PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL PDI - VIGENCIA...

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL ESE HOSPITAL LOCAL CARTAGENA DE INDIAS 2017 - 2020

¨ TU SALUD Y BIENESTAR, NUESTRO COMPROMISO¨

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

PDI - VIGENCIA 2017 - 2020

ESE HOSPITAL LOCAL CARTAGENA DE INDIAS

¨ TU SALUD Y BIENESTAR, NUESTRO COMPROMISO¨

Dr. ROQUE ISMAEL BOSSIO BERMUDEZ GERENTE

Dr. GERMAN A. GONZALEZ HERNANDEZ. Coordinador

Cartagena de Indias, Distrito Turístico y Cultural Mayo de 2017.

1


¨ TU SALUD Y BIENESTAR, NUESTRO COMPROMISO ¨

TABLA DE CONTENIDO

Junta Directiva

Equipo de trabajo

Introducción

Metodología de la construcción del Plan

Diagnostico Situacional.

Componente Externo.

Componente Interno

Análisis DOFA – Ejes Estratégicos

Programas, proyectos y metas

Plan Plurianual de Inversiones

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JUNTA DIRECTIVA

Dr. SERGIO LONDOÑO ZUREK

Alcalde Mayor de Cartagena de Indias (E)

Dr. ORLANDO PERIÑAN FLOREZ Delegado - Alcalde Mayor de

Cartagena de Indias

Dra. ADRIANA MEZA YEPEZ Directora del DADIS

Dra. LUZ MERY CIFUENTES CALIFA Representante de los Empleados Administrativos

Dr. HERNANDO MARRUGO GONZALEZ Representante de los Profesionales de la Salud

Sr. MANUEL MENDOZA TARON Representante de los Usuarios



EQUIPOS DE TRABAJO

ROQUE ISMAEL BOSSIO BERMUDEZ Gerente

MARICELA TORRENEGRA BARRIOS Subgerente Administrativa

VICTOR TERAN ACOSTA Subgerente Científico

LENNYS GONZALEZ SEÑA Jefe de Planeación

CARLOS ANDRES MORALES BARRIOS P. U. de Planeación

MONICA ACOSTA CHIMA P. Universitario - Jefe de presupuesto

DELCY PONTON MARRUGO Coordinador de Consulta externa

DIANA LASCARRO COHEN Coordinador de Salud Oral

JUAN CESAR PADILLA Coordinador de Promoción y Prevención

ARMANDO ARMESTO ARDILA Coordinador de Urgencias

MANUEL PEREZ PAVA Jefe Control Disciplinario

IVAN ANAYA SEVERICHE Jefe de Control Interno

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EMPERATRIZ CARDOZO MEZA Coordinadora de Calidad

AUDREY CUENTAS MARTINEZ Coordinador de Apoyo Diagnostico

SHIRLEY SAENZ DURAN Coordinadora de Epidemiologia

ISABEL DEL CASTILLO MORENO Coordinador de Gestión Comercial

KAREN GRAU BARRERA Coordinador de Contratación

JOHANY ESTER MENDOZA BRU Coordinador de Jurídica

MURIEL CHAMORRO RUIZ Coordinador de Talento Humano

HERNAN ALBERTO DAGER PEÑA Coordinador de Sistemas

CESAR BUELVAS PUELLO Coordinador de Salud y Seguridad en el Trabajo

JUAN PABLO TRESPALACIOS VILLEGAS Coordinador de Mantenimiento

JOSE RAMON PAZ DIAZ Coordinador de Facturación y Recaudo

LUIS ALFONSO LABASTIDAS ROMERO Coordinador de Cartera y Facturación

BETTY CARDONA SIERRA Coordinador de SIAU

RUPERTO ZUÑIGA ESCOBAR Asesor financiero

GLENIS DEL ROSARIO CASTILLO CHARRYS Asesor de Gerencia

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INTRODUCCION.

El presente Plan de Desarrollo Institucional PDI de la ESE Hospital Local Cartagena

de Indias ¨ ESE Hospital Cartagena de Indias¨ ¨Primero Tu Salud¨, vigencia 2017 –

2020, es el principal instrumento de gestión institucional de la empresa. Identifica las

prioridades vitales de la presente administración sobre la realidad institucional y

propone medidas estratégicas, consistentes en acciones trazadas con el propósito

específico de lograr hacer financieramente sostenible la entidad y adaptar su

operación al ajuste obligado por los cambios en el Modelo funcional del Sistema

General de Seguridad Social en Salud definido en la Política PAIS) y que promueve el

Gobierno Nacional como consecuencia de la Ley Estatutaria en Salud. Esta visión

incluye acciones de ajustes a nivel de la estructura, los procesos en un corto periodo

de tiempo, cambios que permitan un mejor desempeño atendiendo la realidad

epidemiológica del distrito, las exigencias de la demanda sobre la oferta existente, el

desarrollo de la calidad y la competividad en el mercado.

El presente PDI ubica la entidad en la encrucijada generada por la transición del

modelo de un esquema asistencialista, basado en la tecnología y perdida de la

competividad del recurso humano, hacia la visión de la prevención y goce del

derecho fundamental al bienestar mediante la profundización de la APS con

enfoque familiar y comunitario. La visión institucional se proyecta en tres fases 1.

Adaptación institucional al ajuste del modelo del SGSSS de conformidad con los

lineamientos de la política PAIS (ajuste al portafolio desde el enfoque de la

promoción y prevención, la gestión del riesgo y lo asistencial con enfoque familiar

y comunitario), mejoramiento de las condiciones asistenciales, de procesos y

administrativas, reestructurándose para la profundización del componente de APS

y el cumplimiento adecuado de los estándares de habilitación de conformidad con

la Resolución 2003 de 2014). 2. Consolidación, que implica desarrollo del

6



componente de APS asumiendo el rol de Prestador Primario, desarrollando y

especializando el actual portafolio de sus sedes 1.A. 1.B, 1C. Modernizándose

administrativamente mediante la optimización de los procesos de administración

del talento humano, productividad, registros, facturación, cobro y distribución de

los ingresos para garantizar la sostenibilidad financiera sin riesgos y 3. Expansión,

consolidando la humanización de los servicios, la seguridad del paciente y la

cultura institucional para la acreditación y la asunción del rol exitoso como

facilitador de oferta asistencial hacia niveles de mayor complejidad, mediante

asociaciones estratégicas que garanticen la integridad de un portafolio como

prestador complementario.

Los potenciales beneficios que trae consigo la formulación del presente plan se

enumeran así:

1. Permite reconocer los principales retos y oportunidades del entorno; así

como alinear la organización con los cambios externos.

2. Es un instrumento de planeación estratégica que ubica fortalezas y

debilidades en los ámbitos de Dirección y Gerencia, Financiero y

Administrativo y el Clínico o Asistencial

3. Orienta la selección de los retos estratégicos sobre los cuales direccionar

los esfuerzos institucionales

4. Crea una ruta de acción en la institución, para el diseño de planes

operacionales, definición de responsables y asignación de recursos y

estimación de tiempos para su efectivo cumplimiento.

En resumen, detalla las metas que la presente administración en cabeza del Dr.

ROQUE ISMAEL BOSSIO BEMUDEZ como Gerente, establece como ideales

para mejorar el desempeño institucional, los resultados e impactos positivos en la

salud de los cartageneros

. 7



METODOLOGIA EN LA FORMULACION DEL PLAN DE DESARROLLO

El presente Plan se rigió en cada una de sus fases de formulación,

metodológicamente por un proceso de construcción participativo e involucrante,

las actividades se caracterizaron por la disposición de la Coordinación del Plan de

generar espacios de opinión que además de generar información para el

diagnóstico y análisis situacional, se genera sensibilización y compromiso de los

participantes con las consecuencias y proyección de la situación actual y futura de

la entidad. Se hizo énfasis en la contribución desde cada rol específico que se

asume con la Empresa con orientación hacia la autocrítica individual y grupal,

sobre las perspectivas del ajuste al modelo del SGSS y las implicaciones en la

forma de operación de los servicios que esto implica.

Los ejercicios de análisis participativo permitieron validar el desempeño

institucional y el alcance de las proyecciones actuales y futuras de los principales

indicadores y condiciones de la estructura, los procesos y los resultados que

presenta la entidad. Las mesas de trabajo de construcción colectiva desde las

bases de la entidad, involucró además a los usuarios, las directivas del DADIS, las

EPS con afiliados usuarios y la Junta Directiva.

FASES DE EJECUCION DESCRIPCION PRODUCTO TIEMPO

FASE PREPARATORIA

Mesas de trabajo con equipo

Formulación, adaptación y diseño de parámetros, formatos

directivo. Concertación del

PLANEACION e indicadores para recolección

alcance dado a la metodología a

de información y precisión del

desarrollar durante la alcance de los diferentes formulación del PDI

componentes del PDI

Taller de trabajo con personal

Primera

DIFUSION Y Directivo, administrativo Semana Socialización de contenidos de Sensibilización, motivación y

MOTIVACION DE formatos Técnicos y directrices solicitud de información

ACTORES para la recolección de pertinente por área de análisis información con los actores de la entidad.

involucrados

FASE DE EJECUCION 8



APLICACIÓN DE

INSTRUMENTOS Y Reunión personalizada con Primera

RECOLECCION DE funcionarios responsables de Semana

DATOS Y cada dependencia objeto de generar información para el Recolección y recepción de

estudio información asistencial,

REALIZACION DE

MESAS DE TRABAJO , administrativa, financiera y de

Segunda, Reunión con funcionarios gestión de la Entidad

ENTREVISTAS Y coordinadores de servicios y tercera

REVISON dependencia objeto de generar

Semanas información para el estudio

DOCUMENTALS

TABULACION DE HALLAZGOS Y ANALISIS

Revisión del Entorno

normativo, político, económico, Revisión documental - análisis

social y epidemiológico en que de escenarios por

se desempeña la organización - dependencias

Políticas sectoriales

Estudio y análisis del esquema

operacional de la organización

Análisis de los indicadores de

Gestión de las Vigencias pasadas

(producción, calidad,

financieros, sostenibilidad) Precisión de líneas de base en

Análisis del portafolio de parámetros e indicadores de

servicios por dependencias estructura, procesos y Segunda, ANÁLISIS EXTERNO E Análisis de costos globales por resultados

tercera

INTERNO DE LA ESE procesos (Directivos,

Administrativos, asistenciales) Semanas

Calculo de montos de

financiamiento para escenarios

futuros

Formulación de Objetivos y

metas para Visión 2020 Análisis de la gestión de la

Cálculo de la proyección del planeación de la gestión pública impacto financiero metas de la ESE - Análisis del

estratégicas componente de gestión MECI,

Revisión y reformulación de la Análisis del componente de Plataforma Estratégica, gestión de la calidad, Análisis del Objetivos y Metas de Mediano y componente de gestión de Largo Plazo. Programas y transparencias de la gestión,

Proyectos. 9



SOCIALIZACION DE Discusión de resultados con Depuración de diagnóstico tercera

PRODUCTOS equipos de trabajo de la situacional y líneas de base para Semana Entidad proyectar objetivos y metas

CONTRUCCCION DEL Se presentara para revisión del quinta y COMPONENTE

equipo institucional Propuestas plataforma estratégica,

sexta

ESTRATEGICO DEL de ajuste a plataforma Programas y proyectos

estratégica, Programas y estratégicos socializados semana PDI

proyectos estratégicos

Entrega del primer documento

PDI, se procederá a consultar

PRIMER BORRADOR con equipo de Administrativo su

séptima aprobación y a realizar los Borrador PDI formulado y PDI ajustes pertinentes a que socializado semana hubiere lugar. Incluye Proyecto

de Acuerdo para presentar ante

Junta Directiva

DOCUMENTO FINAL Entrega de producto final para PDI formulado y entregado

octava PDI discusión ante Junta Directiva semana

10



DIAGNOSTICO SITUACIONAL

I. COMPONENTE EXTERNO.

El presente análisis sobre parámetros y elementos normativos y sociales que

inciden en la gestión institucional de la ESE Hospital Local Cartagena de Indias se

realizó, atendiendo de forma específica, elementos coyunturales de la ciudad y

normativos que han generado o podrán generar un gran impacto en los resultados

de la gestión, en los procesos funcionales y en los conceptos de eficacia,

eficiencia, efectividad y adaptabilidad de la organización. Para efectos

conceptuales se han organizado como: 1. Cambios técnicos – normativos y 2.

Determinantes del entorno.

1. Cambios Técnicos – Normativos. El Sistema General de Seguridad Social en

Salud implantado mediante la Ley 100 de 1993, ha sido reformado en su estructura

general a través de diferentes normas, en particular las leyes 1122 de 2007 y 1438 de

2011. Sobre el también, se asume la normatividad del componente de salud pública

desarrollado mediante la Ley 9 de 1979 en cuanto a medidas sanitarias; la Ley 10 de

1990 definió el modelo de descentralización y la ley 715 de 2001 determinó las

competencias y la estructura financiera descentralizada. Adicionalmente, la Ley 1164

de 2007 reguló las condiciones del talento humano en salud y la Ley 1753 de 2015,

Plan Nacional de Desarrollo. Este conjunto de normas ha regulado el modelo de

aseguramiento social vigente en Colombia, modelo caracterizado por la integración

público-privado y dos regímenes de aseguramiento: subsidiado para aquellos sin

capacidad de pago, y contributivo para la población del sector formal y los

independientes con capacidad de pago. Nominalmente en Colombia toda la población

accede a todas las tecnologías en salud a través de dos mecanismos administrativos:

el aseguramiento y lo que se ha denominado el NO POS (reembolso). Todo este

escenario normativo debe ser redefinido a partir de la entrada en vigencia de la Ley

1751 de 2015 o Ley Estatutaria de la Salud, la cual entro en aplicación el pasado mes

de febrero de 2017, luego de un periodo previo de desarrollo normativo y técnico por

parte del Gobierno nacional, que implican un profundo ajuste a la forma como opera el

modelo de SGSSS.

11



Figura Nº 1.

A continuación relacionamos los elementos técnicos y normativos considerados

como potencialmente generadores de impacto en la gestión institucional de las

ESEs:

1.1. Plan Decenal de Salud Pública: Este instrumento de planeación en salud, además de las metas y estrategias para el desarrollo de los objetivos de la salud, nos centraliza en el Modelo de las Determinantes Sociales de la Salud - Enfoque de multicausalidad – multicomplejidad como esquema de pensamiento para la gestión asistencial de la promoción y prevención y de la gestión del riesgo en salud. Los Determinantes Sociales de la Salud conforman, un modelo que reconoce el concepto de que el riesgo epidemiológico está determinado individual, histórica y socialmente. La relación entre los Determinantes Sociales de la Salud y el estado de salud es, por ello, compleja y multicausal, e involucra a muchos niveles de la sociedad que abarcan desde el nivel micro celular hasta el macro ambiental (OMS, 2011). De acuerdo con el análisis del marco conceptual descrito, el Ministerio de Salud y Protección Social adopta y adapta para la formulación del PDSP el modelo de los Determinantes Sociales de la Salud de la OMS, vinculando los múltiples enfoques descritos (ver Gráfico 2)

12



En 2010, en la “Declaración de Adelaida sobre Salud en todas las Políticas” (OMS), se

urge a los gobiernos incluir la salud en todas las políticas de los diferentes sectores

como elemento transversal necesario, como causa y consecuencia de mejoras en el

nivel de vida y el desarrollo de las personas y de las naciones, dado que la salud es

resultado de la interacción de múltiples factores, muchos de ellos fuera del ámbito del

sector mismo de la salud. Esta declaración, pretende captar a los líderes e instancias

normativas de todos los niveles de gobierno: local, regional, nacional e internacional, y

hace hincapié en que la mejor forma de alcanzar los objetivos de gobierno consiste en

que todos los sectores incluyan la salud y el bienestar como componente esencial de

la formulación de políticas. Esto es así porque las causas de la salud y el bienestar

están fuera del ámbito del sector de la salud y tienen una génesis económica y social

y ambiental.

Dentro de su marco estratégico el Plan Decenal de Salud Pública define las

orientaciones operativas de las acciones a través de tres líneas de acción que son

complementarias toda vez que orientan las acciones sobre los determinantes

intermedios. Estas acciones, teniendo en cuenta la naturaleza de las estrategias

de las cuales hacen parte, se ordenan para su ejecución en tres líneas operativas:

1. Línea de promoción de la salud 2. Línea de gestión del riesgo en salud 3. Línea

de gestión de la salud pública

1.2. Plan Nacional de Desarrollo 2016 - 2020: Objetivos de Desarrollo Sostenible. Colombia tuvo un liderazgo internacional en la creación de los ODS adoptados en Río +20, razón por la cual fue designado por el Secretario General de Naciones Unidas para participar en el Panel de Alto Nivel sobre la agenda de desarrollo Post – 2015, en donde se presentó un informe denominado “Una nueva alianza Mundial: Erradicar la pobreza y transformar las economías a través del Desarrollo Sostenible”.

La principal contribución del panel corresponde a cinco grandes cambios

transformativos que tuvieron fuerte influencia en las otras etapas del proceso: no

olvidarse de nadie, colocar el desarrollo sostenible en el centro de la agenda,

transformar las economías para crear empleo, construir paz e instituciones eficaces,

abiertas y responsables para todos, y forjar una nueva alianza para el desarrollo. Los

objetivos de desarrollo sostenible (ODS), también conocidos como Objetivos

Mundiales, se basan en los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM); los ODS van

mucho más allá de los ODM, abordando las causas fundamentales de la pobreza y la

necesidad universal de desarrollo que funcione para todas las personas. Este contiene

17 Objetivos para el Desarrollo sostenible(los ODS) y 169 metas que buscan erradicar

la pobreza, combatir las desigualdades y promover la prosperidad, al tiempo que

protegen el medio ambiente de aquí a 2030. Los Objetivos de

13



Desarrollo Sostenible (ODS) son: 1. Erradicar la pobreza en todas sus formas en todo el mundo. 2. Poner fin al hambre, conseguir la seguridad alimentaria y una mejor nutrición, y promover la agricultura sostenible. 3. Garantizar una vida saludable y promover el bienestar para todos para todas las edades 4. Garantizar una educación de calidad inclusiva y equitativa, y promover las oportunidades de aprendizaje permanente para todos. 5. Alcanzar la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y niñas. 6. Garantizar la disponibilidad y la gestión sostenible del agua y el saneamiento para todos. 7. Asegurar el acceso a energías asequibles, fiables, sostenibles y modernas para todos. 8. Fomentar el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo, y el trabajo decente para todos. 9. Desarrollar infraestructuras resilientes, promover la industrialización inclusiva y sostenible, y fomentar la innovación. 10. Reducir las desigualdades entre países y dentro de ellos. 11. Conseguir que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles. 12. Garantizar las pautas de consumo y de producción sostenibles. 13. Tomar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos (tomando nota de los acuerdos adoptados en el foro de la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático). 14. Conservar y utilizar de forma sostenible los océanos, mares y recursos marinos para lograr el desarrollo sostenible. 15. Proteger, restaurar y promover la utilización sostenible de los ecosistemas terrestres, gestionar de manera sostenible los bosques, combatir la desertificación y detener y revertir la degradación de la tierra, y frenar la pérdida de diversidad biológica. 16. Promover sociedades pacíficas e inclusivas para el desarrollo sostenible, facilitar acceso a la justicia para todos y crear instituciones eficaces, responsables e inclusivas a todos los niveles. 17. Fortalecer los medios de ejecución y reavivar la alianza mundial para el desarrollo sostenible.

Figura Nº 2.

14



1.3. ASIS 2015 – PTS 2016 - 2019: Condiciones Sociodemográficas,

Ambientales, de Movilidad Y del Desarrollo, Tensiones en Salud. Sobre estos

documentos la empresa recibe como muy determinantes para su propuestas

estratégica la identificación de las tensiones en salud priorizadas por el distrito de

Cartagena a la luz del actual modelo de las determinantes sociales, las cuales son:

1.3.1. Dimensión Vida Saludable y Condiciones no Transmisibles. Valoración 5. En el Distrito de Cartagena desde hace 14 años el comportamiento de las

enfermedades crónicas no transmisibles ocupan en el perfil epidemiológico las

primeras 5 causas de morbimortalidad. Durante el año 2013 se notificaron en el

registro único de afiliados - RUAF un total de 3.793correspondiéndole una tasa de

mortalidad de 387.6 por 100.000 habitantes, siendo el infarto agudo de miocardio

la principal causa de defunción con una mortalidad del 17.7% del total de las

defunciones registradas, siguiendo y la insuficiencia cardiaca congestiva con

5.1%. Esta situación se debe a la deficiente implementación de estrategias que

intervengan las principales causas como son inadecuadas prácticas de

autocuidado de la salud, sedentarismo, consumo de tabaco y alcohol, malos

patrones alimentarios, deficientes espacios para la recreación y deporte, al igual

que deficientes programas de promoción de la salud y prevención de la

enfermedad por parte de las EPS; ocasionando altos costos en los servicios de

salud, discapacidad, cronicidad de la enfermedad y aumento de la morbilidad. Muy

a pesar que el ente de salud desarrolla programas y proyectos para minimizar los

factores de riesgo que territorial desencadenan las enfermedades crónicas no

transmisibles, estas acciones son insuficientes por la falta de articulación con otras

dependencias de la administración y otros sectores para la construcción de

espacios recreativos y deportivos, la implementación de programas preventivos y

la implementación de políticas públicas que brinden oportunidades a la población

en general para acceder a programas recreativos y deportivos. De igual forma las

afecciones de la salud oral, visual y auditiva son cada día más frecuentes en todos

los grupos etáreos, y si bien, en general no son causas de muerte, afecta, la

calidad de vida de las personas. Para el año 2013 la caries dental se encuentra

ubicada dentro de las primeras 20 causas de morbilidad en el Distrito. La caries y

las enfermedades de las encías no solo afectan la salud bucal; sino que pueden

considerarse factores de riesgo para la generación de complicaciones ante la

presencia de enfermedades generales como la diabetes, las enfermedades

cardiacas, o incluso en mujeres gestantes, en quienes se incrementa el riesgo de

preeclamsia, parto prematuro e incluso bajo peso al nacer. Según la

caracterización de las personas con discapacidad del Ministerio de Salud y de

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la Protección Social en el Distrito de Cartagena hay 777 personas con

discapacidad sensorial auditiva en edades de 0 a más de 60 años siendo el

porcentaje más alto en edades de 18 a 59 años, seguida las edades de 6 a 12

años. Entre las causas esta la enfermedad general, las condiciones de salud de la

madre durante el parto y alteraciones genética hereditaria. Se presenta en el

Distrito además un patrón cultural muy arraigado relacionado con las costumbres

de escuchar música a altos decibeles de los llamados pick - up e igualmente al uso indiscriminado de los audífonos en celulares y demás elementos tecnológicos de moda.

