PIL SCM CRM 6 - strony.toya.net.pl · 2 • How to align marketing and sales at the customer...

1

CRM

Agenda

• Wyzwania w dziedzinie obsługi klienta

• Korzyści wynikające z wdroŜenia strategii w obszarze CRM

• Istota CRM

• Analytical CRM

• Call Center/Contact Center

• Jak wybrać system CRM i dostawcę usług CRM?

• Jak wdroŜyć system CRM?

• Jak wybrać produkt?

• CRM a bezpieczeństwo informacji, danych ....

• ROI z projektów CRM

Cele

• Prezentacja tendencji w rozwoju CRM / Call Center / Contact Center

• Dostarczenie aktualnej wiedzy na temat technologii i aplikacjistosowanych w CRM / Call Center

• Wiadomości jak zdefiniować, określić wymagań funkcjonalnychwobec CRM / Call Center / Contact Center

• Omówienie problemów związanych z integracją Call Center / ContactCenter z systemów ERP, CRM

• SprzedaŜ mobilna (bezprzewodowe aplikacje wireless), systemsprzedaŜy przez Internet, samoobsługowy system rozwiązywaniu izgłaszaniu problemów, e-faktura

• Telemarketing (call center) w małych i średnich firmach – korzystaniez usług zewnętrznego call center

• CRM w branŜy FMCG

Wyzwania

CUSTOMER

• Customers have more options and higher expectations.

• Companies need to do everything right to get profitable customers andkeep them coming back.

• A value proposition tells a client why you are different from acompetitor, what makes you special, and why they should do businesswith you.

• We treat every customer the same. (“invasion of their privacy”)

• What your customers value.

• Close relationship with you.

• Only transactional relationship. (“invasion of their privacy”)

• Develop a flexible value proposition that is adaptable for each group ofcustomers you serve.

• Fast changes on offers (banks, telecoms)

Dylematy związane z obsługą klienta

Pozyskanie i zatrzymywanie klienta

Analiza lojalno ści klienta

Zarządzanie zyskowno ści klienta

• Analiza klientów w celu sgementacji• Analiza kampanii marketingowych i promocji• Analiza limitów kredytowych, płatności

• Optimalizacja kosztów obsługi klientów• Analiza czynników wpływających na

lojalności klienta• Przewidywanie które klienci mogą opuścić

firmy

• Analiza rentowności klienta• Wybór KPI dotyczących klienta• Monitorowanie KPI związanych z klientamiZarządzanie cykłu

Ŝycia klienta

2

• How to align marketing and sales at thecustomer segment level?

• Co-ordinate multi-channel marketingmessages and activities

• What information do you need to collect foreffective customer interactions?

• Shifting from production to customer(front office / back office)

HighCustomerbasedmarketing

Individu- alized CRM

Low PProductbasedmarketing

Managedservice andsupport

Comple-teness ofcustomerinforma-tion

Low HighDegree of customer individualisation

Handbook of CRM: Achieving Excellence in Customer Management, p. 81, p. 87

PATH 1

PATH 3

PATH2

PATH4

PATH 5

Korzyści z wdroŜenia CRM

Korzyści wynikające z wdroŜeniaCRM

• Zwiększona sprzedaŜ i zyski dzięki lepszemu zrozumieniupotrzeb i wymagań klientów oraz dostosowanie oferty dopotrzeb klientów

• Jakość obsługi klientów adekwatna do wartości klienta dlafirmy

• Lepsze planowanie i zarządzanie czasu handlowców,reprezentantów handlowych i serwisantów, jako ciągłezwiększanie ich efektywności

• Optymalizacją kosztów akcji marketingowych oraz ichlepsze ukierunkowanie i zarządzanie

• Szybsza identyfikacja grup klientów, którzy są dla nasnajbardziej zyskowni, wartościowi

Jakie efekty firma chce uzyskaćpoprzez wdraŜanie systemu CRM?- Oszczędność czasu, redukcja kosztów;

- Gromadzić w jednym miejscu - w centralnej bazie pełną,kompletną informację, wiedzę o Klientach i relacjach znimi, do której bazy danych jest łatwy dostęp / Po odejściuprzedstawiciela informacja o klientach, których onobsługiwał “nie ginie” /;

- Komunikację z klientami /e-mail, komunikatory, VoIP.../;

- Zwiększenie lojalności istniejących klientów. ZarządzaniebieŜącej rentowności klienta i wartości klienta w czasie -potencjalna wartość klienta dla firmy;

- Selekcja segmentów klientów i koncentracja firmy na jak najlepszezaspokojenie potrzeb klientów, które są rentowne dla niej;

Jakie efekty firma chce uzyskaćpoprzez wdraŜanie systemu CRM?- Lepsza obsługa zgłoszeń klientów z problemami

dotyczącymi produktów, usług, reklamacji, serwisowania,korzystania z samoobsługowych portali (HelpDesk) dziękistworzeniu bazy rozwiązań problemów, baza najczęściejzadawanych pytań;

- Większa efektywność pracowników obsługującychklientów;

- Planowanie zadań dla handlowców;

- Pozyskiwanie nowych klientów;

- ........

- .........

3

Istota CRM

CRM

• CRM is a long-term strategy that will helpachieve long-term goals of a company.

• The entire company must be prepared forCRM when it is implemented.

• A company cannot expect exact ROIimmediately after the implementation (roll-out) of CRM software.

Istota CRM

• Enterprise Interaction Management

Ludzie

Systemy IT Informacje

Działania

Efekty

CRM koncentruje się na:

CRM (Customer Relationship Management) - ZarządzanieRelacjami z Klientem koncentruje się na:

- budowaniu,

- utrzymywaniu,

- ulepszaniu relacji z klientem,

- zarządzaniu wartością klienta w czasie,

- grupowaniu i klasyfikowaniu klientów w segmentach,

- optymalizacji portfela klientów,zatrzymywaniu zyskownych irezygnacji z przynoszących straty.

Fazy w rozwoju Logistyki

• Lata 50 i 60 - faza dystrybucji towarów -fizyczna dystrybucja, droga dotarcia doklienta, Zapasy Wyrobów Gotowych

• Lata 70-80 – logistyka utrzymania systemówtechnicznych, systemach globalnych, logistykawojskowa, faza produkcji i zaopatrzenia.

• Lata 80-do czasów obecnych faza łańcuchówdostaw.

Konkurencja obecnieprzybiera formę konkurencjipomiędzy poszczególnymi

łańcuchami dostaw.

4

Logistyka w łańcuchu dostaw

Logistykę w łańcuchu dostaw interesują:

- przepływ materiału - od dostawcy do

odbiorcy (strumień dóbr);

- Przepływ informacji od odbiorcy do

dostawcy;

- Przepływ finansowy od odbiorcy do

dostawcy;

Przepływ dóbr moŜe wystąpićtylko wtedy gdy poprzedza go

przepływ informacji.

Definicja Logistyki wg ELA(European Logistics Association)

Logistyka obejmuje procesyorganizacji, planowania, realizacji ikontrolę przepływu dóbr od ich nabyciaprzez produkcję i dystrybucję doostatecznego klienta w celu spełnieniawymagań rynkowych przy minimalnychkosztach i oszczędnym zaangaŜowaniukapitału.

Ostateczny odbiorca

W logistyce ostatecznymodbiorcą jest ten, przy którymprzedsiębiorstwo decyduje, Ŝedalej nie będzie kontrolowaćprzebiegu procesu dystrybucji.

Jednym z kluczowych problemówprzedsiębiorstw jest

minimalizowanie gromadzonychzapasów przy jednoczesnymzachowaniu lub ulepszaniupoziomu obsługi klienta.

Poziom obsługi klienta

Poziom obsługi klienta - jest toprawdopodobieństwo, Ŝe zamówienie odanej wielkości zostanie obsłuŜone(pokryte) z zapasów. Rola poziomuobsługi jest określenia w jakim stopniubędziemy się starać obsłuŜyć zamówienieklienta (w jakim stopniu będziemyzabezpieczeni na wzrost popytu.

5

JAKOŚĆ OBSŁUGI KLIENTA

Wskaźniki poziomu obsługi klienta:

• ilość pozycji, wartość (?), udział procentowyniezrealizowanych zamówień z Aptek;

• Czas Realizacji Zamówienia = Czas odZłoŜenia Zamówienia do Otrzymania Towaru;

• Dokładność Realizacji Zamówienia (ZgodnośćAsortymentowa i Ilościowa) Zamówienia zDostawą.

