PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES - ccmpc.org.co · A partir del análisis de los factores claves...
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PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES Metalmecánica en Caldas El Plan Estratégico Sectorial para la Metalmecánica en Caldas, establece los lineamientos planteados por los principales actores interesados en el crecimiento sostenible y competitivo de la actividad metalmecánica y presenta su propuesta sobre la forma más efectiva en la cual consideran deben ser abordados los factores claves de éxito tantos internos como externos de la industria a fin de responder adecuadamente a los retos impuestos por el entorno cambiante.
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PLAN
ESTRATÉGICO
SECTORIAL - PES Metalmecánica en Caldas
El Plan Estratégico Sectorial para la Metalmecánica en Caldas, establece los lineamientos planteados
por los principales actores interesados en el crecimiento sostenible y competitivo de la actividad
metalmecánica y presenta su propuesta sobre la forma más efectiva en la cual consideran deben ser
abordados los factores claves de éxito tantos internos como externos de la industria a fin de responder
adecuadamente a los retos impuestos por el entorno cambiante.
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“Una visión
compartida no es
una idea. (...) Es
una fuerza en el
corazón de la
gente, una fuerza
de impresionante
poder. Puede estar
inspirada por una
idea, pero si es tan
convincente como
para lograr
el respaldo de más
de una persona,
cesa de ser una
abstracción. Es
palpable. La gente
comienza a verla
como si existiera.
Pocas fuerzas
humanas son tan
poderosas como
una visión
compartida” (Peter Senge, La Quinta Disciplina).
PLAN ESTRATEGICO SECTORIAL Metalmecánica en Caldas
Con el fin de establecer los determinantes estratégicos y con ello la identificación del norte competitivo del sector de la Metalmecánica en Caldas, a partir de un análisis de la situación actual y desde una óptica proactiva, propositiva y sistémica, se estableció una alianza entre la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas y la Secretaría de TIC y Competitividad de la Alcaldía de Manizales. Lo anterior se soportó en el apoyo permanente de los más importantes líderes pertenecientes a la "Triada" del desarrollo - Empresa, Universidad, Estado -, entre quienes se cuentan los empresarios del sector, líderes gremiales, representantes de las universidades, entre otros, con el fin de establecer el NORTE ESTRATÉGICO de uno de los sectores más relevantes para la dinámica económica y la generación de empleo en Caldas y en general en el país.
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Elaborado por: Cámara de Comercio de Manizales por Caldas
Secretaría de TIC y Competitividad – Alcaldía de Manizales
Apoyo metodológico: SINERGIA Consultoría Organizacional
www.sinergiaconsultoria.net
AGRADECIMIENTOS A los empresarios y actores fundamentales en el desarrollo competitivo del sector quienes aportaron su valioso tiempo y compartieron sus ideas para establecer un propósito común. Dedicamos a ellos este trabajo como prueba de que el esfuerzo
compartido ayuda a consolidar los sueños.
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Tabla de Contenido
Introducción ................................................................................................................................... 4
1. Fundamentos teóricos ........................................................................................................... 5
2. Objetivos del Plan Estratégico Sectorial .............................................................................. 9
3. Metodología Desarrollada .................................................................................................. 10
3.1. Análisis del Entorno ......................................................................................................... 14
3.2. Diagnóstico Estratégico Sectorial ................................................................................... 15
4. Plan Estratégico del Sector de la Metalmecánica en Caldas............................................ 20
Anexos .......................................................................................................................................... 41
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Introducción
El sector de la Metalmecánica a nivel mundial, además de establecer desafiantes
retos para las empresas, plantea grandes e importantes posibilidades para la
generación de desarrollo sostenible traducido en riqueza, empleo y
mejoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos. Dicho sector se ha
convertido en una de las principales actividades económicas del mundo y se
constituye en un eslabón fundamental en el entramado productivo de las
economías de los países, tanto por su articulación con otros sectores, como por el
importante contenido tecnológico que día a día plantea nuevos desafíos. La
mayoría de los países industrialmente avanzados, poseen una ventaja
importante sembrada en el sector metalmecánico y lo consolidan como base
fundamental para el desarrollo simultáneo de los demás sectores estratégicos. De
ahí la importancia del presente estudio mediante el cual, a través de
metodologías colectivas, apoyados en los stakeholders se busca analizar la
posición competitiva del sector a partir de la identificación de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, constituyéndose en una herramienta de
diagnóstico que permite la elaboración de una propuesta en torno a la
estrategia y las líneas de acción orientadas hacia el mejoramiento de la industria
en el departamento de Caldas.
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1. Fundamentos teóricos
Planeación Estratégica
El proceso de planeación es entendido como una actividad de diseño
organizacional que se realiza antes de ejecutar alguna actividad. Sin embargo,
hoy más que nunca en los ámbitos organizacionales, es entendida como un
proceso permanente que pretende adelantarse a los acontecimientos para tomar
oportunamente las decisiones más adecuadas y responder efectivamente a las
situaciones cambiantes y retadoras del entorno. Es también una actitud de
permanecer constantemente alerta y analizando los acontecimientos y
situaciones que se van presentando, con el propósito de proteger la organización
para que dichos acontecimientos y circunstancias no la desorienten en la
búsqueda de sus objetivos, y por el contrario permanecer aprovechando lo que
es benéfico para mejorar las posibilidades que surgen. Este proceso, además de
incluir la etapa inicial de análisis y diseño, también debe incluir la etapa de
verificación y evaluación permanente del rumbo cuando se requiera.
Ampliando el concepto, la planeación estratégica es una metodología de gestión
organizacional que busca incrementar las posibilidades de éxito e identificar
factores claves, cuando se desea alcanzar resultados superiores a los actuales. Se
basa en la administración por objetivos y responde prioritariamente la pregunta
“Qué hacer”. Situaciones como la creación o reestructuración de una empresa, la
identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan
de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un mercado, el
posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de conflictos, son
ejemplos de casos donde la planeación estratégica resulta especialmente
importante.
Dicha metodología se basa en una serie de herramientas fundamentales del
pensamiento estratégico basado en los siguientes principios:
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Qué es?: Identificar o definir antes que nada la razón de ser de la
organización, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera
lograr. En otras palabras, ¿Cuál es la Misión de la organización?
Hacia dónde se dirige?: El pensamiento estratégico es proactivo; se
adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el
mañana para ayudar a construirlo o para acomodarse a él, es prospectivo. En
otras palabras, establece la Visión de la organización.
Qué hacer?: Identificar las acciones que conducen efectivamente a la
obtención del objetivo. Se trata de identificar la Estrategia de la Organización.
Compromiso con la acción y con los resultados: El estratega no
solamente es un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que
reflexiona, actúa y evalúa; es un gestor que logra generar la convocatoria
suficiente para garantizar el acompañamiento de todos los actores en el
proceso de construcción colectiva y de ejecución compartida de las
responsabilidades.
Flexibilidad: La Planeación Estratégica exige acomodarse a las
circunstancias cambiantes de entornos competitivos sin perder el rumbo
previamente establecido. La capacidad de respuesta oportuna y adecuada, es
también una herramienta para el logro de los objetivos frente a las
contingencias presentes.
Estabilidad: Busca permanentemente un equilibrio dinámico que permita el
crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la
sostenibilidad del sistema y de los procesos.
La Planeación Estratégica se puede definir también como un enfoque objetivo y
sistemático para la toma de decisiones en una organización. Es un intento por
organizar información cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales
decisiones y se basa en la convicción de que una organización debe analizar
permanentemente las situaciones y tendencias tanto externas como internas que
afectan el logro de sus propósitos previamente establecidos.
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El modelo de Planeación Estratégica parte de la premisa que, una organización
debe estar en capacidad de influir sobre su entorno, y no dejarse determinar por
él, ejerciendo así algún control sobre su destino1.
Lineamientos Estratégicos
Pretender una definición única del significado de estrategia es una tarea
compleja ya que cada uno de los trabajos, autores o gurú en materia de
administración diseñan su propia definición y la describen de maneras diferentes.
Thompson & Strickland plantean que: “La estrategia de una organización
consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que
la organización tenga excelentes resultados. En efecto, la estrategia es el plan de
actuación que tiene la dirección para el negocio”2. De igual manera, Arnold Hax
& Nicolás Majluf plantean que: “La estrategia se convierte en un marco
fundamental a través del cual una organización puede simultáneamente
afirmar su continuidad vital y facilitar su adaptación a un medio cambiante …
en el corazón de la estrategia, existe una búsqueda intencional para alcanzar la
ventaja competitiva en cada negocio en el que la empresa está comprometida…
Está compuesta por acciones y decisiones gerenciales cuando se abren nuevas
oportunidades para una rentabilidad sostenida en todos los negocios de una
empresa”3.
Podríamos entonces, a partir de varias definiciones establecer que la Estrategia
es una serie de decisiones sistémicas que buscan dar orden a la organización a fin
de orientarla al logro de objetivos de largo plazo y establecer la priorización de
las actividades de la organización en términos de objetivos a largo plazo, los
programas de acción para el logro de dichos objetivos.
1Planeación Estratégica Territorial. Universidad Nacional de Colombia
2 Strategic Managment: Concepts and Cases. Arthur Thompson & A. J. Strickland
3 Estrategias para el Liderazgo Competitivo: De la Visión a los Resultados. Arnold Hax & Nicolás Majluf
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Planeación Estratégica Sectorial
De la misma manera que las organizaciones establecen su Planeación Estrategia
a fin de definir un norte y dar respuesta a las exigencias del entorno, los sectores
también definen su dirección a partir de la Planeación Estratégica Sectorial –
PES, la cual es entendida como el desarrollo colectivo de una herramienta de
gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones de un
determinado sector y del sector mismo, en torno al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas
que les impone el entorno y lograr mayor COMPETITIVIDAD. Los procesos de
planeación estratégica sectorial se basan en los mismos principios establecidos
para los procesos de planeación estratégica mencionados previamente.
La Misión Sectorial
La definición de la Misión Sectorial, es el primer paso del proceso estratégico y
busca definir la razón de ser del sector. Se trata de una declaración de los
objetivos permanentes del sector, entendiendo por objetivo los resultados que se
espera lograr de forma permanente o el fin último que justifica la existencia del
sector. Puede ser entendida también como una imagen colectiva y posible de lo
que el sector quiere o debe ser, en razón de las motivaciones y expectativas que
dieron origen a su creación: el lugar que quiere ocupar, los logros que quiere
obtener; los principios y valores que desea conservar o promover; a quien desea
beneficiar; la función social y política que se asigna, los actores que participan
como stakeholders, sus roles y expectativas. Es la personalidad que quiere tener;
la identidad con la que se quiere ser reconocido el sector.