1.3.2. Dimensión Ambiental. Valoración 5.5. El Distrito de Cartagena a pesar de

disponer de un buen suministro de agua potable y alcantarillado con coberturas del

99.5% y 99% respectivamente en el área urbana, el área corregimental sobre todo el

insular y parte del continental presenta una baja cobertura de acueducto con un 65% y

43% de alcantarilladlo. En el área urbana las zonas donde no hay coberturas de

acueducto y alcantarillado se deben a los asentamientos humanos en zonas de alto

riesgo, zonas de invasión y de ubicación de personas en desplazamiento, donde no

hay legalización de lotes y dificulta la instalación de redes para suministro de agua

potable. En el área corregimental incluyendo zona insular la baja cobertura tiene

dentro de sus principales causas la falta continua de políticas públicas y voluntad

política de las administraciones en la toma de decisiones para la Instalación de redes

de acueducto y alcantarillado que permitan el mejoramiento de las condiciones de vida

de la población especialmente niñas, niños, adultos mayores y mujeres embarazadas

entre otros, que habita en las islas de Tierra Bomba, Barú, Isla Fuerte, Archipiélago de

San Bernardo, Islas de Rosario, en el área continental las veredas de Palmarito, La

Europa, Arroyo de las Canoas, Púa y Bajo del Tigre; Zonas de alto riesgo Lomas de

Marión, Lomas de Peyé, Parte de los Barrios Pozón, Mandela, Olaya, Lo Amador,

Nariño y San Francisco. Actualmente el área rural corregimental e insular y continental

no cuenta con un diagnóstico que permita establecer la calidad del agua que

consumen sus pobladores. En relación con el servicio de aseo presenta un

comportamiento similar con coberturas del 90% incluyendo área urbana y rural, sin

embargo se encuentran zonas disposición de residuos sólidos al aire libre

obstruyendo canales pluviales, originando contaminación ambiental, reproducción de

artrópodos y roedores y muy a pesar que el Distrito adelanta una adecuada

recolección trasporte y disposición final de residuos sólidos y líquidos en un relleno

sanitario ajustado a la normatividad, existen dentro de la población conexiones

indebidas de aguas residuales a los caños de agua pluviales, agravado por la

acumulación inapropiada de residuos sólidos en estos sistemas de caños; existe de

manera general malos hábitos y conductas inadecuadas dentro de la población en

general en el mal manejo de los residuos sólidos y líquidos generando olores

ofensivos, criaderos de



insectos y roedores plagas lo que conlleva a la transmisión de distintas patologías.

Se han incrementado las quejas por presencia de ruidos en altos decibeles,

material particulado y radiaciones en distintos sectores de las tres localidades,

actualmente el distrito de Cartagena no cuenta con un diagnóstico de las fuentes

generadoras o emisoras de ruido, radiaciones electromagnéticas y radiación

ultravioleta, igualmente se desconocen las fuentes generadoras de material

particulado y metales pesados, además no se cuenta con una línea de base, de

las zonas de producción o emisión de contaminantes debidamente identificadas

con las cuales se podría elaborar el perfil de la calidad del aire del Distrito.

1.3.3. Dimensión Vida Saludable y Condiciones no Transmisibles. 2. Debido a

la no cultura del autocuidado, a desconocimiento de mecanismos de acceso a

servicios de salud, demanda inducida inadecuada, deficiente prestación de

servicios de salud, incumplimiento en la aplicación de los protocolos y guías de

atención por parte de las IPS, detección inoportuna, la falta de vigilancia y control

por parte del estado a las EPS e IPS, barreras de acceso en la prestación de

servicios de salud, y a la débil implementación de estrategias de atención primaria

de EPS y estado en general, en el Distrito de Cartagena, acuerdo al perfil

epidemiológico 2013 del Distrito de Cartagena las principales causas de mortalidad

prematura son las leucemia linfoide aguda, presentándose en un 42.8 % en los

grupos de edad de 10 a 14 años, en este mismo grupo de edad también se

presenta el 80% de muertes por esta patología siendo que es una patología con

expectativas de supervivencia alta. Asimismo, se viene presentando diagnóstico

inoportuno de cáncer de mama, cáncer de útero y cáncer de próstata en las3

Localidades incrementando la morbimortalidad por estas patologías, con mayor

frecuencia en población adulta mayor. La tasa de mortalidad cáncer de cuello

uterino representa el 9,1 por 100.000 mujeres, siendo esta la tasa más alta de las

registradas en los últimos 6 años, al igual que las defunciones de por cáncer de

mama, presentándose 68 defunciones por cáncer de Mama con una tasa de

mortalidad para este evento de 13,9 por 100.000 mujeres. Esta situación genera

un impacto alto negativo por cuanto algunas muertes son evitables, genera

cronicidad, complicaciones, discapacidades, elevados costos y la mortalidad de los

pacientes. Esta situación se presenta en las tres localidades del Distrito desde

hace 5 años. 1.3.4. Dimensión Convivencia Sana y Salud Mental. Valoración 6. En el Distrito de

Cartagena es evidente la ocurrencia de varios factores de riesgo que afectan de forma

directa la convivencia social y la salud mental de sus habitantes. En el año 2014

ocurrieron 38 casos de muerte por suicidio en el Distrito de Cartagena y

alrededor de 2000 casos de personas atendidas por los servicios de salud mental

17



fueron notificados al Sistema de Vigilancia en Salud Pública del DADIS. No obstante y

teniendo en cuenta la población total del Distrito la cifra de notificación es muy baja

aun evidenciando la poca demanda de los servicios de atención en salud mental,

debilidad en la detección oportuna lo que agrava y cronifica el trastorno, falta de

confianza en los servicios de atención en salud mental y desconocimiento de las rutas

de atención en salud mental en general. Dentro de los factores de riesgo identificados

y asociados a los diferentes trastornos mentales y suicidio, están las problemáticas del

orden social presentes en el territorio, pobreza, desempleo, consumo de alcohol,

consumo de sustancias psicoactivas, pandillismo, deserción escolar, personas en

situación de calle situaciones de estrés como violencia y desplazamiento forzado. Uno

de estos factores relacionados con el pandillismo, en el Distrito se presentan

constantes enfrentamientos entre las pandillas para defender los límites territoriales

invisibles que cada uno de estos grupos instaura. Hasta el año 2014 se han

identificado en el Distrito unas 56 pandillas que están integradas por alrededor de

1.600 jóvenes. Estas pandillas se encuentran ubicadas en los barrios: Nariño, Paseo

Bolívar, Loma Fresca, Pablo Sexto, Daniel Lemaitre, San Francisco, La María, La

Esperanza, La Candelaria, Boston, Líbano, Olaya Herrera, Fredonia, El Pozón,

Colombiatón, San José de los Campanos, Nelson Mandela, El Nazareno, Omaira

Cano, San Fernando, El Socorro y Blas de Lezo extendiéndose las consecuencias de

este problema más allá de los barrios mencionados afectando la seguridad de los

habitantes de Cartagena. Algunos de los datos estadísticos que se pueden asociar a

este fenómeno social son la tasa de homicidios 26,99 por 100.000 habitantes y

atracos callejeros 792 casos a diciembre de 2012. De igual forma el pandillismo está

relacionados con diferentes tipos de violencia, expendio, microtráfico y consumo de

sustancias psicoactivas, inseguridad, aparición de trastornos mentales asociados al

consumo y policonsumo de drogas. Otra problemáticas sociales está relacionada con

el aumento del número de víctimas del conflicto armado en la ciudad: pasando de

71.437 en 2011 a 102.354 en 2014. Actualmente la atención psicosocial en salud

integral, física y mental a las víctimas del conflicto armado no está fortalecida en el

Distrito de Cartagena, de las 102.354 víctimas ubicadas en el 2014 se atendieron

1.109 personas en las 3 modalidades de PAPSIV lo que representa el 1,08%I; 975 a

nivel comunitario, 114 a nivel familiar y 20 a nivel individual. Lo anterior se debe a

diversas causas entre las que están: El desconocimiento del principio que establece el

enfoque diferencial y de la normatividad para la atención a las víctimas por parte de

los usuarios y de las entidades de salud, las barreras de acceso en la prestación de

los servicios, la débil gestión para ampliar la atención a un mayor número de

personas, débiles acciones para la implementación de protocolos de atención con los

componentes de la atención preferencial y diferencial por parte de las entidades del

SGSSS, entre otras causas. Algunos programas que se vienen adelantando en el

Distrito por parte de los diferentes actores de salud y otros sectores relacionados

18



con la Salud Mental y la convivencia social no han sido suficientes en cuanto a

dirigir mayores recursos económicos que sirvan para aumentar y garantizar la

permanencia de acciones, de manera que permitan el sostenimiento de las

mismas año a año; igualmente, se observa una desarticulación en las acciones

que se adelantan entre las instituciones evidenciada en el desarrollo de acciones

individuales en aspectos que deben ser abordados conjuntamente. A esto se le

debe sumar la necesidad de capacitación continua del recurso humano que

integran los equipos para el desarrollo eficaz de las intervenciones, así como el

seguimiento y evaluación a corto, mediano y largo plazo del impacto de los

diferentes programas. Los suicidios se presentaron en mayor número de casos en

la localidad de la Virgen y Turística, con 16 muertes lo que corresponde al 42% del

total de los casos, le sigue la localidad Industrial y de la Bahía con una ocurrencia

de 12 casos que corresponde al 32% y en tercer lugar la localidad Histórica y del

Caribe Norte donde fueron 10 muertes por suicidio que representa un porcentaje

del 26% del total de los casos.

1.3.5. Dimensión Seguridad Alimentaria y nutricional. Valoración 5. Falta de sostenibilidad y seguimiento de las políticas de seguridad alimentaria en el Distrito

de Cartagena debido a poco apoyo de proyectos productivos auto sostenibles y a

la deficiencias de asistencia técnicas y herramientas tecnológicas agropecuarias y

pesqueras existentes, limitando la producción de productos agropecuarios en el

Distrito, siendo el 80% de los alimentos que se consumen en el Distrito de

Cartagena procedentes de otras regiones del país, esto a su vez limita la

adquisición de alimentos básicos de la canasta familiar por elevados costos de los

mismos e influyendo negativamente en la selección de la compra de los grupos de

alimentos básicos modificando hábitos y favoreciendo inadecuadas practicas

alimentarias que repercuten en la ingesta calórica de la población y mala nutrición

de la misma. De otra parte, el principal centro de abasto del Distrito de Cartagena,

el Mercado de Bazurto, con el transcurrir de los años se ha convertido en una zona

neurálgica del Distrito con malas condiciones sanitarias y ambientales debido a su

ubicación inadecuada, estando en una zona central de la ciudad, estrecha, al lado

del cuerpo de agua de la Ciénaga de la Virgen, lo cual se potencializa con las

débiles políticas institucionales de planificación, falta de coordinación y gerencia,

no contar con un plan de manejo ambiental acorde a lo requerido, lo cual ha

originado una alta contaminación ambiental (hídrica, atmosférica, suelos, auditiva),

gran acumulo de basuras, sedimentación de canales, saturación del cuerpo de

agua de la Ciénaga de la Virgen, contaminación de los alimentos comercializados,

con débil apropiación de las buenas prácticas higiénicas de alimentos por una gran

proporción de manipuladores muy a pesar de los esfuerzos permanentes

realizados por el Departamento

19



Administrativo Distrital de Salud en la materia, siendo el desinterés y

desmotivación de ellos más ligado a las deficientes condiciones de infraestructura

y deficiente prestación de los servicios públicos donde se encuentran ubicados. Se

encuentran familias con inadecuadas patrones culturales que inciden de manera

negativa en la nutrición y adecuado aprovechamiento de los alimentos facilitando

la restricción de algunos micronutrientes o déficit de estas afectando la velocidad

del crecimiento y desarrollo de niñas y niños, malos patrones alimentarios que se

implementan a temprana edad, introducción inadecuada de alimentos

complementarios en la primera infancia reafirmando la ENSIN 2010 con la alta

incidencia de anemia presentándose a partir del 6 meses de vida en niños y niñas

predisponiendo la aparición de enfermedades a largo plazo como la obesidad,

diabetes, hipertensión entre otras. Según base de datos de SIVIGILA del Distrito

desde hace aproximadamente 3 años se evidencia un aumento inusual de bajo

peso al nacer en el Distrito de Cartagena muy asociado a situaciones de pobreza,

malnutrición de la gestante, poca cultura de autocuidado, siendo más elevado la

notificación en la zona insular del Distrito. Esta situación se presenta en las tres

Localidades del Distrito.

1.3.6. Dimensión Sexualidad, derechos sexuales y reproductivos Valoración

2.75. La falta de proyecto de vida en las zonas más vulnerables del Distrito de

Cartagena, baja autoestima en niñas y adolescentes, débiles entornos protectores,

presión de grupo y familiar para inicio de relaciones sexuales tempranas sin

protección, así como la falta de consciencia, responsabilidad y compromiso con el

autocuidado de la ciudadanía frente a la importancia del uso de acciones y

decisiones auto protectoras, diagnósticos tardíos, incumplimiento de adherencia a

tratamientos farmacológicos, la influencia de medios masivos de comunicación

que incitan a copiar estilos de vida de países desarrollados, las barreras de

acceso a los servicios de salud, la no disponibilidad de servicios de salud

adecuados a las necesidades de los y las adolescentes en el Distrito, así como el

desconocimiento de los deberes y derechos en salud sexual y reproductiva ha

originado en los últimos diez años un incremento de la morbimortalidad por

VIH/SIDA y sífilis y el incremento de embarazo en adolescentes en el Distrito de

Cartagena. Para el año 2013 se reportaron 273 casos nuevos de VIH/SIDA y 27

muertes asociados a VIH/SIDA. La tasa de reporte distrital de nuevos diagnósticos

de VIH se evidencia en 20.74 x 100000 habitantes, relativamente con tendencia

descendente desde el histórico conocido en VIH en los últimos tres años para el

Distrito de Cartagena, el 19,78%(n=54) son casos en fase clínica de SIDA y el

5,85% (n=16) fueron casos de muerte por VIH. Esta patología afecta

mayoritariamente a varones (65.2% hombres (n=178) y 34.8% mujeres (n=95)),

20



a personas jóvenes o de edad promedio de 35 años (mediana de edad de 35 años

en los nuevos diagnósticos de VIH y en los casos de Sida, el 25% de los casos

tiene menos de 29 años y el 75% menos de 42 años. La tasa de embarazo en

adolescentes para el Distrito es de 21.6 por cada 100.000 nacidos vivos Asimismo

en los últimos años se ha presentado incremento de coinfecciones, aumento de la

pobreza, aumento en el riesgo de transmisión de ITS. De otra parte, para el año

2014 en el Distrito, el porcentaje de casos de violencia notificados en las mujeres

fue del 86% y un 14% para hombres. El grupo de edad que reporta la mayoría de

los casos de violencia sexuales es de 10 a 14 años de edad (34%), seguido de 5 a

9 años y de 0 a 4 años con el 13% y 12% de la notificación, lo que indica que el

reporte de los casos de violencia está concentrado principalmente en la población

infantil. Siendo el hogar o la casa (73%) el principal escenario donde ocurren los

hechos. Los casos se presentan en las tres localidades, siendo la localidad de la

virgen y turística donde se presenta el mayor número de casos del Distrito (El

barrio Olaya Herrera , Pozón, La candelaria, La María, La Esperanza y la Boquilla).

Dentro de los factores de riesgo para la aparición de estos eventos está el no

reconocimiento de los niños, niñas y adolescentes como sujetos de derechos,

delegación del cuidado de los mismos a otras personas, falta de entornos

protectores, disfuncionalidad familiar, Falta de comunicación, no empoderamiento

de los derechos sexuales y derechos reproductivos por hombres y mujeres, poca

capacidad de respuesta de las entidades corresponsables frente al abordaje

Protección y justicia. Las poblaciones altamente o principalmente vulnerable son

niños, niñas, adolescentes, mujeres y población LGTBI.

1.3.7. Dimensión Sexualidad, derechos sexuales y reproductivos. Valoración

5.75. Aunque por debajo de la media nacional en el Distrito de Cartagena se

presentan casos de mortalidad materna asociada a patrones culturales y poca

cultura de autocuidado de las mujeres en edad fértil, bajos niveles educativos ,

embarazos en adolescentes, malnutrición y pobreza, así como a fallas en la

calidad de la atención en salud de las gestantes evidenciado en no adherencia a

protocolos y guías de atención por parte de personal en salud que atiende a la

gestante, baja demanda inducida a consulta preconcepcional y controles

prenatales por parte de aseguradoras y prestadores de servicios de salud, ingreso

tardío a controles prenatales, barreras de acceso en la atención en salud, poca

capacidad instalada de la redes de atención, dificultad en el transporte para

gestantes que habitan en la zona insular, así como débiles políticas de estado

para la vigilancia y control. Esta situación se viene presentando hace más de diez

años, con tendencia a disminución en los últimos 5 años, pero aún con ocurrencia

de casos, con una razón de mortalidad materna

21



de 45.8 por 100.000 nacidos vivos en el año 2012, generando un gran impacto

negativo en lo social como orfandad, persistencia del ciclo de pobreza. Esta

problemática se presenta en las tres localidades del Distrito, con mayor frecuencia

en la localidad 2. Para el 2012 las defunciones maternas la edad mínima fue de 15

años, y la máxima de 37 años, con una media de 24 años y una desviación

estándar de 7,58. El 83% de los casos la materna residía en área urbana; mientras

que un 7% residían en zonas rurales del distrito de Cartagena.

1.3.8. Dimensión Vida saludables y enfermedades transmisibles. Valoración

5.75. El Distrito de Cartagena presenta incrementó la morbilidad por

enfermedades transmisibles principalmente por dengue y recientemente por

chicungunya, remergencia de tuberculosis y algunas inmunoprevenibles como

brotes de tosferina, meningococcemia, muy asociado a la no cultura de autocuidado, malos hábitos sanitarios, mal manejo de residuos tanto

sólidos como líquidos que pese al conocimiento y las herramientas que

se le ofrecen, no generan un cambio en la conducta de la comunidad

hacia la disminución de los factores de riesgo para estas patologías, al alto índice de infestación larvaria, con una elevada conducta de almacenamiento

de agua en plantas acuáticas, inservibles, tanques plásticos e incluso llantas,

hacinamiento, pobreza extrema, debilidad en la aplicación de Guías de Atención y

Protocolos de enfermedades transmisibles, por parte del personal de salud

principalmente en el conocimiento de la clasificación, vigilancia epidemiológica,

uso e interpretación del laboratorio clínico en el contexto del manejo del dengue,

poca apropiación del personal asistencial, alta rotación del personal médico o del

Servicio Social Obligatorio y debilidad en acciones de vigilancia y control,

reduciendo la posibilidad de realizar diagnóstico y tratamiento oportuno a los

pacientes afectados y aumentando el riesgo de enfermar y morir por este tipo de

enfermedades. Se observa que sectores como Olaya Herrera sector Rafael Nuñez

y Central, Once de Noviembre, El Pozón, Nelson Mandela, muy a pesar de las

acciones desde el ente territorial aún persiste factores de riesgo, asociados a la

falta de compromiso de la comunidad. De otra parte para los casos de

tuberculosis, se evidencia la la falta de adherencia e irregularidad de los

esquemas de tratamiento, incremento de las tasa de abandono de los pacientes

con tuberculosis originando el mantenimiento de la cadena de transmisión de la

enfermedad e incremento del riesgo de farmacorresistencia y de muerte por

tuberculosis ante las complicaciones de la cronicidad de estos pacientes

abandonadores. De igual forma se ha incrementado los casos coinfectados por

TB/VIH, se convierten en un gran desafío para los programas de salud pública, el

diagnóstico tardío y el mal manejo de los casos

22



generan incremento en la tasa de mortalidad por tuberculosis. La deficiencia en el

diagnóstico de la tuberculosis en aquella poblaciones especiales de difícil manejo,

como la población infantil, generando un abordaje empírico de la enfermedad que

en algunas ocasiones es innecesario y se ven interrumpidos los esquemas,

poblaciones de alto riesgo epidemiológicos, privada de la libertad, habitantes de

calle, población víctima del conflicto, entre otras. La Discapacidad severa en ojos,

manos o en pies de las personas afectadas por la Lepra, son el reflejo de un

diagnósticos tardío de la enfermedad y debilidades en la vigilancia epidemiológica

de los casos. En el Distrito de Cartagena se han generado situaciones como

barreras en la vacunación producto de la no contratación de las EAPB

contributivas con la red pública de primer nivel el servicio de vacunación, la no

continuidad del equipo extramural en jornadas nacionales, programas de demanda

inducida no eficientes por parte de las EAPB responsables de esta actividad,

insuficientes acciones de intersectorialidad con actores e instituciones que

intervienen el curso de vida de primera infancia e infancia, lo que ha ocasionado

las coberturas en vacunación y esquemas completos por edad no útiles, situación

presente en todas las localidades de Cartagena y tenemos los siguientes

resultados de cobertura: B.C.G. RECIEN NACIDO: 105%, COBERTURA DPT 3:

92%, COBERTURA POLIO 3: 92% COBERTURA TRIPLE VIRAL: 90%.

1.3.9. Dimensión Salud Publica en Emergencia y desastres. Valoración 5.75.

Por la situación geográfica particular Cartagena, se han presentado diferentes

eventos de emergencias y desastres en donde la respuesta del Distrito no ha sido

oportuna, para evitar la afectación en la población y en la infraestructura. Situación

que se ha venido acentuando desde el año 2009, con agravamiento durante la ola

invernal en los años 2010 y 2011. En las tres localidades hay debilidad en el

manejo de la gestión de riesgo por parte de los miembros del Concejo Municipal

de Gestión de riesgo y desastre, dado quizás por la poca información sobre el

análisis de riesgo local y la de la estrategia de respuesta. La baja implementación

de acciones puede conllevar a la afectacion de los medios básicos de subsistencia

(alimentos, agua potable, vivienda y salud) de las comunidades y el hacinamiento,

aumentando el riesgo de enfermedades. Sumado a lo anterior, los planes de

emergencia hospitalarios de las IPS están desarticulados y poco ajustados frente a

diferentes eventos de emergencia y desastre que puedan ocurrir, de igual manera

no hay articulación con las entidades de respuesta del nivel Departamental y

Nacional según sea el evento, la poca realización de asistencias técnicas y

asesorías relacionadas en las tres localidades, zona insular y corregimientos con

la falta de actualización de la información y la continuidad del talento humano

responsable de gestionar el

23



riesgo a nivel local, también afecta el desarrollo oportuno de acciones en

Cartagena.

1.3.10. Dimensión Salud en el Trabajo. A 2021, se espera la ampliación de la

cobertura de toda la población trabajadora al Sistema General de Riesgos

Laborales, de conformidad con la Ley 1562 de 2012 y al decreto 1443 de 2014,

con un mejoramiento de políticas distritales que favorezcan el aseguramiento de la

población al sistema de riesgo laboral, con una disminución en la tasa de

accidentalidad en el trabajo así como de la enfermedad de origen laboral,

reduciéndose el sub-registro de los eventos ocupacionales, con un perfil de

morbilidad y mortalidad de la población trabajadora del Distrito con base en la

información suministrada por los actores del sistema de seguridad social en salud

y riesgos laborales, con estrategias de información, educación y comunicación

desarrolladas que fomenten modos, condiciones y estilos de vida saludables en el

ámbito laboral y prevención de riesgos laborales, con enfoque diferencial así como

acciones de promoción de la salud y prevención de riesgo laboral en la población

del sector informal de la economía. Se fortalecen las acciones de caracterización

de la población vulnerable del sector informal de la economía.

1.4. Ley Estatutaria en Salud: Desaparición del POS - Ajustes a los CUP -

Autonomía Médica. Desarrollo del Derecho fundamental de la salud a partir de

la aprobación de la Ley estatutaria de la salud, Ley 1751 del año 2015. Este desarrollo axiológico de la salud ha presionado entre otras la adopción de acciones

del Gobierno Nacional que repercuten directamente en la operación de la empresa

y demás actores del sistema:

La atención primaria en salud (APS) con enfoque de salud familiar y comunitaria, que

orienta la gestión de las IPS hacia la inclusión en las RIIS y un desempeño hacia

disminuir lo intramural y fortalecer lo extramural, para su implementación requiere la

gestión en tres componentes: i) Desarrollo del talento humano en salud; ii)

rearticulación y reorganización de servicios de salud; y iii) planeación y gestión

territorial para el cuidado, la gestión integral del riesgo en salud con enfoque

diferencial de territorios y poblaciones. Que además conlleva a la eliminación del

POS y establecimiento del PLUS, la consolidación de la cobertura universal de

aseguramiento, sanciones por negación de los servicios, autonomía del profesional de

la salud en el acto médico y eliminación de los Comités Técnicos Científicos, haciendo

aún más determinante la adopción de guías y protocolos asistenciales para

estandarizar el ejercicio profesional, garantizar calidad y controlar costos.