Znaczenie poziomu obsługi

Finansowy wymiar poziomu Obsługi klienta(wzrost zapasu i kosztów jego otrzymania):

• przy przesunięciu poziomu obsługi z 90% na95% zapas rośnie 46%

• przy przesunięciu poziomu obsługi z 90% na98% zapas rośnie 96%;

• przy przesunięciu poziomu obsługi z 98% na99% zapas rośnie 35%.

Poziom Obsługi Klienta

Kapitał w zapasach

110% 100% 98% 95% 90% 80% 70% Poziom Obsługi Klienta

Rozkład normalny

PrzewaŜnie

• zuŜycie zapasów;

• poziom obsługi klienta (kontrahenta)

• opóźnienie dostawy;

• przeciętna wielkość zamówienia; ....w długim okresie czasu podlega rozkładowinormalnemu.

Rozkład Normalny

0

10

20

30

40

50

60

70

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Popyt


Wysokazyskowność

Wysoki poziom obsługi Więcej sprzedaŜyuzupełniającej

Wysoki poziomobsługi Ciągły zachwytklienta

NiskaZyskowność

Niski Poziom Obsługi Więcej samoobsługi oraz sprzedaŜy uzupełniającej

Średni poziom obsługi Więcej samoobsługi

Niski przychód Wysoki przychód

Poziom obsługi klienta w zaleŜności od zyskowności i przychodów firmy

6

Zarządzanie cyklem Ŝycia klienta

Przychód

Koszt obsługi

? ??

?

?

?

?

?

?

?

?

VIP - Wysokie koszty obsługi - Wysokie przychody

?

??

??

?

Rentowno ść

?

Lojalność ?

?

?CelCel

Klienci o niskichkosztów obsługi i

duŜym zyskem

Wzrost zyskulub zmiana kanału

obsługi klienta

CelCel

CelCel


• Podobnie, przychody i zyskowność istniejących klientówmogą być wśród czynników wykorzystanych do selekcjipoziomu obsługi klientów po sprzedaŜy.

• Poziom obsługi potencjalnych klientów moŜe byćzróŜnicowany na podstawie takich czynników jak:

- potencjalna wartość transakcjach klienta;

- poziom zyskowności klienta.


• Istniejący i potencjalni (prospective) klienci będę uciekać dokonkurencji, jeŜeli firmy oferują serwis o niskiej jakości lub jeŜeli jegopoziom jest inny od / niŜ obiecywanego.

• Przeprowadzone przez firmę Accenture badanie 1000 konsumentów wStanach Zjednoczonych pokazało, Ŝe w ostatnim roku 46% z nichprzestało współpracować z firmami przynajmniej w jednej kategoriiprzemysłu, w wyniku złej obsługi.

• W 2005r firma JupiterResearch przeprowadziła badanie ankietowewśród 2316 osób korzystających z internetowych sklepów. Pokazujeono, wagę samodzielnego odnalezienia odpowiedzi na interesująceinternautę pytania. Z badań wynika, Ŝe jest mało prawdopodobne iŜ,62% ankietowanych, zrobi zakupy w tym sklepie ponownie, jeŜeli niesą w stanie samodzielnie znaleźć odpowiedź.


• Zsynchronizować poziom obsługi klienta ze strategiąmarki

• W biznesie istnieją dobrze znane marki, które sięformowały i zwiększały swój wpływ w czasie poprzezsynchronizację procesów operacyjnych z ich obietnicąfirmowej marki. Przykład perfekcyjnej synchronizacjiobietnicy marki i podejścia operacyjnego jest sieć sklepówWal-Mart - silna marka, która jest skojarzeniem niskichcen i efektywności operacyjnej.

• Fatalnym dla biznesu jest zła synchronizacja strategii wobszarze marki i działania (operacje) firmy.


• Określić poziom obsługi klienta na podstawie czynnikówstrategicznych i operacyjnych.

• Wysoko efektywne firmy, nie tylko opracowują strategię,w której określają co chcą osiągnąć ale równieŜ dobrzeokreślone poziomy obsługi klientów w zaleŜności od typuklienta, którego chcą pozyskać lub zatrzymać. Jest istotne,aby zamiary w obszarze zarządzania relacjami z klientamibyły wykorzystywane jako główny czynnik przyokreśleniu poziomu obsługi klienta i dostarczenia tegopoziomu.


• JeŜeli jednak marka biznesowa jest oparta na skoncentrowanej nausłudze dyferencjacji, firma musi porównywać swój poziom znajlepszymi w obsłudze klienta, nie tylko w swoim sektorze, alerównieŜ z firmami z poza sektora. Na przykład klient moŜe oczekiwaćtakiego samego poziomu obsługi i funkcjonalności od serwisufinansowego, jaki otrzymuje od serwisów typu e-bay, Amazon.com iodwrotnie. Firmy, które są w stanie zaoferować ten poziom obsługiklienta, będę się dystansować w stosunku do swoich konkurentów.

• Poza strategicznymi czynnikami, takimi jak zamiary w zakresiezarządzania relacjami z klientami i elementy obsługi jako, częśćstrategii biznesowej w obszarze marki, określenie poziomu obsługimusi się opierać na czynnikach taktycznych. Kanał kontaktu zklientem, rozwijające się oczekiwania, oczekiwana sprzedaŜy(potencjał sprzedaŜy).

7


• Zarządzaj oczekiwaniami klienta poprzez pro-aktywne,korzystanie z róŜnych komunikacji podczas jego cykluŜycia

• Przeprowadzone przez Benchmark Portal w 2005r wStanach Zjednoczonych badanie usług e-mail w firmach,jest oszałamiające. AŜ 51 na sto firm nie odpowiedziałona zapytanie, z którego wynikały jasne zamiary o zakupieproduktów lub usług o wysokiej wartości. Ponadto,większość z badanych firm nawet nie wysłałoautomatycznie potwierdzenia – prostej i jednocześnieefektywnej techniki określenia oczekiwań klienta.


Określenie odpowiednich oczekiwań jest związane zobietnicą i ich spełnienia. To oznacza, Ŝe firma musi byćpewna, Ŝe posiada sprawdzony system zarządzaniakontaktami z klientami, która bierze pod uwagę takiekluczowe czynniki jak, kalendarz pracy firmy, wolumenpracy, aby zapewnić, Ŝe “dokładnie” obietnice sąrealizowane. Na przykład, jeŜeli firma jest zamknięta wświęta, nie jest dobrze obiecywać 24g serwis. (przykładgra dla dzieci z uŜyciem kamery internetowej, problem zinstalacją, serwis wsparcia technicznego polskiegodystrybutora nie odpowiada, po świętach w ramachrekompensaty oferuje moŜliwość wybrania za darmojednej z oferowanych przez serwis programów).


Zastosować podejście Six Sigma w celu zarządzaniapoziomem umowy o jakości usług i wsłuchać się w głosklienta. Podejście Six Sigma jest przede wszystkimwykorzystywane, stosowane w przemyśle w celuminimalizacji defektów. Teraz to podejście jest stosowaneprzez najlepsze firmy w zakresie obsługi klienta w celupoprawy poziomu usług, doświadczenia związanego zklientem, obniŜenia kosztów, zwiększenia efektywnościprocesów i ich sprawności, wydajności. Six Sigmawymaga od firmy aby pozwoliła klientowi określić jakość ipoziom jakości usług, które on akceptuje.


W tym kontekście, mocny system zarządzania kontaktami zklientami moŜe pomóc nie tylko w otrzymywaniu reakcjiklienta, dotycząca poziomu usług dla specyficznegozapytania klienta poprzez badania ankietowe, ale równieŜanalizować i reagować na nim.Ten system moŜe równieŜwspomagać w mierzeniu dostarczanego poziomu usługprzez poszczególnych agentów, typów zapytań,segmentów klientów i innych czynników, kryteriów. JestwaŜne, aby szukać tych funkcjonalnych moŜliwości wkaŜdym systemie zarządzającym poziomem usługświadczonych klientom i uruchomić w firmie bodźciezachęcające pracowników do zgodności z umową opoziomie usług (ang. SLA).


