre aprobados con el gerente. También se hacen visitas técnicas al local con los clientes, en los períodos de la mañana o tarde. El cliente podrá también asistir a un concierto para verificar la sala en funcionamiento.

Idem al ítem anterior. Variable.

3) organización del evento

El cliente es totalmente responsable por la organización de su evento. Por el contrato, son establecidas las reglas de inicio y fin de la organización, bien como otros detalles de manutención. El cliente tendrá la opción de contratar el servicio de los camareros, el catering, limpieza y seguridad de la sala, o de contratar los de su preferencia.

No hay. Variable.

4) durante el evento

La gestión del evento total es de responsabilidad de cada cliente. Un empleado estará disponible en el local para cualquier necesidad. Todos los servicios que no fueron contratados con antelación, como camareros o catering, no estarán disponibles.

No hay. Variable.

5) después del evento

La facturación varia de acuerdo a cada contrato. En la mañana siguiente al evento, una inspección técnica en el local es hecha para verificar posibles daños en el local. Luego después del evento, el cliente recibirá un e-mail deciéndole gracias por contratar la sala, y dándole un par de ingresos para un concierto que quiera. El cliente se mantendrá en la base de CRM, y recibirá informaciones via e-mail a cada 3 meses del local.

No hay Variable

151

10.3. Política de Personal

Política de Atención al cliente

Por ser la alta calidad de los servicios uno de los principales atributos de la sala, entendemos

que el personal es el eje principal para poder ofrecer a los clientes un servicio de alta calidad.

La atención al cliente, en todos los puntos de contacto con los clientes (sea por telefóno, o

presencialmente), tendrá como elementos clave:

- La confianza – el personal siempre buscará establecer una relación de confianza con el

cliente, es decir, se supone siempre que el cliente es correcto y tiene la última palabra,

excepto en casos extremados.

- La responsabilidad – el empleado siempre deberá estar atento a atender a los clientes con el

máximo de responsabilidad posible en su función.

- El compromiso en ayudar el cliente a aprovechar la experiencia – en cualquier situación, el

personal estará atento a que el cliente aproveche la experiencia de la mejor manera posible –

sea informándole sobre el artista, o ofreciendo información sobre un tapa, o sobre la

exposición.

- Timing y senso de rapidez – los empleados deberán siempre intentar desarrollar sus tareas

en el menor tiempo posible, principalmente los de contacto directo con el público, como

camareros, azafatas de la recepción y cajeros, locales donde la presión por el tiempo es más

intensa.

- Elegancia y educación – sea cual sea la situación, mismo en momentos tensos, como una

ocurrencia de robo o reclamación, el personal siempre deberá actuar de manera elegante y

educada con cualquier cliente.

Descripción del personal

Puesto Nú-mero

Funciones Competencias Tipo de contrato

Gerente general

1 Gestión general de la sala; gestión de contratos de servicios externalizados; formación y selección de empleados; reporte de resultados a los asociados

Experiencia anterior amplia en sector de música y cultura, además de experiencia amplia en gestión, conocimientos de idiomas

Fijo

Programador Cultural y Sponsor-ship Manager

1 Tiene dos funciones: es responsable por la programación extra-conciertos (exposiciones, danza, tematización de menús), y es responsable por las relaciones con el patrocinador de la sala, bien como las acciones de captación – haz los informes mensuales de resultados para el patrocinador

Experiencia anterior amplia en sector de música y cultura, conocimientos de idiomas

Fijo

Programa-dor musical

1 Es responsable por la programación de los conciertos y por la gestión de contactos y contratación de los artistas

Experiencia anterior amplia en sector de música y cultura, conocimientos de idiomas

Fijo

Ejecutivo de 1 Responsable por la atención al cliente corporativo, cuida de Experiencia en atención a empresas, Fijo

152

cuentas los contratos, actividades de captación, visitas técnicas y todas las actividades del negocio del alquiler

eventos y conocimientos de idiomas

Productor 1 Responsable por la logística, producción y gestión de proveedores (alimentos y bebidas, y empleados temporales)

Experiencia en producción y eventos, conocimientos de idiomas

Fijo

1 asistente de atención al cliente

1 Cuida de los contactos de los clientes BtoC, por teléfono y e-mail.

Experiencia en atención al cliente, conocimientos fluidos de por lo menos inglés y castellano.

Fijo

Jefe de Marketing

1 Gestiona el equipo de promotores externos, relaciones con canales, actividades de comunicación y promoción, análisis de competencia y precios. También gestiona las informaciones del CRM, y haz reportes del CRM para el gerente general. Además, verifica continuamente el nivel de servicios, por la gestión de las encuestas a los clientes, para implementar innovaciones en el local

Experiencia en marketing y gestión, conocimientos de idiomas

Fijo

Técnico de sonido

1 Responsable por toda la parte técnica de sonido de la sala. Experiencia en la función. Fijo

Técnico de iluminación

1 Responsable por toda la parte técnica de iluminación de la sala.

Experiencia en la función. Fijo

Azafatas 2 Responsables por la recepción de los clientes Experiencia en atención al cliente, fluidez en inglés y castellano, y conocimiento de otras (alemán, francés, italiano u otras)

Temporal

Camareros 5 Atención al servicio de comidas y bebidas Experiencia en la función, fluidez en inglés y castellano, y conocimiento de otras (alemán, francés, italiano u otras)

Temporal

Bartender 2 Responsables por la preparación de bebidas en la barra Experiencia en la función, fluidez en inglés y castellano, y conocimiento de otras (alemán, francés, italiano u otras)

Temporal

Producción cocina

2 Responsable por la preparación de las comidas (tapas sencillas)

Experiencia en la función Temporal

Cajas 2 Cuidan de los cajeros y venta de entradas (cajas serán las taquillas también).

Experiencia en la función, fluidez en inglés y castellano, y conocimiento de otras (alemán, francés, italiano u otras)

Fijo

Limpieza 2 Responsables por la limpieza del local. Experiencia en la función Outsourcing

Seguridad 2 Responsables por la seguridad del local. Experiencia en la función Outsourcing

Promoto-res

4 Actúan directamente en los contactos con canales (agencias de viajes, restaurantes, hoteles) y promocionan los conciertos en escuelas, empresas, y otros locales.

Experiencia en la función, preferencialmente con conocimientos de idiomas.

Temporal

Contabili-dad y finanzas

1 Responsable por la contabilidad y finanzas. Contrato externalizado.

Reputación y credibilidad en su área. Outsourcing

Comunica-ción

1 Responsable por la producción de piezas de comunicación y promoción, es gestionado por el jefe de marketing. Contrato externalizado.

Reputación y credibilidad en su área. Outsourcing

Ticketing 1 Gestión de la venta de las entradas. Reputación y credibilidad en su área. Outsourcing

El organigrama de la sala se encuentra en los anexos.

153

10.4. Ciclo de vida

Fase Características Estratégias Tiempo estimado

Introducción Alta inversión en la creación de la sala, formación de personal, captación y generación de relaciones con clientes y proveedores; búsqueda del patrocinador de la sala.

Análisis constante y cercano de la competencia; análisis y flexibilidad rápida para cambios en probables errores operativos; selección y formación cuidada de personal, para evitar turn-over; detallado análisis de clientes para captación y extremada atención al trabajo de lo promoción, esfuerzo mayor en el lanzamiento, para generar impacto de comunicación.

1er. año

Crecimiento Relaciones estables y de confianza con patrocinador, proveedores y clientes; captación de más clientes; más eficiencia del personal, que ya conoce procesos y clientes; crecimiento constante de la cuota de mercado

Renovación de elementos decorativos anualmente; revisión de los procesos de producción y CRM; ajuste de actividades de compras y producción, para compras de mayor volumen y producción en mayor escala; búsqueda de más asociaciones con órganos culturales, para diversificación e innovación. Atención para la renovación del contrato con el patrocinador.

2º. Al 6º. año

Madurez Establecimiento de referencial en el posicionamiento deseado, mantenimiento de la cuota de mercado.

Revisión de la oferta de conciertos: propuestas nuevas, nuevas asociaciones, introducción de nuevas experiencias culturales; lanzamiento de nuevos tipos de entradas y creación de productos de merchandising para fortalecimiento y mayor divulgación del nombre de la sala; ojo con renovación del contrato del patrocinador. Nuevas propuestas de divulgación, cambio de la página web y estrategias de comunicación

7º. Al 10º. año

Declive Disminución de cuota de mercado Lanzamiento de nuevos formatos de concierto y actividades (como apertura para restaurante y café durante el día, o centro para formación de artistas), renovación completa de decoración y muebles.

11º. Año (retomada de crecimiento en el 12º. año

Ciclo de vida de la sala de conciertos. Elaborado por el equipo.

154

10.5. Branding - logotipo

El concepto de marca de la sala de conciertos será de la estrategia de naming rights, es decir,

daremos el derecho de nombrar la sala a un patrocinador exclusivo, bajo el pago de un

patrocinio con contrato fijo, ofreciéndole además otros derechos de exposición de marca y

otros servicios ya mencionados en la política de productos.

Sin embargo, conocemos los riesgos que una estrategia de naming rights puede aportar a la

gestión del concepto de producto, por el control que el patrocinador puede tener sobre las

características y atributos del local. Así, consideramos que nuestra estrategia será de un

contrato de naming rights más “soft”, es decir, el patrocinador tendrá derechos de aplicación

de su logomarca en los materiales de la sala y en el nombre de la sala, así como describimos en

la política de producto, pero no podrá influir en la creación o cambios de atributos de la sala,

como elementos decorativos, estructura, programación o cualquier otro elemento. Toda la

gestión y toma de decisiones de la sala será de responsabilidad última de Happy Nation. Sin

embargo, consideraremos sugerencias y una participación colaborativa del patrocinador, pues

nuestro objetivo es ofrecer al patrocinador una herramienta de marketing para el

relacionamiento de su marca con el público de la sala que le traiga el mejor resultado posible.

Pero como los contratos no serán perpétuos (su duración será de 5 años), es muy importante

que el nombre de Happy Nation también sea conocido del público como referencia en gestión

de sala de conciertos, principalmente para el mercado BtoB, en el caso de un posible cambio

de patrocinador-nombrador. Por eso, la sala tendrá el nombre de la marca del patrocinador +

Hall + “by Happy Nation Hall”, en menor proporción en la aplicación de los materiales, en las

partes inferiores a la derecha, para no confundir el consumidor – funcionará como una firma.

El logo Happy Nation Hall fue creado para diferenciar la gestión de la sala de la marca de la

empresa. A pesar de ser similar a la marca madre, fue creada para que el consumidor pueda

diferenciar la marca de los distintos negocios: gestión de fiestas y gestión de la sala de

conciertos.

Propuesta de logotipo

Elementos del diseño: corona – representa la nobreza, la realeza, la exclusividad. El elemento

ya es representativo de la marca Happy Nation, presentando así una vinculación con la marca

de la empresa. El concepto de “coronar” ha nacido para reforzar el carácter único de la

relación de la sala con sus clientes, que es extremadamente personal, intimista y exclusivo. El

logotipo transmite las conexiones, que, así como en las realezas y en nuestra familia, forman

una pequeña, pero importante, parte del todo. Otro elemento trabajado fue del brillo, y la

importancia de la corona, que solo tiene importancia a partir del brillo de nuestros clientes. El

nombre de la sala viene abajo, como si fuera coronada, denotando protección. La curva

representa la estructura de la sala, la suavidad de formas y el modernismo.

155

Propuesta de logotipo – versión colorida.

Logotipo versiones negativas.

11. Política de Precios

En la construcción de la política de precios, iremos segmentar el análisis en los 3 elementos

formadores de los ingresos de la sala: las entradas de los conciertos (y alimentos y bebidas

consumidos por los clientes), el alquiler del espacio para eventos y el patrocinio de

nombramiento de la sala.

11.1. Análisis de factores externos e internos

Factores externos

a) Entradas de los conciertos y alimentos y bebidas

Iremos analizar el comportamiento de precios de las principales salas analizadas en el análisis

de la competencia62.

Perfil Sala Valor entrada

Drink Cava Cerveza Água Gaseosa Café Té Zumo Tapa

Enfoque en conciertos

Luz de Gas 12-15,00 7,20 8,00 3,50 1,50 1,80 - - 2,00 8,50

Tradicional L’Auditori 10-25 8,00 8,00 4,00 1,20 1,50 1,90 1,70 1,90 9,30

Diversión con servicios de calidad

Opium 20 9,00 10,00 4,50 1,70 2,00 - - 2,00 9,50

Astoria 15 6,50 - 3,50 1,20 1,50 - - - -

Carpe Diem 15-20 9,50 11,00 4,50 1,80 2,00 2,00 1,80 2,00 10,00

Shoko 15 9,00 8,50 3,50 1,50 1,80 1,80 1,80 2,00 9,00

62

Valores en euros.

156

Diversión con baja calidad de servicios

Be Cool 10-15 6,00 - 3,30 1,10 1,20 - - - -

Razzmatazz 15 7,50 9,00 3,70 1,50 1,90 - - - -

Apolo 10-20 5,00 - 3,20 1,15 1,40 - - - -

Catwalk 15 5,00 - 3,30 1,20 1,50 - - - -

Bikini 12-16 5,50 - 3,50 1,20 1,60 - - - -

Sotavento 10 8,70 9,00 4,00 1,60 1,70 - - 1,90 9,00

Sutton 15 8,50 8,50 3,80 1,50 1,60 - - 2,00 8,50

Venta con antelación o en la taquilla

Algunos locales aplican políticas de descuento por compra por adelantado, como el caso de

L’Auditori y Apolo. Los precios en las taquillas, en el día del evento, suelen ser un 30% mayores

que la compra por internet. Esta práctica puede ser justificada para poder controlar mejor las

previsiones de aforo para cada día y estimular la compra por antelación.

Guest-lists

En el caso de las casas con perfil más hacia discotecas, es muy común la práctica de guest lists,

es decir, el cliente se apunta a listas por antelación para poder obtener descuentos en el precio

de las entradas, o incluso entrar sin pagar. Ya los perfiles como Luz de Gas y L’Auditori no

tienen este tipo de práctica.

Venta por empresa de ticketing

La gestión de la venta de entradas es bastante diversificada entre cada local. En los casos en

los cuales la sala externaliza la gestión de la venta de la entrada, el precio de compra en la web

de la empresa de ticketing, en el cajero automático o en la taquilla es siempre el mismo para el

cliente, suponiendo que el coste del servicio ya está incluido en el coste de la entrada.

b) Alquiler del espacio para empresas

Hemos elegido algunos locales como referencia para el análisis de precios de mercado para

alquiler de espacios, por el criterio de perfil (venues – locales), según clasificación de la web de

Barcelona Visitors Bureau, que es el perfil más parecido al de nuestra sala, y el criterio de aforo

(entre 400 y 1500 pax), próximo al de nuestra sala (700 pax). Hemos añadido al análisis una

sala que está ubicada en la ciudad de São Paulo, pero que tiene la estrategia de naming rights y

tiene el mismo perfil de sala de conciertos que el de nuestra sala. Los valores no incluen

ningún servicio añadido, solo son validos para el alquiler del espacio.

157

Local Número de espacios

m2 Capacidad pax

63

Precio del alquiler – en euros Valor por metro cuadrado

Categoría: Venues (locales)

Aquarella 4 602 415 7.500 12,45

Casa Batlló 5 2.900 600 14.000 4,83

El Principal del Tragaluz 8 949 450 9.000 9,48

Esferic 5 955 350 8.000 8,37

La Masia Can Portell 7 891 915 9.500 10,66

Masía Egara 8 1.155 1.320 7.000 6,06

Villa Bugatti 1 700 800 8.900 12,71

HSBC Hall (São Paulo) 1 1.200 600 12.000 10

Promedio 9.487,50 9,32

En el caso del mercado de alquiler de espacios para eventos, no hemos percibido ningún otro

factor relevante que pueda cambiar la fijación de los precios.

c) Patrocínio de nombramiento del local

Entre los valores de mercado de patrocínio, hemos percibido que hay una gran diversidad de

valores, mucho tal vez por la cuestión de las grandes diferencias entre los proyectos y

propuestas de exposición de marca y retornos de imagen, o aún el tiempo de contrato de cada

patrocinio. Así, hemos seleccionado como referencia los valores pagados por patrocinios en

locales con la estrategia de naming rights, que es la que se aplica en nuestro caso.

Abajo, presentamos una tabla con valores de algunos locales en todo el mundo, con un local

en España:

Fuente: http://marketingmasventas.wke.es/noticias_base/el-patrocinio-y-los-naming-rights

63

El pax corresponde al número de sillas (capacidad de personas sentadas).

158

Además de los datos de esta tabla, hemos encontrado en la web que el teatro Movistar, que se

encuentra ubicado en Madrid, tiene un valor de patrocinio entre 150 y 180 mil euros al año64.

Incentivos fiscales

Entre los factores externos que más influyen en los patrocinios, los incentivos fiscales

seguramente ejercen el papel más importante. En España, la Ley de Regimen Fiscal de las

Entidades sin Fines Lucrativos e Incentivos Fiscales al Mecenazgo aporta el beneficio de

deducción sobre la donación del 25% a personas en el IRPF, y del 35% a empresas sobre el

Impuesto de Sociedades. Este es un importante elemento para incentivar las empresas a

invertir en patrocinios de tipo cultural, ya que encuentran ahí beneficios de tipo fiscal bastante

importantes.

Factores internos

Para el análisis de factores internos, hemos hecho la previsión de la estructura de costes de la

sala, que se presenta en la tabla siguiente (costes estimados mensuales):

Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año 4o Año

Cantidad Mensual 7,2% 6,9% 7,0%

Ingreso diário 488 523 559 598

Conciertos/mes 16 16 16 16

Alquiller/mes 12 12 12 12

Patrocinios/mes 1 1 1 1

Inflación 2% 2% 2% 2%

64

Fuente:

http://www.elpais.com/articulo/sociedad/Vendo/helados/vendo/teatro/elpepusoc/20081114elpepisoc

_1/Tes, accedido en 20-03-11.

159

Costes mensuales

Penetracion Comision Tipo Costo Costos exclusivos conciertos Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año 4o Año

8.000 V cache de artistas (ya inclui costos con pasagens y hospedagem) 128.000 130.560 133.171 135.835

3.000 V producción 48.000 48.960 49.939 50.938

30,0% V catering (bebidas y comidas) - 30% 36.968 40.412 44.058 48.097

10,5% V empresa de ticketing (10,5%) 22.327 24.407 26.609 29.048

2% 10,0% V agencias de viaje y locales turísticos - comisión - 10% - Entrada normal 330 361 393 429

15% 10,0% V agencias de viaje y locales turísticos - comisión - 10% - Entrada premium 446 488 532 581

6% 10,0% V SmartBox - comisión - 10% 108 118 128 140

F SmartBox - mensualidad 1.500 1.530 1.561 1.592

20% 5% V descuentos por entrada Cultural Pass - 5% de las entradas 1.649 1.803 1.965 2.146

20% 2% V comisión promotores 660 721 786 858

100% 10% V SGAE (derechos de autor) - 10% de todas las entradas 21.264 23.245 25.342 27.665

TOTAL exclusivo conciertos 261.252 272.604 284.484 297.328

Costos divididos - negocio conciertos y alquiler espacio 1er año 2o. Año 3o. Año 4o Año

F alquiler del local 9.975 10.175 10.378 10.586

F Servicios externalizados de limpieza y seguridad 4.000 4.080 4.162 4.245

F Asesoría financiera y de contabilidad 4.000 4.080 4.162 4.245

F teléfono-internet 2.000 2.040 2.081 2.122

F energía 3.000 3.060 3.121 3.184

F gas 1.500 1.530 1.561 1.592

F materiales de limpieza 2.000 2.040 2.081 2.122

F materiales de oficina y variados de la sala 3.000 3.060 3.121 3.184

F reposición y cambios de decoración 1.250 1.275 1.301 1.327

F seguro 302 308 314 320

F asistencia técnica y manutención de aparatos 120 122 125 127

F sueldos 33.717 34.391 35.079 35.780

23,60% F seguridad social (23,6% de los sueldos) 7.957 8.116 8.279 8.444

F marketing 77.425 77.389 78.936 82.164

F mkt - distribución 2.778 2.834 2.891 2.948

F aparatos de seguridad 3.000 3.060 3.121 3.184

TOTAL custos dos dois negócios 156.024 157.559 160.710 165.574

Costes conciertos mensuales 350.408 362.638 376.318 391.942

Costes alquiler mensuales 66.867 67.525 68.876 70.960

Total costos mensuales 417.276 430.163 445.194 462.902

11.2. Determinación y justificación del precio

Para la fijación de los precios de la sala de conciertos, hemos analizado diversos elementos,

como los precios de la competencia, el posicionamiento que adoptaremos, la disposición de

pago del consumidor y nuestros costes de producción. Después de este análisis, hemos

decidido adoptar el método T.U.M. para fijar los precios, pues como teníamos una

investigación de mercado con un análisis de los atributos valorados por los consumidores, y su

opinión referente a nuestros principales competidores, esta investigación ha sido base para la

fijación de los precios. Las notas fijadas para la sala Happy Nation fueron basadas de acuerdo a

sus objetivos de posicionamiento y de lo que el público valora, así que son estimaciones

objetivas de lo que queremos alcanzar.

Abajo, presentamos los resultados del desarrollo de esta fijación.

Precios – BtoC

Atributos Valoración (0-100%) Peso

Luz de Gas - nota

Luz de Gas -

nota x peso

L'Auditori - nota

L'Auditori -

nota x peso

Opium - nota

Opium - nota x peso

Razzmatazz - nota

Razzmatazz -

nota x peso

Sala Happy Nation - nota

Sala Happy Nation - nota x peso

Programación 100 9,7 7 67,9 9 87,3 6 58,2 6 58,2 10 97

160

Calidad de sonido 90 8,7 6 52,2 10 87 5 43,5 5 43,5 10 87

Personal 90 8,7 6 52,2 8 69,6 8 69,6 5 43,5 9 78,3

Proceso de compra de entradas 70 6,8 6 40,8 8 54,4 7 47,6 6 40,8 8 54,4

Informaciones en la web 80 7,7 6 46,2 8 61,6 6 46,2 5 38,5 9 69,3

Limpieza 70 6,8 6 40,8 8 54,4 7 47,6 5 34 9 61,2

Indicación de amigos o familiares 70 6,8 7 47,6 7 47,6 8 54,4 8 54,4 8 54,4

Estructura general 80 7,7 6 46,2 8 61,6 7 53,9 5 38,5 9 69,3

Post-venta 60 5,8 5 29 6 34,8 5 29 5 29 8 46,4

Diversificación de tipos de entrada y descuentos 70 6,8 3 20,4 7 47,6 3 20,4 3 20,4 8 54,4

Ambiente 80 7,7 6 46,2 8 61,6 7 53,9 5 38,5 9 69,3

Comidas y bebidas 90 8,7 5 43,5 7 60,9 7 60,9 5 43,5 9 78,3

Servicio de atención al cliente 80 7,7 6 46,2 7 53,9 6 46,2 4 30,8 8 61,6

TOTAL 1030 579,2 782,3 631,4 513,6 880,9

Fuente: elaborado por el equipo, extraídos de investigación de mercado hecha por el propio equipo.

Precios (en euros)

Luz de

Gas

R de Luz de Gas

L'Auditori R de

L'Auditori Opium

R de Opium

Razzmatazz R de

Razzmatazz Rmedio

Precios Sala Happy Nation

Entrada normal 13,5 0,023308 17,5 0,02237 20 0,0316756 15 0,02921 0,0266398 23,46699867

drink 7,2 0,012431 8 0,010226 9 0,014254 7,5 0,0146 0,01287851 11,34467891

cava 8 0,013812 8 0,010226 10 0,0158378 9 0,01752 0,0143499 12,64082599

cerveza 3,5 0,006043 4 0,005113 4,5 0,007127 3,7 0,0072 0,00637175 5,612877835

água 1,5 0,00259 1,2 0,001534 1,7 0,0026924 1,5 0,00292 0,00243418 2,144266445

gaseosa 1,8 0,003108 1,5 0,001917 2 0,0031676 1,9 0,0037 0,00297302 2,618937476

café 1,9 0,002429 0,0022429 1,97577061

té 1,7 0,002173 0,0022173 1,95321957

zumo 2 0,003453 1,9 0,002429 2 0,0031676 0,00301645 2,657187456

tapa 8,5 0,014675 9,3 0,011888 9,5 0,0150459 0,01386979 12,217897

Fuente: elaborado por el equipo, a partir de los datos de la tabla anterior.

Otros valores de entradas:

Premium Service (5% pax) - entrada VIP (50% más cara) + 2 drinks + 1 cava + 1 tapa +1 café, con 10% de descuento en esta suma = 76,24 euros.

Cultural Pass (5% pax) - 20% de descuento en la entrada normal = 18,77 euros. SmartBox (5% pax) = 46 euros (2 entradas normales).

En nuestra investigación de mercado, hemos obtenido el dato de que un 50% de las personas

suelen pagar entre 15 y 45 euros por un concierto, y un 65% suele gastar entre 20 y 30 euros

cuando sale por la noche. Así, por los precios extraídos en la tabla arriba, hemos obtenido un

precio adecuado a los hábitos de gasto de los entrevistados. Además, en nuestra investigación

de concepto de producto, un 92% ha dicho que prefería una sala con el concepto que hemos

161

elegido para este proyecto, y que estarían dispuestos a pagar más caro si una sala les ofrecía

este concepto respecto a otras alternativas de concepto.

Precio – alquiler del espacio

En el caso de la fijación del precio del alquiler de la sala para eventos de empresas, no

usaremos el modelo TUM, pues no tenemos bases de investigación para poder fijar el precio

de esta manera. Pero tomaremos como base los datos de valores de la competencia, usando

un valor promedio por metro cuadrado dentro de los espacios que están en nuestro mismo

perfil. Así, como hemos analizado en el apartado de análisis de factores externos de esta

política de precios, hemos obtenido el valor de 9,32 euros promedio por metro cuadrado. Así,

hemos fijado el valor de 9.320 euros para el alquiler del espacio por evento.

Precio – patrocinio

Para la fijación del valor del patrocinio de nombramiento de la sala, hemos tomado como

referencia el valor promedio estimado por el mercado de la inversión de Movistar en el

nombramiento del teatro Movistar, en Madrid – entre 150 y 180 mil euros al año. Como no fue

posible obtener los datos de inversión de otras salas, como la sala Heineken, o el Café Orange,

hemos analizado que este ejemplo del teatro Movistar sería el caso más próximo al perfil de

nuestra sala para la fijación del patrocinio, ya que se trata de un local de cultura.

Así, hemos fijado en valor en 165 mil euros al año, considerando un contrato fijo de 5 años

como mínimo (las tendencias de mercado son de contratos entre 5 a 10 años).

Además, este valor puede ser justificado aún más por los beneficios aportados al cliente

patrocinador. Abajo presentamos algunos de ellos:

- A cada año, la marca tendrá el impacto directo en 93.696 personas, y en 281.088

indirectamente (considerando que cada una influencia otras 3), o un coste de 1,76 euros

considerando solo los directos, y de 0,44 euros considerando la suma de los dos públicos;

- Hay que considerar que se trata de una exposición permanente de la marca, y que una

estrategia de naming rights aporta los beneficios de permitir transmitir valores de la marca

asociados a la cultura, generando un grado bastante positivo de imagen para la marca;

- Posibilita que el cliente se relacione directamente con 93.696 no solamente en el momento

del concierto, sino que el cliente tendrá acceso a la base de datos de estos consumidores, con

datos de hábitos de consumo, perfiles, y la posibilidad de desarrollar acciones de marketing

directo muy potentes;

- La posibilidad de deducción de 35% del valor invertido en el impuesto de sociedades, por la

ley de Incentivos Fiscales al Mecenazgo de España.