24


¨ TU SALUD Y BIENESTAR, NUESTRO COMPROMISO ¨ 1.5. Ajuste del modelo de operación del Sistema General de Seguridad Social en Salud. Profundización de la APS con enfoque familiar y comunitario. funcionamiento mediante redes integradas. gestión de P Y P - Gestión de Riesgo -

Gestión Asistencial, de conformidad con el contenido de la resoluciones Nº 0429 de

Abril 2016 y 1441 de Mayo de 2016: Política de Atención Integral en Salud PAIS y

cuyo análisis técnico y soporte se describen el documento de análisis del MSP ¨

Política de Atención Integral en Salud PAIS, un sistema de salud al servicio de la

gente, y que ubica a las EPS como cabezas de las RISS, mediante el diseño de rutas

integrales de atención en salud RIAS, para lo cual deben habilitar y acreditar cada una

de las entidades constitutivas de la RISS su cumplimiento en los estándares mínimos

de calidad. (Requisito básico para habilitación de la RISS).

Figura Nº 3.

1.5.1. Normatividad obligante para la organización de los servicios asistenciales en salud en forma de RISS, Redes Integradas de Servicios de Salud y formulación de los Modelos Integrales de Atención en Salud (MIAS) que condiciona a la empresa a precisar las rutas y flujos de usuarios para la gestión de la promoción en salud y prevención de la enfermedad. La gestión del riesgo en salud y la gestión asistencial de los servicios de atención en salud, todo esto consecuente con el modelo de los determinantes sociales en salud, descritos en el PDSP, asumido en el Plan de Desarrollo Distrital 2015 – 2019 ¨Primero la Gente¨, en el ASIS distrital 2015 y el PTS distrital del año 2016.

25


¨ TU SALUD Y BIENESTAR, NUESTRO COMPROMISO ¨ 1.5.2. Obligatoriedad de organización de la oferta asistencial como parte de

una Red Integral de Atención en Salud RISS, ( resolución 1441 de Abril del 2016) que en el ámbito individual presta servicios definidos como primarios, que incluyen promoción de la salud, protección específica y detección temprana, prevención de la enfermedad, urgencias y cirugía de baja y mediana complejidad, consulta externa de odontología general, medicina general, medicina familiar, pediatría, ginecoobstetricia, medicina interna y cirugía. De acuerdo con las necesidades de la población, los prestadores primarios podrán incluir otras especialidades básicas. El Prestador Primario es la puerta de entrada al SGSSS para las personas, familias y colectivos; se concibe como unidad funcional y administrativa que organiza y gestiona integralmente el cuidado primario, para lo cual incluye los servicios de salud definidos en el componente primario; los prestadores primarios contribuyen a soportar los procesos de gestión individual del riesgo en salud agenciadas por los aseguradores, así como algunas intervenciones colectivas, a cargo de las entidades territoriales, en lo pertinente a cada caso, y en función de la conformación y organización de la red de prestación de servicios de salud de la aseguradora. El Prestador Primario debe contar con capacidad para identificar y analizar todas las necesidades en salud de toda su población adscrita, resolver los problemas más frecuentes y gestionar las respuestas que requieren de la intervención de los prestadores del componente complementario o de otros sectores. Adicionalmente, lidera la planeación del trabajo intersectorial y la participación comunitaria que requiere el cuidado primario de su población adscrita.

2. La Política Nacional de Calidad en la Prestación de Servicio orientada

hacia la acreditación de los servicios, establecida por el Decreto 903 de 2014 y la resolución 2082 del 2014 que orienta la oferta asistencial sobre los criterios de:

1. La atención centrada en el usuario de los servicios de salud, cuya meta es

identificar, satisfacer y exceder sus expectativas y necesidades. 2. Gestión clínica

excelente y segura, cuya meta es minimizar el riesgo de sufrir un evento adverso

en el proceso de atención en salud y generar resultados e impacto en términos de

la contribución a la salud y el bienestar de la sociedad. 3. Humanización de la

atención en salud, cuya meta es garantizar el respeto y la dignidad del ser

humano. 4. Gestión del riesgo, cuya meta es encontrar el balance entre beneficios,

riesgos y costos. 5. Gestión de la tecnología, cuya meta es lograr la planeación de

la tecnología mediante un proceso racional de adquisición y utilización que

beneficie a los usuarios y a las instituciones. 6. Proceso de transformación cultural

permanente, cuya meta es lograr compromiso en la atención con calidad por parte

de las entidades y personal que allí labore y el aporte al desarrollo sostenible con

un comportamiento ético y transparente. 7. Responsabilidad social, cuya meta es

lograr la corresponsabilidad entre las instituciones, la sociedad, los individuos y el

26



medio ambiente, que contribuya con acciones concretas a la disminución de las

inequidades y al mejoramiento integral de las condiciones de vida de las

comunidades en particular y de la sociedad en general. Hoy conocida como el

SOGAC y SISGAC, que ha definido los elementos teóricos para el desarrollo de

los criterios de acreditación de conformidad con las directrices dadas para el

sector y las normas legales vigentes, siendo uno de sus elementos relevantes la

Política de Seguridad del Paciente, vigente desde el mes de Junio del año 2008,

cuyo objetivo es prevenir la ocurrencia de situaciones que afecten la seguridad del

paciente, reducir, y de ser posible, eliminar la ocurrencia de eventos adversos para

contar con instituciones seguras y competitivas internacionalmente. De igual

forma, la obligatoriedad para desarrollar los estándares de acreditación que

conllevan un doble esfuerzo, el desarrollo de los soportes de estándares de

acreditación y la consolidación de la cultura de la calidad

3. Determinantes del Entorno. La ESE Hospital Local Cartagena de Indias, a

finales del año 2016, es una entidad asistencial tipo IPS 1C, con oferta asistencial

incompleta, que se ubica a nivel del distrito como entidad pública monopólica para

la oferta de servicios de salud de baja complejidad a nivel continental, rural e

insular del distrito. Opera con una sede administrativa arrendada, y 43 sede

funcionales asistenciales tipo 1A, 1B, y 1C incompleto 2 (Arroz Barato y Pozón).

De tal forma, que sobre ella recae de manera directa las acciones que se

desprenden del entorno ambiental, económico, social y político en se

desenvuelven sus usuarios, clientes y coadministradores.

3.1. Demanda Potencial de Servicios Sobre la ESE Hospital Local Cartagena de Indias.

El Distrito de Cartagena, registra en 2015 una población total de 1.001.755

habitantes, se puede observar como en el período 2013 - 2015, el municipio

reporta un incremento de la población de aproximadamente de 2,4%,

posiblemente por el aumento de la tasas de natalidad que se presenta en la

población. En los últimos 10 años de este siglo XXI Cartagena ha incremento su

población total en un 12,2%. En el año 2005 la población total fue estimada en

893.033 personas y en el 2015 la misma alcanza la cifra de 1.001.755. De esta

población 623.681 se registran como sisbenizados, o sea el 62,26%. Están

afiliados al régimen contributivo 523.086 personas o sea el 52,22% y 463.309 o

sea el 46,25% al régimen subsidiado. Alrededor de 15.300 personas no están

focalizados en ningún régimen.

27



Cuadro Nº 1

DISTRIBUCION PORCENTUAL DE LA POBLACIÓN SEGÚN SITUACIÓN EN EL SGSSS, CARTAGENA D, T y C, AÑO 2016

Nº

CONDICION HABITANTES %

AFILIADOS RÉGIMEN SUBSIDIADO 463.309 46,25

AFILIADOS RÉGIMEN SUBSIDIADO 523.086 52,22

NO ASEGURADOS 15.360 1,53

POBLACIÓN TOTAL 1.001.755 100,00

POBLACIÓN SISBENIZADA 623.681 62,26

Fuente: ASIS Distrital 2016.

La proyección de la tasa de crecimiento no acusa en forma notoria los flujos

migratorios de entrada de personas a la ciudad. Para los próximos siete (7)

años según proyecciones del DANE, la tasa de crecimiento seguirá un

descenso no tan marcado que dio su inicio a partir del 2011, la población en

términos absolutos continuará creciendo como resultado de la conjunción

factores: Tales como continuas ganancias en la reducción de la mortalidad;

una natalidad relativamente sostenida en torno al 19 por mil, gracias a una

fecundidad en lento descenso.

3.1.1. Estructura demográfica

La pirámide poblacional del Distrito de Cartagena tiene una forma progresiva,

triangular, de parasol o pagoda: indica una destacada importancia de población

joven, con una base ancha por las altas tasas de natalidad durante el año 2005,

en la cual se observa una disminución marcada para el año 2020 y una rápida

disminución de la población conforme nos acercamos a la cima es decir, con una

reducción del número de ancianos, por unas tasas de mortalidad elevadas en

adultos mayores y una esperanza de vida bajas. Se observa un comportamiento

demográfico en descenso en la población de menores de 14 años, lo cual

significa que la natalidad ha disminuido en los últimos años, estimándose que

para el año 2020 será menor, generando un envejecimiento de la población.

Además se puede evidenciar que se presenta un aumento en

28



el grupo de 55 años en adelante haciéndose notoria la leve disminución de la

población de 0 a 14 años, sin perder la estructura de base ancha, para el 2020.

De acuerdo a lo observado en la pirámide poblacional del Distrito de

Cartagena se presenta un predominio del grupo de edad económicamente

activo, población de 15 – 64 años, con un porcentaje de 67% seguido del

grupo poblacional más joven de 0 – 14 años con el 26,%.

Al hacer un análisis disgregado según la distribución por sexo se evidencia

que para los años 2005, 2015 y 2020 existe un predominio de la población

femenina, con una proyección al aumento del 5% para el año 2020 con

respecto al año 2015 (figura 5).

Figura 4. Pirámide poblacional de Cartagena, 2005, 2015 y 2020

Fuente: PROYECCION DANE 2005-2020

La población menor significada está dada por el ciclo de 60 años y más

(Persona mayor), representa el 10,7% lo que demanda por parte del municipio

29



mantener y proporcionar servicios de salud con calidad, puesto que esta

población requiere más prestaciones sociales y por supuesto servicios de

salud esto puede estar influenciado por las limitaciones e incapacidades que

se presentan en las personas mayores asociadas a condiciones alteradas de

salud física o mental, es así que se debe definir políticas sociales y sanitarias

para dar respuesta a estos requerimientos. Se denota además que el ciclo de

vial de primera infancia propende por una tendencia hacia el descenso, Con

los grupos jóvenes, adultos y persona mayor pasa lo contrario la tendencia en

el tiempo es en aumento.

Tabla Nº 2

PROPORCIÓN DE LA POBLACIÓN POR CICLO VITAL DISTRITAL

DE CARTAGENA, AÑO 2015

2015 Ciclo vital Número Frecuencia

absoluto relativa

Primera infancia (0 a 5 años) 83.077 8,3

Infancia (6 a 11 años) 104.703 10,5

Adolescencia (12 a 18 años) 128.412 12,8

Juventud (14 a 26 años) 232.794 23,2

Adultez ( 27 a 59 años) 421.363 42,1

Persona mayor (60 años y más) 107.604 10,7

Total 1.001.755 100

Fuente: Proyección Dane 2005-2020

La población menor significada está dada por el ciclo de 60 años y más (Persona

mayor), representa el 10,7% lo que demanda por parte del municipio mantener y

proporcionar servicios de salud con calidad, puesto que esta población requiere

más prestaciones sociales y por supuesto servicios de salud esto puede estar

influenciado por las limitaciones e incapacidades que se presentan en las

personas mayores asociadas a condiciones alteradas de salud física o mental, es

así que se debe definir políticas sociales y sanitarias para dar respuesta a estos

requerimientos. Se denota además que el ciclo de vial de primera infancia

propende por una tendencia hacia el descenso, Con los

30



grupos jóvenes, adultos y persona mayor pasa lo contrario la tendencia en el

tiempo es en aumento.

Cartagena es destino de un altísimo % de víctimas del conflicto armado, se

calculó que el total de la población víctima del conflicto Armado inmigrante en

el Distrito de Cartagena a corte de 31 de Enero de 2017 según RUV (Registro

Único de Victimas) fue de 124.328 personas, de la cuales 60.900 usan los

actuales de los servicios de la ESE HLCI como usuarios pacientes, a los

cuales se atienden dentro de los servicios generales de la entidad en las

diferentes sedes y representan el 12,69% del total de los 483.083 usuarios

registrados por la ESE en el mes de Enero de 2017

Muchos de los habitantes de la ciudad, conforman grupos poblacionales

específicos (Víctimas de violencia, Zonas de la ciénaga de la virgen, Mándela,

Arroz Barato, El pozón, Bicentenario, mándela, ect), en zonas periféricas o de

invasión o de desarrollo nuevo y rural, los cuales carecen de adecuada

infraestructura sanitaria, vías y transporte. Además son comunidades con una

inadecuada cultura para la salud, que practican malos hábitos nutricionales, no

realizan actividad física rutinaria y se desenvuelven dentro de una cultura de la

intolerancia y la agresividad. Estas comunidades son también focos de

distribución de SPA, y tienen una cultura ligada al consumo rutinario de alcohol.

Cuadro Nº 3

Cobertura de Afiliación a la Seguridad Social en Salud - Año 2015.

Población

Total Población Afiliados. Afiliados.

Total Afil. %

MUNICIPIO (Fuente SISBEN 1 Régimen Sub. + Contributivo Cobertura DANE y 2 Subsidiado Contrib

2005)

Cartagena 978.600 623.681 460.510 508.065 968.575

98,98 % 100% 63,73 47,06 51,92 98,98

3.2. Condiciones de intervención de las Sedes Asistenciales. Veinte y dos de

las 43 sedes, han sido objeto de intervenciones para mejoramiento de la

infraestructura física. Sin embargo, la intervención inconclusa de la

infraestructura asistencial por parte de la anterior Administración Distrital, de las

sedes asistenciales del Pozón, Canapote, Socorro, Bayunca, etc., ha obligado a la



realización de planes de contingencia, improvisándose sitios no adecuados para la

atención de los usuarios y pacientes, situación que ha traumatizado la operación y

disminuye la eficiencia institucional, en lo asistencial, administrativo y económico,

desde hace algo más de un año. Existe una gran expectativa por la reapertura

formal de estas sedes intervenidas, las cuales, se espera cumplan con los criterios

de calidad medico arquitectónicos que permitan llenar los criterios mínimos de

habilitación y redefinir su destinación final dentro del portafolio de la oferta, de igual

forma, de cómo afectaran el presupuesto de la empresa para cumplir con su

funcionamiento, por lo que debe revisarse el rol a desarrollar dentro de la

organización de Subredes proyectadas por el distrito. Siendo apremiante definir

dentro de estas sedes cuales deben desarrollar su capacidad instalada hasta ser

adecuadamente resolutivas acorde al portafolio de Prestador Primario, cuales

desarrollaran alternativamente servicios de p y p y de gestión del riesgo en salud.

Mención especial merece la sede operativa del Centro de Atención integral

ubicada en el Barrio el Pozón en la cual se pudiera centralizar la oferta para la

Población víctima del Conflicto armado que en Cartagena esta alrededor de los

60.000 usuarios.

3.3. Incumplimiento de las condiciones mínimas locativas obligantes según

la resolución 2003 de 2014. Aun cuando para el SGSSS la habilitación se da

como un requisito ya cumplido, puesto que solo deben ofertar servicios aquellas

IPS que garanticen las condiciones mínimas de calidad (habilitación), las sedes de

la Empresa no cumplen en el 100% estas condiciones, de tal forma, que ante la

obligatoriedad del ajuste de la atención mediante sedes incluidas en RISS, hoy

esta situación es una limitante que pone en alto riesgo la continuidad y

sostenibilidad institucional, es imperioso establecer un plan de habilitación de las

sedes asistenciales.

Cuadro Nº.3

PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO POR SERVICIOS DE LOS ESTANDARES DE HABILITACION DE SEDES CON PORTAFOLIO 1C DE LA ESE H. L. CARTAGENA DE INIDAS. AÑO 2017

ARROZ BARATO CANAPOTE POZON

SERVICIO

CUMPLE NO

CUMPLE NO

CUMPLE NO

CUMPLE CUMPLE CUMPLE

CONSULTA EXTERNA 77,80 22,20 75,60 24,40 85,71 14,29

ODONTOLOGICA 80,29 19,57 73,00 26,86 65,00 35,00

CONSULTA PROMOCION Y

PREVENCION 82,17 17,83 68,83 31,17 58,67 41,33

VACUNACION 96,67 3,33 72,67 27,33 78,33 21,67

32



TOMA DE MUESTRA DE

CITOLOGIA 81,00 19,00 72,17 27,83 45,67 54,33 TOMA DE MUESTRA DE

LABORATORIO CLINICO 95,29 4,71 95,29 4,71 71,43 28,57

URGENCIAS 62,86 37,14 31,14 68,86 30,86 69,14

HOSPITALIZACION 95,14 4,86 0,00 0,00 0,00 0,00

IMÁGENES DIAGNOSTICAS 0,00 0,00 47,00 53,00 0,00 0,00

DIAGNOSTICO

CARDIOVASCULAR 42,86 57,14 0,00 0,00 50,00 50,00

FARMACIA 100,00 0,00 76,50 23,50 49,50 50,50

P Y P MEDICO 82,17 17,83 65,50 34,50 65,50 34,50

ECOGRAFIA 90,50 9,50 0,00 0,00 0,00 0,00

PSICOLOGIA 73,40 26,60 0,00 0,00 0,00 0,00

PROMEDIO DE 81,55 18,44 63,07 26,92 60,07 39,93

CUMPLIMIENTO

Fuente: Oficina de Calidad.

3.4. Inexistencia de una sede administrativa propia, la empresa debe

desarrollar un proceso administrativo que por su tamaño y el número de usuarios,

la dispersión física y lo complejo de modelo del SGSSS requiere de unas

instalaciones considerablemente espaciosas y con múltiples ambientes para

garantizar la adecuada ejecución de los procesos y de un clima organizacional

competitivo, hoy no se dispone de una sede para el componente administrativo

propia, lo que aumenta costos operacionales por la condición de uso en arriendo

de la actual sede administrativa.

3.5. Condición de entrega en comodato de la Sede de San Fernando, dentro

de las sedes operativas que han sido intervenida está la sede de San Fernando, la

cual, esta adecuada para prestar el portafolio completo como Prestador Primario,

y además está ubicada en un sitio estratégico para la atención de la población del

área de la Localidad 2 y 3 por ser una zona de alta densidad poblacional y

disponer de vías y transporte adecuados, la sesión de esta sede a la ESE HMRC y

de esta a un operador privado, le ha restado competividad a la empresa y limita la

posibilidad de adecuarse al nuevo rol de Prestador Primario, disminuyéndole

potencialidad competividad y resolutiva a la empresa en una vasta zona

densamente poblada de la ciudad.

3.6. Fragmentación del Aseguramiento: La existencia de 7 aseguradoras en el

régimen subsidiado y de otras tantas en régimen contributivo con presencia en casi

todas las zonas de la ciudad, cada uno con sus propios protocolos administrativos

33



y operativos en sedes adscritas contribuyen a la generación de barreras para la

accesibilidad de los servicios - facilita la creación de competencia dentro de un

esquema de integración vertical, que sigue siendo el mayor riesgo para la entidad.

Cuadro Nº 4.

RELACION DE AFILIADOS POR EPS SUBSIDIADA QUE CONTRATAN CON LA ESE HOSPITAL LOCAL CARTAGENA DE INDIAS, AÑO 2016.

Nº EPS-S POBLACION %

1 AMBUQ 19887 4,15

2 COMPARTA 23314 4,87

3 NUEVA EPS 13347 2,79

4 CAJACOPI 6985 1,46

5 COMFAMILIAR 95267 19,89

6 COOSALUD 164339 34,31

7 COMFACOR 29.051 6,07

8 MUTUAL SER 111119 23,20

9 PPNA - DADIS 15.613 3,26

TOTAL 478.922,00 100,00

Fuente: Oficina de Planeación.

Muchas EPS, mantienen un % de sus usuarios, con servicios de baja complejidad

a nivel de IPS privadas, especialmente los programas de consulta externa, p y p y

gestión de riesgo.

3.7. Entorno Político: Se cuenta con excelentes relaciones con el estamento

político administrativo de la ciudad. De igual forma, la ESE como generadora de

espacios laborales recibe la influencia de los actores políticos, que buscan a través

de ella satisfacer la demanda de empleo a nivel de la ciudad. La empresa hoy

genera más de 1.300 empleos directos e indirectos, siendo el 90% de estos

provistos mediante mecanismos de tercerización u OPS, los cual no permite

desarrollar adecuada pertenencia por la empresa en los funcionarios, generando

alta la rotación del personal en los servicios y le resta productividad a las acciones

de educación continuada en el personal, limitando la resolutividad asistencial, con

aumento de los costos operativos, que al final no se traducen en mejores

indicadores de producción o eficiencia.

34



Cuadro Nº.5.

RELACION DE FUNCIONARIOS SEGÚN NIVEL EN LA ESE HOSPITAL LOCAL CARTAGENA DE INDIAS, SEGÚN EMPLEADOR, AÑO 2017

NIVEL

EMPLEADOR DIRECTIVO ASESOR PROFESIONAL TECNICO ASISTENCIAL TOTAL

ESE HLCI 5 0 25 2 30 62

KONEKTA ASISTENCIAL 0 0 409 19 316 744

KONEKTA ADMINISTRATIVO 0 0 53 29 111 193

VIGILANCIA ZIMA 0 0 0 0 96 96

SERVICIOS ABC 0 0 0 0 81 81

TOTAL 5 0 487 50 634 1176

Fuente: Oficina de Talento Humano.

3.8. Operación Dentro de la Red de la ESE Cartagena de Indias.

Desde el año 2001, la ESE Hospital Local Cartagena de Indias opera la oferta

asistencial de salud de baja complejidad en el distrito de Cartagena, tanto en el

área urbana, como rural e insular. Por ser la única entidad pública distrital de

servicios de salud, tiene un carácter semimonopolio para algunos servicios en

gran parte del territorio rural e insular, sin embargo a nivel urbano la oferta

asistencial de IPS privada es abundante, 278 IPS de baja complejidad que

además oferta servicios de media complejidad (Dadis 2016) y le compiten en la

oferta asistencial, muchas de las cuales tienen relación directa con EPS que

administran el aseguramiento en el distrito. La Alcaldía Mayor de Cartagena de

Indias, expidió el Decreto 0877 de 27 de junio de 2007, donde se define la Red

Pública Hospitalaria del Distrito de Cartagena y se dictan otras disposiciones, y en

el artículo sexto, define la conformación de las subredes de atención teniendo en

cuenta la división política del Distrito, estas son: Subredes de la localidad N1 o

Histórica y del Caribe Norte; Subredes de localidad N2 o de la Virgen y Turística ;

Subredes de la localidad N3 o Industria y de la Bahía

Los Servicios de Mediana Complejidad, por entidades públicas son prestados por

las siguientes instituciones:

35



ESE Clínica Maternidad Rafael Calvo de Cartagena: presta los servicios de

consulta externa y cirugía baja complejidad y de mediana complejidad de

Ginecología y Obstetricia de forma AMBULATORIA, de URGENCIAS y

HOSPITALIZACIÓN, Incluye Laboratorio Clínico de Mediana Complejidad las 24

horas. Adicionalmente cuenta con una Unidad de Cuidados Intensivos Neonatal y

una Unidad de Cuidados Intensivos Adulto cuyos servicios están disponibles a los

pacientes de la Clínica que los ameriten. La única IPS Publica que ofrece

SERVICIOS DE ALTA COMPLEJIDAD del departamento de Bolívar es la ESE

Hospital Universitario del Caribe.