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2. Objetivos del Plan Estratégico Sectorial - PES
El establecimiento de objetivos claros y mesurados es parte fundamental para el
logro de los propósitos establecidos en los ejercicios de construcción de Planes
Estratégicos Sectoriales. Los objetivos establecidos por el presente estudio se
relacionan a continuación:
Identificar, inventariar y analizar los diferentes documentos elaborados
durante los últimos años por los actores principales del sector de la
metalmecánica a nivel nacional, regional y local.
Conocer las reflexiones actuales de los principales actores del sector de la
metalmecánica en Caldas, incorporarlos al proceso de construcción
colectiva y generar en ellos el compromiso de operativizar y hacer
seguimiento al Plan Estratégico a desarrollar.
Establecer la VISION y MISION del Sector de la Metalmecánica en Caldas
definiéndola como una bitácora de vuelo compartida para responder a
las exigencias actuales del entorno.
Analizar y entender los factores internos y externos del sector de la
metalmecánica de Caldas (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas), y partiendo de ello, establecer el listado de las posibles
estrategias a desarrollar.
A partir del análisis de los factores claves de éxito del sector y de
conformidad a la situación actual del mismo, establecer la priorización de
las estrategias más pertinentes de conformidad a la realidad del sector.
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3. Metodología Desarrollada
La metodología planteada para la elaboración del Plan Estratégico Sectorial -
PES de la metalmecánica en Caldas, se desarrolló a partir del proceso planteado
en el Gráfico No. 1 que se relaciona a continuación:
Gráfico No. 1: Proceso para la Elaboración del Plan Estratégico Sectorial - PES
El Diagnóstico del Sector de la Metalmecánica en Caldas, partió de las
entrevistas semiestructuradas realizadas a los stakeholders4, durante las cuales se
buscó lograr una comprensión sistémica de la realidad del sector, de la mano de
cada uno de los actores vitales en el mismo. Lo anterior le permitió al ejercicio
lograr una mirada amplia y desprovista de sesgos a fin de entender la dinámica
y las reflexiones actuales en torno a factores claves tales como debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas. De igual manera, se realizó un inventario
documental de los ejercicios previamente desarrollados a nivel nacional, regional
y local con propósitos similares al presente estudio, a fin de recolectar información
44Stakeholder es un término inglés utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A
Stakeholder Approach” (Pitman, 1984), para referirse a «quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa». Estos grupos son los públicos interesados o el entorno interesado ("stakeholders"), que según Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica de los negocios.
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actualizada y pertinente del sector y enriquecer el proceso a la luz de las
diferentes instituciones vinculadas al mismo.
La definición de objetivos y lineamientos estratégicos, se logró mediante
la realización de dos (2) sesiones del Taller de Construcción colectiva durante las
cuales se contó con la presencia y participación activa y propositiva de los
principales actores vinculados a la dinámica del sector (ver Anexo No.1), quienes
para efectos metodológicos, conformaron cuatro (4) equipos interdisciplinarios de
trabajo desde los cuales se generaron reflexiones y cuestionamientos pertinentes a
la realidad del sector. Los talleres de construcción colectiva contaron con la
orientación metodológica necesaria para canalizar los valiosos aportes de los
actores vinculados, facilitando la participación activa de los mismos. A partir de
dichos equipos y documentando el proceso en las cartillas de trabajo (ver Anexo
No.2), los participantes reflexionaron en torno a la fuerza e impacto (positivo o
negativo) que suponen la influencia de los factores internos y externos y
construyeron propuestas alrededor de las más importantes herramientas de
planeación estratégica: La Misión y la Visión.
El Proceso de Planeación estratégica sectorial, tiene como uno de sus pasos
fundamentales la identificación de la Misión de una manera, participativa,
conciente, contextualizada y flexible, ya que debe convertirse en el punto fijo del
sector y a la vez debe ser tan clara que, a pesar del cambio de circunstancias, no
sea necesario modificar ese querer ser.
Metodológicamente hablando, los integrantes de los equipos de trabajo, a partir
de su experiencia y conocimiento del sector, buscaron dar respuesta a los
siguientes interrogantes a fin de elaborar una propuesta de Misión para el sector.
Los interrogantes planteados fueron:
1. A quiénes llegamos?
2. Qué les vamos a ofrecer?
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3. Qué nos diferencia?
4. Cómo desea el sector ser visto?
5. Cuál es la justificación social de la existencia de sector?
Las respuestas planteadas por los diferentes equipos de trabajo se aprecian en la
siguiente tabla:
Posterior a las propuestas generadas en torno a la razón de ser del sector, a
partir de la aplicación de la metodología de elaboración del árbol de
problemas, y de acuerdo a la mirada colectiva del escenario futuro deseable
para el mismo, cada equipo estructuró una propuesta de Visión sectorial la cual
debió ser posteriormente validada a la luz de la situación actual del sector.
ITEM A quienes llegamos?Qué les vamos a
ofrecer?Qué nos diferencia?
Cómo desea el
sector ser visto?
Justificación social de
la existencia del
sector?
Grupo 1
Personas, comunicada de y
sectores que requieran
productos y servicios que
ofrece el sector
Metalmecánico
Productos y servicios
La calidad, estándares
internacionales, portafolio
diversificado, mano de obra calificada,
know how, personalizacion de
productos y servicios, capacida de
fabricar lotes pequeños, alta
diversidad de productos y seevicios.
Referencia dos a nivel
nacional como un sector
fuerte y competitivo a
nivel internacional
Generar empleo de calida,
velar por la proteccion del
medio ambiente.
Grupo 2
Sector de la Contruccion,
auto partes, agrícola,
muebles y enseres, industria
de plásticos.
Productos terminados
en las categorías
mencionadas
Las calidad del terminado, mano de
obra, eficiencia en costos,
Satisfaciendo las
necesidades de los
clientes, no sólo a nivel
nacional sino también
internacional
La más grande generadora de
empleo calificado y formal,
apalancar el desarrollo de
otros sectores.
Grupo 3
Nacioanl e internacional, a
través de encadenamientos
productivos, como
proveedores en necesidades
específicas y a
consumidores finales
Productos que
satisfagan sus
necesidades y
requerimientos
Calidad, estándares de calidad, precio
competitivo, responsabilidad,
honestidad, cumplimiento, ubicación
geoestrategica privilegiada
Importante, altamente
competitivo,
especializado,
formalizado y
organizado, agremiado y
con liderazgo
Empleo calificado, mejorar
entorno social, generar
productos con procesos
sostenibles protegiendo el
medio ambiente y generando
riqueza
Grupo 4Mercados nacionales e
internacionales de diferentes
cadenas productivas.
Bienes y seevicios
finales e intermedios
metalmecanicos.
Cualidades del Talento Humano,
especialización en ciertos productos y
servicios, calidad.
Líderes en nichos
especializados de bienes
y servicios finales e
intermedios con altos
estándares de calidad e
innovación
Principales generadores de
empleo calificado y no
calificado, importante
participación del PIB del depto
que impacta la economía del
pais.
Gupo 5Mercado regional, nacional e
internacional
Experiencia, calidad,
propuestas de valor
consolidado
Know howEstrategias de
manufactura innovadora
Generación de empleo,
sostenibilidad económica y
crecimiento económico de la
región
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ITEM
Grupo 1Sector agremiado, con
capacidad financiera para su
propio beneficio
Tomar decisiones basadas en
investigaciones de mercado para
innovar y llegar a mercados
internacionales.
Grupo 2La industria debe ser
sostenible social y
económicamente
Crecimiento armonizado y flexible
frente a las diferentes condiciones
que enfrenté el medio
Ambiente de integración entre
empresarios, gobierno y gremios en
cuanto a políticas, créditos
Nivelación de los costos
operativos de materias
primas y de fletes.
Grupo 3
Actores sectoriales
articulados y gremios
representativos, agremiados
con liderazgo, formalizados y
organizados ( compras de
materias primas, políticas y
programas, financiación)
Innovación (competitivos y
especializados)
Grupo 4
Gupo 5Sector consolidado a través
de larticulacion
Sector con alto potencial
innovadorHalonador del desarrollo económico
Capaz de identificar
oportunidades del
mercado
Sector Metalmecánico al 2020 con amplia SINERGIAentre sus actores y otros actores regionales! que impulsé el desarrollo
tecnológico y económico del sector y la región.
Mercadeo efectivo (estrategias definidas a partir de necesidades
específicas del sector)
Gremio que influye en las decisiones políticas que afectan o
benefician al sector
ESCENARIOS FUTUROS DESEABLES
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3.1. Análisis del Entorno
Los Procesos de Planeación Estratégica Sectoriales requieren de una mirada
sistémica de los ejercicios desarrollados previamente y un análisis de los
documentos elaborados en dichos procesos, por los diferentes actores
representados en la “Triada del Desarrollo”5, con el fin de incorporar sus puntos
de vista y lograr con esto una visión completa del mismo. Lo anterior garantiza
trazabilidad y un enriquecimiento del proceso a partir de los ejercicios
previamente realizados. Para efectos del presente estudio, el análisis del entorno
del Sector de la Metalmecánica de Caldas, parte del inventario de documentos
elaborados en el ámbitos nacional, regional y local por entidades del gobierno,
gremios y academia en relación al Sector de la Metalmecánica en Caldas desde
el año 2007 hasta el año en curso, entendiendo que cada uno de ellos contiene
información vital para el proceso, ya que partieron de construcciones colectivas y
fueron elaboradas con rigurosidad técnica. Lo anterior, evidencia la presencia de
múltiples estudios y diagnósticos del sector y la importancia de partir de ellos
para la toma de decisiones efectivas en relación al Plan Estratégico Sectorial. El
resultado de este análisis se encuentra consignado en el inventario documental
(ver Anexo No. 3), en el cual se realizó un resumen de cada uno de dichos
documentos y se extractaron las principales conclusiones de los mismos a fin de ser
consultadas para posteriores estudios.
5 Triada del Desarrollo: Gobierno, Empresas y Academia. Michael Porter, Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar industrias y competidores (1980).
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3.2. Diagnóstico Estratégico Sectorial
El Diagnóstico Estratégico Sectorial se enriquece a partir de las reflexiones que se
hacen en torno a las fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas que
surgen dentro y fuera del sector de análisis. Lograr identificar dichos factores,
potencializar las fortalezas, identificar y aprovechar las oportunidades, minimizar
las debilidades y mitigar las amenazas, implica hacerse conciente e inventariar
sus realidades iniciando con esto un proceso sistémico de mejoramiento continuo
sectorial.
