“PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESA DE

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE MARKETING

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO EN MARKETING

TEMA

“PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESA DE

TRANSPORTE PESADO JJHOGO S.A. EN TULCÁN”

AUTOR

JEISSON OMAR GUERRÓN GOYES

DIRECTOR DE TESIS

ING. CATTON GUERRERO MUÑOZ

QUITO, 2015

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESA DE TRANSPORTE PESADO JJHOGO S.A. EN TULCÁN ii

DECLARATORIA DE AUTORÍA

Los conceptos desarrollados, análisis, conclusiones y recomendaciones del presente

plan estratégico son de exclusiva responsabilidad del autor: Jeisson Omar Guerrón Goyes.

Quito, 17 de Marzo del 2015

____________________________

Jeisson Omar Guerrón Goyes

C.I. 1717391997

El presente trabajo ha sido desarrollado por el Sr. Jeisson Omar Guerrón Goyes

bajo mi supervisión.

___________________________

Ing. Catton Guerrero Muñoz

DIRECTOR

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESA DE TRANSPORTE PESADO JJHOGO S.A. EN TULCÁN iii

DEDICATORIA

El presente trabajo es dedicado a mis padres, quienes han dedicado su vida para

formarme como persona íntegra.

Aquellas personas que intervinieron en todo el proceso para cumplir esta meta

importante, brindándome direccionamiento, apoyo, confianza, transmitiéndome sus

conocimientos. A todas aquellas personas que creyeron en mí y me dieron la oportunidad

de crecer como persona y como profesional.

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESA DE TRANSPORTE PESADO JJHOGO S.A. EN TULCÁN iv

AGRADECIMIENTO

Ante todo a Dios por permitirme estar en el lugar que estoy, después de haber

superado varias etapas difíciles en mi vida.

A mi hermano Joshua quien mostro la importancia de la vida.

A María José por apoyarme incondicionalmente ante las adversidades que se me

presentaron en el transcurso de la universidad.

A todas aquellas personas que me hicieron ver más allá de los problemas y

dificultades, que me hicieron ver que nada es imposible y que ningún mal perdura para

siempre.

Eternamente agradecido a estas personas.

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESA DE TRANSPORTE PESADO JJHOGO S.A. EN TULCÁN v

ÍNDICE

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL .................................................................................... I

DECLARATORIA DE AUTORÍA ..........................................................................................................II

DEDICATORIA .................................................................................................................................III

AGRADECIMIENTO ........................................................................................................................ IV

ÍNDICE ............................................................................................................................................ V

GRÁFICOS .................................................................................................................................... VIII

TABLAS .......................................................................................................................................... IX

1. CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN. ................................................................................................ 1

1.1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................... 1

1.1.1. Problema a investigar ............................................................................................... 1

1.1.2. Objeto de estudio teórico .......................................................................................... 1

1.1.3. Objeto de estudio práctico ........................................................................................ 1

1.1.4. Planteamiento del problema..................................................................................... 1

1.1.5. Formulación del problema ........................................................................................ 2

1.1.6. Sistematización......................................................................................................... 2

1.1.7. Objetivo general ....................................................................................................... 3

1.1.8. Objetivos específicos ................................................................................................. 3

1.1.9. Justificación .............................................................................................................. 3

1.2. MARCO REFERENCIAL .......................................................................................................... 3

1.2.1. Marco teórico ........................................................................................................... 3

1.2.1.1. Evolución de marketing ........................................................................................................... 3

1.2.1.2. Concepto de Marketing:.......................................................................................................... 5

1.2.1.3. Marketing Estratégico: ............................................................................................................ 6

1.2.1.4. Marketing de Servicios: ........................................................................................................... 6

1.2.1.5. Plan estratégico: ...................................................................................................................... 8

1.2.1.6. Ventaja Competitiva .............................................................................................................. 10

1.2.1.7. Empresa JJHOGO S.A. ............................................................................................................ 10

1.2.1.7.1. Reseña de la empresa ................................................................................................... 10

1.2.1.7.2. Misión, Visión, Valores corporativos ............................................................................ 11

1.2.1.7.1.1. Misión ................................................................................................................... 11

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESA DE TRANSPORTE PESADO JJHOGO S.A. EN TULCÁN vi

1.2.1.7.1.2. Visión..................................................................................................................... 11

1.2.1.7.1.3. Valores Corporativos ............................................................................................ 13

1.2.1.7.3. Estructura de la organización ....................................................................................... 15

1.2.2. Marco conceptual ................................................................................................... 16

2. CAPÍTULO II. MÉTODO ......................................................................................................... 18

2.1. METODOLOGÍA GENERAL ................................................................................................... 18

2.1.1. Nivel de estudio de la investigación ........................................................................ 18

2.1.2. Modalidad de investigación .................................................................................... 18

2.1.3. Método de investigación......................................................................................... 18

2.1.4. Población y muestra ............................................................................................... 19

2.1.5. Selección instrumentos de investigación ................................................................. 20

2.1.6. Procesamiento de datos ......................................................................................... 20

2.1.7. Metodología específica ........................................................................................... 20

2.1.7.1. Método relacionado al objetivo 1: Establecer la influencia de los factores internos y

externos en el negocio de transporte de carga pesada para que sea un negocio rentable. ............................... 20

2.1.7.1.1. Diagnóstico situacional estratégico ............................................................................. 21

2.1.7.2. Método relacionado al objetivo 2: Identificar los factores claves del éxito de los

principales competidores........................................................................................................................................ 21

2.1.7.3. Método relacionado al objetivo 3: Detectar oportunidades que permitan el crecimiento

del negocio. 22

2.1.7.4. Transporte ............................................................................................................................. 22

2.1.7.5. Importancia del transporte ................................................................................................... 23

2.1.7.6. Incidencia del transporte en la economía. ........................................................................... 24

2.1.7.7. Sostenibilidad del sector del transporte de carga pesada. .................................................. 25

2.1.7.8. Tipo de transporte ................................................................................................................. 26

2.1.7.9. Tipos de operación en el transporte pesado ........................................................................ 26

2.1.7.10. Tipos de carga ...................................................................................................................... 27

2.1.7.10.1. Carga ligera ................................................................................................................. 27

2.1.7.10.2. Carga pesada ............................................................................................................... 27

2.1.7.10.3. Carga mixta ................................................................................................................. 27

2.1.7.10.4. Carga de alto valor ...................................................................................................... 27

2.1.7.10.5. Gráneles líquidos y sólidos ......................................................................................... 28

2.1.7.11. Tipos de Mercancía ............................................................................................................. 28

2.1.7.11.1. Mercancía peligrosa .................................................................................................... 28

2.1.7.11.2. Mercancía perecible ................................................................................................... 28

2.1.7.11.3. Carga Frágil .................................................................................................................. 29

2.1.7.12. Tipos de vehículos utilizados en el transporte pesado ...................................................... 29

2.1.7.13. Unidad de carga ................................................................................................................... 30

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESA DE TRANSPORTE PESADO JJHOGO S.A. EN TULCÁN vii

2.1.7.13.1. Clasificación de las unidades de carga ....................................................................... 30

2.1.7.14. Demanda del sector del transporte .................................................................................... 31

2.1.7.14.1. Público objetivo .......................................................................................................... 31

2.1.7.15. Grado de competencia en el mercado del transporte ....................................................... 31

2.1.7.16. Factores económicos vehiculares ....................................................................................... 32

2.1.7.17. Factores de regularización .................................................................................................. 33

3 CAPÍTULO III. RESULTADOS .................................................................................................. 34

3.1. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS .......................................................................................... 34

3.1.1. Resultados en base al objetivo 1: Establecer la influencia de los factores internos y

externos en el negocio de transporte de carga pesada para que sea un negocio rentable. ................. 34

3.1.1.1. Diagnóstico situacional de la empresa trasportadora de carga pesada JJHOGO S.A. ........ 45

3.1.1.1.1. Análisis interno.............................................................................................................. 45

3.1.1.1.1.1. Fortalezas y debilidades ....................................................................................... 45

3.1.1.1.2. Análisis externo ............................................................................................................. 52

3.1.1.1.2.1. Factores económicos ............................................................................................ 56

3.1.1.1.2.2. Factores políticos.................................................................................................. 67

3.1.1.1.2.3. Factores tecnológicos ........................................................................................... 70

3.1.1.1.2.4. Factores sociales ................................................................................................... 70

3.1.1.1.2.5. Oportunidades y amenazas ................................................................................. 73

3.1.1.1.2.6. Matriz FODA ......................................................................................................... 79

3.1.2. Resultados en base a objetivo 2: Identificar los factores claves del éxito de los

principales competidores. ................................................................................................................... 88

Factores de éxito de la competencia ..................................................................................................... 88

3.1.3. Resultados en base al objetivo 3: Detectar oportunidades que permitan el

crecimiento del negocio. ..................................................................................................................... 90

3.1.3.1. Objetivos corporativos .......................................................................................................... 90

3.1.3.1.1. Relación ......................................................................................................................... 91

3.1.3.1.2. Relación 2 ...................................................................................................................... 91

3.1.3.1.3. Relación 3 ...................................................................................................................... 92

3.1.3.1.4. Relación 4 ...................................................................................................................... 93

3.1.3.1.5. Relación 5 ...................................................................................................................... 93

3.1.3.1.6. Relación 6 ...................................................................................................................... 94

3.1.3.2. Estrategias.............................................................................................................................. 95

3.1.3.2.1. Estrategias de enfoque ................................................................................................. 95

3.1.3.2.2. Estrategias de cooperación .......................................................................................... 95

3.1.3.2.3. Estrategias de crecimiento intensivo ........................................................................... 95

3.1.3.2.4. Estrategias para desarrollo de mercado ...................................................................... 96

4. CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN. .................................................................................................... 97

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESA DE TRANSPORTE PESADO JJHOGO S.A. EN TULCÁN

viii

4.1. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 97

4.2. RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 98

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 99

ANEXOS ....................................................................................................................................... 101

GRÁFICOS

Gráfico 1.- Dimensión de la visión. 12

Gráfico 2.- Valores corporativos 14

Gráfico 3.- Organigrama de Posición 15

Gráfico 4.- Proceso de carga 16

Gráfico 5.- Vehículo (Tracto camión) 29

Gráfico 6.- Costos de un vehículo de carga de por carretera 32

Gráfico 7.- Tipo de empresa 34

Gráfico 8.- Número de socios por empresa 34

Gráfico 9.- Empresas que disponen plan estratégico 35

Gráfico 10.- Giro del negocio 36

Gráfico 11.- Tipo de carga 36

Gráfico 12.- Disponibilidad de unidades de carga 37

Gráfico 13.- Frecuencia de operación nacional 38

Gráfico 14.- Frecuencia operación internacional 38

Gráfico 15.- Carga de retorno 39

Gráfico 16.- Incidencia de política 39

Gráfico 17.- Medio empleado 40

Gráfico 18.- Información de carga 41

Gráfico 19.- Frecuencia de participación en licitaciones 41

Gráfico 20.- Promedio de cartera vencida 42

Gráfico 21.- Costos 43

Gráfico 22.- Competencia desleal 44

Gráfico 23.- Modelo de las cinco fuerzas de Porter 53

Gráfico 24.- Producto Interno Bruto (PIB) 56

Gráfico 25.- Tasas de Variación Anual- Transporte 57

Gráfico 26.- Valor Agregado Bruto por industrias 58

Gráfico 27.- Evolución de la inflación anual 59

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESA DE TRANSPORTE PESADO JJHOGO S.A. EN TULCÁN ix

Gráfico 28.- Diversificación de la matriz productiva 63

Gráfico 29.- Instituciones relacionadas con el cambio de la matriz productiva 64

Gráfico 30.- Actual matriz productiva 65

Gráfico 31.- Matriz productiva que se pretende alcanzar 65

Gráfico 32.- Indicadores de pobreza 71

Gráfico 33.- Tasas de desempleo 72

Gráfico 34.-Matriz PEYEA 81

TABLAS

Tabla 3-1.-Número del parque automotor ___________________________________________________ 35

Tabla 3-2.-Matriz de ponderación _________________________________________________________ 46

Tabla 3-3.- Fortalezas ___________________________________________________________________ 47

Tabla 3-4.- Debilidades __________________________________________________________________ 49

Tabla 3-5.-Matriz de perfil de capacidades internas ___________________________________________ 51

Tabla 3-6.- Matriz EFI ___________________________________________________________________ 52

Tabla 3-7.- Oportunidades _______________________________________________________________ 73

Tabla 3-8.- Amenazas ___________________________________________________________________ 75

Tabla 3-9.-Matriz ponderación oportunidades - amenazas ______________________________________ 77

Tabla 3-10.-Matriz ponderación oportunidades - amenazas (impacto) _____________________________ 78

Tabla 3-11.- Matriz EFE __________________________________________________________________ 79

Tabla 3-12.-Matriz EFI- ponderación _______________________________________________________ 79

Tabla 3-13.-Matriz EFE - ponderación ______________________________________________________ 80

Tabla 3-14.-Matriz PEYEA ________________________________________________________________ 80

Tabla 3-15.-Elaboración de la matriz FODA. __________________________________________________ 81

Tabla 3-16.- Matriz relación y priorización ___________________________________________________ 87

Tabla 3-17.-Matriz de factores de éxito de la competencia ______________________________________ 88

Tabla 3-18.-Clasificación nacional de actividades económicas ___________________________________ 90

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESA DE TRANSPORTE PESADO JJHOGO S.A. EN TULCÁN 1

1. CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN.

1.1. El problema de investigación

1.1.1. Problema a investigar

Inexistente plan estratégico de marketing para la empresa de transporte pesado

JJHOGO S.A. en Tulcán.

1.1.2. Objeto de estudio teórico

Plan estratégico de marketing.

1.1.3. Objeto de estudio práctico

Empresa de transporte pesado JJHOGO S.A en Tulcán.

1.1.4. Planteamiento del problema

El transporte pesado en el Ecuador es un eje fundamental para el desarrollo del

país, es así que su importancia radica en la situación que existe actualmente dentro de esta

industria. Se han generado grandes cambios tanto en políticas de gobierno como en los

diferentes sectores, lo cual ha afectado directamente al transporte pesado, haciendo así

más arduo el trabajo de los directivos de cada empresa de transporte para la toma de

decisiones adecuadas, las cuales garanticen que sus empresas subsistan con la baja

demanda de viajes para transporte pesado en fronteras y puertos, todo esto sumado a la

baja rentabilidad del negocio por los costos de operación muy elevados de los fletes. Estos

factores han propiciado una competencia desleal por parte de las demás empresas, también

teniendo en consideración que no existe un respaldo de la federación nacional de

transporte pesado para ayudar a contrarrestar estos inconvenientes.

Existe una serie de situaciones que integra una sumatoria, debido a que el sector

de transporte ha perdido algunas particularidades que lo hacía más competitivo, es decir,

los costos operacionales se han ido incrementado ya sean a nivel de pymes o en grandes

empresas, por otro lado existe disminución en exportaciones, disminución drástica de


importaciones, también existe mayor presencia en las carreteras de transportistas

extranjeros.

La empresa de transporte pesado JJHOGO S.A. se ha visto afectada

directamente por lo anteriormente mencionado, es así que se ha decidido que la empresa

necesita de estrategias empresariales adecuadas a estos cambios actuales. La falta de

estrategias innovadoras ha ralentizado su crecimiento y no se han generado oportunidades,

es así que es necesario identificar las causas y tener mayor información de los problemas a

solucionar.

1.1.5. Formulación del problema

Por una serie de factores externos que afectan a la empresa JJHOGO S.A en su

desarrollo para llegar a ser más competitiva en el mercado de transporte lo que impide

alcanzar su crecimiento sostenido y rentabilidad.

El deterioro de la rentabilidad y la falta de liquidez de la empresa es consecuencia

de la disminución de la demanda de carga en el mercado ecuatoriano por las políticas del

gobierno; la competencia desleal y la cartera vencida de la compañía.

¿Es adecuado un plan estratégico de marketing para la empresa de transporte

pesado JJHOGO S.A en Tulcán?

1.1.6. Sistematización

¿Cuál es la situación actual de la empresa JJHOGO S.A en el mercado de acuerdo a

su entorno externo e interno?

¿Cuáles son los factores de éxito de los principales competidores?

¿Han sido adecuadas las estrategias usadas por la empresa para el desarrollo y

crecimiento de la misma?


1.1.7. Objetivo general

Establecer un plan estratégico de marketing para la empresa de transporte

pesado JJHOGO S.A. en Tulcán.

1.1.8. Objetivos específicos

Establecer la influencia de los factores internos y externos en el negocio de

transporte de carga pesada para qué sea un negocio rentable.

Identificar los factores claves de éxito de los principales competidores.

Detectar oportunidades que permitan el crecimiento del negocio.

1.1.9. Justificación

El presente plan estratégico de marketing tiene como finalidad identificar cuáles

son las dificultades que presenta la Compañía de transporte pesado JJHOGO S.A, para

realizar los correctivos correspondientes ante la carencia de procesos efectivos para lograr

que sea competitiva y tenga un crecimiento en el mercado, aplicando las herramientas

necesarias para de esta manera contribuir con información y lineamientos para la toma de

decisiones empresariales. Esto permitirá la permanencia en el mercado de la empresa y un

desarrollo empresarial, aumentando sus utilidades.

1.2. Marco referencial

1.2.1. Marco teórico

1.2.1.1.Evolución de marketing

Según Acerenza (2007):

“El hallazgo del término marketing, que tanto arraiga iba a encontrar en todo el

mundo, asumiéndolo los propios países latinos, se debe a Ralph Starr Butler, quien

comprendió la necesidad de designar con una nueva palabra este particular campo de la

actividad mercantil, en el que la venta es sólo una fase más del proceso. Con el nombre de


“Métodos de marketing”, R.S. Butler dio en 1910 su curso en la Universidad de

Wisconsin. A partir de entonces, otros profesores utilizaron también el nombre de

marketing, y el término cobró carta de naturaleza a nivel docente y profesional”.

Otros estudiosos del tema, entre ellos Henry Emery, R.O. Eastman, Henry F.

Adams y Daniel Starch, casi todos en forma empírica, ayudaron a sentar las bases de esta

nueva actividad empresarial; por lo tanto, el marketing tiene su origen en Estados Unidos

de América y con el tiempo y en diversos grados, se ha ido extendiendo a todos los países

Acerenza (1995):

“El origen del marketing y su corriente aplicación al campo de los negocios data

efectivamente de las primeras décadas del presente siglo. Numerosos estudios han

permitido tomar conocimiento de que el marketing es, de hecho un desprendimiento de la

ciencia económica, y que surge como consecuencia de la necesidad de obtener un mayor

conocimiento de los factores que afectan la dirección e intensidad de la demanda, el

desarrollo de los productos, y por supuesto, los factores que intervienen en el proceso de

comercialización”.

El mercado ha cambiado en forma radical como consecuencia de fuerzas

sociales muy potentes y en ocasiones interrelacionadas, que han generado nuevas

conductas, oportunidades y desafíos. La revolución digital ha dado paso a la era de la

información, la misma que promete niveles de producción más precisos, comunicaciones

mejor dirigidas y precios más adecuados. Actualmente, gran parte de los negocios se

realizan a través de redes electrónicas: intranet, extranet.

Los avances tecnológicos en el transporte de mercancías y en las

comunicaciones ha propiciado que las empresas comercialicen sus productos a otros

países, y han facilitado el acceso de los consumidores. Al ser identificadas las

necesidades de las personas por las empresas como por ejemplo las dedicadas a la

confección de ropa, elaboración de electrodomésticos, tecnología, etc. crean productos

para satisfacer éstas necesidades. El identificar necesidades y satisfacerlas es de lo que se

ocupa el marketing.

Kotler, (2012) afirma:


“Una buena gestión de marketing se la realiza con una planeación y ejecución

minuciosas. Las prácticas de marketing se ajustan y se reformulan constantemente en todas

las industrias para aumentar las posibilidades de éxito. Sin embargo el marketing es un

“arte” y una “ciencia”, por lo que existe una tensión constante entre la teoría del marketing

y su parte creativa”.

El objetivo de marketing es conocer y entender tan bien al consumidor que los

productos o servicios se ajusten perfectamente a sus necesidades.

1.2.1.2.Concepto de Marketing:

(Kotler 2012) conceptualiza:

“El concepto de marketing, tiene como punto de partida el consumidor, y tiende

a lograr su satisfacción como medio para obtener los beneficios deseados. La adopción

de este principio básico del marketing, es precisamente, la que ha llevado al éxito a

todas las empresas que se desenvuelven favorablemente en la actividad comercial. Este

principio es aplicable tanto en los mercados nacionales como internacionales, este

último requiere de una mayor capacidad de adaptación a las condiciones existentes en

los mercados exteriores, ya que en general dichas condiciones difieren

significativamente de las que existen en los mercados nacionales”.

La Asociación Americana de Marketing en su “Definición de términos” lo

describe de la siguiente manera:

“Es la ejecución de actividades comerciales encaminadas a transferir productos

o servicios del fabricante al consumidor, de modo que satisfaga al consumidor y

cumpla con los objetivos de la empresa”. Esta definición abarca una serie de

actividades, que en conjunto, integran el proceso que hace posible la transferencia de

los bienes y servicios. Las Actividades a realizar en este proceso son: obtención de la

información para la toma de decisiones; preparación de un plan estratégico de

marketing, con sus respectivos programas; ejecución de los diferentes programas que

conforman el plan; y el control de la gestión llevada a cabo.

Para que una empresa logre las metas organizacionales se debe determinar las

necesidades y los deseos de los mercados de destino y entregar los productos más eficaces


y eficientes que los competidores. Para lograrlo debe existir enfoque del mercado,

orientación al cliente, marketing coordinado y rentabilidad.