Nie ma doświadczenia w obsłudze klienta, bez doświadczeniaagentów w tym zakresie. W celu zwiększeniaprawdopodobieństwa efektywnej obsługi klientów, naleŜywdroŜyć przekierowanie zapytań klienta do właściwych,odpowiednich kolejek, kanałów lub agentów, na podstawiemocnych reguł biznesowych. Te reguły biznesowe (sąokreślone na podstawie) określają dostępność,kwalifikacje, pytania, stopień waŜności oraz rodzajproblemów, preferencje oraz stan emocjonalny klientów,formalne umowy o poziomie usług (ang. service levelagreements (SLAs)) i zamierzeń w zakresie zarządzaniarelacjami z klientami.


To jest pewna droga do sukcesu w dostarczaniuodpowiedniego poziomu usługi obecnym orazpotencjalnym klientom. Customer intelligence (biznesinteligencja w słuŜbie zarządzania relacjami z klientami)pozwała wykryć stan emocjonalny klientów na podstawieokreślonych słów lub wyrazów.

8


Eliminowanie amnezję (utratę pamięci) poprzezzarządzanie relacjami z klientem.

Jednym z największych źródeł frustracji klienta oraz brakuefektywności w centrom kontaktu z klientami jest utratępamięci w firmie odnośnie kontaktów z klientem. Jednymz najczęstszych źródeł frustracji klienta jest utratazawartości, kontekstu, kiedy klient kontaktuje się z firmąw celu kontynuacji transakcji dotyczącej usługi. MoŜe tomieć miejsce przy zmianie kanałów komunikacji,kontynuacji kolejnych kroków transakcji lub kontaktu zpersonelem obsługi klienta.


• Od klienta jest wymagane aby “sklejał” procesy w firmie.Konsolidacja wszystkich kontaktów w zintegrowanymcentrum, pozwala przechowywać wszystkie kontakty oraztransakcje z klientem w celu usprawnienia jego obsługi izwiększenia lojalności klienta.


Propagowanie najlepszych praktyk poprzez ujęcie wiedzy ijej rozpowszechnianie.

Kontakty z klientami, mogą być podstawą duŜegozróŜnicowania nie tylko w zapewnieniu poziomu obsługi,ale równieŜ w zwiększeniu siły marki w dzisiejszej erzeproduktów i operatywnej wydajności wśród firm. Badanieprzeprowadzone w 2006r. przez firmę McKinscy Inc.pokazuje, ujawnia, Ŝe zróŜnicowanie oparte nainterakcjach jest trudnejsze do naśladowania, kopiowania,prowadzi do zatwierdzenia efektywności biznesu wstosunku do zróŜnicowania skoncentrowania, opartego naproduktach lub transakcjach.


Agenci centrum kontaktowego są kluczową stroną biznesu,odgrywają często niewdzięczną rolę w wysokim poziomieopuszczenia (ucieczki klientów z) firmy przez klientów narzecz konkurencji (ang. churn). Ponadto, modeleoutsourcingu, dodają dodatkowy poziom złoŜoności iniepewności co do jakości poziomu usług i dostaw. Wdodatku, od agentów wymaga się, aby byli ekspertamiszerokich linii produktów, kiedy zgodność z wymaganiamidyktuje co mogą powiedzieć, a czego nie i kiedy mogą topowiedzieć klientowi. UpowaŜnienie agentów w dostępiedo informacji jest pierwszym krokiem w tym zakresie.

Poziom obsługi klienta(linie 0800 i 0808)*

• USA 28 000 000

• France 28 000

• Polska 1 500

* Jędrzejek, Czesław: Efektywność ekonomiczna inwestycji w systemyCRM, ITTI, Spotkanie uŜytkowników aplikacji Oracle, Zakopane,2001, www.itti.com.pl

CRM and Knowledge Management

• Eliminować silosy wiedzy i najlepsze praktyki wśródłańcucha usług, wewnątrz firmy oraz między firmami

• Realizacja usług często obejmuje mnóstwo, duŜo ludzi ifirm, włączając te, które są zewnętrzne w stosunku dofirmy, przedsiębiorstwa. Przyspieszone przez procesyoutsourcingu, ta tendencja sprawia, Ŝe moŜliwośćdostarczenia odpowiedniego poziomu usług w kaŜdejfirmie jest tak dobra, jak najsłabsze połączenie (ogniwo) wrozszerzonym łańcuchem usług.

• Zapewnienie dostępu do informacji i wiedzy w zakresunajlepszych praktyk wzdłuŜ łańcucha dostaw jest zatemkluczem do niezawodności w dostarczeniu usług.

9

CRM andKnowledge Management 2.0

• Nie moŜna w pełni zarządzać, panować nad procesamirozwoju i wymiany wiedzy

• Narzędzia do strukturyzacji, gromadzenia, współdzieleniasię i wymiany wiedzy muszą być łatwe w uŜytkowaniu,elastyczne, odzwierciedlać róŜny sposób myślenia łudzi.

• samoorganizacja uŜytkowników internetu

• wymiana wiedzy /forums, blogs/

• http://techrepublic.com.com/5221-6230-0.html

CRM technology

• Database, data warehouse, BusinessIntelligence

• Call-centers

• Blackberry devices

• VOIP

Typy systemów CRM

Type of CRM

• Operational (Day-to-day businessoperations)

• Analytical CRM

Rodzaje CRM Rodzaje CRM

10

Rodzaje CRM - firmy

SFA (Sales Force Automation)

Przedstawiciele handlowi,a usługa dostęp do CRM

• Czy przedstawiciele handlowi dzięki usługi CRM będą:

- Szybciej, lepiej, efektywniej wykonywać swoją pracę?

- Dzielić się wiedzą na temat klientów

- Podnosić poziomu obsługi klienta

- szybciej reagować na reklamacje, problemy,

- mniejszym kosztem rozwiązywać problemy klienta?

• Lepiej poznają potrzeby klienta

Korzystanie z urządzeń mobilnycha bezpieczeństwo informacji

• Kto w firmie korzysta z komputerów przenośnych?

– Zarząd;

– informatycy;

– przedstawiciele handlowi;

– ............. ?

• Jak są zabezpieczone komputery przenośne?

– ........

– .......

• Transform your mobile workforce to themobile way of business Call/Contact Center

11

Typy Call Center

• Usługowy (Oferta Outsourcing Call Center)

• Wewnętrzny

– Help Desk

– Obsługa Klienta

• Marketing bezpośredni (ubezpieczenia, fundusze...)

• Obsługa klienta

Call Center - potrzeba

Firmy oferują klientom coraz bardziej złoŜoneprodukty, a te wymagają wsparcia podczas samegoprocesu sprzedaŜy, jak i odpowiedniego poziomu obsługiw trakcie ich uŜytkowania.

Technologia Call / Contact Center

• Telefonia IP– Integracja z aplikacjami

– Funkcjonalność

– wirtualizacja – moŜliwość pracy z dowolnego miejsca

– Koszty

• Instant Messaging

• Web co-browsing

• e-mail

• video-call

• Predictive Dialing System (Planowanie połączeń)

• Uwagi– Reorganizacja procesów biznesowych – od specjalistów -> agentów ->

oszczędności

Call Center - rola

• Określenie - miejscem kontaktuklienta z firmą (gdzie obsługiwanajest duŜa liczba połączeń)

• Obsługa istniejących klientów 34%

• IT - wsparcie uŜytkowników 33%

• Wsparcie produktu 10%

• Zdobywanie nowych klientów 7%

• Udzielanie informacji 6%

• Zbieranie informacji 5%

• Inne 5%

• Zródło: Datamonitor

Obsługa istniejącychklientów 34%

IT - wsparcieuŜytkowników 33%

Wsparcie produktu 10%

Zdobywanie nowychklientów 7%

Udzielanie informacji 6%

Zbieranie informacji 5%

Inne 5%

Co oczekują od Call Center

Klient• szybka i profesjonalna obsługa

– zgłoszeń rozwiązanych przypierwszym kontakcie;

– własny doradca (agent)

• łatwy dostęp do informacji;

• samoobsługowe rozwiązanieproblemów

• wybór kanału komunikacji z firmą(telefon, e-mail, fax, Internet,SMS)

Firma• redukcja kosztów obsługi klienta;

• zwiększenie sprzedaŜy (crossupselling)

• proaktywne działanie -pozyskiwanie nowych klientów

• zwiększenie lojalności klientów

• efektywne wykorzystanie czasuagentów

• Call Center – to punkt w którym klienci firmy kontaktująsię z przedsiębiorstwem. W Contact Center zintegrowanesą wszystkie kanały komunikacji firmy z Klientem: telefon(bezpośrednia rozmowa, poczta głosowa, fax, SMS),poczta elektroniczna, internet, komunikatory - czat, pocztatradycyjna... Na rynkach charakteryzujących się corazostrzejszej konkurencji, kiedy trudno jest wyróŜnićprodukty producenta A od producenta B, Call Center moŜestać się źródłem wyróŜnienia marki i firmy, przynieśćstrategiczne korzyści.