La oferta de servicios de SALUD MENTAL en el distrito está dada actualmente por

tres instituciones privadas: Fundación Simón Santander, situada en Cartagena con

13 camas psiquiátricas, 3 camas para fármaco dependencia, 2 camas de cuidado

agudo mental y 5 camas de cuidado intermedio mental. CEMIC, con 30 camas de

psiquiatría, 2 camas de fármaco dependencia, 5 camas de cuidado agudo mental,

2 camas de cuidados intermedios mental y 7 camas de salud mental. Clínica San

Felipe de Barajas, ubicada en Cartagena, con 10 camas para atención de salud

mental psiquiátrica.

El grueso de la oferta asistencial de media y alta complejidad lo dispone la red de

IPS privadas: Clínica Madre Bernarda, Clínica Medihealph, Clínica Cartagena del

Mar, IPS Comfamiliar, IPS Profamilia, Clínica Universitaria San Juan de Dios, IPS

Simón Santander, Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja , Centro Medico

Crecer, Gestión Salud S.A, Fundación UCI Doña Pilar, Clínica General del Caribe

S.A S, Clínica HIGEA IPS S. A., Clínica DE LA MUJER, CEMIC , Fundación

Centro Colombiano de Epilepsia y Enfermedades Neurológicas-FIRE, etc.

Como bien sabemos con el ajuste del modelo de gestión del SGSSS, el Distrito de

Cartagena de Indias, debe vigilar porque se garantice la atención integral de la

población, que sea adecuada la oferta de salud, mediante la articulación de IPSs

de baja complejidad, media y de alta complejidad. Es decir, debe regular la

conformación de las redes integradas de atención en salud RISS en su jurisdicción

para los servicios de promoción, prevención, gestión del riesgo y asistenciales, la

adecuada organización de las rutas integrales de atención en salud RIAS y el

desarrollo de los protocolos de las RISS que se constituyan en la organización

funcional de oferta de servicios de salud del distrito, siendo la puerta de entrada al

sistema a nivel de la baja complejidad a través de los Operadores Primarios

definidos en la política PAIS (resolución 0429 de 2016).

36



II. COMPONENTE INTERNO.

2. Naturaleza Jurídica

La ESE Hospital Local de Cartagena de Indias, es una entidad del estado, del

orden distrital, descentralizada, de naturaleza contractual especial, orientada a la

prestación de servicios asistenciales de primer nivel de atención en salud. Fue

constituida mediante el Acuerdo distrital 043 del 24 de diciembre de 1999, por

medio del cual fueron creadas 3 ESEs distritales para primer nivel de atención en

salud. Luego, fueron fusionadas en lo que hoy es ESE Hospital Local Cartagena

de Indias, mediante el Decreto Distrital 0421 del 29 de junio de 2001. Constituye

una categoría especial de entidad de derecho público, descentralizada, con

personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa, adscrita al

Departamento Administrativo de Salud DADIS- e integrante del Sistema General

de Seguridad Social y sometida al régimen jurídico de la Ley 100, del Capítulo III,

artículos 194, 195 y 196 y demás normatividad que los modifique, adicionen,

reformen, reglamenten o sustituyan, en especial las leyes 1122 de 2007, Ley 1438

de 2011 y Ley 1751 de 2015 y sus normas reglamentarias y complementarias.

Su última reforma a los estatutos se ubica en el Acuerdo de Junta Directiva Nº 013

de 27 de diciembre de 2002. La actual estructura orgánica y organizacional se

adoptó mediante el Acuerdo Nº de

El último ajuste al Plan de Cargos se realizó mediante el Acuerdo 188 de 29 de

diciembre de 2016, Por el cual se aprueba el Plan de Cargos de la Empresa Social

del Estado Hospital Local Cartagena de Indias, para la vigencia 2017.

2.1. Plataforma Estratégica

2.1.1. Misión

Somos una entidad prestadora de servicios integrales de salud, de baja complejidad

que mediante procesos asistenciales y administrativos fundamentados en una

37



Política Integral de Gestión, contribuyen al mejoramiento de la salud de la población usuaria de nuestros servicios.

2.1.2. Visión

La visión de la E.S.E. el año 2022 la ESE Hospital Local Cartagena de Indias, será

Líder en la prestación de los servicios de baja y mediana complejidad, mediante

procesos de optimización centrados en la excelencia de la atención al usuario, el

respeto a la dignidad humanan, cultura, innovación, tecnología y el autocontrol

institucional.

2.1.3. Principios Institucionales :

2.1.3.1. Dignidad Humana. Garantizar los derechos fundamentales de la

persona y la comunidad para el mejoramiento de su calidad de vida y el

desarrollo individual y social de conformidad con la dignidad que se

debe reconocer a todo ser humano. 2.1.3.2. Calidad. Búsqueda permanente de la satisfacción del usuario

atendiendo los criterios de accesibilidad, oportunidad, pertinencia,

seguridad y continuidad. 2.1.3.3. Mejoramiento continuo. Desarrollo operativo de la entidad dentro de

los procesos continuos de planeación y control de procesos. 2.1.3.4. Universalidad. Atender a todas las personas que soliciten nuestros

servicios sin discriminación alguna y en todas las etapas de la vida, de

conformidad con las disposiciones legales que organizan la atención en

salud en el país. 2.1.3.5. Complementariedad. Brindando atención oportuna y continua a las

personas, en su entorno social, con servicios de calidad tanto humana

como técnica enmarcada dentro de nuestro portafolio de servicios. 2.1.3.6. Rentabilidad Social. La sociedad debe percibir a la Empresa como una

organización que le resuelve los problemas de salud de baja

complejidad, educando, informando, mitigando el dolor, produciendo

alivio y contribuyendo al bienestar y desarrollo social. 2.1.3.7. Sostenibilidad institucional y Desarrollo de los servicios. La Empresa

38



presta servicios de salud crecientes de manera progresiva en cobertura y

complejidad, generando procesos productivos, estándares, medibles,

verificables y facturables en su totalidad a costos sostenibles y rentables. 2.1.3.8. Eficiencia. Buscando la mejor aplicación del talento humano y de los

recursos administrativos, tecnológicos y financieros disponibles con

criterio de rentabilidad social y económica.

2.1.4. Valores Institucionales

2.1.4.1. Compromiso 2.1.4.2. Lealtad 2.1.4.3. Respeto. 2.1.4.4. Responsabilidad. 2.1.4.5. Tolerancia

2.1.5. Objetivos Estratégicos

2.1.5.1. Obtener un nivel óptimo de satisfacción de nuestros usuarios. 2.1.5.2. Prestar servicios cumpliendo los requisitos legales. 2.1.5.3. Asegurar la competencia técnica y humana del personal de la

organización. 2.1.5.4. Garantizar una atención segura durante la prestación del servicio. 2.1.5.5. Mitigar el impacto al medio ambiente mediante la gestión ambiental

institucional.

2.1.6. Política Integral de Gestión

Estamos comprometidos con la promoción de una cultura de autocontrol, la mejora continua de los proceso, una filosofía de trabajo soportada en los principios y valores institucionales, un comportamiento seguro y responsable frente al medio ambiente y una cultura de salud laboral, que promueva ambientes de trabajo saludables, reduciendo los factores de riesgo que puedan afectar la seguridad y salud de nuestros usuarios.

Los elementos de la plataforma estratégica aun cuando están definido a un corto horizonte de tiempo año 2.022, mantienen vigencia, son coherentes y proyectan

39



todo el componente estratégico y axiológico para potencializar la organización, sin embargo, tiene poca introyección en el recurso humano, no están adecuadamente socializados y han generado poco impacto en la cultura de la gestión institucional. Deben ser, revisados a la luz de las exigencias de la política PAIS, y contextualizados con las metas de la propuesta estratégica del Plan de Desarrollo Institucional 2017 – 2020, debido a que la empresa debe adaptarse el ajuste del modelo del SGSSS, en especial a la Política PAIS, es decir, aun modelo más extramural, con énfasis en APS centrado en las familias y las comunidades, de igual forma, al desarrollo de la capacidad resolutiva en los procesos de gestión del riesgo, p y p además de los servicios asistenciales perse.

2.2. Información Referente a la Presente Administración.

La presente gerencia inicio periodo el día 22 de diciembre del 2016, resultado del

nombramiento por Decreto 1764 como Gerente del Dr. ROQUE ISMAEL BOSSIO

BERMUDEZ, para el periodo 2016- 2020.

Previa a la posesión del actual Gerente, estuvo como gerente encargado el Dr. ALVARO RUIZ CAMPILLO, quien estuvo fue gerente desde el día 1º de abril del 2016 hasta el día 6 de Diciembre del 2016, mientras que la Enfermera MONICA JURADO MARQUEZ estuvo encargada del día 7 al 21 de diciembre de 2016.

2.3. Organización Funcional. La ultima organización funcional de la Empresa, se

da mediante el Acuerdo de Junta Directiva, Nº 0156 de diciembre 23 del año 2014.

La empresa mantiene la estructura formal de todas las ESEs, un área de

dirección, el área de Atención al usuario (prestación servicios) y un área de

apoyo logístico (administración). La primera a cargo de la Junta Directiva y el

Gerente, quien cuenta con el apoyo de los comités de Dirección y de Apoyo. En

esta área fue incluido como directivo el Revisor fiscal. Organizacionalmente, como

apoyo a la Gerencia, dependen: la Unidad de Control Interno, la Unidad de Control

Interno Disciplinario, la Unidad Jurídica, la Unidad de Planeación, la Unidad de

Gestión TIC, la Unidad de Gestión de Calidad y Auditoria, la Unidad de Gestión

Comercial y los organismos Colégialos (Comités); de igual forma la Coordinación

de Costos hospitalarios, la coordinación de Estadísticas hospitalarias. El área de

Atención al Usuarios (área de servicios), organizacionalmente está conformada

por Subgerencia Científica, la Unidad de Sistema de Información y Atención al

Usuario ( SIUAU), la Unidad de Servicios Asistenciales, la Unidad de Atención

40



Primaria en Salud, en la cual, la máxima autoridad asistencial de la empresa recae

en la Subgerencia Científica. Operativamente tiene como esencia organizar y

realizar los procesos para dirigir y controlan las 43 sedes operativas y todo el

proceso asistencial que incluye demás las gestión de promoción y prevención, el

transporte asistencial de muestra, pacientes y estudios, así como algunos

servicios especializados, para lo cual se han ido desarrollando

administrativamente competencias de coordinaciones y subcoordinaciones por

portafolio ( Urgencias, Consulta Externa, Apoyo Diagnostico, P Y P, etc) de esta

área también dependen los Coordinados de UPAs y CAP, siendo por lo general

estos funcionarios profesionales del área de la salud, con vinculación asistencial,

pero que en la práctica desempeñan funciones de dirección, coordinación y control

de procesos, careciendo su competencia de una clara visión gerencial para la

producción y la calidad de los servicios a su cargo. El Apoyo Logístico (área

administrativa), organizacionalmente está conformada por: la Unidad

Administrativa, la Unidad Financiera, la Unidad de Facturación. Esta área

jerárquicamente la lidera la Subgerencia Administrativa y financiera, su misión es

garantizar el apoyo logístico para garantizar el soporte funcional de los procesos

asistenciales y la sostenibilidad financiera institucional, de tal forma que interviene

en los procesos de compra, contratación, personal, mantenimiento, saneamiento

ambiental, aseo, vigilancia, comunicaciones, facturación y cobro, etc., para lo cual,

también se han creado coordinaciones y subordinaciones, muchas de las cuales

están en cabeza de Profesionales Universitarios, sin una clara definición de sus

papel de jefe de procesos. A nivel del componente financiero, no se percibe en la

empresa un rol de análisis de indicadores de costos, productividad y eficiencia que

periódicamente en tiempo presente permitan conducir y hacer ajustes para

garantizar la sostenibilidad institucional.

La actual estructura funcional, no está acorde con la nominal definida en el acuerdo

0156 del 2014.

A nivel de la estructura del Plan de Cargos, la empresa presenta una de sus

mayores debilidades. No obstante que con la empresa laboran rutinariamente

alrededor de 1.300 funcionarios, la planta de cargos la componen 114 empleos,

Directivos, Asesores, Profesionales Universitarios, Técnicos y Asistenciales, de los

cuales hay 84 empleados nombrados, la mayoría de los cuales poseen una escala

salarial generada a través de reconocimiento por antigüedad y la convención

colectiva pactada entre la empresa y ANTHOC y cuya proyección para la adopción

41



de la planta general es financieramente insostenible. Actualmente hay 30

vacantes, razón por la cual el resto del personal se vincula mediante tercerización.

La nómina promedio mensual está en 230 Millones de pesos que representan 84

empleados, la vinculación de trabajadores en Misión por COLTEMPORA es de $

1.950 Millones de pesos promedio mes, para un número promedio de empleos de

915 incluye personal asistencial (medico, enfermeras, bacteriólogos, odontólogos,

psicólogos, auxiliares de enfermería, auxiliares de odontología, auxiliares de

laboratorios, agentes en salud, etc.), la empresa Reempleo del Caribe representa

alrededor de 400 millones de pesos mensuales para alrededor de 174 empleados,

las OPS representan alrededor de $ 160 Millones de pesos mensuales, mientras

que el servicios de vigilancia $ 240 Millones y aseo 120 millones. El promedio

mensual del personal está en $ 3.100 Millones de pesos. Contra un recaudo

promedio de $ 4.800 Millones que representan un porcentaje del 65% global.

Los procesos de selección, vinculación, inducción, reinducción y evaluación de

personal están caracterizados, pero no se aplican con rigurosidad. Existe una

dependencia que gestiona el talento humano, sin embargo, la administración del

recurso humano no refleja una forma planificada de su coordinación, como

consecuencia del modo como se vincula la mayor parte del talento humano a la

organización, a través de terceros (COLTEMPORA, RED EMPLEO DEL CARIBE,

etc), bajo la figura de trabajadores en misión, de igual forma hay personal que

dependen de asociados estratégicos como el caso del programa de Control

Prenatal CPN a cargo de TELEMEDIC SAS que opera la estrategia Maternidad

Segura.

La ESE Hospital Local Cartagena De Indias a 31 de diciembre del 2016 cuenta con un

costo por concepto de personal de planta y de contratación de servicios por 3.100

millones de pesos mensuales promedio. Teniendo en cuenta el monto de la deuda

superior a 30 días encontramos que este valor se encuentra en $3.640.392.361,81,

mientras que en el año 2015 el resultado fue de $699.816.179,30 mostrando un

resultado con variación positiva de $2.940.576.183,51

La alta rotación de personal, no garantiza la continuidad de la memoria

institucional, el desarrollo de la cultura de la seguridad en la atención, la

humanización de los servicios, los fines del MECI, el empoderamiento y

sentido de pertenencia y ha sido un factor facilitador en la pérdida del

desarrollo de las competencias y destrezas generada por los procesos de

educación continuada en los cuales la empresa invierte altos recursos, como

42



son la adherencia a guías y protocolos, el mejoramiento y normalización de

procesos, la eficiencia, debido a que el recurso humano migra fácilmente

hacia EPS u otras IPS debido a la poca estabilidad laboral que genera actual

modelo de gestión del talento humano que aplica la entidad.

2.4. Comités.

Los comités institucionales, a nivel de las ESEs, juegan un papel preponderante y determinante en la dinamización de los procesos y en el cumplimiento de metas y propósitos de la entidad, la ESE Hospital Local Cartagena de Indias, tiene conformado y funcionando 14 comités Institucionales, que se relacionan a continuación:

Cuadro Nº 6 RELACION DE COMITES INSTITUCIONALES DE LA ESE H. LOCAL CARTAGENA DE INDIAS, AÑO 2017

PERIODICIDAD ACTAS ESTADO

Nº NOMBRE INTEGRANTES FUNCIONA DE REUNIONES 2016 L ACTUAL

Gerente o su delegado, Un

representante del equipo Médico - Un

representante del personal de

1 COMITÉ DE Odontología - Un representante del

MENSUAL 11 ACTIVO ETICA

personal de enfermería - Coordinadora del SIAU- Subgerente científico -

Coordinador del servicio Farmacéutico,

coordinador de calidad, Dos delegados

de las organizaciones de la comunidad

2 COMITÉ DE Un representan de la ESE el IDER, un

MENSUAL 12 ACTIVO URGENCIAS

representante de la institución educativa y representante estudiantil

Un Representantes de la Empresa

COMITÉ Social del Estado – Hospital Local

3 DOCENTE Cartagena de Indias - Coordinador TRIMESTRAL 4 ACTIVO ASISTENCIAL Educación Médica y dos (2)

representantes de la institución

43



CENTRALIZADO: Gerente - Sub-Gerente Científico - Sub-Gerente Administrativo

y Financiero - Coordinador de Salud

Ocupacional - Coordinador de Control

Interno - Coordinador de Calidad -

4 COMITÉ DE Coordinador de SIAU - Coordinador de

TRIMESTRAL 4 ACTIVO CALIDAD Planeación, NO CENTRALIZADO:

Coordinador del centro de atención - Un

representante del equipo médico - Un

representante del equipo odontológico

- Un representante del equipo de

Enfermería - Auditor asignado al centro

5 COPASO 1er PRINCIPAL, 2er SUPLENTE, 2do

MENSUAL 12 ACTIVO principal, 2de SUPLENTE.

El Gerente de la Institución o su

delegado,-

2. El Subgerente Administrativo 3. El Subgerente Científico

4. El Coordinador del servicio

farmacéutico

COMITÉ DE 5. El Coordinador de Consulta Externa

6 FARMACIA Y (Medico)

MENSUAL 5 ACTIVO TERAPEUTIC 6. Invitado de acuerdo el tema a tratar

A 7. Un representante de la especialidad

médica - respectiva, cuando el tema a

desarrollar o discutir lo requiera.

8. Un representante - del área

administrativa y financiera cuando el

tema

desarrollare o discutir to requiera.

44



CENTRALIZADO: Subgerente Científica -

Coordinadora Consulta Externa -

Coordinador Odontología - Coordinador

de Calidad - Coordinador de P y P -

COMITÉ DE Coordinador de Urgencias NO

7 HISTORIAS CENTRALIZADO: Coordinador del MENSUAL 9 ACTIVO CLINICAS Centro de Atención - Auxiliar de Archivo

- Un representante de los Médicos - Un

representante de los Odontólogos - Una

representante de las enfermera -

auditor de calidad asignado al cada

centro de atención

CENTRALIZADO: Gerente (delegado) -

Subgerente Científico - Coordinador de

COMITÉ DE Epidemiología - Coordinador de Calidad

VIGILANCIA -Coordinador de P y P - Coordinador de

8 EPIDEMIOL laboratorio, coordinador de urgencias -

MENSUAL 0 NO ES

OGICA E Coordinador salud oral, NO

ACTIVO

CENTRALIZADO: Coordinador del

INFECCIONE

S

centro de atención - Un representante del área de Enfermería - Odontólogo,

Bacteriólogo, Medico y funcionario del

área comprometida.

Subgerente Científico - Coordinadora de

P y P - Coordinador de Epidemiología -

COMITÉ DE Coordinador de Consulta Externa -

BIENESTAR Coordinador de Urgencias -

9 Y SALUD DE Coordinador de Salud Oral -

TRIMESTRAL 5 ACTIVO LA

Coordinador de Referencia y Contarrefrencia - Coordinador del SIAU

INFANCIA

- Coordinador de Actividades

(AIEPI)

extramurales - Coordinador del Centro

de Atención - Nutricionista - Presidente

de FEDESALUD,

COMITÉ Subgerente Científico - Coordinadora de

INICIATIVA P y P - Coordinador del Centro de

INSTITUCIO Atención - Nutricionista -

10 NES AMIGA Representante del Personal

TRIMESTRAL 5 ACTIVO DE LA Odontológica - Representante del

MUJER Y LA Personal de Enfermería - Representante

INFANCIA del ICBF - Representante de la

(IAMI) comunidad - Coordinadora SIAU

45



Auditor Referente de Seguridad

Subgerente Científico

Subgerente Administrativo y Financiero

Coordinador Calidad

Coordinador procesos misionales

COMITÉ DE (consulta externa, salud oral, urgencia y

11 SEGURIDAD hospitalización, promoción y

MENSUAL 7 ACTIVO DEL prevención. Laboratorio clínico y

PACIENTE farmacia)

Coordinador SIAU, LOCAL

Coordinador del centro de atención

Un representante del equipo médico,

odontológico, enfermería y si se presta

servicios de laboratorio y farmacia

El Gerente de la Institución o su

delegado,-

2. El Subgerente Administrativo

3. El Subgerente Científico

4. El Coordinador del servicio

farmacéutico

COMITÉ 5. El Coordinador de Consulta Externa

12 TECNICO- (Medico) MENSUAL

CIENTIFICO 6. Invitado de acuerdo el tema a tratar

7. Un representante de la especialidad

médica – Ia respectiva, cuando el tema

a desarrollar o discutir lo requiera.

8. Un representante - del área

administrativa y financiera cuando el

tema desarrollare o discutir to requiera.

Gerente

COMITE Subgerente Administrativo y financiero

ADMINISTR Coordinador mantenimiento

13 ATIVO DE Coordinador Salud Ocupacional

MENSUAL

GESTION Coordinador Consulta Externa

AMBIENTAL Un funcionario con formación en

Y SANITARIA Gestión Ambiental adscrito a la Unidad

de Salud Ocupacional

Subgerente Científico

COMITÉ DE Medico Asignado a Investigación

PU Asignado a Docencia Servicio NO 14 INVESTIGACI Profesional Especializado en BIMENSUAL 0 ACTIVO

ONES epidemiologia

Coordinador Planeación

46



Fuente: Oficina de Planeación

En resumen, el actual esquema organizacional de la empresa, operativamente se ha alargado progresivamente con la inclusión varios niveles de coordinación y sub coordinaciones por portafolios, servicios, sedes o tareas, con débil caractizacion y normalización de los procesos de seguimiento a la implementación de indicadores de cobertura, productividad y eficiencia para medir desempeño, requeridos para el control de los resultados y la sostenibilidad.

2.5. Portafolio de Servicios de La ESE Hospital Local Cartagena de Indias.

La ESE Hospital Cartagena de Indias tiene declarado ante el Registro Especial de

prestadores los siguientes servicios, que incluyen:

Consulta externa: Enfermaría, medicina general, Odontología General, Ginecoobstetricia, piscología, nutrición.

Detección Temprana: Alteraciones del Crecimiento y Desarrollo (Menor a

10 Años), Alteraciones del Desarrollo del Joven (De 10 a 29 Años), Alteraciones del Embarazo, Alteraciones en el Adulto (Mayor a 45 Años, Cáncer Seno, Alteraciones de la Agudeza Visual

Protección Específica: Vacunación, Atención Preventiva en Salud Bucal, Atención en Planificación Familiar Hombres y Mujeres, Atención del Parto, Atención del Recién Nacido

Apoyo Diagnostico y Complementación Terapéutica: Diagnostico Cardiovascular, Laboratorio clínico, Toma de Muestras Laboratorio clínico, Servicio Farmacéutico, Ultrasonido, Tamizaje de Cáncer de Cuello Uterino, Endodoncia, Psiquiatría, Radiología e imagen Diagnostica, Terapia Respiratoria.

Urgencia: Atención inicial de urgencias, Observación.