Utilidad del marketing

Los responsables del marketing aplican esta disciplina, al menos en diez rubros:

bienes, servicios, experiencias, eventos, personas, lugares, propiedades, organizaciones,

información e ideas.

1.2.1.3.Marketing Estratégico:

Según Kotler (2002) define al marketing estratégico como:

“La correcta identificación de las oportunidades del mercado como la base para

la planeación del marketing y crecimiento del negocio, a diferencia del marketing que

enfatiza las necesidades y deseos del consumidor, el marketing estratégico enfatiza a

los consumidores y a los competidores”. La primera actividad es la de obtener la

información necesaria para la toma de decisiones, para lo cual se realiza una

investigación de marketing la misma que nos informará sobre la economía general del

mercado en el cual se va a actuar; la situación particular de la empresa en la que se

desarrollarán las acciones; las características de los consumidores y sus motivaciones y

criterios de comportamiento y la competencia ante la cual habrá que enfrentarse en el

proceso de comercialización.

1.2.1.4.Marketing de Servicios:

A medida que avanzan las economías una proporción cada vez mayor de sus

actividades se concentran en la prestación de servicios.

Lovelock y Wirtz (2009) manifiesta:

“Los servicios son actividades económicas que se ofrecen de una parte a otra,

las cuales generalmente utilizan desempeños basados en el tiempo para obtener los

resultados deseados en los propios receptores, en objetos o en otros bienes de los que

los compradores son responsables”.


A cambio de su dinero, tiempo y esfuerzo, los clientes de servicios esperan

obtener valor al acceder a bienes, trabajo, habilidades profesionales, instalaciones, redes y

sistemas; sin embargo, por lo general no adquieren la propiedad de cualquiera de los

elementos físicos involucrados”.

En el marketing de servicios, el propio servicio es el producto fundamental. Un

buen servicio suele ayudar a vender un producto físico e incluso a hacerlo más útil y, por

lo tanto más valioso para el comprador. Muchas empresas, como la industria

manufacturera, agrícola, de recursos naturales o de construcción basan sus estrategias de

marketing en la filosofía de atender bien a sus clientes y de agregar elementos de servicios

complementarios al producto fundamental. Sin embargo, el producto fundamental sigue

siendo un bien físico como estructuras y artículos de consumo, cuando la meta de

marketing consiste en vender y transferir la propiedad. Los servicios complementarios

pueden incluir consultoría, finanzas, envío, instalación, mantenimiento, actualización y,

por último, la remoción y el desecho ambientalmente responsable.

Estos servicios pueden ofrecerse de manera “gratuita”, lo que significa que su

costo realmente está incluido en el precio inicial de la compra o cobrarse por separado.

Para Thompson (2006):

"Las características fundamentales que diferencian a los servicios de los

bienes son cuatro: intangibilidad; inseparabilidad; heterogeneidad; carácter perecedero.

Intangibilidad: Esta característica se refiere a que los servicios no se pueden

ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser

almacenados, ni colocados en el escaparate de una tienda para ser adquiridos y llevados

por el comprador (como sucede con los bienes o productos físicos). Por ello, esta

característica de los servicios es la que genera mayor incertidumbre en los compradores

porque no pueden determinar con anticipación y exactitud el grado de satisfacción que

tendrán luego de rentar o adquirir un determinado servicio.

Inseparabilidad: Los bienes se producen, se venden y luego se consumen. En

cambio, los servicios con frecuencia se producen, venden y consumen al mismo

tiempo, en otras palabras, su producción y consumo son actividades inseparables.


Heterogeneidad: para el comprador, ésta condición significa que es difícil

pronosticar la calidad antes del consumo.

Carácter Perecedero: la perdurabilidad no es un problema cuando la

demanda de un servicio es constante, pero si la demanda es fluctuante puede causar

problemas”.

Kotler (2002) acota:

"...a fin de reducir su incertidumbre, los compradores buscan incidir en la

calidad del servicio. Hacen inferencias acerca de la calidad, con base en el lugar, el

personal, el equipo, el material de comunicación, los símbolos y el servicio que ven.

Por tanto, la tarea del proveedor de servicios es "administrar los indicios", "hacer

tangible lo intangible".

Pérez y Rodríguez (2007) consideran que el marketing de los servicios es:

"Una filosofía de gestión y un conjunto de técnicas que permiten a un servicio

de información: orientarse al cliente y hacia la satisfacción de sus necesidades; ajustar

la organización, sus productos y servicios a las necesidades de los clientes y encontrar

una oferta útil, visible, oportuna y precisa a estas necesidades; comunicarse con los

clientes y otros factores del mercado (proveedores, intermediarios, etc.) y evaluar la

satisfacción y los beneficios”.

1.2.1.5.Plan estratégico:

El plan estratégico de marketing es una herramienta de gestión, que permite

especificar las decisiones adoptadas con respecto al mercado, el tipo de producto, los

canales de distribución para hacer llegar el producto al consumidor, los precios y las

características generales de las actividades de promoción y venta en el proceso de

comercialización. Estas actividades permiten realizar un correcto direccionamiento de la

empresa para ser eficazmente competitiva frente al mercado.

Francés (2006) menciona que: “La planificación es un proceso en el cual se

definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas maestras, de la


empresa u organización, y se los desarrolla en guías detalladas para la acción, se asignan

recursos y se plasman en documentos llamados planes.”

Según Mintzberg y Quinn (1988) definen que un plan es: “Curso de acción

conscientemente determinado. Guía o conjunto de guías para enfrentar una situación

elaboradas con antelación a las acciones a las cuales serán planificadas y desarrolladas de

manera consiente y con un propósito determinado.”

La planificación metodológica que conlleva realizar un plan estratégico de

marketing es importante y a la vez compleja, porque con su elaboración se desea

sistematizar acciones para el logro de objetivos en conformidad con la situación del

mercado.

La falta de un plan estratégico de marketing dentro de la empresa se ve reflejada

en el bajo crecimiento y sustentación en el mercado, lo que genera una constante pérdida

de oportunidades. Un plan estratégico de marketing proporciona una visión clara con

respecto al objetivo final que se desea obtener; aporta también con el posicionamiento

actual de la empresa en el mercado. Luego de obtener información relevante de

recopilación de datos, se procede a realizar un análisis el cual permitirá observar las

diferentes etapas que se deben culminar, el período de duración; personal necesario para

cada etapa; recursos económicos entre otros.

En la investigación se pretende crear propuestas con lineamiento en la misión,

visión y objetivos de la empresa, para lograrlo se debe crear estrategias sobre el campo de

plaza, promoción, precio y producto. Enfatizando en las necesidades que tienen los clientes

en requerimientos del servicio. Es de suma importancia identificar las fortalezas de la

empresa y determinar las debilidades actuales y corregirlas, esto permite aprovechar las

oportunidades y evitar amenazas existentes y futuras en el mercado.

Concepto de estrategia.

Según Francés (2006) expresa que: “Una estrategia bien formulada permite

canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de una organización, y lleva a optar una

posición singular y viable, basada en sus capacidades internas (fortalezas y debilidades),

anticipando los cambios en el entorno, los posible movimientos del mercado y las acciones

de sus competidores (oportunidades y amenazas).”


La herramienta más utilizada en una planificación estratégica es la matriz

FODA (fortalezas oportunidades, debilidades, amenazas). La cual conforma dos análisis

dentro de una empresa, como es: el análisis interno y el análisis externo.

La generación de estrategias acertadas permite que las fortalezas de la empresa

se transformen en ventajas competitivas.

1.2.1.6.Ventaja Competitiva

Fred (2008) plantea que una ventaja competitiva es: “Todo lo que una empresa

hace especialmente bien en comparación con otras.”

Según Robbins & Coulter, (2005) una ventaja competitiva se la puede definir

como: “La superioridad que distingue a la empresa de las demás, es decir, su valor

distintivo que se origina de hacer algo que las otras empresas no pueden hacer o hacerlo

mejor que la competencia”.

Thompson & Stricland (2008) afirman que: “Lo importante es lograr conseguir

una ventaja competitiva sustentable que surge de tener un gran número de clientes que

prefieren nuestros productos y/o servicios con respecto de los ofrecidos por la

competencia, y esta preferencia es duradera”.

1.2.1.7. Empresa JJHOGO S.A.

1.2.1.7.1. Reseña de la empresa

Nombre de la empresa: Compañía de Transporte Pesado JJHOGO S.A.

La compañía de transporte pesado JJHOGO S.A. se constituyó en el año 2006 en la

Superintendencia de Compañías, como una empresa prestadora del servicio de transporte

de mercadería por carretera en todo el Ecuador y la Comunidad Andina. Actualmente

cuenta con modernas unidades entre ellas 25 unidades de carga y 30 unidades vehiculares

entre estas: contenedores; tanqueros; plancha, las cuales se encuentran equipadas acorde a

las exigencias del mercado seguras y confiables. El recurso humano es idóneo y calificado.


Cuenta con tres oficinas ubicadas estratégicamente en la ciudad de Quito, Tulcán y

Huaquillas.

La empresa de transporte pesado JJHOGO S.A. tiene 9 años en el mercado, lo cual

refleja la calidad y seriedad del tipo de servicio que presta.

Su crecimiento, ha sido de un 5% desde su constitución hasta el presente, dado que

los accionistas han invertido en la compañía, la misma que con los ingresos tanto de la

prestación de servicios del transporte e ingresos de accionistas ha incrementado no

solamente en patrimonio, de la misma manera lo ha hecho con los activos.

A través del tiempo, ha logrado ser reconocida por empresarios a nivel nacional e

internacional fundamentalmente por la seriedad y calidad de servicio que presta.

La compañía desde su constitución, ha cumplido con cada una de las obligaciones

pertinentes con el gobierno, lo cual se encuentran relacionadas con Servicio de Rentas

Internas, Superintendencia de Compañías, Comisión Nacional de tránsito, entre otras,

estando al día con los pagos pertinentes contribuyendo de esta forma al desarrollo

económico del país.

1.2.1.7.2. Misión, Visión, Valores corporativos

1.2.1.7.1.1.Misión

“Trabajar con eficiencia dentro de la rama del transporte prestando un servicio de

calidad, ágil y oportuno cubriendo las necesidades que el cliente requiere, brindando

nuestro servicio de transporte de mercadería por carretera por todos los rincones del

Ecuador y la Comunidad Andina”.

1.2.1.7.1.2.Visión

“Posicionarse dentro del mercado nacional e internacional como una empresa líder

en transporte que brinde un servicio integral al cliente en lo que respecta al sistema

administrativo, operativo y logístico”.


Gráfico 1.- Dimensión de la visión.

Dimensión de la visión

Fuente: JJHOGO S.A.

Elaborado por: Jeisson Guerrón

El gráfico N° 1, representa las dimensiones de la visión, la empresa se establece

dentro del sector del transporte, a nivel regional como líder en el servicio.

Posicionamiento

Ámbito Geográfico

Alcance sectorial

Líder absoluto

Líder

Uno de los Líderes

Empresa de referencia

Empresa reconocida

Local Regional Nacional Mundial

Sector de transporte


1.2.1.7.1.3.Valores Corporativos

La empresa de carga pesada “JJHOGO S.A”, reconoce como valores corporativos

que guían el comportamiento de los miembros de la organización para alcanzar el

cumplimiento de sus objetivos en la concusión de su misión y visión a los siguientes

valores:

Trabajo en equipo.- Desarrollar capacidad de interacción común que contribuya a

un mejor desempeño de las actividades que permita conseguir los objetivos

empresariales.

Participación.- Involucrarse mentalmente como emocionalmente en el proceso del

cumplimiento de los objetivos empresariales.

Predisposición del servicio.- Ofrecer un servicio de calidad a los usuarios,

cumpliendo con sus expectativas.

Honestidad.- Realizar cada una de nuestras acciones con un comportamiento

sincero y decoroso que demuestre la integridad moral y ética.

Responsabilidad.- Asumir y cumplir las acciones pertinentes de manera eficaz y

eficiente.

Respeto.- Procurar un trato digno a las personas sin discriminación alguna,

respetando sus derechos.

Mejoramiento continuo.- Capacitación continua y predisposición por mejorar y

adquirir nuevos conocimientos que aporten un valor agregado hacia los clientes y

la empresa.

Compromiso.- Cumplir las obligaciones y los deberes que ayuden a conseguir los

lineamientos estratégicos.


Gráfico 2.- Valores corporativos

Valores Corporativos

Fuente: JJHOGO S.A.



1.2.1.7.3. Estructura de la organización

La empresa JJHOGO S.A. tiene su estructura de la siguiente manera.

Gráfico 3.- Organigrama de Posición

Organigrama de Posición

Fuente: JJHOGO S.A.


JUNTA GENERAL

DE ACCIONISTAS

GERENTE

GENERAL

GERENTE DE

COMERCIO EXTERIOR

GERENTE

ADMINISTRATIVO GERENTE

FINANCIERO GERENTE

OPERATIVO

CONDUCTORES BODEGUERO ESTIBADORES

AUXILIAR DEL

CONDUCTOR

CONTADOR AUXILIAR

ADMINISTRATIVO OPERADOR

LOGÍSTICO

AUXILIAR EN COMERCIO

EXTERIOR

TULCÁN QUITO HUAQUILLAS


Gráfico 4.- Proceso de carga

Proceso de carga

Fuente: JJHOGO S.A.

Elaborado por: JJHOGO S.A.

1.2.2. Marco conceptual

En materia de transporte pesado es indispensable conocer los términos descritos a

continuación para tener mejor comprensión del tema.

Transporte pesado de carga

Es un servicio que cumple con la función del trasladar de un lugar a otro,

determinada mercadería. Este servicio está conformado por una cadena logística.


Capacidad de carga

Es el peso máximo de mercancías declarada admisible por la autoridad competente

del país de matriculación del vehículo, comprende el peso bruto de las mercancías y de los

embalajes.

Unidad de Carga

El remolque o semi-remolque (furgón, plataforma, tolva, tanque fijo) registrado

ante los organismos nacionales de transporte y aduana.

Vehículo de Carga

Vehículo autopropulsado destinado al transporte de mercancías por carretera.

Puede contar con equipos adicionales para la prestación de servicios especializados.

Servicio de Transporte Internacional

Se presta fuera de los límites del país, teniendo como origen el territorio nacional y

como destino un país extranjero o viceversa; para la prestación de este servicio.

Habilitación:

El acto administrativo por medio del cual el organismo nacional competente

califica como apto un camión o tracto-camión para efectuar transporte internacional de

mercancías por carretera.


2. CAPÍTULO II. MÉTODO

2.1.Metodología general

2.1.1. Nivel de estudio de la investigación

En este estudio se utilizará un tipo de investigación descriptivo, para deducir la

metodología a aplicar según las circunstancias en que se encuentra la empresa; centrando

el estudio en la recolección de datos que muestren la imagen exacta de la realidad.

También se utilizará la investigación explicativa, con este tipo de investigación

se obtiene las causas de los eventos físicos o sociales de las variables a estudiar y así

determinar relaciones de causa y efecto de las mismas, estos denominados eventos son los

hechos, problemas que se presentan en la investigación.

2.1.2. Modalidad de investigación

Se aplicarán dos formas: investigación documental e investigación de campo, a fin

de obtener datos actuales.

La investigación documental permite la selección de información, se utilizarán

libros de texto, revistas especializadas en transporte pesado internacional, informes

técnicos sobre asuntos de actualidad que afectan a la empresa, también se recurrirá a

diarios y periódicos.

Se utilizará fuentes secundarias de información como los anuarios de la empresa.

La investigación de campo permite la observación en contacto directo con la

empresa y la recopilación de datos de personas vinculadas laboralmente a la misma.

2.1.3. Método de investigación

Se utilizará el método inductivo, empezando por conocer la empresa, su estado

actual, su posicionamiento en el mercado de transporte pesado, el registro de los hechos,

seguido del respectivo análisis, para establecer definiciones claras, lo que permitirá


clasificar la información obtenida y poder formular las estrategias más acordes para el

cumplimiento de los objetivos de la empresa y su viabilidad.

2.1.4. Población y muestra

Se obtendrá información relevante de las entrevistas realizadas a especialistas en el

tema, a los representantes de la directiva de la empresa.

Para realizar la investigación, es necesario conocer la oferta actual del sector del

transporte pesado, es así que los datos de las compañías se obtendrán de la

superintendencia de compañías y los datos de cooperativas se obtendrán del Ministerio de

Economía Popular y Solidaria, con razón social de empresas prestadoras de servicios de

transporte pesado por carretera de la ciudad de Tulcán.

Dado que nuestra población es finita, se calcula la muestra según la siguiente

fórmula:

Fórmula para calcular la muestra.

Con 90%=1.65

𝑛 =𝑍2. 𝑁. 𝑝. 𝑞

𝑒2(𝑁 − 1) + 𝑍2. 𝑝. 𝑞

𝑛 =(1.65)2. (67). (0.90). (0.10)

(0.05)2(67 − 1) + (1.65)2. (0.90). (0.10)

𝑛 =2.7225 𝑥 67 𝑥 0.90 𝑥 0.10

0.165 + 0.2450

𝑛 =16.40

0.41

𝑛 = 40

𝑛 = 40 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎ñ𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑎 𝑠𝑒𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠.


2.1.5. Selección instrumentos de investigación

Los instrumentos que se utilizarán en la investigación serán: la encuesta y

entrevistas.

La encuesta es un sondeo en la que se emplean cuestionarios para conocer la

opinión de personas vinculadas a la empresa, en este caso se emplea un cuestionario

escrito.

La entrevista es una de las técnicas a utilizarse en esta investigación porque es

una relación que se establece entre el investigador y los sujetos de estudio, se utilizará la

entrevista individual.

2.1.6. Procesamiento de datos

Con la información que se obtenga de la presente investigación será posible crear

estrategias de Marketing que aportarán beneficios a la Compañía de transporte de carga

pesada JJHOGO S.A. generando oportunidades y a la vez aumentando su participación en

el mercado, influyendo positivamente a sus utilidades.

Identificar los factores claves de éxito de los principales competidores

Detectar oportunidades que permitan el crecimiento del negocio.

2.1.7. Metodología específica

2.1.7.1. Método relacionado al objetivo 1: Establecer la influencia

de los factores internos y externos en el negocio de transporte

de carga pesada para que sea un negocio rentable.

Se realizará un diagnóstico situacional de la empresa trasportadora de carga pesada

JJHOGO S.A., en el cual analizaremos tanto el entorno externo como el interno en el cual

está inmersa de compañía.


2.1.7.1.1. Diagnóstico situacional estratégico

Uno de los factores más importantes para la implementación de un plan estratégico

de marketing es conocer la situación actual de la empresa, es decir, conocer cómo está la

empresa (¿Cómo estamos?), donde se encuentra la empresa (¿Dónde estamos?), cual es el

futuro que la empresa pretende alcanzar (¿Hacia dónde ir?) y cuál es el direccionamiento

que la empresa necesita para alcanzar ese futuro planteado (¿Cómo llegar allí?).

Luego de tomar en cuenta todos los factores mencionados, es necesario y

fundamental elaborar un seguimiento y control para el cumplimiento de los objetivos, es

decir, se debe tener un control paulatino definido en periodos determinados según los

objetivos, ya sean a corto, mediano y largo plazo. Este control nos aportará información

necesaria y relevante para conocer el desempeño de la empresa. Pueden suscitarse cambios

en las estrategias y este control determinará si es necesario o no un cambio según el

entrono el que enfrente la empresa.

Por lo mencionado anteriormente, es fundamental realizar un diagnóstico

situacional, el cual está comprendido tanto de un análisis interno y de un análisis externo.

Es así que el análisis externo hace referencia a todas las situaciones que afectan

directamente a la empresa y en las cuales no se puede ejercer ningún tipo de control (no se

las puede controlar a las situaciones). Por otro lado encontramos al análisis interno, el cual

hace referencia a todas las situaciones que afectan directamente a la empresa, sobre las

cuales se puede ejercer un control.

Tanto el análisis externo como interno nos proporcionan obtener una determinación

sobre las fortalezas; debilidades; oportunidades y amenazas, para así lograr plantear los

objetivos a conseguir para los que se necesitará respectivamente sus estrategias. Dicho

análisis estratégico nos formula un posicionamiento de la empresa y así lograr enfocar los

esfuerzos hacia una proyección en el futuro más prometedora.

2.1.7.2.Método relacionado al objetivo 2: Identificar los factores claves

del éxito de los principales competidores.

Par realizar un correcto análisis de los factores de éxito de la competencia de la

empresa JJHOGO S.A., debe considerar a empresas líderes en el sector del transporte, las


cuales posean similares características, fundamentalmente en cuanto a vehículos; unidades

de carga. Este análisis permitirá saber cuáles son las fortalezas de la competencia, sus

puntos clave de éxito. La empresa JJHOGO S.A., debe procurar tener un modelo afín y

superior para convertirse en un competidor cada vez más fuerte, garantizando la

supervivencia y el desarrollo.

2.1.7.3.Método relacionado al objetivo 3: Detectar oportunidades que

permitan el crecimiento del negocio.

La eficacia tanto de la formulación, implementación y evaluación de las diferentes

estrategia a seguir para el cumplimiento de objetivos dependerá del buen entendimiento de

los factores que afectan a las funciones de la empresa.

2.1.7.4.Transporte

El transporte forma parte de la logística, que es el conjunto de medios y métodos

que permiten organizar un servicio o una empresa. En el mundo del comercio, la logística

está vinculada a la colocación de bienes en el lugar preciso, en el momento apropiado y

bajo las condiciones adecuadas. Por tanto, el transporte de mercancías, se encuentra dentro

ella.