Análisis de la Matriz FODA
Para el diagnóstico estratégico se utilizan distintas herramientas de probada
efectividad, una de ellas es la Matriz de Balance de Fuerzas conocida por sus
siglas FODA o DAFO, cuyo uso permite enriquecer dicho diagnóstico, pero por sí
sola no aporta ningún beneficio, si no se incorpora un proceder lógico para su
construcción y análisis, por el alto grado de incertidumbre que aporta el entorno
hoy en día y el elevado contenido de subjetividad que encierra.
Con el ánimo de garantizar la mayor objetividad en la cualificación de las
diferentes variables, estas fueron expuestas a valoración por parte de los
diferentes stakeholders que hicieron parte de los dos talleres de construcción
colectiva, en los que, se aplicó una metodología desarrollada por Sinergia
Consultoría, para la identificación del norte estratégico, mediante la construcción
colectiva de varias matrices de análisis cuantitativo.
Dicha construcción inicia con la Matriz FODA que permite realizar un proceso de
valoración cuantitativa para cada variable a analizar.
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Los valores asignados por cada grupo, fueron promediados para así determinar
la capacidad e incapacidad real en el caso de las fortalezas y debilidades, y
probabilidad de éxito y ocurrencia en el caso de las oportunidades y amenazas
respectivamente, las cuales se valoran en una escala de 0,1 a 1, siendo el primer
valor de baja capacidad y probabilidad y el segundo de máximas capacidades y
probabilidades de ocurrencia. Una vez definidas estas valoraciones, se asignó un
impacto potencial para cada una de ellas, asignado valores que fluctúan entre 1
y 10, siendo este último valor el correspondiente a un impacto mayor.
Ambos valores se combinan, para así obtener un valor resultante para cada
variable y poder determinar su relevancia en el proceso de determinación de
estrategias.
Obtenida la relevancia, se procede a determinar un valor ponderado para cada
variable, según el grado de relevancia asignado por los expertos participantes,
asignando una escala ordinal que fluctúa entre 1 y 7, siendo 7 muy alta
relevancia y 1 muy baja en el contexto estratégico del sector.
Las anteriores valoraciones permiten calcular un peso porcentual para cada uno
de los cuadrantes de cruce de estrategias y así, definir cuál de las cuatro
estrategias es la más apropiada, según la capacidad competitiva del sector
analizado.
Los cuadrantes y sus respectivas estrategias son las siguientes:
a) Estrategias FO, cruce de Fortalezas y Oportunidades, este cuadrante
corresponde a las estrategias de posición ofensiva.
b) Estrategias FA, cruce de Fortalezas y Amenazas, este cuadrante corresponde
a las estrategias de posición defensiva.
c) Estrategias DO, cruce de Debilidades y Oportunidades, este cuadrante
corresponde a las estrategias de posición adaptativa.
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d) Estrategias DA, cruce de Debilidades y Amenazas, este cuadrante
corresponde a las estrategias de posición de supervivencia.
El resultado obtenido en cada cuadrante se compara, siendo el porcentaje más
alto, el indicador de la posición competitiva del sector analizado, y por lo tanto,
serán estas estrategias las de mayor peso al momento de establecer la
planeación.
Desarrollada la Matriz de balance de fuerzas FODA, se seleccionan las cinco
variables más relevantes de cada grupo, las cuales son llevadas a las Matrices de
Evaluación de Factores, separándose los factores internos MEFI y los externos
MEFE.
Matriz de Evaluación del Factor Interno - MEFI
Esta matriz permite unificar las variables internas de mayor relevancia,
fortalezas y debilidades, para cualificarlas y determinar una posición competitiva
interna del sector metalmecánica en este caso.
Se inicia con una ponderación de las diez variables internas seleccionadas, según
el criterio de los expertos que participan en la construcción, dando un valor más
alto a aquellas que se consideran podrían tener una mayor incidencia en el
desempeño competitivo del sector de llegarse a presentar, bien sean positivas o
negativas. Dichos valores ponderados deben sumar 100 en total.
Posteriormente, se analiza y asigna un valor a cada una de ellas, según si
representa una debilidad importante (1), una debilidad menor (2), una fortaleza
menor (3) y una fortaleza importante (4).
Teniendo entonces, la ponderación y el valor de cada variable, se obtiene su
producto y totalizan los valores correspondientes a las diez variables, con lo que
se obtiene la posición competitiva interna del sector analizado.
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Dicha posición se obtiene con una escala que fluctúa entre 1, para un sector de
posición competitiva interna débil, 2,5 para una posición competitiva sectorial
intermedia y un máximo de 4, para un sector con posición competitiva interna
fuerte.
Matriz de evaluación del factor externo - MEFE
Esta matriz permite unificar las variables externas de mayor relevancia,
oportunidades y amenazas, para cualificarlas y determinar una posición
competitiva externa del sector metalmecánica en este caso.
Se inicia con una ponderación de las diez variables externas seleccionadas, según
el criterio de los expertos que participan en la construcción, dando un valor más
alto a aquellas que se consideran podrían tener una mayor incidencia en el
desempeño competitivo del sector de llegarse a presentar, bien sean positivas o
negativas. Dichos valores ponderados deben sumar 100 en total.
Posteriormente, se analiza y asigna un valor a cada una de ellas, según si
representa una amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una
oportunidad menor (3) y una oportunidad importante (4).
Teniendo entonces, la ponderación y el valor de cada variable, se obtiene su
producto y totalizan los valores correspondientes a las diez variables, con lo que
se obtiene la posición competitiva externa del sector analizado.
Dicha posición se obtiene con una escala que fluctúa entre 1, para un sector de
posición competitiva externa poco atractiva, 2,5 para una posición competitiva
sectorial intermedia y un máximo de 4, para un sector con posición competitiva
externa de grandes oportunidades.
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Matriz interna externa - MIE
Esta matriz permite unificar los resultados obtenidos en las matrices MEFI Y
MEFE, en una grilla compuesta por nueve cuadrantes que determinan la
combinación del atractivo del mercado con la capacidad competitiva,
facilitando así, la determinación de acciones estratégicas, según el cuadrante
donde se encuentre la intersección de los valores obtenidos en las matrices
anteriores.
Gráfico No. 2 Matriz Interna Externa – MIE
Los cuadrantes se distribuyen según el gráfico anexo, de la siguiente manera:
Los cuadrantes I, II y IV, en color verde, representan a oportunidad de aplicar
estrategias integrativas e intensivas ya que tanto la posición competitiva interna
como externa son buenas. Los cuadrantes III, V y VII, en color violeta,
corresponden a la necesidad de implementar estrategias de penetración de
mercados y desarrollo de productos, que permitan conservar y mantener, ya que
bien sea la posicione competitivas interna y externa, son alta en una de ellas y
baja en la otra o, promedio ambas. Finalmente, los cuadrantes VI, VIII y IX,
corresponden a estrategias de atrincheramiento o desprendimiento ya que la
capacidad competitiva interna y el atractivo del mercado son medios o bajos.
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4. Plan Estratégico del Sector de la Metalmecánica en Caldas
4.1. Misión
“Ser un sector de clase mundial que provea a la industria y demás sectores a nivel nacional e internacional, soluciones
tecnológicas competitivas y de alto valor agregado, materializadas en bienes y servicios caracterizados por su calidad e innovación, velando por la generación de un aporte positivo al medio ambiente y al entorno social.”
4.2. Visión
Al 2032, liderar mercados nacionales e internacionales de bienes y servicios metalmecánicos, generando sinergias entre
los actores regionales y siendo sostenibles social y económicamente.
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4.3. FODA del Sector de la Metalmecánica
A partir del análisis documental realizado y de los insumos adquiridos durante las
entrevistas con los Stakeholders, se establecieron las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas las cuales se relacionan a continuación:
Fortalezas Oportunidades
Experiencia acumulada (KnowHow) Entidad interesada en coordinar el proceso (Cámara de Comercio).
Apoyo empresarial entre empresarios del sector (grandes). Programa de transformación productiva - PTP / Sector Priorizado.
Sector estable en cuanto a su número de actores, debido a las barreras de entrada.
Suficientes estudios para el sector.
Grandes empresas apoyan a otras medianas y pequeñas para que les maquilen algunas piezas.
Departamento reconocido por su fortaleza en el sector.
Existencia de normas de competitividad laboral – estándar. Obtener apoyo del gobierno nacional con una planeación previa.
Sector de alta representatividad nacional priorizado como Estratégico.
Firmas de TLC.
Generador de empleo calificado. Innovación tecnológica a partir de sectores como tic's.
Reconocimiento a nivel internacional. Nuevos mercados por explorar a nivel internacional.
Capacidad de fabricación de lotes pequeños Aprovechar los Know How para generar sinergias
Ambiente propicio para la articulación ínter sectorial. Mesa sectorial de metalmecánica Sena en la ciudad
Buena base de empresas con experiencia exportadora. Programas gubernamentales de apoyo al desarrollo del sector
Certificaciones de calidad. Recursos de regalías para proyectos de innovación.
Relación transversal con otros sectores Programas del gobierno para el apoyo económico y social de la industria
Capacidad para responder a los TLC. Incluir la cadena en un esquema de integración horizontal
Interés extranjero de invertir en el país Desarrollar la totalidad de los procesos bajo la filosofía de la tecnología limpia
Es uno de los sectores más representativos de la región Desarrollar programas de acercamiento y concertación con los proveedores internacionales de materia prima
El sector sabe trabajar en equipo Innovar los procesos actuales soportados en las nuevas tecnologías de punta
La mano de obra es muy buena Mayor acceso al mercado de los Estados Unidos debido a la reducción de aranceles
Calidad en terminados. El sector de hidrocarburos y minería, así como el comercio y las obras civiles, impulsaron el crecimiento económico de 2010.
Políticas y esfuerzos para consolidar la reactivación de la economía, al nivel mundial.
Tabla No. 1: Fortalezas y Oportunidades
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Debilidades Amenazas
"Egoísmo" de las entidades produce desarticulación Las entidades trabajan de forma desarticulada
PTP no ha sido bien recibido por los empresarios Alta orientación e incluso concentración de entidades hacia otros sectores productivos (tic's)
Duplicidad de programas y propuestas Los nuevos procesos carecen de credibilidad
Mano de obra poco calificada Carencia de infraestructura adecuada
Mano de obra calificada se trae de otras ciudades Firmas de TLC, con países que tienen un sector Metalmecánico desarrollado
Lo aprendizajes no se documentan Orientación de la mano de obra hacia otros sectores
Empresas medias y pequeñas no pueden acceder a ayudas y apoyos
Ingreso de productos sustitutos y competidores chinos
Los gremios han dejado de ser representativos Algunas empresas han dejado de fabricar y están importando
Poco conocimiento entre empresas del sector (grandes, medianos, pequeños)
Oferta educativa no está alineada con la necesidad del sector
Poca disponibilidad de estudios e investigación académica para el sector
Sector académico desarticulado
Alta dependencia de energía eléctrica para producción con afectación costos
Contrabando
Precio como elemento determinante, altos costos de fletes
Altos costos financieros de acceso al sector bancario
Empresa con poca disponibilidad de inversión en investigación y desarrollo
Deficiente comunicación terrestre y aérea.