Internación: General Adulto, General Pediatría

47



Transporte Asistencial: Transporte Asistencial Básico, Transporte Asistencial Medicalizado, Placa

Los procesos asistenciales están orientados a cumplir con una demanda potencial

generada por una organización que orienta a los usuarios según un esquema de

georeferenciacion de los servicios, según población objetivo por áreas definidas

geopolíticamente dentro de la ciudad y a partir de la oferta física instalada, el sistema

no ha sido planificado en su conjunto y su desarrollo actual ha sido más contestatario

a las exigencias sociales que a un proceso planificado de organización. Es por esto

que, en muchos puntos la capacidad instalada actual no está acorde con la demanda

real de servicios, bien sea por exceso o por baja capacidad resolutiva. Actualmente se

ofertan servicios portafolio de puesto de salud con portafolio de consulta externa o p y

p (tipo 1 a) centro de Salud con Camas con de portafolio de consulta externa o p y p y

urgencias en 13 puntos de la ciudad (Tipo 1. B). y hospital local (Tipo 1. C) portafolio

general de baja complejidad.

Hoy la entidad mantiene 13 sedes operativas funcionando 24 horas con servicios

de atención inicial de urgencias que no poseen la capacidad instalada adecuada

para garantizar integralidad, pertinencia, seguridad y continuidad, (laboratorio

clínico, imágenes diagnósticas, salas de procedimientos, etc.) para ser

adecuadamente resolutivas y costo efectivas.

Cuadro Nº 7. RELACION DE SEDES OPERATIVAS SEGÚN TIPO DE PORTAFOLIO OFERTADO POR LA ESE HOSPITAL LOCAL CARTAGENA DE INDIAS, AÑOS 2017

TIPO DE SEDE N° SEDES %

PS 1 A 15 34,09

CS 1 A 16 36,36

CSC 1 B 10 22,73

HL 1 C 3 6,82

Total general 44 100,00

Fuente: Subgerencia Científica.

En términos de capacidad instada la Empresa dispone de 15 unidades de atención

básica Puestos de Salud 1A, que usan de forma periódica 1 o 2 veces al mes para

realizar atención médica y de forma rutinaria para p y p, al igual que 16 unidades

48



asistenciales centros de salud para igual oferta, pero de forma más continuada.

También dispone de 10 Centros de Salud con Camas y 3 con un portafolio un

poco más resolutivo que deben desarrollar su resolutividad hasta Hospitales

locales, en estos últimos 13 se oferta la atención de urgencias

Por disponer de 43 sedes operativas distribuidas en lo ancho y largo de la

geografía del distrito (urbano, rural e insular), como resultado de un proceso de

respuesta a la presión social y política, más que a un proyecto de empresa

planificado para resolver los problemas epidemiológicos de la ciudad, el costo fijo

de su mantenimiento, la conectividad entre sedes y la referencia y contarrefrencia,

son costosas y poco eficientes.

El desarrollo de esta numerosa infraestructura física no se ha hecho acorde con la

población actual objeto del área o su perfil epidemiológico, o del portafolio

técnicamente establecido por la densidad poblacional, o el nivel asistencial de la

empresa restringida a la baja complejidad, 13 de estas sedes o IPS, ubicadas en

la mayoría de los sectores populares de la ciudad, ofertan el servicio de atención

inicial de urgencias, su capacidad resolutiva es limitada en lo humano, tecnológico

y capacidad instalada, operando servicios que no cumplen adecuadamente los

criterios de calidad, especialmente en la integralidad, pertinencia y continuidad, lo

que pone en riesgo continuamente la seguridad del equipo asistencial, que

además son objeto de presión por grupos delincuenciales y pandillas. Situación de

riesgo ya grave, si se tiene en cuenta que en estos sectores se hace percepción

de las fronteras invisibles.

La oferta instalada actual del portafolio no obedece a una caractizacion previa del componente epidemiológico de la zona de influencia de cada sede operativa, tampoco al concepto de complementariedad con enfoque de subredes. Se trabaja sobre un enfoque de Georeferenciacion por portafolio ofertado por su estructura dispersa y desconcentrada.

Otro factor relacionado con las sedes asistenciales, es que estas aun, no están

escrituradas a nombre de la entidad, algunas de las cuales las posee desde hace

más de 10 años y otras desde mucho antes, situación que se ha trabajado ante el

distrito y el Instituto Agustín Codazzi sin resultados positivos a la fecha,

ocasionando un problema para la valoración patrimonial de la entidad, que

repercute en su desempeño contable, fiscal y financiero y en la condición de

autonomía institucional.

Cuadro Nº 8.

49



RELACION DE LA DISTRIBUCION DE LOS SERVICIOS SEGÚN CENTRO DE GEORREFERECIACION Y POBLACION OBJETO.

UNIDAD DE BARRIOS POBLACION SERVICIOS

SALUD GEORREFERENCIADOS

1. Urgencias.

2. Hospitalización a. Camas de Hospitalización General

ALBORNOZ b. Camas pediátricas

3.

Sala de Parto y Puerperio ARROZ BARATO

4. Medicina General HENEQUEN

5. Odontología General INV. BERNARDO

6. Enfermería. JARAMILLO

7. Promoción y Prevención. HOSPITAL

LIBERTADOR

8. Vacunación.

MEMBRILLAL

ARROZ

12.922 9. Laboratorio Clínico POLICARPA

BARATO 10. Obstetricia PUERTA DE HIERRO

11. Pediatría SECTOR COLINAS DE

12. Ecografía VILLA ROSA

13. Electrocardiografía VARIANTE MAMONAL

14. Nutrición y Dietética VILLA BARRAZA

15. Psicología

VILLA ROSA

16. Servicio Farmacéutico

17. Transporte Asistencial Básico 18. Toma de Muestras de Citología Vaginal

1. Urgencias. 2. Hospitalización a. Camas de Hospitalización General CANAPOTE 3. Sala de Parto y Puerperio CRESPITO 4. Medicina General CRESPO 5. Odontología General KENEDY 6. Enfermería. LOMA DEL DIAMANTE 7. Promoción y Prevención.

HOSPITAL MARBELLA 15.525

8. Vacunación. CANAPOTE

PABLO VI - II 9. Laboratorio Clínico

PARAISO II 10. Obstetricia REPUBLICA DEL 11. Ecografía CARIBE 12. Electrocardiografía SAN JOSE OBRERO 13. Psicología TORICES 14. Servicio Farmacéutico 15. Transporte Asistencial Básico 16. Toma de Muestras de Citología Vaginal

50



14 DE FEBRERO

19 DE FEBRERO

20 DE ENERO

CIUDAD BICENTENARIO

EL POZON

FLOR DEL CAMPO 1. Urgencias. PRIMERO DE MAYO 2. Hospitalización SAN NICOLAS a. Camas de Hospitalización General SECTOR CAMILO 3. Sala de Parto y Puerperio TORRES 4. Medicina General SECTOR CENTRAL 1-2 5. Odontología General SECTOR CIUDADELA LA 6. Enfermería.

PAZ 7. Promoción y Prevención.

HOSPITAL SECTOR ESTADIO 8. Vacunación.

SECTOR LA UNION 45.751 9. Toma de Muestras de Laboratorio POZON

SECTOR LOS ANGELES

Clínico

SECTOR LOS LAGOS 10. Obstetricia SECTOR MINUTO DE 11. Ecografía DIOS 12. Electrocardiografía SECTOR MIRAMAR 13. Psicología SECTOR NUEVA 14. Servicio Farmacéutico CARTAGENA 15. Transporte Asistencial Básico SECTOR NUEVO 16. Toma de Muestras de Citología HORIZONTE Vaginal SECTOR VICTOR

BLANCO

URB COLOMBIA TOON

URB LA CAROLINA

VILLA ESTRELLA

BLAS DE LEZO CAMAGUEY

EL CARMELO

EL CARMEN 1. Urgencias. EL COUNTRY

2. Medicina General EL MILAGRO

3. Odontología General EL RUBY

4. Enfermería

LA CENTRAL

5. Promoción y Prevención

CSC BLAS LA VICTORIA

10.991 6. Vacunación. DE LEZO LAS 7. Toma de muestras de laboratorio.

DELICIAS

8. Toma de muestras de citología vaginal LOS ALTOS JARDINES

9. Servicio Farmacéutico LOS CARACOLES

10. Psicología

LOS JARDINES

11. Electrocardiografía SAN PEDRO

SECTOR PLAN 400

URB. BRITANIA

URB. LOS ALMENDROS

URB. NUEVO JARDINES

CSC 1. Urgencias.

LA BOQUILLA 9.581 2. Medicina General BOQUILLA

3. Odontología General



4. Enfermería 5. Promoción y Prevención 6. Vacunación. 7. Toma de muestras de laboratorio. 8. Toma de muestras de citología vaginal 9. Servicio Farmacéutico 10. Psicología 11. Electrocardiografía

1. Urgencias. 2. Medicina General 3. Odontología General 4. Enfermería

CSC LA 5. Promoción y Prevención CANDELAR LA CANDELARIA 16.303 6. Vacunación.

IA 7. Toma de muestras de laboratorio. 8. Toma de muestras de citología vaginal 9. Servicio Farmacéutico 10. Psicología 11. Electrocardiografía


CSC LA 5. Promoción y Prevención ESPERANZ LA ESPERANZA 21.116 6. Vacunación.

A 7. Toma de muestras de laboratorio. 8. Toma de muestras de citología vaginal 9. Servicio Farmacéutico 10. Psicología 11. Electrocardiografía


CSC 5. Promoción y Prevención NELSON NELSON MANDELA 22.738 6. Vacunación.

MANDELA 7. Toma de muestras de laboratorio. 8. Toma de muestras de citología vaginal 9. Servicio Farmacéutico 10. Psicología 11. Electrocardiografía

52




CSC 5. Promoción y Prevención

NUEVO NUEVO BOSQUE 22.063 6. Vacunación. BOSQUE 7. Toma de muestras de laboratorio.

8. Toma de muestras de citología vaginal 9. Servicio Farmacéutico 10. Psicología 11. Electrocardiografía


CSC 5. Promoción y Prevención OLAYA OLAYA HERRERA 7.117 6. Vacunación.

HERRERA 7. Toma de muestras de laboratorio. 8. Toma de muestras de citología vaginal 9. Servicio Farmacéutico 10. Psicología 11. Electrocardiografía


CSC 5. Promoción y Prevención PASACABA PASACABALLOS 10.716 6. Vacunación.

LLOS 7. Toma de muestras de laboratorio. 8. Toma de muestras de citología vaginal 9. Servicio Farmacéutico 10. Psicología 11. Electrocardiografía


CSC 5. Promoción y Prevención OLAYA OLAYA HERRERA 7.117 6. Vacunación.

HERRERA 7. Toma de muestras de laboratorio. 8. Toma de muestras de citología vaginal 9. Servicio Farmacéutico 10. Psicología 11. Electrocardiografía

53



ALTO BOSQUE ALTOS DE SAN ISIDRO

BOSQUECITO

BRUSELAS

JOSE ANTONIO GALAN 1. Urgencias. JUAN III 2. Medicina General JUNIN 3. Odontología General

LOS CERROS 4. Enfermería

CSC LOS NUEVO CHILE 5. Promoción y Prevención

PARAGUAY 10.716 6. Vacunación. CERROS

REPUBLICA DE CHILE

7. Toma de muestras de laboratorio.

SAN ISIDRO 8. Toma de muestras de citología vaginal SECTOR EL OLIVO 9. Servicio Farmacéutico SECTOR LA 10. Psicología CONQUISTA 11. Electrocardiografía SECTOR MANZANARES

URB. LAS LOMAS

URB. MONSERRATE

URB. PARAGUAY

1. Medicina General 2. Odontología General

CS SAN SAN PEDRO Y

3. Enfermería.

PEDRO Y 8.677 4. Promoción y Prevención. LIBERTAD

LIBERTAD

5. Vacunación.

6. Toma de muestras de laboratorio. 7. Toma de muestras de citología vaginal


CS 3. Enfermería.

4. Promoción y Prevención. BOCACHIC BOCACHICA 4.552

5. Vacunación. A


7. Toma de muestras de citología vaginal 8. Psicología

BOSQUE 1. Medicina General

BOSQUES DEL MARION


CARTAGENITA

3. Enfermería.

GUSTAVO LEMAITRE

CS 4. Promoción y Prevención. HABITAT 89 4.233

BOSQUE 5. Vacunación. ISLA DE MANZANILLO

6. Toma de muestras de laboratorio. LAS FLORES

7. Toma de muestras de citología vaginal SECTOR MANZANILLO

8. Psicología SECTOR ZAPATERO



ANDALUCIA 1. Medicina General

CS ARMENIA 2. Odontología General

BOSTON 11.031 3. Enfermería. BOSTON

CAMINO DEL MEDIO

4. Promoción y Prevención.

ESPA¥A 5. Toma de muestras de citología vaginal

CONJ RESIDENCIAL

SAN JUAN 1. Medicina General

DANIEL LEMAITRE

2. Odontología General LA PAZ

3. Enfermería.

PALESTINA

CS DANIEL 7.672

4. Promoción y Prevención. SECTOR 20 DE JULIO

LEMAITRE 5. Vacunación. SECTOR LA HEROICA


SECTOR SAN VICENTE

7. Toma de muestras de citología vaginal. DE PAUL

8. Psicología SECTOR VIRGEN DEL

CARMEN

CASTILLETE

COSTA LINDA 1. Medicina General

EL CONQUISTADOR


OLAYA ST. RAFAEL

3. Enfermería.

NUÑEZ

CS EL 19.488

4. Promoción y Prevención. OLAYA ST. RICAURTE

LIBANO 5. Vacunación. OLAYA ST.11 DE

6. Toma de muestras de laboratorio. NOVIEMBRE

7. Toma de muestras de citología vaginal SECTOR PLAYAS DE

8. Psicología ACAPULCO

TESCA



ALAMEDA LA VICTORIA

CAMILO TORRES

CESAR FLOREZ

CIUDADELA 2000

CONJUNTO RES LA

BONGUITA

DOS DE NOVIEMBRE

EL EDUCADOR

EL SOCORRO

JORGE ELIECER

GAITAN LA CONSOLATA

LA ESMERALDA II

LA FLORIDA 1. Medicina General LA SIERRITA

2. Odontología General MANUELA VERGARA DE

3. Enfermería. CURI

4. Promoción y Prevención. CS EL MARIA CANO

22.650 5. Vacunación.

SOCORRO NAZARENO 6. Toma de muestras de laboratorio. NUEVA DELHI

7. Toma de muestras de citología vaginal ROSSENDAL

8. Psicología SAN FERNANDO

9. Nutrición y Dietética

SANTA MONICA

SECTOR BERLIN

SECTOR LA

GAITANA SECTOR

MEDELLIN SECTOR

SIMON BOLIVAR

SECTOR VILLA

CORELCA

SECTORES UNIDOS

SIMON BOLIVAR

URB. SAN FERNANDO

URBANIZACION SIMON

BOLIVAR

VILLA RUBIA

56



BOCAGRANDE CENTRO

EL CABRERO

ESPINAL 1. Medicina General

GETSEMANI

2. Odontología General LA ESPAÑOLA

3. Enfermería.

LA MATUNA

4. Promoción y Prevención. CS FATIMA LO AMADOR 7.200

5. Vacunación. MANGA

6. Toma de muestras de laboratorio. NARIÑO

7. Toma de muestras de citología vaginal. PAPAYAL

8. Psicología

PIE DE LA POPA

PIE DEL CERRO

SAN DIEGO

URB. TEQUENDAMA


CS FOCO REPUBLICA DEL 3. Enfermería.

LIBANO 6.254 4. Promoción y Prevención. ROJO SECTOR FOCO ROJO

5. Vacunación.


ANITA

FREDONIA 1. Medicina General LAS AMERICAS 2. Odontología General

CS LAS PALMERAS 3. Enfermería.

PANTANO DE VARGAS 9.033 4. Promoción y Prevención. FREDONIA

SECTOR LAS

5. Vacunación.

MARGARITAS 6. Toma de muestras de laboratorio. SECTOR UCOPIN 7. Toma de muestras de citología vaginal

URB. COOPERATIVO


CS LAS 3. Enfermería.

LAS GAVIOTAS 9.591 4. Promoción y Prevención. GAVIOTAS 5. Vacunación.



CS LAS 3. Enfermería.

LAS REINAS 14.508 4. Promoción y Prevención. REINAS

5. Vacunación.


1. Medicina General CS NUEVO

NUEVO PORVENIR 33.638 2. Odontología General PORVENIR

3. Enfermería.



4. Promoción y Prevención. 5. Vacunación. 6. Toma de muestras de laboratorio. 7. Toma de muestras de citología vaginal. 8. Psicología


CS SAN SAN PEDRO Y

3. Enfermería.

PEDRO Y 8.677 4. Promoción y Prevención. LIBERTAD

LIBERTAD 5. Vacunación.



CS SAN 3. Enfermería.

4. Promoción y Prevención. FRANCISC SAN FRANCISCO 14.528

5. Vacunación. O


7. Toma de muestras de citología vaginal. 8. Psicología


CS SAN 3. Enfermería.

4. Promoción y Prevención. VICENTE SAN VICENTE DE PAUL 7.681

5. Vacunación. DE PAUL




CS 3. Enfermería.

TERNERA 12.467 4. Promoción y Prevención.

TERNERA 5. Vacunación.

6. Toma de muestras de laboratorio. 7. Toma de muestras de citología vaginal.

8. Psicología


PS

3. Enfermería.

ARROYO ARROYO DE LAS

340 4. Promoción y Prevención. DE LAS CANOAS 5. Vacunación. CANOAS


7. Toma de muestras de citología vaginal.




PS 3. Enfermería. ARROYO ARROYO DE PIEDRA 1.629 4. Promoción y Prevención.

DE PIEDRA 5. Vacunación. 6. Toma de muestras de laboratorio. 7. Toma de muestras de citología vaginal.

1. Medicina General

PS 2. Odontología General 3. Enfermería.

ARROYO ARROYO GRANDE 2.155 4. Promoción y Prevención. GRANDE 5. Vacunación.


7. Toma de muestras de citología vaginal.

1. Medicina General 2. Odontología General 3. Enfermería.

PS CAÑO CAÑO DEL ORO 1.195


DEL ORO 5. Vacunación.

6. Toma de muestras de laboratorio. 7. Toma de muestras de citología vaginal 8. Psicología


PS ISLA 3. Enfermería.

ISLA FUERTE 957 4. Promoción y Prevención. FUERTE 5. Vacunación.



PS ISLA 3. Enfermería.

4. Promoción y Prevención. DEL ISLAS DEL ROSARIO 382

5. Vacunación. ROSARIO



1. Medicina General

PS ISLOTE 2. Odontología General

ISLOTE DE SAN 3. Enfermería.

DE SAN 471 4. Promoción y Prevención. BERNARDO

BERNARDO 5. Vacunación.





PS 3. Enfermería.

4. Promoción y Prevención. MANZANILL MANZANILLO DEL MAR 532

5. Vacunación. O DEL MAR




PS

4. Promoción y Prevención. PONTEZUE PONTEZUELA 1.552

5. Vacunación. LA



1. Medicina General 2. Odontología General 3. Enfermería. PS PUERTO

PUERTO REY 759 4. Promoción y Prevención.

REY 5. Vacunación.

6. Toma de muestras de laboratorio. 7. Toma de muestras de citología vaginal. 8. Psicología


PS PUNTA 3. Enfermería.

PUNTA ARENA 343 4. Promoción y Prevención.

ARENA 5. Vacunación.



PS PUNTA PUNTA CANOA 501


CANOA 5. Vacunación.





PS TIERRA TIERRA BAJA 844


BAJA 5. Vacunación.




PS TIERRA

TIERRA BOMBA 2.136 5. Vacunación.

BOMBA 6. Toma de muestras de laboratorio.


UNIDAD ZONAS DE DIFICIL 1. Enfermería

ACCESO A LOS 90.146 2. Detección Temprana de las Alteraciones MOVIL

SERVICIOS

del Embarazo

Total

general 505.556

Fuente: Subgerencia Científica

La administración de los servicios de la oferta actual de la empresa, se realiza de forma centralizada en la Subgerencia Científica, mediante el rol de Coordinadores por portafolio (Consulta externa, P y P, Apoyo diagnóstico y terapéutico, etc.), de estos se dan orientaciones hacia los líderes de procesos o coordinadores de sedes, lo que influye en la no unidad de criterios desde el punto de vista de productividad, calidad y seguridad de los servicios.

2.6. Sistema Obligatorio Garantía de la Calidad de la ESE Hospital Local

Cartagena de Indias.

La empresa dispone de una oficina de calidad y de personal calificado para los

procesos. La adopción de una política de calidad, de humanización de los servicios,

ha permitido un leve avance de la entidad en el conocimiento y aplicación del manual

de acreditación mediante la estructuración y conformación de equipos

interdisciplinarios para la autoevaluación, sobre criterios de acreditación y la

formulación del PAMEC de conformidad con los resultados de esos procesos. Para

efectos de desarrollo de la calidad se tiene la limitante en el cumplimiento de los

estándares de habilitación en el 100% de las sedes operativas.



Aun cuando se encuentran que en los periodos 2013, 2014 y 2015 hubo avances en

actividades en relación a este estándar, en el año 2016 no se realizó calificación de la

gestión gerencial y no dio continuidad al trabajo para el desarrollo del componente de

acreditación. La última evaluación sobre este Estándar fue del año 2015 y tuvo una

medición de 1,3. Los grupos de autoevaluación no están activos

Para el año 2016 se formuló y ejecutó el PAMEC con 107 acciones de mejoras. La

evaluación del cumplimiento de lo programado relaciona una ejecución de 35

acciones de mejoras realizadas según la programación y 10 más por fuera de la

fecha programada. La ponderación final del cumplimiento del PAMEC 2016 se

pondera en el 42,16%. Los procesos del sistema de calidad con criterios de

Acreditación involucionaron, debido a la provisionalidad de la gerencia y que en

estas circunstancias, al no ser un criterio de evaluación de desempeño para la

2.7. Procesos. A nivel de procesos, hay un desarrollo considerable en la

caracterización de procesos básicos tanto misionales como administrativos, la

empresa cuenta con un mapa de procesos y procedimientos, así como el manual de

procesos. Sin embargo, su normalización e implementación no tienen una alta

incidencia en los resultados de la gestión, mientras que otra parte de procesos

estratégicos, misionales de apoyo y de control no están caracterizados, ni

documentados como es el caso de la generación de informes de reporte a organismos

de control. Sin embargo, es importante resaltar que, los funcionarios responsables de

los procesos de generación de informes conocen, cuál es su responsabilidad sobre la

información que debe rendirse a los entes de control y generan oportunamente los

productos para el cumplimiento de las obligaciones de reportes obligados. No

obstante, la entrega de información, no programada genera estrés. Los procesos

actuales, los manuales y guías, no están orientados a generar competividad en los

servicios ni a preservar la visión empresarial de la entidad.

Sobre la oportunidad en la entrega de información, se tienen retrasos en cuanto a los indicadores de alertas tempranas a las EPS, pero en el caso del reporte de Circular Única y Decreto 2193, si se cumplen oportunamente los plazos. Hay varios funcionarios asignados para cargar la información a la plataforma de forma fragmentada. La información se genera desde varios frentes producción, calidad, facturación, recaudo, cartera etc.

