Pharma Market 15

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DIRECTORJulio César GARCÍA MARTÍN

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REDACTORA JEFEAlicia DÍAZ

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REDACCIÓNMª Jesús DÍEZ

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PUBLICIDADCarlos DENIA

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MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIA

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ATENCIÓN AL CLIENTETeresa MARTÍNEZ

[email protected]

SISTEMAS DE INFORMACIÓNFernando MARTÍNEZ

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EDICIÓN, PRODUCER C.M. GALLEGO

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PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen

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EDITA:

(Ediciones y Publicaciones Alimentarias, S.A.)C/ Santa Engracia, 90 - 4º

28010 MadridTels. +34 91 446 96 59 Fax: +34 91 593 37 44www.pharma-market.es

IMPRIME:Gráficas Run 100, S.A.

DEPOSITO LEGAL: M 13485-2006ISSN: 1886-161X

Impreso en España

STAFF PHARMA-MARKET

EditorialStaff3

La empresa editora declina todaresponsabilidad sobre el contenido de losartículos originales, cuya totalresponsabilidad es de sus correspondientesautores. Prohibida la reproducción total oparcial, por cualquier método, incluso citandoprocedencia, sin autorización previa deEypasa. Todos los derechos reservados.

COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET

ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & Services Director- IMS

AVILES MUÑOZ, MarianoPresidente de ASEDEF- Asociación Española de Derecho Farmacéutico

BARRERO FONTICOBA, JorgeSecretario General de ASEBIO- Asociación Española de Bioempresas

BENEITEZ PALOMEQUE, ManuelDirector General de CESIF- Centro de Estudios Superiores de Industria

Farmacéutica

BLANCO CORONADO, JuanPresidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores de Industria

Farmacéutica

CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia

FERRER NAVARRO, JavierDirector de comunicación de BANIF

Miembro de European Financial Planning Association Española

GARCÍA GUTIERREZ, RafaelDirector General de ANEFP- Asociación Nacional de Especialidades

farmacéuticas Publicitarias

LEON ACERO, AlbertoConsejero Delegado de EyPASA- Ediciones y Publicaciones Alimentarías S.A.

POLO HERNANZ, FernandoDirector Marketing y Ventas LastInfoo, S.L.

MUGARZA BORQUE, FernandoSecretario General de FORÉTICA- Foro para la Evaluación de Gestión Ética

Director de Comunicación y Marketing del Grupo Hospital de Madrid

QUINTANILLA GUERRA, FranciscoPresidente de PLGS- Pharma Licensing Group Spain

ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI- Asociación Española de Farmacéuticos

de Industria

APRENDIZAJE Y “LA RED DE VALOR”Aunque en este nuevo número de Pharma-Market mantenemos las seccioneshabituales, con este “Especial formación II”queremos dar cabida a un segundo grupode artículos con un enfoque en Formación.Vamos a mostrar la opinión de profesiona-les de la Industria Farmacéutica en algunasde las cuestiones más sensibles en estaárea.

También recogeremos algunos análisis yopinión sobre el proceso de “aprendizaje”en las Empresas basado en la Gestión deInteligencia Relacional.

En una visión clásica de “cadena de valor”las Empresas procesan información y estainformación puede crear conocimiento.Hoy el concepto de cadena de valor debeser sustituido por el de “red de valor” queproviene de la interacción entre personascon diferentes relaciones.

Cuando además de procesar conocimien-to cruzamos varias escalas de valor, esta-mos aportando puntos de vista distintos yesto es lo que ofrece una nueva aproxima-ción ante los problemas en el proceso deAPRENDIZAJE.

En definitiva la influencia de este aprendi-zaje nos actualiza respecto a las necesida-des del mercado y nos hace competirmejor. El proceso que hemos descrito essemejante al que utiliza una RNA (red neu-ronal artificial).

Una red neuronal artificial es un modelo deprocesamiento de información inspirado enel sistema nervioso biológico que trabaja taly como lo hace el cerebro cuando transfiereinformación. Este modelo está empezando atener éxito en una gran variedad de aplica-ciones dentro de los negocios cotidianos.

De la misma forma también podríamosentender las Empresas como individuos ydepartamentos que están conectados poruna sutil malla de “tejido neuronal” queinteractúa para enriquecerse.

El aprendizaje no radica en “procesar infor-mación sino en transferirla eficazmente” yse potenciará más en función del númerode transacciones que realicemos porquecon cada nueva transacción se incrementael stock de capital intelectual.

Con un sistema de autoaprendizaje eficazse podrán minimizar las situaciones de con-flicto internas, crear un ambiente de traba-jo positivo y producir un efecto de mejoraen la reputación de la empresa a través dela imagen positiva que transmiten susempleados.

Las reglas de aprendizaje habilitan a nues-tra red de valor para “ganar conocimiento”desde los datos disponibles. Como en elcaso de una red neuronal estas reglas sonusadas para aprender patrones y relacio-nes de datos con el objetivo de crear rutinasde aprendizaje.

En una Compañía también tendremos quefavorecer estas dinámicas de trabajo dentrode la “red de valor” para crear y alimentarcírculos virtuosos que permitan a unaEmpresa aprender desde dentro.

Julio César García MartínDirector de Pharma-Market

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Editorial4

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Editorial

Actualidad

Política y Opinión PúblicaPolítica y Opinión Pública: “Revista de prensa”Tribuna de opinión de Farmaindustria: “Jornada informativa acerca de la iniciativa sobre medicamentos innovadores (IMI)”

SectorialANEFP: “Impacto del Real Decreto de autorización, registro y condiciones de

dispensación de medicamentos sobre el sector del autocuidado”

AESEG: “Encuentro oficial entre el Ministerio de Sanidad y AESEG”

“Synthon se incorpora como nuevo asociado a la patronal de genéricos AESEG”

FEFE: “FEFE celebra su Comisión Permanente en la sede de AEOF, en Murcia”

“Se mantiene la tendencia de moderación del gasto”

ASEDEF: “Estructura comparativa de la Ley del Medicamento y la nueva

Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y P. Sanitarios”

FORÉTICA: “Celebrado el I Mercado de la Responsabilidad Social

de Forética en Madrid”

GENOMA ESPAÑA: “Presenta el Informe ‘Relevancia de la biotecnología

en España”

Artículos“Los laboratorios farmacéuticos apuestan por Planes de Formación paraaumentar la competitividad”

“El objetivo de nuestros cursos es que los alumnos sean operativos en laindustria desde el primer día”. MANUEL BENÉITEZ PALOMEQUE. CESIF

“Liderazgo y coaching”. JAVIER MAÑERO. ESCUELA DE INTELIGENCIA“La planificación del Programa Formativo teniendo en cuenta las fases de lavida del producto”. CARLOS FENOLL. ADN HEALTHCARE

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Sumario 5

Sumario

“Datos, información, conocimiento, coaching y autocapacitación en las empresas (II)”. JULIO CÉSAR GARCÍA MARTÍN

MercadoIMS Health: “Inteligencia de Negocio y gestión del desempeño”NIELSEN: “Resfriados, Tos, Gripe. Patologías de las más comunes”

Innovación en Gestión Empresarial“Entorno social. Educación y Formación en Biotecnología (II)”. ASEBIO

Entrevista“Ysios Capital Partners inicia los trámites en la CNMV para registrarse comogestora de capital riesgo especializada en biotecnología”. Cristina Garmendia yJoël Jean-Mairet

Economía de la Salud“Los costes indirectos y las pérdidas de productividad laboral en los estudios deevaluación económica”. JUAN MANUEL COLLAR, JOSÉ MANUEL MORALES-GONZÁLEZ y BEATRIZ OTERO

Publicaciones Internacionales“Pharma 2020: The Vision. Which path will you take?”. PricewaterhouseCoopers

Aula“Herramientas de Marketing. Investigación de mercados”. ALBERTO FRANCO

LibrosAgenda

Tiempo libre en... NUEVA ORLEANS

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Actualidad6

El Ministerio de Sanidad y Consumo,a través de la Dirección General deFarmacia y Productos Sanitarios, ha

remitido a las Comunidades Autónomaslos datos correspondientes al gasto far-macéutico registrado en octubre de2007, que ha ascendido a 977,3 millo-nes de euros. Esto supone un incremen-to de un 7,24% respecto a septiembrede 2006. El crecimiento del gasto inter-anual se sitúa en el 5,46%.

Por Autonomías, las que han registradoun mayor crecimiento del gasto en octu-bre son Baleares (12,77%), Madrid(10,19%), Andalucía (9,48%), Aragón(9,23%) y Ceuta (9,1%) y las que menoshan crecido han sido Melilla (3%),

Cataluña (3,52%) Murcia (4,17%)Canarias (4,43%) y Navarra (4,61%).

Respecto al gasto interanual, el mayorincremento lo alcanzan Murcia (7,63%),Madrid (7,28%), Castilla-La Mancha(6,71%), la Comunidad Valenciana(6,51%) y Aragón (6,22%); mientras elmenor crecimiento corresponde aCataluña (3,36%), País Vasco (4,35%),Galicia (4,7%), Castilla y León (5,1%) yAsturias (5,18%).

En el gasto medio por receta se mantie-nen los valores decrecientes de los últi-mos meses, ya que ha decrecido el1,56% respecto a octubre del año ante-rior. Como en meses anteriores, el

Sistema Nacional de Salud sigue benefi-ciándose de los efectos de la bajada deprecios de los medicamentos por laentrada en vigor de la orden ministerialde precios de referencia el pasado 1 demarzo. Así, la diferencia interanual sesitúa en -0,15%.

El número de recetas facturadas en octu-bre (un total de 73.919.414), creció un8,94% respecto al mismo periodo delaño pasado, lo que sitúa el interanualen el 5,62%. En este apartado, desta-can, con crecimientos mayores,Baleares, Madrid, Andalucía, Aragón yAsturias. Los menores se han registradoen Melilla, Murcia, Canarias, Navarra yCataluña.

El gasto farmacéutico sube en octubre un 7,24% respecto al mismo periodo de 2006

El Sistema Nacional de Salud estre-na un nuevo instrumento de partici-pación en la toma de decisiones en

cuestiones relativas a la calidad y lacohesión del Sistema Nacional deSalud. El pasado 28 de noviembre, elministro de Sanidad y Consumo, BernatSoria, presidió la primera reunión delForo Abierto de Salud, llamado a con-vertirse en la voz del paciente en elSistema Nacional de Salud (SNS).