El objetivo de una empresa es garantizar la correcta distribución y comercialización

de los productos al menor costo posible. En este sentido, el transporte incluye tanto los

vehículos como las infraestructuras relacionadas (camiones, barcos, trenes de carga,

carreteras, puertos, etc.).

Los últimos dos periodos ha reflejado una bajo crecimiento, producto de la carencia

de fletes en el mercado, sumado la cartera vencida tiene como resultado una falta de

liquidez, la cual impide un buen desempeño en sus operaciones.

La compañía de transporte pesado JJHOGO S.A. consciente de cambio frecuente

de las necesidades de la oferta, ha visto la necesidad de generar estrategias que enfrenten

estas amenazas y generar oportunidades en el mercado actual y ser más competitivo frente

a las demás empresas lo que permitirá su permanencia en el mercado ecuatoriano.


A través del presente estudio se pretende detectar las falencias que tiene la

empresa, para tomar acciones y contrarrestar estos problemas. Enfatizando en las

fortalezas que posee para generar ventajas competitivas.

Una manera de enfrentar a la competencia es planteando el presente estudio, ya que

actualmente la mayoría de las empresas de transporte pesado de la ciudad de Tulcán no

disponen de planes estratégicos. Es así que tomando en cuenta esta problemática se

pretende generar una ventaja ante la oferta actual.

2.1.7.5.Importancia del transporte

Es primordial entender la importancia del desempeño del servicio de transporte de

carga como una parte de una gran cadena logística de distribución de mercadería y el

impacto que tiene sobre los clientes finales. El transporte de carga aporta funcionalidad al

comercio de bienes dado que permite la recolección, movilidad, almacenaje y entrega de

productos al cliente final.

Los usuarios del servicio de transporte de carga son empresas tanto exportadoras

como importadoras que distribuyen su mercadería, así también las empresas productoras y

comercializadoras que trasladan su mercadería desde la zona de fábrica hasta la zona de

consumo o almacenaje.

El transporte de carga se posiciona dentro de un proceso logístico integral, es decir,

tiene varias etapas, las cuales van desde el punto de origen de carga hasta el punto de

destino, en la cual pude ser almacenaje o cliente final.

Uno de los actores de la economía ecuatoriana sin duda es el sector del transporte

de carga, debido a que es el medio de movilización de carga más empleado dentro del país

en materia de importaciones como exportaciones.

La importancia de este sector para las industrias es fundamental, ya que facilita

toda la logística para transportar la materia prima para la elaboración de productos

alimenticios, textiles, productos terminados, entre otros.

Varios entes se encuentran inmersos en el transporte de mercadería, es así que es

uno de los autores del progreso productivo de un país, entre estos se encuentran fabricantes


de vehículos, comercializadoras de llantas, estaciones de combustible, hoteles,

restaurantes, entre otros. Es así que este sector fomenta y dinamiza la actividad comercial.

El estado ecuatoriano consiente de la importancia del transporte ha construido

nuevas vías, ha implementado nuevas normas, beneficios, entre otros, lo que contribuye a

la sostenibilidad y perdurabilidad de la economía.

Actualmente el sector del transporte se encuentra con una sobre oferta de servicio,

es decir, hay un crecimiento acelerado del parque automotor en las empresas, lo que ha

ocasionado que en las comercializadoras de carga haya sensibilidad en el precio, bajando

los fletes a costos de rentabilidad mínimos. Esto ha generado malestar dentro de las

empresas ya que la inversión que realiza un transportista sumado al riego es elevado frente

a la rentabilidad que tienen al prestar este servicio. Lamentablemente esto ha ocasionado

que el sector informal tenga mayores posibilidades debido a que el costo del flete está por

debajo del mercado, lo cual para los fabricantes de un producto o industrias es una

oportunidad para bajar los costos de sus productos.

El transporte de carga es fundamental para la economía ecuatoriana ya que permite

el crecimiento económico y es un generador de empleos, además ayuda a fomentar la

comercialización de productos.

Es esencial para los diferentes sectores económicos debido a que existe una gama

amplia de los diferentes tipos de carga, los cuales deben ser trasladados de un lugar a otro.

Siendo así que llevan la mercadería desde el fabricante hasta un intermediario o cliente

final.

2.1.7.6.Incidencia del transporte en la economía.

La demanda del transporte ha sido generada por el intercambio comercial, dado que

sirve en la movilización de mercancías que se comercializan tanto a nivel nacional como

internacional. El servicio del transporte constituye una condición necesaria para la

economía y sostén de su crecimiento. Tanto la calidad del servicio, la capacidad de

movilización de carga y los precios inciden en la economía.


2.1.7.7.Sostenibilidad del sector del transporte de carga pesada.

Actualmente el transporte pesado de carga por carretera se encuentra entre las

actividades productivas más importantes de la economía nacional, por lo cual es uno de los

pilares del desarrollo del país. El transporte terrestre de carga constituye la columna

vertebral de cualquier economía. Ya que se encuentra vinculado con la operación de los

diferentes sectores económicos al permitir el nexo entre mercados separados

geográficamente. El transporte dinamiza la economía del país. La transportación pesada

organizada y formal es fundamental para el desarrollo económico de un país.

La función principal de una empresa de transporte es brindar un servicio de óptima

calidad al cliente. Para ello se han creado diferentes tipos de organismos públicos

nacionales que regulan las actividades del transporte en el país, entre estos encontramos:

SRI, ANT, Superintendencia de Compañías y Ministerio de Transporte y Obras Públicas;

supranacionales como los emitidos por la Comunidad Andina de Naciones.

Existen factores externos los cuales han sido nocivos para el buen desempeño del

transporte, entre uno de ellos tenemos a la transporte informal que realiza una competencia

desleal hacia el sector formal.

Transporte Formal.- Funciona a través de empresas legalmente constituidas, paga

oportunamente los impuestos, ampara a los trabajadores con todos los beneficios sociales,

ofrece fletes reales en base a costos existentes en la prestación del servicio.

Transporte Informal.- Se caracteriza por no llevar contabilidad, no paga impuestos,

no ampara a los trabajadores con salarios vigentes y demás obligaciones patronales.

Además genera competencia desleal por fletes bajos, perjudicando al sector formal,

incidiendo directamente en los costos del servicio.

Por otra parte las comercializadoras de carga por bajar los costos del producto,

contratan unidades del sector informal, con costos mínimos y no incurren en mayores

gastos, lo que hace más arduo el trabajo en el transporte pesado ya que en ocasiones no se

cubren los gastos y la rentabilidad de una empresa con el valor del flete.


Actualmente las salvaguardias vigentes han originado una baja frecuencia de viajes

y a la vez disminuyen la actividad comercial legal. Las comercializadoras de carga cada

vez importan menos mercadería, lo que afecta directamente al transporte pesado.

2.1.7.8.Tipo de transporte

El tipo de transporte que ofrecen estos vehículos puede ser por cuenta propia

(transporte privado) o por cuenta ajena (transporte público).

Privado (por cuenta propia): es cuando el vehículo se utiliza, única y

exclusivamente, para el transporte propio sin pago por el servicio. Es decir, el vehículo

pertenece al poseedor de la autorización y se utiliza para el transporte de sus propias

mercancías.

Público (por cuenta ajena): en este caso, el vehículo se utiliza, exclusivamente, para

el transporte de mercancías por carretera a título oneroso y por cuenta de otro.

2.1.7.9.Tipos de operación en el transporte pesado

En el transporte pesado los vehículos tienen una amplia gama, por lo cual existen

varios tipos de operación de transporte. Es importante identificar el tipo de operación para

seleccionar el tipo de vehículo adecuado para corresponder a las exigencias del servicio

que demanda el usuario, dado que algunas operaciones necesitan vehículos con fuerza de

arrastre potente, mientras que otras requieren menos fuerza de arrastre.

Los vehículos deben recorrer grandes distancias, ya sea de transporte de insumos

hacia las fábricas, productos de exportación hacia los puertos o productos importados hacia

el interior del país. Estos viajes involucran grandes distancias por lo que requiere conocer

el tipo de carga, el peso y distancia a recorrer, para determinar el vehículo correspondiente.

Según Tanohuye y Mozón (2009), clasifican a los tipos de carga de la siguiente

manera:


2.1.7.10. Tipos de carga

2.1.7.10.1. Carga ligera

Son aquellas mercancías de bajo peso que son muy voluminosas, es decir,

productos con “alto coeficiente cúbico”, con lo cual el vehículo tendrá una alta utilización

del espacio, pero una baja utilización de su capacidad. Este vehículo no requerirá de un

motor muy potente, por lo que puede utilizarse grandes vehículos rígidos o un remolque de

alta capacidad cúbica o un semitráiler.

2.1.7.10.2. Carga pesada

Este tipo de carga representa un problema para la elección del vehículo, debido a

las restricciones de peso bruto en las carreteras y también por las restricciones de peso por

cada eje. Por ejemplo, una maquinaria cuyo peso no excede los límites legales puede ser

cargada en un tráiler común distribuyendo el peso adecuadamente en cada eje.

2.1.7.10.3. Carga mixta

Este tipo de carga se configura cuando es necesario transportar cargas ligeras y

pesadas a la vez. El reto es balancear la carga de modo que el peso y volumen estén dentro

de los límites permitidos.

2.1.7.10.4. Carga de alto valor

Estas cargas representan un riesgo de seguridad, lo que debe tenerse en cuenta al

momento de seleccionar el vehículo, que necesitaría un chasis o una carrocería especial.

Muchos productos de consumo cuando están consolidados en un lote grande que completa

un camión pueden representar un alto valor. Por ejemplo, el vino u otras bebidas

espirituosas, los equipos electrónicos, la ropa, etc.

Actualmente, hay muchos dispositivos contra robos en el mercado, incluyendo

GPS, alarmas e inmovilizadores del motor. Los conductores deben estar entrenados para

actuar en caso de robo.


2.1.7.10.5. Gráneles líquidos y sólidos

Éstos deben cargarse en camiones tanques especialmente construidos o con tolvas

para gráneles.

Los vehículos que se ajustan a este tipo de carga están sujetos a regulaciones de

construcción y operación específicas, así como también a las regulaciones sobre sistemas

de presurización y normas de seguridad vinculadas con el tipo de mercancía a transportar.

Es importante también asegurar la provisión de adecuados mecanismos de carga y

descarga. Por ejemplo, algunos son maniobrados tan sólo por la gravedad, pero otros

requieren dispositivos que podrían generar mucho ruido, por lo que se debe considerar

mecanismos de atenuación del ruido y protectores de oído para los conductores.

2.1.7.11. Tipos de Mercancía

2.1.7.11.1. Mercancía peligrosa

El movimiento de mercancía peligrosa por carretera se da con mayor frecuencia a

través de camiones tanqueros, por lo que es aplicable lo mencionado anteriormente para

los líquidos. Adicionalmente, en la medida que la mercancía peligrosa es de alto riesgo, se

debe tener mucho cuidado al elegir el tipo de material o forro para el tanque para evitar

cualquier probable reacción química. Otro punto a anotar es que se podría requerir

acondicionamientos especiales para prevenir flashes eléctricos de la maquinaria del

vehículo que puedan causar fuego en la carga inflamable. Los vehículos para carga

peligrosa requieren de una certificación especial y un entrenamiento especializado para el

conductor.

2.1.7.11.2. Mercancía perecible

Este tipo de mercancías tiene un tiempo de vida útil limitado. Su transporte

requiere rapidez para llegar a destino oportunamente. Por lo general, requiere mantenerse

en condiciones especiales de temperatura (fresco, frío o congelado). Los vehículos

requeridos son camiones frigoríficos con compresor propio para refrigerar la carga.

Cuando se trata de productos agroalimentarios, éstos pueden transportarse en condición de

frescos sin refrigeración, pero siempre será mejor utilizar camiones que pueden generar


una atmósfera de frío para no afectar la vida útil de los perecibles. También es posible

utilizar contenedores refrigerados en lugar de camiones frigoríficos especializados.

2.1.7.11.3. Carga Frágil

La carga frágil es aquella que puede dañarse fácilmente durante su manipuleo y

acarreo. Su transporte requiere cuidados especiales en cuanto a embalajes y técnicas de

estiba que la protejan de golpes y deslizamientos. Los vehículos en los que se transporta

este tipo de carga deben contar con elementos de trincado (amarre y aseguramiento) que

impidan que la carga se mueva o deslice durante el tránsito. Se debe tener especial cuidado

en que el transportista manipule la carga con los equipos adecuados, observando

precauciones para evitar golpes, movimientos bruscos y caídas.

2.1.7.12. Tipos de vehículos utilizados en el transporte pesado

Los vehículos han sido diseñados y construidos exclusivamente para el transporte

de mercancías. Los vehículos son motorizados y justo con una plataforma conforma un

equipo único de trasporte, es decir, está conformado por un vehículo y una unidad de

carga.

Gráfico 5.- Vehículo (Tracto camión)

Vehículo (Tracto camión)

Fuente: Kenworth


Según Tanohuye y Monzón (2009), conceptualizan que es la unidad de carga y su

clasificación:

2.1.7.13. Unidad de carga

Vehículo no motorizado, el cual está diseñado para ser arrastrado por un tracto

camión.

- Semirremolque: Se apoya sobre la unidad tractora debido a lo cual no sostiene toda

la carga que transporta sobre sus propias ruedas: sólo lo hace cuando está

estacionado y con el uso de soportes y/o gatas en su extremo delantero. Un

semirremolque tiene entre uno y tres ejes vehiculares. En caso de poseer más de

uno, puede tener un eje direccional espaciado del conjunto.

2.1.7.13.1. Clasificación de las unidades de carga

Plataforma: Se trata de un vehículo rígido o articulado que posee una carrocería

plana, la cual puede tener uno o más niveles, y está destinada para el transporte de

mercancías en general. Adicionalmente, puede contar con elementos auxiliares para ayudar

a la fijación de la carga.

Furgón: Vehículo, ya sea rígido o articulado, que posea una carrocería cerrada con

techo que se encuentre separada de la cabina para los pasajeros. Al igual que en el caso del

vehículo tipo de baranda, puede o no contar con compuertas laterales y/o posteriores.

De acuerdo a las necesidades específicas de la carga, el furgón puede ser:

- Furgón isotérmico, cuya carrocería está aislada térmicamente para mantener la

temperatura de la carga. Este vehículo no cuenta con sistema de refrigeración.

- Furgón frigorífico, que a diferencia del furgón isotérmico cuenta con sistema de

refrigeración.

Cisterna: Vehículo rígido o articulado, con carrocería cerrada destinada para el

transporte de cargas líquidas y gaseosas. Puede tener varios compartimientos y estar

equipados con bombas para carga y descarga.


Tráileres especiales: Tipos de remolques o semirremolques destinados para

condiciones o cargas con características específicas.

- Cama baja. Diseñado para transportar mercancías pesadas e indivisibles. Puede

tener una mayor cantidad de ejes y neumáticos en un eje que los remolques

convencionales.

2.1.7.14. Demanda del sector del transporte

Existen agentes económicos que realizan operaciones de comercio por lo que deben

movilizar sus mercancías hacia y desde un puerto marítimo, un puerto seco, o un

aeropuerto, y para ello emplean el sistema de transporte por carretera. Es primordial

entender la importancia del sector de transporte como un una parte de una cadena logística

de movilización de mercadería.

2.1.7.14.1. Público objetivo

El público objetivo de este sector son los usuarios de servicios de transporte de

carga por carretera, entendiéndose como usuarios a las empresas tanto importadoras como

exportadoras, así como también a empresas productoras y comercializadoras.

En el sector del transporte de carga por carretera, la demanda está influenciada por

varios factores y no únicamente por la sensibilidad del precio, es decir, que hay elementos

a considerar, entre estos elementos encontramos: facilidades logísticas en cuanto al paso de

mercadería y/o cargue o descargue; tiempo de espera del vehículo; tipo de modelo del

vehículo; mayor capacidad de carga, entre otras.

2.1.7.15. Grado de competencia en el mercado del transporte

Entre los principales problemas encontramos a la informalidad y al monopolio que

presenta el sector. Las grandes empresas son cada vez más competitivas en el precio con

finalidad de captar mayor parte del mercado a través de ofrecer el mismo servicio a bajos

costos de operación, con lo cual se convierte en una competencia desleal debido a que a las

pymes o medianas empresas tienden a desaparecer.


2.1.7.16. Factores económicos vehiculares

Se relacionan con costos de operación y precio del servicio de transporte de carga.

Los costos asociados a la propiedad y operación de un vehículo de transporte se pueden

agrupar en tres categorías: costos fijos, costos variables (operativos) y costos de

administración, como se lo detalla en el siguiente gráfico:

Gráfico 6.- Costos de un vehículo de carga de por carretera

Costos de un vehículo de carga de por carretera.

Fuente: Guía de orientación hacia el transporte terrestre.

Autor: Tanohuye, M. & Morzón, P. (2009)


2.1.7.17. Factores de regularización

Existe una necesidad de asegura que los servicios de transporte de carga son

operados dentro de un marco legal. Las leyes en el sector del transporte son complejas y

cambiantes, por los que es indispensable estar al tanto de las normas actuales.

Principales factores involucrados:

- Requisitos para el permiso de operación.

- Permisos de Prestación de Servicio (PPS).

- Certificado de idoneidad (CI).

- Pesos y medidas del vehículo y unidades de carga permitidas.

- Máximas horas de conducción exigibles para el conductor.

- Cumplimiento de normas de seguridad.

- Compañías legalmente constituidas.

- Cumplimiento de normas de medio ambiente.


3 CAPÍTULO III. RESULTADOS

3.1. Presentación de resultados

3.1.1. Resultados en base al objetivo 1: Establecer la influencia de los

factores internos y externos en el negocio de transporte de carga

pesada para que sea un negocio rentable.

Gráfico 7.- Tipo de empresa

Tipo de empresa

Elaborado por Jeisson Guerrón

Fuente: Encuestas Realizadas

De las empresas consultadas, el 65% son compañías anónimas, el 22% compañías de

responsabilidad limitada y el 12% son cooperativas.

Gráfico 8.- Número de socios por empresa

Número de socios por empresa



22%

65%

13%

1. Su empresa de transporte pesado está

constituida como:

Limitada

Anónima

Cooperativa

Menores a 10 De 10 a 20 De 21 a 50 51 o más

Total 18 9 11 2

0

5

10

15

20

Nú

mer

o d

e so

cio

s

2. ¿Cuál es el número de socios de su compañía?


Existen 18 compañías (45% del total) que tienen menos de 10 socios; 9 empresas (el

22,5%) que tienen entre 10 a 20 socios; 11 empresas (el 27,5%) tienen de 21 a 50 socios y

2 (el 5%) de las empresas tienen 51 o más socios. Se observa que el 67,5% de las empresas

encuestadas tienen menos de 20 socios.

A mayor número de socios mayor parque automotor.

Tabla 3-1.-Número del parque automotor

Número del parque automotor



Las empresas encuestadas tienen un parque automotor de 694 unidades vehiculares.

Si las empresas encuestadas representan el 40% del total, se puede asumir que el parque

automotor de la ciudad de Tulcán sobrepasarían las 1.000 unidades. Lo que permite decir

que exista una sobreoferta en el mercado.

Gráfico 9.- Empresas que disponen plan estratégico

Empresas que disponen plan estratégico



Parque

automotor Suma del tabulado

Vehículos 694

Si 17%

No 83%

4. Dentro de su empresa ¿Disponen de un plan estratégico?


33 empresas que representan el 83%, no disponen de planes estratégicos, por lo tanto el

manejo de las empresas es totalmente empírico.

Gráfico 10.- Giro del negocio

Giro del negocio



En la tabla# 5 En el giro del negocio, 11 empresas que representan el 27% del total

están enfocadas al ámbito del transporte nacional. 17 empresas que equivalen al 43%

prestan su servicio internacionalmente. 12 empresas que representan el 29% del total,

realizan transporte internacional y brindan servicios aduaneros ya que disponen de un

agente afianzado de aduana.

Gráfico 11.- Tipo de carga

Tipo de carga



27%

43%

30%

5. En el sector de transporte. ¿Cuál es el giro del negocio?

Nacional

Internacional

020406080

10085

50

82.5 67.5 75

45

Po

rce

nta

je d

e la

mu

estr

a

6. ¿Indique los tipos carga de mayor frecuencia para la compañía?


La tabla# 6, refleja que existe mayor participación en el traslado de mercadería de

productos perecibles ya el 85% de las empresas encuestadas indicaron que era este tipo de

carga; luego se encuentra la materia prima con 83% de las empresas; los productos

agrícolas constan con un 75%; el 68% de empresas a los productos terminados; oleínas

representan 50% de la muestra y con menos frecuencia la carga de productos refrigerados

en el 45% de las empresas.

Gráfico 12.- Disponibilidad de unidades de carga

Disponibilidad de unidades de carga



En la tabla# 7 Distribución de disponibilidad de unidades de carga, es más

frecuente encontrar unidades de carga tipo plancha debido a que 31 empresas cuentan con

estas unidades; las unidades de carga tipo contenedor tienen disponible 26 empresas; las

unidades tipo tanquero representan 20 empresas de la muestra; de furgón refrigerado 18

empresas; camas bajas 17 empresas y los equipos especiales tienen disponible 9 empresas

de las 40 empresas encuestadas.

0 20 40 60 80

Tanquero

Contenedor

Plancha

Furgón refrigerado

Camas bajas

Equipos especiales

50

65

77.5

45

42.5

22.5

Porcentaje de la muestra

7. ¿Qué unidades de carga dispone su empresa?


