Pharma Market 46

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Nº 46 PHARMA MARKET

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EditorialStaff3

ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & Services

Director- IMS

AVILES MUÑOZ, MarianoPresidente de ASEDEF-Asociación Española deDerecho Farmacéutico

BENEITEZ PALOMEQUE, ManuelDirector General de CESIF-

Centro de Estudios Superioresde la Industria Farmacéutica

BLANCO CORONADO, JuanPresidente de ACOIF-

Asociación de Comunicadoresde Industria Farmacéutica

CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics &

Outcomes Research Iberia

FERRER NAVARRO, JavierDirector de comunicación

de BANIFMiembro de European

Financial Planning AssociationEspañola

GARCÍA GUTIERREZ, RafaelDirector General de ANEFP-

Asociación para elAutocuidado de la Salud

MUGARZA BORQUE, FernandoDirector de Comunicación

Corporativa de Grupo Zeltia

POLO HERNANZ, FernandoDirector de Estrategia yCommunity Manager de

Territorio Creativo

QUINTANILLA GUERRA, FranciscoDirector General de Faes Farma

RODRÍGUEZ BARRERA, MercedesVocal. de PLGS-

Pharmaceutical LicensingGroup Spain

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA,Ángel Luis

Director General de AESEG-Asociación Española de fabri-cantes de Especialidades far-

macéuticas Genéricas

ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI-

Asociación Española deFarmacéuticos de Industria

SACRISTÁN, Juan AntonioBusiness & Customer Research

Manager de Roche Farma

Tras el estallido de la burbuja inmobiliaria,a finales de 2006, la economía ha caído enpicado. El desplome golpeó primero al sec-tor de la construcción, que se ha hundidocasi un 70%, y después al consumo y al con-junto del tejido productivo en más de un30%. Pero la triste realidad es que el endeu-damiento en el que está incurriendo elGobierno dificulta, en gran medida, lafinanciación de los sectores económicosque deben sustituir al ladrillo basando lacompetitividad en productos deINNOVACIÓN en la nueva sociedad delCONOCIMIENTO.

El BCE (Banco Central Europeo) está finan-ciando el déficit público español mediantesus instrumentos de inyección de liquidezal sistema bancario y el provecho lo obtie-nen las Entidades Nacionales (piden dineroa corto al BCE a un tipo de interés práctica-mente nulo e invierten en bonos a una ren-tabilidad mayor); es decir, que esa ingentecantidad de dinero no consigue la financia-ción de familias y empresas. El fenómeno,conocido como “efecto expulsión”, con-siste en que “la deuda pública destruye lainversión privada” y las PYMES españolasson las que sufren el problema.

Una vez el BCE relaje sus inyecciones deliquidez, tras la recuperación de las gran-des potencias (Alemania y Francia), losgobiernos más débiles (España, Italia,Irlanda, Portugal y Grecia) van a sufrir losproblemas cuando traten de sustituir lafinanciación institucional de su deudapública por la financiación en el libre mer-cado. Entonces, estallará la burbuja de ladeuda Pública.

Es un poco humillante el nombrecito quealgunos analistas han inventado para losmiembros más débiles de la unión moneta-ria: los “PIGS” (Portugal, Italia, Grecia yEspaña).

La primera burbuja inmobiliaria es especu-lativa: hemos vivido un tiempo muy felizintercambiando dinero de “Monopoly”,pero cuando hemos salido a los mercadosexteriores no tenía “valor como producto”detrás de él solo estaba la mesa de juego yun engaño colectivo que nos complacía atodos los jugadores.

La segunda burbuja de la deuda Pública esun error que nos lleva a tropezar dos vecesen la misma piedra y que consiste en posi-cionar el “valor” en transacciones adminis-trativas de nuestro “sistema administrativohipertrofiado” que se dedica a “moverpapeles” en lugar de innovar y poner en elmercado productos a través de iniciativasEmpresariales.

La Sociedad que se atreva a planificar unaestrategia de medio-largo plazo, apostandopor el conocimiento y ponga en el mercadointernacional productos basados en eseconocimiento dejará de ser un PIGS (miem-bro débil) para liderar el futuro a través desus Empresas, y la herramienta fundamen-tal para ello es el Talento y la gestión de losRecursos Humanos en estasOrganizaciones.

Julio César García MartínDirector de Pharma-Market

STAFF PHARMA-MARKET

COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET

DIRECTORJulio César GARCÍA MARTÍ[email protected]

REDACCIÓNMª Jesús DÍEZ (Redactora Jefe)[email protected]

Sonkyong CHO [email protected]

PUBLICIDADCarolina GALLEGO

[email protected]

FOTOGRAFÍAOlivia DENIA

MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIA

eDaniel MUÑOZ [email protected]

ATENCIÓN AL CLIENTEAna REVUELTA

[email protected]

SISTEMAS DE INFORMACIÓNFernando MARTÍNEZ

[email protected]

EDICIÓN, PRODUCER C.M. GALLEGO

[email protected]

PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen

[email protected]

EDITA:Centro deEstudiosSuperiores de la IndustriaFarmacéuticaS.A.

C/General Álvarez de Castro 4128010 Madrid

Tel.: +34 91 593 83 08Fax: +34 91 297 78 37

www.pharma-market.es

IMPRIME:Ediciones Digitales Integradas

DEPÓSITO LEGAL: M 13485-2006

ISSN: 1886-161XImpreso en España

La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículosoriginales y las inserciones publicitarias, cuya total responsabilidad es de suscorrespondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier método,incluso citando procedencia, sin autorización previa de CESIF S.A. Todos los derechosreservados.

Gestión de talento y las burbujas de los “PIGS”

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Sumario4

Editorial 3

Actualidad 6

Sectorial 23FEFE: “FEFE informará sobre los fármacos que soliciten bajada voluntaria”

Selección y headhunting 24“La selección se transforma: Nuevos puestos, competencias y fuentes de reclutamiento”.

REUNIÓN SELECCIÓN Y HEADHUNTING

“Conclusiones de la mesa redonda Perfiles de éxito en el nuevo entorno de la industria

farmacéutica”.

Tribuna de Farmaindustria 22Tribuna de opinión de Farmaindustria: “FARMAINDUSTRIA recuerda durante su Asamblea

General que los efectos del RDL 16/2012 perdurarán a lo largo de 2013”

Formación 45“Los departamentos de Formación no deben ser solamente ‘profesores en el aula’, sino uno

de los ‘motores del cambio’ de las compañías”. REUNIÓN FORMACIÓN Y DESARROLLO

“La formación se encamina hacia el autodesarrollo y es una herramienta que contribuye a la

motivación”. REUNIÓN FORMACIÓN Y MOTIVACIÓN

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Sumario

Boletín de suscripción 114

Agenda 105Tiempo libre en... MYANMAR

Recursos Humanos 75“La gestión de los recursos humanos se sitúa como una de las prioridades para el sector

Farma”.

“Denominador común: Orientación al cliente y compromiso personal”. NEREA SIMEÓN.

BAXTER

“Proyectos y liderazgo: Una nueva forma de trabajar para responder a los cambios en el

sector”. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE GRUPO FARMASIERRA

“Crisis y cambio de modelo: Impacto en las organizaciones y en el perfil de profesional

demandado por la industria”. ALBERTO LEÓN ACERO. CESIF

“Evolución de los test de selección: hacia la medición del ADN del talento”. FERNANDO

IÑIGUEZ. SAVILLE CONSULTING

Entrevistas 90“Debemos tener claro que con el genérico ahorramos todos: por tanto, hacen falta medidas

que incrementen su consumo”. ADOLFO HERRERA. TEVA ESPAÑA

“La gestión de los distintos modelos de negocio que conviven en el mercado farmacéutico

debe ser cada vez más diferenciada”. GABRIEL MORELLI. IMS HEALTH ESPAÑA

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Actualidad6

La Iniciativa de Medicamentos Innovadores (IMI) lanza nuevosproyectos

L a Iniciativa de MedicamentosInnovadores (IMI) publicó el 24 demayo su sexta convocatoria de

envío de propuestas para 2012, bajo eltema Combatiendo las resistencias a anti-bióticos - NewDrugs4BadBugs (ND4BB).

La contribución financiera de laComisión Europea al proyecto conjuntoIMI igualará un máximo del 95% de lacontribución en especie que aporten lascompañías innovadoras miembros de laEFPIA (European Federation ofPharmaceutical Industries andAssociations), cuyo presupuesto indica-tivo se estima en más de 114,7 millonesde euros, por lo que la aportación de laComisión se prevé en 109 millones.

La convocatoria ND4BB consta de dostemas, entre los cuales se repartirá elpresupuesto mencionado:

• Avance en el desarrollo clínico deantibióticos que ya se están investi-gando, y mejora en el diseño de futu-ros ensayos clínicos.

• Creación de un repositorio con losdatos clínicos y preclínicos que segeneren a partir del trabajo del con-sorcio, para su uso futuro en investi-gación, y mejora del conocimiento delos mecanismos de defensa de lascélulas bacterianas Gram-negativas,para mejorar la búsqueda de nuevosantibióticos que las combatan.

Las compañías farmacéuticas que parti-cipan en el proyecto sonGlaxoSmithKline (GSK), AstraZeneca,Janssen, Sanofi y BasileaPharmaceutica.

Siete nuevos proyectos por valor de 215millones de eurosPosteriormente, IMI lanzó el 7 de junio sutercera ola de proyectos, compuesta porsiete proyectos con un coste combinadode 215 millones de euros durante cincoaños, que abordan algunos de los mayoresretos en cuanto a investigación en salud.En estos proyectos intervienen, por partede los laboratorios, GlaxoSmithKline,Sanofi, Novartis y AstraZeneca.

Algunos de los nuevos proyectosbuscan acelerar la búsqueda de tra-tamientos efectivos para ciertasenfermedades que actualmente notienen un tratamiento sencillo: porejemplo, PreDICT-TB para el caso dela tuberculosis; DIRECT para diabetestipo 2, y EU-AIMS para los trastornosdel espectro autista. Otros proyec-tos se centran en cuestiones deseguridad: MIP-DILI busca facilitar alos investigadores la identificaciónde aquellos medicamentos que esprobable que dañen el hígado; ABI-RISK pretende estudiar los mecanis-mos de la inmunización a los biofár-macos, y BIOVACSAFE trabajará endesarrollar herramientas que acele-ren la evaluación y monitorización dela seguridad de las vacunas. Por últi-mo, EUPATI creará una Academia dePacientes Europea sobreInnovaciones Terapéuticas.

En la actualidad IMI coordina untotal de 30 proyectos cuyo costeasciende a 650 millones de euros.

El 25% de los medicamentos autorizadospor la AEMPS llevará el pictograma deconducción en su etiquetado

L a Agencia Española deMedicamentos y ProductosSanitarios (AEMPS) anunció el

24 de mayo que, tras revisar un totalde 1.940 principios activos (y algunascombinaciones) incluidos en los medi-camentos actualmente autorizados,un 25% de los más de 15.000 medica-mentos autorizados por esta Agenciadebe incluir el pictograma de conduc-ción en su etiquetado. Los resultadosde la revisión se encuentran en la webde la AEMPS en la sección “Etiquetadoy prospectos”, “Medicamentos y con-ducción”.

Se cumple así lo establecido por el RealDecreto 1345/2007, de 11 de octubre,según el cual los medicamentos quepueden producir reacciones adversascon un potencial efecto sobre la capaci-dad para conducir, además de informarsobre ello en el prospecto, deben incor-porar un símbolo o pictograma deadvertencia en su cartonaje. Un grupode expertos puesto en marcha en 2008ha valorado cada principio activo,teniendo en cuenta la existencia deestudios específicos sobre la capacidadde conducción y la frecuencia de lasreacciones adversas.

En mayo el gastofarmacéutico bajaun 6,49%

El gasto farmacéutico correspon-diente a mayo descendió un6,49% respecto al mismo mes del

año anterior, superando los 910 millo-nes de euros. La variación interanual sesitúa así en el 6,23%. En cuanto al gastomedio por receta, se redujo un 6,55%,mientras que el número de recetas fac-turadas ha crecido ligeramente (0,07%).

Por Comunidades Autónomas, las quemás han reducido el gasto han sidoAsturias, País Vasco, ComunidadValenciana y Canarias.

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Actualidad8

Sanidad prevé ahorrar hasta 2.200 millones de euros: de ellos, 458millones serán gracias a la desfinanciación de 426 fármacos

La ministra de Sanidad, ServiciosSociales e Igualdad, Ana Mato,anunció en el Consejo

Interterritorial del 27 de junio la lista de426 medicamentos que el Ministeriotiene previsto sacar de la financiacióndel Sistema Nacional de Salud (SNS),con vistas a obtener un ahorro de 458millones de euros. Con el resto de medi-das presentadas e incluidas en el RealDecreto Ley 16/2012, el ahorro que sealcanzará se estima en aproximadamen-te 2.200 millones de euros.

La ministra indicó que se trata de fárma-cos “que han sido superados por otroscompuestos, por lo que ya no se finan-cian en otros países europeos, o que tie-nen una baja utilidad terapéutica: encualquier caso, son productos de pre-cios menores” y aclaró que el motivo deexcluirlos es poder seguir incorporandonuevos tratamientos necesarios para lasenfermedades más graves e invalidan-tes. Añadió también que dicha exclusiónno significa que no se pueda prescribirestos fármacos en el contexto del SNS.“Los prescriptores pueden y debenseguir recetándolos cuando lo juzguennecesario, si bien deben saber que lospacientes tendrán que pagarlos cuandovayan a comprarlos”, explicó.

Los grupos terapéuticos a excluir de lafinanciación son: tratamientos del exce-so de secreción gástica; tratamientosdel estreñimiento; tratamientos antidia-rreicos; tratamiento clásico de migrañaleve; tratamientos del deterioro cogniti-vo asociado a la edad; tratamiento dehemorroides y de varices; tratamientosde la dermatitis del pañal; tratamientospara la psoriasis; tratamientos de virosistópicas o superficiales; tratamientostópicos de inflamaciones de origen trau-mático; tratamientos de la ansiedadleve; tratamientos del deterioro cogniti-vo asociado a la edad; tratamientos dela sequedad de vías respiratorias supe-

riores (mucolíticos); tratamientos parala tos; tratamientos de la sequedad ocu-lar; tratamientos de la inflamación reu-mática leve; tratamientos de dislipemiasleves; y tratamientos sintomáticos de lacongestión nasal asociado a la gripe y alresfriado.

Mato también resaltó que la lista hatenido en cuenta las propuestas de lasCCAA: “Incluye aquellos grupos en losque han coincidido, al menos, tresComunidades”.

Respecto a la posibilidad de desplaza-miento de prescripciones hacia otrosfármacos, el Ministerio reconocía en lalista enviada a las CCAA previamente alInterterritorial que existe este riesgo envarios casos, pero señalaba que “esteefecto no se puede controlar desde lanormativa, sino desde la buena prácticade prescripción, por lo que se deberáhacer un seguimiento de la misma”.

En cuanto al impacto que pueda teneresta medida para las empresas, elMinisterio admitía que algunas sufrirán“perjuicios moderados o importantesen su cifra de facturación”, pero consi-dera que no incluir esos fármacos en lalista “restaría coherencia al proceso”.

Precios de referencia y bajadas volunta-riasPor lo que respecta al resto de medidas,para la ministra se lograrán, en los 12meses siguientes a su aplicación, otros1.189 millones de euros de ahorro gra-cias al sistema de revisión mensual y tri-mestral de precios, que incluye lassiguientes medidas:

• Creación y revisión de los precios dereferencia.

• Revisión de los precios menores.• Inclusión de nuevos genéricos.• Inclusión de nuevos medicamentos.• Aplicación del precio más bajo y

nuevo sistema de gestión de bajadasvoluntarias.

Por su parte, el nuevo sistema de apor-taciones del usuario en farmacia, quecomenzará en julio, más la actualizacióndel IPC de los medicamentos de aporta-ción reducida, generarán un ahorro esti-mado de 550 millones de euros. Los fár-macos de aportación reducida pasan atener una aportación máxima del usua-rio de 4,13 euros.

Cartera común suplementaria en orto-prótesis y productos dietéticos y compracentralizada de vacunasEl Consejo también aprobó el Proyectode Real Decreto por el que se fijan lasbases para establecer los importesmáximos de financiación en ortopróte-sis, así como el Proyecto de Orden por elque se establece el factor de facturacióncomún en productos dietéticos. Laadopción del mismo supondrá un aho-rro de unos 42,5 millones de euros.

Por último, el Acuerdo Marco para lacompra de vacunas, al que se han adhe-rido todas las CCAA excepto una, aho-rrará unos 20 millones de euros.

Procedimiento común de reembolso alos pensionistasMato también aclaró durante elInterterritorial el procedimiento comúnde reembolso a los pensionistas.Cuando se superen los límites estableci-dos de 8, 18 y 60 euros al mes en funciónde la renta, los servicios de salud reinte-grarán de forma automática las cuantíasaportadas de más en la cuenta corrientedonde el usuario tenga domiciliada supensión. El usuario no tendrá que hacerningún trámite, salvo si retira sus pres-cripciones fuera de su Comunidad, yaque tendrá que presentar las recetas ylos tickets de pago para solicitar el rein-tegro, que se efectuará en un plazo deentre tres y seis meses.

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El Consejo de Ministros autoriza elendeudamiento a las CCAA para el pago aproveedores

El Consejo de Ministros autorizó elpasado 15 de junio el endeuda-miento de las 14 Comunidades

Autónomas (todas excepto Galicia,Navarra y País Vasco) que se han acogi-do al mecanismo extraordinario depago a proveedores para la suscripciónde los préstamos con el Fondo para laFinanciación de los Pagos a losProveedores.

En total, se abonarán 3.794 millones defacturas pendientes por un importe de17.718,5 millones de euros, a un total de29.108 proveedores de CCAA, de losque 7.598 son personas físicas, 20.955son pymes y 555 son grandes empre-sas.

Por importe, la Comunidad Valenciana,Castilla-La Mancha, Andalucía yCataluña son las que tienen mayor canti-dad pendiente de pago. En cuanto alnúmero de proveedores que se benefi-ciarán, se sitúan en primer lugar Castilla-La Mancha, Comunidad Valenciana yCataluña.

Tras la firma de las CCAA de sus respec-tivos contratos de préstamo con lasentidades colaboradoras, la previsióndel Ministerio de Hacienda es que elFondo de Financiación comience a reali-zar los pagos directamente a los proveedores la última semana de junio,a las cuentas corrientes facilitadas porlos proveedores.

Inicio del pago deun euro por recetaen Cataluña

El 23 de junio entró en vigor lamedida del cobro de un euro porreceta en Cataluña. Desde la

Generalitat señalaron que la jornadatranscurrió sin incidentes y que a las 13horas de ese día se habían llevado acabo 70.000 dispensaciones. A lo largodel día, el servicio de consulta telefóni-ca “Sanitat Respon” había atendido a110 ciudadanos para informarles.

La tasa tiene un tope máximo de 61euros al año y están exentos de abonar-la unos 127.000 ciudadanos, aquellosque cobran una pensión no contributi-va o bien la renta mínima de inserción.Se calcula que cada ciudadano pagaráuna media de 13 euros al año.

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La FDA aprueba Perjeta® (pertuzumab) deRoche para un tipo de cáncer de mama

L a Food and Drug Administration(FDA) ha aprobado Perjeta® (per-tuzumab), de Roche, en combina-

ción con Herceptin® (Trastuzumab) y laquimioterapia docetaxel en mujeres concáncer de mama HER2 positivo metastá-sico que no han recibido tratamientoanti-HER2 ni quimioterapia para suenfermedad metastásica.

La aprobación se produjo una semanadespués de que Roche hubiera presen-tado en el Congreso de la AsociaciónAmericana de Oncología Clínica (ASCO)los datos del estudio fase III CLEOPA-TRA, que demostró que la utilizaciónconjunta de Perjeta®, Herceptin® y doce-taxel conseguía que las pacientes vivie-ran una mediana de 6,1 meses más sinque la enfermedad empeorara (supervi-

vencia libre de progresión o SLP), frentea aquellas que recibieron Herceptin® ydocetaxel (18,5 frente a 12,4 meses).

Pertuzumab es un anticuerpo monoclo-nal que actúa sobre el receptor HER2,una proteína que está sobreexpresadaen la superficie de las células de laspacientes con cáncer HER2 positivo. Losmecanismos de acción de Pertuzumab yde Herceptin®, que también se dirige aeste receptor, parece que se comple-mentan, permitiendo así un bloqueomás completo de las vías de señaliza-ción del HER2.

Roche también ha solicitado la aproba-ción de Perjeta® a la Agencia Europeadel Medicamento (EMA) para la mismaindicación.

El CHMP recomienda el uso de la vacunaHexaxim fuera de la Unión Europea

El Comité de Medicamentos de usoHumano (CHMP) de la AgenciaEuropea del Medicamento (EMA)

ha emitido una opinión positiva reco-mendando el uso de la vacuna Hexaxim,de Sanofi Pasteur, en regiones fuera dela Unión Europea. Se trata de la primeraopinión de este tipo referente a unavacuna.

Enfermedades prioritarias de la OMSLa vacuna ofrece protección contra seisde las enfermedades prioritarias para laOrganización Mundial de la Salud(OMS): difteria, tétanos, tos ferina,hepatitis B, polio y enfermedad invasivacausada por la bacteria Haemophilusinfluenzae de tipo B, incluida la meningi-tis. Se administra a niños de entre seissemanas y dos años de edad.

El CHMP puede dar opiniones científicasen cooperación con la OMS sobre medi-

camentos que se quieran comercializaren mercados fuera de la Unión Europeay que previenen o tratan enfermedadesdel mayor interés para la salud pública.Estos podrían incluir vacunas utilizadasen el Programa Ampliado deInmunización de la OMS, así como medi-camentos que protegen contra enfer-medades prioritarias para la salud públi-ca, olvidadas u enfermedades objetivode la OMS como el HIV/SIDA, la malariao la tuberculosis.

Hexaxim se puede emplear tanto envacunación primaria como de refuerzo.Sanofi Pasteur se ha comprometido arealizar futuros estudios para evaluarlos beneficios de la vacuna a largo plazo,su uso en combinación con otras vacu-nas y su efecto en niños con un sistemainmune debilitado. Igualmente, monito-rizará los efectos secundarios de lavacuna.

El Comité de Medicamentos paraUso Humano (CHMP) de laAgencia Europea del

Medicamento (EMA) ha emitido unaopinión favorable para la aprobación deEklira® Genuair® (aclidinio), de Almirall,como tratamiento broncodilatador demantenimiento para aliviar los síntomasen pacientes adultos con enfermedadpulmonar obstructiva crónica (EPOC).

El programa clínico ha incluido 26 estu-dios llevados a cabo en 26 países entodo el mundo. También se ha evaluadoel inhalador multidosis de polvo secodesarrollado por Almirall, Genuair®.Aclidinio está siendo también evaluadopor la FDA y espera recibir su aproba-ción a lo largo de este año.

Opinión positivapara aclidinio deAlmirall

Aprobada la vacunaMenhibrix de GSK

L a FDA americana ha aprobadoMenhibrix, de GlaxoSmithKline(GSK), una vacuna combinada

para niños y bebés de 6 semanas a 18meses indicada para prevenir la enfer-medades invasivas causada por las bac-terias Neisseria meningitidis de los sero-grupos C e Y (enfermedad meningocóci-ca), y la Haemophilus influenzae tipo b(enfermedad Hib).

La efectividad y seguridad de Menhibrixfue evaluada en unos 7.500 bebés enEstados Unidos, México y Australia.Para el componente meningocócico, losresultados de los estudios mostraronque la vacuna produce anticuerpos en lasangre a niveles que se consideran pre-dictivos para la protección contra laenfermedad meningocócica invasivacausada por los serogrupos C e Y.Menhibrix se administra en una serie decuatro dosis a los 2, 4, 6 y 12 a 15 meses.

Actualidad10

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Opinión positiva para Zinforo deAstraZeneca

El Comité de Medicamentos deUso Humano de la AgenciaEuropea del Medicamento (EMA)

ha adoptado una opinión positiva paraZinforo (ceftarolina fosamil), un nuevoantibiótico intravenoso de la familia delas cefalosporinas, para el tratamientode pacientes adultos con infeccionescomplicadas de la piel y los tejidos blan-dos o con neumonía adquirida en lacomunidad.

Se trata del primer antibiótico en mono-terapia que combina la tolerabilidad delas cefalosporinas con una cobertura

efectiva de una gama de bacterias res-ponsables de serias infecciones de lapiel y neumonía, incluyendo cepas difíci-les de tratar como el Staphylococcusaureus resistente a la meticilina o elStreptococcus pneumoniae.

En 2009, Forest Laboratories concedió aAstraZeneca derechos de comercializa-ción exclusivos en todo el mundo yderechos de desarrollo en co-exclusivapara la ceftarolina fosamil, exceptoEEUU, Canadá y Japón. En 2011 Forestlanzó este producto en EEUU con indica-ciones similares, bajo la marca Teflaro®.

ChondroCelect®, el innovador pro-ducto de terapia celular para lareparación del cartílago de

TiGenix, ha obtenido el reembolso enlos Países Bajos. Las AutoridadesSanitarias de este país (NZa, en sussiglas en holandés) han anunciado querecibirá el reembolso con carácterretroactivo con fecha 1 de enero de2012.

Anteriormente, este producto estabadisponible en dicho país bajo un mode-lo de riesgo compartido.

Reembolso paraChondroCelect® enlos Países Bajos

Lyrica® de Pfizer amplía su indicación en dolor neuropático

L a Food and Drug Administration(FDA) ha aprobado el uso deLyrica® (pregabalina) para la ges-

tión del dolor neuropático asociado alesiones de la médula espinal. Lyricaestá aprobado para varias indicacionesen 120 países y regiones. En el caso deEstados Unidos, está indicado paradolor del nervio diabético, neuralgiapost herpética, fibromialgia y crisis par-ciales en adultos con epilepsia quetoman uno o más medicamentos.

La aprobación se ha basado en dosensayos clínicos en fase III en los cualeshan participado 357 pacientes, quedemostraron que Lyrica reduce signifi-cativamente el dolor neuropático aso-ciado a estas lesiones, comparado conplacebo, a lo largo de la duración delensayo (12 semanas y 16 semanas, res-pectivamente).

Aprobado Elelyso para la enfermedad deGaucher en EEUU

Por otro lado, la FDA ha aprobadoElelyso (taliglucerasa alfa) de Pfizer yProtalix, una terapia de reemplazo enzi-mático para el tratamiento a largo plazode adultos con enfermedad de Gauchertipo 1. En cambio, el CHMP de la EMA harecomendado que no se autorice sucomercialización, a pesar de que subalance beneficio-riesgo es positivo, yaque existe otro producto (velaglucerasaalfa) al que se le concedió el estatus demedicamento huérfano en 2010.

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Merck entra en el mercado debiosimilares con Dr. Reddy´s

Merck se introduce en el mer-cado de biosimilares median-te un acuerdo con Dr.

Reddy's Laboratories para el desarrolloconjunto de productos biosimilares paraoncología, principalmente anticuerposmonoclonales. El acuerdo contempla eldesarrollo conjunto, fabricación ycomercialización de dichos productosen todo el mundo excepto en algunospaíses. Dr. Reddy's dirigirá el desarrolloinicial del producto hasta la fase I. A con-tinuación, la división Merck Serono seocupará de la fabricación de los produc-tos y de las fases II y III de desarrollo.Ambas compañías compartirán total-mente los costes en I+D.

La división Merck Serono comenzó aexplorar esta oportunidad el año pasa-do y a comienzos de este año tomó ladecisión de crear una unidad de biosimi-lares específica en Suiza, donde tieneubicadas sus principales instalacionespara la producción de biológicos.

Para Stefan Oschmann, miembro delConsejo Ejecutivo de Merck y directorde Merck Serono: “Nuestra experienciaen el desarrollo, fabricación y comercia-lización de productos biofarmacéuticosnos otorga una clara ventaja en elcampo de los productos biosimilares. Lacolaboración con Dr. Reddy's añadirá suexperiencia en biosimilares, en genéri-cos y en los mercados emergentes.Compartir el know-how, los riesgos y lasrecompensas es el enfoque correcto a lahora de penetrar en el emergente mer-cado de los biosimilares”.

Merck Serono asumirá la comercializa-ción global fuera de EEUU, con la excep-ción de algunos países que serán coex-clusivos o en los que Dr. Reddy's mantie-ne derechos de exclusividad. En elmomento de la comercialización, Dr.Reddy's recibirá pagos en conceptos deroyalties por parte de Merck Serono. EnEEUU, comercializarán conjuntamentelos productos.

Acuerdo sobre biosimilares entre DaiichiSankyo y Coherus BioSciences

Coherus BioSciences y DaiichiSankyo ha anunciado un acuerdoexclusivo para desarrollar, fabri-

car y comercializar biosimilares de eta-nercept y rituximab en determinadospaíses asiáticos, incluido Japón.

Bajo los términos del acuerdo, ambascompañías trabajarán juntas en el des-arrollo, fabricación y comercializaciónde biosimilares de etanercept y rituxi-mab desarrollados por CoherusBioSciences. Cuando obtengan la apro-bación de marketing, Daiichi Sankyocomercializará estos productos enJapón, Corea del Sur y Taiwán. Por suparte, Coherus ha conservado todos losderechos adicionales de desarrollo y

comercialización fuera de los territorioslicenciados. Los términos financierosespecíficos del acuerdo no se han hechopúblicos.

Para Joji Nakayama, presidente y CEOde Daiichi Sankyo: “Al permitirnos unaentrada temprana en el mercado de bio-similares, este acuerdo fortalece nues-tra plataforma interna de fabricación ydesarrollo de biofármacos, conducien-do directamente a la introducción deotras terapias biosimilares en el futuro”.Por su parte, Denny Lanfear, CEO deCoherus, afirma: “Esta colaboración conuna compañía líder como Daiichi da vali-dez a nuestra estrategia de modelo denegocio único”.

GlaxoSmithKline (GSK) ha llegadoa un acuerdo para adquirir aque-llas acciones que actualmente

no posee de Cellzome, compañía líderen tecnologías proteómicas avanzadaspor 61 millones de libras (aproximadan-te 76 millones de euros) en efectivo.Cellzome formará parte de la organiza-ción de I+D de GSK.

Esta adquisición le dará a GSK una capa-cidad de vanguardia en el campo delscreening y la espectrometría de masasproteómica, permitiendo un mejorconocimiento de las dianas farmacéuti-cas y sus interacciones con los com-puestos en las primeras fases de investi-gación farmacéutica. GSK confía enpoder reducir la tasa de abandono delas potenciales medicinas nuevas duran-te la fase de desarrollo. Ambas compa-ñías mantienen dos colaboraciones deinvestigación en estadios tempranosutilizando estas tecnologías en el áreade la terapia immune-inflamatoria.

GSK se hace conCellzome

A straZeneca ha anunciado queha completado la adquisiciónde la compañía biotecnológica

Ardea Biosciences, cuyo producto can-didato más avanzado clínicamente eslesinurad (antes conocido comoRDEA594), en fase III de desarrollocomo potencial tratamiento para la ges-tión crónica de la hiperuricemia enpacientes con gota.

Igualmente, AstraZeneca añadirá a supipeline el compuesto RDEA3170, uninhibidor selectivo de URAT1 de nuevageneración que se encuentra en fase I.La adquisición se ha realizado por 32dólares por acción.

Ardea Biosciences,adquirida porAstraZeneca

Actualidad12

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Alianza entre Roche y SeasideTherapeutics

Roche y Seaside Therapeutics hananunciado un acuerdo de cola-boración para desarrollar trata-

mientos modificadores de la enferme-dad contra el síndrome del cromosomaX frágil y los trastornos del espectroautista, dolencias para las que actual-mente no existen tratamientos farma-cológicos eficaces. La alianza se centra-rá en el desarrollo de fármacos queactúen sobre la base molecular y, porconsiguiente, sobre los síntomas princi-pales de estas enfermedades.

En virtud del acuerdo, Seaside cederá enexclusiva a Roche la licencia sobre unaserie de patentes relativas al uso deantagonistas del receptor mGluR5 parael tratamiento de trastornos de desarro-llo neurológico. Además, Roche dirigiráel desarrollo y comercialización dedichos compuestos. Actualmente,Roche está incorporando pacientes a unensayo clínico de fase II sobre el trata-miento del síndrome del cromosoma X

frágil con su fármaco experimentalRG7090, que también actúa sobre elreceptor mGluR5.

Por su parte, Seaside Therapeutics des-arrollará su propio programa de agonis-tas de los receptores de GABA-B (ácidoaminobutírico gamma de tipo B) y man-tendrá los derechos exclusivos sobresus patentes (presentes y futuras) rela-tivas al uso de dichos agonistas para eltratamiento de las enfermedades men-cionadas. Seaside tiene como cabeza deserie entre los agonistas de los recepto-res de GABA-B el compuesto STX209, enfase III de desarrollo para síndrome delcromosoma X frágil y en fase IIb en tras-tornos del espectro autista. Rochepodrá ejercer opciones de comercializa-ción de STX209 una vez que se comple-ten ciertas fases del desarrollo clínico,pero Seaside continuará dirigiendo eldesarrollo clínico de estos programas. Elacuerdo incluye otras condiciones queno se harán públicas.

Colaboración entre la Fundación MEDINAy Cubist Pharmaceuticals

La Fundación MEDINA (FundaciónCentro de Excelencia enInvestigación de Medicamentos

Innovadores en Andalucía) y la empresaespecializada en investigación en anti-bióticos innovadores CubistPharmaceuticals han firmado un acuer-do de investigación para el descubri-miento de nuevos antibióticos a partirde sus colecciones de productos natura-les. La alianza permitirá complementarlos programas de investigación propiosde Cubist Pharmaceuticals con nuevasmoléculas y cabezas de serie para el des-arrollo de medicamentos.

La Fundación MEDINA ofrece el accesoa una de las colecciones de microorga-

nismos más productivos a nivel mundialen cuanto a descubrimiento de nuevasmoléculas con actividad biológica.MEDINA cuenta con un reconocimientointernacional como centro de referenciaen el descubrimiento de nuevos medica-mentos. Además, cuenta con experien-cia y vínculos históricos con los principa-les logros alcanzados en este campo enlas últimas décadas. Gracias a su expe-riencia en la identificación de nuevasmoléculas con aplicaciones farmacéuti-cas a partir de microorganismos y su pla-taforma única, MEDINA aporta oportu-nidades para identificar moléculas des-conocidas por la química sintética queresponden a necesidades médicas nocubiertas.

Novartis ha firmado un acuerdopara adquirir FougeraPharmaceuticals, compañía

especializada en medicamentos genéri-cos en el área de dermatología, por1.500 millones de dólares en efectivo.Esta compra supondrá otra importanteplataforma de crecimiento global paraSandoz, la división de genéricos deNovartis. Según los datos de IMS, susnegocios combinados generarán unacompañía líder en su área, con ventasanuales estimadas de 620 millones dedólares, principalmente en EEUU.

Fougera posee un fuerte expertise enfabricación y desarrollo de medicamen-tos dermatológicos y tiene previstosvarios lanzamientos para 2012 y en ade-lante. Sandoz aprovechará su posiciónde liderazgo en el mercado estadouni-dense de genéricos y su presencia enmás de 130 países para expandir la basede ventas de Fougera e introducir suportafolio en nuevos mercados.

Sandoz adquiereFougera

Furiex Pharmaceuticals ha concedi-do a Menarini los derechos decomercialización y desarrollo de

su fármaco para la eyaculación precozPriligy® en Europa, la mayor parte deAsia, África, Latinoamérica y OrienteMedio. Furiex mantendrá todos losderechos de desarrollo y comercializa-ción en EEUU, Japón y Canadá.

En la actualidad, Priligy se comercializaen 15 países y está aprobado para esaindicación en 43 países. Bajo los térmi-nos del acuerdo, Furiex recibirá un pagode 15 millones de dólares con el cierredel trato, hasta 20 millones en objetivosregulatorios y de lanzamiento, y hasta40 millones en objetivos de ventas.

Furiex licencia Priligya Menarini

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Resultados de la prueba de concepto conLu AE58054 de Lundbeck en alzhéimer

Lundbeck ha anunciado que sucompuesto Lu AE58054 ha obteni-do resultados positivos en su

variable de valoración primaria en unensayo clínico con 278 pacientes conenfermedad de Alzhéimer, llevado acabo en varios países europeos, Canadáy Australia.

La terapia de Lu AE58054 en combina-ción con donepezil ha mostrado unamejora significativa frente a la terapiasolo con donepezil en cuanto a cogni-ción, medida por la escala ADAS-cog.

Asimismo, el estudio también ha refleja-do una mejora en las variables secunda-rias, incluyendo medidas del estadogeneral y de las actividades de la vidadiaria, en aquellos pacientes que han

tomado la combinación, frente a los quesolo recibieron donepezil.

Ante estos resultados, Lundbeck estáevaluando la estrategia de desarrollofutura de Lu AE58054, con la intenciónde iniciar un programa clínico pivotalmayor que potencialmente incluyaacuerdos de desarrollo y comercializa-ción.

Nuevo mecanismo de acciónEl compuesto Lu AE58054S es un nuevoantagonista del receptor 5HT6, con unmecanismo de acción diferente al de losmedicamentos disponibles actualmentepara la enfermedad de Alzhéimer. Elreceptor 5HT6 se localiza sobre todo enáreas del cerebro dedicadas a la cogni-ción.

PharmaMar presenta en ASCO variosestudios con Yondelis®

PharmaMar presentó varios estu-dios clínicos y preclínicos conYondelis® (trabectedina) como

tratamiento del sarcoma de tejidos blan-dos durante el Congreso de laAsociación Americana de OncologíaClínica (ASCO).

Uno de ellos es un análisis exploratorioretrospectivo que evalúa la asociaciónentre el incremento de peso del pacien-te durante el tratamiento y los resulta-dos de eficacia en 319 pacientes con sar-coma de tejidos blandos recurrente.

La efectividad de Yondelis® después deltratamiento de primera línea con ifosfa-midas y/o antraciclinas cuando se vuelvea administrar tras retirar el tratamientofue el objeto de otro de los estudios.

Otro ensayo en fase III todavía en pro-greso evaluará si trabectedina o doxo-

rrubicina es el tratamiento de primeralínea más adecuado para los pacientesque presentan una traslocación cromo-sómica que da lugar a un factor de trans-cripción desregulado.

También se presentó un ensayo preclíni-co que evaluó in vitro la combinación deYondelis con un inhibidor de PARP-1, olaparib. Los resultados apoyan valoraresta combinación en el tratamiento clí-nico.

Autorizada la fase II de SYL040012, deSylentisPor otro lado, Sylentis ha recibido auto-rización de las agencias regulatorias deEspaña y de Estonia para comenzar elensayo clínico de fase II con SYL040012,para el tratamiento de la hipertensiónocular asociada a glaucoma.Participarán 80 pacientes de estos dospaíses y de Alemania.

Laboratorios URGO ha lanzado sugama URGO Cicatrices, compues-ta por dos productos 2 en 1, que

combinan el efecto reparador con unalto factor de protección solar que limi-ta la hiper pigmentación. La formula-ción en crema está indicada para lesio-nes cutáneas superficiales (a nivel de laepidermis), mientras que la formulaciónen Filmogel® es para tratar lesiones pro-fundas (dermis).

En cuanto a la formulación en Filmogel®,patentada por URGO, es el primer pro-ducto que permite una aplicación inme-diata sobre los puntos de sutura.Asimismo, reduce la visibilidad de lascicatrices. Su eficacia se ha evaluado enun ensayo clínico en 34 pacientes conheridas postquirúrgicas suturadas.

Nueva gama URGOCicatrices

Menarini ha lanzado al merca-do Ginegea SPM, un comple-mento alimenticio que contri-

buye a mejorar los síntomas del síndro-me premenstrual (como dolor de cabe-za, irritabilidad, ansiedad, depresión,insomnio, cambios de humor, e inflama-ción y dolor de mamas y/o abdomen),gracias a la acción sinérgica de sus com-ponentes activos: extractos vegetalesde Vitex Agnus Castus, angélica,Tanacetum parthenium, magnesio yvitaminas B1, B6 y E.

La mayoría de las mujeres en edad fértilsufren este síndrome en algún momen-to de su vida. Los únicos tratamientosindicados hasta ahora para el dolor y lainflamación eran analgésicos y antiinfla-matorios, que no actúan contra los sín-tomas de origen psíquico. Ginegea SPMse administra durante un periodo desiete días antes de la menstruación.

Menarini lanzaGinegea SPM

Actualidad16

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Estudio clínico en fase IIa de dersalazinasódica de Palau Pharma

Palau Pharma ha presentado losresultados de un ensayo clínicode fase IIa para dersalazina

sódica, fármaco desarrollado para eltratamiento oral de la colitis ulcerosaque es el resultado de unir una molé-cula con las propiedades de los agen-tes anti-TNFα con el ácido-5-aminosali-cílico (5-ASA) mediante un enlace detipo azo.

La dersalazina sódica se mantieneinalterada por el tracto intestinalsuperior hasta que la reducción delenlace azo producida por las bacteriasdel colon la divide en los dos metabo-litos. Los estudios preclínicos handemostrado una sinergia en la acciónantiinflamatoria de ambos metaboli-tos.

Los resultados del ensayo muestran unareducción clínica significativa en la activi-dad de la enfermedad 14 días después dehaber iniciado el tratamiento con dersa-lazina. También muestran una remisiónclínica en el 46% de los pacientes, frenteal 12% obtenido por los pacientes trata-dos con mesalazina. Por último, los resul-tados sugieren que dersalazina sódicainduce una respuesta clínica temprana enpacientes con colitis ulcerosa activa.

Este fármaco puede suponer un nuevotratamiento alternativo frente a los corti-coesteroides, inmunosupresores o agen-tes anti-TNFα, que son las terapias actua-les para los casos más graves de la enfer-medad, pero que cuentan con un perfilde tolerabilidad menor y con un altocoste.

Abotica, nueva webde Abbott dirigidaal farmacéutico

Abbott ha lanzado la web Abotica(www.entraenlabotica.es), conel objetivo de dar respuesta a

los cambios en el entorno sanitario, queotorgan un papel cada vez más relevan-te al farmacéutico. Esta herramientabusca facilitar el trabajo diario de farma-céuticos y mayoristas, ofreciendo infor-mación relativa a los productos deAbbott, así como asesoramiento sobrealgunas de sus áreas terapéuticas.

Además de información útil sobre pro-ductos, la web contiene materiales edu-cativos para los pacientes, consejosbásicos sobre prevención, materiales demerchandising para las oficinas de far-macia, etc.

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Actualidad18

Rovi informó en su Junta GeneralOrdinaria de Accionistas celebra-da el pasado 13 de junio de que

sus ingresos operativos consolidados en2011 ascendieron a 184,7 millones, lo querepresenta un crecimiento del 16% res-pecto al ejercicio de 2010. El beneficioneto fue de 18,1 millones de euros, un26% menos respecto al ejercicio ante-rior, mientras que el beneficio netorecurrente creció un 42%.

Las ventas de los productos farmacéuti-cos con prescripción crecieron un 15%hasta alcanzar 100,5 millones de eurosen 2011. Las ventas de Bemiparina cre-cieron un 15% hasta los 50,5 millones deeuros. Las ventas de Bemiparina enEspaña (Hibor®) crecieron un 14% hastalos 35,4 millones de euros, mientras quelas ventas internacionales se incremen-taron un 18%. Este aumento se debe a

una mayor presencia de Bemiparina através de alianzas estratégicas en paísesdonde ya estaba presente y al lanza-miento del producto en Bolivia,Bielorrusia, Rusia y Bahréin durante elejercicio de 2011.

En enero de 2011, Rovi inició la comercia-lización de Absorcol® y Vytorin®, la pri-mera de las cinco licencias de MSD. Lasventas de ambos productos alcanzaronlos 5,7 millones de euros. En cuanto a lasventas de fabricación a terceros, crecie-ron un 28% en el ejercicio 2011 hasta los47,1 millones de euros.

Otros hechos relevantes de 2011 son elacuerdo con Farmalíder y la creación dela joint venture Alentia Biotech, conFerrer, para la construcción de una plan-ta de fabricación en Granada para la pro-ducción de vacunas contra la gripe.

Rovi registró un crecimiento del 16% en susingresos operativos en 2011

Cuatro laboratorios reciben el distintivo“Igualdad en la Empresa” que otorga elMinisterio de Sanidad

L a ministra de Sanidad, ServiciosSociales e Igualdad, Ana Mato,entregó el pasado 29 de mayo los

distintivos “Igualdad en la Empresa”, quereconocen a las organizaciones que des-tacan por la aplicación de políticas deigualdad en el trabajo. De las 30 entidadesgalardonadas, cuatro son laboratorios:Boehringer Ingelheim, GlaxoSmithKline(GSK), Janssen-Cilag y Merck, Sharp andDohme (MSD).

Desde Janssen explican que, en la actuali-dad, el 54% de sus empleados en Españason mujeres y el 46% hombres, con unadestacada progresión de la incorporaciónde la mujer a puestos de responsabilidad.

Asimismo, esta compañía implantó en2008 un “Plan de Igualdad” que des-

arrolla el objetivo de la compañía degarantizar un entorno laboral sin dis-criminación, donde todos los trabaja-dores tengan las mismas oportunida-des con independencia de su sexo.

La compañía ha desarrollado diferen-tes iniciativas que han mejorado demanera tangible la igualdad entremujeres y hombres en aspectos comola incorporación, promoción y la con-ciliación laboral. Asimismo, se hafomentado el liderazgo de la mujer entodos los niveles de la organización,incrementando el número de mujerescon capacidad de liderazgo y elimi-nando posibles barreras. Igualmente,Janssen ofrece diferentes medidas deconciliación de la vida familiar y labo-ral.

E l proyecto Intership TalentProgram (Programa deIncorporación de Talento) de

MSD ha sido distinguido con elPremio CEGOS, en colaboración conla revista Equipos&Talento, a las mejo-res prácticas en Recursos Humanos,en la categoría de “Selección eIntegración”.

Este galardón reconoce la política deMSD de captación y desarrollo delicenciados y postgraduados contalento. Desde finales de 2010, esteprograma oferta 20 becas que permi-ten a recién licenciados acceder a unprograma de desarrollo y formaciónen la compañía. Si cumplen los objeti-vos iniciales, podrán acceder a unpuesto de trabajo en MSD.

Premio al Programade Incorporaciónde Talento de MSD

Grünenthal recibeuno de los “PremiosCapital Humano”

Grünenthal Pharma ha sidogalardonada con una menciónespecial en la categoría

“Formación y Desarrollo” en la XVI edi-ción de los premios que entrega larevista Capital Humano.

El jurado de estos Premios, compuestopor representantes de 10 escuelas denegocios, ha reconocido la apuesta deesta compañía por las personas, asícomo su alto nivel de compromiso consus empleados, su formación y des-arrollo profesional. En este sentido, sudirectora de Recursos Humanos enEspaña, Rosa Moreno, señaló: “El esti-lo de dirección de Grünenthal es decara al empleado, donde las personasson el activo principal de la compañía yposeen el conocimiento”.

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ASEBIO ha actualizado el pipeline de productos en desarro-llo del área de biotecnología sanitaria, que muestra que enla actualidad se están desarrollando 267 proyectos de I+D.

Este documento incluye los desarrollos de medicamentos biotec-nológicos que aún no están comercializándose tanto de entida-des nacionales como multinacionales con filial en España. Esteaño se ha mejorado la estructura del pipeline subdividiéndolo endistintos apartados y se han incluido fases clínicas de investiga-ción desarrolladas en España por filiales de multinacionales.

En el área de medicamentos hay 138 proyectos. Se han contabili-zado un total de 89 productos que están investigando 32 compa-ñías nacionales, 35 de ellos en fase preclínica, 23 en fase I, 23 enfase II, 6 en fase III y dos de ellos listos para comercializarse.

También recoge 49 medicamentos de seis multinacionales confilial en España, en los que alguna de sus fases clínicas se ha reali-zado en España. Tres de ellos están en fase I, 16 en fase II y 21 enfase III y 9 están listos para comercializarse.

El área terapéutica con mayor número de medicamentos en inves-tigación sigue siendo Oncología (34% en el caso de las compañíasnacionales y 39% en filiales de multinacionales), seguida porNeurociencias (20% en compañías nacionales y 14% en filiales).

Las empresas de biotecnologíasanitaria cuentan con 267proyectos de I+D

Sanofi y LinkedIn han anunciado un acuerdo de colaboraciónpara desarrollar herramientas de formación en el uso de lasredes sociales para profesionales médicos. A través de la pla-

taforma digital Campus Sanofi, que cuenta con más de 5.500 profe-sionales sanitarios inscritos en España y Portugal, se ofrecerán cur-sos formativos sobre LinkedIn, a través de la creación de módulosespecíficos con contenido aportado por la propia red social paraprofesionales.

Estos módulos formativos permitirán a los profesionales médicosinscritos en Campus Sanofi entender todas las posibilidades queLinkedIn les ofrece, tanto a nivel de interacción con otros profesio-nales, desarrollo de su red de contactos, creación de un perfil pro-fesional atractivo o conocimiento de tendencias innovadoras en elámbito de los profesionales de la salud.

Sanofi y LinkedIn se unen paramejorar la formación 2.0 de losprofesionales médicos

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Actualidad20

Ana Valdivielso, nueva Directora de RRHHy HR Business Lead de GSK

GSK nombra a Ana Valdivielsocomo la nueva directora de RRHH y HR Business Lead de la

filial española. En esta nueva posición,Valdivielso se incorpora al ComitéEjecutivo de GSK Pharma España.

Trabajará estrechamente con KrisWebb, Senior Vicepresident HR PharmaEurope, formando parte del HRDEuropeo.

Valdivielso es licenciada enAdministración de Empresas y Másteren Relaciones Laborales. Se incorporó aGSK en 2008 y, desde entonces, ha ocu-pado diferentes posiciones de respon-sabilidad en el área de RRHH hasta suanterior posición de HR GeneralistHead, donde ha tenido la oportunidadde trabajar cerca de todas las áreas denegocio y muy especialmente con el

área comercial. Su gran conocimientodel negocio de forma global y su aporta-ción a importantes proyectos como elTalent Development, CulturalEngagement o Change Management hasido muy importante para el desarrollode la organización.

Olivier Vilagines, nuevo Director Generalde Servier España

Servier España presenta a OlivierVilagines, el nuevo DirectorGeneral de la filial. Doctorado en

Farmacia y Diplomado en Dirección yMarketing Farmacéutico por laUniversidad de París, ha estado conanterioridad al frente de la DirecciónGeneral de afiliales de la compañía enItalia (2010-2011) y Rumanía (2007-2010).

Dentro de su trayectoria profesionaltambién ha desempeñado cargos deresponsabilidad en otras compañías far-macéuticas en Francia, EEUU, Italia,México, Sudáfrica y Argentina.

A pesar de la coyuntura económica y delas últimas novedades adoptadas por elgobierno para racionalizar el gasto sani-tario, la intensa actividad que ha mante-nido Servier en el campo de la I+D pro-

pia no ha cesado. Fruto de este esfuer-zo, Servier ha obtenido por primera vezla calificación de ‘Excelente’ en la últimaconvocatoria del Plan Profarma.

La filial española tiene en marcha dife-rentes proyectos con el fin de continuarincrementando el compromiso y lainversión de la filial en nuestro país.

Esteban Platarepite presidenciaen anefp

Esteban Plata, Presidente yConsejero Delegado de Abbotten España, ha sido reelegido

como Presidente de la Asociación parael Autocuidado de la Salud (anefp). EsDoctor en Biología por el CSIC y MBApor el Instituto de la Empresa. Inició sucarrera en Abbott en 1991, compañía enla que ha ocupado distintos cargoscomo responsable de algunas de susdivisiones y unidades de negocio ycomo Director General en Turquía,hasta que en 2008 llega a España comomáximo responsable de la empresa.

En cuanto a los vicepresidentes de laAsociación, son Albert Esteve, JaumePey, Javier Font y Jordi Ramentol.

Guillermo Azuero acaba de sernombrado como el nuevoPresidente Regional de

Atención Primaria en Europa de Pfizer.Este puesto es efectivo desde junio trashaber ocupado el puesto deVicepresidente de Mercados Medianospara Atención Primaria en Europa.Desde su nuevo puesto, ubicado enMadrid, Azuero supervisará las opera-ciones europeas de la compañía dentrodel mercado de la Atención Primaria.

Azuero es titulado en Empresariales porla Universidad Autónoma deBuracaramanga (Colombia), BecarioFullbright y MBA por Harvard.