A la convocatoria han sido llamadas lasasociaciones de pacientes de ámbitonacional de mayor representatividad ode gran tradición en el asociacionismosanitario. El Ministerio de Sanidad yConsumo impulsa de este modo la parti-cipación de los pacientes y cumple conel compromiso personal del ministroBernat Soria de situar a los ciudadanosen el centro de las políticas sanitariasestatales y acentuar así el caminoemprendido desde el inicio de la legisla-tura. A partir de ahora, los paciente, através de sus asociaciones, podránexpresar sus inquietudes y aportar susideas en los procesos de toma de deci-

siones sobre temas de relevancia en elmarco de las competencias delMinisterio de Sanidad y Consumo.Además, la convocatoria del ForoAbierto de Salud cumple con lo estable-cido en la Ley 16/2003, de 28 demayo, de Cohesión y Calidad del SNS.

Más vías de comunicaciónA esto se suma, la puesta en marchaparalela del Foro Virtual, que permitirála participación continua del conjuntodel movimiento asociativo sanitarioespañol. Esta herramienta, que funciona-rá a través de la red informática delMinisterio de Sanidad y Consumo, servi-rá para abrir una vía de comunicación ydebate con las asociaciones de pacien-tes.

Los objetivos que pretende el ForoAbierto son, entre otros, establecer unespacio para el debate y la participa-ción de los pacientes en las decisionesque se enmarcan en el ámbito de com-petencias del Ministerio de Sanidad yConsumo y especialmente en materia decohesión y calidad del Sistema

Nacional de Salud. Este órgano permiti-rá también analizar los ámbitos de par-ticipación de los pacientes en el SNS.

Si en el Comité Consultivo, órgano crea-do por la citada Ley de Cohesión yCalidad del SNS, se ofrece la participa-ción a la Administración en sus tresámbitos territoriales (central, autonómicoy local) y a las organizaciones empresa-riales y sindicales más representativas;el Foro quiere ofertar un espacio paraanalizar el ámbito y los contenidos de laparticipación de los pacientes.

Entre otras cuestiones específicas, elForo Abierto analizará las siguientes:

- Impulso de políticas que fomenten laautonomía del paciente a través de lacorrecta información clínica.- Participación en la elaboración delPlan de Calidad para el SNS- Impulso de medidas que mejoren la

nformación sobre los servicios, presta-ciones y acceso al SNS.- Impulso de medidas que refuercen elejercicio del derecho a la intimidad.

Bernat Soria convoca por primera vez a los pacientes en el Foro Abierto de Salud

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Actualidad8

L a VII Asamblea General dePharma Licensing Group Spainreunió en Bilbao los pasados días

18 y 19 de octubre a los responsablesde Desarrollo de Negocio y Licenciasde la industria farmacéutica enEspaña, en un encuentro enfocado a larevisión de la de la situación de nuevosproductos, oportunidades de licencia yvisión estratégica del sector.

El encuentro contó con la participacióndel presidente de Farmaindustria,Antoni Esteve, que centró su presenta-ción en la necesidad de que se reco-nozca la innovación farmacéuticacomo medio imprescindible para forta-lecer la I+D en España como platafor-ma de desarrollo del sector y en lanecesidad de transmitir a la sociedadel esfuerzo investigador de la industriafarmacéutica española, con ocasiónde la aprobación del nuevo plan deI+D+i el pasado mes de septiembre.

Además, se destacó el importantepapel de las alianzas estratégicas enun sector que necesita rentabilizar almáximo las elevadas inversiones enI+D para posibilitar su continuidad,como demuestra el elevado número deacuerdos suscritos entre compañíasfarmacéuticas y biotecnológicas en losúltimos años y la variedad de acuerdosactualmente alcanzados en fases dedesarrollo orientados a co-desarrollosen diferentes indicaciones/territorios,en todas las fases.

Con ocasión de esta Asamblea, se harenovado el cargo de Presidente dePLGS, ejercido hasta ahora por el Dr.Francisco Quintanilla, Director Generalde Faes y miembro fundador de la aso-ciación. Su puesto ha sido cubierto porRafael Cabrera, Director General deSwedish Orphaninternational Spain.Asimismo, se han renovado algunosotros cargos de la Junta Directiva.

El principal objetivo de PLGS, quecuenta actualmente con más de 140socios, es integrar y agrupar formal-mente a los profesionales del sector,para constituir una plataforma de for-mación para este colectivo y unafuente estructurada de contactos quefacilite las oportunidades de nego-cio.

PLGS forma parte de EPLG, EuropeanPharma Licensing Groups, asociaciónque engloba a los Grupos deLicencias de Alemania, Benelux,Reino Unido, Países Nórdicos ySuiza. Asimismo, mantiene una estre-cha relación con el Grupo deLicencias de Japón (JPLA) y con el deCanadá (CHLA). Todo ello permite alos socios de PLGS aprovechar losdiferentes foros internacionales deformación y networking organizadosdentro del ámbito de las asociacio-nes antes citadas.

La séptima Asamblea General de Pharma Licensing Group de España reúne en Bilbao aespecialistas de desarrollo de negocio de la industria farmacéutica

A lmirall ha anunciado el nom-bramiento de Anselm Divícomo Director Corporativo de

Recursos Humanos y miembro delComité de Dirección, reportando direc-tamente al Presidente-ConsejeroDelegado, el Dr. Jorge Gallardo. Diví eslicenciado en Derecho por laUniversidad de Barcelona y MBA porESADE. En 2006 se incorporó aAlmirall como Director de Gestión yDesarrollo de Recursos Humanos. Tieneuna dilatada experiencia en el área deRR.HH., habiendo ocupado posicionesdirectivas en distintas empresas, comoSanofi-Synthelabo para España, y Pirellipara España y Portugal.

Anselm Diví, nuevoDirector Corporativo deRR.HH. de Almirall Gualberto Díaz Sáez ha sido nom-

brado director médico deLaboratorios Boiron, líder mun-

dial en homeopatía.

Licenciado en Medicina y Cirugía porla Universidad del País Vasco(UPV/EHU), Gualberto Díaz es tambiénDiplomado en Dirección y Gestión deEmpresas de Servicios Sociosanitariospor la Escuela Nacional de Sanidad,Especialista en Medicina Familiar yComunitaria y Diplomado enTerapéutica Homeopática por el Centrode Enseñanza y Desarrollo de laHomeopatía.

Antes de unirse a Boiron, y además dela actividad puramente asistencial, ha

desempeñado el puesto de revisormédico en el Centro Internacional deInvestigación Terapéutica (CIRT) deLaboratorios Servier, director médicode Personal Data System e investiga-dor de un proyecto FIS de gestión hos-pitalaria para el Servicio Vasco deSalud / Osakidetza, entre otros car-gos.

Desde la dirección médica deLaboratorios Boiron, se encargará decoordinar las actividades de investiga-ción, proporcionar asesoramiento cien-tífico, participar en la formación inter-na y externa, e impulsar el conocimien-to y utilización de la Homeopatía entodos los ámbitos de la sanidad (priva-da y pública, primaria y hospitalaria).

Gualberto Díaz, nuevo Director Médico de LaboratoriosBoiron


Ref: DCM / Ubicacion puesto = MADRID / Empresa = LABORATORIO FARMACÉUTICOCargo solicitado = RESPONSABLE DE DESARROLLO CLÍNICO

Descripción: Será responsable de la gestión de proyectos de investigación clínica, coordinando los estudios clínicos enfase III asignados, elaboración de protocolos y documentos de estudio, planificación y supervisión del desarrollo de losestudios a través de CRO y de la preparación de los documentos regulatorios para registro, etc.

Perfil solicitado: Preferentemente Licenciado(a)/doctor(a) en Medicina o Farmacia. Experiencia contrastada como responsa-ble de desarrollo clínico a nivel internacional. Alto nivel de inglés. Muy deseable la experiencia en actividades regulatorias.

Se ofrece incorporación inmediato, un atractivo desarrollo profesional y condiciones a convenir en función del perfil delcandidato.

Ref: TCF / Ubicacion puesto = MADRID / Empresa = CONSULTORA ESPECIALIZADA EN EL SECTOR FARMACÉUTICOCargo solicitado = TÉCNICO DE CALIDAD

Descripción: Se responsabilizará de asegurar la calidad de los proyectos de la compañía, tanto a nivel nacional comointernacional, y asesorará técnicamente a clientes y a otros departamentos de la empresa.

Perfil solicitado: El candidato, preferiblemente Licenciado(a) en Farmacia y con postgrado en Industria Farmacéutica,deberá aportar una experiencia mínima de tres años en posiciones relacionadas con el aseguramiento de la calidad enla industria farmacéutica y nivel avanzado de inglés.

Se ofrece una retribución competitiva y un atractivo proyecto de desarrollo profesional.

Bolsa de trabajo Procesos de selección abiertos para el sector farmacéutico:

Las personas interesadas pueden enviar su CV a la siguiente dirección: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica CESIF

General Alvarez de Castro, 41 • 28010 [email protected] • www.cesif.es

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P ricewaterhouseCoopers ha anun-ciado que ha alcanzado unacuerdo con BearingPoint para

la compra de la división de consultoríade negocio de BearingPoint enEspaña. Este acuerdo no alcanza a lapráctica de consultoría en tecnologíade BearingPoint, la cual continuarácon sus operaciones en el país.

Patrick Fitzgerald, socio responsablede la Consultoría de Negocio yFinanciera de PricewaterhouseCoopersen España, afirma que “esta operaciónnos permitirá prestar servicio proacti-vamente a nuestros clientes de consul-toría de negocio y responder a la cre-ciente demanda de consultoría de ges-tión existente en España”.

Luís Tredicce, responsable deBearingPoint en España, dijo que “estatransacción nos permite focalizar nues-tra atención en reforzar el servicio que

prestamos a nuestra base de clientesde tecnología en España y resto deEuropa”.

La integración de los profesionales deconsultoría de negocio deBearingPoint supone añadir mayorpotencial a las especialidades de laconsultoría de negocio de PwC enEspaña, centradas en la mejora deprocesos, la gestión de riesgos y losgrandes proyectos de transformaciónempresarial. En concreto, los consulto-res procedentes de BearingPoint refor-zarán las capacidades de PwC enalgunos sectores, especialmente elFinanciero, Telecomunicaciones,Energía, Distribución y Consumo. Lapráctica de consultoría en tecnologíade BearingPoint continuará centrándo-se en proveer y mantener solucionestecnológicas para sus clientes enaquellos sectores clave en los quepresta servicio.

