UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Magistrsko delo

PLANIRANJE POLITIKE IN NASLEDSTVA V MIKRO DRUŽINSKIH PODJETJIH

Planning of business policy and succession in micro familiy enterprises

Kandidatka: Urška Kranjec

Študijski program 2. stopnje »Ekonomske in poslovne vede«

Študijska usmeritev: Strateški in projektni management

Mentor: red. prof. dr. Mojca Duh

Študijsko leto: 2016/2017

Maribor, april 2017

ZAHVALA

Iskreno se zahvaljujem mentorici prof. dr. Mojci Duh za vso pomoč, podporo in svetovanje pri nastajanju magistrskega dela.

Posebna hvala mojim najdražjim za vzpodbudne besede, pogovore in veliko potrpežljivosti. Zasluga gre tudi tebi, mama, ki si me in me še spremljaš v mislih in v srcu.

POVZETEK

Družinska podjetja so gonilna sila svetovnega gospodarstva. Večina podjetij, tako v svetu kot doma, je v družinskih rokah. Samo v Sloveniji prispevajo družinska podjetja več kot 67 odstotkov vse dodane vrednosti slovenskih podjetij. Skoraj 95 odstotkov je mikro in malih podjetij z manj kot 50 zaposlenimi, ki delo nudijo skoraj 70 odstotkom delovno aktivnim prebivalcem. Njihov uspeh je pogojen z uspešnim upravljanjem podjetja, s fleksibilnostjo poslovanja, s pravočasnim in uspešnim planiranjem politike podjetja ter uspešnim prehodom na naslednjo generacijo. Ravno vprašanje nasledstva pa je tista kritična točka, na kateri večina podjetij preneha s poslovanjem.

Magistrsko delo je razdeljeno na teoretični in aplikativni del raziskovanja. Znotraj teoretičnega dela smo najprej začeli z opredelitvijo pojma družinskega podjetja vključno z značilnostmi in posebnostmi, ki jih najdemo pri družinskih podjetjih. V nadaljevanju smo pozornost usmerili še na posebnosti in razvojne možnosti mikro podjetij kot pogoste pojavne oblike družinskega podjetja. S proučitvijo MER – ovega modela smo lahko opredelili politiko podjetja na splošno, kot tudi politiko družinskega podjetja s pripadajočimi posebnostmi. Na tej točki smo spoznali, da družina s skladnostjo vrednot in interesov udeležencev lahko odločilno vpliva na snovanje, oblikovanje in izbiro politike podjetja. Ker gre za družinska podjetja smo se pri raziskovanju ustavili še pri vprašanju nasledstva, ki bega marsikatero družino.

Z aplikativnim delom naloge smo pridobljena znanja in spoznanja iz teoretičnega dela prenesli na primer izbranega družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. Po celoviti predstavitvi podjetja in ugotovljenih spremembah v razvoju, smo se osredotočili predvsem na politiko podjetja s pripadajočim poslanstvom, smotri in temeljnimi cilji. Do sedaj je imelo podjetje zapisano le vizijo družinskega podjetja, ni pa imelo zastavljene, niti zapisane celovite politike podjetja. V nadaljevanju smo v sklopu raziskovalno prognostičnih procesov podrobneje proučili vrednote in interese udeležencev proučevanega podjetja, prednosti in slabosti podjetja ter iz okolja izhajajočih nevarnosti in priložnosti za podjetje. S problemom nasledstva smo se soočili z ugotavljanjem nasledstvenih možnosti izbranega podjetja in razdelanim profilom družinskih članov, v našem primeru očeta in hčerke ter sina, ki sta potencialna naslednika družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p.

Na podlagi raziskovalno–prognostičnih izhodišč smo oblikovali predlog politike družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p., vključno z možno obliko formalnega zapisa politike podjetja. S pomočjo navedenih nasledstvenih možnosti in proučitvijo članov družine pa smo ob koncu podali še predlog planiranja nasledstva v družinskem podjetju Slikopleskarstvo Čopič s.p.

Ključne besede: družinsko podjetje, mikro podjetje, politika podjetja, nasledstvo, nasledstvene možnosti, planiranje nasledstva, družinsko podjetje Slikopleskarstvo Čopič s.p.

ii

ABSTRACT

Family enterprises are a leading force of the global economy. Most of the businesses, at home and abroad are lead by families. They are contributing over the 67 percent of added value in the group of Slovenian companies. Almost 95 percent of them are micro and small businesses with less than 50 employees, that provide employment to a nearly 70 percent of actively working population. Their success is measured with succesfull leadership, flexibility, well shaped business policy and succesfull transfer on the next generation. At this point, succession is also the crucial point where the most of the companies reach their end.

Master's theis structure contains two different parts of research, theoretical and practical section. Theoretical part includes various definitions about familiy business concept, with features and peculiarities about family business. Our attention was also oriented on features and capabilities in development of micro enterprises as common forms of family business. With MER – model studies we were able to define business policy as it is, with some features that are related to family business. For now we found that family business needs to find harmony between their main values and interests of participants, so they can decisively affect on the right formation and selection of business policy. Because it involves family business we also managed to foreground the question about succession that confuses most of the families.

Practical part of the thies includes our theoretical findings which we transfered on the case study of Slikopleskarstvo Čopič s.p. family business. After its presentation and determination of significant changes in development we put our attention to the business policy with defined mission, purposes and main goals. Until now they were able to create a vision of family business, but there was no business policy formed. Continuing with research and prognostic processes we managed to do a detailed research on values and interests of participants of the company, company advantages and disadvantages, with oportunities and dangers that come from the company business environment. We tried to solve a succession problem with succesion possibilities and elaborated profiles of familiy members, especially daughters and sons profile because they are future potencial and legal successors of a family company Slikopleskarstvo Čopič s.p.

On the basis of research and prognostic processes we were able to form a suggestion of business policy of Slikopleskarstvo Čopič s.p. family business including formaly writen document of a company policy. With predicted succession possibilities and study of all family members we also created our own proposal of the succession plan that can be helpful when transferring the company to the next generation.

Key Words: family business, micro enterprise, business policy, succesion, succession opportunities, succesion planning, family business Slikopleskarstvo Čopič s.p..

i

KAZALO

1 UVOD .................................................................................................................................. 1 1.1 Opis področja in opredelitev problema _______________________________________________ 1 1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave ____________________________________________________ 2 1.3 Predpostavke in omejitve __________________________________________________________ 3 1.4 Predvidene metode raziskovanja ____________________________________________________ 3

2 DRUŽINSKO PODJETJE .................................................................................................. 4 2.1 Opredelitev družinskega podjetja ____________________________________________________ 4 2.2 Značilnosti družinskega podjetja ____________________________________________________ 7 2.3 Povezanost družine in podjetja ______________________________________________________ 9

3 RAZVOJ MIKRO IN MALIH DRUŽINSKIH PODJETIJ ........................................... 14 3.1 Mikro in mala podjetja ___________________________________________________________ 14 3.2 Razvojna sposobnost mikro podjetij ________________________________________________ 16

4 POLITIKA PODJETJA IN POSEBNOSTI PLANIRANJA POLITIKE V DRUŽINSKIH PODJETJIH ................................................................................................... 20 4.1 MER – ov model integralnega managementa _________________________________________ 20

4.1.1 Procesna razsežnost modela ................................................................................................... 21 4.1.2 Inštrumentalna razsežnost modela ......................................................................................... 22 4.1.3 Institucionalna razsežnost modela .......................................................................................... 26

4.2 Planiranje politike družinskega podjetja _____________________________________________ 28 4.2.1 Podjetniška vizija ..................................................................................................................... 28 4.2.2 Politika družinskega podjetja .................................................................................................. 29 4.2.3 Snovanje, oblikovanje in izbira politike družinskega podjetja ................................................. 33

5 NASLEDSTVO IN POSEBNOSTI PLANIRANJA NASLEDSTVA V DRUŽINSKIH PODJETJIH .............................................................................................................................. 38 5.1 Opredelitev nasledstva ___________________________________________________________ 38 5.2 Problematika nasledstva __________________________________________________________ 39 5.3 Nasledstvene možnosti ___________________________________________________________ 41 5.4 Planiranje nasledstva v družinskem podjetju _________________________________________ 43

6 PLANIRANJE POLITIKE IN NASLEDSTVENIH MOŽNOSTI V IZBRANEM DRUŽINSKEM PODJETJU .................................................................................................... 48 6.1 Predstavitev podjetja_____________________________________________________________ 48

6.1.1 Ustanovitev podjetja ............................................................................................................... 48 6.1.2 Spremembe v razvoju in rasti .................................................................................................. 50 6.1.3 Podjetje danes ........................................................................................................................ 51

6.2 Vizija izbranega družinskega podjetja _______________________________________________ 55 6.3 Raziskovalno – prognostični procesi družinskega podjetja _______________________________ 55

6.3.1 Proučevanje interesov udeležencev družinskega podjetja ..................................................... 55 6.3.2 Proučevanje vrednot udeležencev družinskega podjetja ........................................................ 57 6.3.3 Proučevanje prednosti in slabosti družinskega podjetja ......................................................... 59 6.3.4 Proučevanje priložnosti in nevarnosti družinskega podjetja ................................................... 62 6.3.5 Prognostična obdelava podjetja in politike ............................................................................. 69

6.4 Predlog politike družinskega podjetja _______________________________________________ 70 6.5 Nasledstvene možnosti izbranega družinskega podjetja ________________________________ 72 6.6 Predlog nasledstvenega plana v izbranem družinskem podjetju __________________________ 74

ii

SKLEP ....................................................................................................................................... 76

LITERATURA IN VIRI ........................................................................................................... 78

DELOVNI ŽIVLJENJEPIS ...................................................................................................... 82

PRILOGE .................................................................................................................................. 84

iii

KAZALO SLIK

Slika 1: Trodimenzionalna opredelitev družinskega podjetja ........................................... 6 Slika 2: Prepletanje družinskega in poslovnega sistema ................................................. 11 Slika 3: Prikaz modela treh krogov družinskega podjetja ............................................... 11 Slika 4: Novi pragovi ločevanja MSP – jev po evropskih smernicah ............................... 14 Slika 5: Shematski prikaz MER modela integralnega mamagnementa ........................... 20

KAZALO TABEL

Tabela 1: Prednosti in slabosti družinskih podjetij ........................................................... 8 Tabela 2: Razvrščanje MSP glede na število zaposlenih, promet in vrednost aktive ...... 15 Tabela 3: Podporno in notranje okolje za nastanek in razvoj družinskih MSP ................ 17 Tabela 4: Primerjava podatkov iz bilance stanja na dan 31.12.2014 in 31.12.2015 (v €)53 Tabela 5: Primerjava podatkov iz izkaza poslovnega izida za leto 2014 in leto 2015 (v €)

................................................................................................................................ 54 Tabela 6: Shema za profiliranje sistema vrednot ključnih udeležencev podjetja Čopič,

s.p. ........................................................................................................................... 57 Tabela 7: Prednosti in slabosti podjetja Čopič s.p. v primerjavi s konkurenčnim

podjetjem ................................................................................................................ 59 Tabela 8: Iz okolja izhajajoče priložnosti in nevarnosti družinskega podjetja Čopič s.p. 67

KAZALO GRAFOV

Graf 1: Struktura sredstev v % na dan 31.12.2015 ......................................................... 53 Graf 2: Struktra obveznosti do virov sredstev v % na dan 31.12.2015 ........................... 54

1

1 UVOD

1.1 Opis področja in opredelitev problema

Družinska podjetja prispevajo pomemben delež k rasti in razvoju gospodarstva v večini držav po svetu. Temu pričajo tudi nekatere raziskave kot sta IFERA1, ki kaže na prevlado družinskih podjetij v večini evropskih državah (Belgija (70 %), Ciper (80 %), Finska (80 %), Francija (več kot 60 %), Grčija (80 %), Italija (93 %), Nemčija (60 %), Nizozemska (74 %), Portugalska (70 %), Španija (75 %), Švedska (79 %) in Velika Britanija (70 %) in GEM2 katere podatki kažejo, da je 84 % novih in 88 % uveljavljenih podjetij v družinski lasti (Duh, Tolminc & Rebernik 2006, str. 29). Ponekod je takšna oblika podjetij še vedno slabo raziskan pojav, ki vpliva na razumevanje njihovega pomena v domačem gospodarstvu. Tak primer je tudi gospodarstvo Slovenije, kjer je težko vplivati na rast in razvoj družinskih podjetij, predvsem zaradi pomankanja natančnosti podatkov o njihovi številčnosti in strukturni zasnovi (prav tam, str. 30). Gre za posebno vrsto podjetij, ki jih zaradi svoje specifičnosti in kompleksnosti poslovanja ne moremo natančno definirati, kar pojasnjuje Duhova s soavtorji (2006, str. 30) v raziskavi o problematiki definiranja družinskih podjetij. V praksi lahko tovrstne organizacije razumemo kot podjetja, katerih lastniki so družinski člani in ostajajo v večinski lasti družine, skozi več generacij.

Za uspešen razvoj in obstoj družinskega podjetja je potrebna natančno izražena in zapisana politika podjetja, ki mora vsebovati vodila o poslanstvu in smotrih, predstavitvene zapise podjetja, kakor tudi temeljne pravne akte potrebne za ustanovitev in delovanje podjetja. Kadar gre za družinsko podjetje, katere glavni cilj je ohraniti podjetje v upravljanju, vodenju in lasti družine, je smotrno razmišljati tudi o posebnem dokumentu (družinski statut, ustava, oporoka), kot delu politike podjetja (Duh 2003, str. 151). Duhova (2003, str. 152) kot izrazno obliko politike družine predlaga zapis zavezanosti podjetja, ki ga je potrebno oblikovati že v začetnih obdobjih obstoja in razvoja družinskega podjetja. Kasneje je to izjavo potrebno razširiti v družinsko poslanstvo ter v opredelitev smotrov in temeljnih ciljev družinskega podjetja, kar lahko pod skupnim pojmom opredelimo kot politika družine.

Z opredeljenim poslanstvom, smotri in temeljnimi cilji, torej politiko družine, je lažje razumeti vlogo družine v podjetju, kakor tudi možnosti ohranitve podjetja skozi generacije. Skrbno načrtovana politika družinskega podjetja bi naj izražala pomembnejše vrednote in interese družine v zvezi s podjetjem. Opredeliti je potrebno, kako bodo člani družine nadaljevali s podjetjem kot družinskim, okvirne načrte izbire naslednika, njegovo pripravo na vstop v podjetje ter na koncu prevzem vodstva/lastništva. Takšni procesi se odvijajo na politično – interesni ravni razvojnega managementa družinskih podjetij.

1 Kratica za: International Family Enterprise Research Academy 2 Kratica za: Global Entreprenuership Monitor

2

Pri planiranju razvoja družinskega podjetja na ravni politike podjetja, je v ospredju vpliv družine. Družina s svojimi vrednotami, interesi in odnosi članov družine vpliva na politiko podjetja. Tesna povezanost družine in podjetja se tako kaže v vseh sestavinah politike podjetja, tj. v poslanstvu, smotrih in temeljnih ciljih. Proces interesnega usklajevanja je mnogo lažje izpeljati, ko imamo natančno opredeljena in zapisana vodila o poslanstvu in smotrih ter ciljih. Nasledstvo v družinskem podjetju predstavlja velik problem, zato je pomembno, da predhodnik o tem razmišlja in nasledstvo planira, kar mora biti jasno razvidno tudi v politiki družinskega podjetja, na podlagi temeljnih opredelitev glede nasledstva (Duh 2003, str. 147 in 162). Nasledstvo naj bo načrtovan in postopen proces, saj se, kot pojasnjuje Vadnjal (1999, str. 49), vsako človeško življenje enkrat konča in tega bi se morali vodje zavedati ter prevzeti odgovornost, da pravočasno izberejo, izšolajo in postavijo svojega naslednika, ki bo skrbel za varnost in nadaljevanje podjetja.

1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave

Namen magistrskega dela je proučiti posebnosti mikro družinskega podjetja, skupaj z možnostmi razvoja podjetja z ustrezno izbiro politike, na oblikovanje katere člani družine vplivajo s svojimi vrednotami, medsebojnimi odnosi in interesi. Izbira politike bi tako z jasno opredeljeno vizijo, poslanstvom in cilji, pomembno vplivala na prihodnost rasti in razvoja podjetja. Prihodnost izbranega družinskega podjetja je tudi precej odvisna od nasledstvenega vprašanja oz. prehoda v naslednjo generacijo, zato se nam zdi smiselno poudariti pomembnost planiranja nasledstva. Planiranje nasledstva namreč ne predstavlja zgolj trenutka prenosa vodstva in lastništva, ampak je to večfazni razvojni proces, ki se začne preden potencialni naslednik vstopi v podjetje.

Pridobljeno teoretično znanje bomo uporabili na praktičnem primeru.

Cilji teoretičnega dela:

pregled uporabne literature s področja upravljanja družinskih podjetij,

podrobna proučitev in opredelitev pojmov »družinsko« in »mikro« podjetje,

obravnava politike podjetja v MER – ovem modelu integralnega managementa,

proučitev in opredelitev posebnosti politike družinskega podjetja in

obravnava nasledstva v družinskem podjetju, proučitev posebnosti in nasledstvenih možnosti.

Cilji empiričnega dela:

proučitev razvoja izbranega družinskega podjetja,

planiranje razvoja izbranega družinskega podjetja, na ravni politike podjetja (izdelava predloga politike podjetja),

identifikacija nasledstvenih možnosti v izbranem družinskem podjetju s predhodno proučitvijo vrednot, ravnanja in interesov družine oz. družinskih članov

3

1.3 Predpostavke in omejitve

V magistrskem delu bomo preverjali naslednjo hipotezo:

H1: Planiranje politike družinskega podjetja je v proučevanem podjetju možno povezati s planiranjem nasledstva.

Predpostavljamo, da je planirana in jasno opredeljena politika podjetja izrednega pomena za nadaljnji razvoj in rast podjetja. Namreč, z natančnim in skrbnim planiranjem politike družinskega podjetja, se podjetje lahko izogne nepotrebnim konfliktom in problemom pri poslovanju in negotovi prihodnosti. Planiranje nasledstva pa je v nadaljevanju ključno za obstoj družinskega podjetja, zato ga je potrebno opredeliti že pri snovanju in oblikovanju politike podjetja.

Pri oblikovanju magistrskega dela smo omejeni predvsem s pomanjkljivostjo podatkov, ki bi nam bili v pomoč pri oblikovanju celotne politike podjetja. Podjetje do sedaj še ni imelo jasno zastavljene vizije, poslanstva in ostalih prvin politike, zato smo pri oblikovanju teh primorani izhajati iz teoretične podlage in našega znanja pridobljenega tekom študija. Omejitve predstavljajo podatki, ki so poslovna skrivnost in jih bomo za potrebe naloge prilagodili oz. bomo izhajali iz podatkov, ki so dostopni ter primerni za objavo.

Med omejitve spada tudi dejstvo, da je izbrano družinsko podjetje resnično, vendar bomo zaradi varovanja poslovnih skrivnosti, podatke malo spremenili in glede na potrebe prilagodili. Proučevano podjetje nima formalno zapisane politike in vizije podjetja, niti rešenega vprašanja o nasledstvu, ki je odločilen dejavnik za obstoj obravnavanega družinskega podjetja.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Pri proučevanju bomo uporabili deskriptivno in analitično metodo. Deskriptivna metoda je postopek opisovanja dejstev, procesov in pojavov v ekonomiji. Z omenjeno metodo bomo tako opisali vse teoretične zasnove, koncepte in procese, ki nam bodo ustrezna podlaga pri nadaljnji obravnavi našega primera. Z metodo analize pa bomo podatke najprej zbrali, jih klasificirali in uporabili za potrebe utemeljevanj, pojasnjevanj, trditev …

Ker bo večji del magistrskega dela temeljil na primeru podjetja iz prakse, bomo v aplikativnem delu raziskave uporabili tudi metodo študije primera. Naše raziskovanje namreč temelji na obstoječem podjetju, katerega razvoj in delovanje se proučuje.

Pri pisanju magistrskega dela bomo uporabili strokovno literaturo v pisni in elektronski obliki. Podatke bomo črpali iz knjig, znanstvenih publikacij in člankov, preko sistema COBISS, internih gradiv izbranega podjetja, preko svetovnega spleta in drugih uporabnih knjižnih in informacijskih virov. Uporabne podatke bomo sistematično pregledali in jih smiselno združili v celoto. Uredili jih bomo pomočjo računalnika in urejevalnika besedil.

4

2 DRUŽINSKO PODJETJE

Družinska podjetja predstavljajo velik izziv številnim raziskovalcem, ki skušajo oceniti njihov skupni delež v strukturi vseh podjetij v gospodarstvu, si pa niso enotni glede opredelitve definicije družinskega podjetja. Po primerjavi ocen Donckelsa in Frölihca (1991) ter Churchilla in Hattna (1997) naj bi družinska podjetja prevladovala med malimi in srednje velikimi podjetji, čeprav so družinska podjetja vseh velikosti (Duh 2003, str. 13). Dilema se pojavi tudi pri ugotavljanju razlik med družinskimi in nedružinskimi podjetji, kakor tudi pri vprašanju ali so družinska podjetja uspešnejša od ostalih. Za rešitev teh vprašanj bi bila najbolj smotrna navedba univerzalne, splošno sprejete definicije, s katero pa zaradi številnih mnenj in razlikovanj, ne moremo razpolagati (Duh & Tominc 2005, str. 59).

V ta namen bomo v nadaljevanju raziskali nekaj definicij in kriterijev za razlikovanje med družinskimi in nedružinskimi podjetji, ki predstavljajo pomembno podlago za nadaljnje raziskovanje o pomenu in značilnosti družinskih podjetij.

2.1 Opredelitev družinskega podjetja

Družinsko podjetje je pogosto opredeljeno kot posebna vrsta podjetja. Ob vprašanju, kaj je družinsko podjetje, so si avtorji še vedno neenotni, predvsem zaradi odsotnosti skupne definicije družinskega podjetja. Raziskovalci so mnenja, da je vključenost družine tista značilnost, ki tovrstna podjetja razlikuje od ostalih. Dilema pa še vedno ostaja pri razumevanju različnosti in vpliva na uspešnost podjetja, saj se vključenost družine nanaša na udeležbo članov družine v lastništvu in managementu, kar pa pomembno vpliva na razsežnosti razvoja in delovanja podjetja. Opredelitvi družinskega podjetja se je posvetilo veliko avtorjev, ki v svojih definicijah obravnavajo eno ali več razsežnosti.

Družinsko podjetje je v splošnem lahko opredeljeno kot (Žaler 2008):

podjetje, ki ga v praksi kontrolirajo člani ene same družine;

podjetje, v katerem imajo člani družine večinski delež;

podjetje, katerega vodenje in lastništvo bo v prihodnosti preneseno na naslednjo generacijo družine;

vsako podjetje, katerega večinski lastnik je ena družina, vanj pa sta vpletena najmanj dva družinska člana.

Besedna zveza družinsko podjetje že sama po sebi kaže na posebno vrsto podjetja. Na eni strani lahko govorimo o družini, kot primarni socialni entiteti, varnostni celici, ki deluje na podlagi krvnih povezav, posledično pa tudi na podlagi močnih čustev in vrednot, načel in vzorcev članov družine omenjene entitete. Na drugi strani je tu podjetje, ki ga smatramo kot pravno formalno entiteto, katerega namen je povečevanje vrednosti lastnikov, kar lahko razumemo kot povsem logičen in racionalni sistem z jasno opredeljenim ekonomskim ciljem. Formalna in neformalna pravila obeh sistemov so

5

povsem različna, kljub temu pa je potrebno za uspeh družinskega podjetja sistematično in temeljito uskladiti pravila in načine delovanja obeh vpletenih sistemov (Kos, 2008).

Po navedbah Wagnerja (1994, povzeto po Duh 2003, str. 13) družinsko podjetje ni pravni pojem, ampak je bolj sociološki pojem, ki označuje povezanost podjetja in družine z ekonomskega, narodnogospodarskega in sociološkega vidika. Skratka v širšem pomenu upošteva družbene odnose znotraj družine.

Družinsko podjetje je podjetje poljubne pravne oblike, v katerem člani družine močno vplivajo na obstoj, razvoj, lastnišvo in udeležbo na kapitalu. Družinski člani sodelujejo v največjih organih upravljanja in poslovodenja s težnjo, da ostane podjetje v lasti družine (Glas 2003, str. 150).

Kadar govorimo o družinskem podjetju, lahko, sodeč po strukturi in medsebojnih odnosih, ugotovimo, da gre za zapleteno organizacijo, v kateri se prepletata dva različna sistema. Gre za družinski sistem, ki temelji na družinskih vrednotah in čustvih, ter racionalen poslovni sistem. Pravilno razmerje obeh je pot do uspeha (Huč 2006).

Družinsko podjetje je zahtevna lastniško-poslovodska struktura, predvsem v smislu lastniškega vpliva, vodenja in upravljanja podjetja, zaposlovanja in prenosa lastništva na naslednjo generacijo (Rutherford, Muse & Oswald 2006, povzeto po Rajter et al. 2009, str. 241).

Astrachan in Shanker (2003) sta, glede na načine in obseg vključevanja družine, oblikovala tri operativne definicije družinskega podjetja, in sicer široko, srednjo in ozko. Široka definicija zajema podjetja, kjer ima družina prevladujoč vpliv na strateško usmerjenost podjetja in je vključena v podjetje. Srednja definicija, poleg že navedenega, zahteva izpolnjevanje značilnosti kot so vključenost družine v poslovanje družinskega podjetja in namera lastnika, da prepusti svoje podjetje nasledniku (članu družine). V ozko definicijo pa se uvrščajo družinska podjetja, pri katerih ima več generacij družine pomemben vpliv na podjetje ter več kot en član družine managerske odgovornosti.

Družinska podjetja se pojavljajo v vseh velikostih, vendar jih je po ocenah največ med malimi in srednje velikimi podjetji. Za opredelitev majhnih in srednje velikih podjetij veljajo predvsem naslednji kvalitativni kriteriji (Duh 2003, str. 33-34):

podjetje je v večinski lasti družine,

člani družine kot lastniki tudi upravljajo in vodijo podjetje,

želja, da se podjetje ohrani v lasti in vodenju družine.

Podobno kot Duhova navaja kvalitativne kriterije, pa po mnenju Vadnjala (1996, str. 12) družinsko podjetje omejujejo tri razsežnosti, ki podjetje ločujejo od drugih. Gre za naslednje razsežnosti:

lastništvo – management,

vpletenost družinskih članov v upravljanje in vodenje podjetja ter

pripravljenost na prehod ene družinske generacije v drugo.

6

DRUŽINSKO PODJETJE

Vključenost družine

- ni naslednika,

- zakonski partner,

- edini otrok,

- člani nuklearne in razširjene družine

Naslednja generacija pripravljena na prenos

- ni naslednika,

- en naslednik,

- člani nuklearne družine

- člani nuklearne in razširjene družine

Lastništvo - management

- upravlja in vodi lastnik,

- je v lasti družine, zunanje vodstvo

- zunanja last, vodi družina

Slika 1: Trodimenzionalna opredelitev družinskega podjetja

Pri obravnavi trodimenzionalnih razsežnosit, ki družinsko podjetništvo ločijo od ostalih organizacij, Handlerjeva (1989, povzeto po Duh 2003, str. 35) ugotavlja, da lahko vsak izmed prej omenjenih kriterijev oz. dimenzij zavzame različne oblike, kar lahko privede do različnih kombinacij, vendar pa je smotrno, da vsaka opredelitev družinskega podjetja vsebuje konfiguracijo parametrov. V nadaljevanju je s sliko 1 prikazana tridimenzionalna opredelitev družinskega podjetja z vsebovanimi kriteriji.

Vir: (Handler 1989, povzeto po Duh 2003, str. 35)

Vrsta različnih opredelitev in definicij o družinskih podjetjih je dokaz, da iskanje skupne točke pri oblikovanju enotne definicije predstavlja velik problem. Po mnenju Duhove in Belaka (Duh & Belak 2010, str. 66) je razlog za to prav pomanjkanje zanesljivih in primerljivih podatkov o družinskih podjetjih v evropskem prostoru. Ekspertna komisija je v ta namen oblikovala predlog enotne definicije, ki bi omogočila primerljivost podatkov o družinskih podjetjih v državah članicah EU. Uporabo le te je prav tako priporočila vsem članicam Evropske Unije, predvsem zaradi jasnejše predstave o gospodarskem in družbenem pomenu družinskih podjetij ter lažje primerljivosti podatkov med posameznimi državami. V poročilu »Overwiew of Family Business« (2009, str. 9-10) je predlagana definicija zapisana takole: »Podjetje katerekoli velikosti je družinsko podjetje, če:

7

večina pravic odločanja pripada fizični osebi/am, ki je/so ustanovila(e) podjetje, ali pripada fizični osebi(am), ki je/so pridobila delež kapitala podjeja, ali pripada njihovim zakonskim partnerjem, staršem, otroku ali neposrednim dedičem otrok;

je večina pravic odločanja neposrednih ali posrednih;

je najmanj en član družine ali sorodstva formalno vključen v upravljanje in vodenje podjetja;

podjetja, ki kotirajo na borzi, ustrezajo definiciji družinskega podjetja, če si oseba, ki je ustanovila ali pridobila podjetje ali njihove družine/potomci, lastijo vsaj 25 % pravic odločanja iz naslova njihove udeležbe v kapitalu podjetja.«

V ZDA in Zahodni Evropi družinska podjetja že leta veljajo za eno najpomembnejših oblik podjetništva. Še vedno na splošno velja, da so vsa družinska podjetja majhna, čeprav so primeri, ko družine nadzorujejo ogromne koncerne z mednarodno uveljavljenimi blagovnimi znamkami, kot npr. Playboy Enterprises, Harley-Davidson, BMW, Lego, Tetra Pak, Guinnes, Benetton, Fiat, Mercedez-Benz, itd. V Sloveniji dosedanje raziskave kažejo, da so slovenska družinska podjetja razmeroma majhna, večina se jih uvršča celo v skupino mikropodjetij, kar je tudi eden izmed razlogov, da jih mnogo izmed njih nima formaliziranega sistema odločanja in s tem posledično tudi pomanjkljivo urejeno vprašanje nasledstva (Žaler 2008).

2.2 Značilnosti družinskega podjetja

Značilnosti družinskih podjetij je mogoče obravnavati z vidika kriterijev za opredeljevanje družinskih podjetij in družinskega podjetja kot sistema, kakor tudi z vidika razumevanja razvojnih in drugih posebnosti družinskih podjetij. Družinsko podjetje pogosto opredeljujemo kot edinstveno in kompleksno organizacijo s posebnimi značilnostmi.

Osnovne značilnosti družinskega podjetja so (Glas 2003, str. 143):

delež delniškega kapitala je v lasti družine,

zaposleni so družinski člani in drugi,

prisotno je pričakovanje o vključitvi drugih družinskih članov v prihodnosti,

gre za več zaporednih generacij, ki vodijo podjetje,

družina se v podjetju sama nadzoruje in organizira,

družinski člani podjetja so hkrati tudi managerji podjetja,

potomec ustanovitelja ima lahko ob vstopu v podjetje tudi lastniški nadzor.

Pri proučevanju različnih opredelitev družinskih podjetij, se pri obravnavi družinskih podjetij in njihovemu razlikovanju od nedružinskih po ugotovitvah Duhove (2003, str. 33), pojavljajo naslednje dimenzije:

specifičnost lastniških odnosov,

obseg in način vpliva družine na vodenje podjetja in

želje oz. zahteve po ohranitvi podjetja v lasti ter upravljanju in vodenje družine.

8

Razširjene raziskave so pokazale tudi tipične lastnosti, po katerih lahko družinska podjetja izstopajo v primerjavi z drugimi. Ločimo jih po naslednjih značilnostih (Duh 2003, str. 25-27):

Družinska podjetja so bolj navznoter usmerjeni in zaprti sistemi, saj lastniki podjetij odločno strmijo k naslednjim usmeritvam in ciljem: ohranitev družinske tradicije poslovanja, vodstvo mora ostati v rokah družine, podjetje mora biti vodeno kot družinsko podjetje in vodstvo podjetja je za družino središče poslovnega dogajanja.

Podjetniki v družinskih podjetjih so vsestranski, splošno aktivni in prilagodljivi podjetniki ter organizatorji. Iz tega izhaja, da družinska podjetja na splošno niso naklonjena tveganjem, ampak težijo k varnemu in dolgoročnemu poslovanju.

Družinska podjetja potrebujejo manj socialne varnosti in gospodarskega sodelovanja, kar dokazuje načelna neodvisnost ali vsaj usmerjenost k temu.