Guillermo Azuero,Presidente Regionalde AtenciónPrimaria de Pfizer

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22 Tribuna de Opinión de Farmaindustria

FARMAINDUSTRIA celebró el pasa-do 19 de junio su AsambleaGeneral, en la que se aprobaron

las cuentas del ejercicio anterior, lamemoria de actividades y el presupues-to para el ejercicio 2012. Durante lamisma, el Presidente de la patronal,Jordi Ramentol, reconoció que “laextremadamente delicada situación delas cuentas del sector público españolha convertido la lucha contra el déficitpúblico en el principal foco de actuaciónpolítica y económica, lo que explica lasreducciones del gasto público en capítu-los tan sensibles como la educación y lasanidad pública”.

Sin embargo, lamentó que el mayorpeso de las decisiones adoptadas parareducir el déficit público sanitario sigarecayendo sobre el medicamento. “Elgasto público en farmacia cae de formaininterrumpida desde junio de 2010, añoque cerró con un decrecimiento del -2,4%; en 2011 la caída fue del -8,8% y seprevé que en 2012 sea de entre el -15% al-20%”, recordó.

Además, aseguró que “los efectos delúltimo Real Decreto-Ley 16/2012 perdu-rarán a lo largo del 2013 y para finales deese año se prevé una nueva disminucióndel gasto que podría situarlo en un nivelsimilar al de finales de 2002. Con estosajustes se ha llegado a una situación crí-tica para muchas empresas, tanto loca-les como multinacionales”.

Ante esta situación, el presidente deFARMAINDUSTRIA abogó por poner elfoco de la política económica en el creci-miento y en potenciar el desarrollo delas industrias de futuro con mayor com-

petitividad en el ámbito internacional,como es el caso de la industria farma-céutica.

En este sentido, abogó por una acciónconjunta público-privada liderada por elgobierno central que permita extraerdel sector farmacéutico todo el poten-cial de valor que puede aportar. Paraello se requiere “un marco estable y pre-decible que proporcione un trato ade-cuado a las innovaciones y a los produc-tos originales tanto en políticas de acce-so al mercado como en las de precio yreembolso, así como establecer lostechos de gasto farmacéutico según losobjetivos marcados en el Programa deEstabilidad 2012-2015 y en los Planes deAjuste de las CCAA”.

Jornada sobre Investigación Clínica enCentros Privados junto con IDISPor otro lado, FARMAINDUSTRIA cele-bró el pasado 25 de mayo, junto con elInstituto para el Desarrollo eIntegración de la Sanidad (IDIS) y laPlataforma Tecnológica Española'Medicamentos Innovadores', laJornada sobre Investigación Clínica enCentros Privados.

Amelia Martín Uranga, de FARMAIN-DUSTRIA, comentó los últimos datos delProyecto BEST, iniciativa puesta en mar-cha hace seis años para integrar a losagentes públicos y privados en la crea-ción de una plataforma de excelencia eninvestigación clínica de medicamentos.Según dichos datos, los centros priva-dos participan en el 40% de los ensayosclínicos. “Los ensayos en Fase III son losque predominan en los centros priva-dos, mientras que los de Fases I y II

representan el 24%”, explicó MartínUranga. En cuanto a las principalesáreas de investigación, son Oncología,Cardiovascular y Neurociencias (cercadel 50% entre las tres).

A continuación, intervinieron tantorepresentantes de laboratorios comogerentes de hospitales e investigadores,que repasaron las fortalezas y las debili-dades de la investigación clínica privada.Entre las fortalezas encontramos la agi-lidad en los trámites administrativos, elpersonal dedicado a la investigación yformado ad hoc, la flexibilidad para elpaciente en los horarios para pedir cita,las dotaciones tecnológicas con accesoa las bases de datos, y los anuncios y/ocampañas publicitarias.

Por contra, las debilidades más comu-nes son que, a veces, no son aplicables atodas las áreas por la estructura requeri-da según la investigación; el númeromenor de pacientes en su área deinfluencia, lo que dificulta su recluta-ción; y el poco personal en activo duran-te los periodos vacacionales, sobre todoen las clínicas pequeñas.

Encuentro Farma-Biotech en ZaragozaPor último, el 6 de junio se celebró unnuevo encuentro del Programa Farma-Biotech, que por primera vez se trasladófuera de Madrid y Barcelona, en concre-to, a Zaragoza, en colaboración con elInstituto Aragonés de Ciencias de laSalud (IACS) y la Universidad deZaragoza. En esta ocasión se presenta-ron cinco proyectos de investigadoresaragoneses y navarros, que se suman alos 34 que se han dado a conocer en losanteriores cinco encuentros.

FARMAINDUSTRIA recuerda durante su Asamblea General quelos efectos del RDL 16/2012 perdurarán a lo largo de 2013

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23Sectorial

FEFE informará sobre los fármacosque soliciten bajada voluntaria

L a Federación Empresarial deFarmacéuticos Españoles (FEFE)se reiteró el 21 de junio en que la

fecha de entrada en vigor a efectos defacturación de los nuevos precios de losmedicamentos que realizan una bajadavoluntaria sin cambio del código nacio-nal debe ser el 1 de agosto y no el 1 dejulio como sostiene el Ministerio deSanidad. Para FEFE, esta interpretaciónse basa en la instrucción del propioMinisterio, que indica que debe cumplir-se un periodo de 55 días desde el iniciode los trámites.

Esta situación se produce tras la correc-ción de errores del Real Decreto-Ley16/2012 realizada por el Ministerio, algu-nos de los cuales habían sido puestos demanifiesto por FEFE a comienzos demayo. Inicialmente el RDL indicaba que,en el caso de prescripción por principioactivo, el farmacéutico estaba obligadoa sustituir por el medicamento de preciomenor, dando prioridad a los genéricos.En la corrección de errores se sustituyeeste concepto por el de “medicamentomás barato”, lo cual podía acarrear con-secuencias prácticas negativas para lagestión de las oficinas de farmaciadependiendo de la capacidad de abaste-cimiento de los laboratorios ofertantes.

Ante esta situación, el Ministerio hizouna interpretación de la norma parasuperar estas dificultades:

• Los días cinco de cada mes se publi-cará en la web del Ministerio la infor-mación de las solicitudes de bajadavoluntaria de precios sin cambio deCódigo Nacional. Las bajadas debe-rán ser como mínimo del 10% del PVL.

• Los demás laboratorios tendrán unplazo de tres días hábiles para ade-cuarse voluntariamente, sin cambiode Código Nacional.

• Aproximadamente los días 10 de cadames se publicará en la web delMinisterio la información de las baja-das voluntarias de precios sin cambiode Código Nacional que se aplicaránen el Nomenclátor del mes siguiente.

• A partir de su publicación en la weblos laboratorios comercializarán alnuevo precio. Los almacenes de dis-tribución distribuirán al nuevo precioa partir del día 20, y las oficinas defarmacia dispensarán al nuevo precioa partir del día 1 del mes siguiente. Elprecio de facturación al SNS será elque figure en el correspondienteNomenclátor de cada mes.

• Si solicita precio y se produce des-abastecimiento se pasa al siguienteprecio de venta.

• Por otro lado, el Ministerio va a esta-blecer algunas cautelas con los labo-ratorios suministradores para garan-tizar el abastecimiento, pudiendo sersancionados en caso de incumpli-miento.

De esta forma, del 5 al 7 de junio loslaboratorios han podido realizar susbajadas voluntarias, que se han publica-do en una lista en la web del Ministerio.Desde FEFE entienden que se aplicaránen el Nomenclátor del mes siguiente (esdecir, julio), los almacenes distribuirán apartir del día 20 y las oficinas de farma-cia a partir del día 1 del mes siguiente(agosto). Otra interpretación implicaríaque las farmacias tuviesen que comprarel medicamento al precio antiguo y dis-pensarlo al nuevo, más bajo.

Ante esta situación, la Junta Directiva deFEFE acordó que a partir de ahora infor-mará puntualmente de las moléculas ylaboratorios que hayan solicitado baja-da de precios voluntaria, y además reali-zará un seguimiento de los posibles des-abastecimientos que se produzcan.

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Selección y headhunting24

Reunión Selección y Headhunting en el sector farmacéutico

La selección se transforma: Nuevospuestos, competencias y fuentes dereclutamiento

Los procesos de selección en el sector farmacéutico han experimentado notables cambiosen los últimos años, como reflejo de los cambios que a su vez vive el sector. Así, los proce-sos están siendo más ajustados y los laboratorios demandan nuevos puestos y nuevas com-petencias para adaptarse a un entorno en continuo cambio. Otro factor fundamental hasido el cambio en las fuentes de reclutamiento, con la incorporación cada vez más potentede las redes sociales. No obstante, el papel de los seleccionadores continúa siendo clavepara emplear estas nuevas fuentes con rigor y metodología y alcanzar con herramientasnuevas el objetivo de siempre: encontrar al mejor candidato para cada puesto. Todos estostemas, entre otros, se tratan en el debate que les ofrecemos a continuación.

Lola FernándezDirectora deConsultoría deRecursos Humanos deCESIF

Rodrigo BaraonaDirector de la Divisiónde Selección de TeaCegos

Dionne BeltraoTalent AcquisitionManager de Pfizer

Almudena GarcíaAdvisor de Randstad

Professionals

Pedro CasiellesTeam Leader of Sales

& Marketing andHealth & Pharma de

RandstadProfessionals

José García CarrascoDirector General de

Norgine

Isabel NavasSocia consultora deElige

Xavier RieraDirector de ScientificSearch International

Antonio Fernández Director Corporativo

de RRHH del GrupoAlter

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PhMk: Los cuatro Reales Decretos-Leyespublicados en los últimos tres años estánacelerando aún más si cabe el cambioque ya se venía produciendo en la formade operar de la industria farmacéutica.En el área de RRHH supone un shock, unantes y un después, porque mientrasque antes el sector se movía en cifras deunos 41.000 puestos de trabajo directos,de los que el 61% eran puestos de Ventas,ahora existe un giro importante en lasnecesidades del negocio y en consecuen-cia las capacidades que las compañíastienen que contratar de cara al futuro.¿Cómo ven este cambio desde su pers-pectiva? ¿Cómo puede el departamentode RRHH conseguir nuevos stocks deestas capacidades necesarias? ¿Creenque este departamento puede adelan-tarse al cambio o solamente responderal mismo?

José García Carrasco (Director Generalde Norgine): El sector farmacéutico hasido tradicionalmente muy conservadory estable, con un crecimiento a dobledígito mantenido durante muchos añosy con unas reglas del juego que podía-mos manejar a largo plazo. De pronto, se

encuentra con todo lo contrario, con unmarco de regulación que cambia cons-tantemente y con un descenso en la cifrade ingresos, debido tanto a estos cam-bios regulatorios como a la situacióneconómica que afecta al poder adquisiti-vo de los pacientes.

Es decir, que estos cambios afectan albottom line o resultados de las organiza-ciones, lo cual nos obliga a tomar decisio-nes. Las más complicadas son aquellasque afectan a los grupos humanos, y eldepartamento de RRHH juega un papelabsolutamente esencial y líder a la horade orientar cualquier proyecto o procesoque afecta a las personas. En estas cir-cunstancias, la prioridad para un depar-tamento de RRHH es no perder talentodentro de la organización, lo cual es muycomplicado.

Por otro lado, los cambios también nosobligan a las empresas a adaptarnos. Deesta forma, se crean nuevas posicionesporque el mercado demanda áreas detalento o expertise que antes no manejá-bamos. Aquí RRHH vuelve a tener un rolmuy importante, a la hora de ubicar

correctamente estas posiciones y deencontrar al profesional que no soloaporta ese expertise, sino que ademástiene la capacidad de adaptarse rápida-mente al entorno cultural de la organiza-ción y dar un feedback positivo al restode la organización.

¿Cómo estamos viviendo estos cambios?Con ganas de sobrevivir y, desde luego,pretendiendo que todo nuestro equiposea capaz de adaptarse a ellos. La flexibi-lidad y la adaptación son dos de las habi-lidades que a cualquier persona que inte-gra nuestras organizaciones se ledemanda.

Lola Fernández (Directora deConsultoría de Recursos Humanos deCESIF): Respecto a la pregunta de si esposible que RRHH se adelante al cambio,obviamente esa sería la situación ideal.Sin embargo, es difícil poder hacerlo enla realidad. De hecho, creo que casitodos, más que adelantarnos a la crisis,hemos tenido que lidiarla, manejarla,gestionarla. No obstante, conseguir ges-tionar el cambio ya supone un puntoimportante.

Luis TruchadoSocio Director deEurogalenus

Javier TovarResponsable de TalentManagement de MOABPI Group

Teresa BabiàDirectora de Scientific

Search International

Teresa BallvéDirectora de

Manpower Salud

Nieves TortosaManager de CátenonWorldwide Executive

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Arnaud GuérinDirector de la sedemadrileña de MOA BPIGroup

Laura MingoBusiness

DevelopmentManager de CátenonWorldwide Executive

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Page 26: Pharma Market 46

26 Selección y headhuntingEn el caso de CESIF, donde manejo elárea de RRHH y doy servicio a todas lasáreas de negocio del grupo, quizá desdedonde podemos observar mejor los cam-bios que vive el sector farmacéutico esdesde nuestra área de outsourcing, queaporta redes de venta externas a loslaboratorios. Desde este lado, nuestravisión es distinta porque somos un sec-tor que está creciendo por las circuns-tancias del mercado y por tanto es privi-legiado.

Notamos que ahora se demanda perso-nal muy cualificado, y no es difícil encon-trarlo porque hay mucha oferta, haygente muy preparada en el paro.Igualmente, todos los perfiles demanda-dos exigen una gran adaptabilidad, per-sonas que sepan adaptarse al cambio yaque el entorno y las empresas no parande cambiar.

Dentro de las compañías percibimos quehace falta retener el talento porque lagente experimenta una gran incertidum-bre al ver cómo desaparecen sus compa-ñeros. Otro factor fundamental es lamotivación. Los trabajadores ya se sien-ten privilegiados por trabajar, pero esoes distinto de estar motivado. Haymucha gente buenísima en las empresas,pero habría que ver cuántos están moti-vados, comprometidos y encantadoscon su trabajo. Creo que esta es un áreaque es importante trabajar y gestionar.

Para finalizar, considero que la crisis nosobliga a ser muy buenos en el trabajoporque solo sobrevivirán quienes real-mente trabajen bien y aporten un valor alas compañías.

Rodrigo Baraona (Director de la Divisiónde Selección de Tea Cegos): Desde ellado de las empresas de selección, tengoque decir que para nosotros, en los últi-mos tres o cuatro años, el sector farma-céutico ha desaparecido como cliente.Según diferentes indicadores que mane-jamos, concluimos que el mercado de losprocesos de selección se ha contraído enun 80-90%. Evidentemente, esto suponeun gran impacto para todo el sector de la

selección y las compañías dedicadas a élnos estamos orientando hacia otra tare-as, como formación, consultoría, e-lear-ning, etc.

La forma de trabajar en selección ha cam-biado totalmente. Ahora es más rápida ylas fuentes de reclutamiento han variadoenormemente. Los anuncios en periódi-cos y en portales de empleo han caídobastante, mientras que las redes socialesse han vuelto fundamentales, no tantodesde el punto de vista de la cantidadsino sobre todo respecto a la calidad.

Por otro lado, mientras que por un ladose llevan a cabo menos procesos deselección, por el contrario se está reali-zando mucha más evaluación de talento.Las empresas están haciendo procesosde assessment interno, porque ya que novan a contratar a nadie de fuera, quierentener bien valorado al equipo directivo, alas personas de alto potencial. Esto creaun nicho de mercado para nuestra activi-dad, que desde el punto de vista técnicoes más interesante, porque se profundizaen las competencias, la personalidad, y esel mecanismo más usado por las empre-sas para retener talento y promover den-tro de las organizaciones.

Isabel Navas (Socia consultora de Elige):Estoy de acuerdo con lo que ha dichoRodrigo. Es cierto que los procesos deselección ahora son muy ajustados, espe-cializados y enfocados a posiciones cadavez más diversas y en estos casos nos los

suelen encargar a las consultoras.Estamos viviendo que los clientes ya nonos solicitan el proceso de selección, sinoque nos preguntan directamente si pode-mos echarles una mano de manera infor-mal con la selección.

Por tanto, es cierto que las empresas deselección nos estamos orientando a ofre-cer más servicios relacionados con el áreade desarrollo profesional. En nuestrocaso, trabajamos mucho esta parte: coa-ching, gestión del talento, identificaciónde potencial, adaptación al cambio, etc.Sobre este último aspecto, hay muchoscasos de equipos que se han reducido ennúmero o que han visto reducida su jor-nada, y es necesario volver a potenciar enellos esas fortalezas que tienen y que,por las circunstancias, quedaron menosvisibles. Trabajamos mucho realizandoassessment, tanto para selección (cuan-do antes no se recurría tanto a ello yahora se afina mucho más), como paradesarrollo. También hacemos formaciónmuy enfocada al desarrollo, es decir, nosolo un curso de Liderazgo o de Trabajoen Equipo, sino una formación en módu-los que arrastra la transmisión al puestode trabajo de las habilidades con compor-tamientos concretos.

Lo positivo de esta época es que se estáoptimizando lo que ya se tiene.

Almudena García (Advisor de RandstadProfessionals): La fotografía del merca-do del sector farmacéutico ha cambiado

“Se crean nuevas posiciones porque el mercado demandaáreas de talento o expertise que antes no manejábamos. Aquí

RRHH tiene un rol muy importante, a la hora de ubicarcorrectamente estas posiciones y de encontrar al profesional

que no solo aporta ese expertise, sino que además tiene lacapacidad de adaptarse rápidamente al entorno cultural de la

organización y dar un feedback positivo al resto de laorganización”

José García Carrasco (Norgine)

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mucho en los últimos años. Recuerdoque cuando inicié mi trayectoria en elmundo de la salud en el año 2006 nodábamos abasto. Teníamos proyectoscomo la creación de redes de ventascompletas para empresas biotecnológi-cas que estaban creciendo y otros comola implementación de posiciones comple-tamente nuevas en la industria. Hemospasado de ese punto álgido del sector aeste momento de inestabilidad y cam-bios. Han cambiado las posiciones, lasdemandas de candidatos y clientes, losproyectos y, por supuesto, lo que el clien-te espera de nosotros.

En aquel momento las posiciones másdemandadas eran para los departamen-tos de Ventas, Marketing o Médico,como son los Medical Advisor o Médicode Producto, y que generaban un consi-derable volumen de negocio. En la actua-lidad estamos focalizados en otro tipode posiciones que han ido surgiendo enestos últimos años a raíz de la demandade los líderes de opinión y los cambios dela industria. Podemos poner el ejemplode los Medical Science Liaison y otrascomo Market Access,Farmacoeconomía, RelacionesInstitucionales, etc. Son posiciones muynuevas y su cobertura no es sencilla porlos perfiles tan nuevos y complejos quesuponen.

Esto nos obliga a ser más creativos.Como se ha mencionado, es fundamen-

tal la capacidad de adaptación: el sectorha cambiado y tenemos que cambiartodos con él, adaptarnos a los nuevosperfiles, a los nuevos profesionales, a lasnuevas formas de acceder a ellos, comoLinkedIn, que es una herramienta funda-mental, por encima de otras, y cambiarnosotros mismos en nuestra relacióncon los clientes. Ahora no solo tenemosque recibir sus demandas, sino tambiénproponer, ser creativos, ir más allá: tene-mos que intentar solucionar sus proble-mas y adaptarnos a ellos.

Pedro Casielles (Team Leader of Sales &Marketing and Health & Pharma deRandstad Professionals): En España lasempresas de selección de personal fac-turaban 120 millones de euros hace cincoo seis años y hemos pasado a 60 millo-nes. Por lo que, evidentemente, las

empresas del sector hemos tenido querediseñarnos y en nuestro caso hemosoptado por la especialización. Al igualque Almudena García, cada uno de nues-tros Advisors están especializados en unsector y se dedican exclusivamente agestionar estos perfiles.

Sobre lo que se ha comentado de que alhaber mucha gente desempleada igual esmás fácil encontrar candidatos, tengoque discrepar un poco. En efecto, haymás de cinco millones de parados, peroprecisamente por eso la búsqueda esmás complicada, en ocasiones el excesode información puede ponerse en nues-tra contra y estar continuamente en con-tacto con candidatos del sector, es lo querealmente hace que seamos capaces deencontrar al mejor. Precisamente son loscandidatos los primeros que nos transmi-ten qué sucede dentro del sector, lageneración de nuevos modelos de nego-cio que hacen surgir nuevas posicionesen el sector y a las que tenemos queadaptarnos.

Xavier Riera (Director de ScientificSearch International): Mi formación es enBiología y recuerdo que cuando estudiabaEcología nos enseñaban que cuando elmedio ambiente es estable, las especiesmejor adaptadas, más especializadas, sonlas que triunfan. En cambio, cuando elambiente fluctúa, las especies que acabansobreviviendo son las que, aunque esténmenos adaptadas, tienen más crías y porlo tanto mayor probabilidad de éxito.

“Un factor fundamental es la motivación. Los trabajadoresya se sienten privilegiados por trabajar, pero eso es distinto

de estar motivado. Hay mucha gente buenísima en lasempresas, pero habría que ver cuántos están motivados,

comprometidos y encantados con su trabajo. Creo que estaes un área que es importante trabajar y gestionar”

Lola Fernández (CESIF)

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Aunque se trate de una paradoja ecológi-ca, en este momento de cambio creoque somos las empresas especializadaslas que estamos mejor posicionadas paralograr el éxito. Es así porque las empre-sas quieren optimizar sus recursos, maxi-mizarlos, y cuando una empresa estáespecializada, está en condiciones deaportar un valor adicional que quizá haceunos años no era tan requerido y ahorase nos supone. En definitiva, la especiali-zación es un factor clave para seguirprestando servicio al sector.

Los profesionales que están dentro deuna empresa farmacéutica conocen muybien su organización y algo de otrasorganizaciones. En cambio, desde el ladode la consultoría, sobre todo en la espe-cializada, vemos muchos escenarios,decisiones y consecuencias que nosaportan un bagaje que podemos capitali-zar como valor añadido para las empre-sas que nos contratan.

Teresa Babià (Directora de ScientificSearch International): Nosotros tambiénhemos notado una disminución de activi-dad en lo referente a la selección. Pero ala vez percibimos que hay algunos depar-tamentos en la industria que necesitande nuestros servicios, ya que tienen elheadcount congelado pero siguenteniendo muchísimo trabajo. Son losdepartamentos técnicos, comoRegistros, Farmacovigilancia, incluso

departamentos Médicos. Las exigenciasa nivel legislativo no se pueden eludir ylas empresas tienen que seguir ocupán-dose de ellas. Como en la mayoría de loscasos la empresa no puede incorporarmás personal interno, se ve obligada aexternalizar parte de sus funciones.

Nieves Tortosa (Manager de CátenonWorldwide Executive Search): Comohabéis indicado, también he vivido laépoca de bonanza de la selección, en laque trabajábamos con volúmenes impor-tantes y en la que cuando los clientesquerían el mejor candidato era fácil deencontrar. Sobre todo al nivel en el quetrabajamos, que es de middle manage-ment, headhunting, formación a nivel

nacional e internacional, etc., la diferen-cia con la época actual es que detecta-mos que tenemos que estar más cercadel cliente que nunca porque realmentees ahora cuando tenemos que actuarcomo verdaderos consultores.

Las compañías farmacéuticas estándemandando perfiles muy creativos,cuanto más multitask, mejor. El actualconsultor necesita entender realmentebien las necesidades del cliente. La espe-cialización es importante, pero pensa-mos que es fundamental tener una per-sona de confianza que pueda actuar deconsultor a la hora de adaptar un perfilcreativo a la posición que la empresanecesita.

Laura Mingo (Business DevelopmentManager de Cátenon WorldwideExecutive Search): Trabajando desdehace muchos años con los mismos clien-tes se puede observar que los perfileshan cambiado. Se demandan perfiles deMarket Access, Business Intelligence,perfiles muy en contacto con las adminis-traciones. Son perfiles muy nuevos peroque no los tienen ni todos los laborato-rios ni se llaman igual en las diferentescompañías.

Lo que también notamos es que el sec-tor Farma sigue siendo muy endogámi-co. Hay mucha rigidez por parte de loslaboratorios a la hora de abrir el perfil.

“Según diferentes indicadores que manejamos, concluimosque el mercado de los procesos de selección se ha contraídoen un 80-90%. Evidentemente, esto supone un gran impacto

para todo el sector de la selección y las compañíasdedicadas a él nos estamos orientando hacia otra tareas,

como formación, consultoría, e-learning, etc.La forma de trabajar en selección ha cambiado totalmente.

Ahora es más rápida y las fuentes de reclutamiento hanvariado enormemente”

Rodrigo Baraona (Tea Cegos)

Selección y headhunting

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Existen muchos perfiles interesantesque podrían aportar mucho a las organi-zaciones, pero los laboratorios siguenbuscando a gente que trabaje en el sec-tor, que ya conozca cómo funciona elmercado regulado, etc., lo cual complicanuestra labor.

Luis Truchado (Socio Director deEurogalenus): Nosotros trabajamos enel sector Salud en general, no solamenteFarma. Sí creemos que hay talento natu-ral no endogámico que viene de otrasáreas del sector Salud, como medicaldevices, gestión sanitaria, diagnósticos,cosmética, nutrición, etc. Farma es elsegmento hegemónico dentro del sectorSalud, pero no es el único, y le puedenaportar mucho valor candidatos proce-dentes de estos otros segmentos. Ahorabien, candidatos procedentes de otrossectores más alejados, creo que ya esmás complicado que puedan encajar.En nuestro caso, nacimos con el concep-to de “consultora boutique”, por lo quesiempre hemos sido pocas personas ynunca hemos hecho búsquedas masivas.Siempre hacemos nuestra lista de targetcompanies, salimos a hacer nuestra bús-queda directa y trabajamos para motivaral mejor y más adecuado candidato, no almás disponible o al más activo en lasredes sociales.

Javier Tovar (Responsable de TalentManagement de MOA BPI Group):Desde nuestra perspectiva tanto deacompañamiento a candidatos como engestión del talento, hay una parte de loque puede hacer RRHH en la situación

actual que tiene que ver con el fomentode la empleabilidad como un valor degestión interna. No se trata tanto deretener, término que parece conllevarobligación, sino de ayudar a comprome-ter al profesional, y ese compromiso sepuede generar en parte a través de esefomento de la empleabilidad del mismo.En este contexto, RRHH puede no solofomentar la empleabilidad interna, sinotambién su responsabilidad socialempresarial a través de programas deacompañamiento en casos de recoloca-ción.

Otra área en la que RRHH puede aportares en generar eficiencias en los costes deselección. Ya se han dado cifras de lo queha caído el mercado de selección, y enparte es porque ha aparecido un nuevorol, el reclutador 2.0, mucho más baratopara las compañías. Quizá esta nueva

figura a medida que vaya creciendo yavanzando, pueda convertirse en uncompetidor de las empresas que hace-mos selección. Cada vez tiene más pre-sencia a la hora de hacer la selección y seestá cambiando el paradigma para haceruna selección más rápida, barata ymejor.

Arnaud Guérin (Director de la sedemadrileña de MOA BPI Group): El sectorFarma atraviesa por una situación com-plicada en aspectos referidos a ajustesde plantillas. La otra cara de la monedaes que encontramos en el Mercado per-files muy buenos. Pero tengo que hacerdos comentarios al respecto. Primero, anivel cualitativo, es probable que hayaajustes y reciclaje para adaptar el perfilde estas personas a las necesidades delas empresas. Hay colectivos, como pue-den ser los mayores de 45 años, cuyareinserción laboral sigue costando mástiempo. También se debe a que los crite-rios de las empresas ponen un límite obuscan otro tipo de formación que notienen las personas que ya llevan diez oquince años en el mercado laboral.

Segundo, desde el punto de vista cuanti-tativo, sabemos que las redes de ventasse han reducido y continuarán reducién-dose en España y en toda Europa. ¿Cómose debería gestionar esta situación? Elgran reto está en anticipar a nivel corpo-rativo e incluso sectorial. Si sabemos que

“Hay algunos departamentos en la industria que necesitande nuestros servicios, ya que tienen el headcount congelado

pero siguen teniendo muchísimo trabajo. Son losdepartamentos técnicos, como Registros, Farmacovigilancia,

incluso departamentos Médicos. Las exigencias a nivellegislativo no se pueden eludir y las empresas tienen que

seguir ocupándose de ellas. Como en la mayoría de los casosla empresa no puede incorporar más personal interno, se ve

obligada a externalizar parte de sus funciones”

Teresa Babià (Scientific Search International)

“La diferencia con la época actual es que detectamos quetenemos que estar más cerca del cliente que nunca porque

realmente es ahora cuando tenemos que actuar comoverdaderos consultores.

Las compañías farmacéuticas están demandando perfiles muycreativos, cuanto más multitask, mejor. El actual consultor

necesita entender realmente bien las necesidades del cliente”

Nieves Tortosa (Cátenon)

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dentro de dos años habrá un 5-10%menos de redes de venta, habría queplantearse cómo acompañar a estosprofesionales para reubicarles en otrossectores de actividad. Esto supone ungran reto a nivel de RRHH y de capaci-dad de absorción del mercado laboralde estos profesionales.

Dionne Beltrao (Talent AcquisitionManager de Pfizer): Desde el punto devista de selección, en un laboratoriocomo el nuestro creo que existen dosgrandes retos: a nivel interno, el com-promiso, y a nivel externo, encontrar agente con las capacidades que necesi-tamos.

En cuanto al primer reto, nosotroshacemos mucha promoción interna.Nuestro tamaño nos proporciona laposibilidad de mover a los colaborado-res de unas áreas a otras. En esteaspecto, para nosotros es clave el com-promiso. Somos una compañía que havivido muchos cambios: adquisiciones,paso de ser una compañía más local aser una compañía global, de una estruc-tura por funciones a una por unidadesde negocio… Esto puede hacer que elnivel de compromiso se resienta, locual se nota a la hora de hacer tantopromoción interna como en los cam-bios laterales por el nivel de motiva-ción, entusiasmo y confianza en la com-pañía que tienen nuestros colaborado-res.

En cuanto al reto externo, es verdad quehay mucha más gente en el mercado,pero a pesar de ello tengo cierta dificul-tad para encontrar los perfiles y las capa-cidades que necesitamos ahora, porquela compañía está siendo muy exigente ylas competencias que ahora necesitaPfizer se encuentran en pocos candida-tos. Eso sí, se fomenta una cultura dediversidad, lo cual es enriquecedor y muypositivo para el desempeño óptimo delos equipos en Pfizer.

En definitiva, al habernos convertido enuna empresa global, las capacidades quepedimos son muy diferentes a las quepedíamos antes. Sobre todo, ahora exigi-mos a los profesionales una mayor flexi-bilidad y agilidad ante el cambio.

Otra dificultad que nos encontramos a lahora de seleccionar es que la gente queya está trabajando tiene miedo de cam-biarse de compañía, por mucho que setrate de una gran multinacional o un pro-yecto de futuro, el entorno económicodificulta la atracción del talento.

Teresa Ballvé (Directora de ManpowerSalud): Para mí la palabra clave en selec-ción es la confianza. Nosotros seguimosrealizando procesos de selección para elsector farmacéutico y considero que alfinal es una cuestión exclusivamente deconfianza. El proveedor de recursoshumanos tiene que convertirse en unpartner de la empresa, aportar la solu-

ción adecuada ante cada necesidad yestablecer una relación basada en la con-fianza. Trabajar y confiar en muchosámbitos dentro de lo que es el sector,hace que confíen en ti y que lleguemos aentender a la empresa. La base es saberqué es lo que está buscando la empresacliente y vivirlo con ella.

PhMk: Desde el lado de los laboratorios,¿cómo pueden tener una imagen “sexy”en el mercado laboral? ¿Qué factor influ-ye más: imagen de la empresa, portfolio,etc.?

Antonio Fernández (DirectorCorporativo de RRHH del Grupo Alter):Lo que ahora hace a una empresa ser‘sexy’, es decir, tener un buen employerbranding, no es lo mismo que la hacía‘sexy’ antes. Antes los candidatos busca-ban compañías multinacionales grandesque les dieran la oportunidad de apren-der, con exposición internacional, unbuen salario, beneficios sociales, etc.Esto se ha acabado. Las que antes erancompañías sexys lo siguen siendo enparte, pero ahora empiezan a serlootras. Son aquellas que generan estabili-dad, seguridad en el empleo y racionali-dad en las decisiones financieras; compa-ñías que ofrecen la posibilidad de un tra-bajo atractivo, pero sobre todo estable.Es el caso de mi compañía: española,familiar, con tradición dentro del merca-do español desde hace muchos años…Aunque no estamos dentro del Big 10, derepente, somos sexys por estas razones.

En el momento actual, el desarrollo deltalento se ha quedado en un segundoplano. Es similar al cambio que vemos enlas encuestas sobre las principales preo-cupaciones de los ciudadanos. Hace unosaños, el primer puesto estaba ocupadopor el terrorismo y el paro estaba en cuar-ta o quinta posición, mientras que ahoraes al revés. Trasladado a la industria far-macéutica, de repente nos encontramoscon que la gente quiere trabajar en com-pañías como esta aunque sea por menossalario, porque ahora prima la seguridady la estabilidad y tener visible un futurodentro de 10-15 años.

“Sabemos que las redes de ventas se han reducido ycontinuarán reduciéndose en España y en toda Europa. ¿Cómo

se debería gestionar esta situación? El gran reto está enanticipar a nivel corporativo e incluso sectorial. Si sabemosque dentro de dos años habrá un 5-10% menos de redes de

venta, habría que plantearse cómo acompañar a estosprofesionales para reubicarles en otros sectores de actividad.Esto supone un gran reto a nivel de RRHH y de capacidad de

absorción del mercado laboral de estos profesionales”

Arnaud Guérin (MOA BPI Group)

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El sector ha hecho todo lo posible porretener el talento, con assessment cen-ter, etc., pero tuvo que desprenderse deél igualmente cinco o diez años después.Es difícil que el trabajador pueda com-prometerse por completo con una com-pañía si ve que, a pesar de que la empre-sa haga todos los esfuerzos posibles,mañana puede estar en el paro. Lainquietud, la incertidumbre, la inseguri-dad y, básicamente, el miedo, son lospuntos que hay que trabajar, a través deacciones de verdad. Por tanto, losassessment se siguen haciendo en todaslas compañías, pero no se hacen tantopara retener el talento, sino para evaluarde qué talento se dispone dentro y quétalento hay fuera.

Por otra parte, como se ha apuntado, losperfiles internos de la industria han varia-do mucho. Entre otras cosas, porque haydos tipos de compañías dentro de laindustria: las que se dedican a especiali-dades, biotecnología, es decir, nichos demercado muy concretos y que se dirigena especialistas, y las que se dirigen a ofi-cina de farmacia. Entre medias había tan-tas compañías y tantas redes de ventascomerciales como posibilidades de clien-tes en el mercado. Con lo cual quedandos mundos a los que hay que adaptar alos profesionales. Unos tienen un carác-ter muy técnico, que o bien encuentras,que no es fácil, o les formas, y luegotenemos la venta de farmacia (no esGran Consumo pero sí tiene más que vercon él). Ahí es donde nos encontramos a

muchos profesionales que vienen de lavisita médica que, o se reciclan para cam-biar su enfoque comercial, o no encon-trarán sitio.

Trabajo con las Cinco F: Felices, Flexibles,Fáciles en la relación, Fiables y Formados.Creo que quien no se sienta feliz no va apoder dar todo. Quien no sea flexible nose va a poder adaptar a los cambios.Quien no sea fácil en la relación lo va atener complicado porque hoy en día setrabaja con diferentes departamentos ymuchas decisiones dependen unas deotras. Tienes que ser fiable desde elpunto de vista profesional y personal. Yformado, ya que la generación que vieneva a estar aún más formada.

PhMk: A continuación, vamos a dividir eldebate en cuatro bloques. El primero

versará sobre selección y nuevas tecno-logías, el segundo sobre perfiles, el ter-cero sobre assessment y la cuarta sobrelas previsiones de futuro.

Abrimos el primer bloque: Selección ynuevas tecnologías. ¿Qué nuevos cana-les están utilizando en el reclutamientode candidatos?

L. T. (Eurogalenus): Me gustaría propo-ner una distinción inicial. Todos los queestamos aquí trabajamos en el sector delreclutamiento, pero existe cierta confu-sión en torno al concepto, que creo quese debe dividir en tres niveles.

El primer nivel es el de las posiciones‘entry level’, es decir, aquellas para lasque no es necesaria experiencia.Requieren una cierta metodología a lahora de seleccionarlas. En el otro extre-mo están las posiciones de directivos omandos muy expertos y escasos querequieren, en mi opinión, otra metodolo-gía: la más famosa y contrastada es labúsqueda de directivos, executive searcho headhunting. Y en medio de estos dosextremos está la selección, donde sepuede elegir entre hacer más selección omás búsqueda.

L. M. (Cátenon): Respecto al papel de lasnuevas tecnologías en selección, desdemi punto de vista su papel ha sido crucialen nuestro mercado. En nuestro caso,llevamos unos ocho años recurriendo a

“Desde el punto de vista de selección, en un laboratorio comoel nuestro creo que existen dos grandes retos: a nivel interno,

el compromiso, y a nivel externo, encontrar a gente con lascapacidades que necesitamos. Al habernos convertido en una

empresa global, las capacidades que pedimos son muydiferentes a las que pedíamos antes. Sobre todo, ahora

exigimos a los profesionales una mayor flexibilidad y agilidadante el cambio ”

Dionne Beltrao (Pfizer)

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redes sociales como LinkedIn. Lo utiliza-mos para la selección, para las referen-cias, para el conocimiento de las propiascompañías, para localizar organigramasde compañías, es decir, para muchas fun-ciones. Hoy por hoy es una herramientamuy práctica y sorprende encontrarse agente que no sabe lo que es o que no loutiliza. No solo LinkedIn, sino todas lasdistintas redes de networking que exis-ten en cada país, como Xing en Alemaniao Viadeo en Francia.

Respecto a lo que ha comentado Luis dela división en tres del campo de la selec-ción, por mi parte no los diferenciaríatanto. La tendencia del headhunting ydel executive search es menos agenda ymás investigación a través de las redesde networking, al menos es la tendenciaque nosotros estamos viendo desdehace tres o cuatro años. Nos facilita elconocimiento, la información, la búsque-da de perfiles especializados, muy com-plicados, incluso a nivel mundial.Podemos localizar a profesionales muycomplicados y muy específicos en cual-quier parte del mundo a través de estasredes sociales de networking, donde qui-zás a través de llamadas o contactos nohubiésemos llegado.

L. T. (Eurogalenus): Estoy de acuerdo,pero también hay que tener en cuentaque hay un importante número de direc-tores generales y directores de unidadesde negocio o divisiones que a día de hoyno están en las redes sociales.

L. M. (Cátenon): Efectivamente, pero latendencia es ir hacia las redes sociales denetworking. Si vemos la evolución queestán teniendo, hace ocho años cuandocomenzamos a trabajar con ellas enviabainvitaciones y no las aceptaban porque lagente aún no sabía lo que era, mientrasque ahora se aceptan de inmediato y hanalcanzado una cifra de usuarios que haceunos años era impensable.

I. N. (Elige): Estoy totalmente de acuer-do con Laura en que para nosotrosLinkedIn se ha convertido en una herra-mienta imprescindible. Ya nos hemos

olvidado de webs especializadas en bús-queda de empleo que suponían un altocoste. Pero también me sorprende lacantidad de gente que desconoceLinkedIn, sobre todo aquellas que aca-ban de perder su empleo. También escierto que hay quien no está presente enLinkedIn porque no le interesa o pordiversas razones. En estos casos, la bús-queda no pasa por la web, hay que utili-zar otros medios.

L. T. (Eurogalenus): Antes se decía que lagente tendía a creerse todo lo que estáescrito en un papel. De la misma forma,tampoco hay que creerse todo lo queestá escrito en un currículum online. Hayque tener cuidado también con LinkedIny con lo engañosamente fácil y rápidoque permite hacer búsquedas.

J. T. (MOA BPI Group): Estoy de acuerdocon Isabel en que, por el histórico decierta comodidad en el sector, los candi-datos no se han tenido que preocuparpor mantenerse visibles y actualizadosen el mercado y ahora muchos se estánactivando de modo intensivo. Como con-secuencia, creo que de aquí a un año lamayoría estará más presente en lasredes 2.0.

Me sorprende mucho el peso y la ponde-ración, a veces exagerada, que le esta-mos dando a algunas variables, comopueden ser LinkedIn, Facebook…; creoque resulta fundamental que trabajemoscon estas herramientas con rigor y profe-

sionalidad. Históricamente los profesio-nales de RRHH hemos puesto el foco enaumentar el rigor y la objetividad en laevaluación. Por ello, debemos evitar latoma de decisiones importantes enselección sin tener totalmente en cuen-ta otras informaciones de valor sobre elcandidato (bagaje, contexto, logros…),más allá de su presencia y referenciasencontradas a través de redes 2.0.

PhMk: ¿En algún caso LinkedIn podríasustituir a un profesional de búsqueda?

A. F. (Alter): Respecto a estas redes denetworking, la pregunta que habríaque hacerse es: ¿Por qué solo en losúltimos tres años LinkedIn ha experi-mentado este fuerte crecimiento?Llego a la siguiente conclusión: hay dosgrupos de personal, el que está en acti-vo y el que está en paro. El personalactivo se aferra a su puesto actual ytiene miedo de dar el primer paso a lahora de buscar otro puesto. LinkedIn,al actuar como un escaparate, le ofrecela oportunidad de, escondido tras lamasa, ser visible y que alguien dé el pri-mer paso por él.

Por otro lado, es una herramienta utili-zada desde el interior de la empresas.Como hay menos procesos de selec-ción, tenemos más tiempo y herramien-tas, lo cual también aprovechamos. Portanto, es una parte de reclutamientoque os están sustituyendo, aunque noen su totalidad.

“Antes los candidatos buscaban compañías multinacionalesgrandes que les dieran la oportunidad de aprender, con

exposición internacional, un buen salario, beneficios sociales,etc. Esto se ha acabado. Las que antes eran compañías sexys lo

siguen siendo en parte, pero ahora empiezan a serlo otras.Son aquellas que generan estabilidad, seguridad en el empleo

y racionalidad en las decisiones financieras; compañías queofrecen la posibilidad de un trabajo atractivo, pero sobre todo

estable”

Antonio Fernández (Grupo Alter)

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P. C. (Randstad Professionals): De ningu-na manera LinkedIn puede sustituir a unprofesional de selección, simplementees una herramienta más de búsqueda, yla labor del Advisor no termina cuandoidentifica una candidatura válida: a partirde este momento, queda mucho trabajopor hacer.

Cuando una empresa realiza una búsque-da directa, lo más fácil es que se acabeproduciendo un canibalismo no deseadoentre los laboratorios y, por otro lado, elcandidato siempre valora que al menoslos primeros acercamientos se hagan através de una consultora de selección.

X. R. (Scientific Search): Deberíamosintentar no ser víctimas de la “ley delpéndulo” y no pasar de un extremo aotro. Debemos contemplar todas lasopciones porque, en cualquier momen-to, cualquier fuente puede proporcionarel candidato que se necesita.

Nosotros también llevamos muchosaños en LinkedIn y cuando se utiliza unaherramienta se aprenden sus ventajas einconvenientes y su evolución a lo largodel tiempo. Quisiera romper una lanza afavor de tener una buena base de datosde contactos porque LinkedIn no lo solu-ciona todo. Al igual que antes no habíaque creerse todo lo que estaba escritoen un currículum hasta contrastarlo,tampoco deberíamos creernos todo loque dice LinkedIn hasta haberlo contras-tado. Y no son opciones excluyentes:

como apuntaba antes Luis, depende dela posición y de la compañía.

En cada caso hay que valorar o priorizar,porque nunca se sabe de dónde va a pro-ceder un buen candidato. Debemosexplorar todas las opciones a nuestroalcance para cubrir esa posición. Al fin yal cabo, creo que para las empresas quenos contratan no reviste gran importan-cia si el candidato final lo hemos encon-trado en LinkedIn o en otro canal, sino sies el candidato adecuado o no.

D. B. (Pfizer): Nosotros utilizamos bas-tante LinkedIn porque la estrategia deselección de Pfizer a nivel global fomen-ta su uso. Incluso se nos mide cuánto lautilizamos y tenemos objetivos en esesentido: tenemos que contratar a un

cierto número de personas a través deesta herramienta.

El objetivo es disminuir los gastos deselección, porque hemos pasado de con-tar con más recursos y poder trabajarlibremente con consultoras a que losrecursos son menores y hemos tenidoque buscar otras opciones más económi-cas.

El perfil que nos exigen a quienes traba-jamos en los departamentos deSelección de la industria también ha idocambiando. Ahora se nos exigen nuevascapacidades y realizar actividades queigual no habíamos hecho nunca, como esla búsqueda directa o headhunting.

Dicho esto, valoro mucho la aportaciónde las consultoras: considero que hayactividades en las que ellos son losexpertos y tendré que pedirles ayudapara realizarlas. Pero es cierto que antespodía encargar puestos sin dudarlo,mientras que ahora nos tenemos queocupar de muchas posiciones interna-mente.

R. B. (Tea Cegos): A nuestras empresasnos contratan para hacer una evaluaciónde candidatos. Al final se entregan variosinformes donde se evalúan las compe-tencias, la proyección profesional o ladotación intelectual entre otras cualida-des. En ninguna parte del informe se dice

“La tendencia del headhunting y del executive search esmenos agenda y más investigación a través de las redes de

networking, al menos es la tendencia que nosotros estamosviendo desde hace tres o cuatro años. Nos facilita el

conocimiento, la información, la búsqueda de perfilesespecializados, muy complicados, incluso a nivel mundial.

Podemos localizar a profesionales muy complicados y muyespecíficos en cualquier parte del mundo a través de estas

redes sociales de networking, donde quizás a través dellamadas o contactos no hubiésemos llegado”

Laura Mingo (Cátenon)

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de dónde se ha reclutado al candidato.Eso no interesa.

A nosotros nos es muy útil LinkedIndesde el punto de vista de que nos apor-ta muy buenos candidatos, pero no sus-tituye a la evaluación de candidatos, alinforme en el que nosotros nos pronun-ciamos mediante una serie de técnicas,que pueden ser assessment, test psico-técnicos, de competencias, de personali-dad, etc.

L. T. (Eurogalenus): Desde mi punto devista, el concepto que siempre nos debe-ría guiar es que se produzca valor de con-sultor. Hay veces en las que un consultorexterno aporta valor a las compañías yhay veces en las que no. Si la empresa yasabe dónde está su candidato, no necesi-ta un valor de consultoría extra. En cam-bio, en otros casos sí hace falta que lesaportemos ese valor, por ejemplo enáreas nuevas. Hay compañías que quizáni siquiera tienen un perfil del puesto,pero quieren tener algo parecido a unárea muy innovadora que saben que hapuesto en marcha otra empresa. En esecaso les tenemos que hacer el benchmar-king y eso tiene valor de consultoría.

Respecto a si un laboratorio puede con-tactar directamente con candidatos deotra empresa, tengo que decir que en miexperiencia he visto que los candidatosno responden igual si se les llama dellaboratorio o de una consultora, cuyomensaje es que le va a apoyar en su

carrera. No estoy defendiendo que siem-pre haga falta recurrir al consultor,depende del puesto y por eso me gustadiferenciar los tres tramos. Desde luego,en el tramo de los directivos y miembrosdel comité de dirección, que les llamendel departamento de RRHH de la compe-tencia suele provocar sorpresa. Hay tan-tos escenarios hipotéticos que no sepuede generalizar.

A. G. (Randstad Professionals): Me hadado la sensación de que se equiparabael headhunting o búsqueda directaexclusivamente a las redes sociales o aLinkedIn. Es muchísimo más, es unametodología bastante difícil y complejaque no se puede resumir en una búsque-da en la red social. Lo que permite al finales identificar a todos los jugadores delmercado y hablar con ellos, no quedarsesolo en un nicho de cinco personas que

has conseguido identificar, hablar conellas y si pueden ser candidatos se pre-sentan y ya está. Es una metodologíamucho más amplia y creo que unaherramienta, por muy útil que sea,como lo es LinkedIn, que personal-mente me gusta mucho, no sustituyeun contacto a través de una llamada deteléfono o una entrevista personal.

PhMk: A este respecto, ¿cuál es su opi-nión respecto a las entrevistas a travésde videoconferencia?

J. G. C. (Norgine): Es una herramientapráctica porque permite reducir viajesy también puede suponer la solucióncuando las agendas de las dos partesque participan en la entrevista no per-mite encontrar un punto de encuen-tro.

T. B. (Manpower Salud): Nosotros laestamos utilizando en fases inicialesdel proceso de selección y funcionabien, pero siempre para un primer con-tacto con los candidatos. En fases másavanzadas del proceso, es imprescindi-ble la entrevista presencial.

Su principal ventaja es la reducción decostes. Al final, optimizar el tiempo ylos recursos es básico.

I. N. (Elige): La videoconferencia es unavance importante que nos llevaacompañando bastante tiempo. En micaso, hace unos diez años hacía selec-

“Creo que resulta fundamental que trabajemos con estasherramientas (LinkedIn, Facebook…) con rigor y

profesionalidad. Históricamente los profesionales de RRHHhemos puesto el foco en aumentar el rigor y la objetividad enla evaluación. Por ello, debemos evitar la toma de decisiones

importantes en selección sin tener totalmente en cuenta otrasinformaciones de valor sobre el candidato (bagaje, contexto,logros…), más allá de su presencia y referencias encontradas

a través de redes 2.0. ”

Javier Tovar (MOA BPI Group)

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35

ción por videoconferencia enSudamérica, porque no quedaba otraopción.

A nosotros nos gusta mucho la evalua-ción, utilizamos mucho los incidentes crí-ticos y las competencias. En una video-conferencia muchas veces no tiene esecariz pero si incides mucho en esa com-petencia o en ese matiz sí que puedesver si ese candidato es el idóneo o nopara el puesto.

PhMk: Pasamos al segundo bloque, cen-trado en perfiles. ¿Cómo están variandolos nuevos perfiles en puestos comoMarket Access, RelacionesInstitucionales, etc.? ¿Qué se está valo-rando más a la hora de seleccionar uncandidato: conocimiento previo del sec-tor o sus competencias? ¿El sector siguesiendo endogámico o va asumiendoestrategias más innovadoras? ¿Cómo sepodrían mejorar los tipos de pruebas quese realizan en los procesos de selección?

I. N. (Elige): En mi caso he trabajado envarios sectores y sí que he visto formasde trabajo totalmente rompedoras por-que la persona que se incorporaba pro-cedía de un sector totalmente diferente.Ese talento o ese desempeño en un sec-tor diferente luego es un talento logradopara la compañía. Hay empresas que hangirado en positivo y han obtenido muybuenos resultados porque han consegui-do romper de un estilo de Managementa otro con perfiles diferentes.

PhMk: Pero ¿es habitual que se hagaesto?

L. M. (Cátenon): Desde mi punto devista, en el sector farmacéutico es pocofrecuente la captación de personal pro-cedente de otros sectores. Sigue siendoun sector endogámico, que busca aaquellos candidatos que tienen experti-se en él. Esto no quiere decir que el per-fil personal no sea importante y, además,con el tiempo lo va a tener que hacer, vaa tener que ser más flexible porque losperfiles del área comercial que se tienenque incorporar no son perfiles que ven-

gan del sector Farma o Salud, sino quetendrán que proceder de sectores comoGran Consumo donde estén acostumbra-dos a funcionar con rápeles, promocio-nes, ofertas... Las oficinas de farmaciaestán incorporando este tipo de herra-mientas a sus productos y la tendenciaes a funcionar de esa manera.

Por otro lado, en el sector se están incor-porando perfiles tan nuevos que se pue-den encontrar en otros laboratorios,pero llevan uno o dos años, es decir, notienen el expertise que necesitamos. Sinembargo, hay empresas del sector de lainvestigación de mercados que llevanvarios años haciendo este tipo de cosas ytienen un expertise espectacular, por loque pueden incorporar oxígeno en loslaboratorios y generar un gran cambio,una ruptura.

PhMk: Los Reales Decretos-Leyes estáncambiando la orientación de los produc-tos y se está pasando de la visita al pres-criptor a posicionarse en las farmacias.Por tanto, quizá no va a quedar otroremedio que incorporar estos perfiles deotros sectores.