12

• Poziom serwisu, jego jakość, personalizacja, kanałyinterakcji z klientem jest często jedynym znaczącymwyróŜnieniem firmy A w stosunku do jej konkurentów wsytuacji, kiedy na rynku są oferowane produkty z bliskimicechami, moŜliwościami, cenami, warunkami zakupów,serwisu, leasingu, kredytu. Klient kontaktując się z firmąoczekuje, Ŝe jego problem będzie rozwiązany w moŜliwienajkrótszym czasie przez agentów o odpowiednichkwalifikacjach w najbardziej profesjonalny sposób.

• Firma z kolei chce osiągnąć zadowalający poziom obsługiklienta przy jednoczesnym zachowaniu kosztów wokreślonym przedziale. Jak dobrze klient jest obsłuŜonyprzez Call Center często decyduje o tym czy firma pozyskanowego klienta / zatrzyma istniejącego lub straci klienta nakorzyść konkurencji. JeŜeli klient jest zadowolony zkontaktu z Call Center moŜe on zostać lojalny wobecfirmy, w przeciwnym razie moŜe odejść do konkurencji.

Wskazówki

Wysoko efektywne w sferze usług organizacje wdroŜyły systemzarządzania kontaktami z klientem. Ten system dostarcza dane iinformacje kontekstowej w odpowiednim czasie, w odpowiednimsposobie do odpowiedniej osoby. Coś więcej, system równieŜpokazuje następne najlepsze pytania lub kroki w celu kontynuacjirozmowy i maksymalizacji wartości kontaktu. W tych firmach jestzastosowany obieg dokumentów i procedur (procesów) w celueliminacji przepaści między procesami i maksymalizacjiprawdopodobieństwa sprostania poziomu obsługi. Więcej,umoŜliwiają one za pomocą Internetu lub klienta pocztowego łatwąwspółpracę między agentami, którzy obsługują klientów a ekspertamiw danej materii, niezaleŜnie czy pracują oni w centrum obsługi klientalub nie.

Wskazówki

Narzędzia do automatyzacji obiegu dokumentów iprocesów usprawniają pracę agentów. Powiadomienieodpowiednich osób w oddziale obsługi klienta o Ŝądaniukontaktu na komunikatorach w stopniu znaczącym pomagazaspokoić wymagania w obsłudze klienta. Tepowiadomienia mogą równieŜ być wykorzystywane dozawiadamiania klientów o przewidywanych naruszeniach.To pro-aktywne określenie oczekiwań moŜe czasamitworzyć duŜe róŜnice w zatrzymywaniu niezadowolonychklientów. Powiadomienia o naruszeniu poziomu jakościobsługi moŜe być wdroŜone w formie e-mail,przekierowanie zapytania do ekspertów i innegomechanizmu.

• Strategia firmy w dziedzinie CRM i obsługa klientów(Customer Service) określają organizację, kierunkirozwoju, stosowaną technologę w Call Center. Integracjadanych o klientach z systemów CRM i ERP z technologiąCall Center ma kluczowe znaczenie dla poziomu obsługiklienta. Udostępnianie pełnej informacji o kliencie wczasie rzeczywistym agentom Contact Center decyduje oszybkości i jakości obsługi klienta, proponowanieuzupełniających produktów / usług, zwiększeniezyskowności klienta.

• Połączenie centrum wiedzy o kliencie z obiegiemprocesów, zdarzeń i dokumentów związanych z interakcjąklienta pozwała zautomatyzować, kontrolować ioptymalizować ten proces, posiadać historię kontaktuklienta z firmą, dostęp do informacji co klient kupił, kiedy,za ile, za pośrednictwem jakich kanałów kontaktował się zfirmą, posiadać historię rozwiązywanego problemu.

13

• Określając jakie zasady biznesu, reguł biznesowych będąkierować interakcją klienta z firmą, z jakimi segmentamiklientów za pomocą jakich kanałów komunikować się,pozwała wprowadzić zróŜnicowanie kanałów, technologii istandardów poziomu obsługi klientów z róŜnychsegmentów rynku w zaleŜności od wartości klienta dlafirmy: wartości przychodów, zysków, który ten klientdotychczas wygenerował, przy jednoczesnej optymalizacjikosztów obsługi klienta. Agenci mając więcej czasu są wstanie lepiej obsłuŜyć zyskownych klientów,zaproponować im dodatkowe produkty/ usługi w celuuzupełnienia, lepszego wykorzystania posiadanych przeznich urządzeń, artykułów, usług.

Podstawowe pytania, na którebędziemy szuka ć odpowiedzi to:

• Jakie są tendencje w rozwoju kanałów komunikacji z klientem i centrów kontaktowych?

• Jakimi wyzwaniami musi sprostać Call Center?

• Jakie są moŜliwości stosowania samoobsługowych, interaktywnych /telefonicznych,Webowych/ narzędzii do samodzielnego zgłaszania / rozwiązania problemu przezklienta / uŜytkownika?

• Jaka infrastruktura jest niezbędna do funkcjonowania Call Center / Multimedia ContactCenter?

• Z jakiej istniejącej infrastruktury naleŜy zintegrować Call Center / Multimedia ContactCenter?

• Jak określić jaką funkcjonalność Call Center / Contact Center potrzebujemy i nie płacićza zbędne funkcjonalności?

• Jak wybrać technologię do Call Center / Contact Center?

• Jak wybrać dostawcę technologii i rozwiązań? Jakimi kryteriami się kierować?

• Jaka jest przewaga Multimedia Kontakt Center w stosunku do tradycyjnego Call Center?Jak dokonać transformacji z telefonicznym Call Center w kierunku Web Call Center(Multimedia Contact Center).

• Zadania stawiane przed Call Center – ewolucja wraz zrozwojem firmy, budowanie przewagi konkurencyjnej.Określenie która firma jakiego Call Center potrzebuje - od“Centrum Obsługi Klienta” w kierunku “Kontakt Center”

• Rola efektywnej i sprawnej komunikacji z klientem.Korzyści dla klienta, korzyści dla firmy, które wynikają zzastosowania Call Center

• Kanały komunikacji z klientem – od konkurencji międzyposzczególnymi kanałami w kierunku wzajemnegouzupełnienia.

• Jak za pomocą Call Center przeprowadzić akcjetelemarketingowe

• Dostęp do kompleksowych i szczegółowych danych okliencie z poziomu jednej aplikacji, a efektywność pracydziału Call Center

• Budowanie repozytorium wiedzy, gromadzenie iwspółdzielenie się wiedzą – podstawa do efektywnej pracydziału Call Center / Contact Center

• Technologie stosowane w Call Center.

• Jak połączyć Call Centrum z systemem CRM. Rola CTI(ang. Computer Telephony Integration) dla integracji CallCenter z bazami danych systemów CRM.

• Serwisy samoobsługowe (telefoniczne, Internetowe) aefektywność pracy działu Call Center / Contact Center

• Jakie błędy popełniają firmy przy wdraŜaniu technologiiCall Center / Contact Center? Jak ograniczyć ryzykoniepowodzenia związanego z tego typu projektami?

• Zwrot z inwestycji (ROI) w Call Center. Jak wyliczyćefektywność tego typu inwestycji?

• Wskaźniki oceny wydajności pracy (Key PerformanceIndicators) działu Call Center / Contact Center – częśćfirmowej tablicy rozdzielczej (Dashboard). Połączeniewskaźników oceny działu Call Center / Contact Center zich wpływ na funkcjonowanie i rozwój biznesu

• Budować własny Call Center czy korzystać z Call Centerw modelu outsourcing?

• Call Center w korporacjach międzynarodowych i polskichfirmach (podobieństwa i róŜnice). Wielojęzyczne CallCenters. Nowe moŜliwości dla Polski na tle rozwojurynków przyjmujących Call Centers.