No hay consciencia de sistema, cada empresa trabaja por sí misma
Altos fletes en transporte terrestre y aéreo.
Desarticulación entre el sector académico y empresarial. Aranceles en importaciones de maquinarias.
Investigaciones académicas que no impactan en el desarrollo regional.
Desconocimiento o falta de políticas que apoyen al sector industrial.
Baja innovación en las empresas Falta de normas que ayuden a las empresas nacionales para enfrentar empresas internacionales.
Bajo desarrollo de implementación de modelos asociativos
Competencia con productos de países fueres del sector.
Cultura pesimista Altos intereses y exigentes requisitos de las entidades bancarias para el apoyo económico de la industria.
Altos costos en servicios públicos Demanda de grandes volúmenes que ninguna de las fábricas en Colombia puede atender individualmente
Altos costo en estructura tributaria Los altos precios de los equipos, amenazan la reconversión y modernización tecnológica
Limitantes presupuestales para la adquisición o inversión de los procesos que mejoran la producción.
Triangulación hacia Estados Unidos, aprovechando el TLC de Colombia, por parte de productores de otras áreas geográficas.
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Carencia de proveedores nacionales confiables Deficiente comunicación terrestre y aérea.
Alta dependencia de materia prima importada Altos fletes en transporte terrestre y aéreo.
20% de las compañías del sector están certificadas en ISO 14000
Aranceles en importaciones de maquinarias.
Existencia de gremios que no cumplen con las expectativas de las empresas.
Desconocimiento o falta de políticas que apoyen al sector industrial.
Falta de normas que ayuden a las empresas nacionales para enfrentar empresas internacionales.
Contrabando
Altos intereses y exigentes requisitos de las entidades bancarias para el apoyo económico de la industria.
Demanda de grandes volúmenes que ninguna de las fábricas en Colombia puede atender individualmente
Los altos precios de los equipos, amenazan la reconversión y modernización tecnológica
Triangulación hacia Estados Unidos, aprovechando el TLC de Colombia, por parte de productores de otras áreas geográficas.
Competencia con productos de países fueres del sector.
Normas internacionales de salud ocupacional y seguridad en soldadura como
OSHA 29 y ANSI Z49 son de obligatorio cumplimiento en otros países mientras que en Colombia su adopción es voluntaria por parte de las empresas
Tabla No. 2: Debilidades y Amenazas
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4.4. Estrategias competitivas para el desarrollo del Sector de la Metalmecánica en Caldas
El planteamiento estratégico para el sector de la metalmecánica de Caldas, se
desarrolla a partir del cruce de estrategias obtenido en la Matriz de Balance de
Fuerzas o FODA, aplicando la metodología desarrollada por SINERGIA, la cual
permite obtener una valoración para cada cuadrante de análisis de fuerzas y de
cruce de estrategias, facilitando la identificación de estrategias adecuadas a
partir de una construcción cuantitativa y no meramente cualitativa. Los
resultados obtenidos y la construcción de la estrategia, se dieron de la siguiente
manera:
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1. Análisis de Fuerzas Internas y Externas
A. Fuerzas Internas
• Fortalezas:
Se obtienen dos fortalezas de relevancia, es decir, con un valor resultante mayor
a siete (7), como resultado del producto obtenido entre la capacidad real y el
impacto posible, siendo estas la mano de obra con un valor de 8,3 y uno de los
sectores más representativos de la región con un valor de 7,7. Otra fortalezas
importantes por los valores obtenidos son: calidad en terminados, experiencia
acumulada y sector de alta representatividad nacional priorizado como
estratégico. El cuadrante fortalezas obtiene un valor ponderado final de 5,6 en
una escala variable de 1 a 7.
Tabla No. 3: Matriz de balance de fuerzas - Fortalezas
PROBABILIDAD DE ÉXITO
Grupos 1 2 3 4 5 Total 1 2 3 4 5 Total
ITEM FORTALEZAS CAPACIDAD REAL IMPACTO
RESULTANTE
F>= 7 / Relevante
POND.
F1 Buena base de empresas con experiencia exportadora.
0,5 0,7 0,6 1 0,5 0,66 5 7 10 10 10 8,4 5,5 5
F2 Experiencia acumulada (Know How) 0,8 0,5 0,7 1 1 0,8 8 5 8 10 10 8,2 6,6
6
F3 Sector de alta representatividad nacional priorizado como estratégico
0,6 0,8 0,8 1 0,6 0,76 8 6 5 9 10 7,6 5,8 7
F4 Es uno de los sectores más representativos de la región
0,8 0,8 1 1 1 0,92 8 4 10 10 10 8,4 7,7 4
F5 Certificaciones de calidad. 0,5 0,4 0,3 0,7 0,7 0,5 8 5 7 7 5 6,4 3,3
6
F6 Generador de empleo calificado 0,5 0,9 0,6 0,4 0,6 0,6 5 8 10 6 10 7,8 4,7
4
F7 Reconocimiento a nivel internacional 0,3 0,5 0,3 0,3 0,2 0,32 8 5 8 7 10 7,6 2,4
6
F8 Grandes empresas apoyan a otras medianas y pequeñas para que les maquilen algunas piezas
0,9 0,7 0,3 0,8 0,2 0,58 9 7 8 10 10 8,8 5,1 6
F9 Calidad en terminados 0,8 0,9 0,3 0,8 0,7 0,7 9 9 10 10 10 9,6 6,7
6
F10 La mano de obra es muy buena 0,8 1 1 0,9 0,7 0,88 8 9 10 10 10 9,4 8,3
6
Puntuación total ponderada 5,60
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• Debilidades:
No se obtienen debilidades de relevancia, es decir, con un valor resultante mayor
a siete (7), como resultado del producto obtenido entre la incapacidad real y el
impacto posible, Las debilidades importantes por los valores obtenidos son:
empresas con poca disponibilidad de inversión en investigación y desarrollo, poco
conocimiento entre empresas del sector, precio como elemento determinante, no
hay consciencia de sistema cada empresa trabaja por sí misma y empresas
medias y pequeñas no pueden acceder a ayudas y apoyos. El cuadrante
debilidades obtiene un valor ponderado final de 6,1 en una escala variable de 1 a
7.
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Grupos 1 2 3 4 5 Total 1 2 3 4 5 Total
ITEM DEBILIDADES INCAPACIDAD REAL IMPACTO
RESULTANTE
F>= 7 / Relevante
POND.
D1 Desarticulación entre el sector académico y empresarial.
0,8 0,5 0,1 0,6 0,1 0,42 8 5 10 7 10 8 3,4 7
D2 Poco conocimiento entre empresas del sector (grandes, medianos, pequeños)
0,8 1 0,4 0,5 0,2 0,58 7 9 8 8 10 8,4 4,9 5
D3 No hay consciencia de sistema, cada empresa trabaja por sí misma
0,9 0,9 0,2 0,5 0,1 0,52 8 9 8 8 7 8 4,2 7
D4 Altos costos en servicios públicos 0,8 0,5 0,3 1 0,1 0,54 8 5 8 9 6 7,2 3,9
6
D5 Precio como elemento determinante, altos costos de fletes
0,8 0,7 0,2 0,9 0,2 0,6 9 7 8 10 7 8,2 4,6 6
D6 Empresas medias y pequeñas no pueden acceder a ayudas y apoyos
0,6 1,0 0,3 0,5 0,4 0,6 7,0 8,0 7,0 9,0 5,0 7,2 4,0 5
D7 Los aprendizajes no se documentan 0,6 0,7 0,2 0,3 0,5 0,5 8,0 8,0 8,0 8,0 10,0 8,4 3,9
6
D8 Los gremios han dejado de ser representativos
0,3 0,5 0,2 0,4 0,7 0,4 7,0 5,0 3,0 6,0 10,0 6,2 2,6 6
D9 Mano de obra poco calificada 0,6 0,3 0,7 0,3 0,8 0,5 7,0 3,0 1,0 10,0 10,0 6,2 3,3
6
D10 Empresa con poca disponibilidad de inversión en investigación y desarrollo
0,7 1,0 0,2 0,9 0,5 0,7 7,0 9,0 10,0 8,0 5,0 7,8 5,1 7
Puntuación total ponderada
6,10
Tabla No. 4: Matriz de balance de fuerzas - Debilidades
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B. Fuerzas externas • Oportunidades:
Se obtienen seis oportunidades de relevancia, es decir, con un valor resultante
mayor a siete (7), como resultado del producto obtenido entre la probabilidad
de éxito y la importancia de cada una, siendo estas en su orden: programas del
gobierno para el apoyo económico y social de la industria, aprovechar los Know
How para generar sinergias, incluir la cadena en un esquema de integración
horizontal, innovar los procesos actuales soportados en las nuevas tecnologías de
punta, nuevos mercados por explora a nivel internacional y desarrollar
programas de acercamiento y concertación con los proveedores internacionales
de materia prima. El cuadrante oportunidades obtiene un valor ponderado final
de 6,1 en una escala variable de 1 a 7.
PROBABILIDAD DE ÉXITO
Grupos 1 2 3 4 5 Total 1 2 3 4 5 Total
ITEM OPORTUNIDADES PROBABILIDAD DE ÉXITO IMPORTANCIA
RESULTANTE
F>= 7 / Relevante
POND.
O1 Innovar los procesos actuales soportados en las nuevas tecnologías de punta
0,9 0,8 0,8 1,0 0,7 0,8 8 8 10 10 10 9 7,7 7
O2 Nuevos mercados por explorar a nivel internacional
0,8 1,0 0,8 1,0 0,6 0,8 9 10 8 10 8 9 7,6 6
O3 Desarrollar programas de acercamiento y concertación con los proveedores internacionales de materia prima
0,8 1,0 0,8 0,8 0,8 0,8 8 10 8 10 8 9 7,4 6
O4 Mesa sectorial de metalmecanica Sena en la ciudad
1,0 1,0 0,5 0,8 0,8 0,8 9 10 6 8 8 8 6,7 4
O5 Aprovechar los Know How para generar sinergias 0,9 1,0 0,7 0,9 1,0 0,9 8 10 7 10 10 9 8,1
7
O6 Programa de transformación productiva - PTP / Sector Priorizado
0,8 1,0 0,8 0,7 0,9 0,8 8 10 8 8 7 8 6,9 6
O7 Programas del gobierno para el apoyo económico y social de la industria
0,8 1,0 1,0 1,0 0,8 0,9 8 10 10 10 8 9 8,5 7
O8 Suficientes estudios para el sector 0,8 1,0 0,7 0,8 0,1 0,7 9 10 8 9 2 8 5,2
5
O9 Incluir la cadena en un esquema de integración horizontal
0,7 1,0 1,0 0,9 0,8 0,9 8 10 10 10 8 9 8,1 6
O10 Recursos de regalías para proyectos de innovación.