J. G. C. (Norgine): Hay muchos elemen-tos que confluyen y no se puede genera-lizar, ya que el entorno cambia tan rápi-do que cuando creemos que tenemos

una idea clara de lo que necesitamos, aldía siguiente requerimos algo diferente.Por un lado, aquellas empresas dedica-das a la biotecnología o muy especializa-das tienen un modelo muy claro, dondeel prescriptor es una persona con unaentidad intelectual reconocida. Por otrolado, la Administración le ha quitado lacapacidad de decisión, el poder de pres-cripción, al médico general y al especia-lista, salvo productos muy especializa-dos. Es así no solo en productos farma-céuticos, sino también en medical devi-ces. Esta situación llegará al extremo enel momento en que se materialice unacentral de compras, sobre todo si setrata de una a nivel nacional, que sumi-nistre a todos los hospitales. En esesupuesto, habrá unos criterios de uso demolécula o de dispositivo médico y adeterminado precio estará establecidolo que hay y el especialista no podrá deci-dir al respecto.

Esta situación tiene su parte positiva y suparte negativa. Hay que tener en cuentaque hasta ahora hemos estado en unasituación económica y social en la que elgasto no era un elemento de restricción;podía ser incluso de motivación. En cam-bio, ahora la situación es completamen-te diferente y hay que adecuarse a unosrecursos limitados. El reto político quevive ahora mismo la sociedad europea es

“De ninguna manera LinkedIn puede sustituir a un profesionalde selección, simplemente es una herramienta más de

búsqueda, y la labor del Advisor no termina cuando identificauna candidatura válida: a partir de este momento, queda

mucho trabajo por hacer.Cuando una empresa realiza una búsqueda directa, lo más fáciles que se acabe produciendo un canibalismo no deseado entrelos laboratorios y, por otro lado, el candidato siempre valora

que al menos los primeros acercamientos se hagan a través deuna consultora de selección”

Pedro Casielles (Randstad Professionals)

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Selección y headhunting36

poder seguir manteniendo unos estánda-res de calidad en la sanidad con unosrecursos limitados. La solución a estereto no es fácil y las medidas que se estánadoptando afectan más a aquellasempresas que operan en un campo másgeneralista.

Respecto a la visita a la oficina de farma-cia, se está hablando mucho sobre ella. Elfarmacéutico, junto con el mayorista,ahora mismo se ve muy afectado en susmárgenes, en sus ganancias. En mi opi-nión, el modelo de distribución al queestamos acostumbrados va a cambiar, yel farmacéutico tiene que buscar otraslíneas de negocio además de la dispensa-ción de productos con reembolso. Tieneque adoptar un nuevo rol y ofrecer aten-ción farmacéutica a los pacientes, si noquiere que las grandes superficies le qui-ten negocio.

Desde mi punto de vista, no debemosgeneralizar, sino que hay que tratar indi-vidualmente cada uno de los apartados,ver cómo van evolucionando y tomar lasdecisiones adecuadas en consecuencia.Tanto el inmovilismo como las decisionesprecipitadas nos abocan al fracaso, peroesto sucede en todos los sectores, nosolo en Farma.

X. R. (Scientific Search): Hace unos años,sí que había algunas compañías que, en el

caso concreto del marketing OTC, pedíanque los candidatos procediesen de GranConsumo. Pero, fuera de este caso, tení-an que venir de Farma.

En cambio, hoy en día, al menos en nues-tro caso, estamos encontrando una reti-cencia a contratar profesionales de otrossectores. Llega un momento en que pre-fieren a alguien que ha hecho un máster,y preferentemente prácticas, a un profe-sional con experiencia que venga de otrosector.

A. G. (MOA BPI Group): Estoy de acuer-do. Nuestra visión es que la situación haempeorado y se ha endurecido la endo-gamia del sector. Percibimos menosapertura a otras candidaturas que quizáhace un par de años sí se hubiesen tenidoen cuenta. Hay trabajadores muy buenosprocedentes de otros sectores, aunqueotra cosa es que luego encajen en lasnecesidades de la empresa. Pero es lógi-co que las empresas quieran minimizar elriesgo a la hora de contratar personal.

A. F. (Alter): Creo que deberíamos dife-renciar las áreas más técnicas dentro delas posiciones comerciales, es decir, lasque tienen que ver con productos biotec-nológicos o muy especializados. Ahí escierto que se tiende a buscar personascon experiencia en la industria farmacéu-tica y con conocimiento de esa área espe-

cífica. En cambio, esto se va abriendo enla medida en que el producto va acercán-dose a Gran Consumo. El vendedor defarmacia tiene que evolucionar, en fun-ción de la evolución del farmacéutico, yconvertirse en un consultor y asesor desu negocio. Esa evolución irá definiendolos perfiles.

Desde mi punto de vista, la endogamiaexiste y seguirá existiendo, y no me pare-ce algo negativo porque se trata de unsector muy concreto, técnico y especiali-zado. También es una cuestión de que elpropio cliente espera que quien le visitasea alguien con formación en ciencia. Almismo tiempo, el perfil va a evolucionarhacia un enfoque más de negocio.Sucede también con los puestos deMarketing, por ejemplo, que antes quizáse limitaban a contactar con las agenciasde publicidad, mientras que ahora debentener una mentalidad de negocio e, inclu-so, un cierto manejo de informaciónfinanciera. Incluso, se están creado posi-ciones nuevas que sustituyen parte de laresponsabilidad de Marketing. En estesentido sí ha habido evolución.

L. T. (Eurogalenus): La endogamia no esbuscada por las compañías, sino que es elresultado de dos fuerzas que normal-mente compiten: línea y RRHH. Cuandoen un laboratorio hace falta un directivo,RRHH dirá que quiere competencias ytalento para desarrollarlo, futuro, flexibi-lidad, potencial, etc., mientras que líneabuscará que sea una persona capaz deser operativa desde el primer momento,a quien no haya que explicar quiénes sonlos líderes de opinión, ni los escalones detratamiento, etc. Esta batalla la pierdeRRHH muchas veces por la necesidad deresultados económicos a corto plazo.

T. B. (Scientific Search): Fuera del áreacomercial y de Marketing, la endogamiasigue existiendo al 100%. En los puestosmás técnicos, un candidato que no vienedel sector no tiene ninguna posibilidad deincorporarse a la industria farmacéutica.

J. G. C. (Norgine): El problema ahoraquizá sea que los buenos profesionales

“El concepto que siempre nos debería guiar es que seproduzca valor de consultor. Hay veces en las que un consultor

externo aporta valor a las compañías y hay veces en las queno. Si la empresa ya sabe dónde está su candidato, no necesita

un valor de consultoría extra. En cambio, en otros casos síhace falta que les aportemos ese valor, por ejemplo en áreasnuevas. Hay compañías que quizá ni siquiera tienen un perfildel puesto, pero quieren tener algo parecido a un área muy

innovadora que saben que ha puesto en marcha otra empresa.En ese caso les tenemos que hacer el benchmarking y eso tiene

valor de consultoría”

Luis Truchado (Eurogalenus)

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37

están tan acostumbrados al sector que,ahora que no hay cabida para todos,están perdidos en el mercado.

T. B. (Scientific Search): En efecto, elprofesional técnico de este sector estátan especializado que va a tener dificul-tades para entrar en otros sectores.

J. G. C. (Norgine): También influye quelas condiciones de trabajo en la industriafarmacéutica son muy buenas. La pérdi-da de esas condiciones genera frustra-ción y suele ser necesario un periodo detransición para que el profesional se décuenta de que, mientras que antes eradifícil que un buen profesional en tresmeses no encontrara otro nuevo proyec-to, ahora no es tan fácil. Debe producirseun cambio de actitud y hay que afrontaresa desesperanza de volver a encontraresas mismas condiciones. Durante esteperiodo de transición, ese profesional esabsolutamente incapaz de adaptarse aotras condiciones que no sean las que élconoce, lo cual es un contrasentido por-que estamos hablando de grandes pro-fesionales con un alto nivel y en los quese han invertido importantes recursos deformación.

A. G. (MOA BPI Group): Lo ideal es queeste profesional abra su abanico, quevea que puede trabajar en otros sectoreso en otras posiciones, que conozca larealidad del mercado laboral y valore laposibilidad de encontrar otros proyectosaunque suponga renunciar a algunos delos criterios a los que estaba habituado.

X. R. (Scientific Search): Los comercialessin titulación en ciencias tienen muchamás flexibilidad para abrir el abanico deposibilidades de trabajo. Contemplan deforma más deportiva la posibilidad decambiar de sector, mientras que loslicenciados en Ciencias tienden a esperarque “alguien les devuelva su queso”,como en el conocido libro.

A. G. (MOA BPI Group): Depende muchode cada caso, hay personas que harán elcambio en menos tiempo que otras.Algunas personas que vienen de redes

de ventas, sin tener en cuenta su nivel deformación, cuentan con una serie dehabilidades de organización, autonomía,de saber relacionarse, que son muy úti-les para orientarle a creación de negocioo gestión de franquicias. Es un pasohacia otra etapa profesional.

T. B. (Manpower Salud): En nuestro casovemos que en este momento, con lasituación económica que estamos atra-vesando, la prioridad para los candidatoses encontrar un trabajo. Aspectos comoel sector y otras condiciones del puestoquedan en un segundo plano y dejan deser requisitos imprescindibles.

J. T. (MOA BPI Group): Al entrar en otrossectores, en algunos casos se puedenigualar o superar las condiciones, pero esmuy habitual que bajen.

L. T. (Eurogalenus): Hay que tener encuenta que Farma está aproximadamen-

te un 10% por encima de otros sectoresen cuanto a remuneración, por lo que esfácil que sus condiciones bajen. Un sec-tor al que es factible que se cambien esel de la Alimentación/Nutrición.

I. N. (Elige): Para cambiar de sector esmás importante que puedan hacer uncambio propio, de motivación, que de lascapacidades técnicas que se posean yque se puedan reciclar.

A. G. (MOA BPI Group): A nivel general,más de la mitad de los candidatos quesiguen un programa de outplacement hacambiado de sector cuando encuentraun nuevo trabajo. Este porcentaje esmucho menor en Farma, por lo que siguehabiendo oportunidades. Eso sí, los pla-zos de recolocación se alargan hastasituarse en una media de seis meses.

Lo peor que puede pasar es que un can-didato no tenga definido qué trabajo

“El headhunting o búsqueda directa es una metodologíabastante difícil y compleja que no se puede resumir en una

búsqueda en la red social. Lo que permite al final es identificara todos los jugadores del mercado y hablar con ellos. Una

herramienta, por muy útil que sea, como lo es LinkedIn, nosustituye un contacto a través de una llamada de teléfono o

una entrevista personal”

Almudena García (Randstad Professionals)

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Selección y headhunting38

busca. No será capaz de enfocar su dis-curso y se presentará a cualquier puesto,obteniendo como principal resultadoreducir sus posibilidades de recolocación.

PhMk: Entramos en el tercer bloque,sobre assessment: ¿Es habitual el uso enlas compañías de la metodología deassessment center? ¿Cuáles son sus utili-dades y riesgos? ¿Cómo se suele percibirpor parte de los trabajadores? ¿Cómoinfluye la cultura empresarial a la hora dellevar a cabo las tareas de selección?

J. T. (MOA BPI Group): Para realizar unbuen assessment, desde mi punto devista es fundamental mantener el rigormetodológico y, tanto o más importan-te, conocer esa cultura empresarial, esecontexto en el que vas a ubicar al profe-sional, porque realmente va a ser lo quedeterminará el éxito de un profesional, ytambién suele ser lo más difícil de eva-luar.

A. F. (Alter): Para mí ese es el valor dife-rencial entre un consultor y otro.Hablaba antes Luis sobre el valor diferen-cial que puede aportar un consultor yque no aporta una simple búsqueda porLinkedIn. El consultor debe saber captaradecuadamente cuál es la cultura de lacompañía, su forma de hacer, lo queprima, lo que se puede hacer o no.

Los laboratorios buscamos de los consul-tores que sean capaces de enviarnos uncandidato del cual pensemos que podríatrabajar en nuestra empresa. Luego yase puede valorar si encaja en la empresa

o no, a partir de sus capacidades, habili-dades, experiencia, conocimientos ynecesidades, pero es fundamental queen el primer momento nos haga pensar:“Podría trabajar aquí”. Los consultoressoléis enviarnos una terna de candida-tos, y es diferente si los tres son buenos,pero no les veo trabajando aquí, a quevea a los tres, porque entonces puedoelegir mucho mejor.

N. T. (Cátenon): Volviendo al tema de laendogamia, hay casos en los que nues-tros clientes han sido flexibles y hanaceptado candidatos que no vinieran delpropio sector precisamente por estarazón, porque confían en nosotros, enque conocemos su cultura y también lade su competencia. Sabiendo esto, entrelos dos podemos consensuar que posi-blemente ningún candidato de la compe-tencia podría encajar culturalmente enesa compañía, aunque la posición fueseperfecta para él.

A. F. (Alter): Muchas veces influye ladiferencia que apuntaba Luis entre lalínea y RRHH. La línea va buscando resul-tados con menor esfuerzo y máxima ren-tabilidad a corto plazo. Pero RRHH tieneque tener muy claro no solamente elpotencial del candidato, su posibilidadde desarrollo futuro, sino en qué compa-ñía está. La línea no suele pararse a pen-sar en ello y es RRHH quien pone orden ydebe hacer reflexionar a la línea sobrecada candidato.

R. B. (Tea Cegos): La única forma en laque podemos palpar y conocer la cultu-ra de una empresa es estar en estrechocontacto con ella. Es difícil llegar a cono-cer la cultura de una empresa, porque sesuele describir en los textos de princi-pios, misión y visión, etc., con que cuen-tan todas las empresas, pero son lasdecisiones que toman día a día y laforma de tomarlas las que hacen que lacultura coincida o no con eso que estáescrito. En nuestro caso, tenemos agente asignada a cada cliente y esa per-sona debe conocer las competencias ylos matices que tiene esa empresadeterminada.

Respecto al assessment, para nosotroslo ideal es trabajar con él porque permiteaplicar una serie de metodologías: testpsicotécnicos, de competencia, businesscase, dinámica de grupo, etc. que permi-ten obtener información de diferentesfacetas para el puesto requerido. Cuantamás información se tenga, el diagnóstico

“En mi caso he trabajado en varios sectores y sí que he vistoformas de trabajo totalmente rompedoras porque la persona

que se incorporaba procedía de un sector totalmentediferente. Ese talento o ese desempeño en un sector diferente

luego es un talento logrado para la compañía. Hay empresasque han girado en positivo y han obtenido muy buenos

resultados porque han conseguido romper de un estilo deManagement a otro con perfiles diferentes”

Isabel Navas (Elige)

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será mucho más exacto. No obstante,aunque trabajar con assessment sea loóptimo, tiene la dificultad de quemuchas empresas no pueden hacerlo. Setiene que hacer en gente muy joven y sinexperiencia o cuando se trabaja en laidentificación de talento dentro de unaempresa, porque en ese caso todo elmundo va encantado cuando se le con-voca, porque sabe que está designadocomo un potencial directivo.

L. T. (Eurogalenus): Estoy de acuerdo enque la cultura es un conjunto de normasno escritas. Las compañías no nos van adecir si son, por ejemplo, más paternalis-tas o más agresivas, pero si el consultorha trabajado con ellas durante un tiem-po, lo sabe. En algunos casos los clientesnos pueden dar la job description y decir-nos que, además, lo que se busca sondeterminados requisitos no escritos.

R. B. (Tea Cegos): El mismo candidato,para una misma posición pero en distin-tas compañías, puede encajar en una per-fectamente y en otra en absoluto.

J. T. (MOA BPI Group): Para garantizar elencaje en una cultura empresarial deter-minada, una de las claves es la evaluaciónde la personalidad de los candidatos. Enmuchas ocasiones se contrata por currí-culum y se despide por falta de ajuste dela persona al contexto y cultura, y estafalta de ajuste depende en parte de susrasgos de personalidad y valores. No sehan dejado de utilizar nunca, pero deberí-amos retomar la importancia de las prue-bas de personalidad realmente contras-tadas. Igualmente, coincido con Luis en laimportancia de diferenciar por perfiles y,en el caso de los perfiles con experiencia,hay que tener muy claro el análisis de loslogros conseguidos y en qué contexto sealcanzaron.

PhMk: Pasamos al último bloque.Pensando en las plantillas del futuro,¿creen que se van a reducir? ¿Va a cambiarsu perfil? ¿Las empresas podrán encontrar-los internamente o habrá que buscar esetalento fuera? ¿El departamento de RRHHse está adaptando a las necesidades o con-

sideran que tiene que ir por delantehaciendo el cambio, desde los valores y lacultura de la compañía y pensando en loque en el futuro va a necesitar?

I. N. (Elige): Creo que quizá ahora mismoestamos yendo un poco por detrás, perosin duda creo que RRHH debe ser lapalanca que lleve al cambio a la empresa,de la mano de una buena comunicacióninterna. Las compañías deben ser lo mástransparentes posible, en el caso de quehaya salidas hay que acompañar a los tra-bajadores para que sea lo menos frus-trante posible para los que se van y paralos que se quedan.

T. B. (Manpower Salud): Hoy en día elmercado laboral cambia muy rápidamen-te, como decía José antes, el futuro es tancambiante que las empresas no disponende un plazo dentro del cual puedan pre-ver y planificar. Esto nos obliga a tomardecisiones en el día a día. Dentro de nues-tra experiencia en los recursos humanos,detectamos las tendencias e intentamosprever las necesidades de nuestros clien-tes, para poder ofrecer una solución rápi-da a las demandas inmediatas.

D. B. (Pfizer): La función de RRHH tam-bién está siendo víctima del propio cam-bio. En nuestro caso, las competencias deflexibilidad y adaptabilidad que la empre-sa exige para los perfiles que busca, tam-bién nos las demanda a nuestro departa-mento y nosotros también tenemos queadaptarnos y ser ágiles.

Normalmente, cuando hay reduccionesde costes los principales afectadossomos las áreas de soporte, y esto puedehacer que estemos más preocupados pornuestra propia supervivencia que deestar cerca del negocio, ayudándolo ypensando en sus necesidades futuras.Por su parte, el negocio también estápensando en su supervivencia y en cues-tiones de RRHH busca lo básico y lostemas de cultura y la atracción y gestióndel talento se vuelven secundarios. Estemomento es muy complicado para nos-otros y tenemos que adaptarnos a él,porque cuando lo logremos podremosaportar mucho más al negocio.

X. R. (Scientific Search): Creo que el cam-bio ha venido para quedarse y, por tanto,esa flexibilidad que buscamos en los can-didatos, también deberíamos verla en lagestión de RRHH y quizá esto pase notanto por el headcount, como por el out-sourcing.

J. T. (MOA BPI Group): La diversidad seráen gran medida clave de la adaptabilidady flexibilidad para reaccionar ante elentorno: por ello, gestionar la diversidadde funciones, perfiles, culturas, países,etc. permitirá aumentar el aprendizajeorganizacional y optimizar la capacidadde respuesta al entorno.

L. T. (Eurogalenus): Aporto una visiónoptimista, porque creo que este es unsector que en los próximos 20 años va avolver a dar enormes oportunidades, por

“Hace unos años, sí que había algunas compañías que, en elcaso concreto del marketing OTC, pedían que los candidatos

procediesen de Gran Consumo. Pero, fuera de este caso,tenían que venir de Farma.

En cambio, hoy en día, al menos en nuestro caso, estamosencontrando una reticencia a contratar profesionales de otrossectores. Llega un momento en que prefieren a alguien que ha

hecho un máster, y preferentemente prácticas, a unprofesional con experiencia que venga de otro sector”

Xavier Riera (Scientific Search International)

Page 40: Pharma Market 46

la razón de que está y estará liderado porla innovación. Hay algunas barreras queafortunadamente se están retirando ynos van a permitir adaptarnos: por ejem-plo, el reembolso. Las compañías se van adar cuenta de que es una opción quetiene ejemplos de productos muy exito-sos y le van a dar más importancia a estaárea.

Otro aspecto es la movilidad. Los profe-sionales han estado bastante acomoda-dos y ahora nos cuesta buscar trabajo enotro país, por ejemplo. Cuando se vayancayendo estas barreras, nos replanteare-mos muchas cosas, porque la innovaciónestá ahí, se está dando en todo el mundoy lo que se irá viendo es quién lo va afinanciar o adónde tendremos que ir atrabajar, si trabajaremos a distancia, etc.

J. G. C. (Norgine): En el sector Farma, ySalud en general, se producen ondas.Nosotros no llegamos a vivir la últimagran onda sino que estuvimos ahí cuandoempezó a resurgir, con los primerosIECAS (inhibidores de la enzima converti-dora de angiotensina), estatinas, inhibi-dores de la bomba de protones, etc. Esefue un gran momento, se produjo unboom de la I+D que cristalizó en grandesavances o breakthrough.

En cambio, ahora nos encontramos enuna época en la que precisamente faltanproductos, y donde los campos que ibana ser grandes fuentes de productividad,como la genómica y la proteómica, aúnno han cristalizado. Por tanto, hay gran-des áreas que aún no han llegado a su

auge y, cuando lo hagan, viviremos otragran expansión.

La industria se adapta a los recursos quetiene, y cuando hay menos, aparecenopciones como el outsourcing. Vivimos laépoca del outsourcing. Tenemos que serflexibles y adaptarnos a formas nuevasde negociar, encontrar ese win-win quenos permite seguir adelante. Por suparte, el departamento de RRHH tieneuna función u otra dependiendo de lascircunstancias de la empresa. Es undepartamento de servicios y también esun departamento de dirección. Puede serun departamento de gestión y direcciónal 100% cuando se vislumbra un horizon-te. Si no es así, en ese momento su papeles ser un departamento de servicios quetrata de dar respuesta a las necesidadesde la compañía, con los medios de quedispone, para que las cosas sigan fluyen-do.

Para terminar, me gustaría poner el focoen un aspecto que considero esencial.

Me encanta la selección, pero creo quequizá donde fallamos las corporacionesno es en esta etapa, sino en el acompaña-miento. Invertimos una gran cantidad encontratar al mejor candidato del merca-do, y luego no invertimos el mínimo nece-sario en acompañarle para que tengaéxito. Es una reflexión para los departa-mentos de RRHH. Hay buenos candida-tos que fracasan porque RRHH no ha pla-nificado adecuadamente su introducción,con el mentoring y el coaching necesa-rios, estar a su lado, en definitiva.

L. T. (Eurogalenus): No debemos olvidarque, para lograr esto, los directores gene-rales son los primeros que deben creeren la función de RRHH: si el departamen-to no tiene el apoyo de Dirección, nopodrá hacer nada.

J. G. C. (Norgine): Estoy de acuerdo, yesto enlaza con el tema de la culturaempresarial, que en mi opinión viene muydelimitada por las personas: su estilo, suforma de entender a sus equipos, deescucharles, de delegar. Cuando eso seabsorbe y se asume, es lo que conoce-mos como cultura.

A. F. (Alter): El departamento de RRHHtambién debe liderar la gestión de laincertidumbre. No se trata de dar certi-dumbre a las personas, diciéndoles queno se preocupen porque no ocurre nada,porque eso se puede volver en su contra,sino de ayudarles a aprender a convivircon la incertidumbre. RRHH, como exper-tos en el comportamiento humano, debe-ríamos saber y trabajar sobre ese tema.

Selección y headhunting40

“Hoy en día el mercado laboral cambia muy rápidamente, elfuturo es tan cambiante que las empresas no disponen de un

plazo dentro del cual puedan prever y planificar. Esto nosobliga a tomar decisiones en el día a día. Dentro de nuestra

experiencia en los recursos humanos, detectamos lastendencias e intentamos prever las necesidades de nuestros

clientes, para poder ofrecer una solución rápida a lasdemandas inmediatas”

Teresa Ballvé (Manpower Salud)

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Selección 41

Los participantes coincidieron enque los cambios en el panoramasanitario están afectando a la

forma de hacer selección de las empre-sas. Para Jesús Viana, Human ResourcesManager de Merck, Sharp and Dohme(MSD), estos cambios “están impactan-do en el sector a todos los niveles, nosolo a la selección y el desarrollo, y lohacen a nivel mundial y europeo, peroaún más en España”.

Se coincidió en que uno de los principa-les cambios a nivel de selección es que elfoco ha pasado de estar en los perfilesde delegados, a los perfiles de Market

Access, Key Account Managers (KAM) yRelaciones Institucionales (RRII).

Para los laboratorios está suponiendobastante dificultad encontrar este tipode perfiles, porque al ser emergentes enmuchos casos todavía los están definien-do o redefiniendo. “A medida que seproducen cambios legislativos, las nece-sidades para estos puestos se van trans-formando” -explicó Francisco Granados,Responsable de Desarrollo de RecursosHumanos de Grünenthal-. “Además,incluso pueden variar de una ComunidadAutónoma a otra. Sucede igual con elperfil de Medical Science Liaison (MSL),que también es clave es estos momen-tos y también es difícil de identificar”.

El otro gran cambio a la hora de reclutares que las compañías están exigiendo elmismo nivel que antes, pero las ofertasno pueden ser iguales ya que los nivelessalariales deben ser más flexibles.Además, a pesar del entorno laboral quevivimos con cifras de desempleo cerca-nas al 25%, precisamente estos puestostienen porcentajes muy bajos, porquequienes poseen el nivel tan alto de espe-cialización y de competencias querequieren, son profesionales muydemandados.

Todo estas dificultades para encontrarestos perfiles fuera de las compañíashacen que en muchas ocasiones se optepor desarrollar al personal interno paraque pueda cubrir estas posiciones.

Por otro lado, Mª José Saura, TalentAcquisition Spain Pharma Lead deJanssen, recordó la importancia de lascompetencias personales en losmomentos de dificultad como el actual:“Ahora más que nunca son necesariosperfiles que sepan buscar alternativasante las dificultades, con una capacidadde aprendizaje y adaptación muy eleva-das y con una alta motivación, energía yganas de hacer”. Al final, estas compe-tencias son las que harán que una perso-na pueda ir desarrollando su carreradentro de una compañía.

Es necesario dar a conocer más lasoportunidades de empleo que ofrece elsector farmacéuticoDurante la reunión se puso de manifies-to el escaso conocimiento que tienenlos candidatos más junior del sector far-macéutico como empleador. Así, JesúsViana señaló que en canales de recluta-miento como las ferias de empleo, porejemplo, se pone de manifiesto que “elsector farmacéutico no es muy conoci-

Conclusiones de la mesa redondaPerfiles de éxito en el nuevo entornode la industria farmacéutica

La consultora de Recursos Humanos Hudson organizó el pasado 31 de mayo esta mesa redon-da en la que responsables de Selección de varios laboratorios farmacéuticos debatieronsobre los principales retos que vive la industria en este campo: qué puestos y perfiles son losmás demandados actualmente; si la industria se está abriendo a recibir candidatos proceden-tes de otros sectores; o cómo se pueden planificar las necesidades futuras de la compañía encuanto a recursos humanos, entre otros temas. Les presentamos las principales conclusionesextraídas de la reunión.

“Ahora más que nunca sonnecesarios perfiles que

sepan buscar alternativasante las dificultades, con

una capacidad deaprendizaje y adaptación

muy elevadas y con una altamotivación, energía y ganas

de hacer”

Mª José Saura (Janssen)

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do por los estudiantes una vez quefinalizan la carrera, por lo que haríafalta invertir más, como sector en con-junto, en employer branding”.

“Uno de los factores que influyen enque sea así es la falta de publicidad diri-gida al consumidor final de la mayoríade los productos con los que trabaja-mos en este sector, a diferencia deotros cuyos productos y marcas sonmucho más conocidos que los nues-tros” -explicó Ana Fernández-Rañada,Talent Acquisition Lead Spain de BMS-.“Ahora bien, una vez que ya conocen elsector Farma, el impacto es muy fuerteporque las condiciones que ofrece estesector son bastante atractivas”.

“Sería necesario poder acercar más ala universidad las empresas que exis-ten y los puestos que ofrecen. Estasposiciones nuevas son desconocidaspara la gran mayoría de estudiantes ylicenciados de las titulaciones que nos-otros buscamos”, defendió FranciscoGranados. En este sentido, los partici-pantes señalaron que se llevan a caboacciones con universidades comoforos o el programa RecruitingErasmus, pero suelen ser iniciativas anivel de cada compañía y se hace pococomo sector en conjunto. “Un ejemplode esto último es la iniciativaComplufarma, que se llevó a cabo en

2006 y 2007”, apuntó Dionne Beltrao,Talent Acquisition Manager de Pfizer.

Otra barrera que se apuntó a la horade atraer a estos perfiles junior es queen muchas empresas se suele empezarpor el puesto de delegado de ventas,por lo que hay que transmitirles elvalor que aporta a la compañía estaposición y que en muchas ocasiones esun primer paso de un plan de desarro-llo y permite optar a otros puestos enel futuro.

Se mantiene la endogamia del sectorRespecto a la búsqueda de profesiona-les fuera del sector farmacéutico,hubo acuerdo en que todavía es unaspecto que genera miedo y dudas enel sector. Para Jesús Viana esto sedebe a que “se han producido casos deéxito de profesionales procedentes deotros sectores que han encajado muybien en el sector Farma, pero tambiénlo contrario, y estos segundos ejem-plos son los que generan esta reticen-cia a optar por esta vía. Las compañíasdebemos extraer aprendizajes deestas experiencias, tanto positivascomo negativas”.

Los participantes destacaron que,cuanto menor es la sofisticación delpuesto, más margen para arriesgarhay. “También las empresas optan porasumir otro tipo de riesgo al promocio-nar internamente a sus profesionales apuestos que suponen un cambio cuali-tativo importante respecto a lo que seconsideraría un desarrollo de carrerahabitual. En este caso, la empresadebe saber minimizar el riesgo apor-tando al profesional la formación quele hace falta. En cambio, cuando el pro-fesional viene de fuera se tiende a bus-car que ya traiga la experiencia y pre-paración necesaria”, afirmó FranciscoGranados. Para él, esta endogamia esuna tendencia habitual que no solo seproduce en el sector farmacéutico sinoen la mayoría de sectores: “Se tiende abuscar la experiencia en ese mismosector y si la búsqueda se complicaentonces se abre a otros sectores”.

Ana Fernández-Rañada aseguró que unfactor que influye en esta dificultad parapasar de otros sectores a Farma es lafrustración que puede vivir un profesio-nal que procede por ejemplo de GranConsumo al encontrarse con las limita-ciones a su creatividad que impone laelevada regulación del sector.

Por su parte, Dionne Beltrao recordó:“En el sector farmacéutico trabajamoscon productos en los que el conocimien-to técnico es tan importante, que estohace muy difícil que no seamos endogá-micos”.

Perfiles más demandadosOtro bloque de la jornada se centró enlos perfiles más demandados y/o estra-tégicos para las compañías en estemomento.

Como resumen, Sonia Vílchez, managerde selección especializada en el sectorsalud de Hudson, distinguió tres grupossegún su nivel de demanda (representa-do por el semáforo rojo, ámbar overde). El “semáforo rojo” correspon-dería a las posiciones de ventas, que seestán reduciendo en Atención Primaria,mientras que en productos especializa-dos las redes son más pequeñas y espe-cializadas. El reto en este escalón esidentificar este perfil y atraerlo, o en sulugar transformarlo internamente.

Selección42

“Sería necesario poderacercar más a la universidadlas empresas que existen y

los puestos que ofrecen.Estas posiciones nuevas sondesconocidas para la granmayoría de estudiantes y

licenciados de lastitulaciones que nosotros

buscamos”

Francisco Granados(Grünenthal)

“Se han producido casos deéxito de profesionalesprocedentes de otros

sectores que han encajadomuy bien en el sector Farma,

pero también lo contrario.Las compañías debemosextraer aprendizajes de

estas experiencias, tantopositivas como negativas”

Jesús Viana (MSD)

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43

En ámbar se encuentran las posiciones deMarketing que, aunque pierden relevan-cia frente al área Médica, siguen mante-niendo la demanda para posiciones comolos Product Manager. El reto aquí es ade-lantarse al cambio que supone un nuevoconcepto de Marketing enfocado a nue-vos interlocutores.

Por último, el semáforo en verde corres-ponde a las posiciones del área Médica,que se ven fortalecidas, en especial losperfiles regionalizados como los MedicalScience Liaison, y las posiciones deMarket Access, KAM y RRII, cada vez másestratégicas, que aún requieren un proce-so de maduración porque son emergen-tes y que son muy demandadas pero difí-ciles de encontrar. El reto es madurarestas figuras.

Los participantes manifestaron que, enefecto, los Product Manager y losMédicos de Producto siguen siendo posi-ciones clave. En este entorno los primerosson aún más difíciles de encontrar porquehace falta que sean aún más creativos yflexibles. Por su parte, la dificultad deatraer a los Médicos de Producto radicaen que es complicado hacer el cambio dementalidad para poder trabajar en Farmasi ya proceden de la práctica clínica.

En cuanto a los Medical ScientificLiaisons, Mª José Saura apuntó que esun perfil difícil de encontrar “porquedebe combinar un componente muycientífico con otro más comercial”.

Por lo que respecta a los puestos deMarket Access y RelacionesInstitucionales, que requieren perfilesmás diplomáticos, y de KAM, más orien-tados a cerrar negociaciones, se coinci-dió en que estas posiciones van a evolu-cionar mucho para lograr que su impac-to sea cada vez mayor.

Durante el debate se planteó la opciónpara estos puestos de recurrir a perfilesprocedentes de la AdministraciónPública. Existen algunas experiencias eneste sentido, pero se indicó que son per-files muy difíciles de encontrar y, unavez encontrados, es difícil motivarles alcambio a la empresa privada. Además,una barrera importante es el idioma,puede haber candidatos muy válidospero que no cuenten con el nivel deinglés que exigen los laboratorios.

Movilidad a nivel internacional dentrode la propia empresaUna opción planteada fue traer emplea-dos de la propia organización, pero defiliales de otros países, y al revés, expor-tar trabajadores españoles a otras filia-les. De hecho, es habitual que las convo-catorias internas para un puesto sehagan a nivel global y se pueda presen-tar un postulante tanto de España comode fuera. Aunque lo habitual es que sepresenten pocas personas, porque hayuna barrera muy notable que es el idio-ma. Para Ana Fernández-Rañada, esta esuna experiencia muy positiva, “ya quepermite a los trabajadores conocerotros sistemas sanitarios, lo cual lesenriquece mucho”. Este sistema tienedos opciones, tanto puestos fijos comoasignaciones temporales.

Cómo planificar las necesidades futurasEn la reunión también se habló de cómose puede dar respuesta a las necesida-des futuras de recursos humanos de lacompañía. Según Jesús Viana: “En nues-tro caso estamos invirtiendo a largoplazo, en competencias. Como el entor-no es tan cambiante, lo más efectivo esincorporar gente joven muy versátil e irformándoles y motivándoles para quese puedan adecuar a los puestos que

vayan haciendo falta”. Los participan-tes se mostraron de acuerdo con estavisión, aunque recalcaron que es nece-sario que la Dirección General de lacompañía la apoye, ya que la tendenciaes que demande personas operativasdesde el primer momento, más quepersonas que posean competencias afuturo.

“Nosotros también estamos poniendoel foco en los high potentials, en des-arrollar a las personas en las quedetectamos un potencial, para dispo-ner de un “pipeline de talento” al quepoder recurrir en el momento en quesurja una vacante”, explicó IsabelGonzález de BMS.

Los participantes hicieron hincapié enque se puede planificar hasta ciertopunto, ya que siempre hay cuestionesque no se pueden prever, como lostemas que dependen de laAdministración (aprobaciones, etc.) olas bajas de los trabajadores.

Para Francisco Granados: “Para afron-tar estas dificultades hay que trabajarcon diferentes hipótesis, siendo paraello muy importante que RRHH estémuy ligado al negocio. Coincido en quees fundamental tener a la gente prepa-rada para cuando haga falta, la empre-

“En nuestro caso estamosponiendo el foco en los high

potentials, en desarrollar a laspersonas en las que

detectamos un potencial, paradisponer de un “pipeline de

talento” al que poder recurriren el momento en que surja

una vacante”

Isabel González (BMS)

“Las competenciaspresentes y futuras más

demandadas son un nivelcientífico cada vez más alto,el inglés por supuesto y, sinduda, perfiles más flexibles,con mayor resistencia a la

frustración y un alto nivel deresiliencia. Además de las

competencias clásicas comotrabajo en equipo, etc.”

Dionne Beltrao (Pfizer)

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Selección44

sa debe valorar y sopesar muy bien lasventajas e inconvenientes entre des-arrollar el talento interno y atraertalento de fuera”.

También María Blanco, TalentAcquisition Specialist de Shire, resaltóla importancia de “tener una serie depersonas identificadas para poder con-tar con ellos en caso de necesitarcubrir determinados puestos en elfuturo”.

¿Cuáles son las competencias másdemandas hoy por el sector?Según Mariana Merino, manager degestión del talento de Hudson, “lascompetencias que actualmente seestán demandando más en este sectorson gestión del cambio, capacidad ana-lítica y financiera, gestión del negocio,trabajo en equipo, proactividad,impacto e influencia, innovación y con-tar con una red de relaciones”.

Para Dionne Beltrao son “un nivel cien-tífico cada vez más alto, el inglés porsupuesto y, sin duda, perfiles más flexi-bles, con mayor resistencia a la frustra-ción y un alto nivel de resiliencia.Además de las competencias clásicascomo trabajo en equipo, etc.”.

Mª José Saura explicó que este añohan trabajado en un proyecto en elque, junto con el comité de dirección yel comité comercial, se definió qué estalento para Janssen, se parametrizó yahora es una herramienta para ayudara la compañía a identificar quién estalento dentro de ella, tanto en estemomento como de cara a futuro.

Saura destacó como una de las compe-tencias fundamentales la capacidad deaprendizaje, entendida como adapta-ción al entorno, capacidad de apren-der de la experiencia inmediata e inte-grarla en el día a día, capacidad deaprender de los compañeros, jefes,etc.

Granados se mostró de acuerdo en laimportancia de esta competencia e

hizo hincapié en que “el propio profe-sional debe poder demandar proacti-vamente la formación que le es nece-saria y no esperar de forma reactiva aque la empresa asuma la iniciativa”.

En esta línea, Dionne Beltrao señaló lacompetencia del autodesarrollo, queen Pfizer está establecida para toda lacompañía a todos los niveles. “Cadapersona tiene que ser responsable desu propio desarrollo, aunque la compa-ñía le ofrecerá las herramientas quenecesite para ello”, aclaró.

Por su parte, Jesús Viana indicó la ver-satilidad, el empuje y la innovacióncomo competencias clave.

La negociación es otra de las compe-tencias que emergió durante el deba-te, en especial para puestos de MarketAccess, RRII, etc.

Eva Figueroa, HR Talent Manager deAstellas, precisó que siempre hay quetener en cuenta la cultura de la empre-sa a la hora de definir las competenciasque busca, y no limitarse a dejarse lle-var por las tendencias que haya en esemomento.

Explicó el modelo de competenciasque han desarrollado en su compañía,que va de abajo arriba, al contrario delo que suele ser habitual. “Es impor-tante que los empleados sepan que seles va a medir por las competenciasque ellos entienden que son necesa-rias para su puesto de trabajo”, -decla-ró-. “Hay competencias que son trans-versales a todas las posiciones, otrasen función del nivel que se tenga en lacompañía y, finalmente, por cada unode los puestos, varias competenciastécnicas necesarias en su función”.

Una tendencia que se reflejó en la reu-nión fue que el establecimiento de lascompetencias y su medición vengamarcado desde central, con diferentesgrados de libertad para poder adaptaresos mapas de competencias de nivelglobal, a las necesidades locales.

Factores de atracción de una empresaRespecto a los factores que atraen a loscandidatos, se señalaron el proyecto decarrera, el employer branding de cadaempresa, el producto, que el puesto seaatractivo, etc., pero, en definitiva, loesencial es que la cultura de la compañíasea acorde a los valores del candidato.

Cambio de puestos e intercambiosentre compañíasDentro de la formación, una posibilidadque se comentó durante la mesa redon-da fue la asignación de puestos, es decir,que un trabajador pase unos días reali-zando tareas en otro puesto. Son activi-dades que se deben tutelar desde losdepartamentos de RRHH, que no soncursos pero que también generan unaprendizaje, además de una mejor com-prensión de la empresa y de los compa-ñeros. Por ejemplo, es habitual que per-sonas de otros puestos salgan a hacervisita comercial para conocer cómo es larealidad de este puesto y del negocio.

Otra posibilidad que propuso MarianaMerino es el intercambio inter-compa-nies. Se trata de proyectos en lo que hayun pool de compañías que están abier-tos a intercambiar profesionales de altopotencial, durante uno o dos meses,para un proyecto concreto, y con elobjetivo de trabajar en una o dos com-petencias del profesional. “Hay sectoresque en principio parece que no tienennada en común, pero en realidad pue-den aprender mucho el uno del otro”,aseguró.

“Siempre hay que tener encuenta la cultura de la

empresa a la hora de definirlas competencias que busca,

y no limitarse a dejarsellevar por las tendencias que

haya en ese momento”

Eva Figueroa (Astellas)

Page 45: Pharma Market 46

Formación 45

Reunión Formación y Desarrollo en el Sector Farmacéutico

Los departamentos de Formación nodeben ser solamente “profesores enel aula”, sino uno de los “motores delcambio” de las compañíasLos departamentos de Formación y Desarrollo, por su carácter transversal, poseen unavisión global de la compañía que les convierte en aliados muy valiosos a la hora de imple-mentar estrategias y de impulsar el cambio en el resto de departamentos integrantes dellaboratorio. Esta ha sido una de las conclusiones extraídas de una reunión celebrada conlos responsables de Formación de varios laboratorios y que les ofrecemos a continuación.Entre los temas a debate están la evolución del rol del formador desde su papel tradicionalde impartir cursos en el aula hasta ser uno de los “motores del cambio” dentro de laempresa; cómo poner en valor las actividades que realiza este departamento y el valor aña-dido que aporta frente a las opciones externas; o cómo puede contribuir a que se produz-ca en las personas el cambio de mentalidad necesario para lograr de una forma plena elcambio de modelo comercial que requiere el sector.

Tatiana del ArroyoJefe delDepartamento deEntrenamiento aVentas de Lilly España

Paloma RonquilloField DeployedPersonnel TrainingManager de Bristol-Myers Squibb España(BMS)

Enrique GarridoGerente de Formación

y Entrenamiento deGrünenthal Pharma

Juan AntonioFernández

HR Business Partner yGerente de

Formación, Desarrolloy Entrenamiento

Comercial deAstraZeneca

Farmacéutica España

Ana RebateGerente de Excelencia

Comercial de RocheFarma

Page 46: Pharma Market 46

Formación46

PhMk: ¿Cómo se estructura su depar-tamento en su compañía? ¿Cuál creenque debe ser el papel del departamen-to de Formación de un laboratorio hoyen día?

Enrique Garrido (Gerente deFormación y Entrenamiento deGrünenthal Pharma): En nuestro caso,el departamento de FormaciónComercial depende de la DivisiónComercial y nos ocupamos de la for-mación más ligada al negocio. Por suparte, el departamento de RecursosHumanos (RRHH) también realiza acti-vidades de formación y desarrollo,pero a nivel de competencias másgenerales.

En cuanto al papel que debe adoptarel departamento de Formación, ennuestro caso ha ido adaptándose a lasnecesidades de la compañía y el entor-no. Hemos pasado de ser los típicosentrenadores muy cercanos al vende-dor, acompañándole en sus visitas,como era habitual hace algunos añosen la industria farmacéutica, y que for-maban a los nuevos vendedores quese incorporaban, a convertirnos enuno de los motores del cambio en laempresa. Una de las razones es queahora contamos con un departamento

Médico más numeroso y roles comolos Medical Scientific Liaison, que seencargan ahora de todas las funcionesde formación científica y de producto.Por tanto, ahora los integrantes deldepartamento de Formación no sali-mos tanto al campo. Respecto a loscursos de formación de los nuevosvendedores, lo que hacemos es ges-tionar, organizar e interconectar losdistintos departamentos (Médico,Marketing, Market Access…) paraorganizarlos. Nosotros seguimos par-ticipando y realizando el entrenamien-to de los materiales, mensajes, obje-ciones y cómo el vendedor puedeaportar valor con su visita. Si undepartamento quiere organizar uncurso determinado, habla con nos-otros y nos encargamos de prepararloy organizarlo.

Como decía, ahora tenemos tambiénun papel de motores o gestores delcambio dentro de la empresa, en lugarde como antes limitarnos solo al cono-cimiento del producto, su mecanismode acción y competidores. No obstan-te, seguimos manteniendo un altogrado de preparación científica en losproductos y estoy convencido de queno debemos perder este conocimien-to, si queremos saber cómo nuestros

vendedores pueden aportar valor consu visita al cliente.

Ana Rebate (Gerente de ExcelenciaComercial de Roche Farma): Aunquepueda parecer sorprendente, en nues-tro caso no contamos con un departa-mento de Formación al uso. Sí se hacreado el departamento de ExcelenciaComercial, al que pertenezco, traspasar por un puesto asociado a forma-ción para el departamento deOncohematología, donde trabajabasobre tres ámbitos: coordinación conlos cursos de liderazgo de la Compañía;conocimiento de patología, producto ydel mercado; y habilidades. Me encar-gaba de diseñar cursos ad hoc en fun-ción de las necesidades detectadas obien sugeridas por los managers, tantoindividualmente como por posiciónespecífica. Por ejemplo, si una personanecesitaba mejorar en comunicación,analizábamos qué aspecto concretonecesitaba mejorar (comunicaciónoral, escrita, visual, contenido, orato-ria, etc.) y diseñábamos un curso espe-cífico para dicha necesidad.

Ahora mismo, la formación en Rochepara las nuevas incorporaciones o loscambios laterales se lleva desde eldepartamento a través de la coordina-ción con los implicados. Para organizarlos cursos nos ponemos de acuerdocon varios departamentos como RRHH,Informática, el equipo de Marketing yVentas, etc., y desde ExcelenciaComercial establecemos la ruta de for-mación inicial. Realizamos sesiones deformación con departamentos desoporte dentro de la Compañía queimplican, por ejemplo, formación sobrecuestiones legales, código deontológi-co, farmacoeconomía, farmacovigilan-cia, investigación de mercado, elInstituto Roche, políticas internas, etc.También desarrollamos otras activida-des formativas como cursos de coa-ching para los Gerentes para la correc-ta implementación de los conocimien-tos y habilidades en el día a día del dele-gado, y que estas puedan establecersede un modo más concreto y paulatino.

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PhMk: Es decir, que cumplen más unrol de coordinación en muchos aspec-tos que de formación clásica.

A. R. (Roche Farma): Así es, el concep-to típico del formador en sala cada vezse emplea menos. Las nuevas tecnolo-gías y la escasez de recursos son algu-nas de las razones que llevan a estecambio. En casos se trata de buscarexternamente lo necesario o bienimplica contar más con el tiempo y elexpertise de la gente interna para quepueda cubrir esta necesidad.

Por otro lado, coincido en lo que indicaEnrique: el departamento deFormación debe ser identificado comomás palanca y motor del cambio.También debe contribuir a tener guar-dada y actualizada la propiedad intelec-tual de la compañía, en el caso delconocimiento. Parte crucial es que nose pierda este conocimiento sobretodo lo relacionado con el producto, suactividad e idiosincrasia en el ámbitosanitario a todos los niveles, investiga-ción, clientes y realidad de uso.

Tatiana del Arroyo (Jefe delDepartamento de Entrenamiento aVentas de Lilly España): En nuestracompañía, tenemos separada la forma-ción de la red de ventas de la formacióndel resto de empleados. El departa-mento de Entrenamiento a Ventas loformamos cuatro personas y nos cen-tramos en la capacitación de los vende-dores. Ventas es nuestro principalcliente interno, aunque también pode-mos ayudar a otras áreas funcionalespegadas al cliente (como Médico,Marketing, etc.). La formación delresto de empleados (incluidas las moni-toras de Entrenamiento a Ventas), lagestiona una persona que reporta a unlíder europeo y que coordina varios paí-ses. Lo que él hace es recurrir a sociosexternos para poder dar respuesta alas necesidades de los 1.000 empleadosque la compañía tiene en España.Como mantenemos una excelente rela-ción con él, esto nos permite estar 100%informados y alineados (ambos depar-

tamentos) y optimizar recursos.Ejemplo: en ocasiones las monitoras deSales Training son las que finalmenteforman a un grupo de empleados quese apuntan a un curso de determinadashabilidades.

En el caso de nuestro departamento, sídamos nosotras la formación de laparte científica a los vendedores (elconocimiento pegado a producto,patología, mercado…) aunque, másque en el contenido científico, que lopresenta el departamento Médico,nosotras nos centramos en la práctica,en el entrenamiento de las habilidadesque necesitan los vendedores a la horade hacer una entrevista comercial.

En la formación de vendedores nuevosque comentabais hacemos laborestanto de coordinación e integración deotros departamentos, como la forma-ción y preparación directa de los ven-dedores como os mencionaba antes.Como diferencia a lo que habéis plante-ado, algo que sí hacemos todavía essalir con los delegados al campo, perocomo cada vez somos menos recursosahora se nos plantea el reto de cómopoder seguir haciéndolo.

En cuanto a toda la parte de capacita-ción en habilidades comerciales (argu-mentación, manejo de objeciones…), sí

la hacemos en el formato clásico delformador en aula puesto que comodecía nuestra labor va más allá de unaformación clásica: entrenamos las habi-lidades que luego tendrán que poneren práctica en el campo y eso requiereinteracción o, como lo llamamos, “roleplays”.

Como decía, también en Lilly estamosviviendo cambios en nuestro departa-mento y en la propia empresa, cada vezsomos menos personas en mi departa-mento, por ejemplo, mientras que porotro lado se nos pide que lleguemos amás clientes internos, que hagamosmás cosas, que participemos en laimplementación de cambios, etc. y,para eso, estoy de acuerdo en queentre otras cosas las nuevas tecnologí-as pueden ser nuevos aliados en lacapacitación de nuestras redes de ven-tas. Por tanto, esta situación supone unreto absoluto para nosotras.

Paloma Ronquillo (Field DeployedPersonnel Training Manager deBristol-Myers Squibb España (BMS)):En nuestro caso, el departamento deEntrenamiento está formado por cua-tro entrenadores, más la Gerente quesoy yo. Somos responsables de la for-mación de las redes de campo, concep-to que incluye tres colectivos distintospero que tienen en común estar en

“En cuanto al papel que debe adoptar el departamento deFormación, en nuestro caso ha ido adaptándose a las

necesidades de la compañía y el entorno. Hemos pasadode ser los típicos entrenadores muy cercanos al vendedor,

acompañándole en sus visitas, como era habitual hacealgunos años en la industria farmacéutica, y que formaban

a los nuevos vendedores que se incorporaban, aconvertirnos en uno de los motores del cambio en la

empresa”

Enrique Garrido (Grünenthal Pharma)

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48 Formacióncontacto directo con el cliente: losdelegados de ventas, el equipo deMarket Access y los asesores médicosde campo, además de sus managers. Laformación del resto del personal, inclui-dos los integrantes del departamentode Entrenamiento, está a cargo de unapersona de RRHH. Nuestro departa-mento se integra en PlanificaciónEstratégica, y también estamos en con-tacto con esta persona de RRHH. Haymuchas cuestiones que están interrela-cionadas y, por tanto, trabajamos jun-tos cada vez más.

Somos responsables de toda la forma-ción que necesiten las redes de campo,tanto a nivel científico como de habili-dades. Antes impartíamos toda la for-mación científica. En los últimos sieteaños, hemos ido evolucionando haciaseguir siendo responsables de estaparte, pero quien la imparte es eldepartamento Médico, mientras quenosotros hacemos la parte de entrena-miento de las visitas. Esto implica quesigue siendo absolutamente necesarioque conozcamos el producto, el merca-do, la competencia, etc., para poderhacer un entrenamiento de materiales,manejo de objeciones, etc., con calidady credibilidad. En cuanto a la parte de

técnicas de venta, contamos con uncurso corporativo que impartimosdirectamente.

Una tendencia destacada es que cadavez recibimos más proyectos desdeEuropa, que no siempre están adapta-dos al nivel local. Todavía tenemos unacierta autonomía local, pero esta ten-dencia cada vez es mayor.

Por otro lado, quiero señalar que, al irdejando la parte científica, nos hemosido transformando en asesores delgerente, del director de la unidad denegocio. En los dos últimos añoshemos desarrollado un modelo decompetencias para poder ligar la for-mación de habilidades a ellas y nohacer siempre formación transversal.Además hay que intentar hacer planesde desarrollo individualizados con unaformación alineada para potenciar eldesarrollo de las personas.

Ha sido una experiencia excelente ytengo el orgullo de decir que España hasido pionera en este proyecto.