14

Call Center KPI

• Koszt 1godŜiny pracy agenta Call Center– Europa Zachodnia 20€

– Czechy, Węgier 9€

– Polska 6€*

• Umiejętności agentów Call Center• Nagranie rozmów....

* Klient w zasięgu zwrotu, Computerworld, 17.04.2007, p. 10-11

Przykłady wykorzystania technologiiCall Center

Sektor Firmy UwagiTelekomunikacja TP S.A. / Netia / Dialog / Era / Plus GSM /

Ideabankowość Lukas / Multibank / PKO BPFast food McDonalds / TelepizzaLinie lotnicze RayanAir / Sky Europe / CentralwingsSerwisy turystyczne, sprzedaŜybiletów

www.Travelplanet.pl / www.aero.pl

Dostawcy usług internetowych Home.pl infolinia 0801-88-55-55Onet.pl

Support (wsparcie techniczne),serwis konsumenta (Dell)

HP / Sunn / Dell / IBM

Fundusze emerytalne OFE Polsat / OFE Commercial UnionUbezpieczenia komunikacyjne Link4 / PZUUbezpieczenia inne (na Ŝycie ...) Ergo Hestia / Amplico AIG Life

Przykład ofshoringu Call Center wPolsce

• Warszawskie call center kanadyjskiegodostawcy internetu dla hoteli – firmy Guest-Tek. Start w kwietniu 2006r, 30 osób,docelowo prace ma znaleźć w nim nawet200 osób. Firma oferuje blisko 3 300 hotelina świecie usługi Visitor Based Network(VBN) – dostęp do Internetu, telefonia IPoraz Video on demand.

Analytical CRM

Analytical CRM

• Find ways to improve customer service.

• To find profitable customers and keep them coming back

• The real value of an ROI is in the micro analysis. Which is the value ofeach customer? How many customers are moved from “average” to“high” value.

• Analysis that helps you make profit-based decisions every day of theyear

• Capturing data is just the tip of the iceberg.

• How to use customer information to improve profitability.

• Identify which customer segments represented the most potential for ahigh-profit relationship (market segmentation system)

Analytical CRM

• "The goal is to have a high customer satisfaction rate and increaseprofitability."

• "It's not uncommon for a company to make a decision based on partialor incomplete information,"

• "Many organizations collect customer data that's never used, despitethe fact that it has enormous value."

• Customer service reps periodically call the organization's bestcustomers to verify that they were receiving an adequate level ofservice and that they didn't have any problems or concerns.

• how it should structure customer service among different customersegments.

• CRM analytics is a crucial piece of overall business strategy.

15

Analytical CRM software

Sales of Analytical CRM Software in millions of USD (source: IDC)

Sales 467 673 905 1131 1357 1560Year 2000 2001 2002 2003 2004 2005Growth 206 232 226 226 203

Sales of Analytical CRM Software

467673

905

11311357

1560

0200400600800

10001200140016001800

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Years

Sal

es m

illio

ns U

SD

Serie1

Analytical CRM

• Gdzie - jakie sektory

– ostra konkurencja

• telekomunikacja

• bankowość

• ubezpieczenia

• linie lotnicze

• farmacja

• Kiedy

– osiągnięty poziom efektywności działania

Analytical CRM

• Jak wykryć zyskownych klientów?

• Marketing z wykorzystywaniem analizy zyskowności klienta

• Jak traktować poszczególnych klientów w zaleŜności od ich wartościdla firmy?

• Jak zbudować / kupić bazę danych dla potrzeb marketingu?

• Jak zwiększyć efektywność pracy przedstawicieli handlowych?

• Jak wybrać darmową bazę danych do budowy CDI – Customer DataIntegration – Zintegrowane Dane o Klientach?

• Komunikacja dostosowana do klienta – personalna komunikacja zwykorzystaniem technologii CRM.

• Customer Data Integration – integracja danych o klientach – czym,kiedy, kto, za ile?

Analytical CRM

• Use CRM analytics to provide actionablefeedback to marketing and sales forces

• The need for segmentation by behaviourand attitudes

• Leveraging Advanced Analytics to deliverCustomer Intelligence

Kontrola danych detalicznychSegmenty klientów

• Partnerzy

• Klienci korporacyjny

• Małe i średnie przedsiębiorstwa (MSP)

• Mikrofirmy

• Klienci indywidualni

• Kim są nasi klienci?

• Dostosować oferowanych produktów do potrzeby klienta

• Wielkość klienta (zakupy, obroty)

• Zysk na klienta

16

Example of analytical CRM

............ vs concurence - example oftarget marketing

Analytical CRM Software

• SAS Institute

• Oracle (Oracle, Hyperion, Siebiel, PeopleSoft)

• Microsoft

• E.piphany

• SAP

• Unica Corp. - www.unicacorp.com

• Claritas - MicroVision - Market Segmentation System

• Statistica

• R-projects - open source statistical software www.r-project.org

• SPSS

• StatConsulting www.statconsulting.com.pl

• Panorama

• Cognos

Dostawcy CRM

Tendencje w rozwojuoprogramowania dla obsługi procesów

związanych z CRM

- Koncentracja dostawców CRM – Oracle – PeopleSoft – Siebel

- Open source - Sugar CRM http://www.sugarcrm.com/crm/

- Dostawcy ERP rozszerzają swoją ofertę o produkty CRM, które sązintegrowane z ich aplikację ERP.

- Dostawcy rozwiązań Sales Force Automation - Automatyzacja pracysprzedawców i przedstawicieli handlowych o funkcjonalności CRM

Tendencje w rozwojuoprogramowania dla obsługi procesów

związanych z CRM

- Wydzielenie obszarów CRM w zaleŜności od orientacji:

- operacyjny CRM – obsługa kontaktów, sprzedaŜy, serwis,

- analityczny CRM – analiza klientów, segmentacja, profilowanie,analiza promocji, co klienci kupują, kiedy, jakim kanałem, ...

- Komunikatory i VoIP - telefonia internetowa

– Jak firma się komunikuje z istniejących klientów?

- Telefoniczne

- Listowne (mailing)

- E-mail

- Wizyty u klienta

- Klient odwiedza firmy

- Targi / konferencje

17

Światowy dostawcy rozwiązań CRM wPolsce (partner w Polsce)

• Oracle (PeopleSoft, Siebel)

• SAP (mySAP)

• Sage (system FK Symfonia)

• Microsoft CRM

• Pivotal

• Vantive (2SI)

• Clarify

• e.piphany

• Kana

• Chordiant

• Unisys

• growBusiness Solutions - SoftwareInnovation

• Relavis - Relavis Corporation

• IFS

• Salesforce.com

• SalesLogix - Best Software

• ACCPAC CRM

• C2 CRM - Clear Technologies, Inc.

• Onyx Enterprise - Onyx Software

• ExSellence - Optima Technologies, Inc.

• Saratoga iAvenue - Saratoga Systems,Inc.

• SSA CRM - SSA Global

• CMS - OnContact SoftwareCorporation

• Firstwave CRM

• NetCRM - NetSuite, Inc.

Dostawcy rozwiązań CRM w Polsce

• Teta

• Comarch

• Polscy dostawcy rozwiązań tylko CRM

• Anica Systems - Lotus Notes - Lublin

• Logotec Engineering

• - Eksperci w dziedzinie CRM

• Process 4E

• Philippe Newbourg

Jak wybrać system CRM

Rola wyboru rozwiązania CRM

• Wśród ilości oferowanych rozwiązań, które wybrać?

• Co potrzebujemy?

• Jakich efektów szukamy?

• Jakiej funkcjonalności szukamy?

• Jaki CRM potrzebujemy – operacyjny, analityczny, a moŜestrategiczny?

• Czy rozwiązanie uniwersalne, z pudełka, spełni wymogi stawianeprzez naszą branŜę, firmę?

• Co przyniesie szybszy zwrot z inwestycji?

• WdraŜać etapami czy od razu automatyzować wszystkie obszaryzwiązane z obsługą klienta?

Rola wyboru rozwiązania CRM

• Od czego musimy zacząć?

• Czy mamy zasoby aby zainstalować oprogramowania u siebie iopiekować się nimi lub taniej korzystać z usług dostawców aplikacji?

• Jaką architekturę systemu wybrać?

• Instalować aplikację na kaŜdym stanowisku lub korzystać z aplikacjiza pomocą przeglądarki internetowej?