P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r s(www.pwc.com) ofrece a las empre-sas y a la Administración servicios deauditoría, asesoramiento legal y fis-cal (Landwell) y consultoría especia-lizados en cada sector. Más de146.000 personas en 150 paísesaúnan sus conocimientos, experien-cia y soluciones para dar confianza eincrementar el valor de sus clientes ystakeholders.

BearingPoint, Inc. es una de lasmayores empresas del mundo enprestación de servicios de consultoríade gestión y tecnología a empresas“Global 2000” y organismos guber-namentales en 60 países en todo elmundo. Con sede en Mclean(Virginia, EE.UU.), la firma cuentacon 17.000 profesionales divididosen tres grandes prácticas: SectorPúblico, Servicios Financieros yServicios Comerciales.

PriceWaterhouseCoopers compra la Consultoría de Negocio de BearingPoint en España


Actualidad10

L a presidenta de la Comunidadde Madrid, Esperanza Aguirre,presidió el día 31 de octubre el

acto de presentación del Hospitalde Madrid Montepríncipe como elprimer centro hospitalario concarácter privado de la región.También estuvieron presentes JuanJosé Güemes, consejero de Sanidadde la Comunidad de Madrid;Alfonso Gullón, rector de laUniversidad CEU San Pablo; el doc-tor Juan Abarca Campal, consejerodelegado del Grupo Hospital deMadrid (HM); Juan Abarca Cidón,director general del Grupo HM; yAndrés Castro Bande, directorgeneral de la Agencia LaínEntralgo.

La certificación fue otorgada en elmes de septiembre por la AgenciaLaín Entralgo, perteneciente a laComunidad de Madrid. De estaforma, se faculta al Hospital deMadrid Montepríncipe para ladocencia de pregrado en todas lastitulaciones de Ciencias de la Saludimpartidas por la Facultad deMedicina de la Universidad CEUSan Pablo: medicina, enfermería,odontología, etc. La concesión deesta certificación también supondráun importante aumento de la inver-sión tanto en docencia como en I+Ddentro del Grupo HM.

“La docencia ha sido uno de losprincipales objetivos del Hospital de

Madrid Montepríncipe desde su cre-ación”, explicó el Dr. AbarcaCampal. La Comisión de Docenciadel Grupo HM se creó en 2000 y,desde entonces, la actividad docen-te se ha incrementado de formaconstante y progresiva, desde lastitulaciones más básicas hasta laenseñanza de medicina y la forma-ción de médicos especialistas.

Por su parte, el Dr. Jesús Peláez,director de Proyectos, Docencia eI+D del Grupo HM, destacó:“Creemos firmemente en la integra-ción de la actividad asistencial conla docencia y la investigación, conel objetivo de ofrecer unos serviciossanitarios seguros y de calidad”.

El Hospital de Madrid Montepríncipe, certificado como primer hospital universitarioprivado de la Comunidad de Madrid

Celebrado el Coloquio Internacional de FarmaciaHospitalaria

E l Hospital Gregorio Marañón,el Hospital Clinic de Barcelonay la Sociedad Española de

Farmacia Hospitalaria organizaronel pasado 6 de noviembre elColoquio Internacional de FarmaciaHospitalaria, que reunió a los máxi-mos responsables de farmacia hos-pitalaria y de la administración sani-taria de España. Asimismo, contócon dos invitados especiales deprestigio internacional: William A.Gouveia, director de Farmacia delTufts-New England Medical Centerde Boston, y William W. Churchill,director ejecutivo de los servicios deFarmacia del Brigham and Women´sHospital de Boston.

Durante la jornada, que fue patroci-nada por Teva Genéricos España yGrifols, se trataron cuestiones comola situación de la farmacia hospita-

laria en España, la organización yplanificación del Servicio deFarmacia, las nuevas tecnologíascomo herramientas de soporte en elservicio de farmacia, las activida-des clínicas, la evaluación de resul-tados y la formación de post-gra-duados.

Uno de los asuntos clave fue elpapel que debe jugar hoy el farma-céutico hospitalario. En la actuali-dad, se tiende a modelos que permi-tan al farmacéutico de hospital inte-grarse en equipos asistenciales yparticipar en el diseño del plan tera-péutico más adecuado para cadapaciente. Algunos hospitales espa-ñoles ya están aplicando este plan-teamiento; sin embargo, en un grannúmero aún no se ha incorporado elconcepto de Atención Farmacéuticaen la práctica asistencial.

En el marco del CongresoEuropeo de Pacientes, Rocheha presentado un pionero códi-

go de buenas prácticas que regulasu relación con las asociaciones depacientes, basado en el respeto y lacredibilidad, y que busca fortalecery mejorar la relación de la farma-céutica con dichas asociaciones.

Para la compañía, los colectivos depacientes se han convertido eninterlocutores fundamentales yaque, como explicó Consuelo Martínde Dios, Jefe de Acceso al Pacientede Roche, “compartimos un interésbásico en el deseo de ayudar apacientes a manejar sus enfermeda-des”. Además, para Roche estasagrupaciones son la mejor manerade conocer cómo se vive una enfer-medad y qué necesidades crea.

Roche estandariza susrelaciones con lasAsociaciones de Pacientes


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E l Grupo Zeltia ha alcanzado un importe neto de la cifrade negocios del Grupo de 66,9 millones de euros a sep-tiembre de este año, lo que representa un 4,2% de incre-

mento sobre el mismo período del ejercicio anterior. El volu-men más significativo de las ventas de la compañía procededel sector de química de gran consumo que asciende a 60,8millones de euros, mientras que las ventas del sector de bio-tecnología ascienden en 2007 a 5,7 millones de euros.

El Grupo Zeltia obtuvo el pasado 20 de septiembre la autori-zación de la CE para la comercialización de Yondelis para eltratamiento de sarcoma de tejidos blandos en la UE, habién-dose realizado ya las primeras ventas en el mes de octubre.

La inversión en I+D del Grupo Zeltia asciende a 39,5 millo-nes de euros. Del total invertido en este período de 2007, aPharmaMar corresponden 25,6 millones de euros y 9,3 millo-nes corresponden a NeuroPharma. El ligero descenso con res-pecto a septiembre de 2006 (-2,6%) se debe a la finalizacióndel reclutamiento de algunos de los estudios clínicos de

PharmaMar con mayor número de pacientes. La apertura denuevos estudios se producirá a lo largo del cuarto trimestre.Además, el cambio favorable euro/dólar ha contribuido almenor coste de los desarrollos referenciados en dólares ame-ricanos, incluyendo ensayos clínicos e investigación preclíni-ca desarrollada en Estados Unidos (PharmaMar USA).

En aplicación de las nuevas normas internacionales de infor-mación financiera, la inversión en I+D supone un mayor gestoen la cuenta de resultados, es decir, mayores pérdidas.

La situación de la tesorería a septiembre de 2007, la posiciónneta ascendería a 56,5 millones de euros, entendida comotesorería y equivalentes más las inversiones financieras (86,5millones de euros), deduciendo la deuda financiera a cortoplazo (29,8 millones de euros). La deuda a largo plazoasciende a 56 millones de euros, de los que 29,5 correspon-den a entidades de crédito y 26,5 a anticipos reembolsablesde organismo oficiales para financiación de I+D a diez añoscon tres de carencia y sin interés.

Zeltia alcanza una cifra de negocio de 66,9 millones de euros, un 4,2% más que en elmismo periodo de 2006


Actualidad12

E l Colegio Oficial de Farmacéuticosde la provincia de Pontevedra hacomprometido su apoyo a

Todosalud, el Salón de la Salud yHábitos de Vida, que se celebrará elpróximo mes de abril en el Instituto Ferialde Vigo.

La asociación de profesionales de la far-macia colaborará activamente en estecertamen, tanto en el área expositivacomo formativa y divulgativa, lo quesupone un claro espaldarazo a una ini-

ciativa de gran trascendencia para elsector de la salud en particular y paratoda la sociedad en general. El certa-men que se celebrará del 18 al 20 deabril, está dirigido a todos los sectoresimplicados en el avance de la salud, enla mejora de las condiciones de vida delos ciudadanos y en la atención perso-nal. El objetivo último es el de colaborarcon las empresas, colectivos profesiona-les y organismos públicos en la búsque-da de hábitos saludables que repercu-tan en una mejora de la calidad de vida

de los distintos segmentos de la pobla-ción.

Todosalud comprenderá distintas áreascomo son: Área Profesional dirigido a laInnovación en Farmacia y Biotecnología,la Tecnología Sanitaria y el Equipamiento.Área Mixta que contará con áreas especí-ficas para el sector de Mayores, Bebés,Personas con Discapacidad y +Salud, queacogerá la Alimentación Saludable,Deporte y Salud, Pacientes, SeguridadVial, entre otras.

El Colegio Oficial de Farmacéuticos colaborará activamente en el salón Todosalud

En los últimos 12 meses se han sobre-pasado ya los 11.000 millones deeuros en medicamentos financiados

por nuestro sistema nacional de salud,suponiendo un 5,74 por ciento más queen el período precedente. Es esta unacifra tan importante que debe hacernosreflexionar si será posible continuarindefinidamente con tales incrementosen el gasto sanitario y el farmacéutico enparticular. El precio medio de los nuevosfármacos que se incorporan al arsenalterapéutico es cada día mayor. Si a elloañadimos el progresivo aumento de lapoblación mayor de 65 años (y espe-cialmente la superior a 80 años) y el des-censo continuo de la proporción mediade coparticipación del paciente en estegasto, es probable que lleguemos a pre-guntarnos si es posible “incorporartodas las drogas aprobadas a los formu-larios terapéuticos”, como indica la Dra.Luraschi, de la Universidad Maimónides(Argentina), quien ha prologado estaobra.

“La limitación constante de los recursosha introducido un nuevo criterio, la efi-ciencia, en la mentalidad de todos ycada uno de los personajes que tocan,en cualquier medida, el medicamento”,así lo expresa Ángel Sanz Granda, far-

macéutico especialista enFarmacoeconomía y autor de esta obra,editada gracias al patrocinio deMenarini, que ofrece con argumentoscientíficos basados en el análisis farma-coeconómico, cómo se está pasando delantiguo concepto 'la salud a cualquierprecio' al actual que busca 'el valorpara el dinero que se gasta'.