En resumen, hemos ido transformándo-nos de la figura del técnico-científico alasesor en desarrollo. Pero creo que el

departamento de Entrenamiento va aseguir evolucionando aún más, pero haydiferentes posibilidades para el futuro.

Juan Antonio Fernández (HR BusinessPartner y Gerente de Formación,Desarrollo y Entrenamiento Comercialde AstraZeneca Farmacéutica España):En mi caso, me incorporé aAstraZeneca hace siete años. Procedíadel sector de la consultoría estratégicaen RRHH, por lo que tuve la oportuni-dad de analizar, estudiar e implantardiferentes estructuras en diversos sec-tores y en compañías muy distintas cul-turalmente. Siempre me preguntabapor qué, si la formación, el desarrollo,el crecimiento de las personas quecomponen una compañía es una de lasclaves dentro de RRHH y muchoscomentan que es el principal activo, lascompañías solían ubicar la formación,sobre todo técnica o de producto, enlos departamentos comerciales o enlas áreas de soporte al negocio.Después de darle vueltas al tema,saqué como conclusión que una posi-ble respuesta es que antiguamente erael único tipo de formación que seimpartía, se invertía poco en forma-ción sobre técnicas de venta, habilida-des, gestión del cambio, valores, nue-vas formas de trabajar, comportamien-tos, sistemas, procesos o competen-cias. Cuando esta parte ha empezado acrecer, o bien se han encargado de ellaquienes imparten la formación técnica,o bien RRHH, con lo cual, se producensolapamientos de funciones entreáreas de RRHH y de entrenamiento oformación comercial, provocando engran medida problemas de coordina-ción, eficiencia y, en definitiva, la pér-dida de sinergias entre las dos áreas,donde el objetivo es el mismo: diseñar,implantar y realizar el seguimientosobre acciones y proyectos de cambioo bien la transmisión de conocimientospara mejorar eficiencia y ayudar a laconsecución de los objetivos de nego-cio.

En consecuencia, cuando me incorporéa AstraZeneca, propusimos varios cam-

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bios estructurales. El departamentode Entrenamiento Comercial se dedi-caba principalmente a la formación deproducto y patología y estaba ubica-do en Ventas. Desde mi punto devista, es un departamento que debeestar cerca del negocio, y este no essolamente Ventas, sino todos losdepartamentos de la compañía. Unostienen un impacto directo en un clien-te final, y otros más indirecto, pero siestos otros no funcionan bien, elnegocio no marcha bien. Hablo deabsolutamente todas las áreas:Marketing, Financiera, Médica, Legal,Regulatorio, Precios, Fármaco-econo-mía, Estudios de mercado, Efectividaden la Fuerza de Ventas, RecursosHumanos, Relaciones Institucionales,Nuevos Canales, Comunicación… Conlo cual, nuestra propuesta, que conse-guimos hacer realidad, fue la de cen-tralizar la Formación y el Desarrollo,ganando en sinergias, capacidades, ylógicamente nos ayudó a mejorarmucho los resultados y aportación alnegocio.

Por otro lado, las unidades de nego-cio estaban organizadas por áreasterapéuticas y había un entrenadorpara cada área. De esta forma, resultafácil que el departamento se disgre-gue, con lo cual no aporta ningúnvalor añadido. En AstraZeneca solohay tres países a nivel mundial dondeFormación y Desarrollo está dentrode RRHH, y me gustaría que siga sien-do así, porque es la manera de queesté muy pegado al negocio, o mejordicho que sea una parte importantedel negocio. Este cambio está dentrodel cambio cultural o de comporta-miento de una compañía.

Por tanto, se impone un cambio radi-cal en el rol del formador. No pode-mos encorsetarnos en “los entrena-dores, los que hacen los cursos”, por-que para nosotros somos mucho másque eso, somos “facilitadores de”,somos los impulsores de una estrate-gia, somos agentes del cambio. Estoconlleva un cambio cultural que

requiere modificar comportamientos,además de aprender nuevas habilida-des. Si una persona no cambia sucomportamiento, por mucho que leaportes formación en habilidades, nova a cambiar y no llevará a resultadoso al cambio que la Compañía exige.

Si el departamento de Formación yDesarrollo se centra exclusivamenteen producto y patología, esta parte esmuy fácil de externalizar, contratan-do a un experto en la patología. Paraque el equipo de Formación sea másdifícil de externalizar, o en otras pala-bras, sea considerado como pieza crí-tica del negocio, tiene que contribuira la compañía con muchos aspectosque no aporten los consultores exter-nos. Por lo cual, hemos pasado de serentrenadores o formadores internosen patología y algo de habilidades, aser consultores integrales de forma-ción y desarrollo. Trabajamos interna-mente como si fuéramos una consul-tora externa, poniendo en marchaproyectos totalmente ligados con laestrategia, con la cultura y con el cam-bio. Esto lo puede hacer una consulto-ra externa, pero con un coste muyelevado. Además, nosotros contamoscon tres ventajas competitivas: máxi-mo conocimiento de la organización;máximo conocimiento de los produc-tos y las áreas terapéuticas; y, lo másimportante, una visión global delnegocio y el sector.

De este modo, trabajamos en diferen-tes y estratégicos proyectos talescomo la creación de equipos de altorendimiento a nivel marca, o brandteams; acceso al mercado, nuevoscanales, en todo proyecto que estécentrado en el mando intermedio; entoda la formación y desarrollo dedirectivos; y somos los responsablesde clima, desempeño, cultura, etc. Endefinitiva, somos los responsables detodo tipo de formación que se realizaen la compañía, excepto la formacióntécnica que no implique a Ventas, porejemplo la formación técnica deldepartamento Médico.

PhMk: Ha mencionado que su departa-mento trabaja no solo en aportar habi-lidades, sino en ayudar a cambiar com-portamientos. ¿De qué forma lleva acabo este cambio?

J. A. F. (AstraZeneca): En nuestrodepartamento tenemos que ser unpoco “todoterrenos”, porque es muyduro ayudar a concienciar a la gente dela fuerza de Ventas, o de Marketing ode cualquier otra área, de que tieneque empezar a trabajar de una maneradistinta, de que la anterior forma dehacerlo ya no tiene vigencia.

Para lograrlo, no creemos en el des-arrollo si no está ligado a estrategia yno creemos en el modelo antiguo delentrenador como “profesor” del dele-gado o del jefe de producto. Esto seconsigue con muchos impactos, esa esla razón por la cual utilizamos multitudde metodologías y formas de llegar anuestros clientes. Somos unos conven-cidos de los itinerarios de desarrollo,no de los “cursos”. Lluvia fina versusChaparrón. La lluvia fina, el “chispear”,sin que te des cuenta te cala más que elchaparrón en un periodo de tiempodeterminado. Creemos en que el creci-miento depende de uno mismo, por loque cada vez nos dirigimos más hacia elautodesarrollo. Para ello recurrimos atodos los nuevos canales, ya seanherramientas online, píldoras formati-vas o cualquier otro tipo de metodolo-gía que no sea la formación en sala.Como indicaba Paloma, muchos pro-yectos vienen marcados desdeInternacional y no tenemos recursospara atender en sala todo lo que nosgustaría.

El desarrollo depende de cada personay tanto el gerente como el departa-mento de Formación y Desarrollo sondos músculos para ayudar, para brindarherramientas que les permitan conse-guir los objetivos de negocio, pero noestá en nuestra mano desarrollar, moti-var ni hacer que la persona venda más.No podemos pensar que somos los pro-fesores y los que más sabemos y esto

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también requiere un cambio de menta-lidad por parte de los propios entrena-dores que, como comentaba, han detransformarse en consultores integra-les de formación, asesoramiento, agen-tes del cambio e implantadores de laestrategia.

P. R. (BMS): Coincido en que el autode-sarrollo es el camino. Cada personadebe ser consciente de que no tieneque desarrollarla el departamento deRRHH o de Entrenamiento, sino que esella misma la responsable, pero se tratade un cambio cultural muy importante.En nuestro caso, desde el departamen-to de Entrenamiento estamos empe-zando a implantar este cambio de men-talidad, de momento el manager,Entrenamiento o RRHH trabajamos eneste sentido, pero esperamos que enun futuro cercano seamos capaces deasumir el concepto de autodesarrollo.Las nuevas tecnologías nos van a ayu-dar mucho en esta tarea y una figuramuy importante para que consigamosllevarlo a cabo será el gerente.

PhMk: Han comentado que sus depar-tamentos están sufriendo reestructura-ciones y cuentan con menos recursos.¿Cómo afecta a su papel?

J. A. F. (AstraZeneca): En el caso deAstraZeneca, recientemente se ha pro-ducido una reestructuración en toda laempresa. En nuestro departamentohemos pasado de ser ocho a ser seis. Laestructura actual, sin contar conmigo,consta de cuatro gerentes integralesde proyectos de formación y desarrolloy de una especialista en la parte gene-ralista de Recursos Humanos que esresponsabilidad nuestra, con una visiónglobal del resto de funciones: selec-ción, administración de personal, com-pensación, beneficios, relaciones labo-rales, organización, etc.

Entre los proyectos en los que trabaja-mos se encuentran, por ejemplo, hacerque las cinco regiones en que la compa-ñía ha dividido España uniendoEspecialista y Primaria trabajen como

un equipo de alto rendimiento.Nosotros no ejecutamos el proyecto,sino que lo dirigimos y utilizamos per-sonal y metodologías externos.

A este respecto, los gerentes integralesde proyecto están acostumbrados a laimplantación y les cuesta acostumbrar-se a que ahora ellos gestionan el pro-yecto y son los responsables, pero laejecución se externaliza. Tratamos dehacerles ver que no es en la ejecucióndonde aportan valor solamente, sinoen muchos otros aspectos, siendo elprincipal en el resultado del negocio.Compartir la ejecución es algo que yaocurría, lo que pasa es que ahora enlugar de hacerlo con Médico o conMarketing, se hace con un consultorexterno u otras figuras. Eso no quitaque en otro tipo de proyectos trabaje-mos con áreas internas de la compañíacomo las mencionadas u otras.

Respecto a cómo nos afecta contar conmenos recursos, creo que uno de loscambios que tendremos que llevar acabo será empezar a decir que no. Losintegrantes del departamento deEntrenamiento proceden de Ventas ode Médico, por lo que les cuesta decirque no. Sin embargo, considero quepor supuesto debemos tener unaorientación al cliente desde el punto devista del negocio, pero que no sepuede decir que sí a todo. Si somosmenos, no podremos seguir individuali-zando la formación y el desarrollo atodo el mundo. Necesitaremos priori-zar y centrarnos realmente en aquelloque va a ayudar a conseguir los resulta-dos de negocio, así como el cumpli-miento de la estrategia definida por elcomité de Dirección.

P. R. (BMS): En nuestro caso, parapaliar que el departamento cuente conmenos recursos, estamos trabajandoen un proyecto que consiste en contarcon el apoyo de ciertos delegados, unopor gerente, unas 25 personas en total,que temporalmente asumen el rol deentrenadores de campo. Como partede su desarrollo, durante un periodo de

tiempo pueden ayudar al departamen-to de Entrenamiento en la formaciónde campo, relativa a las necesidadesespecíficas de determinada área tera-péutica en determinada ComunidadAutónoma, habilidades específicas,etc. Este es el tercer año que realiza-mos el proyecto y hemos tenido listade espera para apuntarse.

Este proyecto nos ayuda de dos for-mas: por un lado, nos ayuda a llegar aaquello que no llegamos, porque esmuy específico de una zona o produc-to; y por otro lado, nos ayuda a des-arrollar a estas personas, dándoles laoportunidad de poner en práctica com-petencias que no podrían desarrollarde otra forma.

Es un proyecto que lidera y organizanuestro departamento. Estos delega-dos, conjuntamente con los gerentes,detectan una necesidad sobre un temaespecífico de su zona, su equipo o sulínea, y de forma conjunta conEntrenamiento diseñamos una soluciónde formación. Estos proyectos localesde formación les permiten desarrollarcompetencias de liderazgo, gestión depersonas, colaboración, influencia, etc.Nosotros les damos la tutorización yademás vemos si alguno de los proyec-tos es interesante para el resto, encuyo caso lo pasamos a un nivel másnacional. Es un proyecto muy intere-sante porque da la oportunidad a estosdelegados, de manera temporal, derelacionarse con otros departamentos,gestionar un proyecto, gestionar sutiempo, gestionar personas, etc.

PhMk: Por lo que van comentando,vemos que el departamento deFormación cada vez más tiene la pre-tensión de gestionar el stock de conoci-miento de una compañía, y no ser sola-mente “el profesor que imparte cursosen el aula”. Tal vez en el mantenimien-to de esta imagen, lo que más daño lehace es seguir llamándolo“Formación”. ¿Piensan que deberíacambiarse el nombre? ¿Hacia qué tien-de el departamento de Formación?

Formación

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¿Cumple cada vez más un rol de aliadoestratégico de la Dirección de la empre-sa?

A. R. (Roche Farma): Creo que todoscoincidimos en que debemos ser y ten-demos a ser asesores/consultores, por-que efectivamente el papel conocidodel formador en sala se queda peque-ño, ni aunque se acompañe con la utili-zación de las nuevas tecnologías. Loque ocurre es que la figura de título‘asesor/consultor’ siempre ha sidoexterna y además puede tener una ima-gen de alguien que viene de fuera acontarte cosas que incluso ya puedessaber, porque es tu Compañía, pero alvenir de fuera el tema se percibe de unmodo diferente, e incluso sabemos quees un modo de poder afrontar temasinternos delicados o complejos. Portanto, es un aspecto diferenciador res-pecto a lo que puede ser la función queun formador tiene dentro de la compa-ñía.

Por otra parte, al hablar de temas rela-cionados con formación, hay que teneren cuenta que tenemos entre manosun proceso de aprendizaje y un progre-so personal, sin duda. Así que siempreme gusta recordar que la formación

debe atender a estos tres aspectos: elconocido triángulo de Habilidad,Conocimiento y Actitud. Todo está pre-sente dentro de estos tres elementos.La actitud suele ser un tema más bientabú y está fuera del ámbito del aula.Cuando precisamente lo más complica-do de trabajar con personas, en gene-ral, es eso, el manejo de su expectativay la posible indiferencia. Por eso piensoque el formador, entendido a la antiguausanza, se queda escaso, no se tratasolo de impartir lo que se tiene previs-to y listo. Para mí, este triángulo esabsolutamente clave y, por supuesto,en el centro está el negocio, los objeti-vos que se quieren conseguir. Si el for-mador no consigue estar en el centrode ese triángulo con esa triple visión,no conseguiremos el cambio para serasesores. Si solo nos centramos en unode los vértices, estamos perdiendo lasotras dos partes y de esta forma noestamos progresando con todas las dela ley para llegar a hacer un cambio cul-tural específico y ser un partner clavepara la organización. Y al estar precisa-mente dentro de la Compañía jugamoscon ventaja, porque tenemos un mayorconocimiento de su cultura y visión atransmitir y modelar, y poder imple-mentar, llegado el caso.

T. del A. (Lilly): Respecto al nombre,creo que todos estamos de acuerdo enque ahora mismo somos mucho másque formadores. También coincido conPaloma en que los departamentos deFormación todavía estamos evolucio-nando: depender del área comercial,de RRHH, de una estructura regional…,todavía no está claro dónde situarnos.Pero sí está claro que estamos realizan-do labores que, por el valor que apor-tan, están evitando que las compañíasdecidan externalizar toda su forma-ción.

Me gustaría compartir tres ideas de loque estamos haciendo en Lilly haciaesta dirección de ser aseso-res/consultores. En línea con el proyec-to que comentaba Paloma, tenemosuno similar con unas personas que lla-mamos “super usuarios”, que en estecaso no serían solo voluntarios sinopersonas señaladas por la dirección dela compañía. Nuestro departamentoparticipa en la labor tanto de detectar-los como en ayudar a darles la oportu-nidad de adquirir un desarrollo adicio-nal haciendo labores de “formadores”dentro de su equipo comercial. En fun-ción de sus capacidades y de la iniciati-va a implementar, unos “expertos” sepodrían centrar en temas de nuevoscanales (por ejemplo, venta telefóni-ca), otros en ser los encargados derepasar temas científicos en sus equi-pos, otros en ayudar a sus compañerosnuevos haciendo labores casi de coa-ching en el campo... En estos proyectosde “formar a formadores” participa-mos tanto nuestro departamentocomo la gerencia del negocio.

En segundo lugar, el triángulo quemencionaba Ana también me parececlave y nosotros tenemos en cuentaesos tres elementos cuando nos reuni-mos con los gerentes del negociocomercial al inicio de cada año paradefinir sus necesidades. En función delos objetivos que quieren conseguir(que en gran parte vienen marcadospor decisiones de un equipo internacio-nal), hacemos con ellos una labor de

“Estamos trabajando en un proyecto que consiste en contarcon el apoyo de ciertos delegados, que temporalmente

asumen el rol de entrenadores de campo.Estos delegados, conjuntamente con los gerentes, detectan

una necesidad sobre un tema específico de su zona, su equipoo su línea, y de forma conjunta con Entrenamiento diseñamos

una solución de formación. Estos proyectos locales deformación les permiten desarrollar competencias de liderazgo,

gestión de personas, colaboración, influencia, etc. Nosotrosles damos la tutorización y además vemos si alguno de los

proyectos es interesante para el resto, en cuyo caso lopasamos a un nivel más nacional”

Paloma Ronquillo (BMS)

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diagnóstico buscando dónde puedeestar “algún gap” en su unidad: ¿Fallala actitud…? ¿no pueden hacer lo quequieren hacer…? o ¿no saben cómohacerlo? En función de este diagnósticoconjunto, desde nuestro departamen-to ayudamos a elaborar un plan de launidad. De esta forma, estamos máscerca de ayudar a conseguir esas líneasestratégicas, desde el principio, no noslimitamos solo a implementar cursos“aislados” de ventas.

Como tercer punto, desde hace unosaños nuestro departamento ha empe-zado a ayudar en la implementación deproyectos. Lilly creó hace tiempo undepartamento de consultoría internaque se ha centrado en la metodologíaLean Six Sigma, orientada a mejorarprocesos. A veces nos llegan proyectosglobales de EEUU o de Europa y hayque bajarlos e implementarlos a nivellocal. No se trata solo de temas de for-mación, sino también de implantarotras cuestiones como por ejemplocambios en proveedores de tecnología,migración de móviles o entrega deliPad a la red de Ventas, cambios en elmaterial promocional, implantación deun nuevo código deontológico, cam-bios en el sistema de reporte de las visi-tas comerciales… Nosotras hemosconseguido estar presentes muchasveces en los equipos de implementa-ción de estos grandes proyectos queimpactan en la red de ventas con elobjetivo de contribuir a que esa imple-mentación sea lo más ordenada posi-ble, intentando que esos cambios que-den lo más integrados posible en el díaa día del delegado. Esto lo hacemosporque nosotras intentamos trabajarcon la vista puesta en el futuro, pero enel día a día tenemos que seguir gestio-nando el presente.

Son tres ejemplos que nos animan apensar que aunque no está todohecho, ni mucho menos, desde haceunos años avanzamos hacia esta posi-ción de ser “asesores/aliados”, másque ser solamente “profesores de laclase”.

E. G. (Grünenthal Pharma): En nuestrocaso también estamos colaborando enel proyecto de implantar el iPad en lacompañía y para ello hemos recurridoa uno o dos vendedores por cadagerente, los más familiarizados conestas nuevas tecnologías. Ellos nosayudan también a la hora de imple-mentar cualquier proyecto de este tipoa nivel más local. Estos vendedoresson los que forman parte de los pro-yectos pilotos. Los gerentes se reúnencon ellos y ven qué problemas o dificul-tades se pueden producir en la implan-tación.

Otro tema que comparto con Tatianaes que el formador debe ser cada vezmás integrador de proyectos. Lasempresas están formadas por muchosdepartamentos y ponen en marchamuchos proyectos que implican a lafuerza de ventas. Si nosotros no parti-cipamos en la implantación se puededecidir, por ejemplo, hacer un cambiode sistema operativo en todos losordenadores en pleno lanzamiento deproducto, o programar una acciónclave en determinada fecha en la quequizá ya está prevista otra acciónimportante. Nosotros somos los res-ponsables de integrar y coordinar los

diferentes proyectos que se quierenponer en marcha con la fuerza comer-cial.

En el caso de Grünenthal, nosotrostenemos relación con todos los demásdepartamentos. Por tanto, cuando seva a poner en marcha cualquier proyec-to que involucra a la fuerza de ventas,la mayoría de las ocasiones acuden anosotros para que les digamos en quéperiodo es el mejor momento y cómollevarlo a cabo. Otra cuestión importan-te es que la persona hace el puesto, y siuna persona no aporta nada a laempresa, va a terminar desaparecien-do, mientras que si ese mismo puestolo desempeña otra persona con visión yuna actitud positiva, puede conseguirmuchas cosas.

PhMk: ¿Cómo es la relación del depar-tamento de Formación con el deRRHH? Cuando la Dirección de la com-pañía quiere poner en marcha unaestrategia, ¿va primero a RRHH y luegoa Formación, o se le consulta aFormación directamente igual que aRRHH?

J. A. F. (AstraZeneca): Para nosotros,ahí está la clave. O los formadores y sus

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responsables cambian el chip y se con-ciencian de que tienen un papel estra-tégico, o seguirán siendo ejecutores yasí les verán el resto de empleados.Con independencia de dónde esté ubi-cado el departamento de Formación,siempre tendrá como máximo respon-sable a alguien miembro del comité deDirección. Esa persona será la piezaclave para que el departamento seaconsiderado estratégico o no. Si nocree en él, si lo ve como un área exclu-sivamente de soporte, no lo va a defen-der.

Para nosotros, la única manera deganarse la credibilidad con el comité deDirección es a través de hechos, y loshechos son resultados. Si ven que con-seguimos resultados, automáticamen-te nos considerarán un aliado estratégi-co y nos van a llamar, como si fuéramosun consultor externo para que asesore-mos, ayudemos o implantemos nume-rosos proyectos.

Es el mismo cambio que tratamos deimplantar en los delegados, no debenlimitarse a ser ejecutores de mensajes,sino que deben convertirse en consul-tores del médico para determinadaárea terapéutica. En cuanto al forma-dor, ocurre algo similar, no por áreaterapéutica, sino dependiendo decómo esté organizado el departamen-to. En nuestro caso estamos organiza-dos no solo por área terapéutica sinotambién por prácticas. De esta forma,hay un gestor de proyectos que es elreferente en Cardiovascular y enNeurociencias pero además en temasde Market Access.

Existe una clara falta de venta internade todas las tareas que realiza el depar-tamento de Formación, que sonmuchas, además de que somos una delas áreas con mejor visión global de lacompañía. Si conseguimos vendermejor lo que hacemos, que los comitésde Dirección se den cuenta de todo loque aportamos, tendremos la oportuni-dad de hacer más cosas, nos involucra-rán en proyectos estratégicos, que sir-

van para cambiar la cultura o forma detrabajar, es decir, del cambio constanteque vivimos y que es necesaria su adap-tación.

También es cierto que para lograr quenos valoren tenemos que ser valientesy no tener miedo a hacer las cosas nos-otros. Me gustaría poner un ejemplo deesto, de cómo podemos llegar a ser unsocio interno y cómo necesitamosinfluir en todos los mandos para quenos vean útiles. Hace poco celebramosuna convención anual para explicar laestrategia y la nueva cultura de la com-pañía. Se contrató a una empresaexterna y una de las partes era un tallercon toda la compañía para trabajar lospuntos más importantes de la nuevacultura y nuevas formas de comportar-se ante los retos a los que nos enfren-tamos. Se consultó a nuestro departa-mento porque surgió una duda acercade si los comportamientos que se ibana trabajar en esos talleres se iban a ligara nuestras competencias ya existentes.Entonces, después de analizar los obje-tivos, propusimos hacerlo nosotros,que tenemos a nuestro favor tenerganada la credibilidad de un porcentajealto de la plantilla, que es Ventas. Asíque los consultores externos nos hicie-ron un “train the trainers” (curso deformación de capacitadores) porque lametodología es suya, los talleres losimpartimos nosotros y fueron un éxitorotundo. De aquí ha surgido que elComité de Dirección ha determinadoque en las próximas reuniones, eldepartamento de Formación es críticopara implantar la estrategia.

E. G. (Grünenthal Pharma): El rol quetenga el departamento de Formacióndependerá mucho del tipo de empresa,porque no es lo mismo una de tamañomedio que una grande, ni es lo mismoque se dedique a productos genéricosque a hospitalarios o biológicos.

También dependerá de la persona res-ponsable, porque para ganar la con-fianza de la Dirección hay que saberresponder a preguntas estratégicas. El

responsable de Formación, por ejem-plo, conoce a los gerentes y debe saberresponder a preguntas como ¿quédebería hacer la compañía para des-arrollarles desde donde están a un per-fil con el que puedan responder a lasnecesidades que el sector les va ademandar dentro de tres años? ¿Y conlos vendedores? ¿Y con Marketing?Estas preguntas son claves y si el res-ponsable de Formación no las sabe res-ponder, desaparecerá porque se exter-nalizará su función.

El departamento de Formación cuentacon el know-how de cómo es la culturade la empresa, algo que el consultor notiene. Tenemos la visión de todos losdepartamentos, cómo es cada uno,cómo se integran todos, cómo traba-jan. Esa labor de integrador es un valorañadido que la Dirección de la empresadebería tener en cuenta. Lo que ocurrees que, en efecto, si el Comité deDirección no sabe lo que haces, no exis-tes.

P. R. (BMS): Respecto al papel deldepartamento de Formación como alia-do estratégico de la Dirección de lacompañía, me encantaría que lo fuéra-mos a un mayor nivel que el que hemosalcanzado. Lograrlo está muy relacio-nado con conseguir mayor visibilidadde lo que hace el departamento.Cuando éramos los que impartíamoslos cursos, esta tarea no era nada visi-ble, estábamos en el aula y nadie sabíalo que hacíamos. Nos queda muchocamino en este sentido, tenemos queser más visibles y, como se ha dicho,esto lo hacen muy bien los consultoresexternos, cualquier tarea que hacen semagnifica.

Todavía hay una tendencia en las com-pañías a considerar que solo es real-mente estratégico aquello que tieneimpacto directo sobre el negocio. Estose pide cada vez más, demostrar cómoimpacta una acción en las ventas. En micaso concreto, todavía no he podidoligar la formación y el desarrollo con lasventas. Me encantaría que la gente

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entendiera que cuanto mejor lleva acabo su trabajo con los clientes, cuantomejor realiza su entrevista, mejor ges-tiona su territorio, su hospital, mejorinfluye, etc., más vende. En el momen-to en que liguemos esto y podamospresentarlo en un comité de Dirección,seremos estratégicos, pero esto esrealmente difícil y el impacto de la for-mación y sobre todo del desarrollo noes inmediato.

E. G. (Grünenthal Pharma): Sin embar-go, esto sucede también con otrascuestiones: por ejemplo, tampoco esfácil medir el retorno que tiene unstand en un congreso, una reunióncientífica o un material de promocióndeterminado.

A. R. (Roche Farma): Sí, de algún modoes complejo y un poco contradicciónmedir lo intangible. No podemos limi-tarnos a poner un coeficiente matemá-tico para medir los retornos tal cual, ano ser que tengamos un acuerdo tácitode que así sea, como el típico acuerdopor convenio. Además, realizar estaclase de mediciones cuesta más inver-sión que lo que realmente se obtiene acambio, y mantenerlas en el tiempo esmuy complicado, ya que tienes múlti-ples variables a tener en cuenta y podrí-an no ser necesariamente reproduci-bles cada vez.

PhMk: Vemos que Formación es undepartamento cada vez más transver-sal, que conecta a las demás áreas. Lascompañías buscan aumentar su eficien-cia, en algunos casos externalizandofunciones, pero no pueden delegar pre-cisamente estos departamentos tras-versales porque son los que le aportanun valor añadido. Uno de estos valoreses que actúan como motor de cambioen la empresa.

Los laboratorios han reducido sus fuer-zas de venta y además los delegadosque se quedan deben cambiar su rolporque el cliente ya no es solo el médi-co prescriptor, sino también farmacia,administración, pacientes, etc. Si la res-

ponsabilidad de ser motores de cambioes de los departamentos transversales,¿cómo puede contribuir el departamen-to de Formación a que la empresa seadapte a un modelo más eficiente anivel comercial?

J. A. F. (AstraZeneca): El delegado esquien conoce al máximo nivel de deta-lle lo que está ocurriendo a nivel microen su territorio, porque interactúa conlos diferentes clientes o jugadores ensu terreno, no solo el médico sino abso-lutamente todos los jugadores. De estemodo, actúa como un radar de lo queestá sucediendo en su zona. En el casodel departamento de Formación, tam-bién tenemos que actuar como el radarde todo lo que está ocurriendo en lacompañía. Cuando hay un modelo decambio, debemos estar atentos paraver qué proyectos se van a poner enci-ma de la mesa e intentar participar enellos.

En el caso de AstraZeneca, dentro denuestra estrategia se ha decidido quevamos a regionalizar. Se han creadonuevos roles y se han regionalizadofiguras que antes estaban centraliza-das. Hay directores regionales, respon-sables de Market Access regionales,gerentes de zona regionales, KAMregionales, médicos regionales… Peroeste cambio no se produce de la nochea la mañana, sino que hay un proyecto

detrás. Nuestro departamento, al serbuenos comunicadores y tener unconocimiento global de la compañíaporque trabajamos con todas las áreas,podemos ayudar a ese nuevo equipode trabajo regional en un proyecto defacilitación para que trabajen de formacoordinada. Podemos colaborar en lamejora de los procesos de coordina-ción, en implantar los valores o com-portamientos que deben tener esaspersonas para trabajar entre ellas. Portanto, tenemos que estar dentro deeste proyecto estratégico y esto sepuede unir con el ROI.

Por el contrario, está claro que comodice Paloma no podemos determinarque una acción o curso significa tantasventas, y considero que nunca habráuna herramienta que pueda determinaresto. Es imposible, porque está enmanos de la persona que el conoci-miento que ha adquirido en el curso loimplante bien o mal. Nosotros actua-mos solamente como facilitadores. Loque hay que plantearse es: ¿Cuántocuesta la ignorancia? ¿Cuánto costaríano hacer formación? ¿Cuánto costaríaque el personal no esté preparado o notenga las habilidades necesarias pararebatir las objeciones a un producto?¿Cuánto costaría que un equipo regio-nal no funcione coordinado? ¿Cuántocostaría que los delegados no tengainteriorizados los nuevos canales? Los

“Al hablar de temas relacionados con formación, hay quetener en cuenta que tenemos entre manos un proceso de

aprendizaje y un progreso personal, sin duda. Así quesiempre me gusta recordar que la formación debe atendera estos tres aspectos: el conocido triángulo de Habilidad,Conocimiento y Actitud. Este triángulo es absolutamente

clave y, por supuesto, en el centro está el negocio, losobjetivos que se quieren conseguir”

Ana Rebate (Roche Farma)

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directores generales tienen clarísimoque es necesario contar con la forma-ción y la única clave es que ellos creanen esto. La forma de lograrlo es quevean que aportamos valor y para ellohay que estar en proyectos estratégi-cos. Si realmente la Dirección de lacompañía apuesta por las personas, vaa defender la formación y el desarrollo.

En cuanto a la competencia con losconsultores, podemos contratar nos-otros al consultor y hacer la ventainterna. De esta forma, el consultortrabaja para nosotros y la imageninterna del departamento deFormación es de un departamentoinnovador. Nosotros hemos implanta-do recientemente un proyecto de habi-lidades para el que no estábamos pre-parados, así que seleccionamos a unaempresa especialista en habilidadescomerciales, nos hicieron un “train thetrainers”, hemos aprendido y lo hemosimpartido nosotros. La clave es tam-bién la continua innovación de nos-otros mismos.

P. R. (BMS): Eso es clave, y ser valien-tes. Nosotros últimamente tenemosmuy presente nuestro papel de moto-res de la innovación y proactivamenteproponemos poner en marcha proyec-tos de habilidades, en lugar de hacerloa través de una agencia. De cara a losdelegados, es el departamento deEntrenamiento quien les forma.

No obstante, hay que recordar queinnovar implica equivocarse. En estetipo de proyectos prevemos un plan Bo incluso C para evitar que salgan mal,pero si es así, trabajamos para quesalga mejor la próxima vez, pero nohay que dejar de hacer algo por miedoa que salga mal.

PhMk: ¿Qué cambio deben llevar acabo las compañías a nivel de disminu-ción de la fuerza de ventas y de apari-ción de nuevos roles y figuras?

T. del A. (Lilly): El sector está cambian-do a una velocidad pasmosa. En térmi-

nos de clientes hay tres: paciente, pro-fesional sanitario y administración. Micompañía obviamente está muy cen-trada en el profesional sanitario, perotambién trabajamos con el pagador(manteniendo una red que estáaumentando en número de personas),y con pacientes (siempre a nivel de loque la normativa y el código deontoló-gico admiten). Está claro que debemosir por este camino: poner el foco enquién tiene poder en el entorno en elque nos movemos y acercarnos más ymás a él, satisfacer sus demandas,necesidades y expectativas.

Otro cambio fundamental son las nue-vas tecnologías. Vivimos en un mundoconectado, tenemos clientes de dife-rentes edades y perfiles que “vivenconectados” mediante diferentes dis-positivos. Esta situación nos obliga acambiar y como hemos hablado todosestamos haciendo nuestros “pinitos”en estos temas. Para mí este entorno“3.0” sería el segundo gran reto dondedebemos desenvolvernos con soltura.

Un tercer reto es la necesidad quetiene nuestro departamento de “hacermás ruido” para tratar de tener más

presencia en grandes proyectos.Encontrar el equilibrio entre resolver el“día a día”, las cuestiones que nosdemandan en el presente y a la vezpoder ir metiéndonos poco a poco enproyectos más estratégicos. Por ejem-plo, en nuestro caso tenemos el reto deresponder a las necesidades formativasque demandan los 10-15 delegados nue-vos que incorporamos cada mes ymedio y, a la vez, buscar la manera dedesempeñar esa labor de aseso-ría/consultoría que tanto valor aportaal negocio. No es suficiente quedarnosanclados en el pasado o mirar solo a lastareas del presente, pero tampoco esválido tratar de abandonar las necesi-dades inmediatas de hoy por vivir obse-sionados por construir el mañana. Hayque mantener el foco y demostrar todolo que somos capaces de hacer.

A. R. (Roche Farma): Para una compa-ñía, la única manera de progresar esprimero mirarse el ombligo y analizar,porque si no sabe dónde está ni haciadónde se dirige, no importa el caminoque tome o lo que haga. La empresadebe saber dónde está para saber quées lo que puede hacer para tratar deacercarse a un ideal.

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En nuestro caso, lo primero que hemoshecho es hacer diagnósticos en muchasáreas: Red de Ventas, RelacionesInstitucionales, Marketing, etc. Hemoshecho un análisis, valiente además, yluego hemos buscado soluciones quetengan que ver con esas posiciones denegocio, con competencias y desarro-llo, y estamos recurriendo a la forma-ción para subsanar las deficiencias quepudieran existir.

No obstante, no hay que olvidar queestos procesos relacionados con des-arrollo, tipo assessment, developmentcenter… siempre generan controver-sia, incertidumbre y miedo. Por tanto,manejarlos bien es complicado, y enmuy buena parte la clave es la comuni-cación. Con frecuencia, el cómo se per-ciban las cosas depende inicialmentede la credibilidad, el hacer y rango de lapersona encargada de comunicarlas. Elimpacto generado puede ser muy dife-rente. Lo importante es que exista unarazón para ese proceso, tratar de ser lomás claro posible y no olvidar que tra-tamos con personas.

Otro aspecto es que, aparte de lo quepuedan hacer las nuevas tecnologías,no debemos olvidar que somos perso-nas, y la razón ayuda a generar conclu-siones, pero la emoción lleva a realizaracciones. Una parte ciertamente rele-vante de nuestra labor está aquí, enuno de los aspectos de la comunica-ción. Comunicar es mucho más quehablar, es plantear situaciones, visión,opciones, procesos, motivaciones, pro-gresos, retos. Gracias a la comunica-ción se puede convertir a alguien des-conocido en alguien destacado, alguiencon la fuerza interior suficiente parapoder provocar un cambio. Creo queeste aspecto ha recaído, en general, enlos departamentos de Formación.También es propio de la gente innova-dora, que se ha atrevido a hacer cosasnuevas. En la época en la que nosencontramos hace falta esta visión,esta esperanza. La gente que estáahora mismo de moda o es necesariatiene este perfil, porque se necesita

entusiasmar, motivar, que no es tareafácil, pero sí es claramente percibido ybien recibido por la gente.

Respecto a los departamentos trans-versales, coincido en que son los que ledan la cultura a la empresa. Si pensa-mos en general, los asesores de lascompañías son transversales. Si notenemos esa visión global, ese valorañadido en cada departamento, segui-remos siendo empresas hacedoras,buscadoras de un dato, de un marketshare, de una consecución, pero nosfaltará el “brillo” que han conseguidootras empresas como Apple, que hasido capaz de emocionar, de traspasarlas ventas hasta llegar a generar unaexperiencia, un cambio, una esperanza,un modo de hacer.

PhMk: ¿Cómo creen que será el nego-cio de comercializar medicamentos enel futuro?

E. G. (Grünenthal Pharma): Creo que vaa haber tres tipos de negocio. En pri-mer lugar, el de genéricos, para aque-llos productos con más de diez años.En este negocio, la clave va a estar enlas farmacias, sea con redes de out-sourcing o con redes internas, y losvendedores que se dediquen a estaárea deberán tener un perfil distinto alque puedan tener los vendedores-ase-sores en el futuro.

En segundo lugar, otro negocio será elde aquellos laboratorios que tenganproductos para Atención Primaria peroque no sean genéricos. También visita-rán farmacias, aunque tendrán un roldiferente al de venta de genéricos. Setrata de un negocio completamentediferente, porque hay una gran canti-dad de médicos de Atención Primariaen todo el territorio y va a haber menosvendedores, por lo que probablementecobre especial importancia el papel delvendedor híbrido. En este negocio,vamos a tener que trabajar mucho porselecciones, por potenciales, afinarmucho en el targeting y gestionarcorrectamente el territorio.

El tercer mercado lo conformaránaquellos productos hospitalarios, deespecialistas, de alto impacto y con uncoste tecnológico alto. En este caso elvendedor tendrá otro perfil y prepara-ción.

J. A. F. (AstraZeneca): Otro factor queinfluye en que los cambios sean másrápidos es la tendencia que hay en lasmultinacionales a realizar cambios fre-cuentes a nivel de dirección. Por ejem-plo, en AstraZeneca en los últimos sieteaños han existido numerosos movi-mientos a nivel presidencia y directoreso miembros del comité de Dirección.Estos cambios provocan normalmentepensamientos más a corto que a medioo largo plazo.

No obstante, pese a que es indudableque el mercado está cambiando engran medida, sigue siendo muy lentoen comparación con otros como pue-den ser Consumo oTelecomunicaciones. Por ejemplo, lle-vamos oyendo hablar del nuevo rol deldelegado durante años, pero si en rea-lidad observamos a un delegado de hoyen día, no tiene tanta diferencia respec-to al de hace diez años. Tienen quecambiar pero los cambios son muy len-tos.

Una manera de que se produzcan estoscambios es arriesgarse y abrirse a otrossectores. Hay que buscar trabajadoresque no sean solamente del sector far-macéutico. Por ejemplo, ahora queestamos entrando en temas de MarketAccess, vamos pasándonos trabajado-res unos a otros, en lugar de buscar almejor en Market Access de otro sectorque también esté regulado, como luz opetróleo, y tenga mucho conocimientodel funcionamiento de la administra-ción. ¿Por qué no abrimos nuestrasmentes? Porque implica un riesgo. Estoconlleva que al final estemos haciendotodos prácticamente lo mismo, aunquecon velocidades distintas.

Respecto al cambio del rol comercial,los departamentos de Formación tene-

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mos que ser muy rápidos, olvidarnos dela formación técnica y centrarnos enlos comportamientos, en transformar yconcienciar. Tenemos que formar nosolo en saber, sino en querer y enpoder. Aquí está el valor añadido y losconsultores no tienen lo que tenemosnosotros, que es la cultura y la visiónglobal de la compañía.

Si pensamos en la agenda de un delega-do del futuro, se levantará a una horanormal en lugar de tener que madrugartanto, porque probablemente las visi-tas individuales a los centros estén pro-hibidas, como ya ocurre en otros paíseseuropeos, y tengan que ser visitas engrupo. De 9:00 a 11:00 realizará visitaspresenciales; de 11:00 a 12:30 visitarátambién de forma presencial a otrotipo de clientes: farma-cias/asociaciones de pacientes/otrasasociaciones; de 12:30 a 13:30, en sucasa, hotel o delegación regional, ten-drá una webcast, teleconferencia ocongreso virtual; de 14:30 a 16:00 harállamadas telefónicas a otros clientes,no tiene por qué ser a clientes nuevossino a los que ya tiene, a nivel telefóni-co o diciéndoles que entren en unaweb, o simplemente transmitirles unmensaje, etc.; de 16:00 a 17:00 gestio-nará sus propios foros, ya que como

responsable de su mini territorio, habrácreado grupos en Facebook o Twitter,a los que se habrán apuntado sus clien-tes y por tanto tendrá que monitorizarsobre qué temas conversan, y solucio-nar posibles dudas, contestar pregun-tas, etc.; de 17:00 a 17:30 se autoforma-rá a través de e-learning o píldoras for-mativas en su tablet y, finalmente, de17:30 a 18:30 se encargará de los temasburocráticos: reporting, notas degasto, CRM, etc.

Es una visión bastante radical, ya quedel trabajo que realizan actualmente semantienen tres horas, dos de visitas yuna de reporte. Muchos delegadospensarán que no valen para esta nuevaforma de trabajar, pero se tienen quementalizar de que hay que tratar demanera diferente a cada cliente y deque no todos requieren de una visitacara a cara. Además, si se reduce elnúmero de delegados, va a ser imposi-ble hacerlo y habrá que gestionarlo deforma radicalmente distinta.

T. del A. (Lilly): Las herramientas nue-vas están dando la opción de podermaterializar este cambio del que selleva años hablando y que ya se estáproduciendo. Hay que favorecer elcambio en los empleados y en los pro-

pios delegados, porque algunos aúnconservan la mentalidad de que “lostiempos pasados fueron mejores”.

Por ejemplo, nuestro departamento deCongresos ya no se encarga de gestio-nar cada reunión/viaje que organizanlos vendedores, sino que para algunasexiste una herramienta y una agenciaexterna con la que cada delegado seencarga de contactar. Por tanto, el ven-dedor se encuentra con que tiene querealizar otras tareas que le quitan tiem-po y muchos opinan que esto no apor-ta valor (muchas veces tienen razón,otras no). Todos los roles están cam-biando, adaptándose al entorno en quevivimos, y nuestro papel es ayudar a lasredes de ventas a transformar tambiénel papel que ellas deben jugar en elfuturo.

En el caso de los nuevos canales deventa primero tenemos que perder elmiedo todos a pensar que una visitaremota significa un número más reduci-do de vendedores. El número de dele-gados podría cambiar por otro motivo,por ejemplo porque aumente lademanda de otros roles médicos o máscientíficos que sí verían aumentar sunúmero, pero esto no implica que elsector pueda prescindir del canal másvalioso que ha existido siempre parapromocionar medicamentos. A lo quehay que ayudar a nuestros vendedoreses a ser versátiles y a analizar quérequiere cada cliente para ofrecérseloen unos casos de forma presencial y enotros no. El delegado deberá avanzaren la segmentación de sus clientes, ysobre todo en la planificación de susacciones, algo que no siempre les apa-siona por ser perfiles normalmentemuy orientados a la ejecución. El ven-dedor podría ser una especie de gestorde “canales” a través de los que laempresa resolvería las necesidades desus clientes.

A. R. (Roche Farma): Ese cambio setiene que producir en todos los rolesde la compañía, no solo en el delegado:ahora todo el mundo, en cualquier uni-

“A veces nos llegan proyectos globales de EEUU o deEuropa (no solo temas de formación, sino también de

implantar otras cuestiones), y hay que bajarlos eimplementarlos a nivel local. Nosotras hemos conseguido

estar presentes muchas veces en los equipos deimplementación de estos grandes proyectos que impactanen la red de ventas con el objetivo de contribuir a que esaimplementación sea lo más ordenada posible, intentandoque esos cambios queden lo más integrados posible en el

día a día del delegado”

Tatiana del Arroyo (Lilly)

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Formación58

dad de negocio, es gestor, porquecontempla mucha más información,debe manejar nuevas herramientas ytecnologías, debe tener una visiónmucho más completa y tiene queadaptarse a las necesidades del clien-te y el entorno. Ser gestor significa serplanificador, coordinador, prepara-dor, ejecutor y medidor, y este es uncambio de mentalidad y actuacióntransversal que afecta a todos losintegrantes de la organización. Y parapoder llegar a esto, sinceramentepienso que las empresas deben sermás transparentes y tener más y mejo-res vías de comunicación y compartirinformación. Esto seguro que contri-buye a generar también un grado deconfianza en sus empleados y la con-secución de las acciones que seannecesarias de cara a cualquier cambioo implementación.

P. R. (BMS): Ya no es tan importanteser el que más sabe de algo, porquehoy en día el médico puede ir a unaweb y buscar la información que nece-sita. Pero lo que no consigue es todala información integrada, y esto es loque tiene que aportar el delegado.

Nos encontramos cada vez con másclientes, cada uno con un interés: for-marse, ahorrar, asistir a un congreso,atender al paciente…, y el delegadotiene que tener la capacidad de anali-zar todo esto y planificar cómo va aactuar. Quizá ahora mismo estamosen ese punto entre el modelo antiguoy el nuevo, con las herramientas pre-paradas para el nuevo pero sin haberhecho aún el cambio de chip en eldelegado, por lo que está desborda-do. De hecho, la propia empresa no hacambiado de mentalidad, cuando seplantea que a lo mejor los delegadostienen que dejar de estar en campodos días porque deben dedicar untiempo a planificar adónde quieren ir,todavía se considera esto como algoimpensable.

E. G. (Grünenthal Pharma): Esto es asíporque la visita en España realmente

es diferente al resto de países.Durante un tiempo analicé cómo es lavisita médica en otros países deEuropa y en EEUU. En España, comomedia, porque es variable en funciónde si se trata de producto hospitalarioo de Atención Primaria, se hacen unas15 visitas diarias. En otros países estacifra es impensable. En países cerca-nos como Portugal, la media de visitases de ocho y en Alemania o Inglaterrabaja a cinco. Si nos centramos en lospaíses nórdicos, hacen cuatro o cincoa la semana. Incluso hay países dondese paga al médico para visitarle; aun-que, eso sí, son reuniones que duranmucho más tiempo.

Así, vemos que, en general, en otrospaíses los médicos están recibiendouna media de dos o tres veces al año,mientras que aquí los delegados lesllegan a visitar dos o tres veces al mes.En este escenario, cuando se diseñanproyectos desde la central, a la horade implementarlos en España es ciertoque somos diferentes ya no solo encuanto a la media de visitas, sino encuanto a la preparación de la fuerzade ventas, el modelo de visita y el denegocio. Habría que tener en cuentaestas diferencias. Por ejemplo, hayherramientas que se están utilizandoen otros países, como por ejemplo eluso del iPad en visitas que pueden lle-gar a durar una hora. En el caso denuestros visitadores, su uso tiene queser diferente, porque como ya hecomentado anteriormente ven almédico con más frecuencia, aunqueesta visita dure mucho menos tiempo

PhMk: ¿Qué ventajas aporta la meto-dología blend learning a la formaciónen el sector?

T. del A. (Lilly): Creo que todos vamosen esta dirección, hacia utilizar losprogramas blended que combinan laparte presencial con la online. Se pue-den utilizar para algunas necesidadesque tenemos hoy en día como son loslanzamientos de productos. En nues-tro caso, recientemente hemos lanza-

do un producto junto con otro labora-torio y ha habido un plan inicial previoal lanzamiento que combinaba activi-dades tanto online como presencialesen pequeños grupos para preparar alos equipos antes de la sesión de lan-zamiento que reunía a 300 personas.También hicimos actividades formati-vas, motivacionales, para enganchar“corazones y mentes”, y hemos utili-zado tecnologías de juegos interacti-vos de preguntas y respuestas paracertificar los conocimientos científicosque queríamos que tuvieran.

A partir de ese momento, en funciónde la información que se tenga sobrequé aspectos funcionan en la calle ycuáles no, se pueden ir resolviendoesas necesidades con una combina-ción de trabajo online y presencial. Sepueden enviar documentos o colgardeterminada información en algunapágina web… Y se pueden tambiénorganizar sesiones de trabajo enpequeños grupos presenciales en dife-rentes zonas para incrementar y afian-zar el nivel de conocimientos.

Otro tema que estamos llevando acabo es capacitar a nuestros delega-dos en vender a través de otros cana-les. Por ejemplo, para determinadosclientes que ya lo están demandando,estamos formando a nuestra red enmodalidad de venta telefónica. Eneste proyecto también quisimos quefuera nuestro departamento el que seencargara de hacerlo. Aunque al prin-cipio no sabíamos enseñar esas habili-dades de persuasión y escucha telefó-nica, nos formamos para poder impar-tirlo nosotras. Ya hemos realizado elproyecto piloto en diferentes zonas yestamos viendo para qué tipo de clien-tes emplearlo.

PhMk: Para finalizar, ¿qué conclusiónles gustaría destacar?

T. del A. (Lilly): Destacaría la impor-tancia de lograr que los comités deDirección se den cuenta de que losdepartamentos de Formación, al ser

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transversales, tenemos un conoci-miento global de la compañía y pode-mos ser un buen motor del cambio.Así podrían recurrir a nosotros paraayudarles a realizar esta transforma-ción que hay que llevar a cabo. Megustaría que sepan que tienen estepotencial dentro de casa, que no haráfalta buscarlo fuera, para que nos pre-gunten, para que nos “expriman”...

En el caso de Lilly, agradezco que yanos consideren algo más que “simplesprofesores de aula” y que nos permi-tan participar en muchos proyectos deenvergadura como he ido mencionan-do antes.

Seguiría pidiendo que nos dejen estaren medio de grandes y de pequeñosproyectos, que recuerden que somosmucho más que formadores, quesomos capacitadores y que por ellopodemos ayudarles a conseguir losresultados de hoy, pero con la vistapuesta en el mañana.

J. A. F. (AstraZeneca): Volviendo a lacuestión del nombre, propongo queen lugar de departamento deFormación se llame deTransformación. El cambio del rol dedelegado, y de todos los empleadosde la compañía, va más allá de la for-mación, busca su transformación, y

nosotros podemos ser promotores,impulso, palanca, motor, de estatransformación. Y dentro deFormación tenemos también otrapalabra que es Acción, y también que-remos ser motores de esa acción.

Como decía Ana, la única manera deque alguien actúe es si se lo cree, y sise lo cree es porque se han tocado susemociones. Tenemos que ser capacesde ayudar en el querer hacer, porqueel saber hacer desde el punto de vistatécnico, es necesario pero no suficien-te. Se da por hecho que el delegadocuenta con conocimientos técnicos yde habilidades de venta. Lo complica-do es mover a esa persona, y es másfácil que lo logre alguien de la propiacompañía que alguien externo, siem-pre que cuente con la credibilidadabsoluta de quien tiene delante, y esohay que ganárselo con hechos, conconfianza y con estar cercanos a lagente para que nos vean como unaayuda.

También destacaría que, aunquehablamos muchas veces del delegado,lo hacemos poco de los superiores.Para mí hay dos claves en un buenjefe: primero, que tenga claro que noes nadie sin su equipo, y que nadie leva a quitar su puesto si su equipo lohace bien; y segundo, que se preocu-

pe por su equipo desde el punto devista humano, que conozca los esta-dos de ánimo de su gente, sus inquie-tudes, qué quieren hacer con su vida.Simplemente con estos dos elemen-tos, el equipo va a funcionar, porqueel clima va a ser bueno y eso influye enel estado de ánimo del equipo. Si es dealegría, proactividad y optimismo, losresultados vienen. En cambio, si el jefeno involucra a los trabajadores ni sepreocupa por ellos, es difícil que losempleados se involucren y den lomejor de ellos.

A. R. (Roche Farma): Si tuviera queescoger una palabra, creo que seríaresponsabilidad, que es la capacidadde responder de algo, y la habilidad ydisposición para asumirlo. Cuando alas personas les das la oportunidad deque puedan responder, se puedenadaptar. El paso que comentas de laformación a la transformación es reali-dad, es una palanca y una cuestión deser hábil para responder.