11.3. Objetivos y estrategia de precios

Por los precios fijados para el consumo BtoC, tenemos los precios superiores a los de la

competencia. Esta fijación tiene como principales objetivos:

162

- Maximizar los beneficios a corto plazo, recuperando rápidamente la inversión en la creación

de la sala;

- Establecer un precio de acuerdo al posicionamiento y al público objetivo de la sala, por

presentar una propuesta que añade valor a la experiencia de asistir a un concierto;

- Generar confianza con el patrocinador, por presentar una política de precios coherente con el

posicionamiento del local;

- Garantizar mejores márgenes, ya que se trata de un local con aforo pequeño, y, por lo tanto,

menor volumen.

Respecto a la estrategia, hemos establecido:

- Respecto a la flexibilidad, el precio será siempre el mismo, para todos los consumidores,

aunque habrá la posibilidad de compra de entrada Premium Service, o de obtener descuentos

por el Cultural Pass;

- Respecto a las distintas opciones de entradas, hay la opción Premium Service, que es la

entrada VIP, con un adicional de 50% sobre el valor normal más adicionales de alimentos y

bebidas, y el SmartBox, que son 2 entradas normales.

- Respecto al ciclo de vida de producto, la estrategia elegida es de descremar el mercado,

empezando por un precio más alto que la competencia, para maximizar los beneficios y tener

coherencia con el posicionamiento;

- Respecto al nivel de precio, está situado por sobre el mercado, pues la sala ofrece valores

diferenciales añadidos en su propuesta al consumidor respecto a la competencia.

11.4. Política de descuentos

Respecto a la política de descuentos, la única práctica que será realizada es la de descuento al

consumidor final, que, por medio de la entrada Cultural Pass, que solo estará disponible para

los clientes de los establecimientos asociados que ahí consuman, tendrán un 20% de

descuento sobre el valor de la entrada normal.

No aplicaremos ningún tipo de descuento por volumen de compra ni por canal, para no

generar conflicto y no tener el riesgo de desposicionar el producto.

12. Política de Distribución

12.1. Estrategia de distribución

Para el análisis de la estrategia de distribución, analizaremos los siguientes elementos:

cobertura de mercado, flujo de informaciones, estrategia de comunicación en los canales, el

modelo de negocio, roles de los canales, estrategia en los canales y el plan de los canales.

163

Cobertura de mercado

La estrategia de cobertura de mercado seleccionada es de cobertura selectiva. Esta elección se

debe a la necesidad de alcanzar un cierto nivel de extensión en la capilaridad por medio de la

externalización de la gestión de la venta de entradas por una empresa de ticketing

especializada, y por el alcance de este tipo de gestión hacia el público objetivo, ya que un 56%

de los entrevistados en nuestra investigación compra entradas por el medio Internet. Además

de la venta por empresas de ticketing, el cliente podrá comprar las entradas por la taquilla

física de la sala, y por algunos medios físicos, como por medio de un acuerdo con el proveedor

SmartBox, y acuerdos con agencias de viajes y locales turísticos, para venta de la entrada

Premium Service, con el objetivo de diversificar la concentración de canales y permitir un

cierto grado de tangibilización de la compra del servicio. Además, la elección de una estrategia

selectiva fue seleccionada pues es la estrategia más adecuada en el modelo de negocio del

proyecto, pues tenemos un público segmentado y un tipo de compra reflexiva, así que los

demás modelos (intensiva o exclusiva) no serían adecuados en nuestro caso.

En el caso del mercado BtoB (alquiler y patrocinios), la estrategia también será selectiva, pues

la compra es bastante reflexiva y el mercado, bien segmentado.

Flujos de informaciones

Flujo de propiedad: en nuestro caso, no hay flujo de propiedad, por tratarse de un servicio.

Flujo físico: el flujo físico no hay, sino que hay un flujo “virtual” de información, es decir, el

sistema informático de la sala es único, es decir, la venta por la empresa de ticketing está

integrado a la venta en la taquilla, evitando problemas de overbooking por ejemplo.

Flujo financiero: la gestión de los pagos, bien como la gestión con las empresas financieras,

como tarjetas de crédito y bancas es de total responsabilidad de la empresa de ticketing,

excepto la compra directa en la taquilla. Así, los pagos del cliente son gestionados por la

empresa de ticketing, que gestiona el sistema de transferencia de valores para la sala,

mediante el coste de administración de todo el servicio. En el caso de SmartBox, el cliente hace

el pago directamente a SmartBox, que hace el descuento de su comisión y después hace el

pago a la sala mediante la entrega de las tarjetas regalo presentadas para la compra de

entradas.

En el caso del mercado BtoB, el flujo financiero se da por el pago directo del cliente a la sala,

sin intermediarios.

Flujo de información: en el sentido sala-ticketing, el gerente general es responsable por enviar

toda la información de los conciertos, fechas, horários, y precios a la empresa de ticketing. En

el sentido ticketing-sala, hay el flujo de información del sistema CRM, con todas las

informaciones de compra y datos de los clientes.

En el mercado BtoB, el flujo de informaciones se da en el sentido sala-cliente, para envio de

informaciones sobre el local, y cliente-sala, para envio de informaciones sobre el evento o

necesidades del patrocinador.

164

Estrategia de comunicación – pull

La estrategia de comunicación con los canales elegida es la de tipo pull, pues centraremos los

esfuerzos en estimular la demanda entre los consumidores, principalmente por tratarse de una

compra de tipo reflexiva, y no impulsiva. En el proceso de compra de un concierto, el cliente

busca primero informaciones sobre el servicio, o la sala en concreto, y no al revés (entra en la

web de ticketing para buscar algo que le apetezca). Sin embargo, en los canales físicos

alternativos, como los de venta de los SmartBox, o de la entrada Premium Service, tendrán una

característica de estrategia un poco más hacia el push, ya que es necesario un grado más alto

de colaboración de los canales para promocionar fisicamente los productos.

En el mercado BtoB, la estrategia también será pull, pues habrá un enfoque directo en la

comunicación con los clientes.

Modelo de negocio – indirecto corto (BtoC)

El modelo de negocio para la distribución elegido es el de canal indirecto corto, pues

tendremos tan solo un eslabón entre la sala y el cliente final: el intermediario de ticketing y las

agencias de viajes y locales turísticos; y dos eslabones en el caso de los SmartBox: la empresa

SmartBox y sus puntos de venta. Este modelo fue elegido en función de una mejor eficiencia

económica y administrativa, por la externalización de la gestión de la venta de las entradas, al

mismo tiempo que permite un control cercano y fácil acceso a las informaciones de los

clientes, la capilaridad y capacidad de tráfico, la dispersión geográfica de los clientes, y la

mayor posibilidad de implementar acciones tipo pull a los clientes finales en la web de la

empresa de ticketing y otros medios.

Modelo de negocio – directo (BtoB)

En el mercado BtoB, no habrá intermediarios: la sala venderá y negociará directamente con las

empresas, por medio de su ejecutivo de cuentas.

Roles de los canales

Cada rol en cada canal fue definido en función de sus capacidades de generar procesos de

compra adecuados a los públicos objetivos. Ante todo, hace falta hacer un breve descriptivo de

los distintos procesos de compra en cada canal:

- Entrada normal: el cliente busca la información en la web de la empresa de ticketing o de la

sala. Después, compra y hace el pago por la empresa de ticketing en sus distintos medios

(internet, cajero automático, móvil o terminal), o en la taquilla física de la sala. En los casos de

compra por internet, cajero automático o terminal, la impresión de la entrada ya es la propia

entrada – no hay necesidad de cambio por otra entrada en el local, pues ellas tendrán un

código para lectura en el momento de entrada del cliente a la sala. En el caso del móvil, no hay

necesidad de impresión – el cliente solo tiene que presentar la pantalla de su móvil con el

código de la entrada para lectura en la entrada.

165

- Entrada Premium Service – después de la compra de estas entradas, el cliente debe acceder

la web de la empresa de ticketing o dirigirse a la taquilla física, para elegir el concierto que le

apetece, la fecha y horario, e inputar el código disponible en las tarjetas de estas entradas para

generar la entrada final. Con este código, el cliente no necesita hacer ningún pago, ya que ya lo

ha pagado al comprar la tarjeta. El proceso después es igual al de la entrada normal.

- SmartBox – el cliente compra el SmartBox en alguno de los puntos de venta del producto.

Después, elige nuestra sala de conciertos entre las opciones disponibles en el libro, donde el

cliente encontrará un código, que servirá para inputar en el sistema de la empresa de ticketing

o para informar si así lo hace en la taquilla física. No hay pago, pues el código genera la

información de pré-pagado. El proceso después es igual al de la entrada normal.

Roles

Canal Rol interno Rol externo

Taquilla física Manutención de canal en caso de que haya algún problema en el sistema de la empresa de ticketing.

Disponibilidad de compra física para clientes que así lo prefieran hacer; posibilidad de cambios.

Ticketing (internet, móvil, cajero automatico o terminal)

Mejoría en la eficiencia economica y administrativa; provee la cobertura adecuada; generación de informaciones de los clientes.

Amplio alcance y capilaridad; disponibilidad de toda la gama; comodidad para el cliente; promoción de los conciertos.

Agencias de viaje y locales turísticos

Diversificación de canal Alcance de público objetivo de turistas, disponibilidad del servicio en el local de compra de otros elementos del viaje.

SmartBox Diversificación de canal Tangibilización de servicio; disponibilidad en locales poco asociados a la compra de conciertos, como FNAC’s y librerías; función regalo.

En el mercado BtoB, por haber solo un canal directo, su rol interno es generar ahorro en

costes, por evitar estructuras indirectas y evitar la pérdida de tiempo en las negociaciones, y el

externo, sería ofrecer al cliente relaciones más cercanas y para que él pueda sentir más

confianza al tratar directamente con la sala, y no con un intermediario.

Estrategia de canales

Entre las opciones estratégicas, hemos elegido la estrategia de optimización, pues en el

análisis de los roles de los canales seleccionados, tendremos funciones nuevas para los roles

internos (como la externalización de la función de ventas, y diversificación de canales para

alcance de algunos segmentos de mercado), al mismo tiempo que tendremos una mejoría en

procesos que ya existen, entre los roles externos, como la amplitud de la capilaridad, mayor

comodidad al cliente y posibilidad de encontrar el servicio à venta en un número mayor y

distinto de canales. Esta estrategia traerá una mejoría de los procesos internos, por la

externalización, manteniendo el mismo proceso de compra para el cliente.

12.2. Plan de canales – selección, descripción y concentración de canales

En este apartado, iremos describir los canales seleccionados, describirlos y atribuirles el grado

de concentración estimado en cada uno de ellos.

166

La gestión externalizada – empresa de ticketing

El principal elemento de nuestra estrategia de distribución es la decisión por la externalización

de toda la gestión de la venta de entradas de la sala por una empresa de ticketing. En nuestra

investigación, un 56% de los entrevistados dijeron comprar entradas por el medio internet, y

un 11% por cajeros automáticos, lo que representa un total de 67% que puede ser gestionado

por la empresa de ticketing, ya que ServiCaixa, por ejemplo, dispone de estos dos medios para

venta de entradas. Además, esta decisión representa una tendencia en este sector, por varios

motivos, ya presentados en el análisis de mercado de este proyecto. Entre los beneficios

aportados por la empresa de ticketing, tenemos:

- Uso intensivo del medio internet, principal herramienta de venta de este canal;

- Diversificación de venta por móvil y cajeros automáticos, aumentando la comodidad y la

capilaridad del servicio;

- Amplias ventajas sobre la capilaridad y la concentración de tráfico;

- Mejoría en los costes de distribución, pues permite a la sala concentrarse en su core business,

además de haber la ventaja de una eficiencia económica, pues el coste se torna variable (el

pago se da por un porcentaje sobre cada entrada vendida, y no sobre un coste fijo al mes);

- Mayor capacidad de adaptación y crecimiento a los mercados, por las exigencias de los

consumidores y de los clientes corporativos;

- Gestión de una empresa con amplio know-how específico en el servicio, que incluye: gestión

de diversos tipos de entradas, selección y confirmación de disponibilidad, gestión de métodos

de pago y empresas de tarjeta de crédito y bancas y emisión de las entradas;

- Intensiva promoción de los conciertos;

- Acceso a las informaciones de los clientes por un sistema informático de CRM que basará la

fuente de datos para la implementación de diversas acciones de marketing.

Para permitir el acceso a todos los beneficios mencionados arriba, hemos eligido el proveedor

ServiCaixa, por su liderazgo en el mercado español (46,5 millones de entradas vendidas en

2009), y su diversidad de canales (internet, móviles, cajeros automáticos y terminales en los

locales), además de reunir la mayor oferta de espectáculos del mercado y haberse tornado

marca de referencia en la mente de los consumidores españoles cuando se habla en venta de

entradas de espectáculos.

Taquilla física

La taquilla física será mantenida para disponibilizar la atención al cliente que prefiera hacer la

compra por este medio – un 25% de los entrevistados en nuestra investigación afirmaron

comprar las entradas por las taquillas. Además, cumple la función de dar atención personal al

cliente en el caso de cambio, o de que el sistema de la empresa de ticketing tenga algún

problema eventual.

167

Agencias de viaje y locales turísticos

Estos canales fueron seleccionados para llegar principalmente al público turista, y promocionar

la venta de la entrada Premium Service, por la asociación de compra (cross-selling) y

comodidad de acceso al cliente cuando compre los elementos para un viaje. El canal sirve más

como intermediario para la promoción, pues el sistema de compra y pago se mantendrá por

medio del sistema de la empresa de ticketing. La venta en los locales turísticos será hecha en

las tiendas de estos locales. La agencia de viajes elegida para el acuerdo será la red de la

empresa El Corte Inglés, pues es un referente en viajes y en comercio minorista en España -

hoy en día cuenta con más de 700 oficinas, lo que la posiciona como líder en su sector,

teniendo a nivel internacional agencias en Francia, Bélgica, Portugal, Italia, Estado Unidos,

Chile, Méjico, Argentina, Perú, Cuba y Rep. Dominicana.

Los puntos turísticos elegidos en Barcelona fueron los 5 de mayor flujo turístico en la ciudad65:

Sagrada Família, CosmoCaixa, CaixaFórum, Museu Picasso y La Pedrera.

SmartBox

La empresa Smartbox es especialista y líder en la creación de bonus regalo, y sus productos

están disponibles en más de 2.500 puntos de venta en toda Europa. El producto es una caja

temática de bonos regalo que permite al poseedor elegir entre una variada selección de

experiencias acorde con la temática regalada. El éxito ha sido considerable. Está presente en

Francia, Bélgica y Holanda, Gran Bretaña e Irlanda, España, Suiza, Portugal, Italia, Alemania,

Suecia y Dinamarca, y es hoy el líder europeo en cajas regalo temáticas. También está presente

en Estados Unidos, Japón, Canadá y, en Brasil. Hemos elegido esta empresa entre los

competidores por su posición de liderazgo en Europa, amplia capilaridad y penetración en

puntos de venta diversos y en mercados diversos, tangibilizando la compra de la entrada.

Además, la elección de SmartBox como canal tiene el objetivo de dar una nueva función al

concierto, que sería la de regalo, ampliando la disponibilidad en más canales de venta, y la

base de consumidores finales. Además, por nuestra investigación de mercado, hemos visto

que un 21% de las compras de las entradas es hecha por otra persona que no el consumidor

final (compañero, amigo o familiar), así que nuestro objetivo es ofrecer a estos 21% una nueva

opción de canal de compra, con la función regalo.

Hemos elegido entrar en la caja “Estancia Cultural”, que tiene la temática cultural y es la que

más está asociada a nuestra sala.

En el caso del mercado BtoB, solo habrá el canal directo de la propia sala, con su equipo fijo.

Grados de concentración

Abajo, presentamos nuestra elección para las estimaciones de grados de concentración de las

ventas de entradas por cada canal. Los números de taquilla física, internet, cajero automático y

terminal fueron estimados sobre los datos de la investigación de mercado (hemos dividido la

65

Según el Ayuntamiento de Barcelona (datos de 2009).

168

“taquilla” en física y el terminal, que se encuentran en el local de la sala, y internet en

tradicional y móvil). Para los demás canales, hemos hecho estimaciones por el perfil del canal y

del público comprador.

Base para la justificación de los grados de concentración en los canales de distribución

Fuente: investigación de mercado desarrollada por el equipo.

• 56% internet – 46% tradicional + 10% en móvil

• 11% cajero automático

• 25% taquilla – 20% taquilla física + 5% terminal en la sala

• 8% sin respuesta – 2% agencias de viaje y locales turísticos + 6% SmartBox (SmartBox

tiene muchos más puntos de venta – 2.500, mientras que agencias son 700)

Canal Público Grado de concentración

Entrada normal Entrada Premium Service

Taquilla física Principalmente residentes 20% 5%

Ticketing – internet tradicional Todos 46% 80%

Ticketing – cajero automático Principalmente residentes 11% 0%

Ticketing – terminal Principalmente residentes 5% 0%

Ticketing – internet móvil Todos 10% 0%

Agencias de viaje – locales turísticos Turistas 2% 15%

SmartBox Residentes – función regalo

6% 0%

TOTAL 100% 100%

En el mercado BtoB, el 100% de las transacciones serán por medio del canal directo de la

propia sala.

169

13.3. Análisis de los costes

Taquilla física

Como la gestión de la venta de las entradas está integrada al sistema de la empresa de

ticketing, los costes en este canal se refiere tan solo a la manutención del cajero abierto, que

será aprovechado de la misma estructura física del cajero, e el sueldo de la persona

responsable, que será la misma del cajero normal – el horario de funcionamiento será el

mismo al de la sala, para optimización de los costes de la sala. Así, este coste está integrado al

coste de la sala, pues estará inputado en la cuenta de costes generales de la sala.

Ticketing (en cualquier uno de sus medios)

Los costes de los servicios de la empresa de ticketing son variables, es decir, cobrados solo

sobre la venta de entradas vendidas, y suponen desde un 6 hasta un 15% sobre el precio total

de la entrada, según datos de la Asociación de Promotores Musicales de España. Así, iremos

considerar un promedio estimado de coste de un 10,5%, que sería la mediana entre los dos

porcentajes. Otros costes relacionados a este canal son los asociados a la divulgación de los

conciertos en la página web, pero consideramos estos costes como de comunicación, y no de

distribución.

Agencias de viaje y locales turísticos

Este canal tendrá la función de intermediario para estimular la venta y la promoción, pero la

venta efectiva se centra en el sistema de ticketing. Así, el cliente que quiera comprar las

entradas (normal o Premium Service), en estos canales, el vendedor del local deberá entrar en

la web de la empresa de ticketing para hacer la compra e imprimir la entrada para el cliente,

evitando costes con entradas físicas en papel. Estimamos el pago de una comisión de 10% por

cada entrada vendida en este canal, así que el coste será variable. Otros costes implicados en

este canal serán los costes de las acciones de merchandising para promocionar la venta de las

entradas.

SmartBox

Así como el canal de agencias de viaje y locales turísticos, será hecho el pago de una comisión

de 10% del valor de cada bonus regalo usado en la sala, más un coste de 1,5 mil euros

mensuales, por costes de marketing y gestión de la empresa.

12.4. Distribución física o logística

En el caso de la venta de entradas, toda la gestión e impresión de entradas será automatizada,

así que no habrá distribución física de las entradas – las entradas se generan y se imprimen en

el momento de la compra, en todos los canales.

Respecto a la distribución geográfica y alcance de cada canal, tenemos:

170

Canal Alcance geográfico Puntos de venta

Taquilla física Proximidades del distrito de Eixample – ubicación de la sala 1

Ticketing – internet Todos los locales en el globo, pero con concentración de tráfico generado en España, donde la empresa ServiCaixa opera.

Virtual

Ticketing – cajeros automáticos Toda España. 4.452 cajeros con venta de espectáculos musicales en España.

Ticketing – móvil Todos los locales en el globo, pero con concentración de tráfico generado en España, donde la empresa ServiCaixa opera.

Virtual

Ticketing – terminal Proximidades del distrito de Eixample – ubicación de la sala 1

Agencia de viaje

(El Corte Inglés)

España, Francia, Bélgica, Portugal, Italia, Estado Unidos, Chile, Méjico, Argentina, Perú, Cuba y Rep. Dominicana

700

Locales turísticos (Sagrada Família, Cosmo Caixa, Caixa Fórum, Museu Picasso y La Pedrera)

Turistas en la ciudad de Barcelona visitantes de los locales 5

SmartBox Europa (puntos de venta físicos) y página web. 2.500 en toda Europa

En el caso del mercado BtoB, el coste estará junto al coste del sueldo del ejecutivo de cuentas

que atenderá a las negociaciones con los clientes corporativos.

12.5. Acciones de merchandising

Las acciones de merchandising serán propuestas en los canales indirectos, es decir, en la

empresa de ticketing, agencia de viajes y locales turísticos y SmartBox.

a) Empresa de ticketing

- banners en la home y en la sesión de música de la página web;

- banner en la pantalla de los cajeros automáticos;

- anúncio en los materiales de comunicación enviados a los clientes Club ServiCaixa;

- comunicación en los posts de Facebook y Twitter de la empresa.

b) Agencia de viajes

- banner en página web;

- folleto informativo en las oficinas.

c) locales turísticos

- displays con folleto informativo en los locales.

171

d) SmartBox

- banner en la sesión de la caja temática en la página web.

- folletos en puntos de venta próximo a los locales turísticos principales de Barcelona.

Mercado BtoB

a) Agencias de eventos

El ejecutivo de cuentas invitará a las agencias de eventos seleccionadas como potenciales

clientes para los conciertos y visitas técnicas.

El ejecutivo también hará visitas de prospección a estas agencias con el portfolio de la sala, con

informaciones sobre la estructura del local y otras.

b) Profesionales de eventos y marketing

- envio de informaciones sobre la sala por e-mail;

- visitas de networking en ferias de eventos;

- envio de entradas gratuitas para los conciertos.

13. Política de ventas

13.1. Previsión de ventas por canales y áreas de negocio

La estimación de ventas fue desarrollada de la siguiente manera:

Los números de taquilla física, internet, cajero automático y terminal fueron estimados

sobre los datos de la investigación de mercado (hemos dividido la “taquilla” en física y el

terminal, que se encuentran en el local de la sala, y internet en tradicional y móvil):

Fuente: investigación de mercado desarrollada por el equipo.

• 56% internet – 46% tradicional + 10% en móvil

• 11% cajero automático

172

• 25% taquilla – 20% taquilla física + 5% terminal en la sala

• 8% sin respuesta – 2% agencias de viaje y locales turísticos + 6% SmartBox (SmartBox

tiene muchos más puntos de venta – 2.500, mientras que agencias son 700)

Para los demás canales, hemos hecho estimaciones por el perfil del canal y del público

comprador.

La previsión de ventas está basada en la estimación de aforo por día y por año, de

acuerdo a los objetivos ya firmados, con 16 conciertos mensuales.

Para la previsión en el negocio BtoB, fue desarrollada la previsión de acuerdo al

objetivo de realización de 3 eventos semanales. Previsión de ventas por canales (anual)

Negócio: conciertos

Canal Entradas normales + SmartBox

Concent

ración Previsión de ventas

Año 1 Año 2 Año 3

Unidades Euros Unidades Euros Unidades Euros

Taqui l la fís ica 20% 17.802,24 438.896,42 19.079,04 479.801,90 20.392,32 523.074,98

Ticketing – internet

tradicional 46% 40.945,15 1.009.461,78 43.881,79 1.103.544,38 46.902,34 1.203.072,46

Ticketing – ca jero

automático 11% 9.791,23 241.393,03 10.493,47 263.891,05 11.215,78 287.691,24

Ticketing – terminal 5% 4.450,56 109.724,11 4.769,76 119.950,48 5.098,08 130.768,75

Ticketing – internet

móvi l 10% 8.901,12 219.448,21 9.539,52 239.900,95 10.196,16 261.537,49

Agencias de via je –

loca les turís ticos 2% 1.780,22 43.889,64 1.907,90 47.980,19 2.039,23 52.307,50

SmartBox 6% 5.340,67 131.668,93 5.723,71 143.940,57 6.117,70 156.922,50

TOTAL 100% 89.011,20 2.194.482,12 95.395,20 2.399.009,52 101.961,60 2.615.374,92 Previsión de ventas por canales (anual)

Negócio: conciertos

Canal Entrada Premium Service

Concent

ración Previsión de ventas

Año 1 Año 2 Año 3

Unidades Euros Unidades Euros Unidades Euros

Taqui l la fís ica 5% 234,24 17858,46 251,04 19522,074 268,32 21283,17

Ticketing – internet

tradicional 80% 3747,84 285735,4 4016,64 312353,18 4293,12 340530,72

Ticketing – ca jero

automático 0% 0 0 0 0 0 0

Ticketing – terminal 0% 0 0 0 0 0 0

Ticketing – internet

móvi l 0% 0 0 0 0 0 0

Agencias de via je –

loca les turís ticos 15% 702,72 53575,38 753,12 58566,222 804,96 63849,51

SmartBox 0% 0 0 0 0 0 0

TOTAL 100% 4684,8 357169,2 5020,8 390441,48 5366,4 425663,4

173

Negócio: alquiler del espacio

Canal

Concent

ración Previsión de ventas

Directo: propia sala 100%

Año 1 Año 2 Año 3

UnidadesEuros Unidades Euros Unidades Euros

144 1.342.080,00 144,00 1.368.921,60 144,00 1.396.299,60

La estimación de venta de 144 eventos en el primer año (o sea, 100% del total posible, pues

representa los 3 días a la semana disponibles en la sala para el alquiler del espacio) se basa en

el dato de nuestra investigación con profesionales de marketing (cualitativa 4), en la cual

hemos visto que el promedio de frecuencia de eventos realizados es de 10 eventos al año. Si

multiplicamos los 10 eventos por las 8.342 empresas en Cataluña que son el público potencial,

tenemos 83.420 eventos anuales, así que los 144 eventos que estimamos realizar representan

tan solo un 0,17% de este total.

El contrato de patrocinio tiene como previsión de venta solo en el 1er. Año bajo el precio ya

fijado en la política de precios, que es de 165 mil euros anuales, con venta directa por la propia

sala. La renovación o venta del patrocinio a otra empresa solo ocurre a cada 5 años, que es el

periodo de cada contrato.

13.2. Organización y control de la red de ventas

La red de ventas está organizada de la siguiente manera:

- 4 promotores

La red de promotores tiene como función actuar directamente en los contactos con los canales

(agencias de viajes, restaurantes, hoteles) y promocionan los conciertos en escuelas, empresas

y otros locales. Están subordinados directamente al Jefe de Marketing, que está responsable

por distribuir las rutas de locales a visitar, pero este trabajo será hecho de manera colaborativa

junto a los promotores. Los promotores tienen flexibilidad de horario, pues muchas veces

necesitarán hacer visitas a los fines de semana o por la noche.

Los promotores también son responsables por promover las interrelaciones de los clientes en

los conciertos, manteniendo el espíritu de atención al cliente de Happy Nation.

174

Planificación de los promotores

Promotor Tipo de local Distrito PeríodoHorário diário

de visitas

1 Eixample 2 meses 18h-21h

Ciutat Vella 1 mes y 15 días 18h-21h

Port Olimpic 1 mes y 15 días 18h-21h

Sants-Montijuic 15 días 18h-21h

Les Corts 15 días 18h-21h

2 Eixample 2 meses 10h-13h

Ciutat Vella 1 mes 10h-13h

Port Olimpic 1 mes 10h-13h

Sants-Montijuic 15 días 10h-13h

Les Corts 1 mes y 15 días 10h-13h

3 Eixample 2 meses 10h-13h

Ciutat Vella 1 mes y 15 días 10h-13h

Port Olimpic 1 mes y 15 días 10h-13h

Sants-Montijuic 15 días 10h-13h

Les Corts 15 días 10h-13h

4 Eixample 2 meses 10h-13h

Ciutat Vella 1 mes 10h-13h

Port Olimpic 1 mes 10h-13h

Sants-Montijuic 1 mes 10h-13h

Les Corts 1 mes 10h-13h

Locales

turísticos y

agencias de

viajes

Restaurantes

Hoteles

Escuelas

- 1 Sponsorship Manager

Es responsable por las acciones de captación de patrocinio. También está responsable por

organizar su propia rutina de trabajo y búsqueda de empresas. Tiene más autonomía para

hacer las acciones de visitas y prospección, pero siempre reportándose al gerente general.