0,8 1,0 0,8 1,0 0,2 0,8 9 10 10 10 5 9 6,7 7
Puntuación total ponderada 6,10
Tabla No. 5: Matriz de balance de fuerzas - Oportunidades
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• Amenazas:
Se obtienen cuatro amenazas de relevancia, es decir, con un valor resultante
mayor a siete (7), como resultado del producto obtenido entre la probabilidad
de ocurrencia y la severidad del impacto, siendo estas en su orden: altos fletes en
transporte terrestre y aéreo, altos intereses y exigentes requisitos de las entidades
bancarias para el apoyo económico de la industria, altos precios de los equipos
amenazan la reconversión y modernización tecnológica e ingreso de productos
sustitutos y competidores chinos. Otra amenaza importante por los valores
obtenidos es la deficiente comunicación terrestre y aérea. El cuadrante amenazas
obtiene un valor ponderado final de 5,7 en una escala variable de 1 a 7.
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Grupos 1 2 3 4 5 Total 1 2 3 4 5 Total
ITEM AMENAZAS PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA SEVERIDAD DEL IMPACTO
RESULTANTE
F>= 7 / Crítica POND.
A1 Altos fletes en transporte terrestre y aéreo. 0,9 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 9 9 8 10 10 9,2
9,0 6
A2 Desconocimiento o falta de políticas que apoyen al sector industrial.
0,9 0,9 0,8 0,7 0,6 0,8 8 8 7 9 6 7,6 5,9 5
A3 Los altos precios de los equipos, amenazan la reconversión y modernización tecnológica
0,8 1,0 0,8 0,7 1,0 0,9 8 10 5 9 10 8,4 7,2 6
A4 Contrabando 0,8 0,5 0,2 0,7 0,6 0,6 9 5 3 9 3 5,8
3,2 6
A5 Ingreso de productos sustitutos y
competidores chinos
0,8 1,0 0,5 1,0 1,0 0,9 7 8 7 10 10 8,4 7,2 7
A6 Altos intereses y exigentes requisitos de las entidades bancarias para el apoyo económico de la industria.
0,9 1,0 1,0 0,9 1,0 1,0 8 9 8 9 7 8,2 7,9 5
A7 Firmas de TLC, con países que tienen un sector Metalmecánico desarrollado
0,7 0,8 0,8 0,8 1,0 0,8 6 9 5 10 4 7 5,6 5
A8 Oferta educativa no está alineada con la necesidad del sector
0,4 0,9 0,7 0,8 1,0 0,8 5 8 6 10 10 8 5,9 6
A9 Deficiente comunicación terrestre y aérea. 0,9 0,5 0,8 0,8 0,6 0,7 10 8 10 9 8 9
6,5 5
A10 Demanda de grandes volúmenes que ninguna de las fábricas en Colombia puede atender individualmente
0,1 1,0 0,7 0,8 0,5 1 10 9 10 6 3,1 6
Puntuación total ponderada 5,70
Tabla No. 6: Matriz de balance de fuerzas - Amenazas
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A partir de los cuatro cuadrantes básicos de fuerzas internas y externas y los
valores ponderados obtenidos para cada uno de ellos, se obtiene el producto de
los valores ponderados totales, que determina los puntos máximos de cada
cuadrante de estrategias según la siguiente fórmula:
(valor ponderado total cuadrante uno) x (valor ponderado total cuadrante dos)
x (7) = puntos máximos del cuadrante, donde puntos máximos del cuadrante
puede ser menor o igual a 343.
Una vez calculado los puntos máximos del cuadrante, se procede a hallar el peso
del cuadrante, que corresponde a la fórmula: (puntos máximos del cuadrante) /
(343), la cual, se expresa en porcentaje y varía de 0%, mínimo peso a 100%
máximo peso del cuadrante. El mayor peso porcentual de un cuadrante,
permitirá entender que este es el que cuenta con las fuerzas internas y/o externas
de mayor relevancia y por tanto, de mayor necesidad de ser tenidas en cuenta,
determinando la estrategia para el sector.
2. Análisis de Cuadrantes de Estrategias
A. Cuadrante de estrategias FA
Este cuadrante es conocido como de Posición Defensiva o Máxi-Mini, que tiene
como finalidad, identificar las fortalezas propias del sector de la Metalmecánica
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para maximizarlas, facilitando el que se pueda minimizar la severidad del
impacto de las amenazas. Para el análisis desarrollado para el sector de la
Metalmecánica en Caldas, este cuadrante tiene un peso de 65,14%.
Gráfico No. 3: Estrategias FA – Posición defensiva
F5 - A4 - A5: Potencializar el ingreso a nuevos mercados, generando
diferenciación a partir de certificaciones de calidad
F7 - F8 - A10: Generar alianzas estratégicas entre empresas del sector para
responder a la demanda de grandes volúmenes, que no pueden ser atendidos
individualmente
F1 - F2 - F9 - A1 - A7: Potencializar la experiencia exportadora, el conocimiento y
la calidad en terminados de las empresas del sector para generar oportunidades
exportadoras, cimentadas en los TLC
F10 - A8: Generar un incremento en la competitividad del sector a partir de la
transferencia de conocimiento de los profesionales calificados, hacia la actual
oferta educativa, con el fin de alinearla a las necesidades del mismo
F3 - A3 - A6: Promover la formulación de políticas bancarias y de apoyo a los
procesos de modernización tecnológica, a las empresas del sector metalmecánico
F6 - F10 - A10: Apalancarse en altos volúmenes de producción, para incrementar
la demanda de mano de obra calificada
B. Cuadrante de estrategias DA
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Este cuadrante es conocido como de Posición de Supervivencia o Mini-Mini, que
tiene como finalidad, identificar las debilidades propias del sector de la
Metalmecánica para minimizarlas, facilitando el que se pueda minimizar la
severidad del impacto de las amenazas. En el análisis desarrollado para el sector
de la Metalmecánica en Caldas, este cuadrante tiene un peso de 70,96%
Gráfico No. 4: Estrategias DA – Posición de supervivencia
D5 - A4 - A5: Agilizar la generación de un diferenciador competitivo del sector,
que permita competir con un elemento diferente al precio
D10 - A6: Vincular al sector bancario a los procesos de mejoramiento interno del
sector, facilitando la disponibilidad de recursos hacia las empresas con fines de
I+D+i
D10 - A7: Identificar potencialidades y oportunidades de los TLC suscritos por
Colombia, apoyados en entidades como Proexport, a partir de un componente
diferenciador
D2 - D3 - D5 - A10: Promover la generación de un esquema de integración
horizontal del sector, que permita responder a la demanda de grandes
volúmenes a través del trabajo conjunto que genere economías de escala
D6 - A2 - A7: Generar un proceso de acompañamiento a las pequeñas y
medianas empresas, para conocer y aprovechar las oportunidades ofrecidas por
los TLC y las políticas gubernamentales de apoyo al sector
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D9 - A8: Diseñar una oferta educativa pertinente y oportuna para las
necesidades de la cadena productiva de la metalmecánica
D8 - A2: Gestar y promover a través del liderazgo gremial, la formulación y
difusión de políticas que apoyen a la cadena productiva de la metalmecánica
C. Cuadrante de estrategias FO
Este cuadrante es conocido como de Posición Ofensiva o Máxi-Máxi, que tiene
como finalidad, identificar las fortalezas propias del sector de la Metalmecánica
para maximizarlas, facilitando el que se pueda maximizar la importancia de las
oportunidades. Para el análisis desarrollado para el sector de la Metalmecánica
en Caldas, este cuadrante tiene un peso de 69,71%.
Gráfico No. 5: Estrategias FO – Posición ofensiva
F1 - F2 - F7 - O2: Identificar, explorar y conquistar nuevos mercados a nivel
internacional, apoyado en su Know How, experiencia exportadora y
reconocimiento internacional
F3 - F4 - F5 - O4 - O6 - O7: Potencializar las certificaciones de calidad y
competencias, como un diferenciador competitivo del sector, apalancado en
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programas gubernamentales de apoyo a la cadena productiva (PTP, Mesa
Sectorial Metalmecánica SENA) por su representatividad e importancia
F10 - O1 - O4: Mejorar la capacidad de mano de obra disponible para el sector,
apoyados en los entes formadores (Academia y SENA), para generar procesos de
innovación, soportados en nuevas tecnologías de punto
F6 - O2 -O6: Facilitar el acceso a mercados internacionales, a partir de
programas gubernamentales de apoyo (PTP), como coadyuvante en la
generación de empleo calificado y no calificado en el sector y la región
F8 - O9: Desarrollar un esquema de integración horizontal en la cadena
productiva de la Metalmecánica, en la cual, las empresas trabajen en equipo de
forma articulada, con miras a constituir un clúster productivo
F3 - F7 - O3 - O9: Desarrollar programas de negociación colectiva, a partir de un
esquema de integración horizontal, a partir del reconocimiento a nivel
internacional y su priorización como sector estratégico
D. Cuadrante de estrategias DO
Este cuadrante es conocido como de Posición Adaptativa o Mini-Máxi, que tiene
como finalidad, identificar las debilidades propias del sector de la Metalmecánica
para minimizarlas, facilitando el que se pueda maximizar la importancia de las
oportunidades.
En el análisis desarrollado para el sector de la Metalmecánica en Caldas, este
cuadrante tiene un peso de 75,94%, siendo este, el valor más alto de los cuatro
Cuadrantes de Estrategias y por lo tanto, determinando un direccionamiento
estratégico caracterizado por la implementación de Estrategias Adaptativas.
Las Estrategias Adaptativas o Mini- Maxi, se diseñan para reducir las limitaciones
que pueden imponerle al sector determinadas debilidades, en el máximo
aprovechamiento de oportunidades que ha identificado en el entorno. La
pregunta clave propuesta por Codina, A. (2009) para generar este tipo de
estrategias es ¿qué se puede hacer para minimizar el impacto negativo que
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pueden tener las debilidades, en el máximo aprovechamiento de las
oportunidades?
Si bien es cierto, el proceso de planeación estratégica, se orienta a las áreas de
resultados claves y se considera funcional cuando las debilidades son disminuidas,
las fortalezas incrementadas, el impacto de las amenazas atendido
oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el
alcance de los objetivos, la Misión y la Visión de la organización, el análisis
desarrollado indica que el foco de acción para el sector de la Matalmecánica en
Caldas, es la disminución de sus debilidades a través de las oportunidades
ofrecidas por el entorno.