Družinska podjetja se nagibajo k boljšemu plačilu, kot to določajo kolektivne pogodbe in tudi bolj skrbijo za zadovoljstvo sodelavcev.

Pogosto so družinska podjetja manj pripravljena na izvoz in za strategijo internacionalizacije.

Družinska podjetja so manj usmerjena k dobičku in rasti, zato veljajo za bolj tipičen stabilizator, ki je manj progresiven ali dinamičen dejavnik v gospodarstvu.

K razumevanju delovanja družinskih podjetij in njihovih značilnosti lahko vključimo še obravnavo z vidika prednosti in slabosti družinskih podjetij. Prednosti, ki se jih podjetje zaveda in jih pozna, so močno »orožje« pri poslovanju podjetja, če jih le to zna dobro izkoristiti. S prevelikim vpletanjem čustev in razhajanjem v razmišljanju, pa lahko podjetje hitro naleti tudi na slabosti, ki jih je potrebno čimprej zmanjšati ali celo izničiti.

S tabelo 1 smo opredelili nekaj prednosti in slabosti družinskih podjetij, ki lahko po mnenju mnogih dodatno prispevajo k poznavanju in razumevanju družinskih podjetij.

Tabela 1: Prednosti in slabosti družinskih podjetij

PREDNOSTI SLABOSTI

poznavanje poslovanja

družinska kultura in močna motiviranost in zavezanost podjetju

večja neodvisnost od trga vrednostnih papirjev in posledično tudi nizko tveganje za prevzem

življenjska doba

velika fleksibilnost

finančne koristi in možnosti za uspeh

nepotizem

sindrom razvajenega otroka

notranji boji in konflikti

težave z nasledstvom

avtokratska pravila in odpor proti spremembam

manjši dostop do kapitalskega trga

Vir: (Della Peruta 2011, str. 74)

Pogosto se dogaja, da ključni problemi v družinskih podjetjih izvirajo tudi iz psihološke narave posameznikov, katere avtor, Kets de Vries (1993, povzeto po Duh 2003, str. 30), obravnava kot slabosti, in sicer gre predvsem za:

9

Nepotizem: Družinski člani so v podjetju pogosto dobrodošli ne glede na svoje sposobnosti, saj družinska logika prevlada nad poslovnimi razlogi. Lastniki so pogosto zatiskajo oči pred slabostmi svojih potomcev, kar pa postavlja v nelagoden položaj zaposlene, ki se želijo izkazati in napredovati. Tako ravnanje pogosto slabo vpliva na razpoloženje v podjetju, na zadovoljstvo, motivacijo in delo.

Sindrom razvajenega otroka: podjetnik živi za svoje podjetje in je obseden s svojim delom, kar pomeni, da zanemarja družino. To zavedanje mu daje občutek krivde, katero skuša rešiti s podkupovanjem (darila, denar) članov družine. V tem primeru posedovanje prevlada nad ostalimi vrednotami in medsebojnim razumevanjem.

Vojna rož (ang. »The war of roses«): pomanjkanje časa staršev za družino povzroči boj med otroci za dragocen čas, ki ga preživijo z njimi. Pojavijo se zgodnji občutki zavisti in ljubosumja, ki utegnejo ostati celo življenje. Običajno se otroci sčasoma ločijo od staršev in zaživijo po svoje, tisti, ki pa ostanejo in vstopijo v družinsko podjetje pa so prisiljeni z njimi sodelovati naprej. Nastale težave se takrat le še stopnjujejo, do te mere, da boji postanejo kompleksni in vplivajo na ohranitev čvrste družine ter stabilno poslovanje podjetja.

Dominantno obnašanje očeta: problem, ki je bolj pogost v odnosu med očetom in sinom, ko se sin čuti manjvrednega in podrejenega zaradi očetovega podcenjevanja in poniževanja. Sin skuša ravno zaradi tega postati nasprotje svojega očeta s svojim neodgovornim obnašanjem. V primeru odnosa oče – hči do takih situacij prihaja redkeje, saj hčerka v očetovih očeh ne predstavlja tekmeca.

Molzenje podjetja: člani družine, ki so zaposleni v podjetju, prispevajo malo ali celo nič v podjetje. Podjetje postane dobrodelna ustanova s finančnimi in moralnimi težavami.

Vprašanje nasledstva: Mnogi lastniki/managerji se skozi vodenje in upravljanje identificirajo s svojim podjetjem, zato so pogosto zaskrbljeni, kaj se bo zgodilo s podjetjem, ko ga bodo prevzeli nasledniki. Težko se sprijaznijo tudi z lastno umrljivostjo. Odločitev o izbiri naslednika med otroki je najtežja naloga, zato s takimi odločitvami velikokrat odlašajo.

2.3 Povezanost družine in podjetja

Družinsko podjetje sestoji iz dveh ločenih sistemov in sicer iz sistema družine ter sistema podjetja. To sta dve različni področji, ki pa se morata v primeru družinskega podjetja dopolnjevati in prepletati, kar predstavlja posebnost tovrstne oblike podjetja. Velikokrat takšno mešanje sistemov pomeni prednost podjetja pred nedružinskimi podjetji, pozornost pa je potrebno nameniti tudi nevarnostim, ki bi morebiti nastale s prepletanjem med seboj precej različnih sistemov. Namreč, vsak izmed sistemov ima svoje lastne norme, pravila pripadnosti, strukture vrednot ter organizacijske strukture. V tem primeru lahko pride do problemov, ki nastanejo, ko morajo posamezniki izpolnjevati obveznosti obeh sistemov, torej kot starši in kot lastniki – managerji.

10

Natančno razumevanje družinskega podjetja kot celote zahteva poznavanje družine kot sistema. Ob tem si je potebno zastaviti vprašanje, kaj je družina in kako jo opredeljujemo. Družina je opredeljena kot skupnost ljudi, ki temelji na sorodstvenih vezeh. Njen pomen in oblika se bistveno spreminjata v času in glede na kulturo, ki ji družina pripada (Bučar et al. 2006, str. 233).

V ožjem smislu pa je družina definirana kot jedrna družina, to sta dve osebi ali več oseb, ki živijo v skupnem gospodinjstvu in so med seboj povezani z zakonsko zvezo, kohabitacijo ali starševskim razmerjem (Rener 2006, str. 13).

OZN predlaga naslednje tipe družine in sicer (povzeto po Rener 2006):

jedrno družino, med katere se uvrščajo biološke in socialne jedrne družine staršev in otrok, enostarševske družine in adoptivne družine,

razširjeno družine, med katere se uvršajo tri ali večgeneracijske družine, poligamne razširjene družine in plemenske razširjene družine,

reorganizirano družino, med katere sodijo dopolnjene ali vzpostavljene družine, življenje v skupnostih (komune) in reorganizirane družine istospolnih partnerjev.

Družino povezujemo s čustvi, s skrbjo za blaginjo družinskih članov in z zaščitniškim odnosom do članov. V družini so vsi člani enaki, zagotavlja pa tudi pripadnost do konca življenja. Osrednja naloga družine je ustvarjati pogoje in okolje za razvoj in odraščanje članov. Zanjo je značilno podzavestno obnašanje in izpostavljenost minimalnim spremembam. Usmerjena je navznoter.

Sistem podjetja na drugi strani je v primerjavi s predstavljenim sistemom družine nečustven in temelji na točno določenih nalogah in ciljih. Pri tem so zahtevani določeni rezultati, ki so nagrajeni, po drugi strani pa je nedoseganje le teh sankicionirano. Gre za zavestno, racionalno obnašanje, ki je usmerjeno navzven in v izkoriščanje sprememb.

Za družinsko podjetje je bistveno, da deluje v skladu s poslovno prakso in načeli, istočasno pa mora zadovoljevati potrebe družine po zaposlitvi, identiteti in prihodkih. Upoštevati je potrebno tako ekonomsko zdravje podjetja kot tudi zadovoljstvo družine. Izrednega pomena je, da se uskladijo cilji družine in podjetja kar na koncu prispeva k obstoju in uspešnosti podjetja. Pri doseganju enakovrednega razmerja med sistemoma skoraj vedno prihaja do konfliktov, saj ob prevladi interesov ene strani, vedno škodujemo drugi strani. Posamezniki so namreč zavezani k obema sistemoma in morajo zagotavljati interese obeh. Prekrivanje interesov in možnosti za nastanek konfliktov je prikazano s sliko 2:

11

Slika 3: Prikaz modela treh krogov družinskega podjetja

Vir: (Vadnjal 2000, str. 149)

Za boljše razumevanje družinskih podjetij so številni avtorji razvili različne modele družinskega podjetja kot sistema. Zasnova dveh (pod)sistemov družinskega podjetja, ki podpira razumevanje družinskih podjetij kot dveh ločenih sistemov in je v modelih predstavljena z dvema prekrivajočima se krogoma, je bila dopolnjena s (pod)sistemom lastništva. Avtorja tega spoznanja Tagiuri in Davis (1996, povzeto po Duh 2003, str. 22) sta dokazala, da je za natančnejši prikaz cele vrste družinskih podjetij potrebno kritično ločiti med (pod)sistemoma lastništva in managementa znotraj podjetja. V tem primeru so nekateri posamezniki lastniki, vendar pa niso vključeni v poslovanje in delovanje podjetja. Torej so problemi v veliki meri povezani z razlikovanjem med lastniki in managerji kot razlikovanjem med družino in podjetjem. Na podlagi teh ugotovitev je nastal model treh krogov (Slika 3) , ki ponazarja sistem družinskega podjetja kot treh neodvisnih, vendar prekrivajočih se (pod)sistemov: podjetja, lastništva in družine.

Vir: (Gersick et al. 1997, povzeto po Duh 2003, str. 22)

4 7

1 6

Družina

5 3

Podjetje

2 Lastništvo

čustvena podlaga

podzavestno ravnanje

skrbniški odnos

delitev stvari

dosmrtno članstvo

minimalne spremmbe

projektna podlaga

zavestno ravnanje

usmerjenost v naloge

nagraditev uspehov

»naredi ali odidi«

izkoristi spremembe

D R U Ž I N A

PODJETJE

K O N F L I K T

Slika 2: Prepletanje družinskega in poslovnega sistema

12

Vsak posameznik v družinskem podjetju spada v eno izmed sedmih področij, ki so nastala s prekrivanjem krogov, predstavljenih kot posamezni (pod)sistemi.

1 – član družine, ki ni niti lastnik niti zaposlen v podjetju

2 – delničar, ki ni član družine in ni zaposlen v podjetju

3 – zaposleni, ki niso člani družine in nimajo deleža v podjetju

4 – lastnik, ki je tudi član družine, vendar ni zaposlen v podjetju

5 – lastnik, ki dela v podjetju, vendar ni član družine

6 – zaposlen, ki je član družine in dela v podjetju

7 – lastnik, ki je član družine in je zaposlen v podjetju

Vsak posameznik, ki je udeleženec predstavljenega sistem družinskega podjetja, ima eno in edino lokacijo znotraj modela.

V aplikativnem delu magistrske naloge bo v raziskavo vključena že prej omenjena dvogeneracijska (nuklearna) družina, ki je sestavljena iz staršev in otrok, zato bomo v nadaljevanju, za boljše razumevanje, na kratko opredelili vloge in odnose med posameznimi člani družine.

Mož ali žena kot lastnik/manager

Lastnik, ki je tudi manager podjetja ter glava družine, mora znati obvladovati nasprotujoče si odgovornosti. Velja za karizmatično, kreativno in inovativno osebo. Osebno zadovoljstvo prevlada nad finančnim povračilom. Slabosti, ki se kažejo navzven so pogosto avtokratičnost, ki se kaže z izrazito potrebo po kontroli, obvladovanju v poslovnem in zasebnem življenju. Urejen zakonski status ima pomemben vpliv na urejenost družinskih razmer, kar je pogoj za uspešno poslovanje (Leach 1991, str. 29-31).

Sinovi in odnos oče-sin

Vključevanje sinov v družinsko podjetje je še vedno intenzivnejše, kot pa vključevanje hčera. Pogosto se očetje in sinovi dobro razumejo tako doma kot v podjetju. Praksa pa na podlagi psiholoških testov pa nakazuje na to, da imajo odnosi oče – sin ogromen potencial nagnjenosti h konfliktom, kar lahko slabo vpliva na podjetje (Leach 1991, str. 34).

Zapleteno razmerje med očetom in sinom se začne že v zgodnji fazi družine, ko se oba borita za naklonjenost žene oz. matere. V večih primerih razmerij oče – sin je potrjeno, da imajo največji vpliv na razmerje med očetom in sinom različna življenjska obdobja oz. razlika v letih. Tako recimo sinovi, ki so stari med 17 in 25 let in se ponavadi prvič zaposlujejo v podjetju staršev ali očeta, iščejo lastno osebnost ali identiteto in se bojujejo za neodvisnost od staršev. V starosti med 27. in 35. letom pa si že razvijajo svojo kariero, ob iskanju idola, ki pa je v večini primerov kar njihov oče (Žaler 2011).

S staranjem očeta se odnosi oče – sin vse bolj zapletajo, saj lastnik podjetja na vsak način skuša postati nepogrešljiv in neminljiv. Ne more prepustiti podjetja, ki je v večini primerov njegova stvaritev in simbol socialne moči in varnosti. Njegovo podjetje mu omogoča samopredstavo o nezmotljivosti in razkazovanje sposobnosti, vendar pa velikokrat tudi na škodo podjetja. Sin se v takem položaju počuti ogrožen in nepotreben.

13

Namesto, da bi s svojo zrelostjo prevzel tudi večjo odgovornost za podjetje, vselej ostaja v senci očeta. Sin se lahko slej ko prej osamosvoji in si ustvari svojo družino, s tem pa je razdvojen med dve družini, ki imata različne vrednote, želje in cilje. Konflikti med očetom in sinom lahko trajajo v nedogled in znajo povzročiti nepopravljivo škodo njima, obema družinama in seveda tudi družinskemu podjetju (prav tam).

Hčere in odnos oče-hči

Hčere nastopijo kot možne kandidatke za vodilno pozicijo v podjetju takrat, kadar ni sinov ali pa je hči najstarejši otrok, kar pa spet poraja dvome in vprašanja o dolgoročni zavezanosti podjetju, saj se običajno le te kasneje poročijo in pripadajo svoji novi družini (Leach 1991, str. 35).

Odnosi med očetom in hčerko veljajo za veliko bolj harmonične in očetje tudi lažje sprejmejo njihove poslovne nasvete in kritike, saj v njih ne vidijo možne konkurence, manj je tudi možnosti za rivalstvo in dokazovanje. Manj verjetno je, da pride do konfliktov ob vprašanjih moči in kontrole.

Odnosi med otroki

Odnosi med brati in/ali sestrami so prav tako pomembni za nadaljnji obstoj in razvoj podjetja. Rivalstvo med otroki velja kot normalno in pomeni vzpostavljanje odnosov, ki kar vzpodbuja zdrav razvoj otrok. Za delovanje v družinskem podjetju je v nadaljevanju pomembno, da se otroško rivalstvo preneha. V nasprotnem primeru lahko ima tak odnos škodljiv vpliv na vodenje podjetja in podjetje celo »ohromi«. Urejeni odnosi in reševanje konfliktov je proces, ki se mora začeti, preden otroci vstopijo v podjetje (Duh 2003, str. 97-98).

Rivalstvo med otroki velikokrat vspodbudijo prav starši, saj se otroci že v zgodnjih letih borijo za njihovo ljubezen. Torej je naloga staršev, da z ustvarjanjem dobrih odnosov v družini poskrbijo za to, da v prihodnosti ni težav s konflikti, predvsem s tistimi otroki, ki se vključujejo v podjetje. V družinskih podjetjih so namreč ravno odnosi tisti, ki predstavljajo prednost družinskih podjetij pred nedružinskimi in omogočajo uspeh podjetja, seveda ob predpostavki, da so dobri.

Med otroki je najpomembnejše, da se lahko pogovarjajo o svojih težavah, se spodbujajo in si pomagajo. S takim odnosom bodo v podjetju lahko tvorili uspešen delovni tim.

14

3 RAZVOJ MIKRO IN MALIH DRUŽINSKIH PODJETIJ

3.1 Mikro in mala podjetja

Mikro, mala in srednje velika podjetja (v nadaljevanju MSP) igrajo osrednjo vlogo v evropskem gospodarstvu. Predstavljajo poglavitni vir podjetniškega znanja, inovativnosti in zaposlovanja. Ključna so za pospeševanje konkurenčnosti in zaposlovanja. V razširjeni Evropski uniji 25 držav, približno 23 milijonov MSP zagotavlja okrog 75 milijonov delovnih mest in predstavlja kar 99 odstotkov vseh podjetij. Pogosto pa pri takih podjetjih pride do tržnih nepopolnosti, ki so povezane z nezmožnostjo pridobivanja kapitala ali posojil, predvsem v začetni fazi delovanja. Taka omejenost virov jim onemogoča dostop do novih tehnologij in inovacij. Ravno zaradi njihovega pozitivnega vpliva na gospodarstvo, ustvarjanja novih delovnih mest ter s tem tudi zagotavljanja ekonomske in socialne varnost ljudi, je Evropska komisija sprejela novo opredelitev MSP, ki je začela veljati 1. januarja 2015 in predstavlja pomemben korak k izboljšanju poslovnega okolja za MSP in ter je namenjena pospeševanju podjetništva, naložb in rasti (Evropska komisija 2006, str. 5).

Priporočilo Evropske komisije za opredelitev MSP se nanaša na vse politike, programe in ukrepe, ki jih Komisija izvaja za MSP-je. Pomen evropske opredelitve MSP temelji predvsem na skupni opredelitvi malih in srednje velikih podjetij ter uvedbi ukrepov, ki bi jim pri tem koristili. S takim pristopom bi se izboljšala njihova usklajenost, učinkovitost, omejilo pa bi se tudi izkrivljanje konkurence. Potreba po enotnosti pa izhaja tudi iz vidika povečanega medsebojnega vplivanja nacionalnih ukrepov in ukrepov EU za pomoč MSP-jem na področju regionalnega razvoja in financiranja raziskav. Definicija Evropske komisije opredeljuje MSP-je kot podjetja, ki imajo manj kot 250 zaposlenih, njihov letni promet pa je manjši od 50 milijonov EUR oz. njihova bilančna vsota ne sme presegati 43 milijonov EUR. Pragovi ločevanja malih in srednje velikih podjetij po opredelitvi Evropske komisije, so nazorno prikazani s sliko 4.

Slika 4: Novi pragovi ločevanja MSP – jev po evropskih smernicah

Vir: (Evropska Komisija 2006, str. 14)

15

Za države članice Evropske unije je uporaba opredelitve prostovoljna, vendar pa Komisija v sodelovanju z Evropsko investicijsko banko in Evropskim investicijskim skladom, teži k čim pogostejši uporabi nove opredelitve (prav tam, str. 6).

V Sloveniji so mikro, mala in srednje velika podjetja opredeljena z 55. členom Zakona o gospodarskih družbah (ZGD – 1). Kriteriji oz. merila, ki se upoštevajo pri razvrščanju omenjenih skupin podjetij so: povprečno število zaposlenih v tekočem poslovnem letu, čisti prihodki od prodaje in vrednost aktive. Podjetje se lahko uvršča med mikro, mala ali srednja podjetja ob predpostavki, da izpolnjuje dva od treh kriterijev, ki smo jih podrobneje opredelili s spodnjo tabelo.

Tabela 2: Razvrščanje MSP glede na število zaposlenih, promet in vrednost aktive

Kategorija Povprečno št.

zaposlenih v posl. letu Čisti prihodki od

prodaje Vrednost aktive

Mikro podjetja manj kot 10 največ 700.000 € največ 350.000 €

Majhna podjetja manj kot 50 največ 8.000.000 € največ 4.000.000 €

Srednja podjetja manj kot 250 Največ 40.000.0000 € Največ 20.000.000 €

Vir: (Zakon o gospodarskih družbah (ZGD-1))

Carson in soavtorji (2002, str. 77 in 144) so navedli kar nekaj pomembnih značilnosti, po katerih se mala podjetja lahko ločijo od velikih, in sicer:

področje delovanja, kjer mala podjetja večino poslujejo na lokalnih trgih, izjemoma pa na nacionalnih ali mednarodnih tržiščih. Tržne priložnosti si iščejo v vrzelih, torej na omejenem delu določenega trga, kjer niso prisotna velika podjetja;

omejen vpliv na okolje malih podjetij se kaže z relativno majhnim obsegom poslovanja, omejena je tudi njihova moč in vpliv na dogajanje na tržišču. Cene jim določa trg, na slabšem pa so tudi z dobavitelji, saj imajo določene omejitve, kot npr. minimalno naročilo, plačilo avansa,…;

lastništvo, kjer so mala podjetja običajno v lasti ene ali največ nekaj oseb, lastniki mikro/malih podjetij v večini primerov sami vodijo in upravljajo podjetje;

poseben način vodenja, ko malo podjetje vodi lastnik/manager, ki združuje tako lastniško kot managersko funkcijo, njegovi osebni pogledi in značilnosti pa vplivajo na celotno poslovanje in vidike dejavnosti podjetja. Pogosto se lastnik raje ukvarja z kratkoročnimi, operativnimi zadevami in problemi;

organizacija malega podjetja je pogosto strukturirana enostavno, linijsko in je prilagodljiva na način, da ima lastnik lahko popoln pregled nad celotnim poslovanjem.

16

Mala podjetja glede na tip razvitosti razvrščamo na (Smole 2000, str. 67):

obrtniški tip malega podjetja: raba rokodelskih znanj in spretnosti ter nizka tehnološka razvitost; vodstvene sposobnosti, okolje in trg so omejeni, kar jim preprečuje večje razvojne možnosti in

razvojno – inovativni tip malega podjetja: pogosta raba specialnih znanj na posebnem tehnološkem in poslovnem področju; značilna je hitra organska rast.

V nadaljevanju bomo na kratko povzeli še nekaj pomembnih dejstev o skupini mikro in malih podjetij, ki so v družinski lasti in njihovo vlogo v slovenskem gospodarstvu.

Rezultati raziskave, izvedene v Sloveniji, so pokazali, da so domača mikro in mala družinska podjetja, podjetja z manj kot 50 zaposlenimi (95%), s skupnimi letnimi prihodki 4 mio EUR ali manj (87%), stara več kot 20 let (74%) in delujejo v različnih panogah. Vodilne med njimi so trgovina na drobno in debelo (19 %), gradbeništvo (19%) in proizvodnja industrijskih dobrin (17 %), pojavljajo pa se tudi v drugih panogah. Družinska podjetja običajno vodi prva (58 %) ali druga (37%) generacija, le 5 % jih vodi tretja ali mlajša generacija. Tretje ali mlajše generacije so manj pogoste, ker se je večje število podjetij v zasebni lasti pojavilo komaj z uvedbo tržnega gospodarstva v začetku 90. let 20. stoletja (Antončič 2015, str. 4).

3.2 Razvojna sposobnost mikro podjetij

Mikro podjetja s skupino ostalih MSP predstavljajo potencialno najbolj dinamičen del gospodarstva. Govora je predvsem o tistih, ki so konkurenčno sposobni za nastopanje na razvitih tržiščih in dosegajo visoko dodano vrednost. MSP igrajo glavno vlogo pri ustvarjanju gospodarske rasti v državah članicah EU, med katerimi je tudi Slovenija. Njihova prilagodljivost jim daje možnost hitre adaptacije in reakcije na nove poslovne priložnosti in pravočasno preoblikovanje inovativnih idej v nove izdelke. Ravno zaradi te posebne sposobnosti MSP predstavljajo glavno vodilo uspešnosti nacionalnih gospodarstev (Glas & Pšeničny 2000, str. 47).

Statistika kaže, da so z vidika gospodarstva mikro podjetja zelo pomembna. Samo v Sloveniji mikro podjetja z ostalimi MSP predstavljajo 99 odstotkov vseh podjetij, ki zaposlujejo več kot 2/3 vsega prebivalstva in ustvarjajo preko 60 odstotkov dodane vrednosti. Ti podatki so precej podobni tudi stanju na območju celotne EU. Takšna statistika je Slovenijo, kot tudi ostale države Evropske unije, vzpodbudila k sprejetju različnih politik in ukrepov, ki spodbujajo rast in razvoj mikro podjetij (SURS 2017b).

Na nastanek in razvoj družinskih podjetij vplivajo tudi družbene in kulturne norme, ki prevladujejo v okolju, kjer posamezniki sprejemajo odločitve o tem ali naj ustanovijo novo podjetje, ali pa razširijo že obstoječe podjetje. Rebernik (2010) z raziskavo Global Entrepreneuship Monitor (GEM), ki je bila izvedena za Slovenijo, pojasnjuje, da so udeleženci, ki so ocenjevali podjetniško okolje, precej slabo ocenili kulturne in družbene norme. Nenaklonjenost družbenim in kulturnim normam v Sloveniji je ena izmed temeljnih slabosti, ki zavira razvoj podjetništva (Duh & Belak 2010, str. 67).

17

Duh in Belak (prav tam) sta na podlagi večih raziskav, med drugim tudi priporočil ekspertne skupine Evropske komisije, mnenja, da je uspeh družinskega podjetja povezan s spremembami v notranjem in zunanjem okolju delovanja podjetja. S tega vidika bi bili ukrepi za zagotavljanje kontinuiranega nastanka, obstoja in razvoja družinskih podjetij nujni, zajemati pa bi morali predvsem aktivnosti glede ustvarjanja in zagotavljanja ustreznega družbeno – političnega in kulturnega okolja, podpornega okolja za nastanek, obstoj in razvoj družinskih podjetij, kakor tudi ukrepe povezane z notranjim okoljem delovanja družinskih podjetij.

V nadaljevanju so prikazani in izpostavljeni temeljni »akterji«, ki vsak s svojim prispevkom tvorijo podporno okolje za razvoj družinskih MSP. Skupaj z vzpostavljanjem in oblikovanjem podpornega okolja pa so tudi podjetja sama dolžna zagotoviti primerljivo notranje okolje za vzpodbujanje in podporo k nadaljnjemu obstoju in razvoju družinskega podjetja. S podrobnejšimi opisi sta obe okolji razdelani v spodnji tabeli (Tabela 3).

Tabela 3: Podporno in notranje okolje za nastanek in razvoj družinskih MSP

Podporno okolje za nastanek in razvoj družinskih MSP

Mreže družinskih podjetij Načrtno oblikovanje aktivnosti za potrebe družinskih podjetij (mreženje, informiranje, lobiranje); npr. FBN International – svetovna mreža družinskih podjeti, v Sloveniji - Združenje družinskih podjetij.

Organizacije delodajalcev ali gospodarske zbornice

Neposredno ali posredno oblikovanje aktivnosti za potrebe družinskih podjetij.

Ponudniki podpornih storitev Oblikovanje vsebin za družinska podjetja in izvedba izobraževanj, šolanj/izpopolnjevanj.

Raziskovalne organizacije Širjenje raziskovalnih spoznanj o družinskih podjetjih in prispevek k celovitemu poznavanju ter razumevanju družinskih podjetij.

Notranje okolje za nastanek in razvoj družinskih MSP

Kodeksi upravljanja in vodenja podjetja

Določanje načina upravljanja in vodenja podjetja z vidika posenosti družinskega podjetja.

Družinska pogodba/ustava Ureditev in uskladitev interesov družine v odnosu do sistema podjetja.

Politika podjetja Določitev in zapis vizije, poslanstva ter temeljnih ciljev družinskega podjetja, ki so v skladu z ustavo ter drugimi zapisi podjetja.

Vrednote, klima in kultura znotraj podjetja

Ustvarjanje primernih vrednot za nadalnji razvoj družinskih podjetij.

18

Izobraževanje in strokovno izpopolnjevanje

Pridobivanje znanja in izkušenj ključnih udeležencev podjetja je pomembno za potrebe uspešnega prenosa in uspešen razvoj družinskih podjetij.

Vir podatkov: (Duh & Belak 2010, str. 67-69)

Glavno vodilo MSP je in bo podjetništvo ter ustvarjanje podjetniške klime v državi. Podjetništvo je pomemben dejavnik pri izboljševanju učinkovitosti kapitala, pri ustvarjanju novih delovnih mest, kar na koncu vpliva tudi na gospodarsko uspešnost in socialno kohezijo. Ustanavljanje in rast novih podjetij povečuje konkurenčni pritisk na obstoječa podjetja, proizvaja nove ideje in inovativne pristope, kar vodi k bolj raznoliki izbiri ter dodani vrednosti proizvodov in storitev za potrošnike. Vstop novih podjetij na tržišče povečuje konkurenco, s tem pa obstoječa podjetja, ki se borijo za prevlado, vzpodbuja k izboljšanju poslovanja, prestrukturiranju ali pa povzroči njihov odhod iz tržišča. Sama krepitev podjetništva pa ima pomemben vpliv tudi na vzpodbude regionalnega razvoja in rast zaposlenih v regijah, ki so zaostale v razvoju, kar lahko občutno pripomore k dvigu produktivnosti celotnega gospodarstva (Žakelj 2006).

Razvoj mikro, malih in srednje velikih podjetij predstavlja priložnost za množično zaposlovanje, kar prispeva k zniževanju stopnje brezposelnosti in premagovanju vse večjih demografskih izzivov prebivalstva. Poleg pozitivnega učinka na zaposlenost, pa razvoj malih podjetjij krepi konkurečnost in produktivnost ter spodbuja rast svetovnega dohodka in dohodka na prebivalca. Rezultat zdravega sektorja MSP pa so tudi strukturne spremembe v smislu inovacij in tehnoloških prilagoditev (ARLEM 2012, str. 3).

Pozitivni učinki s katerimi MSP vplivajo na gospodarstvo (Glas 2007, str. 48-47) so naslednji:

vpliv na zaposlovanje: novoustanovljeni in rastoči MSP vplivajo na nastajanje novih delovnih mest, veliko jih tudi propade, vendar pa kljub temu veliko izrazito prispevajo k zaposlovanju. Z večjo stopnjo podjetništva se občutno zmanjša tudi stopnja brezposelnosti;

vpliv na povečanje dohodka v regiji: za večino MSP je vstop na tuje trge pogojen s precejšnjimi stroški, saj razpolagajo z omejenimi finančnimi viri, znanjem ter izkušnjami podjetnikov. Učinkovita podpora države pri spodbujanju skupnega nastopanja na tujih trgih, z informacijsko podporo, z organizacijo predstaništev in poslovnih stikov, jim lahko predstavlja veliko pomoč pri uresničevanju razvoja.

prispevki na področju inovacij: MSP veljajo za dinamične ključne nosilce inovacij ravno zaradi njihove ustvarjalnosti, njihovih vlaganj v diferenciacijo proizvodov, v inovativne oblike distribucije in prodaje, v prilagajanje proizvodov in storitev za potrebe kupcev. Zaradi fleksibilnosti so dovzetni za uporabo raznih novosti. Tako ravnanje jim odpira marsikatera tržišča hkrati pa so pogosto omejeni z uporabo finančnih možnosti in kadrovskim potencialom.

vpliv na regionalno in sektorsko gospodarsko strukturo: MSP so gospodarsko razpršena in veliko prispevajo k enakomernemu regionalnemu razvoju. Predstavljajo pomembno dopolnilo k ponudbi na regionalnem področju in se pogosto pojavljajo kot dobavitelji večjih podjetij (specializirani proizvajalci delov,

19

storitev za nižjimi fiksnimi stroški), povezana skupina malih specializiranih podjetij in skupno razvojno ter raziskovalno dejavnostjo ali pa so ponudniki proizvodov in storitev, ki niso zanimivi za velika podjetja (tržne niše).

vpliv na učinkovitost gospodarstva: razvoj MSP izboljšuje učinkovitost gospodarstva, saj mu daje ustrezno fleksibilnost in zaokroženost kar vodi do ustvarjanja novih svetovno konkurenčnih podjetij. Za njih je značilna večja prilagodljivost tržišču, hitro povzemanje in razvoj novih tehnologij in proizvodov. Z nastajanjem in propadanjem gospodarstvu zagotavljajo stalno fleksibilnost ponudbe ob naglih spremembah na strani povpraševanja (Tajnikar 2000, str. 10).

Večina gospodarstvenikov, raziskovalcev, poslovnežev in avtorjev je prepričanih, da so majhna, mikro podjetja tista, ki poganjajo gospodarstvo, spodbujajo napredek, so velik vir zaposlovanja in hkrati tudi primarni vir inovacij. So izkoriščevalci neodkritih tržnih niš in prevzemajo tveganja, ki spremljajo začetek nove dejavnosti. Njihov razvoj je povod za nastanek številnih novih idej in procesov, ki so obenem tudi vzpodbuda večjim podjetjem, da začnejo razmišljati v smeri nadgradnje in obnove delovnih procesov in poslovnih praks.