2.7.1. El proceso de Planeación Institucional. Los procesos de planeación estratégicas, táctica están caracterizados, pero no representan hoy un fortaleza institucional. Existe una oficina de Planeación con 3 funcionarios que realizan acciones más operativas que estratégicas. La entidad ha desarrollado procesos de

62



planeación operativa para la mayoría de los parámetros críticos de la entidad. Se lleva tablero de control con semaforización de las metas. El seguimiento al Plan de Desarrollo Institucional con fecha corte 31 de Diciembre de 2016 se obtuvo avance del 90.0 %. La empresa tiene establecido un proceso de planeación de compras electrónica para la adquisición de insumos medico quirúrgicos y medicamentos de forma periódica de conformidad a las circunstancias de liquidez y de acuerdo a la coyuntura de los servicios

En el año 2016 se revisaron las fichas técnicas de los indicadores de gestión de los procesos asistenciales, faltando la revisión de los indicadores de los procesos administrativos, debido a inconvenientes con el software de la institución, que no genera toda la información. Muchos de los indicadores se construyen de manera manual, hecho que puede generar inconsistencias debido a errores o subregistros.

2.7.2. El proceso de Contratación. La contratación de la entidad representa uno de los procesos críticos que le permiten su continuidad institucional, para efectos de compras de servicios la empresa tiene constituida la Oficina de Contratación, que se encarga de organizar, coordinar y tramitar la contratación como dependencia directa de apoyo a la gerencia. La contratación se publica a nivel del SECOP y de las diferentes instancias vía web que dispone la entidad. Las modalidades de contrataos, se hacen atendiendo la naturaleza especial de la empresa que aplica derecho privado, pero atendiendo el concepto de entidad del estado. Anualmente la entidad conforma un equipo de negociación en cabeza de la gerencia y las subgerencia para la negociación de tarifas y precisión del alcance de la contratación con las diferentes EAPB con usuarios en la ciudad. La principal modalidad de contratación para la venta de servicios es la capitada, sin embargo, también se hacen contrataciones por modalidad de eventos y paquetes específicos. Las tarifas se negocian con las EAPB por separado, se tiene en cuenta además de condición de entidad pública, la capacidad instala, el desarrollo de los procesos de calidad, la capacidad resolutiva, la ubicación de las unidades prestadoras, la disponibilidad de la capacidad instalada en cuanto a personal, etc.

Durante la vigencia del 2016 la ESE firmó contrato de prestación de servicios de

salud con diferentes instituciones por valor de $ 62.384.386.965, las cuales se

detallan a continuación:

63



Cuadro Nº 9.

RELACIÓN DE CONTRATOS CÁPITADOS ESE HOSPITAL LOCAL CARTAGENA DE

INDIAS, VIGENCIA 2016

RELACION DE CONTRATOS CAPITA 2016

VIGENCIA

VIGENCIA

ESTADO

EPS-S SERVICIOS N° CONTRATO

VALOR PERIODO POBLACION INFORMATIV

INICIO

FINAL

O

AMBUQ

ASITENCIAL + 130016299 01/02/2016 31/12/2016 2,597,286,093 19,887

LEGALIZADO

URGENCIA

AMBUQ PYP PP-130016300 01/02/2016 31/12/2016 910,034,568 19,887 LEGALIZADO

AMBUQ URGENCIA 130016788 01/02/2016 31/12/2016 20,586,700 19,887 LEGALIZADO

TOTAL AMBUQ 3.527.907.361

COMPARTA TODOS LOS SERVICIOS 31300101161C01 01/01/2016 31/12/2016 4.846.655.345 23,314 LEGALIZADO

NUEVA EPS

ASITENCIAL +PYP + 02-02.05-00514- 01/01/2016

31/01/2016 $ 2.444.266.800 13,347

LEGALIZADO

HOSP+TRASLADO 2016

CAJACOPI

ASISTENCIAL + RS-3805-2016 01/02/2016 31/12/2016 627,630,575 3,948

LEGALIZADO

URGENCIAS

CAJACOPI PYP RS-3806-2016 01/02/2016 31/12/2016 266,118,022 6,985 LEGALIZADO

TOTAL CAJACOPI 893.748.597 COMFAMILIAR ASISTENCIAL 6434-CAP 01/04/2016 31/12/2016 3,865,843,405 57,16 LEGALIZADO

COMFAMILIAR URGENCIAS 6433-CAP 01/04/2016 31/12/2016 2,858,641,620 95,267 LEGALIZADO

PYP (PAI,

COMFAMILIAR PLANIFICACION 6430-CAP 01/04/2016 31/12/2016 356,822,549 95,267 LEGALIZADO

CITOLOGIAS)

COMFAMILIAR

PYP (OTROS 6431-PYP 01/04/2016 31/12/2016 1,214,005,235 57,16

LEGALIZADO

SERVICIOS)

TOTAL COMFAMILIAR 8.295.312.809 COOSALUD ASISTENCIAL SB02016R1A035 01/04/2016 30/03/2017 10,146,248,830 98,271 LEGALIZADO

COOSALUD URGENCIAS SB02016R1A036 01/04/2016 30/03/2017 4,286,546,166 164,339 LEGALIZADO

COOSALUD PYP SB02016C1A37 01/04/2016 30/03/2017 6,054,915,409 163,488 LEGALIZADO

TOTAL COOSALUD 20.487.710.405 ASISTENCIAL (MED,

CA001245- 6.434 -

COMFACOR ODONT- ,LAB, RX)- PYP 01/01/2016

31/12/2016 3,919,503,669 29.051 - LEGALIZADO

CA001922

- URGENCIA

12.641

MUTUAL SER ASISTENCIAL 17036 01/01/2016 31/12/2016 5,024,254,176 60,408 LEGALIZADO

MUTUAL SER URGENCIAS 17034 01/01/2016 31/12/2016 2,634,853,728 111,119 LEGALIZADO

MUTUAL SER PYP 17038 01/01/2016 31/12/2016 5,553,727,620 111,119 LEGALIZADO

TOTAL MUTUAL SER 13.212.835.524 DADIS

ATENCION PRIMARIA 017-2016 11/10/2016 31/12/2016 1.637.916.163

LEGALIZADO

EN SALUD-APS

DADIS PIC 014-2016 30/08/2016 31/12/2016 968.530.292 LEGALIZADO

DADIS

TODOS LOS SERVICIOS- 010-2016 10/06/2016 31/12/2016 2,150,000,000 PPNA

LEGALIZADO

PPNA

TOTAL DADIS 4.756.446.455

TOTAL CONTRATADO 62.384.386.965

64


¨ TU SALUD Y BIENESTAR, NUESTRO COMPROMISO ¨ 2.6.7. Facturación. Al igual, que la negociación y la contratación la facturación es un proceso crítico para la entidad. Esta sistematizada, de manera casi que general en todas las sedes operativas de la entidad, se genera además de los RIPS, la historia clínica y los registros soportes. El proceso se consolidad a nivel de la Oficina de facturación y de aquí se organiza para su respectiva radicación a nivel de las diferentes EAPB

La facturación para el periodo del 2016 incluyendo las diferentes modalidades de

contratación o forma de venta de servicios de salud ascendió a la suma de $

69.636.807.400.

Cuadro Nº 10.

PORCENTAJE DE FACTURACION POR EPS SUBSIDIADAS, MODALIDAD

CAPITADA, ESE HOSPITAL LOCAL CARTAGENA DE INDIAS, AÑO 2016

EPS MONTO %

AMBUQ 3.397.141.433,00 5,54

CAJACOPI 1.438.218.710,00 2,35

NUEVA EPS 2.300.932.800,00 3,75

COMFACOR 4.274.330.616,00 6,97

COMFAMILIAR 11.819.355.746,00 19,27

COMPARTA 4.988.260.600,00 8,13

COOSALUD 19.613.003.217,00 31,98

MUTUAL SER 13.494.145.686,00 22,00

TOTAL 61.325.388.808,00 100,00

Fuente: Oficina de Facturación ESE H. L. Santa Rosa.

La mayor facturación de la ESE se hizo a la EPS COOSALUD ascendió a $

19.613.003.217,00 que representa el 31,98% del total de la facturación, seguidamente se

facturaron $ 13.494.145.686,00 a la Mutual Ser que representa el 22%, del total. El

tercer cliente de La ESE por facturación es COMFAMILIAR a la cual se le facturó $ 11.819.355.746,00, la EPS COMPARTA se le facturo el 8,13%, COMFACOR el

6,97% y AMBUQ el 5,545. La otras EPS CAJA COPI Y NUEVA EPS, se les

factura generalmente un promedio mensual menor del 4%.

65



Cuuadro Nº 11. RELACION DE PORCENTAJES DE FACTURACION SEGÚN TIPO DE CONCEPTOS DE

SERVICIO PRESTADOS, AÑO 2016

PAGADOR MONTO %

SUBSIDIADO 64.130.967.971,00 91,69

PPNA 4.258.077.967,00 6,09

R C 59.514.302,00 0,09

SSDPTO 57.085.299,00 0,08

OTROS

CONVENIOS 466.475.575,00 0,67

VACUNACION 193.329.400,00 0,28

OTROS

PROVEEDORES 776.404.576,00 1,11

TOTAL 69.941.855.090,00 100,00

Fuente: Oficina de Facturación ESE H. L. Santa Rosa.

Cuadro Nº 12. COMPARATIVO DE LA FACTURACIÓN SUBSIDIADA2015 – 2016

COMPARATIVO DE LA FACTURACION SUBSIDIADA-PERIODO ENERO A DICIEMBRE (2015-2016)

EPSS VALOR FACTURADO

VARIACION

2015 %

2016 %

%

COOSALUD $ 17.387.670.319 29.12% $ 19.613.003.217 31.98% $ 2.225.332.898 11%

COMFAMILIAR $ 13.260.148.107 22.21% $ 11.819.355.746 19.27% $ (1.440.792.361) -12%

MUTUAL $ 11.880.223.873 19.90% $ 13.494.145.686 22.00% $ 1.613.921.813 12%

CAPRECOM $ 3.973.273.313 6.66% $ - 0.00% $ (3.973.273.313) 0%

COMPARTA $ 4.793.705.924 8.03% $ 4.988.260.600 8.13% $ 194.554.676 4%

COMFACOR $ 3.920.028.764 6.57% $ 4.274.330.616 6.97% $ 354.301.852 8%

AMBUQ $ 2.990.205.783 5.01% $ 3.397.141.433 5.54% $ 406.935.650 12%

NUEVA EPS $ - 0.00% $ 2.300.932.800 3.75% $ 2.300.932.800 0%

CAJACOPI $ 1.497.663.445 2.51% $ 1.438.218.710 2.35% $ (59.444.735) -4%

TOTAL $ 59.702.921.543 100% $ 61.325.390.824 100.00% $ 1.622.469.280 2.65%

La facturación de la entidad a mantenida una tendencia estable y leventemente creciente de una vigencia a otra.

66


¨ TU SALUD Y BIENESTAR, NUESTRO COMPROMISO ¨ 2.6.8. Glosas. La empresa recibe en promedio una glosa del 6%, esta esta principalmente en el régimen subsidiado en la contratación de P y P y se deriva de incumplimiento en las metas de cobertura

Cuadro Nº 13. RELACION DE FACTURACIÓN, % DE GLOSAS POR EPS, VIGENCIA 2016

ENTIDAD PAGADORA

ENERO A DICIEMBRE DE 2016

VALOR FACTURADO VALOR OBJETADO % FACTURACION NETA

COOSALUD 19.760.220.433 2.255.370.251 11% 17.504.850.182

COMFAMILIAR 11.819.355.746 50.899.576 0% 11.768.456.170

MUTUAL 13.721.194.583 1.143.015.749 8% 12.578.178.834

COMPARTA 4.988.260.600 0 0% 4.988.260.600

COMFACOR 4.274.330.616 0 0% 4.274.330.616

AMBUQ 3.462.960.945 130.246.383 4% 3.332.714.562

NUEVA EPS 2.307.393.000 91.743.108 4% 2.215.649.892

CAJACOPI 1.438.218.710 142.984.629 10% 1.295.234.081

DADIS 2.974.472.014 57.043.961 2% 2.917.428.053

TOTAL 64.746.406.647 3.871.303.657 6% 60.875.102.990

Cuadro Nº 14. RELACION DE TIPO DE GLOSA POR FACTURACIÓN A EPS, VIGENCIA 2016

OBJECIONES POR CAUSAL A LA FACTURACION SUBSIDIADA-ENERO A DICIEMBRE 2016

CAUSALES OBJETADAS

ENTIDAD PAGADORA

VALOR

VALOR OBJETADO INCUMPLIMIENTO A

DIFERENCIAS

ENTRE EL VALOR

FACTURADO

USOS DE FRECUENCIA

METAS DE PYP FACTURADO Y EL

PACTADO

COOSALUD 19.760.220.433 2.255.370.251 2.255.370.251 $ 0 $ 0

COMFAMILIAR 11.819.355.746 50.899.576 0 $ 50.899.576 $ 0

MUTUAL 13.721.194.583 1.143.015.749 450.259.953 $ 5.848.397 $ 686.907.399

COMPARTA 4.988.260.600 0 0 $ 0 $ 0

COMFACOR 4.274.330.616 0 0 $ 0 $ 0

AMBUQ 3.462.960.945 130.246.383 130.246.383 $ 0 $ 0

NUEVA EPS 2.307.393.000 91.743.108 91.743.108 $ 0 $ 0

CAJACOPI 1.438.218.710 142.984.629 129.353.568 $ 13.631.061 $ 0

2.974.472.014 57.043.961 0 $ 0 $ 57.043.961

TOTAL 64.746.406.647 3.871.303.657 3.056.973.263 $ 70.379.034 $ 743.951.360

% DE PARTICIPACION DE LA CAUSAL DE LA GLOSA 78,96% 1,82% 19,22%

67



La comparación de la facturación del primer trimestre del año de la vigencia anterior con la presente, nuestras una leve disminución de la producción en el régimen subsidiado y un incremento en los demás pagadores.

Cuadro Nº 15. COMPARACION DE LA FACTURACION DEL PRIMER TRIMESTRE DE LAS VIGENCIAS 2016 Y 2017, EN LA ESE HLCI

VIGENCIA

REGIMEN

MAR-16 % MAR-17 %

SUBSIDIADO 25,831,153,030 89.98% 25,162,528,858 85.66%

ENTE TERRITORIAL 2,264,268,988 7.89% 3,186,323,643 10.85%

CONTRIBUTIVO 476,630,243 1.66% 733,981,404 2.50%

OTROS 135,465,784 0.47% 292,285,474 1.00%

TOTAL 28,707,518,045 100.00% 29,375,119,379 100.00%

DÍAS RECUPERACION 235 228

Fuente: Subgerencia Administrativa y Financiera

En resumen, los procedimientos y procesos aunque formales se han vuelto complejos, de tal forma, que el actual esquema ha contribuido a la dispersión y atomización de procesos estructurales como la contratación, la comunicación entre dependencias, la generación de informes y la gestión asistencial, esto hace difícil la operación como un solo sistema - empresa. También fue tangible, en el personal, coordinador una débil introyección en los conceptos de planear, controlar, calidad, registro y reporte, indispensables para el adecuado desarrollo de los objetivos misionales y de la visión institucional a largo plazo, no es consistente la unidad de metas en cuanto a cobertura, producción, calidad, seguridad del paciente y humanización de los servicios.

68



2.8. Comportamiento de la Cartera. En la tabla se puede apreciar que la cartera

de la ESE para la vigencia del 2016 ascendió a la suma de $ 34.757.360.296,

teniendo un incremento con relación al año anterior en $ 584.455.532. Esta cartera, a

su vez la constituye una no corriente, o sea que a esta fecha tiene una mayor del 1

año y 3 meses, de $ 22.595.966.957,65 que representa el 65,01% del total y que debe

depurase para establecer si es o no recuperable, parte de esta cartera se generó con

entidades ya liquidadas o en vía de liquidación. Otra Cartera es de la vigencia 2016, o

sea menor de un año, a esta ascienden los $ 12.595.966.957,57 o sea el 34, 99% es

cartera. La EAPB que más debe a la ESE HLCI es COMFAMILIAR EPS con una

deuda de $ 6.530.242.050,60 que representan el 18,79% del total de la cartera,

COOSALUD EPS debe 4.696.092.667,00 o sea el 13,51%, EMDIS EPS

3.966.115.028,27 o sea el 11,4% y la liquidada CAPRECOM EPS 3.572.878.448,34 o

sea el 10,28%. El DADIS también mantiene una cartera

con la entidad que suma $ 2.200.908.575,64 Cuadro Nº 16. RELACION DE CARTERA POR ENTIDAD RESPONSABLE DE PAGO 2015- 2016

CARTERA POR ENTIDAD RESPONSABLE DE PAGO

ENTIDAD RESPONSABLE DE PAGO dic-15 % dic-16 % Diferencia

COMFAMILIAR 7.349.539.405 21.51% 6.530.242.051 18.79% -819.297.354

EMDIS ARS 4.747.098.704 13.89% 3.966.115.028 11.41% -780.983.676

DISTRITO TURISTICO 2.653.555.263 7.77% 2.200.908.576 6.33% -452.646.687

COOSALUD 4.065.887.598 11.90% 4.696.092.657 13.51% 630.205.059

CAPRECOM 3.526.957.029 10.32% 3.572.878.448 10.28% 45.921.419

BARRIOS UNIDOS DE QUIBDO 2.810.254.919 8.22% 3.268.624.089 9.40% 458.369.170

SOLSALUD ARS 1.888.762.396 5.53% 1.888.762.396 5.43% 0

MUTUAL SER 1.713.128.004 5.01% 43.403.680 0.12% -1.669.724.324

COMFACOR 1.954.457.696 5.72% 2.810.108.627 8.08% 855.650.931

COMPARTA ARS LTDA 1.103.648.058 3.23% 2.267.587.936 6.52% 1.163.939.878

CAJACOPI ARS 1.237.102.834 3.62% 1.853.692.501 5.33% 616.589.667

HUMANA VIVIR 386.011.349 1.13% 386.011.349 1.11% 0

NUEVA EPSS 0 0.00% 249.486.530 0.72% 249.486.530

OTRAS ENTIDADES 736.501.509 2.16% 1.023.446.428 2.94% 286.944.919

TOTAL 34.172.904.764 100.00% 34.757.360.296 100.00% 584.455.532 Fuente: Oficina de Cartera de la H.L.C.I

69



Cuadro Nº 17. RELACION DE CARTERA POR EDAD Y ENTIDAD RESPONSABLE DE PAGO 2015-

2016

CARTERA GENERAL CORTE A DICIEMBRE AÑO 2016

EPPS Hasta-60 De 61-90 De 91-180 De 181-360 de MAS360 TOTAL COMFAMILIAR 1.063.546.100,00 44.348.095,00 162.621.432,00 180.741.368,00 5.078.985.055,60 6.530.242.050,60

COOSALUD 3.329.004.624,00 299.904.997,00 128.579.270,00 477.111.368,00 461.492.398,00 4.696.092.657,00

EMDIS ARS

1.109.666.292,00 1.054.280,00 6.017.878,00 11.952.468,00 2.837.424.110,27 3.966.115.028,27

CAPRECOM

1.286.930.325,00 53.296.226,00 2.232.651.897,34 3.572.878.448,34

BARRIOS UNIDOS DE QUIBDO

349.085.580,00 65.190.228,36 96.773.513,00 124.233.251,00 2.633.341.517,00 3.268.624.089,36

COMFACOR

672.021.986,00 97.703.697,00 327.751.994,00 25.783.522,00 1.686.847.428,00 2.810.108.627,00

COMPARTA ARS LTDA

739.842.612,00 7.290.631,00 290.449.947,00 266.543.631,00 963.461.115,00 2.267.587.936,00

DISTRITO TURISTICO Y CULTURAL DE CARTAGENA DE

590.092.297,54 46.883.691,60 82.908.923,50 174.307.710,00 1.306.715.953,00 2.200.908.575,64

INDIAS

SOLSALUD ARS 1.888.762.395,88 1.888.762.395,88

CAJACOPI ARS

210.911.954,00 59.863.882,00 148.142.387,00 281.742.223,00 1.153.032.055,00 1.853.692.501,00

HUMANA VIVIR

2.422.831,83 383.588.517,51 386.011.349,34

NUEVA EPS

146.529.913,00 13.893.339,00 21.335.240,00 (1.144.302,00) 68.872.340,00 249.486.530,00

COOMEVA

17.384.044,00 6.948.909,00 17.332.994,00 37.355.187,00 104.953.428,00 183.974.562,00

SALUD VIDA SA. EPS

21.126.846,00 5.054.626,00 14.901.344,00 28.134.725,00 109.527.415,90 178.744.956,90

EPS SALUD TOTAL

27.317.719,00 2.409.356,00 298.362,00 3.494.978,00 46.533.855,00 80.054.270,00

CAFESALUD

21.287.822,00 3.262.414,00 13.252.252,00 17.762.221,00 12.376.008,00 67.940.717,00

SEGUROS TRANSPORTES Y SALUD (SETRANSALUD) LTDA

59.801.473,00 59.801.473,00

SALUDCOOP

91.406,00 10.356.820,00 45.882.369,00 56.330.595,00

EPS SURA (SUSALUD EPS)

3.849.194,00 1.705.948,00 4.726.671,00 6.077.120,00 30.096.594,00 46.455.527,00

MUTUAL SER

(1.960.443.114,60) 77.560.748,36 370.609.754,52 162.398.164,46 1.393.278.128,15 43.403.680,89

U.T CLINICA REGIONAL DE LA COSTA

32.500.000,00 32.500.000,00

FAMISANAR EPS CARTAGENA

4.620.891,00 1.246.231,00 5.586.124,00 2.612.348,00 9.582.471,00 23.648.065,00

ALIANZA MEDELLIN ANTIOQUIA

5.474.923,00 1.187.975,00 7.902.977,00 1.215.466,00 2.830.044,00 18.611.385,00

COMFASUCRE-CAJA DE COMPENSACION FAMILIAR DE

1.220.314,00 140.576,00 2.534.715,00 4.188.411,00 9.357.371,00 17.441.387,00

SUCRE

QBE SEGUROS S.A. 154.353,00 14.188.778,00 14.343.131,00

CAPITAL SALUD EPS

1.182.374,00 511.561,00 1.373.025,00 5.711.919,00 4.470.481,00 13.249.360,00

LA COMPAÑIA SURAMERICANA DE SEGUROS S.A.

4.468.816,00 999.638,00 1.055.853,00 94.304,00 5.542.854,00 12.161.465,00

MANEXKA

8.993.776,00 4.192.507,00 (2.015.956,00) 2.169.055,00 (2.260.092,00) 11.079.290,00

SEGUROS DEL ESTADO S.A.

3.725.370,00 716.146,00 2.096.401,00 1.108.282,00 2.843.629,00 10.489.828,00

ASMET SALUD

(2.686.502,00) (1.708.076,00) 2.956.454,00 4.737.152,00 6.411.376,00 9.710.404,00

EPS SANITAS

1.122.672,00 889.094,00 2.655.221,00 2.562.971,00 1.469.055,00 8.699.013,00

SECRETARIA DE SALUD DE TURBACO

1.699.161,00 403.891,00 1.239.537,00 1.608.905,00 2.808.394,00 7.759.888,00

GOLDEN GROUP

1.301.861,00 6.171.495,00 7.473.356,00

Secretaria de Salud de Arjona

1.184.822,00 2.798.377,00 1.000.343,00 2.302.390,00 7.285.932,00

FONDO FINANCIERO DISTRITAL DE SALUD

2.040.692,00 1.118.664,00 1.425.355,00 2.138.654,00 6.723.365,00

ENTIDADES VARIAS

31.879.213,00 8.693.279,00 25.357.785,00 25.250.702,00 57.787.477,00 148.968.456,00

TOTALES 7.756.852.640,77 750.347.664,32 1.740.361.139,02 1.913.831.893,46 22.595.966.957,65 34.757.360.295,22

Fuente: Subgerencia Administrativa y Financiera

70


¨ TU SALUD Y BIENESTAR, NUESTRO COMPROMISO ¨ 2.9. Reconocimientos y recaudos de las vigencias 2012-2016 El análisis del comportamiento del recaudo contra reconocimiento muestra una

tendencia irregular, con un pico el 95% en el año 2013, un deterioro del recaudo en

los años 2014 y 2015 y un mejoramiento a final de la vigencia 2016 que se ubica en

un 90%, es decir de cada 100 pesos que factura la ESE recauda efectivamente 90.

