PLANEJAMENTO TÁTICO TRANSFORMANDO ESTRATÉGIAS … · mísseis em escala de produção em uma...

The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7

PLANEJAMENTO TÁTICO – TRANSFORMANDO ESTRATÉGIAS EM RESULTADOS EM UMA EMPRESA DE MÉDIO PORTE

Élvio Sakai Carlos Alberto Chaves Paulo Rogério Camargo Wendell de Queiróz Lamas [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] Programa de Mestrado Profissional em Engenharia Mecânica Universidade de Taubaté (UNITAU) Rua Daniel Danelli, s/n - 12060-440, Taubaté-SP - Brazil Resumo. Este artigo apresenta a aplicação de Planejamento Tático na preparação de uma área de Qualidade de Fornecedores para atender o desafio de início de fabricação de mísseis em escala de produção em uma empresa brasileira de médio porte que atua nos mercados de Defesa e Aeroespacial. Os indicadores da qualidade apresentavam altos índices de rejeição de peças metálicas fornecidas, com tendência de se agravarem no curto prazo. Além disto, nem a empresa e nem o departamento de Qualidade de Fornecedores utilizava ou aplicava o uso de ferramentas e métodos padronizados para desdobramento do seu planejamento estratégico, assim como também não estabelecia, de forma estruturada e padronizada, o acompanhamento e medição dos resultados das suas áreas funcionais. Esta pesquisa abrange a aplicação do Planejamento Tático neste cenário, desde a sua implantação até a obtenção dos primeiros resultados, comprovando as dificuldades e a eficácia da utilização deste método na área de Qualidade de Fornecedores desta empresa. Palavras-chave: Planejamento tático; Estratégias funcionais; Desdobramento de metas.

TACTICAL PLANNING – TRANSFORMING STRATEGIES INTO RESULTS

IN A MEDIUM SIZE COMPANY

Abstract. This article presents the practical use of Tactical Planning in the Engineering Quality Supplier area during the preparation for a serialized missiles start of production challenge in a Brazilian medium size company that competes in the Defense and Aerospatiale market. The quality indicators showed high rejection rates of metal parts supplied, with a tendency to worsen. Moreover, neither the company nor the Quality Supplier department was using standardized tools or methods to deploy the strategic planning goals, as well as do not established, followed or measured their desired results in a structured approach for the functional areas into the company. The scope of this research covers the tactical planning implementation in this scenario, since its beginning until obtain the first results, confirming the difficulties and effectiveness of using this method in the area of Supplier Quality this company. Keywords: Tactical planning; Functional strategies; Deployment of goals.

mailto:[email protected]




1 INTRODUÇÃO

Para Wright, Kroll e Parnell (2007, p.227), as empresas que mais serão recompensadas pelo mercado serão aquelas que oferecerem produtos com maior valor de importância e utilidade percebidas pelos seus clientes. A criação destes valores apóiam-se no desempenho de determinadas funções na empresa tais como pesquisa e desenvolvimento, produção, marketing, e outras. Estes departamentos tem funções que inter-relacionam entre si e então, os administradores devem ter ciência desta característica pois uma mudança em um departamento pode, invariavelmente, afetar outros departamentos.

Para que todas estas áreas funcionais trabalhem com bom nível de desempenho, sincronizadas e com os mesmos objetivos, é necessário que elas estejam alinhadas entre si e acompanhando as estratégias empresariais definidas pelas unidade de negócio a que pertencem. Este alinhamento é conseguido através da definição das estratégias funcionais e elaboração de um planejamento tático que é resultante do desdobramento das estratégias empresariais adequadas para cada departamento ou área funcional.

Conforme Wright, Kroll e Parnell (2007, p.232), a função da administração de compras e materiais nunca havia sido tão enfatizada quanto nos dias de hoje. O aumento crescente da globalização, da concorrência estrangeira fez com que fosse reduzido o número de fornecedores da maioria das empresas e, com isto, aumentasse a pressão exercida nos remanescentes para aumento de qualidade, redução de custos e tempos de entrega.

Na empresa em que esta pesquisa foi realizada, havia um grande desafio de atender o plano de produção anual estava altamente comprometido em detrimento da situação dos indicadores de Qualidade dos Fornecedores que apresentavam altos níveis de rejeição e retrabalhos dos produtos metálicos fornecidos e com forte tendência para piorar, o que consequentemente, colocava em risco as entregas contratadas e o faturamento planejado, prejudicando assim as metas afixadas pela empresa para o ano.

Para Chiavenatto (2004b, p.166), as principais funções básicas do administrador contemporâneo são quatro: planejar, organizar, dirigir e controlar. Juntas e em uma sequência lógica e ciclica, elas constituem o ciclo administrativo. Este ciclo é contínuo e, à medida em que se repete, ocorrem as correções e ajustes, por meio de retroalimentações as quais permitem correções que podem ser introduzidas. Estas funções tem forte correlação com a metodologia do planejamento tático apresentado neste estudo.

O método de aplicação do planejamento tático adotado pela empresa e objeto de estudo desta pesquisa, abrange os dois tópicos deste ciclo básico: o planejamento tático da empresa, o desdobramento para o nível operacional, a análise e controle da eficácia dos resultados.

O planejamento tático é desenvolvido em nível organizacional inferior ao que fora elaborado o planejamento estratégico e a sua finalidade principal é a utilização eficiente dos recursos para a busca dos objetivos e resultados alinhados para atender as prioridades definidas do planejamento de nível superior.

A responsabilidade do pesquisador dentro da empresa pesquisada, adicionada com a inquietação do pesquisador em conhecer novas ferramentas e métodos para melhorar a sua atuação e melhorar o seu desempenho profissional motivou a realização do presente estudo, considerarando também a relevância da utilização de planejamento tático e a necessidade da empresa em buscar melhores resultados para a Qualidade de Fornecedores.

Desta forma, este artigo visa descrever aplicação de uma metodologia baseada em Planejamento Tático utilizada por uma empresa de médio porte que atua nos mercados de Defesa e Aeroespacial, apresentando os resultados, benefícios e também as dificuldades encontradas no uso deste método.


2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 A importância do planejamento

Para Chiavenatto (2004b, p.166), as principais funções básicas do administrador contemporâneo são quatro: planejar, organizar, dirigir e controlar. Juntas e em uma sequência lógica e ciclica, elas constituem o ciclo administrativo. Este ciclo é contínuo e, à medida em que se repete, ocorrem as correções e ajustes, por meio de retroalimentações as quais permitem implantação de correções de problemas identificados.

Daft (2003, p.5) também define o planejamento como uma função administrativa, que está envolvida na definição de metas e com as decisões sobre as atividades e recursos necessários para alcance das metas estabelecidas, com o objetivo de buscar melhor desempenho organizacional.

Para Porter (1989), uma empresa que não faz planejamento corre o risco de ficar à deriva, conforme o capricho dos ventos gerados pela concorrência. Administradores que não exercem a função de planejador e concentram muito no operacional, agem conforme as emergências que surgem e em muitas vezes não conhecem a causa real dos problemas que tornam a se repetir, impedindo um crescimento sustentável para a organização a que pertencem.

Já Oliveira (2001, p.33) aborda o planejamento como um processo, que é desenvolvido para o alcance de uma situação desejada, porém de um modo eficiente e efizas, com esforços e recursos concentrados para alcançar os seus resultados desejados.

2.1 Planejamento tático

Daft (2005, p.172) descreve que as questões de planejamento são tratadas pelos administradores que focam os seus pensamentos e estratégias em três níveis organizacionais: corporativo, unidade de negócio e funcional. O planejamento tático é elaborado no nível funcional, formulado a partir de dados e informações desdobrados dos dados e informações do plano elaborado nos níveis superiores, de Unidade de Negócio e Corporativo, o planejamento estratégico. No ambiente empresarial, Chiavenato (2003, p. 240) descreve que o planejamento tático é destinado para formulação de estratégias de departamentos e áreas funcionais específicas.

Já Robins e Decenzo (2004, p.57), descrevem que neste nível, as decisões e ações estão voltadas para a maneira como o departamento ou área funcional irá atender os objetivos estratégicos para que a empresa alcance os seus resultados estabelecidos. Os objetivos táticos tem a sua existência presumida e definida por objetivos dos níveis superiores da empresa e então, e é o planejamento tático que descreve e define as maneiras como estes objetivos empresariais serão alcançados. Os planos táticos cobrem períodos de tempo mais curtos, tendo abrangência e escopo menores do que os planos estratégicos ou de negócio. 2.1.1 Definição do negócio

A visão estratégica pode aumentar a competitividade de uma empresa, porém para que esta ela não sofra distorções é necessário delimitar o seu escopo de atuação, razão da sua existência para o mercado, o seu negócio. Segundo Vasconcelos (2001, p.56), o negócio de uma organização é definida pelos desejos e necessidades que ela satisfaz quando o cliente ou usuário compra os seus produtos, ou utiliza os seus serviços.