20

4 POLITIKA PODJETJA IN POSEBNOSTI PLANIRANJA POLITIKE V DRUŽINSKIH PODJETJIH

4.1 MER model integralnega managementa

MER model integralnega managementa temelji na večplastni integraciji managementa s podjetjem in njegovim okoljem, ki zajema temeljna hotenja podjetja po obstoju in s tem povezanim razvojem ter velikostnim spreminjanjem podjetja. Integracijska kompleksnost modela je prikazana s sliko 5.

Slika 5: Shematski prikaz MER modela integralnega mamagnementa

Vir: (Belak 2010, str. 10)

Znotraj managementa, ki ga definira model, gre za horizontalno, vzporedno in vertikalno zaporedno integriranost procesov, inštrumentov in inštitucij managementa v skladno delujočo celoto. Procesna, inštrumentalna in institucionalna integralnost managementa pa je hkrati tudi izhodišče za uveljavitev vseh ostalih integracijskih dejavnikov (Belak 2010, str. 15).

21

Temelj MER – ovega modela integralnega managementa predstavljajo naslednja izhodišča (Belak 2010, str. 15-16):

natančna razmejitev med podjetjem in managementom kot objektom in subjektom upravljalno – vodstvene dejavnosti ter poznavanje soodvisnoti managementa s podjetjem in obratno,

poznavanje okolja z vidika stanja in spreminjanja stvarnih danosti, potreb in pričakovanj ter vplivov tega na podjetje in management podjetja

poznavanje potrebne skladnosti okoljskih možnosti z obstoječimi in potencialnimi zmožnostmi podjetja,

procesno pojmovanje podjetja ter poznavanje različnosti podjetij in vpliva teh različnosti na potrebne prilagoditve managementa,

poznavanje življenjskih in razvojnih ciklov, ciklov rasti, posebnih stanj in ciljev podjetja ter vplivov le-tega na potrebne posebnosti managementa,

podjetno, učinkovito, v profitno usmerjenih podjetjih, tudi donosno, dobičkonosno, vendar vedno etično in verodostojno ustvarjanje pozitivnih sinergijskih učinkov za večanje konkurenčnosti, uspešnosti in vrednosti podjetja.

V nadaljevanju bomo podrobneje predstavili pomen procesnih, inštrumentalnih in institucionalnih razsežnosti MER – ovega modela integralnega managementa. Pri opisovanju se bomo glede na namen našega magistrskega dela osredotočili predvsem na pomen politike podjetja v MER-ovem modelu integralnega managemeta.

4.1.1 Procesna razsežnost modela

Procesna razsežnost managementa v MER model integralnega managementa temelji na določitvi (Belak 2010, str. 75 - 109):

hierarhičnih ravni procesa, ki zajema raven politike podjetja, strateškega in izvedbenega managementa ter

temeljnih funkcij procesa (planiranje, organiziranje, neposredno vodenje, kontroling) in

procesnih funkcij (odločanje, ukrepanje, priprava informacijskih osnov).

Hierarhičnost in ravni procesa

Pri hierarhičnosti procesa velja, da upravljalno-vodstvene aktivnosti potekajo od globalno namenskih opredelitev v zvezi s podjetjem, k podrobnejšim izvedbenim opredelitvam njihovega poslovanja. Gre za hierarhičnost opredeljevanja (Belak 2010, str. 77):

vizije in politike podjetja z vsebovanim poslanstvom ter smotri in temeljnimi cilji na najvišji, izhodiščni politični ravni upravljalno-vodstvenega procesa,

22

strateških možnosti in stretegij uresničevanja opredeljene politike na vmesni, strategijski ravni,

zagotovitve ter razporeditve resursov in izvedbenih nalog na nižji taktični in operativni izvedbeni ravni uporavljano-vodstvenega procesa.

Tudi znotraj upravljalno-vodstvenega procesa velja hierarhija, ki ločuje funkcijo upravljanja od funkcije vodenja. Upravljanje je z vloženim premoženjem povezano v podjetje in se odvija na ravni politike podjetja, medtem ko je vodenje povezano z uresničevanjem opredeljene politike in se odvija na nižjih hierarhičnih ravneh. Navedeni funkciji se med seboj smiselno povezujeta in tvorita celoto upravljalno-vodstvenega procesa, zato razlike v MER – ovem modelu integralnega managementa niso posebej poudarjene.

V MER-ovem modelu je opredeljena triravenska izvedba upravljalno-vodstvenega procesa, in sicer kot politika podjetja, strateški management in izvedbeni management. Pri raziskovanju se bomo glede na potrebe našega magistrskega dela omejili le na področje politike podjetja, katere definicijo in pomen smo podrobneje opisali že na začetku tega poglavja.

Po besedah Belaka (2010, str. 106), procese politike podjetja sestavlja:

snovanje in oblikovanje politike podjetja,

izbira politike podjetja in

njeno uresničevanje.

Politika podjetja je s strani različnih avtorjev obravnavana kot sistem ali kot proces politike podjetja (Bleicer 1991, povzeto po Belak 2010, str. 106), kot model vodenja politike podjetja (Kralj 1995, prav tam) ali kot sistem ter kot odločitveni in uresničitveni proces politike podjetja (Ulrich 1990, prav tam). Vsi avtorji so mnenja, da imajo procesi politike podjetja neposredno zvezo z uspešnostjo podjetja.

Belak (2010, str. 107) meni, da so za izvedbo procesov snovanj, oblikovanja in izbire politike podjetja, potrebna bogata in obsežna znanja in spoznanja. Obravnavano z informacijskega vidika, gre za potrebne informacijske in podatkovne osnove, do katerih pridemo z izvedbo informacijskih procesov. Ti procesi so del okolja podjetja in njegove notranjosti. Gre za raziskovalno-prognostične procese z vsemi pripadajočimi značilnostmi, ki presegajo informacijsko razsežnost podjetniške dejavnosti. Izidi teh procesov (prognoze, napovedi) so izhodišče podjetniškemu planiranju, s tem pa tudi politike podjetja v procesih planiranja vzpostavitve podjetja in njegovega razvoja.

4.1.2 Inštrumentalna razsežnost modela

Management, obravnavan kot inštrumentalni sistem, sestavljajo vrednote, podjetniška in upravljalno-vodstvena načela, stili, tehnike in metode vodenja. Za celotno inštrumentalno razsežnost managementa so bistvenega pomena predvsem vrednoste in vodstvena načela, na katerih potem temeljijo izbrani stili, tehnike in metode. MER model integralnega managementa temelji na upravljalno-vodstvenih vrednotah, ki vodijo

23

podjetje k verodostojnemu in odgovornemu ravnanju do vseh udeležencev podjetja. Vse to je bistveno za doseganje trajne oz. trajnejše konkurenčnosti in uspešnosti podjetja. Zasnovi in uresničevanju takšnega podjetja je tudi namenjen obravnavani MER model (Belak 2010, str. 121).

Podjetniška in vodstvena načela so po besedah Belaka (prav tam) potrebna za globalno opredelitev razmerij, ki jih ima podjetje do okolja in sodelavcev v podjetju. Ta načela so izhodiščnega pomena in temeljijo na temeljnih vrednotah, vsebinsko pa izhajajo iz sprejetega poslanstva in smotrov podjetja, ki imajo v upravljalno-vodstvenih procesih tudi vlogo vodil o poslanstvu in smotrih podjetja. Te vrednote so okolju in sodelavcem podjetja posredovana na različne načine in oblike. Kralj (2003, str. 164) v enem od svojih del poudarja hierarhijo zaporedja: »vrednote-norme-načela-merila-cilji-izidi«in s tem pomen sprejetih vrednot, od katerih je odvisno ravnanje podjetja in njegovih udeležencev. Omenjeno zaporedje si razlaga takole: »Sprejete vrednote postanejo norme, po katerih se je treba ravnati. Načela predstavljajo trajni način ravnanja oz. obnašanja, da bi lahko trajno dosegali cilje, kar na koncu pomeni izide (rezultate).«

V nadaljevanju omenjenih vodstvenih načel, vrednot, stilov in tehnik ne bomo opisovali. Za potrebe aplikativnega dela naše naloge, se bomo na tem mestu osredotočili zgolj na metode, ki se uporabljajo v upravljalno-vodstvenih procesih in imajo razvojno prioriteto v procesih podjetniškega planiranja, še posebej pri ustanovitvi in razvoju podjetja.

Metode v upravljalno-vodstvenih procesih podjetja razvrščamo po hierarhiji, po temeljnih in po procesnih funkcijah ali pa z vidika kombinacije dveh ali vseh treh navedenih. Mnenja avtorjev so si tukaj različna, vendar pa večina avtorjev te metode namensko deli v dve skupini (Belak 2010, str. 128):

v skupino za proučevanje okoja in prognoziranja s tem povezanih priložnosti podjetja in nevarnosti za podjetje ter

v skupino za proučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti

Za proučevanje okolja so v uporabi različne analize konkurence panoge, življenjskega cikla proizvodov in storitev, v nadaljevanju odjemalcev in nekaterih drugih elementov prodajnega trga. Znane in uporabljane so tudi portfolio tehnike v različnih izvedbah, nam najbolj blizu Porterjev portfolio model (prav tam, str. 129).

Pri proučevanju podjetja pa lahko uporabljamo različne metodološke prijeme analize poslovanja ter materialnih, človeških in drugih virov podjetja, razporeditve le teh po funkcijah in dejavnostih podjetja, v nadaljevanju izkoriščanja in organiziranosti. V to skupino štejemo različne izvedbe strateške stroškovne analize, izvedenke analiz na osnovi verige vrednosti. Obstaja pa tudi mnogo metod, s katerimi proučujemo celoto podjetja, torej jih ne moremo deliti na eksterne in interne. Takšne značilnosti ima med ostalimi tudi analiza prednosti in slabosti, analiza možnosti in nevarnosti podjetja, globalno gledano pa tudi metoda scenarija (prav tam, str. 129).

24

V procesu planiranja politike podjetja Belak (Belak 2002, str. 115) navaja naslednje sklope proučevanj oz. metode planiranja razvoja in vzpostavitve podjetja na ravni politike podjetja:

proučevanje vrednot (udeležencev) podjetja,

proučevanje podjetja z opredelitivijo njegovih prednosti in slabosti,

proučevanja razvoja okolja ter prognoziranja s tem povezanih možnosti podjetja in nevarnosti za podjetje,

prognostično obdelavo podjetja in njegove politike ter

vodenje pogajanj.

Navedene metode bomo v nadaljevanju na kratko povzeli in izpostavili njihove temeljne značilnosti, kasneje pa jih bomo praktično uporabili v aplikativnem delu našega magistrskega dela. Podrobnejše opise posameznih metod, ki izhajajo iz Ulrichovih in dopolnjenih Belakovih spoznanj, najdemo v Belakovi literaturi (prav tam).

Proučevanje vrednot (udeležencev) podjetja

Številni avtorji v svojih delih poudarjajo, da so filozofija, kultura in v teh nazori ter vrednote podjetja in njegovih udeležencev, ključni dejavnik politike podjetja. Po besedah Kralja (1995, povzeto po Belak 2002, str. 115): »udeleženci podjetja s seboj nosijo tudi svoje nazore in vrednote kot sebi lasten način razmišljanja«. Po njegovem mnenju gre za oblikovanje in sprejetje neke splošne mislenosti kot svetovnega nazora, lahko pa tudi za verske nazore, za oblikovanje etike, za mišljenje o ureditvi družbe z ideologijami ali brez njih ter z razponi od totalnih diktatur do demokracije. Nazori so tako tesno povezani z vrednotami kot želenimi kakovostmi pojavov. Ulrich (1990, prav tam) izpostavlja proučevanje vrednot ključnih udeležencev kot eno izmed temeljnih. Prva stopnja tega procesa naj bi zajemala ugotovitve obstoječega sistema vrednot za vsakega ključnega posameznika, predvsem za udeležence top-managementa. Priporoča presojo teh vrednot s pomočjo shematiziranega vprašalnika za določanje sistema vrednot s preizkušanjem v številnih in medsebojno različnih podjetjih. Druga stopnja procesa mora obsegati analizo ugotovitev, medsebojne razgovore o različnosti opredeljenih vrednot, ugotavljanje dobirh in slabih strani nekaterih ekstremnih opredelitev in medsebojno usklajevanje. Ulrich je mnenja, da neusklajene vrednote ključnih posameznikov v podjetju onemogočajo uspešnost proučevanega podjetja.

Proučevanje podjetja

Proučevanje podjetja je po mnenju Ulricha (1990, povzeto po Belak 2002, str. 117) usmerjeno v:

pridobivanje osnovnih informacij o podjetju in

določanje prednosti in slabosti podjetja.

Osnovne informacije o podjetju je mogoče pridobiti z analizo dejavnostnih področij podjetja, ki zajemajo programsko-tržna področja in funkcijska področja podjetja. Gre za področja proučitev obsega in kakovosti izidov, proučitev finančnih, tehničnih in kadrovskih potencialov podjetja ter proučitev strategij podjetja. Za pridobivanje

25

informacij o podjetju pa se upošteva tudi analiza vodstva in vodenja podjetja, ki mora zaobseči sistem in metode vodenja podjetja, ključne kadrovske potenciale in organizacijsko zasnovo (prav tam, str. 117).

Določanje prednosti in slabosti je temeljno in celovito izhodišče za opredeljevanje možnih strategij podjetja. Poznavanje konkurenčnih prednosti in slabosti podjetja je izjemnega pomena tudi za snovanje in oblikovanje politike podjetja.

Model določanja konkurenčnih prednosti in slabosti, ki je zasnovan na izhodiščih podjetniške analize, pa temelji na (prav tam, str. 118):

primerjanju enakovrstnih pojavov iz različnih časovnih obdobij,

medsebojnem primerjanju konkurenčnih podjetij in

primerjanju dejanskega stanja pojavov s planiranjem.

Vsi analitični postopki morajo biti izvedeni z vidika fizičnih in vrednostnih obsegov ter kakovosti za vse učinke podjetja, za uresničitvene potenciale, za strategije, za sisteme in metode vodenja, za ključne kadrovske potenciale ter organizacijske zasnove svojega in primerjanih podjetij (prav tam).

Proučevanje okolja in prognoziranje možnosti in nevarnosti za podjetje

Možnosti za obstoj in razvoj slehrenega podjetja izhajajo iz okolja v katerem podjetje deluje. Belak (prav tam, str. 118) pojasnjuje: »poznavanje obstoječih ter predvidevanje prihodnjih pojavov v okolju podjetja je ključnega pomena za opredeljevanje prave – uspešne politike vsakega podjetja«. Okolja, v katerih podjetje deluje, se nenehno spreminjajo, kar pa vpliva na možnosti njihovega obvladovanja, posledično pa tudi na planiranje, snovanje, oblikovanje in izbiranje politike podjetja.

Potrebno raziskovanje tako opredeljenega okolja obsega (Ulrich 1990, povzeto po Belak, str. 119), pridobivanje osnovnih informacij o razvoju in razvitosti okolja s proučevanjem ekološkega, družbeno-političnega in drugega socialnega okolja, tehnično-tehnološkega okolja, ekonomskega okolja ter oskrbnih in prodajnih trgov. Proučevanje teh okolij je usmerjeno predvsem v pridobivanje globalnih in dolgoročnejših razvojnih trendov podjetniškega okolja. Potrebna so za proučitev sedanjosti in prognoziranje prihodnjih razmer in okoliščin, ki bodo imele pomemben vpliv na obstoj in razvoj podjetja.

Za raziskovanje okolja je ključnega pomena tudi opredelitev iz okolja izhajajočih možnosti in nevarnosti za podjetje. Celoten proces se prične s proučitvijo splošnih dolgoročnejših razvojnih trendov ekološkega, tehnično – tehnološkega, ekonomskega ter družbeno političnega in drugega socialnega okolja. Pri tem moramo upoštevati tudi povratne in ostale vplive med proučevanimi razsežnostmi celovitega podjetniškega okolja. Temu sledi proučitev dogoročnejših tendenc prodajnih in oskrbnih trgov podjetja. Na osnovi vseh raziskovalno – prognostičnih spoznanj tvorimo razvojne scenarije okolja. Ti predstavljajo različne okoliščine, ki jih podjetje lahko pričakuje. Na podlagi tega lahko na koncu določimo in ovrednotimo iz tega izhajajoče možnosti in nevarnosti za podjetje (prav tam, str. 124).

26

Prognostična obdelava podjetja in njegove politike

Z obravnavanim proučevanjem lahko pridobimo tri skupine raziskovalno – prognostičnih izhodišč za snovanje, oblikovanje in izbiro politike podjetja. Gre za:

vrednote podjetja,

konkurenčne prednosti in slabosti podjetja ter

možnosti podjetja in iz okolja izhajajoče nevarnosti za podjetje.

Vsi trije sklopi dobijo v procesu združitve in prognostične obdelave svojstvene vloge (prav tam):

vrednote podjetja postanejo splošni opredelitveni kriterij za presojo,

izidi proučevanja podjetja postanejo izhodišče za oblikovanje prihodnosti podjetja,

izidi proučevanja okolja s prognozami o možnostih in nevarnostih za podjetje pa postanejo usmerjevalec njihovih hotenj.

Integrirana obdelava in dodelava izidov proučevanja podjetja in okolja, ob upoštevanju scenarijev razvojnih tendenc, je končni korak, da dobimo prognozirane scenarije prihodnje politike podjetja (prav tam, str. 126).

4.1.3 Institucionalna razsežnost modela

Institucionalno razsežnost MER-ovega modela integralnega managementa predstavljajo upravljalci in vodstvo podjetja. Razvoj integralnih modelov je prišel do te mere, da med tema skupinama ni več bistvenih razlikovanj. Tudi trendi raziskav so pokazali, da celo naraščajo potrebe po njihovi integraciji, kar pa velja tako za manjša podjetja, kot za velike multinacionalke. Pri tej integraciji je bistvenega pomena predvsem sodelovanje najvišjega vodstva podjetja z upravljalci pri odločanju na ravni politike podjetja ter sodelovanje upravljalcev z najvišjim vodstvom pri odločanju na nižjih upravljalno – vodstvenih ravneh (Belak 2010, str. 135).

Po Belaku (prav tam), z vidika hierarhičnosti delovanja upravljalcev in namagementa v upravljalno-vodstvenem procesu razlikujemo:

upravljalce podjetja, ki odločajo o politiki podjetja,

najvišji (top) management, ki odloča o strategijah,

srednji (middle) management, ki odloča o zagotovitvi in optimalni razporeditvi resursov (taktika) in

nižji (first line) management, ki odloča o operativni razporeditvi izvedbenih nalog.

Nosilci upravljalno-vodstvenih funkcij v podjetju so lastniki podjetja, direktorji poslovodje in drugi vodilni nameščenci. Lastniki podjetij imajo v upravljalno-vodstvenih procesih vlogo upravljalcev in na najvišji ravni procesa odločajo o politiki podjetja. Njihove pristojnosti in organiziranost so pogojeni z pravno obliko podjetja. V večini držav je oboje tudi zakonsko predpisano, tako npr. v Sloveniji za gospodarske družbe velja

27

Zakon o gospodarskih družbah, za ostale pravne oblike pa drugi zakonski predpisi. Navedeni zakoni opredeljujejo tudi temeljna razmerja med managementom in upravljalci podjetja, medtem ko organizacijske rešitve za podjetja niso strogo določene. Management podjetja sestavljajo direktorji, poslovodje in drugi vodilni namestniki. Na ravni strateškega in izvedbenega managementa odločajo o strategijah, taktiki in izvedbi poslovnih procesov (prav tam, str. 136).

Načeloma se brez interesa nihče ne vključuje v podjetje, ali v zvezi z njim nič ne počenja. To pomeni, da mora vsako podjetje upoštevati interese svojih udeležencev, ki so povezani z opredeljevanjem politike podjetja in njegovim delovanjem. Procesi snovanja, oblikovanja in izbire politike so tako predvsem procesi interesnega usklajevanja udeležencev podjetja. Na eni strani gre za lastnike in upravljalce podjetja, kot nosilce upravljalno-vodstvenih procesov, za direktorje in managerje ter za strokovne in izvajalne kadre v podjetju. Na drugi strani pa so tu tudi kupci, dobavitelji in financerji, nosilci infrastrukturnih dejavnosti, država z inštitucijami ter celo konkurenca. Po Kralju (1995, povzeto po Belak 2002, str. 109) se vsi ti udeleženci delijo na notranje in zunanje udeležence podjetja.

Notranji udeleženci oblikujejo politiko podjetja ali/in odločajo o njej. Njihovo interesno vedenje je, zaradi osebne vključenosti v politiko podjetja, ključnega pomena za sam uspeh podjetja. Vloga lastnikov in upravljalcev je, da v podjetje vlagajo svoje premoženje, z namenom povečanja ali vsaj ohranitve le tega. Svoj interes uresničujejo z udeležbo pri upravljanju podjetja, ključno vlogo pa imajo tudi pri vzpostavitvi samega podjetja. V nadaljevanju je naloga managementa poosebljanje interesov podjetja, ki se kažejo v zadovoljevanju interesov vseh udeležencev. Strokovnjaki in drugi izvedbeni kader pa delajo v podjetju z namenom lastnega zaslužka oz. za svoj »družinski« obstoj in razvoj (Belak 2002, str. 109).

Zunanji udeleženci podjetja posredno vplivajo na politiko podjetja ali pa se ji prilagajajo. V to skupino štejemo tržne udeležence, javnost, nosilce družbenih infrastruktur, javnih financ in druge državne inštitucije (prav tam).

Odločilno vlogo pri snovanju, oblikovanju in izbiri politike podjetja imajo udeleženci z večjimi interesi in večjo močjo uveljavitve teh interesov. V obravnavanih procesih tvorjenja politike prihaja v podjetjih do ustvarjanja notranjih in zunanjih interesnih skupin, do koalicij, opozicij in drugih zavezništev (prav tam, str. 110).

28

4.2 Planiranje politike družinskega podjetja

Politika podjetja opredeljuje temeljne in splošne, tudi dolgoročnejše značilnosti podjetja. Vsebuje poslanstvo podjetja, smotre in temeljne cilje z globalno opredelitvijo uresničitvenih potencialov, procesov in izidov podjetja. Ključni udeleženci podjetja z interesno pripravljenostjo uresničujejo politiko podjetja, s čemer je utemeljen obstoj podjetja, namen le tega in tudi koristi od tega (Belak 2010, str. 79).

Natančno opredeljena politika podjetja izhaja iz vizij, vizije vključuje ter se uresničuje v procesih managementa, in sicer neposredno na ravni strateškega, posredno pa tudi na ravni izvedbenega managementa.

Elemente politike podjetja, kot so vizija, poslanstvo, temeljni in smotrni cilji, bomo podrobneje obravnavali v nadaljevanju.

V MER modelu politika podjetja izhodiščno temelji na Kraljevih, Bleicherjevih in Ulrichovih spoznanjih, izvezdeno pa neposredno na Bleicherjevih utemeljitvah razlikovanja med oportunistično in odgovorno politiko podjetja (Belak 2010, str. 79).

Bleicher definira (1995, povzeto po Belak 2002, str. 13) oportunistično politiko podjetja kot enostransko, v izpolnjevanje lastniških interesov finančno usmerjeno politiko podjetja, brez globlje družbene in socialne odgovornosti, s kratkoročno izkoriščevalsko držo in z močno usmeritvijo v obvladovanje motenj. Medtem pa je odgovorna politika podjetja vsestranska, v izpolnjevanje interesov vseh udeležencev usmerjena stvarna politika podjetja, z visoko družbeno in socialno odgovornostjo, z dolgoročno razvojno držo, ki zahteva podjetniško iskanje novih priložnosti.

4.2.1 Podjetniška vizija

Vizijo podjetja razumemo kot predstavo o podjetju in njegovi vlogi v okolju v prihodnosti. Del predstave o podjetju lahko predstavlja tudi vizija lastnika – ustanovitelja o vključitvi družine v podjetje in o podjetju kot družinskem podjetju. Tako zasnovana vizija podjetja kot družinskega podjetja je lahko prisotna že ob ustanovitvi podjetja ali pa se izoblikuje tekom razvoja podjetja. Lastnik – ustanovitelj družinskega podjetja ima že ob ustanovitvi podjetja idejo, sanje, zavest o vključitvi družine v podjetje in nadaljevanju tega vključevanja. Vizija oz. ideja o podjetju kot družinskem pa se lahko pojavi komaj po določenem času, ko se ustanovitelj odloči ukrepati v smeri vključevanja članov družine v podjetje, izobraževanja članov družine za vodstvene naloge, razdelitev lastništva podjetja med člane družine, itd. (Duh 2003, str. 147).

Podjetniška vizija predstavlja izhodišče za snovanje in oblikovanje politike podjetja, kar velja tudi za mala in srednje velika družinska podjetja (Duh 2000, str. 39).

Carlock in Ward (2001, str. 65) sta opredelila pozitivne lastnosti za podjetje, ki jih prinaša dobro zastavljena vizija družinskega podjetja, in sicer:

služi kot »zvezda vodnica« za sprejemanje družinskih odločitev,

29

opisuje, kako lahko družina prispeva k poslovnemu uspehu,

zahteva delovanje podjetja kot delovanje družinskega tima,

pomaga družini pri preseganju podjetnikove poslovne vizije,

določi temelje za uresničevanje poslovanja,

opiše posebnosti podjetja in

gradi na družinskih vrednotah, ritualih in tradiciji.

Vsebina vizije družinskega podjetja v primerjavi z vizijo nedružinskega podjetja zajema tako vizijo podjetja, kot tudi vizijo družine. Delovanje podjetja in vizija v korist družine lahko resno ogrozi zastavljeno vizijo podjetja.

Vizija, ki je učinkovita in močna ter bazira na identiteti podjetja, z upoštevanjem njegove obstoječe stvarnosti in pogoje v okolju, ne more nastati čez noč. Še vedno pa vse preveč podjetij zapisuje svojo vizijo brez resnične povezave z temeljnimi vrednotami, poslanstvom ali resno analizo stanja, kar na papir (Musek Lešnik 2007, str. 15).

Vizija je izhodišče za planiranje politike podjetja, kar pomeni, da je bistvena za obstoj in razvoj podjetja. S tega vidika je pomembno, da se vizija v podjetju sprejema kot »vodnik« pri vsakdanjem dogajanju in ravnanju v podjetju.

4.2.2 Politika družinskega podjetja

S politiko družinskega podjetja so opredeljene temeljne, splošne in dolgoročne značilnosti podjetja. Gre za poslanstvo, smotre in temeljne cilje z globalno opredelitvijo uresničitvenih potencialov, procesov in izidov. Tako opredeljena politika izraža vizijo družinskega podjetja. Odnosi in interesi družine ali z drugimi besedami povezanost družine s podjetjem, ki je poglavitna značilnost družinskega podjetja, se kaže tudi v vseh sestavinah politike podjetja. Generalne in splošne opredelitve politike podjetja so vedno posledica splošnih interesnih naravnanosti glavnih udeležencev podjetja, v primeru družinskega podjetja so to člani družine (Duh 2003, str. 149).

Poslanstvo podjetja in smotri morajo biti natančno opredeljeni in zapisani v vodilih in drugih predstavitvenih zapisih podjetja, kar je pomembno tudi v družinskih podjetjih, predvsem z vidika težnje družinskega podjetja po uveljavljanju družine in doseganju ugleda v okolju – ustvarjanju in uveljavljanju osebnosti družinskega podjetja. S snovanjem vodil o poslanstvu in smotrih se olajša proces interesnega usklajevanja udeležencev družinskega podjetja (prav tam).

Obravnava sestavin politike družinskega podjetja se razlikuje že zaradi vključitve družine v proces odločanja in oblikovanja politike. V nadaljevanju se bomo osredotočili predvsem na posebnosti politike, ki jih je potrebno upoštevati, kadar obravnavamo družinska podjetja.

Poslanstvo družinskega podjetja opredeljuje temeljno in najsplošnejše razmerje podjetja do okolja, njegovo vlogo v tem okolju ter osnovne značilnosti ravnanja podjetja v njem (Duh 2003, str. 149). Razlaga, zakaj se družina zavzema za ohranitev družinskega podjetja

30

z opredelitvijo osrednjih vrednot in filozofije družine. Vključene pa so tudi opredeljene prioritete družine, vloga družine v družbi in prednosti, ki jih družina lahko prispeva k podjetju. Snovanje poslanstva družinskega podjetja pa lahko, po razlagi Martineza in Warta (1994, str. 161, povzeto po Duh 2000, str. 39), predstavlja problem možne nefleksibilnosti in omejevanja, z drugimi besedami ozkosti družine, predvsem zaradi njene lojalnosti do proizvodov ali trgov, ki so jih odkrili in/ali izumili člani predhodnih generacij.

Smotri družinskega podjetja se razlikujejo zaradi različnih interesov. Smoter lastnikov nedružinskih podjetij predstavlja pridobitna dejavnost, ki jim kljub tveganju in drugih dejavnikih omogoča dolgoročno povečanje premoženja. Lastniki družinskih podjetij, ki vodijo in upravljajo podjetje, pa strmijo predvsem k doseganju odločitvene in delovne prostosti, uveljavljanju idej, ekonomski neodvisnosti, kot tudi k zagotovitvi delovnih mest za člane družine ter k ekonomski osnovi za zadovoljevanje gmotnih in drugih potreb članov družine Na drugi strani so vpleteni tudi smotri zaposlenih, ki se prav tako razlikujejo glede na mala in srednja družinska podjetja ter velika in nedružinska podjetja. Razlogi tičijo predvsem v neposrednemu stiku med delodajalci in zaposlenimi, možnosti tesnega sodelovanja, soodločanja ter samouveljavitve, razvoju lastnih sposobnosti (Duh 2003, str. 148).

Opredeljeni in zapisani temeljni cilji podjetja se dopolnjujejo z opredeljenim poslanstvom in smotri podjetja. Končni splošni temeljni cilj družinskega podjetja je doseganje gospodarske in druge moči podjetja. Ta cilj je v družinskem podjetju tesno povezan s ciljem družinskega podjetja po ohranitvi podjetja v lasti ter upravljanju in vodenju družine ter uspešnem nadaljnjem razvoju družinskega podjetja (Hahn 1992, str. 762, povzeto po Duh 2000, str. 40). Hamer (povzeto po Duh 2003, str. 149) poudarja, da je privatno življenje podjetniške družine tesno povezano z »življenjem« podjetja in so zato temeljni cilji družinskega podjetja odraz družinskih ciljev, kot npr. zagotavljanje kakovostnih učinkov za doseganje ugleda družine in podjetja v okolju, ohranitev delovnih mest v podjetju, preskrba družine, ohranitev in uspešen nadaljnji razvoj družinskega podjetja itd.

K vsebini politike podjetja spada tudi globalna opredelitev organizacijske zasnove podjetja z opredelitvijo pravnolastniške oblike ter upravljalno-vodstvenega procesa. Tako je v politiki družinskega podjetja potrebno opredeliti vloge članov družine in nedružinskih udeležencev v upravljanju in vodenju podjetja, vključno z njihovimi odgovornostmi in pristojnostmi, kriterije za vključevanje članov družine in nedružinskih udeležencev na vodstvene položaje v podjetju ter način sodelovanja in komuniciranja med člani družine in ostalim vodstvom (Duh 2003, str. 150).

Izrazne oblike politike podjetja

Velikokrat smo že omenili, da mora biti politika družinskega podjetja natančno opredeljena in zapisana. Prvič zato, da ne pride do konfliktov med starejšo generacijo, ki se drži tradicije in mlajšo generacijo, ki prihaja na položaj. Med njimi pogosto pride do mešanja mislenosti, saj je mlajša generacija bolj nagnjena in dovzetna za novosti in inovacije v podjetju. Drugi razlog pa je pogosto zmotno prepričanje družine o tem, da je vse razumljivo in določeno, ker se odvija v podjetju.

31

Politika družinskega podjetja je lahko zapisana na več načinov oz. v različnih dokumentih. Izpostavili bomo tri najpogostejše, in sicer izjavo o zavezanosti družinskemu podjetju, vodila o poslanstvu in smotrih in družinsko ustavo. Poleg teh sta v rabi še statut ali družbena pogodba in oporoka. Gre predvsem za to, da se v enem izmed dokumentov izrazi poglavitni cilj ohranitve podjetja v lasti ter upravljanju in vodenju družine.