Gráfico No. 6: Estrategias DO – Posición adaptativa
3. Determinación de Estrategias Adaptativas
En el desarrollo de la metodología de construcción de la Matriz FODA, se realizan
los cruces de debilidades y oportunidades, en la búsqueda de acciones
estratégicas que respondan a la pregunta anteriormente formulada, es así como
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se identifican ocho (8) Estrategias Adaptativas para el sector de la
Metalmecánica en Caldas.
Conscientes de las dificultades derivadas de análisis cualitativos, el equipo de
Sinergia Consultoría, aplica un elemento de calificación cuantitativa a cada
estrategia, que permita calcular un peso de cada estrategia a partir del
promedio obtenido de la sumatoria de resultantes de cada fuerza involucrada
en la estrategia, el cálculo, corresponde a las siguiente fórmula:
Valor de la estrategia = (valor resultante de la fuerza 1) + (valor resultante de la
fuerza n) / número de fuerzas involucradas ( n )
Igualmente, y dado que el impacto de cada estrategia está determinado por el
cuadrante al que pertenece, el valor de la estrategia se multiplica por el peso del
cuadrante y así, tener un peso de la estrategia en el cuadrante.
Las estrategias diseñadas para el cuadrante Mini- Maxi, son las siguientes:
Las estrategias se ubican de la siguiente manera, según su peso en el cuadrante:
1. D6 - D8 - O7: identificar un ente coordinador de empresarios medianos y
pequeños que, apoyado en los programas del gobierno, potencialice estas
empresas facilitando su acceso a apoyos (6,7 / 5,08%)
2. D5 - O1 - O2: identificar, explorar y conquistar nuevos mercados a nivel
internacional con un alto componente diferenciador que permita competir
con variables diferentes al precio ( 6,7 / 5,03%)
3. D10 - O1 - 010: generar y promover un mejoramiento del sector basado en
I+D+i, apoyado en recursos de regalías, que permitan el acceso a tecnología
de punta.
4. D9 - O4 - O6 - O7: incrementar la competitividad de las empresas del sector,
basados en un mejoramiento de las competencias del mismo, apoyados en
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programas gubernamentales y la Mesa Sectorial de Metalmecánica del Sena
(6,4 / 4,83%)
5. D4 - O1 - O7: generar procesos de innovación, apoyados en programas
gubernamentales y alianza empresa - academia para disminuir la
dependencia de las fuentes de energía (6,2 / 4,07%)
6. D2 - D3 - O9: desarrollar un esquema de integración horizontal en la cadena
productiva de la Metalmecánica, en la cual, en el cual las empresas trabajen
en equipo de forma articulada, con miras a constituir un clúster productivo
(5,7 / 4,34%)
7. D7 - O8: operativizar los estudios actuales del sector, para facilitar la
adecuada toma de decisiones (5,0 / 3,82%)
4. Análisis del Contexto Competitivo
Como complemento del análisis de fuerzas, se propuso las construcción de una
Matriz Interna Externa - MIE, que permitiera determinar una posición
competitiva del sector Metalmecánico de Caldas, en el contexto actual; esto
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implica el desarrollo de dos matrices previas correspondientes a la Matriz de
Evaluación del Factor Interno MEFI y la Matriz de Evaluación del Factor Externo
MEFE, estas tres herramientas y sus resultados se analizan a continuación.
Matriz de evaluación del factor interno
La construcción de la matriz se hizo a partir de la selección de las cinco
principales fortalezas del sector identificadas por el grupo de expertos, e igual
número de debilidades sectoriales.
Gráfico No. 7: Matriz de evaluación del factor interno - MEFI
Una vez ponderadas en valores porcentuales de acuerdo con su impacto
sectorial, se procedió a asignarles un valor según se considerarán debilidad
importante (1), debilidad menor (2), fortaleza menor (3) y fortaleza mayor (4).
El procedimiento anteriormente descrito arroja como resultado un valor total de
2,24, el cual según la escala definida para la matriz, ubica al sector de la
Metalmecánica de Caldas, por debajo del promedio competitivo en lo que se
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refiere a su capacidad interna, especialmente, ocasionado por debilidades como
los altos costos de producción y fletes, así como el poco conocimiento entre
empresas del sector, lo que ocasiona un trabajo y acometida del mercado de
manera individual, perdiendo la posibilidad de generar sinergias que corrijan
estas situaciones.
Matriz de evaluación del factor externo
La construcción de la matriz se hizo a partir de la selección de las cinco
principales oportunidades del sector identificadas por el grupo de expertos, e
igual número de amenazas sectoriales, ocasionadas por el entorno.
Gráfico No. 8: Matriz de evaluación del factor externo - MEFE
Una vez ponderadas las fuerzas externas en valores porcentuales de acuerdo con
su impacto sectorial, se procedió a asignarles un valor según se considerarán
amenaza importante (1), amenaza menor (2), oportunidad menor (3) y
oportunidad mayor (4). El procedimiento anteriormente descrito arrojó como
resultado un valor total de 2,84, el cual según la escala definida para la matriz,
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ubica al sector de la Metalmecánica de Caldas, apenas por encima del promedio
competitivo en lo que se refiere a sus potencialidades externas y de
aprovechamiento del comportamiento del entorno, especialmente, ocasionado
por amenazas como los altos costos de funcionamiento generados por intereses
bancarios altos, fletes costoso y dificultad para invertir en maquinaria y
tecnología de punta.
Matriz del factor interno externo - MIE
No obstante, que la MIE es una matriz de portafolio, que permite diagnosticar
las diferentes divisiones de una empresa; para el caso de análisis se emplea con la
finalidad de determinar una posición competitiva completa para el sector
Metalmecánica de Caldas y definir estrategias genéricas que faciliten la posterior
formulación de estrategias específicas para el tema abordado.
Esta matriz, se apropia de los resultados obtenidos en las dos previamente
analizadas para ubicar, en este caso, al sector Metalmecánica de Caldas en una
grilla que contrasta la competitividad interna y externa.
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Gráfico No. 7: Matriz de evaluación Interna Externa - IE
Los resultados obtenidos para el sector analizado ubican el eje de cruce en el
cuadrante V, correspondiente a estrategias del tipo "resista", es decir, en ambos
casos, la posición competitiva interna sectorial y el atractivo del mercado se
ubican en un nivel medio, que puede a través de la implementación de
estrategias convertirse en alto.
Las estrategias genéricas frecuentemente usadas en esta situación, corresponden
a penetración del mercado y desarrollo de productos.
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Anexos
Anexo 1:
Listado de actores participantes en el proceso de construcción del Plan
Estratégico Sectorial de la Metalmecánica de Caldas.
Anexo 2:
Cartillas de los equipos de trabajo durante los Talleres de Construcción colectiva.
Anexo 3:
Inventario Documental de ejercicios previos.
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Anexo 1
Listado de actores participantes en el proceso de construcción del Plan
Estratégico Sectorial de la Metalmecánica de Caldas.
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Sesión Uno: 15 de Octubre de 2013
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Sesión Dos: 22 de Octubre de 2013
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Anexo 2
Cartillas de los equipos de trabajo durante los Talleres de Construcción colectiva.
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Anexo 3
Inventario Documental de ejercicios previos
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Inventario Documental
Plan Estratégico Sector de la Metalmecánica en Caldas
1. Plan Regional de Competitividad. Gobernación de Caldas, Cámara de Comercio de Manizales, SNC, DNP, MCIT (2009).
2. Agendas de Innovación en las cadenas Productivas de Manizales. FUEE Eje Cafetero, Secretaria de Competitividad y fomento empresarial. (2012)
3. Análisis del Contexto de la Cadena Metalmecánica en la Región Centro Sur de Caldas. UAM. (2012)
4. Estudio del Talento Humano de la Cadena Productiva Metalmecánica de la ciudad de Manizales. La Secretaria de Competitividad y Fomento Empresarial de la Alcaldía de Manizales (2012)
5. Caracterización del Sector Metalmecánico y área de soldadura SENA (2012)
6. DNP Metalmecánica (2007)
7. Estudio de las cadenas Productiva. Alcaldía de Manizales - Secretaria de Competitividad (2011)
8. Plan de Negocio Metalmecánica PTP (2012)
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1. Plan Regional de Competitividad Fecha 2009
Entidades
vinculadas
Gobernación de Caldas,
Cámara de Comercio de
Manizales, SNC, DNP, MCIT
Principales
puntos
Como pilar en la
transformación productiva
del departamento, se
definieron los sectores de
clase mundial y el
desarrollo de modelos de
integración competitiva. El
sector de la metalmecánica
en Caldas fue definido
como un sector estratégico
para el departamento.
Resumen Ejecutivo
La articulación de voluntades en una región es quizás el componente más
importante para el logro de los objetivos comunes en competitividad, pero, es a
la vez la condición más difícil de lograr. El gran desafío de los líderes es por tanto,
lograr esa construcción de confianza que finalmente se traduzca en la
integración de voluntades para trabajar por causas comunes que definen un
mejor futuro para Caldas. Este documento integra la totalidad de iniciativas
identificadas por las mesas temáticas que han venido elaborando el Plan
Regional de Competitividad.
Un Plan Regional de Competitividad debe entenderse desde tres perspectivas de
análisis:
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1. Como eje articulador de las voluntades en una región.
2. Como instrumento para la búsqueda de desarrollo y bienestar
3. Como soporte del diálogo estratégico en el contexto nacional
Es el PRC un instrumento que prioriza las acciones para construir la región que se
sueña, por ello implica una visión y el soporte en procesos de largo plazo. Debe
asumirse como una política de región, con la dinámica de cambio inherente a las
condiciones macro económicas y sociales, pero permanente en el tiempo y
trascendiendo la visión coyuntural de los gobiernos regionales y locales, de allí la
definición de la Visión Caldas para un horizonte de tiempo al 2032.
El Plan Regional de Competitividad de Caldas, estableció como uno de los pilares
para la transformación productiva del departamento, la definición de sectores
estratégicos de clase mundial y regional y el desarrollo de modelos de integración
Competitiva. Lo anterior visualiza como escenario deseable al 2032, que el
departamento tendrá una base de empresas diversificada y especializada con la
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inserción de al menos cuatro subsectores de categoría mundial. Los estamentos
productivos del departamento han logrado consenso respecto a la identificación
de los siguientes sectores estratégicos, como base para la consolidación de clústers
competitivos: Metalmecánica, alimentos y procesamiento industrial del café,
biotecnología industrial y agrícola, TIC y BPO, turismo.
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2. Agendas de Innovación en las cadenas
Productivas de Manizales Fecha 2012
Entidades
vinculadas
Fundación Universidad Empresa Estado Eje Cafetero, Secretaria de
Competitividad y fomento empresarial.