- 1 Ejecutivo de cuentas

Es responsable por la atención al cliente corporativo, cuida de los contratos, actividades de

captación, visitas técnicas y todas las actividades del negocio del alquiler del espacio.

El ejecutivo de cuentas tiene autonomía para desarrollar su plan de visitas y prospecciones y

contactos, pero de manera colaborativa con el gerente general, que le aporta sugerencias.

Control

La red de ventas está totalmente subordinada al gerente general de la sala, siendo que los

promotores tienen al Jefe de Marketing como subordinación directa, y al gerente general de

manera indirecta.

Como herramientas de control, cada profesional tendrá sus evaluaciones hechas por medio de

distintas formas, pero mensuradas por el reporte de sus actividades y sus metas alcanzadas:

175

Profesional Control Meta

Promotores Cada uno debe entregar semanalmente un reporte donde informa el número y nombre de los locales visitados, el número de clientes contactados por establecimiento y el número de actividades de comunicación online hechas.

El Jefe de Marketing es responsable por verificar con los establecimientos la autenticidad de las informaciones, en una especie de pequeña auditoría. También hará semanalmente una reunión con el equipo para evaluar problemas o analizar sugerencias de mejorías.

En la compra de la entrada, habrá un local para que el cliente escriba si algún promotor le ha invitado, y así se podrá evaluar la cantidad de clientes invitados por cada promotor.

Una encuesta trimestral con los establecimientos y clientes evaluará cada promotor.

Cada promotor será responsable a cada 6 meses por un tipo de establecimiento (o sea, habrá uno fijo para escuelas, uno para agencias de viajes y locales turísticos, uno para hoteles y uno para restaurantes.

Después de los 6 meses, habrá una rotación, para que cada promotor conozca toda la red.

Las metas serán – por promotor:

- Visitas a 3 locales al día, o 15 a la semana (es flexible);

- Traer 25 clientes por noche (20% del total en el primer año).

Sponsorship Manager

Este profesional tiene la responsabilidad de producir los informes mensuales de resultados de la sala para el patrocinador. Además, el gerente general analizará con el patrocinador las relaciones del manager trimestralmente.

En la fase de captación, el manager deberá hacer reportes semanales de número de contactos y visitas hechas para el gerente general.

Hará reuniones semanales con el gerente general para análisis de mejorías y sugerencias.

En la fase de captación, estará responsable por visitar 2 empresas o agencias por semana, y hacer contacto con más 2 por telefóno o e-mail.

Tendrá el plazo de 6 meses para la captación del patrocinador en el primer año. Otra meta es buscar la renovación del contrato (que tiene duración de 5 años) con el mismo patrocinador anterior.

Ejecutivo de cuentas

Tiene la responsabilidad de hacer un reporte semanal con información sobre la cantidad de prospecciones, por visitas o contactos con clientes, y visitas a ferias y eventos para networking. El reporte también deberá tener la información de conversión (número de clientes contactados x número de contratos de alquiler).

Será hecha una encuesta con los clientes corporativos para verificar el nivel de atención de los contactos.

Hará reuniones semanales con el gerente general para análisis de mejorías y sugerencias.

- hacer 3 visitas semanales a empresas;

- hacer contactos con 5 empresas al día;

- obtener 3 contratos semanales de alquiler del espacio.

13.3. Formación y training de vendedores

Cada perfil de profesional tendrá distintos tipos de formación y entrenamiento, ya que sus

responsabilidades son distintas. Abajo, presentamos las actividades de formación para cada

uno de ellos.

a) Promotores

Antes de empezar a trabajar, los promotores tendrán toda la orientación necesaria sobre como

el trabajo deberá ser desarrollado. También será presentado el código de conducta de Happy

176

Nation actual66, que contiene las reglas de conducta y orientaciones generales para el trabajo

de los promotores.

Durante el trabajo, mensualmente el Jefe de Marketing manejará sesiones de entrenamiento

con el equipo de promotores, en las cuales tratarán de temas de mejorías colaborativas y

resolución de problemas, además de analizar nuevas rutas y metodologías de trabajo.

b) Sponsorship Manager

Este profesional recibirá también una orientación previa antes de empezar a trabajar, para que

entienda el mercado y los principales players.

Después, el profesional será motivado a participar de eventos y conferencias sobre técnicas de

captación y patrocinio, para que se mantenga bien informado sobre las novedades en el tema,

a cada 6 meses.

Junto al gerente general, mensualmente desarrollará una nueva idea o proyecto para mejoría

de los resultados, como una nueva manera de contacto, una nueva manera de comunicación,

entre otras.

c) Ejecutivo de cuentas

Este profesional tendrá orientaciones previas sobre las rutas de trabajo y el perfil del mercado.

Además, trimestralmente deberá participar de eventos y congresos sobre técnicas de ventas

corporativas y el mercado de eventos en general, para mantenerse actualizado sobre los temas

y hacer networking.

Mensualmente el gerente general hará entrenamientos específicos directos para desarrollar

nuevas técnicas de contacto y desarrollar de manera colaborativa nuevos proyectos o

herramientas para mejoría del trabajo.

13.4. Remuneración e incentivos especiales

La remuneración e incentivos también son distintos de acuerdo a cada profesional.

a) Promotores

Cada promotor tiene un sueldo fijo de 800 euros mensuales. Además, recibirá como incentivo

una comisión del 2% sobre el valor de entrada normal para cada cliente que va a la sala que

sea suya la responsabilidad por la captación, pagados mensualmente.

66

Ver en los anexos.

177

b) Sponsorship Manager

Este profesional tendrá una remuneración fija de 1.500 euros mensuales. Como incentivo,

recibirá una comisión de un 2% sobre el valor total del contrato de patrocinio, pagados en 5

parcelas anuales (ya que el contrato de patrocinio tiene duración de 5 años).

c) Ejecutivo de cuentas

Este profesional tendrá una remuneración fija de 1.200 euros mensuales. Como incentivo,

recibirá una comisión del 1% sobre el valor de cada contrato de alquiler, pagados

mensualmente.

14. Política de comunicación

14.1. Objetivos de comunicación

La sala de conciertos Happy Nation Hall tendrá entre sus objetivos de comunicación:

- Comunicar al mercado objetivo su propuesta diferenciadora de posicionamiento, que es de

ofrecer una experiencia cultural completa, por medio de una programación musical y cultural

diversificada y completa.

- Transmitir el posicionamiento en un mensaje accesible y comprensible, transmitiendo los

valores, la personalidad y la esencia de la marca en todas las acciones, de manera coherente e

integrada;

- Obtener impacto en un 70% del público potencial en el segmento residentes, y un 60% en el

segmento turistas para la comunicación de lanzamiento de la sala, potenciando principalmente

el poder de los influenciadores e innovadores en la estrategia de comunicación;

- Obtener impacto de un 22% en el público potencial en el segmento residentes, y un 50% en

el segmento turistas, para comunicar las actividades permanentes de la sala – conciertos y

otras actividades culturales

- Comunicar e impactar a un 20% del target de empresas para el negocio de alquiler del

espacio, además de generar reconocimiento de marca de calidad y confianza en este público,

marcada por relaciones de largo plazo;

- Promover acciones de captación de patrocinio con 36 empresas para la captación del

patrocinio de naming rights, enfocadas en empresas que buscan impactar al público de la sala

– como bebidas, telecomunicaciones y moda, por ejemplo - que debe ser captado antes del

lanzamiento de la sala, además de promover todas las acciones de relacionamiento de largo

plazo durante el contrato de patrocinio.

178

14.2. Desarrollo del briefing

a) La empresa

Happy Nation Hall es una sala de conciertos ubicada en el distrito de Eixample, en Barcelona,

que ofrece, además de conciertos, una serie de actividades culturales, como exposiciones y

clases de danza. Su programación está marcada por la alta calidad y diversificación en los más

distintos perfiles y orígenes de países.

La sala es nombrada por un patrocinador, por la estrategia de naming rights. Por esta razón, es

importante clarificar los derechos del patrocinador:

- derecho de nombramiento comercial de la sala, con uso del nombre “by Happy Nation”.

- derecho de uso de la logomarca en el visual merchandising externo del local, siempre y

cuando aprobado en conjunto con Happy Nation;

- derecho de uso de la logomarca en todos los materiales de comunicación, promoción y

gráficos, como carta de menus, delantales de camararos, decoración, anuncios, banners, en

proporción al máximo del 10% del espacio total del material (es decir, en una pieza de

comunicación de 400 cm2, el tamaño máximo de la logomarca debe ser de hasta 40cm2).

- derecho de divulgación de las actividades de la sala en sus propios medios de comunicación.

Los contratos serán fijados para un plazo de 5 años, y todas las piezas de uso de la marca de la

sala serán aprobadas directamente por la gestión de Happy Nation. Sin embargo, las piezas

fijas, como elementos del visual merchandising, que no tendrán cambios de corto plazo, serán

previamente aprobadas con el patrocinador.

b) Cadena de consumo – elementos suplementarios

Además de los elementos básicos, que serían la oferta de conciertos, es importante mencionar

que la sala ofrece elementos suplementarios, como las actividades extra-conciertos, el menú

temático, la entrada Premium Service, la tarjeta Cultural Pass, y la compra por Smartbox y la

newsletter cultural.

c) El posicionamiento

El posicionamiento de la sala está centrado en ofrecer una experiencia cultural completa, bajo

dos ejes principales: la celebración y la creación de emociones, para ofrecer una experiencia

única e irrepetible a los clientes.

d) Posicionamiento de los competidores

El posicionamiento de la sala es el principal elemento diferenciador frente a la competencia,

pues en toda la análisis de este proyecto, no hemos encontrado ninguna sala que tenga este

perfil. Todas las demás salas están enfocadas en tres perfiles principales: tradicional (enfoque

en música clásica), enfoque en conciertos sin servicios añadidos, y enfoque en discoteca, con o

sin servicios de calidad.

179

e) Concepto de marca

Ítem Concepto 1

Descripción del concepto Experiencia cultural completa

Visión identidad Sala de conciertos con distintas experiencias culturales

Visión target Experiencia única e irrepetible

Visión competencia Referencia en programación musical de calidad

Atributos / reason why Alta calidad en servicios y atención al cliente; personal calificado; gestión de venta de entradas externalizada; ambiente cómodo, acogedor e intimista; programación de calidad diversificada; menús temáticos; Premium Service, Cultural Pass y Tarjeta Club; servicios post-venta

Beneficios emocionales Identificación de uno con la música; bienestar; disfrutar momentos únicos e irrepetibles; relajamiento; recuerdos; alejarse de la vida cotidiana y de los problemas.

Beneficios funcionales Conocimientos culturales; encuentro con los amigos; entretenimiento en ambiente confortable y de calidad; conocer personas de distintos perfiles (por la posibilidad de conocer personas de distintas nacionalidades).

Valores centrales Celebración de la vida; creación de emociones; compromiso con calidad

Personalidad Sorprendente; acogedor; intimista; flexible; joven; moderno; cultural; internacional; detallista

Esencia Crear emociones por una experiencia cultural completa, única e irrepetible

f) Públicos objetivo

Público Rol Potencial Objetivo de impacto - lanzamiento

Objetivo de impacto – post lanzamiento

Españoles residentes en Barcelona entre 20 y 29 años

Comprador y usuario 120.687 personas 70% -84.481 - personas

22% - 26.551 personas

Extranjeros residentes en Barcelona entre 20 y 29 años

Comprador y usuario 72.650 personas 70% -50.855 personas

22% -15.983 personas

Estudiantes extranjeros residentes en Cataluña hasta los 30 años

Comprador y usuario 3.773 personas 70% - 2.641 personas 22% - 830 personas

Estudiantes Erasmus extranjeros en Barcelona

Comprador y usuario 3.288 personas 70% - 2.301 personas 22% -723 personas

Turistas entre los 18 y 34 años

Comprador y usuario 1.310.748 60% - 786.449 personas

67

50% - 655.374 personas

Empresas – alquiler del espacio

roles importantes 8.342 20% - 1.668,4 20% - 1.668,4 Influenciadores: agencias de eventos Decisores y compradores: área de compras y profesionales de eventos y marketing

Patrocinadores68

roles importantes 364 10% - 36,4 10% - 36,4 Influenciadores: agencias de sponsoring y publicidad Decisores y compradores: profesionales de marketing Artistas Influenciadores - (España y otros países) 1 asociación (AIE – 1 asociación (AIE – Sociedad de

67

Distribuídas en orígenes de países proporcionales a las orígenes de los turistas de Barcelona

(información encontrable en el anexo III del proyecto – Turismo de Barcelona).

68 Número de empresas en España en los sectores de de bebidas, tabaco, têxtil, prendas de vestir,

calzado, productos electrónicos, ordenadores, telecomunicaciones, relojes, transporte aéreo y servicios

financieros, con 200 hasta más de 5000 empleados, en 2010. Fuente: INE.

180

Sociedad de Artistas Intérpretes o Ejecutantes de España)

Artistas Intérpretes o Ejecutantes de España)

Productores Stakeholder de influencia

- (España y otros países) 2 asociaciónes – APM (Asociación de Promotores Musicales de España), y Promusicae (Productores de Música de España)

2 asociaciónes – APM (Asociación de Promotores Musicales de España), y Promusicae (Productores de Música de España)

Prensa especializada en cultura y música

69

Influenciadores 42 prensa escrita, 6 TV’s y 33 rádios

Pollstar (principal web del sector mundial), revista calle 20, los40.com, Cadena 100, Kiss FM y Kiss TV, Qué!, EFE, Ruta 66, radio 3 RNE, revista Mondo Sonoro, Audience, MTV, Arce (Asociación de Revistas Culturales de España)

Pollstar (principal web del sector mundial), revista calle 20, los40.com, Cadena 100, Kiss FM y Kiss TV, Qué!, EFE, Ruta 66, radio 3 RNE, revista Mondo Sonoro, Audience, MTV, Arce (Asociación de Revistas Culturales de España)

Órganos públicos y asociaciones de cultura

Stakeholder de influencia

Barcelona Turisme, Barcelona Visitors Bureau, Barcelona Cultura (l’Institut de Cultura de Barcelona), Departamento de Cultura de Cataluña, Ministerio de Cultura de España

Barcelona Turisme, Barcelona Visitors Bureau, Barcelona Cultura (l’Institut de Cultura de Barcelona), Departamento de Cultura de Cataluña, Ministerio de Cultura de España

Barcelona Turisme, Barcelona Visitors Bureau, Barcelona Cultura (l’Institut de Cultura de Barcelona), Departamento de Cultura de Cataluña, Ministerio de Cultura de España

Asociaciones del sector Stakeholder de influencia

Fecalon (Federació Catalana de Locals d’Oci Nocturn), Concat (Confederación de Ocio Nocturno de Cataluña), Acces (Asociación Cultural Coordinadora Estatal De Salas De Música En Directo), ASACC (Associació s de Sales de Concerts de Catalunya) y LNEV (La Noche En Vivo).

Fecalon (Federació Catalana de Locals d’Oci Nocturn), Concat (Confederación de Ocio Nocturno de Cataluña), Acces (Asociación Cultural Coordinadora Estatal De Salas De Música En Directo), ASACC (Associació s de Sales de Concerts de Catalunya) y LNEV (La Noche En Vivo).

Fecalon (Federació Catalana de Locals d’Oci Nocturn), Concat (Confederación de Ocio Nocturno de Cataluña), Acces (Asociación Cultural Coordinadora Estatal De Salas De Música En Directo), ASACC (Associació s de Sales de Concerts de Catalunya) y LNEV (La Noche En Vivo).

Públicos potenciales y objetivos de impacto en la comunicación. Fuente: elaborado por el equipo.

g) Estrategias de comunicación

Como tenemos dos negocios distintos (conciertos y alquiler del espacio), hemos analizado que

para alcanzar los objetivos propuestos, lo mejor sería desarrollar dos distintos tipos de

estrategia para cada uno de ellos, que está clarificado abajo:

- negocio conciertos – BtoC: estrategia de diferenciación

Esta estrategia fue elegida pues es la que mejor puede comunicar la sala dentro de los

objetivos propuestos, y la más coherente con el posicionamiento.

Por esta estrategia, la comunicación estará enfocada en diferenciar la sala frente a la

competencia en su principal recurso diferenciador: su posicionamiento de experiencia cultural

69

El plan de medios completo será desarrollado más al detalle, esta información es solo para la prensa

especializada para acciones de relacionamiento.

181

completa. Esto será posible por medio de la demonstración de los atributos, valores y

beneficios, principalmente los relacionados al disfrute de una experiencia única e irrepetible, el

beneficio de experimentar una programación diversa y de calidad en un ambiente intimista y

acogedor, donde podrá celebrar la vida, crear emociones, en un local que tiene compromiso

por la excelencia en la calidad.

Como recursos, será necesario el uso de la demostración de factores conectados con estos

elementos, como presentación de artistas, actividades culturales, exposición del ambiente, y

enfoque en elementos que conecten directamente a la relación cultura-celebración-

irrepetible.

- negocio alquiler de espacios – BtoB: estrategia de información

En un negocio que tiene como objetivo el público de empresas, que tienen como principal

necesidad realizar eventos de éxito y con buenos resultados empresariales, la toma de

decisiones es bastante racional, y dónde el número y el poder de los influenciadores es mucho

mayor que en el negocio BtoC – como el área de compras y las agencias de eventos y de

publicidad. Así, un enfoque en información es mucho más coherente para obtener los

resultados esperados y con el negocio y el público objetivo.

Por esta estrategia, el enfoque sería principalmente la comunicación de las características y

atributos de la sala, principalmente respecto a estructura, servicios ofrecidos, y características

técnicas.

Para los patrocinadores, lo más importante es siempre comunicar el potencial de impacto para

el relacionamiento con el público objetivo, y las expectativas de resultados, como número de

clientes, acceso a informaciones de hábitos de los clientes, impactos generados por acciones

directas y exclusivas, y otras.

Así, para el público de empresas lo más importante no es comunicar el posicionamiento

diferenciador de la sala, sino que lo que este elemento puede generar en resultados de

negocios para su empresa y la cohesión de los demás valores de la sala con la marca de la

empresa y sus eventos, principalmente por el potencial diferenciador respecto a la

competencia.

Entre los recursos, es altamente importante el poder de las recomendaciones y testimonios de

influenciadores y clientes anteriores.

14.3. Eje de comunicación y propuesta creativa

Eje de comunicación

Para la construcción del eje de comunicación, hemos tenido en cuenta principalmente la

estrategia que hemos definido, enfocada en diferenciar la sala frente a la competencia en su

principal recurso diferenciador: su posicionamiento de experiencia cultural completa. Hemos

considerado también la fuerza de la esencia de la sala, que es “crear emociones por una

182

experiencia cultural completa, única e irrepetible”, pues resume bien la expresión del

posicionamiento y de los principales valores y beneficios aportados al cliente.

Así, hemos desarrollado el siguiente eje de comunicación:

“Experimente momentos únicos de cultura”.

La composición del eje fue basada en los siguientes criterios:

Experimente: expresa la fuerza del verbo en el modo imperativo, traduciendo el hecho de

experimentar, que expresa lo que el cliente compra: momentos de experiencia.

Momentos únicos: expresa la característica de unicidad y exclusividad, además de traducir el

factor de irrepetible, ya que un momento único no se repite, es exclusivo.

Cultura: principal elemento diferenciador, se une a los demás elementos de la frase para hacer

composición para expresar que el cliente va a la sala para vivir y experimentar cultura.

Como muchas de las comunicaciones serán traducidas al inglés, pues tenemos en nuestro

público principalmente extranjeros, entre residentes y turistas, entendemos que sería muy

importante traducir el eje de comunicación para el inglés, que se quedaría de la siguiente

manera:

“Experience unique cultural moments”

Propuesta creativa

Así como hemos mencionado en la estrategia, como tenemos dos distintos negocios

(conciertos y alquiler del espacio), tenemos dos estrategias distintas para la comunicación:

una, de diferenciación, para los conciertos, y otra, de información, para el alquiler del espacio.

Es importante tener esto en cuenta, pues caracteriza de manera distinta la propuesta creativa

que será propuesta. Así, hemos establecido dos distintas propuestas creativas, de manera que

pueda ser coherente con las dos estrategias establecidas, y principalmente coherente con la

naturaleza de los negocios y sus distintos públicos objetivos.

a) Propuesta creativa BtoC – conciertos

Por tener la comunicación una estrategia de diferenciación, con el uso de recurso del

posicionamiento “experiencia cultural completa”, y demostración principalmente de los

atributos, valores y beneficios, relacionados con el disfrute de una experiencia única e

irrepetible, la propuesta creativa buscará comunicar por elementos tangibles la propuesta de

la sala, atendiendo a la estrategia definida, y siempre conducido por el eje de comunicación

“experimente momentos únicos de cultura”.

Así, mencionamos abajo los elementos de la propuesta creativa:

- Tono de los mensajes

183

El tono estará inspirado por la personalidad de la marca: sorprendente, acogedora, intimista,

joven, cultural, moderna e internacional.

El tono será el hilo conductor de la característica de los textos e imágenes, de manera que las

comunicaciones puedan transmitir la personalidad de la sala.

Además, el tono siempre deberá centrarse en la emocionalidad, principalmente por la

característica de disfrute de momento único e irrepetible. La intención es conectarse

emocionalmente con el cliente en el mensaje, ya que la música en directo es esencialmente

una conexión emocional.

- Llamada principal

La llamada principal deberá siempre conducir a la diferenciación por el posicionamiento. La

intención es llevar el cliente a reflejar sobre las inúmeras opciones que tiene, pero que Happy

Nation Hall es única en su proposición de valor y en lo que le ofrece como experiencia cultural.

Inspirado por el tono de la personalidad, un ejemplo podría ser:

“La vida es irrepetible y sorprendente cada día. ¿Porqué tus conciertos no pueden ser así

también?”

“La música en directo emociona nuestros oídos. Imagine entonces cuanto te emocionarás en

una sala donde podrás explotar todos tus sentidos”

“Puedes oír música en muchos locales. Pero para vivir una experiencia cultural completa, solo

en Happy Nation Hall”.

- Textos

Por ser la estrategia de diferenciación, los textos deberán principalmente enfocar el destaque

a los atributos, valores y beneficios de la sala, con un tono de local único, si comparado con lo

que hay en el mercado.

Los textos deberán siempre transmitir mensajes que ofrezcan algo irrepetible, exclusivo, e

intimista, como si fuera un mensaje directo y casi personalizado. Lo importante es crear una

conexión emocional con el cliente, con una comunicación que le haga reflejar sobre momentos

únicos y de emoción.

Por tener una personalidad joven, el texto podrá ser un poco informal, con destaque para

menciones de informaciones culturales, modernas e internacionales, para conectarse con el

público objetivo de manera más cercana.

Ejemplo:

1) Llamada: “La vida es irrepetible y sorprendente cada día. ¿Porqué tus conciertos no pueden

ser así también?”

184

Texto:

“Sabemos que asistir a un concierto en directo no es solo oír a la música por unas 2 horas. Es

mucho más que eso. Es disfrutar de buenos momentos, alejarse de la vida cotidiana, conocer a

culturas distintas, es oír el sonido a la máxima calidad, es relajarse en un ambiente acogedor,

es tener un servicio atento y de calidad. Y sabemos también que, así como la vida, un concierto

en directo es una experiencia que no se repite dos veces. En Happy Nation Hall, cada momento

es único. Así como tu.

Happy Nation Hall. Experimente momentos únicos de cultura.”

2) Llamada: “La música en directo emociona nuestros oídos. Imagine entonces cuanto te

emocionarás en una sala donde podrás explotar todos tus sentidos”

Texto:

Oír música de los más distintos perfiles y países, ver a una buena exposición, asistir a una clase

de danza, probar a un tapa típico de un país desconocido. Todo esto en un local acogedor, con

máxima calidad de sonido, y alta calidad de servicios. Ahora, explotar todos tus sentidos es

posible. Happy Nation Hall, tu nueva sala de conciertos en Barcelona.

Happy Nation Hall. Experimente momentos únicos de cultura.”

3) Llamada: “Puedes oír música en muchos locales. Pero para vivir una experiencia cultural

completa, solo en Happy Nation Hall”.

Texto:

“Sabemos que puedes oír música en directo en muchos locales. Pero un local donde podrás

disfrutar de un momento realmente único e irrepetible, con una programación musical de

calidad, con conciertos de los más distintos perfiles y países, en un ambiente acogedor, que

ofrece exposiciones, clases de danza, menús temáticos y personal altamente calificado, solo

encontrarás en Happy Nation Hall. Ven a conocernos, pues sabemos que, así como tu, los

conciertos son únicos e irrepetibles.

Happy Nation Hall. Experimente momentos únicos de cultura.”

- Atmósfera y elementos visuales

Los elementos visuales, así como la atmósfera de las comunicaciones, deberán tangibilizar los

elementos que serán comunicados.

Así, el hilo conductor de los elementos visuales deberá estar marcado por:

- Grafismos modernos y jóvenes, presentando una conexión con vanguardia y cultura;

- Uso de pocos elementos visuales: color de fondo único, para hacer que se destaquen los

elementos gráficos y el texto, y no cargar de información visual los materiales. La filosofía

visual de las piezas será “más es menos” – pocos elementos, más contraste y más impacto;

185

- Uso de imágenes en fotografía, representando a jóvenes en la edad del público objetivo, en

situaciones de disfrute de la vida, relajamiento y obteniendo conocimientos culturales.

- Uso de contrastes fuertes: fondo negro – imágenes coloridas – textos con color del logo

Happy Nation.

- La línea conductora deberá ser siempre muy fluida, clean, con pocos elementos, clean, y con

algo de sofisticación, para idenficación con el público objetivo, que es de clase media alta y

alta;

- Todos los materiales deberán tener la misma línea creativa visual, para crear coherencia y

para que el cliente pueda asociar rápidamente las piezas a la empresa y a la unicidad de la

campaña.

b) Propuesta creativa BtoB – alquiler del espacio y patrocinios

En la propuesta creativa para la comunicación del negocio del alquiler del espacio y para los

patrocinadores, el enfoque a ser dado será el de información, de acuerdo a la estrategia

definida para estos públicos.

Así, los principales elementos de comunicación son siempre informativos y racionales, de

manera a ofrecer al cliente la información precisa, clara y detallada. Como hemos mencionado,

será muy importante el uso de recursos como recomendaciones y testimonios.

Abajo, presentamos los elementos de la propuesta creativa:

- Tono de los mensajes

El tono de los mensajes debe ser más bien formal, preciso, con gran número de informaciones

técnicas y presentación de resultados y expectativas, con enfoque racional.

- Llamada principal

En la llamada principal, la información precisa y clara es el hilo conductor. En cada

comunicación, se podrá destacar un atributo o un resultado de impacto que sea valorado por

el cliente.

Ejemplo:

Alquiler del espacio

“Realizar eventos de éxito es su objetivo. Y es el nuestro también”.

“Máxima calidad en estructura, flexibilidad para varios perfiles de eventos, 3 ambientes

distintos y una de las mejores ubicaciones en Barcelona. ¿Qué más busca para realizar su

evento?

186

Patrocinio

“Tener una sala de conciertos con el nombre de su marca, y relacionarse directamente con sus

clientes en Barcelona, con resultados realmente efectivos, por medio de la cultura. Sí, ahora ya

podrá realizar su sueño.”