Para definir corretamente este negócio, a empresa deve fazer uma reflexão estratégica respondendo as seguintes perguntas:


- Quem são os seus clientes? - Quais benefícios eles efetivamente procuram comprar ou utilizar os seus produtos ou serviços?

- Quem são e quais serão os seus concorrentes? Vasconcelos descreve que, com uma correta definição de negócio, uma empresa pode se

beneficiar com melhor visão para focar: seu diferencial competitivo, melhor orientação orientar os seus investimentos, treinamentos, posicionamento estratégico, marketing, identificar quem são os seus concorrentes, a conquistar mercados e também a criar novos mercados. 2.1.2 Levantamento e interpretação de cenários

Em consonância com os três níveis de formulação de estratégia, Wright, Kroll e Parnell (2007, p.85) descrevem a necessidade da empresa em considerar, para a elaboração das suas estratégias, o macroambiente onde está situada, o setor em que ela opera e a empresa propriamente dita. Os dois primeiros ambientes citados compreendem a elementos do cenário externo e o último, a elementos do cenário interno.

Para Wright, Kroll e Parnell (2007, p.227) para a área funcional iniciar a elaboração do planejamento tático, deve conhecer os dados e informações desdobradas do planejamento corporativo, das unidades de negócio.

Em seguida, para formular as suas próprias estratégias de nível tático, a área funcional deve levantar e interpretar o cenário do seu ambiente considerando suas respectivas forças, fraquezas e, do ambiente com que mantém interfaces, as ameaças e oportunidades. Kotler (2000, p.114) descreve uma maneira estruturada para realizar este trabalho a partir do uso da ferramenta SWOT (do inglês, forças – strengths; fraquezas – weaknesses; oportunidades - opportunities e ameaças – threats).

Com estes dados e informações e de acordo com Ansoff e McDonnell (1993, p. 535), o administrador da área funcional pode utilizar os pontos fortes para aproveitar e investir nas oportunidades identificadas, bem como desenvolver estratégias para minimizar os pontos fracos. Já para as ameaças, os pontos fortes podem ser utilizados para minimizá-las. O administrador também deve focar suas atenções para desenvolver estratégias para mitigar os pontos fracos identificados para que esta mitigação se converta em forças para combater as ameças com maior vigor. 2.1.3 Objetivos táticos Conforme Chiavenato (2004, p.229), os objetivos também podem ser denominados como alvos ou finalidades e servem para direcionar os resultados que o administrador e suas equipes deverão alcançar, através de esforço extra, em quantidades e prazos pré-estabelecidos. Estes objetivos táticos, também chamados de departamentais, são elaborados a partir da análise dos elementos mais relevantes de cenário interno, externo do ambiente em que atua o departamento, alinhados com as diretrizes e estratégias formuladas pelo planejamento estratégico da empresa. Para que se obtenha eficácia na busca destes objetivos, é necessário que todas as pessoas envolvidas no departamento os entendam e conheçam como contribuir com eles a partir dos seus próprios trabalhos (MINTZBERG, HENRY et al., 2008, p.92). Desta forma, a direção e sentido dos esforços de todos os colaboradores estarão definidas por estes objetivos e assim a organização terá maior potencial para obtenção dos resultados de forma sinérgica pois todos esforços necessários estarão concentrados em uma mesma prioridade.


2.1.4 Táticas de emprego dos recursos organizacionais Chiavenato e Sapiro (2003, p.256) definem táticas como esquemas detalhados de empregos dos recursos operacionais para atender os planos operacionais, que são oriundos do desdobramento dos planejamentos táticos. São maneiras, formas de operação, métodos, abordagem de implementação ou rotinas que serão utilizadas para que os objetivos táticos sejam atendidos. É necessário que o administrador e colaboradores identifiquem, analisem e conheçam o conjunto de táticas que serão necessários para a busca dos objetivos táticos para poder antever, planejar e aprovisionar os recursos necessários para atender os objetivos táticos. 2.1.5 Estabelecimento de metas Com os objetivos táticos definidos e mostrando à área funcional a direção e onde devem chegar, o administrador agora deve definir o conjunto de metas necessárias para atender cada um destes objetivos. Oliveira (2001, p.147) define meta como a quantificação do objetivo, uma etapa ou passo intermediário para alcançar um determinado alvo, devendo ser claros, divulgados, entendidos e aceitos.

Em 1954, Peter Drucker definiu um critério para elaboração de metas, considerando que deveriam ser específicos, mensuráveis, alcançaveis, relevantes e atados ao tempo (SCHIENLE, 2009). Com as iniciais em inglês destes critérios, Drucker atribuiu que as metas elaboradas a partir destes critérios seriam SMART, um mnemônico para facilitar e relembrar que as metas deveriam seguir aqueles critérios. Para estabelecer metas eficazes, Daft (2005, p.158) lista características e diretrizes a serem seguidas: - as metas devem ser específicas e mensuráveis, expressas em termos quantitativos e, que permitam medir o progresso ao longo do tempo; - devem ser específicas e cobrir áreas–chave de resultados, pela relevância que estas áreas tem na contribuição do desempenho da empresa; - realistas e relevantes, sendo desafiadoras, porém que sejam também exequíveis, pois metas impossíveis podem levar à diminuição da moral dos colaboradores; - com período de tempo definido para atingir a meta, estipuilando o período e prazo final para os colaboradores executarem e entregarem o resultado; - ligadas à recompensa, reconhecimentos, para complementar a sustentação da relevância e significado atribuídos aos resultados desejados com o cumprimento destas metas. Alinhados com estas definições, Peter e Certo (1993, p.90) descrevem que os administradores devem estabelecer metas que demandem determinado nível de esforço, alcançáveis, flexíveis, mensuráveis e que sejam consistentes para um determinado período de tempo estabelecido, sem mencionar a ligação com recompensas ou reconhecimentos para os trabalhos realizados com sucesso. 2.1.6 Elaboração de Orçamento


A formulação de qualquer estratégia a ser desenvolvida, necessariamente deve ser concebida com o planejamento dos recursos financeiro que irá envolver. Tavares (2005, p.326) descreve que é impossível a obtenção do sucesso se estas duas atividades estratégicas não estiverem sincronizadas e compatibilizadas. Neste contexto de planejamento de recursos financeiros, o orçamento deve prever a alocação de pessoas, recursos e materiais que serão necessários para a execução das atividades para obtenção das metas estabelecidas. O controle orçamentário estabelece, para um centro de responsabilidade, o planejamento para as despesas de uma organização que posteriormente serão monitorados e, se necessários adequados (DAFT, 2005, p.481). As despesas planejadas e executadas, investimentos em ativos, materiais, salários, treinamentos, benefícios, custos sociais e outros recursos, todos os gastos planejados podem ser monitorados através de relatórios periódicos através do orçamento utilizado como instrumento de controle. Nos casos em que as despesas ou investimentos divergirem de forma significativa das quantias orçadas e os relatórios sinalizarem este tipo de situação, o administrador pode então verificar a existência de problemas e implantar ações corretivas ou preventivas. Os orçamentos das áreas funcionais contribuem para a composição dos controles financeiros que podem demonstrar ao administrador se a organização se encontra com solidez financeira ou se existe algum problema de desempenho da empresa. É uma necessidade que complementa a a busca dos objetivos táticos durante a jornada empresarial na execução dos planejamentos estratégicos e táticos. 2.1.7 Organização A alocação de recursos humanos para a busca dos resultados táticos deve ser proporcional aos esforços exigidos pelo volume de aplicação das táticas identificadas para atingir cada objetivo tático definido. Estes recursos também são quantificados no orçamento, seja na forma de numerário ou quantidade de colaboradores. Porém, não basta aprovisionar estes recursos para a execução da tarefa empresarial na busca dos objetivos táticos. É necessário que o administrador saiba como organizar a sua equipe, distribuindo responsabilidades de forma nivelada e proporcional ao potencial de desempenhar de cada um ou de trabalhos em pequenos grupos. Daft (2005, p.222) aborda que a necessidade de reorganização de uma empresa pode ser frequente, dependendo do surgimento e definição de novas estratégias identificadas através de uma mudança de cenários. Definir como se organizar é um problema que a empresa deverá focar para buscar a solução mais adequada, produtiva e com menor custo possível. A importância que Daft atribui à organização é dada em função dela ser elaborada conforme a estratégia empresarial adotada. Ele ainda complementa que a estratégia define o que fazer e que a organização definirá como executá-la. Os administradores definirão, através da organização, o encaminhamento do recurso para com que as tarefas empresariais sejam cumpridas. O organograma é a ferramenta utilizada que para representar visualmente a estrutura de uma organização. Chiavenato (2003, p.185) por sua vez, apresenta a formalização da organização pela teoria clássica da administração, onde cita outros autores que concentraram os conceitos de organização pela divisão do trabalho, especialização, níveis hierárquicos, autoridades, atribuições de responsabilidades e outros aspectos formais, todos abordados por normas e regras nas empresas e as organizações eram definidas de tal forma a buscar-se o máximo de produtividade