Cuando se destinan unos recursos a unaactividad concreta, se pierde la opciónde obtener el resultado que se hubieraalcanzado de haber utilizado dichosrecursos en otra actividad. Este concep-to, que define el coste de oportunidad,debe ser tenido constantemente enmente, especialmente cuando un nuevoprincipio activo aparece en el seno de laterapéutica. En ese momento, y quizásantes -como indica el autor- la preguntaque debemos plantear es “¿Vale lo quecuesta?”, porque la incorporacióninapropiada del mismo supondría renun-ciar a los beneficios que pudieran deri-varse de la incorporación de otro princi-pio activo alternativo más eficiente.

Finalmente, es importante señalar que elproceso de análisis sobre los parámetrosque ha de tener el nuevo fármaco paraser incorporado en la Guía

Farmacoterapéutica no puede pasarnunca por la solución simplista de selec-ción de los fármacos más baratos. Elanálisis farmacoeconómico se funda-menta en la estimación de la eficienciacomparada, es decir, la investigacióndel binomio [resultado-coste] de cadaestrategia terapéutica. Así, y solo así,mediante la incorporación de fármacoseficaces, seguros y eficientes se puedecolaborar a la sostenibilidad de un siste-ma de salud que, según un informereciente de la OMS, nos coloca en elséptimo puesto en el escalafón mundial.

“¿Vale lo que cuesta? Qué ha de tener el nuevo fármaco para ser incorporado en la GuíaFarmacoterapéutica”, una obra de Ángel Sanz Granda

Autor: Ángel Sanz Granda

ISBN: 84-8473-542-7

Año: 2007

Editorial: Aragón Creación, S.A.


Actualidad14

El ministro de Sanidad y Consumo,Bernat Soria, presidió el pasado5 de noviembre la presentación

de la Fundación Tecnología y Salud,entidad sin ánimo de lucro impulsadapor la Federación Española deEmpresas de Tecnología Sanitaria(Fenin) con el fin de contribuir a lamejora de la salud y la calidad devida de los ciudadanos a través de ladifusión del valor y los beneficios quela tecnología sanitaria aporta a lasociedad.

La nueva fundación pretende ser unpunto de encuentro de los diferentesagentes que intervienen en el sistemasanitario, con quienes colaborará acti-vamente. Para ello, cuenta con unPatronato al que, además de represen-tantes de compañías del sector, perte-necen sociedades científicas y asocia-ciones del ámbito sanitario. Dentro delPatronato, el Comité Científico está

formado por representantes de dife-rentes entidades como administracio-nes, gestores sanitarios, asociacionesy colegios profesionales, colectivos depacientes y usuarios y profesionalesde reconocido prestigio.

Entre las actividades que desarrollarádestacan encuentros con los diferentesagentes para debatir cuestiones rela-cionadas con las tecnologías sanita-rias, alianzas con universidades y cen-tros de investigación, realización deforos de debate, elaboración de estu-dios, entre ellos de coste-efectividad yde riesgo-beneficio, y participación encursos y congresos científicos, entreotras.

Margarita Alfonsel, SecretariaGeneral de Fenin y Patrona de laFundación, señaló que las tecnologíassanitarias aportan valor de diversasmaneras, puesto que ofrecen solucio-

nes para el diagnóstico y el tratamien-to, elevan la calidad de vida de losciudadanos, aumentan la confianzade los profesionales y son un elemen-to para la medicina predictiva y pre-ventiva. Además, Alfonsel afirmó quedetrás de estas tecnologías siemprehay un trabajo de I+D, por lo que laFundación “busca convertirse en fuen-te de generación de conocimiento”.

Por su parte, Javier Colás, presidentede la Fundación Tecnología y Salud,destacó que “la gran revolución sani-taria del siglo XXI es la responsabili-dad del individuo en la gestión de supropia salud. Pero para llevar a caboesta gestión de forma responsable senecesita conocimiento”. La Fundacióncontribuirá por tanto a paliar el desco-nocimiento de la sociedad acerca delas tecnologías sanitarias y trabajarápara mejorar la accesibilidad a lasmismas por parte del ciudadano.

Nace la Fundación Tecnología y Salud, impulsada por FENIN

Webasistencial, compañíaespecializada en la integra-ción de las tecnologías del

conocimiento, de la información y dela interoperabilidad en el campo de lasalud, organizó el pasado 27 de sep-tiembre una jornada sobre la AtenciónFarmacoterapéutica Electrónica.

Tras la intervención de Agustín OrtegaLimón, Consejero Delegado deWebasistencial, una mesa redondareunió a varios representantes de orga-nizaciones colegiales, que se encarga-ron de dar a conocer los proyectos deimplantación de la receta electrónicallevados a cabo en sus comunidadesautónomas: Manuel Pérez, presidentedel COF de Sevilla; Cecilio Venegas,presidente del COF de Badajoz; JavierCliment, presidente del MICOF deValencia; Juan José Rodríguez Sendín,secretario general de la OMC; y Julio

Sánchez Fierro, Ex-Subsecretario deSanidad. La Jornada finalizó con unasegunda mesa redonda, en la cual par-ticiparon los ex-ministros de SanidadJulián García Vargas y Ana Pastor.

Una de las principales conclusiones dela jornada fue la necesidad de evitarque la receta electrónica quede reduci-da a un sistema meramente instrumen-tal. Como destacó Manuel Pérez, susaplicaciones deben ir más allá e incluirla posibilidad de “enviar informaciónmultimedia a los colegiados, como avi-sos, formación, videoconferencias,etc., lo que permitirá lograr una autén-tica red de farmacias”.

Asimismo, los participantes coincidie-ron en la importancia de implantar laficha farmacoterapéutica del paciente,con el fin de mejorar la AtenciónFarmacéutica. Javier Climent señaló

que el fin de la receta electrónica debeser “desburocratizar la oficina de far-macia y dedicarla a AtenciónFarmacéutica, para poder personali-zar al máximo dicha Atención”.

A raíz de la ficha farmacoterapéutica,la protección de datos fue otro de lostemas más tratados. La utilización deuna intranet privada de titularidadcolegial y de la firma electrónica delcolegiado fueron los métodos propues-tos para lograr la mayor seguridadposible.

Los expertos también se mostraron deacuerdo en que hace falta una unifica-ción de los estándares para avanzaraún más en la implantación de la rece-ta electrónica. Julián García Vargasafirmó: “En el Consejo Interterritorialdebería haber una comisión técnicaque definiera estándares”.

Webasistencial organiza una Jornada sobre la Atención Farmacoterapéutica Electrónica


15

El Centro de Estudios Superiores dela Industria Farmacéutica (CESIF)celebró, el pasado mes de octu-

bre, un acto en el que se hizo entregade diplomas a los alumnos tituladosdurante el curso 2006/2007 y se inau-guró oficialmente el curso 2007/2008.

Al acto, presentado por ManuelBenéitez Palomeque, Director Generalde CESIF, acudieron representantes delas distintas instituciones que colaborande manera activa con los diferentes cur-sos que imparte el centro: Félix Suárez,Director de Postgrado de laUniversidad Francisco de Vitoria;Antonio García, Coordinador de AEFI(Asociación Española deFarmacéuticos de Industria); Fernando

Asensio, del Colegio deVeterinarios de Madrid; JoséIgnacio Arranz, DirectorEjecutivo de la AgenciaEspañola de SeguridadAlimentaria y Nutrición(AESAN); AntonioZapardiel, Decano delColegio Oficial deQuímicos de Madrid; yAlberto García, Presidentedel Colegio Oficial deFarmacéuticos de Madrid.

Manuel Benéitez destacó durante lapresentación el buen nivel de las tesi-nas presentadas, “fiel reflejo de labuena marcha del Curso”. Además,destacó que Cesif tiene como objetivo

lograr que los alumnos aprendan lonecesario para desenvolverse en cadacampo elegido y “para ello contamoscon un excelente profesorado”.Destacó, asimismo, la importancia dela formación y los conocimientos paratriunfar en un mundo cambiante.

El Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica hace entrega de losdiplomas a los alumnos del curso 2006/2007


Actualidad16

El pasado día 17 de septiembreExpansión Conferencias celebró suII Encuentro sobre Patentes

Farmacéuticas, que reunió a represen-tantes de laboratorios tanto innovadorescomo genéricos que ofrecieron su visiónacerca de la relevancia de las patentesen el sector farmacéutico.

En primer lugar, Humberto Arnés,Director General de Farmaindustria,expuso la opinión de esta patronal.Afirmó que “la patente es la mejor formade compensar la innovación”, y recordóque la no armonización de España res-pecto a Europa en materia de patentes,que provoca que entren genéricos conanterioridad a como lo hacen en laUnión Europea, genera graves proble-mas: financiero, aumento del comercioparalelo, merma de la confianza en el

país y coste de llevar a los tribunalesestos casos. Arnés recalcó que la indus-tria innovadora no se opone a la indus-tria genérica, que es necesaria para unacontención del gasto, pero sí reivindicaque se extiendan los derechos de paten-te a los productos anteriores a 1992.

A continuación, Regina Muzquiz,Directora de Relaciones Institucionalesde sanofi-aventis, afirmó que hoy en día“nadie duda de la necesidad de encon-trar un equilibrio entre marcas y genéri-cos”. Señaló que hay que tener en cuen-ta que las marcas deben obtener unretorno de la inversión para poderseguir investigando y que sin innova-ción, no existen los genéricos. Asimismo,defendió que en lugar de una discrimi-nación positiva para los genéricos, enigualdad de condiciones se debe dejardecidir al paciente o al médico.

Por su parte, Javier Ellena, Presidentede Lilly, realizó un análisis de la evolu-ción de la industria innovadora y la degenéricos, y Luis Bahamonde,Consejero Delegado de SumolPharma, destacó que existe una volun-tad de consenso por parte de algunasempresas de genéricos, que debe pro-piciarse en lugar de crear desacuerdosque perjudican la imagen del medica-mento.

Finalmente, Gustavo Fúster, Directordel Departamento de Patentes de PonsPatentes y Marcas, Gemma Colomer,Abogada Asociada de Jausas, JosepCarbonell, Socio de Jausas, e Ingrid Pii Amorós, Abogada de UríaMenéndez, ofrecieron las claves delproceso de patentabilidad y de todaslas cuestiones jurídicas relacionadascon la protección de patentes.

La protección de los fármacos de marca y los genéricos, a debate en el II Encuentrosobre Patentes Farmacéuticas de Expansión Conferencias

Grupo Farmasierra, compañíaespecializada en el desarrollo,fabricación, distribución y

comercialización de medicamentos,complementos alimenticios y cosméti-cos, ha ampliado recientemente elárea de fabricación de su sede centralde San Sebastián de los Reyes.