“Impactar y relacionarse directamente con más de 90 mil personas al año en Barcelona, y

fortalecer tu imagen de marca por la conexión con la cultura. ¿Necesita algo más para alcanzar

sus objetivos?

- Textos

Así como las llamadas, los textos deberán ser bien informativos, formales y con destaque para

las características que aportan valor para los resultados de los clientes.

Ejemplo – alquiler:

1) Llamada: “Realizar eventos de éxito es su objetivo. Y es el nuestro también”.

Texto:

“En Happy Nation Hall, ofrecemos para su evento un espacio de 1.000 metros cuadrados, 3

distintos ambientes, capacidad de aforo para 700 personas, una estructura de excelente

calidad y una de las mejores ubicaciones en Barcelona. Ven a conocernos, llame al xxxx-xxxx, y

reserve un horario para una visita técnica.”

Sugerimos este texto también para la segunda llamada sugerida arriba.

Patrocinio

2) Llamada: “Tener una sala de conciertos con el nombre de su marca, y relacionarse

directamente con sus clientes en Barcelona, con resultados realmente efectivos, por medio de

la cultura. Sí, ahora ya podrá realizar su sueño.”

Texto:

“Al patrocinar la sala Happy Nation Hall, su marca nombrará un local con un concepto

totalmente nuevo y exclusivo, enfocado a ofrecer a los clientes una experiencia cultural

completa, e impactará directamente a más de 90 mil personas al año en el segmento de clases

media alta y alta. Además, su empresa podrá acceder a todos los datos de perfil de consumo de

los clientes, y realizar acciones de marketing directo con todos ellos. Una oportunidad única en

Barcelona, con la posibilidad de deducción del 35% del valor del patrocinio en el Impuesto de

Sociedades.

Ven a conocernos y no se pierda la valiosa oportunidad de relacionar su marca con la cultura y

con sus clientes.”

Sugerimos este texto también para la cuarta llamada sugerida arriba.

187

- Atmósfera y elementos visuales

Los elementos visuales deberán seguir la línea de los demás elementos – formales, claros y

precisos. Es importante también que la línea visual sea ser coherente con los materiales

dedicados al público BtoC (pues no deberán ser distintos, ya que el mismo profesional de

marketing puede ser el cliente de los conciertos, y no vea diferencias en la línea visual). Así,

proponemos que el lenguaje visual sea el mismo del propuesto para el mercado BtoC,

cambiando solamente el aspecto de las imágenes, que pueden representar fotos del local, o

situaciones de negocios.

14.4. Planificación y justificación de los medios

Para la planificación de los medios, hace falta la construcción de una tabla resúmen de los

principales criterios por los cuales serán clave para la elección de los medios, bien como de los

roles y características de cada público en dos fases que necesitarán planes distintos: la fase del

lanzamiento de la sala, y la fase permanente, más constante, a lo largo del año, que ocurre

después de la fase del lanzamiento.

Podemos decir que en cada una de las fases, tenemos dos objetivos de comunicación

específicos:

Público BtoC (conciertos):

Fase lanzamiento – generar curiosidad para conocer el local

Fase permanente - informar la programación y mantener grado de curiosidad para ganar

conocimiento

Público BtoB (alquiler)

Fase lanzamiento: generar información y curiosidad para conocer el local

Fase permanente – generar fidelización de primeros clientes y generar recomendaciones para

lograr próximos

Público BtoB (patrocinio)

Fase captación (pré-lanzamiento): generar información de perspectivas de resultados para

captar el patrocinador

Fase permanente – mantener relacionamiento constante para buscar renovación de contrato.

Público Rol Hábitos Dónde están Dónde buscan información sobre el producto o otros asociados a su consumo

1) Españoles residentes en Barcelona entre 20 y 29 años

Comprador y usuario

Uso intensivo de internet y redes sociales, le gusta mantenerse informado, es abierto, flexible, le gusta conocer nuevas culturas, viaja mucho, tiene intenso comportamiento cultural.

Barcelona, en todos los distritos, con concentración en Eixample, Sarría-Sant-Gervasi y Grácia, por el cruce de mayor concentración de rango de

En las webs de las empresas de ticketing, en webs de recomendaciones de locales, en redes sociales, webs y medios tradicionales relacionados a la música y ocio en general. Medios prioritariamente españoles.

188

Compra planeada y por internet. edad y renta per cápita media-alta

70.

2) Extranjeros residentes en Barcelona entre 20 y 29 años

Comprador y usuario

Igual al público 1. Barcelona, con concentración en Eixample, Ciutat Vella y Sants-Montjuic.

Igual al público 1. Medios españoles y de su país de origen (consideramos 43,9% con origen en America, 30,6% en Europa, 18,1% en Asia, y 7,3% en África).

3) Estudiantes extranjeros

Comprador y usuario

Igual al público 1. Igual al público 2. Igual al público 1. Medios españoles y de su país de origen (46% de América Latina y Caribe, siendo los más representativos Colombia, Venezuela, Brasil y Mexico), 37% Europa y 2% EE.UU. y Canadá.

5) Turistas entre los 18 y 34 años

Comprador y usuario

Igual al público 1. En sus países de origen, y, al llegar en Barcelona, se concentran en hoteles, restaurantes y locales turísticos (con importante concentración en Ciutat Vella, Eixample y Les Corts, distritos con mayor concentración de hoteles 4 y 5 estrellas)

En webs de agencias de viaje, de venta de vuelos y hoteles, web de la ciudad de Barcelona, medios especializados en turismo. Principales orígenes: Itália (8,4%), Reino Unido (8,1%), Francia (7,7%), EE.UU. (7,4%), Alemania (5,2%), y propia España (31,1%), siendo las poblaciones más representativas Cataluña (8,2%) y Madrid (7,1%).

6) Empresas – alquiler del espacio

roles importantes

Influenciadores: agencias de eventos

Conocen muy bien el mercado y hacen recomendaciones a sus clientes. Priorizan cuestiones operativas y técnicas.

Barcelona Recomendaciones de otros profesionales, ferias de eventos, webs especializados en proveedores de eventos

Decisores y compradores: área de compras y profesionales de eventos y marketing

No conocen muy bien al mercado, suelen aceptar recomendaciones, pero basan decisiones más basadas en precio también.

España (ni siempre la oficina está ubicada en la ciudad donde realiza el evento)

Con las agencias de eventos y webs de proveedores de eventos.

7) Patrocinadores roles importantes

Influenciadores: agencias de sponsoring y publicidad

Conocen el mercado y hacen recomendaciones.

España. Webs especializadas en proyectos de sponsoring y de comunicación en general.

Decisores y compradores: profesionales de marketing

No conocen el mercado en profundidad, pero tienen más claro que las agencias sus objetivos y necesidades.

España. Con las agencias de publicidad o proyectos enviados a las empresas por los solicitantes.

Después del análisis de la tabla arriba, fue posible el desarrollo de la selección de los tipos de

medios para empezar la planificación de los medios en la campaña de comunicación.

Público Tipo de medio Características del medio Justificación

1) Españoles Web de Ambiente de compra de entradas. La mayor parte del público compra sus entradas por la internet

70

Análisis hecha por indicadores presentados en “ubicación de la sala”, en el capítulo de política de

producto de este proyecto.

189

residentes en Barcelona entre 20 y 29 años y Extranjeros residentes y estudiantes en Barcelona entre 20 y 29 años

empresa de ticketing

Anuncio formato banner. Cobertura en toda España.

(56%), por medio de una empresa de ticketing.

Web de recomendación

Web con recomendaciones y críticas de usuarios sobre los locales. Cobertura local (las webs son enfocadas por ciudades).

En el consumo de locales de ocio, el consumidor lleva mucho en consideración las recomendaciones de amigos, y de otros consumidores en la red (78% de los consumidores, según AC Nielsen, consideran las recomendaciones de otros clientes el medio de mayor confianza).

Redes sociales Ambiente en el cual los usuarios comparten informaciones personales y sociales. Anúncios formato “GoogleAdwords”. Cobertura global, y alta segmentación.

Según el Instituto de investigación Pew, entre personas de 18 y 33 años, el 83% usaron redes sociales en 2010. Según ComScore, en diciembre de 2007, el 73,7% de los internautas españoles con más de 15 años accedieron a una red, lo que coloca a España como uno de los principales usuarios de redes sociales en Europa, justo por debajo del Reino Unido.

Web de notícias Webs de los principales periódicos en papel, permiten diversos formatos. Cobertura nacional o local, dependiendo del medio.

Un 29% del público tiene como hábito la lectura de libros, periódicos y revistas, pero analizamos que la lectura de noticias actualmente en este target está mucho más concentrada en internet que en el medio impreso.

Web de música y ocio

Webs segmentadas de contenido musical y de locales de ocio. Cobertura nacional.

El contenido está directamente asociado al consumo de los conciertos.

Radio Cobertura local, con buena segmentación.

Las rádios de música tienen relación directa con los conciertos y los artistas. Tiene buena penetración en el público objetivo (60,6% en el rango 20-24 años, y 63,9% en el rango 25-24 años).

Exteriores Cobertura local, permite diversos formatos. Ambientes seleccionados: metro y centro comercial.

Tiene buena penetración en el rango de edad seleccionado (63,8% entre 20-24 años, y 61,6% en el rango 25-34 años).

2) Turistas entre

los 18 y 34 años

Web de venta de búsqueda de vuelos y hoteles

Webs que concentran informaciones y recomendaciones de muchos hoteles y vuelos, de varias marcas. Cobertura global.

Son webs mucho buscadas a la hora de planear un viaje, principalmente los viajes de corta distancia y tiempo.

Revista especializada en turismo

Bastante segmentada, muy procurada por turistas que planean viajes de larga distancia. Cobertura local en el país de la revista.

Tiene relación directa con el público de turistas.

Taxis Principal medio de transporte de turistas, no tiene dispersión por ser única comunicación en el soporte.

Tiene relación directa con el público de turistas.

Exteriores Buena segmentación en localoes como Aeropuerto el Prat y hoteles

Tiene relación directa con el público de turistas.

3) Empresas – alquiler del espacio Web de proveedores de eventos Web que concentra listados de proveedores, facilita la localización para estos profesionales.

Permite relación directa y segmentada con el público objetivo.

Agencias de eventos

Web de proveedores de eventos

Web que concentra listados de proveedores, facilita la localización para estos profesionales.

Permite relación directa y segmentada con el público objetivo.

Revista de proveedores de eventos

Revista que concentra listados de proveedores, facilita la localización para estos profesionales.

Permite relación directa y segmentada con el público objetivo.

Profesionales de marketing

Igual al de agencias de eventos. Igual al de agencias de eventos.

4) Patrocinadores

Para este tipo de negocio, es más recomendable acciones de relaciones públicas que publicidad.

Con el análisis desarrollado arriba sobre los tipos de medios más adecuados a nuestra

campaña, podemos ahora hacer la selección de cada medio por tipo, presentando su nivel de

frecuencia, planeamiento en el tiempo, y respectivos contenidos en cada medio y momento.

Selección de medios

Medio Tipo Formato Indicadores Periodicidad

Público objetivo Justificación

Servicaixa Web – Cuadrado 240 mil visitantes Diaria Españoles y Líder en venta de entradas en España,

190

empresa de ticketing

120x120 en página principal de música

únicos; 9,9 millones de page views; 4,9 visitas por visitante y 8,9 minutos en la web por visitante

extranjeros residentes y estudiantes extranjeros en Barcelona entre 20 y 29 años

elegido para ser proveedor de gestión de entradas. 53% de los usuários entre 25 y 34 años; 70% tiene alguna universidad, o tiene carrera superior.

Salir.com Web de Recomendación

Banner 120x120

430 mil visitantes únicos; 5,6 millones page views; 4,3 visitas por visitante, 4,10 minutos en la web

Diaria Españoles y extranjeros residentes y estudiantes extranjeros en Barcelona entre 20 y 29 años

Referencia en web de recomendaciones de locales de ocio en España; 56% de los usuarios entre 25 y 34 años; 63% con alguna universidad o carrera.

FourSquare

Red Social Anuncio Adword + foto

53 mil visitantes únicos; 1,2 millones de page views; 5,7 visitas por visitante, 4,2 minutos en la web

Diaria Españoles y extranjeros residentes y estudiantes extranjeros en Barcelona entre 20 y 29 años

Red social de localización geográfica de locales, tiene 78% de usuários entre 25 y 34 años, 68% con nivel superior.

Facebook Red Social Anúncio Adword + foto

12 millones de visitantes únicos; 15 billones de page views; 43 visitas por visitante; 21,40 minutos en la web

Diaria Españoles y extranjeros residentes y estudiantes extranjeros en Barcelona entre 20 y 29 años

Web más visitada en España en segmento 25-34 años y con curso superior (alcance del 45%);

Elpais.com

Web de noticias

Banner en la parte de cultura, superior, formato 80x120

2,6 millones de visitantes únicos; 160 millones de page views; 13 visitas por visitante y 16 minutos en la web

Diaria Españoles y extranjeros residentes y estudiantes extranjeros en Barcelona entre 20 y 29 años

3ª. Web de noticias más visitada de España en el segmento 25-34 años y con curso superior; 46% de usuarios entre 25 y 34 años; 74% de usuarios con curso superior.

Guiadelocio.com

Web de ocio

120x600, página de conciertos de Barcelona

100 mil visitantes únicos; 2,8 millones de page views, 4,3 visitas por visitante y 7,1 minutos en la web

Diaria Españoles y extranjeros residentes y estudiantes extranjeros en Barcelona entre 20 y 29 años

50% de los usuarios entre 25 y 34 años; 72% con curso superior.

Spotify Web de download de músicas legales

Banner formato 80x120

350 mil visitantes únicos, 8,3 millones de pageviews, 5,3 visitas por visitantes, 6 minutos en la web

Diaria Españoles y extranjeros residentes y estudiantes extranjeros en Barcelona entre 20 y 29 años

65% de usuarios entre 25 y 34 años, 52% con curso superior, afinidad de 6,6 veces en las palabras-clave conciertos y festivales de música

Ser Radio Spot 30’, de lunes a viernes, periodo mañana (6h-12h)

Penetración de 11,2 millones

Diario Españoles y extranjeros residentes y estudiantes extranjeros en Barcelona entre 20 y 29 años

Líder en España, con 36% de audiencia.

Centro Comercial Diagonal Mar

Exteriores Mupi Senior con 6 caras

Impacto: 1.250.000 personas al mes

Mensual

Españoles y extranjeros residentes y estudiantes extranjeros en Barcelona entre 20 y 29 años

Mayor centro comercial de Barcelona, con 54% de visitantes entre 24 y 44 años, y 86% con nivel de ingresos medio-alto.

Metro de Barcelona – canal metro (pantalla de videos)

Exteriores Spot de 10’ Frecuencia: 540 veces en 1 mes, 2 spots por hora, franja de 6h-10h y 17h-22h Impacto a 311.450 al día, 125 pantallas en 54 estaciones, 24 proyectores y 1 video wall

Mensual

Españoles y extranjeros residentes y estudiantes extranjeros en Barcelona entre 20 y 29 años

De los pasajeros que han visto publicidad en el canal Metro, un 22,3% tenía entre 25 y 29 años, y 44% pertenecía a la clase media-alta y alta. El 40,5% de la población de Barcelona se desplaza en metro.

191

TripAdvisor.es; TripAdvisor.uk; TripAdvisor.it; TripAdvisor.com

Web de viajes

Anúncio 120x600, página de atracciones

España: 620 mil visitantes únicos, 21 millones de Page views, 5 visitas por visitante, 6,2 minutos en la web. Reino Unido: 1,6 millones de visitantes únicos, 110 millones de page views, 7,8 visitas por visitante, 9,4 minutos en la web. Itália: 1,3 millones de visitantes únicos, 34 millones de page views, 3,7 visitas por visitante, 7 minutos en la web. EE.UU: 5,1 millones de visitantes únicos, 210 millones de page views, 6,3 visitas por visitante, 7,4 minutos en la web.

Diário Turistas entre los 18 y 34 años (todas las nacionalidades, con enfoque en España, Reino Unido, Francia, Itália y EE.UU.)

TripAdvisor es la mayor comunidad de viajeros del mundo, con más de 40 millones de visitantes mensuales, 20 millones de miembros más de 45 millones de críticas y opiniones, y 29 sitios en 20 idiomas. España: Tiene 17,8% de alcance en el segmento de 18-34 años, con curso superior, con intereses en viajes. Es el 2º. En su categoría. Reino Unido: 22,1% de alcance en este segmento, 1º. En su categoría. Itália: alcance de 24,5% en el segmento, 1º. En su categoría. EE.UU: 16,8% de alcance en el segmento, 2º. En su categoría.

DeViaje Revista especializada en turismo

1 página 215x280

Difusión: 23.556, 119.000 lectores

Mensual

Turistas entre los 18 y 34 años (españoles)

Una de las principales revistas de turismo en España, encaja bien en el perfil del público (25-34 años, clase media-alta y alta).

CondNastéTraveller

Revista especializada en turismo

1 página 215x280

Difusión: 57.994, 214.787 lectores

Mensual

Turistas entre los 18 y 34 años (Reino Unido)

Una de las principales revistas de turismo en Reino Unido, encaja bien en el perfil del público (25-34 años, clase media-alta y alta).

CondNastéTraveller

Revista especializada en turismo

1 página 215x280

Difusión: 157.890, 402.357 lectores

Mensual

Turistas entre los 18 y 34 años (EE.UU.)

Una de las principales revistas de turismo en EE.UU., encaja bien en el perfil del público (25-34 años, clase media-alta y alta).

Taxi interactivo (inventa digital)

Taxi Banner 80x120

Cobertura 500 taxis en Barcelona, 1.000.000 usuarios y 3.000.000 de impactos al mes

Diario Turistas entre los 18 y 34 años (todas las nacionalidades)

25% de los usuarios son turistas, siendo mayor parte de clase alta y media alta. Representa la principal via de acceso al aeropuerto de Barcelona (35%).

Totem – Aeropuerto ElPrat – T1

Exteriores Totem 2 caras 2x5DC

29,2 millones de pasajeros en 2010. 80% del tráfico está en la T1.

Mensual

Turistas entre los 18 y 34 años (todas las nacionalidades)

60% de pasajeros con origen o destino internacional, 42% residentes en el extranjero, viajeros por motivo de ocio representan un 44,8% de los pasajeros. El 27,2% está en el rango entre 15 y 29 años.

Eventosplus.com

Web de proveedores de eventos

Ficha premium (descripción del local completa), banner destacado (80x60)

60.000 visitantes al mes, 4 páginas por visita, visita media de 3 minutos.

4 semanas

Agencias de eventos y profesionales de marketing

Portal de eventos líder en España. 25% del público son agencias, 39% son clientes corporativos.

Eventos Magazine

Revista de proveedores de eventos

Anúncio página simple 23x32

15.000 lectores, 6.500 suscriptores

mensual

Agencias de eventos y profesionales de marketing

Audiencia 100% profesionales - responsables de marketing, comunicación, RRPP, travel y eventos de las mayores 1.000 empresas de España.

Fuente de datos: Google Adplanner, AIMC-EGM, OJD y webs de los medios seleccionados.

Con los medios seleccionados, ahora presentamos la tabla con el número de impactos, y el

planeamiento de la campaña respecto a sus contenidos, timing y frecuencia.

192

Medio Impactos totales-impacto en el segmento

71

Timing72

Frecuencia Contenido

Servicaixa 127.200-588 Todas las semanas del año, empezando la apertura (agosto-2013)-siempre en los viernes

1 vez a la semana-4x al mes-12 meses – total 48x1176 impresiones por día=56.448 impresiones-año

Programación conciertos

Salir.com 240.800-1.112 Julio 2013 – todos los viernes del mes 1 vez a la semana – total 4x2224 impresiones día=8.896 impresiones-año

Pré-lanzamiento

Agosto 2013 – viernes, sábados y domingos del mes

3 veces por semana – total 12-2224 impresiones díax12=26.688 impresiones-año

Lanzamiento

Todas las semanas del año, empezando en septiembre 2013-siempre en los viernes

1 vez a la semana-4x al mes-12 meses– total 48x2224 impresiones día=106.752 impresiones año

Programación conciertos

Todas los meses del año, empezando en septiembre 2013-siempre en el último viernes del mes

1 vez al mes – 12 meses – total 12x2224 impresiones día=26.688 impresiones año

Divulgación Cultural Pass

Todas los meses del año, empezando en septiembre 2013-siempre en el primer viernes del mes

1 vez al mes – 12 meses – total 12x2224 impresiones día=26.688 impresiones año

Divulgación SmartBox

FourSquare

41.340-191 Agosto 2013 – viernes, sábados y domingos del mes

3 veces por semana – total 12x382 impresiones día=4.584 impresiones

Lanzamiento

Todas las semanas del año, empezando en septiembre 2013-siempre en los viernes

1 vez a la semana-4x al mes-12 meses– total 48x382 impresiones día=18.336 impresiones año

Programación conciertos

Facebook 5.400.000-24.949

Agosto 2013 – viernes, sábados y domingos del mes

3 veces por semana – total 12x49.898 impresiones=598.776 impresiones

Lanzamiento

Todas las semanas del año, empezando en septiembre 2013-siempre en los viernes

1 vez a la semana-4x al mes-12 meses– total 48x49.898 impresiones día=2.395.104 impresiones año

Programación conciertos

Elpais.com

1.196.000-5.526 Julio 2013 – todos los viernes del mes 1 vez a la semana – total 4x11.052 impresiones día=44.208 impresiones

Pré-lanzamiento

Agosto 2013 – viernes del mes 1 vez a la semana – total 4x11052 impresiones día=44.208 impresiones

Lanzamiento

Guiadelocio.com

50.000-231 Julio 2013 – todos los viernes del mes 1 vez a la semana – total 4x462 impresiones día=1.848 impresiones

Pré-lanzamiento

Agosto 2013 – viernes, sábados y domingos del mes

3 veces por semana – total 12x462 impresiones día=5.544 impresiones

Lanzamiento

Todas las semanas del año, empezando en septiembre 2013-siempre en los viernes

1 vez a la semana-4x al mes-12 meses– total 48x462 impresiones día=22.176 impresiones año

Programación conciertos

Todas los meses del año, empezando en septiembre 2013-siempre en el último viernes del mes

1 vez al mes – 12 meses – total 12x462 impresiones día=5.544 impresiones año

Divulgación Cultural Pass

Todas los meses del año, empezando en septiembre 2013-siempre en el

1 vez al mes – 12 meses – total 12x462 impresiones día=5.544 impresiones año

Divulgación SmartBox

71

Calculado sobre el alcance-porcentaje de visitantes únicos en el rango de edad y grado de escolaridad

objetivo (20-30 años y curso superior). Datos mensuales. Considerando sobre el total (porcentaje sobre

el total de la población y total de turistas): 8,14% de españoles residentes, 4,86% de extranjeros

residentes, 0,25% de estudiantes extranjeros, 0,22% de estudiantes Erasmus en Barcelona (sumando los

porcentajes en estos segmentos: 13,47% sobre el total), y 22% de turistas entre 18 y 34 años sobre el

total. Para los medios de alcance en toda España, y destinados a los residentes en la ciudad, hemos

considerado también que Barcelona representa un 3,43% de la población de España. En las empresas,

consideramos que nuestro público objetivo representa un 1,32% de las empresas en Barcelona.

72 Considerando la apertura de la sala en agosto de 2013.

193

primer viernes del mes Spotify 182.000-841 Todas las semanas del año,

empezando en septiembre 2013-siempre en los viernes

1 vez a la semana-4x al mes-12 meses– total 48x1682 impresiones día=80.737 impresiones año

Programación conciertos

Ser 3.808.000-17.593

Agosto 2013 – todos los viernes del mes

1 vez a la semana – total 4x6 spots al día (1 por hora-6h12h)=24 spots

Lanzamiento

Empezando en septiembre 2013-siempre en los viernes, 2ª. Y 4ª. Semana del mes

1 vez a la semana-2x al mes-12 meses– total 24x6 spots al día=144 spots al año

Programación conciertos

Centro Comercial Diagonal Mar

675.000-90.922 Agosto 2013 1 vez-mensual Lanzamiento

Metro de Barcelona – canal metro (pantalla de videos)

69.453-9.355 Agosto 2013 540 veces al mes, 2 spots por hora, franja de 6h-10h y 17h-22h

Lanzamiento

Empezando en septiembre-2013, todos los meses

540 veces al mes, 2 spots por hora, franja de 6h-10h y 17h-22h

Programación de conciertos

TOTAL españoles y extranjeros residentes y estudiantes 11.879.038-151.308 TripAdvisor.es; TripAdvisor.uk; TripAdvisor.it; TripAdvisor.com

España: 110.360-24.279 Reino Unido: 353.600-77.792 Itália: 318.500-70.070 EE.UU.: 856.800-188.496

Agosto 2013-viernes, sábados y domingos

3 veces por semana – total 12 España: 48.558 impresiones día=total 582.696 impresiones Reino Unido: 155.584 impresiones día=total 1.867.000 impresiones Itália: 140.140 impresiones día=total 1.681.680 impresiones EE.UU.: 376.992 impresiones día=total 4.523.904 impresiones

Lanzamiento

Empezando en septiembre 2013, todos los meses del año- siempre los viernes

Septiembre-octubre y mayo-agosto=1 vez a la semana-4x al mes-6 meses=total 24 Impresiones: España: 1.165.392 Reino Unido: 3.734.016 Itália: 3.363.360 EE.UU.: 9.047.808 Noviembre-abril=1 vez a la semana, 1x al mes (1º. Viernes del mes)=total 6 Impresiones: España: 291.348 Reino Unido: 933.504 Itália: 840.840 EE.UU.: 2.261.952 Año total 30

Programación conciertos

Septiembre-octubre y mayo-agosto – siempre los viernes

1 vez a la semana-1x al mes-6 meses=total 6 Impresiones: España: 291.348 Reino Unido: 933.504 Itália: 840.840 EE.UU.: 2.261.952

Divulgación Premium Service

DeViaje 119.000-26.180 Agosto 2013 1 vez Lanzamiento Mayo y Julio 2014 1 vez al mes=total 2 Divulgación sala CondNastéTraveller – Reino Unido

214.787-47.253 Agosto 2013 1 vez Lanzamiento

Mayo y Julio 2014 1 vez al mes=total 2 Divulgación sala CondNastéTraveller

402.357-88.518 Agosto 2013 1 vez Lanzamiento

194

– EE.UU. Mayo y Julio 2014 1 vez al mes=total 2 Divulgación sala Taxi interactivo (inventa digital)

750.000-165.000

Agosto 2013-viernes, sábados y domingos

3 veces por semana – total 12x330.000 impresiones al día=3.960.000 impresiones

Lanzamiento

Empezando en septiembre 2013, todos los meses del año- siempre los viernes

Septiembre-octubre y mayo-agosto=1 vez a la semana-4x al mes-6 meses=total 24x330.000 impresiones día =7.920.000 impresiones Noviembre-abril=1 vez a la semana, 1x al mes (1º. Viernes del mes)=total 6x330.000 impresiones día=1.980.000 impresiones Año total 30

Programación conciertos

Septiembre-octubre y mayo-agosto – siempre los viernes

1 vez a la semana-1x al mes-6 meses=total 6x330.000 impresiones día=1.980.000 impresiones

Divulgación Premium Service

Totem – Aeropuerto ElPrat – T1

661.866-145.610

Agosto 2013 1 vez Lanzamiento

Mayo y Julio 2014 1 vez al mes=total 2 Divulgación Sala TOTAL turistas

4.070.260-833.198

Eventosplus.com

38.400-507 Agosto 2013-lunes, martes y miércoles 3 veces a la semana, total 12x1014 impresiones día=12.168 impresiones

Lanzamiento

Empezando en Septiembre 2013, lunes, martes y miércoles

3 veces a la semana=12 al mesx12 meses=144 al añox1014 impresiones día=146.016 impresiones

Divulgación Sala

Eventos Magazine

15.000-198 Agosto 2013 1 vez – mensual Lanzamiento

Ediciones octubre, diciembre 2013, febrero, abril, junio, agosto 2014 (y se repite igual en los próximos años)

1 vez cada 2 meses=6 veces al año Divulgación Sala

TOTAL público BtoB

53.400-70573

14.5. Acciones de relaciones públicas y promoción

Bajo el eje de comunicación “Experimente momentos únicos de cultura”, hemos desarrollado

las acciones de relaciones públicas y promoción para completar el alcance de la comunicación

de la sala a todos sus stakeholders y por medio de herramientas diversas.