para as configurações. As tarefas, funções, camadas hierárquicas ou níveis hierárquicos eram os pontos maior relevância nestas discussões e apresentações. De uma forma resumida, a formalização da organização era realizada com a finalidade de alcance de objetivos de forma eficiente através da determinação de normas, diretrizes e regulamentos. Tanto Daft quanto Chiavenato descrevem e exemplificam as diversas maneiras de se configurar a organização de uma empresa, os seus respectivos conceitos, funções, diferenças e benefícios. Dentre estes conceitos, são apresentados a organização linear, funcional, linha-staff, estrutura vertical, centralizada, descentralizada, departamentalizada, matricial e outras. 2.1.8 Controle organizacional Após concluir todo o processo de formulação das estratégias empresariais, táticas e operacionais, ter planejado e definido o orçamento, desdobrado os objetivos e metas, definido a organização, e finalizado a execução das atividades do desdobramento dos planejamentos estratégicos, táticos ou operacionais, chega a hora de iniciar e monitorar a execução daquilo que foi planejado. Oliveira (2001, p. 224) descreve a primeira parte destas etapas como a caracterização e execução de projetos e planos de ação. A etapa caracterização tem suas fases detalhadas com início na identificação do problema-alvo, seguindo com a análise do ambiente, definição dos objetivos e metas, critérios de avaliação da execução do projeto, estudos de viabilidade, definição de recursos, designação da equipe, programação e aprovisionamento de recursos e finalmente, elaboração de um manual do projeto. É a fase de análise, planejamento e validação dos trabalhos. Já a etapa de execução é caracterizada pela utilização dos recursos aprovisionados conforme planejamento, liderança das equipes de trabalho, monitoramento da evolução das atividades e avaliação dos trabalhos executados. Os planos de ação são utilizados de forma complementar no âmbito operacional de planejamento e controle de execução das atividades. A segunda parte da etapa de trabalho é descrita por Oliveira como controle e avaliação do planejamento estratégico, associando esta fase à verificação e realimentação do desempenho empresarial através da comparação dos resultados planejados contra os realizados. De forma similar, Wright (2007, p.340) descreve a importância desta segunda etapa como processo de controle estratégico e desempenho, que modifica as estratégias da empresa ou sua implementação para melhorar a sua capacidade e desempenho na busca dos objetivos empresariais, atribuindo também um desempenho financeiro ao controle, incluindo controle orçamentário e demonstrativos financeiros. A aplicação de gestão da qualidade total também é descrita por Wright em sua obra como uma abordagem popular de controle descentralizado, onde toda uma organização atua por meio da melhoria contínua através do foco para trabalhos em equipe, acrescentando alguns exemplos de utilização de algumas técnicas utilizadas tais como círculo da qualidade, benchmarking, seis sigmas, tempo de ciclo, melhoria contínua e outros. 2.1.9 Desenvolvimento Organizacional O desenvolvimento organizacional é descrito por Chiavenato (2003, p.370) como uma abordagem moderna oriunda da teoria comportamental e que está relacionada com o desenvolvimento planejado das organizações. Esta abordagem está conceituada nas mudanças e capacidade de adaptação das organizações para as alterações sofridas nos ambientes em que atuam e também considera a


cultura organizacional do ambiente, representada pelas normas e condutas informais que descrevem e orientam os colaboradores na rotina de trabalho para a realização e busca dos objetivos organizacionais. O foco principal do desenvolvimento organizacional está focado nas mudanças planejadas das pessoas, da qualidade das suas relações de trabalho no sentido de melhorias, resolvendo problemas e fortalecendo a empresa para desafios futuros. Desta forma contempla os processos de solução de problemas, processos de renovação e do desenvolvimento e fortalecimento de equipes. O desenvolvimento organizacional se baseia em algumas premissas tais como: o ambiente está em constante e rápida mutação e que a mudança organizacional deve ser planejada. Caminhando em sintonia e sincronia com o planejamento estratégico, tático e operacional, o escopo do desenvolvimento organizacional também aborda a importância do desenvolvimento de trabalhos em equipe, mensuração do desempenho gerencial, a prática da delegação e o do desenvolvimento de pessoas. 3 METODOLOGIA 3.1 Tipo de pesquisa

Para a condução e elaboração deste trabalho, o pesquisador baseou-se no método pesquisa-

ação, realizado com a interação do próprio pesquisador e profissionais responsáveis pela área da empresa estudada. Este é um método qualitativo, de abordagem e busca de solução de problemas que abrange diversas formas de pesquisa orientadas para ação (CAUCHICK et al., 2012, p.149), tendo também objetivo de produzir conhecimento técnico e científico.

Seguindo a classificação de modalidades da Pesquisa-ação (CAUCHICK et al., 2012 p.152), este trabalho foi caracterizado como modalidade técnica, considerando a busca autodesenvolvimento do pesquisador, eficácia e eficiência da prática profissional dos profissionais envolvidos assim como sua a participação como especialista externo, utlizando vivência e conhecimentos anteriores de Planejamento Tático adquiridos em outra empresa para o desenvolvimento deste trabalho. 3.2 A Empresa Estudada

A empresa estudada (nome fictício: empresa M) é uma sociedade por ações, de médio porte, com mais de 500 funcionários, desenvolve e fabrica produtos de alta tecnologia e valor agregado, atua nos segmentos de mercado Defesa e Aeroespacial, e sediada no Vale do Paraíba, Estado de São Paulo.

A sua linha de produtos inclui radares, equipamentos de aplicação em satélites, mísseis, softwares de simulação, além de outros produtos de alta tecnologia e valor agregado, tanto para uso militar como civil.

Recentemente, uma empresa de grande porte (nome fictício: empresa G) adquiriu mais de 60% das suas ações e passou a ser controladora da companhia, trazendo para a empresa M uma nova cultura, filosofias, procedimentos, métodos e ferramentas administrativas.

No ano em que a pesquisa foi realizada, a empresa M estava com o início de produção planejado para atender contratos de fornecdimento de dois dos seus mísseis, que nunca haviam sido produzidos em alta escala naquelas configurações de engenharia. Nem a empresa ou fornecedores plenamente preparados para este início de produção.

Os fornecedores já haviam fornecidos partes destes produtos para a empresa, porém em quantidades muito pequenas pois se destinavam à fabricação e montagem de protótipos. O início


de fornecimento de peças para atender a serialização dos produtos apresentou alto e crescente índice de rejeição de peças.

A área de Qualidade de Fornecedores tinha a responsabilidade direta de desenvolver, monitorar, manter e melhorar o desempenho dos fornecedores para atender as demandas de manufatura, tanto dos protótipos quanto dos produtos de produção serializada.

Antes da incorporação da empresa M nas organizações da empresa G, não havia um método estruturado e padronizado para planejar, definir e controlar os resultados das áreas funcionais. A metodologia adotada para aplicar o Planejamento Tático na empresa M foi o já existente e largamente utilizado pela empresa G, que trazia e buscava disseminar esta metodologia em todas as empresas da organização.

O escopo da pesquisa envolvieu a aplicação de Planejamento Tático na área da Qualidade de Fornecedores da empresa, que tinha o grande desafio de diminuir, de forma substancial, o nível de rejeição de peças recebidas dos fornecedores para viabilizar o início de fabricação e entregas contratadas dos seus mísseis.

Para manter o grau de sigilo adequado para proteger as informações da empresa, o estudo desenvolvido e apresentado aqui aborda informações e dados proporcionais aos coletados na empresa. 3.3 Treinamento – Nivelando e padronizando conhecimentos e práticas

Como a empresa havia passado por um processo de venda das suas ações e foi incorporada na organização de uma outra de maior porte, identificou-se a necessidade de um alinhamento e aculturamento de todos os integrantes para a cultura da nova empresa que deteve o seu controle acionário.