Creo que hemos pasado de realizar lostemas de formación ‘en bloque’ a quetodo sea mucho más personal e indivi-dualizado. Si hacemos a la gente res-ponsable, la hacemos copartícipe yrealmente actor de lo que queremosllegar a ser, siempre teniendo en cuen-ta el famoso triángulo que menciona-ba: actitud, conocimiento y habilidad.Efectivamente, la persona hace elpuesto y si es responsable, se convier-te en motor y actor del cambio.

E. G. (Grünenthal Pharma): Los depar-tamentos de Formación, Desarrollo yEntrenamiento son aliados estratégi-cos porque trabajan de una formatransversal, conocen y saben cómofunciona cada departamento y estánintegrados con la cultura y la filosofíade la compañía. Deben ser uno de losmotores del cambio en los cualesdebe apoyarse la Dirección para pre-parar y guiar a la empresa, en esteproceso de evolución y transforma-ción hacia el Nuevo Modelo deNegocio.

“La única manera de ganarse la credibilidad con el comité deDirección es a través de hechos, y los hechos son resultados. Si

ven que conseguimos resultados, automáticamente nosconsiderarán un aliado estratégico y nos van a llamar, como si

fuéramos un consultor externo para que asesoremos,ayudemos o implantemos numerosos proyectos.

Es el mismo cambio que tratamos de implantar en losdelegados, no deben limitarse a ser ejecutores de mensajes,sino que deben convertirse en consultores del médico para

determinada área terapéutica”

Juan Antonio Fernández (AstraZeneca)

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Formación60

Reunión Formación y Motivación en el sector farmacéutico

La formación se encamina hacia elautodesarrollo y es una herramientaque contribuye a la motivaciónEn estos momentos de cambio e incertidumbre resulta fundamental poder aportar a lostrabajadores herramientas que les permitan adquirir las nuevas competencias y habilida-des que requieren los laboratorios. La formación se ocupa de esto y, además, es uno de losprincipales elementos que influyen en la motivación de las personas.

A continuación pueden leer el debate que aborda estas cuestiones y otras como la evolu-ción de las actividades de formación en los últimos años, la importancia del autodesarrolloen lugar del papel pasivo del alumno ante la formación, el empleo de las herramientas onli-ne, nuevas metodologías innovadoras como la formación deequipos multidisciplinares, o el papel de la formación en lavisita a oficina de farmacia.

Diana YoldiDirectora deProyectos deInvestigación de ElJardín de Junio

Jesús DelgadoSocio Director deFlogisto Consultoría

Estrella GilTraining Manager deSanofi Pasteur MSD

Isabel NavasSocia Consultora de

Elige

Lola FernándezDirectora de

Consultoría deRecursos Humanos de

CESIF

Camilla Hillier-FrySocio de

PeopleMatters

Andrés ChornogubskySocio DirectorTecnología eInnovación de 3.Ways

Miguel ValverdeSocio Director de

Desarrollo de Negociode Bizpills

Enrique GarridoGerente de Formación

y Entrenamiento deGrünenthal Pharma

Juan PérezDirector Nacional de

Ventas de Equipos deFarmacia de MyB

Consultoría yFormación

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PhMk: Desde su punto de vista, ¿creenque en el momento actual las compañíassiguen dando la misma importancia queantes a la formación? ¿Qué creen que hayde innovador en cuanto a formación?

Enrique Garrido (Gerente de Formacióny Entrenamiento de GrünenthalPharma): La sensación que tenemosquienes trabajamos en los departamen-tos de Formación de la industria farma-céutica es que muchas empresas todavíano terminan de entender que la forma-ción es una palanca clave para transfor-mar, motivar y desarrollar a las personas,y éstas son la mayor ventaja competitivaque tienen las empresas. Se suele decir:“Si las cosas te van mal, invierte el doblede formación y, si te van bien, entoncescuatro veces más”. En la práctica, obser-vamos que sí se hace formación, peroalgunas empresas no han terminado deentender su importancia porque, porejemplo, en muchas ocasiones los cursospresenciales se siguen haciendo en julioo en diciembre, cuando a veces el mejormomento no es ese sino a principios deaño.

Una de las principales razones es la difi-cultad de demostrar de una forma direc-ta el retorno de la inversión en forma-ción. Esta medición del ROI es ahoramismo uno de los principales retos de losdepartamentos de Formación, aunqueno solo de ellos, sino del resto de depar-tamentos de una compañía. A día de hoysigue siendo muy complicado medir elretorno de la inversión en formación yno hay una manera clara de demostrarque gracias a una determinada forma-ción aumentan las ventas. Algunas for-mas indirectas son medir los KPI queimpactan en las ventas, y comprobarcómo han mejorado después del entre-namiento. En muchas ocasiones losbeneficios que aporta la formación noson solamente un aumento en las ven-tas, sino también provocar un cambio dehabilidades o de actitud, un aumento dela eficiencia, una mejora en la gestión deltiempo, un trabajo de mayor calidad, unmayor grado de retención del empleado,etc.

Respecto a la innovación, la formación haexperimentado una notable evolución enlos últimos años. Hemos pasado de la for-mación presencial tradicional, a unamucho más multimedia y online, que uti-liza no solo campus virtuales como elMoodle u otras plataformas de forma-ción, sino también tabletas como el iPad,herramientas que están revolucionandola formación porque aportan más posibi-lidades. Nos encontramos en un momen-to muy estimulante, ya que las situacio-nes de crisis suponen una oportunidad:es en ellas cuando sobresalen los buenosprofesionales.

Estrella Gil (Training Manager de SanofiPasteur MSD): La evolución de la forma-ción en la industria farmacéutica ha sidomuy positiva durante los últimos años yha ido cambiando a mejor a la vez que loha ido haciendo el modelo de negocio dela misma. Las compañías cada vez apues-tan más por la formación de sus emplea-dos ya que son cada vez más conscientesde que el beneficio de la formación no essolo para el mismo sino también para laempresa.

Eso sí, hay que tener en cuenta que notodas las compañías van a la misma velo-cidad en este aspecto y que siguen viendola formación como un gasto, con el añadi-do de que todavía sigue habiendo emple-ados que no perciben la formación comouna inversión que hace la compañía parasu desarrollo, sino como una tarea que lesquita tiempo y que no está entre sus prio-

ridades. Es responsabilidad de los depar-tamentos de Formación hacerles ver losbeneficios que realmente aporta.

Las nuevas tecnologías y las nuevasmetodologías de training están ayudan-do mucho a este cambio, las modalidadeson-line permiten optimizar los recursosformativos que tiene a su disposicióncada empleado de la forma que mejor seadapte a sus necesidades y donde seasujeto activo en la formación y no se limi-te a asistir a una sesión presencial, tomarnotas y no aplicar lo aprendido a su traba-jo diario. Se acabó aquello de “café conleche para todos” y se tiende a trabajaren la puesta en marcha de Planes deDesarrollo Individuales donde combina-mos formación en base a áreas de mejo-ra del empleado con una formación mástransversal y común a toda la compañía,apoyándonos en la metodología multica-nal y de trabajo en equipo.

Lola Fernández (Directora deConsultoría de Recursos Humanos deCESIF): Estoy de acuerdo en que se estáproduciendo una nueva estrategia, unnuevo planteamiento en la formación.Tenemos que dar un paso más, aprove-chando este momento que atraviesa elpaís, para creernos de verdad que las per-sonas son un elemento estratégico y queinciden clarísimamente en los resultadosde negocio, y esa es la base de la forma-ción. Cuanto mejores sean las personas,vamos a obtener mejores resultados.Ahora mismo van a sobrevivir los buenos

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62 Formacióntrabajadores, y cuanto mejor hagamosa nuestra gente, la compañía lograrámejores resultados con toda seguridad.

La industria se está transformando y seestán incluyendo muchas competenciasnuevas en los vendedores. Muchos tie-nen que pasar a vender en farmacias,otros tienen que empezar a tener habi-lidades como trabajo en equipo, cuandosiempre han sido bastante individualis-tas, o pensamiento estratégico: compe-tencias que hasta ahora no se plantea-ban. Debemos ser capaces de hacer esagestión del cambio, formarles y hacer-les cada vez mejores, más especialistasen su producto y con mejores habilida-des, porque si no, no nos podremosdiferenciar en el mercado.

Miguel Valverde: (Socio Director deDesarrollo de Negocio de Bizpills):Nosotros también nos hemos ido trans-formando, acompañando al cambioque ha realizado la industria, y ahoraestamos ayudando a los laboratoriosen ese cambio de una formación máspresencial a una formación apoyada ennuevas tecnologías. Como ha indicadoEnrique, es cierto que la formación havivido una enorme transformación enlos últimos años. De hecho, cuandoempecé a trabajar en este sector haceunos quince años, la formación presen-cial eran cursos de hasta una semana ajornada completa, lo cual ahora esimpensable.

Como trabajamos con otros sectoresademás del farmacéutico, creo que lavisión de la formación como una inver-sión o como un gasto no depende solodel sector en el que nos encontremos,sino de las propias compañías. En funciónde la visión que tenga la DirecciónGeneral, se percibirá la formación de unmodo u otro.

Anteriormente, en ocasiones se ha podi-do hacer un mal uso de la formación, rea-lizando un exceso o haciéndola sin crite-rio, y esto ha provocado que la percep-ción que puedan tener ahora los usuariosfinales no sea todo lo positiva que debe-ría ser y no agradezcan ni valoren esainversión que está haciendo la compañíaen ellos.

La forma de vender internamente nues-tro contenido de formación pasa por loque ha comentado Enrique, por demos-trar el ROI que aporta. En efecto, inferirlode forma directa es muy complejo, peroal menos sí podemos ser capaces de darpinceladas que en un cuadro de mandose puedan llegar a reflejar. Las nuevastecnologías, ya no solamente la forma-ción online sino los nuevos dispositivoscomo iPad, etc., nos permiten tener unentorno de comunicación, formación,marketing, ventas, que permiten medirtodos los impactos que se están hacien-do con médicos y relacionarlo con ven-tas, con formación y nos brindan la opor-tunidad de explotar y hacer una minería

de datos brutal de toda esa informaciónque hay detrás. Las nuevas tecnologíasnos dan la oportunidad de poder demos-trar lo que muchos de nosotros sabíamosaños atrás, que la formación es inversióny no solo gasto.

Diana Yoldi (Directora de Proyectos deInvestigación de El Jardín de Junio):Respecto a la innovación en formación,en nuestro caso nos dedicamos precisa-mente a este campo. Proponemos meto-dologías diferentes: en concreto, aplica-mos el mundo de la neurociencia cogniti-va y la psicolingüística al mundo de la for-mación.

Nuestra convicción es que la formación,para que tenga un rendimiento final,debe implicar un desarrollo personal, quede alguna forma hay que medir porquehay que trabajarlo con mucha sutileza.Por eso, hemos apostado por la forma-ción presencial de alta calidad y conmucho apoyo tecnológico. Trabajamospara crear e innovar procesos y tecnolo-gías que apoyen todo lo presencial.Analizamos el lenguaje y las emociones,desde el punto de vista de la neurocien-cia. Investigamos cómo trabaja el lengua-je, el habla interior y la comunicación enlos equipos, así como las emociones, paraaplicar luego este conocimiento a la for-mación.

Trabajamos con otros sectores aparte delfarmacéutico y los conceptos que han idoapareciendo en la conversación y que sonlos que preocupan en el campo de la for-mación (medición del retorno de la inver-sión, metodologías online, innovación…)son comunes a todos los sectores.

Jesús Delgado (Socio Director deFlogisto Consultoría): Desde mi punto devista, la industria farmacéutica es uno delos sectores con mayor cultura de forma-ción. Tradicionalmente se ha invertidomucho en formación, tanto de productocomo de habilidades, etc. y ha sido unainversión continuada a lo largo del tiem-po. Aun así, es cierto que en este momen-to nos encontramos en una situaciónmuy cambiante y que hemos pasado de

“Algunas formas indirectas de medir el retorno de la inversiónen formación son medir los KPI que impactan en las ventas, ycomprobar cómo han mejorado después del entrenamiento.En muchas ocasiones los beneficios que aporta la formación

no son solamente un aumento en las ventas, sino tambiénprovocar un cambio de habilidades o de actitud, un aumento

de la eficiencia, una mejora en la gestión del tiempo, untrabajo de mayor calidad, un mayor grado de retención del

empleado, etc.”

Enrique Garrido (Grünenthal Pharma)

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una situación en la que los cambios inter-nos eran más relevantes que los exter-nos, a la contraria. Hace unos años loscambios en el sector los producía la pro-pia industria, por la dinámica de lanza-mientos, por las reorganizaciones, etc.Había una gran efervescencia, mientrasque el entorno y sus clientes (médicos yadministración), eran más estables. Porel contrario, ahora donde hay una revolu-ción es en el entorno, y en cambio cuestamucho lanzar nuevos productos, diferen-ciarse en moléculas.

En consecuencia, precisamente es elmomento de apostar por una formaciónen la que las redes de venta tengan encuenta lo que está pasando fuera y veanque las necesidades son distintas, que losdiscursos tienen que ser diferentes, queincluso los interlocutores habituales cam-bian y se incorporan otros nuevos. Todoesto hace necesario trabajar con fórmu-las distintas.

Nosotros apostamos por metodologíasdidácticas que permitan lograr que laspersonas hagan lo que las organizacionesquieren que hagan. Se trata de aportartécnicas y modelos de actuación que con-tribuyan a convencerles de que tienenque actuar de una determinada manera.Por eso creo que la formación presencialsigue siendo necesaria y que no compitecon la formación a distancia, sino que soncomplementarias. Si se quiere hacer trai-

ning y convencer a las personas es nece-sario el cara a cara, mientras que otrascuestiones se resuelven magníficamentebien a distancia. Hacer esa combinaciónes lo complicado y es donde radica engran medida la eficacia de la formación.

PhMk: Desde el lado de los laboratorios,a la hora de escoger un proveedor o part-ner externo para llevar a cabo activida-des de formación, ¿qué aspectos suelenvalorar más?

E. G. (Sanofi Pasteur MSD): En primerlugar, valoramos la calidad de la forma-ción y las distintas metodologías que seemplean a la hora de impartir los cursos.Además, es evidente que los costes tam-bién tienen un peso importante, y enestos momentos incluso mayor que

antes, puesto que los presupuestos paraformación se han reducido.

PhMk: Estamos viendo que la formaciónse suele posicionar en los equipos comer-ciales, pero si como se ha comentado laorganización tiene que moverse en elcambio, probablemente tenemos quehablar de entornos multidisciplinares. ¿Laformación está solo localizada en aque-llos perfiles considerados como másestratégicos o también hay formación anivel de toda la organización?

Andrés Chornogubsky (Socio DirectorTecnología e Innovación de 3.Ways):Trabajamos actualmente en muchos pro-yectos con el objetivo de formar. En estemomento estamos de acuerdo en que lavisita médica está cambiando radicalmen-te. Si antes había poco tiempo ahora haymucho menos. Por tanto, para conseguirllegar al médico y que nos dedique su tiem-po debemos poder ofrecerle contenidosinteresantes y presentárselos de formaque le atraigan. Además, hay que buscarherramientas que permitan acceder a élde otras formas, puesto que el momentode la visita física está siendo cada vez másreducido. Hay que buscar otras opcionespara poder contarle a los médicos cosasque realmente les interesan. Ahí es dondelos departamentos de Formación, juntocon los departamentos Médicos, tienenmucho trabajo que hacer. En efecto, hayuna parte interdisciplinar esencial y hayque formar también a los ProductManager y a la fuerza de ventas.

“La visita médica está cambiando radicalmente. Si antes habíapoco tiempo ahora hay mucho menos. Por tanto, para

conseguir llegar al médico y que nos dedique su tiempodebemos poder ofrecerle contenidos interesantes y

presentárselos de forma que le atraigan. Además, hay quebuscar herramientas que permitan acceder a él de otras

formas, puesto que el momento de la visita física está siendocada vez más reducido. Ahí es donde los departamentos de

Formación, junto con los departamentos Médicos, tienenmucho trabajo que hacer”

Andrés Chornogubsky (3.Ways)

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Por otro lado, hay que considerar que laformación también puede servir comoforma de venta. La oficina de farmaciacada vez va a jugar un papel más impor-tante y los laboratorios tendrán queempezar a competir con los genéricos,que en su relación con las farmacias vanaños luz por delante. El tipo de comercialde oficina de farmacia es distinto, no estanto un comercial formador, con másconocimiento médico, sino que es uncomercial a la antigua usanza, que va atratar de cuestiones como precios, devo-luciones, plazos, etc. En este contexto,un elemento que pueden aportar loslaboratorios que se dirijan a la farmacia yno ofrezcan genéricos es formar a laspropias farmacias como valor añadido.

En nuestro caso, trabajamos en variosproyectos de formación a farmacias con2.000 farmacéuticos en una misma plata-forma trabajando sobre un tema duranteun año. En este caso se trata de marcasen el límite entre Farma y Gran Consumo,pero la aceptación de las farmacias esexcelente. Para un comercial es unabuena forma de llegar a los farmacéuti-cos, que también disponen de poco tiem-po, es esencial tener buenas herramien-tas, con las que pueda coger pedidosrápidamente y ofrecerle otro tipo de ser-vicios al farmacéutico, como coaching,etc.

Isabel Navas (Socia Consultora de Elige):En nuestro caso trabajamos mucho en el

desarrollo de los profesionales, en todoslos niveles: desde el área operativa alárea comercial, mandos intermedios o laalta dirección. Trabajamos mucho el des-arrollo competencial, muy vinculado a lostemas que mencionaba Diana de emocio-nes, lenguaje y también comportamien-tos, impulsando a las personas a enten-der cuál es la razón por la cual puedenmoverse de una forma u otra o cómocreen que deben moverse para llegar a suobjetivo. El coaching es una de las herra-mientas que manejamos y funciona.

Por otro lado, estamos transformando laformación en desarrollo. En lugar de serformaciones técnicas, como un curso decomunicación, de trabajo en equipo, lide-razgo, etc., pasamos a definir qué es lide-razgo (por ejemplo), qué se debería

hacer para lograrlo, qué cosas que hace-mos no funcionan y cuáles sí pueden fun-cionar, qué barreras hay, cómo creen quepueden superarse, etc. Cuando se reúnea un grupo de personas trabajando enaula sobre sus propias emociones al finalse crea una cohesión de equipo y entreellos mismos se van salvando las barre-ras. Si además se refuerza con coachingindividual o en equipos, el efecto es aúnmás positivo.

Es una manera de desarrollar diferente,que no tiene que ver con las nuevas tec-nologías, aunque por supuesto nos apo-yamos en ellas. Por ejemplo, el correoelectrónico, videoconferencia, platafor-mas tecnológicas online para colgar losdocumentos y que las personas puedanacceder y trabajar con ellos, etc., perorealmente lo que produce ese cambio enlas personas es cuando se está haciendoel cambio de observador, es decir, lograrque la persona gire y vea por qué tieneque hacer otras cosas, o qué comporta-mientos tiene que cambiar para lograrresultados diferentes, mejores.

Camilla Hillier-Fry (Socio dePeopleMatters): Desde nuestro punto devista, estamos de acuerdo en que la for-mación ha cambiado radicalmente.Consideramos que para que sea realmen-te útil para las empresas no hay que plan-tearlo como formación, sino como des-arrollo en el trabajo: tenemos que ayudara las personas a conseguir los objetivos

“Estamos transformando la formación en desarrollo. En lugarde ser formaciones técnicas, como un curso de comunicación,de trabajo en equipo, liderazgo, etc., pasamos a definir qué es

liderazgo (por ejemplo), qué se debería hacer para lograrlo,qué cosas que hacemos no funcionan y cuáles sí pueden

funcionar, qué barreras hay, cómo creen que puedensuperarse, etc. Cuando se reúne a un grupo de personas

trabajando en aula sobre sus propias emociones al final secrea una cohesión de equipo y entre ellos mismos se van

salvando las barreras”

Isabel Navas (Elige)

Formación

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de venta, reducir costes y en general atrabajar de forma más eficiente, y la for-mación es una de las herramientas paraconseguirlo.

Como decía Estrella, ahora las compañíastienen más en cuenta los costes, ademásde la calidad. Asimismo, disponen demenos tiempo para dedicar a formación yno es realista ni útil en muchos casos quelos trabajadores, sean fuerza de ventas ode otros departamentos como MarketAccess, inviertan mucho tiempo en for-mación. Es necesario por tanto buscarfórmulas, como la formación online o elaprendizaje en el puesto, que aportenmayor flexibilidad

Nosotros huimos de “formar por formar”o hacerlo en los meses “que toca”, sinoque enfocamos la formación como unaparte del trabajo que los profesionalesrealizan en sus empresas. Buscamos laefectividad de la formación, centrándo-nos en poco tiempo presencial, píldorasformativas, asesoramiento y trabajandoen proyectos reales. Es fundamental nolimitarse a dar un manual a los trabajado-res, sino que hay que aportarles las herra-mientas para poder poner en práctica losconocimientos y explicarles cómo se utili-zan, cómo funcionan, centrándonos enresolver los problemas que tienen las per-sonas en su aplicación. Igualmente, hayque aplicar métricas, cuantitativas y cuali-tativas, para evaluar qué consiguen las

personas, los equipos y cómo se demues-tra esa mejora en su efectividad respectoa los objetivos, procesos y la gestión delos interlocutores, etc.

PhMk: Estamos asistiendo a un cambiode modelo que va a hacer más potente laacción sobre la oficina de farmacia, inclu-so ayudando al farmacéutico y dándoleherramientas para rentabilizarla. ¿Es posi-ble rentabilizar una oficina de farmaciahoy en día?

A. C. (3.Ways): En efecto, se puede ayu-dar a preparar a la farmacia para que dejede ser una dispensadora de medicamen-tos y además venda otro tipo de produc-tos.

I. N. (Elige): En estos momentos los pro-ductos de cuidado personal están enalza, así que suponen una oportunidadmuy interesante para la farmacia.

Juan Pérez (Director Nacional de Ventasde Equipos de Farmacia de MyBConsultoría y Formación): Estoy deacuerdo en que la farmacia tiene quecambiar el chip y no puede continuarpensando que va a mantener su negociocon la receta. No obstante, también tieneque ser consciente de que la receta es elbanderín de enganche para que la genteentre a la farmacia. Una vez que tienedentro al cliente, lo que tiene que haceres aprovechar la oportunidad. En ese sen-

tido es un negocio único, es el únicodonde te llevan al cliente dentro, por locual supone una gran ventaja respecto aotros. Si el farmacéutico no sabe aprove-char esta gran oportunidad, tendrá quecerrar.

La venta a farmacia se diferencia de lavisita médica sobre todo porque en lasegunda falta el proceso que precisamen-te indica que se trata de una venta, elpedido.

Respecto a que se haga la formación enjulio o diciembre, tiene su razón de ser, yaque son las fechas en las que bajan máslas ventas. El objetivo de la formacióndebe ser profesionalizar más a la gente,porque no se nos puede olvidar que losresultados de la compañía dependen dela gente.

Cuando hemos hecho formación en lasempresas en las que he trabajado siem-pre he echado de menos la segundaparte del curso, que es cómo llevar loaprendido a la práctica. Hay que darherramientas para llevar a la práctica loque se enseña en el aula. Creo que toda laformación debe partir del cliente, hayque conocerle muy bien para poder darlelo que pide. El producto lo enriquece lapersona que lo está representando enese momento, que es el vendedor. Paramí, el vendedor forma parte del produc-to, y es quien hace más o menos atracti-vo al producto.

PhMk: La formación siempre ha estadoligada a enseñar cómo llevar a cabo tare-as o aportar nuevos conocimientos. Peroen realidad la formación también puedeservir como palanca de transformación ymotivación de los equipos, que son dosde los elementos más necesarios hoy endía y que actúan sobre el rendimiento delas empresas. ¿Cuál es su opinión acercadel rol que tiene la formación para moti-var y generar un buen clima laboral?

E. G. (Sanofi Pasteur MSD): Dos aspectosmuy importantes relacionados con lamotivación son el trabajo en equipo y elliderazgo y por ello estamos dedicando

“Dos aspectos muy importantes relacionados con la motivaciónson el trabajo en equipo y el liderazgo y por ello estamos

dedicando recursos para desarrollarlos, a través de nuestraEscuela de Liderazgo y de un proyecto de trabajo en equipo a nivel

tanto inter/ intradepartamental. Si todos los empleados se venimplicados en ello y se sienten parte de la compañía aumenta sugrado de motivación. En especial en este momento que estamos

viviendo en la industria farmacéutica, sentirte miembro delequipo, sentir que la compañía cuenta contigo es muy importante

y si además te está proporcionando herramientas para tudesarrollo, mejor que mejor”

Estrella Gil (Sanofi Pasteur MSD)

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recursos para desarrollarlos, a través denuestra Escuela de Liderazgo y de un pro-yecto de trabajo en equipo a nivel tantointer/ intradepartamental. Si todos losempleados se ven implicados en ello y sesienten parte de la compañía aumenta sugrado de motivación. En especial en estemomento que estamos viviendo en laindustria farmacéutica, sentirte miembrodel equipo, sentir que la compañía cuen-ta contigo es muy importante y si ademáste está proporcionando herramientaspara tu desarrollo, mejor que mejor.

L. F. (CESIF): Estamos viviendo situacio-nes que impactan muy negativamente enla motivación, como por ejemplo los ERE,y hay que tener en cuenta que en estoscasos siempre hay que poner el foco enlos que se quedan, ya que en un primermomento se podría pensar que ellos noestán afectados, porque han tenido lasuerte de quedarse, pero en realidad sequedan muy desmotivados, con muchaincertidumbre e inquietud y pensando ensobrevivir. Ahora mismo, la inmensamayoría de las compañías han pasadopor ERE y reestructuraciones, inclusocambios de estrategia, de negocio, comose ha indicado, orientación a la farmacia,a OTC, etc.

Es un momento de cambio, no solo en elexterior como indicaba Jesús, sino tam-bién dentro de las compañías, y piensoque una de las claves es motivar a los que

se quedan. Coincido con Estrella en quela formación es una forma de demostrarque la empresa está invirtiendo en losque se quedan, que cuenta con ellos, quequiere que sean mejores, ya que encimavan a tener que trabajar más y no lesqueda más remedio que ser mucho mejo-res. Es una magnífica herramienta. Eso sí,como decía Camilla, no debe ser una for-mación que no aporte valor, sino una querealmente ayude a trabajar de una formamucho más efectiva. Por eso creo que esuna magnífica ocasión precisamente parautilizar muy bien la formación.

D. Y. (El Jardín de Junio): Nosotros traba-jamos en este camino, en crear modelosde predicción para saber cómo seencuentran las personas en cuanto aniveles de energía, motivación, etc., aun-que, más que con la motivación, trabaja-mos con la automotivación. Estoy deacuerdo en que cuanto más implicadaesté la estructura de la organización en laformación, esta será mucho más motiva-cional. Nosotros creemos en un concep-to fundamental, en formación y en lasorganizaciones, que es el de “contagio”.A veces no es más efectivo empujar aquien no quiere actuar, o no puede o notiene estrategias para hacerlo, sino quees preferible detectar e impulsar a aque-llas personas que poseen más fuerza yque ellos contagien al resto de la organi-zación. Por eso, estamos trabajando conmodelos de predicción que nos permitan

detectar, dentro de los equipos, las per-sonas que son más fuertes y tienen unalto nivel de automotivación, y poderenfocar toda la formación y recursos enellas. Si conseguimos detectar, potenciary fortalecer a estos líderes automotiva-dos, ellos contagiarán en gran medida alresto de la compañía.

La forma concreta en la que trabajamoses analizando el lenguaje, el habla inte-rior, lo que las personas se dicen.Especialmente en temas de redes deventas es muy importante lo que sedicen los vendedores a sí mismos. Comoanalizar esto es bastante complicado, loque hacemos es analizar el lenguaje nor-mal con el que nos comunicamos. Paraello grabamos y transcribimos reunionesde personas trabajando y hemos creadouna herramienta informática que analizala intensidad de ese lenguaje. Se hainvestigado mucho acerca del lenguajepositivo y se sabe que puede movilizarequipos, mejorar la automotivación yconducir a las personas hacia un desarro-llo personal. Nosotros siempre hemoscreído en este poder del lenguaje positi-vo, pero en ocasiones cuando realizába-mos una formación y le pedíamos aalguien que hablara de forma más positi-va, que fuera más optimista, nos pregun-taba que cómo lo podía hacer, qué ins-trumento le podíamos dar para cambiarsu lenguaje y poder medir que realmentehabía mejorado su capacidad de lengua-je positivo.

Por eso, hace unos cinco años entramosen el mundo de la lingüística computacio-nal y creamos el programa informáticoSentitext, que permite medir el lenguaje.Tras grabar y transcribir una reunión,podemos dar un indicador de 0 a 10 sobrecómo ha hablado en positivo o en negati-vo cada persona, y podemos extraer quépalabras positivas y negativas ha emplea-do, de forma muy rápida. A partir de ahípodemos empezar a trabajar, con el obje-tivo de mejorar uno o dos puntos en esaescala. Lo llamamos “acompañamientolingüístico” y nos centramos en el lengua-je expresado, aquello que llega al cliente,aquello que mueve a los equipos.

“Cuanto más implicada esté la estructura de la organizaciónen la formación, esta será mucho más motivacional. Nosotroscreemos en un concepto fundamental, en formación y en las

organizaciones, que es el de “contagio”. Si conseguimosdetectar, potenciar y fortalecer a estos líderes automotivados,

ellos contagiarán en gran medida al resto de la compañía.La forma concreta en la que trabajamos es analizando el

lenguaje. Si luego se hace que las personas incorporen unlenguaje positivo, realmente se producen cambios en las

personas, en su comportamiento y su forma de hacer”

Diana Yoldi (El Jardín de Junio)

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Desde el punto de vista tecnológico,también trabajamos con herramientascomo los electroencefalogramas portá-tiles, que nos permiten medir la emo-ción y la energía que una persona tieneen ese momento. Esa información la lle-vamos al mundo del desarrollo personaly del desarrollo del lenguaje para equi-pos de trabajo y para clientes finales.

También lo podemos emplear para tra-bajar en temas de cultura empresarial,porque si se analiza el lenguaje que seestá empleando en una empresa, setiene una visión de su cultura empresa-rial. De hecho, hacemos diccionarios decómo se está hablando en ese momentoen ese equipo de trabajo, para decidir siasí es como se quiere hablar o debemosgirar el lenguaje hacia otro punto.Girando el lenguaje, giran a su vez loscomportamientos.

Hay personas que se consideran muypositivas, pero si no lo expresan, no loson realmente. Es decir, que es necesa-rio medir lo que han expresado y siluego se hace que las personas incorpo-ren un lenguaje positivo, realmente seproducen cambios en las personas, ensu comportamiento y su forma de hacer.El contagio en los equipos de trabajo esmuy grande a través del lenguaje.

PhMk: ¿Hay alguna estrategia que esténimplementando para mejorar la motiva-ción de los empleados?

E. G. (Grünenthal Pharma): EnGrünenthal estamos llevando a cabouna iniciativa que va en esta línea demotivar y desarrollar a través de la for-mación. En España los vendedores de laindustria farmacéutica no están certifi-cados, frente a otros países europeos enlos que es obligatorio que lo estén parapoder trabajar. Hay países comoAlemania, Francia o Inglaterra que tie-nen su propio organismo que certifica alos vendedores. En España, y en otrospaíses como por ejemplo Portugal, sepuede acceder a este puesto librementesi se cuenta con habilidades comercialesy conocimientos como inglés, informáti-

ca, conocimientos técnicos del produc-to, etc.

Ante esta situación, en Grünenthal pusi-mos en marcha hace tres años, junto conla universidad y este año también conCESIF (Centro de Estudios Superiores dela Industria Farmacéutica), una iniciativade certificación privada de nuestros ven-dedores. En este proyecto hemos vividovarias fases, relacionadas con la prepara-ción y la motivación.

A la hora de poner en marcha un proyec-to de esta envergadura, sin duda el pri-mer paso siempre es el más complicado.Así, los comienzos fueron más duros porel hecho de que los vendedores no esta-ban acostumbrados a tener que exami-narse. También hubo quien pensó quesería un proyecto a corto plazo. No obs-tante, hemos conseguido que tenga con-tinuidad (para lo cual es fundamentalhaber contado con recursos, tanto eco-nómicos como de personas), y sin duda lavaloración final es positiva, porque todoshemos podido comprobar, y también laDirección de la compañía, que ha habidoun cambio en las personas. Ahora perci-ben la preparación como una herramien-ta importante a la hora de permanecer ymejorar su trabajo aportando mayorvalor con su visita al cliente.

A medida que se ha ido desarrollando elproyecto hemos ido viendo el progresode los vendedores. Este tercer año,

hemos ampliado los contenidos de la for-mación. Hemos pasado de la formacióncientífica y en producto a otras materiascomo entorno farmacéutico, CCAA, siste-ma sanitario, modelos sanitarios, nuevosactores sanitarios, nuevos clientes, ventaconsultiva, etc. Hemos abierto las mirasdel vendedor y el feedback en general hasido muy positivo. Ha sido muy satisfac-torio ver la evolución y transformación devendedores con un perfil quizá máscomercial hacia un perfil más asesor. Seconvierten en profesionales con muchamayor seguridad y esto el cliente lo perci-be.

En consecuencia, considero que esta ini-ciativa sí ha logrado ser un factor de moti-vación. A medida que se ha ido imple-mentando, la gran mayoría de los vende-dores la han visto como una oportunidad.La mayor herramienta de retención de laspersonas es la formación, porque implicacrecimiento y desarrollo. A todos nosgusta evolucionar en nuestro trabajo, sermejores profesionales. Si una personapasa los años haciendo lo mismo en elmismo puesto, se aburre y se desmotiva.El reto en un entorno tan cambiantecomo el que se vive ahora se gestionamejor con una mayor preparación, por-que hace que la persona crezca en supuesto, se desarrolle y sea capaz por lotanto de enfrentarse con éxito a las nue-vas exigencias. Además, puede ser unfactor de promoción a otro puesto.Muchos de nuestros vendedores promo-

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cionan a Market Access, Medical ScienceLiaison, etc.

C. H.-F. (PeopleMatters): Impulsar el cre-cimiento profesional es sin duda algunauna estrategia de motivación muy eficaz,con la que todos ganan: la empresa y losdelegados. Cabe señalar que, aunque nosiempre se puede acreditar el aprendiza-je, como se hizo en Grünenthal, se motivaa las personas creando oportunidades departicipación en proyectos críticos para elnegocio o con nuevos interlocutores, porejemplo, otros laboratorios, asociacionesu otros stakeholders externos, ademásde personas de otras áreas de la organi-zación e incluso la región. La involucra-ción en una actividad importante para lacompañía y la colaboración con nuevosprofesionales favorecen la motivación yesto se refuerza aún más con el reconoci-miento público (no necesariamente eco-nómico) de los logros. Esto es especial-mente motivador para las personas contalento que quieren demostrar su poten-cial.

J. D. (Flogisto Consultoría): En la motiva-ción que puede tener un profesional haydiferentes niveles. Hay uno que dependede la compañía, a través de las políticasde retribución, implantar valores o cultu-ras, programas de desarrollo, etc. Hayotro nivel que tiene que ver con el propionegocio: si la compañía lanza un nuevoproducto u obtiene nuevas indicacioneso les da nuevos recursos, la red de ventasestá muy motivada. También está la auto-

motivación, uno mismo busca sus pro-pias fuentes para ponerse en marcha. Porúltimo, hay otro elemento con el que nos-otros estamos trabajando de formaintensiva, que es el mando directo.Consideramos que el mando directo deun profesional, como parte de su fun-ción, tiene mucho que decir y hacer paramotivar a su equipo.

Trabajamos mucho en esta parte paraayudar a que el mando directo sea capazde motivar, a través de unos planes demotivación individuales y de los procesosde comunicación. Una de las herramien-tas que hemos puesto en marcha ha sidouna serie de cómics para, a través de unformato que nos permite contar las cosasde una manera un poco más desenfada-da, trabajar determinados aspectos quetienen que ver con la comunicación:

cómo un mando tiene que decir o hacerdeterminadas cosas para que el equipose encuentre más motivado, cómo comu-nicar una noticia, cómo generar una sin-tonía con el equipo, cómo llevar a cabouna reunión individual face-to-face, etc.Hay que trabajar todos los niveles queinfluyen en la motivación de las personas,porque todos tienen su importancia.

El papel del mando directo juega unpapel decisivo, y más en estos momentosen los que el nivel de energía decae. Hayque observar lo que le pasa a cada miem-bro del equipo, buscar los motivos para laacción, los que a uno le impulsan a hacercosas, no solo en términos globales delos objetivos del equipo, sino en términosindividuales, lo que motiva a cada uno delos miembros del equipo. Esto exige unesfuerzo de observación, identificación yestablecimiento de planes individuales.Hay que ayudar a los mandos a crearestos planes individuales de motivación ysobre todo a implementarlos en la prácti-ca, a transformarlos en procesos decomunicación. Es fundamental que sepaqué lenguaje emplear, qué efecto tiene sicomunica algo de una forma determina-da o qué tiene que hacer si el colaboradorreacciona de determinada manera, etc. Elcómic, a través de situaciones ejemplari-zantes, es una manera distinta de refle-xionar sobre estas cuestiones.

E. G. (Grünenthal Pharma): Me gustaríaproponer una pregunta al resto de la

“En la motivación que puede tener un profesional haydiferentes niveles. Hay uno que depende de la compañía, através de las políticas de retribución, implantar valores oculturas, programas de desarrollo, etc. Hay otro nivel que

tiene que ver con el propio negocio: si la compañía lanza unnuevo producto u obtiene nuevas indicaciones o les da nuevosrecursos, la red de ventas está muy motivada. También está la

automotivación. Por último, consideramos que el mandodirecto de un profesional, como parte de su función, tiene

mucho que decir y hacer para motivar a su equipo”

Jesús Delgado (Flogisto Consultoría)

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mesa. Históricamente la formación siem-pre ha sido muy vertical y las herramien-tas que se suelen proponer trabajan deforma vertical. Sin embargo, en mi opi-nión uno de los grandes retos está enconseguir trabajar de forma verdadera-mente transversal. Se ha avanzado unpoco en esta dirección y se empezó a tra-bajar en equipo: dos o tres personas delmismo departamento, el gerente convarios delegados, o trabajar conMarketing en algún proyecto, como porejemplo cómo hacer presentaciones efi-cientes; con esto ya se dice que se traba-ja de forma transversal, pero no es sufi-ciente. Uno de los retos para la industriaes trabajar de forma multidisciplinar, esdecir, la formación desde el punto devista multidisciplinar: trabajar con profe-sionales de los diferentes departamentosde forma integrada. Desde vuestra expe-riencia, ¿nos estáis ayudando a trabajarde esta forma?

PhMk: En este sentido, ¿qué experienciaspueden proponer? Las diferentes herra-mientas que se proponen (coaching, nue-vas tecnologías, etc.) son muy verticales,¿cómo se puede hacer que realmentesean transversales? ¿Y cómo se puedehacer que las personas realmente traba-jen, no en equipo, sino en equipos multi-disciplinares?

M. V.: (Bizpills): Creo que esto va ligado alo que comentaba antes Camilla de traba-jar por proyectos. Nosotros tenemosexperiencia en este sentido, en aplicar laformación que necesita cada uno de losperfiles, delegados de ventas, MarketAccess, RRHH o Marketing, porque susnecesidades son muy diferentes.Trabajamos con un software para la ges-tión de la formación y comunidades deaprendizaje colaborativas. Se parte de unproyecto, sobre ese proyecto se buscanlos perfiles que van a participar en él, ysobre esos perfiles, que tendrán unosgaps diferentes cada uno, se busca unaformación específica para cada uno delos perfiles, pero siempre con un objetivofinal. Toda esa comunidad trabaja conherramientas 2.0, como foros, chats, sis-temas para crear documentos que luego

se puedan distribuir a través del iPad,etc., pero siempre buscando el objetivofinal, que es la consecución de llevar acabo ese proyecto.

De esta forma, quizá no se dispone derecursos para hacer coaching o forma-ción individualizada para cada uno de losintegrantes del proyecto, pero si se tra-baja con itinerarios cada persona va aasumir de qué forma tiene que ajustar lashabilidades que necesita, por ejemplocomunicación o negociación, al proyectoen el que está trabajando y con las res-ponsabilidades que tiene dentro del pro-yecto.

Esta es una forma de realizar una forma-ción transversal, pero siempre ligada aproyectos. La tecnología ahora mismo sída la posibilidad de hacer equipos multidis-ciplinares, que además pueden estar tre-mendamente dispersos. Con las tecnologí-as que existen ahora mismo de genera-ción de documentos y la posibilidad decompartirlos, personas en diferentes luga-res pueden trabajar juntos, generar uncambio dentro de la organización y conse-guir resultados en proyectos concretos.

Además de por proyectos específicos detrabajo, también se puede emplear estesistema para el desarrollo de competen-cias. Por ejemplo, si hemos detectadoque dentro de un área, un grupo deempleados, delegados, etc. tenemos una

competencia deficitaria, creando comu-nidades interdisciplinares dentro de lacompañía se pueden mejorar.

I. N. (Elige): Nosotros tenemos variasexperiencias transversales con empresasde diferentes sectores y creo que la clavedepende de la empresa. Hace añosempezamos a trabajar por competen-cias. Uno de nuestros programas consis-te en hacer una evaluación de los nivelescompetenciales de cada persona, paraluego dirigirles hacia unos grupos de tra-bajo específicos en función de su propiaruta de desarrollo para mejorar su nivelde comunicación o de liderazgo, en casode que ahí estuviera su reto, sin importarel área del cual procedieran.

Actualmente los proyectos en los que tra-bajamos son más evolucionados, porquetrabajamos con personas de diferentessegmentos dentro de la compañía, porejemplo executive, mandos intermedios,potenciales y nuevas incorporaciones.Cada segmento se trabaja con un progra-ma diferente. Se realizan grupos de tra-bajo y al final dentro de una misma com-pañía hay diez programas de desarrollodiferentes y cada uno de los participanteses de un área. Con este método estágenerando relaciones interprofesionales,networking interno, nuevas formas demejorar, que luego cada uno se lleva a sudepartamento y al final empuja cada unade las áreas a las que pertenece.

“La tecnología ahora mismo sí da la posibilidad de hacerequipos multidisciplinares, que además pueden estar

tremendamente dispersos. Con las tecnologías que existenahora mismo de generación de documentos y la posibilidad decompartirlos, personas en diferentes lugares pueden trabajar

juntos, generar un cambio dentro de la organización yconseguir resultados en proyectos concretos.

Además de por proyectos específicos de trabajo, también sepuede emplear este sistema para el desarrollo de

competencias”

Miguel Valverde (Bizpills)

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D. Y. (El Jardín de Junio): Coincido conMiguel en que para trabajar de formatransversal hay que hacerlo por pro-yectos. Nosotros no trabajamos tantoen programas de comunicación otemas muy concretos, sino más orien-tados hacia la cultura de la empresa ylas habilidades que la empresa ha ele-gido desde su misión, visión y valores.En estas cuestiones lo transversalencaja muy fácilmente. Tenemos unejemplo de un proyecto a seis años enel que la empresa quiere que su genteadquiera determinadas competenciasligadas con sus valores, por ejemploexcelencia y espíritu emprendedor. Aeste tipo de programas asisten emple-ados de todos los niveles, desde nue-vos empleados hasta los altos directi-vos, pasando por los mandos interme-dios.

Como es un proyecto a largo plazo,hemos puesto el foco en medir que lasacciones están obteniendo resulta-dos, para demostrar que los cambiospersonales y de equipo se llevan real-mente al trabajo. La transferencia alpuesto de trabajo en estos módulostransversales tiene que estar muyclara, porque si no, la experiencia selimita a que los trabajadores se conoz-can y construyan una red social inter-na (o “Facebook interno”), aunqueesto en sí mismo también supone unvalor.

Las plataformas colaborativas quecomentaba Miguel también se puedenemplear para crear estos Facebook inter-nos de las empresas. Cada vez más laspersonas, y en especial las más jóvenes,quieren conectarse entre ellas tambiénen el mundo laboral. Cuando se inicia unaacción formativa, el primer día lo quequiere la gente es conocerse. Por esooptamos por la formación presencial,para que puedan conocerse, porquesaben que su desarrollo profesional va aestar dentro de la compañía, pero cadauno en un puesto e incluso en diferentesciudades, y es importante adquirir su con-tacto y esa experiencia emocional en unmomento dado.

En resumen, para trabajar en proyectostransversales hay que tener muy en cuen-

ta el factor tiempo y es fundamentalmedir siempre el resultado. Hay que esta-blecer desde el inicio cuánto tiempotenemos para producir un cambio y quémediciones vamos a hacer, para demos-trar que se ha producido un cambio tan-gible, una transferencia al puesto de tra-bajo, y en definitiva esto es lo quedemuestra a la Dirección de la compañíaque la inversión ha merecido la pena.

I. N. (Elige): El factor tiempo es clave, laempresa tiene que tener claro que el pro-yecto termina para que a partir de enton-ces tenga su autonomía. Si se deja el pro-yecto abierto y se le da continuidad,muchas veces se puede producir unadependencia del consultor, en el sentidode pensar que siempre va a estar ahí paraguiar.

Nosotros estamos trabajando en un pro-yecto que se divide en cuatro módulos:Conocimiento del Negocio,Optimización, Innovación y Revolución.Vamos pasando de conocer el entorno enel que estamos trabajando y saber real-mente qué hacen los otros departamen-tos, etc., a cómo se puede mejorar cadauno de los segmentos de la empresa,desde la discusión común. Esto nos llevaa la optimización para luego, si el entornolo solicita, pasar a la innovación o a haceralgo totalmente diferente, como un cam-bio de negocio.

C. H.-F. (PeopleMatters): Nosotros lleva-mos más de diez años trabajando en el

“En el sector farmacéutico los equipos multidisciplinares secrean para diversos objetivos: para gestionar el entorno

mucho más complejo en el que operan, con los diferentesstakeholders: farmacias, administración, hospitales, etc.; para

gestionar un producto, cuando la coordinación sirve paraaumentar el impacto de las iniciativas o mejorar la posición

del medicamento de cara a stakeholders; para mejorar lagestión de situaciones críticas que requieren cohesión; y para

mejorar la coordinación, controlar los costes y aumentar laeficiencia”

Camilla Hillier-Fry (PeopleMatters)

Formación

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desarrollo de equipos multidisciplinares otransversales en las empresas y realmen-te sigue siendo un reto para las empre-sas, porque supone un cambio, una revo-lución interna. Se puede hacer con pro-yectos estratégicos y también hemos tra-bajado en diferentes líneas transversalesque impactan en el negocio y/o en laorganización: cultura, competencias,mejorar el desempeño, la efectividadcomercial, etc.

En el sector farmacéutico los equiposmultidisciplinares se crean para diversosobjetivos: para gestionar el entornomucho más complejo en el que operan,con los diferentes stakeholders: farma-cias, administración, hospitales, etc.; paragestionar un producto, cuando la coordi-nación sirve para aumentar el impacto delas iniciativas o mejorar la posición delmedicamento de cara a stakeholders;para mejorar la gestión de situaciones crí-ticas que requieren cohesión; y paramejorar la coordinación, controlar loscostes y aumentar la eficiencia. En fun-ción de la razón de ser, el liderazgopuede variar, aunque en muchos casoslos equipos son liderados por Marketing,con la participación de Ventas, MarketAccess y Finanzas.

La creación de estos equipos se puedehacer a dos niveles: a nivel más estratégi-co, por áreas terapéuticas, en relacióncon cómo la empresa se quiere posicionary muy en línea con su plan estratégico cor-porativo, y a nivel de productos, paracoordinar la actividad. Si se logra que laspersonas colaboren, los beneficios que se

obtienen con este sistema son enormes.Para ello hay que definir con claridad ladirección y los objetivos concretos, laestructura, los procesos de funcionamien-to y “reglas de juego” y los recursos.También es necesario gestionar las líneasde reporte fuera del equipo multidiscipli-nar, para que tenga autoridad y puedaactuar con la autonomía adecuada paraconseguir sus objetivos. Por tanto, esesencial poder gestionar el apoyo y reco-nocimiento dentro de la propia empresa.

Igualmente, es fundamental formar enhabilidades, porque esto es muy rompe-dor, suena muy bien sobre el papel ypuede motivar mucho, pero en la prácti-ca hay barreras, puede haber diferentesobjetivos y las personas no están acos-tumbradas. Hemos tenido que trabajarmucho en el funcionamiento del equipo:procesos de trabajo, cómo marcamosobjetivos, cómo medimos qué va a ser eléxito para este equipo, que no solo es undepartamento concreto. Hay que formaren habilidades interpersonales: comuni-cación y coordinación, gestión de conflic-tos y la negociación interna, que a veceses más difícil que la externa. El desarrollode estas habilidades es importante paratodos los miembros del equipo.

La razón de ser de un equipo así es inne-gable, porque es necesario para gestio-nar clientes en este entorno mucho máscomplejo en el que nos encontramos. Portanto, seremos más competitivos y efi-cientes si lo conseguimos, y además moti-va a las personas. Es importante el con-cepto de ownership, de sentirse dueños,

hace que la persona se involucre muchomás y esté más motivada.

L. F. (CESIF): Gran parte de los cambiosque se están ocurriendo tienen que ges-tionarse. Como decía Enrique, hastaahora la formación era vertical porquehasta ahora ha funcionado bien. Los dele-gados están acostumbrados a una formade vender que hasta ahora les ha idobien. Por tanto, demostrarle a la genteque ahora tiene que cambiar es difícil,aunque luego sea muy efectivo. Desdelos departamentos de Formación hayque conseguir tener esa capacidad deinfluencia hacia arriba para conseguir quelas direcciones de las compañías se plan-teen gestionar el cambio y, a partir de ahí,desarrollar esos proyectos estratégicosque involucran a toda la organización yque mejoran la eficiencia.

Nosotros tenemos el ejemplo de un pro-yecto estratégico y transversal con unlaboratorio que quería crear un nuevodepartamento de Trade Marketing. Serealizó un curso para toda la organiza-ción, desde el director general hasta losdelegados. Al final, estas iniciativas sirvenlo primero para que las personas seconozcan, como decía Diana. En estecaso la formación sirvió para que se cono-cieran las diferentes personas que iban avisitar al mismo cliente. Cuando no seconocen, pueden surgir miedos sobrequé le va a decir el otro a mi cliente, etc.Una vez que se conocen entre ellos,todos entienden mejor la estrategia y sonconscientes de que todos colaboran enella.

Como se ha dicho, la efectividad es clave,al final hay que medir los resultados, no acorto plazo, porque el desarrollo nuncaes al mes siguiente, pero sí funciona enun año fiscal o dos. Es una inversión: aligual que cuando se adquiere una compa-ñía la operación no da beneficio al díasiguiente, pero sí a largo plazo, esto tam-bién es una inversión que sí da beneficios,que son mejorar los resultados.

E. G. (Sanofi Pasteur MSD): La adapta-ción al nuevo modelo de negocio de la

“La principal característica que debe tener un vendedor degenéricos es una alta tolerancia a la frustración: hay que tener

una personalidad fuerte para aguantar las negativascontinuas. Estamos hablando de motivación en el vendedor yhay que tener en cuenta que es más difícil que baje el nivel de

motivación de un visitador médico, que el del vendedor defarmacia, ya que este después de cada visita sabe si le ha ido

bien o mal, porque se lleva un pedido o no”

Juan Pérez (MyB Consultoría y Formación)

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industria farmacéutica conlleva unabuena gestión del cambio de todos losempleados de la compañía. Esto llevaconsigo incorporación de nuevos hábi-tos y formas de trabajar, así como la eje-cución de proyectos, que implica unamejora y una gran apuesta por el traba-jo en equipo multidisciplinar e interde-partamental.

Conseguir que los planes de marketing,ventas, médico, formación estén per-fectamente alineados y se puedan eje-cutar simultáneamente, es una tareacompleja, pero con objetivos tan clara-mente definidos, que implica que todosnos sintamos responsables de todas lasacciones que se pongan en marchadesde la compañía, es un muy buenejercicio de trabajo en equipo multidis-ciplinar.

PhMk: La previsión de que muchos fár-macos salgan de financiación en los pró-ximos meses hace que se vuelva la carahacia las oficinas de farmacia. ¿Qué tipode habilidades tendrán que desarrollarlos delegados que se dirijan a esta área?¿Será útil recurrir a profesionales deotros sectores como de Gran Consumo?