• Czy zamierzamy korzystać z aplikacji poprzez mobilne urządzenia –typu PDA/ telefon komórkowy?

• Dylematy, pytania, decyzje. Nie ma jednoznacznejodpowiedzi pasującej dla wszystkich. KaŜdy menedŜersam musi znaleźć prawidłowe dla siebie odpowiedzi.

• NaleŜy pamiętać, Ŝe konkurencja moŜe korzystać z tychsamych narzędzi – programy, które są stosowane, będąwdroŜone w naszej firmie! Wtedy w czym my będziemylepsi niŜ konkurencja, w czym będzie tkwiła naszaprzewaga konkurencyjna, jak zaimplementujemy naszedotychczasowe know-how w wybranym oprogramowaniu?

• Jak osiągnąć większy stopień zadowolenia klientów i miećbardziej zyskownych klientów?

18

• Określenie potrzeb biznesowych

• Określenie wymagań wobec systemu

• Wybór dostawcy

• Wybór modelu korzystania /SAAS ?/

• Stworzenie ekipy i rozpoczęcie projektu

• Jak uniknąć poraŜki?

• ROI z inwestycji

Od czego zaleŜy wybórsystemu CRM?

- Jaki jest profil działalności firmy:

- produkcyjny,

- handlowy,

- produkcyjno-handlowy,

- finansowy,

- usługowy

- Jaka jest specyfika branŜy?

- Jaki jest stopień nasycenia rynku, charakter konkurencji

- Jaka jest ilość handlowców w firmie, czy klienci sąobsługiwani przez przydzielonych im handlowców?

Typ CRMu zaleŜy od rynkuprodukowanych wyrobów

- Produkty typu B2B (Business-to-Business)- dobra inwestycyjne – maszyny i urządzenia, linie technologiczne

- „typowy” CRM - lejek sprzedaŜy (TETA CRM, ............)

- CSS (Customer Service Support) – obsługa zgłoszeń serwisowych

- Produkty typu B2C (Business-to-Consumer)- FMCG – sprzedaŜ dóbr szybko rotujących do sieci sklepów

- SFA (Sales Force Automation) – usprawnienie procesu sprzedaŜy, wireless(SAFO Mobile.......)

- CRM Analityczny

- Produkty B2C (Business-to-Consumer) inne niŜ FMCG- e-CRM, e-Business, e-Commerce, EDI call center

- Produkty typu B2B2C (Business-to-Business-to-Consumer)

Wybór systemu CRM zaleŜyrównieŜ od:

• Jaki system informatyczny jest zaimplementowany w firmie?

- Czy jest wdroŜony system ERP?

- Czy dostawca systemu ERP dostarcza rozwiązanie CRM?– TETA S.A.– BPSC IMPULS– SAFO- ................

• Czy jest wdroŜony system do współpracy i komunikacji grupowej(IBM Lotus Notes, Oracle Collaboration Suite, NOVELL GroupWise,Microsoft Exchange, Open-Xchange Server)? (Anica Systems,Logotech.....)


• Co firma oferuje klientowi jako usługę po dokonaniu przezKlienta zakupu jej produktów /za jaką cenę?

- dostawę

- montaŜ

- uruchomienie

- szkolenie

- serwis

- ..........


Rodzaju komunikacji, interakcji firmy z klientemJak firma się komunikuje z klientami?

- Telefonicznie / VoIP /

- Listownie (mailing)

- E-mail

- Wizyty u klienta

- Spotkania - klient odwiedza firmy lub przedstawiciel - klienta

- Targi / konferencje

- Komunikatory

- Tradycyjny kanał dystrybucji towarów

19

Dylematy, przed którymi stojąMSP w obszarze wyboru

rozwiązania CRMJakie rozwiązanie wybrać?

• wdraŜanie u siebie

• on demand - na ŜądanieISP – Internet service provider,ASP - Application Service Providers - dostawca usługaplikacyjnych

• komercyjne oprogramowanie - licencje

• otwarte, darmowe oprogramowanie open-source

Jak jest obsługiwana aplikacjaCRM?

• Za pomocą instalowanego na kaŜdym komputerze programu

• Za pomocą przeglądarki internetowej - łatwość w utrzymaniu iserwisowaniu oprogramowania

• Czy jest moŜliwe obsługiwanie urządzeń mobilnych i PDA?

CRM auditing

• Compare pre-CRM to post-CRM data

Kryteria wyboru

W obszarze obsługi aplikacji, interfejsu• przejrzysty i prosty w uŜyciu interfejs

• łatwość obsługi i przeszkolenia.

Inne kryteria wyboru:• infrastruktura

• przygotowanie kadry IT w firmie do obsługi tego typu systemów

• koszty początkowe, uŜytkowania, całkowite koszty posiadania (TotalCost of Ownership - TCO)

Kryteria wyboru

• Jak wybrać produkt i dostawcę usług CRM?

- Funkcjonalność produktu

- Tryby pracy /Synchronizacja danych z serwerem, Praca w trybie offline/

- Skalowalność produktu

- MoŜliwość adaptacji do zmieniających się procesów w firmie

- Stopień integracji z aplikacją uŜytkownika

- UŜytkownik moŜe korzystać z róŜnych adresów IP przy łączeniu się doserwera

- Obsługa urządzeń mobilnych

- Bezpieczeństwo

- WdroŜenie, wsparcie i szkolenia uŜytkowników systemu

- Poziom usług a cena

Pytania dotyczące CRM

• Ile czasu potrzebowalibyście Państwo, aby dokonaćwdroŜenie (najkrótsze, najdłuŜsze, średnio)?

• Jaka jest największa ilość klientów w jednej firmie, którzykorzystają z Państwa rozwiązania?

• Jaki jest poziom kosztów na jednego uŜytkownika /zakup licencji, kosztów wdroŜenia, kosztów rocznegowsparcia/?

• Kto według Państwa doświadczeń powinien kierowaćprojektem CRM - dział IT - dział biznesowy – marketing i sprzedaŜ, serwis ....

20


• Jaki według Państwa doświadczeń jest zwrot z inwestycjiw CRM (najkrótszy, najdłuŜszy, średni)?

• Czy partnerzy handlowy (dystrybutorzy, VAR – ValueAdded Reseller – Sprzedawca dodający wartość) w firmiew której wdraŜaliście wasze rozwiązanie CRM korzystali ztej aplikacji?

• Jakimi wskaźnikami mierzyliście sukces wdraŜania CRM?

• Z ilu systemów (minimalne / maksymalne) Państwopobieraliście dane o klientach przy wdroŜeniu aplikacjiCRM?


• Jak pozyskaliście aprobatę, akceptację uczestników z firmyklienta w procesie wdroŜenia aplikacji CRM?

• Jak przekształciliście CRM w platformą współpracymiędzy przedstawicielami handlowymi, sprzedawcami,działem marketingu, kierownikami?

• W jakim stopniu aplikacja CRM jest zintegrowana zpozostałymi aplikacjami stosowanymi w firmie(najmniejszy / największy stopień integracji)?

• Z jakiej funkcjonalności waszego produktu uŜytkownicy sąnajbardziej zadowoleni (niezadowoleni)?


• Jakie są Państwa przyszłe plany? Co moŜemy oczekiwać w następnejwersji waszej aplikacji?

• Jakie czynniki według Państwa decydują o udanej / nieudanejimplementacji rozwiązań typu CRM?

• Jaką funkcjonalność chcielibyście włączyć do obecnego systemuCRM? (case study)

• Czy wasze oczekiwania związane z wdroŜeniem CRM były osiągnięte/ nie zostały osiągnięte, zostały przekroczone.

• Czy według Was w firmach wdraŜających wasze rozwiązania CRMnastąpiły zmiany w kulturze organizacyjnej, filozofii podejścia doklienta tak aby firma była ukierunkowana na klienta?


• Strona w Internecie skierowana w kierunku klientów – coma zawierać, jakie technologie mogą być zastosowane,jaki model hostingu?

• Linux w firmie i otwarte oraz darmowe oprogramowanie –moŜliwe zastosowania i zyski z wdroŜenia.

• Jak przeprowadzić efektywnie Event Based Marketing –proces mający na celu zwiększenie sprzedaŜy?

• Opinie i ankiety – narzędzie do budowy lojalnościklientów

• Miejsce technologii VoIP (telefonia internetowa) ikomunikatorów w relacjach z klientem?