Parte desta cultura já sedimentada e com sucesso comprovado, era a prática da elaboração e execução de planejamento tático que também deveria ser utilizado por esta nova empresa recém adquirida. Como nem todos os seus integrantes conheciam este método de trabalho, a empresa planejou e aplicou um treinamento de planejamento tático abrangendo todos os seus departamentos, para os seus respectivos líderes, pessoas-chaves e integrantes, nivelando o conhecimento para também padronizar esta prática na empresa como um todo.

O primeiro grupo a receber o treinamento foi o da alta-direção, juntamente com a média gerência, seguindo-se para os supervisores e finalmente, os integrantes de nível operacional. Assim, todos estavam cientes da importância do uso e aplicação daquela prática, sabiam como elaborá-la e como utilizá-la para a busca dos resultados desejados com objetivo de atenderem os resultados estratégicos definidos pela empresa.

Os treinamentos abordaram os seguintes tópicos para formulação do planejamento tático: 1 – Desdobramento das informações do planejamento empresarial 2 – Definição do negócio;

3 – Levantamento e interpretação de cenários; 4 – Identificação de objetivos táticos; 5 – Filosofia para a condução do negócio; 6 – Resultados desejados; 7 – Orçamento; 8 – Organograma; 9 – Comunicação com a equipe e liderança imediata; 10 – Identificação e formação de sucessor; 11 – Fatores críticos e apoios requeridos; 12 – Execução, acompanhamento e avaliação


3.4 Formulação do planejamento tático 3.4.1 Desdobramento das informações do planejamento empresarial

O início dos trabalhos de formulação das estratégias empresariais ocorreu quando o diretor presidente da empresa reuniu a sua diretoria, responsáveis pelas suas unidades de negócio e de apoio para levantar cenários, analisar, discutir e elaborar as estratégias empresariais, consolidando estes dados e informações no planejamento estratégico, documento denominado internamente como Plano de Ação.

Em seguida, os responsáveis pelas unidades de negócio e apoio reuniram os seus subordinados diretos, pares, pessoas-chaves e apresentaram à eles o planejamento estratégico da empresa, desdobrando assim a informação das estratégias empresariais e dados de cenários levantados.

Com estas informações, foi possível iniciar os trabalhos para elaboração do planejamento estratégico destas respectivas unidades de negócio e apoio, que utilizou o planejamento estratégico da empresa como base para início destes trabalhos assim como também possibilitou a realimentação das informações e dados para o diretor presidente.

As unidades de negócio e apoio trocaram informações entre si, fazendo alinhamentos laterais de informações e estabelecendo metas para contribuir com resultados comuns.

Após elaborados os planejamentos estratégicos das unidades de negócio e apoios, a informação desdobrou mais uma vez, seguindo para o nível hierárquico inferior, onde se encontravam as áreas funcionais, como por exemplo a equipe de Qualidade de Fornecedores.

Os líderes e pessoas-chaves das áreas funcionais também receberam apresentações do planejamento estratégico da empresa, somando assim o conhecimento destes dois níveis de informações estratégicas da organização.

Com o desdobramento das informações, desde as estratégias funcionais até as estratégias das unidades de negócio e apoio, as áreas funcionais iniciaram a sua preparação para a elaboração dos seus respectivos planejamentos táticos. A Qualidade de Fornecedores é uma destas áreas funcionais. A Figura 1 demonstra o fluxo e desdobramento destas informações, desde o nível mais alto da empresa até o escopo do nível operacional envolvido nestes trabalhos.

Figura 1 – Formulação das Estratégias da Empresa: elaborado pelo autor

3.4.1 Definição do negócio


A empresa definiu que, para elaborar os planejamentos táticos, cada área funcional deveria

descrever o seu negócio, que conforme conceito interno o négócio define a razão da existência de cada Departamento para atender os objetivos da empresa, a essência, o fundamento e a base do qual repousa o seu sucesso empresarial.

A orientação complementar é que para se chegar à uma boa definição, o departamento deve considerar as necessidades das áreas internas da empresa, tecnologias utilizadas e as funções executadas para atender estas necessidades.

Cada responsável por área funcional delineou o escopo dos seus departamentos e respectivas responsabilidades, definindo assim o seu negócio. 3.4.2 Levantamento e interpretação de cenários

A liderança dos departamentos já haviam recebido e desdobrado as informações do planejamento estratégico da empresa e também das unidades de negócio e apoio.

Para completar a elaboração dos cenários dos departamentos, a orientação para cada uma destas áreas funcionais foi para que se considerassem como se fossem uma pequena empresa. Assim, os elementos de cenário a serem considerados estariam dentro do escopo de ambiente onde cada departamento atua, com todas as suas interfaces delineando o cenário externo e os seus processos e recursos internos como delineando o ambiente do cenário interno.

Um treinamento foi ministrado para a elaboração da Matriz SWOT e esta foi a ferramenta definida para o levantamento dos elementos de cenário para este nível de formulação de estratégias, sempre reforçando que o cenário interno abrange as forças e fraquezas identificadas na equipe e seus processos e o cenário externo, as ameaças e oportunidades enxergadas nas relações do departamento com as suas interfaces.

3.4.3 Identificação dos objetivos táticos

Após levantar os itens de cenário, o líder do departamento analisou e agrupou-os segundo as afinidades que conseguiu identificar entre eles.

O líder, com a sua experiência, percepção, visão de negócio, com informações do planejamento estratégico da empresa e conhecendo as suas responsabilidades para o ano, elaborou uma lista de objetivos táticos do seu departamento.

A orientação da empresa é que cada plano de ação tivesse, em média, até cinco objetivos táticos que internamente denominava-os como prioridades e Concentrações. Limitá-los em cinco foi a maneira encontrada pela empresa para que o departamento realmente focasse e concentrasse as suas energias nestes objetivos e não dispersasse energia em demasia com outros assuntos. Os objetivos táticos funcionam como direcionadores, diretrizes para orientar e concentrar a sinergia e esforços do pessoal do departamento para o ano. 3.4.4 Filosofia para a condução do negócio

Os objetivos táticos apontam a direção e sentido dos esforços que cada área funcional deve se encaminhar, descrevem para onde devem ir. A próxima etapa do trabalho é definir como chegar lá, listando os métodos, as táticas e maneiras que devem ser utilizadas para o departamento chegar aos objetivos finais desta caminhada anual.

Na empresa, esta lista de métodos, maneiras e táticas recebeu o nome de filosofia para condução do negócio. E devem estar alinhados com a produtividade, crenças e valores da cultura empresarial.


Devem ser considerados o que é importante, tem valor e o que fará diferença para os clientes, podendo incluir uso de tecnologias específicas, recursos a serem mobilizados, elementos e práticas para buscar produtividade, qualidade e menor custo para os produtos e serviços do departamento e empresa, culminando finalmente com a busca da satisfação do cliente.

A identificação dos recursos naturais específicos para condicionar o sucesso do negócio, máquinas, equipamentos, instalações e considerações para fazer bom uso de tempo também.

Recursos humanos, especialistas, pessoas de alto potencial ou desempenho nas suas funções, formação e desenvolvimento de pessoas, sucessores, novas equipes, todos estes elementos podem servir de base para a definição das filosofias para a condução do negócio.

3.4.5 Resultados Desejados

Após definir as prioridades e filosofias para a condução do negócio, o líder do departamento listava os resultados pactuados, com os seus respectivos prazos de conclusão para cada item bem como o peso atribuído para cada grupo de resultados para contribuir com a busca do atendimento de uma determinada prioridade.

Estes resultados devem, de uma forma geral, oferecer condições de sobrevivência, crescimento e perpetuidade da organização. A empresa organização considera que os resultados das áres funcionais garantem a sobrevivência, enquanto as unidades de negócio e apoio com os resultados empresariais garantem o seu crescimento e perpetuidade.

O organização considera que os resultados de sobrevivência, estarão relacionados com a produtividade, liquidez, imagem e rentabilidade da empresa.

Inovação, desenvolvimento e capacitação de pessoas, manter o clima organizacional, estímulos, incentivos, desafios também podem ser elementos utilizados para análise e definição de resultados voltados para o crescimento da organização.

Já para a perpetuidade, a seleção e integração de novos e melhores empresários e as ações de responsabilidade social estão relacionadas com a perpetuidade da organização.