Izjava o zavezanosti družinskega podjetja

Izjava družine o zavezanosti podjetju omogoča pisno uskladitev interesov vseh udeležencev družinskega podjetja, ki z dokumentom opredelijo in izrazijo skupno videnje vloge družine v podjetju. Taka oblika zapisa je primerna, ko je v družinsko podjetje vključeno različno število članov družine z različnimi vlogami v podjetju, kakor tudi člani družine, ki niso neposredno vpleteni v dogajanje, ampak imajo vseeno pomemben vpliv na podjetje (Duh 2003, str. 151).

Po Wardu (1996, str. 108) naj bi izjava vsebovala naslednje odgovore na vprašanja:

Ali je družina pripravljena žrtvovati kratkoročne finančne koristi z namenom investiranja v podjetje?

Ali bodo člani družine žrtvovali čas, potreben za izgradnjo podjetja?

Ali lahko člani družine delajo skupaj?

Ali imajo potomci potrebne kvalifikacija za prevzem vodstva?

Ali so starši pripravljeni predati podjetje, ko za to napoči čas?

Izjava družine o zavezanosti podjetju naj bi zadostovala v začetnih obdobjih obstoja in razvoja družinskega podjetja. Kasneje je to izjavo potrebno razširiti v družinsko poslanstvo ter v opredelitev smotrov in temeljnih ciljev družine v zvezi s podjetjem. Vse to lahko opredelimo s skupnim pojmom politika družine, ki odraža poslanstvo, smotre in temeljne cilje družine v zvezi s podjetjem, njeno vlogo v podjetju in ohranjanjem podjetja skozi generacije.

Vodila o poslanstvu in smotrih

Duh (2003, str. 148) s proučevanjem večih literatur različnih avtorjev, ugotavlja, da so vodila o poslanstvu in smotrih opredeljena kot eden izmed bistvenih dokumentov o politiki podjetja. Natančno opredeljeno poslanstvo in smotri podjetja v vodilith ter drugih predstavitvenih zapisih so pomembni za družinsko podjetje, saj družinsko podjetje teži po uveljavitvi družine in doseganju ugleda v okolju.

Vodila o poslanstvu in smotrih lahko razumemo tudi kot široke opredelitve značilnosti organizacije (kaj, zakaj in za koga nekaj počnejo), njenih ciljev in temeljnih načel. Osnovni namen je izraziti želje in pričakovanja podjetja glede njihove trenutne stvarnostni in prihodnosti, ter spodbuditi razpravo o teh vprašanjih znotraj in zunaj podjetja. Drug razlog za zapis vodil in podobnih izjav so odnosi z uporabniki in zunanjim okoljem. Poleg tega pa dobro zastavljena vodila lahko zvišajo motivacijo vodstva in zaposlenih. Številne koristi, ki jih prinašajo tovrstni dokumenti so, da (MIZS 2011, str. 10) :

32

stvari postavijo na svoje mesto, ko dejanjem in postopkom pripišejo pomen,

razjasnijo prioritete, v smislu kaj je pomembno, za kaj se je smisleno zavzemati, kaj je manj in kaj sploh ni pomembno;

zagotavljajo tradicijo in stabilnost;

zmanjšajo nejasnoti in notranje konflikte pri postavljanju osnovnih strategij;

z njihovo pomočjo lahko rečemo »ne«, saj podjetju dajejo oporo za to, da se upre stvarem, ki niso skladne s poslanstvom in temeljnimi vrednotami organizacije;

spodbujajo komunikacijo znotraj podjetja, ker izražajo jasne cilje za zaposlene, ki jih lahko na ta način temeljna načela integrirajo v vsakodnevno delo;

spodbujajo komunikacijo izven podjetja, saj jasno nakažejo lokalni skupnosti in javnosti, kaj je za podjetje osnovnega pomena in kakšni so njihovi temeljni cilji.

Vodila ne vsebujejo poslovnih skrivnosti, saj so namenjena javnosti in so na razpolago vsem zaposlenim v podjetju. Govorimo o visokemu, srednjemu in nižjemu managementu, kot tudi vsakemu izvedbenemu sodelavcu (Belak 2002, str. 78).

Družinska ustava

Uspešen načrt prenosa vodenja in upravljanja v podjetju zahteva strukturiran in formaliziran pristop, predvsem kadar gre za obdobje od pet do deset let ter zaradi potrebe po jasni komunikaciji in ustreznem razumevanju nasledstva vseh udeležencev v družinskem podjetju.

Eden izmed načinov za preprečevanje oz. zmanjševanje konfliktov v družinskem podjetju, je oblikovanje družinske ustave, ki služi kot vodilo. V ustavi so zapisana splošna pravila poslovanja družinskega podjetja s poudarkom na vrednotah in ciljih podjetja ter družinski povezanosti. Uporablja se kot priročnik za upravljanje in vodenje podjetja, rešuje vprašanja o odpravljanju konfliktov, ki se pojavijo v podjetju (GZDBK 2016).

Družinska ustava oz. načela urejanja odnosov med podjetjem in družino predstavlja dogovor družinskih članov o načinih upravljanja odnosov med njimi in družinskim podjetjem. Njen namen je usmerjati prihajajoče generacija, da bodo znale vstopiti v odnos s podjetjem na način, da bo to temu v korist oz., da mu ne bo škodovalo. Z družinsko ustavo se skuša negovati tisto, na čemer je podjetje zraslo in iz česar je črpalo svoj razvoj, s podporo in predanostjo družine, ki je lastnica podjetja (Pirc 2013).

Pirc (2013) poudarja, da družinska ustava ni zavezujoč pravni akt. Dokument ima naravo sporazumnega »gentelmenskega« dogovora. Pomemben pečat ji daje to, da jo sprejemejo vsi polnoletni krvni družinski člani (lastniki, potomci), s tem pa tudi vse vrednote in smernice, katerim je zavezana družina. Končni cilj družinske ustave je vzgoja naslednikov družinskih podjetij (s predčasnim vključevanjem v delo in upravljanjem družinskega podjetja) ter razvoj in ohranjanje kulture družinskega podjetništva.

Družinska ustava bi naj vsebovala vsaj naslednje postavke (GZDBK, 2016):

vizijo, strategijo in cilje podjetja,

način vodenja in upravljanja podjetja,

strukturo managementa,

33

pravila glede vključevanja družinskih članov v podjetje,

nasledstvo in politiko odhoda iz podjetja,

pravice, odgovornosti in obveznosti glede družinskih srečanj,

pravice, odgovornosti in obveznosti družinskih članov, ki so neaktivni v podjetju,

pravice in dolžnosti nedružinskih uslužbencev,

uvajanje, nagrajevanje in ocenjevanje zaposlenih (družinskih in nedružinskih članov),

vključenost profesionalnega managmeneta in zunanjih sodelavcev v podjetje,

sporazumevanje,

postopke reševanja sporov.

Pirc (2007) pa izpostavlja naslednja vsebinska področja, ki morajo biti izražena z družinsko ustavo:

splošne določbe, ki zajemajo izražanje volje članov družine in temelj nadaljnjega urejanja odnosov ter namen zaradi katerega je sprejeta,

vizija podjetja, ki opredeljuje smer, v katero naj se dejavnost podjetja razvija in vloga družinskih članov pri tem,

vloga družinskih članov, ki določajo smer v kateri bo podjetje delovalo,

vodstvo in upravo morajo sestavljati vsi člani družine, metoda ustvarjanja samih želja družine in sporočanja ostalim podjetjem pa je različna glede na podjetja, katerih lastnik je družina,

zaposlovanje v podjetju z vidika zagotavljanja zadostnih stopenj načrtnega razvijanja sposobnosti za člane družine, glede na raven izobrazbe, obvezno navajanje delovnih navad in izkustev, ki bi jih naj pridobili člani družine pri delu v ostalih podjetjih, hotenja članov družine, zaposlitev moža ali žene ter ostalih družinskih članov v podjetju, nagrajevanje članov družine, ki so zaposleni v podjetju,

nasledstvo v podjetju je pogojeno s kriteriji: sposobnosti, izkušnje pri delu, točke pri zaposlitvi zunanjih managerjev,

lastništvo v podjetju in način kako se bo premoženje oz. lastništvo preneslo na naslednika, kako se bo premoženje razdelilo v družino, dajanje glasovalnih pravic, dogovori o zamenjavi lastništva, urejanje predporočnih dogovorov,

organi, ki oblikujejo voljo v družini in podjetju, opredeljujejo način urejanja odnosov med družino in družinskim podjetjem, članstvo v družinskem svetu, vsebine, ki jih obravnava družinski svet, zavezanost organov podjetja k odločitvam družinskega sveta,

obveščanje družinskih članov o poslovanju podjetja, kamor spada opredelitev letnih srečanj, obveščanje družinskih članov o pomembnih odločitvah,…

4.2.3 Snovanje, oblikovanje in izbira politike družinskega podjetja

Za snovanje, oblikovanje in izbiro politike družinskega podjetja so pomembni in potrebni vsi trije sklopi preučevanj. Gre za že prej omenjene raziskovalno – prognostične procese in izhodišča za snovanje, oblikovanje in izbiro politike podjetja (glej podpoglavje 4.1.2),

34

kjer smo se podrobneje osredotočili na proučevanje vrednost (udeležencev) podjetja, proučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti ter proučevanje razvoja okolja ob prognozi priložnosti in nevarnosti za podjetje. V nadaljevanju proučevanja bomo izpostavili posebnosti posameznih sklopov proučevanj, z vidika obravnave družinskih podjetij in nam bodo v pomoč pri analizi aplikativnega dela magistrske naloge.

Pri obravnavi družinskih podjetij se poudarja predvsem pomen uskladitve vrednot znotraj družine, saj člani družine s svojim sistemom vrednot, tradicijo in motivi, odnosi znotraj družine in osebnimi značilnostmi lastnika – ustanovitelja, v veliki meri vplivajo na politiko podjetja. To pomeni, da je potrebno pri proučevanju vrednot ključnih udeležencev podjetja, upoštevati tudi vrednote družine oz. članov družine, ki so neposredno vključeni v vodenje podjetja (Duh 2003, str. 154).

Proučevanje vrednot udeležencev družinskega podjetja

Kot smo že prej omenili, je z vidika obravnave izhodišč za snovanje, oblikovanje in izbiro politike družinskega podjetja smotrno, da se v proučevanje vrednot ključnih udeležencev podjetja vključi tudi proučevanje vrednot družine oz. članov družine, ki so del podjetja. Ob ustanovitvi in v začetku razvoja je to lahko samo ustanovitelj – lastnik/manager, katerega vrednote predstavljajo sistem vrednot podjetja, na katerega vpliva tudi okolica lastnika. Medtem pa vpliv družine narašča in se v podjetje vključujejo tudi drugi člani družine, zato je potrebno najprej proučiti in uskladiti vrednote znotraj družine, še posebej takrat, kadar se družina vključuje v oblikovanje in snovanje politike podjetja (Duh 2003, str. 154).

Mandl (2008, str. 58) je mnenja, da so pridobljene vrednote, kot so spoštovanje, iskrenost, samostojnost in kredibilnost, nujne za družinska podjetja, saj imajo pomembno vlogo pri trajnostni vzpostavitvi vizije podjetja, prispevajo pa tudi k obstoju družinskega podjetja. Posebne vrednote so izraz interesov udeležencev podjetja (zaposleni, stranke, poslovno okolje, itd.) in so tesno povezane z lastnostmi podjetnika ter z naslednjo generacijo, na katero se prenašajo z zgledi in socializacijo. Takšen prenos vrednot je pogosto tudi vir konfliktov, še posebej kadar starejše generacijo stremijo k tradiciji in že uvedenim postopkom, mlajše generacije pa so bolj oprijemljive za novosti in spremembe.

Vrednote predstavljajo pomemben element kulture vsake organizacije, njihovo prepoznavnanje pa je ključ do uspešnosti podjetja, ne glede na dejavnost, s katero se ukvarja. Vrednote podjetja opisujejo skupna prepričanja in načela, ki jih lahko prepoznamo skozi njihovo uresničevanje pri delu. Zaposlenim določijo skupno usmeritev in podajo smernice za vsakodnevno vedenje. Če se razprava v podjetju osredotoči le na iskanje privlačne podobe prihodnosti in s tem zanemari iskanje svojih vrednot ter drugih temeljev, ostane pri tem nepopolna. Opredelitev vrednot kot temeljnega elementa obstoja in bivanja organizacije, je popolna podlaga za razjasnjevanje poslanstva in vizije ter nadaljnje delovanje. Torej, še preden podjetje določi svoje poslanstvo, vizijo in strategijo, je potrebno poiskati soglasje o tem, za kaj se sama in njeni ljudje zavzemajo, kaj jim je pomembno tako pri delu, kot v odnosu do strank in seveda v odnosih znotraj samega podjetja (MIZS 2011, str. 12).

35

Duhova (2003, str. 155) je mnenja, da usklajeni sistem vrednot družinskega podjetja predstavlja ključno podlago za oblikovanje okvirja politike podjetja ter njenemu uresničevanju na strateški ravni.

Proučevanje prednosti in slabosti družinskega podjetja

Vrednote in želje članov družine so pomembne, vendar pa njihove osebne želje in družinske razmere ne bi smele zasenčiti potrebne presoje o sposobnosti podjetja za obstoj in nadaljnji razvoj (Gersick et al. 1997, str. 112, povzeto po Duh 2003, str. 155).

Opredelitev prednosti in slabosti lahko temelji na primerjavah. Po mnenju Ulricha (1990, str. 62-63, povzeto po Duh 2003, str. 157) je pomembna predvsem primerjava s konkurenčnim podjetjem, ki je lahko bodisi povprečno ali tudi vodilno podjetje. Za najboljše rezultate z vidika snovanja, oblikovanja in izbire politike, je najboljša izbira primerjava z najboljšim podjetjem. Na takšen način dobimo po eni strani visoko, po drugi pa realno merilo.

Mugler (1993, str. 145, povzeto po Duh 2003, str. 157) ugotavlja, da je pridobitev informacij o takšnih podjetjih najtežja, zaradi prepletanja vprašanj o podjetju in družini, se pa tudi redko zgodi, da je le eno podjetje »na vrhu« na določenem področju. V tem primeru je najprimernejše, da se podjetje odloči za primerjavo s skupino konkurenčnih podjetij. Običajno takšne analize izdelujejo združenja ali inštituti, katerih kvantitativni podatki in kazalniki so točni, vendar pa bi naj bila njihova uporaba omejena. Razlog za tako trditev je predvsem v tem, da se prednosti in slabosti podjetja smatrajo kot kompleksne in odvisne od večih dejavnikov.

Mugler (1993, str. 105) je obenem tudi mnenja, da bi med prednosti in slabosti morali uvrstiti tudi dejavnike osebnosti lastnika/managerja. Njegovemu mnenju se pridružuje tudi Wheelen (1993, str. 370), ki ugotavlja, da so vsaj na začetku poslovanja največje prednosti in slabosti malih in srednje velikih družinskih podjetij vezane na lastnosti lastnika/managerja in s tem povezano (ne)moč. Osebna moč tako predstavlja ključno prednost, medtem ko osebna nemoč pomeni ključno slabost podjetja (Duh 2003, str. 156).

Preučevanje podjetja ter njegovih prednosti in slabosti velja za zelo subjektivno in ga je potrebno znotraj vodstva uskladiti. Tako proučevanje je pogosto vezano na lastnika/managerja, vendar je smisleno v tej fazi vključiti tudi druge sodelavce, saj so tovrstna proučevanja lahko usodnega pomena za podjetje (prav tam, str. 157).

Proučevanje priložnosti in nevarnosti družinskega podjetja

Analiza in prognoza okolja oz. poznavanje obstoječih in predvidenih pojavov v okolju je ključno za snovanje, oblikovanje in izbiro politike podjetja, predvsem zaradi dinamičnosti in kompleksnosti okolja v katerem podjetje deluje.

Mugler (1993, str. 139, povzeto po Duh 2003, str. 158) meni, da ima za mala in srednje velika podjetja (tudi družinska) pomembno vlogo poznavanje aktualnih ekonomskih

36

razmer na lokalni ravni, sama širina proučevanja na ravni države (doma ali drugod) pa je odvisna od tega, v kolikšni meri je podjetje usmerjeno v mednarodni prostor. Izkoriščanje prednosti in premagovanje slabosti je odvisno od lastnika/managerja in njegovega lastnega truda ter osebnih dosežkov. Od tega je odvisna tudi usoda podjetja (Carlock & Ward 2001, str. 170). Medtem ko obseg poslovanja narašča, se zmanjšuje lastnikov/managerjev nadzor, raste pa tudi vpliv zunanjih učinkov okolja. Ti zunanji učinki okolja vplivajo na potrebe podjetja v prihodnosti in zahtevajo planiranje v podjetju. V primerjavi z notranjimi dejavniki, ki na podjetje vplivajo neposredno, morajo biti zunanji dejavniki usmerjeni v idenitfikacijo podjetja, k pričakovanju in planiranju. Splošni vplivi okolja so povezani z vsemi podjetji in celotno industrijo, zato jih je ponavadi težko analizirati. Za proučevanje in razmišljanje o zunanjem okolju podjetja je tako najbolj praktičen model analiza tehničnih, ekonomskih, političnih in naravnih vplivov na podjetje. Prognostična obdelava podjetja in njegove politike S pomočjo predhodnih proučevanj dobimo sklop treh pomembnih skupin raziskovalno – prognostičnih procesov in sicer:

vrednote podjeta,

prednosti in slabosti podjetja ter

iz okolja izhajajoče priložnosti in nevarnosti za podjetje (Duh 2003, 158). Opredeljene skupine, ki so rezultat proučevanj, v raziskovalno – prognostičnih procesih prevzamejo naslednje vloge, in sicer (Belak 2002, str. 125):

vrednost podjetja postane glavna sestavina, kjer se opravi presoja,

rezultati presoje podjetja postanejo vodilni pri določanju informacij glede na prihodnost podjetja in

rezultati presoje okolja s pripadajočimi priložnostmi in potencialnimi nevarnostmi pa se spremenijo v želje podjetja.

Rezultat integrirane obdelave izidov proučevanja okolja in podjetja je več različic politike podjetja. Diferencialnost med posameznimi različicami politike podjetja je posledica negostovosti prognoz okolja in iz njih izhajajočih scenarijev okolja. Pomemben vpliv na oblikovanje večih različic politike imajo tudi vrednote pomembnejših udeležencev podjetja. Tako imajo v družinskih podjetjih močan vpliv na izbiro primerne politike družinskega podjetja sprejete družinske vrednoste in interesi (Duh 2003, str. 158). Interesno usklajevanje in izbira politike družinskega podjetja Proces snovanja, oblikovanja in izbire politike družinskega podjetja so procesi interesnega usklajevanja med udeleženci podjetja. Kralj (1995, str. 90, povzeto po Duh 2003, str. 158) je s proučevanjem zunanjih in notranjih udeležencev opredelil skupine interesnih udeležencev podjetja in nekatere posebnosti družinskih podjetij.

37

Podrobneje smo področje interesov udeležencev podjetja obdelali že v poglavju 4.1.3 v sklopu obravnave MER - ovega modela integralnega managementa. Vloge notranjih in zunanjih interesnih udeležencev družinskega podjetja so različne. Tisti, ki sodelujejo s podjetjem kot lastniki, družinski člani ali zaposleni, so notranji interesni udeleženci in ponavadi zavzemajo odgovorna mesta v podjetju. Zunanji interesni udeleženci niso povezani s podjetjem z vidika zaposlovanja, lastništva ali družinskih vezi, imajo pa moč, da vplivajo na dolgoročni obstoj in blaginjo podjetja. Sharma (2004, str. 10) tako na ravni posameznika v družinskem podjetju izpostavlja štiri različne kategorije interesnih udeležencev in sicer: kot ustanovitelje, člane naslednje generacije, ženske in zaposlene, ki niso člani družine. Za družinsko podjetje je značilna tesna povezava med podjetjem in družino, kar se kaže v politiki in kulturi (filozofiji) podjetja. Družina ima večji interes in večjo moč za uveljavitev svojih interesov. Zaradi različnosti interesov znotraj družine je pomembno, da se ti interesi uskladijo, saj se na ta način zmanjša nevarnost nasprotujočih si interesov, ki bi lahko ogrozili obstoj in nadaljnji razvoj družinskega podjetja. Duhova (2003, str. 160) predlaga, da se interesi članov družine lahko uskladijo v procesu oblikovanja politike družine ali z oblikovanjem izjave o zavezanosti podjetju, predvsem na začetku obstoja in razvoja podjetja. Obstoj in razvoj družinskega podjetja sta v veliki meri odvisna od stopnje povezanosti družine in podjetja, kar je osrednja naloga lastnika/managerja, kakor tudi delovanja in upravljanja podjetja na način, da bo zadovoljilo vse udeležence podjetja. Prednostna obravnava interesov družine, v smislu zaposlovanja družinskih članov in prekomernega nagrajevanja ter izplačil dobičkov, lahko ogrozi obstoj podjetja. Če se na drugi strani upoštevajo zgolj interesi podjetja, pa to lahko spet slabo vpliva na odnose znotraj družine, saj se ta počuti zapostavljeno in prikrajšano. Povezanost podjetja in družine je odvisna tudi od uspešnosti družine pri posredovanju vizije podjetja in njeno integracijo v politiko podjetja. Usklajeni interesi omogočajo podjetju, da oblikuje politiko, ki vsem udeležencem zagotavlja določeno mero zadovoljstva.

38

5 NASLEDSTVO IN POSEBNOSTI PLANIRANJA NASLEDSTVA V DRUŽINSKIH PODJETJIH

5.1 Opredelitev nasledstva

Nasledstvo in možnost urejanja nasledstva znotraj družine je posledica neposredne vpletenosti družine v podjetje, sprecifičnosti odnosov, ki se pri tem vzpostavijo ter biološke realnosti življenjskega cikla posameznika (Duh 2003, str. 61). Po besedah Churchilla in Hattna (1997, str. 54), ki ju v svojem delu navaja Duhova (prav tam, str. 61), je nasledstvo definirano kot prenos moči med člani družine, ki ne vključuje tržnih vrednosti, ampak odnose, ki obstajajo med udeleženci v podjetju in družini. Predstavlja predajo vodstvene palice od ustanovitelja – lastnika na naslednika, ki je lahko član družine ali tretja oseba.

Nasledstvo razumemo tudi kot prenos lastništva in vodenja družinskega podjetja na drugo generacijo. Je eno ključnih vprašanj, s katerim se srečuje večina družinskih podjetij. Za podjetnika pa predstavlja eno izmed težjih odločitev njegove kariere. Od podjetnika, ki prenaša podjetje in načrtuje nasledstvo, je v veliki meri odvisno, kako uspešen bo prevzem podjetja s strani druge generacije. Prenos podjetja pa ne predstavlja negotovosti zgolj lastnikom in bodočim lastnikom družinskega podjetja, ampak tudi ostalim interesnim udeležencem, torej zaposlenim, dobaviteljem, kupcem, itd. Če ima podjetje skrbno načrtovano in izdelano strukturo, razvoj podjetja pa je jasno začrtan, prehod pogosto ne predstavlja ovir. Če pa kot nasledniki nastopijo člani družine, ki niso ustrezno vključeni v proces, pa se znajo težave šele začeti. Tak način prehoda negativno vpliva na odnose družinskih članov in na podjetje samo (Pirc 2014).

Pri obravnavi malih in srednje velikih podjetij je v ospredju obravnave nasledstva vedno lastnik/manager – predhodnik, ki ga lahko na podlagi večih proučevanj enačimo tudi z ustanoviteljem. Razlog za to lahko najdemo v dejstvu, da se proučevanja malih in srednje velikih podjetij največkrat ukvarjajo prav s podjetji prve generacije ter prenosom vodstva in lastništva na drugo generacijo. Dycke in soavtorji (2002) opozarjajo, da se vse preveč pogosto reševanje nasledstvenih vprašanj v vodstvu podjetja obravnava kot kriza, s katero se podjetje mora soočati. Problematika planiranja nasledstva lahko pomeni določeno krizo v podjetju, vendar pa to ni nujno. Še posebno ne takrat, kadar je nasledstvo že planirano. V takem primeru lahko zamenjava vodstva predstavlja tudi strateško priložnost za podjetja, ki se nahajajo v porajajočh se panogah in na dinamičnih trgih. Enako velja tudi za hitro rastoča podjetja, ki se soočajo s spremenjenimi zahtevami kljub vodenju in vodstvu (Duh et al. 2005, str. 591).

Proces, ki vključuje nasledstvo, je običajno dolg in zahteva veliko priprav. Po mnenju raziskovalcev na tem področju traja pripravljalno obdobje med pet do deset let. Če pa je med pripravami in planiranjem vključeno tudi usposabljanje naslednika, pa zna tako obdobje trajati še dlje. Po praksi sodeč priprave pogosto stečejo prepozno ali pa so neustrezno zastavljene, kar pa lahko povzroči neuspešen prenos podjetja z možnostjo izgube delovnih mest, priložnosti in premoženja. Glede na raziskave le 30 % družinskih podjetij preživi prehod v drugo generacijo, mnogo jih celo propade v zelo kratkem času po prehodu na drugo generacijo. Takšni neuspešni poskusi prenosov nasledstev lahko

39

predstavljajo resno grožnjo ne le za družinska podjetja, ampak tudi za celotno gospodarstvo (Duh et al. 2005, str. 590).

Duhova s soavtorji (prav tam, str. 591) v raziskavi o nasledstvu v malih in srednje velikih podjetjih meni , da vprašanje nasledstva ponavadi sproži podjetnikova upokojitev, kar pa je le eden od večih razlogov, saj vse bolj naraščajo drugi razlogi, kot so: lastnikova osebna odločitev, ki jo spremlja predčasna upokojitev, spremembna poklica, itd. ali spreminjajoče se konkurenčno okolje (novo tržišče, pojav novih proizvodov, itd.) ali nepredvidljive nesreče (ločitev, bolezen, smrt, itd.). Vse bolj pa je dvomljiv tudi prenos nasledstva znotraj družine, saj so potomci (sinovi, hčerke) vse manj pripravljeni na to, da prevzamejo družinsko podjetje. V tem primeru gre predvsem za željo po ustanovitvi lastnega podjetja ne glede na prednosti, ki jih prinaša prevzem obstoječega podjetja (vzpostavljena mreža kupcev, struktura proizvodnje, prepoznavnost, dobro ime, itd.)

5.2 Problematika nasledstva

Nasledstvo je vedno kritična točka tako za podjetje, kot za družino. Predstavlja odločilno fazo v življenjskem ciklu podjetja, vprašanje nasledstva pa v družinskem podjetju velja za kompleksno in zapleteno, saj gre za problem, ki neposredno vključuje ljudi. Pri prenosu nasledstva nastanejo številne spremembe v odnosih med člani družine, katere zahtevajo ponovno vzpostavitev tradicionalne strukture vplivov, kakor tudi oblikovanje nove strukture managementa in lastništva. Nasledstveni prehod predstavlja problemsko področje, ki v ima v nekaterih primerih celo osrednji pomen za obstoj družinskega podjetja (Duh 2003, str. 62). Večina družinskih podjetij ne preživi dveh generacij, če pa že pridejo do tretje, pomeni, da morajo imeti zastavljeno dolgoročno nasledstveno strategijo. Pri oblikovanju nasledstvene strategije pa zapletena družinska dinamika in čustvena navezanost vodilnih in družinskih članov pogosto predstavljata veliko oviro. Najuspešnejša podjetja vidijo nasledstvo kot dolgoročni proces, natanko imajo določeno, kdo je/bo odgovoren zanj in nenehno delajo z mlajšo generacijo, da jo pripravijo za prevzem vajeti. Možnim konfliktom se je tako moč izogniti le s pravočasnim načrtovanjem in izpeljevanjem nasledstva. Še vedno pa je mnogo primerov podjetij katerih lastniki v zvezi z oblikovanjem nasledstva ne naredijo ničesar. Ti se preprosto ne morejo sprijazniti z mislijo o svoji minljivosti, samo načrtovanje prihodnosti podjetja in nasledstva pa ne jemljejo dovolj resno. Problem pri prenosu podjetja na naslednjo generacijo poleg nadomestitve vodstva izhaja tudi iz potrebe po ponovni opredelitvi vlog vseh udeležencev in njihovih medsebojnih odnosov. Najpomembnejšo vlogo pri tem ima seveda lastnik, ustanovitelj, podjetnik, ki se umika iz podjetja. Njegova naloga je, da z družino ponovno opredeli cilje in vizijo podjetja, strategijo, poslanstvo in vloge družinskih članov ter kriterije za njihov vstop v podjetje, filozofijo in organiziranost podjetja. Tovrstni procesi predstavljajo stres tako za zaposlene, kot tudi za zunanje udeležence podjetja, v večini za kupce in dobavitelje ter

40

ostale posredno povezane osebe. Gre predvsem za strah in odpor do sprememb v vodenju in podjetju kot celoti (Duh 2003, str. 171). Na proces nasledstva in kasneje tudi na uspešnost samega podjetja vplivajo različni dejavniki, ki jih lahko razdelimo na pet skupin (De Massis et al. 2008, str. 185-187):

Finančni dejavniki: nezmožnost plačil davka na dediščine in darila, nezmožnost izplačila družbenika, ki odhaja iz podjetja, pomanjkanje sredstev za najem profesionalnega managerja;

Zvezni dejavniki: spremembe v kakovosti poslovanja, izguba ključnih dobaviteljev in odjemalcev ali poslabšanje odnosov med naslednikom in poslovnimi partnerji, zmanjšanje ekonomije obsega;

Procesni dejavniki: napačna in prepozna vzgoja naslednika, pomanjkanje potrebnih informacij glede procesa nasledstva,…;

Dejavniki, ki vplivajo na odnos: konflikti, rivalstvo in tekmovanje med družinskimi člani, tveganje, ki je posledica občutljivosti družinskih podjetij, nesporazumi med vodjo in potencialnim bodočim naslednikom, pomanjkanje zaupanja v novega naslednika,…;

Individualni dejavniki: nezadovoljstvo in pomanjkanje motivacije bodočega možnega naslednika, nesposobnost potencialnega naslednika, osebna vez lastnika s podjetjem, nepričakovana izguba vodje, ločitev vodje,…

Odpor do planiranja nasledstva je najpogosteje mogoče zaznati pri lastniku, kakor tudi pri ostalih družinskih članih. Največkrat je pri lastniku glavni vzrok za gojenje negativnega odnosa do planiranja nasledstva, strah pred lastno umrljivostjo. Nekateri celo svojo upokojitev enačijo s smrtjo. Pogost razlog izogibanja vprašanjem nasledstva je vsekakor tudi zmanjševanje moči pri odločanju o vsakodnevnih poslih. Na tak način se zavedajo, da izgubljajo svojo lastno identiteto. Podjetje je za ustanovitelja njegova lastna podoba v poslovnem svetu, ki mu določa nek položaj v širši družbi. Ko se mora odločati o nasledstvu, se lastnik boji izgube težko prigaranega položaja v družbi, počuti se ogroženega.

Priprave na prenos nasledstva pogosto stečejo prepozno ali pa so neustrezne, rezultat tega pa je neuspešen prenos podjetja. Ekspertna komisija za prenos malih in srednje velikih podjetij je v svojih raziskavah izpostavila tri vrste problemov, ki vplivajo oz. so povezani s pripravami na prenos podjetja. V primerjavi z ostalimi raziskovanji gre za podobne ugotovitve (Duh et al. 2005, str. 592).

V prvo vrsto sodijo psihološki in čustveni problemi, ki se navezujejo na podjetnika ustanovitelja/lastnika. Ti so vzpostavili in razvili svoje podjetje, zato se upirajo odhodu iz podjetja in odlašajo s pripravami na prenos podjetja. Običajno se tako prenos »know-how« in prenos izkušenj izvršita zelo pozno, ali pa nikoli. Večina podjetnikov se ne zaveda prednosti, ki jih prinaša pravočasno planiranje nasledstva, zato tega ne pričnejo pravočasno. Navedeni razlogi za to so različni: podjetnikova prezaposlenost, podjetnikov strah pred izgubo avtoritete v družini, opravičila, ki izhajajo iz njegove zavisti in rivalstva med podjetnikom in naslednikom, kot tudi povezovanje nasledstva z lastno umrljivostjo.

41

Gre za čustvene, skrite probleme, ki lahko bistveno vplivajo na oblikovanje nasledstva v družinskih podjetjih.

Kompleksnost procesa nasledstva in neizkušenost lastnika/managerja je druga vrsta problemov v nizu. Podjetnik običajno nima posebnih znanj o primernem ravnanju v planiranju procesa prenosa podjetja. Ti ne vedo na koga se naj obrnejo po pomoč, ali kje lahko najdejo vse potrebne informacije.