Gráfico 13.- Frecuencia de operación nacional

Frecuencia de operación nacional



La tabla# 8 Distribución de frecuencia de operación nacional refleja que: Los viajes a la

Costa lo hacen el 47% de las empresas; a la Sierra lo hacen el 30% y al Oriente el 23% de

las empresas encuestadas.

Gráfico 14.- Frecuencia operación internacional

Frecuencia operación internacional



A nivel internacional la tabla# 9 refleja que de las 40 empresas encuestadas, 17 recurren

con mayor frecuencia a Colombia representando el 42% y 12 a Perú con 30%, dejando a

11 empresas dedicadas solo a transporte nacional.

47%

30%

23%

8. ¿Cuál es la región del país donde ópera con mayor frecuencia su

empresa?

Costa

Sierra

Oriente

Colombia 42%

Perú 30%

Solo transporte

nacional 28%

9. ¿Si realiza transporte internacional cual es el país con en que viaja con mayor frecuencia?


Gráfico 15.- Carga de retorno

Carga de retorno



La tabla# 10 determinó que de las 40 empresas encuestadas, un 27% tienen siempre carga

de retorno representando; el 65% de empresas eventualmente tienen carga de retorno; el

8% solo realizan transporte de origen-destino debido a que no tienen carga de retorno.

Gráfico 16.- Incidencia de política

Incidencia de política



27%

65%

8%

10. ¿La empresa tiene carga de retorno?

Siempre

Eventualmente

Nunca

5%

95%

11. ¿Cómo incide la política de gobierno actual en su empresa y en qué grado?

Positivo

Negativo


La tabla# 11 Incidencia de política. De las empresas encuestadas el 95% determinaron que

las políticas de gobierno actuales afectan negativamente al transporte pesado,

consecuentemente a sus empresas; y el 5% afirmó una incidencia positiva.

Gráfico 17.- Medio empleado

Medio empleado



Tabla# 12 Medios por los que la empresa ofrece sus servicios-

Evaluando cada medio individualmente, el 100% de la muestra determinó que el utiliza

Lobbying; además un 30% del total de la muestra utiliza las redes sociales; el 28% dispone

de páginas web; un 10% también emplean revistas especializadas; un 8% además utilizan

los medios impresos.

020406080

100

30 27.5 10

100

7.5

Po

rce

nta

je d

e la

mu

estr

a

Medios

12. ¿Cuáles son los medios por los que su empresa ofrece sus

servicios?


Gráfico 18.- Información de carga

Información de carga



La tabla# 13 refleja que un 68% de las empresas se informan únicamente con venta directa

y un 32 % utiliza venta directa e información del portal de compras públicas para adquirir

carga.

Gráfico 19.- Frecuencia de participación en licitaciones

Frecuencia de participación en licitaciones



32%

68%

13. ¿Cómo se informa usted para adquirir carga para la empresa?

Portal de compas públicas yventa directa

Venta directa

Si participa , 33 Si participa , 33

No participa, 67 No participa, 67

0

20

40

60

80

100

Públicas Privadas

Po

rce

nta

je d

e la

mu

estr

a

Empresas

14. ¿La empresa ha Participado en licitaciones?


La tabla# 14 tiene como resultado que de las 40 empresas encuestadas tan solo 13

empresas participan en licitaciones públicas y privadas representando 33%.

Gráfico 20.- Promedio de cartera vencida

Promedio de cartera vencida



La tabla# 15 promedio de cartera vencida, un 50% de las empresas encuestadas es de 31 a

60 días; El 30% de las empresas tienen cartera vencida de 61 a 90 días y tan solo un 20%

de empresas indican que su cartera vencida es de 1 a 30 días.

20%

50%

30%

15. ¿Cuál es la cartera vencida en promedio días de su empresa?

1 a 30 días

31 a 60 días

61 a 90 días


Gráfico 21.- Costos

Costos



Tabla# 16 Crecimiento de costos

El 95% las empresas encuestadas indican que los impuestos son un costo que ha crecido

indudablemente. Otro elemento importante para el 87.5% de los encuestados, es el precio

del vehículo; seguido “la canasta automotriz” (aceites, repuestos, mantenimiento, entre

otras); luego se ubican los y finalmente las pólizas y seguros.

85

27.5

65

87.5 95

0102030405060708090

100

Canastaautomotriz

Pólizas yseguros

Sueldos Vehículo Impuestos

Po

rce

nta

je d

e la

mu

estr

a

16. ¿Cuales han sido los costos que más han crecido

en los últimos tres años?


Gráfico 22.- Competencia desleal

Competencia desleal



Tabla# 17 competencia desleal. Evaluando individualmente cada aspecto se

determinó que:

El 100%, de las empresas encuestadas afirman que el sector informal es la fuente

principal de competencia desleal.

El 90% de la muestra que afirma que las tarifas que cobran este tipo de

transportistas, constituyen otro elemento de la competencia desleal.

Y 85% de las empresas de la muestra relacionan a las unidades

sobredimensionadas como uno de los aspectos de competencia desleal.

40 36 34

17. ¿Cuál de estos aspectos considera como competencia desleal en el sector de

transporte pesado?

Suma del tabulado


3.1.1.1.Diagnóstico situacional de la empresa trasportadora de carga pesada

JJHOGO S.A.

3.1.1.1.1. Análisis interno

El diagnóstico interno hace referencia a todas las situaciones que afectan a la

empresa sobre las cuales se puede ejercer un control.

Para realizar un correcto análisis interno de la empresa, fue necesario una

evaluación a los miembros de la empresa, por medio de encuestas que se resumen en la

siguiente tabla. Los datos obtenidos fueron aplicados a 10 empleados. Esto permitirá

conocer las capacidades internas que están inmersas internamente en la empresa.

3.1.1.1.1.1.Fortalezas y debilidades


Tabla 3-2.-Matriz de ponderación

Matriz POND “JJHOGO S.A.”

Autor: Jeisson Guerrón


No PROMEDIO

FORTALEZA DEBILIDAD 1 2 3 4 5

1 X 0 2 4 4 2 4

2 X 0 0 4 3 5 5

3 X 2 5 1 4 0 3

4 X 0 1 5 5 1 4

5 X 0 4 4 4 0 4

6 X 3 6 2 1 0 3

1 X 0 0 1 8 3 5

2 X 1 2 5 4 0 4

3 X 0 2 4 6 0 4

4 X 0 0 2 2 8 5

5 X 0 1 5 6 0 4

6 X 2 2 3 3 2 4

1 X 0 0 2 5 5 5

2 X 2 7 3 0 0 3

3 X 0 0 1 9 2 5

4 X 1 5 2 1 3 4

5 X 0 5 6 1 0 5

6 X 8 2 1 0 1 2

1 X 1 4 6 1 0 3

2 X 0 1 1 8 2 5

3 X 0 1 1 2 8 5

4 X 6 6 0 0 0 2

5 X 0 0 8 4 0 4

6 X 0 4 2 6 0 4

1 X 3 0 3 4 2 4

2 X 1 2 3 6 0 4

3 X 2 2 5 1 2 4

4 X 5 0 6 1 0 3

5 X 3 2 5 2 0 3

6 X 3 2 6 1 0 3

Marketing y publicidad

Diversificación de servicio

Capacitación laboral

Planificación empresarial

Autonomía laboral

Alianzas estratégicas

Proyecciones de ventas

Formación académica

Motivación laboral

Experiencia laboral

Sistema de supervisión y control

Existencia de una base de datos

CAPACIDAD OPERACIONAL

Transporte internacional

Recuperación de cartera

Acceso a créditos

Sistemas de información gerencial

Sistemas de seguridad

Infraestructura

MATRIZ DE PONDERACIÓN

FACTORES CLAVES DE ÉXITO CALIFICACIÓN

CAPACIDAD DIRECTIVA

Empoderamiento del personal

CAPACIDAD TALENTO HUMANO

Logística de salida

CAPACIDAD TECNOLÓGICA

Intranet

Bienestar laboral

Capacidad operacional

Modernización tecnológica

Experiencia laboral

Cultura de investigación

empresarialCAPACIDAD FINANCIERA

Liquidez económica

Apalancamiento monetario

Sistemas de control

Capacidad de pago


A través de la matriz POND, se determinaron tanto las fortalezas como las

debilidades que posee la empresa JJHOGO S.A., las cuales se resume en los siguientes

cuadros.

Tabla 3-3.- Fortalezas

FORTALEZAS


La empresa está habilitada para

realizar transporte nacional e internacional

dentro de la Comunidad Andina y cuenta con

permisos nacionales e internacionales (PPS,

CI, entre otros).


La empresa cuenta con un parque

automotor adecuado y con unidades modernas

para hacer frente a las exigencias del

mercado.

Seguridad del transporte

Las unidades vehiculares de la

empresa cuentan con rastreo satelital,

candados satelitales a nivel nacional y

seguros de transporte para las mercaderías de

acuerdo a las exigencias del cliente (pólizas).

Formación académica.

Personal idóneo para manejar el

tráfico de la flota y dar los soportes logísticos

necesarios (manejo de la carga; estiba y

desestiba; embalaje y almacenamiento y

distribución, sistemas aduaneros:

ECUAPASS, Muisca, Tim, entre otros).



Existe diversificación en las unidades

de carga ya que la empresa dispone de

equipos especiales como contenedores, para

carga seca y para carga refrigerada, niñeras,

camas bajas.

Experiencia Laboral Experiencia laboral por más de 9 años

Acceso a créditos ; Liquidez

económica

Capacidad financiera y liquidez para

hacer todas las operaciones requeridas por el

cliente a nivel nacional e internacional.

Capacitación laboral ;

Procesos de selección del personal

Conductores profesionales con la

suficiente capacitación en el manejo de carga

pesada, que conozcan las rutas nacionales e

internacionales y que manejen documentación

en las aduanas de otros países exigida para

hacer transporte internacional.

La empresa está en capacidad de

participar en licitaciones privadas y

gubernamentales cumpliendo todos los

estándares y requerimientos por las empresas

solicitantes.


La empresa cuenta con alianzas

estratégicas para afrontar compromisos que

requieran mayor capacidad para una

operación de transporte.


Tabla 3-4.- Debilidades

DEBILIDADES


Demora en recuperar cartera

vencida para la empresa de transporte por

empresas generadoras de carga, que

podría afectar las operaciones de la

compañía.

Planificación empresarial La empresa no dispone de una

planificación estratégica.


La empresa carece de planes de

mercadotecnia, lo que impide el

establecimiento de objetivos y programas

específicos.


Rotación en el personal operativo

(choferes) dado por las exigencias de

trabajo.

Motivación Baja motivación del personal.

laboral

Infraestructura

Carencia de apoyo técnico e

infraestructura (sucursales, almaceneras,

gasolineras, bodegas, talleres mecánicos,

entre otros.)

Autonomía laboral La empresa no cuenta con clientes


fijos (fábricas y generadoras de carga),

más bien clientes eventuales.

Sistemas de calidad

La empresa no cuenta con

estándares de calidad internacional, como:

ISSO y BAS, exigidas por muchos

clientes.

Una vez realizado la tabulación de las encuestas, se procede a identificar las

fortalezas y las debilidades de la empresa con su respectivo promedio, dicho promedio se

indica en la tabla N° Matriz de Perfil de Capacidades Internas (MPCI), tomando en

consideración si el factor es una fortaleza o debilidad, obteniendo una línea de

representación de los diferentes puntos que han alcanzado los factores claves del éxito,

además se realizó una evaluación del nivel de impacto que tienen estos factores en la

empresa.


Tabla 3-5.-Matriz de perfil de capacidades internas

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

No 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 A LTO M ED IO B A JO

1 x o

2 x o

3 x o

4 x o

5 x o

6 x o

1 x o

2 x o

3 x o

4 x o

5 x o

6 x o

1 x o

2 x o

3 x o

4 x o

5 x o

6 x o

1 x o

2 x o

3 x o

4 x o

5 x o

6 x o

1 x o

2 x o

3 x o

4 x o

5 x o

5 x o


N IV EL D E IM PA C TO

Experiencia laboral


Capacidad de pago


C A PA C ID A D D IR EC TIV A



M otivación laboral

Diversif icación de servicio

C A PA C ID A D F IN A N C IER A


C A PA C ID A D TEC N OLÓGIC A

C A PA C ID A D TA LEN TO HU M A N O


MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS

D EB ILID A D N OR M A L F OR T A LEZ A

Experiencia laboral

Infraestructura

Intranet

C A PA C ID A D OPER A C ION A L



Logíst ica de salida



M odernización tecnológica

Bienestar laboral

Planif icación empresarial

Autonomía laboral

Sistemas de control


Cultura de invest igación empresarial

M arket ing y publicidad

Liquidez económica

Acceso a créditos



En la matriz de capacidades internas el nivel de impacto que tienen los factores

claves del éxito fueron evaluados bajo la supervisión y asesoría de las autoridades de la


empresa JJHOGO S.A., obteniendo los factores más relevantes a considerar en el plan

estratégico, los cuales será utilizados para elaborar la matriz de evaluación de factores

internos (EFI).

Tabla 3-6.- Matriz EFI

0,33

1,01 2,51

Acceso a créditos 0,11 3

0,17Recuperación de cartera

0,15

FACTOR DE ÉXITO CLAVE PONDERACIÓN


Alianzas estratégicas 0,12

0,16

0,17

1

0,15

0,36

0,64

0,34

0,52

0,17

1

3

MATRIZ E F I

4

2

4


Infraestructura


CLASIFICACIÓN VALOR PONDERADO

0,13


Realizado el respectivo análisis, se obtuvo que un valor de 2.51 que representa que

en la empresa predomina las fortalezas sobre las debilidades.

3.1.1.1.2. Análisis externo

El transporte de carga por carretera y la logística como integrante de una sociedad

y una economía no están ajenos a lo que está ocurriendo actualmente en el país. Porque es

necesario realizar un análisis orientado y profundo para conocer los factores externos que

afectan a la empresa.

Para formular una estrategia es necesario realizar previamente un análisis del

entorno con el fin de identificar las oportunidades y las amenazas que presenten para la

empresa. Dentro del análisis de entorno se incluyen a los ámbitos económico, tecnológico,

político, social y físico. También se encuentra el entorno sectorial, el cual se refiere a los

actores que interactúa con la empresa: clientes, competidores, proveedores, entre otros.

En el diagnóstico externo se hace referencia a todas las situaciones que afectan a la

empresa sobre las cuales no se puede ejercer ningún tipo de control.


Una de las herramientas utilizadas en el análisis competitivo de la industria es el

“Modelo de las cinco fuerzas de Porter”.

Según Porter (1980), “La competencia por los beneficios en una industria o sector

depende de cinco fuerzas: La intensidad de la rivalidad en la industria(o sector), la

amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de productos y servicios sustitutos, el poder de

negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores”. (Gráfico

1).

Gráfico 23.- Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Fuente: Porter (2010)


Amenaza de entrada de nuevos competidores

Es desconocido el panorama actual del transporte pesado para aquellos que se

inician en esta labor, no toman en cuenta que las nuevas políticas del gobierno son una

amenaza, sin embargo, les resulta atractivo y

Las barreras de entrada podrían establecerse si existiera mayor competitividad


Rivalidad de la competencia actual

Entre las cinco fuerzas competitivas es la más destacada, es decir, que las

estrategias de cada empresa únicamente tendrán éxito representando una ventaja

competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales. Es así que la empresa JJHOGO

S.A., debe encontrar y destacar ventajas competitivas, las cuales diferencien a la empresa

de su competencia.

La competencia actual es muy fuerte, ya que cuentan con mucho más recursos y

son empresas grandes que han presentado una trayectoria mucho más larga dentro del

transporte pesado. Es así que poseen mayor participación en el mercado y sus diferentes

estrategias incluso desleales, dificultan más aún que la empresa JJHOGO S.A tenga un

buen desempeño.

Actualmente es mayor la competencia de la empresa dentro del mercado local

como regional.

La competencia desleal por parte del sector formal e informal ha ocasionado mal

estar, perjudicando a las empresas del transporte. Existe unidades de carga sobre

dimensionadas, las cuales hacen caso omiso a las normas de pesos y medidas vigentes en

el país, de tal manera que tienen mayor capacidad de carga por lo que disminuyen el

número de fletes un 35% más.

Poder de negociación con los proveedores

La empresa para brindar un buen servicio a sus clientes requiere la prestación de

algunos proveedores, entre éstos tenemos:

Vehículos (tracto camiones) y repuestos

Autec S.A.; Automotores y Anexos

Combustibles

Gasolinera Petrocomercial

Lubricantes


Movil del Ecuador Cia. Ltda.

Llantas y recauche

Continental; Michelin;

Rastreo satelital

Hunter S.A.

Gracias al reconocimiento y relaciones comerciales que existe entre hacia la

empresa JJHOGO S.A., los proveedores otorgan descuentos; bajos costos, a diferencia de

otras entidades similares e incluso facilidades de pago por los productos o servicios

empleados, así la empresa dispone de mayor tiempo para la rotación de dinero.

Poder de negociación de los compradores (clientes)

Una ventaja competitiva que destaca a la empresa en la gran mayoría de la

competencia, es contar con unidades vehiculares modernas, es decir, cuenta con un parque

automotor óptimo para el buen proceso de transporte. Esta característica distintiva de la

empresa agrada al cliente dado que los requerimientos cada vez son más exigentes para

tener un proceso de transporte eficiente. Al no presentar problemas con el tiempo estimado

de carga en origen como en destino y garantizando la seguridad de la carga.

Amenaza de ingreso de servicios sustitutos

Una de las amenazas se involucra dentro del mismo sector, es decir, la competencia

ha llegado incluso a niveles desleales, con el fin de reducir más aun sus costos. En casos

puntuales están los vehículos especiales que utilizan para el transporte liviano en tonelaje

(papel higiénico; o de aseo personal; entre otras), que no superan las 7 toneladas y llevan

en vehículos que bajas capacidades (sencillos), sustituyendo a los tracto camiones.


3.1.1.1.2.1. Factores económicos

3.1.1.1.2.1.1. PIB:

Es importante empezar por la evaluación del Producto Interno Bruto (PIB)

ecuatoriano, el cual representa el valor monetario de los bienes y servicios de uso final

originados por una economía dentro de un periodo. Es un indicador el cual permite medir

el crecimiento o decrecimiento de la producción tanto de bienes y servicios de las

empresas del país. Es importante que este indicador tenga un crecimiento, ya que eso

indica la competitividad de las empresas, es decir, debe existir inversión en la creación de

nuevas empresas para así fomentar la generación de empleo. En sentido estricto se debe

realizar un análisis de la tasa de variación, ya que indica una constancia de crecimiento o

decrecimiento en la producción de bienes y nacionales en un periodo específico.

El grafico a continuación contiene la variación anual del PIB de los últimos 5

periodos ya que nos permitirá considerar el crecimiento que ha tenido hasta la actualidad.

Gráfico 24.- Producto Interno Bruto (PIB)

Producto Interno Bruto (PIB)

Fuente: Banco Central del Ecuador. Elaborado por: Banco Central del Ecuador.


En la representación del gráfico el Ecuador tuvo un decrecimiento económico en el

2014, con un porcentaje de 3.8%, situando al PIB con un precio constante de USD 69,632

millones. Por otra parte la tasa de variación anual (VAB) de transporte (de carga y

pasajeros) aportó un 0.30 puntos porcentuales al PIB anual del 2014. Registrando un

porcentaje anual de 4.6%.

Gráfico 25.- Tasas de Variación Anual- Transporte

Tasas de Variación Anual- Transporte

Fuente: Banco Central del Ecuador.

Elaborado por: Banco Central del Ecuador.


Gráfico 26.- Valor Agregado Bruto por industrias

Valor Agregado Bruto por industrias



3.1.1.1.2.1.2. INFLACIÓN

En el 2014, se registró variaciones en el índice de precios al consumidor. Con una

inflación mensual de 0,72%; una inflación anual del 2,92% y una inflación acumulada del

0.72%. A su vez en el 2013 fue de 0,50% inflación mensual; 4.10% mensual y 0.50%

acumulada.

Es así que la inflación ha ido en aumento, afectando directamente en los insumos y

equipos que la empresa de transporte debe adquirir.


Gráfico 27.- Evolución de la inflación anual

Evolución de la inflación anual



3.1.1.1.2.1.3. Aranceles

Las salvaguardias son medidas que producen ganadores y perdedores. Al subir los

aranceles de miles de productos necesariamente va a encarecerlos y eso sitúa a los

consumidores dentro del grupo de los perdedores. El fin de las salvaguardias es hacer que

los ecuatorianos consuman productos nacionales, pero eso aumentará la demanda por

bienes locales y cuando aumenta la demanda, siempre suben los precios. No se puede

hacer nada contra la ley de la oferta y la demanda. Cuando sube la demanda de cualquier

producto o servicio, los productores terminan ganando, porque aumentan los clientes; y

una cosa es que la demanda crezca porque producen algo inusualmente bueno o

especialmente barato lo que significa un aumento merecido, pero otra cosa es que eso

ocurra porque el gobierno pone impedimentos a los competidores extranjeros.

En la práctica el argumento de proteger la producción nacional rinde pocos frutos y

siempre termina en que los consumidores acaban pagando precios más altos y la industria

local se despreocupa de mejorar sus productos, se vuelve cómoda porque no tiene ese


incentivo clave para ser cada día más eficiente. Esa competencia positiva, hace que las

empresas trabajen para crecer e innovar sus productos en el intento de ser mejores.