Além destes critérios, foram ministrados treinamentos para elaboração de metas SMART, ou seja: que sejam específicas, mensuráveis, alcansáveis, relevantes e temporais. Desta forma, os resultados deverão ser de alta relevância, ser específicos e objetivos, ter um peso associado para atender a sua prioridade, além de serem exequíveis e com prazos de início e término bem definidos. Além disto, cada resultado deveria ter a sua métrica, ou maneira de medir a sua evolução.

Com estas orientações, passados pela empresa em treinamentos e disseminados entre as equipes com trabalhos de aculturamento, os líderes de departamento devem iniciar a identificação e definição das metas denominadas internamente como resultados desejados.

Finalmente, este conjunto total de resultados para atender as prioridades ou objetivos táticos, devem ser validados e pactuados a liderança imediada dos líderes dos departamentos. Este momento tem uma conotação simbólica de fechamento de contrato, de um negócio fechado entre o líder do departamento e seu líder imediato.

3.4.6 Orçamento Para complementar a análise e definição dos resultados a serem pactuados no Plano de Ação, há a necessidade de cada Departamento elaborar o orçamento que deve ser aprovisionado


para atender as prioridades e concentrações, com informações das despesas administrativas e investimentos para cada mês do ano base considerado.

A organização e empresa consideram que os resultados empresariais devem ingressarem e estarem disponíveis no caixa ao final do período de cada ciclo de elaboração e desdobramento de planejamento estratégico. Com isto, o sucesso no processo de gestão empresarial depende também da elaboração e controle orçamentário, fundamentais para este sucesso.

Para elaborar o orçamento, todos os líderes da empresa participaram de treinamentos e receberam um procedimento com todos os detalhes para elaborá-los. Uma planilha eletrônica padronizada foi distribuída para estes líderes e uma pessoa com conhecimento e experiência foi disponibilizada para esclarecer dúvidas e apoiá-los nestes trabalhos.

Cada departamento terá o seu plano de contas que devem incluir o efetivo necessário para a realização das tarefas, respectivos custos salariais, sociais, despesas administrativas e investimentos necessários para atender os objetivos estratégicos pactuados.

3.4.7 Organização

Os líderes dos departamentos devem buscar manter as suas áreas enxutas, ágeis e flexíveis

orientadas para conquistar os seus clientes e suas respectivas satisfações. As equipes devem ter pessoas com conhecimento e competência necessários para executar e atender as responsabilidades conforme definição do negócio, seus processos, objetivos táticos e resultados desejados pactuados. Tão importante quanto o conhecimento, é ter na equipe pessoas que saibam utilizar e torná-lo produtivo.

A descentralização, assim como a delegação são elementos importantes da cultura empresarial e devem ser consideradas para a definição da organização e equipes. Também o líder deve buscar desenvolver a confiança por via do diálogo, negociação e acordos, de tal forma a ampliar e reforçar esta confiança e aumentar o potencial de produtividade e respectivos resultados do seu departamento.

A empresa não somente recomenda critérios para manutenção de quadros de integrantes mas também define critérios para seleção, manutenção e desenvolvimento de líderes, considerando que estes devem ter características e potencial para atender o arrojo empresarial adequado para a cultura da organização. 3.4.8 Comunicação com a equipe e liderança imediata

Uma vez definidos os resultados desejados e a organização necessária para buscar o atendimento destes objetivos estratégicos, então o líder do departamento deve definir e estabelecer como e qual período será feita a comunicação para alinhamento e controle da evolução dos trabalhos para a busca dos resultados. Esta comunicação e controle deverá ser definida e realizada com as equipes e com o seu líder imediato. Esta rotina é denominada internamente como APA (Acompanhamento do Programa de Ação) e é realizada formalmente, com registros de acompanhamentos com as equipes e com a liderança imediata.

Nestas ocasiões, cada objetivo tático será acompanhado com o nível de detalhe dos resultados desejados e seus respectivos prazos planejados. O líder apresentará à equipe e líder imediato o status, fatores de risco, tendência e eventuais planos de reação para atender as metas estabelecidas. Será uma oportunidade também para evidenciar ou solicitar apoios requeridos do seu líder imediato ou de pessoas de outras áreas para obter a sinergia necessária para atingir os objetivos estabelecidos.

Indicadores, gráficos, e outros materiais de apoio podem ser utilizados para sustentar a análise de evolução e tendências das metas, permitindo ao líder e integrantes da equipe uma


análise gráfica e esclarecedora da situação e tendência, facilitando o processo decisório para manutenção dos resultados desejados.

Nestas rotinas de comunicação e controle o líder reforça o seu papel com a sua equipe, forjando concepções, ideais e propósitos compatíveis com o nível de desenvolvimento e potencial de cada um dos seus integrantes. Reorganiza, mobiliza recursos, replaneja e faz designações para melhorar a produtividade, geração de resultados sinérgicos, manutenção e melhoria do clima organizacional. Os resultados orçamentários também são elementos de acompanhamento e controle, abordados nestes encontros.

Os colaboradores e equipes poderão durante estes encontros, além de receberem nivelamento de informações, contribuir com informações de cenário atualizadas e importantes para que seus líderes possam avaliar ações necessárias para manter ou melhorar o desempenho na busca das metas pactuadas. 3.4.9 Identificação e formação de sucessor

A seleção e formação de sucessores é elemento importante e essencial para assegurar o crescimento da empresa. É desta forma que a empresa considera a importância e uma das necessidades para poder sustentar o seu crescimento desejado e planejado.

A orientação é para que todos os líderes da empresa busquem identificar e desenvolver os seus sucessores, que serão os futuros novos e líderes melhores da empresa.

A visão e metas de longo prazo são muito agressivas e arrojadas, prevendo expansão, conquista de mercados, aumento de faturamento, aquisição de outras empresas que resultarão em um crescimento empresarial acentuado no prazo de uma década. Para atender estas visões e metas, a empresa estabeleceu que toda a liderança e pessoas consideradas chave, que elaboram planos de meta empresarial, tático ou operacional, devem planejar o desenvolvimento e preparação de sucessores. A história mostrou à esta empresa que o sucesso do seu crescimento foi diretamente proporcional à identificação e formação de novos e melhores líderes empresariais.

3.4.10 Fatores críticos e apoios requeridos A última etapa para elaboração do documento formalizado do planejamento tático é a identificação dos fatores de risco, críticos e maiores dificuldades que os líderes de departamento conseguem enxergar e identificar para a missão de atender os objetivos táticos e a execução dos trabalhos para atingir os resultados desejados. Ao identificar estas dificuldades, os líderes podem necessitar de algum apoio, seja dos níveis hierárquicos superiores, pares ou de pessoas de outras áreas funcionais. Estas dificuldades percebidas são denominadas como fatores críticos e os apoios para mitigá-los são denominados internamente como apoios requeridos. Estes fatores e respectivos apoios requeridos devem constar na última parte do planejamento tático e deve ser repassado, comunicado e negociado com os responsáveis por estes apoios. Este alinhamento e negociações podem se tornar fundamentais para o cumprimento da missão na busca de atingir os objetivos táticos e respectivos resultados desejados estabelecidos. 3.4.11 – Execução, Acompanhamento, Avaliação e Julgamento.


A primeira parte da tarefa empresarial é elaborar e formalizar o planejamento tático. A segunda parte da tarefa empresarial, é executar o planejamento e buscar os resultados desejados.

Para isto, o líder se utiliza de todos os elementos formulados no planejamento tático, seguindo a rotina e periodicidades de controle estabelecidas, filosofias de trabalho identificadas, segue o orçamento, analisa e define análise e soluções para os problemas encontrados na busca dos objetivos estratégicos. O líder deve se fazer presente nestes trabalhos pois validará, motivará e apoiará as suas equipes para concentrarem seus esforços para atingir as metas estabelecidas, que fazem parte dos esforços empresariais para atender as prioridades e concentrações do planejamento estratégico da empresa.

Durante o ano base e segundo a periodicidade de acompanhamento formalizado dos trabalhos, o líder avalia o status e tendência das metas, coletando dados e informações para que ao final do período do ano base do documento, possa fazer o seu julgamento final do desempenho da sua equipe e respectivos supervisores para atender o seu planejamento tático.

Este julgamento considera quantitativamente e qualitativamente o atendimento dos resultados desejados bem como a conduta, comportamentos, atitudes e aderência à cultura e regras empresariais estabelecidas.