Tretja vrsta problemov pa izhaja iz nacionalne zakonodaje, ki zadeva podjetniško pravo, davčne predpise in administrativne formalnosti. Ovire, ki se pojavijo v povezavi z naštetim so: visoki davki na dediščino in darila, ovire pri spremembi pravne oblike podjetja v povezavi s pripravami na prenos podjetja ter problemi, povezani s kontinuiteto družabništva, ko eden izmed partnerjev umre ali se upokoji.

K vsem trem vrstam problemov je pomembno izpostaviti še četrti razlog, ki pa izhaja iz razumevanja, da je podjetništvo sestavljeno iz kompleksnih aktivnosti, kjer najdemo veliko tacitnega znanja in ga enostavno ni mogoče prenesti iz ene na drugo generacijo. Govorimo o globoko zasajenih rutinah, ki jih posameznik lahko osvoji le z učenjem ob delu, ko mlajši člani držine prevzemajo znanje in veščine od starejših članov družine. Heriot in Campbell (2002) po navedbah Duhove in soavtorjev (2005, str. 592) tako ugotavljata, da so tiste družine, v katerih je družinska kultura, ki predstavlja velik del tacitnega znanja, bolj nagnjene k medgeneracijskemu altruizmu in tudi bolj verjetno ohranjajo družinsko podjetje znotraj ustanoviteljeve družine.

5.3 Nasledstvene možnosti

Kadar govorimo o družinskem nasledstvu mislimo na predajo podjetja enemu izmed družinskih članov. Večina lastnikov/managerjev, katerih otroci občasno pomagajo v podjetju in ga poznajo, računa na družinsko nasledstvo. Problem se pojavi takrat, kadar otroci nočejo prevzeti podjetja, zaradi drugih interesov ali pa nimajo dovolj znanja. Takšna predaja podjetja je pogosto prepletena s čustvi, ki prevladajo nad poslovnimi odločitvami. Podjetnik, ki se odloča za družinsko nasledstvo mora najprej razmisliti o naslednjih vprašanjih:

Kdo bo naslednik?

Ali je/bo naslednik sposoben prevzeti podjetje?

Čas, ki je na voljo do trenutka izstopa?

Koliko je vredno podjetje in koliko bo možno iztržiti?

Ta vprašanja bomo med drugim upoštevali v našem apliktivnem delu magistrskega dela, ko bomo za proučevano podjetje iskali nasledstvene možnosti in podali predlog nasledstevnega plana.

42

Obravnava nasledstvenih možnosti ni omejena le na izbiro naslednika v vodstvu (in lastništvu) družinskega podjetja znotraj družine, ampak obstaja več različnih možnosti, ki so na voljo ustanovitelju/lastniku, ko se sooča s vprašanjem o umiku iz podjetja. Leach (1991, str. 119-121) predlaga naslednje:

določitev člana družine,

določitev začasnega managerja,

določitev profesionalnega managerja,

prodaja dela ali celote podjetja,

likvidacija podjetja in

brez aktivnosti.

Določitev člana družine

Možnost izbire člana družine za potencialnega naslednika je najpogostejša in na prvi pogled najenostavnejša. V takem primeru ima lastnik samo enega otroka, ki je pripravljen prevzeti podjetje, saj je odraščal med procesom planiranja nasledstva in je bil vzgojen za to vlogo. Zapleti nastanejo takrat, kadar ima ustanovitelj več potomcev in s tem tudi več potencialnih naslednikov. Takrat je pogosto za naslednika izbran kar najstarejši sin, kar pa vedno ni najboljša rešitev, saj ima lahko prav ta najmanj interesa in izkušenj za vodenje podjetja. Ena izmed opcij izbire je, določiti najbolj sposobnega kandidata, čeprav to ni v skladu s pojmom družine, kjer so vsi otroci enaki. Ustanovitelj se želi izogniti možnim konfliktom v družini, zato raje pusti podjetje v situaciji, ko nima naslednika. V primeru, da ustanovitelj oceni, da obstaja zelo malo možnosti za uspešen prenos podjetja na drugo generacijo, bodisi da nobeden od otrok ni soposoben voditi podjetja ali pa je rivalstvo med otroki tako močno, da nobeden ne bi priznaval prevlade drugega, mora družinsko podjetje izbirati med drugimi alternativami (Leach 1991, str. 119-121, povzeto po Duh 2003, str. 64).

Določitev začasnega ali profesionalnega managerja

Družina se za začasnega managerja odloči takrat, kadar ne more v določenem časovnem okvirju določiti primernega naslednika družinskega podjetja. Gre za nedružinskega člana, ki ima ustrezne kompetence in je sposoben voditi podjetje. Najpogosteje se taka možnost uporabi v primerih nenadne smrti podjetnika ali neizkušenosti otrok za prevzem takšne odgovornosti. Če družina kljub temu ne pride do skupne točke, kdo izmed otrok bi bil potencialni in primerni kandidat za managerja podjetja, to funkcijo dodelijo takratnemu začasnemu managerju (Leach 1991, str. 119-121, povzeto po Duh 2003, str. 66).

O odločitvi managerja, ki ni član družine se je smotrno odločiti takrat, ko družinsko podjetje doseže tretjo generacijo ali katero izmed nadaljnjih. Na tej stopnji ima večina članov družine določen delež v podjetju, izbira profesionalnega managerja pa predstavlja edino možno rešitev. Manager, ki ni član družine, lahko lažje upravlja z različnimi interesi znotraj družine (prav tam).

43

Likvidacija podjetja, prodaja dela ali celote podjetja ali brez aktivnosti V vseh primerih lastnik/manager ne želi oz. ne more predati podjetja svojemu nasledniku iz različnih razlogov. Likvidacija podjetja pomeni prenehanje podjetja, v našem primeru po volji lastnika. Je ena izmed enostavnejših in najhitrejših možnosti izstopa iz podjetja. Za prodajo podjetja se ustanovitelj/lastnik/manager odloči, če prenos znotraj družine ni mogoč, torej ali v družini ni primernega naslednika ali pa je rivalstvo med otroci preveliko, da se pač ne more odločiti komu naj prepusti podjetje. Taka odločitev za lastnika ni enostavna, saj je poleg finančnih koristi, ki mu jih nudi podjetje, nanj navezan še s čustvenega vidika. Ko so možnosti znotraj družine izrabljene, se lastnik najpogosteje odloči za prodajo podjetja zaposlenim, ki so že dolgo zaposleni v podjetju in imajo interes po ohranitvi podjetja. S prodajo podjetja zagotovi finančno varnost sebi in svoji družini. Kadar se podjetnik ne zaveda problema nasledstva, bodisi zaradi preobremenjenosti, pomanjkanja znanj, nezanimivosti, prepusti le to vprašanju časa. Planiranju nasledstva se preprosto izogiba, kar je lahko usodno za prihodnost družinskega podjetja. Vsaka izmed opisanih možnosti ima svoje prednosti in slabosti, skupaj s priložnostmi in nevarnostmi. Izbira lastnika/managerja/ustanovitelja pa je lahko odvisna od (Leach 1991, povzeto po Duh 2003, str. 66):

sposobnosti potencialnega družinskega ali nedružinskega naslednika, ki je pripravljen in sposoben prevzeti podjetje,

potrebe družine,

osebne in podjetniške davčne posledice posamezne izbire,

zdravja in velikosti podjetja ter

okolja podjetja v času nasledstva. Po našem mnenju je pomembno, da podjetje ostane v družini, kar je bistveno za obstoj in nadaljnji razvoj družinskega podjetja. Pravilna izbira in odločitev o nasledniku je dolgotrajni proces, ki ga je potrebno skrbno načrtovati in začeti pravočasno planirati. V nadaljevanju bomo opisali proces pravočasnega planiranja nasledstva ter podali nekaj razmišljanj, na katera je potrebno biti pozoren, kadar se odločimo za planiranje nasledstva.

5.4 Planiranje nasledstva v družinskem podjetju

Generacijska tranzicija ali prenos podjetja na naslednjo generacijo je eden izmed ključnih izzivov, od katerega je odvisna usoda družine in družinskega podjetja. Dejstvo je, da imajo nasledniki pogosto težave z vodenjem in prevzemom, saj morajo upoštevati želje starejših članov družine. Njihove želje in interesi si pogosto nasprotujejo zaradi starostne razlike in mišljenja, prepričanja. Z druge strani pa nasledstvo predstavlja priložnost za ponovno definiranje podjetniške strategije. Kritično obdobje za dolgoročno uspešno delovanje družinskega podjetja predstavlja tako ravno prenos podjetja na naslednjo generacijo. Kar 70 odstotokov družinskih podjetij zaradi takšnih ali drugačnih razlogov ne

44

preživi tranzicije iz prve na drugo generacijo, 3 odstotke podjetij pa doživi prenos na četrto generacijo (Kunstič 2009, str. 470).

Proces nasledstva v družinskem podjetju lahko traja dlje časa in je pogojen s pripravljenostjo trenutne generacije prepustiti podjetniško pobudo mlajšim članom družine in obratno, pogojeno je tudi z željami in sposobnostmi mlajše generacije prevzeti poslovanje podjetja na svoja pleča. Družinsko podjetje člane družine postavi v situacijo, da je generacija, ki bi prevzela pobudo v družinskem podjetju, dovolj resna in zrela za nalogo, medtem ko je trenutna generacija zaradi zgodnjega starševstva še vedno dovolj mlada in po naravi še ni pripravljena na to, da bi naredila korak nazaj. Pri takšnem razmišljanju so običajno v ozadju različni razlogi, kot so izguba službe, finančna neodvisnost, mogoče še neuresničeni cilji in ambicije posameznika (Pirc 2014).

Nasledstvo moramo razumeti kot proces in ne zgolj kot trenutek prenosa vodstva in lastništva na naslednika. Ker lahko proces nasledstva traja več let, ga je potrebno planirati. Sharma in soavtorji (2003, povzeto po Duh et al. 2005, str. 591) so ugotovili, da obstaja velika prekrivnost med aktivnostmi, ki jih raziskovalci uvrščajo v proces nasledstva in med aktivnostmi, ki jih uvrščajo v planiranje nasledstva.

Ker je planiranje nasledstva skrbno pripravljen in komuniciran projekt, je potrebna zadostna mera občutka za pravno – poslovna vprašanja, kakor tudi za vprašanja s področja medčloveških odnosov. Družinsko podjetje namreč prav zaradi teh odnosov velja za veliko bolj občutljiv organizem od ostalih nedružinskih podjetij. Da bi bili pri načrtovanju in planiranju nasledstva na pravi poti, mora biti podjetje sposobno (Pirc 2014):

opredeliti potrebe družine in podjetja,

vzpostaviti ozračje odprte in poštene komunikacije med družinskimi člani glede njihovih pričakovanj v zvezi z razvojem podjetja in njihovo vlogo v njem,

določiti dolgoročni in kratkoročni nasledstveni načrt.

Z vprašanjem nasledstva oz. izstopa iz podjetja bi se bilo teoretično potrebno začeti ukvarjati toliko časa pred uresničitvijo, da lahko lastnik vse pripravi do te mere, da bo izstop optimalen, torej čim manj »boleč« za podjetje. Kar pomeni, da bo le ta maksimalno donosen, da se bo zgodil v najkrajšem možnem času, da bo lastnik imel maksimalni vpliv na transakcijo prenosa, da bo pozitivno vplival na osebne finance lastnika in da bo seveda njegovo osebno zadovoljstvo največje. Da je transakcija podjetja kar se da optimalna, bi se moral lastnik temu posvetiti vsaj 3 leta pred samim izstopom, še boljše pa 5 let. Vsekakor pa bi za dosego končnega cilja morali vsi udeleženi v procesu prenosa, še posebej lastnik, razmišljati od takrat, ko podjetje šele nastaja (Bizjak 2016).

Kadar gre za vprašanje o ciljih družinskega podjetja se je potrebno posvetovati s člani družine in sicer kakšni so plani za prihodnost. Ob odločitvi za izstop lastnik najprej opredeli svoje ključne cilje, ki jim sledi. Ti cilji so individualni in jih vsak lastnik mora opredeliti zase, kot npr. da ne sme priti do odpuščanja zaposlenih, ali da ostanejo v podjetju zaposleni njegovi družinski člani, itd. Po opredelitvi ključnih ciljev je izbira nato precej poenostavljena (prav tam).

45

Nasledstveni načrt je poglaviten del planiranja nasledstva, za katerega se priporoča, da ga lastnik sprejme še v času, ko je še aktiven v podjetju. Načrtovanje mora zajemati tako lastniški kot tudi vodstveni vidik nadaljevanja podjetja. Proces načrtovanja nasledstva zajema potreben čas (10 let ali več), kdo naj se vključuje v proces (lastnik, zakonec, potomec, ostali deležniki) in ostale vsebine, ki bi se naj opredelile v nasledstvenem načrtu (Pirc 2007):

potrebe in želje deležnikov,

lastniške prepovedi in nakupne/odkupne omejitve,

plan prehoda lastništva po umiku ali smrti trenutnega lastnika (t.i. mehanizem prehoda lastnišva),

plan nasledstva na vodstvenih pozicijah v družbi, ki pokriva umik trenutne generacija in vstop nove,

plan likvidnostnih zahtev trenutnega lastnika po njegovem umiku in zahtev drugih deležnikov,

dolgoročno finančno načrtovanje v korist prihodnjih generacij in družbe,

planiranje črnega scenarija v primeru nepredvidenih dogodkov (»get home from the funeral plan«).

Skoraj vsak ustanovitelj oz. lastnik podjetja, ki se odloči za prenos upravljanja in vodenja podjetja, si želi svojega naslednika poiskati v svoji ožji ali širši družini. Prednostno se seveda obravnava ožja družina – zakonski partner ali otroci. Med širšo družino spada ostalo sorodstvo. Pri načrtovanju si podjetnik velikokrat zastavi kar nekaj vprašanj, in sicer (Kelbl 2001a):

Ali je kdo v družini pripravljen prevzeti podjetje?

Ali je kdo v družini primerno izobražen, ima potrebne izkušnje in dovolj veliko avtoriteto?

Ali je v družini več kandidatov in bo potrebno izbirati?

Ali ima smisel načrtovati prenos ali je boljše podjetje raje prodati in družini prihraniti »težke« trenutke?

Ustanovitelj podjetja ima pogosto velik vpliv tudi v svoji družini. Odnos do podjetja in poslovanja si otroci pridobijo z opazovanjem in posnemanjem staršev. Starši, ki so lastniki družinskega podjetja, bi naj svoje otroke v poslovanje družinskega podjetja uvajali že zelo zgodaj, najkasneje pa s počitniškim/študentskim delom v sredni šoli. Pri tem pa bi lastniki podjetja morali preveriti zanimanje svojih otrok, ali jih področje, panoga v kateri posluje podjetje, sploh zanima. Temu ustrezno bi naj starši brez prisile poskušali uvidevno usmerjati svoje otroke, da se, če jih podjetje res zanima, že sami odločijo in vpišejo na ustrezno srednjo šolo, kasneje pa tudi na ustrezen študij. Po končanem izobraževanju bi naj sledilo pripravljalno obdobje v družinskem podjetju in v odvisnosti od rezultatov dela tudi ustrezna napredovanja (Hauc 2017).

Hauc (2017) ravno tako poudarja, da lastniki družinskega podjetja morajo poskrbeti, da njihovi otroci niso izjema med ostalimi zaposlenimi, kar pomeni, da otrokom ne smejo biti tuja tudi najenostavnejša dela v podjetju. Ustrezen minimalizem lasntikov vzgojno blagodejno vpliva na otrokovo ravnanje. Vrednote kot so delavnost, skromnost,

46

poštenost in decenca, mora lastnik prenašati na svoje naslednike. S tem je lažje preprečiti »vrtenje« v glavah otrok, ko ti prevzamejo podjetje in dobijo dostop do denarja in moč. Občutek odgovornosti ti pridobijo le, če jih starši sistematično vzgajajo in pripravljajo v dobi službovanja v družinskem podjetju, kar pomeni, da jih morajo starši sčasoma vključiti v sprejemanje poslovnih odločitev in jih naučiti vseh veščin vodenja podjetja. Šele za tem je lahko trditi, da so pripravljeni prevzeti družinsko podjetje, ko poslovanje podjetja, vključno z vsemi zunanjimi deležniki, obvladajo v celoti.

Podjetnik naj bi se iz podjetja popolnoma umaknil takrat, ko mu bo zdravje in telo dalo vedeti, da več ne zmore delati kot ponavadi oz. takrat, ko več ne uživa v delu in ima dovolj denarja, da lahko živi, ko je dosegel vse cilje, ki jih je želel ter ko je izbrani naslednik pripravljen za samostojno vodenje podjetja. Planiranje nasledstva je izjemno pomembno, podjetja ga ne smejo jemati kot samoumevnega, kot nekaj, kar se bo zgodilo na hitro. Le redka podjetja pravočasno naredijo plan nasledstva in ga nato tudi uspešno izvršijo. Nepravočasen prenos nasledstva pa ima za posledico to, da veliko podjetij mnogo prehitro doživi svoj konec, saj jih morajo podjetniki prodati ali celo zapreti. V literaturi največkrat omenjeni dejavniki uspešnega prenosa nasledstva družinskega podjetja so (Grošelj 2015):

1. Želja naslednika, da prevzame družinsko podjetje, ki mora biti enak želji predhodnika, da preda vodenje in lastništvo naslednji generaciji; prenos verjetno ne bo uspešen, če se njune želje razhajajo.

2. Odnos lastnik/manager in naslednik, ki temelji na visokem nivoju zaupanja in razumevanja, učenja, podpore; na tak način bo naslednik skozi mentorstvo, trening in prenos znanja dobro pripravljen na zahtevno vlogo, ki ga prinaša nasledstvo družinskega podjetja.

3. Odnosi znotraj družine; če so kakovostni predstavljajo enega izmed najmočnejših dejavnikov, ki vplivajo na uspešen prenos nasledstva.

4. Motivacija naslednika; naslednik mora verjeti, da bo družinsko podjetje pozitivno vplivalo na njegovo osebno in poslovno življenje, v nasprotnem primeru se bo manj optimistično vključil v proces prevzema, kar lahko vodi v neuspešen prenos.

5. Raven pripravljenosti naslednika je bistven faktor pri uspešnema prenosu nasledstva, saj dobro pripravljen in izurjen naslednik ustvarja tudi pozitiven odnos do podjetja.

6. Zaupanje v naslednika je pomembno, saj lastniki podjetje težje predajo nekomu, za katerega so mnenja, da bodo njihovo delo opravljali slabše kot oni sami.

7. Planiranje nasledstvenega procesa in nadzor, kjer gre za to, da je celoten nasledstveni proces načrtovan z vidika lastništva in davkov, prav tako ne gre pozabiti na aktivnosti predhodnika v odhajanju v smislu novih zadolžitev izven podjetja.

Proces nasledstva ni vedno gladek ali neprekinjen. Handlerjeva (1994, povzeto po Duh 2003, str. 72) opozarja, da je lahko proces nasledstva prekinjen zaradi prezgodnje smrti starejše generacije ali potencialnega naslednika. Ob tem lahko nastanejo resne težave v poslovnem in lastniškem področju. Nenadna smrt v družini lahko povzroči težave in

47

skoraj verjetno za sabo pusti še nerazrešene napetosti ter nezaključene posle. Nasledstvo moramo razumeti kot proces, ki se začne že pred vključitvijo naslednika/člana družine v podjetje, lahko ga celo opredelimo kot proces socializacije. Začne se namreč s postopnim učenjem in vključevanjem naslednika v podjetje, nadaljuje z njegovo polno vključitvijo v podjetje ter postopnim prevzemom nalog vodenja in zaključi s prevzemom najvišjega vodstva/lastništva podjetja. V celotnem procesu nasledstva predhodnik in naslednik prevzemata različne vloge v podjetju, vse do končnega prenosa vodstva na naslednika ter umika predhodnika. Iz tega je možno razbrati, da samo zgodnji začetek in skrbno planiranje nasledstva lahko privede do uspešnega prehoda brez morebitnih ovir.

48

6 PLANIRANJE POLITIKE IN NASLEDSTVENIH MOŽNOSTI V IZBRANEM DRUŽINSKEM PODJETJU

6.1 Predstavitev podjetja

Izbrano podjetje, ki ga bomo v nadaljevanju preučevali je podjetje Slikopleskarstvo Čopič s.p., ki resnično obstaja, vendar smo ime, nekatere podatke o podjetju, podatke o ustanovitelju in družini spremenili zaradi varovanja identitete samega podjetja in družine. Proučevano podjetje spada med družinska podjetja druge generacije, uvrščamo pa ga tudi v skupino mikro podjetij, glede na kriterije o velikosti podjetij.

Med družinska podjetja ga vključujejo naslednji kriteriji:

podjetje je v celoti last družine,

lastnik in direktor podjetja je Janko Čopič,

otroci pa se aktivno vključujejo v delovanje podjetja, kar pomeni, da so tudi potencialni nasledniki ob prenosu podjetja na tretjo generacijo.

V nadaljevanju bomo podrobneje proučili in predstavili izbrano podjetje, in sicer vse njegove ustanovitve, s vključenimi spremembami v razvoju in rasti ter do podjetja danes.

6.1.1 Ustanovitev podjetja

Podjetje Slikopleskarstvo Čopič s.p. je kot izučeni gradbenik ustanovil zdaj že upokojeni direktor podjetja Janez Čopič. Takratni lastnik in ustanovitelj je svojo poslovno kariero začel kot pleskarski vajenec pri stanovanjskem podjetju v Murski Soboti. Nadalje se je zaposlil kot slikopleskarski pomočnik pri lokalnem pleskarskem podjetju. Ni trajalo dolgo, ko si je, zaradi želje po napredovanju, bilo potrebno poiskati boljšo in finančno donosnejšo službo. Po zgledu ostalih prijateljev, ki so začeli svoje znanje prodajati z vzpostavitvijo lastne obrti, je tudi sam videl priložnost v samozaposlitvi. Imel je veliko predznanja, manjkalo mu je edino vodstvenih in upravljalskih sposobnosti. S tem namenom se je vpisal še na delovodsko šolo, kar mu je dokončno odprlo vrata v svet obrtništva. Z lastno obrtniško dejavnostjo je Janez začel leta 1966, z sedežem v Murski Soboti. Začetek je bil težak, ker je bil brez delavnice, skladišča in prevoznega sredstva. Zaposlil je tri vajence, ki so se kasneje izšolali v pomočnike. S trdim delom so uspeli do te mere, da je bila v nekaj letih zgrajena lastna delavnica in kupljen lasten tovornjak za delo na terenu. Takratna konkurenca je podjetju onemogočala normalno delovanje v Murski Soboti, zato so morali poslovne priložnosti in delo iskati tudi v okolici, kasneje tudi po celotni Sloveniji.

Pri pleskarskem delu je kljub veliki konkurenci že od začetka prevladovala kakovost. Dobro opravljeno delo je bil pogoj za uspeh in hkrati dobra reklama za obrtnika. Z zadovoljnimi strankami je raslo povpraševanje in posel je cvetel. Večji obseg dela je zahteval tudi zaposlitev dodatne delovne sile, večjega tovornjaka in boljšo organizacijo dela. Ker je bil poslovni izid več let zaporedoma pozitiven je Janez, ki je takrat veljal za ambicioznega in uspeha željnega obrtnika, k pleskarski dejavnosti skušal registrirati še dodatno dejavnost, ki bi sovpadala s prvotno registrirano dejavnostjo. Razmišljal je o

49

odprtju in vodenju trgovine z gradbenim materialom in gradbenimi stroji. Ideja je bila na prvi pogled donosna in uresničljiva vendar pa se je ustavilo pri potrebi po prevelikem finančnem vložku in zavedanju, da vsega sam ne bo zmožen voditi.

Janezu je ves čas ob strani stala tudi njegova družina. Njegova žena mu je ob redni zaposlitvi na pošti uspela pomagati pri administrativnem delu in urejanju financ. Sina pa je že kot mladostnika začel občasno voziti s seboj na teren in mu dovoli opravljati lažja dela. Mlajša hčerka se ni aktivno vključevala v podjetje. Sin se je odločil iti po stopinjah očeta, zato se je vpisal v gradbeno šolo v Maribor in med počitnicami pomagal v podjetju kot vajenec. Ko je končal s šolanjem se je zaposlil v podjetju kot vodja delavcev na terenu. Leta 1995 je bilo podjetje registrirano tudi pri AJPES, izpostavi v Murski Soboti. Oče Janez je ostajal doma, organiziral in vodil delo ter opravljal pisarniško delo. V pomoč pri računovodskih poslih mu je bila tudi sinova žena, ki je končala ekonomsko šolo. Po 35 letih upešnega vodenja podjetja se je Janez odločil upokojiti, podjetje pa je v celoti predal svojemu sinu, kot nasledniku podjetja. Janko je pri svojih 34 letih, leta 2000, postal stoodstotni lastnik in direktor podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. Nekaj časa mu je oče Janez še pomagal z organizacijo dela in svetovanjem, kasneje pa je opustil še to.

Sin Janko uspešno vodi podjetje, ki je obdržalo stalne stranke še iz časa, ko je bil lastnik in direktor g. Janez. Po vzoru očeta je Janko k delu in delovanju podjetja začel vključevati tudi oba svoja otroka, sina in hčerko. Oba se aktivno vključujeta v poslovno okolje podjetja. Podjetje pa se danes ponaša z 50. obletnico obstoja in aktivnega delovanja na področju opravljanja pleskarske dejavnosti.

Kraj, čas ustanovitve in pravna oblika

Podjetje Slikopleskarstvo Čopič s.p. je bilo ustanovljeno in registrirano kot obrtniška dejavnost (slikopleskarska obrt) leta 1966 v Murski Soboti. Sedež podjetja je bil v Murski Soboti. Leta 1995 je bilo podjetje tudi registrirano pri AJPES, izpostavi v Murski Soboti.

Podjetje Slikopleskarstvo Čopič s.p. je bilo ustanovljeno kot samostojni podjetnik obrtnik, pri čemer lastnik jamči za podjetje z vsem svojim premoženjem.

Dejavnost

Podjetje Slikopleskarstvo Čopič s.p. je delovalo na področju gradbeništva. Dejavnost podjetja štejemo v terciarni sektor, saj se je podjetje ukvarjalo z opravljanjem storitev. Osnovna dejavnost podjetja je bila opravljanje pleskarski del, med ostalimi dejavnostmi pa so bile tudi opravljanje fasaderskih in štukaterskih del. Podjetje ob ustanovitvi ni imelo drugih stranskih dejavnosti.

Operacijski, tržni in kognitivni prostor delovanja ob ustanovitvi

Tržni prostor delovanja: Tržni prostor podjetja ob ustanovitvi je bila takratna Jugoslavija, kasneje po osamovojitvi Slovenija. Podjetje je svoje storitve opravljalo na celotnem območju današnje Slovenije (Pomurje, Štajerska, Posočje, Primorska). Tržni prostor podjetja je bil zato lokalen.

50

Operacijski prostor delovanja: Ob ustanovitvi je operacijski prostor podjetja predstavljala pomurska regija.

Kognitivni prostor delovanja: Ob ustanovitvi je bil kognitivni prostor delovanja podjetja področje Slovenije, takrat Jugoslavije.

Zaposleni v podjetju

Podjetje je ob ustanovitvi zaposlovalo 3 delavce (pomočniki in vajenci).

6.1.2 Spremembe v razvoju in rasti

Preučevano podjetje je v času od ustanovitve pa do danes doživelo kar nekaj sprememb, ki so vplivale na rast in razvoj.

Pri opravljanju osnovne dejavnosti bistvenih sprememb ni bilo, ampak se je podjetje glede na razmere na trgu prilagajalo z izvedbo dodatnih storitev, ki so povezane s pleskarsko dejavnostjo. Gre predvsem za manjša zidarska in gradbena popravila, ki so strankam omogočile lažjo koordinacijo obnovitvenih del. Torej so namesto dveh ali treh različnih izvajalcev potrebovale zgolj enega. To je podjetju omogočilo prednost pred ostalimi konkurenti, katerih dejavnost je bila strogo osredotočena le na opravljanje slikopleskarskih storitev.

Kar se tiče strukture zaposlenih, se je ta skozi vsa leta stalno spreminjala. Ker se podjetje ukvarja z gradbeno dejavnostjo, ki je odvisna od večih dejavnikov (letni čas, gospodarske razmere, povpraševanje...) se je število zaposlenih povečevalo v času poletnih mesecev, ko je bilo veliko povpraševanja in zmanjševalo v času zimskih mesecev, ko je bilo zaradi vremenskih razmer delo precej oteženo. Danes je v podjetju zaposlenih pet ljudi. Štirje so v rednem delovnem razmerju, eden opravlja delo preko študentske napotnice. Nekaj del pa se opravlja tudi po podjemni pogodbi z različnimi izvajalci, predvsem ko je obseg dela izven zmožnosti podjetja, bodisi zaradi pomankanja sredstev ali kadrov za izvedbo.

Hiter tehnološki razvoj je od podjetja zahteval tudi ureditev informacijskega sistema in prenos finančnega poslovanja na usposobljeno organizacijo. Podjetje je svoje računovodske in finančne naloge zaupalo računovodskemu servisu, ki zadnjih 10 let ureja vse potrebno v zvezi s tem področjem poslovanja. Za lažjo izvedbo storitev je podjetje nabavilo tudi več sodobne opreme in pripomočkov (premični oder, manjše stroje za brušenje in obdelavo, prikolico, itd.), ki ne samo, da olajšajo delo, ampak omogočajo tudi varnejše ravnanje. Zaradi večjega števila opreme je podjetje kupilo tudi dodatno skladišče in prostor za poslovanje.

Lokacija podjetja ostaja od začetka enaka, ponudba podjetja pa se pogosto prilagaja glede na zahteve strank in tržišča.

51

6.1.3 Podjetje danes

Vrsta in obseg podjetja

Za proučevano podjetje velja, da zaposluje manj kot 10 ljudi, čisti prihodki od prodaje ne presegajo 700.000 evrov, vrednost aktive pa ni višja od 350.000 evrov. Vsa ta zakonsko določena merila o velikosti podjetja dokazujejo, da podjetje spada med mikro podjetja.

Lastniško in pravno - formalna oblika

Lastnik in hkrati tudi direktor podjetja Slikopleskarstvo Čopič, s.p., je od leta 2000 naprej sin Janko. Z upokojitvijo je g. Janez celotno podjetje predal njemu. Pravna oblika proučevanega podjetja je samostojni podjetnik (s.p.).

Dejavnost podjetja

Glavna dejavnost podjetja se od ustanovitve ni bistveno spremenila. Opravljanje pleskarskih del je še vedno osrednja storitev v ponudbi podjetja. Ostale storitve, ki jih podjetje opravlja pa so še fasaderska in štukaterska dela na objektih.

Ponudba podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. vključuje:

beljenje sten in stropov s široko paleto različnih barv in premazov,

dekorativno pleskanje in izdelavo dekorativnih ometov različnih vrst,

obdelavo sten in stropov z izravnalno maso,

strojno brušenje sten in stropov po obdelavi,

obdelavo in bandažiranje gips plošč z vgradnjo vogalnikov,

impregnacijo sten in stropov z zaščitnimi premazi (antinikotinska barva, Algicit premazi),

montažo dekorativnih štukatur in rozet po izboru stranke,

odstranjevanje in polaganje tapet,

barvanje vrat, oken, radiatorjev, napuščev in ograj,

barvanje kovinskih konstrukcij,

izdelava fasadnih sistemov (Baumit, Weber, Jubizol) in

barvanje fasade.

Kot dodano vrednost pri opravljanju osnovne dejavnosti, so se v podjetju odločili za ponudbo strokovnega svetovanja, namen katerega je predvsem uskladitev posebnih želja strank in pomoč pri sprejemanju njihovih odločitev. Gre za svetovanje o izbiri načina obdelave objektov in prostorov, svetovanje o izbiri barve in uporabi materialov.

Operacijski, tržni in kognicijski prostor delovanja podjetja

Operacijski, tržni in kognicijski prostori delovanja proučevanega podjetja se od ustanovitve niso bistveno spremenili. Tržni prostor podjetja je lokalen in omejen na poslovanje in trženje svojih storitev na območju republike Slovenije. Za operacijski prostor delovanja še vedno velja pomurska regija. Tudi kognicijski prostor oz. prostor

52

spoznanj proučevanega podjetja je lokalen, saj deluje v skladu z okoljem v katerem podjetje posluje.