A. C. (3.Ways): El perfil de los comercia-les dedicados a la venta a farmacia y losdedicados a visita médica es muy dife-rente y el tipo de herramientas quenecesitan también lo es. En el primercaso deben facilitar el pedido y la ges-tión de la relaciónFarmacia/Laboratorio. En el segundo,aportar valor a la visita. Se están utili-zando muchas herramientas y dispositi-vos, como las tablets, y se están hacien-do muchas encuestas para luego traba-jar con esos datos y ver las necesidadesreales. Hay una enorme creatividad eneste campo y es mucho lo que se estáaportando, como ejemplo, evaluacio-nes comerciales que puedan generarresultados en el momento y darle herra-mientas a los Product Manager y a lospropios comerciales. Sin duda, formar-les y darles herramientas para que pue-dan vender mejor, es un importante fac-tor de motivación para los delegados.

J. P. (MyB Consultoría y Formación):Dentro de la venta a farmacia, habría quediferenciar a su vez entre el perfil del ven-dedor de genérico y el del vendedor deproductos OTC. En el primer caso, la prin-cipal variable que maneja es el precio ylas condiciones de venta.

A. C. (3.Ways): También es muy impor-tante en el caso de la venta de genéricosla respuesta ante incidencias.

J. P. (MyB Consultoría y Formación):Existe una elevada presión por parte dela administración para que se receten losgenéricos, y además ahora se ha estable-cido la prescripción por principio activo(PPA). Por tanto, un comercial que proce-de de un laboratorio medianamenteconocido y puede ofrecer buenas condi-ciones, tiene muchas posibilidades deque el farmacéutico escoja su opción.Entre otras razones, porque la situaciónque vive ahora mismo la oficina de farma-cia le obliga a quedarse con la mejor ofer-ta para poder obtener la máxima rentabi-lidad.

La principal característica que debe tenerun vendedor de genéricos es una altatolerancia a la frustración: hay que teneruna personalidad fuerte para aguantarlas negativas continuas. Estamos hablan-do de motivación en el vendedor y hayque tener en cuenta que es más difícilque baje el nivel de motivación de un visi-tador médico, que el del vendedor de far-macia, ya que este después de cada visitasabe si le ha ido bien o mal, porque selleva un pedido o no.

Por último, se ha comentado que en lamotivación de una persona influyendiferentes factores, tanto internoscomo externos, y en este momento creoque no podemos sustraernos del entor-no complicado que estamos viviendo,que incide negativamente en la motiva-ción.

PhMk: ¿Ofrecer formación u otros servi-cios al farmacéutico puede ser unaherramienta de apoyo para el delegado?

M. V.: (Bizpills): Hay que tener en cuen-ta que si se trabaja con productos conun margen bajo, como son los genéri-cos, la inversión que se puede hacer enla farmacia es mínima, ya que las promo-ciones suelen ser proporcionales al mar-gen que se tiene en el producto.

En cambio, los productos OTC tienenotras condiciones y sí pueden aportanvalor a través de promociones, etc. Noobstante, ahora mismo es muy comple-jo poder ofrecer formación al farmacéu-tico en formato presencial, pero a travésde nuevas tecnologías se pueden des-arrollar muchas iniciativas.

L. F. (CESIF): En efecto, la capacidadpara poder aportar valor añadido al far-macéutico depende mucho del tipo deempresa. Hay empresas grandes quedisponen de gente suficiente como paratener visitadores médicos de especialis-tas o de Atención Primaria, y ademásuna red de farmacias. En este caso dis-tingue perfectamente los perfiles, por-que es cierto que el perfil del delegado

“Muchas empresas no se pueden permitir el lujo de tener unared de farmacias y lo que están haciendo es transformar a

través de la formación, el desarrollo, el coaching, a susvendedores de especialistas para que pasen a dirigirse a lafarmacia, desarrollando en ellos ciertas habilidades, o unos

comportamientos asociados a las habilidades, distintos.Depende mucho del tamaño, recursos y posibilidades que

tenga cada compañía”

Lola Fernández (CESIF)

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de farmacia es completamente distintoy se centra más en la negociación, el cie-rre, etc.

Ahora bien, muchas empresas no se pue-den permitir el lujo de tener una red defarmacias y lo que están haciendo estransformar a través de la formación, eldesarrollo, el coaching, a sus vendedoresde especialistas para que pasen a dirigir-se a la farmacia, desarrollando en ellosciertas habilidades, o unos comporta-mientos asociados a las habilidades, dis-tintos. Con los médicos también nego-cian, pero en la farmacia tienen quenegociar de otra manera. Por tanto, haylaboratorios que sí están transformandode alguna manera parte de su red de ven-tas hacia la visita y la negociación con lasfarmacias. Depende mucho del tamaño,recursos y posibilidades que tenga cadacompañía.

PhMk: Pasamos a una intervención final.

C. H.-F. (People Matters): Es necesariopreparar a las personas para gestionarlos cambios en el entorno y ayudarles aser más eficaces. Esto pasa en parte porla formación y sobre todo por la práctica,por disponer de herramientas, formas detrabajar y por desarrollar técnicas y habi-lidades de gestión de los demás, tantocon los diferentes colectivos externos,como los de la propia compañía.

J. P. (MyB): La formación es transforma-ción, y en especial en la situación en laque nos encontramos. Me gustaría recor-dar una frase de un jefe que tuve en unade las compañías en las que he trabajado:“O te aclimatas o te aclimueres”.

I. N. (Elige): El cambio tiene que dirigirsesobre todo hacia la adaptación a los cam-bios, hacia la comprensión de que nosencontramos en una atmósfera total-mente cambiante en la que existen dife-rentes formas de actuar y que va a seguirsiendo así durante mucho tiempo. Setrata de que la persona desarrolle su pro-pia flexibilidad y su forma de hacer paraadaptarse y saber en cada momento quées lo idóneo. Igualmente es clave apren-

der a trabajar en equipo para que en uncomité de dirección o en un grupo de tra-bajo pueda ser autónomo y tomar deci-siones conjuntas. Por supuesto, creo queel desarrollo, ya sea a través de forma-ción, desarrollo, coaching, etc., es elacompañamiento que va a ayudar a estatransformación.

A. C. (3.Ways): La transversalidad esesencial, con los departamentos deFormación en el centro, junto con eldepartamento Médico porque hay queaportar muchísima calidad en los conteni-dos. Debemos ser flexibles y eso no quie-re decir utilizar nuevas herramientas por-que sí. Por ejemplo, ahora se ha puestode moda utilizar el iPad, pero se siguenhaciendo literaturas que podrían presen-tarse igualmente en papel. El cambio nodebe estar solamente en el medio, sinoque debe aportar un valor añadido.Tampoco debemos irnos al otro extre-mo, que es hacer animaciones muy llama-tivas que tardan dos minutos en mostrarel contenido. Es imprescindible que todasestas herramientas puedan recaudarinformación y que realmente se utiliceluego para seguir mejorando.

J. D. (Flogisto Consultoría): La formaciónestá al servicio de los resultados, y losresultados son consecuencia de lasactuaciones. El que asiste a un programade formación tiene que percibirlo comoalgo útil y, para ello, en primer lugar suobjetivo debe estar muy bien definido, nose puede pretender que un programa

sirva para todo. Asimismo, debe emplearmetodologías innovadoras y atractivaspara que sea algo motivador para el queparticipe. Finalmente, tiene que haberuna acción que esté pegada al terreno,para que al final el participante percibaque esa formación realmente tiene quever con su problemática. Si conseguimosesto, la formación seguirá siendo una deotras tantas herramientas que ayudan aconseguir los resultados.

D. Y. (El Jardín de Junio): La formación esnuestro reto y debe ser un reto en todoslos ámbitos profesionales. Actualmentese necesita mucha energía positiva ymucho lenguaje positivo y creo que nues-tra parte de responsabilidad es ayudar alas empresas a darse cuenta de que la for-mación realmente sirve para hacer unatransformación de las personas en positi-vo. No solamente hay que aportar meto-dologías nuevas, sino sobre todo contri-buir a creer en que realmente estamoshaciendo un bien a las personas en lasorganizaciones. Esta creencia debe ser laque nos impulse a seguir en este camino.

M. V.: (Bizpills): La industria farmacéuticano está en crisis ahora, sino que lleva diezo doce años en crisis, o más bien en cam-bio constante. Y este cambio lo estáviviendo quizás la industria más que elresto de sectores. Aunque parezca unlugar común decir que la crisis es unaoportunidad, creo que efectivamente esasí y que los departamentos deFormación y RRHH tienen ahora una

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oportunidad de posicionarse dentro de sus compañíascomo nunca la han tenido. Es el momento en el que tienenque demostrar que los departamentos de Formación sonrealmente una palanca para el negocio y que incluso sepuede aproximar a lo que siempre se ha querido medir, suROI, para demostrar que realmente la formación aporta ala organización. Nosotros como proveedores tambiéntenemos una oportunidad y es la de ayudaros a demostraresto internamente.

L. F. (CESIF): Me gustaría recordar una frase muy apropiadapara la situación actual: “Solo hay una cosa permanente: elcambio”. No se trata de que ahora haya llegado la crisis ytengamos que cambiar, sino que tenemos que cambiar con-tinuamente, y esto tiene mucho que ver con el aprendizaje.Tenemos que transmitir la importancia de tener capacidadde aprendizaje y, sobre todo, ganas de aprender, mejorar ycambiar, a toda nuestra gente, tanto a los de arriba como alos de abajo, tanto de forma vertical como transversal.

E. G. (Sanofi Pasteur MSD): Para lograr todo esto quehabéis comentado, es fundamental que las compañíasapuesten por el desarrollo de las personas. También esesencial que optimicen todos los recursos humanos de quedisponen y para ello hay que aprovechar las distintas tec-nologías y medios disponibles.

Debemos apostar por la idea que decíamos al comienzo deque la formación es una palanca de cambio para las compa-ñías, y para ello tenemos que demostrar que los recursos ylas herramientas que ponemos a disposición de los emple-ados verdaderamente son los adecuados y les ayudan, yque los resultados que conseguimos gracias a la formaciónnos ayudan a seguir adelante y, ante todo, a conseguir quetodos los compañeros incorporen estas competencias deflexibilidad, adaptabilidad al cambio y motivación.

E. G. (Grünenthal Pharma): Me gustaría recordar que la pri-mera cualidad que la NASA pide a sus astronautas es quesean positivos y optimistas. Dicho esto, destacaría el cam-bio crucial de la formación a la autoformación y el autode-sarrollo. También considero clave alcanzar el reto de traba-jar de verdad en equipos multidisciplinares, es decir, nosolo trabajar en distintos departamentos, sino que seasuma que el enfoque multidisciplinar es clave en entornostan cambiantes y exigentes como los que se viven ahora.En este sentido, es imprescindible en estos momentos lahumildad y la actitud positiva: al menos dentro de unamisma empresa todos tenemos que aprender de todos yayudarnos mutuamente. Es una cuestión de enfoque. Estacolaboración creo que debe hacerse extensiva a los prove-edores, ya que también nos pueden ayudar a innovar y aaprender.

Formación

Análisis del lenguaje empleado en este debate, cortesía de El Jardínde Junio.

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Recursos Humanos 75

Según un análisis de la distribuciónsectorial de la oferta de empleo ennuestro país publicado en junio

por Adecco e Infoempleo, el macrosec-tor Industria concentró el 40,66% de laoferta total de empleo en España en2011, ligeramente por detrás del macro-sector Servicios, que agrupa el 41,82% delas ofertas. En el caso concreto del sec-tor farmacéutico, concentra el 2,75% delas ofertas, ocupando el decimoquintopuesto frente al séptimo puesto de 2010(con un 3,86% de las ofertas).

Los últimos datos de empleo del sectorfarmacéutico aportados porFarmaindustria son de aproximadamen-te 38.000 puestos de trabajo en 2009,año en que la patronal se comprometióa mantenerlos y a aumentar su inversiónen I+D, ante la petición realizada por elGobierno. En los años posteriores sehan publicado hasta cuatro RealesDecretos Leyes que han afectado a laindustria. En julio de 2011, tras la publica-ción del tercero (RDL 9/2011), el directorgeneral de Farmaindustria, HumbertoArnés, estimaba que 4.000-5.000 pues-tos de trabajo directos y 15.000-20.000indirectos se habían visto afectados yapor los Reales Decretos previos (4/2010y 8/2010). De cara al futuro, el entornoseguirá siendo cambiante y complejo, yaque las últimas medidas, y las previstas,impactan directamente en el modelo denegocio del sector (prescripción porprincipio activo, desfinanciación dedeterminadas categorías, mayor durezaen lograr el acceso al mercado de losproductos, etc.).

A nivel global, la consultora PwC ha ela-borado el informe Delivering results. Key

findings in the Pharmaceuticals and LifeSciences Industry en el que expone losprincipales retos a los que se enfrenta elsector Farma en todo el mundo. El infor-me se basa en la 15ª Encuesta GlobalAnual de CEO. En el caso del sector far-macéutico, se ha entrevistado a un totalde 82 CEO de 29 países.

Según dicho informe, hay tres grandesretos: reconfigurar las operaciones paracumplir las necesidades de los mercadoslocales; resistir a los riesgos a nivel microque pueden convertirse en trastornos anivel macro; y conseguir el talento ade-cuado. Vemos por tanto que la gestiónde los recursos humanos es una de lasprimeras preocupaciones para el sectorFarma a nivel global. Hemos consultadoa responsables de esta área de varioslaboratorios para que nos cuenten larealidad de su departamento, qué perfi-les están buscando y qué ofrecen a suvez a sus trabajadores. A continuaciónpodemos ver sus respuestas.

Estructura del departamento deRecursos HumanosEn primer lugar, hemos preguntado alos responsables de Recursos Humanosacerca de cómo está estructurado sudepartamento y cuáles son sus funcio-nes. En el caso de Lilly, su director deRecursos Humanos, Juan Pedro Herrera,explica: “El área de RRHH forma partede un equipo global con actividadeslocales. Es decir, que además de gestio-nar, por ejemplo, la retribución deEspaña, lo hacemos también para otrospaíses. Igual ocurre con la Formación delliderazgo. Particularmente en Españatrabajamos en Organización yPlanificación, Selección, Administración,

Comunicación y Relaciones con losempleados y Apoyo al Negocio”.

Por su parte, Yolanda García, directorade Recursos Humanos de Abbott,declara que, al tratarse de una compa-ñía que cuenta con productos farma-céuticos, nutricionales, sanitarios y dediagnóstico, “nuestro departamentode RRHH debe aportar soluciones yvalor a todos ellos desde la gestión delas personas”. Para lograr este objeti-vo de responder a las necesidades detodos los negocios de la compañía,“debemos tener una estructura alinea-da con esta diversificación. Por ello, enRecursos Humanos contamos con per-sonas que son los puntos de contactopara las distintas divisiones y áreas,que conocen las necesidades y dan res-puesta a las mismas desde la gestiónde las personas. Contamos con exper-tos en las diferentes áreas técnicas(selección, formación y compensación,entre otras), que dan servicio y apor-tan soluciones técnicas a las divisio-nes”.

En PharmaMar, Luis Rupérez, directorde Recursos Humanos & IT, explicaque su puesto aglutina la gestión delas funciones propias y habituales:Administración de Personal,Relaciones Laborales, Compensación yBeneficios, Desarrollo de RecursosHumanos y Comunicación Interna.Coordina otros departamentos y fun-ciones como el Departamento de IT, elde Prevención de Riesgos Laborales, elde Medio Ambiente y el de ServiciosGenerales. “Cada uno de ellos cuentacon profesionales especializados encada una de esas funciones”, precisa.

La gestión de los recursos humanosse sitúa como una de las prioridadespara el sector Farma

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Por lo que respecta a Astellas, su direc-tora de Recursos Humanos, NuriaPrieto, detalla que su departamento seestructura en dos áreas: una de adminis-tración y gestión de personal y otra degestión de talento y desarrollo (seocupa de los temas de formación, siste-mas de retribución, gestión del conoci-miento, etc.).

En Boehringer Ingelheim, según indicasu directora de Recursos Humanos,Olga Salomó, “estamos organizadoscomo Business Partners para dar servi-cio a todos los negocios y funciones, yluego tenemos unos servicios centralesque son centros de expertise (TalentManagement, Compensación yBeneficios y Relaciones Laborales)”.

Ampliar la visión global para afrontar laescasez del talentoEl informe de PwC señala que el retopara el sector farmacéutico es tantogestionar unas plantillas cada vez másglobales como competir por el talentoescaso, un problema más agudo en elcaso del sector Farma debido a su altaespecialización.

Más de la mitad de los CEO del sectorentrevistados apuntan que contratarpersonas con las habilidades necesariasresulta cada vez más arduo. Esta esca-sez de talento se nota a todos los nive-les, pero especialmente en los mandosintermedios con potencial para escalar apuestos de mayor responsabilidad.

Algunas compañías están buscandosoluciones a esta situación: “Por ejem-plo, el 40% planea aliarse con otras orga-nizaciones en los próximos tres añospara tener nuevas fuentes de talento,incluidas organizaciones situadas en paí-ses emergentes, de donde se reconocecada vez más que pueden proceder loslíderes del mañana para la industria”,explica el informe.

Igualmente, el estudio revela que loslaboratorios están optando por mover asus trabajadores con talento entre susdiferentes filiales. Además, los miem-

bros de la ‘Generación de los milennials’o ‘Generación Y’ están más interesadosen desarrollar una carrera internacionalque sus predecesores: el 71% quiere tra-bajar fuera de su país en algún momen-to de su carrera.

Los participantes en el reportaje semuestran de acuerdo con esta tenden-cia. Juan Pedro Herrera señala que enLilly el desarrollo de la carrera de sus tra-bajadores está enfocado “no solo anivel local sino también a nivel global, esdecir, con vistas a una carrera interna-cional”. Por su parte, Yolanda Garcíamanifiesta que “Abbott está presenteen más de 130 países, por lo que ofrece-mos oportunidades de carrera profesio-nal en todo el mundo”.

Las competencias personales de loscandidatos ganan relevanciaPor lo que respecta al perfil que deman-dan las empresas consultadas para estereportaje, la primera exigencia es lógica-mente que sean licenciados en Cienciasde la Salud. Juan Pedro Herrera, de Lilly,indica también “Ingenieros Industrialeso Técnicos de Formación Profesional enElectrónica, especialmente para el áreade Producción”.

Además de esta preparación a nivel deconocimientos, todos coinciden en quelas competencias personales de los can-didatos también resultan fundamenta-les para superar el proceso de selección.Así, para Nuria Prieto, “lo más importan-te son las características personales y lamotivación del candidato. Entendemosque el perfil de conocimiento vienedado por la formación y las experienciaspasadas, pero las competencias de unapersona son las que verdaderamentepesan a la hora de poder adaptarse a unnuevo puesto y desarrollarlo con éxito”.

“El perfil común a todos los empleadosde Astellas es el de una persona dinámi-ca, entusiasta, positiva, comprometida ycon una elevada orientación a resulta-dos, con una capacidad excelente decomunicación y es fundamental quesepa trabajar en equipo. Los perfiles

polivalentes y con un alto grado deadaptabilidad y flexibilidad encajan muybien en Astellas, más aún si tenemos encuenta el entorno tan cambiante queestamos viviendo en el sector en estosmomentos”, añade.

Es el mismo caso que Abbott. YolandaGarcía afirma que buscan incorporar apersonas “que tengan un ‘perfilAbbott’, es decir, personas con fuertesvalores que demuestren una clara orien-tación al cliente, comprometidas y moti-vadas, que sepan trabajar en equipo,que mantengan una actitud positiva yretadora, demostrando capacidad paraadaptarse al cambio y capacidad deinnovación para encontrar la mejor solu-ción que contribuya a la calidad de vidade nuestros pacientes. Además, Abbottcree firmemente en el liderazgo a travésdel ejemplo”.

“Actualmente, las circunstancias delentorno son cada vez más complejas,por lo que debemos contar con líderesque tengan la capacidad para anticipar-se y prever situaciones concretas, perso-nas analíticas con capacidad para tomardecisiones a tiempo, profesionalesestratégicos que traduzcan estrategiasen resultados concretos”, concluye.

En Boehringer Ingelheim también sonlas competencias personales el criterio

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“Las circunstancias delentorno son cada vez más

complejas, por lo quedebemos contar con líderes

que tengan la capacidadpara anticiparse y prever

situaciones concretas,personas analíticas concapacidad para tomardecisiones a tiempo”

Yolanda García (Abbott)

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que prima en la selección de un candida-to. “La actitud es básica, así como sabertrabajar en equipo, tomar la iniciativa,tener capacidad de querer desarrollarse yorientarse a los resultados y, muy impor-tante, una visión positiva”, expone OlgaSalomó.

Por su parte, la necesidad de tener cono-cimientos de inglés se mantiene invaria-ble, ligada a la creciente importancia deldesarrollo de carrera a nivel internacionalmencionada anteriormente. Así, paraJuan Pedro Herrera, de Lilly, entre los cri-terios que valoran a la hora de seleccio-nar a un candidato, “le damos muchaimportancia al idioma, ya que en algunospuestos su uso es diario y a un alto nivel”.

Lo mismo sucede en BoehringerIngelheim: “Necesitamos que tengan unbuen nivel de inglés y es deseable quetambién tengan conocimientos de otrosidiomas para poder desarrollarse en elfuturo en un entorno global”, afirmaOlga Salomó.

Los canales internos, principal vía para labúsqueda de candidatosRespecto a los canales más empleadosen selección, los responsables consulta-dos destacan los canales internos y, enfunción del tipo de proceso, tambiénrecurren al resto de canales (portales deempleo, redes sociales, etc.) y a la ayudade empresas de selección.

Así, Nuria Prieto, de Astellas, asegura querecurren principalmente a la promocióninterna: “Solo en aquellos casos dondelos perfiles que estemos buscando no seencuentren entre nuestros empleados, ono existan posibilidades de desarrolloindividuales para cubrir esas vacantes,utilizamos la selección externa.Habitualmente estos casos se dan enposiciones complejas y con alto grado deexperiencia, y solemos recurrir a externa-lizar en compañías externas los procesosde búsqueda. La selección por compe-tencias en estos casos es fundamental,así como las referencias directas de lascompañías en las que han trabajado loscandidatos”.

En el caso de Lilly utilizan la búsqueda ypromoción interna especialmente paraposiciones de alta y media responsabili-dad, para las que se precisa experiencia,mientras que recurren a partners deselección para las posiciones junior oque no precisan de experiencia.

Olga Salomó coincide: “Utilizamos losanuncios internos, que se comunican atoda la organización y se pueden pre-sentar candidaturas. Esta vía de recluta-miento es muy importante y nos da bue-nos resultados porque los candidatos yavienen con referencias de la empresa yel proyecto”.

Destaca además que, para los jóvenes,“una vía muy notable de acceso a nues-tra empresa, tanto en España como enla central en Alemania, es como beca-rios, para lo cual mantenemos conve-nios locales e internacionales con cen-tros de formación”.

En PharmaMar, Luis Rupérez declara:“Utilizamos los portales de empleo, quenos dan muy buenos resultados y es uncanal de reclutamiento económico, peropara posiciones que requieren muy altaespecialización o de Dirección, utiliza-mos headhunters. También recurrimosa los contactos internos”.

Retención del talentoUna vez encontrado el profesionaladecuado, es igual de importanteretenerlo en la compañía. Pasamos aconocer la opinión de los participan-tes a este respecto. Para Luis Rupérez,“lo que verdaderamente atrae y retie-ne a los profesionales valiosos es unproyecto profesional interesante einnovador y con proyección de futuro.Sobre todo les interesa tener la opor-tunidad de destacar en su proyecciónprofesional y personal a nivel interna-cional. Además, a un profesional devalía lógicamente la empresa le tieneque retibuir con un paquete competi-tivo”.

Juan Pedro Herrera le da la razón:“Tanto los planes de retribución como

de beneficios sociales son muy impor-tantes, pero mucho más lo son lasposibilidades de desarrollo dentro dela empresa, en tiempos razonables.Tener ejemplos a través de toda laorganización de que en esta empresase puede progresar hacia puestos demayor responsabilidad empezando‘desde abajo’, es la mejor garantía deque los planes de carrera son una rea-lidad y no solo promesas vacías”.

Yolanda García asegura que la culturade Abbott se basa “en las personas, ladiversidad, el trabajo en equipo y lainnovación, y promovemos el desarro-llo profesional y personal. En Abbottlas personas pueden progresarextraordinariamente en sus carreras.Les ayudamos a tener éxito, a liderar ya crecer con oportunidades que impli-can un reto y que son compensadas.Ayudamos a las personas a alcanzar sumáximo potencial, con formación,mentoring, coaching y programas dedesarrollo”.

“En Boehringer -detalla Olga Salomó-todos nuestros colaboradores, del pri-mero al último, tienen un plan de des-arrollo y les ofrecemos un entorno deconfianza y respeto como profesiona-les y personas. Asimismo, en 2011 des-tinamos 1.700.000 millones de eurosen medidas para garantizar la emplea-bilidad de nuestros colaboradores alargo plazo”.

“Hoy en día ya es unarealidad que tus

colaboradores o parte de tuequipo se encuentren

dispersos en varios países yes ahora cuando más se

necesita estarinterconectados y

trabajando en equipo”

Juan Pedro Herrera (Lilly)

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Los principales beneficios sociales queofrecen las compañías suelen ser medi-das de conciliación de la vida laboral yfamiliar como la flexibilidad de horarios,además de políticas de igualdad de tratoy oportunidades, medidas deResponsabilidad Social Corporativa, deSalud Laboral, etc.

Por su parte, Nuria Prieto afirma: “Paranosotros es importante combinar medi-das básicas como una retribución y unosbeneficios sociales competitivos en elmercado con una gestión lo más perso-nalizada e individual posible de cadaempleado. ‘Escuchar’ al empleado y lacomunicación a todos los niveles sonfundamentales para podernos adaptar alas necesidades de cada persona, en lamedida de lo posible, y así mantener elcompromiso y el talento”.

El autodesarrollo, parte esencial de laformaciónEn cuanto a formación, el director deRecursos Humanos de Lilly, Juan PedroHerrera, destaca las sesiones de forma-ción que organiza su compañía paraempleados de varios países sobre latransformación cultural o el trabajo vir-tual: “Hoy en día ya es una realidad quetus colaboradores o parte de tu equipose encuentren dispersos en varios paí-ses y es ahora cuando más se necesitaestar interconectados y trabajando enequipo”, explicó.

Luis Rupérez señala que en PharmaMarinvierten mucho “en formación técnicay en toda aquella que permite mantenera los profesionales en el más alto nivelde cualificación y especialización profe-sional”.

Por su parte, Nuria Prieto, de Astellas,nos explica el programa de formaciónpara sus managers Up to You, Up to Allque han desarrollado durante los últi-mos dos años: “Hemos evaluado el nivelcompetencial de todo el colectivo,midiéndoles frente al nivel que vamos anecesitar en el futuro, y después leshemos formado para mejorar su nivelcompetencial, a través de tres vías”.

Dichas vías son las siguientes:

• Up to You: depende de cada persona,con acciones de autodesarrollo.

• Up to All: depende de todos y a suvez se divide en dos: por un lado, elsupervisor colabora en un Plan deDesarrollo Personal (PDP), organi-zando y promoviendo acciones demejora competencial; por otro lado,Recursos Humanos, junto con unpartner externo, organizando unExecutive Program personalizadocon un año de duración, que conclu-yó el pasado mes de diciembre.

En Boehringer, Olga Salomó destaca laformación “basada en el desarrollo decompetencias personales y el autocreci-miento. Por ejemplo, ofrecemos coa-ching a los nuevos líderes para ayudarlesa que gestionen equipos de forma exce-lente”.

En cuanto a Abbott España, ha sidoreconocida en 2012 como una de lasempresas más atractivas para trabajarpor los Radstad Awards, principalmentepor la calidad de la formación que ofre-ce a sus empleados. Yolanda García nosdice que una de las prioridades de lacompañía es que la gestión de los equi-pos esté liderada por jefes comprometi-dos, con un alto nivel de profesionali-dad, humanidad y ética. “Para crear estacultura común de liderazgo se ha des-arrollado e implementado un programade desarrollo dirigido a todos los geren-tes de Abbott, por el cual hemos sidoreconocidos”, añade.

Una buena comunicación es uno de losfactores que influyen en la motivaciónPara finalizar, nos centramos en la moti-vación de los empleados. Según LuisRupérez, de PharmaMar: “Para motivara los trabajadores en este entorno cam-biante, es fundamental tanto apoyarlescomo comunicarles con transparencia lasituación de la Compañía, sus logros ysus posibles frustraciones”.

Para Juan Pedro Herrera, la comunica-ción también es la clave: “Es necesario

un buen nivel de comunicación, confron-tando la realidad y marcando una visiónsobre el sector, la empresa y nuestrosfuturos productos. Por otro lado, creoque un factor de motivación es que nosencontramos en un excelente sector,con un elevado objetivo como es mejo-rar las condiciones de vida de los sereshumanos, mejorando su bienestar a tra-vés de la salud”.

“En Astellas, -según Nuria Prieto-, cree-mos que a un trabajador se le motivatratándole como a un cliente, ofrecién-dole ventajas frente a otros competido-res, proporcionando un ambiente detrabajo transparente, donde sea fácilsaber qué se espera de nosotros, yhaciéndole sentir parte de un equipo,compartiendo objetivos y exigiendo loscompromisos adecuados en cadamomento”.

En el caso de Abbott, la motivación estámuy relacionada con su objetivo a nivelglobal de ser reconocida como la mejorempresa para trabajar en todos los paí-ses en los que opera. Yolanda Garcíarecuerda que Abbott España fue inclui-da en la lista de Best Workplaces en 2010y Top Employers en 2011. También hasido reconocida como un empleadorejemplar en más de 25 países. Para ella,algunos de los motivos para esta valora-ción son “el compromiso con los emple-ados en momentos difíciles, la apuestapor la promoción, el desarrollo, la for-mación y el reconocimiento de losempleados, además del fomento de unacomunicación bidireccional que nos per-mita conocer las opiniones de los emple-ados e identificar potenciales áreas demejora en la organización”.

Por su parte, Olga Salomó ofrece unavisión distinta: “Creemos que trabajaren una compañía como la nuestra, queles permite ser tratados como profesio-nales y personas, es motivador de por sí.El papel debería invertirse hacia quéaportación de valor le hace el candidatoa la empresa para seguir colaborandocon nosotros en este proyecto a largoplazo o venir a formar parte de él”.

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Baxter es una compañía multina-cional de origen americanoimplantada en España desde hace

39 años. Estamos orientados a diferentesáreas terapéuticas como son la hemofilia,la diálisis, vacunas, biocirugía, nutriciónparenteral, fluidoterapia y anestesia. EnEspaña trabajamos 600 personas, ubica-das mayoritariamente en tres centros:Madrid (central), Valencia (logística yoperaciones) y Sabiñánigo (planta deproducción). El resultado es una empresadiversificada desde el punto de vista denegocio, geográfico, funcional y perso-nal.

Desde el año 2005, en años alternos, serealizan encuestas de satisfacción a losempleados. Estas encuestas son anóni-mas, están dirigidas a la totalidad de laplantilla a nivel mundial y miden las mis-mas variables y aspectos, con el fin depoder analizar la evolución positiva onegativa de la empresa en esos temas.Entre estas variables se encuentran, atítulo de ejemplo, la comunicación inter-na, la efectividad de los managers, laseguridad en el trabajo, la ética, la orien-tación al cliente, la imagen de la compa-ñía en la comunidad, la flexibilidad perso-nal, el desarrollo personal, el compromi-so de los empleados, etc. El nivel de par-ticipación ronda el 80% año tras año y sis-temáticamente hay dos aspectos quesobresalen de manera positiva:

¿Por qué en Baxter existe una vocacióntan fuerte de orientación al cliente?¿Qué entendemos por “cliente”?¿Quiénes tienen “clientes”? La propiaparticularidad de nuestros productos yservicios hace que los clientes finales, lospacientes, estén en la mente y en el día adía de la mayor parte de las personasque trabajan en Baxter. Un porcentajeelevado de nuestros productos, terapiasy servicios se destina a personas quesufren enfermedades crónicas (porejemplo, personas que padecen unainsuficiencia renal o personas con hemo-filia), que a diario están en contacto connosotros. Esta cercanía a los pacientes, alos destinatarios finales de los productosque comercializamos, transforma unaactividad que podría considerarse como“administrativa” (ejemplo: gestionar unpedido o atender una llamada en nues-tro dpto. de atención al cliente) en unaactividad que tiene un impacto claro enla vida de una persona concreta. Y estacercanía, esta necesidad de anteponer alos clientes al resto de los problemas deldía a día, se contagia.

Todas las personas que trabajamos enBaxter tenemos al menos un objetivopersonal de carácter anual bajo la cate-goría de “cliente”, independientementedel cargo y la función. Este hecho haceque cada uno de nosotros tenga queidentificar a su cliente, la acción a des-

Denominador común: Orientaciónal cliente y compromiso personal

Nerea SimeónDirectora de Recursos Humanos de Baxter

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arrollar y cómo va a medir el éxito de lamisma.

¿Y el compromiso de los empleados?¿Por qué el 90% de los empleados tieneintención de quedarse a trabajar enBaxter? ¿Por qué más del 80% consideraque está satisfecho con Baxter comolugar de trabajo? ¿Por qué la inmensamayoría de las personas recomendaríanBaxter a un amigo o familiar?

Aunque parezca que el compromiso esalgo muy subjetivo y difícil de medir, enrealidad es algo “tangible”, que vemosreflejado en el nivel de rotación interna,el absentismo, el ambiente de trabajo,la colaboración entre las personas ydiferentes equipos, el nivel de satisfac-ción personal. A lo largo de los últimosaños, hemos puesto énfasis en unaserie de programas e iniciativas queayudan a reforzar el compromiso indivi-dual y la satisfacción personal en el tra-bajo del día a día. Estas iniciativas sedesarrollan en áreas muy diferentes, delas que cabe destacar:

Efectividad ComercialEste programa, lanzado hace ya tresaños, está orientado a mejorar la efec-tividad del área de ventas y marketing.Es una iniciativa de carácter europeoque se ha implementado en todos lospaíses y cuyo objetivo es incrementarla eficacia de la red comercial a travésde diferentes medidas, como puedenser nuevas herramientas de trabajo yreporting en movilidad, formaciónespecífica (metodología SPIN), identifi-cación de cuentas clave, planificaciónde la visitas, coaching, adaptación delsistema de incentivos, estructura orga-nizativa, armonización en la metodolo-gía de desarrollo de los planes de mar-keting, etc. Dotando a la estructuracomercial de las herramientas, meto-dología y formación adecuada paraadaptarse a un entorno tan cambiantecomo el que estamos viviendo, esta-mos contribuyendo a su éxito personaly el de los diferentes equipos, lo cual esclave para afianzar su compromiso conla empresa.

Excelencia operativa en el área de pro-ducciónEl año pasado se lanzó a nivel europeo unprograma (Enterprise ManagementSystem) dirigido a todas las plantas deproducción. Este programa, que es muyextenso y ambicioso, tiene como cometi-do transformar la cultura de trabajo deldía a día, teniendo como eje central lamejora continua. El programa se centraen trece principios clave, que van desdela planificación estratégica, el análisis,medidas y gestión del conocimiento, laperfección de los procesos, orientación alcliente y al mercado, etc. Este programaen lo que respecta a España, involucraráa las 350 personas que trabajan enSabiñánigo.

Conciliación y flexibilidadEn Baxter consideramos la conciliación yflexibilidad personal como un elementoprioritario de nuestra cultura.Regularmente analizamos y medimos laexistencia de programas en la compañíaque facilitan el equilibrio entre la vida per-sonal y profesional, el apoyo diario de losmanagers en cuestiones de flexibilidad, ola razonabilidad del número de horas tra-bajadas. Asimismo, se han realizado unaserie de mesas redondas para profundi-zar en el tema de la flexibilidad, escu-chando de manera directa la opinión dela gente. Cuando el puesto de trabajo lopermite, se procura dotar de ordenado-res portátiles frente a ordenadores demesa, flexibilidad de horario de entrada

y salida y para cambiar turnos de trabajoen la planta de producción, etc.Fomentando el trabajo por objetivos, laresponsabilidad personal y la sensibili-dad de los managers, conseguimos unentorno de trabajo flexible en el día a día,que permite a las personas compaginarsu vida privada y profesional de maneraefectiva.

Formación y Desarrollo personalEn los últimos tres años, en España, se hareforzado asimismo la organizacióntanto en el área comercial como enRecursos Humanos, creando nuevospuestos cuyo principal cometido es laidentificación de las competencias y habi-lidades requeridas a nivel personal y delos equipos, lo cual nos permite desarro-llar unos planes de formación y de des-arrollo, tanto individuales como colecti-vos, más sólidos. Estamos tratando demejorar la identificación de sinergiasentre diferentes unidades de negocio yfunciones, con el fin de optimizar la inver-sión en formación tanto técnica como enhabilidades y, a la vez, fomentar el con-tacto entre personas que trabajan endiferentes áreas de la empresa.

Contamos además con una plataforma dedesarrollo profesional “Learn@Baxter”de acceso a todas las personas que com-ponen nuestra organización. Es una plata-forma online a la que se puede accedercon una conexión a internet desde la ofici-na o propio domicilio, lo cual da libertad

En los últimos tres años, en España, se ha reforzado asimismola organización tanto en el área comercial como en Recursos

Humanos, creando nuevos puestos cuyo principal cometido esla identificación de las competencias y habilidades requeridas

a nivel personal y de los equipos, lo cual nos permitedesarrollar unos planes de formación y de desarrollo, tantoindividuales como colectivos, más sólidos. Estamos tratando

de mejorar la identificación de sinergias entre diferentesunidades de negocio y funciones, con el fin de optimizar la

inversión en formación tanto técnica como en habilidades y, ala vez, fomentar el contacto entre personas que trabajan en

diferentes áreas de la empresa

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para poder atender a los cursos cuandomejor convenga.

Responsabilidad SocialDesde hace cinco años, la empresafomenta actividades de voluntariadosocial entre los empleados y las comuni-dades locales en las que está implantada.Esta iniciativa, que al principio parecíamuy “americana” y quizá un poco lejana anuestra cultura, ha venido calando y cadavez son más las veces que los propiosempleados proponen acciones de estetipo. De hecho, en el año 2010 y 2011 regis-tramos cerca de 1.000 horas de volunta-riado en colaboración con diferentesorganizaciones.

Desde la Fundación Baxter Internacional,cuyo objetivo es ayudar a organizacionesde todo el mundo a ampliar el acceso a laatención sanitaria para las personas másdesfavorecidas, también se han recibidodonaciones para proyectos en España. Laparticularidad del proceso es que es elpropio empleado a nivel individual quientiene que proponer un proyecto a laFundación.

En los últimos años Baxter España haobtenido un serie de reconocimientos y

certificaciones, tales como EmpresaFamiliarmente Responsable (2009) por laFundación Más Familia, en el año 2010 hasido incluida en el ranking de las mejoresempresas para trabajar realizado por elGreat Places to Work Institute, la certifica-ción como Empresa SocialmenteResponsable (2011) por Forética, o el pre-mio a la Excelencia Empresarial de Aragón2010, otorgado a la planta de producciónde Sabiñánigo, por el Instituto Aragonés deFomento.

Estos reconocimientos externos y certifi-caciones, junto con la opinión de las perso-nas que trabajan en Baxter, son el motorque nos anima a seguir mejorando y traba-jando en las diferentes iniciativas y progra-mas, sin perder de vista nuestros objetivosde negocio. Manteniendo e incrementan-do el compromiso de las personas que tra-bajan en Baxter, los obstáculos y retos deldía a día serán menores y los logros mayo-res.

Trabajar para una compañía que ayuda a lavida, la integración de los valores en nues-tro quehacer diario y nuestra orientación alcliente nos dan un sello diferenciador conrespecto a otras compañías y es la base denuestro orgullo y sentido de pertenencia.

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Recursos Humanos82

En estos tiempos que estamosviviendo de continua transforma-ción de los modelos de negocio

en todos los sectores, y en el farmacéu-tico en particular, las empresas tienenque adaptarse rápidamente a lo quedemandan los mercados y a las necesi-dades de sus clientes, con productos yservicios competitivos y de calidad.Actualmente se trabaja en un mercadoglobal y “el mundo” es cada día másaccesible a todos con las herramientastecnológicas y de gestión que se estánimponiendo.

Para poder hacer frente a estos retoscontinuos, las empresas tienen que tra-bajar para conseguir una organizaciónque potencie aspectos como la flexibili-dad, la innovación, el liderazgo y la cali-dad; en definitiva, construir organizacio-nes integradas con personas y equipospolivalentes, motivados y con afán desuperación.

En Grupo Farmasierra, que compite anivel global y con clientes con un altonivel de exigencia, nos planteamos quepara hacer frente a todos estos retostendríamos que buscar nuevas formasde trabajo que nos permitiera avanzarmás rápidamente en los objetivos quetenemos definidos en nuestro PlanEstratégico 2011 – 2015.

Este nuevo enfoque debería tener encuenta los siguientes aspectos y pará-metros:

a. Acometer nuevas actividades denegocio.

b. Desarrollo y lanzamiento de nuevosproductos.

c. Dirigir y adaptar la organización a lasáreas de negocio rentables y defuturo.

d. Simplificación y automatización detareas y procesos.

e. Trabajar en la mejora de la eficienciay la calidad.

f. Potenciación del trabajo en equipo ydel desarrollo profesional de nues-tros empleados.

En definitiva, se trata de transformar laCompañía, con nuevas actividades denegocio y nuevas formas de trabajar, ala vez que de mejorar la rentabilidad delas actuales áreas de negocio, todo ellocon nuestros actuales recursos huma-nos y con el objetivo de potenciar el lide-razgo, el trabajo en equipo y las capaci-dades y habilidades de los que forma-mos la compañía.

A través de lo que denominamos“Proyectos y Liderazgo” se está imple-

“Proyectos y Liderazgo”: Una nuevaforma de trabajar para responder alos cambios en el sector

Departamento de RRHHGrupo Farmasierra

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mentando en nuestra compañía unanueva forma de trabajar, con proyectosmuy definidos y concretos, formadospor Equipos de Trabajo multidisciplina-res que den respuesta a las necesidadesde nuestros clientes. Dichos Equiposestán liderados por una persona quetiene la responsabilidad última de losobjetivos a conseguir y compuestos porpersonas de diferentes áreas que, ade-más de sus objetivos personales ydepartamentales, trabajan y contribu-yen en la consecución de las metas quenos hemos propuesto en cada uno delos diferentes Proyectos.

Proyectos y Liderazgo es la respuestaque ha dado Grupo Farmasierra para darsolución a los profundos cambios a losque estamos asistiendo en la IndustriaFarmacéutica.

Los primeros pasos se dieron desde laPresidencia del Grupo (que en todomomento ha liderado esta nueva formade trabajo), junto con el Equipo deDirección, para definir las áreas y activi-dades que se iban a acometer e impulsar.Desde el comienzo, el Departamento deRecursos Humanos ha estado implicadoen la puesta en marcha de dichosProyectos, responsabilizándose y lide-rando su implementación, forma de tra-bajar, la elección de los líderes e inte-grantes de los equipos, etc., así como la

definición de los objetivos (conjunta-mente con el Líder y el Equipo deDirección) de cada uno de los proyectos.

Los Proyectos definidos abarcan diver-sos campos y actividades, tales comoReingeniería, Integración de Áreas deFabricación, Nuevos Productos, Ventaonline, Nuevos Canales Comerciales,Eficiencia y Calidad, Desarrollo deNegocio, Innovación, Desarrollo deNuevas Herramientas Informáticas, etc.

Para poder llevar a cabo dichos proyec-tos, Recursos Humanos tiene encomen-dadas las siguientes responsabilidadesy/o actividades:

1. Diseñar la formación adecuada paragenerar Líderes Transformadores yEquipos de Alto Rendimiento.

2. Desarrollar e impartir el “Curso deDesarrollo Directivo”, basado en lacultura, valores, forma de trabajar denuestra Compañía y competenciasdel Grupo Farmasierra. El Curso teníacomo objetivos:a. Potenciar el liderazgo efectivo.b. Conseguir que un Equipo dispar

trabaje para una meta común.c. Facilitar el desarrollo del potencial

humano del Equipo.d. Centrarnos en actividades que

aporten valor añadido. e. Crear actitudes que favorezcan un

buen clima de trabajo.f. Desarrollar la Organización del

futuro.3. Apoyar y colaborar con los líderes de

los proyectos para que la organiza-ción de los equipos cumplan los finesy objetivos que tenemos estableci-dos.

4. Establecer directrices y pautas detrabajo.

5. Seguimiento de las tareas y activida-des que se vayan realizando en losEquipos.

6. Análisis y valoración de la contribu-ción que hace cada uno de los miem-bros de los equipos.

7. Establecimiento de una política retri-butiva variable basada en los resulta-dos conseguidos.

A través de lo que denominamos “Proyectos y Liderazgo” seestá implementando en nuestra compañía una nueva forma detrabajar, con proyectos muy definidos y concretos, formados

por Equipos de Trabajo multidisciplinares que den respuesta alas necesidades de nuestros clientes. Dichos Equipos están

liderados por una persona que tiene la responsabilidad últimade los objetivos a conseguir y compuestos por personas dediferentes áreas que, además de sus objetivos personales y

departamentales, trabajan y contribuyen en la consecución delas metas que nos hemos propuesto en cada uno de los

diferentes Proyectos

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Recursos Humanos84

Aunque solamente han pasado sietemeses desde la puesta en marcha de“Proyectos y Liderazgo”, ya podemossacar las siguientes conclusiones:

a. Esta nueva forma de trabajar nosestá permitiendo tener una estructu-ra organizativa más dinámica, poliva-lente y flexible.

b. Se ha observado una notable mejoríaen la aportación de iniciativas y suge-rencias que contribuyen a una mejoreficiencia y calidad de nuestros pro-ductos y servicios.

c. Los Líderes de los proyectos estánasumiendo un rol más activo en latoma de decisiones y en el impulsoque estamos dando para transformarnuestra Compañía.

d. Los Equipos de Trabajo están perfec-tamente integrados, definidas sustareas y contribuyendo a los logrosprevistos.

e. Los desafíos y retos que nos hemospropuesto se van superando másrápidamente. Estamos convencidosde que cuando a los buenos profesio-nales se les ofrece una oportunidaddesean aprovecharla y contribuir alos objetivos definidos.

f. Esta forma de trabajar nos permitedetectar más fácilmente las capacida-des, habilidades y ámbitos de mejorade nuestros recursos humanos, asícomo definir los planes de formaciónnecesarios para potenciar aptitudes.

g. Aunque el Departamento deRecursos Humanos siempre ha esta-do implicado en las áreas de negociode Farmasierra, colaborando con elEquipo de Dirección en la elaboraciónde los Planes Estratégicos, estanueva forma de trabajar nos está per-mitiendo conocerlas mucho mejor, ala vez que nos está dando la oportu-nidad de poder contribuir activamen-te en la consecución de los objetivosde dichos proyectos, aportandoideas de mejora, estableciendo pau-tas de trabajo y colaborando estre-chamente en el buen funcionamientode los equipos.

Es indudable que nos queda muchocamino por recorrer para alcanzar elnivel de excelencia que nos hemos pro-puesto, y que esto solo se conseguirá sisomos capaces de obtener la adhesión,el compromiso y el entusiasmo de toda

la Organización. Para conseguirlo, nues-tra idea es ir extendiendo esta forma detrabajar a otras Personas y a otros ámbi-tos de la Organización: se trata de unaforma de trabajar viva. Además, nues-tros próximos pasos se dirigirán a ir per-feccionando esta forma de trabajar,adaptándonos a los cambios que nosvayan pidiendo nuestros clientes y con-tinuar potenciando el desarrollo profe-sional de todos los que formamos estaEmpresa, con el objetivo de queFarmasierra pueda continuar creciendode una manera sostenible y con futuro,creando bienestar y riqueza para laSociedad, siendo cuidadosos con elMedio Ambiente y ser un referente paranuestros Clientes y Proveedores.

Proyectos y Liderazgo no solo es unanueva de formar de trabajar y un vehí-culo que nos va a permitir transformarnuestro modelo de negocio, es tambiénuna apuesta de Farmasierra por laPersona, por conocer sus inquietudes,sus deseos y motivaciones, lo que nosva a permitir mejorar su bienestar y sudesarrollo.

Desde el departamento de RecursosHumanos, no queremos dejar pasaresta oportunidad para transmitir nues-tro más sincero agradecimiento a losque en estos momentos están lideran-do y participando activamente en losproyectos mencionados, y a todas lasPersonas que forman el GrupoFarmasierra, por su dedicación, profe-sionalidad y por su contribución paraalcanzar el éxito que nos hemos pro-puesto.

Los Proyectos definidos abarcan diversos campos yactividades, tales como Reingeniería, Integración de Áreas

de Fabricación, Nuevos Productos, Venta online, NuevosCanales Comerciales, Eficiencia y Calidad, Desarrollo de

Negocio, Innovación, Desarrollo de Nuevas HerramientasInformáticas, etc.

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Lejos quedan ya los tiempos en losque nos referíamos a la industriafarmacéutica como un sector ací-

clico, inmune a la evolución de la coyun-tura económica de nuestro entorno yacostumbrado a cierres de ejercicio enpositivo año tras año.

Durante los dos últimos años hemosasistido a duras medidas de ajuste enmateria de control del gasto farmacéuti-co por parte de las autoridades sanita-rias, lo que ha supuesto un descenso sig-nificativo del mercado farmacéutico enEspaña, y un fuerte impacto en la cuen-ta de resultados de la mayoría de lascompañías.

A los ya conocidos decretos de 2010(RDL 4/2010 y RDL 8/2010) y 2011 (RDL9/2011) se une el recientemente publica-do RDL 16/2012 que viene a dar unanueva vuelta de tuerca a la política decontrol del gasto sanitario.

Las medidas implantadas por la adminis-tración abordan la reducción del gastodesde diferentes frentes:

• Reducción del precio de los medica-mentos: Bajada generalizada del pre-cio de medicamentos genéricos,reducción del precio una vez alcanza-dos los 10 años de comercialización,aplicación de descuentos en el reem-bolso, etc.

• Financiación selectiva: El RDL 9/2011incorporaba el criterio de coste efec-tividad como parámetro clave en la

evaluación de los criterios de finan-ciación, y el RDL 16/2012 abre la puer-ta ante futuras medidas de exclusiónde medicamentos de la financiaciónpública. Además la administración sereserva el derecho de controlar elprecio de los productos excluidos delsistema si existen discrepancias conlas propuestas de actualización deprecios por parte de las compañías.

• Límites a la prescripción:Generalización de la prescripción porprincipio activo (incorporado en elRDL 9/2011 con diferentes niveles deaplicación en cada una de las autono-mías, y reiterado de forma comple-mentaria en el decreto de 2012).Incorporación del “sistema de infor-mación y apoyo a la prescripción”, loque de forma implícita representa elestablecimiento de protocolos reco-mendados de tratamiento por indica-ciones, y una mayor presión hacia elprescriptor para la utilización dealternativas más baratas.

• Control del suministro: Entre otras, elestablecimiento de medidas que limi-tan la dispensación de determinadosprincipios activos al entorno hospita-lario excluyéndolos del canal farma-cia (establecimiento de reservas sin-gulares), la obligatoriedad de adecua-ción del tamaño de envases a la dura-ción del tratamiento, o la prohibiciónde cualquier tipo de bonificación,incentivo o descuentos al canal paraestimular las ventas de producto.

• Precios de referencia: Desde que seimplantó el Sistema de Precios de

Crisis y cambio de modelo:Impacto en las organizaciones y enel perfil de profesional demandadopor la Industria

Alberto León AceroDirector del Máster en Industria Farmacéutica deCESIF (Centro de Estudios Superiores de laIndustria Farmacéutica)

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Recursos Humanos86

Referencia en el mercado español,han sido continuas las normativasposteriores encaminadas a optimizarlos objetivos de reducción del preciode los medicamentos no sujetos aprotección de patente, ampliar elrango de productos incluidos en elsistema, y adelantar el tiempo efecti-vo de entrada en vigor de las reduc-ciones de precios. La entrada envigor del RDL 16/2012 incluye, entreotras medidas, la eliminación de laampliación de protección a las inno-vaciones galénicas, permite la gene-ración de conjuntos a los 10 años deforma inmediata sin necesidad degenérico en nuestro país, y permitelas revisiones de precios con caráctertrimestral.

• Control de la demanda: El RDL16/2012 incorpora una ampliación delcopago por parte de la población,medida impopular aunque esperada,cuya implantación reducirá la facturafarmacéutica tanto por la rebaja de lacuota financiada, como por el efectodisuasorio hacia el abuso en el consu-mo que representaba la gratuidad delos medicamentos.