• Jak uzyskać zwrot z inwestycji w CRM?

• Jak prawidłowo wdroŜyć koncepcje CRM?

• Jak zarządzać relacjami z dostawcami?

• Jak efektywnie zarządzać kontraktami sprzedaŜowymi?

• Jak wdroŜyć rozwiązania e-commerce?

• Customer Data Integration – integracja danych o klientach– czym, kiedy, kto, za ile?

Jak wdroŜyć CRM

21

• KaŜda dynamicznie rozwijająca się firma wczesnej, czy później stanieprzed dylematem wdroŜenia systemu CRM. Jak wdroŜyć z sukcesemCRM w firmie?

• Jak uniknąć poraŜki? Co naleŜy zrobić przed wdroŜeniem CRM, abywdroŜenie odniosło sukces? Jak zwiększyć szansę powodzenia? Jakprzygotować firmę do wdroŜenia systemu typu CRM?

• Podstawą sukcesu przy implementacji technologii związanej z CRMjest odpowiednie przygotowanie firmy przed wdroŜeniemoprogramowania, wybór właściwego produktu, podjęcia decyzji, wjakim modelu firma będzie korzystała z rozwiązania. Od tego jakprocesy związane ze sprzedaŜą i obsługą klienta będą zintegrowane zpozostałymi procesami w firmie, jak nowe narzędzia wpłyną na sposóbpracy ludzi, jaka jest kultura organizacyjna, sposób podejściaszeregowego pracownika w firmie do klienta, będzie zaleŜał sukces lubporaŜka implementacji strategii w dziedzinie CRM.

• Określenie potrzeb biznesowych

• Określenie wymagań wobec systemu

• Wybór dostawcy

• Wybór modelu korzystania /SAAS ?/

• Stworzenie ekipy i rozpoczęcie projektu

• Jak uniknąć poraŜki?

• ROI z inwestycji

Cel wdroŜenia CRM

• Co chcemy osiągnąć (z punktu widzenia biznesu, a nie technologii)?

• WyŜsza jakość obsługi klienta, wyŜszy poziom satysfakcji klienta.

• Standaryzacja procesów obsługi klientów -> moŜliwość mierzenia ichpoziomu (czas oczekiwania, sprawy rozwiązane przy pierwszymzgłoszeniu, czas rozmowy...) -> zwiększenie wydajności pracowników

• Optymalizacja procesów obsługi klientów

• Lepsza współpraca wewnątrz firmy (???)

• Lepsze postrzeganie firmy przez klientów (?????)

• Większa wiedza o klientach

• Wspólna baza klientów dla wszystkich działów firmy

CRM KPI (Key PerformanceIndicators)

• Signed-up for email or program

• Participated in program/promotion

• Visited website

• Opened and/or read email

• Responded to trial offer (include rate of conversion)

• Intends to buy more/less in future

• Cross purchases

• Referred a friend/colleague or provided leads

• Bought direct versus through retailer

• Provided personal data that enhanced marketing

• Contacted customer service more/less

• Increased advertising response rate

• Moved from mail to email statement/newsletter

• Bought from partners (include commission or value of partner support)

• Defected (decrease or increase)

• Perceived value of brand/company

• Małe etapowe inwestycje, operacyjne w krótkim czasie,szybko przynoszące danemu obszaru lub procesuwymiernie korzyści

Test usługi CRM

• Jak będzie przeprowadzony test usługi CRM?

• Jaka część naszych danych będzie wykorzystana do testów?

• Ilu uczestników i z jakich działów z naszej firmy wezmą udział wtestach?

• Ile nas będzie kosztował ten test?

• W jaki format będą zaimportowane dane z naszego systemu doaplikacji CRM dostawcy?

- XML;

- Comma-separated pliki;

- BTRIEVE

- ODBC, JDBC

22

Test usługi CRM

• Jakie jest mapowanie pól między naszą bazą danych a aplikacjądostawcy usług CRM?

• Jak są zdefiniowane nasze dane, jaki jest typ danych po naszej stronie ipo stronie aplikacji CRM?

• Czy jesteśmy w stanie definiować nowe pola w aplikacji CRM, któreodpowiadają strukturze naszej bazy danych, naszych nowych potrzeb?

ROI of CRM

• Know how to measure the true value of aCRM project or campaign.

• Increasing revenue through:

• - the acquisition of new customers

• - the customer satisfaction, and

• - the customer retention (have more loyalcustomers).

• Inwestycja w czołową, zaawansowaną technologię,jeŜeli nie jest połączona ze zmianą w modelu prowadzeniabiznesu, organizacji firmy, inwestycję w pracowników nieprzyniesie oczekiwanych efektów.

Reasons Why CRM Strategies Fail

• Unfortunately, some CRM strategies fail.

• Reasons why CRM strategies fail.

- Too much focus on the CRM vendor and technology.

- Not clear described company’s goals concerning CRM"The goal is to have a high customer satisfaction rate and increase profitability."

- IT workers need to understand the concept of CRM, how it will be implemented within thebusiness.

- CRM should generally be implemented across the entire company, not creating newdepartment.

- Technology is not perfect, and problems can occur at any time (Unchecked technology candrive to disaster.)

- Data collected must be viewed across many applications, application integrattion, datapropagation....

- Failure to Match Your CRM Technology to the Way Your Associates Work (lead of process,workflow automation)*

- Technology is not enough customer friendly. A call-center can be wonderful if it is customerfriendly. Some call centers are too complicated and alienate (zrazić) the customer from thecompany. How can you and your CRM system handle the capacity?

* Richard F. Gerson: The 3 Biggest CRM Mistakes,

Co po wdroŜeniu oprogramowaniatypu CRM?

• WdraŜanie systemu CRM jest pierwszym krokiem na drodze do firmyzorientowanej, skoncentrowanej na klienta.

• WaŜna jest budowa kultury zorientowanej na klienta.Posiadanie w bazach danych informacji o klientach w jednym miejscujest waŜnym, ale nie wystarczającym warunkiem sukcesu firmy.

e-mail: [email protected]

CRM SAAS

23

Procesy biznesowe a korzystanie zusługi dostępu do aplikacji CRM

• Jak procesy biznesowe w firmie zostaną zamodelowane izaimplementowane przez dostawcę usługi CRM?

• Czy w firmie są stosowane specyficzne, nietypowe procesy, jak onezostaną odzwierciedlone w oferowanym przez dostawcę CRM?

• Czy produkt CRM jest wystarczająco elastyczny, konsultanciodpowiednio przygotowani, aby zamodelować w nim specyficzne,unikalne procesy, które występują w firmie?

• Jaki jest czas reakcji przy zmianie w modelu prowadzenia biznesu? Ileczasu trzeba będzie czekać aby usługa CRM była adekwatna dozmiany, które firma chce wprowadzić?

• Jaki jest koszt wdroŜenia, adaptacji oprogramowania do procesówbiznesowych stosowanych w firmie?

Udostępnienie usługi – dostęp doaplikacji CRM a bezpieczeństwo

Czy kierownictwo firmy, zarząd zaakceptuje takie rozwiązanie, przyktórym

cała baza klientów firmy (informacja o klientach) będzieprzechowywana na serwerze dostawcy usługi CRM?

śe ktoś poza firmą, będzie się opiekował, administrował tę bazę danych?


• Jaka polityka bezpieczeństwa i środki stosuje dostawca usługi CRM wcelu zapewnienia, gwarantowania bezpieczeństwa naszej informacji?

• Czy polityka i procedury bezpieczeństwa są w formie pisemnegodokumentu?

• Czy dostawca usług CRM ma ubezpieczenie od utraty danych i strat?

• Czy w firmie jest osoba odpowiedzialna za bezpieczeństwo?

• Czy klarowne są określone w formie pisemnego dokumentu prawa,obowiązki, odpowiedzialność personelu (administratorzy, personelzatrudniony tymczasowo, praktykanci) w stosunku do konkretnychaplikacji, serwerów, pamięci masowych, infrastrukturytelekomunikacyjnej?


• Czy firma posiada aktualną listę, do którego serwera, któryuŜytkownik moŜe się logować i z jakimi prawami (administrator,uprzywilejowany uŜytkownik / uŜytkownik zaawansowany....)?

• Czy serwery i inny sprzęt telekomunikacyjny są wydzielone wosobnych pomieszczeniach (serwerowni)?