Dichas medidas se tomaron porque se necesita que ingresen dólares a la economía

del país para producir y que no salgan. Las salvaguardas sirven en teoría para frenar la

salida de dólares de Ecuador, a costa de encarecer las importaciones, pero la realidad es

otra, ya que no ayudan que ingresen dólares a la economía. Para esto es necesario exportar

más y atraer inversión extranjera lo cual depende de una serie de políticas que dan

resultados a mediano y largo plazo.

Estos factores han afectado a todos los importadores y exportadores, ya que el

costo de cada producto ha ido en aumento y cada vez son menos las importaciones que

hacen al país, y consecuentemente disminuye cada vez más la carga a transportar.

Impacto en la economía de la ciudad de Tulcán:

Alrededor de 20000 ecuatorianos aprovechan los fines de semana para realizar

compras en la vecina ciudad de Ipiales, Colombia. La progresiva depreciación del peso

frente al dólar vuelve atractivo este mercado para los turistas. Según la Cámara de

Comercio de esa ciudad están registrados unos 1000 locales comerciales. Los ecuatorianos

invertían un millón de dólares en compras, según la Cámara de Comercio de Ipiales, sin

embargo, las ventas han caído entre 35 y 40% en el último mes, entre las razones se

argumenta que a más de las salvaguardias que impuso Ecuador a productos que ingresan

desde Colombia, se está exigiendo el Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito

(SOAT) colombiano a los vehículos de placa de Ecuador, también los brotes de violencia

en el sur del vecino país y los controles aduaneros en Ecuador han disminuido el auge

comercial en el vecino país a pesar de la paulatina devaluación del peso colombiano.

La rebaja en las ventas en Ipiales, sin embargo, no ha beneficiado al sector

comercial de Tulcán, en la provincia del Carchi. Según Bayardo Martínez, director de la

Cámara de Comercio de Tulcán, la crisis se inició en esta urbe a raíz de la dolarización del

país. “Con las continuas devaluaciones del peso colombiano frente al dólar se encarecieron

los precios en el lado ecuatoriano de la frontera. De 500 afiliados a la Cámara de Comercio

de Tulcán hoy quedan 176 socios”.


Ante esta realidad económica desalentadora, los sectores comerciales exigen al

gobierno que se cumpla con lo que la Constitución establece un trato preferencial a esta

zona fronteriza, la creación de fuentes de trabajo, medidas compensatorias de incentivos y

desarrollo económico. A más de la crisis comercial en Tulcán no se quedan ni los turistas

nacionales que van a Ipiales, Colombia, porque la ciudad no ofrece propuestas de valor.

Según Cevallos (2015), en un estudio de la decisión 399 en Carchi expresa: “En

caso de aplicarse el paso directo, se verían afectadas el 100% de los estibadores, esto es

140 personas, el 100% de las personas que trabajan en las almaceneras o bodegas, esto es

100 personas que laboran como empleados; por otro lado se estima que el 80% de las

empresas filiales de la Asociación de Transporte pesado del Carchi se verían afectadas con

esta decisión, lo que representa que al menos 28 empresas pequeñas y medianas no

estarían en capacidad de competir y en consecuencia, el impacto sería para 1,367 personas

entre socios de las empresas (585), empleados (182) y conductores (600). Además se

estima que estarían afectados indirectamente el 11% de la PEA de Tulcán dedicada al

comercio por mayor y menor, esto es 850 personas. Si en promedio existen 4 miembros en

una familia, la población afectada directamente seria de 6,428 e indirectamente 3,400

habitantes.

La población total afectada por la pérdida de ingresos y empleos seria de 9,828

habitantes. El Producto Interno Bruto, PIB, que genera el sector del transporte de carga en

la economía de la ciudad de Tulcán es $6, 712,391.51 que representa el 13,74% del PIB

total de esta ciudad, valor altamente significativo que sumado al desempleo que generaría,

sin lugar a dudas que tendrá impactos negativos en el desarrollo socio económico del

Cantón Tulcán, la provincia del Carchi y en consecuencia de la zona 1 del país.”

3.1.1.1.2.1.4. Matriz Productiva

La economía del Ecuador dentro del mercado internacional se ha caracterizado por

ser proveedora de materias primas y al mismo tiempo importador de bienes y servicios de

mayor valor agregado.

Los constantes cambios en precios internacionales de materias primas, así como su

creciente diferencia frente a los precios de los productos de mayor valor agregado y alta


tecnología, ha generado una situación de intercambio desigual sujeta a las variantes del

mercado mundial.

El gobierno considerando todos estos factores impulsa un proceso de cambio en la

especialización productiva de la economía que le permita al país generar mayor valor

agregado a su producción nacional en el marco de la construcción de una sociedad del

conocimiento.

Se entiende a la matriz productiva como el conjunto de interacciones entre

diferentes actores de la sociedad que utilizan recursos que tienen a su disposición, con los

cuales generan procesos de producción. Dichos procesos incluyen los productos, los

procesos productivos y las relaciones sociales resultantes de esos procesos.

De tal manera se organiza la sociedad para producir determinados bienes y

servicios, sin limitarse únicamente a los procesos estrictamente técnicos o económicos,

sino que se relaciona con todo el conjunto de interacciones entre los distintos actores

sociales que utilizan los recursos que tienen a su disposición para llevar adelante las

actividades productivas. A ese conjunto, que incluye los productos, los procesos

productivos y las relaciones sociales resultantes de esos procesos, denominamos matriz

productiva.

Ecuador se ha concentrado en la explotación de materias primas, con muy bajos

niveles de tecnificación, lo cual ha provocado que sea un mercado muy susceptible de ser

sustituido en los mercados internacionales. Esta realidad lo que provoca es una incesante

necesidad de mayor explotación de recursos naturales que solamente ha permitido

mantener los ingresos, ya que no se controlan los precios internacionales, colocándonos en

una posición muy vulnerable.

Si analizamos la diversificación de las exportaciones del Ecuador a través del

tiempo, según la SENPLADES, podemos dividir el análisis en tres períodos: el primero —

que va de 1927 a 1963— nos muestra un 88% de concentración de exportaciones en

productos primarios, compuesta al inicio de este período por casi un 40% el cacao y sus

elaborados, y a su término por un 50% el banano, mientras el cacao baja a ser un 15%. En

el segundo período —que comprende entre 1964 y 1990— la concentración de

exportaciones baja al 77%, el petróleo toma su protagonismo en la década de los setenta y


alcanza picos de hasta el 70%, dejando en segundo plano al resto de productos. Y el tercer

período —que va de 1991 al 2011— nos da una nueva subida en la concentración al 80%,

en la cual el petróleo mantiene su supremacía sobre el resto de productos con un promedio

de 45% aproximadamente.

Como podemos analizar, la concentración de materias primas es muy clara y con

ello el valor agregado que se tiene, junto a la tecnificación, hacen que el proceso de

reestructurar el sistema productivo del país sea inminente.

Gráfico 28.- Diversificación de la matriz productiva

Diversificación de la matriz productiva – Exportaciones primarias

Elaborado por: Senplades

Fuente: Senplades

Intervención del Senplades en la transformación de la matriz productiva.

La Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (Senplades) trabaja en el

diseño e implementación de la estrategia de cambio de la matriz productiva, participando


conjuntamente con instituciones corresponsables que ayudarán a garantizar un proceso

articulado y sostenible, de tal manera que se alcancen los objetivos de corto y mediano

plazo que permitan la transformación estructural del Ecuador.

El papel de la Senplades es fundamental, para la articulación coherente de la

política pública y la visión de largo plazo que es imprescindible en los procesos de

desarrollo dirigidos desde el Estado.

Gráfico 29.- Instituciones relacionadas con el cambio de la matriz productiva

Instituciones relacionadas con el cambio de la matriz productiva


Fuente: Senplades

La vicepresidencia (2013) comunicó: “El 06 de mayo de 2013 el Presidente de la

República, Rafael Correa Delgado mediante Decreto Ejecutivo N° 1505, en el Articulo 1,

creó el Comité Interinstitucional para el Cambio de la Matriz Productiva, con la finalidad


de planificar, coordinar, articular y dar seguimiento a las políticas y acciones que

desarrollen las distintas instituciones que conforman la Función Ejecutiva y tengan

relación con el cambio de la matriz productiva, en el marco de la planificación y desarrollo

nacional”.

Gráfico 30.- Actual matriz productiva

Actual matriz productiva


Fuente: Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo

Gráfico 31.- Matriz productiva que se pretende alcanzar

Matriz productiva que se pretende alcanzar


Fuente: Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo


La transformación de la matriz productiva convertirá al Ecuador en un país

generador y exportador de mayor valor agregado a través del aprovechamiento del

conocimiento y del talento humano.

En teoría importar menos para consumir lo que el Ecuador produce es una buena

idea. Ya que se fomenta que en el país exista producción nacional con mayor valor

agregado y obligar de una u otra manera a las empresas nacionales incorpore cada vez más

materia prima nacional.

Se ha sustituido las importaciones, y esto podría a largo plazo perjudicar al

consumidor porque el productor nacional tendría un mercado cautivo, es decir, tendrá

clientes fijos y seguros. En un entorno libre de competencia externa puede ser perjudicial,

se podrían fijar precios arbitrariamente e incluso la calidad podría verse perjudicada. Esto

puede en un largo plazo generar monopolios u oligopolios, y las empresas se beneficiarán

con esas políticas planteadas, perjudicando al consumidor. Ya que cuando existe una fuerte

competencia, el consumidor es quien se beneficia.

3.1.1.1.2.1.5. Crédito y tasas de interés

Se establece que el crédito es una operación financiera que pone a disposición una

cantidad de dinero con límite especificado y durante un tiempo determinado.

Actualmente las mediadas de gobierno han incentivado a las entidades financieras

como la CFN, BIESS, entre otros, a facilitar apertura de líneas de crédito a bajo interés y

largo plazo. Respaldándose siempre en el plan de negocios y diversos requerimientos

establecidos. Estas entidades han dispuesto bajas tasas de interés que van desde el 6 a 11%,

representando significativamente un bajo interés frente a entidades financieras privadas

que contaban con un interés aproximado del 15%.


3.1.1.1.2.2.Factores políticos

3.1.1.1.2.2.1. Comunidad Andina de Naciones (CAN)

La Comunidad Andina de Naciones (CAN) es un organismo regional que está

conformado por Ecuador; Colombia; Perú y Bolivia, los cuales tienen un objetivo común:

alcanzar un desarrollo integral, equilibrado y autónomo, mediante la integración andina,

sudamericana y latinoamericana. El proceso andino de integración se inició con la

suscripción del Acuerdo de Cartagena el 26 de mayo de 1969. Adoptado un conjunto de

normas comunitarias para facilitar y liberalizar los servicios de transporte en sus diferentes

modalidades y contribuir, en esa forma, al crecimiento del comercio subregional y el

fortalecimiento de la integración física de su territorio.

Está constituida además de los órganos e instituciones del Sistema Andino de

Integración (SAI). Antes de 1996, era conocida como el Pacto Andino. Los objetivos de la

Comunidad Andina son:

1) Promover el desarrollo equilibrado y armónico de los Países miembros en

condiciones de equidad, mediante la integración y la cooperación económica y social.

2) Acelerar su crecimiento y la generación de ocupación

3) Facilitar la participación en un proceso de integración regional, con miras a la

formación gradual de un mercado común latinoamericano.

3.1.1.1.2.2.2. Ministerio de Obras públicas (MTOP)

El Ministerio de Transporte y Obras Públicas tiene como función:

Emitir políticas de Transporte y Obras Públicas

Aplicar y evaluar políticas de Transporte y Obras Públicas

Estas políticas impulsan el desarrollo articulado de los diferentes modos de

transporte, infraestructura, optimización y modernización de la conectividad tanto interna

como externa de la Nación.


3.1.1.1.2.2.3. Agencia nacional de tránsito (ANT)

La Agencia Nacional de Regulación y Control del Transporte Terrestre, Tránsito y

Seguridad Vial, es el ente encargado de la regulación, planificación y control del transporte

terrestre, tránsito y seguridad vial en el territorio nacional, en el ámbito de sus

competencias, con sujeción a las políticas emanadas del Ministerio del Sector; así como

del control del tránsito en las vías de la red estatal-troncales nacionales, en coordinación

con los GAD´s; y tendrá su domicilio en el Distrito Metropolitano de Quito.

La Agencia Nacional de Regulación y Control del Transporte Terrestre, Tránsito

y Seguridad Vial es una entidad autónoma de derecho público, con personería jurídica,

jurisdicción nacional, presupuesto, patrimonio y régimen administrativo y financiero

propios. (La Agencia Nacional de Transporte 2015)

3.1.1.1.2.2.4. Servicio Nacional de Aduana del Ecuador (SENAE)

La SENAE tiene por objeto facilitar el comercio exterior y ejercer el control de la

entrada y salida de mercancías, unidades de carga y medios de transporte por las

fronteras y zonas aduaneras de la República, así como quienes efectúen actividades

directa o indirectamente relacionadas con el tráfico internacional de mercancías;

determinar y recaudar las obligaciones tributarias causadas por efecto de la importación y

exportación de mercancías, conforme los sistemas previstos en el código tributario;

resolver los reclamos, recursos, peticiones y consultas de los interesados; prevenir,

perseguir y sancionar las infracciones aduaneras; y, en general, las atribuciones que le son

propias a las Administraciones Aduaneras en la normativa adoptada por el Ecuador en los

convenios internacionales. (SENAE 2015)

3.1.1.1.2.2.5. Servicio de rentas internas (SRI)

El Servicio de Rentas Internas es una entidad técnica y autónoma que tiene la

responsabilidad de recaudar los tributos internos que la Ley establece, para poder

consolidar en el Ecuador la cultura tributaria por parte de los contribuyentes sin excepción.

El SRI ejecuta la política tributaria en el país en lo que se refiere a los impuestos internos.

Partiendo de la premisa de que los impuestos son las contribuciones obligatorias

establecidas en la Ley, que tanto personas naturales como sociedades deben pagar según


establece la misma ley. Los impuestos son el precio de vivir en una sociedad civilizada,

gracias a los impuestos se logran financiar los servicios y obras que debe proporcionar el

Estado a la sociedad, dando prioridad a los servicios de educación, salud, seguridad,

justicia y en infraestructura (lo relativo a la vialidad y la infraestructura comunal). (SRI

2015)

3.1.1.1.2.2.6. Superintendencia de compañías

La Superintendencia de Compañías es el organismo técnico, con autonomía

administrativa y económica, que vigila y controla la organización, actividades,

funcionamiento, disolución y liquidación de las compañías y otras entidades en las

circunstancias y condiciones establecidas por la Ley.

Entre sus funciones tenemos:

Ejercer la vigilancia, control y asesoramiento de las compañías nacionales:

anónimas, en comandita por acciones, de economía mixta y de responsabilidad

limitada; de las compañías holding o tenedoras de acciones que voluntariamente

hubieren conformado grupos empresariales; de las sucursales de compañías

extranjeras organizadas como personas jurídicas y las asociaciones que éstas

formen, en cuanto ejerzan sus actividades en el Ecuador;

Formular, dirigir, ejecutar y coordinar las políticas y normas para ejercer el control,

vigilancia y asesoramiento de las compañías constituidas en el País;

Expedir normas y principios contables que las compañías sujetas al control de la

Superintendencia deban aplicar en la elaboración de sus estados financieros;

Imponer sanciones a las compañías controladas, a sus administradores, comisarios,

socios, accionistas, auditores externos, denunciantes, o registradores mercantiles o

de la propiedad que infrinjan la ley, los reglamentos o sus estatutos. (Supercias

2015)


3.1.1.1.2.3.Factores tecnológicos

3.1.1.1.2.3.1. Nuevas tecnologías para el transporte

El gobierno actual pretende impulsar la producción nacional, es así que la matriz

productiva tiene planes a desarrollar para los diferentes sectores que intervienen en la

economía ecuatoriana. Gestionando y controlando estándares de calidad y exigencias

técnicas, precios establecidos, entre otros.

La agencia nacional como un organismo regulador, estableció un plan renová el

cual se ve involucrado con la renovación vehicular del parque automotor una vez estos

cumplieran la vida útil de 32 años.

La industria nacional de neumáticos, está evolucionando para ser más

competitiva en lo referente a producto-calidad. En Ecuador ya contamos con empresas

especializadas en rencauche de neumáticos con tecnología de vanguardia, que otorgan

garantías del producto.

3.1.1.1.2.4.Factores sociales

3.1.1.1.2.4.1. Pobreza

El Instituto nacional de estadísticas y censos (INEC) es el organismo encargado de

realizar estadísticas y mediciones. Con un enfoque en el indicador de la pobreza por

consumo, necesidades básicas insatisfechas y pobreza por ingresos. Según datos del INEC

la brecha a nivel nacional, entre marzo 2014- marzo 2015, varía de 8.61% a 8,85%. La

severidad de la pobreza cambió de 4,36% a 4,66%. En ambos indicadores no se refleja un

aumento significativo.


Gráfico 32.- Indicadores de pobreza

Indicadores de pobreza

Elaborado por: Instituto nacional de estadísticas y censos (INEC)

Fuente: Instituto nacional de estadísticas y censos (INEC)

Para detener el progreso de la pobreza e intentar erradicar este indicador, el

gobierno del Ecuador ha diseñado e implementado políticas públicas enfocadas al sector

educativo y al mercado laboral. En el sector Educativo se ha implementado infraestructura

y calidad del servicio permitiendo el acceso a personas de bajos recursos.

3.1.1.1.2.4.2. Migración

Entre las causas que los ecuatorianos tienen para migrar a otros países tenemos las

altas tasas de desempleo, esto como consecuencia del mal uso de los recursos que genera

la economía ecuatoriana, a la incapacidad administrativa nacional, falta del compromiso

del gobierno en cuanto a fuentes generadoras de empleo, los motiva también los mayores

ingresos económicos en otros países. Actualmente ha disminuido la migración a España

debido a la recesión económica que ha vivido este país en los últimos años.

Los empleos que obtienen los migrantes en otros países tienen relación con sus

capacidades y habilidades productivas como: empleados domésticos, agricultores,

plomeros, conserjes, cuidado de ancianos, entre otros.

Las remesas provenientes de la migración internacional a la economía ecuatoriana

es notable, principalmente con respecto a algunas regiones y provincias del país, por

ejemplo la provincia del Azuay es la mayor generadora de remesas.


3.1.1.1.2.4.3. Desempleo

El desempleo en el Ecuador se mantiene desde hace muchos años, los analistas

coinciden que los factores que la generan son la recesión económica, la falta de inversión y

créditos para la producción.

En el gráfico N° 8 el desempleo abierto hace referencia a las personas que no

trabajaron en una semana de referencia, pero tuvieron alguna gestión eventual para

conseguir empleo. En marzo 2015 el desempleo abierto alcanzó un 3.31%; mientras que el

desempleo oculto (quienes no realizan alguna gestión de búsqueda) fue del 0.53%.

Gráfico 33.- Tasas de desempleo

Tasas de desempleo

Elaborado por: Instituto nacional de estadísticas y censos (INEC)

Fuente: Instituto nacional de estadísticas y censos (INEC)


3.1.1.1.2.5.Oportunidades y amenazas

Tabla 3-7.- Oportunidades

OPORTUNIDADES

Subsidios nacionales

Los transportistas extranjeros deberían

pagar el combustible a un precio

internacional lo cual permitirá que las

empresas ecuatorianas sean más

competitivas por tener un combustible

subsidiado.

Aranceles preferenciales

Ayuda del gobierno para la importación

de neumáticos y accesorios a través de

aranceles preferenciales por medio de las

federaciones o Cámara de transporte.

Capacitación

Participación de la empresa en

capacitaciones por parte de entes

gubernamentales como SENAE, ANT,

Ministerio de transporte, Cámara de

transporte, FENATRAPE y otras, a través

de congresos en el área de transporte.

Control por los entes gubernamentales

para la disminución del transporte

informal.

Políticas de integración regional

y subregional

Apertura de nuevos mercados por parte

del gobierno nacional (Cono Sur).


Acuerdos de convenio gubernamentales

con otros países para hacer comercio y

transporte internacional.

Contar con vías modernas que permitan la

circulación del transporte de carga por

carretera en el menor tiempo posible y en

mejores condiciones y sin deteriorar las

unidades vehiculares.

Regulación de tarifas mínimas

Que el gobierno fije tarifas mínimas para

el transporte de carga, como lo hace

actualmente con el transporte de

pasajeros, para así que el negocio sea

rentable y no sea a la oferta y la demanda

(es la oferta y la demanda que no permite

que el negocio sea rentable).

Disponibilidad de créditos

Que exista apertura del Gobierno en líneas

de crédito a través de la CFN para la

adquisición de vehículos y unidades de

carga a bajo interés y largo plazo.


Creación de sistemas de seguridad por

parte del gobierno nacional para el sector

del transporte de carga. (Con la finalidad

de evitar robos en las carreteras. Ej.

ECU911).

Adecuada y oportuna aplicación de la ley

de control del poder de mercado.


Tabla 3-8.- Amenazas

AMENAZAS

Aumento de la competencia global

Desigualdad de condiciones con respecto

a las grandes empresas, incluyendo a las

trasnacionales que pretenden ingresar a

nuestro mercado.

Competencia desleal

Competencia desleal por parte de

vehículos, sumado con vehículos de

empresas que no cumplen los estándares

de pesas y medidas establecidas por el

Ministerio de Transporte y Obras

Públicas.

Burocracia

Retraso en procesos administrativos de las

entidades gubernamentales como ANT,

SENAE, Ministerio de Transporte, en

cuanto se refiere a documentación

requerida por parte del transportista.

Regularización y control

Falta de control para la creación de

empresas por parte de las entidades

competentes. Sin hacer un estudio de

mercado ya que existen más empresas que

carga.