Principales
puntos
Lineamientos y acciones propuestas de innovación para el corto, mediano y
largo plazo en los factores denominados mercadeo, tecnología y administración.
Resumen Ejecutivo
En el documento denominado "Agenda de Innovación en las cadenas
productivas de Manizales" se consigna el acompañamiento guiado a un grupo de
empresas y/o empresarios pertenecientes a cadenas productivas de la ciudad,
que permita y dé garantía de la sostenibilidad en el desarrollo de las
organizaciones en tiempo futuro, enfocando esfuerzos en aquellas que hacen
parte de las cadenas productivas del turismo, metalmecánica, ganadería y
textil-confecciones, a través de la consolidación de mercados, logrando su
integración a la construcción de Agendas de Innovación. En términos generales,
la cadena de la Metalmecánica se caracteriza por el atraso en las inversiones y
desarrollo de tecnologías, en la deficiente capacitación de la mano de obra y la
formación insuficiente de técnicos. De igual manera, se caracteriza por la
existencia de restricciones por normas de seguridad industrial y ambiental. Se
identifican falencias de investigación y desarrollo de los procesos y productos. Se
destaca la importancia de la cadena en el desarrollo económico de la ciudad,
por el número de empleos generados y su contribución al PIB.
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PROGRAMA DE LA AGENDA DE INNOVACION PARA EL SECTOR DE
LA METALMECANICA EN CALDAS
Factor
Lineamientos de
innovación Acciones propuestas de innovación Plazos
Mercado
Mejorar capacidades de desarrollo de mercado.
Diseñar y estructurar procesos de formación en mercadeo. Corto
Desarrollar consultoría y acompañamiento en la identificación y desarrollo
de nuevos mercados. Mediano
Desarrollar ruedas de negocios nacionales e internacionales.
Identificar y desarrollar las capacidades empresariales acordes con los mercados. Corto
Promover la retroalimentación de capacidades empresariales a nivel
regional e internacional Corto
Estructurar encadenamientos productivos y empresariales.
Definir y estructurar programas de desarrollo de mercados locales, regionales y nacionales. Mediano
Desarrollar
especialización en
mercados específicos.
Estructurar un programa de identificación e investigación de mercados y
referencia tecnología. Mediano
Definir los parámetros de producto, precio, promoción y plaza en mercados
identificados. Mediano
Fortalecer el sistema
logístico.
Estructurar programas de desarrollo de capacidades logísticas y articulación
empresarial. Mediano
Mejorar la infraestructura vial. Largo
Tecnologí
a
Incrementar el valor percibido de productos enfocados al mercado local e internacional.
Estructurar el desarrollo y apropiación de tecnologías dirigidas a
incrementar la propuesta de valor a los productos ofrecidos al mercado. Mediano
Desarrollar la optimización de los procesos de diseño y producción, que
agregan valor a los productos. Mediano
Administr
ación
Desarrollar capacidades de
innovación
Promover la generación de la cultura de la innovación dentro de las
organizaciones a través de prácticas de innovación. Largo
Estructurar el soporte
científico y
tecnológico a las
actividades que desarrollan, con las empresas.
Estructurar redes de apoyo funcionales y eficientes con entidades, centros
de investigación y universidades. Corto
Estructuración y diseño de sistemas de gestión del conocimiento dentro de
las organizaciones y redes de apoyo. Mediano
Establecer y apropiar el direccionamiento
estratégico
Desarrollar procesos de formación y acompañamiento para estructurar y
apropiar el direccionamiento estratégico Mediano
Definir las metas y los objetivos estratégicos dentro de las organizaciones
pequeñas y medianas Mediano
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3. Análisis del Contexto de la Cadena
Metalmecánica en la Región Centro Sur de Caldas Fecha 2012
Entidades
vinculadas
Universidad Autónoma de
Manizales
Principales
puntos
Se presentan los resultados del taller
efectuado con diferentes
empresarios de la región, en el foro
de automatización industrial
realizado el 23 de agosto del
2012, en el cual se analizan las
debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades del sector
metalmecánico considerando los
aspectos políticos, sociales,
económicos y tecnológicos,
aplicando la metodología PEST
Resumen Ejecutivo
El análisis de contexto del sector metalmecánico en la región centro sur de
Caldas, es un documento elaborado a partir de información secundaria, con el
fin de establecer un comportamiento de la cadena en los últimos años.
Adicionalmente, presenta los resultados del taller efectuado con diferentes
empresarios de la región, en el foro de automatización industrial realizado el
23 de agosto del 2012, en el cual se analizan las debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades del sector metalmecánico considerando los aspectos
políticos, sociales, económicos y tecnológicos, aplicando la metodología PEST.
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En el documento se plantea que el sector de la metalmecánica está constituida
por cuatro grandes actividades industriales (según ALACERO, 2012):
1) La industria automotriz y de material de transporte en general;
2) los sectores vinculados a la construcción y las obras de infraestructura;
3) las inversiones que se realizan en las actividades primaria, industriales y de
servicio que involucran la adquisición de máquinas y equipos y
4) la elaboración de bienes orientados al consumo final,
típicamente bienes de consumo durable.
Macroeconómicamente hablando, en el documento se plantea que, a pesar de
que el país no cuenta con recursos naturales propios para cubrir la
demanda interna y que importa más del 70% de la materia prima
destinada a la metalmecánica, esta cadena productiva representa el 12.4% del
producto interno bruto industrial de Colombia, convirtiéndose en uno de los dos
sectores más importantes junto con el de alimentos.
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El comportamiento de las cifras de empleo del sector siderúrgico y
metalmecánico para el 2012 evidencia la relevancia importante que representa
dicho sector para el comportamiento del empleo. Lo anterior justifica los
esfuerzos que se hagan en torno al él, ya que tiene una repercusión considerable
en las cifras de este importante indicador nacional:
En relación al comportamiento bilateral China - países seleccionados de
Latinoamérica, de productos metalmecánicos, 2005-2010 (US$ mil millones), se
plantean las siguientes cifras, evidenciado la importancia de tomar decisiones en
torno al sector y su respuesta ante la fuerte presencia de competidores:
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El documento plantea algunos de los más importantes retos del sector
metalmecánico, relacionados por la ANDI ILAFA, 2011, para mejorar la
competitividad de la cadena:
Acceso a materia prima en condiciones competitivas
Fortalecer la cadena de valor
Luchar contra el contrabando, incluyendo el técnico
Tener un mayor acceso, a los mecanismos de defensa comercial
previstos por la organización mundial del comercio, en forma ágil y
oportuna
Contar con una política de “Compra Nacional en condiciones de
competitividad” que le permita a las empresas que operan en
Colombia, acceder a los grandes proyectos de infraestructura que se
están realizando en Colombia y que hoy, se asigna en una alta
proporción a empresas extranjeras.
Reestructurar la política arancelaria recientemente reformada por el
gobierno nacional, para buscar la competitividad de la cadena, sin
exponerla a competencia desleal de países asiáticos.
Soportar el desarrollo tecnológico y la investigación en la cadena
Buscar alianzas estratégicas con empresas extranjeras
Privilegiar la subcontratación y el formar parte de cadenas
internacionales
metalmecánicas, bajo el sistema de “outsourcing”.
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4. Estudio del Talento Humano de la
Cadena Productiva metalmecánica de
la ciudad de Manizales
Fecha 2012
Entidades
vinculadas
La Secretaria de Competitividad y Fomento Empresarial de la
Alcaldía de Manizales.
Principales
puntos
Realidad actual en relación a los procesos de formación y capacitación de las
empresas del sector de la metalmecánica en Caldas, obtenida a partir de
fuente de información primaria,
Resumen Ejecutivo
La Mesa de trabajo de talento Humano de la cadena productiva
Metalmecánica planteó la necesidad de conocer de manera directa el estado
actual de la mano de obra ocupada en el eslabón de producción de la cadena,
para lo cual se estructuró un instrumento de recolección de información,
avalado por los empresarios e instituciones vinculadas a la Mesa como el
SENA.
Como producto de los datos obtenidos en el proceso de recolección de la
información primaria se realizó el siguiente análisis.
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1. Número de empleados y los cargos que ocupan actualmente de acuerdo a los
niveles de formación:
2. Principales procesos de producción realizados por las empresas de producción
Metalmecánica en Manizales.
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3. Porcentaje de procesos y servicios de capacitación por cada una de las
entidades:
4. Alianzas con universidades para procesos de investigación:
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5. Área de investigación y desarrollo en las empresas del sector.
El estudio arrojo las siguientes conclusiones en aras de tomar decisiones
relacionadas con la formación de los empleados del sector:
1. Es indudable la importancia de la cadena productiva
metalmecánica en el desarrollo económico de la ciudad, no solo por
el número de empleos generados, sino también por la contribución
en el PIB.
2. Debe ser compromiso de entidades públicas y privadas el
fortalecimiento de las empresas que conforman el eslabón de la
producción como factor fundamental para el desarrollo de toda la
cadena.
3. La participación de grandes, medianas y pequeñas empresas de este
eslabón en la elaboración de este estudio garantiza que los resultados
muestren el estado actual de su talento humano en el área de
formación y capacitación, factor relevante en el desarrollo de
cualquier organización.
4. Es urgente la implementación de un Plan de capacitación que
permita disminuir de manera drástica el porcentaje de mano de
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obra no calificada (63%) que ocupan las empresas en la actualidad.
Aquí cumple un papel fundamental el SENA pero tambien los
gremios y la misma Administración Municipal desde la Secretaría de
Competitividad.
5. Se hace necesario un plan de choque que permita atender la alta
demanda de capacitación actual en temas como soldadura,
aplicación de pintura electrostática y manejo del aluminio entre
otras.
6. Queda en evidencia que las empresas de producción metalmecánica
han ido especializándose cada vez más; por ello la larga lista de
"otros" temas de capacitación específicos que no están siendo
atendidos por ninguna institución de formación.
7. Según los resultados arrojados por la encuesta, queda en evidencia
que el sector metalmecánico presenta algunas falencias en el área de
investigación y desarrollo de procesos y productos. Se insta a las
Universidades quienes están llamadas a intervenir de manera
directa en los procesos de investigación, que busquen
mecanismos de acercamiento al sector a fin de realizar investigación
aplicada en el sector.
8. El reto que se presenta a la cadena productiva metalmecánica es
grande. El compromiso para el alcanzar el fortalecimiento y
competitividad de sus empresas debe ser irrestricto de todas aquellas
entidades públicas y privadas de la ciudad.
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5. Caracterización del sector
metalmecánica y área de soldadura Fecha 2012
Entidades
vinculadas
SENA
Principales
puntos
El documento tiene como
objetivo describir la
naturaleza, características y
tendencias de este sector en
el ámbito nacional, y en los
entornos organizacional,
educativo, ocupacional,
tecnológico, económico y
ambiental.