Kadrovska in izobrazbena struktura

Podjetje trenutno zaposluje 4 ljudi, kjer so trije v rednem delovnem razmerju, eden pa opravlja delo prek študentske napotnice. Lastnik in hkrati direktor podjetja je odgovoren za sklepanje novih poslov, poslovanje podjetja in nadzor ter izvedbo storitev. Po izobrazbi je slikopleskarski mojster, z dokončano srednjo šolo (V. stopnja). Kot lastnik in direktor predstavlja vodstvo podjetja. Sin in hčerka sta strokovna sodelavca, ki sta odgovorna za nabavo, svetovanje in pomoč pri opravljanju storitev podjetja. Oba imata dokončano VI. stopnjo izobrazbe, vendar pa nobeden od njiju še ni strokovno usposobljen za samostojno opravljanje in izvedbo storitev podjetja. Redno zaposleni je še en delavec z dokončano srednjo strokovno izobrazbo, ki opravlja pleskarska dela in storitve na terenu. Študenti, ki jih podjetje zaposluje po potrebi so predvsem v pomoč pri opravljanju storitev. Zaželjeno je, da se izobražujejo in imajo izkušnje na področju dejavnosti, ki jo opravlja podjetje. V podjetju se zaenkrat še poslužujejo storitev zunanjega računovodstva.

Organizacijska struktura

Glede na število zaposlenih in majhnost proučevanega podjetja je organizacijska struktura precej preprosta, torej lahko govorimo o enostavni organizacijski strukturi. Na čelu podjetja je oče kot lastnik in direktor, v pomoč pri upravljanju pa sta mu tudi oba otroka. Dodeljevanje nalog, koordinacija in nadzor so v domeni direktorja, za nabavo, kadre, marketing, svetovanje in prodajo pa sta zadolžena sin in hčerka, ki imata določene odgovornosti in po posvetu z direktorjem sprejemata nekatere odločitve. Vodstvo podjetja z direktorjem na čelu tako skrbi za poslovanje podjetja od sklenitve posla pa do izvedbe naročenih storitev. Ostala dva zaposlena sta vodstvu podrejena.

Podjetje Slikopleskarstvo Čopič s.p. organizacijske strukture nima nikjer jasno prikazane, saj lastnik podjetja meni, da je komunikacija in dodelitev nalog jasna vsem zaposlenim v podjetju brez potrebnih pisnih pojasnjevanj.

Tehnično – tehnološka struktura

V proučevanjem podjetju je sistem izdaje računov in priprave dokumentov voden računalniško s pomočjo sodobne računalniške opreme. Kvalitetno in strokovno izvedbo naročenih storitev zagotavljajo s pomočjo usposobljenih delavcev in sodobne delovne opreme. Tehnično - tehnološka opremljenost podjetja pripomore k hitrejšemu prilagajanju razmeram na trgu. V bodoče v podjetju strmijo še k ureditvi računalniško vodene nabave in skladiščenja. Ostale strojne mehanizacije podjetje nima v lasti.

Premoženjska struktura

Premoženjska struktura obravnavanega podjetja je prikazana v tabeli 4 in 5. Podatke iz bilance stanja in izkaza poslovnega izida smo poiskali s pomočjo spletnega vira na strani AJPES -a. V nadaljevanju bomo podatke iz tabel tudi primerjali in na kratko pojasnili.

53

Tabela 4: Primerjava podatkov iz bilance stanja na dan 31.12.2014 in 31.12.2015 (v €)

Postavka Stanje na

dan 31.12.2014

Stanje na dan

31.12.2015 Indeks

SREDSTVA 48.214 51.016 105,81

A) Dolgoročna sredstva 37.009 35.086 94,80

B) Kratkoročna sredstva 11.205 15.950 142,34

OBVEZNOSTI DO VIROV SREDSTEV 48.214 51.036 105,85

A) Kapital 45.633 48.298 105,84

B) Dolgoročne obveznosti 2.581 2.738 106,08

C) Kratkoročne obveznosti 0 0 0

Vir podatkov: (Ajpes 2016)

Tabela 4 prikazuje stanje sredstev in obveznosti do virov sredstev podjetja v preteklih dveh letih. Proučevano podjetje je imelo leta 2015 višjo vrednost sredstev v primerjavi s prejšnjim leto. Vzroke je možno najti predvsem med kratkoročnimi sredstvi in sicer na račun povečanja sredstev na transakcijskem računu, terjatev in zalog. Po drugi strani so se povečale tudi obveznosti do virov sredstev, kar izvira predvsem iz podjetnikovega kapitala (nakup nove opreme). Ostale postavke se bistveno niso spremenile. Strukturo sredstev in obveznosti do virov sredstev za leto 2015 smo za lažji pregled prikazali tudi z naslednjima grafikonoma.

Graf 1: Struktura sredstev v % na dan 31.12.2015

Vir: (Ajpes 2016)

68,77

31,26

Struktura sredstev na dan 31.12.2015

Dolgoročna sredstva Kratkoročna sredstva

54

Graf 2: Struktra obveznosti do virov sredstev v % na dan 31.12.2015

Vir: (Ajpes 2016)

Tabela 5: Primerjava podatkov iz izkaza poslovnega izida za leto 2014 in leto 2015 (v €)

Postavka Leto 2014 Leto 2015 Indeks

Čisti prihodki od prodaje 29.107 38.602 132,62

Drugi poslovni prihodki 0 0 0

Stroški blaga, materiala in storitev 18.546 20.589 111,02

Stroški dela 22.807 22.734 99,68

Odpis vrednosti 2.345 2.345 100

Drugi poslovni odhodki 5.205 5.058 97,18

Finančni prihodki 4 2 50

Finančni odhodki 22 8 36,36

Drugi prihodki 15.262 14.251 93,38

Drugi odhodki 0 0 0

Poslovni izid obračunskega obdobja -4.552 2.121 246,59

Vir podatkov: Ajpes 2016

94,63

5,36

0

Struktura obveznosti do virov sredstev na dan 31.12.2015

Kapital Dolgoročne obveznosti Kratkoročne obveznosti

55

Tabela 5 prikazuje znatno povečanje poslovnega izida proučevanega podjetja (indeks rasti je 246,59). Sklepamo, da se razlika pozna predvsem zaradi 32,62 % povečanja čistih prihodkov od prodaje, na kar nakazuje tudi izračunani indeks rasti v vrednosti 132,62 in zmanjšanja nekaterih finančnih odhodkov.

6.2 Vizija izbranega družinskega podjetja

Vizija izbranega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. ni bila in še vedno ni formalno zapisana. Ostala je zgolj v glavah lastnikov. Po besedah prejšnjega in sedanjega lastnika ter direktorja podjetja, se vizija od ustanovitve naprej ni bistveno spreminjala.

Vizija podjetja Slikopleskarstvo Čopič, s.p.

»Postati in ostati družinsko podjetje s tradicijo, katero odlikuje kakovostna izvedba in profesionalen pristop. Zanesljivost, natančnost in fleksibilnost so naša prednost pri uresničevanju želja naših strank. S stalnim razvojem smo kos vsakemu izzivu prihodnosti«

6.3 Raziskovalno – prognostični procesi družinskega podjetja

6.3.1 Proučevanje interesov udeležencev družinskega podjetja

V nadaljevanju bomo zapisali interese notranjih in zunanjih udeležencev obravnavanega družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p.. Informacije smo pridobili s pomočjo razgovorov in opazovanj posameznih interesnih skupin podjetja.

Notranji udeleženci podjetja

Notranji udeleženci družinskega podjetja so lastniki in zaposleni. V primeru obravnavanega podjetja je lastnik in direktor Janko Čopič, ki upravlja in vodi podjetje. Sin in hčerka sta njegova strokovna sodelavca, odgovorna za kadrovanje, nabavo, marketing in svetovanje. Skupaj tvorijo vodstvo podjetja, katero z usklajenimi interesi oblikuje in odloča o politiki podjetja. Interesi ostalih zaposlenih so upoštevani, vendar ti neposredno ne sodelujejo pri oblikovanju politike podjetja.

Interesi vodstva so:

rast in razvoj podjetja,

ohranjanje kontinuitete podjetja,

zagotavljanje prihodkov in premoženja,

ohranjanje ali celo izboljšanje kakovostne izvedbe storitev,

ustvarjanje dobička,

učinkovitost in zadovoljstvo zaposlenih,

prepoznavnost podjetja,

iskanje nasledstvenih možnosti.

56

Interesi zaposlenih so:

redni prihodek in socialna varnost,

lastni razvoj in možnost napredovanja,

ohranjanje delovnega mesta,

nagrajevanje.

Rezultat usklajenih interesov vodstva podjetja in ostalih zaposlenih je uspešno delujoče podjetje, ki zagotavlja uresničevanje interesov obeh skupin udeležencev podjetja.

Zunanji udeleženci podjetja

Med zunanje udeležence družinskega podjetja, ki so nosilci interesov zunaj podjetja, spadajo stranke, dobavitelji, konkurenca, finančne institucije (banka), računovodski servis, država, javnost in družbene institucije (davčna uprava, Zavod za zaposlovanje, Zavod za zdravstevno zavarovanje, ...). Zunanji udeleženci neposredno ne vplivajo na oblikovanje politike podjetja, ampak se ji le prilagajajo oz. imajo zgolj posreden vpliv nanjo.

Interes strank podjetja je kakovostna, natančna in pravočasna izvedba storitve po ugodni ceni. Njihov vpliv na oblikovanje politike podjetja je indirekten vendar pa podjetje z zastavljeno politiko stremi predvsem k temu, da ugodi željam in zahtevam posameznikov, kar neposredno vpliva na uspešno poslovanje podjetja. Zaradi majhnosti podjetja je vsaka zadovoljna stranka in uspešno opravljena storitev še toliko bolj pomembna za podjetje.

Za kakovostno opravljeno storitev je, poleg strokovnega dela, pomemben tudi material. Podjetje Slikopleskarstvo Čopič s.p. ga nabavlja pri lokalnih dobaviteljih (HG Trade, Kema Puconci), ki zagotavljajo kakovost, ugodne dobavne in plačile pogoje ter hitre dobavne roke. Njihovi interesi so čim večja prodaja materiala, stabilen odjem, upoštevanje plačilnih rokov in dolgoročno sodelovanje s podjetjem.

Konkurenti podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. so predvsem večja lokalna podjetja, ki opravljajo enake oz. podobne storitve. Interes konkurence je ustvarjanje zdrave tekmovalnosti in medsebojno sodelovanje.

Zunanji udeleženec proučevanega podjetja je tudi računovodski servis, ki za podjetje opravlja računovodske in finančne storitve. Njegov interes je pravočasno plačilo za opravljene storitve in dolgoročno sodelovanje s podjetjem.

Interes banke (NLB), kjer ima podjetje odprt transakcijski račun, je čim več denarnih sredstev na računu. Z razpoložljivimi sredstvi lahko banka svojim strankam zagotavlja kreditiranje, ki ga podjetje potrebuje za rast in razvoj, seveda v zameno za obresti danih kreditov.

Po zakonu mora podjetje sodelovati z državo in drugimi državnimi institucijami. Država strmi predvsem k čim večji uspešnosti podjetja, kar pomeni tudi več denarja v državno blagajno. Podjetje z druge strani računa na razne podjetniške vzpodbude in subvencije s strani države.

57

Podjetje kot sponzor in donator vpliva tudi na ustvarjanje interesov javnosti. Gre predvsem za sponzorstvo lokalnega kulturnega in športnega društva, katerega člani so tudi zaposleni. Interesi omenjenih društev so usmerjeni v uspešnost podjetja, kar vpliva tudi na njihov položaj v prihodnosti.

6.3.2 Proučevanje vrednot udeležencev družinskega podjetja

Vrednote ključnih udeležencev podjetja so sestavni del politike podjetja, zato je v procesu določanja pomembno ugotoviti obstoječi sistem vrednot, ki velja v obravnavanem družinskem podjetju. Ključni udeleženci proučevanega podjetja so obenem tudi družinski člani: oče, hčerka in sin.

Vrednote ključnih udeležencev podjetja smo skušali presoditi skozi shematični vprašalnik ali Ulrichovo shemo za profiliranje sistema vrednot, kjer lahko na podlagi opredelitve posameznikovega odnosa do večih dejavnikov ugotovimo ali predpostavimo sistem vrednot podjetja, ki na podlagi spoznanj predstavlja bistveno izhodišče za oblikovanje politike družinskega podjetja. V primeru podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. smo s spodnjo tabelo (Tabela 6) shematsko upodobili profil usklajenih vrednot vodstvenega tima družinskega podjetja.

Tabela 6: Shema za profiliranje sistema vrednot ključnih udeležencev podjetja Čopič, s.p.

DEJAVNIKI Način izražanja

Dobiček čim manj stabilni, skromni dobiček

dobiček glede na izid čim več nizek primeren Visok

Dobiček za investiranje

Nič delež v doseženem skupnem dobičku

čim več majhen srednji Visok

Odnos do tveganj

čim večja varnost

sprejemanje »kalkuliranih« tveganj sprejem največjih tveganj

majhno srednje Veliko

Rast prodaje

Upadanje ostaja

stabilna primerna rast maksimalna

rast majhna srednja Velika

Kakovost tržnih

učinkov nepomebna

primerna raven kakovosti maksimalna kakovost je vrednota podjetja

nizka srednja Visoka

Geografska razsežnost

Lokalna regijska nacionalna omejeno multinacionalna

Lastninski odnosi

osebna posest

družinska posest

majhen krog lastnikov

javna družba

soudeležba sodelavcev

Inovacijska usmeritev

zelo majhna primerna inovacijska dejavnost

zelo visoka nizka srednja Visoka

58

Odnos do države

negativna obrambna

drža

politična abstinenca

politična nevtralnost

politična aktivnost v določeno

smer

maksimalna podpora,

podrejanje

Upoštevanje družbenih

ciljev nikakršno

le v lastnem interesu

od primera do primera v splošnem kolikor je mogoče

če žrtev ni velika

če ustreza lastnemu

prepričanju

Upoštevanje ciljev

sodelavcev nikakršno

le če stimulira

učinek

tudi če je povezano z žrtvovanjem

maksimalno upoštevanje

Stil vodenja avtoritativen kooperativen

demokratičen omejeno Široko

Glede na prikazano shemo ključnih udeležencev proučevanega podjetja velik pomen dajejo maksimalni kakovosti učinkov v njihovem primeru storitev, ki jih podjetje izvaja. Gre za vrednoto, ki označuje podjetje.

V podjetju le majhen delež dobička namenijo za reinvestiranje.

Odnos do tveganja je majhen, saj glede na razmere na trgu in lastne izkušnje, že v začetku računajo na slabše rezultate tveganj.

Rast prodaje je glede na slabše gospodarske razmere v gradbenih panogah primerna – srednja.

Lastninski odnosti so družinska posest, podjetje je v 100 % lasti družine.

Geografska razsežnost podjetja je regijska, saj delujejo na področju Pomurja, redkeje drugod po državi.

Inovacijska usmerjenost podjetja je srednja, torej je podjetje primerno inovativno, vendar pa so zaradi njihove majhnosti razpoložljiva sredstva omejena. Kljub temu strmijo k temu, da niso v zaostanku s časom na tehničnem in tehnološkem področju. Višja inovativnost podjetja je plan za prihodnost.

Družbeni cilji so upoštevani, če ustrezajo lastnemu prepričanju, medtem ko so cilji sodelavcev upoštevani tudi, če je to povezano z žrtvovanjem.

Odnos podjetja do države je politična nevtralnost, kar pomeni, da se podjetje ne opredeljuje za nobeno stran in se ne izpostavlja.

Stil vodenja je kooperativen vendar omejen, kar pomeni da vodstvo upošteva le nekatera mnenja in ideje ostalih zaposlenih.

Usklajene vrednote ključnih udeležencev družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. predstavljajo osnovo za oblikovanje politike podjetja, s katero bodo lahko utemeljili obstoj podjetja, njegov namen in koristi.

59

6.3.3 Proučevanje prednosti in slabosti družinskega podjetja

Poznavanje konkurenčnih prednosti in slabosti proučevanega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. je izjemnega pomena za snovanje in oblikovanje politike podjetja. Spodaj opredeljene prednosti in slabosti družinskega podjetja smo pridobili s primerjavo proučevanega podjetja s konkurenčnim podjetjem, ki opravlja slikopleskarske, fasaderske in suhomontažne storitve in je eno izmed vodilnih podjetij na tem področju, na območju pomurske regije. Konkurenčno podjetje je družinsko podjetje druge generacije. Primerjavo smo izvedli s pomočjo spodnje tabele (Tabela 7), ki jo je izpolnil lastnik/direktor podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. in iz katere so razvidne prednosti in slabosti proučevanega družinskega podjetja v primerjavi s konkurenčnim podjetjem. Tabela 7: Prednosti in slabosti podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. v primerjavi s konkurenčnim

podjetjem

Kriteriji za proučevanje prednosti in slabosti

Prednosti Slabosti

Zelo dobro Dobro Slabo Zelo slabo

Sposobnost vodstva x

Izkušnje X

Družinski odnosi X

Kakovost storitev X

Raznolikost storitev x

Oglaševanje x

Velikost premoženja X

Spletna stran X

Geografska razsežnost x

Lokacija x

Dobro ime/image x

Cene x

Število zaposlenih X

Uveljavljenost na trgu x

Rast podjetja x

Vpliv na okolje x

Vir podatkov: (lastni vir)

Po podanih ocenah lastnika/direktorja podjetja Slikopleskarstvo Čopič, s.p. lahko povzamemo, da ima obravnavano podjetje v primerjavi s konkurenčnim podjetjem podobno razmerje prednosti kot tudi slabosti. Glavne prednosti proučevanega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. so:

dolgoletne izkušnje,

dobri družinski odnosi,

kakovost storitev,

60

dobro ime in

ugodne cene. Družinsko podjetje Slikopleskarstvo Čopič s.p. uspešno deluje že več kot 50 let, kar je za tako majhno podjetje ena izmed ključnih kompetenc uveljavljanja na tržišču. V tem času si je podjetje uspelo pridobiti mrežo stalnih kupcev in zgraditi dobro ime/image na trgu ponudbe gradbenih storitev. Dobri družinski odnosi so vzpostavljeni na temeljih skupnih interesov in prepričanj o uspešnosti podjetja. Člani družine zelo dobro poznajo delovanje podjetja in so nanj čustveno navezani, kar se odraža v vloženemu delu vsakega posameznika. Oče Janko in otroka so v celoti predani svojemu podjetju. Popolna predanost poslu vpliva na kakovost storitev, ki jih podjetje izvaja in ponuja svojim strankam. Kakovost opravljenih storitev in ugodne cene so prioritete tako majhnega podjetja, saj se na ta način lahko primerja z močnejšimi konkurenti. Med ostale prednosti proučevanega podjetja se uvrščajo še sposobnost vodenja zaradi dolgoletnih izkušenj in strokovne izobrazbe lastnika/direktorja, uveljavljenost na trgu z ustvarjeno mrežo lastnih strank, ki podjetju zaupajo že vrsto let ter okoljska ozaveščenost podjetja v smislu uporabe ekoloških materialov in vzpostavljenim sistemom okolju prijaznega ločevanja nevarnih odpadkov, ki so povezani z opravljanjem storitev podjetja. Slabosti proučevanega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. najdemo v:

številu zaposlenih,

velikosti podjetja,

oglaševanju in spletni strani,

raznolikosti ponujenih storitev,

geografski razsežnosti in lokaciji ter

rasti podjetja. Slabosti podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p., v primerjavi s konkurenčnim podjetjem, lahko najdemo v odstopanjih glede velikosti konkurenčnega podjetja, ki v primerjavi z obravnavanim mikro podjetjem zaposluje več kot 20 ljudi in ima veliko bolj razširjen asortiman ponudbe, posledično pa tudi večje premoženje. Vse to pojasni slabosti podjetja glede števila zaposlenih in raznolikosti ponujenih storitev. Konkurenčno podjetje ima v lasti več tehnologije in opreme za izvedbo zahtevnejših gradbenih del, več izkušenj na področju managementa. Prevladujejo tudi v segmentu geografske razsežnosti, saj poleg pomurske pokrivajo še podravsko, koroško in savinjsko regijo. V proučevanem podjetju Slikopleskarstvo Čopič s.p. premalo pozornosti namenijo lastni promociji preko različnih medijev obveščanja (tv, radio, socialna omrežja), prav tako pa nimajo vzpostavljene spletne strani. Podjetje se oglašuje le redko, večinoma preko sponzorstev. Rast podjetja je zaradi omejenih sredstev in nezmožnosti investiranja počasnejša ali celo stagnira, na kar vpliva tudi lastnik/direktor podjetja sam s svojim ravnanjem oz. osebnostjo. Obravnavane prednosti in slabosti so v malih družinskih podjetjih pogosto vezane na lastnosti lastnika/managerja, ki lahko odločilno vplivajo na nadaljnji razvoj podjetja. Na podlagi razgovora s sinom lastnika/direktorja družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. smo skušali ugotoviti direktorjeve lastnosti. Mogoče izbira sina ni bila najbolj

61

primerna zaradi subjektivnosti in pristranskosti, vendar pa drugega sogovornika nismo mogli pridobiti, hkrati pa sin zelo dobro pozna podjetje in lastnikovo osebnost. Ocenjeval ga je zgolj kot osebo, ki jo vidi na čelu podjetja, v katerem tudi sam uveljavlja svoje interese in je v njem zaposlen. V pogovoru smo ugotovili sledeče lastnosti lastnika/direktorja:

delavnost,

kreativno mišljenje,

samozaupanje,

sposobnost prilagajanja,

predanost in odločnost,

natančnost,

perfekcionizem,

ekstrovertiranost. Njegove intelektualne lastnosti se odražajo z znanjem, ki ga je pridobil s strokovno – tehnično izobrazbo in na ta način zna obvladovati vse situacije v zvezi s poslovanjem in opravljanjem storitev podjetja. Nekaj znanja je pridobil tudi od svojega očeta/predhodnika, kar kaže na visoko stopnjo dojemljivosti, sposoben je tudi razsodno reševati nastale probleme v podjetju. Direktor velja za osebo z močnim značajem, saj je zelo samozavesten glede prepričanja v uspeh svojega podjetja. Samozavest mu je v pomoč pri obvladovanju različnih situacij, pri soočenju s poslovnimi partnerji in nastopu pred zaposlenimi. Njegova vestnost in natančnost se odražata v kakovosti ponujenih storitev, kar mu pomeni največ. Z lastno motivacijo in pripravljenostjo za delo uspe doseči vse zadane cilje in naloge. Njegov stil vodenja je pogosto bolj avtoritativen kot demokratičen, saj od svojih zaposlenih zahteva popolno predanost zastavljeni viziji podjetja. Je vizionar, ki ve kako mora podjetje delovati, da bo uspešno. Strogo zagovarja tudi svoja stališča. Ima vodstvene sposobnosti, ki si jih je pridobil na podlagi izkušenj, še vedno pa mu primanjkuje potrebnih sposobnosti za management in vodenje. V tem primeru zaznamo osebnostno lastnost lastnika, ki vpliva tudi na to, da podjetje stagnira z vidika sledenju s časom. Podjetnik je s svojim mišljenjem in vodenjem podjetja v zaostanku z najnovejšimi trendi in smernicami, katerim bi moral slediti, da bi se podjetje razvijalo v pravo smer. Podjetje sicer še vedno dobro posluje, vendar pa je zaznati stagnacijo v razvoju, kar je posledica stagnacije v mišljenju samega lastnika podjetja. Glede na rezultate pogovora o lastnostih lastnika/direktorja proučevanega podjetja smo mnenja, da lastnik/direktor sicer ima potrebne lastnosti za vodenje obravnavanega podjetja, kar lahko štejemo kot pomembno prednost podjetja, vendar pa njegovo konzervativno razmišljanje in posledično tudi slabša inovativnost, ustvarjata slabe pogoje za nadaljnji razvoj podjetja. Na tem mestu bi bilo smiselno razmisliti o možnih rešitvah navedenega problema (odkrit pogovor z lastnikom, svetovanje, izboraževanje lastnika).

62

6.3.4 Proučevanje priložnosti in nevarnosti družinskega podjetja

Priložnosti in nevarnosti proučevanega družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. bomo ugotavljali s pomočjo analize širšega zunanjega okolja, v katerem obravnavno podjetje deluje. Podrobneje bomo proučili:

ekološko okolje,

družbeno – politično okolje,

tehnično – tehnološko okolje,

ekonomsko okolje ter

oskrbne, prodajne, finančne trge in trge delovne sile.

Ekološko okolje

Globalni trend okoljske ozaveščenosti podjetij stalno narašča, podjetja pa se morajo zavedati, da to ni le »muha enodnevnica«, saj gre že za močno integrirano mišljenje širšega gospodarskega okolja. Varovanje okolja za podjetja pomeni družbeno obveznost, po drugi strani pa tudi stroškovne prihranke, konkurenčno prednost, boljšo prepoznavnosti in ugled podjetja.

Okoljska zakonodaja in druge vrste ukrepov se nenehno spreminjajo. Opaziti je mogoče povečano zanimanje in skrb javnosti ter določenih interesnih, prostovoljnih okoljevarstvenih oganizacij za probleme varstva okolja. Sam pristop podjetja k urejanju varovanja okolja pa je v veliki meri odvisen od samozavedanja in poznavanja ter odnosa vodilnih v podjetju do okolja. Njihov odnos se kaže predvsem preko višine sredstev, ki jih v podjetju namenijo varovanju okolja in sprejemanju odločitev, ki so lahko naravnane v izpolnjevanje minimalnih predpisov ali pa že presegajo zakonodajni okvir s postavljanjem lastnih smernic podjetja v panogi, v kateri delujejo. Vodstvena struktura v podjetju določa normative za vzpodbujanje ljudi k iskanju rešitev, ki vodijo k zmanjševanju neugodnih vplivov na okolje. S sistematičnim pristopom k okoljskemu delovanju podjetja mislimo na premišljeno, skrbno načrtovane aktivnosti, ki zadevajo vse zaposlene in so usmerjene k dolgoročnemu in odgovornemu okoljskemu ravnanju (Pribaković et al. 2004, str. 61).

Slovenija je z vstopom v Evropsko unijo sprejela določene smernice in aktivnosti usmerjene v okoljsko ozaveščanje in varovanje okolja, vendar pa je njen zaostanek za ostalimi članicami evropske skupnosti še vedno precej velik. Še vedno je mnogo ekoloških vprašanj, ki ostajajo odprta, vzrok za to pa je predvsem premajhna pozornost, usmerjena v izvajanje ukrepov za varstvo okolja.

Proučevano podjetje Čopič s.p. je ekološko ozaveščeno podjetje, saj pri opravljanju storitev uporabljajo človeku in okolju prijazne materiale, z delovnimi sredstvi in energijo pa ravnajo racionalno. Strmijo k rabi naravnih materialov, s čemer skušajo vplivati tudi na svojo ciljno skupino. Vsi v podjetju se zavedajo pomena varovanja okolja. Zavzemajo se za zmanjševanje odpadkov in uporabljenih virov, ki spremljajo poslovanje. Obravnavano podjetje sledi vsem obveznim zakonskim predpisom v zvezi z okoljem, zaenkrat pa še ne dajejo poudarka na ustvarjanju lastnih ekoloških smernic, ki bi utegnile

63

vplivati na celotno panogo. Vodstvo podjetja je reševanje omenjene pomanjkljivosti označilo kot izziv za bližnjo prihodnost.

Družbeno – politično in drugo socialno okolje

Pestro družbeno in politično dogajanje v Sloveniji in Evropski uniji močno vpliva tudi na delovanje gospodarskih subjektov. Domača podjetja so se morala z vstopom Slovenije v EU prilagoditi mednarodnim predpisom, zakonom in smernicam. Mnogi podjetniki označujejo to kot pozitivno spremembno, ki jim je odprla nove poti, izboljšali oz. izenačili so se pogoji poslovanja. V Sloveniji smo se leta 2008 soočali z gospodarsko krizo , ki je bila usodna za nekatera podjetja in posameznike. Močno se je povečal zaostanek za povprečno gospodarsko razvitostjo ostalih držav EU, gospodarsko nazadovanje pa je vplivalo tudi na poslabšanje materialnega položaja prebivalstva zaradi zaostritev razmer na trgu dela. Nazadovali smo na mednarodnih lestvicah institucionalne konkurenčnosti, zaupanju prebivalstva in podjetij v politiko, v državo in njene institucije V zadnjih letih beležimo (UMAR 2016) izboljšanje gospodarskih razmer in materialnih osnov za življenje, kar pojasnjuje rast razpoložljivega dohodka prebivalstva pod vplivom povečanja zaposlenosti in plač. Premiki so vidni tudi na drugih področjih delovanja države, kot npr. pri zmanjšanju administrativnih ovir in sive ekonomije ter izboljšanju insolvenčne zakonodaje, sprejetje ustavnih sprememb v javnofinančni politiki in referendumski zakonodaji, povečala se je tudi učinkovitost v pravosodju. Razmere se več kot očitno izboljšujejo, vendar pa trajnejša okrepitev gospodarskega potenciala in blaginje prebivalstva zahteva korenitejše strukturne spremembne.

Na področju malega podjetništva država skuša uvajati ukrepe, ko so namenjeni promociji podjetništva kot družbene vrednote, v ustvarjanje pozitivnega odnosa do uspešnih podjetnikov in vnašanje podjetniških vrednot v proces izobraževanja in dela na vseh nivojih. Z odpravljanjem administrativnih ovir za nastajanje in delovanje podjetji ter izgradnjo podpornega okolja bi olajšala dostop podjetnikov in podjetij do potrebnih informacij, znanj in kapitala, ki je nujen za financiranje začetne faze realizacija podjetniških priložnosti in inovativnih, tehnološko zahtevnih projektov (MRGT 2016).

Družbeno – politično okolje v katerem deluje obravnavano podjetje je dokaj stabilno. V družinskem podjetju Slikopleskarstvo Čopič s.p. so izrazili določeno mero nezaupanja v državo in njene institucije zaradi ovir s katerimi se soočajo pri poslovanju. Izpostavili so predvsem povišanje davkov na plače in materiale, stalno spreminjanje zakonov, standardov in predpisov, kar pa vodi do vse bolj kompleksnega poslovanja podjetja.

Tehnično – tehnološko okolje

Tehnično – tehnološko okolje podjetja je pomembno za njihov razvoj in uspešnost, ne glede na vrsto dejavnosti, ki jo izvajajo. Samo uspešna podjetja so sposobna odkrivati nove poslovne priložnosti, zato vlagajo v uporabno znanje, inovativno razmišljanje in podjetniško obnašanje.

Tehnološki napredek velja za enega izmed vodil razvoja in preoblikovanja tržišča, če temelji na znanju in izkušnjah, predstavlja eno izmed glavnih konkurenčnih prednosti

64

med podjetji, saj omogoča racionalnejšo rabo omejenih virov. Hiter napredek tehnologije je s seboj prinesel tudi razvoj na področju komunikacij in izmenjave infomacij, kar je svet povezalo v eno veliko globalno tržišče. Podjetja in okolja, ki se hitremu napredku ne morejo prilagoditi oz. zaostajajo v tehnološkem smislu bodo izgubila svoj ekonomski smisel.

V proučevanem podjetju Slikopleskarstvo Čopič s.p se trudijo biti v koraku s časom, kar uresničujejo s sledenjem novim trendom na področju gradbeništva. Uporaba novih materialov, postopkov in znanj omogoča, da v podjetju ne stagnirajo, ampak se razvijajo z napredovanjem družbe in okolja. Zavedajo se, da bodo brez primernih tehnično – tehnoloških ukrepov izgubili konkurenčni boj na prenasičenem trgu. Predvsem njihova velikost jim preprečuje večje investiranje v nakup sodobne opreme in gradbenih strojev, zato veliko več časa namenijo izobraževanju in pridobivanju povratnih informacij s strani trga. Udeležba na gradbenih sejmih in tematskih predavanjih jim daje vpogled in smernice razvoja globalne družbe. Ne zaostajajo pa niti na področju informacijske tehnologije, ki jo ves čas posodabljajo za lažjo in boljšo komunikacijo s poslovnimi partnerji, lažje poslovanje in urejanje administrativnih zadev.

Pri svojem delu podjetje uporablja materiale najvišjega kakovostnega razreda, s čim manjšim vplivom na okolje (naravi in človeku prijazni materiali). Enako velja tudi za opremo in orodje, ki ga/jo redno servisirajo in s tem omogočijo daljšo življenjsko dobo, kot tudi racionalnejšo porabo energije in časa.