Um formulário padrão anteriormente apresentado e utilizado em treinamentos é disponibilizado para a formalização destes acompanhamentos, avaliações e julgamentos. O resultado da avaliação e julgamento poderá ser utilizado para o pagamento de remuneração variável, proporcional ao resultado final total julgado pelo líder do departamento. O pagamento depende dos resultados conquistados pelas unidades de negócio, da situação do caixa da empresa e da política adotada para a remuneração variável. 4 RESULTADOS E DISCUSSÕES 4.1 Treinamento – Nivelando e padronizando conhecimentos e práticas

Ao mesmo tempo em que ocorria o desdobramento das metas estratégicas, a mudança de cultura devido à mudança do controle da empresa já começava a deixar evidente pequenos casos de desalinhamento entre culturas organizacionais e, para buscar a estabilidade desta situação, a empresa executava o planos de treinamento e palestras para aculturamento levados pela empresa G. Os casos de desalinhamento de cultura e necessidade de estabelecer um plano monitorado para a busca de alinhamento cultural, ocorreram conforme citados e descritos por Ramos, Mamedes e Seixas (2009, p.30) e, as primeiras turmas designadas para estes treinamentos foram os líderes da alta e média gerência, pessoas consideradas como os principais elementos para expandir os primeiros estímulos à cultura positiva em relação à esta mudança.

O treinamento planejado foi liderado pela área de Pessoas e Organização da empresa, que contava com pessoas-chaves que vieram da empresa G, trazendo todos os conceitos, procedimentos, práticas e já imbuídos com a cultura desejada. Contar com estas pessoas experts no assunto e cultura desejada foi fundamental para o bom nível de transferência de conhecimento.

Este treinamento permitiu nivelamento de conhecimento e também uma padronização de práticas do desdobramento do planejamento estratégico até o estabelecimento de metas operacionais e foi ministrado para 100% dos colaboradores da empresa, abrangendo todos os níveis hierárquicos da organização.

Na área de qualidade de fornecedores, o líder e pessoas-chaves do departamento não tiveram dificuldades relevantes durante o treinamento e nem durante a elaboração do planejamento tático pois foram apoiados pelo pessoal de Pessoas e Organização com esclarecimentos de dúvidas.


4.2 Desdobramento das informações do planejamento empresarial O planejamento estratégico da empresa M foi elaborado pelo diretor-presidente da empresa, conforme cultura, prática e metodologia levada pela empresa G. Implantou-se também um ciclo de elaboração e desdobramento do planejamento estratégico, que é concluído e desdobrado do nível empresarial para o tático antes do término do último período fiscal de cada ano.

Seguindo o modelo adotado, e conforme citado por Wright et al. (2007, p.127) o diretor-presidente da empresa conduziu formalmente os trabalhos de elaboração do planejamento estratégico da empresa, levando em consideração a situação interna da empresa, o ambiente em que ela atua, situação geopolítica do país, cenário externo, discussões e alinhamento com o conselho administrativo, diretores da empresa, clientes e potenciais clientes futuros.

Um dos objetivos estratégicos identificados foi o melhorar o desempenho empresarial no cumprimento de entregas contratadas, conforme quantidade, prazo, qualidade e lucratividade dos contratos firmados.

Estes e outros objetivos estratégicos identificados e definidos direcionavam a empresa para pontos e maneiras para otimizar o seu desempenho empresarial (OLIVEIRA, 2005, p.36) e foram todos inseridos no documento formal da empresa denominado internamente como Plano de Ação.

Esta estapa do processo de formulação de estratégias e metas transcorreu conforme planejado, levando-se em consideração a experiência e conhecimentos do diretor-presidente que já conhecia com profundidade este trabalho e também vivera anteriormente dentro do ambiente e cultura da empresa G.

Em seguida, o plano de ação foi repassado à todos os responsáveis pelas unidades de negócio e apoio, para desdobramento das metas empresariais (DAFT, 2005, p.172) e também para que este nível de organização pudesse elaborar os seus respectivos planejamentos alinhados com as diretrizes e metas da alta administração da empresa.

O desdobramento do planejamento estratégico para este nível organizacional também foi executado de forma natural, sem grandes desvios ou dificuldades pois houve uma equipe que estava disponível para esclarecer eventuais dúvidas que pudessem surgir.

4.3 Definição do negócio

Ansof e Donnel (1993) descrevem que a definição de negócio é feita considerando as necessidades das áreas internas da empresa e das funções executadas por este departamento para atender estas necessidades. Como o líder conhecia bem estas necessidades e funções da área Qualidade de Fornecedores, então a definição do Negócio da área Qualidade de Fornecedores transcorreu sem grandes problemas, elaborada por este líder e teve posterior validação da sua chefia imediata.

4.4 Levantamento e interpretação de cenários

Para realizar o levantamento de cenário, o líder da área Qualidade de Fornecedores reuniu

todos os seus integrantes explicando o objetivo do trabalho e relembrou ferramentas e conceitos apresentados nos treinamentos previamente realizados.

Quatro listas com campos em branco foram disponibilizadas aos integrantes para contribuirem com os elementos de cenário interno e externo. De forma similar a que Wright (2007, p.85) descreve para formulação de estratégias e análise de ambiente interno de uma empresa, as listas traziam no seu cabeçalho forças, fraquezas, ameaças e oportunidades.


Inicalmente, a participação dos integrantes foi relativamente tímida, uma vez que aquele tipo de trabalho nunca havia sido feito daquela forma. O líder da equipe alterou esta condição quando motivou e desenvolveu mostrando as sua própria contribuição, exemplificando e mostrando à equipe os seus próprios elementos de cenário identificados. Outra pequena dificuldade ocorreu quando foram levantados e listados itens irrelevantes em quantidade excessiva para aquele nível de formulação de estratégia funcional, porém foram aceitos pelo líder durante aquele início de trabalho que posteriormente, filtrou e selecionou os itens com a relevância desejada conforme os critérios ministrados nos treinamentos de planejamento tático.

De forma resumida, ao final deste trabalho os principais itens identificados e agrupados por afinidade pelo líder do departamento foram:

- Deficiência no processo de planejamento e controle de qualificação de fornecedores; - Deficiência no gerenciamento baseado em Indicadores, para fortalecer ações preventivas; - Deficiência na comunicação com pessoal do Controle de Qualidade; - Deficiência na comunicação com fornecedores para detalhar e analisar causas dos problemas ocorridos e cobrar-lhes soluções definitivas.

Pela análise do líder da área e também do pesquisador que nesta pesquisa-ação atuava como um consultor, estes grupos de afinidades dos elementos do cenário foram considerados muito relevantes para o negócio da área e contribuição para os objetivos estratégicos empresariais. 4.5 Identificação de objetivos táticos

O levantamento e análise de cenário foi um trabalho muito importante (OLIVEIRA, 2001, p.94) pois a partir daí, o líder considerou a definição do seu negócio, fez o agrupamento dos elementos de cenário identificados e então conseguiu identificar os objetivos táticos para a área de qualidade de fornecedores.

Como a dificuldade da formulação dos objetivos táticos é dada em função do nível de percepção e intuição do líder para direcionar o seu negócio, este líder não teve dificuldades, pois apresentou esta percepção para identificar os elementos de maior relevância que contribuiriam ou afetavam o seu negócio, além de ter boa intuição para agrupar estes elementos conforme suas afinidades.

Esta dificuldade também foi amenizada pois o líder da equipe foi apoiado por integrantes da sua equipe que tinham boa formação acadêmica, profissional e bom dissernimento para elaboração de trabalhos de análise e solução de problemas, características que permitiram também bom desempenho nesta formulação de objetivos táticos.

Dois destes objetivos táticos foram impostos pelo nível hierárquico superior através de uma diretriz do diretor presidente para o desdobramento do planejamento estratégico empresarial. Estes dois objetivos eram relacionados com a eegurança no trabalho e controle orçamentário.

De forma sumarizada, os objetivos táticos identificados e definidos para a área de Qualidade de fornecedores foram os seguintes:

- Revisitar e melhorar o processo de desenvolvimento e qualificação de fornecedores; - Reduzir em 70% os índices de problemas com rejeição de itens metálicos fornecidos; - Reduzir em 10% o fasto fixo desenbolsável no orçamento da área; - Manter em zero o índice de acidentes de trabalho com afastamento

Estes objetivos táticos demonstram, considerando o negócio da Qualidade de Fornecedores, forte aderência na sinergia de esforços da empresa necessários para atender um dos grandes objetivos estratégicos estabelecidos que é melhorar o desempenho empresarial para cumprir as


entregas contratadas do ano, conforme quantidade, prazo, qualidade e lucratividade dos contratos firmados.

4.6 Filosofia para a condução do negócio Com as prioridades e concentrações definidas, de acordo com as diretrizes da empresa e em conformidade com o que Wright (2007, p.231) descreve, o próximo passo foi definir a maneira e métodos de trabalho que as equipes conduziriam os seus trabalhos para buscar os seus objetivos táticos.