• Czy te pomieszczenia są klimatyzowane?

• Czy dostęp do tych pomieszczeń jest na specjalnym reŜimie kontrolidostępu?

• Czy firma posiada plan rozmieszczenia i połączenia wszystkichurządzeń odpowiedzialnych za dostarczenie usługi?

• Czy w firmie jest wydzielona osoba do kontaktu, podany jeden numertelefonu, pod którym moŜna zgłaszać problemy 24g na dobę, 7 dni wtygodniu, 365 dni w roku?


• Czy firma posiada listą krytycznych elementów, które naleŜyszczególnie chronić jako zasoby informatyczne (bazy danych, serweryaplikacji) i sprzęt (serwery, pamięci masowe)?

• Czy istnieje plan w razie zaistnienia sytuacji kryzysowej, zwytypowanych osób odpowiedzialnych, kontakt z nimi, czy sąodpowiednie procedury postępowania /jak prawidłowo wyłączać bazędanych, jak zamykać systemy, itd./?

• Czy ten plan został przetestowany? Jak często jest testowany ten plan– raz w roku, kwartale, ...?

• Czy jest prowadzone ciągłe szkolenie w dziedzinie bezpieczeństwadanych całego personelu?


• Jak jest zabezpieczony- dostęp do danych (długość haseł, częstotliwość zmiany, centralny

system zarządzania haseł ...)

- dostęp do serwerów (długość haseł, częstotliwość zmiany, centralnysystem zarządzania haseł ...) – jaki system operacyjny

- dostęp do pomieszczeniach, gdzie znajdują się serwery, pamięci masowe,sprzęt telekomunikacyjny;

- czy pomieszczenia firmy, miejsca, gdzie są rozmieszczone serwery sązamykane na klucz?

- Czy jest lista osób, które mają prawo otwierać pomieszczenia, gdzieznajdują się serwery?

- Jak jest kontrolowany dostęp do miejsc krytycznych w firmie?

- czy pomieszczenia firmy, miejsca, gdzie są rozmieszczone serwery sąmonitorowane /wideo kamery, straŜ, alarmy......

24


• Czy serwery i stacje robocze są za firewall (ścianaogniowa), posiadają zainstalowane oprogramowanieantywirusowe?

• Jak dostawca usługi CRM podchodzi do problemu – daneosobowe w CRM - Główny inspektor ochrony danychosobowych?


• Z ilu źródeł jest zasilana serwerownia dostawcy (jedno, dwie linie)?

• Czy firma posiada niezaleŜny generator, który jest w stanie zapewnićzasilanie dla wszystkich serwerów i urządzeń z infrastrukturytelekomunikacyjnej, tak, aby klienci nie odczuli, Ŝe jest problem zzasilaniem

• UPS jak długo jest w stanie zapewnić pracę serwerów?

• Ile serwerów posiada dostawca usług CRM i w ilu ośrodkach?

• Jaki system operacyjny jest zainstalowany na serwerach /WindowsNT/2000/XP, Unix, Linux, ......)?

• Czy firma posiada podpisaną umową w sprawie serwisowaniaserwerów?


• Czy firma posiada i ile zapasowych serwerów, jeŜeli nie jaki jest czasreakcji serwisu?

• Jaki jest stopień redundancji zasilania, macierzy dyskowych, kartsieciowych serwerów i pamięci masowych?

• Czy firma stosuje oprogramowanie do monitorowania pracy i stanuserwerów?

• Czy dostawca usług CRM stosuje technologię RAID, klastry, pamięcimasowe?

• Czy aplikacja CRM jest umieszczona na RAID, klastrze, pamięcimasowych?

• Jak często są robione kopie zapasowe, przez jaki odstęp czasu/codzienne, raz w tygodniu, raz w miesiącu/?


• Czy wybrana i wdroŜona strategia kopii zapasowych zostałaprzetestowana w praktyce?

• Czy dane z kopii zapasowej są trzymane w innym ośrodku, [ w innymmiejscu niŜ są umieszczone serwery], innym budynku, innejmiejscowości?

• Czy są robione testy przewracania danych z kopii zapasowych? Jakczęsto?

• Ile ośrodków, centrów przetwarzania danych posiada dostawca usługCRM?

• Jaki czas potrzebuje, aby przełączył dostęp do naszej usługi CRM zośrodka A do ośrodka B?


• Ile czasu firma potrzebuje aby zastosowała u siebie uaktualnieniadotyczące bezpieczeństwa, które są dostarczane przez dostawcąoprogramowania?

• Ile czasu potrzebuje firma aby otrzymać z powrotem swoją bazędanych od dostawcy usług CRM?

• W jakim formacie otrzyma informacje zawarte w bazie danych?

• Czy te wszystkie punkty, problemy są częścią umowy, są zawarte wumowie?

Poziom serwisu w umowie odostępu do usługi CRM

• Jaka jest treść umowy o poziomie serwisu?

• Jaki jest czas reakcji przy zgłaszaniu róŜnych problemów? W jakimczasie po zgłoszeniu dostawca ma obowiązek rozwiązać problem?

• Jaki czas niedostępności usługi, serwisu w ciągu roku, miesiącu,tygodniu przewiduje umowa?

• W jakich godzinach i dniach tygodnia jest dostępne wsparcie ze stronydostawcy?

• W jaki sposób moŜna się komunikować z dostawcą, zgłaszać problemy/ SMS, e-mail, telefon, faks .../

25

Zasoby

www.cincomcomCincom Call Center

www.crmexpert.com CRM Expert

www.ccma.pl Stowarzyszenie MenedŜerów Call Center

www.ContactCenter.pl Usługi Call/Contact Center jako outsourcing

www.ismguide.comhttp://searchcrm.techtarget.com Search CRM

http://www.planeteclient.com

Zasoby

• Centrum Innowacji CRM firmy IBM w Warszawie,http://www.ibm.com/news/pl/2004/12/2004_12_07.html

• Don Brower: Analytic Knowledge and CRM, DM Direct,http://www.dmreview.com/editorial/dmdirect/dmdirect_article.cfm?EdID=5062&issue=042602&record=3

• Greg Hennessy: Are You Ready for Marketing Automation?,http://www.bettermanagement.com/library/library.aspx?libraryid=12098

• Paul Johnston: Are You Ready for Second Generation Hosted CRM?,http://www.destinationcrm.com/articles/default.asp?articleid=4295

• Richard Snow, Automation at the Expense of Customer Satisfaction, VentanaResearch, http://www.intelligententerprise.com/channels/customer/showArticle.jhtml?articleID=171100305

• Call Centers and Customer Data, http://www.crm-daily.com/story.xhtml?story_id=002000001O8O

• Rajan Chandras: Customer Data Integration,http://www.intelligententerprise.com/showArticle.jhtml?articleID=171000662

• Jim Ericson: Contact Center Performance Management, Business IntelligenceReview Newsletter: November 22, 2005

Zasoby

• Sue Phelan: Customer Informatiopn as a Strategic Asset,http://www.dmreview.com/editorial/dmdirect/dmdirect_article.cfm?EdID=5047&issue=041902&record=4

• Zbigniew Sobkiewicz: Czy wysoki poziom obsługi klienta jest konieczny?,http://www.m-p-m.pl/strony/1/i/32.php

• Stan Shull: Do You Know What Your Customers are Telling You?,http://www.dmreview.com/editorial/newsletter_article.cfm?articleId=1027173

• Tricia Robinson: Enhance Your CRM Strategy With Targeted EmailMarketing, http://www.destinationcrm.com/articles/default.asp?ArticleID=5035&KeyWords=siebel

• GERER LA RELATION CLIENT, http://www.visionarymarketing.com/articles/grcvirginie.html

• Mark Fier: Get the Most Value from Your CRM Investment; Shooting for a360-Degree View of Your Customer,http://www.dmreview.com/editorial/newsletter_article.cfm?articleId=1038125

• Kevin Laracey: Help Yourself To Better Customer Relations Key SuccessFactors in Customer Self-Service, http://www.crm2day.com/highlights/EEpuEFAlyVRwPrkCcC.php

PIL SCM CRM 6 - strony.toya.net.pl · 2 • How to align marketing and sales at the customer...

Documents

Transcript of PIL SCM CRM 6 - strony.toya.net.pl · 2 • How to align marketing and sales at the customer...