I) Lanzamiento de apertura

Para la apertura de la sala, una série de acciones específicas serán realizadas:

a) Embajadores Happy Nation Hall

Los embajadores de la sala serán elegidos entre los clientes actuales de Happy Nation,

analizados en el mailing de la empresa los 20 clientes más fieles y que más frecuentan las

73

El total objetivo de impactos en este sector será alcanzado por las actividades de RR.PP. y promoción.

195

fiestas de la empresa. Estos clientes fueron elegidos pues consideramos el alto poder de

influencia de las recomendaciones entre amigos en este sector.

La acción consiste en el envío de 20 kits con informaciones sobre la apertura de la nueva sala,

una camiseta y un cd de músicas diversas, en el cual se informará que el embajador tendrá

entrada libre en la primera semana de apertura de la nueva sala, desde que invite a otros 10

amigos para conocer la sala.

Además, los embajadores serán motivados a hablar en sus redes personales sobre la apertura

de la nueva sala, por medio de un incentivo: el concurso del “alcalde” de la sala. El concurso

consiste en que el embajador que más tenga comunicado bien la sala en sus redes personales

sociales será denominado alcalde de la sala por 3 meses, y tendrá derecho a 1 entrada libre a

la semana durante este tiempo.

Impactos: 600 personas (20 embajadores x 10 amigos x 3 impacto WOM74); Público objetivo:

clientes residentes; Objetivo: dispersar rápidamente la información de la apertura por medio

de recomendaciones; Tiempo de la acción: 1 mes – mediados de julio y de agosto de 2013 (15

días pre-lanzamiento, 15 días lanzamiento).

b) Acción “Momentos únicos”

La acción consiste en reunir en los diversos canales de redes sociales (YouTube, Facebook,

Tuenti y Twitter) testimonios de las personas sobre momentos únicos e irrepetibles

conectados de alguna manera con cultura que han ocurrido en sus vidas. Cada persona deberá

describir como fue el momento, y porque el fue único e irrepetible en su vida.

Serán creados perfiles de la sala en estas redes, para que las personas puedan enviar los

testimonios. La persona que envie el testimonio más emocionante y significativo ganará el kit

embajador, con camiseta, cd de música y 2 entradas.

La acción será divulgada por medio de la web de la sala y del envio de e-mail marketing al

mailing actual de Happy Nation.

Impactos: 24.000 personas (8.000 número del mailing de Happy Nation x 3 impacto WOM);

Público objetivo: clientes residentes; Objetivo: crear impactos de dispersión rápida (Word of

Mouth), conectando las personas por medio de elementos emocionales; Tiempo: 1 mes

(agosto 2013 – lanzamiento).

c) Evento de apertura

Para el evento de apertura, serán invitados personas clave para las primeras recomendaciones

de la sala, que serían los principales formadores de opinión: artistas locales de pequeño y

medio porte reconocidos, modelos, actores, miembros de las asociaciones culturales,

representantes de órganos de turismo y cultura del Ayuntamiento de Barcelona, y periodistas

74

Impacto WOM (Word of Mouth): impacto de 3 personas por cada una que recibe la información

directamente.

196

de temas de ocio y cultura. La invitación para el evento tendrá un cd con músicas

seleccionadas. Una gran parcela de las invitaciones será para los invitados de la empresa

patrocinadora de la sala.

En el evento de apertura, el concierto será de un artista local español, con una exposición de

fotografías y una clase de danza.

Impacto: 500 personas (invitados); Público objetivo: formadores de opinión; Objetivo:

lanzamiento de la sala en el mercado; Tiempo: un día (en agosto de 2013).

d) Marketing directo – envío de e-mail marketing

Un e-mail marketing será enviado a la base de mailing actual de Happy Nation, para comunicar

la apertura de la sala. También será enviado para la base de suscriptores de las revistas

DeViaje y CondeNast Traveller de EE.UU., Reino Unido, para llegar al público de turistas.

Impacto: 138.000 personas (mailing Happy Nation y suscriptores de las revistas); Público

objetivo: clientes residentes y turistas; Objetivo: hacer la comunicación de apertura de la sala

directamente a estos públicos; Tiempo: 1 semana antes de la apertura (agosto 2013).

e) Relaciones con la prensa

Serán desarrollados comunicados de prensa y un trabajo activo fuerte con los periodistas de

los principales medios – prensa escrita y electrónica, enfocados en temas de ocio, cultura y

turismo, de Barcelona, España, y algunos en Itália, Francia, EE.UU. y Reino Unido (principales

emisores de turistas) para divulgación de la apertura de la nueva sala.

Impacto: contacto con aproximadamente 150 medios. Como se trata de comunicación

espontanea, no es posible medir previamente el impacto en los clientes de los medios; Público

objetivo: periodistas; Objetivo: comunicar la apertura de la sala en los distintos medios de

comunicación; Tiempo: 15 días antes de la apertura, y 15 días después (mediados de julio y

agosto de 2013).

II) Acciones de mantenimiento – después del lanzamiento

a) Relaciones con la prensa

Acción igual a la desarrollada en el período de lanzamiento, pero con objetivo de divulgación

de la programación y de manera permanente de la sala.

Impacto: contacto con aproximadamente 150 medios. Como se trata de comunicación

espontanea, no es posible medir previamente el impacto en los clientes de los medios; Público

objetivo: periodistas; Objetivo: comunicar la programación y la sala de manera permanente;

Tiempo: permanente (a partir de septiembre de 2013).

197

b) Newsletter

La newsletter tendrá informaciones sobre cultura y música en general, y además tendrá la

programación mensual de la sala. También tendrá el link para la encuesta de satisfacción de

servicios. La periodicidad será mensual, y tendrá formato digital (será enviada por e-mail).

Impacto: 8.000 clientes al mes (promedio de clientes mensuales); Público objetivo: clientes;

Objetivo: comunicar la programación de la sala, y ofrecer contenido de cultura y música de

interés para los clientes; Tiempo: 1 vez al mes, a partir de septiembre de 2013.

c) Blog

El blog tendrá informaciones sobre música y cultura en general. El objetivo es que sea un

espacio de contenido de interés, para divulgar nuevas tendencias, curiosidades y nuevos

talentos, y no solamente para hacer divulgación de la sala.

Impacto: 5.000 lectores (estimado); Público objetivo: periodistas, fans y personas con alta

identificación con el tema del blog; Objetivo: ofrecer un espacio de información y debate de

calidad sobre los temas que mueven la sala; Tiempo: permanente, a partir de agosto de 2013

(actualizaciones 3 veces a la semana).

d) Canales de comunicación directa: página web, perfiles en Facebook, Tuenti, Tuenti Sitios,

FourSquare, Twitter y YouTube

Estos canales representan los medios de comunicación directa del cliente con la sala. En la

página web, el cliente tendrá informaciones sobre la programación completa de los conciertos

y otras actividades culturales, informaciones para acceder la página de venta de entradas,

mapa del local, informaciones sobre la empresa y el patrocinador, y informaciones técnicas

para las empresas que deseen alquilar el espacio.

En las redes sociales, los perfiles serán creados para mantener una relación más próxima con

los clientes en estos canales, ya que nuestro público tiene amplia presencia ahí. Serán usados

para informaciones más de corto plazo, como la programación del día y de la semana. En el

canal YouTube, vídeos con entrevistas de los artistas, y pequeños fragmentos de sus

presentaciones para estimular el público a comprar las entradas, funcionando como una

especie de “samplings” de los conciertos y otras actividades culturales.

Impacto: Web – 3.000 visitantes-día, Redes sociales: 5.000 seguidores; Público objetivo:

clientes; Objetivo: divulgación permanente de la sala y mantener canal de contacto abierto

para los clientes; Tiempo: permanente, a partir de agosto de 2013.

e) Participación como miembro del programa Barcelona Cultura y Ocio

Además de ser una acción de relacionamiento con el Ayuntamiento de Barcelona por medio de

Barcelona Turisme, hacerse miembro del programa Barcelona Cultura y Ocio traerá varias

ventajas: - Presencia en la agenda cultural IN BCN editada por Turisme de Barcelona; -

Presencia de los miembros en la página web y posibilidad de vender entradas a través de la

tienda virtual; - Condiciones preferentes en las promociones nacionales e internacionales

198

organizadas por Turisme de Barcelona; - Participación en diferentes acciones promocionales

de Turisme de Barcelona; - Presencia preferente en los boletines informativos y otras

plataformas de difusión; - Acceso gratuito a la documentación estadística.

Entre los miembros de este programa, están también museos y locales turísticos. Esto será

aprovechado para desarrollar la acción de divulgación por medio de flyers de la sala en estos

locales.

Impacto: estimados 10% del total de turistas de la ciudad en el rango 18-34 años – 142.472

personas.

Público objetivo: turistas; Objetivo: fortalecer relacionamiento con Barcelona Turisme, y

aprovechar las ventajas de divulgación y promoción del programa; Tiempo: permanente, a

partir de agosto de 2013.

f) Aproximación con miembros de los programas Barcelona Gastronomía y Barcelona

Premium75

La aproximación con los miembros de estos dos programas consiste en desarrollar la

divulgación por medio de flyers de divulgación de la sala puestos en los locales para los

clientes. En el programa Barcelona Gastronomía, la acción será desarrollada para los 68

restaurantes ubicados en Eixample, misma zona de la sala. En el programa Barcelona Premium,

la acción será desarrollada en los 12 hoteles, 11 restaurantes y 12 tiendas del programa.

Impacto: clientes de 79 restaurantes, 12 hoteles y 12 tiendas; Público objetivo: turistas;

Objetivo: divulgar el local directamente en locales donde el público objetivo, los turistas, están

concentrados. Además, la aproximación con estos grupos también servirá para la aplicación del

Cultural Pass (descuento del 20% para los clientes de los locales asociados); Tiempo:

permanente, a partir de agosto de 2013.

g) Participación en la feria EIBTM – Global Meeting Events & Exhibition

Es la mayor feria del sector de eventos realizada en Barcelona. La participación será con un

stand de 9m2, para presentar a las empresas la posibilidad de alquilar nuestra sala como

espacio de eventos.

Impacto: 8.376 profesionales; Público objetivo: agencias de eventos y profesionales de

marketing; Objetivo: divulgar la sala como espacio para alquiler para eventos; Tiempo:

Diciembre de 2013.

h) Materiales de comunicación: carpeta folder de informaciones

La carpeta folder impresa tendrá informaciones sobre la sala para informar a las empresas

sobre el alquiler del espacio. Las carpetas serán entregues por medio de las visitas técnicas al

local o la prospección personal del ejecutivo de cuentas. 75

El programa Barcelona Gastronomía reúne los restaurantes de la ciudad. Ya el programa Barcelona

Premium reune locales dedicados a la gama de ingresos altos de turistas.

199

Impacto: 144 empresas al año (3 visitas a la semana); Público objetivo: agencias de eventos y

profesionales de marketing; Objetivo: divulgar la sala como espacio para alquiler para eventos;

Tiempo: permanente, a partir de agosto de 2013.

i) E-mail marketing de divulgación para empresas

El e-mail marketing será enviado para un mailing de empresas para divulgar la sala como

espacio para alquiler para eventos. El mailing será obtenido junto al Barcelona Travel Bureau.

Impacto: estimado 2.000 empresas; Público objetivo: agencias de eventos y profesionales de

marketing; Objetivo: divulgar la sala como espacio para alquiler para eventos; Tiempo:

permanente, a partir de agosto de 2013. Periodicidad mensual.

j) Materiales de comunicación: carpeta folder de informaciones para patrocinio

La carpeta folder impresa tendrá informaciones sobre la sala para informar sobre los

beneficios y ventajas de patrocinar la sala, además de todas las informaciones técnicas y perfil

del público de la sala.

Impacto: 36 empresas – total prospección, más 20 agencias de publicidad; Público objetivo:

agencias de publicidad y profesionales de marketing; Objetivo: prospección y captación del

patrocinador de la sala; Tiempo: agosto 2012-febrero2013.

k) Carta-folder digital

La carta folder será una versión digital de la carpeta folder, con una carta de los socios

presentando el proyecto, y solicitando una reunión de presentación personal. Será enviado

para un mailing de empresas para informar sobre las ventajas de patrocinar la sala. El mailing

será formado a partir de contatos de relaciones de los socios de Happy Nation.

Impacto: 36 empresas – total prospección, más 20 agencias de publicidad; Público objetivo:

agencias de publicidad y profesionales de marketing; Objetivo: prospección y captación del

patrocinador de la sala; Tiempo: agosto 2012-febrero2013.

l) Comunicación con artistas, productores y asociaciones del sector

La aproximación y relacionamiento con estos públicos se dará por dos acciones: la

participación como miembro de las asociaciones (como APM, Fecalon y otras), y el envio de

una newsletter informativa sobre las actividades de la sala, con enfoque más de relato de lo

que ha ocurrido en la sala en el último mes.

Impacto: miembros de las asociaciones (no tenemos los datos); Público objetivo: todas las

asociaciones ya mencionadas en la parte de público de esta política de comunicación;

Objetivo: mantener relaciones próximas con importantes stakeholders del sector; Tiempo:

permanente, a partir de agosto de 2013. Periodicidad mensual.

200

14.6. Presupuesto

Presupuesto de Comunicación

Año 0 (agosto 2012-julio 2013)

Medio / item Valor

Salir.com 5.988,00

Elpais.com 15.960,00

Guiadelocio.com 3.967,00

RollingStone.com 4.560,00

TOTAL 30.575,00

Medio / item Valor

Año 1 (agosto 2013-julio 2014)

Año 2 (agosto 2014-julio 2015)

Año 3 (agosto 2015-julio 2016)

ServiCaixa 17.784,00 18.139,68 18.502,47

Salir.com 12.587,00 12.838,74 13.095,51

FourSquare 5.434,00 5.542,68 5.653,53

Facebook 18.991,00 19.370,82 19.758,24

Elpais.com 35.960,00 36.679,20 37.412,78

Guiadelocio.com 18.543,00 18.913,86 19.292,14

Spotify 33.182,00 33.845,64 34.522,55

Ser (rádio) 69.500,00 70.890,00 72.307,80

Centro Comercial Diagonal Mar (mupi sênior) 979,00 998,58 1.018,55

Metro Barcelona 77.760,00 79.315,20 80.901,50

TripAdvisor.es 45.455,00 46.364,10 47.291,38

TripAdvisor.uk 64.497,00 65.786,94 67.102,68

TripAdvisor.it 65.710,00 67.024,20 68.364,68

TripAdvisor.com 87.604,00 89.356,08 91.143,20

DeViaje 9.600,00 9.792,00 9.987,84

CondNastéTraveller Reino Unido 45.450,00 46.359,00 47.286,18

CondNastéTraveller EE.UU. 54.900,00 55.998,00 57.117,96

Taxi interactivo (Inventa Digital) 69.400,00 70.788,00 72.203,76

Totem aeropuerto 12.000,00 12.240,00 12.484,80

Eventosplus.com 12.000,00 12.240,00 12.484,80

Eventos Plus – ficha Premium 900,00 918,00 936,36

Eventos Magazine 1.800,00 1.836,00 1.872,72

20 kits embajadores HappyNation 400,00 408,00 416,16

20 entradas embajadores 469,40 478,79 488,36

12 entradas alcalde 281,64 287,27 293,02

Creación perfiles redes sociales 0,00 0,00 0,00

Profesional freelancer para actualizar informaciones en redes sociales –acción momentos únicos y uso permanente 14.400,00 14.688,00 14.981,76

e-mail marketing acción momentos únicos – creación 150,00 153,00 156,06

Evento apertura – producción 5.000,00 0,00 0,00

Evento apertura – caché artista 3.000,00 0,00 0,00

Evento apertura – invitaciones – creación e impresión - 500 3.000,00 0,00 0,00

Apertura – e-mail marketing – creación 150,00 0,00 0,00

Apertura – uso del mailing para envio de e-mail mkt para suscriptores de revistas 7.500,00 0,00 0,00

Relaciones con la prensa (apertura y permanente) 36.000,00 36.720,00 37.454,40

Newsletter digital – layout y textos 13.200,00 13.464,00 13.733,28

Blog – textos 9.600,00 9.792,00 9.987,84

Web – creación 8.000,00 8.160,00 8.323,20

Miembro programa Barcelona Cultura y Ocio 40.000,00 40.800,00 41.616,00

201

Flyers para miembros programa Barcelona Cultura y Ocio – creación e impresión - 3.000 2.500,00 2.550,00 2.601,00

Flyers para miembros programa Barcelona Gastronomía y Premium – creación e impresión - 2.000 1.500,00 1.530,00 1.560,60

Participación Feria EIBTM 9.146,00 9.328,92 9.515,50

Carpeta folder informaciones – creación e impresión - 144 1.520,00 1.550,40 1.581,41

e-mail marketing para empresas – creación 150,00 153,00 156,06

Uso del mailing de Barcelona Travel Bureau de empresas para envio del e-mail mkt 3.500,00 3.570,00 3.641,40

Carpeta folder patrocinio – creación e impresión 60 900,00 918,00 936,36

Carta-folder digital – creación 500,00 510,00 520,20

Newsletter sector digital – creación y textos 8.200,00 8.364,00 8.531,28

TOTAL 929.103,04 928.662,10 947.235,34

* en los ãnos 2 y 3, fue aplicada una tasa de inflación del 2% al año.

202

15. Timing

Timing

Actividad Tiempo

Año 0-1 - agosto 2011-julio 2012 Año 0 - agosto-2012-julio-2013 Año 1 (inicio de operaciones) - agosto 2013 - julio 2014

Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul

Aprobación del plan por los asociados

1) Apertura de la sala

1.1. Sol ici tación y obtención de

financiación con banca

1.2. Sol ici tación y obtención de

l icencia de apertura

1.3. Sol ici tación y obtención de

l icencia medio ambienta l

1.4. Obtención informe EAC

1.5. Obtención l icencia de obras

1.6. Regis tro marcas

1.7. Captación y obtención de

patrocinio

1.8. Inicio del contrato de patrocinio

1.9. Elaboración proyecto técnico de

adaptación

1.10. Obras de adaptación del loca l

1.11. Compra muebles y accesorios

1.12. Compra aparatos y estructura

acústica

1.13. Insonorización, cl imatización e

insta laciones electricas

1.14. Compra materia les

2. Constitución de la empresa

2.1. Sol ici tud de certi ficación de

denominación socia l

2.2. Depós i to de capita l socia l

2.3. Escri tura públ ica de consti tución

2.4. Declaración previa de inicio de

actividad y sol ici tud CIF

2.5. Liquidación ITPAJD (Impuesto de

Transmis iones Patrimonia les )

2.6. Inscripción Regis tro Mercanti l

2.7. Declaración Censal de a l ta

2.8. Inscripción de la empresa a la

Seguridad Socia l y a l tas

2.9. Comunicación de apertura del

centro de trabajo

2.10. Obtención l ibro de vis i tas

3. Operaciones

3.1. Búsqueda de convenios cul tura les

3.2. Contratación de personal

3.3 Entrenamiento de personal

3.4. Evento de apertura - organización

3.5. Evento de apertura - contratación

de proveedores y producción de

materia les

3.6. Evento de apertura - divulgación

3.7. Producción materia les - menus ,

uni formes , tarjetas , y otros

3.8. Contratación de empresa de

ticketing

3.9. Producción de webs i te

3.10. Producción de perfi les en redes

socia les

3.11. Asociación a l programa

Barcelona Cultura y Ocio

3.12. Contrato con SmartBox

3.13. Contrato con agencias de via je

3.14. Asociación con restaurantes ,

hoteles y loca les turís ticos

3.15. Actividades de comunicación -

apertura3.16. Actividades de comunicación -

permanente

3.17. Participación feria EIBTM

3.18. Repos ición y cambios de

decoración

Observaciones

1.8. el contrato de patrocinio tiene duración de 5 años, con posibilidad de renovación.

3.15 y 3.16 - las actividades de comunicación y sus timings están en detalle en la política de comunicación del proyecto.

203

16. Cuenta de explotación previsional

16.1. Inputs

Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año 4o Año

Cenário Cantidad Mensual 7,2% 6,9% 7,0%

100% Ingreso diário 488 523 559 598

Conciertos/mes 16 16 16 16

Alquiller/mes 12 12 12 12

Patrocinios/mes 1 1 1 1

Inflación 2% 2% 2% 2%

Volúmen Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año 4o Año

Penetración Entradas 7,2% 6,9% 7,0%

90% entrada normal (90% pax) 7.027 7.531 8.050 8.615

5% entrada premium service (5% pax) 390 418 447 479

5% entrada consumación Smart Box* (5% pax) 390 418 447 479

100% TOTAL ENTRADAS 7.808 8.368 8.944 9.573

Unidades Penetración A&B (alimentos & bebidas) 7,2% 6,9% 7,0%

1 30% drink 1 (30% pax 1 un.) 2.342 2.510 2.683 2.872

2 10% drink 2 (10% pax. 2 un.) 1.562 1.674 1.789 1.915

1 5% cava (5% pax) 390 418 447 479

2 40% cerveza (40% pax 2 un.) 6.246 6.694 7.155 7.658

1 20% água (20% pax 1 un.) 1.562 1.674 1.789 1.915

1 20% gaseosa (20% pax 1 un.) 1.562 1.674 1.789 1.915

1 10% café (10% pax 1 un.) 781 837 894 957

1 2% té (2% pax 1 un.) 156 167 179 191

1 5% zumo (5% pax 1 un.) 390 418 447 479

1 30% tapa (30% pax) 2.342 2.510 2.683 2.872

TOTAL A&B 17.334 18.577 19.856 21.251

BtoB

alquiler del espacio 12 12 12 12

patrocinio 1 1 1 1

TOTAL MENSUAL 13 13 13 13

Precios Mensuales

Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año 4o Año

Entradas

entrada normal (90% pax) 23,5 23,9 24,4 24,9

entrada premium service (5% pax) 76,2 77,8 79,3 80,9

entrada consumación Smart Box* (5% pax) 46,0 46,9 47,9 48,8

A&B (alimentos & bebidas)

drink 1 (30% pax 1 un.) 11,3 11,6 11,8 12,0

drink 2 (10% pax. 2 un.) 11,3 11,6 11,8 12,0

cava (5% pax) 12,6 12,9 13,2 13,4

cerveza (40% pax 2 un.) 5,6 5,7 5,8 6,0

água (20% pax 1 un.) 2,1 2,2 2,2 2,3

gaseosa (20% pax 1 un.) 2,6 2,7 2,7 2,8

café (10% pax 1 un.) 2,0 2,0 2,1 2,1

té (2% pax 1 un.) 2,0 2,0 2,0 2,1

zumo (5% pax 1 un.) 2,7 2,7 2,8 2,8

tapa (30% pax) 12,2 12,5 12,7 13,0

BtoB

1% alquiler del espacio (neto de costos de contratos 1%) 9.227 9.411 9.600 9.792

2% patrocinio (neto de costos del sponsorship manager 1%) 13.475 13.745 14.019 14.300

204

Costes mensuales

Penetracion Comision Tipo Costo Costos exclusivos conciertos Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año 4o Año

8.000 V cache de artistas (ya inclui costos con pasagens y hospedagem) 128.000 130.560 133.171 135.835

3.000 V producción 48.000 48.960 49.939 50.938

30,0% V catering (bebidas y comidas) - 30% 36.968 40.412 44.058 48.097

10,5% V empresa de ticketing (10,5%) 22.327 24.407 26.609 29.048

2% 10,0% V agencias de viaje y locales turísticos - comisión - 10% - Entrada normal 330 361 393 429

15% 10,0% V agencias de viaje y locales turísticos - comisión - 10% - Entrada premium 446 488 532 581

6% 10,0% V SmartBox - comisión - 10% 108 118 128 140

F SmartBox - mensualidad 1.500 1.530 1.561 1.592

20% 5% V descuentos por entrada Cultural Pass - 5% de las entradas 1.649 1.803 1.965 2.146

20% 2% V comisión promotores 660 721 786 858

100% 10% V SGAE (derechos de autor) - 10% de todas las entradas 21.264 23.245 25.342 27.665

TOTAL exclusivo conciertos 261.252 272.604 284.484 297.328

Costos divididos - negocio conciertos y alquiler espacio 1er año 2o. Año 3o. Año 4o Año

F alquiler del local 9.975 10.175 10.378 10.586

F Servicios externalizados de limpieza y seguridad 4.000 4.080 4.162 4.245

F Asesoría financiera y de contabilidad 4.000 4.080 4.162 4.245

F teléfono-internet 2.000 2.040 2.081 2.122

F energía 3.000 3.060 3.121 3.184

F gas 1.500 1.530 1.561 1.592

F materiales de limpieza 2.000 2.040 2.081 2.122

F materiales de oficina y variados de la sala 3.000 3.060 3.121 3.184

F reposición y cambios de decoración 1.250 1.275 1.301 1.327

F seguro 302 308 314 320

F asistencia técnica y manutención de aparatos 120 122 125 127

F sueldos 33.717 34.391 35.079 35.780

23,60% F seguridad social (23,6% de los sueldos) 7.957 8.116 8.279 8.444

F marketing 77.425 77.389 78.936 82.164

F mkt - distribución 2.778 2.834 2.891 2.948

F aparatos de seguridad 3.000 3.060 3.121 3.184

TOTAL custos dos dois negócios 156.024 157.559 160.710 165.574

Costes conciertos mensuales 350.408 362.638 376.318 391.942

Costes alquiler mensuales 66.867 67.525 68.876 70.960

Total costos mensuales 417.276 430.163 445.194 462.902

Tasa de interés (préstamos)

Tasa de interés (préstamos) Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año 4o Año

3% 3% 3% 3% 3%

Impuestos

Impuestos de sociedades 35% 35% 35% 35% 35%

IVA Conciertos 8% 8% 8% 8%

IVA Otros 18% 18% 18% 18%

Estructura de capital alvo

Préstamos 137.712 147.503 157.804

Estructura Capital [Debt/(Debt+Equity)] 30% 30% 30%

Target? 30% 30% 30%

Costo de Capital

Costo del Equity 10%

Costo Medio Ponderado de Capital 8%

Atingir

Target

205

16.2. Cuenta de explotación previsional

2010 Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año

Ingresos de explotación 5.520.739 5.925.999 6.353.854

Ingresos con conciertos - entradas 2.551.651 2.789.352 3.040.980

Ingresos con conciertos - A&B 1.478.728 1.616.480 1.762.304

Ingresos con alquiler del espacio 1.328.659 1.355.232 1.382.337

Ingresos con patrocinio 161.700 164.934 168.233

(-) IVA -337.983 -374.788 -412.209

(=) Importe neto de Cifra de Ventas 5.182.756 5.551.211 5.941.645

(-) Gastos de explotación -5.043.509 -5.198.155 -5.378.530

Gastos con conciertos -4.204.899 -4.351.650 -4.515.819

Gastos con alquileres -802.409 -810.305 -826.511

Amortizacion -36.200 -36.200 -36.200 -36.200

Resultado Explotación -36.200 139.247 353.056 563.114

Ingresos financieros

Gastos financieros -6.584 -4.131 -4.425 -4.734

Resultado financiero

Result. ordinarios antes Impuestos -42.784 135.115 348.631 558.380

Impuestos sobre sociedades -47.290 -122.021 -195.433

Resultado Actividades Ordinarias -42.784 87.825 226.610 362.947

Ingresos extraordinarios -286.298

Gastos extraordinarios

Resultados actividades extraordinarias

Resultado del Ejercicio -329.082 87.825 226.610 362.947

Balanzo Patrimonial

ACTIVO Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año

Caja -280.098 276.037 296.300 317.693

Activo Circulante 276.037 296.300 317.693 341.262

Activo Fijo 144.800 144.800 144.800 144.800Total activo 140.739 717.137 758.793 803.755