A orientação em treinamento realizado era para que as equipes definissem estas filosofias se questionando quais eram as maneiras de se trabalhar, como fariam, quais ferramentas e métodos seriam utilizados para atingir os objetivos táticos. Ao responder cada uma destas perguntas, um item de filosofia era definido. Para cada pergunta, diversas respostas poderiam ser dadas.

As maiores discussões e algumas dificuldades se deram no processo de escolha e validação dos itens que realmente seriam úteis, eficientes, eficazes e que seriam utilizados pelas equipes com a frequência e disciplina desejados. Esta validação foi realizada pelo líder com as pessoas-chaves da sua equipe.

De uma forma resumida, a lista abaixo apresenta as principais filosofias definidas para a Qualidade de Fornecedores neste planejamento tático:

- Seguir, de forma disciplinada, um dos procedimentos do principal processo da área de Qualidade de Fornecedores; - Utilizar um sistema eletrônico de acionamento de serviço e controlar rotineiramente os prazos de atendimentos destas chamadas; - Designar e dedicar pessoal específico para seleção de novos fornecedores até que estes sejam aprovados no sistema; - Analisar e garantir grau de detalhamento adequados e informações relevantes nos documentos enviados aos fornecedores; - Agilizar prontidão na resposta de documentos de não conformidades para produtos recebidos de fornecedores; - Acompanhar a análise e solução de problemas de grande complexidade em itens que estejam em produção e possam causar grande impacto nas entregas contratadas do ano; - Definir e utilizar um procedimento para garantir a criação e manutenção de banco de informações para gestão de conhecimento, baseados nas melhores práticas, normas aplicáveis e lições aprendidas.

Cada um destes itens foram apresentados, discutidos e unanimemente aceitos pelos integrantes da equipe.

Durante o período em que o pessoal da área se dedicou para executar o planejamento tático, estas práticas foram seguidas e os resultados se mostraram eficazes, correlação que denota boa qualidade na definição das filosofias para condução do negócio.

4.7 Resultados Desejados

A partir as instruções passadas no treinamento realizado para identificar e definir os resultados desejados, o líder analisou os objetivos estratégicos e, com certa facilidade, conseguiu definir os resultados desejados adequados para este desdobramento.

A definição destes resultados foram elaborados também segundo os critérios de que metas deveriam ser SMART.

Para o Objetivo Tático de Revisitar e Melhorar o Processo de Desenvolvimento e Qualificação de Fornecedores, as metas definidas foram:


- Reduzir gradualmente até dezembro o índice geral de rejeição de fornecedores para um valor máximo de 6%; - Reduzir até julho o índice de rejeição de itens fornecidos para atender o Programa 1 e Programa 2 para um valor máximo de 3%; - Aplicar procedimento de Inspeção de Primeiro Artigo e aprovar 100% destas inspeções para os itens mais críticos do Programa 1 e Programa 2 até Jun/2012; - Reduzir 30% do tempo de resposta para ações direcionadas para a área nos documentos de não conformidade até agosto; - Reduzir 90% do índice de solicitação de desvios de fornecedores até dezembro.

Para cada um destes Resultados Desejados Estabelecidos, foram criados indicadores e metas pois atendiam o critério de que deveriam ser mensuráveis. A Figura 2 mostra o atendimento deste critério com a elaboração da meta para redução dos índices de rejeição de peças metálicas fornecidas para 6% ao término de 8 meses.

Figura 2 – Exemplo de indicador criado para mensuração e estabelecimento de meta para os

Resultados Desejados: empresa pesquisada Cada resultado desejado também teve um peso relativo atribuído, podendo assim ter o seu

grau de importância e demanda de energia conhecidos pela equipe, facilitando a concentração de esforços de forma adequada.

Posteriormente, a prática mostrou que o estabelecimento de algumas metas foram muito arrojadas, principalmente com relação ao prazo para obtenção dos resultados. Porém, esta tipo de falha é previsto e está de acordo com a cultura da organização, que presume arrojo empresarial dos líderes e também considera que o processo de estabelecimento de metas amadurece com a prática e experiência dos líderes e equipes.

Outra lição foi que o uso de percentuais para o estabelecimento de metas pode não ser o mais adequado, pois ocorrências de discrepâncias relevantes podem ocorrer e não serem identificadas visualmente neste tipo de indicador.

Apesar disto, com o passar do tempo, as metas estabelecidas demonstraram boa coerência de correlação com os objetivos estratégicos da empresa, pois os trabalhos realizados para


atender os resultados desejados deram contribuição positiva para atender as entregas contratadas do ano.

A utilização regular dos indicadores pelo líder da área e pelas equipes, demonstrou ser fundamental para o gerenciamento consciente, concentração e direcionamento de esforços da área na busca de resultados.

4.8 Orçamento

O orçamento foi elaborado segundo os treinamentos internos, orientação do pessoal de apoio, e segundo a visão e planejamento do líder para atender os desafios do ano. Até neste ponto, não houvem grandes dificuldades.

Porém o acompanhamento mensal não fora realizado nos primeiros meses pois havia uma deficiência no sistema de gerenciamento da empresa, impedindo assim a geração de relatórios mensais. Ao mesmo tempo, algums elementos do cenário interno e externo foram sofreram grandes alterações, o que resultou em uma alteração nas diretrizes de gastos administrativos e investimentos, desdobrando estes efeitos na maioria das áreas da empresa, o que inlcuiu a Qualidade de Fornecedores.

Com estas mudanças no cenário, houve um arrocho no controle dos gastos orçamentários o que impediu com que o plano inicial fosse seguido com nível maior de aderência. Este desvio também é considerado normal e aceitável pela empresa, em função das necessidades e decisões de alto nível, consideradas como estratégicas.

4.9 Organograma

A equipe foi organizada e dividida para atender grupos de fornecedores com tecnologias de fabricação similares, com responsáveis dedicados e designados para estes grupos. Este trabalho foi relativamente simples para ser executado pois a organização anterior da equipe já favorecia esta pequena mudança.

Porém, com o arrocho no controle dos gastos orçamentários, algumas novas vagas planejadas foram canceladas e a equipe teve que revisitar o seu planejamento de organização, considerando então a necessidade de aumento de produtividade, otimização de recursos e processos. O desvio ocorrido neste planejamento também foi considerado como normal na empresa. Desconsiderando este desvio, não houveram maiores dificuldades na elaboração e controle do organograma da área.

4.10 Comunicação com a equipe e liderança imediata

Com cada membro da equipe, o líder estabeleceu encontros diários, sem hora marcada ou agendada com a finalidade de acompanhar os trabalhos em andamento e fornecer apoio que se fizer necessário.

Com a equipe reunida, estabeleceu encontros mensais para avaliação e discussão da evolução, status e tendência dos resultados desejados da área. Nestes encontros também seriam coletados dados e informações para a elaboração do relatório mensal de acompanhamento dos trabalhos.

Para avaliação das metas e desempenho individual, o líder estabeleceu encontros trimestrais.

Com o seu líder imediato, o líder do departamento agendou encontros semanais para discussão dos trabalhos em andamento e, mensalmente para acompanhamento e apresentação


dos indicadores e resultados dos trabalhos, analisando os riscos envolvidos e entregando o relatório de acompanhamento dos resultados desejados.

De forma geral, estes encontros ocorreram de forma regular e conforme o planejamento estabelecido pois o líder da equipe da qualidade de fornecedores tem perfil e práticas de pessoa organizada e disciplinada. Os encontros foram eficazes, pois esta disciplina gerou oportunidades de se discutir soluções de problemas onde os indicadores não apreentavam tendência satisfatória. A comunicação fluiu de forma regular e disciplianda, tanto com a equipe quanto com o a liderança imediata do líder do departamento.

Esta disciplina neste processo mostrou-se fundamental para a busca dos resultados desejados. A presença do líder, abordando periodicamente os assuntos, reforçava os pontos de concentração de energia das equipes, bem como serviu para que o líder os apoiasse onde haviam entraves de maior magnitude para serem resolvidos. 4.11 Identificação e formação de sucessor

Não houve evolução para identificar e formar um sucessor para o líder. O líder atual não havia completado um ano na área e então, não teve este tempo de seleção

e preparo de um futuro substituto. O que ocorreu é que o líder atual iniciou o processo de delegação de algumas atividades e responsabilidades específicas, o que é considerado bom e adequado para a situação do líder ter pouco tempo na área.