Nivel de empleo

Existencia de un parque automotor

superior a la demanda de carga que pone

en riesgo la sobrevivencia en el sector.


Tarifa de Fletes no compensa los costos

operativos, ni cubren los costos de

inversión.

Servicio al cliente

Estándares de calidad y servicio cada vez

más exigentes de parte de las generadoras

y comercializadoras de carga.

Existe mayor presencia en las carreteras

de camiones de otros países lo que

disminuye más el trabajo para las

empresas nacionales.

Regularizaciones sobre

Importaciones y exportaciones

Disminución drástica de importaciones

por políticas de gobierno (salvaguardas).

Sumado a la devaluación de la moneda

con respecto al dólar por parte de

Colombia y Perú.

Inconformidad con políticas de

gobierno

Insumos y equipos para este sector han

incrementado considerablemente los

costos de insumos tanto a pymes y

grandes empresas.

Leyes de transporte

Creación de nuevas leyes para el sector

del transporte son complejas y desmotivan

a los transportistas como son; exigencias

en procedimiento s de la ANT.

Impuestos y tasas de interés Aumento excesivo de los impuestos por el

gobierno.


Tabla 3-9.-Matriz ponderación oportunidades - amenazas

La matriz de ponderación del análisis externo permite conocer las oportunidades y

amenazas que presenta la empresa de transporte JJHOGO S.A., mediante un análisis

calificado bajo criterio del gerente de la empresa se realizó la calificación de cada uno de

los factores claves, con la finalidad de ponderarlos y representar la importancia y grado de

magnitud en el que inciden en la empresa.

N o P R OM ED IO

OPORTUNIDAD AM ENAZA 1 2 3 4 5

1 X X 5

2X X 4

3 X X 3

4 X X 4

1 X X 5

2 X X 5

3 X X 5

4 X X 5

1 X X 2

2 X X 3

3 X X 4

4 x X 2

1 X X 4

2 X X 3

3 X X 5

4 X X 5

1 X X 5

2 X X 5

3 X X 3

4 X X 5

5 X X 4

Bienes Sustitutos

Poder de negociación proveedores

Sistemas de administración


Capacitación

Créditos

Competencia desleal

F UER Z A S C OM P ET IT IVA S

Competencia Actual

Competencia Futura

F A C T OR ES EC ON ÓM IC OS


Impuestos

Desempleo



F A C T OR ES T EC N OLÓGIC OS

Vías modernas

Programas de Software

F A C T OR ES SOC IA LES

Políticas de integración regional y

subregional

Leyes de empleo

Regularización de tarifas

Poder de negociación consumidores

M A T R IZ D E P ON D ER A C IÓN

F A C T OR ES C LA VES D E ÉXIT O C A LIF IC A C IÓN

F A C T OR ES P OLÍ T IC OS

Elección


Tabla 3-10.-Matriz ponderación oportunidades - amenazas (impacto)

La matriz POAM, identificó de manera más clara los factores externos en los que

se encuentra la empresa, planteando un criterio e importancia, dentro de un rango alto,

medio o bajo. Destacando algunos factores de un nivel de impacto alto presentados en la

siguiente tabla.

F A C T OR ES C LA VES D E ÉXIT O

N o 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 A LTO M ED IO B A JO

1 X o

2X o

3X o

4 X o

1 X o

2 X o

3 X o

4 X o

1 X o

2 X o

3 X o

4 x o

1 X o

2 X o

3 X o

4 X o

1 X o

2 X o

3 X o

4 X o

5 X o

Desempleo


Impuestos

Créditos

Competencia desleal

Capacitación

F A C T OR ES SOC IA LES

F A C T OR ES T EC N OLÓGIC OS



M A T R IZ D E OP OR T UN ID A D ES Y A M EN A Z A S (P OA M )

OP OR T UN ID A D N OR M A L A M EN A Z A

Regularización de tarifas

F A C T OR ES P OLÍ T IC OS

N IV EL D E IM PA C TO

F A C T OR ES EC ON ÓM IC OS

Redes Sociales

Vías modernas

Eleccion

Políticas de integración regional y

subregional

Leyes de empleo

Sistemas de administración


F UER Z A S C OM P ET IT IVA S

Competencia Actual

Competencia Futura

Bienes Sustitutos

Poder de negociación proveedores

Poder de negociación consumidores


Tabla 3-11.- Matriz EFE

Los resultados del análisis de los factores externos que inciden en la empresa

JJHOGO S.A. son menores a 2,5. En conclusión el resultado indica que la empresa denota

preponderancia de la amenazas.

3.1.1.1.2.6.Matriz FODA

Para plantear las estrategias que debe realizar la empresa se debe realizar un

análisis tanto de los factores internos como externos. Para lo cual necesitaremos las tablas

de la matriz EFI y EFE.

Tabla 3-12.-Matriz EFI- ponderación



M A T R IZ E F E

4

1




0,17

0,15

0,27

0,44

0,68

0,15

3

4

0,09


Políticas de integración regional y subregional

Regularización de tarifas 0,11

Créditos 0,1 4 0,4

Impuestos 0,19 1 0,19

Competencia desleal 0,19 1 0,19

1 2,32

0,33

1,01 2,51

Acceso a créditos 0,11 3

0,17Recuperación de cartera

0,15



Alianzas estratégicas 0,12

0,16

0,17

1

0,15

0,36

0,64

0,34

0,52

0,17

1

3

MATRIZ E F I

4

2

4


Infraestructura



0,13


Tabla 3-13.-Matriz EFE - ponderación



La siguiente matriz toma en cuenta los perfiles de la empresa JJHOGO S.A., los cuales

proporcionarán un direccionamiento con respecto a las estrategias a seguir.

Tabla 3-14.-Matriz PEYEA

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA y x

FORTALEZA FINANCIERA (FF) Y ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA) Y 2,25 1,2

Rendimiento 4 Precios competitivos -3

Apalancamiento. 5 Tasa de Inflación. -2

Liquidez. 5 Presión competitiva. -3

Capital de Trabajo. 5 Barreras de entrada -3

Flujos de efectivo 6

25 -11 FF 5

5 2.75 FI 4

VC -2,8

VENTAJA COMPETITIVA (VC) X FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI) X EA -2,75

Participación en el mercado. -4 Potencial de Crecimiento. 4

Calidad del servicio. -1 Estabilidad Financiera. 5

Control de proovedores. -3 Conocimientos Tecnológicos. 2

Lealtad de los clientes -2 Utilización de recursos. 5

Conocimientos Tecnológicos. -4

-14 16

2.8 4

MATRIZ PEYEA



M A T R IZ E F E

4

1




0,17

0,15

0,27

0,44

0,68

0,15

3

4

0,09


Políticas de integración regional y subregional

Regularización de tarifas 0,11

Créditos 0,1 4 0,4

Impuestos 0,19 1 0,19

Competencia desleal 0,19 1 0,19

1 2,32


Gráfico 34.-Matriz PEYEA

y x Y FF

2,25 1,2 6 PERFIL AGRESIVO

5

4

3

2

1

X

VC 0 FI

-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

-2

-3

FF 5

-4 FI 4

VC -2,8

-5 EA -2,75

-6

EA

MATRIZ PEYEA



En el gráfico N° 10: La empresa se encuentra en un perfil agresivo. En este caso la

empresa tiene una fuerza financiera buena y sustentable con una venta competitiva

relativamente aceptable en la cual la estabilidad ambiental es regular y con una fuerza de la

industria aceptable.

Tabla 3-15.-Elaboración de la matriz FODA.

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Alianzas estratégicas Políticas de integración regional y subregional

Transporte internacional Regularización de tarifas

Diversificación de servicio Subsidios nacionales

Acceso a créditos Créditos

DEBILIDADES AMENAZAS

Planificación empresarial Impuestos

Infraestructura Importaciones y exportaciones

Recuperación de cartera Competencia desleal

MATRIZ FODA


3.1.1.1.2.6.1. Relación

FORTALEZA OPORTUNIDAD

1. Al utilizar en forma adecuada sus alianzas estratégicas en infraestructura y

servicios (fortaleza 1) podrá afrontar sus compromisos en la apertura de nuevos

mercados para mejor operación en transporte nacional e internacional (oportunidad

1). 3


servicios (fortaleza 1) puede aprovechar la regularización de tarifas para aumentar

los ingresos en sus operaciones (oportunidad 2). 2


servicios (fortaleza 1) puede aprovecharlos subsidios nacionales que permitirán ser

más competitivos frente a la demanda. (oportunidad 3). 2


servicios (fortaleza 1) puede aprovechar las líneas de crédito para adquirir mayor

capacidad en vehículos y unidades de carga. (oportunidad 4). 2

5. Si la empresa emplea correctamente la habilitación de transporte internacional

(fortaleza 2), puede aprovechar la apertura de nuevos mercados (oportunidad 1). 3


(fortaleza 2), puede aprovechar la fijación de tarifas para que el negocio sea más

rentable (oportunidad 2). 0


(fortaleza 2), puede aprovechar los subsidios nacionales que otorga el gobierno

para minimizar costos operativos (oportunidad 3). 3


(fortaleza 2), puede aprovechar la apertura de créditos a través de la CFN para la

adquisición de más vehículos y unidades de carga (oportunidad 4). 1


9. Si la empresa utiliza su diversidad en unidades de carga (fortaleza 3), puede

aprovechar la apertura de nuevos mercados captando viajes para los diferentes tipos

de carga que se puedan originar (oportunidad 1). 3


aprovechar la fijación de tarifas para las diferentes tipos de carga, beneficiándome

por la rotación de viajes (oportunidad 2). 2


aprovechar los subsidios nacionales para bajar costos operativos (oportunidad 3).

0


aprovechar la apertura de líneas de crédito para adquirir vehículos para completar

la flota vehicular y no tener capacidad ociosa (oportunidad 4). 3

13. Si la empresa utiliza su capacidad financiera y liquidez (oportunidad 4), puede

aprovechar las políticas de integración regional y subregional para realizar

comercio y transporte internacional (oportunidad1). 1


aprovechar los subsidios nacionales par que la empresa sea más competitiva

(oportunidad2). 0


aprovechar la fijación de tarifas mínimas para que el negocio sea más rentable

(barreras de entrada) (oportunidad 3). 2


aprovechar la apertura de nuevas líneas de créditos para adquirir más vehículos y

unidades de carga a bajo interés y largo plazo (oportunidad4). 3

FORTALEZA AMENAZA


servicios (fortaleza 1) puede minimizar de cierta manera el impacto de los

impuestos sobre la empresa drásticamente (amenaza 1). 0



servicios (fortaleza 1) puede evitar que la regularización de las importaciones y

exportaciones afecte drásticamente el rendimiento de la empresa. (amenaza 2). 2


servicios (fortaleza 1) puede afrontar la competencia desleal (amenaza 3). 3

20. Si la empresa utiliza su habilitación para transporte internacional (fortaleza 2)

puede minimizar el aumento excesivo de impuestos para que afecte en pequeña

proporción (amenaza 1). 1

21. Si aprovecha la empresa la habilitación para transporte internacional (fortaleza 2)

puede disminuir el impacto de las salvaguardas que originan carencia de carga y

afectan en gran proporción en la rotación de viajes (amenaza 2). 3

22. Si aprovecha la empresa la habilitación para transporte internacional (fortaleza 2)

puede evitar que la competencia desleal afecte en sus actividades y por ende en su

rentabilidad (amenaza 3). 2

23. Si la empresa utiliza su diversificación de unidades de (fortaleza 3), podrá evitar

que los impuestos afecte la rentabilidad empresarial (amenaza 1).

0

24. Si la empresa utiliza su diversificación de unidades de carga (fortaleza 3), podrá

evitar el impacto de regulaciones de importaciones y exportaciones. (amenaza 2).

2

25. Si la empresa utiliza su diversificación de unidades de carga (fortaleza 3), podrá

evitar que la competencia desleal abarque viajes que requieran unidades especiales

(amenaza 3). 2

26. Si la empresa utiliza su capacidad financiera y liquidez (fortaleza 4) puede evitar

que los impuestos y tasas de interés afecten de manera radical al funcionamiento de

la empresa (amenaza 1). 3


las regularizaciones sobre importaciones y exportaciones (amenaza 2). 0



que la competencia en forma desleal disminuya los fletes (amenaza 3). 1

DEBILIDAD OPORTUNIDAD

29. Si se corrige la falta de planificación estratégica (debilidad 1), se puede aprovechar

la apertura de nuevos mercados (oportunidad 1). 3


la fijación de tarifas mínimas para el transporte de carga (oportunidad 2).

1


los subsidios nacionales para minimizar los recursos y aumentar las utilidades

(oportunidad 3). 3

32. Si corrijo la falta de planificación estratégica (debilidad 1), se puede aprovechar las

aperturas en líneas de crédito para adquirir nuevos vehículos y unidades de carga

(oportunidad 4). 3

33. Si la empresa corrige la carencia de apoyo técnico e infraestructura (debilidad 2),

se puede aprovechar apertura de nuevos mercados para posicionar a la empresa

(servicio completo logístico) (oportunidad 1). 3


se puede aprovechar la fijación de tarifas mínimas para obtener mejor rentabilidad

para la empresa (oportunidad 2). 1


se puede aprovechar los subsidios nacionales para reducir costos operativos

(oportunidad 3). 3


se puede aprovechar apertura de líneas de crédito para hacer a la empresa más

competitiva (oportunidad 4). 3


37. Si la empresa corrige la demora en recuperar la cartera vencida (debilidad 3), se

puede aprovechar la apertura de nuevos mercados ya que mi empresa estará

económicamente saludable (oportunidad 1). 3

38. Si la empresa corrige la demora en recuperar la cartera vencida (debilidad 3), se

puede aprovechar la fijación de tarifas mínimas (oportunidad 2). 2

39. Si la empresa corrige la demora en recuperar la cartera vencida (debilidad 3), puede

aprovechar los subsidios para incrementar mi rentabilidad (oportunidad 3).

0


aprovechar la apertura de en líneas de crédito para adquirir nuevos vehículos y

unidades de carga por disponer capacidad de pago (oportunidad 4). 1

DEBILIDAD AMENAZA

41. Si la empresa corrige la falta de planificación estratégica (debilidad 1), puede evitar

la amenaza de los impuestos y tasas de interés en los insumos y equipos (amenaza

1).0


el impacto de las regularizaciones sobre las importaciones (amenaza 2). 2


que la competencia desleal tenga ventaja sobre la empresa (amenaza 3). 2


puede evitar la amenaza de los impuestos y tasas de interés en los insumos y

equipos (amenaza 1). 0


puede evitar la amenaza de disminución de carga por las regularizaciones de

importaciones (amenaza 2). 0



puede evitar que la competencia desleal tenga ventaja (amenaza 3). 2


evitar el incremento de los impuestos y tasas de interés en los insumos y equipos

(amenaza 1). 0


evitar la disminución de carga por las regularizaciones de importaciones (amenaza

2). 0


evitar a la competencia desleal (amenaza 3). 1

3.1.1.1.2.6.2. Relación y priorización

Tabla 3-16.- Matriz relación y priorización

Escala: Alto= 3; Medio= 2; Bajo= 1; Ninguno= 0



Una vez concluida la determinación de grados de influencia sobre los factores

claves del éxito, sumamos las coincidencias horizontalmente y verticalmente, este

procedimiento otorgará información que permitirá apreciar objetivamente los factores

sobre los cuales se deberá plantear objetivos estratégicos. Para realizar dichos objetivos se

debe confrontar las fortalezas y debilidades contra las oportunidades y amenazas.

1 2 3 4 1 2 3 TOTAL

1 3 3 3 1 3 3 3 19

2 2 0 2 0 1 1 2 8

3 2 3 0 2 3 3 0 13

4 2 1 3 3 3 3 1 16

0

1 0 1 0 3 0 0 0 4

2 2 3 2 0 2 0 0 9

3 3 2 2 1 2 2 1 13

TOTAL 14 13 12 10 0 14 12 7 82

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS DEBILIDADES


3.1.2. Resultados en base a objetivo 2: Identificar los factores claves del

éxito de los principales competidores.

Factores de éxito de la competencia

Entre las principales competidores en la cuidad de Tulcán encontramos:

Los factores de éxito permiten a la empresa sobrevivir y prosperar en el mercado

competitivo, son dos los requisitos fundamentales que se debe cumplir la empresa para

lograr este objetivo: satisfacer las necesidades del cliente y sobrevivir a la competencia.

Para la cubrir las necesidades de los clientes, la dirección de la empresa debe

conocer en primera instancia cuál es su mercado objetivo, además debe determinar el

comportamiento de compra., es decir, las razones que el cliente escoge para solicitar el

servicio.

Tabla 3-17.-Matriz de factores de éxito de la competencia

FORTALEZA DEBILIDAD FORTALEZA DEBILIDAD FORTALEZA DEBILIDAD FORTALEZA DEBILIDAD

2 X X X X

4 X X X X

5 X X X X

1 X X X X

2 X X X X

3 X X X X

4 X X X X

6 X X X X

1 X X X X

3 X X X X

1 X X X X

2 X X X X

3 X X X X

5 X X X X

1 X X X X

5 X X X X

N °

CAPACIDAD DIRECTIVA



Infraestructura







J HOGO S.A.

Experiencia laboral

FACTORES CLAVES DE

ÉXITO

DELISERTRANS S.A. CERRO NEGRO S.A. TRANSJAIVAN CIA. LTDA.



CAPACIDAD FINANCIERA

Acceso a créditos

Liquidez económica


Capacidad de pago






En el análisis de la tabla N° 10, para la investigación se tomó los factores más

relevantes, considerados como factores de éxito. El factor más importante a destacar es la

planificación estratégica, cuya debilidad es compartida en la mayoría de casos, esto refleja


que existe un manejo empírico por parte de las empresas. Consecuentemente, al no

disponer de un plan, no disponen de estrategias en marketing como en publicidad.

La empresa JJHOGO S.A., cuenta con alianzas estratégicas, las cuales aportan al

buen desempeño y desarrollo dentro de sus actividades de transporte. Cabe destacar que

las empresas consideradas en su mayoría tienen esta fortaleza. La empresa para convertirla

en una ventaja a destacar debe enfatizar esfuerzos para obtener mejores alianzas

estratégicas en todas sus divisiones.

La empresa JJHOGO S.A., tiene sistemas de supervisión y control, lo cual es una

factor que las demás empresas tienen, pero nunca está por demás seguir mejorando

internamente y cada vez más que sea más competitiva la empresa.

En materia de transporte internacional, en su mayoría los competidores tienen sus

empresas habilitadas para ofrecer este servicio a igual que la empresa JJHOGO S.A., esto

no es una ventaja competitiva, pero si es una fortaleza que la empresa podría desarrollar

para obtener mayores oportunidades.

En materia de diversificación del servicio, no todas las empresas disponen de este

factor como fortaleza, dejando a la empresa JJHOGO S.A., con una fortaleza que puede

llegar a mejorar las oportunidades que se pueden generar a futura en acceso a carga.

La competencia cuenta con mayor capacidad tanto de infraestructura, por ende en

logística de salida, lo que facilita y mejora la calidad de servicio. La empresa JJHOGO

S.A., por este factor se ve limitada y es una debilidad muy fuerte.

La capacidad tecnológica de la competencia está en igualdad de condiciones en

tanto a modernización de las unidades vehiculares como en sistemas de seguridad.

A pesar de que la empresa JJHOGO S.A., y otras disponen de acceso a créditos y

liquidez financiera, todas las empresas tienen una debilidad muy fuerte, la cual es

recuperación de cartera, es decir, las empresas una vez realizado el servicio de transporte,

tienen demora en el cobro de fletes realizados. Esto es un factor que se ha hecho muy

común en el transporte pesado de mercancías.


NOMBRE DE LA EMPRESA: COMPAÑÍA DE TRANSPORTE PESADO

JJHOGO S.A.

INDUSTRIA DE TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO.

CÓDIGO INDUSTRIAL INTERNACIONAL UNIFORME (CIIU).

Tabla 3-18.-Clasificación nacional de actividades económicas

H Transporte y almacenamiento.

H49 Transporte por vía terrestre y por tuberías.

H492 Otras actividades de transporte por vía terrestre.

H4923 Transporte de carga por carretera.

H4923.0 Transporte de carga por carretera.

H4923.01 Todas las actividades de transporte de carga por carretera: troncos,

ganado, transporte refrigerado, carga pesada, carga a granel, incluido el

transporte en camiones cisterna, desperdicios y materiales de desecho, sin

recogida ni eliminación.


Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC.

En el análisis macroeconómico es importante detallar inicialmente información con

perspectiva general, la cual nos oriente en un marco amplio para posteriormente detallar el

sector específico siendo en este caso el sector de transporte.

3.1.3. Resultados en base al objetivo 3: Detectar oportunidades que permitan

el crecimiento del negocio.

3.1.3.1.Objetivos corporativos

Son los resultados generales que una empresa desea alcanzar en el transcurso y

acción concreta de su misión y visión. Por ser generales enlazan a toda la organización, por

esta razón es necesario tomar en cuenta todas las áreas que integran a al a empresa.


3.1.3.1.1. Relación

F1 Alianzas estratégicas

O1 Apertura de nuevos mercados por parte del gobierno nacional.

A3 Competencia desleal

F1;O1;A3 La empresa cuenta con alianzas estratégicas tanto en infraestructura y

servicios, a su vez, existe en el ambiente externo la oportunidad de aperturas

de nuevos mercados (Cono Sur). Esta situación permitirá defendernos de los

efectos de la competencia desleal.

OBJETIVO Recomendar estudios para establecer la rentabilidad de alianzas estratégicas

internacionales en distintos países; y tomar decisiones en función de las

prioridades resultantes.