PASIVO Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año

Pasivo Corriente 250.365 258.098 267.117 277.741

Pasivo No Corriente 219.455 137.712 147.503 157.804

Patrimonio Neto -329.082 321.327 344.173 368.210Total Pasivo 140.739 717.137 758.793 803.755

0

Activo Circulante/Ingresos 5% 5% 5% 5%

Activo Fijo/Ingresos 3% 3% 3%

Pasivo Corriente/Gastos 5% 5% 5% 5%

Flujo de Caja(=) Resultado del Ejercicio -329.082 87.825 226.610 362.947

(+) Gastos non-casa 36.200 36.200 36.200 36.200

(+) Intereses 6.584 4.131 4.425 4.734

(+/-) Capital Giro -25.671 -12.531 -12.374 -12.945

(+/-) Capex -181.000 -36.200 -36.200 -36.200

(=) Flujo de Caja -492.970 79.426 218.661 354.737

(+/-) Préstamos 219.455 -81.743 9.791 10.301

(+) Intereses -6.584 -4.131 -4.425 -4.734

(-) Dividiendos 0 562.584 -203.764 -338.911

Generacion caja -280.098 556.135 20.263 21.393

Caja -280.098 276.037 296.300 317.693

Flujo de Caja Acumulado -492.970 -413.544 -194.883 159.854

206

16.3. Indicadores financieros

TIR 12%

Payback 2,55

Año 1 Año 2 Año 3ROI 12% 30% 45%

16.4. Márgenes

Ingresos 488 523 559

Conciertos 16 16 16

Alquileres 12 12 12

Margen por persona - Conciertos

Entrada promedia 27,23 27,78 28,33

Empresa de ticketing (10,5%) -2,86 -2,92 -2,98

Agencias de viaje y locales turísticos - comisión - 10% - Entrada normal-0,04 -0,04 -0,04

Agencias de viaje y locales turísticos - comisión - 10% - Entrada premium-0,06 -0,06 -0,06

SmartBox - comisión - 10% -0,01 -0,01 -0,01

Descuentos por entrada Cultural Pass - 5% de las entradas-0,21 -0,22 -0,22

Comisión promotores -0,08 -0,09 -0,09

SGAE (derechos de autor) - 10% de todas las entradas-2,72 -2,78 -2,83

Margen con entradas 21,24 21,67 22,10

A&B promedio (Ingreso) 15,78 16,10 16,42

Catering (bebidas y comidas) - 30% -4,73 -4,83 -4,93

Margen con A&B 11,05 11,27 11,49

DEMONSTRACCION DE RESULTADOS

Ano 1 Ano 2 Ano 3

Ingresos con entradas 2.551.651 2.789.352 3.040.980

Ingresos con A&B 1.478.728 1.616.480 1.762.304

Ingresos con alquileres 1.328.659 1.355.232 1.382.337

Ingresos con Patrocinio 161.700 164.934 168.233

Total Ingresos 5.520.739 5.925.999 6.353.854

Custo Variable -3.117.020 -3.252.884 -3.395.078

Custo Fijo -1.890.289 -1.909.071 -1.947.253

Total Costos -5.007.309 -5.161.955 -5.342.330

IVA -337.983 -374.788 -412.209

Juros -4.131 -4.425 -4.734

Depreciaccion y amortizacion -36.200 -36.200 -36.200

Resultado antes de impuestos 135.115 348.631 558.380

207

16.5. B.E.P. – Break even Point

Ingresos 463 460 460

Conciertos 16 16 16

Alquileres 12 12 12

Margen por persona - Conciertos

Entrada promedia 27,23 27,78 28,33

Empresa de ticketing (10,5%) -2,86 -2,92 -2,98

Agencias de viaje y locales turísticos - comisión - 10% - Entrada normal-0,04 -0,04 -0,04

Agencias de viaje y locales turísticos - comisión - 10% - Entrada premium-0,06 -0,06 -0,06

SmartBox - comisión - 10% -0,01 -0,01 -0,01

Descuentos por entrada Cultural Pass - 5% de las entradas-0,21 -0,22 -0,22

Comisión promotores -0,08 -0,09 -0,09

SGAE (derechos de autor) - 10% de todas las entradas-2,72 -2,78 -2,83

Margen con entradas 21,24 21,67 22,10

A&B promedio (Ingreso) 15,78 16,10 16,42

Catering (bebidas y comidas) - 30% -4,73 -4,83 -4,93

Margen con A&B 11,05 11,27 11,49

DEMONSTRACCION DE RESULTADOS

Ano 1 Ano 2 Ano 3

Ingresos con entradas 2.420.832 2.451.808 2.500.356

Ingresos con A&B 1.402.917 1.420.867 1.449.002

Ingresos con alquileres 1.328.659 1.355.232 1.382.337

Ingresos con Patrocinio 161.700 164.934 168.233

Total Ingresos 5.314.108 5.392.841 5.499.928

Custo Variable -3.065.495 -3.119.935 -3.182.142

Custo Fijo -1.890.289 -1.909.071 -1.947.253

Total Costos -4.955.783 -5.029.006 -5.129.394

IVA -317.994 -323.210 -329.600

Juros -4.131 -4.425 -4.734

Depreciaccion y amortizacion -36.200 -36.200 -36.200

Resultado antes de impuestos 0 0 0

76

76

El valor de la entrada promedia fue establecido a partir del valor promedio de los 3 tipos de entrada:

90% entradas normales (23,46) + 5% de entradas Premium Service (76,20) + 5% SmartBox (46,02).

208

209

17. Control

Abajo, presentamos la tabla con las herramientas de control de este plan.

Item Factor a ser controlado o evaluado Metodología Objetivo Periodicidad

Conciertos y actividades culturales

Calidad de programación, diversificación, innovaciones, satisfacción del cliente

Encuesta de satisfacción electrónica – por medio de la newsletter

Mensurar y evaluar el nivel de satisfacción del cliente frente a la oferta actual

Trimestral

Conciertos y actividades culturales

Nuevos gustos musicales y culturales de los clientes y tendencias

Investigación de mercado Evaluar las tendencias sobre los gustos

Semestral

Servicios Calidad y nivel de satisfacción del cliente (incluye calidad de atención de empleados, comidas y bebidas, estructura de la sala, y otros)

Encuesta de satisfacción electrónica – por medio de la newsletter

Mensurar y evaluar el nivel de satisfacción del cliente con los servicios actuales

Trimestral

Personal Evaluación de productividad, metas y resultados

Análisis de los datos e informes producidos

Evaluar la evolución y alcance de resultados por cada empleado

Semestral

Personal Competencias, clima, relacionamiento de equipo

Evaluación 360 grados Evaluar factores cualitativos e internos de cada empleado

Semestral

Comunicación – prensa

Divulgación en la prensa de la sala y sus conciertos

Clipping Evaluar cantidad y calidad de la divulgación espontanea en la prensa y analizar el retorno sobre la inversión en el trabajo de relaciones con la prensa

Mensual

Alquiler del espacio

Satisfacción del cliente corporativo en relación a los servicios ofrecidos

Encuesta de satisfacción Mensurar y evaluar el nivel de satisfacción del cliente

Trimestral

Alquiler del espacio

Nuevas tendencias en ambientes, servicios y estructura para eventos

Análisis de benchmarking de otros espacios y visitas a ferias de eventos

Evaluar nuevas tendencias y analizar lo que los competidores están haciendo

Trimestral

Perfil del cliente Datos de histórico de compras, gustos, comportamiento de compra,

Uso de los datos generados por el Creación de campañas de comunicación y marketing

Mensual

210

perfil de compra, y otros CRM dirigidas y extracción de datos para posibles cambios o mejorías

Patrocinador Nivel de exposición de la marca en las piezas de comunicación, materiales y en la prensa

Clipping e informes mensuales con información detallada sobre todas las exposiciones de la marca (tipo de material, tamaño e impactos)

Presentar al patrocinador los resultados de exposición de su marca

Mensual

Entrada Premium Service

Nivel de aceptación Análisis de resultados de entradas vendidas y encuesta de satisfacción

Evaluar la aceptación de los clientes para este tipo de entrada

Trimestral

Tarjeta Cultural Pass

Nivel de aceptación Análisis de resultados de entradas vendidas y encuesta de satisfacción

Evaluar la aceptación de los clientes para este tipo de entrada

Trimestral

Tarjeta Club Happy Nation

Nivel de satisfacción y fidelización entre miembros del club

Análisis de ventas por clientes del club, y encuesta de satisfacción con miembros

Evaluar calidad del programa y resultados efectivos para las ventas

Trimestral

Procesos – clientes corporativos y de conciertos

Análisis de tiempo de espera del cliente en cada proceso, desde espera para obtener información por teléfono, hasta espera para entrar al local. Además, análisis de calidad de procesos (si el tiempo y la manera de realización de los procesos son adecuados para satisfacción de las necesidades)

Mensuración del tiempo de cada proceso, y mistery shopping para análisis de calidad y adecuación

Evaluar la adecuación de los procesos establecidos para posibles cambios o mejorías

Semestral

Website Estadísticas de tráfico: número de visualizaciones, de visitantes únicos, tiempo de visita, page views

Google Analytics Evaluar nivel de tráfico Mensual

Blog Nivel de actualizaciones, calidad de información y nivel de interacción de usuarios

Mensuración de actualizaciones de informaciones, número de interacciones y análisis de calidad de información

Evaluar efectividad y calidad de uso de las redes sociales

Mensual

Campañas e-mail marketing

Estadísticas de tráfico y tasa de conversión

Sistema interno de evaluación de tráfico y conversión

Evaluar efectividad de las campañas para los resultados

A cada campaña

Redes sociales Nivel de actualizaciones, calidad de información y nivel de interacción de usuarios

Mensuración de actualizaciones de informaciones, número de interacciones y análisis de calidad de información

Evaluar efectividad y calidad de uso de las redes sociales

Mensual

Servicio de atención al cliente

Tiempo de conversaciones, tipos de informaciones solicitadas, nivel de reclamaciones y sugerencias

Informes realizados por el empleados del servicio de atención al cliente

Evaluar la calidad de los servicios de atención al cliente y hacer adecuaciones necesarias

Mensual

Sala en general Análisis de programación, estructura y servicios

Benchmarking de otras salas y visitas a salas en el exterior – mistery shopping

Evaluar la competencia y nuevas tendencias en otros países

Semestral

Datos de los sectores de turismo y ocio

Análisis de crecimiento y tendencias en los sectores

Investigación de datos Evaluar el crecimiento del sector y del publico objetivo

Semestral

211

Empresa de ticketing

Calidad de servicios – facilidad de búsqueda de informaciones en la web, nivel de atención al cliente, facilidad de pago, y otros elementos del proceso de compra

Investigación de mercado con algunos clientes

Analizar la calidad de servicios para evaluar la calidad del proveedor

Semestral

Agencias de viaje Número de entradas vendidas y comunicación en el canal

Análisis de los datos de ventas por el canal y verificación de cómo están divulgadas las informaciones en el canal (displays y acciones online)

Nivel de conversión y efectividad del canal

Mensual

SmartBox Número de entradas vendidas Análisis de los datos de ventas por el canal

Nivel de conversión y efectividad del canal

Mensual

Artistas y productores

Calidad de presentaciones y calidad de relacionamiento con productores

Investigación interna con atributos para artistas y productores

Evaluar calidad y nivel de relacionamiento con estos proveedores

Para cada concierto-proveedor

Ayuntamiento de Barcelona y Barcelona Turisme

Programa Barcelona Cultura y Ocio Análisis de tasa de conversión Evaluar la tasa de conversión de clientes turistas que conocieron la sala por medio de las herramientas del programa

Trimestral

Promotores Productividad y calidad de servicios Informe con número y nombre de los locales visitados, el número de clientes contactados por establecimiento y el número de actividades de comunicación online hechas; Reuniones para evaluar problemas y analizar sugerencias; Análisis de número de entradas vendidas por promotor; Encuesta con establecimientos y clientes de evaluación de servicios.

Evaluar la productividad y trabajo de cada promotor.

Informe y reuniones: semanal; Encuesta: trimestral; Análisis de entradas: mensual.

Sponsorship Manager

Resultados para el patrocinador y productividad del empleado.

Informes de resultados de la sala para el patrocinador; Análisis de relaciones del empleado con el patrocinador; Reportes de número de contactos y visitas hechas para el gerente general; Reuniones con el gerente general para análisis de mejorías y sugerencias.

Evaluar la productividad y trabajo del empleado.

Informe: mensual; Análisis de relaciones: trimestral; Reportes: semanal; Reuniones: semanal

Ejecutivo de Cuentas

Productividad y calidad de servicios del empleado.

Reporte con información sobre la cantidad de prospecciones, por visitas o contactos con clientes, y visitas a ferias y eventos para networking, y tasa de conversión. Encuesta con clientes corporativos para verificar el nivel de atención de los contactos. Reuniones con el gerente general para análisis de mejorías y sugerencias.

Evaluar la productividad y trabajo del empleado

Reporte: semanal. Reuniones: semanal. Encuesta: semestral

Comunicación – Impactos y efectividad de las Informes del número de impactos enviados por los medios

Evaluar efectividad de las A cada campaña

212

publicidad campañas contratados y tasa de conversión – comparación de nivel de ventas en los períodos con y sin campaña para cada medio

campañas

Anexos

Anexo I

Análisis externo

Factores políticos

Turismo y cultura

En el sector de turismo, el gobierno también está poniendo sus esfuerzos. Ya está listo el plan

de turismo español horizonte 2020, que tiene como meta lograr que el turismo español sea

más competitivo y sostenible, aportando bienestar social.

En 2009, fue presentado el proyecto Privilegespain, que va dirigido a cuatro mercados (Reino

Unido, Alemania, Francia e Italia), y presenta lo mejor de la oferta turística de cada destino a

clientes selectos, articulados en torno al disfrute de servicios de calidad contrastada y

autenticidad. El objetivo es que, mediante viajes de corta duración a lo largo de todo el año, el

programa contribuya a la desestacionalización de los flujos turísticos y presentar al turista

opciones alternativas a los circuitos más tradicionales77. Esta iniciativa es importante pues

enseña el compromiso del gobierno con el sector para soporte de uno de los factores que

afectan negativamente a los ingresos: la estacionalidad.

Además, el órgano Barcelona Turisme, que gestiona el área de turismo de Barcelona, ofrece a

los ciudadanos y profesionales todas las informaciones necesarias para emprender y

desarrollar actividades turísticas en la ciudad, como guías, fotos, mapas, estadísticas y videos.

El Ayuntamiento de Barcelona también ha preparado un plan estratégico para el turismo de la

ciudad para 2015. Los objetivos del plan son mejorar la actividad turística y ofrecer un mejor

encaje del turismo en las demás actividades económicas de la ciudad. El Ayuntamiento de

Barcelona dispone también del órgano Barcelona Activa, que es la agencia de desarrollo local,

y objetiva dar soporte a las iniciativas emprendedoras, y busca la innovación, la mejora

profesional y la creación de empleo.

Todas estas iniciativas son importantes pues aportan beneficios directos para el sector, como

un mayor conocimiento del público consumidor del turismo en la ciudad, y el soporte para las

iniciativas de negocio emprendedoras en el turismo.

77

www.mityc.es, accesado em 28-12-10.

213

Factores demográficos

Originalmente un país más homogéneo, España se convierte rápidamente en más y más

heterogéneo. El gobierno estima que en 2007 los inmigrantes representaban el 10% de la

población total. Los que vienen de otras partes de la Unión Europea ahora tienen derecho a

circular y a trabajar libremente en España. En la actualidad, este grupo representa el 27,5% del

total de los extranjeros en España. Su número se incrementará en el futuro, aunque su

participación en todo el grupo de los inmigrantes se reducirá ligeramente a alrededor de

25,7%78.

En 2009, el 12,1% de la población empadronada en España es extranjera, cifra que asciende a

5,6 millones de habitantes, con un incremento interanual del 7,2%79.

Fuente:Informe España en Cifras 2010, de INE.

Fuente:Informe España en Cifras 2010, de INE.

78

Informe “Future Demographic – Spain”, de diciembre de 2007, producido por Euromonitor

International.

79 Informe España en Cifras 2010, de INE (Instituto Nacional de Estadística).

214

Anexo II

Análisis del Mercado

Tipo de Mercado – conciertos en directo

En opiniones de varios directivos del sector, aún existen muchos desafíos para la música en

directo:

Hay que evitar un excesivo corporativismo en el sector, como ocurrió con la industria

discográfica;

El reconocimiento por parte de las instituciones públicas de la música en directo como

una industria cultural y turística. Hace falta también el apoyo por parte de la

administración pública para mejorar las condiciones generales del sector;

Equiparar los derechos de autor a nivel comunitario y fomentar la libre competencia;

Hacer posible el libre acceso a la música en vivo, sin discriminaciones por razón de la

edad;

Debe hacerse frente a la entrada de grandes multinacionales en el sector, no mediante

la oposición sino por vía acuerdo, ya que la mayor parte de las empresas del sector son

pequeñas y medias. Grandes multinacionales pueden destruir toda la rentabilidad del

sector, al cambiar reglas de negociación con artistas y, principalmente, con

patrocinadores;

Fomentar la creación de salas con infraestructura adecuada, principalmente en función

de estructura, de sonido e iluminación, una queja frecuente en el sector. Además,

hacen falta salas con distintos formatos de aforo, principalmente para pequeñas

audiencias, que serán las apuestas del futuro, por posibilitar la contratación de nuevos

artistas y la oferta de mayor diversidad de conciertos a precios más accesibles.

Luchar contra los conciertos gratis por parte de instituciones públicas, que destruyen la

rentabilidad del sector;

Posicionarse como modelo 360 grados, asumiendo múltiples responsabilidades, como

agentes, gestores de locales, responsables de marketing, sellos fonográficos y otros;

Fortalecer el papel de la música en directo como una alternativa cultural que ofrece

una experiencia única a los consumidores, pensando en una competencia cada vez

más fuerte en ocio en el futuro;

Fomentar la profesionalización del sector, pues el sector está marcado por la falta de

profesionales cualificados y con experiencia;

Fortalecer las capacidades de captación y gestión de patrocinios, una vez que son uno

de los principales generadores de ingresos para la realización de los conciertos. Las

215

empresas con mejores habilidades de captación y gestión de patrocinios tendrán

seguramente mucho más éxito, ya que el patrocinio cultural gana fuerza como una de

las principales herramientas de relación de una marca con sus públicos.

Anexo III

Análisis del Mercado - Tamaño y evolución

Fuente: elaborado por el equipo, con datos de APM.

Fuente: elaborado por el equipo, con datos de APM.

216

Anexo IV

Patrocínios

How will your 2010 sponsorship spending compare to 2009?

Fuente: IEG.

Un otro dato positivo es que un 66% de las empresas estaban considerando invertir en nuevos

patrocinios en 2010.

Is your company considering new sponsorships in 2010?

Fuente: IEG.

Una información importante es que los patrocinios se destacan en inversión de las marcas entre las

distintas posibilidades de promoción: mientras los patrocinios deben crecer un 5,9%, la publicidad

tendrá un crecimiento de un 3,9%, y aún peor, las promociones de ventas no tendrán crecimiento.

Annual Growth Of Advertising, Sales Promotion And Sponsorship

Fuente: IEG.

217

Turismo de Barcelona80

Por ser el sector que más atrae a extranjeros a la ciudad, y siendo estos componentes del

principal público objetivo de nuestro proyecto, analizaremos detenidamente los aspectos más

importantes del turismo en la ciudad de Barcelona.

Según un estudio hecho por Euromonitor International, la ciudad de Barcelona es uno de los

mejores destinos conocido de corto descanso en Europa Occidental, y se mantiene como

principal destino turístico en España. Desde los Juegos Olímpicos en 1992, la ciudad ha

desarrollado un fuerte perfil internacional, que atrae a turistas y visitantes de negocios. Otro

dato interesante de este mismo estudio es que con la introducción de nuevos hoteles de lujo

internacionales, Barcelona tiene como objetivo elevar el perfil de la ciudad como un destino de

primer nivel europeo, centrándose en los segmentos de alto poder adquisitivo y lujo. Las

estimaciones de crecimiento en la gama lujo para 2010 era de un 37%. Este factor es muy

importante, ya que el público objetivo de los productos actuales de Happy Nation es de esta

gama de ingresos.

Características de la ciudad

Barcelona es un destino de turismo que ofrece una combinación de arquitectura, cultura,

cocina mediterránea, variedad de lugares y el fácil acceso desde múltiples ubicaciones en toda

Europa. Esta combinación hace que la ciudad tenga ventajas importantes sobre otros destinos

en el continente europeo y en el mundo. Además, junto a esfuerzos conjuntos de los órganos

públicos, la ciudad tiene una gran fuerza como destino de turismo de negocios, con un gran

número de conferencias y ferias importantes, tanto nacionales cuanto internacionales. Eso

hace que el movimiento turístico de la ciudad tenga fluencia en todas las estaciones del año y

traiga turistas y profesionales de los más distintos perfiles de consumo.

En un ranking de las principales ciudades turísticas elaborado por Barcelona Turisme, la ciudad,

cuando es comparada con otras de Europa, está en la sexta posición, pero entre las ciudades

del ranking, fue la que más ha crecido entre 2000 y 2008 en número de visitantes: increíbles

99%.

Ranking de principales ciudades turísticas de Europa. Fuente: Barcelona Turisme, en el informe Estadísticas de

Turismo en Barcelona. Año: 2009.

80

Las informaciones de esta parte fueran obtenidas del informe City Travel Briefing: Barcelona, de

febrero de 2010, producido por Euromonitor International, accesado en 26-12-10.

218

Factores más valorados por los turistas en Barcelona. Fuente: Informe Estadísticas de Turismo de Barcelona, de

Barcelona Turisme.

Orígenes de los turistas

Según el órgano Turisme de Barcelona, las nacionalidades más presentes en los hoteles son de

europeos, principalmente ingleses, italianos y franceses. Fuera de Europa, los países más

importantes son EE.UU. y Japón.

Los ingleses representan el 14,3% del total de turistas, y 60,3% de ellos visitan la ciudad por

ocio, mientras solo un 38,4% por negocios. Su edad promedio está en el rango de 35-44 años, y

40,7% visitan la ciudad por primera vez.

Entre los aspectos más valorados por los turistas en Barcelona, el ocio y entretenimiento

aparecen en tercer lugar.

Orígen de turistas que visitan España

Los mercados de origen que más han crecido en número de visitantes fueron del Este Europeo

y Sudamérica, que representan la esperanza frente la caída y recesión en Europa Central.

Por continente y variación de participación

Europa Central, del Norte y Occidental

País 2004 2009 2014 (previsiones) Variación 2004-2009 Variación 2004-2014

Austria 0,79% 0,91% 0,93% 15,18% 17,72%

Belgica 3,31% 3,01% 2,92% -9,06% -11,78%

Dinamarca 1,32% 1,73% 1,78% 31,06% 34,85%

Finlandia 0,80% 0,91% 0,96% 13,75% 20%

Francia 14,75% 15,22% 14,74% 3,19% -0,07%

Alemania 18,19% 17,48% 17,75% -3,90% -2,42%

Irlanda 2,69% 2,88% 2,78% 7,06% 3,34%

Italia 5,34% 5,89% 5,88% 10,30% 10,11%

219

Holanda 4,39% 4,13% 4,14% -5,92% -5,69%

Noruega 1,42% 1,73% 1,76% 21,83% 23,94%

Portugal 3,67% 4% 3,89% 9% 5%

Suecia 1,70% 2,13% 2,20% 25,30% 29,41%

Suiza 2% 2,33% 2,34% 16,50% 17%

Reino Unido 29,80% 25,56% 24,96% -14,23% -16,24%

TOTAL 90,17% 87,91% 87,03% -2,50% -3,48%

Leste Europeo

Rusia 0,48% 0,96% 1,18% 100% 145,83%

TOTAL 0,48% 0,96% 1,18% 100% 145,83%

América del Norte

EE.UU. 1,70% 2,03% 2,13% 19,41% 25,29%

TOTAL 1,70% 2,03% 2,13% 19,41% 25,29%

Sudamérica

Argentina 0,38% 0,39% 0,42% 2,63% 10,52%

Brasil 0,35% 0,42% 0,47% 20% 34,28%

TOTAL 0,73% 0,81% 0,89% 11% 21,92%

Asia

Japón 0,29% 0,41% 0,38% 41,38% 31,03%

TOTAL 0,29% 0,41% 0,38% 41,38% 31,03%

Otros

6,24% 7,56% 8,04% 21,15% 28,85%

TOTAL 6,24% 7,56% 8,04% 21,15% 28,85%

Llegadas por país, y variación en participación de mercado. Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de Euromonitor

International accedidos en el informe “Tourism Flows Inbound – Spain”, de abril de 2010, producido por Euromonitor

International.

Anexo V

Descripción – salas de concierto y discotecas

Luz de Gas

La casa Luz de Gas es quizás el local que más se aproxima a la propuesta de creación de este

proyecto, pues ofrece conciertos todos los días y también ofrece noches de discoteca. Su

estructura es muy parecida a un teatro. Su localización está en calle Muntaner 246, 08021

Barcelona, o sea, está bien próximo a la región de la av. Diagonal, en la llamada “zona alta” de

Barcelona. Luz de Gas es hoy una de las principales referencias en sala de conciertos y local de

ocio nocturno en Barcelona. Su propuesta musical es uno de sus puntos fuertes, ya que hay

pocos locales en España que puedan presumir de una programación diaria con tanta

diversidad. Las presentaciones se programan a diario y comprenden desde conciertos en vivo

con música de los años 60, rock, blues, soul y jazz hasta recitales poéticos o representaciones

teatrales. El ambiente es de discoteca selecta hasta las 12 o la 1h de la madrugada, hora en

que comienzan las actuaciones cada noche. Su decoración conserva el espíritu del cabaret

220

Belle Époque que antes ocupaba el local, con un toque kitsch81. El público es muy variado tanto

en lo que se refiere a estilo como a edad.

La empresa tiene también otra casa, que se llama Sala B, y está justo al lado de Luz de Gas, en

la calle Muntaner 244, 08021 Barcelona. La propuesta de la casa es muy parecida, con más

noches de discoteca. Pero la empresa ya se ha diversificado, pues tiene un bar restaurante

cerca de la zona marítima, llamado Port Vell, que está en Davant del Palau de Mar, Moll del

diposit s/n, Barcelona. Es un espacio de copas, tapas y música. Otra diversificación de la casa es

que vende cds bajo su marca Luz de Gas (los cds están presentados en su página web). Las

entradas varían de acuerdo a cada concierto, pero están entre 10 y 15 euros generalmente, e

incluye una consumición.

Apolo

Apolo es una casa con noches de discoteca, con una programación bastante diversificada

disponible en su web. Hay informaciones detalladas sobre cada programa, y el cliente puede

comprar las entradas por su web. La casa está dedicada al techno, drum & base y hip hop, pero

ofrece una programación bastante diversificada musicalmente. Tiene una atmosfera local, con

influencias internacionales. La casa está ubicada en Nou de la Rambla, 113, en la zona del Raval

y tiene una capacidad para 1.000 personas. La casa ofrece el carnet Apolo Live, con el cual el

cliente puede disfrutar de descuentos y entradas gratuitas en conciertos y sesiones de club por

una cuota anual de 18€. Otras ventajas son el descuento en la compra de bebidas y compra de

cds. La venta de entradas es gestionada por un proveedor externo (Codetickets), pero puede

ser accedido desde su web propia. Los precios de las entradas están entre 10 y 14 euros.