El acto de inauguración oficial, que secelebró el pasado 21 de noviembre,fue presidido por Joan Trullén, secreta-rio general del Ministerio de Industria,Comercio y Turismo, y contó con lapresencia de Manuel Ángel FernándezMateo, alcalde de San Sebastián delos Reyes, y de Tomás Olleros, presi-dente de Grupo Farmasierra.

Esta ampliación convierte a GrupoFarmasierra en el mayor productor defármacos de España. La superficie dela planta pasará de 10.000 m2 a15.000 m2, mientras que la capaci-

dad de producción alcanzará los 70millones de unidades al año, lo cualsupone un crecimiento del 40% respec-to a la actual producción, una vez quela ampliación esté totalmente operativaen 2009. A esta primera fase deampliación le seguirá una segunda enel año 2010, que incrementará lacapacidad productiva del Grupo hastalos 100 millones de unidades al año.

Acerca de Grupo FarmasierraGrupo Farmasierra está formado por204 personas, factura 33 millones deeuros y cuenta con sedes en Madrid,Barcelona y Oporto. Sus áreas son:I+D, Manufactura, Distribución yComercialización. El área de I+D cola-bora con otras compañías en la formu-lación de nuevos productos, ofrece ser-vicios de desarrollo tecnológico ygenera nuevos productos para su pro-pia comercialización o licencia a otrascompañías.

En cuanto a Manufactura, cuenta condos plantas: FarmasierraManufacturing, que tiene una ampliaproducción y acondicionamiento desólidos (comprimidos, cápsulas,sobres, soluciones extemporáneas,etc.), semisólidos (geles, pomadas, cre-mas) y líquidos (soluciones, suspensio-nes, jarabes); y laboratoriosMadariaga, en Alcorcón, que fabricamedicamentos en suspensión y cosmé-ticos.

Farmasierra amplía el área de fabricación de su sede de San Sebastián de los Reyes


Política y Opinión Pública18

Según publica Correo

Farmacéutico (05/11/2007), la

Comisión Europea trabaja para

lograr una resolución según la cual

los estados miembro negociarán un

nuevo tratado internacional contra

la falsificación de medicamentos

con sus principales socios comer-

ciales, entre los que se encuentran

EE.UU., Japón, Corea del Norte,

México y Nueva Zelanda.

La Unión Europea intenta conseguir un nuevo tratado internacional contra lafalsificación de fármacos

Según publica El Comercio

(26/10/2007), Francia aprobará

en breve la creación de bancos de

sangre del cordón umbilical que

seguirán el modelo de Vidacord, el

primer centro autorizado en

España, cuyo centro de investiga-

ción está situado en Alcalá de

Henares.

Francia creará bancos de cordón umbilical según el modelo de Vidacord

La sección "Política y Opinión Pública" pretende ofrecer la información de valor delsector farmacéutico para la toma de decisiones. Ofrecemos una selección de noticiasque resume y relaciona a partir de medios de comunicación nacionales y autonómi-cos, a modo de “revista de prensa”

Según publica Faro de Vigo

(24/10/2007), durante una visita

al Parque de Investigación

Biomédica de Barcelona, el ministro

de Sanidad, Bernat Soria, ha desta-

cado la labor realizada por el

Gobierno de eliminación de las tra-

bas administrativas que impedían el

avance en la investigación biomédi-

ca, así como el esfuerzo financiero

llevado a cabo para apoyar esta

investigación.

El Ministro de Sanidad reafirma su apuesta por la investigación con célulasmadre

INST

ITUCI

ONES

Según publica Las Provincias

(03/11/2007), el Ministerio de

Sanidad va a financiar con

600.000 euros un proyecto de

investigación sobre enfermedades

neurodegenerativas. El Centro de

Investigación Biomédica en Red

sobre Enfermedades Neurodegene-

rativas (Ciberned) ha abierto una

convocatoria para seleccionar a 20

investigadores para este proyecto.

Sanidad financiará con 600.000 euros el estudio de enfermedadesneurodegenerativas

Según publica La Voz de Galicia

(24/10/2007), el Ministro de

Sanidad, Bernat Soria, ha pronosti-

cado que en dos o tres años se

extenderán a toda España los servi-

cios informatizados clínicos y asis-

tenciales de atención al paciente:

tarjeta sanitaria, historia clínica

digital y receta electrónica, los tres

elementos que forman parte del pro-

yecto “Sanidad en Línea”.

Bernat Soria predice que los servicios informatizados de atención al clientellegarán a toda España en dos años

18-27 POLITICA Y OP.qxp 4/12/07 17:26 Página 18


Según publica Diario de Avisos

(03/11/2007), el Ministro de

Sanidad, Bernat Soria, ha anuncia-

do que convocará en enero una

conferencia de alto nivel con los

máximos gestores del sistema para

adoptar estrategias que palíen el

déficit de médicos registrado en

España. Soria declaró que se está

llevando a cabo un estudio sobre

las necesidades presentes y futuras

del sistema.

El Ministro de Sanidad anuncia que en enero se celebrará una conferenciasobre la escasez de médicos

Según publica Sur (14/11/2007),

el parlamento andaluz ha aprobado

el proyecto de Ley que regula el

derecho a recibir consejo genético

para detectar posibles patologías y

las condiciones de realización de

análisis genéticos con fines de asis-

tencia sanitaria e investigación bio-

médica. Ante una posible enferme-

dad genética, el médico de familia

podrá derivar al enfermo a las

Unidades de Genética que se crea-

rán en Andalucía. Se regula tam-

bién la creación del Banco Público

de ADN de Andalucía.

Andalucía aprueba el proyecto de ley que regula el derecho al consejogenético para detectar patologías

Según publica La Rioja

(31/10/2007), al menos

320.000 pacientes españoles

reciben tratamiento a base de

fármacos biotecnológicos, según

un informe de la Fundación

Genoma España que recoge esta-

dísticas de nueve grandes hospi-

tales públicos del SNS.

Más de 300.000 españoles son tratados con fármacos biotecnológicos

Según publica el periódico Hoy

(13/11/2007), La Caixa ha pro-

puesto en un informe retrasar la

edad de jubilación hasta los 70

años, así como introducir el

copago en la Sanidad para mini-

mizar el impacto del envejeci-

miento de la población sobre el

gasto público a largo plazo.

La Caixa propone ampliar la jubilación hasta los 70 años e introducir elcopago en Sanidad

Según publica ADN (14/11/2007),

un estudio realizado por la con-

sultora Antares advierte de que

en el año 2020 el gasto del siste-

ma sanitario español supondrá el

13% del PIB, porcentaje difícil de

asumir por las administraciones

públicas. Algunas de las causas

son el aumento en la prestación

real media, el incremento en la

tasa de cobertura y el aumento y

envejecimiento de la población.

Un estudio afirma que la sanidad española estará al borde de la quiebra en elaño 2020

Según publica El Global

(19/11/2007-25/11/2007), el

informe “Health at a glance” de

la Organización para la

Cooperación y el Desarrollo

(OCDE) refleja que, con datos de

2005, el gasto sanitario per cápi-

ta español ocupa el puesto 22 de

un total de 27 países de la

OCDE. Por el contrario, el gasto

farmacéutico español ocupa el

cuarto lugar.

El gasto sanitario per cápita de España, en el puesto 22 de los países de la OCDE

INST

ITUCI

ONES

GEST

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21

Según publica El Correo

(09/11/2007), el consejero

Gabriel Inclán ha declarado que el

departamento de Sanidad vasco va

a disponer en 2008 de 3.216 millo-

nes de euros, un 12,3% más que el

año anterior. Esta cifra supone una

inversión de 1.506 euros por habi-

tante. Los recursos se destinarán a

sufragar la vacuna contra el cáncer

de cérvix y, en su mayor parte, a la

mejora de los hospitales públicos.

La sanidad vasca destinará 1.506 euros por habitante en 2008

GESTIÓN SANITARIA

Según publica Faro de Vigo

(20/10/2007), la consejera de

Sanidad gallega, María José Rubio,

ha anunciado que las 1.230 ofici-

nas de farmacia que existen en

Galicia se irán integrando en el pro-

yecto de receta electrónica a lo

largo de 2008.

Galicia contará con la receta electrónica en 2008

Según publica Hoy

(29/10/2007), un 16% de las rece-

tas expedidas en Extremadura

corresponden a fármacos genéri-

cos, mientras que estos medicamen-

tos solo suponen un 5% de todo el

presupuesto para farmacia del

Servicio Extremeño de Salud (SES).

Galo Sánchez, subdirector de ges-

tión farmacéutica del SES, ha afir-

mado que su objetivo es llegar al

25% en unos seis años.

El 16% de las recetas en Extremadura son de medicamentos genéricos

Según publica Levante

(04/11/2007), los datos del

Sistema de Información Poblacional

(SIP) de la Comunidad Valenciana

muestran que el 78% de los centros

de salud de la comunidad superan

la media óptima de 1.500 personas

para cada médico de familia. De

ellos, catorce sobrepasan los 1.800

pacientes, un límite que los médicos

de familia consideran crítico.

Catorce centros de salud valencianos están en situación crítica por exceso depacientes

Según publica La Voz de Galicia

(06/11/2007), Emilio Pérez

Touriño, presidente de la Xunta de

Galicia, ha afirmado que las medi-

das para racionalizar y contener el

gasto sanitario le supondrán al

Sergas este año un ahorro de unos

52 millones de euros.

Las medidas de contención del gasto sanitario permiten ahorrar 52 millonesanuales a la sanidad gallega

Según publica El Correo de Andalucía

(12/11/2007), la consejera de

Salud, María Jesús Montero, anali-

zó en una conferencia las líneas

estratégicas y perspectivas de la

sanidad pública andaluza. Afirmó

que el modelo de organización

debe evolucionar hacia una mayor

democratización, que desplace el

protagonismo a los profesionales y

favorezca la participación de los

ciudadanos.

La consejera de Salud andaluza defiende que el futuro del sistema de saludpúblico pasa por una mayor democratización




(14/11/2007), la recogida de enva-

ses y restos de medicamentos ha

aumentado en Santa Cruz de Tenerife

un 23,96% en el primer semestre de

2007. Esto supone una media mensual

de 2,38 kilos por cada 1.000 habitan-

tes.