3.1.3.1.2. Relación 2

F2 Transporte internacional




F2;01;A3 La empresa está habilitada para realizar transporte internacional dentro de la

Comunidad Andina, a su vez existe la oportunidad de apertura de nuevos

mercados dentro del Cono sur. Esta situación permitirá disminuir el impacto

de la competencia desleal en el transporte nacional.

OBJETIVO Abrir sucursales estratégicas de la empresa en los países donde existan

acuerdos de la Comunidad Andina y Cono sur.

3.1.3.1.3. Relación 3

F2 Transporte internacional

O4 Disponibilidad de créditos


F2;O4;A3 La empresa está habilitada para realizar transporte internacional dentro de la

Comunidad Andina, a su vez existe la oportunidad de apertura de líneas de

crédito para adquirir vehículos y unidades de carga. Esta situación permitirá

contrarrestar el impacto de la competencia desleal.

OBJETIVO En el plan estratégico que se sugiere desarrollar, incluir objetivos en

transporte internacional por los beneficios mencionados.


3.1.3.1.4. Relación 4

D1 Planificación empresarial



D1;O1;A3 La empresa al no contar con una planificación estratégica, impide el

establecimiento de objetivos, y ponen muy vulnerable la situación de

enfrentar aperturas de nuevos mercados. Exponiendo más a la empresa a los

efectos negativos de la competencia desleal

OBJETIVO Desarrollar e implementar un plan estratégico para la empresa de manera

inmediata.

3.1.3.1.5. Relación 5

D1 Planificación empresarial

O4 Disponibilidad de créditos



D1;O4;A3 La empresa al no contar con una planificación estratégica, impide el

establecimiento de objetivos, y no aprovecha la apertura de líneas de crédito

Exponiendo más a la empresa a los efectos negativos de la competencia

desleal

OBJETIVO Realizar un plan financiero para aprovechar la apertura de líneas de crédito

que la empresa pueda cubrir con las necesidades del mercado.

3.1.3.1.6. Relación 6

F2 La empresa está habilitada para realizar transporte nacional e

internacional dentro de la Comunidad Andina.

O3 Subsidios nacionales; Aranceles preferenciales.

A2 Regularización sobre Importaciones y exportaciones (salvaguardas).

F2;03;A2 La empresa está habilitada para realizar transporte internacional dentro de la

Comunidad Andina, a su vez, puede beneficiarse del subsidio de gasolina y

aranceles preferenciales en neumáticos, para evitar los efectos de las

regularizaciones de importaciones y exportaciones (salvaguardas), que

ocasionan carencia de viajes.


OBJETIVO Desarrollar un plan estratégico para abrir nuevos mercados internacionales,

en función de la importancia y rentabilidad que demuestren los estudios.

3.1.3.2.Estrategias

Son todas las acciones que la empresa JJHOGO S.A., debe poner en marcha para el

buen desempeño y desarrollo. Los objetivos, propósitos y metas determinar el tipo de

organización económica y humana que proyecta alcanzar.

3.1.3.2.1. Estrategias de enfoque

La empresa JJHOGO S.A., debe tener miras hacia un mercado internacional, de tal

forma que aproveche las oportunidades y ventajas logrando así ser más competitivo frente

a la competencia extranjera y ganar participación en el mercado, destacando su calidad de

servicio.

Para un mercado internacional la empresa JJHOGO S.A., Puede implementar:

Estrategias Ofensivas, iniciativas para tener una ventaja en costos y diferenciación.

Empleando un ataque frontal al mercado, ofreciendo un servicio similar pero con atributos

adicionales, para así atacar a la competencia.

3.1.3.2.2. Estrategias de cooperación

La empresa JJHOGO S.A. debe enfatizar sus esfuerzos en tener más alianzas

estratégicas para así fortalecer su competitividad. Gestionando el consorcio de operaciones

para complementación de capacidades con otras empresas.

3.1.3.2.3. Estrategias de crecimiento intensivo

La empresa JJHOGO S.A., debe aumentar la participación en el nacional e

internacional, el cual obtendrá de la implementación de una página web para brindar un

servicio más tecnológico y eficiente, además debe tener presencia en las redes sociales en

cuanto se refiere a Facebook; LinkedIn; entre otras. Estas acciones aportarán a recibir en


menor impacto las situaciones actuales de las amenazas y así generar mayores

oportunidades.

3.1.3.2.4. Estrategias para desarrollo de mercado

Esta estrategia servirá para expandir el mercado a un nivel internacional para

introducir los servicios que presta la empresa JJHOGO S.A., penetrando nuevos mercados

geográficos aumentará el desarrollo empresarial, generando mayores fuentes de

oportunidades.


4. CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN.

4.1.Conclusiones

Después del análisis del entorno externo se desprende que prevalecen en mayor proporción las

desventajas que las oportunidades. El transporte pesado a nivel nacional, se encuentra en crisis,

debido tanto a las políticas económicas del gobierno, que inciden directa o indirectamente en

otros campos como el analizado en este estudio.

Se determinó que en el sector del transporte existen más compañías anónimas, las cuales tienen

mayor número de socios de socios y activos, con mayores posibilidades de reacción en lo que

se refiere a captación de contratos y/o penetración de marca.

Existe una sobreoferta del servicio de transporte pesado en la ciudad de Tulcán, lo que

perjudica al rendimiento y hace más fuerte la competencia entre compañías.

A través de presente estudio se tuvo conocimiento que existen pocas empresas que cuentan con

planes estratégicos, y realizan sus operaciones de manera empírica. Esto contempla que no

existen objetivos que cumplan en periodos determinados.

Uno de los problemas más graves que enfrenta la empresa y este sector de transporte pesado

es la demora en recuperar cartera vencida, tal es así que actualmente las empresas no disponen

de liquidez para seguir cumpliendo sus actividades y se han visto en la obligación de vender o

paralizar algunos vehículos de manera temporal. La falta de liquidez ha hecho que pequeñas

empresas desaparezcan o se vean obligadas a fusionarse a las medianas empresas.

La empresa JJHOGO está en capacidad de cumplir con todos los requerimientos que exige el

transporte pesado, pero su desenvolvimiento en el mercado, se ve afectado por la crisis

económica que se da a nivel nacional.

Existen barreras de entrada que impiden alcanzar las oportunidades lo cual influye

negativamente al desempeño de la empresa, limitando cada vez más sus actividades.

La empresa realiza sus actividades de manera empírica, no posee un plan estratégico. A pesar

de ello, ha tenido un crecimiento desde el inicio de sus actividades. La formulación de

estrategias es producto del análisis F.O.D.A., con lo que se pretende contribuir al crecimiento y

al buen desempeño en sus actividades, para lograr alcanzar los objetivos empresariales.

La empresa está en capacidad de diversificar su servicio en cuanto a unidades y tipos de carga,

lo que origina mayores oportunidades para realizar viajes y no depender de un solo tipo de

mercadería.

La empresa realiza las operaciones de transporte de mercancías de manera completa, en el

tiempo determinado y satisfaciendo las expectativas que tienen los usuarios a un precio

competitivo.


4.2.Recomendaciones

El planteamiento de los objetivos y lineamientos de la empresa, aportará un

direccionamiento estratégico, el cual debe ser supervisado y rectificado para cumplir

los objetivos de corto, mediano y largo plazo.

Se debe dar seguimiento a los objetivos y lineamientos empresariales, supervisar y

controlar paulatinamente, y de ser necesario modificar cuando existan cambios en el

entorno para que se cumplan los objetivos.

Se debe priorizar la elaboración de un plan estratégico internacional, en el cual se

elaboren los estudios correspondientes para la apertura en mercados internacionales,

para que la empresa realice un uso correcto de los beneficios de los subsidios

nacionales, lo que permitirá tener un menor costo operativo y ser más competitivos en

el precio. Además se debe contemplar estudios que profundicen en establecer alianzas

estratégicas dentro de la Comunidad Andina enfatizando en temas de carga y logística,

para mejorar el servicio que brinda la empresa y disminuyendo costos operativos.

Para evitar que la empresa JJHOGO S.A., baje su participación y rentabilidad es

oportuno el desarrollo de un plan estratégico, en el cual se priorice la apertura a

nuevos mercados

La empresa debe proponer un plan de marketing digital, que ayude a mejorar su

posicionamiento en el mercado, para así generar mayores oportunidades, en el cual se

debería incluir la creación de una página de Facebook que posee una herramienta útil

en el campo de publicidad con sus anuncios, también se debe tomar en consideración la

creación de una cuenta en LinkedIn, en la que constaría la hoja de vida virtual de la

empresa y la información relevante a sus operaciones habituales. Esto le permitirá a la

empresa, una mejor comprensión de los clientes que hacen uso habitual de la

tecnología estando a la vanguardia del mercado actual.

Es primordial la creación de una página web de la empresa, dado que esta

proporcionaría información de la localización de la mercadería; fecha de llegada y el

estado de los trámites pertinentes, lo cual le permitirá a todos los clientes de la empresa

JJHOGO, tener información actualizada y control de su mercadería, brindando un

servicio que asegure su satisfacción total.

La política pública debe estar direccionada más a las zonas de frontera, la Constitución

establece un trato preferencial a estas regiones. Se debería declarar áreas especiales de

desarrollo a las urbes fronterizas, establecer zonas aduaneras de logística con políticas

públicas puntuales, para que no existan diferencias abismales entre una y otra. Hay que

pensar a mediano y largo plazos, con propuestas claras, como las mesas binacionales.


BIBLIOGRAFÍA

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Revista especializada.

Tanohuye, M. y Monzón, P. (2009). Guía de orientación al usuario del transporte

terrestre volumen III. Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. Perú.


ANEXOS

FORMULARIO DE INVESTIGACIÓN

ENCUESTA

La Universidad Tecnológica Equinoccial y la carrera de mercadotecnia están desarrollando

una investigación para determinar el grado de incidencia de los factores que afectan al

transporte pesado del Ecuador.

Instrucciones: Marque con una X la respuesta correspondiente.

1. Su empresa de transporte pesado está constituida como:

Compañía limitada (LTDA.)___. Sociedad anónima (S.A) ___.

2. Cuál es el número de socios de su compañía.

Menores a 10 ___

De 10 a 20 ___

De 21 a 50 ___

51 o más ___

3. ¿Cuál es el número del parque automotor de la empresa?

Vehículos____

4. Dentro de su empresa ¿Disponen de un plan estratégico?

Si___. No___.

5. En el sector de transporte. ¿Cuál es el giro del negocio?

Transporte nacional ___

Transporte internacional___

Transporte internacional + Servicios aduaneros ___

6. ¿Indique el tipo carga de mayor frecuencia para la compañía?


Productos perecibles ___ Productos terminados ___

Oleínas (aceites) ___ Productos agrícolas (arroz, maíz, soya) ___

Materia prima ___ Productos refrigerados ___

7. ¿Qué unidades de carga dispone su empresa?

Tanquero___ Plancha ___ Furgón refrigerado ___ Camas bajas___

Contenedor___ Equipos especiales ____________

8. ¿Cuál es la región del país donde ópera con mayor frecuencia su empresa?

Costa____ Sierra _____ Oriente_____

9. ¿Si realiza transporte internacional cual es el país con en que viaja con mayor

frecuencia?

a) Colombia____ b) Perú___

10. ¿La empresa tiene carga de retorno?

Siempre ____ Eventualmente____ Nunca ___

11. ¿Cómo incide la política de gobierno actual en su empresa y

en qué grado?

Positivo__ Negativo___

12. ¿Cuáles son los medios por los que su empresa ofrece sus

servicios?

Redes sociales___ Página web __ Revista especializada___ Lobbying (contactos

personales) ___ Publicaciones en medios de comunicación impresos___

13. ¿Cómo se informa usted para adquirir carga para la

empresa? (la empresa por qué medios ofrece sus servicios)

Portal de compras públicas ___.

Venta directa de servicios ___.


14. ¿La empresa ha Participado en licitaciones en los últimos 3

años?

Públicas_____ Privadas____.

De 1 a 5 _____ De 1 a 5 _____

De 6 a 10 ____ De 6 a 10 _____

Más de 10_____ Más de 10_____

¿Cuantas ha ganado? _____. ¿Cuantas ha ganado? _____.

15. ¿Cuál es la cartera vencida en promedio días de su

empresa?

De 1 a 30 días ___

De 30 a 60 días __

De 60 a 90 días __

Más de 90 días ___

16. Cuales han sido los costos que más han crecido en los

últimos tres años

Mantenimiento del vehículo (Canasta automotriz) ____ Impuestos ___

Pólizas y seguros ___ Vehículo ____

Sueldos ___ Otros ______________

17. ¿Cuál de estos aspectos considera como competencia desleal

en el sector de transporte pesado?

Vehículos no autorizados (informales) ____

Tarifas no rentables de acuerdo al mercado ____

Unidades de carga sobredimensionadas ____


DECISIÓN 399

TRANSPORTE INTERNACIONAL DE MERCANCÍAS POR

CARRETERA, SUSTITUTORIA DE LA DECISIÓN 257

LA COMISIÓN DEL ACUERDO DE CARTAGENA, entiende por:

Definiciones:

Certificado de Habilitación, el documento que acredita la habilitación de un

camión o tracto-camión para prestar el servicio de transporte internacional de mercancías

por carretera.

Certificado de Idoneidad, el documento que acredita que un transportista ha sido

autorizado, por el organismo nacional competente de su país de origen, para realizar

transporte internacional de mercancías por carretera una vez que haya obtenido el Permiso

de Prestación de Servicios correspondiente.

Contenedor, el elemento o equipo de transporte (cajón portátil, tanque movible u

otro análogo con sus accesorios, incluidos los equipos de refrigeración, carpas y otros),

que tiene las siguientes características:

- Total o parcialmente cerrado y destinado a contener mercancías;

- De material duradero y resistente que permita su uso repetido;

- Diseñado para facilitar el porte de mercancías por uno o varios medios de

transporte, sin necesidad de manipulación durante el traslado de las mismas;

- Con dispositivos que faciliten su manejo y permitan su transporte seguro, en

particular durante las operaciones de carga, transbordo y descarga;

- Fabricado de manera que resulte fácil su llenado y vaciado;

- De fácil acceso a su interior para las inspecciones de aduana, y sin

compartimientos donde puedan ocultarse mercancías;


- Dotado de puertas u otras aberturas provistas de dispositivos de seguridad

que garanticen su inviolabilidad durante su transporte o almacenamiento y que permitan la

colocación de sellos, precintos, marchamos u otros elementos de seguridad aduanera;

- Identificable mediante marcas o números grabados que no puedan

modificarse o alterarse fácilmente y pintados, de forma tal, que permita su fácil

reconocimiento;

- De una capacidad interior de, por lo menos, un metro cúbico (1 m3).

Cruce de Frontera, el paso habilitado por los Países Miembros en su frontera

común para la circulación de personas, mercancías y vehículos.

Flota, el conjunto de vehículos habilitados y unidades de carga, debidamente

registrados, con que el transportista autorizado cuenta para prestar el servicio de transporte

de mercancías por carretera.

Operación de Transporte, el conjunto de servicios que el transportista autorizado

realiza para efectuar el transporte de mercancías, desde el momento en que las recibe hasta

que las entrega al destinatario.

Organismo Nacional Competente, el organismo responsable del transporte por

carretera en cada uno de los Países Miembros, así como de la aplicación integral de la

presente Decisión y sus normas complementarias.

Consejo Nacional de Tránsito y Transporte Terrestre

Ministerio de Transporte y Obras Públicas

Agencia Nacional de Tránsito

Superintendencia de Compañías

Comisión Interamericana de Transporte

Federación de transporte nacional del Ecuador


Asociaciones de transporte Pesado del Ecuador

Transportista Autorizado, la persona jurídica cuyo objeto social es el transporte

de mercancías por carretera, constituida en uno de los Países Miembros conforme a sus

normas de sociedades mercantiles o de cooperativas, que cuenta con Certificado de

Idoneidad y uno o más Permisos de Prestación de Servicios.

Tripulación, las personas necesarias empleadas por el transportista autorizado en

el transporte internacional, para la conducción y atención del vehículo habilitado y las

mercancías transportadas.

Unidad de Carga, el remolque o semirremolque (furgón, plataforma, tolva, tanque

fijo) registrado ante los organismos nacionales de transporte y aduana.

Vehículo Habilitado, el camión o tracto-camión al cual el organismo nacional

competente le ha otorgado Certificado de Habilitación.

País de Origen, el País Miembro donde el transportista se constituye como

empresa y tiene su domicilio principal

REGLAMENTO GENERAL PARA LA APLICACIÓN DE LA LEY

ORGÁNICA DE TRANSPORTE TERRESTRE, TRÁNSITO Y SEGURIDAD VIAL

(Decreto No. 1738)

FINES DEL TRANSPORTE TERRESTRE

Transporte de bienes o mercadería.- Consiste en el traslado de bienes o

mercadería de un lugar a otro, dentro y fuera del territorio nacional, constituyendo una

actividad importante en el aparato productivo nacional, permitiendo que genere la

circulación de recursos y dinamice la economía ecuatoriana.


MINISTERIO DE TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS DEL ECUADOR

SUBSECRETARÍA DE INFRAESTRUCTURA DEL TRANSPORTE

VOLUMEN 5

PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN Y SEGURIDAD VIAL

NORMA ECUATORIANA VIAL

NEVI-12 - MTOP

Glosario de términos

Camión

Vehículo autopropulsado de carga, puede ser también utilizado para remolcar. Su

diseño puede incluir una carrocería o estructura portante.

Capacidad de carga

Carga útil máxima permitida para el cual fue diseñado el vehículo.

Peso bruto vehicular máximo

Tara del vehículo más el peso de la carga máxima permitida.

Peso bruto vehicular

Tara del vehículo más el peso de la carga que transporta.

Remolque

Vehículo no autopropulsado con eje(s) delantero(s) y posterior(es) cuyo peso total,

incluyendo la carga, descansa sobre sus propios ejes, y es remolcado por un camión o

tracto - camión.

Semi-remolque (furgón, plataforma, tolva, tanque fijo)

Vehículo no autopropulsado con eje(s) posterior(es), cuyo peso y carga se apoyan

(transmiten parcialmente) en el tracto - camión que lo remolca.


MINISTERIO DE TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS DEL ECUADOR

SUBSECRETARÍA DE INFRAESTRUCTURA DEL TRANSPORTE

VOLUMEN 5

PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN Y SEGURIDAD VIAL

NORMA ECUATORIANA VIAL

NEVI-12 - MTOP

En relación a los organismos involucrados en materia vial, se establecen las

siguientes competencias:

1. El Presidente de la República define el Ministerio encargado de la rectoría del

sector del Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial, y, del mismo modo, establecerá

sus funciones, atribuciones y competencias (artículo 14).

2. El Ministro del Sector es el responsable de la rectoría general del sistema

nacional de transporte terrestre, tránsito y seguridad vial, en coordinación con los

gobiernos autónomos descentralizados, tiene las atribuciones de expedir el Plan Nacional

de Movilidad y Logística del transporte, y de supervisar y evaluar su implementación y

ejecución (artículo 15).

3. La Agencia Nacional de Regulación y Control del Transporte Terrestre, Tránsito

y Seguridad Vial, es el ente encargado de la regulación, planificación y control del

transporte terrestre, tránsito y seguridad vial en el territorio nacional, en el ámbito de sus

competencias, con sujeción a las políticas emanadas del Ministerio del Sector; así como

del control del tránsito en las vías de la red estatal-troncales nacionales, en coordinación

con los gobiernos autónomos descentralizados, y tendrá su domicilio en el Distrito

Metropolitano de Quito (artículo 16).

La Agencia Nacional de Regulación y Control del Transporte Terrestre, Tránsito y

Seguridad Vial estará adscrita al Ministerio del Sector, regida por un Directorio que

sesionará en forma ordinaria una vez al mes; y, extraordinariamente cuando lo convoque

su Presidente o a solicitud de al menos tres de sus miembros (artículo 17).


4. El Directorio de la Agencia Nacional de Regulación y Control del

Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial, tiene las siguientes funciones y

atribuciones:

a) Cumplir y hacer cumplir la Constitución, los convenios internacionales suscritos

y ratificados por el Ecuador en materia de transporte terrestre, tránsito y seguridad vial, la

presente Ley, sus reglamentos, y las políticas emanadas del Ministerio del Sector,

precautelando el interés colectivo, de conformidad con los principios y objetivos

establecidos en esta Ley;

b) Establecer las regulaciones de carácter nacional en materia de transporte

terrestre, tránsito y seguridad vial, controlar y auditar en el ámbito de sus competencias su

cumplimiento por parte de los Gobiernos Autónomos Descentralizados, de acuerdo al

Reglamento que se expida para la presente Ley;

c) Elaborar y poner en consideración del Ministro del Sector el plan o planes

nacionales de transporte terrestre, tránsito y seguridad vial y supervisar su cumplimiento;

d) Aprobar las normas técnicas en el marco de las políticas públicas nacionales

para la aplicación de la presente Ley y su Reglamento General;

e) Aprobar las normas de regulación y control de la red estatal-troncales nacionales

de transporte terrestre y tránsito a nivel nacional definidos por el ministerio del sector en el

ámbito de sus competencias;

f) Aprobar las normas de homologación, regulación y control de los medios y

sistemas de transporte terrestre y tránsito, en el ámbito nacional;

g) Supervisar y controlar a las operadoras nacionales e internacionales de

transporte terrestre y demás instituciones prestadoras de servicios de tránsito y seguridad

vial en el ámbito de su competencia;

h) Expedir los reglamentos necesarios para el cumplimiento de sus fines y

objetivos;

5. Presidente del Directorio de la Comisión Nacional del Transporte Terrestre,

Tránsito y Seguridad Vial, las siguientes:


a) Cumplir y hacer cumplir la Constitución, convenios internacionales, la presente

Ley, los reglamentos y las disposiciones del Ministerio del sector y del Directorio de la

Comisión Nacional del Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial (artículo 22)

6. El Consejo Consultivo de Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial

es un organismo de consulta e información del Directorio de la Agencia Nacional de

Regulación y Control del Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial cuyas

recomendaciones no tendrán carácter vinculante (artículo 23).