L’Auditori

La sala L’Auditori está ubicada en calle Lepant 150, Barcelona. Ofrece conciertos distintos de

música, con foco en músicas clásicas (orquestas) y más tradicionales. Es reconocida como uno

de los espacios más glamurosos y con buena acústica de Barcelona. Alquila el espacio para

empresas, y presenta informaciones detalladas en su web sobre los distintos espacios

disponibles para alquiler.

La casa ofrece una tarjeta regalo, con precios entre 30 y 50 euros, que pueden ser cambiadas

por entradas o por CDs de la casa. Las entradas pueden ser compradas directamente desde su

web, por teléfono o en las taquillas, y los precios varían bastante, desde 20 hasta más de 50

euros. La casa tiene un programa llamado “Amigos de L’Auditori”, que es gratis, y aporta

ventajas como descuentos y sorteos de las entradas.

BeCool

Be Cool es una sala que ofrece conciertos y noches de discoteca, y está dirigida a un público

joven. Dispone de una capacidad mediana, y está equipada adecuadamente a nivel técnico. La

casa realiza producciones propias y externas, con una programación regular de conciertos y

81

Extravagante.

221

sesiones de jueves a sábado, programando también cualquier otro día de la semana. Uno de

los aspectos destacables es que es una sala que vuelve a la filosofía de los clubs, donde el

público forma parte del espectáculo y hace el concierto especial; el público se comunica con el

artista y éste a su vez con público.

BeCool cuenta con dos espacios, la sala grande en la que se apuesta por la electrónica, y una

sala pequeña, dedicada a la música más indie. Abierta de jueves a sábado, habiendo días

dedicados a fiestas especiales. Está ubicada en Plaça Joan Llongueras, N. 5 – Barcelona (zona

alta). El público es un poco más adulto, entre 28-35 años, que está más interesado en la

programación musical que en la moda. Sus entradas tienen un precio entre 10 y 15 euros, y su

programación está detallada en su web.

Palau Sant Jordi

Es un recinto cubierto y multifuncional, con capacidad máxima para 16.500 personas para

balonmano, 17.000 para el baloncesto, y 24.000 para eventos musicales. Fue inaugurado en

1990 y diseñado por el arquitecto japonés Arata Isozaki.

El Palau Sant Jordi fue una de las sedes principales de los Juegos Olímpicos de 1992. En la

actualidad, se utiliza para todo tipo de eventos deportivos de interior, así como para

conciertos y otras actividades culturales actividades, debido a su gran flexibilidad.

Está ubicado en Passeig Olímpic, 5 – Barcelona.

Razzmatazz

Ofrece conciertos y noches de discoteca, dirigido a un público joven. Está ubicada en Pamplona

88 - 1er piso – Barcelona (barrio Poblenou). En su página web, se puede buscar toda su

programación detallada, hasta junio de 2011. Dispone de un aplicativo para Iphone y para

Android, que ofrece la programación completa de la casa, y la posibilidad de obtener

descuentos para la casa, sin la necesidad de imprimir nada – el cliente solo tiene que mostrar

su móvil.

La casa es masiva, y tiene dentro 5 distintos espacios, siendo dos más grandes, y 3 de más

intimidad, cada uno de ellos con variados bares y sus pistas para baile. Se dedica a una oferta

musical bastante diversa, pero más enfocada en música comercial y electrónica en general. La

casa tiene como segmento el público más joven (18-23 años), y que le gusta una gran noche de

discoteca.

Catwalk

Es uno de los clubes más populares y de moda en la ciudad, con un interior moderno y

atrayente. Tiene una combinación equilibrada de españoles y turistas. Dispone de dos plantas

diferentes para adaptarse a diferentes gustos a la música. Arriba, se puede disfrutar de R & B y

hip hop, y la planta baja ofrece house y. Su ubicación está en el Puerto Olímpico (Ramon Trias

Fargas 2-4).

Carpe Diem Lounge Club (CDLC)

222

Situado en la Vila Olímpica, junto a la playa y frente al mar, es un lounge club con dos pistas de

baile diferente y una hermosa terraza con vistas al mar. La decoración es moderna, con un

ambiente elegante e internacional. Sus DJs mezclan ritmos como R & B, hip hop, house y chill-

out. Está ubicado en Passeig Maritim, 32.

Shoko

Este club está situado en la primera línea de la playa. Generalmente, hay música house en

Shoko, pero también hay eventos especiales con Hip Hop, Funk, Soul, y otros El diseño es de

inspiración asiática y abierto, con una gran terraza frente al mar. Aparte de esto, Shoko

también ofrece un ambiente internacional y buenos cócteles. Está ubicado en Passeig Maritim

de la Barceloneta, 36.

Opium Mar

Está ubicado frente a la playa de la Barceloneta. Se trata de un espacio que combina la suave

atmósfera de la escena de la playa con la elegancia de un restaurante de primera categoría. No

sólo tiene la mayor terraza en primera línea de playa en toda Barcelona, pero también ofrece

la comodidad de un ambiente de salón-restaurante-discoteca en la noche. Opium Mar tiene en

su oferta de música los estilos R & B, lounge, deep house y house. El local es uno de los lugares

más elegantes de Barcelona. Está ubicado en Passeig Maritim de la Barceloneta, 34.

Bikini

Con más de 50 años de historia en Barcelona, Bikini es uno de los mejores clubes de Barcelona.

Con tres ambientes diferenciados, sala BKN, sala Arutanga y Dry Bikini, que ofrece distintos

perfiles de ambiente: música disco, ritmos latinos, y un lounge para disfrutar de un cóctel con

tranquilidad. Está ubicado en Av. Diagonal, 547.

Sotavento

Tiene el perfil de restaurante-club de, con un ambiente moderno y elegante, con una gran

pista de baile, una zona chill-out, una zona VIP grande, y una terraza con vista al mar. Está

ubicado en Passeig Marítim de la Barceloneta, 38.

Sutton

El club tiene dos grandes salas con dos grandes grupos de público, los internacionales y los

estudiantes universitarios y graduados de maestría. La oferta de música es house y dance

music. Está ubicado en C. Tuset, 13.

Astoria

Tiene el perfil de club-restaurante, con una localización única, donde se puede disfrutar de una

cena, tomar una copa y oír buena música. Está ubicado en C. Paris, 193-197.

Grupo Costa Este

223

El grupo Costa Este tiene en su portafolio 8 casas ubicadas en Barcelona, todas con el perfil de

discoteca o restaurante-club, y casi todas se dedican a un perfil de público de ingresos de la

gama alta. Las casas del grupo Costa Este son: Bucaro, Universal, Vetro, Costa Este, Opium

Mar, Astoria, Sotavento y Nuba.

Anexo VI

Resultados de la investigación de mercado

Investigación Cualitativa - Cualitativa 1

Entrevistas en profundidad con profesionales de marketing

Fueron entrevistados 6 profesionales de marketing.

Datos de identificación

1) Posición

Entre los profesionales entrevistados, las posiciones eran: 1 Business Communications

Representative, 3 profesionales de agencias de organización de eventos, 1 directora de agencia

de comunicación, y 1 gerente de marketing.

2) Educación

Hay 4 profesionales que son RR.PP, 2 periodistas y un economista.

3) Tiempo de experiencia profesional

El tiempo promedio de experiencia profesional es de 17 años.

Preguntas

1) ¿Cómo analiza las acciones de patrocinio en cultura y ocio en general?

De manera general, los entrevistados analizan las acciones de patrocinio y cultura muy

positivamente. Uno de los principales puntos positivos es la asociación de la marca a la cultura,

y los aportes positivos de imagen de marca que estas acciones traen.

“Ciertamente, las acciones de patrocinio a la cultura y el entretenimiento, incluso

pueden hacer un puente de relaciones interesantes e imagen de marca entre las

organizaciones y la sociedad. La valoración de estas estrategias aumenta

significativamente a medida que el público asocia los elementos positivos a las

organizaciones que ponen como prioridad las inversiones en acciones duraderas,

como la cultura, por ejemplo.”

2) ¿Cree usted que las acciones de patrocinio pueden mejorar la imagen y la marca de una

empresa - sí o no, y por qué?

224

Todos los entrevistados creen que las acciones de patrocinio sí pueden mejorar la imagen

y la marca de la empresa, cuando estas acciones están bien conectadas a la marca, pero lo

que es importante es que este trabajo no sea una acción puntual, sino que una acción

parte de una estrategia amplia de la empresa, y que presente una continuidad y

coherencia respeto a los valores y posicionamiento de la marca.

“Sí, yo creo, sin embargo, sólo si tienen la sinergia entre el perfil de la acción

patrocinada y la identidad de la empresa patrocinadora, así como la alineación de los

objetivos de comunicación de la organización y / o marca comercial. Si se realiza

correctamente, sin duda valoran la imagen de la marca.

3) ¿Qué cualidades valora Vd. en la elección de una acción para ser patrocinada?

Muchos puntos fueron mencionados, entre los cuáles: una organización responsable, el local

de la acción, la evaluación coste y beneficios, la relación con los clientes, la creatividad, la

adhesión de los atributos de la marca al patrocinio y la riqueza del contenido cultural.

4) ¿Qué factores influyen en la elección de la acción para ser patrocinada?

Los principales factores mencionados fueron: el análisis de las otras empresas que patrocinan

la acción, el plan de medios de divulgación, las acciones con la prensa, los gobiernos

involucrados, la seriedad, los resultados de éxitos de ediciones anteriores, la flexibilidad para

cambios cuando sea necesario, y las oportunidades de exposición de la marca.

5) Entre los diferentes tipos de patrocinio, ¿las actividades culturales ofrecen ventajas sobre

otras posibles áreas como los deportes, por ejemplo? ¿Por qué?

La mayor parte de los entrevistados cree que no hay ventajas, pues la elección dependerá

mucho más del formato del evento, o de la acción propuesta, y los beneficios y coherencia

respecto a los valores de la marca, que del tipo de patrocinio – cultural o deportivo, por

ejemplo.

“No creo que ofrezca una ventaja sobre el otro tipo. Creo que los beneficios se

determinan en el formato del evento y los diferenciales que son propuestos por el

organizador. La organización y la creatividad de las acciones propuestas por los

patrocinadores hacen la diferencia.”

6) ¿Cuáles son los principales beneficios que pueden traer la acción de patrocinio para la

empresa?

Entre los principales beneficios, fueron mencionados la fidelización y aumento de la

admiración por la marca, la construcción del branding y relación con key influencers, el

refuerzo de la marca corporativa, el aumento del mercado de acuerdo con la acción, y

mantener una buena reputación en la sociedad.

7) En una situación hipotética, si hubiera una propuesta de patrocinio para nombrar una sala

de conciertos con el nombre de la empresa donde trabaja, ¿cuáles son los aspectos que

225

valoraría en una propuesta? ¿Y qué beneficios (o problemas) puede traer una acción de este

tipo ?

Entre los aspectos que serían analizados, los profesionales valoran el análisis del tipo de

conciertos que serían presentados, el perfil del público, la ubicación, la exposición en los

medios, las acciones de comunicación, y otros. Una de las ventajas mencionadas es que la

marca estaría asociada a la cultura de manera permanente, permitiendo una acción constante

y duradera en el tiempo.

8) ¿Qué atributos crees que son valorados por los consumidores en una acción de patrocinio?

Los entrevistados dijeron de manera general que los consumidores generalmente admiran

empresas que patrocinan acciones, principalmente en el ámbito cultural. Un factor importante

es que este tipo de acción permite que el consumidor tenga una experiencia distinta y que

pueda perdurar en el tiempo.

9) ¿Las acciones de patrocinio pueden obtener resultados a corto o largo plazo? ¿Y qué

resultados pueden traer?

Los entrevistados mencionaron que los beneficios pueden ser a corto o a largo plazo,

dependiendo de las acciones propuestas y de los objetivos. Por ejemplo, acciones de captación

de mailing para alimentar sistemas de CRM pueden traer buenos resultados para una campaña

de ventas de corto plazo. Importante es destacar que los entrevistados mencionaron que los

resultados deben estar alineados con el planeamiento, y deben formar parte de una estrategia

formada por otras acciones con coherencia para que pueda influenciar el fortalecimiento de la

marca con sus consumidores.

“Creo que los resultados deben ser coherentes con la planificación, es decir, la

definición de largo plazo para una empresa decide patrocinar a una acción puede ser

de tres meses y un año a otro. Entre los resultados, el más notable es el fortalecimiento

de la marca corporativa, así como las marcas de productos relacionados a las acciones

de patrocinio.”

10) ¿Cómo es el proceso de negociación de un patrocinio?

Los entrevistados dijeron que, de manera general, es un proceso con un alto grado de

planificación previa, que está marcado por una intensiva búsqueda de informaciones sobre la

acción a ser patrocinada. También está marcado por un proceso en el cual están involucradas

un equipo de personas en la empresa – el decisor final nunca es una persona sola. Los

entrevistados también mencionaron que los procesos de negociación pueden llevar meses, lo

que denota cambios en los precios y en la propuesta original de la acción. En este proceso, los

profesionales suelen muchas veces contactar otras empresas que ya han patrocinado la acción

para obtener datos históricos y referencias de resultados.

Entrevistas en profundidad con profesionales de empresas de organización de eventos

Fueron entrevistados 5 profesionales.

226

Preguntas

1) ¿Cómo ve en general las acciones de patrocinio en el ámbito cultural y de entretenimiento?

La mayor parte de los entrevistados ha contestado que las acciones son importantes, pero es

preciso tener cuidado pues, dependiendo del país, las leyes de incentivo son confusas y

dificultan la presentación de resultados.

2) Cuando Ud. tiene que elegir un lugar para celebrar un evento, que factores valora en su

elección?

Entre los factores mencionados, los más importantes fueron: ubicación, infraestructura,

servicios, valor y estética - en ese orden.

3) Cuando elige una casa, cuál es su poder de influencia en la presentación de la propuesta al

cliente?

Entre los principales aspectos, se destacan el análisis técnico, junto a la presentación de costos

y beneficios

5) Al presentar la propuesta, que aspectos de la casa usted valora para que el cliente elija la

propuesta más adecuada?

Los entrevistados mencionaron que generalmente presentan un comparativo con los factores

que más valoran, enseñando los resultados positivos para la opción propuesta.

6) En general, el perfil de las casas en el mercado satisfacen las necesidades de sus clientes? Si

es así, ¿por qué? Si no es así, ¿cuáles son las necesidades no satisfechas?

De manera general, los entrevistados mencionaron que los principales problemas son respecto

a atender una capacidad adecuada y una baja calidad de los servicios ofrecidos por el local.

7) ¿Cree usted que los locales necesitan una mejora en el nivel de servicio o estructura de los

lugares? ¿Por qué?

Los entrevistados dijeron que sí, que es necesaria una mejora en el nivel de los servicios en

general, principalmente respecto a limpieza y seguridad.

8) ¿Cuáles son las facilidades y dificultades que Ud. tiene para alquilar un local para organizar

un evento?

Entre las respuestas, destacamos que los profesionales tienen dificultades principalmente por

la limitación de la infraestructura para los distintos modelos de eventos, pues de manera

general los locales están preparados para atender sólo un perfil de evento.

Investigación Cualitativa - Cualitativa 2

Fueron realizadas 2 dinámicas de grupo con 8 jóvenes cada una, que son frecuentadores de

fiestas y ocio en Barcelona. Las edades de los participantes variaba entre 20 y 28 años, y todos

eran estudiantes extranjeros.

227

Guión de la dinámica

1) ¿Qué les gusta más hacer por la noche como ocio? Salir de copas, bailar, ir al cine, o

qué?

Los encuestados prefieren de manera general ir a un bar, para tomar copas, pero después a

ellos les gusta ir a una discoteca, reforzando la costumbre española de ir a varios locales en

una misma noche.

Un punto importante mencionado es que los encuestados tienen una tendencia a ir siempre a

los mismos locales, y no varían mucho entre las opciones elegidas para salir, y que son elegidas

principalmente por el estilo de música del local. Entre los puntos valorados para elegir el local,

fueron mencionados: el ambiente, la decoración, el estilo de música y la oferta de bebidas.

Algunos encuestados mencionaron la dificultad en encontrar locales que ofrezcan una buena

calidad en los drinks.

2) ¿Según los días de la semana, cual es el día y horario que más les gusta salir por la

noche?

Los días de la semana más mencionados fueron el viernes y el sábado. Solo salían durante

la semana cuando no hay muchas actividades en la universidad, muchos mencionaron que

es mucho menos frecuente salir durante los días laborales.

3) ¿Sale más en el verano o en el invierno, o es igual?

Los encuestados salen más en el verano, pues el clima y la actitud de la gente son distintos.

En el invierno, los hábitos cambian: generalmente, salen a comer o a ir a casa de los

amigos. La gran mayoría ha dicho que los hábitos cambian completamente entre las dos

estaciones. Por ejemplo, muchos dijeron que en verano salían todos los días, pues les da

más ganas de salir a la calle, y en invierno salían solo en los fines de semana.

4) ¿Los hábitos de consumo han cambiado, respeto a cuando estabas en tu país de

origen?

La mayor parte de los encuestados han dicho que sus hábitos han cambiado,

principalmente respecto a los horarios (que es considerado muy tarde para salir si se

compara con sus países de origen), el tipo de fiesta y la manera de vestirse.

5) ¿Qué estilo de música le gusta más al ir a una casa de conciertos?

Los estilos de música más mencionados fueron el rock (mencionados por la mayor parte de

las personas), y la música electrónica. Muchos estudiantes de origen latino americano

mencionaron que extrañaban la oferta de locales con música latina. En los locales que ya

habían ido con música latina, a la mayor parte de los encuestados no les había gustado la

música. El jazz también fue mencionado por algunas personas.

6) ¿Cuándo va a una discoteca, generalmente se apunta a una lista para poder obtener

descuentos?

228

Casi el 100% de las personas han dicho que se apuntaban a una lista para poder obtener

descuentos.

7) ¿En caso de discotecas, en Barcelona, cuales son las que les gusta más, y por qué? Y en

caso de casa de conciertos, como Luz de Gas, ¿ ya ha ido? ¿Le gusta, o no?

Entre las casas más mencionadas, está Opium, que tiene mayor repetición de frecuencia.

Entre sus aspectos positivos, están la música, es muy cómoda, la ubicación cerca de la

playa, la facilidad para llegar por metro. Otras salas bastante mencionadas fueron Bikini,

Astoria y Carpe Diem.

Entre los locales que se dedican más a los conciertos, las casas mencionadas fueron el

Maresme y el Palau de la Música Catalana, dónde la experiencia ha sido positiva de

manera general. Entre los principales aspectos destacados, está la calidad del sonido, que

es mucho mejor si se compara con las casas que son discotecas. Entre los motivos para ir

a estas salas está el hecho de que es un momento más especial, pues es una actividad

distinta a la discoteca, dónde van para oír la música, y no tanto para bailar.

8) ¿Al ir a una casa de conciertos, la elige por el local o por el artista que irá a presentarse

allí?

Las respuestas a esta pregunta fueron bastante equilibradas. El artista fue mencionado

como muy importante para la elección del concierto, pero la calidad e indicación del local

por amigos fue mencionado como de igual importancia. A veces, el artista puede no ser

tan conocido, y ahí la influencia se da bastante por el perfil de la música (por ejemplo, si a

uno le gusta la música latina, puede el artista no ser conocido, pero como la oferta de este

tipo de música no es muy frecuente, uno va solamente por el hecho de oír una música del

estilo que le gusta). Incluso fue mencionado que, en el caso de que la sala no sea buena,

pero el artista sí que le gusta, la persona va al concierto, pues le interesa ir a oír el artista.

Un factor interesante mencionado también fue justo el revés: que lo que pasa a veces es

que uno no conoce al artista, pero la casa tiene una buena reputación, o si está

patrocinado por buenas empresas, el cliente se fía de eso, pues cree que una casa buena,

con buenos patrocinadores, debe llevar siempre buenos artistas, así que su compra se ve

influenciada por la reputación de la casa cuándo a él no conoce el artista.

9) ¿Cómo es su comportamiento al salir por la noche, respecto a los horarios?

La mayor parte de los participantes generalmente ha adaptado sus hábitos a los de los

españoles, es decir, generalmente hacen lo siguiente:

1) Hasta aproximadamente las 19h30 y 20h, habla con los amigos para buscar las

opciones de ocio, contrastando informaciones y arreglando horarios de salida.

2) Después, hasta las 23h aproximadamente, van a un bar para beber unas copas, pues

prefieren consumir más en el bar que en una discoteca, pues ahí los precios de las

229

bebidas son más caros. Ni todos hacen eso: algunos van directamente a la discoteca

más tarde.

3) Después del bar, llega el momento de cambiar de bar, costumbre española que a ellos

les gusta seguir.

4) Aproximadamente a las 1h o 1h30, llega el momento de irse a una discoteca, donde se

quedan hasta el fin de la noche.

Respecto al comportamiento cuando van a un concierto, los participantes han dicho que,

como generalmente compran las entradas con antelación, casi siempre llegan al local justo

al comienzo del concierto. Durante el concierto, en la mayor parte de las veces consumen

algo, como algunas copas e incluso algo de comer. Después de comer, en la gran mayoría

de las veces van a otros locales, y, entre los locales más mencionados, están bares,

restaurantes y discotecas.

10) ¿Cuáles son los principales motivos para elegir un local?

El motivo principal mencionado fue la identificación: los encuestados eligen el local por

saber que ahí podrán encontrarse con personas con su mismo perfil.

Otros motivos mencionados fueron la música y el ambiente.

11) ¿Cuánto gasta Vd. aproximadamente por noche?

De manera general, el gasto promedio mencionado fue de 30 euros por noche, pero hubo

muchos que mencionaron 50 euros. Los gastos para las entradas son de aproximadamente

10 euros, y los demás 20 euros son gastos en consumo de bebidas. En el tema de pago, los

encuestados prefieren pagar más caro la entrada, pero poder pagar más baratas las

bebidas en el local, que pagar más barata la entrada, y pagar más caras las bebidas.

12) ¿Cuáles son los principales motivos para no ir a un local?

Entre los factores mencionados, los principales son la mala limpieza de los baños, locales

muy llenos y con grandes colas para entrar, y dificultades para solicitar bebidas y para

entrar, principalmente por la agresividad de los vigilantes que eligen las personas que van

a entrar.

13) ¿Cuáles son los grupos que más influencian su elección? Amigos, familia, prensa…

Los amigos fueron los que se mencionaban como con mayor influencia.

14) ¿Cuantas veces al mes va a una discoteca?¿ Y a una casa de conciertos ?

La mayor frecuencia mencionada es de una vez a la semana.

15) ¿Qué opina de las discotecas en general en Barcelona? ¿ Atienden a sus necesidades?

La mayor parte de los participantes han dicho que las discotecas eran buenas, pues tenían

buena música y ambientes bien decorados.

230

16) ¿Hay alguna necesidad no atendida? ¿Piensa que hay algo que se puede mejorar?

Las principales necesidades desatendidas se trataban de estilos de música no ofertados,

generalmente de música latina, pues los locales que ofrecen este tipo de música

generalmente tocan músicas antiguas.

Otra mejoría seria la calidad de los servicios, principalmente para pedir las bebidas, pues

es muy difícil pedirlas en los locales.

17) ¿Cómo valoras la oferta de ocio en Barcelona?

De manera general, los participantes ven que en Barcelona hay una oferta de ocio

bastante amplia y diversa, principalmente porque hay salas que abren todos los días de la

semana. Esto es valorado, pues los participantes creen que así se puede consumir en

locales bastante diferentes, es decir, hay opciones para elegir.

Investigación Cualitativa - Cualitativa 3 – mistery shopping82

Análisis de las principales salas mencionadas en el análisis de la competencia.

Puntos analizados:

1. Servicios de atención al cliente

2. Atención de empleados (nivel de educación, rapidez, solución de problemas)

3. Estructura (decoración, ubicación, limpieza)

4. Calidad de servicios (sonido del concierto, confort de mesas y sillas)

5. Precios

6. Calidad de bebidas y comidas ofrecidas

Sala Punto analizado: Servicios de atención al cliente Nota (0-10) Peso(0-10)

Luz de Gas Tiene un bueno servicio, dispone de canales para que el cliente se ponga en contacto. Los empleados eran amables y estaban atentos a prestar informaciones precisas.

9 8

Apolo Dispone de un servicio regular, pues al intentar ponerse en contacto con la casa, resultó demorado obtener atención.

6,5 8

L’Auditori El servicio es excelente. Dispone de teléfono y e-mail, y las respuestas son rápidas, educadas y bastante informativas.

10 8

Be Cool Dispone de un servicio regular. Fue difícil tomar contacto. 7 8

82

No fue hecho análisis del Palau Sant Jordi, pues el local no tiene oferta regular de conciertos, así que

lo consideramos como un competidor distinto de los demás.

231

Razzmatazz Es bueno, y cuenta con teléfono y e-mail de atención al cliente. 8 8

Catwalk Servicio regular. 7 8

Carpe Diem Tiene un bueno servicio, dispone de canales para que el cliente se ponga en contacto. 8 8

Shoko Tiene un bueno servicio, pero está bastante enfocado en los servicios de restaurante de la casa. 8 8

Opium Es relativamente bueno, para ser una discoteca. La sala cuenta con un teléfono de asistencia al cliente y de una dirección de email para que el cliente pueda ponerse en contacto con la casa.

9 8

Bikini Servicio regular, por la dificultad en hacer contacto. 6,5 8

Sotavento Servicio bueno, principalmente por los atendientes, que fueron muy amables y atentos en el teléfono.

9 8

Sutton Servicio regular, por la dificultad en hacer contacto. 7 8

Astoria Servicio regular, por la dificultad en hacer contacto. 7 8

Sala Punto analizado: Atención de empleados Nota (0-10) Peso(0-10)

Luz de Gas El personal es educado, pero la rapidez y la solución de problemas podrían ser mejores. 8 9

Apolo Hay problemas en la educación del personal, nada amable. 7 9

L’Auditori El personal es extremadamente educado y cualificado, muy rápido y atento. 10 9

Be Cool El personal es regular, es educado pero no parecen estar muy atentos a servir a los clientes. 8 9

Razzmatazz La educación del personal de seguridad tiene un nivel bajo, y los empleados de manera general no ofrecen muchas soluciones cuando se plantea un problema. La rapidez del servicio es apenas aceptable.

6,5 9

Catwalk El personal es regular, pues no son muy rápidos y a veces hay que repetir el pedido. 7 9

Carpe Diem Personal cualificado, educado y amable. 9 9

Shoko Personal atento y educado. 8,5 9

Opium Tanto los camareros como los empleados de seguridad tienen una muy buena educación, y siempre que hay algún problema tratan de solucionarlo de manera tranquila y educada.

9 9

Bikini Personal regular, educado pero no muy rápido. 7,5 9

Sotavento Personal cualificado, rápido y amable. 9 9

Sutton Personal regular, no muy educado. 7 9

Astoria Personal educado, atento y rápido. 9 9

Sala Punto analizado: estructura Nota (0-10) Peso(0-10)

Luz de Gas Tiene una decoración no muy moderna, dándole un aspecto de antigüedad a veces. 7 8

Apolo Presenta una estructura regular, sin muchos cuidados. 7 8

232

L’Auditori Su estructura es excelente, principalmente por su calidad de acústica y ambientes limpios, modernos y bien cuidados.