Cuadro Nº 18. COMPARATIVO DEL COMPORTAMIENTO EN LA EJECUCIÓN PRESUPUESTAL DE LAS VIGENCIAS 2012- 2016, ESE HOSPITAL LOCAL CARTAGENA DE INDIAS.

TABLA: Comparativo Ingresos años 2012 - 2013 - 2014 - 2015 - 2016

Vigencia

Presupuesto Reconocimientos de la Recaudos de la vigencia

% Recaudos del

Definitivo vigencia

Periodo

2012 73.348.195.956 72.905.420.592 48.762.246.197 67%

2013 76.279.956.397 67.075.575.008 63.647.770.356 95%

2014 77.399.973.482 75.714.246.327 59.482.226.752 79%

2015 72.984.904.109 71.809.813.922 64.119.505.711 89%

2016 78.304.617.573 71.859.067.551 64.879.248.525 90% Fuente: Ejecución Presupuestal de Ingresos ESE H.L.C.I.

Un comportamiento creciente desde el 2012 hasta el 2014 tuvo el presupuesto de la empresa en el 2015 bajo, para ubicándose en el año 2016 en $ 78.304.617.573, siendo el presupuesto más alto que ha ejecutado la entidad; sin embargo, el recaudo solo representó el 82,25%.

Cuadro Nº 19. INDICADORES PRESUPUESTALES ESE H.L.C.I. VIGENCIAS 2012- 2016

TABLA: Indicadores Presupuestales Vigencias 2012- 2013 - 2014 - 2015 - 2016

INDICADOR 2012 2013 2014 2015 2016

RECONOCIMIENTOS 72.905.420.592 67.075.575.008 75.714.246.327 71.809.813.922 71.859.067.551

RECAUDOS 48.762.246.197 63.647.770.356 59.482.226.752 64.119.505.711 64.879.248.525

COMPROMISOS 63.827.585.951 70.677.968.357 65.987.184.346 71.788.873.129 77.384.903.001

TOTAL OBLIGACIONES 46.204.779.444 62.384.862.403 56.803.327.613 66.731.667.119 68.658.738.964

TOTAL GIROS REALIZADOS 46.204.779.444 61.386.476.848 56.438.592.479 61.239.150.672 63.838.374.954

RECONOCIMIENTOS / COMPROMISOS 1,14 0,95 1,15 1,00 0,93

RECAUDOS / COMPROMISOS 0,76 0,90 0,90 0,89 0,84

PAGOS / COMPROMISOS 0,72 0,87 0,86 0,85 0,82

PAGOS / OBLIGACIONES 1,00 0,98 0,99 0,92 0,93

RECONOCIMIENTOS - COMPROMISOS $ 9.077.834.641 -$ 3.602.393.349 $ 9.727.061.981 $ 20.940.793 -$ 5.525.835.450

OBLIGACIONES – PAGOS - 998.385.555 364.735.134 5.492.516.447 4.820.364.010

RECAUDOS - COMPROMISOS -$ 15.065.339.754 -$ 7.030.198.001 -$ 6.504.957.594 -$ 7.669.367.418 -$ 12.505.654.476 Fuente: Oficina Financiera.

71



El análisis de los indicadores a partir del presupuesto nos muestra que para la vigencia 2016, se comprometieron $ 77.384.903.001 y se recaudaron $ 64.879.248.525, o sea la operación de la vigencia tuvo una razón de 0,84, de tal forma que por cada peso que comprometió la empresa en la vigencia, recaudo efectivamente 84 centavos. Mientras que esta relación entre recaudo y reconocimiento estuvo en 0,9. De cualquier forma la empresa trabajo a perdida en la pasada vigencia.

Cuadro Nº 20 ANALISIS EJECUCION DE INGRESOS VIGENCIA- 2016

ANALISIS DE LA EJECUCION DE INGRESOS A DIC 31 2016 DE LA ESE HOEPITAL LOCAL CARTAGENA DE INDIAS

PRESUPUESTO

SALDO POR % DE

% DE CUMPLIMIENTO- % DE

CODIGO DETALLE RECONOCIMIENTO RECAUDADO CUMPLIMIENTO- CUMPLIMIENTO-

DEFINITIVO RECAUDAR REC/ PTO DEF

REC0/ PTO DEF REC/ RECON

0 DISPONIBILIDAD INICIAL 1.972.115.896 1.972.115.896 1.972.115.896 - 100 100 100

1 INGRESOS CORRIENTES 68.036.300.800 66.410.908.029 59.431.089.012 6.979.819.017 97,61 87 89

11 INGRESOS DE EXPLOTACION 67.629.626.698 66.004.233.927 59.210.183.508 6.794.050.419 98 88 90

111 VENTAS DE SERVICIOS 67.629.626.698 66.004.233.927 59.210.183.508 6.794.050.419 98 88 90

12 APORTES -

13 OTROS INGRESOS CORRIENTES 406.674.102 406.674.102 220.905.504 185.768.598 100 54 54

2 INGRESOS DE CAPITAL 8.296.200.877 3.476.043.627 3.476.043.627 - 42 42 100

21 RECURSOS DEL BALANCE 8.100.000.000 3.351.489.011 3.351.489.011 - 41 41 100

2300 RENDIMIENTOS FNANCIEROS 196.200.877 124.554.616 124.554.616 - 63 63 100

TOTAL INGRESOS 78.304.617.573 71.859.067.552 64.879.248.535 6.979.819.017 92 83 90 FUENTE: Ejecucion de ingresos dic 31/16

El presupuesto de ingresos de la ESE HOSPITAL CARTAGENA DE INDIAS, está

conformado por tres grandes componentes que son: Disponibilidad Inicial, Ingresos

Corrientes e Ingresos de Capital. Para la vigencia del 2016, como se puede apreciar

en la tabla, la ESE presupuestó por concepto de ingresos la suma de $ 78.304.617

573, de los cuales se reconoció y recaudaron la suma de $71.859.067.552 y

$64.879.248.535 respectivamente, quedando un saldo por recaudar con relación a

valor reconocido por $6.979.819.017; es decir que la ESE para la vigencia en análisis,

obtuvo un porcentaje de recaudo del 83% en relación a lo presupuestado,

72



2.10. Gastos

A continuación se muestra cuadro comparativo de la ejecución de Gastos, con

corte a dic. 2016.

En la tabla siguiente, podemos ver que la ESE para la vigencia de 2016

presupuestó gastos igual que en ingresos por la suma de $78.304.617.571, de los

cuales comprometió $77.384.902.999, y pagó de estos, compromisos por la suma

de $63.658.738.961, quedando cuentas por pagar que ascienden a la suma de

$13.546.528.048, además se puede evidenciar que la ESE ejecutó el 98,83% de lo

presupuestado para la vigencia y pago el 82,49% de los compromisos adquiridos.

Siguiendo con el análisis de la tabla se puede apreciar que los gastos de personal

tuvieron una participación del 48,04% del total de los compromisos, los gastos

generales de 31,59, transferencias corrientes 0,81% e inversión con 1,90%.

Cuadro Nº 21 ANÁLISIS DE LA EJECUCIÓN DEL GASTO DE LA ESE H.L.C.I. VIGENCIA 2016

ANALISIS DE LA EJECUCION DE GASTOS A DIC 31 2016 DE LA ESE HOEPITAL LOCAL CARTAGENA DE INDIAS

% DE COMPORTAMI

CUENTAS POR % DE PARTICIPA

ENTOS DE LOS

CODIGO DETALLE PRESUPUESTO COMPROMISOS OBLIGACIONES PAGOS CION X

PAGAR EJECUCION PAGOS/COMP

COMP. DEL

ROMISOS

GASTO

FUNCIONAMIENTO

10 GASTOS DE PERSONAL 37.315.297.558 37.175.171.933 31.609.174.276 29.370.248.972 7.804.922.961 99,62 48,04 79,01

101 Gastos de Administracion 9.021.110.848 8.941.390.141 8.061.011.481 7.836.615.235 1.104.774.906 26,68 87,64

102 Gastos de Operación 28.294.186.710 28.233.781.792 23.548.162.795 21.533.633.737 6.700.148.055 73,32 76,27

20 GASTOS GENERALES 25.219.008.476 24.448.954.058 22.533.772.882 20.266.163.167 4.182.790.891 96,95 31,59 82,89

201 Gastos de Administracion 1.585.777.279 1.505.305.464 1.464.370.411 1.423.457.399 81.848.065 7,02 94,56

202 Gastos de Operación 23.633.231.197 22.943.648.594 21.069.402.471 18.842.705.768 4.100.942.826 92,98 82,13

3 Tranferencias Corrientes 633.115.896 628.333.948 628.333.948 589.837.285 38.496.663 99,24 0,81 93,87

GASTOS DE OPERACIÓN 4 COMERCIAL Y PRESTACION 3.497.547.751 3.493.841.983 2.942.579.302 2.677.900.085 815.941.898 99,89 4,5 76,65

DE SERVICIOS

8 INVERSION 1.471.449.949 1.470.403.136 1.461.180.672 1.450.527.561 19.875.575 99,93 1,90 98,65

VIGENCIAS ANTERIORES 10.168.197.941 10.168.197.941 9.483.697.881 9.483.697.881 684.500.060 13 93,27

TOTAL PRESUPUESTO 78.304.617.571 77.384.902.999 68.658.738.961 63.838.374.951 13.546.528.048 98,83 82,49 FUENTE: Ejecucion de gastos dic 31/16

73


¨ TU SALUD Y BIENESTAR, NUESTRO COMPROMISO ¨ 2.11. Análisis Presupuestal Cuadro Nº. 22. INDICADORES PRESUPUESTALES DE LA ESE H. L. C. I. VIGENCIA 2016

ANALISIS PRESUPSTAL

INDICADOR 2016

RECONOCIMIENTO 71.859.067.552

RECAUDOS 64.879.248.535

COMPROMISOS 77.384.902.999

PAGOS 63.838.374.951

OBLIGACIONES 68.658.738.961

RECONOCIMIENTO/COMPROMISOS 0,93

RECAUDO/COMPROMISOS 0,84

PAGOS/COMPROMISOS 0,82

PAGOS/OBLIGACIONES 0,93

RECONOCIMIENTO-COMPROMISOS (5.525.835.447)

OBLIGACIONES- PAGOS 4.820.364.010

RECAUDO-COMPROMISOS (12.505.654.464) Fuente: Ejecución Presupuestal de Ingresos y Gastos de la ESE H.L.C.I.

Como podemos ver en la tabla de análisis presupuestal la relación

reconocimientos/compromisos, nos muestra un indicador de 0,93 lo cual nos

permite afirmar que por cada peso que la ESE comprometió solo pudo obtener

reconocimiento de 93 centavos.

De igual manera al analizar la relación recaudos/compromisos nos permite

interpretar que por cada peso comprometido por la entidad esta recaudó 0,84

centavos, así mismo con la relación pagos/compromisos, observamos que por

cada peso comprometido por la ESE esta solo pagó 0,82,centavos.

También se puede apreciar que los compromisos superaron a los reconocimientos

en $5.525.835.447, igualmente los compromisos superaron los recaudos en

$12.505.654.464.

74



2.12. Análisis Estados Financieros Por Vigencia

Se muestra a continuación un análisis vertical y comparativo del Balance General de la

ESE. HLCI.

Cuadro Nº 23 ANALISIS BALANCE GENERAL VIGENCIA 2016

ACTIVO CORRIENTE: 2016 VALOR

RELATIVO

Efectivo 1.270.701.899,53 2%

Deudores 41.525.894.393,78 57%

Inventarios 3.487.027.882,19 5%

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES: 46.283.624.175,50 63%

ACTIVO NO CORRIENTE: Propiedad Planta y Equipos 12.044.373.327,08 16%

Otros Activos 14.959.108.799,93 20%

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES: 27.003.482.127,01 37%

TOTAL ACTIVOS: 73.287.106.302,51 100%

PASIVO CORRIENTE: 2016 Cuentas por Pagar 15.914.818.545,83 93%

Obligaciones Laborales 668.521.986,15 4%

Pasivos Estimados 597.008.384,00 3%

Otros Pasivos 0,00 0%

TOTAL PASIVOS: 17.180.348.915,98 100%

PATRIMONIO: 2016 Capital Fiscal 38.964.095.192,66 69%

Resultado del Ejercicio Anterior 653.074.495,97 1%

Resultado del Ejercicio -2.260.323.973,03 -4%

Superávit por Donación 1.993.853.231,48 4%

Superávit por Valorización 12.735.041.077,99 23%

Patrimonio Institucional Incorporado 4.021.017.361,46 7%

TOTAL PATRIMONIO: 56.106.757.386,53 100%

En esta Tabla anterior se observa que los activos de la ESE ascienden a la suma de $ 73.287.106.302,51, de los cuales el 57% están representado por los deudores, también vemos que las cuentas por pagar representan el 93% del total de los pasivos

75



Cuadro Nº 24

ANÁLISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL 2015 -2016 VALOR

ACTIVO CORRIENTE: 2015 2016 VALOR ABSOLUTO RELATIVO

Efectivo 2.299.738.340,13 1.270.701.899,53 -1.029.036.440,60 -45%

Deudores 39.532.387.038,49 41.525.894.393,78 1.993.507.355,29 5%

Inventarios 2.169.788.575,73 3.487.027.882,19 1.317.239.306,46 61%

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES: 44.001.913.954,35 46.283.624.175,50 2.281.710.221,15 5%

ACTIVO NO CORRIENTE:

Propiedad Planta y Equipos 12.843.463.507,46 12.044.373.327,08 -799.090.180,38 -6%

Otros Activos 15.140.801.437,80 14.959.108.799,93 -181.692.637,87 -1%

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES: 27.984.264.945,26 27.003.482.127,01 -980.782.818,25 -4%

TOTAL ACTIVOS: 71.986.178.899,61 73.287.106.302,51 1.300.927.402,90 2%

PASIVO CORRIENTE: 2015 2016

Cuentas por Pagar 12.539.023.406,05 15.914.818.545,83 3.375.795.139,78 27%

Obligaciones Laborales 561.004.698,00 668.521.986,15 107.517.288,15 19%

Pasivos Estimados 598.126.782,00 597.008.384,00 -1.118.398,00 0%

Otros Pasivos 0,00 0,00 0,00

0,00

TOTAL PASIVOS: 13.698.154.886,05 17.180.348.915,98 3.482.194.029,93 25%

PATRIMONIO: 2015 2016

Capital Fiscal 36.705.664.852,56 38.964.095.192,66 2.258.430.340,10 6%

Resultado del Ejercicio Anterior 2.258.430.340,10 653.074.495,97 -1.605.355.844,13 -71%

Resultado del Ejercicio 653.074.495,97 -2.260.323.973,03 -2.913.398.469,00 -446%

Superávit por Donación 1.914.795.885,48 1.993.853.231,48 79.057.346,00 4%

Superávit por Valorización 12.735.041.077,99 12.735.041.077,99 0,00 0%

Patrimonio Institucional Incorporado 4.021.017.361,46 4.021.017.361,46 0,00 0%

TOTAL PATRIMONIO: 58.288.024.013,56 56.106.757.386,53 -2.181.266.627,03 -4%

En el análisis comparativo del Balance, vigencias 2015 – 2016, se puede observar que el

total de los activos creció en un 2% y el total de los pasivos en un 25%; También es de

destacar que los inventarios crecieron en un 61%, el resultado del ejercicio decreció en un

446%y el patrimonio en un 4%

76


¨ TU SALUD Y BIENESTAR, NUESTRO COMPROMISO ¨ 2.13. Estado de Resultados

De igual forma a continuación presentado el análisis vertical y comparativo del estado de

resultados de la ESE. HLCI.

Cuadro Nº 25 TABLA: Estados De Resultado 2016

ESTADO DE RESULTADO

2016 VALOR

RELATIVO

INGRESOS OPERACIONALES

Ventas del servicio 66.094.759.406,00 100,00%

TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 66.094.759.406,00 100,00%

COSTOS Y GASTOS

Costos por Ventas del Servicio 40.636.948.989,00 61,48%

Gastos Operacionales 20.759.321.459,00 31,41%

TOTAL COSTOS Y GASTOS OPERACIONALES 61.396.270.448,00 92,89%

PROVISIONES AGOTAMIENTOS DEPRECIACION Y 5.789.826.385,00 8,76%

AMORTIZACIÓN

EXCEDENTE (DEFICIT) OPERACIONAL -1.091.337.427,00 -1,65%

OTROS INGRESOS 4.508.141.516,00 6,82%

OTROS GASTOS 5.677.128.062,00 8,59%

RESULTADO DEL EJERCICIO -2.260.323.973,00 -3,42%

Fuente: Estado de Actividad Financiera, Económica Social y Ambiental de la ESE H.L.C.I

En la Tabla se puede evidenciar que los costos y gastos operacionales representan el

92,89% de los ingresos operacionales de la ESE, y como se había evidenciado en el

análisis del Balance el resultado del ejercicio fue negativo

77



Cuadro Nº 26

ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADOS DE RESULTADO 2015 – 2016

ESTADO DE RESULTADO 2015 2016 VALOR ABSOLUTO VALOR

RELATIVO

INGRESOS OPERACIONALES

Ventas del servicio 64.677.605.782,00 66.094.759.406,00 1.417.153.624,00 2,2%

TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 64.677.605.782,00 66.094.759.406,00 1.417.153.624,00 2,2%

COSTOS Y GASTOS 0,00

Costos por Ventas del Servicio 39.187.846.744,00 40.636.948.989,00 1.449.102.245,00 3,7%

Gastos Operacionales 20.731.535.967,00 20.759.321.459,00 27.785.492,00 0,1%

TOTAL COSTOS Y GASTOS OPERACIONALES 59.919.382.711,00 61.396.270.448,00 1.476.887.737,00 2,5%

PROVISIONES AGOTAMIENTOS DEPRECIACION Y 3.225.976.607,00 5.789.826.385,00 2.563.849.778,00 79,5%

AMORTIZACIÓN

EXCEDENTE (DEFICIT) OPERACIONAL 1.532.246.464,00 -1.091.337.427,00 -2.623.583.891,00 -171%

OTROS INGRESOS 1.762.009.410,00 4.508.141.516,00 2.746.132.106,00 155,9%

OTROS GASTOS 2.641.181.378,00 5.677.128.062,00 3.035.946.684,00 114,9%

RESULTADO DEL EJERCICIO 653.074.496,00 -2.260.323.973,00 -2.913.398.469,00 -446,1%

En la Tabla observamos que los ingresos operacionales crecieron en un 2,2%, mientras que los costos por ventas del servicio crecieron en un 3,7%

78



CAPITULO 3.

3.1. Análisis DOFA

A continuación, relacionamos las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la ESE:

Debilidades:

1. Fragmentación de los procesos estratégicos, tácticos y operativos. 2. Inadecuado proceso de vinculación, reinducción, estabilidad y evaluación

del talento humano. 3. Perdida de la visión de empresa en un altísimo porcentaje del recurso

humano. 4. Limitado desarrollo de la cultura de calidad centrada en los usuarios, sobre

evidencia científica. 5. Nula gestión de proyectos de cofinanciación. 6. Débil proceso del monitoreo de los contratos de venta de servicios que

permita la optimización de la facturación por eventos, la disminución de las glosas por metas de coberturas y el seguimiento de los mismos.

7. Roles de coordinación imprecisos y baja capacidad de resolución a nivel de la coordinación de las sedes operativas.

8. Conectividad inadecuada y costosa que hace ineficiente el sistema de información.

9. Baja gestión de cobro de cartera con EAPB. 10. Multiplicidad de ofertas asistenciales de urgencias, con altos costos fijos y

operacionales y poca resolutividad. 11. Carencia de un sistema de costeo que permita medir y parametrizar cada

centro de costos estableciendo la utilidad o perdida por desempeño de las diferentes sedes o servicios que produce la empresa.

12. Mercadeo insuficiente de la prestación de servicios del régimen contributivo. No se ha implementado el proceso de archivo de gestión documental de la ESE.

13. Poco desarrollo de los procesos de mejoramiento de la calidad con enfoque a la acreditación.

14. Procesos de facturación y recaudo de cartera no adecuados. Pasivos elevados.

15. Tendencia a la no sostenibilidad financiera de la operación de la empresa. 16. Dispersión y volumen de la infraestructura con altos costos de

mantenimiento

79



Fortalezas:

1. Portafolio de servicios de primer nivel de complejidad habilitado y con cobertura a nivel de toda la extensión del distrito de Cartagena.

2. Ser la única Institución prestadora de servicio de salud del distrito con mayor tradición a nivel de los sectores populares a nivel del portafolio de servicios de urgencias, Consulta externa y P y P.

3. Compromiso de la actual equipo de Gerencia para adelantar un proceso de adaptación y ajuste al modelo de operación de la empresa para asumir rol de prestador primario, mejorar los procesos e calidad y sostenibilidad institucional.

4. Basta experiencia en al ejecución de actividades del Plan de Intervenciones Colectivas (PIC) contratadas por el ente territorial.

5. Potencialidad del recurso humano en planta, con formación profesional y técnica, para contribuir en el desarrollo de competencias y destrezas de seguridad del pacientes, medicina basada en evidencia científica, gestión de procesos, idónea para generar mejores servicios y desarrollo de la competividad institucional.

Oportunidades:

1. Constituirse como Operador Primario en la conformación de las Redes Integradas de Prestación de Servicio de Salud RISS a nivel distrital, de conformidad con la Política PAIS y la resolución 1441 de 2016.

2. Rediseño y redistribución de la actual organización de los servicios con base al nuevo enfoque del modelo de salud.

3. Consolidar la gestión extramural, mediante equipos de intervención familiar y comunitaria para el desarrollo de la APS.

4. Gestionar unidades móviles para profundizar la APS y mejorar coberturas asistenciales, de gestión de riesgo y de Promoción y Prevención.

5. Mejorar la negociación en cuanto a tarifas con las EPS y otras EAPB. 6. Gestión de infraestructura para la sede administrativa con financiación por

leasing, o de cofinanciación por la entidad territorial o nacional o internacional.

7. Gestionar la recuperación de la infraestructura de la sede de San Fernando, que daría competividad a la empresa una zona de la ciudad con altísima densidad poblacional.

8. Gestión a nivel territorial, nacional e internacional para financiación de programas y proyectos.

9. Adherir comunidades y opinión ciudadana a la propuesta organizativa de servicios como Prestador Primario para la adaptación a la implementación de la política PAIS.

80



10. Adecuar la operación para profundizar el modelo de Atención Primaria en Salud articulando las actividades adelantadas por salud pública, actividades POS y de demanda inducida.

Amenaza:

1. No cumplimiento de requisitos mínimos de habilitación para constituirse como Prestador Primario en la estructuración de las RISS a definirse en el Distrito de Cartagena.

2. Posición dominante de las EAPB que imponen tarifas y metas de cobertura y calidad para glosar pagos.

3. Perdida de mayor franja del mercado actual, con el desarrollo de la Política PAÍS que facilita la integración vertical en el distrito.