Ekonomsko okolje

Po poročanju Urada RS za makroekonomske analize in razvoj (UMAR) se gospodarske razmere in materialne osnove v zadnjih letih izboljšujejo, kar nakazuje na okrevanje po gospodarski krizi. Slovenski bruto domači proizvod (BDP) se po prvih ocenah statističnega urada v letu 2015 okrepil za 2,9 odstotka, potem ko je bila gospodarska rast v 2014 pri treh odstotkih. Glavni dejavnik rasti ostaja izvoz, povečuje pa se tudi vloga zasebne potrošnje. Podatki UMAR kažejo, da se v začetku leta 2016, aktivnost v večini dejavnosti v Sloveniji nadalje povečuje. Najbolj sta se, ob pozitivnih vplivih iz tujine, povečala izvoz blaga in proizvodnja predelovalnih dejavnosti. Ob izboljšanju razmer na trgu dela in krepitvi zasebne potrošnje se nadaljuje tudi rast v trgovini in storitvah, ki so povezane s turizmom. Aktivnost v gradbeništvu pa je po letu 2013 padla na najnižjo raven (MZZ 2016).

V nadaljevanju bomo aktualne ekonomske kazalnike navedli še v številkah (SURS 2017a):

Bruto domači proizvod (BDP): 38.570 mio €,

Realna stopnja rasti BDP (2015): 2,3 (glede na prejšnje leto),

BDP na prebivalca: 18.693 €,

Tekoči primanjkljaj države (2015): - 2,2 % BDP,

Zadolženost: 74,60 % BDP,

Stopnja registrirane brezposelnosti (2016): 10,8 %,

Povprečna mesečna bruto plača (2016): 1.567,99 €,

Inflacija v letu 2016: 0,5 %.

65

Stanje gospodarstva se po pregledu številk in primerjav s prejšnjimi leti vsekakor izboljšuje, vendar pa je napredek precej počasen.

Prodajni trg

Prodajni trg proučevanega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. je prenasičen s ponudbo in skromen s strani povpraševanja, saj si gradbeništvo še vedno ni popolnoma opomoglo iz krize. Kupna moč ciljne skupine podjetja se je znantno zmanjšala. Pomanjkanje denarja in lahek dostop do poceni materialov in orodja, marsikaterega posameznika prisili oz. vzpodbudi, da postane sam svoj mojster.

Kljub neugodnim razmeram pa ima družinsko podjetje na podlagi dolgoletnih izkušenj in znanja dobro uveljavljeno ime na območju pomurske regije. Stranke podjetju zaupajo predvsem zaradi kakovosti opravljene storitve, ki zajema hitro in natančno opravljeno delo, in seveda prilagodljivosti njihovim potrebam in posebnim željam.

Nabavni trg

Podjetje se večinoma oskrbuje pri lokalnih prodajalcih/dobaviteljih materialov in delovne opreme. Dobra kakovost, dostopnost materialov in ugodni plačilni pogoji so merilo podjetja za izbor dobavitelja in sklenitev sodelovanja. Prodajalci/dobavitelji s katerimi podjetje dolgoročno sodeluje in jim zaupa so: Kema Puconci, trgovina Mavrica in Monicolor.

Finančni trg

Z izbruhom gospodarske krize v Sloveniji so se razmere na kreditnih trgih in v bančnem sistemu močno poslabšale, zmanjšala pa se je tudi sposobnosti visoko zadolženih podjetij za odplačevanje dolgov. Kazalniki poslovanja in kapitalske ustreznosti bank so se po sanacijah konec leta 2013 precej izboljšali, visoka zadolženost podjetij se zmanjšuje, kljub temu pa se kreditna aktivnost še naprej krči. Taki ukrepi še naprej otežujejo zagotavljanje podjetniških virov financiranja, še posebej za MSP (UMAR 2016, str. 26-27).

Dostop do kapitala je trajni problem MSP, predvsem zato, ker pogosto ne morejo zagotoviti jamstev, ki jih zahtevajo kreditodajalci. V ta namen so se v okviru EU začeli izvajati učinkoviti ukrepi in programi za podporo razvoja in uspešnosti MSP, saj se zavedajo, da majhna podjetja odločilno vplivajo na gospodarsko rast, ustvarjanje novih delovnih mest in ekonomsko povezanost. Na evropski ravni so tako razpoložjiva precejšnja namenska sredstva za financiranje MSP prek različnih programov Evropske investicijske banke in Evropskega investicijskega sklada. Aktualna programa v tej shemi

66

sta COSME 2014-20203 in Obzorje 20204, ki nudita MSP še večji obseg sredstev. Omenjeni mednarodni programi zagotavljajo sredstva preko finančnih posrednikov kot so banke, Slovenski podjetniški sklad, regionalne razvojne agencije, družbe tveganega kapitala, investicijske družbe, lizing podjetja, itd. in neposredno financirajo MSP. V Sloveniji, po zgledu EU, Slovenski podjetniški sklad in Slovenska izvozna razvojna banka (SID), v sodelovanju s poslovnimi bankami, zagotavljata precejšnji obseg sredstev za MSP. Nekateri programi so podjetjem namenjeni neposredno, spet drugi prek finančnih posrednikov.

Proučevano družinsko podjetje Slikopleskarstvo Čopič s.p. se financira pretežno iz zadržanega dobička. Kreditov pri finančnih institucijah ne najema, če res ni nujno potrebno. Večje investicije kot so nabava delovne opreme, tehničnih pripomočkov, manjših strojev, transportnih sredstev in servisiranje, izvršujejo zgolj in samo v okviru razpoložljivih sredstev. V prihodnosti načrtujejo izkoriščanje nepovratnih finančnih sredstev s strani raznih skladov, ki ponujajo ugodne pogoje financiranja. Pridobljena finančna sredstva bodo namenili širitvi podjetja in poslovanja z vidika nakupa novih strojev in opreme, zaposlovanja delavcev, itd.

Trg delovne sile

Trg delovne sile se je v Sloveniji v preteklih 20 letih močno spremenil, kar je vplivalo na njegov obseg in strukturo. Iz stanja popolne zaposlenosti in varnih zaposlitev je prešla v sistem tržnega gospodarstva, kar pa je povzročilo hudo transformacijsko depresijo. Spremembe so se začele kazati predvsem v pomanjkanju delovnih mest, posledično tudi povečanju brezposelnosti in dvigu stopnje brezposelnosti. Slovenija se je nato leta 2004 pridružila skupnosti držav članic Evropske unije. To je omogočilo prost pretok delavcev po Evropi in enake pravice za vsakogar, ki je delal v tuji državi, ponudba delovne sile pa se je povečala. Začetek gospodarske krize, ki je močno načela tudi slovensko gospodarstvo, saj je le to v veliki meri odvisno od izvoza, je stanje na trgu dela še poslabšalo. Začela so se množična odpuščanja delavcev, gospodarska rast pa se je začela upočasnjevati.

Po podatkih EURES5-a (EURES 2016) so se gospodarske razmere po hudem obdobju krize od leta 2014 začele počasi izboljševati. Rast gospodarske aktivnosti se pozitivno odraža tudi na trgu dela vendar pa so delodajalci še vedno previdni pri novem zaposlovanju. Ivančičeva (2010, str. 19) meni, da kljub spremembam, slovenski trg delovne sile ostaja tog v primerjavi z ostalimi državami, kar se kaže predvsem v relativnosti varnosti zaposlitve, ki jo lahko uživajo le zaposleni za nedoločen čas. Delodajalci se temu izogibajo

3 Gre za nov program EU, ki bo med letoma 2014 in 2020 namenjen MSP in nudi pomoč pri premostitvi tržne vrzeli v dostopu do denarnih sredstev ter pri internacionalizacij in zagonu poslovanja. Namenjen je predvsem ranljivim skupinam podjetij, ki imajo trenutno težave pri dostopanju do virov financiranja.

4 Je osrednji program EU za spodbujanje raziskav in inovacij. V novem finančnem obdobju bo spodbujal naložbe v ključne tehnologije, boljši dostop do kapitala ter podpiral MSP v trženju inovativnih proizvodov in procesov. Podpora bo namenjena predvsem start up podjetjem.

5 EURopean EMployment Services

67

s ponudbo zaposlitev za določen čas in atipičnimi zaposlitvami iskalcev z zunanjega trga (študentsko delo).

Problematiki brezposelnosti so še vedno najbolj izpostavljeni mladi iskalci zaposlitve, ki so dokončali študij in si želijo vstopa na trg delovne sile. Pomanjkanje izkušenj je glavni dejavnik, ki veliko delodajalcev zmoti pri zaposlovanju mladega delavca. Po drugi strani pa je tu še skupina starejše populacije (starejši od 50 let), ki se po izgubi službe mora spopadati z iskanjem nove zaposlitve. Tej skupini prebivalstva ne primanjkuje delovnih izkušenj, ampak je ovira njihova starost, pomanjkanje sodobnih znanj (delo z računalniki), itd.

Družinsko podjetje Slikopleskarstvo Čopič s.p. se pri zaposlovanju sooča s problemom pomanjkanja kadra, ki je ustrezno izobražen in ima zahtevane izkušnje z opravljanjem storitev podjetja. Vse preveč je visoko izobraženih ljudi, manjka pa kvalificiranih delavcev, v primeru podjetja pleskarjev in fasaderjev. Edini kvalificiran v obravnavanem podjetju je lastnik/direktor kot slikopleskarski mojster, ostali delavci so priučeni. Podjetje meni, da je kljub problemom brezposelnosti zelo težko najti dobre delavce, ki bi ustrezali zahtevanemu profilu.

6.3.4.1 Analiza okoljskih priložnosti in nevarnosti družinskega podjetja

Na podlagi ugotovljenega stanja razvoja vseh pomembnih okolij in njihovih razvojnih trendov, ki obdajajo podjetje, v nadaljevanju s pomočjo tabele (Tabela 8 8) prikazujemo glavne priložnosti in nevarnosti, ki izhajajo iz okolja in so bistvene za obravnavano podjetje Slikopleskarstvo Čopič s.p.

Tabela 8: Iz okolja izhajajoče priložnosti in nevarnosti družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p.

Ugotovljeno stanje razvoja okolja

PRILOŽNOSTI NEVARNOSTI

Ekološko okolje

Vse bolj cenjeni so okolju prijazni materiali in tehnologije (okoljska

ozaveščenost).

Uporaba okolju prijaznih materialov in

postopkov.

Zavedanje o pomembnosti varstva okolja in ekologije je še vedno premajhno, tako s strani podjetij, kot s strani kupev.

Strogi predpisi.

Družbeno – politično in drugo socialno okolje

Nestabilno, spreminjajoče se politično okolje.

Odzivanje na ponujene priložnosti države s strani ukrepov za promocijo podjetništva.

Stroga zakonodaja, ki omejuje poslovanje podjetja.

Kriza blaginje v državi.

68

Tehnično – tehnološko okolje

Ekstremno hiter razvoj velikega števila

različnih tehnoloških rešitev in informacijske

tehnologije.

Globalen razvoj okolja.

Novi materiali, oprema, inovativni postopki, …

Elektronsko poslovanje.

Nezmožnost posodabljanja opreme, tehnologije v skladu z hitrim razmahom razvoja najnovejše tehnologije – ovire: stroški, visoke investicije.

Nizki nivo znanja potrebnega za nove postopke in uporabo materialov.

Ekonomsko okolje Dinamično gospodarsko okolje v

Sloveniji

Rastoči trgi po okrevanju iz krize.

Shengen – odprte meje

Globalizacija.

Spremenjeno obnašanje kupcev pri nakupu.

Sprememba življenjskih navad ljudi.

Rast ekonomskih kazalnikov

Slaba pozicija gradbene panoge v Sloveniji.

Omejena kupna moč posameznikov (strank)

zaradi trenutnih razmer v gospodarstvu.

Prodajni trg Globalni razvoj okolja in množična konkurenca.

Veliko število strank z individualnimi

potrebami.

Razširitev asortimana in povečanje lastne

mreže strank.

Vse večja konkurenca in prenasičena

ponudba.

Upad povpraševanja.

Nabavni trg Nevarnost pridobljene slabše kakovosti pridobljenih materialov zaradi velikega števila dobaviteljev.

Zanesljivi dobavitelji.

Ugodne cene materialov.

Roki dobave materialov.

Neugodni plačilni pogoji.

Finančni trg Ukrepi države in EU za financiranje majhnih podjetnikov.

Možnost pridobitve sredstev EU.

Nezanesljiv finančni trg trg.

Trg delovne sile Aktivni ukrepi za večje zaposlovanje mladih in

starejše populacije.

Kadrovske štipendije.

Dodatna izobraževanja delavcev.

Odhodi zaposlenih h konkurenci.

Pomanjkanje kvalificiranega kadra.

69

6.3.5 Prognostična obdelava podjetja in politike

Z izvedenim proučevanjem interesov in vrednot udeležencev obravnavanega podjetja, ugotovljenimi prednostmi in slabostmi v primerjavi s konkurenco ter rezultatov analize iz okolja izhajajočih priložnosti in nevarnosti za podjetje, smo dobili tri skupine raziskovalno – prognostičnih izhodišč za snovanje, oblikovanje in izbiro politike proučevanega družinskega podjetja, in sicer

preučevanje vrednot udeležencev podjetj,

preučevanje prednosti in slabosti podjetja in

preučevanje iz okolja izhajajočih priložnosti in nevarnosti za podjetje.

70

6.4 Predlog politike družinskega podjetja

Politika družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. ni formalno opredeljena, niti zapisana. Iz tega razloga smo se odločili, da v nadaljevanju podamo predlog politike podjetja, ki bi lahko dolgoročno vplivala na sedanjost in prihodnost podjetja. Izhajali bomo na podlagi vseh že prej pridobljenih informacij, kot so ugotovljene prednosti in slabosti družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. ter z njimi povezane osebnostne lastnosti lastnika/direktorja, in ugotovljene priložnosti in prednosti, izhajajoče iz okolja podjetja.

Predlagamo, da podjetje sprejme odgovorno, v izpolnjevanje interesov vseh udeležencev usmerjeno politiko podjetja, z visoko družbeno in socialno odogovornostjo ter dolgoročnim razvojnim načrtom za iskanje novih priložnosti podjetja. Pri oblikovanju predloga politike podjetja bomo osredotočeni tudi na vrednote in interese družinskih članov, ki se morajo odražati tako v poslanstvu, kot smotrih in temeljnih ciljih podjetja.

Opredelitev vseh ostalih sestavin izhaja iz dobro opredeljene vizije podjetja, ki smo jo v našem primeru zapisali že nekaj poglavij nazaj. Menimo, da ima že opredeljena vizija podjetja razvojni potencial, ki pa še ni popolnoma izkoriščen, zato jo bomo le smiselno dopolnili. Uporabili jo bomo v nadaljevanju, za oblikovanje predloga politike družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p..

Vizija družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p.

»Postati in ostati prepoznavno družinsko podjetje v pomurski regiji in ohranjati dolgoletno tradicijo, katero odlikuje kakovostna izvedba in profesionalen pristop pri opravljanju slikopleskarskih del. Zanesljivost, natančnost in fleksibilnost so naša prednost pri uresničevanju želja naših strank. S stalnim razvojem smo kos vsakemu izzivu prihodnosti«.

Poslanstvo družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p.

»Naše poslanstvo je kakovostna in hitra izvedba naročenih slikopleskarskih storitev, ki se konča z vzajemnim zadovoljstvom po opravljenem delu. Pri tem si prizadevamo ravnati čim bolj odgovorno do vseh udeležencev našega podjetja in do okolja, ki nas obdaja«.

Smotri družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p.

Predlagamo naslednji zapis smotrov družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p.:

»Smoter našega podjetja je zagotavljati našim strankam stalen in visok nivo kakovosti storitev po konkurenčnih cenah. Z ohranitvijo podjetja v družinski lasti in dolgoletno družinsko tradicijo želimo poudariti zanesljivost in trajnost, kar nas vodi k doseganju boljše prepoznavnosti in dolgoročnega ugleda podjetja v družbi.

»Nam zelo pomembna gradnja dobrih poslovnih odnosov s strankami, dobavitelji in drugimi poslovnimi partnerji temelji na medsebojnem zaupanju in dolgoročnemu sodelovanju. S svojim poslovanjem želimo vplivati na razvoj družbe in delovati v skladu s smernicami za varovanje okolja.«

71

Temeljni cilji družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p.

Glavni cilj našega podjetja je, da si bomo v obdobju naslednjih 5 let prizadevali za razvoj podjetja, ki se bo odražal v vrhunski kakovosti opravljenih storitev in zadovoljstvu naših strank ter zaposlenih v podjetju. Želimo biti uspešnejši od naše konkurence, biti dobro uveljavljeni v družbi in predvsem ohraniti dolgoletno družinsko tradicjo.

Sprotni cilji družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p, s katerimi bomo skušali uresničevati zastavljeni temeljni cilj, so:

ohranitev podjetja v družinski lasti,

vodenje in upravljanje podjetja zgolj in samo s strani družinskih članov,

načrtno vpeljevanje in razvoj potencialnega naslednika v poslovni proces podjetja,

pridobivanje novih znanj in izkušenj na področju pleskanja, fasaderstva in managementa podjetja,

razvoj osebnih in strokovnih kompetenc članov družine in ostalih zaposlenih,

zagotavljanje finančne in socialne varnosti članov družine in ostalih zaposlenih,

povečanje lastne mreže stalnih strank,

povečanje premoženja podjetja za potrebe investiranja in napredka.

Po podanem predlogu politike proučevanega družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. je smiselno, da vodstvo podjetja razmisli in politiko podjetja natančno opredeli ter jo zapiše kot glavno vodilo vsem udeležencem podjetja. Z vsebino politike podjetja morajo biti seznanjeni vsi udeleženci, saj ima ta izhodiščen vpliv na uspeh in nadaljnji razvoj podjetja. Zlasti v družinskih podjetjih, kjer se nenehno prepletata dva sistema, družina in podjetje, je pomembno, da so vrednote in interesi lastnikov, družine in ostalih zaposlenih dobro usklajeni. V izogib morebitnim nejasnostim in razhajanjem predlagamo oblikovanje in zapis družinske ustave obravnavanega podjetja, kot izrazne oblike zapisa politike podjetja. Menimo, da je podjetje na podlagi podanega predloga politike podjetja sposobno sprejeti tak dokument, ki bo odražal družino in podjetje kot celoto.

Za lažjo predstavo in usmeritev smo za izbrano podjetje zapisali predlog družinske ustave6 (Priloga 1), ki bi ga bilo s strani vodstva družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. smiselno pregledati, o njem razpravljati, mogoče kaj spremeniti ali dodati. Družinska ustava bi tako služila kot vodilo ob morebitnih nesporazumih in kot podlaga za razvoj in rast podjetja in na koncu koncev tudi družine same.

6 Družinsko ustavo smo oblikovali po zgledu iz članka Ustava za družino in podjetje (Kelbl 2001b).

72

6.5 Nasledstvene možnosti izbranega družinskega podjetja

Družinsko podjetje Slikopleskarstvo Čopič s.p. nima nikjer zapisanega plana o prenosu nasledstva, ki je pomemben za uspešen prenos podjetja na naslednjo generacijo. Lastnik/direktor podjetja se tega zaveda in je že pred časom o tem tudi razmišljal. V svoji glavi ima že izbranega svojega naslednika, vendar pa mu svetujemo, da svoje odločitve in namere vseeno formalizira, saj se bo s tem izognil morebitnim konfliktom v družini in podjetju. Izbira lahko med starejšo hčerko in mlajšim sinom, ki sta v podjetju že zaposlena in aktivno sodelujeta v vseh procesih poslovanja podjetja. Čeprav bo eden izmed njiju postal direktor/lastnik podjetja ne namerava delati razlik, kar se tiče dodelitve vlog v podjetju. V nadaljevanju bomo za lažje razumevanje in kasnejšo obravnavo na kratko opisali lastnosti obeh omenjenih potencialnih naslednikov ter odnos med njima. Starejša hči Hči je stara 25 let in končuje podiplomski študij ekonomije na fakulteti v Mariboru. V podjetju je zaposlena zadnja tri leta, ko je končala z dodiplomskim študijem. Najprej je delala preko študentske napotnice, zdaj pa je v podjetju že redno zaposlena. Z delom na vseh področjih poslovanja je pridobila nova znanja in nadgradila pridobljeno. Oče jo je seznanil s potekom dela na terenu, kakor tudi z ostalimi nalogami, ki potekajo v procesu poslovanja podjetja. Trenutno opravlja dela povezana s tekočim poslovanjem, kadri, marketingom in nabavo. Občasno je z očetom tudi na terenu. Vso potrebno znanje ji je predal kar oče sam. Po značaju je zelo podobna očetu, saj je trmasta, vzkipljiva in ukazovalna, vendar pa po drugi strani zanesljiva, natančna in delavna. Ima potencial dobrega vodje. Dobro se razume z ostalimi zaposlenimi, ki upoštevajo njeno mnenje in predloge. Njena želja je dvigniti podjetje na naslednjo raven, kar želi doseči z že oblikovanimi idejami. Mlajši sin Sin je tri leta mlajši od svoje sestre in je z opravljenim srednješolskim izobraževanjem končal s šolanjem. V podjetju je zaposlen dlje časa kot starejša sestra. Podobno je najprej delal preko študentske napotnice, nato pa ga je oče redno zaposlil. Njegove naloge varirajo med delom s sestro v podjetju in očetom na terenu. Ko je veliko dela, je večino časa z očetom, z idejami in predlogi pa je vedno prisoten tudi na ostalih področjih delovanja podjetja. Do zdaj se je pokazalo, da sta skupaj s sestro odličen delovni tim, saj med njima praktično ni konfliktov. Mlajši sin je očetu že nakazal, da ne želi postati direktor v podjetju, hoče pa biti aktiven v podjetju. V nasprotju s svojo sestro ni konflikten, niti ukazovalen. Po naravi je flegmatik z umirjenim obnašanjem. Pri svojem delu pa je natančen in strokoven, vedno rajši sledi navodilom kot pa jih daje. Z očetom sta v dobrih odnosih, včasih med njima prihaja do razhajanj zaradi dojemanja in sprejemanja določenih situacij, na katere reagirata različno. Zaposleni imajo o njem dobro mnenje in sprejemajo njegova navodila. V prihodnosti se vidi v podjetju in želi tudi tam ostati.

73

Odnos sestra – brat Že prej smo omenili, da sodelovanje med starejšo sestro in mlajšim bratom pozitivno vpliva na poslovanje podjetja. Tako osebno, kot tudi v poslovnem okolju imata vzajemen zaščitniški odnos. Med njima, kljub različnim osebnostim, ni konfliktov, niti rivalstva. Zato ni nevarnosti, da bi njun odnos na kakršen koli način ogrožal delovanje družinskega podjetja. Z vzgojo pridobljene družinske vrednote prenašata tudi na podjetje. Zavedata se svojih nalog in položaja v družini in znotraj podjetja. Starši nikoli niso delali razlik med njima, kar se odraža tudi v njunem medsebojnem odnosu in odnosu do očeta. Skupaj z očetom so se že pogovarjali v smeri odprtih nasledstvenih možnosti. Zapisa plana nasledstva niso omenjali. Oče kot direktor/lastnik podjetja jima je jasno predstavil svoje mnenje in želje, enako sta storila tudi otroka. Oba sta pripravljena še naprej delati v podjetju ter nadaljevati z družinsko tradicijo. Dokler bo oče direktor, je pripravljen sprejemati njune ideje in nasvete ter jih tudi uresničevati, če bo v njih videl dobro priložnost. Sčasoma jima je pripravljen predati tudi določene vodstvene naloge, ki zahtevajo večjo odgovornost in samostojno odločanje. Poskrbel pa bo tudi, da oba opravita strokovno izobraževanje za dejavnost, s katero se ukvarja družinsko podjetje. Ko bo prišel čas prenosa nasledstva, bosta na to ustrezno pripravljena, kar bo tudi manj stresno za nadaljnje poslovanje podjetja in ostale zaposlene, kot udeležence v tem procesu. Direktor podjetja se zaveda, da se bo moral počasi upokojiti in je vesel, da mu ni potrebno skrbeti za prihodnost njegovega podjetja. O prodaji podjetja ali drugih nasledstvenih možnostih, kot so določitev začasnega/profesionalnega managerja ali morebitni likvidaciji podjetja niso niti razmišljali, saj so si vsi enotni gleda tega, da bo podjetje še naprej poslovalo pod okriljem družine. V družinskem podjetju Slikopleskarstvo Čopič s.p. sta edina potencialna naslednika sin in hčerka lastnika/direktorja.

74

6.6 Predlog nasledstvenega plana v izbranem družinskem podjetju

S preučitvijo nasledstvenih možnosti smo dobili vpogled v trenutno stanje podjetja, če govorimo o procesu planiranja nasledstva. Obravnavano družinsko podjetje je v preteklosti, natančneje leta 2000, že šlo skozi generacijski prehod, ta je bil, glede na sedanjo uspešnost delovanja podjetja, uspešen. Sedanji lastnik/direktor, takrat naslednik, se že počasi pripravlja tudi na naslednji prehod v drugo generacijo, ko bosta njegova otroka prevzela vajeti družinskega podjetja. V omenjenem podjetju še nimajo natančno izdelanega nasledstvenega plana, zato bomo v nadaljevanju skušali pripraviti predlog prenosa nasledstva za proučevano družinsko podjetje. V prejšnjem poglavju smo že omenili, da se člani družine že odkrito pogovarjajo o prihodnosti podjetja, ki zadeva tudi področje nasledstva. Lastnik/direktor družinskega podjetja želi vodenje in upravljanje predati svojima otrokoma, bodisi starejši hčerki ali mlajšemu sinu. Na tem mestu je prav, da oče Janko, kljub predhodnemu dogovoru s svojima otrokoma, naredi natančen načrt/plan nasledstva. Znotraj tega mora ugotoviti, kako naj otroka še naprej spodbuja, da ne bi slučajno izgubila zanimanja za podjetje, kdaj bosta hčerka in sin zrela za samostojno upravljanje in prevzem podjetja, kdo naj bi bil potencialni naslednik z ambicijami za prevzem in navsezadnje tudi, kdaj se namerava on kot lastnik/manager podjetja upokojiti in s tem dokončno umakniti umakniti iz podjetja. Družinsko podjetje Slikopleskarstvo Čopič s.p. lahko prevzameta dva potencialna možna naslednika. To sta hčerka ali sin, otroka sedanjega lastnika in direktorja podjetja. Do upokojitve lastniku podjetja manjka še dobrih 10 let, vendar pa se zaveda, da bo ta čas hitro minil in bo moral podjetje prepustiti nekomu, ki mu popolnoma zaupa. Janko je svoja otroka že skoraj pred 5 leti začel vključevati v delovanje podjetja, pozitiven odziv pa je doživel s strani obeh, ko sta se le-ta začela resno zanimati za podjetje. Njegove aktivnosti so sedaj, poleg vodenja in upravljanja podjetja, usmerjene še v učenje in pripravo svojih možnih naslednikov, da bodo sposobni prevzeti večje odgovornosti v podjetju. Janko je namreč mnenja, da jima kljub že pridobljenemu znanju, še vedno manjka izkušenj za upravljanje podjetja kot celote. Oba otroka sta redno zaposlena v podjetju že približno 3 leta in sta dodobra seznanjena z vsemi aktivnostmi, ki potekajo v družinskem podjetju. Po določenem času uvajanja v poslovni proces podjetja sedaj delujeta utečeno in dokaj izkušeno. Mlajši sin je precej napredoval na področju opravljanja storitev (pleskarska dela), zato bi to rad počel še naprej. Trenutno je vodja delovne skupine na terenu še vedno njegov oče, lastnik/direktor podjetja, vendar ima tudi njegov sin resne ambicije, da bi enkrat sam postal vodja. Seznanjen je s postopki dela, uporabo ustreznih materialov in potrebnih varstvenih postopkov. Zna porazdeliti delo in motivirati zaposlene na delovnem mestu. Čeprav je za pozicijo vodje precej mirne in tihe narave, zna delo opraviti organizirano in profesionalno. Sam je izrazil željo, da ne želi postati manager podjetja, vendar pa kljub temu hoče s svojim znanjem in predanostjo ustvarjati uspehe družinskega podjetja. Tu velja omeniti, da je sin po izobrazbi ekonomski tehnik in vse kar danes zna narediti v zvezi s pleskarstvom in ostalimi dejavnostmi, ga je naučil njegov oče. Na drugi strani imamo pa tu še starejšo hčer, ki je kljub še nedokončanemu študiju začela redno pomagati pri poslovanju podjetja. Ona že kaže potencial vodje, kar se odraža v njeni želji po

75

prevzemanju odgovornosti in vodenju podjetja. Ima določene izkušnje in znanje v zvezi s poslovanjem podjetij, ki jih je pridobila tekom študija in dela pri drugih podjetjih. S svojimi idejami in kreativnostjo je stalno usmerjena v prihodnost delovanja družinskega podjetja. Seznanjena je tako z administrativnimi posli, kot tudi z delovnim procesom opravljanja storitev. Manjka ji le nekaj izkušenj z vodenjem in upravljanjem podjetja kot celote. Njen odnos z ostalimi zaposlenimi je dober, saj jim zna prisluhniti in njihove želje prenesti na direktorja podjetja. V obdobju 1 leta želi poleg ostalih nalog, ki jih opravlja v podjetju, prevzeti še računovodska dela, katera za podjetje trenutno izvaja zunanji računovodski servis. S tem bi podjetje imelo tudi boljši vpogled nad finančnim stanjem poslovanja podjetja. Celotno poslovanje pa bi potekalo znotraj podjetja. Naš predlog nasledstvenega plana družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p. je, da po upokojitvi lastnika/direktorja podjetja, to je okrog leta 2025, podjetje v celoti prevzame starejša hči. Mlajši sin pa bi prevzel odgovornosti vodje delovne skupine na terenu. Hčerka kot direktorica družinskega podjetja bi predstavljala in vodila podjetje ter obenem opravljala še vse administrativne in finančne naloge v podjetju, kar je glede na trenutno velikost podjetja znotraj zmožnosti ene osebe. Tako bi vsak delal na področju, ki ga obvlada, skupaj pa bi sestavljala dobro vpeljan vodstveni tim, kateri zna ustvarjati in ohranjati dobre odnose z ostalimi udeleženci družinskega podjetja. V skladu z njunim odnosom in interesi, bi se kasneje bilo smisleno pogovarjati tudi o delitvi lastništva podjetja. Če bo lastnik/direktor podjetja znal prisluhniti željam in razmišljanju svojih naslednikov, si upamo trditi, da se bo predviden scenarij v prihodnosti tudi uresničil. Poudariti pa je potrebno, da predlagan plan prenosa nasledstva temelji na trenutnem stanju družinskega podjetja Slikopleskarstvo Čopič s.p.

76

SKLEP

Družinska podjetja imajo pomemben vpliv na domače in tuje gospodarstvo. V Sloveniji, Evropi in drugod po svetu predstavljajo družinska podjetja eno izmed najpomembnejših oblik podjetništva. Družinsko podjetništvo večinoma zastopajo mikro in mala podjetja, ki so ravno zaradi svoje velikosti precej fleksibilna in se zlahka prilagodijo trenutnim razmeram na tržišču. Po drugi strani pa jih ravno velikost ovira pri doseganju svojega namena in ciljev, saj so se za konkurenčno mesto ali prevlado v svoji panogi prisiljene spopadati tudi z velikimi družbami, ki imajo na voljo več sredstev in moči.

Kljub njihovi vplivni vlogi v svetu, pa v literaturi povzročajo nevšečnosti številnim avtorjem, ki se ukvarjajo z opredelitvijo družinskih podjetij in njihovega pomena v družbi. Tudi sami smo ugotovili, da se pojma družinskega podjetja ne da jasno opredeliti, saj obstaja preveč različnih definicij in opredelitev. Enotna opredelitev družinskega podjetja tako predstavlja še nerešljivo uganko v mednarodnem prostoru. Na splošno družinska podjetja lahko razumemo kot podjetja, ki so v stoodstotni družinski lasti, z željo po prenosu podjetja na naslednje generacije.

Njihove posebne značilnosti jih delajo edinstvene in hkrati kompleksne organizacije, pri katerih prisotnost družine lahko odločilno vpliva na nadaljnji razvoj in obstoj podjetja. Prepletanje družine in poslovnega sistema v okolje podjetja vnašata drugačne norme, vrednote in interese, ki predstavljajo osnovo za uresničevanje razvoja in rasti družinskega podjetja. Skladnost le-teh se mora odražati tudi v vseh sestavinah politike podjetja, katera je usmerjena v izpolnjevanje interesov vseh udeležencev podjetja.