La recogida de restos de medicamentos aumenta un 24% en Tenerife duranteel primer semestre de 2007


(19/11/2007), según un informe del

Comité Económico y Social de la

Comunitat Valenciana, el gasto sanita-

rio por la asistencia prestada a la

población extranjera ascendió a

493,3 millones de euros, lo que supo-

ne el doble que en 2004.

La atención médica a extranjeros alcanza los 493 millones de euros


(12/11/2007-18/11/2007), el

Departamento de Salud de

Cataluña ha sometido a informa-

ción pública el proyecto de orden

por el cual se desarrolla el Decreto

159/2007, que regula la receta

electrónica a cargo del Servicio

Catalán de Salud. Las alegaciones

se pueden realizar hasta el día 4 de

diciembre.

Sometido a información pública el reglamento que desarrolla la recetaelectrónica en Cataluña

Según publica El Periódico de

Cataluña (13/11/2007), el estu-

dio “La aportación del sector

sanitario a la economía catala-

na”, realizado por Caixa

Cataluña, refleja que en 2001 la

sanidad suponía un 3,8% del PIB

catalán, cifra que actualmente

debe andar en torno al 4%,

según Marina Geli, consejera de

Salud de Cataluña.

El sector sanitario generó el 3,8% del PIB catalán en el 2001


(19/11/2007-25/11/2007), 300

farmacias de la Comunidad de Madrid

están adscritas al servicio de protec-

ción de datos que ofrece el Colegio

Oficial de Farmacéuticos (COF) de

Madrid. El COF es candidato al Premio

Europeo a las Mejores Prácticas en

Materia de Protección de Datos.

El servicio de protección de datos del Colegio Oficial de Farmacéuticos deMadrid cuenta con 300 farmacias adscritas


(14/11/2007), se han aprobado dos

nuevos decretos de la Consejería de

Sanidad que desarrollan la Ley

Territorial 4/2005, de Ordenación

Farmacéutica de Canarias. La medida

permitirá la apertura de 114 nuevas

oficinas de farmacia en los próximos

meses y el establecimiento de botiqui-

nes de urgencia en lugares que por

población no admitan una farmacia,

pero con al menos 500 habitantes.

Dos decretos desarrollan la Ley Territorial de Ordenación Farmacéutica deCanarias

GEST

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SANI

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23

Según publica ABC (07/11/2007),

médicos del Hospital

Universitario de Lausana (Suiza)

han presentado en el Congreso

de la Sociedad Americana del

Corazón los resultados de un

ensayo en 72 pacientes de su

vacuna contra la hipertensión. La

vacuna, que actúa sobre la

angiotensina II, logró reduccio-

nes importantes de la presión.

Científicos suizos presentan los prometedores resultados de su vacuna contrala hipertensión

Según publica Norte de Castilla

(13/11/2007), Alber to San

Román, jefe del Insti tuto de

Ciencias del Corazón (ICICOR)

del Hospital Clínico de

Valladolid, ha explicado que en

2008 se estudiará en el Instituto,

a través de una resonancia mag-

nética, qué pasa con las células

madre cuando se administran a

animales grandes.

El Instituto de Ciencias del Corazón del Hospital Clínico de Valladolid investigael uso preoperatorio de células madre en enfermos de corazón

INVESTIGACIÓN


(19/11/2007), Iván Montoya,

director de la División de

Farmacoterapias del Insti tuto

sobre el Abuso de Drogas de

Estados Unidos (NIDA), ha afir-

mado que se prevé que la vacuna

contra la nicotina esté disponible

en tres o cuatro años. El primer

estudio realizado ha demostrado

que no tiene efectos secundarios

y obtuvo un 20% de éxito.

La vacuna contra la nicotina estará disponible dentro de tres o cuatro años

Según publica La Razón

(21/11/2007), científicos japo-

neses y estadounidenses han

obtenido células pluripotenciales

idénticas en la práctica a las

células madre a partir de la piel

de un donante vivo y sin recurrir

a tejido embrionario. Para lograr-

lo han empleado una técnica que

reemplaza cuatro genes claves

en la programación del núcleo de

fibroblastos.

Crean células madre idénticas a las embrionarias a partir de piel humana

Según publica La Voz de Asturias

(19/11/2007), el Tribunal Superior

de Justicia de Asturias ha paraliza-

do el proceso abierto en 2001 para

la apertura de nuevas oficinas de

farmacia, hasta que se resuelva si

existe conflicto entre el decreto

regulador asturiano y la normativa

europea.

El Tribunal Superior de Justicia de Asturias suspende el proceso regional deapertura de farmacias

Según publica Levante

(21/11/2007), la Consejería de

Sanidad de la Comunitat

Valenciana ha tenido que importar

desde Francia el fármaco antiepi-

léptico Mysoline, ante el desabaste-

cimiento del mismo que afecta a las

farmacias valencianas desde febre-

ro.

La Consejería de Sanidad valenciana importa un fármaco epiléptico desdeFrancia ante su desabastecimiento

GESTIÓN SANITARIA



Según publica El Mundo

(05/11/2007), un informe de la

consultora IMS Health revela que,

por primera vez, la industria farma-

céutica crecerá a un ritmo menor

que en años anteriores . En 2008,

sus ventas ascenderán a entre

506.000 y 516.000 millones de

euros, solo un 5% o un 6% más que

en 2007. El crecimiento en EE.UU.

es el más lento desde 1963, mien-

tras que los siete mercados emer-

gentes (China, Brasil, México,

Corea del Sur, India, Turquía y

Rusia) aumentarán un 12%-13%.

La industria farmacéutica crecerá en 2008 a un ritmo menor que en añosanteriores


(12/11/2007 -18/11/2007) ,

GlaxoSmithKline (GSK) ha obtenido

un requerimiento judicial preliminar

que de momento ha conseguido

mantener inactiva la nueva ley de

persecución de patentes de los

EE.UU. Dicha ley, que debería

haber entrado en vigor el pasado 1

de noviembre, pretendía ser aplica-

da de manera retroactiva.

GSK obtiene un requerimiento judicial preliminar para evitar que entre envigor la nueva ley de patentes estadounidense

Según publica Correo Farmacéutico

(19/11/2007), después de que el

pasado junio Roche lanzara una

OPA hostil sobre Ventana Medical

Systems, que fue rechazada, ambas

compañías han llegado finalmente a

un acuerdo para comenzar las

negociaciones de compra. Roche

ha afirmado que mantendrá la

misma oferta que realizó en junio, y

que la negociación estará abierta

hasta 17 de enero de 2008.

Roche y Ventana acuerdan iniciar las negociaciones de compra


(12/11/2007 -18/11/2007) ,

Gilead y la coreana LG Life

Sciences (LGLS) han firmado un

acuerdo de autorización exclusi-

vo enfocado al desarrollo de inhi-

bidores de las caspasas para el

tratamiento de enfermedades

fibróticas. Gilead podrá comer-

cializar los inhibidores de caspa-

sas desarrollados por LGLS,

incluido su compuesto LB84451.

Gilead se une a una compañía coreana para desarrollar un tratamiento paraenfermedades fibróticas

Según publica La Vanguardia

(09/10/2007), Almirall ha cerrado

la compra de las licencias de comer-

cialización de ocho medicamentos

de la farmacéutica inglesa Shire por

213 millones de dólares (unos 151

millones de euros). Almirall consi-

gue así una red de ventas europea

de 63 personas.

Almirall compra ocho medicamentos de la compañía inglesa Shire


(05/11/2007), Laboratorios Rubió

ha adquirido la farmacéutica portu-

guesa Pharmaout. Esta compra

supone el primer paso en el proceso

de internacionalización que la com-

pañía desea llevar a cabo.

Laboratorios Rubió adquiere la portuguesa Pharmout

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25


(12/11/2007-18/11/2007), la

acción de Grifols ha triplicado su

valor desde su salida a Bolsa en

mayo del año pasado, mientras que

sus ventas se han incrementado un

11% en el primer semestre y su

beneficio ha aumentado un 35%,

sin partidas no recurrentes.

Buenos resultados en bolsa de Grifols

INDUSTRIA


(12/11/2007-18/11/2007), un

informe sobre medicamentos genéri-

cos realizado por el departamento

de Uso de Medicamentos de la

Escuela Nacional de Salud ISCIII y

presentado por la Fundación

Alternativas indica que las compañí-

as de genéricos facturaron 537

millones de euros en 2006. Según

Aeseg, en 2006 los genéricos

representaron un 6,1% del gasto

farmacéutico, mientras que según el

Ministerio de Sanidad supusieron el

16%. El informe indica que dentro

de cinco años podrían llegar al

25% del volumen total de ventas de

fármacos.

Las compañías de genéricos facturaron 537 millones de euros en 2006


(19/11/2007), Pfizer es una de las

empresas interesadas en comprar la

biotecnológica estadounidense Biogen

Idec, que hace unos días anunció su

intención de buscar posibles compra-

dores. Merck & Co y Johnson &

Johnson podrían ser otras de las com-

pañías que quieren adquirir Biogen.

Pfizer podría estar interesada en comprar la biotecnológica Biogen

Según publica Cinco Días

(31/10/2007), Laboratorios Ferrer

ha comprado la farmacéutica

Gelos, dueña del fármaco

Gelocatil, que está entre los tres

productos con mayor volumen de

unidades dispensados en las farma-

cias.

Ferrer adquiere Gelos, compañía dueña de Gelocatil


(05/11/2007), Astra Zéneca ha

nombrado a Pilar García de la

Puebla nueva responsable de comu-

nicación. García de la Puebla se

encargará de desarrollar el plan de

comunicación de la compañía en

España, en el marco de una nueva

cultura corporativa.

Pilar García de la Puebla, nueva responsable de comunicación de AstraZéneca


(19/11/2007), Merck & Co ha

acordado pagar 4.850 millones de

dólares para resolver 27.000

demandas interpuestas por pacien-

tes o familiares que reclamaban

daños o muerte por tratamiento con

Vioxx. El acuerdo espera ser evalua-

do por los demandantes.

Merck ofrece un acuerdo para resolver las demandas de Vioxx


26 Política y Opinión Pública


(30/10/2007), un informe de

Adecco Medical & Science muestra

que los médicos españoles de la

sanidad pública ocupan el séptimo

puesto en la lista de los mejor paga-

dos de Europa, mientras que en el

caso del sector privado están situa-

dos en el octavo puesto.

Los médicos españoles, entre los diez mejor pagados de Europa


(12/11/2007-18/11/2007), los

representantes de las sociedades

médicas asistentes a la jornada

organizada por Farmaindustria

“Retos en la promoción de medi-

camentos”, se mostraron a favor

de la promoción de medicamen-

tos por parte de la industria.