Además de estas medidas, se abre lapuerta hacia un sistema de financiaciónmás selectivo y excluyente, a través delsistema de precios seleccionados. Estanormativa, ya enunciada en el RDL9/2011, queda algo más definida en elreciente decreto 16/2012, aunque pen-diente de futuros desarrollos, y condi-cionará la política comercial del sectoren función de la forma de aplicación.

Por último, un condicionante de nuestromodelo sanitario desde que se transfi-rieron las competencias en materia sani-taria a las comunidades autónomas y sedescentralizó la sanidad: la dualidad decompetencias en materia de precios(Ministerio de Sanidad, ServiciosSociales e Igualdad, MSSSI) y el pago dela asistencia y el tratamiento farmacoló-gico (CCAA).

En los últimos años hemos asistido a ini-ciativas regionales incorporando ele-

mentos diferenciales en materia definanciación o de determinación de pre-cios (catálogo gallego, subasta andalu-za, etc.). Todo ello dentro de un marcoregulatorio tradicionalmente muy estric-to, en el que son continuas las medidasencaminadas a garantizar la eficacia yseguridad (reglamentación en materiade farmacovigilancia, GCPs, etc.), y cali-dad de los medicamentos (GMPs).

En resumen, la coyuntura actual del sec-tor farmacéutico afronta los siguientesretos:

• Contención del gasto y previsibleevolución negativa del mercado far-macéutico en España a corto plazo,además de un recorte en el margenbruto de los productos, lo que obligaa optimizar las estructuras de gasto atodos los niveles (industriales,comerciales, operativos) para man-tener los objetivos de rentabilidad.

• Evaluación de los medicamentosfinanciados con criterios de coste-efectividad. Necesidad de la industriade aportar valor al dossier de produc-to en materia de impacto económicoa través de estudios farmacoeconó-micos, para facilitar a los nuevos pro-ductos las mejores condiciones deprecio, financiación y prescripción.

• Complejidad del sistema sanitarioespañol, debido a la dualidad entregestores centrales (política de pre-cios) y autonómicos (reembolsado-res). Necesidad de crear estructuras

internas fuertemente conocedorasdel modelo sanitario y capaces deestablecer relaciones sólidas a nivelinstitucional.

• Incorporación de nuevos influencia-dores y decisores en el consumo demedicamentos (además de las autori-dades sanitarias centrales y autonó-micas, cobran peso decisores a nivellocal, comités de evaluación, gesto-res de compras, colectivos sanitarios,etc.), así como un perfil de usuariocada vez más informado, influenciade los medios de comunicación,redes sociales, etc., de forma que laestrategia de marketing y comunica-ción ha de contemplar este nuevoescenario, más allá del prescriptor.

En este contexto, la demanda de profe-sionales para cubrir las necesidades dela industria farmacéutica ha evoluciona-do en los últimos años, así como el perfilsolicitado. A continuación detallaremoslas principales posiciones en auge, queprevisiblemente se mantendrán en lospróximos años.

En los departamentos médico-científi-cos las actividades de Medical Affairs sehan consolidado como un valor funda-mental entre las herramientas deMarketing farmacéutico. La figura delMedical Advisor, como experto científi-co que da soporte a la unidad de nego-cio correspondiente, sigue teniendo unaposición relevante en la estructura delos laboratorios con gran demanda de

La necesidad de interactuar de forma más directa con losdecisores a nivel local y regional y de crear relaciones establescon los líderes de opinión ha impulsado a las empresas a crear

estructuras regionalizadas incorporando responsables deMedical Liaisons (en contadas ocasiones dentro de lasestructuras comerciales), con un perfil mixto técnico y

comercial. El sector ha evolucionado por tanto hacia un mayoracercamiento entre los departamentos Médicos y deMarketing, desarrollando estrategias conjuntas para

comunicar el valor del medicamento

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perfiles idóneos. Originalmente médi-cos, se siguen incorporando licenciadosen ciencias, con buena base clínica rela-cionada con el área terapéutica. La incor-poración de innovaciones terapéuticasdirigidas a especialistas principalmente,y la necesidad de aportar alto valor aña-dido en la estrategia de comunicación,refuerzan la importancia de esta posi-ción en la estrategia de comunicación.

La necesidad de interactuar de formamás directa con los decisores a nivellocal y regional y de crear relacionesestables con los líderes de opinión haimpulsado a las empresas a crear estruc-turas regionalizadas incorporando res-ponsables de Medical Liaisons (en con-tadas ocasiones dentro de las estructu-ras comerciales), con un perfil mixto téc-nico y comercial. El sector ha evolucio-nado por tanto hacia un mayor acerca-miento entre los departamentosMédicos y de Marketing, desarrollandoestrategias conjuntas para comunicar elvalor del medicamento.

El área de Market Access y RelacionesInstitucionales en la industria farmacéu-tica es más importante que en otros sec-tores, con gran implicación en los planesde marketing de la empresa. Su principalobjetivo es el de crear relaciones esta-bles de trabajo con el entorno de deciso-res e influenciadores cada vez más com-plejo, y facilitar el acceso al mercado denuevos productos en las mejores condi-ciones de precio, financiación y posibili-dades de prescripción, y en el menortiempo posible, aportando valor añadi-do en materia de estudios de impactoeconómico.

Se apoyarán cada vez más en expertosHEOR, expertos P&R, KAMs y negocia-dores, con una filosofía de trabajo afín ala planificación de marketing (análisis yconocimiento del mercado, clientes,estructura y gestores sanitarios, des-arrollo de objetivos y estrategias, plande acciones, etc.).

El entorno regulatorio sigue siendo muyexigente y los tiempos de explotación

comercial mediante protección de auto-rización de comercialización son reduci-dos, por lo que el peso de los departa-mentos de Registros y RegulatoryAffairs se mantiene, y aumenta lademanda de expertos en farmacovigi-lancia ante las nuevas normativas al res-pecto.

En el área comercial y marketing, losobjetivos de internacionalización denuestras empresas nos permiten identi-ficar la demanda de expertos en el áreade exportación, el nuevo modelo derelación con clientes permite la incorpo-ración de profesionales en e-marketingy multicanalidad, el mayor peso y capaci-dad de decisión del farmacéutico gene-rará la creación de redes de visita a far-macias, etc.

En el ámbito industrial, posiciones liga-das a desarrollo de negocio (principal-mente en empresas con fabricación aterceros), profesionales vinculados a laoptimización de procesos que permitanla reducción de costes de producción(implantación de sistemas de calidad,metodología Lean, Six Sigma, excelen-cia operacional, procedimientos demejora continua, etc.) son algunas delas áreas más demandadas por la indus-tria, además de todas aquellas relaciona-das con la implantación de sistemas decalidad.

Desde el punto de vista organizativo,identificamos una tendencia hacia la

integración de funciones y responsabili-dades en equipos multidisciplinares,entendiendo el ciclo de vida del medica-mento como un proceso en el que losdepartamentos tienen una colaboracióntransversal (registro, precio, reembolso,Market Access y RRII, medical manage-ment, medical liaisons, marketing y ven-tas), todos ellos alineados en los objeti-vos de la empresa (como ya dijo DavidPackard, cofundador de HP: “El marke-ting es demasiado importante comopara dejarlo solamente en manos deldepartamento de marketing”.).

La preocupación por el control del gastodentro de las empresas marca una políti-ca de cierta congelación de estructuras,con dificultades para las filiales paraincrementar el headcount de los depar-tamentos. Por otro lado, vemos cómo laactividad de la empresa en las diferentesfunciones descritas sigue en aumento.Una vía para solventar esta situación,cada vez más utilizada, es la externaliza-ción de funciones, no solo en el ámbitocomercial (redes de visita médica, visitaa farmacias, etc.), sino también en posi-ciones técnicas y gerenciales (interimmanagement).

El sector sigue activo, aunque no exentode dificultades. En tiempos de dificulta-des siempre hay oportunidades paraprofesionales bien preparados, conbuena base técnica y científica, especia-lizados pero con flexibilidad para adap-tarse al cambio.

Desde el punto de vista organizativo, identificamos unatendencia hacia la integración de funciones y

responsabilidades en equipos multidisciplinares, entendiendoel ciclo de vida del medicamento como un proceso en el que

los departamentos tienen una colaboración transversal(registro, precio, reembolso, Market Access y RRII, medicalmanagement, medical liaisons, marketing y ventas), todos

ellos alineados en los objetivos de la empresa

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Recursos Humanos88

Nada tienen que ver los proce-sos de antaño, donde elSeleccionador de personal,

muchas veces incluso ajeno al departa-mento de Recursos Humanos, se con-vertía en un juez omnipotente, el cualse sorprendía cuando un candidatopresentaba un currículum de más deuna hoja, no adjuntaba una carta depresentación, o incluso no había reali-zado una redacción clara sobre lastareas y funciones en su último traba-jo. Serio peligro corría su candidatura.Su historial profesional acabaría enuna carpeta que, años más tarde,podría ser rescatada de cualquierarmario del área de RR. HH.

Afortunadamente, esto ha cambiado.El papel pasivo del candidato ha dadopaso a un protagonismo dinámico yactivo a la hora de buscar y elegirempresa. Expresiones como superarel “filtro” cada vez más van perdiendofuerza. Las redes sociales, reflejo de lomejor y peor de la sociedad, han con-seguido impulsar nuevos términoscomo “Marca Personal”. La tecnologíaayuda a la reinvención y a la promo-ción personal. El marketing se apoderade los recursos humanos. El C.V. comosentencia del destino personal tiendea desvanecerse, liberando al candidato“de los momentos de la verdad”.

La relación entre el reclutado y elreclutador se convierte en un vínculo alargo plazo, donde uno y otro puedencompartir en tiempo real sus motiva-ciones, sus logros, sus inquietudes, susproyectos, sus expectativas. ¿Quiéndice que la tecnología aleja a las perso-nas? La tecnología acerca a las perso-

nas. La cuestión es qué uso hace cadauno de ella. ¿Acaso la integridad y laética son valores diferentes en elmundo real y el mundo virtual?

Desde hace muchos años venimosoyendo en miles de seminarios la eter-na canción: Mercados globales, revolu-ciones tecnológicas, diversidad einternacionalización de las plantillas,entornos turbulentos y cambiantes.En estos mismos seminarios, yo mismome sorprendo cuando, hoy por hoy, enel año 2012, hay gente que empieza sudisertación con este discurso.

La innovación ha sido una constanteen los últimos años en la gestión derecursos humanos. Las evoluciones enlas investigaciones sobre el ADN tam-bién han llegado al ámbito de la atrac-ción y selección de personal: Cada vezsabemos más cuál es la composiciónbásica del talento. Cada vez más, esta-mos consiguiendo ser más precisos ala hora de hallar una fórmula básicaque nos ayuda a entender si una perso-na triunfará en la organización. Cadavez más, tenemos elementos objetivosde juicio para entender si nuestras nor-mas organizativas, si nuestros ritos,nuestros héroes o nuestras costum-bres se adaptan a las expectativas delas personas que quieren formar partede nuestra compañía.

Eficacia y eficiencia. Rapidez y calidad.Dos elementos clave a la hora de reclu-tar personas.

Desde los años 80, las herramientasorientadas a evaluar personas han evo-lucionado vertiginosamente. Atrás

Evolución de los test de selección:hacia la medición del ADN deltalento

Fernando IñiguezDirector de Saville Consulting España

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queda la tradición clínica a la hora devalorar a los candidatos. Muchos de lostest utilizados en procesos eran utiliza-dos en la psicología clínica, dando infor-mación en muchos casos irrelevante conrespecto al desempeño futuro del candi-dato a contratar por la compañía. Unade las principales evoluciones se ha cen-trado en crear test y cuestionarios cen-trados en el potencial de los candidatosen cuanto a sus habilidades sociales,ejecutivas y analíticas, las cuales poste-riormente se traducirán en comporta-mientos instrumentales y asociados aléxito, las competencias profesionales.

Y es más, gracias a los avances en psico-logía aplicada al trabajo, se están des-arrollando modelos de competenciasuniversales. Los cuales podríamos defi-nir como la base del talento, o más pro-piamente dicho, como el ADN del talen-to. La tecnología y las aplicaciones web,hoy por hoy, facilitan el tratamientomasivo de datos, el cual nos ayuda apoder recoger información de cómo sevaloran en cuanto a su potencial profe-sional y desempeño profesional miles deempleados y futuros empleados del sec-tor Farma.

La tecnología y los avances metodológi-cos en selección de personal han podidodeterminar qué comportamientos soncomunes y están asociados al éxito enmiles de organizaciones, lo cual ha facili-tado en gran medida la creación deestos modelos universales de desempe-ño, así como han dibujado un escenarioideal para la construcción de herramien-tas de evaluación de carácter genérico,pero de rápida adaptación al modelo decompetencias del cliente.

Otro de los grandes avances es el gradode adaptación del test a la forma devalorarse y definirse del candidato.Podemos saber cada vez con más exac-titud hasta qué punto un candidato quepostula a nuestra organización estáhaciendo una descripción fiel y ajustadade sus potencialidades profesionales. Elcandidato no solo podrá hacer una valo-ración individual de cada uno de los

comportamientos que le definen profe-sionalmente (Rating) sino que también,gracias a la versatilidad de las aplicacio-nes web, podrá hacer una jerarquizaciónde esas características (Ranking) esco-giendo, a veces incluso de manerainconsciente, qué rasgos, motivacionesy estilos laborales son más propios de éla la hora de desempeñar un puesto futu-ro.

Además del control de respuesta en lostest, y la comprobación del grado deveracidad de los mismos, las pruebas dehoy en día han avanzado considerable-mente en la cantidad de informaciónque podemos obtener. Esto no quieredecir que se haga más compleja su inter-pretación. Pues, como comentábamos,se centran en comportamientos labora-les y universales, basados comúnmenteen una terminología aceptada por todosnosotros.

En 15-20 minutos, menos tiempo queantaño (recordemos que antiguamenteun test de personalidad podía durarhasta una hora), podemos recoger infor-mación sobre los rasgos de personali-dad preponderantes en el mundo deltrabajo de un visitador médico. Además,podemos obtener información de cuáles el mapa de motivaciones en sumomento profesional actual, o cual esquizás el entorno de trabajo dondepuede llegar a ser más eficiente y pro-ductivo.

Asimismo, gracias a la estadística, la tec-nología y la evolución en la investiga-ción, podemos llegar a conocer en quéparte del proceso de la venta será másefectivo. Si tendrá más dotes de fideliza-ción, si analizará adecuadamente laestrategia de ventas o si acaso será másrecomendable ubicarle en un marcogeográfico donde puede potenciar susvirtudes para ser un excelente captadorde mercado. Podemos obtener un perfilrápido también sobre su potencial deliderazgo. Tendremos datos e hipótesisantes de la entrevista personal, sobre siserá en mayor medida un líder orientadoa las personas, o quizás un líder orienta-

do más a la tarea. Y no solo esto.Podremos saber que probable rol des-empeñe en un equipo de trabajo. Siimpulsará el trabajo grupal, si captarárecursos para el grupo o si será el encar-gado de generar armonía y buenas rela-ciones en el grupo. Sí, créanselo, todoesto es cierto. En 20 minutos.

No obstante, el hecho diferencial encualquier proceso de selección son losseleccionadores. Cada vez más ajenosa la disciplina de la psicología, pero conmayor técnica e involucración en laadquisición de talento en las organiza-ciones. Todas estas herramientasadquieren su sentido si la persona quehace el proceso de selección se centraen entender su verdadera naturaleza,comprende las potencialidades y limi-taciones de las herramientas y se cen-tra en utilizarlas con el fin último:Obtener información válida y fiablesobre el futuro comportamiento ygrado de ajuste del candidato a laorganización.

La facilidad de aplicación, corrección einterpretación de los test y cuestiona-rios ha sido otro de los grandes avan-ces en estos últimos años. La posibili-dad de poder obtener información entiempo real sobre el perfil del candida-to, y poder volcar la información en lossistemas de reclutamiento y de gestiónde recursos humanos de las organiza-ciones ha sido clave para impulsar losaceleradores de talento y hacer delproceso de selección un procesodemocrático y descentralizado en lasorganizaciones, donde todos puedencontribuir a seleccionar a los mejores.

Con todo esto no quiero decir que elcurrículum clásico pierde valor, sinoque los procesos de selección son cadavez más ágiles en lo que respecta a labúsqueda e identificación de talento:Redes Sociales, Test On-line y adaptati-vos y seleccionadores cada vez máspreparados y concienciados con elconcepto de talento, son el futuro enla selección de personal y adquisiciónde talento en el Sector Farma.

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Entrevistas90

Entrevista a Adolfo Herrera, Director General de Teva España

“Debemos tener claro que con elgenérico ahorramos todos: por tanto,hacen falta medidas que incrementensu consumo”

PhMk: Los Presupuestos Generalespara 2012 reflejan un descenso del 13,7%en el presupuesto del Ministerio deSanidad. ¿Cree que contamos con unafinanciación realista en la sanidad? ¿Quése podría hacer para llegar a ella?

Adolfo Herrera: En mi opinión, hay quetener en cuenta las diferentes medidasde contención del gasto sanitario queestablece el último Real Decreto-Ley16/2012, como son el incremento delcopago sanitario en base a renta, o des-listar de la financiación determinadosproductos y servicios porque el sistemasanitario no puede seguir soportandotodo el gasto que se está produciendo.Teniendo en cuenta cómo influiránestas medidas, creo que el tiempo dirási este presupuesto es suficiente o no.Igualmente, se incluyen en el RDLdeterminados aspectos que, desde elpunto de vista de base legislativa, abrenla puerta a que en un momento deter-

minado se apliquen otras medidas quepueden impactar específicamente en eldecrecimiento del gasto sanitario.

Por otro lado, creo que un aspecto fun-damental que contribuiría de maneramuy notable a la contención del gastosanitario sería que la Administraciónbusque las ineficiencias que existen eneste momento en los procesos adminis-trativos y regulatorios, como por ejem-plo los procesos de fijación de precios,para mejorarlos y acelerarlos. El ciuda-dano sería el principal beneficiado deestas acciones.

Lo que está muy claro es que la indus-tria farmacéutica no puede seguirsoportando esta situación de incerti-dumbre. Debemos recordar que en losúltimos dos años se han publicado cua-tro reales decretos-leyes que nos afec-tan. La industria necesita un entorno depredictibilidad y estabilidad. Cuando

Teva es una de las compañías líderes a nivel mundial en el mercado de genéricos. Al mismo tiem-po, también cuenta con productos basados en la innovación para responder a necesidades tera-péuticas no cubiertas. En 2011, su facturación a nivel global fue de 18.300 millones de dólares einvirtió en I+D aproximadamente el 6-7% de esta cifra.

La filial española es cuarta por volumen de negocio a nivel europeo y da empleo a 840 perso-nas. A continuación, su director general, Adolfo Herrera, nos habla de la trayectoria de su com-pañía, su modelo de negocio, la contribución de los genéricos a la sostenibilidad del sistemasanitario y su opinión acerca de la situación actual de dicho sistema.

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una compañía hace sus planes de inver-sión y crecimiento necesita un escena-rio predecible, al menos a dos o tresaños. Por su parte, la industria de gené-ricos está generando empleo e inver-sión y tiene una balanza de pagos posi-tiva. Considero que a las industrias conestas características se nos debe teneren cuenta para fijar un escenario dondepodamos trabajar de una manera pre-decible.

PhMk: ¿Qué pueden aportar los medica-mentos genéricos para contribuir a lasostenibilidad del SNS (SistemaNacional de Salud)?

A. H.: El genérico es una de las herra-mientas que ha utilizado y utilizará laAdministración para hacer decrecer elgasto farmacéutico. Sin la existencia delgenérico, ese decrecimiento no existiría.Tenemos que tener en cuenta que, cuan-do expira la patente de un producto y seaprueba un genérico, automáticamenteel precio disminuye en un 40%.

En febrero de 2011, el mercado de pro-ductos sin genérico era aproximadamen-te de 5.000 millones de euros. Un añomás tarde y teniendo en cuenta todas lasmoléculas que pertenecían a esos gru-pos, vemos que el valor de mercado hadescendido a 3.900 millones de euros.Esto significa que el genérico ha contri-buido con su entrada en el mercado auna contención del gasto, aproximada-mente un 22% de decrecimiento del valorde esas moléculas, es decir, unos 1.100millones de euros en el último año.

Por tanto, el genérico contribuye a lasostenibilidad del sistema de maneramuy importante. Creo que es algo quedebería reconocer cualquier autoridadsanitaria.

PhMk: ¿Cree que los ciudadanos tienenuna buena percepción de los medica-mentos genéricos? ¿Y los profesionalessanitarios?

A. H.: Según el último Estudio deConocimiento, Uso y Evaluación de los

Medicamentos Genéricos elaborado porMetroscopia para AESEG, 8 de cada 10pacientes tienen una muy buena per-cepción del genérico. La encuesta refle-ja que hay un buen nivel de conocimien-to y confianza en estos medicamentosy, lo que es más importante, que entre7 y 8 personas con tratamientos cróni-cos están tomando medicamentosgenéricos sin ningún tipo de problema,es decir, que este tipo de fármacos estáperfectamente implantado. La confian-za desde el punto de vista del profesio-nal y del paciente es muy elevada, deacuerdo con dicho estudio.

PhMk: ¿Qué medidas se deberían adop-tar para llegar a equiparar el uso degenéricos al que se produce en otrospaíses de nuestro entorno?

A. H.: Creo que debemos tener claroque con el genérico ahorramos todos.Este concepto es clave. Con esa con-cepción y ese reconocimiento, creo queel uso del genérico debería ser promo-cionado por parte de la Administracióncentral y por parte de las CCAA.Sabiendo la confianza que despierta enlos pacientes y profesionales sanitariosy teniendo en cuenta que es una herra-mienta que frena el gasto sanitario,habría que adoptar medidas que real-mente contribuyan a incrementar suconsumo. Por ejemplo, habría queimplementar completamente los siste-mas informáticos de prescripción paraque ésta sea por principio activo (PPA).

Sin duda, los profesionales sanitariosjuegan un papel fundamental en el cre-cimiento de la utilización de los genéri-cos, ya que sin prescripción y dispensa-ción no existiría el mercado de genéri-cos.

Además, se tendrían que tomar accio-nes claras a favor del genérico en el sen-tido de buscar una clara diferenciaciónen precios o sistemas de reembolso delos genéricos frente a los productosinnovadores cuya patente ha expirado.Es la única manera factible de fomentarel crecimiento del mercado de genéri-cos. Sin la existencia de los genéricos,los medicamentos innovadores no severían obligados a ajustar sus precios, amenos que se impusiese un decreto leyo una orden que así lo estipulara porparte de la Administración. Pero elgenérico es una de las herramientasque se utiliza específicamente para con-tener ese gasto, por eso creo que debeser apoyado tanto por las administra-ciones centrales y locales como por losagentes sanitarios (médico y farmacéu-tico). Deben estar implicados todos losactores y la labor de concienciación esabsolutamente necesaria.

PhMk: En ese sentido, ¿está de acuerdoen que el mercado de genéricos es com-plementario al mercado de productosde marca?

A. H.: Sí, para mí hay un concepto bási-co: la industria innovadora tiene un

“Hace falta una apuesta decidida en cuanto a laadecuación de los sistemas informáticos para favorecer

la prescripción del genérico; debe haber una claraconcienciación en toda la cadena; y los genéricos tienen

que tener una ventaja económica con respecto a losproductos cuya patente ha terminado, o un sistema de

reembolso diferente para que los genéricos cumplan sufunción”

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papel y la industria genérica otro. La pri-mera ha tenido la posibilidad de explo-tar ese producto innovador durante lavigencia de su patente. La industriagenérica es complementaria. Cuando elpapel del innovador finaliza, entran losgenéricos, que tienen su hueco conunas funciones específicas. El país quemás investiga a nivel mundial es EEUU,y uno de los factores que contribuyen aello es que los laboratorios innovadoresson conscientes de que, tras la expira-ción de la patente, el mercado de suproducto innovador prácticamente des-aparece y da paso a una alta penetra-ción de los genéricos. Cada uno tiene sufunción: el innovador investiga porquesabe que el genérico entrará y el gené-rico está ahí porque sabe que la paten-te expirará. No significa que tengamosque entrar en una guerra entre los dosmodelos, sino que cada uno tiene sufunción y ambas son complementarias.

PhMk: ¿Qué nos falta en España paraemular ese modelo estadounidense?

A. H.: La Administración debe tenermuy claro cuál es la función de cada unoy aplicar medidas como las que he indi-cado antes: tomar medidas activas parapromocionar la Prescripción porPrincipio Activo (PPA), por ejemplodesde el punto de vista de los sistemasinformáticos, y establecer una claradiferenciación de precios o incluso sis-temas de reembolso asimétricos o dife-renciales entre los productos genéricosy los productos de marca con patentefinalizada. Así se conseguirá que la I+Dde moléculas innovadoras se acelere yque el innovador sepa que cuandoentra un genérico su ciclo prácticamen-te se acaba. Puede seguir teniendo unasventas residuales o menores, pero larazón de ser del innovador es totalmen-te diferente a la razón de ser de unmedicamento genérico.

PhMk: La PPA es uno de los puntos fun-damentales que estableció el RDL9/2011, de 19 de agosto. ¿Qué le falta aeste punto para que acabe de desarro-llarse en España?

A. H.: Creo que lo que falta es unaapuesta decidida por parte de las admi-nistraciones locales, puesto que en estemomento no todas son igual de activasen este sentido. Sobre todo, hace faltauna apuesta decidida en cuanto a laadecuación de los sistemas informáti-cos para favorecer la prescripción delgenérico; debe haber una clara concien-ciación en toda la cadena; y los genéri-cos tienen que tener una ventaja eco-nómica con respecto a los productoscuya patente ha terminado, o un siste-ma de reembolso diferente para que losgenéricos cumplan su función. Si no esasí, las compañías de genéricos nospodríamos plantear para qué seguirdesarrollando estos medicamentos, ynos encontraríamos en una situación enla que esa herramienta que tiene laAdministración para la contención delgasto, no existiría.

La competencia siempre es sana, perola industria innovadora y la genérica tie-nen diferentes funciones y cada unadebe continuar realizando el papel quele corresponde.

PhMk: ¿Cree que eso se hace realmen-te?

A. H.: Desde determinadas compañíasde marcas con patentes expiradas seestá lanzando el mensaje de que, unavez que el medicamento genérico y elde marca tienen el mismo precio, sesiga utilizando el producto de marca de

toda la vida. Argumentan que de estaforma se evitan los problemas de adhe-rencia, aunque el estudio deMetroscopia que he mencionado des-miente que con los genéricos se pro-duzcan estos problemas. Creo que seestán creando falsos mitos, los cualesdeberían desaparecer.

PhMk: ¿Es perniciosa la convivencia deestas dos visiones dentro de una mismacompañía?

A. H.: No, no es malo que una compañíatenga dos visiones empresariales den-tro de la misma compañía, siempre quese tengan los conceptos claros. Dehecho, nosotros tenemos este modelo.Somos una de las compañías líderes anivel mundial en productos genéricos ydesarrollamos a la vez productos deinnovación. Tenemos muy claro quetenemos medicamentos genéricos, conuna misión que es hacer las medicinasaccesibles a la población en general, yque por otro lado tenemos otra áreainnovadora cuya misión es hacer acce-sibles nuevas moléculas para áreasterapéuticas, que en este momento tie-nen necesidades terapéuticas nocubiertas.

PhMk: Pero puede surgir la tentaciónde convertirlas en complementarias.

A. H.: Cada una cumple su función y sefocaliza en lo que se tiene que focali-zar. El genérico tiene una función y el

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producto innovador tiene otra. Nointentemos solapar una con otra.

PhMk: ¿Está de acuerdo en que los aho-rros que se logren gracias a un mayoruso de los genéricos se destinen a lasanidad, en concreto, a medidas queimpulsen la I+D farmacéutica?

A. H.: En esta situación de crisis econó-mica en la que nos encontramos, la ges-tión de los recursos es una labor quecorresponde al actual gobierno. Tendráque decidir dónde destinará esos aho-rros. Sin embargo, considero que debetener en cuenta que un país sin I+D, nosolo en el sector farmacéutico sino encualquier sector, está hipotecando sufuturo.

PhMk: ¿Somos un país de visión corto-placista?

A. H.: Tal vez sí por las necesidadesactuales que tenemos. Sin embargo,necesitamos planes a medio y largoplazo que impliquen que no se mantie-ne esta situación, porque si lo hace per-deremos competitividad a nivel mun-dial. Los países BRIC (Brasil, Rusia, Indiay China) tienen costes de producciónmucho más baratos. No podemos com-petir con ellos en el plano de los costeslaborales, sino que necesitamos tecno-logía, conocimiento, know-how e I+D+i.Si las compañías somos capaces de des-arrollar productos e innovaciones tec-

nológicas, estos serán su base de futu-ro.

No olvidemos que el nivel de inversiónen I+D de Teva es aproximadamente del6-7% de nuestra facturación global. En2011, nuestra facturación fue de 18.300millones de dólares, por lo cual, unosmil millones de dólares se invirtieron enI+D+i.

PhMk: Volviendo a las medidas del últi-mo RDL que mencionaba al principio,¿considera que el copago es una opciónpara contribuir a la sostenibilidad delsistema?

A. H.: El copago ya existía. Se ha magni-ficado el concepto cuando realmentepara la gente que estaba trabajando yaexistía. Lo que se ha hecho en estemomento es adecuarlo a una nuevasituación y establecerlo en base a larenta. Como la situación de crisis es tanprofunda, se tienen que tomar determi-nadas acciones para contener el gastosanitario y minimizar el impacto. Noobstante, si nos fijamos en otros paísesde nuestro entorno, veremos que elcopago es un sistema ya implementadoy lo cierto es que tenemos que vivir conla realidad y las circunstancias de estemomento.

PhMk: En cuanto a la desfinanciación deproductos y servicios, ¿cuál es su valo-ración?

A. H.: Todavía nos hace falta conocerexactamente qué productos específi-cos serán los que salgan de financia-ción, por lo que no puedo dar mi opi-nión hasta saber esto. Pero sí puedodecir que en todo caso debe tratarse demedicamentos para síntomas menoresy que no sean productos básicos desdeel punto de vista de la salud del ciuda-dano. Espero que impere la racionali-dad, el sentido común y, sobre todo, laidea de un sistema sanitario que seacapaz de cubrir las necesidades delpaciente. Sobre ese concepto esperoque la Administración haga un buen tra-bajo y que realmente quite de la listaaquellos productos que no afecten alconcepto global de salud y al conceptode atención al paciente cubriendo susnecesidades.

PhMk: ¿Invertir en medidas de preven-ción contribuiría a reducir el gasto sani-tario en el futuro?

A. H.: En efecto, creo que uno de losconceptos que primarán en el futuroserá el de prevención. Siempre es mejorprevenir que curar y lo ideal es llegar aun modelo en el que la prevención seael factor primordial, en el que determi-nados servicios podrían ser prestados através de la farmacia para ayudar a pre-venir la aparición de futuras patologías.Un ejemplo puede ser la realización deun screening rápido de los niveles deglucosa, que permitiría detectar a aque-llas personas pre-diabéticas, para poderrecomendarles acudir al médico, quiena su vez diseñaría una dieta y una tablade ejercicios específicos para evitar tra-tamientos, o incluso, el uso de insulinaen un momento determinado.

Resulta fundamental realizar campañasde información. Es importante que,frente a determinadas patologías, elciudadano sepa lo que tiene que hacero qué servicios debería utilizar para tra-tar de prevenirlas. Deberíamos realizarun buen uso de los recursos que tene-mos, en lugar de un mal uso o abuso.Las campañas de concienciación y de

“Uno de los conceptos que primarán en el futuro será el deprevención. Siempre es mejor prevenir que curar y lo ideales llegar a un modelo en el que la prevención sea el factorprimordial, en el que determinados servicios podrían ser

prestados a través de la farmacia para ayudar a prevenir laaparición de futuras patologías.

Resulta fundamental realizar campañas de información. Esimportante que, frente a determinadas patologías, elciudadano sepa lo que tiene que hacer o qué servicios

debería utilizar para tratar de prevenirlas”

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prevención ayudarían a evitar ciertaspatologías asociadas a la salud, queademás van a prevenir el consumo demedicamentos en un momento deter-minado.

PhMk: ¿Cómo se podrían generar mode-los para que haya una mayor participa-ción de todos los agentes que intervie-nen en la sanidad?

A. H.: Considero que en una situaciónde crisis todos debemos trabajar deforma conjunta. No somos enemigos,sino aliados, y debemos trabajar sobreeste concepto. La Administración tieneque ver tanto a la industria farmacéuti-ca como a los pacientes como sus alia-dos, y se tienen que establecer losmecanismos para cubrir las necesidadesde todos y no solamente de una parte.

El primer paso sería crear foros específi-cos donde estén representados todoslos colectivos (industria, pacientes, pro-fesionales sanitarios, etc.), para definirqué necesidades tiene cada uno. De ahíse puede pasar a alinear estas necesida-des y buscar las vías de solución quesean razonables para todos ellos.

PhMk: ¿Estamos lejos de conseguirlo?

A. H.: A mí me gustaría estar más cerca.No podemos considerar que no somosparte de un mismo sistema. Alineandolos distintos intereses y necesidadesque tiene cada uno, sin olvidar nuncaque nuestro objetivo es el paciente y lasalud de los ciudadanos, tenemos quegenerar soluciones en común. Deberíaexistir un foro que de manera consis-tente recogiese los intereses de todos.

PhMk: ¿Cuál es su valoración de medi-das como la subasta de medicamentospropuesta por el Servicio Andaluz deSalud (SAS)?

A. H.: Este tipo de medidas no son ade-cuadas porque no revierten en un bene-ficio a los ciudadanos, sino que, por elcontrario, limitan sus derechos y suacceso a los medicamentos que están

disponibles en el resto del estado espa-ñol, produciendo una situación deinequidad respecto al resto de ciudada-nos. Creo que nuestro sistema sanitarioes muy bueno y que su objetivo eshacer accesibles los medicamentos a lapoblación. En consecuencia, no pode-mos permitir que haya iniciativas loca-les que coarten o limiten las posibilida-des de tener los mismos servicios enuna CCAA comparada con la otra. Poresas circunstancias, en mayo el TribunalConstitucional admitió a trámite elrecurso presentado en abril por elGobierno central.

PhMk: ¿Sería más eficiente contar conun mayor grado de centralización delsistema sanitario, en lugar de tener 17políticas sanitarias diferentes?

A. H.: Con 17 CCAA cada una con su pro-pia idiosincrasia e intentando imple-mentar sus propias iniciativas es fácildeducir que sería más eficaz tener ini-ciativas comunes que afecten a todo elterritorio nacional y que produzcan unaequidad en el mismo. Todos los agentesimplicados en la cadena debemos bus-car la eficacia del sistema. No se puedenadoptar medidas o acciones particula-res en diferentes Comunidades, quesolo distorsionan el mercado y produ-cen inequidades desde el punto de vistadel paciente. Deberíamos tener almenos determinados parámetros bási-cos comunes aplicables en todo el país.

PhMk: Quizá el problema sea que elnivel administrativo no sigue patronesempresariales de eficiencia. ¿Podríacopiar aspectos de un modelo deempresa?

A. H.: El concepto de gestión privada yel de gestión pública son absolutamen-te diferentes. Como decía al principio,aumentar la eficiencia de laAdministración es fundamental parapoder compensar la disminución en lospresupuestos dedicados a Sanidad. Si laAdministración logra acelerar los proce-sos de registro de los medicamentospara que puedan estar antes en el mer-

cado, eso generaría una competenciasana que va a impactar en el nivel de losprecios, produciendo ahorros. Si escapaz de gestionar los precios de formarápida y razonable, modificando lo quese tenga que modificar desde el puntode vista administrativo, podrían estaren el mercado moléculas genéricas quetodavía no están y que generarían unahorro importante al sistema sanitario.La Administración debe gestionar losrecursos de manera eficiente pensandotambién en los ahorros que puede con-seguir y planteándose, como lo haríauna empresa privada, qué beneficios yde qué tipo producirán determinadasmedidas a corto, medio y largo plazo.Deberían adecuarse procesos, de talmanera que sean más eficientes, sinolvidar lo que realmente está buscando.

PhMk: En este sentido, el modelo deuna compañía de genéricos se basamucho en poder ser ágiles a nivel regu-latorio, ya que necesitan poder lanzarproductos nuevos continuamente.¿Cuántos productos es capaz de gestio-nar Teva al año?

A. H.: Este año lanzaremos unos 14 o 15productos, que es la dinámica habitual.En efecto, estos lanzamientos implicanun trabajo previo desde el punto devista regulatorio: aprobaciones, conce-siones de precio, etc., que constituyeuna carga administrativa muy importan-te. El negocio de los genéricos se basaen los productos que se tienen en elmercado y en los que se van a tener. Siuna empresa no es capaz de gestionarde forma adecuada la parte regulatoria,significa que el día que debería teneresos productos en el mercado no los vaa tener. El retraso regulatorio va a afec-tar desde el punto de vista del lanza-miento de los productos. Por tanto, enefecto nuestro departamento deRegulatory es muy importante para lacompañía. Actualmente, cuenta concerca de 30 personas solo en España.

En Teva trabajamos bajo el concepto‘Compañía orientada al cliente’.Nuestros clientes (el médico, la farma-

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cia, las administraciones centrales ylocales, el paciente…) esperan la dispo-nibilidad del producto en una fecha con-creta. Para dar respuesta a esa necesi-dad se deben realizar todos los pasosprevios: de I+D, de regulatory, fabrica-ción… Cada uno aporta su trabajo a lacadena y sabe cuál es su función y lostiempos establecidos para realizarlos.Es un sistema planificado y si hay algoque no funciona a tiempo se debentomar medidas.

Nuestro modelo de negocio incluyediferentes conceptos pero con un obje-tivo común: el paciente. Enfocamos laempresa pensando en qué necesidadesdebemos cubrir desde el punto de vistade los pacientes. Por un lado, con losgenéricos cubrimos la necesidad de lospacientes y de la Administración detener acceso a medicamentos a preciosaccesibles y para todos. Por otro lado,con los productos basados en la innova-ción damos acceso a nuevos tratamien-tos para cubrir determinadas necesida-des terapéuticas no cubiertas. Por últi-mo, disponemos de productos OTC por-que también existe una necesidad porparte del paciente. Para estos produc-tos OTC firmamos en noviembre delaño pasado una joint-venture conProcter & Gamble. Siguiendo con esteconcepto global de cubrir las necesida-des del paciente, también tenemos pro-ductos en diferentes áreas terapéuticascomo Oncología, Dolor y WomenHealthcare.

PhMk: ¿Cuánto tiempo dura un produc-to tras su lanzamiento al mercado?

A. H.: Lo importante desde el punto devista de los genéricos es ir lanzandoproductos de forma acorde a las necesi-dades del mercado. Del mismo modo,los márgenes son más estrechos y elnúmero de competidores es muy alto.Estas son las reglas del juego y la com-petencia sana es algo positivo.

También es fundamental para una com-pañía de genéricos contar con un port-folio lo suficientemente amplio. Tener

pocos productos carece de sentido y esinviable porque no aporta nada y nocubre las necesidades de los distintosactores en la cadena sanitaria. Para quefuncione, necesita contar con una gamacompleta capaz de dar soluciones atodos los problemas que tiene la pobla-ción en general. Sin portfolio no puedestener presencia en este mercado degenéricos. Pero es que, además, lospacientes, médicos, farmacia…, estánesperando que estés ahí con tu produc-to cuando la patente expire.

PhMk: La PPA está llevando a unamayor importancia de la oficina de far-macia a la hora de hacer promoción.¿Cuál es la situación en el caso de losproductos genéricos?

A. H.: Nosotros trabajamos desde dospuntos de vista: atención primaria y far-macia. No obstante, el primer aspectocada vez va siendo más reducido, por-que el mercado de genéricos es un mer-cado de volúmenes y basado en la dis-pensación. La promoción se va centran-do más en la farmacia porque, además,la legislación actual es lo que está favo-reciendo.

Retomando el estudio de Metroscopia,que dice que entre 7-8 de cada 10pacientes crónicos consumen medica-mentos genéricos. Respecto a si sepuede producir una sustitución del fár-maco prescrito dentro de la farmacia,este estudio revela que lo habitual esque la farmacia mantenga el medica-mento que está tomando el paciente.Hay fidelidad al genérico concreto queestá tomando. Los enfermos crónicos ylos pacientes mayores suelen ser poli-medicados. Por tanto, las compañías degenéricos con gran portfolio tienen unposicionamiento mejor para alcanzarsus objetivos. Es natural porque estásofreciendo la solución a las necesidadesde ese momento de todos los agentesimplicados.

PhMk: Antes el grueso de los emplea-dos del sector farmacéutico eran visita-dores, pero ahora se está reduciendo su

número. ¿En su caso el grueso esRegulatory?

A. H.: Regulatory es una parte muyimportante de nuestro modelo, pero elgrueso está también en la fabricación.Debemos tener fábricas competitivas yque produzcan medicamentos de altacalidad. En Teva, la calidad no es cues-tionable. Muchas veces, nuestros están-dares de calidad son más exigentes quelas propias normativas americanas yeuropeas.

El genérico, por definición, tiene lamisma calidad, seguridad y eficacia queun producto de marca, el cual ya llevavarios años en el mercado y todo elmundo sabe cómo actúa. A su vez, elgenérico cuenta con estudios de bioe-quivalencia que demuestran que tienela misma eficacia en la población que elproducto innovador. Por tanto, creoque pensar que por tomar un genérico,los efectos terapéuticos serán meno-res, es un mito que ya está desterrado.

PhMk: ¿Qué opina sobre la deuda hospi-talaria? ¿Les afecta también?

A. H.: En efecto, también nos afectadirectamente. Existe una deuda impor-tante, independientemente de las ten-siones surgidas a partir de un impagode las administraciones locales a las far-macias y los retrasos que conllevan. Lasmedidas del gobierno suponen un pasoimportante porque reconocen, en pri-mer lugar, la existencia de la deuda. Lalabor ha sido ingente, ya que se ha teni-do que ir comprobando y revisando lasfacturas con la administración.

El primer paso se ha dado y ahora todoel mundo sabe qué deuda hay. Ahorahay que ver cómo se termina de imple-mentar. Imagino que el gobierno daráprioridad a las pequeñas y medianasempresas con el objetivo de subsistir ymantener los puestos de trabajo, lo cuales loable, pero tampoco se debe olvidarde las grandes empresas porque tene-mos necesidades financieras y porque,precisamente por ser grandes, tenemos

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una deuda mayor. Así pues, estoy relati-vamente satisfecho con este reconoci-miento de la deuda.

PhMk: Pasamos a hablar de Teva enconcreto. ¿Qué puesto ocupa la filialespañola a nivel global? ¿Qué objetivosle gustaría cumplir como director gene-ral?

A. H.: Teva es una compañía global queen 2011 facturó 18.300 millones de dóla-res. En Europa somos cuartos por volu-men de negocio a nivel del grupo. EnEspaña como Grupo Teva, tenemos unacuota muy alta del mercado de genéri-cos.

Mi principal objetivo es mantener y con-solidar el liderazgo que tenemos en elmercado de genéricos y posicionarnosen otras áreas terapéuticas (Oncología,Dolor, Women Healthcare…) con vistasa alcanzar el mismo liderazgo. La visiónde Teva es hacer medicinas accesibles ala población en general y hacer accesi-bles a los pacientes nuevas terapias quecubren necesidades hasta ahora sincubrir.

PhMk: ¿Esas áreas terapéuticas se ges-tionan de forma independiente?

A. H.: Sí, se gestionan como unidadesde negocio independientes. Consideroque no se puede gestionar todo comoun tótum revolútum o un maremágnum,sino que se debe buscar la especializa-ción.

PhMk: Si es así, ¿esa especializacióntambién se corresponde con equiposdiferentes para realizar la promoción?

A. H.: Así es, son equipos de trabajodiferentes. En función del área terapéu-tica de la que se trate, nos dirigimos nosolo a la farmacia, sino también a espe-cialistas y a médicos de atención prima-ria. Hay que realizar una labor de infor-mación y formación con ellos. Como tra-bajamos en diferentes líneas de nego-cio, tenemos que definir diferentesestrategias y objetivos y adaptar nues-

tros recursos a las necesidades específi-cas de cada mercado.

PhMk: ¿Nos puede explicar su proyectode ‘Catálogo de Servicios’ con elColegio Oficial de Farmacéuticos deMadrid (COFM)?

A. H.: Para nosotros está claro que elconcepto de ‘servicios’ desde el puntode vista de la farmacia será clave en lospróximos años. En este sentido, Teva hadesarrollado el Observatorio de laCartera de Servicios desde la Oficina deFarmacia, que recoge las distintas inicia-tivas que se están llevando a cabo,tanto a nivel nacional como internacio-nal, en cuanto a servicios que se puedenofrecer al ciudadano desde la farmacia.

Por su parte, el COFM ha desarrolladoun catálogo de servicios con protocolosestandarizados y validados en quinceáreas terapéuticas. Actualmente tieneprogramados 51 servicios. Nosotrosapoyamos esta iniciativa y su plantea-miento y lo que hemos aportado es elObservatorio que he mencionado.

Ejemplos de estos servicios son el screening del diabético que he mencio-nado anteriormente, una medición dehipertensión, de hipercolesterolemiafamiliar, etc. Si las farmacias puedenhacer esta medición previa, el ciudada-no puede conocer si tiene un problemade salud o no y, si así fuese, se podría

derivar al médico. Se trata de poderdetectar posibles patologías de formaprecoz y prevenirlas. Los beneficios quese logran con este tipo de acciones sonfomentar el autocuidado, mejorar lasalud y la calidad de vida de los ciudada-nos y potenciar el papel del farmacéuti-co como agente sanitario dentro de lacadena. El COFM lo que trata es deestandarizar los protocolos de actua-ción y que sean validados por las autori-dades.

PhMk: Teva ha seguido una política deadquisiciones muy activa. ¿Cómo lo vecomo estrategia? ¿Cree que seguiráyendo por este camino?

A.H.: Teva lleva adquiriendo compañíasdesde hace bastante tiempo. Las com-pañías tienen dos tipos de crecimiento:orgánico e inorgánico. El primero seproduce por el crecimiento de la propiacompañía y el segundo por fusiones yadquisiciones. Teva es una compañíaque ha crecido de los dos modos. Lacompañía nace en 1901 y se instala enEspaña en 2004. El nivel de ventas glo-bal del grupo a nivel mundial en 1990fue de 300 millones de dólares, en elaño 2000 fue de 1.700 millones y hoyestamos rondando los 18.300 millonesde dólares. La plantilla de empleadosha crecido lógicamente. Ahora enEspaña somos 840 empleados.Tenemos una planta de fabricación enZaragoza, que hemos estado amplian-

“Teva España es una compañía que desde el punto devista de fabricación se ha especializado mucho.

Contamos con procesos tecnológicos y desarrollospropios que son muy interesantes para el grupo. Poreso, la fabricación de bastantes productos del Grupoestá en España, y por eso el 50% de la producción va alos mercados exteriores. Por eso también hemos sido

capaces de generar empleo, tanto directo comoindirecto”

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do, generando empleo de maneradirecta e indirecta. Aproximadamenteel 50% de la producción española seexporta al mercado internacional. Endefinitiva, somos una compañía quegenera empleo y riqueza. Obviamente, en la elección de los luga-res donde situar las plantas de fabrica-ción, hay unos parámetros fundamen-tales: competitividad, know-how y tec-nología. No se trata solo de los costeslaborales, sino también de qué tipo detecnología y de conocimiento se apli-can para hacer los procesos muchomás eficientes, tecnologías que no sedesarrollan ni se implementan fácil-mente en cualquier otro sitio. TevaEspaña es una compañía que desde elpunto de vista de fabricación se haespecializado mucho. Contamos conprocesos tecnológicos y desarrollospropios que son muy interesantes parael grupo. Por eso, la fabricación de bas-tantes productos del Grupo está enEspaña, y por eso el 50% de la produc-ción va a los mercados exteriores. Poreso también hemos sido capaces degenerar empleo, tanto directo comoindirecto.

Somos un generador de empleo nato, yeste aspecto es uno de los que mássatisfacción me produce. Procedo deuna compañía que fue adquirida porTeva en 2008, el grupo Bentley enEspaña, que operaba a través de mar-cas como Belmac, Davur o Rimafar.Cuando yo entré en el grupo Bentley en1997, éramos 110 empleados. Cuandoes adquirida por Teva, éramos 550empleados, y se había pasado de unnivel de facturación de 6 millones deeuros a 90 millones de euros. Por suparte, Teva era un grupo reducido depersonas porque se había instalado enEspaña en 2004, y ahora tras la comprahemos llegado a ser 840 personascomo indicaba antes.

PhMk: ¿Qué valor ha aportado la inte-gración con Ratiopharm?

A. H.: Fundamentalmente dos: lideraz-go claro en el mercado de genéricos y

economía de escala por volumen(importante desde el punto de vista dela competitividad).

PhMk: ¿Qué valor aportará a la compañíaintroducirse en el negocio de los biosimi-lares? ¿Los costes de entrada son asumi-bles?

A. H.: Todo el mundo debe ser conscientede que un producto biosimilar es algodiferente a un genérico. El valor del mer-cado de biosimilares a nivel global estáahora mismo cerca de los 100 billones dedólares. También existen estudios quepredicen que para 2016 o 2017, el 30% delmercado farmacéutico será de biosimila-res. Hay que tener en cuenta tambiéncuál es el coste del desarrollo de los bio-similares, que es muy elevado. El plantea-miento es que existe recorrido parapoder hacer accesibles estos medica-mentos a precios más asequibles para lapoblación, por lo que la administraciónliberará recursos para poder destinarlos aotras partidas.

Lo que no se puede plantear es que a unbiosimilar se le trate igual que a un gené-rico, porque entonces la inversión y laasunción de los riesgos no tienen sentido.Creo que debe imperar el raciocinio paraevitar las situaciones de incertidumbre ytratar de proveer un entorno de predicti-bilidad para este tipo de productos.Nosotros contamos con músculo financie-ro, capacidades, conocimientos, etc. paradesarrollar estos fármacos, pero tambiéntenemos que plantearnos un escenarioque sea predecible y cierto. No obstante,a pesar de estas dificultades, apostamospor el mercado de los biosimilares.

PhMk: ¿Cuál es la actividad de la compañíaen cuanto a I+D?

A. H.: Invertimos aproximadamente un 6-7% de los beneficios en I+D. En España dis-ponemos de una unidad de estudios clíni-cos que trabaja con muchos hospitalesespañoles y desde nuestro país se estándirigiendo varios estudios clínicos paraproductos innovadores, coordinandotambién a otros países europeos.

A nivel global apostamos por la I+D ydesde España también. Los países,sectores y compañías sin I+D estándestinados al fracaso. La fortaleza deun país, un sector o una compañía resi-de en su innovación, su tecnología y suI+D.

PhMk: ¿Su modelo de compañía estáadaptado a la regionalización actual?

A. H.: Cuando tenemos que desplazar-nos a territorios locales nos desplaza-mos y tenemos las reuniones necesa-rias, pero no hemos creado unaestructura buscando la regionaliza-ción de nuestro modelo.

PhMk: ¿Qué le gustaría añadir comoconclusión?

A. H.: En primer lugar hay que tenerclaro que debemos hacer una buenagestión de los recursos, que son limi-tados. La pregunta a plantearse escómo se debería gestionar bien esosrecursos y cómo hacerlos más eficien-tes. Esta es nuestra filosofía comoempresa. En segundo lugar, soy unapersona optimista y pienso que todoslos retos son abordables y con unaestrategia clara se pueden conseguir.Nuestra filosofía se fundamenta en ladeterminación, en conseguir nuestrosobjetivos y sobre todo en pensarestratégicamente, previendo quémedidas debemos adoptar en funciónde cada posible escenario. Aunque lasituación es complicada, al final, si setiene una estrategia definida, sepuede seguir creciendo y creandoempleo.

Asimismo, reitero la importancia deque el sector cuente con un marco decertidumbre y predictibilidad.Debemos ser capaces de ver un hori-zonte un poco más largo. Ante la ines-tabilidad, hay que ir variando las estra-tegias y hay que estar preparado parahacerlo y además rápidamente. Asípues, creo que el optimismo se basaen un compendio de esfuerzo, deter-minación y pensamiento estratégico.