El Consejo Consultivo Nacional de Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial

está integrado de la siguiente manera:

a) El Ministro del sector del Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial, o su

delegado, quien lo presidirá;

b) Un delegado del Ministro de Educación;

c) Un delegado del Ministro de Salud;

d) Un delegado por las Federaciones Nacionales de Transportes;

e) Un delegado por la Federación de Choferes Profesionales del Ecuador;

f) Un delegado de las escuelas de conducción profesionales y un delegado por las

escuelas de conducción no profesionales;

g) Un delegado de las asociaciones automotrices del Ecuador; y,

h) Un delegado de las organizaciones de veeduría ciudadana relacionadas con el

transporte terrestre y tránsito.

7. Director Ejecutivo de la Agencia Nacional de Regulación y Control del

Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial tiene las siguientes atribuciones:

a) Cumplir y hacer cumplir los Convenios Internacionales suscritos por el Ecuador,

la Constitución, la Ley y sus Reglamentos, en materia de transporte terrestre, tránsito y

seguridad vial, así como las resoluciones del Directorio; precautelando el interés general;


b) Elaborar las regulaciones y normas técnicas para la aplicación de la presente Ley

y su Reglamento y, someterlos a la aprobación del Directorio de la Agencia Nacional de

Regulación y Control del Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial;

c) Supervisar la gestión operativa técnica y sancionar a las operadoras de transporte

terrestre y las entidades prestadoras de servicios de tránsito y seguridad vial, previo el

trámite correspondiente y observando los principios del debido proceso y el derecho a la

defensa, en el ámbito de su competencia;

d) Disponer el cierre de vías o tramos de ellas, con carácter excepcional, por

razones de seguridad o fluidez del tránsito en el ámbito de sus competencias, de acuerdo al

Reglamento;

e) Promover y mantener campañas masivas de educación, concienciación,

prevención y capacitación en temas relacionados con la movilidad, tránsito, seguridad vial

y medio ambiente y, editar y supervisar las publicaciones oficiales relacionadas con el

sector;

f) Auspiciar programas, proyectos, actividades y publicaciones objeto de su

competencia;

g) Implementar en el ámbito de su competencia auditorías de seguridad vial sobre

obras y actuaciones viales fiscalizando el cumplimiento de los estudios, en el momento

que considere oportuno;

h) Disponer la creación, control y supervisión de los registros nacionales sobre

transporte terrestre, tránsito y seguridad vial;

i) Autorizar, en el ámbito de sus competencias y atribuciones, pruebas y

competencias deportivas que se realicen utilizando el sistema de vías de las redes estatales-

troncales nacionales en coordinación con el ente deportivo correspondiente y los

Gobiernos Autónomos Descentralizados correspondientes;

j) Declarar de utilidad pública, con fines de expropiación, los bienes indispensables

destinados a la construcción de la infraestructura del transporte terrestre, tránsito y

seguridad vial, en el ámbito nacional, para proyectos de interés nacional (artículo 27);


8. En cuanto a las autoridades regiones, metropolitanas o municipales, existen las

siguientes regulaciones (artículo 30):

a) El control del tránsito y la seguridad vial será ejercido por las autoridades

regionales, metropolitanas o municipales en sus respectivas circunscripciones territoriales,

a través de las Unidades de Control de Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial de

los Gobiernos Autónomos Descentralizados, constituidas dentro de su propia

institucionalidad, unidades que dependerán operativa, orgánica, financiera y

administrativamente de éstos.

b) Las Unidades de Control de Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial de

los Gobiernos Autónomos Descentralizados Regionales, Metropolitanos o Municipales,

estarán conformadas por personal civil especializado, seleccionado y contratado por el

Gobierno Autónomo Descentralizado y formado por la Agencia de Regulación y Control

del Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial.

c) Los Gobiernos Autónomos Descentralizados Regionales, Metropolitanos o

Municipales son responsables de la planificación operativa del control del transporte

terrestre, tránsito y seguridad vial, planificación que estará enmarcada en las disposiciones

de carácter nacional emanadas desde la Agencia Nacional de Regulación y Control del

Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial, y deberán informar sobre las regulaciones

locales que se legislen.

d) Los Gobiernos Autónomos Descentralizados Regionales, Metropolitanos y

Municipales, en el ámbito de sus competencias en materia de transporte terrestre, tránsito y

seguridad vial, en sus respectivas circunscripciones territoriales, tendrán las atribuciones

de conformidad a la Ley y a las ordenanzas que expidan para planificar, regular y controlar

el tránsito y el transporte, dentro de su jurisdicción, observando las disposiciones de

carácter nacional emanadas desde la Agencia Nacional de Regulación y Control del

Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial; y, deberán informar sobre las

regulaciones locales que en materia de control del tránsito y la seguridad vial se vayan

aplicar.


e) Corresponde a los Gobiernos Autónomos Descentralizados Regionales en el

ámbito de sus competencias, planificar, regular y controlar las redes interprovinciales e

intercantonales de tránsito y transporte.

f) Los Gobiernos Autónomos Descentralizados Metropolitanos y Municipales en el

ámbito de sus competencias, tienen la responsabilidad de planificar, regular y controlar las

redes urbanas y rurales de tránsito y transporte dentro de su jurisdicción.

g) Cuando dos o más ámbitos de operación del transporte terrestre y tránsito

establecidos jerárquicamente por esta Ley: Internacional, Intrarregional, Interprovincial,

Intraprovincial e Intracantonal utilicen simultáneamente redes viales emplazadas fuera de

las áreas definidas como urbanas por los Gobiernos Autónomos Municipales, la regulación

y control del transporte terrestre y tránsito serán ejercidas por la entidad pública con la

competencia en el transporte terrestre y tránsito de mayor jerarquía.

h) La regulación y control del transporte terrestre, tránsito y seguridad vial en el

sistema de red estatal-troncales nacionales, definidas por el Ministerio del ramo, será

competencia exclusiva de la Agencia Nacional de Regulación y Control del Transporte

Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial.

9. A los Gobiernos Autónomos Descentralizados Metropolitanos les corresponde lo

siguiente:

a) Cumplir y hacer cumplir la Constitución, los convenios internacionales de la

materia, esta Ley, las ordenanzas y reglamentos, la normativa de los Gobiernos

Autónomos

Descentralizados regionales, metropolitanos y municipales, las resoluciones de su

Concejo Metropolitano o Municipal;

b) Hacer cumplir el plan o planes de transporte terrestre, tránsito y seguridad vial

elaborados y autorizados por el organismo rector y supervisar su cumplimiento, en

coordinación con la Agencia Nacional y los Gobiernos Autónomos Descentralizados

regionales;


c) Planificar, regular y controlar las actividades y operaciones de transporte

terrestre, tránsito y seguridad vial, los servicios de transporte público de pasajeros y carga,

transporte comercial y toda forma de transporte colectivo y/o masivo, en el ámbito urbano

e Intracantonal, conforme la clasificación de las vías definidas por el Ministerio del Sector;

d) Planificar, regular y controlar el uso de la vía pública y de los corredores viales

en áreas urbanas del cantón, y en las parroquias rurales del cantón;

e) Decidir sobre las vías internas de su ciudad y sus accesos, de conformidad con

las políticas del ministerio sectorial;

f) Construir terminales terrestres, centros de transferencia de mercadería, alimentos

y trazado de vías rápidas, de transporte masivo o colectivo;

g) Declarar de utilidad pública, con fines de expropiación, los bienes

indispensables destinados a la construcción de la infraestructura del transporte terrestre,

tránsito y seguridad vial, en el ámbito cantonal;

h) Regular la fijación de tarifas de los servicios de transporte terrestre, en sus

diferentes modalidades de servicio en su jurisdicción, según los análisis técnicos de los

costos reales de operación, de conformidad con las políticas establecidas por el Ministerio

del Sector;

i)Aprobar y homologar medios y sistemas tecnológicos de transporte público,

taxímetros y otros equipos destinados a la regulación del servicio de transporte público y

comercial, cumpliendo con la normativa generada por la Agencia Nacional de Regulación

y Control del Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial;

j)Autorizar, concesionar o implementar los centros de revisión y control técnico

vehicular, a fin de controlar el estado mecánico, los elementos de seguridad, la emisión de

gases y el ruido con origen en medios de transporte terrestre;

k) Supervisar la gestión operativa y técnica y sancionar a las operadoras de

transporte terrestre y las entidades prestadoras de servicios de transporte que tengan el

permiso de operación dentro de sus circunscripciones territoriales;


l) Promover, ejecutar y mantener campañas masivas, programas y proyectos de

educación en temas relacionados con el tránsito y seguridad vial dentro del cantón;

m) Emitir títulos habilitantes para la operación de servicios de transporte terrestre a

las compañías y/o cooperativas debidamente constituidas a nivel Intracantonal;

n) Implementar auditorías de seguridad vial sobre obras y actuaciones viales

fiscalizando el cumplimiento de los estudios, en el momento que considere oportuno

dentro de su jurisdicción;

o) Autorizar, en el ámbito de sus atribuciones, pruebas y competencias deportivas

que se realicen utilizando, en todo el recorrido o parte del mismo, las vías públicas de su

jurisdicción en coordinación con el organismo deportivo correspondiente y la Agencia

Nacional de Regulación y Control de Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial;

10. La Comisión Nacional del Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial, en

coordinación con el INEN, será la encargada de expedir la regulación sobre señalización

vial para el tránsito, que se ejecutará a nivel nacional (artículo 208).

De acuerdo con el artículo 49, el transporte terrestre de mercancías peligrosas tales

como productos o sustancias químicas, desechos u objetos que por sus características

peligrosas: corrosivas, reactivas, explosivas, tóxicas, inflamables, biológicas, infecciosas y

radiactivas, que pueden generar riesgos que afectan a la salud de las personas expuestas, o

causen daños a la propiedad y al ambiente, se regirá a lo establecido en las leyes

pertinentes y a lo dispuesto en el Reglamento de esta ley y en los reglamentos específicos

y los instrumentos internacionales vigentes.


Calificación de fortalezas y debilidades por colaboradores

FORTALEZAS DEBILIDAD 1 2 3 4 5

1 7 5 0 2 4 4 2

2 4 8 0 0 4 3 5

3 5 7 2 5 1 4 0

4 9 3 0 1 5 5 1

5 8 4 0 4 4 4 0

6 2 10 3 6 2 1 0

1 12 0 0 0 1 8 3

2 2 10 1 2 5 4 0

3 11 1 0 2 4 6 0

4 0 12 0 0 2 2 8

5 11 1 0 1 5 6 0

6 9 3 2 2 3 3 2

1 9 3 0 0 2 5 5

2 4 8 2 7 3 0 0

3 8 4 0 0 1 9 2

4 5 7 1 5 2 1 3

5 11 1 0 5 6 1 0

6 5 7 8 2 1 0 1

1 9 3 1 4 6 1 0

2 10 2 0 1 1 8 2

3 0 12 0 1 1 2 8

4 3 9 6 6 0 0 0

5 10 2 0 0 8 4 0

6 7 5 0 4 2 6 0

1 7 5 3 0 3 4 2

2 3 9 1 2 3 6 0

3 5 7 2 2 5 1 2

4 8 4 5 0 6 1 0

5 11 1 3 2 5 2 0

6 5 7 3 2 6 1 0Bienestar laboral

Motivación laboral


Intranet

Cultura de investigación empresarial

Acceso a créditos


Capacidad de pago



Experiencia laboral





Sistemas de control



PLAN ESTRATÉGICO

ANÁLISIS INTERNO

N°FACTORES CLAVES DE

ÉXITO

CALIFICACIÓN



Autonomía laboral

* La presente encuesta tiene por finalidad establecer el análisis interno de nuestra empresa por lo que requerimos de tu colaboración

para que nos proporciones información que a continuación se solicita. Se necesita que la información proporcionada sea re

* Determina si el ítem por ti analizado corresponde a una fortaleza o debilidad, marcando con una X en el casillero respectivo y valora

según consideres recordando que 5 es el más alto y 1 es el más bajo.

Experiencia laboral


CAPACIDAD DIRECTIVA






CAPACIDAD FINANCIERA



Infraestructura


Liquidez económica

Tabla de Compañías y Cooperativas en la cuidad de Tulcán.


N° Exp Compañía Tipo Compañía Cantón

1 12253 TRANSPORTES ADLER CIA LTDA LIMITADA TULCÁN

2 18383 EMPRESA DE TRANSPORTES SURAMERICA SURANDES CIA. LTDA. LIMITADA TULCÁN

3 48256 BOLIVARIANA DE TRANSPORTE DE CARGA TRANSBOLIVARIANA CIA. ANONIMA ANÓNIMA TULCÁN

4 49298 TRANSRUNORT TRANSPORTE RUTAS DEL NORTE C.A. ANÓNIMA TULCÁN

5 52195 ECUATORIANA DE TRANSPORTES DE CARGA ECUATRANSCARGO CIA. LTDA. LIMITADA TULCÁN

6 53109 TRANINTERECUADOR CIA. LTDA. LIMITADA TULCÁN

7 53666 SERVICIO DE TRANSPORTE INTERNACIONAL CARCHI ECUADOR SETRAINCE CIA. LTDA. LIMITADA TULCÁN

8 63003 TRANSPORTE Y SERVICIOS ALMEIDA MONTENEGRO S.A. ANÓNIMA TULCÁN

9 63529 ECOPERU LOGISTICS CARGO CIA. LTDA. LIMITADA TULCÁN

10 64233 COMPAÑIA DE TRANSPORTE DE CARGA PESADA EN VOLQUETAS TRANSBECERRA S.A. ANÓNIMA TULCÁN

11 86000 COMPANIA DE TRANSPORTE PESADO RUTAS ECUATORIANAS CIAPRUTE S.A. ANÓNIMA TULCÁN

12 87942 TRANSPORTES DE CARGA TRANSAGROCAR CIA. LTDA. LIMITADA TULCÁN

13 89100 COMPAÑIA DE CARGA TULCAN EXPRES EXPRETULCAN S.A. ANÓNIMA TULCÁN

14 92987 GONZALO E. MONTENEGRO RODRIGUEZ SERVICIOS DE TRANSPORTE DE CARGA S.A. ANÓNIMA TULCÁN

15 93819 SATENA S.A. ANÓNIMA TULCÁN

16 138190 TRAMOINCA S.A. TRANSPORTE Y MOVIMIENTO INTERNACIONAL DE CARGA ANÓNIMA TULCÁN

17 138483 INTERNACIONAL DE TRANSPORTE PESADO NEWROADS S.A. ANÓNIMA TULCÁN

18 141700 SOCOMERI SOCIEDAD COMERCIALIZADORA INTERNACIONAL CIA. LTDA. LIMITADA TULCÁN

19 142953 TRANSPORTE PESADO Y LOGISTICA TRANSPEMED S.A. ANÓNIMA TULCÁN

20 148144 TRANSPORTE INTERNACIONAL DE CARGA JCORARNAVI S.A. ANÓNIMA TULCÁN

21 148240 COMPAÑIA DE TRANSPORTE PESADO AURA LOPEZ S.A. ANÓNIMA TULCÁN

22 149223 TRANSPORTADORA DE CARGA AGUILA DORADA TAD S.A. ANÓNIMA TULCÁN

23 151001 VOLQUETES ECUADOR S.A. ANÓNIMA TULCÁN

24 152599 TRANSPORTE Y COMERCIO GERMOR S.A. ANÓNIMA TULCÁN

25 153145 COMPAÑIA DE TRANSPORTES INTERNACIONALES ECUATORIANA CONTRAINE CIA. LTDA. LIMITADA TULCÁN

26 153563 TRANSPORTADORA DE CARGA SEMMOVICAR S.A. ANÓNIMA TULCÁN

27 153694 COMPAÑIA INTERNACIONAL DE CARGA YANCA CIA. LTDA. LIMITADA TULCÁN

28 153920 TRANSGASNORT S.A. ANÓNIMA TULCÁN

29 155181 COMERCIO Y TRANSPORTE INTERNACIONAL QUEUVID S.A. ANÓNIMA TULCÁN

30 155489 COMPAÑIA DE TRANSPORTE EL CARMELO TRANSCARMELO S.A. ANÓNIMA TULCÁN

31 155693 COMERCIO Y TRANSPORTE INTERNACIONAL DE CARGA PESADA ADUANORCARGO S.A. ANÓNIMA TULCÁN

32 156102 COMPAÑIA DE LA INDUSTRIA DEL TRANSPORTE PESADO DEL CARCHI CITRAPCAR S.A. ANÓNIMA TULCÁN

33 156443 TRANSPORTES Y SERVICIOS URGENTES INTERNACIONALES TRANSURGINT S.A. ANÓNIMA TULCÁN

34 156869 TRANSPORTADORA DE CARGA PESADA JJHOGO S.A. ANÓNIMA TULCÁN

35 157160 BURBAYEP S.A. INTERNACIONAL DE TRANSPORTE PESADO Y LOGISTICA ANÓNIMA TULCÁN

36 157273 TRANSPORTES IMPORTACIONES & EXPORTACIONES TARUPI TRANIXPORT CIA. LTDA. LIMITADA TULCÁN

37 157277 DELISERTRANS S.A. ANÓNIMA TULCÁN

38 158386 COMPAÑIA PESADO DEL CARCHI TRANSCARET S.A. ANÓNIMA TULCÁN

39 158610 TRANSFIBE TRANSPORTE FIGUEROA BECERRA CIA. LTDA. LIMITADA TULCÁN

40 158748 COMPAÑIA DE TRANSPORTE DE CARGA PESADA CIATEGI CIA. LTDA. LIMITADA TULCÁN

41 160001 REINOSO Y ARCOS LOGISTICA Y TRANSPORTE INTL S.A. ANÓNIMA TULCÁN

42 160905 COMPAÑIA DE TRANSPORTE PESADO TITANES DEL NORTE CIATITANORT S.A. ANÓNIMA TULCÁN

43 161082 TRANSPORTE JAIRO IVAN CORAL TRANSJAIVAN CIA. LTDA. LIMITADA TULCÁN

44 161601 TRANSPORTE CERRO NEGRO S.A. ANÓNIMA TULCÁN

45 162381 ANDINA INTERNACIONAL DE TANQUES LTDA. SUCURSAL EXTRANJERA TULCÁN

46 162390 VERY FAST TRANSPORT VEFATRANS S.A. ANÓNIMA TULCÁN

47 162864 EMPRESA DE TRANSPORTE DE CARGA, COMBUSTIBLES Y ENCOMIENDAS TRANSORIENTE LTDA. SUCURSAL EXTRANJERA TULCÁN

48 166017 CONSOLIDADORA Y TRANSPORTE PESADO AMEEXISCARGO S.A. ANÓNIMA TULCÁN

49 167723 COMPAÑIA ANDINA DE TRANSPORTE PESADO Y OPERADORA LOGISTICA CETLOG S.A. ANÓNIMA TULCÁN

50 167724 COMPAÑIA UNION DE TRANSPORTISTAS PESADOS DEL NORTE UTRANLOGIS S.A. ANÓNIMA TULCÁN

51 168692 TRANSTIC TRANSPORTE INTERNACIONAL Y COMERCIO S.A. ANÓNIMA TULCÁN

52 169172 COMPAÑIA DE TRANSPORTE PESADO RUTAS DEL NOROCCIDENTE CARCHENSE S.A. ANÓNIMA TULCÁN

53 169241 RIO CARCHI TRANSPORTE MIXTO DE PASAJEROS Y CARGA CITRICARCHI S.A. ANÓNIMA TULCÁN

54 169518 CARGA PESADA TRANSMONTEAGUILA S.A. ANÓNIMA TULCÁN

55 169646 COMPAÑIA DE TRANSPORTE PESADO TUFITRANS S.A. ANÓNIMA TULCÁN

56 171356 TRANSPORTE PESADO HORIZONTES CUBANOS HORIZCUB S.A. ANÓNIMA TULCÁN

57 173577 TRANSCAPICARG S.A. ANÓNIMA TULCÁN

58 173786 COMPAÑIA DORADO ARELLANO ASOCIADOS S.A. ANÓNIMA TULCÁN

59 175877 REPARTO INTELIGENTE DE CARGA SMARTDEAL S.A. ANÓNIMA TULCÁN

60 175938 TRANSPORTE PESADO INGS. DAVILA, GUAMIALAMA & ASOCIADOS S.A. ANÓNIMA TULCÁN

61 176698 TRANSPORTE PESADO ULPIANO FUENTES S. A ANÓNIMA TULCÁN

62 177236 COMPAÑIA DE TRANSPORTE PESADO TRANSTULCARGO S.A. ANÓNIMA TULCÁN

63 COOPERATIVA AUTOMOTORES DEL NORTE COOPERATIVA TULCÁN

64 COOPERATIVA RUTAS DEL CARCHI COOPERATIVA TULCÁN

65 COOPERATIVA UTHANH COOPERATIVA TULCÁN

66 COOPERATIVA DE TRANSPORTE BOLIVARIANA COOPERATIVA TULCÁN

67 COOPERATIVA DE TRANSPORTE PESADO CONTINENTAL DEL NORTE COOPERATIVA TULCÁN

“PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESA DE

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