10 8

Be Cool Su estructura necesita cuidados y limpieza. 7 8

Razzmatazz Su estructura no está muy bien cuidada, así como su limpieza, que es deficiente. 7 8

Catwalk Presenta una estructura regular. 7 8

Carpe Diem Tiene una buena estructura, con un ambiente moderno y bien cuidado. 9 8

Shoko Tiene un ambiente bien cuidado. 8 8

Opium Tiene una excelente ubicación (frente al mar), principalmente para el público extranjero. Tiene una decoración moderna y elegante, con varias salas y grandes terrazas al estilo lounge.

9,5 8

Bikini Presenta una estructura que necesita cuidados y más limpieza. 7 8

Sotavento Ambiente bien cuidado y moderno 8,5 8

Sutton Ambiente cuidado y moderno. 8 8

Astoria Ambiente elegante, moderno y bien cuidado. 9 8

Sala Punto analizado: calidad de servicios Nota (0-10) Peso(0-10)

Luz de Gas Presenta una buena calidad de sonido, pero el confort podría ser mejor para una sala de conciertos.

8,5 9

Apolo Tiene un sonido y confort regulares 7 9

L’Auditori La calidad de sonido es excelente, así como el confort. Se ve que el local se hizo pensando en los detalles para que el cliente esté lo más cómodo posible.

10 9

Be Cool Así como su estructura, la calidad de sonido y confort es apenas aceptable. 6,5 9

Razzmatazz Dispone de buena acústica, pero el ambiente no dispone de sillas para sentarse y descansar. 8 9

Catwalk Calidad de sonido y confort regulares 7 9

Carpe Diem Buena calidad acústica, y confort regular del ambiente. 8 9

Shoko Buena calidad de sonido y confort muy bueno para disfrutar el local 9 9

Opium La calidad del sonido es buena, así como el confort del ambiente. 9 9

Bikini Calidad de sonido y confort regulares. 7 9

Sotavento Buena calidad de sonido y de confort 8 9

Sutton Sonido y confort de buena calidad. 8,5 9

Astoria Buena acústica, y con confort excelente. 9 9

233

Sala Punto analizado: Precios Nota (0-10)83

Peso(0-10)

Luz de Gas Precios medianos, no varían mucho en los días o estaciones. 7 8

Apolo Precios medianos 7 8

L’Auditori Precios varían de acuerdo con cada concierto, pero no varían según el día o estación. 10 8

Be Cool Precios medianos 7 8

Razzmatazz Precios medianos 7 8

Catwalk Precios medianos 7 8

Carpe Diem Precios medio-altos 8,5 8

Shoko Precios medio-altos 8,5 8

Opium Los precios varían según las estaciones del año, y entre días laborables y fines de semana. En verano, los precios son más altos, llegando hasta los 40 euros, incluso más si son eventos especiales. En invierno los precios bajan un poco.

10 8

Bikini Precios medianos 7 8

Sotavento Precios medianos 7 8

Sutton Precios medianos 7 8

Astoria Precios medio-altos 8,5 8

Sala Punto analizado: Calidad de bebidas y comidas ofrecidas Nota (0-10) Peso(0-10)

Luz de Gas Tiene un servicio regular de bebidas y comidas. 8 9

Apolo Apenas disponen de servicio de bebidas, muy regular. 7 9

L’Auditori Tiene un excelente servicio. 10 9

Be Cool Apenas disponen de servicio de bebidas, muy regular. 7 9

Razzmatazz No cuentan con servicio de comidas, y la calidad de las bebidas resulta baja. 6 9

Catwalk Apenas disponen de servicio de bebidas, muy regular. 7 9

Carpe Diem La calidad de los productos es buena. 8 9

Shoko Tiene un restaurante, de buena calidad de comida y bebida. 9 9

Opium Es uno de los mejores restaurantes de la ciudad, la calidad de bebidas y comidas es excelente, teniendo toda la variedad posible deseada por el cliente.

10 9

Bikini Apenas disponen de servicio de bebidas, muy regular. 7 9

Sotavento La calidad es regular 7 9

Sutton Apenas disponen de servicio de bebidas, muy regular. 7 9

83

La nota en el factor “precios” está en los extremos 10 (más caro, Premium), y 0 (más bajo, más popular). En este

factor, fueron analizados los gastos promedios de 1 entrada + 2 copas + 1 tapa. Una nota 10 sería un precio

promedio de 50 euros o más, una nota 5, de 20 euros, y una nota 3, 10 euros.

234

Astoria La calidad de los productos es buena. 8 9

Valores totales:

Sala Servicio atención al cliente Atención empleados

Estructura Calidad de servicios

Precios Calidad bebidas y comidas

TOTAL

Luz de Gas 72 72 56 76,5 56 72 404,5

Apolo 52 63 56 63 56 63 353

L’Auditori 80 90 80 90 80 90 510

Be Cool 56 72 56 58,5 56 63 361,5

Razzmatazz 64 58,5 56 72 56 54 360,5

Catwalk 56 63 56 63 56 63 357

CDLC 64 81 72 72 68 72 429

Shoko 64 76,5 64 81 68 81 434,5

Opium 72 81 76 81 80 90 480

Bikini 52 67,5 56 63 56 63 357,5

Sotavento 72 81 68 72 56 63 412

Sutton 56 63 64 76,5 56 63 378,5

Astoria 56 81 72 81 68 72 430

Fuente: elaborado por el equipo.

Investigación cualitativa 4

Fueron entrevistados 8 profesionales.

Perfil

235

1) Cargo

Entre los cargos de los entrevistados, habían: 2 gerentes de marketing, 3 jefes de eventos, 1

coordinador de comunicación, y 2 product managers.

2) Área

Las áreas de los entrevistados eran de comunicación y marketing, siendo que todos tenían

responsabilidades directas por el alquiler de espacios para los eventos de sus áreas o de la

empresa.

3) Tamaño de la empresa – número de empleados

Las empresas de los entrevistados tenían entre 50 a más de 200 empleados.

4) Actividad de la empresa

Las actividades de las empresas de los entrevistados eran:

1 empresa de alimentación

1 empresa farmacéutica

1 empresa de tecnología de información

2 agencias de publicidad

1 editorial

1 empresa de cosméticos

1 empresa de moda (retailer)

Preguntas y principales respuestas

1. ¿Ud. tiene necesidad de alquilar espacios para producir los eventos en su empresa?

La mayor parte de los entrevistados ha contestado que sí, que tenían la necesidad de alquilar

espacios para su empresa, principalmente porque la mayor parte de los eventos tenía como

público objetivo clientes, proveedores o otros públicos externos a los de la empresa, así que

muchas veces convenía más ubicar los eventos fuera de la empresa. otros motivos

mencionados fueron que la empresa no tenía la estructura necesaria para los distintos perfiles

de eventos realizados, además de que muchas veces la ubicación de la empresa no era muy

buena para la llegada de los invitados.

2. ¿Con qué frecuencia Ud. alquila espacios al año?

El promedio de frecuencia era de más de 10 eventos al año, o casí un evento al mes. Pero

algunos entrevistados dijeron que hacían más de 5 eventos al mes (caso de las agencias de

publicidad). Las otras empresas que mencionaran que dependían mucho del alquiler de los

espacios fueron la editorial (por el tema de los lanzamientos y eventos para promocionar

temas de sus libros), la empresa de farmacéutica (por los muchos eventos médicos, congresos,

y eventos de formación), y la de cosméticos (por los eventos con consumidoras y profesionales

de belleza para lanzamientos).

3. ¿Qué tipo de evento generalmente Ud. produce cuando necesita alquilar un espacio fuera de

la empresa?

236

Los eventos mencionados son en su mayor parte eventos de lanzamiento de nuevos

productos, eventos para formación, que generalmente tienen un número muy grande de

participantes, así que los espacios en sus empresas no son suficientes (generalmente para más

de 300 personas), y eventos de RR.PP, como encuentros con la prensa, y de promoción y

divulgación de productos o temas de relevancia para la imagen de la empresa.

4. ¿Cuáles son los principales objetivos en general de estos eventos?

Los objetivos son bastante distintos en cada evento. Depende del público, del producto, de la

empresa, así que no hay como elegir algunos que sean los “principales”. Sin embargo, es

importante decir que todos los entrevistados mencionaron que un evento tiene como uno de

sus objetivos estrechar relaciones entre la empresa y el público objetivo, ya que un evento es

una de las pocas herramientas de marketing que permiten mantener una relación más cercana

y más relacional entre los dos. Los eventos siempre hacen parte de un plan mayor, en el cuál

hay siempre otras acciones, pero el evento tiene el papel esencial de ofrecer al público

objetivo una experiencia más vivencial con la marca y con la empresa.

5. ¿Cuáles son las principales necesidades para estos eventos?

En primer lugar, lo que es esencial para la mayor parte de los entrevistados es que los espacios

tengan flexibilidad para atender a todos los perfiles de eventos, y que puedan permitir

cambios de último momento. Además, es importante que haya en el espacio una estructura

adecuada para los eventos, principalmente a lo que se refiere a iluminación y acústica. Otro

aspecto importante es que hayan personas calificadas para la atención al cliente y otros

servicios del espacio.

6. ¿Cuáles son las principales características de este tipo de evento?

Nuevamente, no hay características “principales”, ya que cada evento es distinto y tiene sus

propias características. Pero si se pueden mencionar algunas que son comunes a la mayor

parte de ellos, como por ejemplo que todos son dedicados a mantener relaciones más

cercanas a los clientes u otros públicos objetivos del evento, a ofrecer experiencias

relacionales con los invitados, y a promocionar sus marcas.

7. ¿Qué características un espacio debe tener para poder atender de manera adecuada a sus

eventos?

Una preocupación de todos los entrevistados es que los invitados salgan del evento muy

satisfechos en el conjunto de detalles que un evento tiene. Es decir, un evento puede estar con

todos los detalles ajustados, pero si el parking cercano no le devuelve el coche rápidamente,

los invitados ya pueden tener otra imagen del evento solo por este detalle. Así, para que el

237

espacio pueda ayudar a que el evento sea un éxito, es esencial que su estructura esté muy

bien cuidada, principalmente la iluminación y la acústica; otros servicios muy demandados son

sus niveles de seguridad, limpieza y buen trato a la hora de las negociaciones.

Investigación Cuantitativa 1

Investigación hecha con 384 personas jóvenes de 18 a 30 años frecuentadores de fiestas y ocio

nocturno en Barcelona, siendo: 34 clientes en la casa Luz de Gas; 21 en la casa Apolo; 18 en la

casa Be Cool; 47 en la casa Razzmatazz; 38 en el Club Astoria; 53 en el club Opium; 94

estudiantes en EADA; 79 en la Universitat de Barcelona.

Preguntas y resultados

238

239

240

241

Investigación cuantitativa 2

a) test de concepto de producto

Abajo, presentamos las 3 pirámides de concepto que hemos analizado en la encuesta.

Pirámide ilustrativa del concepto de producto.

Descripción de los números:

1. Visión identidad

2. Visión target

3. Visión competencia

4. Atributos / reason why

Atributos que sustentan el beneficio del producto y justifican la promesa

5. Beneficios

¿Qué aportamos al consumidor?

Emocionales y funcionales

6. Valores centrales

Valores principales de la marca

7. Personalidad

Como es la marca (si fuera una persona, como sería)

8. Esencia

¿En esencia, que es la sala de conciertos que ofrece a sus consumidores?

242

Descripción del concepto

Concepto 1:

Experiencia cultural completa

Concepto 2:

Conciertos diversificados, sin servicios añadidos

Concepto 3:

Diversión – enfoque en discoteca

Los detalles de cada concepto están mencionados en el apartado 4.8 de este proyecto.

Preguntas

1) Considere que Ud. va a una sala de conciertos. Entre las opciones posibles, considere

que hay 3 perfiles distintos, que mencionamos abajo. Entre las opciones, elija la que Ud. elijíria

para ir a un concierto:

A) una sala que me ofrece la posibilidad de ampliar mis conocimientos culturales, con

exposiciones, clases de danza, y una programación de conciertos diversificada y de calidad, con

la cual yo pueda conocer distintas culturas y estilos que aún no conozco.

B) Una sala de conciertos tradicional: quiero solo oír un concierto y ya está. No necesito

servicios añadidos ni otros conocimientos culturales a parte del concierto que yo he

seleccionado.

C) Prefiero una sala que no tenga un enfoque tanto en conciertos, sino que sea una mezcla con

discoteca, donde yo pueda encontrar mis amigos y divertirme, y, si hay algún concierto en

directo, aún mejor.

65%

23%

12%

A

B

C

2) Entre sus necesidades al ir a un concierto, elija entre las opciones las que más

adecuadas a su perfil:

A) voy a un concierto para conocer a otras culturas, ampliar mis conocimientos musicales, así

que para mi la calidad acústica, la calidad del artista y la programación de la sala son esenciales

para mi elección.

B) voy a un concierto para oír la música de mi artista preferido. Si la sala tiene buena

estructura o no, buenos servicios o no, a mi no me importa. Quiero solo oír la música.

C) voy a un concierto para encontrar mis amigos y divertirme. A veces no sé quien es el artista,

salgo por diversión.

243

61%

35%

4%

A

B

C

3) Al elegir una sala de conciertos, Ud. elegíria cuál de estas opciones:

A) Una sala referencia en programación de música de calidad

B) un local donde todos los días de la semana haya un concierto en directo – no hace falta que

tenga tanta calidad

C) un local dónde estén mis amigos. A mi me importa la diversión, no tanto la música.

92%

4% 4%

A

B

C

4) Entre los elementos que Ud. espera de una sala de conciertos, elija la opción más

adecuada a su perfil de compra:

A) Que sea un local que tenga una atmósfera “cultural” y una preocupación por los detalles: a

mi me gusta una sala que tenga personal calificado, que tenga buenos conocimientos

culturales; menús temáticos, que cambien a cada período; un ambiente intimista y acogedor,

donde yo pueda estar comfortable, con aforos no extremadamente llenos, y, principalmente,

que tenga una calidad acústica excelente, pues mi prioridad es oír bien al artista que se

presenta en el local. Estoy dispuesto a pagar más caro si una sala me ofrece estas opciones.

B) solo necesito que la sala tenga los conciertos, a precios asequibles – no me importa que

tenga servicios, comida, bebida ni ambiente comfortable. Me voy para oír la música y salir – no

me importa la “atmósfera”, solo quiero oír la música a un precio asequible.

C) necesito un local lleno de gente, dónde pueda encontrar mis amigos y conocer gente nueva.

No me importa el concierto, pero debe haber un minimo de servicios. Quiero solamente

divertirme.

244

77%

19%

4%

A

B

C

5) Entre los beneficios que una sala de conciertos puede aportarte, elija lo que es más

adecuado a su perfil:

A) quiero poder disfrutar de momentos únicos e irrepetibles, en un ambiente único, con una

atmósfera cultural completa.

B) quiero solamente relajarme y oír buena música.

C) quiero divertirme con mis amigos.

54%39%

7%

A

B

C

6) Entre las características de una sala, ¿cuál de estos perfiles son los más adecuados para

Ud?

A) una sala sorprendente, acogedora, intimista, cultural, moderna e internacional.

B) una sala tradicional, diversa e informal.

C) una sala jóven, moderna, divertida y social.

57%32%

11%

A

B

C

7) Entre las opciones abajo, elija la que está más de acuerdo a una sala de conciertos que

Ud. elijíria para salir:

A) una sala que crea emociones por una experiencia cultural completa, única e irrepetible

B) una sala que ofrezca un nuevo concierto cada día

C) una sala en la que yo pueda disfrutar la vida con mis amigos.

245

74%

8% 18%A

B

C

b) Análisis de atributos

La encuesta del análisis de los atributos fue desarrollada con los mismos entrevistados de la

encuesta de test de concepto de producto. Fue enseñada a cada entrevistado dos tablas. En la

primera, cada persona debía valorar cada atributo en un porcentaje de 0 hasta 100%, de

acuerdo al grado de importancia que valoraba cada atributo en una sala de conciertos.

Luego, en la segunda tabla, la persona tendría que ahora valorar cada atributo, en una escala

de 0 hasta 10, en la sala donde estaba (así, los clientes que estaban en Luz de Gas, evaluaron a

Luz de Gas, los que estaban en L’Auditori, evaluaron a L’Auditori, y así con Opium y

Razzmatazz). De los 93 entrevistados, 25 estaban en Luz de Gas, 23 en L’Auditori, 24 en Opium

y 24 en Razzmatazz. Las tablas enseñadas a los entrevistados son las siguientes:

Primera tabla:

Valore, en porcentaje de un 0 hasta un 100%, cuanto Ud. valora los siguientes atributos en una sala de conciertos:

Atributos Valor

Programación

Calidad de sonido

Personal

Proceso de compra de entrada

Informaciones en la página web

Limpieza

Indicación de amigos o familiares

Estructura en general

Servicios post-venta (envio de informaciones, encuestas, y otros)

Diversificación en los tipos de entradas o descuentos

Ambiente

Comidas y bebidas

Servicio de atención al cliente

246

Segunda tabla

Ahora, valore cada uno de los atributos, en una escala de 0 a 10, para este local que Ud. va entrar:

Atributos Luz de Gas/L`Auditori/Opium/Razzmatazz (cada tabla ha variado, de acuerdo a donde estaba el entrevistado)

Programación

Calidad de sonido

Personal

Proceso de compra de entrada

Informaciones en la página web

Limpieza

Indicación de amigos o familiares

Estructura en general

Servicios post-venta (envio de informaciones, encuestas, y otros)

Diversificación en los tipos de entradas o descuentos

Ambiente

Comidas y bebidas

Servicio de atención al cliente

Los resultados encontrados se encuentran en el apartado “Mapa de Atributos” de este

proyecto.

Resultado del mistery shopping por atributos:

Sala Propuesta musical y de servicios Estructura Calidad personal Calidad servicios Calidad comidas y bebidas

Luz de Gas Música diversificada, entregaenfocada en el concierto

56 72 76,5 72

Apolo enfoque al techno, drum & base y hip hop

56 63 63 63

L’Auditori Clásica, erudita y tradicional 80 90 90 90

Be Cool Electrónica e indie 56 72 58,5 63

Razzmatazz Variada, con foco en música comercial y electrónica.

56 58,5 72 54

Catwalk R & B, hip hop y house. 56 63 63 63

CDLC (Carpe R & B, hip hop, house y chill out. 72 81 72 72

247

Diem)

Shoko Hip Hop, Funk, Soul y otros estilos. 64 76,5 81 81

Opium Mar R & B, lounge, deep house y house. 76 81 81 90

Bikini Disco y ritmos latinos 56 67,5 63 63

Sotavento House y R & B. 68 81 72 63

Sutton House y dance music 64 63 76,5 63

Astoria Electronica. 72 81 81 72

Sala Happy Nation

Diversificada, con buen planeamiento y tematización

80 90 90 90

* valores basados en la investigación mistery shopping de la competencia. Los valores de la sala Happy Nation se basan en el objetivo que la sala buscará alcanzar.

Anexo VII

Política de Procesos

Clientes fumadores

En respecto a la ley del Ayuntamiento de Barcelona, estará totalmente prohibido fumar dentro

de este local. Pero, en atención a los clientes fumadores, la sala mantendrá una tarjeta

especial, para el cliente pueda salir del local y volver sin más problemas. En la entrada de la

sala, habrá un colector especial para los cigarrillos.

Clientes con necesidades especiales

Clientes con algún tipo de necesidad especial, como movilidad reducida, o alguna

descapacidad física, tendrán siempre prioridad en la atención, y un empleado siempre le

248

conducirá desde su entrada hasta su local de permanencia. Los accesos estarán adaptados

para la fácil accesibilidad de estas personas.

Clientes mayores y embarazadas

Estos clientes tendrán prioridad en la atención y acomodación.

Restricción a la entrada

La entrada será restricta a mayores de 12 años, siendo que de los 12 a los 18 años, deberán

estar acompañados de un responsable. Sin embargo, la venta de bebidas alcohólicas es

totalmente prohibida a menores de 18 años.

Los empleados de la recepción estarán orientados a negar acceso a clientes que no estén

vestidos de acuerdo al dress code de la sala, es decir, será casual, pero no serán acceptados

clientes vestidos con chanclas, mujeres con ropas muy cortas o que denoten perfil “vulgar”, o

ensuciadas.

Clientes que enseñen un comportamiento agresivo o de alguna manera que molesten a los

demás clientes, tendrán su acceso negado, o en caso de que ya estén dentro de la sala, la

seguridad tratará de manejar su retirada del local. En casos extremados, la policia será

contactada.

Ocurridos inesperados

Pérdida de objetos

En el caso de pérdida de objetos, el cliente deberá contactar directamente un empleado del

local, que informará el gerente sobre el ocurrido. En la oficina de la sala, será mantenido un

local para objetos encontrados en el local. Avisos en las mesas y en la entrada informarán a los

clientes que la sala no tiene responsabilidad sobre objetos perdidos en el local.

Robos y otros incidentes

En el caso de algún robo, u otro tipo de incidente más grave, el cliente deberá informar el

empleado inmediatamente sobre el ocurrido, y el gerente de la sala dará atención y apoyo

para la comunicación de la policía, una llamada, o lo que sea necesario para ayudar al cliente.

El mismo procedimento será hecho en el caso de incidente de salud, el gerente deberá llamar

las urgencias medicas y ayudar a contactar algún familiar o conocido del cliente.

Pérdida de tarjeta de consumición

En el caso de pérdida, el cliente deberá informar inmediatamente a un empleado. En este

mismo momento, por el sistema informático, el empleado bloqueará la tarjeta, para que no

acepte más consumiciones, y verificará el total consumido por el cliente. El cliente pagará solo

por lo que ya consumido en el momento de la información de la perdida, y recibirá otra tarjeta

para que pueda comodamente continuar su consumición. En el caso de que el cliente tenga

percibido la pérdida solo al salir, y el cliente verificar consumiciones que no haya hecho, la sala

establecerá un pago de hasta 50 euros, mismo que se verifique una consumición mucho mayor

249

que esta (la sala prefiere establecer una relación de confianza con el cliente, en lugar de

hacerlo pagar por un valor muy alto que en verdad puede haber sido de otra persona que le

haya robado la tarjeta).

Cadena de consumo de concierto en la nueva sala propuesta. Fuente: elaborado por el equipo.

Anexo VIII

Organigrama

250

Anexo IX

Política de ventas

Anexo

Guión para promotores84

Bienvenido a Happy Nation!

Happy Nation es una empresa que no sólo organiza y promociona fiestas en Barcelona,

sino que también proporciona consejos y asesora sobre la forma de vida en Barcelona.

84

Fuente: Happy Nation. Traducido del original en inglés.

251

En esta guía, vamos a describir cuáles son las diferentes tareas de un promotor que

pertenece a nuestra empresa, para que pueda trabajar con nosotros.

I) SOBRE LAS FIESTAS

Durante el día:

• Hable con las personas que ya conoce en su trabajo, escuela o otros amigos en

general.

• Tome en cuenta sus números de teléfono y / o facebook y les invite a la fiesta.

• Cuando añadirlos en Facebook, no te olvides de enviar un mensaje personal para

recordarles quién eres y darles la bienvenida, y para que se mantenga en contacto con

usted si tiene alguna pregunta relativa a las fiestas en Barcelona.

Por la noche

• Una vez que tú conozca sus invitados en la noche, no te olvides de seguir

manteniendo la relación con ellos. Eso es lo que muchos de los promotores olvidan en

hacer, por pensar que el trabajo está hecho, pero la verdade es que es sólo el comienzo

del trabajo.

• Hable con ellos, darles a conocer el resto del equipo y los directivos

• Las fiestas también son una buena manera de conocer a algunas personas que

podrían ser sus futuros contactos / amigos. Para iniciar el contacto con facilidad, hay

algunas preguntas que pueden ayudar mucho a establecer el primer contacto, tales

como:

- "¿De dónde eres?"

- "¿Cuánto tiempo vas a quedarse en el Barcelona?"

- "¿Cómo supo que había una fiesta esta noche aquí?"

Facebook:

• Cambie la imagen de tu perfil para la una de la fiesta del día.

• Actualizace su status e invite a la gente a venir al evento en su lista de invitados (la

adición de un vídeo es también una buena manera de captar la atención de sus amigos

en Facebook).

• Enviar el nombre de las personas que confirmaron su presencia a la fiesta a los jefes.

• Una buena manera de disfrutar del uso de Facebook para agregar algunos contactos

es unir a grupos tales como los grupos de Erasmus o grupos de extranjeros en

Barcelona y agregar las personas, enviándoles un mensaje que el que explica quién eres

y lo que estás promoviendo.

252

Después de la fiesta:

• Envie un mensaje a sus contactos que vinieron a la fiesta dándoles gracias a ellos y

que te puedan ver pronto en los clubes.

II) Fuera de los fiestas

• Recuerde que es importante promover las fiestas no sólo el día que ocurre, sino

también cada vez que conocer gente nueva con el fin de motivarlos o reservarlas para

un día próximo

• Siempre que esté en las fiestas es muy recomendable que llame a sus líderes para que

asegurarse de que no tendrá problemas para entrar y divertirse con un par de tragos de

cortesía.

Algunas informaciones más...

La vida nocturna no es siempre llena de gente con buenas intenciones y bueno

comportamiento. En caso de que cualquier promotor se enfrente a algún problema con

cualquiera de los clientes con extraño o raro comportamiento, se le debe advertir al

personal de seguridad del club o a sus líderes

El uso de drogas en nuestras fiestas está estrictamente prohibido, cualquiera que fuera

sorprendido consumiendo productos ilegales serán expulsados de nuestra empresa.

Anexo X

Desglose de costes estimados para el proyecto de creación de la sala de conciertos

Desglose de costes estimados para el proyecto de creación de la sala de conciertos

Año 0

Item coste estimado en euros

Proyecto (arquitecto) 30.000,00

Marketing - lanzamiento 30.575,00

Muebles y accesorios 82.000,00

Aparatos y estructura acústica 93.000,00

Licencias apertura y medio ambiental 5.960,00

Licencia coste obra 3.900,00

Constitución 548,68

Informe EAC 560,00

Proyecto técnico - coste Ayuntamiento 2.300,00

Registro marcas 154,38

Materiales 40.000,00

Escenario - producción 30.000,00

Reforma - adaptació del local 120.000,00

Asesoría contable, financiera y legal 5.000,00

253

Software de gestión 10.000,00

Ordenadores 6.000,00

Instalaciones electricas 2.000,00

Insonorización 1.800,00

Climatización 3.500,00

TOTAL 467.298,06

Valores para amortización (5 años)

Muebles y accesorios 82.000,00

Aparatos y estructura acústica 93.000,00

Ordenadores 6.000,00

TOTAL 181.000,00

Anexo XI

Desglose de sueldos

Desglose de sueldos - mensual:

Puesto cantidad valor unitário valor total valor + encargos

Gerente general 1 2.000,00 2.000,00 2.333,33

Programador Cultural y Sponsorship Manager 1 1.500,00 1.500,00 1.750,00

Programador musical 1 1.500,00 1.500,00 1.750,00

Ejecutivo de cuentas 1 1.200,00 1.200,00 1.400,00

Productor 1 1.200,00 1.200,00 1.400,00

1 asistente de atención al cliente 1 1.100,00 1.100,00 1.283,33

Jefe de Marketing 1 1.800,00 1.800,00 2.100,00

Técnico de sonido 1 1.200,00 1.200,00 1.400,00

Técnico de iluminación 1 1.200,00 1.200,00 1.400,00

Azafatas 2 1.000,00 2.000,00 2.333,33

Camareros 5 1.000,00 5.000,00 5.833,33

Bartender 2 1.000,00 2.000,00 2.333,33

Producción cocina 2 1.000,00 2.000,00 2.333,33

Cajas 2 1.000,00 2.000,00 2.333,33

Promotores 4 800,00 3.200,00 3.733,33

TOTAL 28.900,00 33.716,67

254

Bibliografia

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