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Entrevistas98

Entrevista a Gabriel Morelli, Director General de IMS Health enEspaña

“La gestión de los distintos modelosde negocio que conviven en elmercado farmacéutico debe ser cadavez más diferenciada”

PhMk: Nos gustaría poder realizar a lolargo de la entrevista un análisis DAFO(Debilidades, Amenazas, Fortalezas yOportunidades) del sector farmacéutico(Se puede ver un resumen del mismo alfinal del texto). Empezamos con losaspectos negativos: Debilidades yAmenazas. En primer lugar, estamos vien-do que la mayor parte de las compañíasdel top 20 están perdiendo cifra de nego-cio (Ver Tabla 1). ¿Cree que es necesarioun ajuste estructural del sector?

Gabriel Morelli: Las compañías farma-céuticas están viviendo un momentocomplicado y las que más están sufriendoson las compañías big pharma tradiciona-les, las multinacionales que contaban congrandes blockbusters, como Pfizer,Sanofi o GSK, porque se encuentran enmedio del famoso “patent cliff” y suspatentes están finalizando.

En cuanto a las grandes compañías loca-les, como Almirall, Esteve o Ferrer, vivenlos mismos problemas porque su negocioestá basado en las licencias y, por tanto,trabajan con estos mismos blockbustersaunque en forma de licencias. Además,tampoco poseen una gran capacidad paradesarrollar nuevos medicamentos, con locual no tienen una salida fácil.

Por otro lado, vemos que también hayalgunas compañías exitosas que consi-

guen crecer: por un lado, las de genéricosy, por otro, algunas compañías pequeñasy muy especializadas.

PhMk: ¿Cree que las licencias tienden adesaparecer?

G. M.: No lo creo así. Si nos fijamos en loque ha ocurrido en los últimos años,vemos que la actividad de licencias hasido fluctuante. En el periodo 2000-2005proliferó mucho, posteriormente dismi-nuyó y en los dos últimos años se retomó,para después frenarse de nuevo debido ala publicación del Real Decreto Ley 9/2011que establece la prescripción por princi-pio activo (PPA) y que hace que las licen-cias parezcan carentes de sentido en esteescenario. Sin embargo, está demostradoque si se lanza un producto y se hace co-promoción y co-marketing la molécula sebeneficia. Por tanto, generar más promo-ción sigue siendo necesario, porque gene-ra más ventas: el problema estriba encómo instrumentar el acuerdo y cómogenerar confianza entre la multinacional yla local.

PhMk: Habrá que instrumentar una formade promoción combinando una acciónsobre los prescriptores con promoción enla farmacia.

G. M.: Lo que hay que tener claro es queen el mercado farmacéutico conviven dis-

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tintos tipos de negocios. Ya no se puedehablar del sector farma como una entidadúnica. Ahora tiene muchas “tribus”, con-cepto que explica Brian D. Smith en sulibro The Future of Pharma: una son losgenéricos; otra muy parecida son los pro-ductos desprotegidos; otra es ConsumerHealth; otra es Medical Devices, otra lasempresas que se dedican a un modelo deI+D; otra las compañías verticales muyespecializadas... Por eso, creo que el prin-cipal error que están cometiendo las com-pañías ahora mismo es no darse cuentade que no se puede gestionar más queuno o dos de estos modelos a la vez. Nose puede abarcar todo el mercado porquelas capacidades requeridas para gestionarbien un modelo son muy diferentes a lasrequeridas para gestionar bien otro. Paralos productos desprotegidos hay que diri-girse a oficina de farmacia y negociar,mientras que para los productos innova-dores es necesario entrevistar médicos,emplear un lenguaje científico, aportarmás profundidad, etc.

Es necesario establecer una separaciónnítida y estamos viendo una tendencia anivel macro en esta dirección. El ejemploclaro es la división de Abbott en dos com-pañías. Este laboratorio se da cuenta deque, en realidad, por un lado está el nego-cio de I+D y por otro el negocio deAtención Primaria con productos despro-tegidos. Se da cuenta de que no se puedegestionar las dos ramas de la mismaforma. No todas las compañías llegan aeste extremo de separarse en dos compa-ñías diferentes, pero sí que están diferen-ciando muy bien su gestión de los produc-tos maduros de los innovadores.

PhMk: Respecto a la caída de las ventasde los 20 primeros laboratorios quehemos comentado, en esta situación, ¿loslaboratorios corren el riesgo de desapare-cer como empresas en España?

G. M.: No es tanto que caigan porquesean los 20 primeros, sino por la naturale-za de esas compañías, como indicaba alprincipio: big pharmas con un pasado deblockbusters y un enfoque sobre todohacia Atención Primaria. Pero vemos que

hay otras compañías que en el mismoentorno en el que nos encontramos, con-siguen ganar.

No creo que los laboratorios vayan a des-aparecer en España. Quizá podría desapa-recer alguna compañía nacional de peque-ño tamaño, sobre todo de genéricos, por-que una compañía de genéricos necesitatener mucho volumen para sobrevivir yaquellas cuya facturación sea inferior a 30millones de euros y estén fuera del top 10,en mi opinión están en riesgo.

PhMk: ¿Cómo afectan las rebajas de pre-cios y la morosidad en los pagos que esta-mos viviendo a la imagen de España comopaís ante los headquarters de las compa-ñías? ¿Los responsables de las filiales pue-den explicar a sus jefes las medidas que seestán produciendo?

G. M.: En efecto, la morosidad de las admi-nistraciones es otra de las amenazas quedebemos incluir en el análisis DAFO delsector. Es perjudicial porque nos hace per-der atractivo a nivel internacional comopaís en el que invertir.

Sí resulta difícil explicar a otros países lasituación que vivimos. Por ejemplo, es difí-cil explicar que el precio de la marca igua-le al del genérico: no se entiende, es elúnico país donde ocurre esto.

PhMk: ¿Qué es lo que se está haciendomal para perder competitividad y atrac-ción de empresas a nuestro país?

G. M.: Lo que se ha hecho mal es que se haimprovisado mucho y se ha buscado lasolución fácil, que es enfocarse en el pre-cio de los fármacos. Estoy de acuerdo enque es necesario racionalizar el sistemasanitario, pues tiene una gran calidad y eseficiente en comparación con el porcenta-je del PIB que se le dedica, pero puede sermucho más eficiente aún.

La cuestión es cómo racionalizarlo. Desdeel punto de vista del gasto farmacéutico,se ha avanzado mucho con las bajadas deprecios, pero es un mecanismo bastanteagotado porque el gasto farmacéuticosupone el 20% del gasto sanitario total. Enrealidad, el meollo de la racionalizaciónestá en ese otro 80%, que es el modeloorganizativo del sistema, los procesos, las17 CCAA, las duplicación de funciones. Porejemplo, el caso de los hospitales. En miopinión, dudo que se necesiten tantoshospitales per cápita. Estas duplicacionesde los recursos es lo que habría que racio-nalizar.

Por otro lado, en España existe un accesoa los tratamientos que es demasiadoamplio, es un “mega acceso”, y esto noes realista.

Tabla 1.-

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PhMk: ¿Habría que desarrollar las evalua-ciones farmacoeconómicas, por ejemplocreando un organismo similar al NICE bri-tánico?

G. M.: El Real Decreto-Ley 9/2011 estable-ce la creación de una Red de Agencias deEvaluación de Tecnologías Sanitarias, asíque mi impresión es que no está previstocrear un organismo de estas característi-cas, porque el Ministerio de Sanidad pien-sa más en coordinar las Agencias ya exis-tentes y que trabajen en red.

PhMk: Es decir, que lo considera otraamenaza, el hecho de que no haya unaregulación clara a la hora de medir la cali-dad de los fármacos ajustada a su precio.

G. M.: En efecto, la amenaza es que faltaninterlocutores y tampoco hay una con-ciencia sobre lo que significa el valor delmedicamento. Un medicamento no escaro o barato por sí, sino en relación aotra opción terapéutica, y a día de hoy laconversación que se tendría con un NICE,aquí en España no hay con quien tenerla.Esa es la amenaza.

Desde el punto de vista interno de lascompañías, también sería una debilidad,porque no pueden aportar a los profesio-nales información sobre el valor del medi-camento, sobre su coste-efectividad.

PhMk: ¿Con qué fórmula vamos a finan-ciar el sistema en el futuro?

G. M.: Si hablamos de la sostenibilidad delsistema, mi opinión es que el sistema, talcual es, es insostenible de aquí a 2015. Elsistema sanitario público, gratuito y uni-versal es un sueño.

La sostenibilidad es un término variable.Económicamente, España se puede per-mitir el sistema que tiene porque el gastofarmacéutico en relación con el PIB esbajo, en comparación con el promedio dela OCDE. Por tanto, en realidad el sistemafunciona bastante bien y no es un proble-ma económico. El problema es financiero,de falta de cash-flow, ahora y probable-mente en los dos o tres años siguientes.

PhMk: Otra reclamación histórica seríaestablecer un entorno predecible para lainnovación y que los ahorros que segeneren en sanidad se destinen a favore-cer un entorno más predecible en inno-vación.

G. M.: Esta es otra amenaza importante,porque en efecto no hay una conexiónentre los ahorros que se producen y lapreparación del terreno para que hayamás I+D: ese es el problema. Las distintasCCAA actúan de forma diferente y elresultado es caótico, pero es lo que impli-ca tener un sistema descentralizado,tiene sus ventajas e inconvenientes. Perono parece probable que se vaya a centra-lizar todo en los próximos años.

PhMk: ¿Qué es lo que está haciendo malEspaña en cuanto a I+D respecto a otrospaíses? ¿Por qué no es capaz de posicio-narse entre las potencias más avanzadas?

G. M.: Desde el punto de vista de la indus-tria, los recortes que se han hecho en losúltimos años son pésimos para sus balan-ces. En las multinacionales, la decisión deinversión depende de la casa matriz, yhoy por hoy no encuentran muchas razo-nes para decidir invertir en España, por-que hay otros lugares que son muchomás atractivos, con mayores posibilida-des, exenciones impositivas, gente capa-citada, etc.

Algo que estamos haciendo mal es queEspaña es el país donde más papers seescriben, pero menos se llevan a la prác-tica. Somos los teóricos de la investiga-ción, pero luego somos incapaces de vin-cular esa teoría con la realidad.

PhMk: En muchos casos, los papers seescriben para mejorar el currículum, nopara crear empresas. No hay una voca-ción de negocio en España.

G. M.: No se fomenta este tipo de vida yesta falta de cultura empresarial es otraamenaza. Tenemos que preguntarnospor qué un científico se dedica a publi-car papers y no considera mejor que eseconocimiento tenga una aplicación, con-

vertirse en un emprendedor y cubrir lasnecesidades del mercado, es decir, mon-tar su propia compañía y buscar el éxito. Desde el punto de vista de la inversión,España sí que invierte en I+D, pero loque hay que hacer es comparar su por-centaje de inversión con los porcentajesde otros países y analizar, desde elpunto de vista de las nuevas entidadesquímicas que están en el mercado, cuán-tas se han descubierto en España: prác-ticamente ninguna, aparte de casoscomo Yondelis de PharmaMar oAclidinio de Almirall.

Desde el lado de las empresas locales,en general, carecen de masa crítica, porlo que no pueden invertir en I+D deforma suficiente para cruzar ese umbralen el cual puede surgir algo interesante.Para una compañía nacional, gastarse50 millones de euros en I+D es muchodinero, pero no es suficiente, y si encimael gobierno no ayuda, es difícil sacarloadelante.

PhMk: Este descenso de la productivi-dad de la I+D sería otra amenaza, perono solo a nivel español, sino global. ¿Quées lo que está fallando para que se pro-duzca este descenso cuando, por con-tra, la inversión ha crecido?

G. M.: Creo que habría que dividir la I+Den dos partes: por un lado, tenemos laI+D en nuevas entidades químicas, cuyaproductividad se mantiene; por otro, laI+D en extensiones de línea, productosme-too, etc. La tendencia está siendo ainvertir en este segundo tipo de I+D.

Otra tendencia que observamos es eladelgazamiento de los departamentosde I+D, están volviendo a ser unidadespequeñas, porque habían alcanzadotamaños demasiado grandes. Se seguíainvirtiendo por inercia, porque había unpresupuesto, y la maquinaria generadaera tan grande que, al final, aspectoscomo la creatividad perdían su punto yse dedicaban a reinventar lo mismo.

PhMk: ¿La biotecnología está siendo lasolución?

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G. M.: Así es, hoy en día la biotecnologíaes la solución y es lo que las big pharmasestán haciendo. Hay ejemplos de compa-ñías con un pipeline agotado, que erantarget de adquisición y que han consegui-do reinventarse gracias a este tipo deadquisiciones de biotecnológicas. Es elcaso de BMS, que compró Medarex,Roche con la adquisición de Genentech,Sanofi con Genzyme o Gilead conPharmasset.

Estamos hablando de biotech potentes,que son sobre todo las americanas, por-que hay inversión, apoyo de los gobier-nos, mucho más dinamismo, más capaci-dades, etc. Es otro juego.

PhMk: EEUU apoya a las biotech porquepiensa en el medio-largo plazo. ¿Es com-plicado adoptar esa estrategia aquí?

G. M.: A lo mejor a muy largo plazo. Laeducación sería otra de las amenazas ennuestra lista. No hay más que echar unvistazo a los principales rankings de lasmejores universidades: no hay ningunaespañola. El primer error lo encontramosya en la escuela. La educación españolase basa en la memoria. En cambio, el sis-tema anglosajón potencia la compren-sión, el pensamiento y la puesta en prác-tica. Así, vemos que desde la educaciónya se está influyendo en que las personassean más teóricas o busquen una aplica-ción práctica del conocimiento.

PhMk: Respecto al modelo comercial,hasta hace poco las empresas necesita-ban tener masa comercial para lograrimpactos, porque el modelo de negociose basaba en los me-too, las aprobacio-nes eran más fáciles, etc.; mientras queahora necesitamos justo lo contrario: unaremodelación absoluta de capacidades.¿El vendedor se va a reconvertir en pues-tos de Market Acces, RelacionesInstitucionales, gestión hospitalaria…?

G. M.: No creo que el vendedor se recon-vierta salvo en casos muy extremos.Normalmente, los vendedores de hospi-tal o Key Account Manager (KAM) no sonmuy afines a convertirse en visitador de

especialista, ni este a su vez en visitadorde Atención Primaria, ni este de oficinade farmacia. Además, las habilidades quese necesitan para cada uno de los casosson diferentes. Para visitar farmacia hayque ser más negociador, mientras quepara visitar especialistas se necesitanconocimientos más profundos de losmedicamentos.

PhMk: Teniendo en cuenta nuestra idio-sincrasia, ¿podrá el modelo español pare-cerse a otros modelos como el de ReinoUnido, con visitas mucho menos frecuen-tes pero de mayor duración y contenido?

G. M.: Tendemos hacia ese modelo, aun-que no creo que lleguemos a ese nivelporque es cierto que tenemos esta cultu-ra de las visitas frecuentes y para cambiaruna cultura se necesitan décadas. Españava alcanzando esos objetivos poco apoco; de hecho, las redes han disminuidoen los últimos cinco años de 14.000 a8.000 delegados.

No obstante, en España se seguirá visi-tando al médico, a no ser que cambien lasreglas del juego tanto que no sea rele-vante visitarle. Con la PPA ya se le estávisitando menos, pero un 60% del merca-do aún necesita la visita del médico. Losnuevos lanzamientos previstos para 2014en Atención Primaria nos sacarán de estasituación. Hay una nueva generación querejuvenecerá los pipeline, lo que ocurrees que ahora no se ve esto porque esta-mos “deprimidos” por el entorno quevivimos.

PhMk: Las figuras emergentes delMedical Liason o del Medical Advisor jue-gan un papel intermedio, ya que poseenuna sólida base técnica y además habili-dades de relación. ¿Cree que podrán sus-tituir al visitador tradicional?

G. M.: Son roles diferentes aplicados adiferentes situaciones. Si lo representa-mos como una línea con un extremo quees el conocimiento técnico e intelectualprofundo y otro extremo que son lashabilidades comerciales, hay roles quetrabajan en estos polos y hay otra serie

de roles intermedios, como el MedicalLiason o el Key Institutional Manager(KIM), que conjugan ambas habilidades.Desde mi punto de vista, todos estosroles coexistirán.

Si, por ejemplo, se lleva adelante la com-pra centralizada en hospitales, se acabarí-an los KAM y se necesitaría un KIM quepueda hablar con los interlocutores ade-cuados del Ministerio. Según cómo semueva el entorno, estos roles irán cam-biando. Además, hay que multiplicarlopor 17: se necesitará un KIM para cadacomunidad, después KAM para los hospi-tales y después visita a los especialistasdentro de los hospitales.

PhMk: Sobre esta cuestión se viene pro-duciendo un debate entre las compañíasdesde hace algunos años. Algunas hanoptado por regionalizarse mientras queotras no. ¿Cuál es su posición al respecto?

G. M.: Todas las compañías han hechointentos en esta dirección y tienen ciertonivel de regionalización, si bien pocas hanllegado al nivel extremo. Por ejemplo,Sanofi lo intentó pero luego volvió atrás yahora está regionalizada pero no hasta elextremo de tener autonomía. Consiguiótener un foco más cercano al cliente encada comunidad y creo que eso es inelu-dible. Ahora mismo, al gobernar el mismopartido en la mayoría de las CCAA, haymás facilidad para una homogeneizaciónde los sistemas.

En los últimos 3-4 años se ha tendido conmucha agresividad a variar la asignaciónde recursos internos en las compañías. Deesta forma, están sacando recursos dedi-cados a la red de venta tradicional y losdestinan a Market Access. Sin embargo,esta tendencia ha llegado a un nivel demadurez y se está desacelerando por lahomogeneidad y porque parece que serámás predecible en el futuro.

PhMk: Siempre se lanza el mensaje deque la industria farmacéutica es un sectorestratégico para el cambio de nuestromodelo productivo, pero las medidas quese adoptan se centran solo en el ahorro.

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G. M.: Creo que no hay duda de que es unsector estratégico y que el actual gobier-no tiene claro que es así. Estoy convenci-do de que tomará acciones en ese senti-do, capitalizando lo estratégico del sec-tor. Ahora bien, el debate está entre lourgente y lo importante. Lo estratégico esimportante, es a largo plazo y es sentar lasbases para el futuro. Sin embargo, aun-que se esté de acuerdo en esto, las deci-siones no han sido pensadas para cons-truir sobre lo estratégico del sector, sinoque han sido improvisadas y economicis-tas, sin pensar realmente en las repercu-siones. Se han dirigido a solucionar lourgente, que era la falta de liquidez, y lourgente se ha comido lo importante.

PhMk: Las medidas del Real Decreto-Ley9/2011 parece que todas ellas obvian elsentido estratégico y solo se centran enel ahorro. ¿Será que la administración noentiende la necesidad de hacer estratégi-co el sector?

G. M.: Creo que son dos elementos quevan en paralelo. Las medidas adoptadasen el Real Decreto son correctas a mimodo de ver. En España, con aproxima-damente 47 millones de habitantes, tene-mos un mercado farmacéutico muy supe-rior al de Reino Unido, que tiene unos 62millones de habitantes, y eso no es razo-nable. El mercado español per cápita esmuy alto, lo cual deriva en un exceso,sobre todo de medicamentos caros. Sonmedidas de ajuste y creo que incluso laindustria reconoce que ha lugar paraellas. El problema radica en que, al mismotiempo, no se toman medidas a largoplazo en otros aspectos fuera del farma-céutico puro.

PhMk: Es la dificultad que comentába-mos antes de desplazar los ahorros quese producen por un lado hacia una inver-sión con un sentido estratégico a medi-das que potencien la I+D.

G. M.: En efecto, estos 2,5 millones deahorro pueden haber ido a parar a laconstrucción de una carretera. No hayuna conexión directa. Pero como decía,creo que el gobierno tiene muy clara

esta orientación hacia la inversión alargo plazo y espero que las nuevasmedidas den flexibilidad.

Todos los principales jugadores de laindustria farmacéutica, la administra-ción central y las autonómicas, las patro-nales y los formadores de opinión debe-mos trabajar de forma más cercana.Actualmente carecemos de un diálogofluido capaz de mejorar el sistema sani-tario en su conjunto. Cada uno juega ensu parcela y ese es el error. No debemoscompetir entre nosotros cuando en rea-lidad somos pocos con capacidad deinfluencia y deberíamos estar unidos.

PhMk: Cuando echamos un vistazo a lascifras en macro, los 17.000 millones deeuros que tiene el negocio farmacéuticorepartidos entre hospitalario y retail noes una cifra tan grande, si lo compara-mos con empresas grandes de otrossectores, que facturan cifras similaresellas solas. Entonces, ¿por qué se buscatanto recortar en un negocio que real-mente no es tan grande?

G. M.: Es por una situación de urgencia.Además, está el factor de la mala imagenque tiene la industria farmacéutica, quehace que recortar en ella sea recortar al“malo de la película”. Todo lo relaciona-do con la salud es un tema sensible ycualquier caso o anécdota relacionadocon él se magnifica. La campaña decomunicación de la industria farmacéuti-ca dirigida a la sociedad debería ser cons-tante y profunda sobre el valor añadidoque aporta. La población en general aúnno es consciente de que para la creaciónde un fármaco es necesario invertir gran-des cantidades de dinero. No se relacio-nan los conceptos. Tampoco son capa-ces de recordar que hace medio siglo laesperanza de vida era varias décadasinferior a la actual, mientras que hoy unapersona de 70 años puede gozar de unabuena salud. Este aspecto debería ser unpunto que debe comunicar la industria.

PhMk: En este sentido, ¿las medidas decopago pueden servir para generar unaconcienciación?

G. M.: El problema para este tipo demedidas es que en España se ha exten-dido bastante la idea del ‘todo gratis’.Cuando uno no lo paga de su propiobolsillo es incapaz de ver el gasto realque supone. Así, en España se consumeun 40% más de medicamentos que elpromedio de la OCDE (Organizaciónpara la Cooperación y el DesarrolloEconómico), se va diez veces más almédico al año, etc. Esto ocurre porquees gratis y no se valora. El copagopuede ayudar a generar una concienciade que las cosas tienen un coste.

PhMk: Vamos a pasar al bloque de lasFortalezas y Oportunidades. ¿Cuálesdestacaría?

G. M.: Una de las oportunidades es pre-cisamente el mercado que tieneEspaña, que es un mercado de deman-da infinita, con un aspecto demográficoque ayuda, que es el envejecimiento dela población, lo que se traduce en unmayor consumo de los medicamentos.Otro factor que contribuye es el factorsocialista que hay en nuestro país, quehace que la sociedad esté a favor deque se mantengan los beneficios socia-les y que se siga financiando el máximoposible.

Desde el punto de vista de la sostenibi-lidad del sistema, es inconcebible finan-ciarlo todo. Todo el mundo está deacuerdo en financiar cuanto más mejor,pero nos olvidamos de otro aspectoimportantísimo: ¿de dónde se saca esedinero? Hay una falta de responsabili-dad por parte de la población y esimprescindible que se conciencie deque la sanidad tiene un coste real y quees imposible tener un acceso ilimitado atodos los servicios. La sanidad pública,gratuita y universal era sostenible cuan-do la cantidad de ingresos era superiora la de gastos. En la situación en la quenos encontramos, habría que bajar unpoco el nivel de acceso, hasta igualarloal que existe en otros países.

La oportunidad que supone para laindustria farmacéutica esta tendencia

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socialista es que hay un ambiente máspermisivo: pueden penetrar más los pro-ductos, las reformas cuestan muchomás, va todo mucho más lento. El row-back, el ajuste, es mucho más grave queen el resto de Europa. Seguimos estandodos o tres años rezagados, porque noscuesta mucho tomar decisiones y recor-tar derechos.

Otra oportunidad es la descentraliza-ción. La división en 17 CCAA, que todo elmundo ve como un problema, para laindustria es también una oportunidad,porque si no fuera por ella toda Españasería como Andalucía.

PhMk: Volvemos a la división del merca-do farmacéutico en distintos tipos demercados, para ver qué oportunidadespueden surgir de este factor. Una opor-tunidad probablemente serán los fárma-cos que salgan de financiación, y otrapuede ser el segmento de los alimentosfuncionales, que no son fármacos peropueden ayudar a prevenir ciertas enfer-medades, y que como los compra unconsumidor y no un paciente, podríanayudar a aliviar la cuenta general. ¿Cuáles su opinión?

G. M.: Hace años que compañías comoDanone, Nestlé o Coca-Cola se han intro-ducido en el terreno de los alimentosfuncionales y tratan de darle atributosespecíficos a sus productos. La caracte-rística principal es que estos productospasan por un proceso legislativo distintoal que deben seguir los productos farma-céuticos.

Este campo de los alimentos funcionalesestá dentro del campo de la medicinapreventiva, y en esta área lo que ahoraestá más en boga son las aplicacionespara los smartphones. De hecho, elgobierno de Reino Unido invitó haceunos meses a que los médicos prescri-bieran apps para ayudar a los pacientes acontrolar sus enfermedades: mejorar elcumplimiento terapéutico, monitorizarla presión arterial, etc. Sin duda, la tec-nología aplicada al sector salud es otrade las oportunidades.

Las pastillas, el medicamento en sí, soncada vez más una parte mínima del tra-tamiento. La industria debe añadir máscosas, de forma que lleguen a ofreceruna solución para gestionar una enfer-medad. Ahora bien, este tipo de avancesnecesitan su tiempo para gestarse.

El futuro inmediato y en lo que están tra-bajando las compañías son sin dudaestas áreas: medicina preventiva, bio-marcadores, genética, medicina perso-nalizada, tecnología…

PhMk: Es decir, que otra oportunidad esla convergencia y el valor añadido, paraconseguir no convertirse en un commo-dity ¿Mejorar la estructura de capitalpuede ser otra oportunidad, recurriendoal outsourcing, por ejemplo?

G. M.: En efecto, la flexibilización delcapital es una gran oportunidad para elsector. Las compañías nacieron unaépoca en la que existían los blockbustersy crecían a doble dígito. Por el contrario,hoy en día necesitan flexibilidad, liberar-se de todos los costes fijos que puedan.La primera víctima son las redes comer-ciales, lo cual abre la puerta a las CSO(Contract Sales Organization). Aquí exis-te una gran oportunidad, que en mi opi-nión no se está aprovechando todo loque se podría.

PhMk: Otra oportunidad es buscar unamayor eficiencia en los sistemas de ges-tión de las compañías.

G. M.: En este aspecto hay un potencialenorme. En este momento son impres-cindibles el liderazgo, el dinamismo, laadaptabilidad, el trabajo en equipo, lacercanía con el cliente y que las compa-ñías sean más pequeñas y con menosburocracia. Las grandes compañías sue-len tener demasiada gente, los equiposson demasiado grandes. Si hay demasia-dos trabajadores, cada uno con su rol ysu agenda, acaba dificultando la interac-ción entre ellos. Un comité de direcciónformado por cinco personas funcionamejor que uno de doce, porque entreellos es más fácil establecer una confian-

za sólida, eliminar la competencia, tomarlas decisiones con más rapidez, etc.

Es fundamental que las compañíasfomenten la adaptabilidad, el no estaracomodados. Este sector está acostum-brado a unos márgenes enormes, pero sinos vamos a otros, como Gran Consumo,compañías como Procter & Gamble,Unilever o Mercadona trabajan con unmargen de un 1-2%. El medio les ha hechoser más competentes. A la industria far-macéutica le falta una revolución, uncambio tremendo en sus RecursosHumanos.

PhMk: ¿La industria será capaz de hacereste cambio ella sola o necesitará con-sultores externos?

G. M.: Sí es capaz de hacerlo por ellamisma, pero contar con ayuda externasiempre puede acelerar el proceso. Alfinal la crisis va a obligar a llevar a caboestos cambios y, además, desde suscasas matrices así se lo van a dictar a lasfiliales. Las estructuras que tenemos sonasí porque vienen desde fuera. Porsupuesto, las compañías locales sí pue-den decidir desde aquí, pero hay quetener en cuenta que el 80% del mercadoestá ocupado por las multinacionales.

En un sector tan endogámico, cualquieroutsider que entre puede causar unarevolución. En la industria las nuevasideas no se acogen con facilidad y comotampoco existen incentivos suficientes,a menos que ocurra algo grande, no secambiará el modo de trabajo. Es el casode los acuerdos de riesgo compartido,empezarán a proliferar si se endurecenlas condiciones para la aprobación defármacos con los que se pueda trabajarcon este sistema. Nadie se puede relajar.Es necesario estar pensando continua-mente en cómo crecer.

PhMk: ¿Cuál es su opinión sobre las opor-tunidades de colaboración público-priva-da?

G. M.: Creo que es tan básico que, enaquellas áreas en el sector privado

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Entrevistas104

pueda hacerlo más eficiente que elpúblico, no hay ni que cuestionarse quese pueda dar esta colaboración. Es untema que quizá se ha politizado dema-siado, lo cual creo que no tiene muchosentido. En realidad, lo veo como algopositivo. Siempre que se pueda involu-crar al sector privado, se generará másinversión, mano de obra e incluso efi-ciencia.

PhMk: Ya dijo que la sanidad no podíapedir siempre más recursos, que es unavía agotada y que necesitamos optimi-zarlo y gestionarlo mejor.

G. M.: No solo optimizar la parte de loscostes, creo que es bueno invertir ensanidad que junto a educación y pensio-nes son los pilares de la sociedad. Elproblema es encontrar el dinero parainvertir. Como ya hemos dicho, los aho-rros que se logran no suelen ir a parar asanidad, por lo que la solución es racio-nalizar ese 80% que falta: estructuras,procesos, sistemas, etc., y a la vez bus-car fuentes de financiación alternativas.

PhMk: ¿Cómo gobernamos el SNS y cómoaumentamos su productividad? ¿Habría

que poner instrumentos para que rindancuentas de su eficiencia las distintasadministraciones?

G. M.: Aquí la palabra clave es la centra-lización, con un liderazgo fuerte porparte del Ministerio. Cuanto más centra-lizado esté, de aquí a 2015 nos beneficia-ría. Estamos en una crisis y se necesitanmedidas firmes.

El sistema puede ser más productivo sise divide en dos: en el 20% de los medi-camentos está toda la decisión de out-comes: el sistema sería más productivosi a la hora de financiar y fijar precios setuviese en cuenta el valor del medica-mento en función de los resultados quese obtienen de él. En cuanto al otro 80%,el sistema deja de ser productivo por-que probablemente haya demasiadosfuncionarios, tenemos un uso excesivode urgencias, se trata a personas consíntomas agudos con tratamientos paracrónicos… Esto hay que atajarlo.

Si el gobierno soluciona estos proble-mas, mejoraremos. En los últimos tiem-pos la sanidad se ha enfocado de unamanera demasiado social. Las organiza-

ciones se han vuelto obesas y ahora hayque quitarles la grasa. Pero esto no sig-nifica que la calidad del servicio debadisminuir. En las CCAA hay duplicidadese incluso triplicidades. La gente cree quesi se destruyen los solapamientos la cali-dad descenderá y no es así.

PhMk: ¿Habría que llegar a un modelo deseparación absoluta en la política farma-céutica entre el lado de la oferta, que esla competencia del Ministerio, y el ladode la demanda, que es la responsabilidadde las CCAA? ¿Cómo se conectarían?

G. M.: A través del ConsejoInterterritorial. Lo deseable sería que elMinisterio tuviese más competencias yque hubiese más cohesión. Es descabe-llado que cada Comunidad Autónomafije sus normas y que a los pacientes seles atienda de forma distinta en unaComunidad que en otra. Todos los ciu-dadanos deben tener los mismos dere-chos, con independencia de donde hayanacido. La cohesión es ineludible; es unaprioridad. De ahí que el liderazgo porparte del Ministerio sea importante, porlo menos en la ejecución de las compe-tencias que tiene.

Negativo Debilidades: Amenazas:• Sector poco proclive al cambio. • Crisis económica y financiera.• Dificultad de gestionar igual todos los distintos tipos de mercados en • Patent cliff.

que se divide el mercado farma. • Medidas de recortes de precios.• La inversión en I+D se ha dirigido a ampliaciones de línea o • PPA.

productos me-too. • Falta de un interlocutor sobre evaluaciones farmacoeconómicas.• La definición de los nuevos roles necesarios todavía está en proceso. • Procesos de compra centralizada.• Menos poder de decisión a nivel local, en favor de las casas matrices. • Pérdida de credibilidad como país por cuestiones como la deuda

a proveedores.• Falta de conexión entre los ahorros que se generan y que se inviertan

en fomentar la I+D.• Falta de una cultura emprendedora desde las primeras fases de la

educación.

Positivo Fortalezas: Oportunidades:• Próximos lanzamientos. • Envejecimiento de la población.• Posibilidad de recurrir al outsourcing para aumentar la flexibilidad. • Cronificación de los tratamientos.• Gran margen de mejora en cuanto a gestión más eficiente de las • Tendencia al socialismo: acceso a tratamientos de alto valor.

compañías. • 17 CCAA.• Adquisición de productos y compañías biotecnológicas que pueden • Desfinanciación de productos.

rejuvenecer el pipeline.• Oferta de servicios que den más valor al fármaco hasta convertirse

en soluciones de gestión de una enfermedad.• Medicina preventiva: alimentos funcionales, aplicaciones

tecnológicas…• Medicina personalizada.

Interno Externo

Análisis DAFO del sector Farmacéutico

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Agenda

11th Annual Contracting & OutsourcingConference & Tabletop ExhibitionFecha: 20 y 21 septiembre 2012Lugar: New Brunswick, Nueva Jersey (Estados

Unidos)Organiza: Contract PharmaInformación: e-mail: [email protected]

http://conference.contractpharma.com

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FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS

Congreso Nacional de RRHHLugar y fecha: Bilbao, 19 septiembre 2012

Madrid, 24 octubre 2012Organiza: Interban NetworkInformación: Tel.: 91 763 87 11

e-mail: [email protected]://www.managerforum2012.es

BioPharma America 2012Fecha: 19 - 21 septiembre 2012Lugar: Boston (Estados Unidos)Organiza: EBD groupInformación: Tel.: +49 89 23 88 756 0

e-mail: [email protected]://www.ebdgroup.com/bpa/index.php

BioSpain 2012 Fecha: 19 - 21 septiembre 2012Lugar: BilbaoOrganiza: Asebio, SPRI y BioBasqueInformación: Tel: 93 510 10 05

Fax: 93 510 10 09e-mail: [email protected]://www.biospain2012.org

Asia Clinical Trials Outsourcing CongressFecha: 17 y 18 septiembre 2012Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: Global EngageInformación: Tel.: +44 (0) 1865 811 189

e-mail: [email protected]://www.achema.de

Pharma ChemOutsourcing Fecha: 10 - 13 septiembre 2012Lugar: New Jersey (Estados Unidos)Organiza: ChemOutsourcingInformación: Tel.: +1 2561 3389

e-mail: info@chemoutsourcing http://www.chemoutsourcing.com

Next Generation Pharma Sales & MarketingForumFecha: 20 y 21 septiembre 2012Lugar: Viena (Austria)Organiza: Institute for Management Research (parte de

Marcus Evans CompanyInformación: Tel.: +44 (0) 20 3002 3276

Fax: +44 (0) 20 3002 3016e-mail: [email protected]://www.ifmr-events.com/index.asp

Healthcare Business Intelligence SummitFecha: 20 septiembre 2012Lugar: Minnesota, Minneapolis (Estados Unidos)Organiza: Healthcare Business InteligenceInformación: Tel.: 612 625 8876

http://www.healthcarebisummit.com

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Agenda106

Clinical Forum 2012Fecha: 8 - 10 octubre 2012Lugar: La Haya (Países Bajos)Organiza: DIAInformación: Tel.: +1 215 442 6100

e-mail: [email protected]://www.diahome.org

Pharma Sales ForceFecha: 15-17 octubre Lugar: Berlín (Alemania)Organiza: International Quality & Productivity Centre

(IQPC)Información: Tel.: +49 (0) 30 20 91 32 74

e-mail: [email protected]://www.pharmasalesforce.de

HRM Expo (Human Resources Management)Fecha: 25 - 27 septiembre 2012Lugar: Colonia (Alemania)Organiza: Spring Messe ManagementInformación: Tel.: +49 621 7000 19-0

Fax: 49 621 700019-19e-mail: [email protected]://www.zukunft-personal.de

Biotech Outsourcing Strategies 2012Fecha: 25 septiembre 2012Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: Bio2BusinessInformación: Tel.: +44 (0)20 7691 3568

e-mail: [email protected]://www.bio2bevents.com

Learning 3.0 ConferenceFecha: 24 y 25 octubre 2012Lugar: Chicago (Estados Unidos)Organiza: Training Magazine y Lakewood Media Group

LLCInformación: Tel.: +1 847 620 4483

e-mail: [email protected]://www.learning3point0.com

PharmaVenue 2012Fecha: 3 y 4 diciembre 2012Lugar: Barcelona Organiza: Pharma ResourcesInformación: Tel.: 93 492 34 31

Fax: 93 396 92 37e-mail: [email protected]://www.pharmavenue.com/es/index.html

Training 2013. Conference & ExpoFecha: 18-20 febrero 2013 Lugar: Florida (Estados Unidos) Organiza: Training MagazineInformación: Tel.: (952) 417 6504

e-mail: [email protected]://www.trainingconference.com

CPhI Worldwide 2012. Feria Internacional deProductos FarmacéuticosFecha: 9 - 11 octubre 2012Lugar: MadridOrganiza: UBMInformación: Tel.: +31 (0) 20 40 99 577

e-mail: [email protected]://www.cphi.com

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Compensación y beneficios con ExcelFecha: 18 de septiembre Lugar: Madrid Organiza: iiR EspañaInformación: Tel.: 902 12 10 15 / 91 700 48 70

Fax: 91 319 62 18e-mail: [email protected]://www.iirspain.com

The Pharma Market Access CourseFecha: 25 y 26 septiembre 2012Lugar: Copenhague (Dinamarca)Organiza: CEL for PharmaInformación: Tel.: +32 2 709 22 39

Fax: +32 2 709 23 38e-mail: info@celforpharmahttp://www.celforpharma.com

Máster en Dirección Comercial y Marketingde Industrias Farmacéuticas y afinesFecha: Próxima edición octubre 2012Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF organiza dos versiones de este máster:

Executive Management, que dura 741 horas, eInternational Management, bilingüe español-inglés y con una duración de 1.138 horas.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF)

Información: CESIF Madrid Tlf.: 915 938 308CESIF Barcelona Tlf.: 932 052 550http://www.cesif.es

Máster en Industria Farmacéutica yParafarmacéuticaFecha: Próxima edición octubre 2012Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF imparte este máster que aborda

contenidos de especialización para las áreasindustrial, regulatoria, I+D y departamentoscientíficos dentro de la industria farmacéutica.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF)

Información: CESIF MadridTlf.: 915 938 308CESIF Barcelona Tlf.: 932 052 550http://www.cesif.es

Curso “Farmacoeconomía: principios yaplicación práctica”Fecha: 13 y 20 julio 2012Lugar: MadridOrganiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria

Farmacéutica (CESIF)Información: CESIF: Tlf.: 915 938 308

e-mail: [email protected]://www.cesif.es

FORMACIÓN

New Technologies and Architectures for DataWarehousing and Business IntelligenceFecha: 4 y 5 octubre 2012Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: IRM UK Public SeminarsInformación: Tel.: +44(0)20 88666 8366

e-mail: [email protected]://www.irmuk.co.uk

Working with Business Processes: Discovery,Assessment, Mapping, Analysis and DesignFecha: 11 y 12 octubre 2012Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: IRM UK Public SeminarsInformación: Tel.: +44(0)20 88666 8366

e-mail: [email protected]://www.irmuk.co.uk

Coaching de Equipos: Fundamentos de ORSCFecha: 27 y 28 de octubre Lugar: Madrid Organiza: AugereInformación: Tel.: 902 367 768

Fax: 932 091 740e-mail: [email protected]://www.augere.es

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Myanmar (la antigua Birmania) no es, ni muchomenos, uno de los países más fáciles o cómodospara visitar en Asia, pero ofrece maravillosos paisa­

jes y su gente es increíblemente amistosa; además, una visitapermite ser testigo del funcionamiento de un régimen quemantiene a esta nación aislada del resto del mundo. Debido alos esfuerzos del Gobierno por evitar las influencias extranjeras,Myanmar es uno de los países del mundo con menor influjooccidental. Muchas personas se dejan cegar por ese pintores­quismo, pero conviene no olvidar las realidades políticas quecrearon esa situación

Lugares de interés MandalayEje de las rutas fluviales desde China hasta la India, ciudad demercados y monasterios, es la segunda ciudad más importan-te del país y capital cultural del mismo. Fue la última capitalbirmana antes de la colonización británica y actualmente es lacapital religiosa del país. A unos 650 km al norte de Yangon,situada a orillas del antiguo río Irrawaddy.

La ciudad ha tomado su nombre del Monte Mandalay, unacolina cercana de 216 m de altura, desde donde se contemplauna magnífica vista panorámica de la ciudad y una inolvidablepuesta de sol. La colina ha sido durante mucho tiempo unmonte sagrado y se cree que el Dios Buda profetizó que una

gran ciudad, metrópolis del Budismo, se fundaría a sus pies. Elrey Mindon fue quien cumplió la profecía.

Mandalay significa “el centro” por encontrarse justo en el cen­tro de Myanmar, aunque por otro lado la ciudad puede consi­derarse como el centro del comercio porque la mayoría de pro­ductos del país son distribuidos a partir de esta ciudad.También se puede contemplar un mosaico de razas y tribus delas colinas.

Se puede visitar la ciudad fortificada y el palacio, embellecidopor magníficas tallas en madera, que fue destruido por elfuego durante la II Guerra Mundial. Pero el Trono de Leónsobrevivió a la guerra y ahora se exhibe en el Museo Nacionalen Yangon.

Hoy en día el Palacio Dorado Myat-Nan-San-Kyaw enMandalay ha sido reconstruido y es un monumento de valorhistórico.

Aparte de la colina Mandalay, la muralla del palacio y el pala-cio reconstruido, hay muchos otros lugares en Mandalayatractivos para el turista. Entre ellos, visitar la Pagoda del GranMaha Muni, situada al sur de Mandalay. Esta pagoda fue nom­brada así por la imagen sagrada "Maha Muni" que alberga ensu interior.

Myanmar Myanmar

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Otra renombrada pagoda es Kyauk Tawgyi, situada cerca delacceso sur a la colina Mandalay. Fue construida durante el rei­nado del Rey Mindon. También en esta pagoda hay una enormeimágen de Buda en mármol tallada en un único bloque de már­mol. Situada al este está la pagoda Kuthodaw modelada enShwe Zigon en Nyaung Oo, conocida también como el libromás grande del mundo, ya que consiste en las escrituras budis­tas completas escritas en 729 losas de mármol rodeando el san­tuario, escrituras editadas y aprobadas for el quinto SínodoBudista.

El Atumashi Kyaung, que literalmente significa el inimitablemonasterio, también merece la pena ser visitado. Otros lugaresque deben visitarse son: la pagoda Eindawya, la pagoda SetKya Thiha, el monasterio Shwe Nandaw, la vieja Torre delReloj, la tumba del Rey Mindon, etc.

BaganEstá considerada como la maravilla de las maravillas con susmás de tres mil templos diseminados por su llanura, yPatrimonio de la Humanidad. Situada a 193 km al sur deMandalay, en el Alto Myanmar, la llaman la ciudad de los cuatromillones de pagodas (también se la conoce como Pagán). En laactualidad el área de Bagan tiene 42 kilómetros cuadrados ycuenta con 2.200 monumentos, algunos en buen estado deconservación y otros en ruinas.

Entre los monumentos de Bagan cabe destacar: Museo Bagan,un pequeño museo situado cerca del Templo Ananda. PuertaSarabha, las ruinas de la puerta principal en la muralla del esteson todo lo que queda de la vieja ciudad del siglo IX. La puertaestá custodiada por nats (espíritus) hermanos y hermanas, loshombres a la izquierda, las mujeres a la derecha. Aún se puedenobservar viejos restos de estuco.

Templo Ananda, uno de los más bellos, grandes y mejor con­servados de los templos de Bagan, Ananda sufrió daños consi­derables durante el terremoto y fue reconstruido en 1979.Construido en 1091 por Kyanzittha, se dice que este templorepresenta la infinita sabiduría de Buda. Cuatro figuras de Budaen pie, de 9 metros y medio de altura, representan los cuatroBudas que han alcanzado el Nirvana.

Pagoda Shwezigon, su masa dorada le da un aire de peso yestabilidad.

Templo Shwegugyi, construido por Alaungsithu en 1311, estetemplo es un ejemplo temprano de una transición de estilosarquitectónicos resultando edificios ligeros e iluminados.

Templo Thatbyinnyut, el templo más alto en Bagan, el "omnis­cente" templo se erige 61 metros y fue construido porAlaungsithu hacia la mitad del siglo XII.

Nathlaung Kyaung, al este de Thatbyinnyu, es el único templohindú que queda en Bagan. Fue construido en 931 por el ReyTaungthugyi. El templo está dedicado al Dios hindó Vishnu y alre­dedor de la muralla exterior hay figuras de los "diez Avatares",de los que el Buda Gautama se dice que era el noveno.

Templo Gawdawpalin, uno de los más grandes y más impresio­nantes templos de Bagan.

El Lago InleEs el escenario más famoso dentro del Estado de Shan. Estáunos 30 km al sur de Taunggyi, capital del Estado Shan. El Lagotiene 22,4 km de largo y 10,2 km de ancho, poco profundo yextremadamente pintoresco. Está salpicado de islotes flotan-tes formados por el crecimiento y decadencia de la vegetación.Protegido por las brumosas montañas azules, el Lago está aunos 900 metros sobre el nivel del mar. El lago es famoso porsus únicos remeros con un pie, poblados flotantes, y coloridosmercados y festivales. Incluso cuando no es época de festival,es muy interesante observar a los Inntha viviendo en el lago consus casas sobre palafitos, granjas flotantes y mercados flotan­tes. “Idílica" es la palabra que mejor describe la región del LagoInle y la vida de sus habitantes. Los visitantes se irán de estelugar con la imagen del pescador Intha erguido en su estrechabarca y remando con un pie.

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Las Cuevas de Pindaya. Se encuentran repletas de estatuas deBuda, únicas en el mundo. A tres horas del lago Inle se encuen­tra esta cueva donde encontramos cientos de imágenes deBuda de origen desconocido, que los fieles han ido depositan­do a lo largo de los siglos.

Kyaing Tong (o Kengtung)Capital del Estado Shan, situada en la frontera con China, Laosy Tailandia, es conocida por sus increíbles paisajes y las tribusautóctonas como los Akha, con estilos de vida absolutamentediferentes al resto del país. La carretera 0 desde Tachilek aKyaing Tong recorre 160 km entre montañas, bosques, ríos ypueblos tribales. Los lugares de interés en Kyaing Tong incluyenla Pagoda Maha-Myat-Muni; el Lago Naung-Tong, MonasterioSunn-Taung, fuente termal y Pagoda de Un Arbol. Loi-mwe,que significa montaña nebulosa, 1.600 metros sobre el nivel delmar, se encuentra a 33 km de Kyaing Tong.

Información práctica Vuelos domésticos Utilizamos las siguientes tres líneas aéreas nacionales: AirBagan, Air Mandalay y Yangon Airways.

Vuelos internacionalesLas siguientes líneas aéreas vuelan actualmente a Myanmar:Thai Airways, Bangkok Airways, Air Asia, Myanmar AirwaysInternational, Malaysia Airlines, Silk Air, Air China, ChinaEastern, Mandarin Airlines, Biman Bangladesh Airlines, IndianAirlines y Vietnam Airlines

Tasas de aeropuertoSe ha de abonar un impuesto de aeropuerto de un importe de10 USD por persona, pagadero en efectivo en dólares o FEC

(Foreign Exchange Certificates), al salir de Myanmar en unvuelo internacional. El impuesto de salida no se cobra por losvuelos nacionales.

Trámites de llegadaHay que hacer cola en los mostradores de inmigración con latarjeta de llegada cumplimentada y su pasaporte con el sello dela Visa en su interior. Después de pasar por inmigración se pro­cede a los mostradores de Aduana donde se entrega el formu­lario rellenado. Tenga en cuenta que los objetos de valor eimportes de moneda que excedan los 2.000 USD han de serdeclarados y tomados de nuevo a la salida, pero en la prácticalas cosas se hacen muy fáciles para los turistas. También tengaen cuenta que los teléfonos móviles y ordenadores portátilesya no son mantenidos en depósito a la llegada como ocurretodavía con algunas guías.

Cambio de monedaNo hay intercambio obligatorio de dinero ya en el aeropuerto,incluso para pasajeros individual y viajeros independientes. Porfavor, no cambiar dinero en el stand justo detrás de la inmigra­ción en el aeropuerto. La tasa es mucho menor (50% menos)que lo que se obtiene en la ciudad.

Los dólares estadounidenses son aceptados para el cambio entodas partes y el euro es cada vez más y más popular, especial­mente en Yangón. El tipo de cambio en Yangón es generalmen­te mejor que en el interior del país. Si es posible, traer billetesde dólar de serie nueva (billetes grandes en lugar de billetespequeños) y no con números de series a partir de CB, ya que noson aceptados en Myanmar debido a los rumores de que estasseries eran falsas. En general los billetes deben estar en muybuenas condiciones y no rotos, sucios o lavados, ya que noserán aceptados en Myanmar, incluso en muchos hoteles.La mayoría de hoteles y mejores restaurantes aceptan el pagoen dólares. Las tarjetas de crédito y Travel Checks actualmenteno se aceptan en la mayoría de Myanmar. Solo algunos restau­rantes de lujo y algunos hoteles aceptan tarjetas de crédito,pero con un recargo (mínimo 3%).

ComprasHay muchos productos fantásticos locales en Myanmar dondehacen excelentes recuerdos y souvenirs de su viaje. Son cono­cidos los lacados, especialmente en Bagan, tallas en madera,tallas de piedra, de bronce, mimbre, joyería de plata, longyisseda y tejidos hechos a mano.

GastronomíaLos alimentos básicos de la cocina birmana son el arroz, los fide­os de arroz y el curry. El principal ingrediente de la comida sueleser el arroz y el curry, pero tienden a ser no tan picante comoen India o Tailandia. Una sopa clara llamada hingyo acompaña ala mayoría de las comidas y una salsa de pescado fermentado o

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pasta llamada ngapiye se sirve generalmente para añadir elsabor. Comida china, india y europea se sirve en los restauran­tes en los lugares más turísticos.

SaludNo se requieren vacunas, excepto para la fiebre amarilla si vienede algún área donde la enfermedad está presente, pero sonrecomendables las vacunas contra el cólera, fiebre tifoidea,hepatitis A y B, tétanos y poliomielitis. La malaria está presenteen Myanmar, y es aconsejable tomar precauciones, especial­mente si se viaja fuera de los caminos. Por favor, consulte consu médico habitual o un médico especialista en los países tropi­cales antes de viajar.

Las instalaciones médicas son bastante limitadas en Myanmar(Yangon tiene las mejores instalaciones) y es esencial tener unabuena política de seguro médico antes de viajar. Este segurodebe cubrir el costo de un vuelo de salida de evacuación deMyanmar (la mayoría de las veces a Bangkok), que a veces esnecesario ya sea en un vuelo regular oen un vuelo especial.

Ítems prohibidosLos teléfonos móviles y ordenadoresportátiles con módem no son acepta­dos en el país de forma oficial, pero laregla no se aplica y se puede traer. Sinembargo, los teléfonos móviles no fun­cionan en Myanmar, ya que el país notiene acuerdos de roaming.

Artículos de joyería, cámaras y monedaextranjera (por encima de 2.000 dóla­res) se supone que deben ser declara­dos en la aduana a la entrada. En cuantoa la exportación de imágenes de Buda yantigüedades u objetos de importanciaarqueológica, está prohibida.

Myanmar es también conocido por suriqueza en piedras preciosas, especial­mente los rubíes (paloma de sangre) yjade (jade imperial). Sin embargo, laspiedras preciosas se pueden comprarcon seguridad solo en puntos de ventacontrolados por el gobierno y el com­prador debe pedir un certificado.

InternetEl acceso a Internet se encuentra toda­vía en etapas de desarrollo. Está regula­do y el acceso a algunos sitios web se fil­tra o es imposible: la mayoría de los ser­vicios de correo gratuito como yYahoo,

Gmail o Hotmail no pueden ser visitados en Myanmar. La mayo­ría de los hoteles tienen ahora algunas terminales de Internet yen ciudades como Rangún, Mandalay y Nyaung Shwe (LagoInle), también se encuentran algunos pequeños cibercafés. Lasconexiones a Internet en Myanmar son generalmente lentas.

Viajes SakkaraC/ Agustín de Foxá, s/n – Hall Hotel Chamartín28036 MadridTel.: (+34) 91 314 78 63Fax: (+34) 91 314 83 61

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