Las sociedades médicas ven necesaria la promoción de fármacos


(24/10/2007), afectadas por fibro-

mialgia de La Rioja han reclamado

la creación de un grupo multidisci-

plinar para tratar la enfermedad,

con motivo de las Jornadas de

Fibromialgia que han organizado

los días 26 y 27 de noviembre el

Ayuntamiento de Logroño y la

Asociación de esta enfermedad en

La Rioja. Julia González, presidenta

de este colectivo, estimó que existen

unos 230 casos diagnosticados de

la enfermedad en La Rioja.

Los afectados por fibromialgia en La Rioja reclaman la creación de un grupomultidisciplinar para tratar la enfermedad


(19/11/2007 -25/11/2007) ,

Merck, Sharp & Dohme España ha

manifestado que la comunicación

remitida a un pequeño grupo de dis-

tribuidoras de que certificasen sus

cifras mediante “pedidos, albara-

nes, cobros, pagos y otra posible

documentación soporte” tenía como

objetivo aegurar que todos los

pacientes tienen acceso a sus pro-

ductos.

MSD afirma que el comunicado a las distribuidoras pretende garantizar elabastecimiento de sus productos


(19/11/2007 -25/11/2007) ,

Cofares va a incluir medicamentos

publicitarios en Farline, marca bajo

la que comercializa desde hace dos

años productos de parafarmacia. La

fabricación de los cinco primeros

productos correrá a cargo del labo-

ratorio Alcalá Farma.

Cofares entra en el mercado de los EFP a través de su marca Farline


(19/11/2007-25/11/2007), la

patronal de medicamentos genéri-

cos, Aeseg, ha expresado al minis-

tro de Sanidad, Bernat Soria, su

agradecimiento por la “firmeza del

ejecutivo respecto a no modificar la

actual legislación española sobre

patentes farmacéuticas”.

Aeseg agradece a Soria su firmeza al no modificar la legislación sobrepatentes

PROF

ESIO

NALE

SSA

NITA

RIOS

PACI

ENTE

SIN

DUST

RIA


Tribuna de Opinión de Farmaindustria 27

FARMAINDUSTRIA, la Plataforma deMedicamentos Innovadores, la EFPIAy la Comisión Europea organizaron

en octubre la jornada “InnovativeMedicines Initiative Information Day”,para dar a conocer la Iniciativa sobreMedicamentos Innovadores (IMI), a partirde la que se han constituido lasPlataformas Tecnológicas Nacionales.

Con la IMI se quiere reforzar la posiciónde Europa en la investigación farmacéuti-ca, aumentar el atractivo de Europa parala inversión en investigación y, a largoplazo, proporcionar a los ciudadanoseuropeos un acceso más rápido a medi-camentos de mayor calidad. Para ello,

por vez primera, empresas farmacéuticascompetidoras están colaborando enmateria de investigación para mejorar elproceso de elaboración de medicamen-tos, junto con universidades, centros públi-cos, asociaciones de pacientes y poderespúblicos.

Los principales desafíos en los que la IMItrabaja son: mejorar la previsión en mate-ria de seguridad y eficacia de los nuevosmedicamentos en las fases preliminaresde desarrollo; evitar la duplicación actualde esfuerzos de investigación mediantesistemas de gestión del conocimiento; ycolmar las lagunas en la formación de losprofesionales del sector.

Las Plataformas Tecnológicas Europeasson instrumentos promovidos por laComisión Europea para abordar losgrandes retos económicos, tecnológicosy sociales a través de la I+D. Debencontribuir a alcanzar los objetivos deLisboa de conseguir un esfuerzo deinversión en I+D del 3% del PIB europeo.

La IMI se integrará en el VII ProgramaMarco de Investigación de la UniónEuropea (2007-2013) y será una de lasplataformas europeas que se constitui-rán como Joint Technology Initiative (JTI),organismo cofinanciado y cogestiona-do por la Comisión Europea y la EFPIA.

Jornada informativa acerca de la Iniciativa sobre Medicamentos Innovadores (IMI)


Sectorial28

Impacto del Real Decreto de autorización,registro y condiciones de dispensación demedicamentos sobre el sector del autocuidado

El pasado 11 de octubre se aprobóen Consejo de Ministros el RealDecreto 1345/2007, por el que

se regula el procedimiento de autoriza-ción, registro y condiciones de dispen-sación de los medicamentos de usohumano fabricados industrialmente. Eltexto definitivo se publicó en el BoletínOficial del Estado de 7 de noviembre,y recoge algunas de las alegacionesformuladas por la Asociación para elAutocuidado de la Salud (anefp).

Por este motivo, el presidente de laAsociación, Claudio Lepori, y su direc-tor general, Rafael García Gutiérrez,explicaron en rueda de prensa los por-menores del impacto de este RealDecreto en el sector del autocuidadode la salud en España.

En primer lugar, Rafael García destacóla importancia del artículo 25 del RealDecreto, que establece que podránpublicitarse los medicamentos que noestén financiados, que por su composi-ción y objetivo estén concebidos parasu utilización sin la intervención de unmédico que realice el diagnóstico, laprescripción o el seguimiento del trata-miento y que no contengan en su com-posición sustancias psicotrópicas niestupefacientes.

De este modo, se elimina la obligato-riedad de una lista positiva, que apa-recía en el proyecto del Real Decreto ycuya eliminación fue una de las alega-ciones realizadas por anefp, siguiendolo establecido por la directiva2001/83/CE y por la Ley de garantí-as y uso racional de los medicamentos

y productos sanitarios. Según este sis-tema de lista positiva, solo podíanpublicitarse los medicamentos formula-dos con los principios activos determi-nados por la Agencia Española deMedicamentos y Productos Sanitarios yrecogidos en dicha lista.

Tanto Claudio Lepori como RafaelGarcía Gutiérrez expresaron su satis-facción con el texto final, y GarcíaGutiérrez resaltó que, gracias a laredacción final de la norma, los medi-camentos publicitarios podrían llegar aduplicar su cuota de mercado, pasan-do del 6% que representan actualmen-te al 12% e, incluso, llegando al 15%si el hecho de realizar publicidadlogra que aumenten sus ventas.

No obstante, el Real Decreto dictaminaque la Agencia Española deMedicamentos y Productos Sanitariosverificará el cumplimiento de estosrequisitos con carácter previo median-

Podrán publicitarse losmedicamentos que no estén

financiados, que por sucomposición y objetivo estén

concebidos para su utilizaciónsin la intervención de un

médico que realice eldiagnóstico, la prescripción oel seguimiento del tratamiento

y que no contengan en sucomposición sustancias

psicotrópicas niestupefacientes

28-40 Sectorial.qxp 4/12/07 17:25 Página 28

29

te el otorgamientode la preceptivaautorización.

Una de las alega-ciones que no sehan incluido final-mente es la realiza-da al artículo 24,que define las con-diciones de pres-cripción y dispensa-ción de los medica-mentos. Respecto alos medicamentosno sujetos a pres-cripción médica,anefp solicitó que sehiciera alusión a que pueden ser utili-zados para el autocuidado de la saludmediante su dispensación en la oficinade farmacia, pero en la versión final sedecidió no incluirlo, a pesar de que laLey de garantías y uso racional de losmedicamentos sí lo hace.

Un paso hacia las marcas paraguasPor otro lado, García Gutiérrez señalóque otro artículo, respecto al que anefprealizó alegaciones, fue el artículo 35,de forma que no impidiera la existenciade las marcas paraguas. En su redac-ción definitiva, el apartado 3 d) estable-ce que, en el caso de los medicamentospublicitarios, no se admiten las denomi-naciones iguales o que induzcan a con-fusión con el de otro medicamento suje-to a prescripción médica o financiadocon fondos públicos. De este modo, sibien la norma no cierra la puerta a laexistencia de marcas paraguas, sudeterminación queda sujeta a la discre-cionalidad de la Agencia Española deMedicamentos y Productos Sanitarios.

Medicamentos homeopáticos ymedicamentos a base de plantas medicinalesFinalmente, anefp también ha logradoque el Real Decreto recoja algunas desus consideraciones respecto a losmedicamentos homeopáticos y respec-to a los medicamentos a base de plan-tas medicinales.

En primer lugar, el artículo 55 estable-ce que debe tenerse en cuenta la“naturaleza homeopática” de estosmedicamentos en el proceso de eva-luación del registro. En el artículo 57,el apartado 1 enumera los datos ydocumentos que debe incluir la solici-tud de registro de los medicamentoshomeopáticos. El borrador de lanorma incluía entre estos datos prue-bas preclínicas, mientras que la redac-ción final es “pruebas preclínicas o jus-tificación de su ausencia”. Asimismo,en el artículo 58 se ha eliminado laobligación de incluir en el etiquetadode estos medicamentos el lote de fabri-cación y el Código Nacional delMedicamento mediante métodos auto-matizados. Por último, en la disposi-ción transitoria sexta se adopta el pro-cedimiento de adecuación para losmedicamentos homeopáticos acogidosa la disposición transitoria segundadel Real Decreto 2208/1994, de 16de noviembre, con la publicación deuna orden ministerial donde se estable-cerán los requisitos mínimos y procedi-mientos de comunicación.

Respecto a los medicamentos a basede plantas medicinales, se ha traspues-to la Directiva 2004/24 de los medi-camentos tradicionales a base de plan-tas medicinales. Además, en la dispo-sición transitoria séptima se incluye unperiodo de adecuación de tres años.

Rafael García Gutiérrez, director general de anefp


Sectorial30

El Ministro de Sanidad y Consumo,Bernat Soria, ha recibido a la JuntaDirectiva de AESEG, la Asociación

Española de fabricantes de Sustancias yEspecialidades farmacéuticasGenéricas, patronal del sector de medi-camentos genéricos en España con unarepresentación sectorial del 85% delmercado en valores.

El encuentro tuvo lugar el martes 13 denoviembre en el despacho de trabajodel gabinete del Ministro, en la sedecentral del Ministerio de Sanidad yConsumo, donde Bernat Soria estuvoacompañado por la SubsecretariaConsuelo Sánchez Naranjo, por laDirectora General de Farmacia, MªTeresa Pagés y por la Asesora delGabinete del Ministro Virginia Ruiz. Porparte de AESEG, acudieron elPresidente, Ángel Pérez de Ayala, elVicepresidente, Javier Galardi, elSecretario, Rodrigo Román y el Tesorerode la Asociación, Pablo Sancho.