Resumen Ejecutivo
Actualización de la caracterización sectorial realizada al sector metalmecánico
en 2002, y al área de soldadura en 2006, y tiene como objetivo describir la
naturaleza, características y tendencias de este sector en el ámbito nacional,
y en los entornos organizacional, educativo, ocupacional, tecnológico,
económico y ambiental que permitirá al SENA y a las entidades interesadas,
tanto públicas como privadas, impulsar el desarrollo del sector, y construir
políticas y estrategias que lo encaminen hacia la competitividad.
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Retos desde lo organizacional
Los gremios se mantienen y se logra una mayor visibilidad del sector a nivel
nacional al estar dentro del Programa de Transformación Productiva como
sector estratégico.
El sector tiene buenas oportunidades al trabajar por esquemas de
subcontratación de partes y piezas, factor que le brinda posibilidad de entregas
por lotes pequeños y con buen nivel de calidad. (DNP, 2007)
El riesgo a nivel organizacional sin embargo, es la ausencia de encadenamientos
fuertes entre los diferentes eslabones, y la falta de identificación de los procesos
estratégicos por parte de la mayoría de las empresas encuestadas. Esto, sumado
a la falta de asociatividad evidenciada, hace que las empresas del sector no
puedan competir adecuadamente ante las nuevas exigencias internacionales.
Retos desde lo ocupacional:
El trabajador del sector a nivel global se caracteriza por ser bien remunerado y
por tener altos estándares de educación y certificaciones, factores que no se
manifiestan en Colombia, donde los trabajadores carecen de competencias
claves, existe un gran desnivel salarial, sumado a una contratación por prestación
de servicios o subempleo, y a una falta de un marco legal aplicable que
contrarreste los riesgos propios del sector. Hay un gran reto de formación, se está
migrando a lo automático y los oficios que tienen malas bases o poca formación
tienden a desaparecer. La industria del sector va a ser cada vez más
especializada por lo que las ocupaciones y oficios así también lo serán. (Hoyos,
2012).
Los mejor remunerados del país están en el sector minero-energético y se destaca
el nivel de crecimiento en los ocupados de la industria automotriz, pero las
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principales oportunidades de empleo para el sector están en personal
especializado que forme parte de los departamentos técnicos en las empresas. El
sector debe cuidar mucho más al recurso humano ya que la experiencia es
determinante para el éxito del mismo, además a que existen grandes
oportunidades por el crecimiento económico que evidencia Colombia en los
últimos años y los megaproyectos futuros y en curso
Retos desde lo tecnológico:
Las mejores prácticas a nivel global están relacionadas con el mecanizado de
alta velocidad y el mecanizado de cinco ejes, la eliminación gradual de los
procesos netamente mecánicos, la disminución de los procesos intensivos de
mano de obra, la utilización de nuevos materiales con aleaciones especiales, la
reingeniería de los procesos de producción, la implementación de normas de
calidad y a implantación de programas de simulación de procesos. (CCB, 2006)
Las empresas del sector en Colombia no están a la vanguardia con estas mejores
prácticas a pesar de que hoy haya mayor especialización de la maquinaria
especialmente en la electrónica y la automatización. Las tecnologías
adquiridas se concentran en compra y actualización de software para el
desarrollo de los procesos de producción y administrativos y existe una
ausencia de programas de modernización tecnológica. Lo que da como
consecuencia que la constante de las empresas del sector metalmecánico sea
tener una capacidad tecnológica muy por debajo de la ideal.
Para poder alcanzar mayor competitividad en un escenario cada vez más
globalizado, el estudio de caracterización plantea la necesidad del desarrollo de
nuevos materiales, mejores procesos y un adecuado uso de nuevas tecnologías en
el sector, incluido todo lo referente a soldadura, área de grandes avances
tecnológicos a nivel internacional.
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Retos desde lo económico:
Aunque existe un gran dinamismo económico del sector metalmecánico a nivel
internacional, la cantidad de empresas dedicadas al mismo ha decrecido en
Colombia desde la pasada caracterización del 2002.
El uso de la capacidad instalada del sector ha sido baja a lo largo de las últimas
dos décadas, y las importaciones han sido las protagonistas de la balanza
comercial, haciéndola cada vez más deficitaria. En el 2012 el sector ha
experimentado un decrecimiento, mientras que la actividad económica del país
está creciendo y a pesar de la firma de los TLC, no se han incrementado las
exportaciones, tanto en volumen como en destinos.
El contrabando, la revaluación que ha experimentado el peso colombiano
durante varios años, la competencia desleal de productos importados del Asia, la
crisis entre Colombia y Venezuela que implicó una fuerte caída de las
exportaciones hacia ese país, la dependencia de esta cadena productiva con el
sector de la construcción, han sido, según varias de las fuentes consultadas, los
factores que han propiciado la disminución de la producción del sector en
Colombia.
China es hoy el protagonista del sector a nivel internacional. Su gran nivel de
compras, en especial de materias primas, lo ha llevado a ser determinante en el
incremento de los precios del acero, y es un importante proveedor de los
productos que hoy en día importan las empresas del sector en Colombia, junto
con Estados Unidos y México.
Todas estas circunstancias hacen que el sector metalmecánico colombiano deba
mejorar su competitividad, más aun, cuando los numerosos tratados
comerciales actuales y futuros, lo exponen a un comercio cada vez más abierto,
con más competidores, pero a la vez, con más mercados potenciales.
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Adicional a ello, es de aprovechar el alto crecimiento del comercio de vehículos y
autopartes, subsector en el cual el país viene mostrando una buena
participación, así como también, los megaproyectos en curso y las
posibilidades de negocios que recomienda Proexport en los mercados de Chile y
Panamá.
Retos desde lo educativo
En la caracterización se comenta como los cambios en los programas de estudio,
la disminución de algunos cursos, la falta de programas en temas de tecnología,
las menores exigencias en las evaluaciones, la falta de centros de capacitación
idóneos, entre otros, hacen que las personas no tengan la preparación requerida
para las necesidades de las empresas.
Se requiere capacitar no solamente en lo técnico, sino también en lo
referente con las capacidades en diseño, investigación y desarrollo, y en
herramientas y métodos de gerencia de clase mundial. Para el área de
soldadura la educación impartida se queda corta en algunas competencias y
las certificaciones no están en línea con los requisitos de la norma americana que
es a que actualmente prima en el mundo.
Algunas empresas han decidido montar sus propios centros de capacitación para
atender la necesidad propia, y los megaproyectos han generado oportunidades
para capacitar en algunos de los oficios necesarios de la mano del SENA. Sin
embargo estos avances no son suficientes si se tiene en cuenta que Colombia
tiene un déficit de más de 10 mil soldadores, oficio donde los trabajadores
son nómadas y carentes de certificación internacional.
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Retos desde lo ambiental:
Las empresas encuestadas en su mayoría no están certificadas a nivel ambiental
aunque existe más conciencia del tema, sobre todo en las empresas grandes.
La ley más reciente que toca temas ambientales en Colombia es la 1450 de 2011.
En ella se plantea a nivel general una sociedad a la cual la sostenibilidad
ambiental, la adaptación al cambio climático, entre otros, sean una prioridad y
una práctica como elemento esencial del bienestar y como principio de equidad
con las futuras generaciones. Sin embargo, las normas ambientales que
impactan al sector en su mayoría tienen más de una década de formuladas, con
muy pocas modificaciones a lo largo del tiempo.
A medida que entren en vigor y tomen fuerza los acuerdos comerciales
con países más desarrollados, como los de la Unión Europea y Canadá, los
cambios serán más evidentes y el tema preocupará más al sector como un todo.
(Monroy, 2010).
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6. Metalmecánica Fecha 2007
Entidades
vinculadas
DNP
Principales
puntos
Este documento nacional
plantea la realidad del sector
para su año de elaboración,
estableciendo las Fortalezas,
debilidades, oportunidades y
amenazas identificadas.
Resumen ejecutivo
Generalidades de la cadena productiva, descripción y estructura, aspectos
comerciales y arancelarios, situación competitiva y oportunidades de acceso,
análisis DOFA. Una de las principales conclusiones del estudio es determinar que,
más que producir bienes y realizar programas para su colocación, son necesarias
políticas encaminadas a introducir la industria metalmecánica en una cadena y
producir lo que ella demande. Es decir, se cambia un modelo de oferta por uno
de demanda.
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7. Estudio de las cadenas Productiva Fecha 2011
Entidades
vinculadas
Alcaldía de Manizales -
Secretaria de Competitividad
Principales
puntos
Establecer un análisis
profundizado de cada cadena.
Se debe definir una
segmentación para cada uno
de los sectores estratégicos.
Resumen Ejecutivo
Objetivo general: Establecer un análisis profundizado de cada cadena. Se debe
definir una segmentación para cada uno de los sectores estratégicos. El
marketing puede ser desarrollado según 3 puntos: masivo, segmentado o
individualizado
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Objetivos específicos:
- Elección de las aéreas de negocios estratégicos con potencial
- Determinación de los objetivos
- Elaboración de una estrategia marketing: segmentar el mercado
- Concepción de un plan de marketing
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8. Plan de Negocio Metalmecánica PTP Fecha 2012
Entidades
vinculadas
Programa de Transformación
Productiva
Principales
puntos
Plan de negocios planteado
por el Programa de
Transformación Productiva de
la Presidencia de la Republica,
en relación al sector de la
soldadura, metalmecánica y
astilleros.
Resumen Ejecutivo
La visión de negocio plantea para el sector de la metalmecánica, un escenario de
desarrollo de «clase mundial», donde se prevé que el Sector pase de suponer un
0,8% sobre el PIB colombiano en 2012 al 1,3% en 2027. La facturación en
conjunto aproximada de los sectores pasará de los 8.000 millones USD actuales a
los 35.000 millones USD en 2027, como se observa en la siguiente figura. Por otro
lado, se espera una evolución de exportaciones desde los 800 millones USD en
2012 a los 8.000 millones USD en 2027, mientras que en empleo se estima que
pasará de 76.000 personas a 119.000 en 2027 en el conjunto de los sectores. La
situación actual y futura deseada del sector se evidencia en las siguientes
gráficas:
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El peso de la cadena siderúrgica, metalmecánica y astillera alcanzó en 2010 el
8% sobre la industria manufacturera colombiana (0,9% sobre el PIB del país) y
concentra aproximadamente el 14% del empleo de la industria manufacturera.
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Los sectores a estudio alcanzaron una facturación de 7.230 millones USD en 2010,
empleando a 71.527 personas y aportando un valor agregado de 2.387 Millones
USD en 2010.