Apesar de não ter havido evolução, o compromisso de selecionar e desenvolver um líder substituto ainda foi mantido. É um compromisso estabelecido a partir de uma decisão estratégica da empresa, que só será dispensado com uma diretriz de nível organizacional superior.

4.12 Fatores críticos e apoios requeridos

Na elaboração desta parte do documento planejamento tático, o líder enxergou e identificou

como mais relevantes as dificuldades que teria com o arrocho no orçamento, que causaria uma redução no efetivo planejado inicialmente para atender os resultados desejados.

Estes realmente pareciam ser os maiores problemas, uma vez que a equipe de Compras da empresa, outro apoio necessário para buscar os resultados desejados, estavam muito alinhados e sintonizados com o líder da Qualidade de Fornecedores e equipe. Sendo assim, não considerou a relação com esta interface como fator crítico.

4.13 Execução, acompanhamento e avaliação

A execução dos trabalho foi muito bem preparada e conduzida pelo líder, que utilizou técnicas e ferramentas de qualidade para planejar, analisar e resolver os problemas de qualidade de rejeição de peças usinadas recebidas de fornecedores. Conforme planejado, o líder se reuniu periodicamente individualmente com os integrantes e também com a equipe, analisando os problemas e atacando as suas respectivas causas. Desta forma os resultados começaram a fluir.

A equipe elaborou e analisou os gráficos de pareto dos fornecedores dos maiores problemas de peças usinadas, sempre considerando os que somavam 80% dos problemas de cada mês. O conjunto de gráficos de pareto que analisados são mostrados pela Figura 3.


Figura 3 – Gráficos de Paretos analisados para identificar os fornecedores com maior número de rejeição de peças fornecidas: Empresa pesquisada

Com o resultado deste trabalho, a equipe conseguiu identificar os fornecedores com maior volume de fornecimento de rejeição de peças fornecidas e isto permitiu um início de trabalho estruturado para a investigação e análise de maiores detalhes das causas dos maiores problemas destes fornecimentos. Uma das ferrametas utilizadas para analisar as causas dos problemas foi a Árvore da Realidade Atual (A.R.A) aplicada ao processo de desenvolvimento e qualificação de fornecedores. Esta análise teve como objetivo interrelacionar os problemas levantados e procurar identificar as potenciais causas raízes dos problemas a partir de uma relação de causa-e-efeito. Este trabalho iniciou-se com a definição dos efeitos indesejáveis de fornecimento de peças usinadas, percebidos e identificados pela equipe. Em seguida, foiram analisados e desdobrados de forma reversa, os potenciais causadores destes efeitos indesejados. O resultado desta análise é apresentada na Figura 4 a seguir, sendo que algumas informações sensíveis deste estudo foram descaracterizadas.


Figura 4 – Árvore da realidade virtual do processo de desenvolvimento e qualificação de

fornecedores: Empresa pesquisada Através da Árvore de Pré-Requisitos (A.P.R.), a equipe identificou os obstáculos que

impedem e impediam que alguns fluxos de informação e atividades seguissem sem desvios. O resultado desejado com o uso desta ferramenta é identificar estes obstáculos para remediá-los ou implantar soluções para mitigar os potenciais de ocorrência, atrapalhando o fluxo de atendimento do processo. O desenvolvimento deste trabalho é mostrado na Figura 5, onde estão evidenciados estes obstáculos.


Figura 5 – Arvore de pré-requisitos do processo desenvolvimento e qualificação de

fornecedores: Empresa pesquisada

Este conjunto de dados e informações gerados por estes trabalhos e análises, permitiu a equipe então estabelecer um plano de ação para atacar estes itens com maior relevância e maior potencial de causa dos problemas.

A Figura 6 mostra parte dos itens de controle abordados, com uma visão geral da tabela do Plano de Ação utilizada para planejar e controlar a implantação das ações para eliminar as causas potenciais dos problemas identificados.


Figura 6 – Ilustração com visão parcial do Plano de Ação utilizado : Empresa pesquisada

No total, 45 ações foram definidas para eliminação das causas dos problemas e a Figura 7

mostra o resultado do agrupamento destes itens por afinidade destas ações, onde observa-se que a grande maioria dos itens levantados, 69% do total, foram de ações estabelecidas para revisitar procedimentos da própria área Qualidade de Fornecedores e para alinhamento interno com a equipe de Suprimentos. Somente 13% das ações foram endereçadas para alinhamento ou ação corretiva junto aos Fornecedores.

Figura 7 – Distribuição dos grupos de afinidades das ações

do plano de ação: elaborado pelo autor


Como a elaboração e formalização do Planejamento Tático foi concluída somente em Abril

daquele ano, 67% das ações do plano tiveram prazos definidos como imediatos ou de curto. A Figura 8 mostra como as ações foram distribuidas de forma imediata, curto, médio e longo prazos.

Figura 8 – Distribuição dos prazos de aplicação das ações: elaborado pelo autor

Com disciplina e energia do líder e integrantes das equipes, a execução deste Planejamento

Tático da Qualidade de Fornecedores, associados ao bom nível técnico e profissional deste pessoal e da equipe multidisciplinar que trabalhou no Plano de Ação definido, o resultado dos trabalhos em 6 meses demonstrou ótimos resultados para a empresa. O indicador do Índice de Rejeição de Fornecedores é apresentado na Figura 9, demonstrando que a energia aplicada nas análises, definição e aplicação de ações imediatas e curto prazo levaram o indicador para abaixo da meta após dois meses desde o início dos trabalhos, mantendo oscilação próximo e abaixo da meta.


Figura 9 – Indicador do índice de rejeição de peças metálicas: empresa pesquisada Apesar dos oito meses definidos pela meta da área ainda não terem terminado, esta equipe e

líder seguiram, com bom nível de rigor, os ensinamentos ministrados de elaboração e execução do Planejamento Tático da empresa, elaborando e apresentando os relatórios periódicos ao líder imediato, cumprindo as agendas semanais, mensais e trimestral agendados conforme plano de Comunicação com a Equipe e Liderança imediata.

A concentração de esforços para buscar os resultados dos Objetivos Táticos definidos foi fundamental para que a situação de rejeição de produtos fornecidos melhorasse de forma relevante e satisfatória dentro dos prazos estabelecidos.

5. CONCLUSÕES

Considerando o cenário interno da empresa estudada, de um lado, havia uma fraqueza que

era o alto índice de rejeição das peças metálicas recebidas e de outro, a oportunidade de aprender e aplicar a metodologia planejamento tático. Os objetivos e metas do planejamento empresarial já haviam sido formulados e trouxe para a área responsável pela qualidade das peças fornecidas o desafio de melhorar os seus índices de qualidade pois a situação em que se encontrava colocava os planos de entrega e faturamentos em risco. Desdobrar esta meta para formular o planejamento tático foi uma tarefa relativamente fácil, porém demandou tempo e disciplina dos envolvidos com este trabalho de análise e planejamento. Esta facilidade veio como resultado de um trabalho persistente e competente da área que planejou, ministrou e controlou os treinamentos que trouxe e nivelou os conhecimentos necessários para que os trabalhos fossem realizados. A maior dificuldade foi encontrar, reservar o tempo e parar para executar o trabalho de elaboração do planejamento tático. Em um ambiente de início de produção, com produtos de alta tecnologia e com alta complexidade de fabricação, os assuntos emergenciais desviam a atenção do administrador, competindo com a necessidade de parar para planejar o futuro. O primeiro passo para a solução deste problema foi planejar a rotina de elaboração do planejamento tático. O segundo passo foi impor uma disciplina e compromisso para executar e concluir os trabalhos. A disciplina foi a solução tanto para planejar quanto para executar e controlar o que havia sido planejado no planejamento tático do departamento. A metodologia aplicada aderia, de maneira geral, aos conceitos e práticas descritos nos livros e artigos pesquisados. Pequenas divergências se concentravam em algumas terminologias personalizadas e adotadas pela empresa que, nem sempre correspondiam com a literatura pesquisada. As maiores dificuldades encontradas durante a aplicação da metologia planejamento tático não estavam relacionadas à metodologia em si, mas sim em definir como os problemas técnicos de qualidade seriam resolvidos para atingir os resultados desejados. A aplicação de planejamento tático auxilou a liderança da área pois auxiliou no estabelecimento de disciplina, direcionamento e concentração de esforços da equipe para resolver os problemas técnicos e buscar os resultados desejados e objetivos táticos definidos. Os indicadores, registro e controle dos planos de ação confirmam que a metodologia utilizada foi eficaz tanto para atender os objetivos táticos quanto para contribuir com os objetivos empresariais definidos no planejamento estratégico da empresa.


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