4. Proceso Jurídicos que producen desestabilidad del equilibrio financiero de la E.S.E.

5. Barreras de acceso a la prestación de servicios ofertados por las Empresas Sociales del Estado de segundo y tercer nivel de atención afectando el riesgo en salud de nuestros usuarios

3.2. Estructuración de Ejes Estratégicos.

EJE Nº 1. Hospital Prestador PRIMARIO. Alcance: Desarrollo de la Planeación estratégica y táctica y operativa como medio de logar adaptabilidad, eficiencia y sostenibilidad en ajuste del modelo del SGSSS.

EJE Nº 2. Hospital acreditable: Alcance: Desarrollo de la estrategia de educación continuada basada en APB para canalizar capacidades y destrezas del talento humano para la trasformación de los paradigmas sobre la estructura, procesos y resultados con énfasis en desarrollo gerencial, medicina basada en evidencia científica y seguridad y humanización de los servicios.

EJE Nº 3. Operador Sostenible y Eficiente: Alcance: Adecuar la estructura orgánica, organizacional, de personal, de procesos, administrativa, financiera y logística y ambiental al rol de operador primario sostenible y eficiente

81



CAPITULO 4. Programas- Proyectos – Metas

I. ESE Hospital Local Cartagena de Indias - Prestador Primario Acreditable.

Objetivo. Adecuar el modelo de prestación de servicios de la empresa a los cambios en el sistema general de seguridad social en salud acorde a la normatividad generada por la ley estatutaria en salud (Política PAIS, RIAS, MIAS, APS con enfoque familiar y comunitario), concomitantemente con el desarrollo de la cultura institucional para la acreditación de los servicios.

Sub Programas:

A. Organización de la operación en subredes Línea de Base 2016 del Sub Programa = 0 Meta de Resultado: Articulación de 3 subredes interinstitucionales.

Proyectos:

1. Rediseño del modelo de prestación de servicios de la empresa. 2. Habilitación de sub redes 3. Gestación del prestador primario 4. Habilitación de urgencias resolutivas 5. Equipos extramurales APS operantes

B. ESE Hospital Local Cartagena de Indias ACREDITANTE

Línea de Base 2016 del Sub Programa = 1, 1 Meta de Resultado: Autoevaluación para acreditación > 3,5.

Proyectos:

1. Prestador Primario Acreditante 2. Prestador Primario Seguro 3. PEC Acreditante.

82


¨ TU SALUD Y BIENESTAR, NUESTRO COMPROMISO ¨ II. La ESE Hospital Local Cartagena de Indias OPERADOR PRIMARIO

SOSTENIBLE Y EFICIENTE.

Objetivo: Adecuar la estructura orgánica, organizacional, de personal, de procesos, administrativa, financiera y logística al rol de operador primario sostenible eficiente

Subprogramas.

A. Prestador Primario Sostenible.

Línea base: Costo operacional > 1. Meta: Costo operacional < 0,9

Proyectos:

1. Ajustes y modernización organizacional. 2. Formalización laboral. 3. Procesos eficientes. 4. Facturación al día. 5. Costeo eficiente. 6. Ambientes Confortables Y Seguros 7. Comunicación asertiva. 8. PGIRH Actuante. 9. ESE sostenible ambientalmente. 10. ESE propietaria. 11. Software adaptado y operando 12. Conectividad al punto. 13. SII dotado y resolutivo. 14. Sede Eficiente 15. Hospital Asociado

83



METAS DEL PDI ESE HOSPITAL LOCAL CARTAGENA DE INDIAS ¨PRIMERO TU SALUD¨ 2017 - 2020

LINEA DE BASE

META DE META DE META DE META DE INDICADOR

PROYECTOS PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO FINAL DE 2016 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 RESULTADO

MODELO

MODELO DE

REFORMULAD

SUBRED 1 SUBREDES SUBREDES

PRESTACIO O Y

REDISEÑO DEL MODELO DE ARTICULAD N DE

ADOPTADO OPERANDO OPERANDO PRESTACION DE SERVICIOS DE 0 A Y SERVICIO

POR ADECUADAME ADECUADAME LA EMPRESA OPERANDO AJUSTADO A

ACUERDO DE NTE NTE 31 DIC 2018 LA POLITICA

JUNTA

PAIS DIRECTIVA

SEDES

IPS DE IPS DE

SEDES

SUBREDES IPS DE SUBRED IPS DE SUBRED

OPERATIVAS SUBRED 1 OPERATIVAS HABILITACION DE SUB REDES PRIORIZADAS 2 HABILITADA 3 HABILITADA

NO HABILITADA HABILITADAS SEGUN ROL Y EN 100% EN 100% HABIILITADAS EN 100% 100%

RIAS

DESARROLLO

PORTAFOLIO DISEÑO Y RESOLUTIVO

SOCIALIZACIO NODO DE LA NODO DE LA NODO DE LA DE 3 NODOS

ESE HOSPITAL N DEL SUBRED 1 - SUBRED 2 - SUBRED 3- ASISTENCIALE

LOCAL GESTACION DEL PRESTADOR PROCESO DE ADECUADO ADECUADO ADECUADO S CON

CARTAGENA PRIMARIO AJUSTE DEL COMO COMO COMO PORTAFOLIO

DE INDIAS MODELO DE PRESTADOR PRESTADOR PRESTADOR COMPLETO TIPO 1C PRESTADOR PRIMARIO PRIMARIO PRIMARIO COMO INCOMPLETO PRIMARIO PRESTADOR

PRIMARIO Nº DE URGENCIAS

DISEÑO Y RESOLUIVAS

2 URGENCIA

2 URGENCIA 2 URGENCIA ORGANIZADA SOCIALIZACIO RESOLUTIVA S,

HABILITACION DE 6 URGENCIAS N DEL RESOLUTIVAS RESOLUTIVAS 0 S DE LA SUB HABILITADAS

RESOLUTIVAS PROCESO DE DE LA SUB RED DE LA SUB RED RED 1 Y URGENCIAS 2 HABILITADA 3 HABILITADA HABILITADA OPERAANDO RESOLUTIVAS

/ TOTAL

PROGRAMAD AS Nº DE ESTRUCTURACI EQUIPOS ON DE LA 2 EQUIPOS 2 EQUIPOS

2 EQUIPOS EXTRAMURAL

ESTRATEGIA Y EXTRAMURA EXTRAMURALE ES

EQUIPOS EXTRAMURALES APS EXTRAMURALES 0 SOCIALIZACIO LES APS S APS OPERANDO

OPERANTES APS OPERANTES N OPERANTES OPERANTES X EN APS / X SUBRED

COMUNTARIA X SUBRED SUBRED

TOTAL

Y SOCIAL PROGRAMAD OS ESE CON

POSTULACION LLENO DE

REQUISITOS

PAMEC CON

PARA AUTOEVALUAC PAMEC CON DE CRITERIO DE ACREDITACION

PRESTADOR PRIMARIO ION CON CRITERIO DE POSTULACIO 1,2 ACREDITACI DE PRESTADOR

ACREDITANTE CRITERIOS DE ACREDITACION N PARA ON RED 1, O NODO ACREDITACION RED 2 ACREDITACIO 2 O 3 PRIMARIO EN N EN POR O LA RED MENOS UNA

SUBRED > 3,5



PRESTADOR PRIMARIO SEGURO 50% 50% 70% 90% 100% 100%

Talento humano con desarrollo de habilidades destrezas y

PRESTADOR PRIMARIO CON competencias PEC ACREDITANTE CON 10% 30% 60% 85%. 100% acorde con el

METODOLOGIA ABP

rol de

hospital prestador primario acreditante y eficiente

ESTRUCTURA ESTUDIO

MODERNIZAC

AJUSTE ORGANIZCION

TECNICO DE ADOPCION ION AL NO

AJUSTE DEL AJUSTE IMPLEMENTAC IMPLEMENTACI FUNCIONAL

ORGANIZACIONAL ADECUADA ORGANIZACIO ORGANIZACI ION DEL 70 % ON DEL 100 % ACORDE A

PARA GESTION NAL ÓN

NECESIDADES DENTRO DE

REALIZADO DEL MODELO RISS

PLAN DE PLAN DE

FORMALIZACION CARGO NO PROPUESTA

ADOPCION

CARGO AJUSTADO DE DE AJUSTE

DEL AJUSTE IMPLEMENTAC IMPLEMENTACI AJUSTADO A

LABORAL CONFORMIDA DEL PLAN DE PLAN DE ION DEL 50 % ON DEL 100 % DISEÑO DE

D CON EL ROL CARGOS CARGOS

OPERADOR DE OPERADOR REALIZADO

PRIMARIO PRIMARIO

PROCESOS PROCESOS NO CARACTERIZAC

NORMALIZA NORMALIZACI

AJUSTADOS AL ION Y NORMALIZACIO PROCESOS EFICIENTES

CION DE ON DE ROL DE SOCIALIZACIO N DE PROCESOS NORMAILIZA PROCESOS PROCESOS

PRESTADOR N DE 90% DOS 50% 75% PRIMARIO PROCESOS

FACTURACION AL DIA FATURACION FACTURACIO POR EVENTOS 25% 50% 75% 100% N 100% AL

AL DIA = 5% DIA

DEFINICION

APLICACION APLICACION

DE UN

APLICACION DE SISTEMA DE DE UN DE UN SISTEMA DE COSTOS POR SISTEMA DE SISTEMA DE UN SISTEMA DE

Nº DE SEDES COSTOS POR SERVICIOS Y

COSTOS EFICIENTES COSTOS POR COSTOS POR COSTOS POR CON COSTEO SERVCIOS UNIDADES

SERVICIOS SERVCIOS SERVCIOS DIIFERENCIAL SEGÚN FUNCIONALE SEGÚN CADA SEGÚN CADA SEGÚN CADA = 0 CADA S INTEGRANTE INTEGRANTE INTEGRANTE DE INTEGRANTE ESTABLECIDO DE LAS SUB DE LAS SUB LAS SUB RED 3

S DE LAS SUB RED RED 2

RED 1

NIVEL DE INTROYECCI

INTROYECCION INTROYECCION ON DE INTROYECCION

INTROYECCION

EQUIPOS

AMBIENTES DE DE PRINCIPIOS PRINCIPIOS DE PRINCIPIOS HUMANOS

DE PRINCIPIOS

PLATAFORMA Y VALORES Y VALORES Y VALORES CON CULURA

CONFORTABLES Y Y VALORES ESTRATEGICA CORPORATIVO CORPORATI CORPORATIVO BASADA EN

CORPORATIVOS SEGUROS Y VALORES S CENTRADOS VOS S CENTRADOS PRINCIPIOS Y

CENTRADOS EN INSTITUCIONA EN LAS CENTRADOS EN LAS VALORES LAS PERSONAS LES COMO PERSONAS EN LAS PERSONAS HUMANIZAN 90% PRESTADOR 30% PERSONAS 80% TES Y ETICOS

PRIMARIO 10% 60%


¨ TU SALUD Y BIENESTAR, NUESTRO COMPROMISO ¨ PLAN DE

PLAN DE

ACCIONES PLAN DE PLAN DE

DE MEDIDAS ACCIONES DE

ACCIONES DE ACCIONES DE DESARROLLO

COMUNICACION DE MEDIDAS DE

NIVEL DE MEDIDAS DE MEDIDAS DE DE

CONVIVENCI CONVIVENCIA COMUNICACIO CONVIVENCIA CONVIVENCIA Y CAPACIDADE

ASERTIVA A Y Y N ASERTIVA = Y COMUNICACIO S DE

COMUNICAC COMUNICACIO BAJO COMUNICACIO N COMUNICACI ION N N IMPLEMENTAD ON ASERTIVA IMPLEMENT IMPLEMENTAD FORMULADO O SUB RED 3

ADO SUB O SUB RED 2

RED 1

GESTION DE GESTION DE

RIEGOS

RIEGOS

BIOLOGICOS Y

BIOLGICOS Y

GESTION DE GESTION DE

AMBIENTALES

AMBIENTAL

GESTION DE

CONTROLADO RIEGOS RIEGOS CUMPLIMIEN

PGIRH ACTUALIZADO RIEGOS ES

S Y CON BIOLGICOS Y BIOLGICOS Y TO DE BIOLOGICOS Y CONTROLAD ADECUADA AMBIENTALES AMBIENTALES NORMATIVID AMBIENTALES OS - DISPOSICION CONTROLADO CONTROLADOS AD EN = 95% ESTUDIO DE FINAL DE S> 95% > 95% ELIMINACION VERTIMIEINT

RESIDUOS

DE RESIDUO O

BIOLOGICOS>

SOLIDOS > REALIZADO

95%

95%

DESARROLL DESARROLLO DESARROLLO

O DEL

NIVEL DE FORMULACIO DEL DEL

ESE SOSTENIBLE COMPONEN

ARBOLIZACION N DE PLAN DE COMPONENTE COMPONENTE

TE DE

Y ARBORIZAICO DE DE HOSPITAL

AMBIENTALMENTE ARBORIZAIC ORNAMENTAC N Y ARBORIZAICO ARBORIZAICON VERDE> 50%

ON Y ION DE SEDES ORNAMENTAC N Y Y

ORNAMNET

= 15% ION DE LA ESE ORNAMNETAC ORNAMNETACI

ACION SUB

ION SUB RED 2 ON SUB RED 3

RED 1

% DE SEDES DISEÑO DE

TITULO DE

ESE PROPIETARIA TITULACION TITULACON TITULACON DEL PROPIEDAD CON PLAN DE

DEL 20% DE DEL 20% DE 20% DE LAS DE TITULACION TITULACION LAS SEDES LAS SEDES SEDES INMUEBLES> POR LA ESE = 0 DE SEDES 60%

MANTENIMIEN

MANTENIMI MANTENIMIEN MANTENIMIENT

ENTO Y

SOFTWARE ADAPTACION TO Y TO Y O Y

ADAPTACIO

ADAPTACION ADAPTACION ADAPTACION

EFECTIVO DEL N DEL

DEL DEL DEL

SOWFTWARE SOWFTWAR

SOWFTWARE SOWFTWARE SOWFTWARE

= 90% E

INSTITUCIONA INSTITUCIONA INSTITUCIONAL

INSTITUCION

L> 90% L> 90% > 90%

AL> 90%

MANTENIMI MANTENIMIEN MANTENIMIENT

CONECTIVIDAD EFICACIA DE MANTENIMIEN ENTO Y

TO Y EFICACIA O Y EFICACIA DE CONECTIVIDA TO Y EFICACIA EFICACIA DE

LA DE LA LA

RESOLUTIVA DE LA LA D AL 100% CONECTIVIDA CONECTIVIDA CONECTIVIDAD

CONECTIVIDA CONECTIVID

D SII = 25% D 100% SUB 100% SUB RED

D 50% AD 100%

RED 2 3

SUB RED 1

DOTACION DE DOTACION DE DOTACION DE

DOTACION DOTACION DE DOTACION DE

DE

HARFTWARE HARFTWARE HARFTWARE HARFTWARE

EQUIPOS SI HARFTWARE

POR SEDES > POR SEDES > POR SEDES > POR SEDES >

POR SEDES >

90% 90% 95% 95% 95%



FORMULACIO GESTION DE

PROYECTO

SEDE PROPIA Y N DE

DE

SEDE PROYECTO DE SEDE

COFINANCIA EJECUCION DE EJECUCION DE

EFICIENTE ADMINISTRATI COFINANCIACI ADMINISTRA CION PARA PROYECTO PROYECTO

VA PROPIA = 0 ON PARA TIVA PROPIA ADQUIRIR

ADQUIRIR

SEDE

SEDE PROPIA

PROPIA

REDIESÑO Y AMPLIACION AMPLIACION DESARROLLO SUSO DE DE

AMPLIACION AMPLIACION DE

DE

HOSPITAL ASOCIADO DE INFARESTRUCT PROAFOLIO PROAFOLIO DE PROAFOLIO PROAFOLIO

PORTAFOLIO URA PARA MEDIA Y MEDIA Y MEDIA Y ALTA MEDIA Y ALTA COMPLEMENT PORTAFOLIO ALTA ALTA COMPLEJIDAD COMPLEJIDAD ARIO = 0 COMPEMENTA COMPLEJIDA COMPLEJIDA

RIO D D

87



CAPITULO 5. Plan Plurianual de Inversiones

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL ESE HOSPITAL LOCAL CARTAGENA DE INDIAS AÑOS 2017 – 2020

PLAN DE INVERSIONES ¨ESE HOSPITAL LOCAL CARTAGENA DE INDIAS, PRIMERO TU SALUD¨

PROGRAMAS Y PROYECTOS DE PLAN DE INVERSIONES 2012 - 2015

LOS EJES ESTRATEGICOS

E

J

AÑO

FUENTE

FUEN AÑO

FUEN AÑO FUENTE TOTAL E

TE TE N

°

I 2017 2018 2019 2020

PROGRAMA N° 1: I. En miles

ESE Hospital Local

Fuente En miles Fuent En miles Fuent En miles

Fuente

de

Cartagena de Indias - de pesos e de pesos e de pesos

pesos

Prestador Primario

SUBPROGRAMA 1: A. Organización de la operación en subredes

PROYECTOS: REDISEÑO DEL MODELO DE R. R.

PRESTACION DE SERVICIOS R. propio propio R.

1 DE LA EMPRESA 50.000 propios 10.000 s 10.000 s 10.000 propios 80.000

HABILITACION DE SUB

R. R. R. 1.000.00 Pro- Pro- R. Pro- 2.010.0 REDES

2

10.000

propios 0

Cofin 500.000 Cofin 500.000 Cofin 00

R.

R.

GESTACION DEL

R. Pro- 1.500.00 Pro- 1.000.00 R. Pro- 3.010.0 PRESTADOR PRIMARIO

3 10.000 propios 500.000 Cofin 0 Cofin 0 Cofin 00

R.

R.

HABILITACION URGENCIAS

R. Pro- Pro- R. Pro- 1.510.0

RESOLUTIVAS

4

10.000

propios 500.000

Cofin 500.000 Cofin 500.000 Cofin 00

R.

R.

EQUIPOS EXTRAMURALES

R. propio propio 1.200.00 R. 2.400.0 APS OPERANTES

5

100.000 propios 300.000

s 800.000 s 0 propios 00

UNIDADADES MOVILES

R. R.

R. Prop-

Pro-

Pro-

R. Pro-

6 ACTIVAS

5.000

200.000

250.000 300.000 755.000

Cofin

Cofin Cofin Cofin

SUBPROGRAMA 2: B. ESE Hospital Local Cartagena de Indias ACREDITANTE

PROYECTOS:

PRESTADOR PRIMARIO R. R.

R.

propio

propio

R. 1.110.0 ACREDITANTE

7

10.000

propios 200.000

s 400.000 s 500.000 propios 00

PRESTADOR PRIMARIO

R. R.

R.

propio

propio

R.

SEGURO

8

10.000

propios 200.000

s 300.000 s 450.000 propios 960.000

PRESTADOR PRIMARIO CON R. R.

PEC ACREDITANTE CON R. 1.400.00 Pro- 1.500.00 Pro- 1.600.00 R. Pro- 4.550.0 9 METODOLOGIA ABP 50.000 propios 0 Cofin 0 Cofin 0 Cofin 00

PROGRAMA N° 2:La ESE

Hospital Local Cartagena de

Indias OPERADOR

SOSTENIBLE Y EFICIENTE

SUBPROGRAMA 1: PRESTADOR PRIMARIO SOSTENIBLE

PROYECTOS: R. R.

AJUSTE ORGANIZACIONAL R. propio propio R.

10 50.000 propios 150.000 s - s - propios 200.000

R. R.

FORMALIZACION LABORAL R. 28.000.0 propio 30.000.0 propio 35.000.0 R. 93.050. 11 50.000 propios 00 s 00 s 00 propios 000

R. R.

PROCESOS EFICIENTES R. propio propio 2.000.00 R. 2.260.0 12 10.000 propios 100.000 s 150.000 s 0 propios 00

88



R. R.

FACTURACION AL DIA R. propio propio R.

13 10.000 propios 100.000 s 100.000 s 100.000 propios 310.000

R. R.

COSTOS EFICIENTES R. propio propio R.


AMBIENTES R. R.

CONFORTABLES Y R. propio propio R.

15 SEGUROS 10.000 propios 100.000 s 200.000 s 300.000 propios 610.000

R. R.

COMUNICACION ASERTIVA R. propio propio R.


R.

R.

PGIR ACTUALIZADO R. propio propio R.


R.

R.

ESE SOSTENIBLE

R. Pro-

Pro-

Pro-

R. Pro-

AMBIENTALMENTE

18 10.000 Cofin 200.000 Cofin 200.000 Cofin 200.000 Cofin 610.000

ESE PROPIETARIA R. R.

R. Pro- Pro- Pro- R. Pro-


R. R.

SOFTWARE EFECTIVO R. propio propio R.


CONECTIVIDAD

R. R.

R. Pro-

Pro-

Pro-

R. Pro- 1.505.0

RESOLUTIVA

21 5.000 Cofin 500.000 Cofin 500.000 Cofin 500.000 Cofin 00

R.

R.

DOTACION DE EQUIPOS SI



R.

R.

SEDE PROPIA Y EFICIENTE



HOSPITAL ASOCIADO R. R.



34.072.0 37.721.0 44.971.0 117.275 511.000 00 00 00 .000

ROQUE ISMAEL BOSSIO BERMUDEZ Gerente

89



INDICE PAGINAS

Junta Directiva 3

Equipo de trabajo 4, 5

Introducción 6, 7

Metodología de la construcción del Plan 8, 9, 10

Diagnostico Situacional. 11. - 78

Componente Externo. 11. - 36

Cambios Técnicos – Normativos. 11, 12

Plan Decenal de Salud Pública 12, 13

Plan Nacional de Desarrollo 2016 - 2020: Objetivos

de Desarrollo Sostenible. 13, 14

ASIS 2015 – PTS 2016 - 2019: Condiciones

Sociodemográficas, Ambientales, de Movilidad Y del

Desarrollo, Tensiones en Salud. 15, 23

Ley Estatutaria en Salud: 24

Ajuste del modelo de operación del Sistema General

de Seguridad Social en Salud 25

Normatividad obligante para la organización de los

servicios asistenciales en salud en forma de RISS 25, 26

Obligatoriedad de organización de la oferta

asistencial como parte de una Red Integral de

Atención en Salud RISS 26

La Política Nacional de Calidad en la Prestación de

Servicio orientada hacia la acreditación de los

servicios 26, 27

Determinantes del Entorno 27

Demanda Potencial de Servicios Sobre la ESE

Hospital Local Cartagena de Indias. 27 , 31

Condiciones de intervención de las Sedes

Asistenciales 31

Incumplimiento de las condiciones mínimas

locativas obligantes según la resolución 2003 de

2014. 32, 33

Inexistencia de una sede administrativa propia 33

Condición de entrega en comodato de la Sede de

San Fernando 33

Fragmentación del Aseguramiento 34

Entorno Político 34

Operación Dentro de la Red de la ESE Cartagena

de Indias 35, 36

90



Componente Interno 37 - 78

Naturaleza Jurídica 37

Plataforma Estratégica - Misión, Visión, Principios,

valores, Política integral de gestión 37, 40

Información Referente a la Presente Administración 40

Organización Funcional 40, 43

Comités 43, 44, 45, 46

Portafolio de Servicios de La ESE Hospital Local

Cartagena de Indias 47,- 61

Sistema Obligatorio Garantía de la Calidad de la

ESE Hospital Local Cartagena de Indias 61, 62

Procesos ( Negociación, contratación,

presupuesto, facturación, cartera) 63, - 70

Reconocimientos y recaudos 71, 72

Gastos 73, 74

Análisis Estados Financieros por Vigencia 75, 78

Análisis DOFA 79, 81

Estructuración de Ejes Estratégicos 81

Programas, proyectos y metas 82, - 87

Plan Plurianual de Inversiones 88, 89

91

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL PDI - VIGENCIA...

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