Politika družinskega podjetja mora vsebovati poslanstvo, smotre in temeljne cilje ter navsezadnje tudi podjetniško vizijo, ki predstavlja izhodišče za snovanje in oblikovanje politike podjetja. Posebnost omenjene politike podjetja je, da se v vseh omenjenih sestavinah odraža tesna povezanost družine in podjetja. Družinski člani s svojimi načeli, vrednotami, interesi odločilno vplivajo na politiko družinskega podjetja. Snovanje, oblikovanje in izbiro politike podjetja spremljajo procesi proučevanja vrednot interesnih udeležencev podjetja, proučitev prednosti in slabosti družinskega podjetja ter ugotavljanje iz okolj izhajajočih priložnosti in nevarnosti za podjetje.

Dilema, ki spremlja marsikatero družinsko podjetje pa je vprašanje nasledstva. Večina jih proces prenosa nasledstva smatra kot nekaj samoumevnega, nekaj, kar se bo zgodilo spontano, vendar pa se ne zavedajo posledic, če jim slučajno pri tem spodleti. Lastniki/direktorji se nalogi planiranja nasledstva izogibajo, ker nimajo časa, znanja ali pa so mišljenja, da podjetje brez njih ne more funkcionirati, zato čim dlje odlašajo z odločitvami o prihodnosti. Številna nasledstva se na ta način končajo neuspešno.

Z magistrsko nalogo smo dosegli celoten namen in cilje, ki smo si jih zastavili v uvodu. Proučili smo posebnosti družinskega podjetja in pojem in pomen mikro podjetij, kot eno izmed oblik podjetja glede na različne kriterije. Podrobneje smo se osredotočili na posebnosti politike družinskega podjetja, njenega snovanja in oblikovanja ter izbire v situaciji, ko je posredi še družina s svojimi vrednotami, interesi in medsebojnimi odnosi. Posebno poglavje pa smo posvetili še planiranju nasledstva in pomenu le-tega za

77

prihodnost družinskega podjetja. Opredelitev nasledstvenih možnosti in podani predlog planiranja nasledstva bi lahko bil v pomoč družini in lastniku/direktorju pri nadaljnjem odločanju o nasledstvu in reševanju problemov v povezavi s tem.

Vse teoretične zaključke v prvem delu naloge smo oplemenitili še z aplikativnim delom naloge in proučitvijo primera izbranega družinskega podjetja, ki dejansko obstaja. Na ta način smo pridobljeno znanje in spoznanja tekom prebiranja in proučevanja različne literature lahko tudi dejansko razširili na konkreten primer iz poslovne prakse. Proučevanemu podjetje smo na podlagi spoznanj raziskovalno – prognostičnih procesov politike podjetja, predlagali odgovorno, v izpolnjevanje interesov vseh udeležencev, usmerjeno politiko podjetja. Svetujemo jim tudi, da vključijo zapis politike podjetja v zapise o zavezanosti družinskemu podjetju ali družinske ustave, saj bi s tem odpravili vse nejasnosti in morebitne konflikte. Ustava jasno opredeljuje naloge in vlogo članov družine in njihovo mnenje o podjetju, cilje podjetja, pravila glede nasledstva, lastništva in odgovornosti družine in podjetja. Ob koncu smo ob ugotovljenih nasledstvenih možnostih podjetja podali še lasten predlog plana nasledstva za proučevano podjetje.

V začetku raziskovanja smo si v uvodu zastavili še naslednjo trditev – H1: »Planiranje politike družinskega podjetja je v proučevanem podjetju možno povezati s planiranjem nasledstva.« Na podlagi spoznanj in podrobnejše obravnave bomo omenjeno hipotezo potrdili, saj proučevano podjetje svoje plane o nasledstvu omenja že z zastavljeno vizijo podjetja (»postati in ostati družinsko podjetje…«), nadalje pa jih izpeljuje tudi v ciljih in smotrih, ki so glavna sestavina politike podjetja. V primeru proučevanega družinskega podjetja je že v politiki podjetja možno zaslediti aktivnosti podjetja, ki so povezane z vprašanji o nasledstvu podjetja.

78

LITERATURA IN VIRI

1. AJPES. (2017). Finačni podatki podjetja xx s.p. Pridobljeno 11. Januar 2017 iz Portal AJPES: http://www.ajpes.si/prs/podjetje.asp?s=1&e=257766.

2. ARLEM. (2012). Poročilo o vlogi malih in srednje velikih podjetij v Sredozemlju. Pridobljeno 15. marec 2017 iz COR Europa.si: http://cor.europa.eu/en/activities/arlem/Documents/report-on-SMEs-2011/SL.pdf.

3. Bonitete.si. (2017). Bonitetna ocena podjetja xx s.p. Pridobljeno 11. januar 2017 iz Bonitete.SI: http://bonitete.si/BoniteteCE/Pages/Company.aspx?Lang=sl-SI&Mode=SI&App&Companyld=119758&CompanyDetailType=QuickView.

4. Bizjak, M. (2016). Z vprašanjem nasledstva bi se morali ukvarjati že 5 let pred izstopom iz podjetja. Pridobljeno 15. marec 2017 iz Akademija Finance: https://akademija.finance.si/8850325

5. Antončič, B. (2015). Družinsko podjetništvo: Značilnosti v Sloveniji. Ljubljana: EY. Pridobljeno 11. december 2016 iz: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-family-business-characteristics-in-slovenia-si/$FILE/EY-family-business-characteristics-in-slovenia-si.pdf.

6. Belak, J. (2002). Politika podjetja in strateški management. Maribor:Založba MER.

7. Belak, J. (2010). Integralni management MER model. Maribor: Založba MER. 8. Bučar, F. in soavtorji. (2006). Leksikon SOVA. Ljubljana: Cankarjeva založba, str.

233. 9. Carlock, R. S. (2001). Strategic Planning for the Family Business. New York:

Palgrave. 10. Carson, D., Cromie, S., McGowan P., in Hill, J. (2002). Marketing and

Entrepreneurship in SMEs: An Innovative Approach. London: Prentice Hall. 11. De Massis, A. in soavtorji. (2008). Factors Preventing IntraFamily Succession. San

Francisco: Family Business Review. 12. Duh, M. (2003). Družinsko podjetje: Razvoj in razvojni management družinskega

podjetja. Maribor: Založba MER. 13. Duh, M., & Tominc, P. (2005). Primerjalna analiza družinskih in nedružinskih

podjetij v Sloveniji. Slovenski podjetniški observatorij 2005, 59-68. 14. Duh, M., Tominc, P., & Rebernik, M. (2005). Nasledstvo v malih in srednje velikih

podjetjih v Sloveniji. Organizacija, letnik 38, 590 - 599. 15. Duh, M., Tolminc, P. & Rebernik, M. (2006). Problem definicije družinskih

podjetij: Primer Slovenije. Naše gospodarstvo: Revija za aktualna gospodarska vprašanja, 29-38.

16. Eko dežela. (2016). Zelena podjetja: Okoljska ozaveščenost podjetja je konkurenčna prednost. Pridobljeno 14. december 2016 iz: http://www.ekodezela.si/okolje/zelena-podjetja-okoljska-ozavescenost-podjetja-je-konkurencna-prednost/.

17. ePodjetnik. (2015). Swot analiza in ozka grla. Pridobljeno 20. november 2016 iz Podjetniški portal: http://www.e-podjetnik.org/organizacija-poslovanja/swot-analiza-in-ozka-grla.

79

18. EURES. (2016). Podatki o trgu delovne sile: Slovenija - nacionalna raven. Pridobljeno 12. december 2016 iz Evropski portal za zaposlitveno mobilnost: https://ec.europa.eu/eures/main.jsp?catId=2815&acro=lmi&lang=sl&countryId=SI&regionId=SI0&nuts2Code=null&nuts3Code=null&regionName=Nacionalna%20Raven.

19. Evropska komisija. (2006). Nova opredelitev MSP: Vodnik za uporabnike in vzorec izjave. Pridobljeno 15. februar 2017 iz: http://www.arhiv.mvzt.gov.si/fileadmin/mvzt.gov.si/pageuploads/doc/dokumenti_tehnologija/EUROSTARS/MSP.pdf.

20. Glas, M. (2003). Družinska podjetja v Sloveniji: Kaj vemo o njih? Ljubljana: Ekonomska fakulteta Ljubljana.

21. Grošelj, U. (2015). 7 dejavnikov uspešnega prenosa nasledstva družinskega podjetja. Pridobljeno 12. december 2016 iz Izvoznik.si: https://izvozniki.finance.si/8825583.

22. GZDBK. (2016). Družinsko podjetništvo. Pridobljeno 14. oktober 2016 iz Gospodarska zbornica Dolenjske in Bele Krajine: http://www.gzdbk.si/si/aktualno/uspeh/detajl/?id=1017.

23. GZS. (2015). Arhiv: Družinska podjetja v Sloveniji zaposlujejo kar 70 % delovne sile. Pridobljeno 14. oktober 2016 iz Gospodarska zbornica Slovenije: https://www.gzs.si/Default.aspx?TabId=15965&ArticleId=50165&=druzinska-podjetja-v-sloveniji-zaposlujejo-kar-70-delovne-sile&language=sl-SI&SkinSrc=%5BG%5DSkins/GZS/PrintNoSkin&ContainerSrc=%5BG%5DContainers/Gravity/NoTitle&dnnprintmode=true.

24. Hauc, A. (2017). Nasledstvo v družinskih podjetjih je resen izziv. Pridobljeno 8. marec 2017 na NOVIPODJETNIK.si: http://novipodjetnik.si/nasledstvo-v-druzinskih-podjetjih/.

25. Huč, S. (2006). Specialistično delo: Družinsko podjetništvo - prehod v naslednjo generacijo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

26. Ivančič, A. (2010). Spremembe na trgu delovne sile, pomen izobrazbe in pismenost zaposlenih. Ljubljana: Inštitut za razvojne in strateške analize.

27. Kelbl, J. (2001a). Nasledstvo v družinskem podjetju. Pridobljeno 10. marec 2017 na portalu Podjetnik.si: http://www.podjetnik.si/clanek/nasledstvo-v-dru%C5%BEinskem-podjetju-20011009.

28. Kelbl, J. (2001b). Ustava za družino in podjetje. Pridobljeno 10. marec 2017 na portalu Podjetnik.si: http://www.podjetnik.si/clanek/ustava-za-dru%C5%BEino-in-podjetje-20011010.

29. Kralj, J. (2003). Management. Koper: Visoka šola za management Koper. 30. Kos, B. (2008). Družinsko podjetništvo. Pridobljeno 8. marec 2017 na Blaž Kos.si

iz: http://www.blazkos.com/druzinsko-podjetnistvo.php. 31. Kunstič, K. (2009). Zbornik 6. študentske konference Fakultete za management

Koper: Družinska podjetja - prednost ali slabost?. Pridobljeno 12. december 2016 iz: http://www.fm-kp.si/zalozba/ISBN/978-961-266-033-8/prispevki/Kunstic%20Karmen.pdf.

32. Leach, P. (1991). The Stoy Hayward Guide to the Family Business. London: Kogan Page Ltd.

80

33. Lepej, B. (2012). Magistrsko delo: Planiranje razvoja družinskega podjetja z omejitvijo na politiko podjetja. Maribor: Ekonomsko - poslovna fakulteta

34. Mandl, I. (2008). Overview of Family Business Relevant Issue: Final Report. Austrian Institute for SME Research. Vienna.

35. MIZS. (2011). Pomen definiranja razvoja kakovosti lastne organizacije - vrednote, poslanstvo, vizija. Pridobljeno 20. marec 2017 iz Portala Ministrstvo za izobraževanje, znanost in šport: http://www.mizs.gov.si/fileadmin/mizs.gov.si/pageuploads/podrocje/odrasli/Gradiva_ESS/ACS_Izobrazevanje/ACSIzobrazevanje_37Pomen.pdf.

36. Mugler, J. (1993). Betriebswirtshaftslehe der Klein und Mittlebetriebe. Wien. New York: Springer - Verlag.

37. Musek Lešnik, K. (2007). Vizija razvoja podjetja: Kako do učinkovite vizije podjetja. Ljubljana: IPSOS.

38. MZZ. (2017). Aktualna gospodarska gibanja v Republiki Sloveniji. Pridobljeno 3. januar 2017 iz MZZ: Veleposlaništvo Republike Slovenije v Zagrebu: http://www.zagreb.veleposlanistvo.si/index.php?id=3132.

39. Oblak, A. (2014). Diplomsko delo: Vloga tržne znamke pri uspešnosti mikro podjetij. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

40. Pirc, I. (2013). Družinsko podjetje potrebuje družinsko ustavo. Pridobljeno 12. december 2016 iz portala Koporacijsko pravo: http://korporacijsko-pravo.si/druzinsko-podjetje-potrebuje-druzinsko-ustavo/.

41. Pirc, I. (2014). Nasledstvo. Pridobljeno 12. december 2016 iz portala Korporacijsko pravo: http://korporacijsko-pravo.si/nasledstvo-druzinsko-podjetje/.

42. Polajner, Z. (2009). Magistrsko delo: Posebnosti planiranja politike družinskega podjetja. Maribor: Ekonomsko - poslovna fakulteta.

43. Rajter, M. & Bojnec, Š. (2009). Svetovalne storitve in uspešnost poslovanja slovenskih družinskih podjetij. Organizacija, 42 (6).

44. Rener, T. (2006). Odraščati v družinah. Družine in družinsko življenje v Sloveniji. Koper: Anales, str. 64-88.

45. Sharma, P. (2004). An Overview of the Field of Family Business Studies: Current STatus and Directions for the Future. Family Busines Review (17).

46. SME. (2016). Financiranje majhnih in srednje velikih podjetij. Pridobljeno 30.12.2016 iz: https://www.bsi.si/library/includes/datoteka.asp?DatotekaId=5921.

47. SURS. (2017a). Bruto domači proizvod in gospodarska rast. Pridobljeno 12. januar 2017 iz Statistični urad RS: http://www.stat.si/StatWeb/pregled-podrocja?idp=29&headerbar=0.

48. SURS. (2017b). Struktura in poslovanje podjetij. Pridobljeno 12. januar 2017 iz Statistični urad RS: http://www.stat.si/StatWeb/pregled-podrocja?idp=103&headerbar=14.

49. Smole, J. (2002). Razvoj malega gospodarstva v Sloveniji. V: Glas, Pšeničy. (2002). Podjetništvo – izziv za 21. stoletje. Ljubljana: Gea College.

50. Tajnikar, M. (2000). Tvegano poslovodenje: knjiga o poslovodenju rastočih poslov. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.

51. Ulrich, H. (1990). Unternehsmungspolitik. Bern und Stutgart: Verlag Paul Haupt.

81

52. UMAR. (2016). Poročilo o razvoju 2016. Pridobljeno 10. januar 2017 iz Urad za makroekonomske analize in razvoj: http://www.umar.gov.si/fileadmin/user_upload/publikacije/pr/2016/POR_2016.pdf

53. Vadnjal, J. (1999). Družinsko podjetništvo. Ljubljana: Gea College. 54. Vadnjal, J. (2000). Konflikti v družini. 55. ZGD-1. (2006). Zakon o gospodarskih družbah. Uradni list RS, 42/2006. 56. ZGD-1I. (2015). Zakon o spremembah in dopolnitvah Zakona o gospodarskih

družbah. Uradni list RS, 55/2015. 57. Žakelj, L. (2006). Podjetniška aktivnost in podjetniško okolje v Sloveniji.

Ljubljana: Urada za makroekonomske analize in razvoj. 58. Žaler, J. (2008). Družinsko podjetje – prednost ali ovira?. Pridobljeno 10. marec

2017 na poratlu Poslovni bazar.si: http://www.poslovni-bazar.si/?mod=articles&article=24.

59. Žaler, J. (2011). Medsebojni konflikti in tekmovalnost v družinskem podjetju. Pridobljeno 8. marec 2017 iz SAOP: http://www.saop.si/poslovne-informacije/kariera-755/motivacija-komunikacija-in-zdrava-kariera/medsebojni-konflikti-in-tekmovalnost-v-druzinskem-podjetju/.

82

DELOVNI ŽIVLJENJEPIS

Osebni podatki:

Ime in priimek: Urška Kranjec

Datum in kraj rojstva: 02.04.1991, Murska Sobota

Državljanstvo: slovensko

Stalno bivališče: Cvetkova ulica 18 A, 9000 Murska Sobota

Izobraževanje in izobrazba:

2012 –

Izobraževalna ustanova: Ekonomsko - poslovna fakulteta v Mariboru

Študijski program: Ekonomske in poslovne vede (BM)

Študijska smer: Strateški in projektni management

2009 – 2012

Pridobljeni naziv: Diplomirana ekonomistka (BU)

Izobraževalna ustanova: Ekonomsko – poslovna fakulteta v Mariboru

Študijski program: Ekonomske in poslovne vede (BU)

Študijska smer: Računovodstvo, revizija in davščine

Naslov diplomskega seminarja: Nadzor davčnega organa nad spletnim poslovanjem

2005 – 2009

Pridobljeni naziv: Ekonomski tehnik

Izobraževalna ustanova: Ekonomska šola Murska Sobota

Posebna priznanja in nagrade:

osvojeno zlato priznanje na državnem tekmovanju iz računovodstva

osvojeno srebrno priznanje na Cankarjevem tekmovanju iz slovenščine

leta 2008 sem začela prejemati Zoisovo štipendijo

83

Znanje tujih jezikov in ostala znanja

Aktivno znanje angleškega, španskega, danskega in hrvaškega jezika.

Pasivno znanje nemškega jezika.

Obvladovanje računalniških programov: Microsoft Word, Excel, PowerPoint, Internet Explorer, SPSS, Pantheon Datalab.

Delovne izkušnje

Opravljeno obvezno praktično usposabljanje v računovodskem servisu Brigita

Kovač s.p. v Murski Soboti.

Opravljena obvezna meseča študijska praksa v Splošni bolnišnici Murska Sobota,

v računovodskem sektorju, v upravi ustanove.

Priložnostna dela preko študentskih servisov, predvsem v času počitnic; delo v

tarifaciji Zavarovalnice Triglav na OE Murska Sobota.

Aktivno sodelovanje pri organizaciji nogometnih turnirjev za kvalifikacije

evropskega prvenstva v ženskem nogometu.

Sodelovanje pri projektih »Simbioza«, mentor in vodja delavnic za učenje

računalniške pismenosti starejših prebivalcev RS.

Pomoč pri poslovanju družinske firme Slikopleskarstvo Bojan Kranjec s.p., kjer

skrbim predvsem za administrativno področje poslovanja; vpeljujem se tudi v

samo izvajanje storitev na terenu za potrebe dodatnih znanj v primeru prevzema

podjetja.

84

PRILOGE

1

PRILOGA 1 – PREDLOG DRUŽINSKE USTAVE IZBRANEGA PODJETJA

DRUŽINSKA USTAVA PODJETJA » Slikopleskarstvo ČOPIČ S.P.«

SPLOŠNE DOLOČBE

1. člen

Zapisana družinske ustava izraža voljo vseh polnoletnih članov naše družine in je temelj, na katerem bomo gradili odnose v družini in našem podjetju Čopič s.p.

2. člen Ta dokument smo sprejeli zaradi posebnosti družinskega podjetja in dejstva, da prehod v tretjo generacijo preživi le malo družinskih podjetij.

3. Člen Družinska ustava vsebuje pravila in načela, ki smo jih določili po odkritih pogovorih v krogu družine o družinskih vrednotah in pričakovanjih povezanimi z družino kot z našim podjetjem. Vsa sprejeta pravila in načela so v največjem interesu družine in razvoja harmoniziranih odnosov med družinskimi člani. Ta načela bodo pripomogla k ohranjanju obstoja našega podjetja Čopič s.p. in mu omogočila uspešno prihodnost.

4. člen Sprejeta družinska ustava je temeljni družinski dogovor o vrednotah in odnosih družine do podjetja. Zavedamo se tudi, da to ni v celoti pravno zavezujoč dokument, kljub izjave volje vseh družinskih članov. Obvezujemo se, da bomo v okviru družine sprejemali le take pravno veljavne dokumente, ki bodo upoštevali določbe družinske ustave.

5. člen Dokument smo sprejeli zato, da vsem družinskim članom in zaposlenim omogočimo enake priložnosti, ki smo jih imeli sami, seveda če jih bodo želeli izkoristiti.

6. člen Ob neupoštevanju pravil in določb, ki jih določa družinska ustava, je kršitelj za dejanja moralno odgovoren. Kazenski ukrepi se imajo pravico uporabiti, ko je storjeno namerno dejanje proti družini ali podjetju.

2

CILJI DRUŽINSKEGA PODJETJA Čopič s.p.

7. člen

V družinskem podjetju Čopič s.p. se soglasno strinjamo, da imajo poslovni interesi podjetja prednost pred interesi družine ali posameznih družinskih članov. Obenem pa bomo storili vse, da se ohrani blagostanje naše družine.

8. člen Tekmovalnost med člani družine ni sprejemljiva. V duhu timskega dela se moramo bojevati proti konkurenci. Naš osrednji cilj je zadovoljevanje želja in potreb naših strank, in to boljše, kot to počnejo drugi.

9. člen Naš cilj je zagotoviti popolno zaupanje naših strank in kakovostna izvedba naročeni storitev z dopolnjenimi svetovanjem in reševanjem morebitnih težav pri nastanku zapletov v okviru delovnega proces.

10. člen V našem interesu je pridobiti čim več znanj in izkušenj s področja opravljanja storitev našega podjetja Čopič s.p.. Pridobljene kompetence in sledenje razvoju tehnoloških postopkov so pomembni za pridobitev konkurenčne prednosti.

11. člen Dolgoletna družinska tradicija in ohranitev družinske podjetja v sto odstotni lasti družine nam omogoča ustvariti si posebno mesto v naši panogi in obdržati dobro ime (»image«) našega podjetja.

12. člen Verjamemo, da bodo te usmeritve pripomogle k uspešnemu razvoju in nazadnje tudi rasti podjetja Čopič s.p, tako da nam ga bo z zavzetim delom uspelo ohraniti kot družinsko dediščino za naslednje generacije.

VODENJE DRUŽINSKEGA PODJETJA Čopič s.p.

13. člen Vodstvo družinskega podjetja. bo pri vodenju upoštevalo najvišje moralne norme in poslovne standarde. Vse to se bo zahtevalo tudi od vseh zaposlenih v družinskem podjetju.

14. člen Vodstvo po upoštevalo pravice zaposlenih, kakor tudi njihovo osebnosti in dostojanstvo. Zaposleni ni odgovoren za neizvršeno nalogo, če bi pri tem moral prekršiti pravila dobrih poslovnih običajev.

3

15. člen

Nihče izmed družinskih članov ne sme s svojimi sebičnimi interesi nikakor škodovati podjetju in tako ogroziti njegov obstoj. Na tak način bomo ohranili tudi varnost vseh zaposlenih podjetja.

16. člen Družinski člani zaposleni v podjetju Čopič s.p. se zavezujemo, da ne bomo sprejemali ali zahtevali izplačila plač, bonitet ali drugih nadomestil v znesku, ki ne bi ustrezal predpisom ali dogovoru.

17. člen Družinski člani se odpovedujemo privilegiranemu statusu ali ugodnostim, ki ne pripadajo tudi ostalim zaposlenim

18. člen Upoštevanje teh načel bo imela pozitiven učinek na uspešno poslovanje podjetja, kar nam omogoča prejemanje primernih dohodkov in socialno varnost.

ZAPOSLOVANJE DRUŽINSKIH ČLANOV IN NAGRADE

19. člen Vsem družinskim članom podjetja bo omogočeno ustrezno izobraževanje za potrebe podjetja, le če bodo tako želeli sami in to brez obveznosti do podjetja.

20. člen Od družinskih članov se pričakuje in zahteva večja zavzetost do podjetja kot od ostalih zaposlenih.

21. člen Družinski člani našega podjetja bodo zaposleni na delovnem mestu, za katerega imajo primerna znanja in delovne izkušnje. Nihče v podjetju ni upravičen do delovnega mesta, če zanj nima ustrezne izobrazbe ali usposobljenosti.

22. člen Zakonski partnerji družinskih članov nimajo posebnih prav in zanje velja isti zaposlitveni kriterij kot za zunanje zaposlene. V primeru povzročanja konfliktov in neskladij bodo primorani zapustiti podjetje.

23. člen

Sistem ocenjevanja in nagrajevanja je za družinske člane kot tudi ostale zaposlene enak. Vsaka boniteta je vezana na delovno mesto, kar velja tudi za delovni čas, letni dopust in ostale izostanke.

4

24. člen Od družinskih članov se pričakuje, da bodo prevzemali zahtevnejše naloge in posledično tudi večjo odgovornost ter da bodo zgled za vse ostale zaposlene v podjetju.

VODSTVO IN NASLEDSTVO

25. člen

V podjetju Čopič s.p., si želimo, da nam bo s pravočasnim načrtovanjem usposabljanja in pravilno zastavljenim načrtom nasledstva uspelo za prevzem najbolj odgovornega mesta v podjetju pripraviti družinskega člana, ki bo imel vse zahtevane sposobnosti in bo izpolnjeval naslednje kriterije:

Imeti mora primerno strokovno in splošno izobrazbo.

Imeti mora vodstvene sposobnosti in druge lastnosti, ki mu bodo v pomoč pri vzpostavitvi avtoritete in zaupanja do ostalih zaposlenih.

Pričakovane so izkušnje iz področja gradbeništva, natančneje opravljanje pleskarskih del in vse kar sodi zraven.

Samoiniciativno mora pokazati, da je pripravljen uresničevati zastavljeno vizijo nadaljnjega razvoja našega podjetja in jo v prihodnosti tudi nadgrajevati.

LASTNIŠKI DELEŽI

26. člen V podjetju Čopič s.p. bomo storili vse, da lastniški deleži in s tem povezane pravice ostanejo v naši družini.

27. člen V podjetju Čopič s.p. se strinjamo, da bodo vsi družinski člani spoštovali prepoved odtujitve poslovnega deleža izven družinskega kroga. Družinski člani so zavezani ponuditi poslovni delež, ki ga želijo odtujiti, ostalim družinskim članom.

28. člen

Zavezujemo se, da bomo družinsko premoženje razdelili pravično, na način da naše podjetje ohranimo kot zaključeno celoto, ki jo bo možno racionalno upravljati.

ORGANI DRUŽINE/PODJETJA

29. člen Usklajevanje odnosov med družino in družinskim podjetjem bo urejal vnaprej imenovani družinski svet. Člani družinskega sveta so vsi polnoletni družinski člani, ne glede na njihovo povezanost s podjetjem.

5

30. člen Družinski svet podjetja Čopič s.p. obravnava vse pomembne družinske zadeve, še zlasti tiste, ki so v povezavi s podjetjem. Družinski svet je odgovoren za usklajevanje stališč družine do podjetja, da se načrtuje prenos upravljanja in premoženja in se rešujejo konflikti v družini, ki so nastali zaradi podjetja.

31. člen Družinski svet podjetja Čopič s.p. je neformalni organi, ki ga vodi izvoljeni družinski član. Odloča se z večino prisotnih družinskih članov.

32. člen Vsi aktivni in neaktivni družinski člani imajo pravico do popolne obveščenosti o poslovanju podjetja in načrtih za nadaljnji razvoj podjetja Čopič s.p.

ZAPOSLENI V PODJETJU ČOPIČ S.P

33. člen

V podjetju se zavedamo, da imajo za uspeh našega podjetja zasluge tudi drugi zaposleni. Brez njih si ne predstavljamo rasti in napredka našega podjetja v prihodnosti.

34. člen Podjetje bo še naprej posvetilo vso skrb zdravemu in dobremu vzdušju v podjetju, v katerem lahko vsak zaposleni zadovolji svoje poklicne ambicije.

35. člen Poskrbljeno bo tudi za pravično ocenjevanje in nagrajevanje vsakega zaposlenega glede na njihov prispevek k podjetju, in sicer po istih merilih, ki veljajo za družinske član. Ponudili jim bomo pomoč pri izobraževanju in osebni rasti.

36. člen V podjetju Čopič s.p. pričakujemo, da bodo zaposleni s svojo lojalnostjo podprli procese prehoda in da bodo našim naslednikom dajali vso podporo in pomoč pri uresničitvi skupnih ciljev. V času prehoda in ostalih povezanih sprememb bomo upoštevali njihovo varnost in jih vključevali tudi v nove razvojne programe.

37. člen Naših zaposlenih ne bomo nikoli postavljali v nižji položaj kot ga predvideva hierarhija vodenja. Od njih ne bomo zahtevali večjih obveznosti kot do kateregakoli družinskega člana.

6

UPRAVLJANJE DRUŽINSKEGA PREMOŽENJA

38. člen Osnovni cilj našega podjetja je, da ohranimo podjetje, ki ga ne bodo obremenjevali lastniški spori. S skupnimi močmi bomo podjetju omogočili dobro poslovanje.

39. člen Družinski člani podjetja Čopič s.p. se strinjamo s takim prenosom premoženja podjetja, da ohranimo vrednost podjetja nedotaknjeno.

40. člen Ostalo družinsko premoženje bo razdeljeno in izročeno v skladu z voljo zapustnikov, ki jih bo vodila želja po čim večji pravičnosti in ohranitvi družinske skupnosti.

KONČNE DOLOČBE

41. člen

Spodaj podpisani izjavljamo, da je ta dokument izjava svobodne volje vseh polnoletnih družinskih članov. Družinsko ustavo bomo spoštovali in k temu pravilno usmerjali tudi svoje naslednike.

42. člen Družinsko ustavo in druge družinske načrte bomo pregledali vsako leto in jih po potrebi dopolnili ali spremenili.

43. člen Vsa dopolnila in spremembe družinske ustave bomo sprejemali v popolnem soglasju. V primeru dolgotrajnih in po našem mnenju nepričakovanih situacijah je za sprejem omenjenega dovoljena navadna večina vseh članov družinskega sveta s pravico glasovanja. V primeru neodločenega glasovanje odloča glas takratnega lastnika/ustanovitelja podjetja Čopič s.p.

7

PRILOGA 2 – INTERVJU Z USTANOVITELJEM PODJETJA SLIKOPLESKARSTVO »ČOPIČ S.P.« Vprašanja:

1. Kaj ste po izobrazbi?

2. Kdaj in kje ste ustanovili vaše podjetje?

3. Kaj je bil razlog za ustanovitev?

4. Kakšni so bili začetki poslovanja podjetja?

5. Kje vse ste opravljali vaše storitve, je bilo to samo območje Pomurja ali širša Slovenija,

takrat Jugoslavija?

6. Koliko ljudi ste imeli zaposlenih na začetku?

7. Kaj je bila vaša vizija, poslanstvo podjetja ob ustanovitvi?

8. Je imelo podjetje v času poslovanja kakšno krizo, upad povpraševanja po vaših

storitvah?

9. Kakšno vlogo je imela vaša družina v podjetju?

10. V kakšnem odnosu ste bili z člani vaše družine?

11. Kdaj ste začeli razmišljati o potencialnemu nasledniku?

12. Ali ste vaše otroke sami vpeljali v poslovanje podjetja ali so se sami prostovoljno

odločili, da vam bodo pomagali pri delovanju podjetja?

13. Ste kdaj dobili pomisleke, da bi o nasledstvu lahko razmišljali bolj zgodaj?

14. Ste zadovoljni z izbiro vašega naslednika?

8

PRILOGA 3 – INTERVJU Z AKTUALNIM LASTNIKOM IN DIREKTORJEM PODJETJA SLIKOPLESKARSTVO »ČOPIČ S.P.« Vprašanja:

1) Kaj ste po izobrazbi?

2) Kdaj in zakaj ste se odločili iti po očetovih stopinjah?

3) Ste računali na to, da boste nekega dne prevzeli očetovo podjetje?

4) Kakšen je bil vaš odnos z očetom?

5) Kako dolgo ste že lastnik/direktor družinskega podjetja?

6) Ste kdaj podvomili v to, da vam ne bi uspelo kot očetovemu nasledniku?

7) Kakšna je vaša vizija, poslanstvo podjetja?

8) Imate politiko družinskega podjetja kje zapisano?

9) Kdaj ste se odločili, da boste po vzoru očeta, v podjetje vključili tudi svoja dva otroka?

In kaj je bil povod za to?

10) Kakšen je vaš odnos do otrok in obratno?

11) Ste vaša otroka že seznanili s svojo odločitvijo o nasledstvu?

12) Kakšni so vaši načrti za prihodnost, če govorimo o prenosu nasledstva na vaša

potomca?

13) Razmišljate o zapisu nasledstvenega plana in mogoče družinske ustave?

14) Boste ob upokojitvi še pomagali v podjetju ali se boste popolnoma umaknili?