Durante la reunión, que se prolongódurante casi dos horas, los miembros dela Junta Directiva de AESEG expusieronal Ministro su análisis sobre la situaciónactual del sector, agradeciendo la firme-za del Ejecutivo respecto a no modificarla actual legislación española sobrepatentes farmacéuticas y exponiendo losaspectos más relevantes para el desarro-llo y la consolidación del sector de losgenéricos en España.

Por parte del Ministro y de su equipo, semanifestó y valoró la importancia de losmedicamentos genéricos por su contribu-ción al equilibrio económico del SistemaNacional de Salud y se solicitaron deta-lles del desarrollo del sector, sobre losque se emplazaron a informar los repre-sentantes de AESEG.

Sobre AESEGAESEG es la patronal de los medica-mentos genéricos en España, con unarepresentación sectorial del 85% delmercado de valores. AESEG impulsa elconocimiento y uso racional de los medi-camentos genéricos en nuestro país, conel doble objetivo de conseguir que losEquivalentes Farmacéuticos Genéricos(EFG) representen un mecanismo de con-tención del gasto farmacéutico a nivelestructural y, al mismo tiempo, lograrque se desarrolle una verdadera culturadel medicamento genérico en nuestropaís. Pueden ser miembros de AESEGtodos aquellos laboratorios de especiali-dades farmacéuticas o compañías fabri-cantes de principios activos farmacéuti-cos cuya actividad principal se desarro-lle en el campo de los genéricos en elinterior del territorio nacional.

Encuentro oficial entre el Ministerio de Sanidady Consumo y AESEG

Los miembros de la JuntaDirectiva de AESEG

expusieron al Ministro suanálisis sobre la situación

actual del sector,agradeciendo la firmezadel Ejecutivo respecto ano modificar la actuallegislación española

sobre patentesfarmacéuticas y

exponiendo los aspectosmás relevantes para el

desarrollo y laconsolidación del sector

de los genéricos


Sectorial32

Synthon se incorpora como nuevo asociado a lapatronal de genéricos AESEG

La empresa de fabricación de sus-tancias y especialidades genéri-cas Synthon se ha incorporado

como nuevo miembro dentro de lapatronal de medicamentos genéri-cos, AESEG. Con instalaciones ensiete países del mundo, Synthon seestableció en nuestro país en el año1998 con una visión innovadora delos medicamentos genéricos.Synthon se incorpora a la patronalde genéricos en el grupo de desarrollo, fabricantes de materiasprimas y producción a terceros.

La patronal de los genéricos integraa las siguientes empresas, con domi-cilio social en España:

- Laboratorios farmacéuticos demedicamentos genéricos cuyocometido es la fabricación, el des-arrollo tecnológico y/o la comer-cialización.

- Empresas de química fina, fabri-cantes de sustancias y principiosactivos.

- Compañías de desarrollo tecnoló-gico.

Con esta nueva incorporación,AESEG pasa a tener 24 empresasasociadas con una representaciónsectorial del 85% del mercado devalores.

Synthon HispaniaSynthon Hispania cuenta con unasinstalaciones tecnológicamente pun-teras en los alrededores deBarcelona para la I+D y fabricaciónde especialidades farmacéuticas,empleando en la actualidad a másde 200 personas. Synthon es ungrupo internacional ágil e innova-dor en el sector de los genéricos, en

el que desarrolla un amplio portfoliode productos que van desde losgenéricos puros (sobre todo de algu-nos grupos terapéuticos de alta com-plejidad como oncología y sistemanervioso central) a los llamadossuper-genéricos (a medio caminoentre innovadores y genéricos) yproductos biofarmacéuticos o biosi-milares. Con una estrategia denegocio diferente de muchas empre-sas del sector (no comercializa losproductos sino que siempre los licen-cia), es una empresa joven que estáteniendo un gran éxito y crecimientoen los últimos años.

Nombramiento en AESEGEn otro orden de temas, Marina delRío Molina se ha incorporado comoDirectora Técnica de AESEG. Desdesu nuevo puesto, reforzará y conso-lidará las áreas técnicas deRegulatory y RelacionesInstitucionales de la patronal degenéricos.

Doctora en Farmacia por laUniversidad Complutense deMadrid, Marina del Río cuenta conuna amplia experiencia en el sectorfarmacéutico y en RegulatoryAffairs y Relaciones Institucionales,áreas en las cuales ha desarrolladosu carrera profesional durante losúltimos años, en prestigiosas com-pañías del sector, como BootsHealthcare Spain, Upsa Médica yExpanscience. Los últimos doceaños ha ejercido como DirectoraTécnica y de RelacionesInstitucionales de Boots Healthcareen Madrid, actualmente ReckittBenckiser Healthcare. Además, hasido Presidenta de AEFI a nivelnacional.


33

La Asociación Empresarial deOficinas de Farmacia de Murcia(AEOF) ha acogido la Comisión

Permanente de FEFE, reunión men-sual de la Junta Directiva de la patro-nal en la que se analizan los temasde actualidad relacionados con laoficina de farmacia.

Además de escuchar y atender lasnecesidades de la asociación murcia-na, presidida por Miguel Chamorro,la Comisión Permanente ha dado aconocer el posicionamiento de laFederación ante asuntos como la Leyde Sociedades Profesionales, ladefensa del modelo español de far-macia y de la política de genéricos olas acciones emprendidas respecto alos proyectos legales vigentes (actua-lización del RD 5/2000, nuevosdecretos de desarrollo de la Ley delMedicamento y proyecto de actuali-zación de los precios de referencia,entre otros).

Esta sesión inaugura una ronda devisitas de la Comisión Permanente deFEFE, presidida por Isabel Vallejo, alas distintas asociaciones autonómi-cas de España, con el objetivo princi-pal de acercarse a sus necesidades yproyectos. Además, esta iniciativaservirá para que las propias asocia-ciones conozcan de primera manolas acciones que la patronal lleva acabo a nivel nacional y participennmás activamente en sus decisiones.

En opinión de Miguel Chamorro, pre-sidente de AEOF, “estamos muy satis-fechos con el resultado de esta reu-nión, que nos ha permitido transmitira la Comisión Permanente de FEFEcuál es la realidad de las oficinas defarmacia en nuestra región. Aunque

tenemos una comunicación muy flui-da con la patronal, este tipo de ini-ciativas nos acercan más y benefi-cian los objetivos comunes”.

AEOF, una asociación activaLa Asociación Empresarial deOficinas de Farmacia de Murcia(AEOF) nace en junio de 1982, alamparo de la Ley de Regulación deDerecho Sindical 19/77, como unaasociación de farmacéuticos propie-tarios de Oficina de Farmacia, deadscripción voluntaria, independien-te de la Administración y de cual-quier otro organismo, tanto políticocomo farmacéutico. El nivel de afilia-ción voluntaria supera el 70% deltotal de oficinas de farmacia de todoel territorio regional, con proyeccióncontinua de crecimiento. Además, esmiembro de pleno derecho de laCROEM (Confederación Regional deOrganizaciones Empresariales deMurcia), así como de FEFE.

La Comisión Permanenteha dado a conocer elposicionamiento de la

Federación ante asuntoscomo la Ley de

Sociedades Profesionales,la defensa del modelo

español de farmacia y dela política de genéricos olas acciones emprendidasrespecto a los proyectos

legales vigentes

FEFE celebra su Comisión Permanente en la sedede AEOF, en Murcia


Sectorial34

La tendencia general del gasto enlos últimos meses es la del creci-miento moderado, influido de

forma permanente por el descensodel precio medio de las recetas,según muestra el último Observatoriodel Medicamento de FEFE. Los últimosmeses proporcionan una imagen másfiel del verdadero impacto de los nue-vos precios de referencia, que conti-núan produciendo datos negativos enel precio medio de las recetas (segúnfuentes de FEFE), por lo que el creci-miento se debe exclusivamente alaumento del número de recetas, porahora limitado por una climatología yun patrón de morbilidad favorable.En cualquier caso, ningunaComunidad Autónoma destaca porhaber implantado medidas de conten-ción del gasto que produzcan unasdiferencias notables respecto a lasdemás.

El crecimiento neto del gasto farma-céutico (diferencia entre el PIB nomi-nal y gasto farmacéutico) ha sufridoun nuevo descenso y se sitúa en el2,84%, una cifra inferior a la mediade este año (3,66%). En cualquiercaso, este crecimiento sigue siendonegativo respecto al PIB nominal yaleja a la farmacia del crecimientogeneral de la economía (ver gráficoen la página siguiente).

En cuanto a los datos mensuales delgasto en septiembre, el número derecetas alcanza una cifra de 66,9millones, lo que representa un aumen-to del 3% con respecto al mismo mesdel año anterior; el gasto aumenta un

2,49%, mientras que el gasto mediopor receta disminuye un 0,49%.

En el acumulado, las recetas aumen-tan un 5,63%, el gasto un 5,24%,mientras el gasto medio por recetadesciende un 0,45% debido, sobretodo, a que se arrastraban descensosen varios meses -enero, febrero, abril,junio, julio y agosto- o aumentos muyligeros -marzo- en el precio medio delas recetas.

En el acumulado interanual, el núme-ro de recetas aumenta un 5,37%; elgasto farmacéutico, un 5,54%; y elgasto medio por receta, un 0,16%.

Gasto por CC.AA.El gasto aumenta en todas lasCC.AA. excepto en el País Vasco y enCeuta, donde desciende algo más del

Los últimos mesesproporcionan una imagen

más fiel del verdaderoimpacto de los nuevos

precios de referencia, quecontinúan produciendodatos negativos en elprecio medio de las

recetas (según fuentes deFEFE), por lo que elcrecimiento se debeexclusivamente al

aumento del número derecetas

Se mantiene la tendencia de moderación delgasto, marcada por el descenso del preciomedio por receta


35

1%. El mayor aumento se produce enMurcia, con un 7,35%. Baleares,Canarias, Comunidad Valenciana,Castilla La Mancha y Galicia regis-tran aumentos de entre el 3 y el 5%,mientras que el resto de lasComunidades se encuentran pordebajo del 3%.

Proyecto de RD de Márgenes yDescuentosA finales del mes de septiembre se hasometido a información pública unproyecto de Real Decreto que modifi-ca los márgenes y descuentos apli-cando una actualización del 2,24%al precio a partir del cual los medica-

mentos tienen un margen fijo, asícomo a las escalas de descuento delRD 2402/2004.

Las alegaciones formuladas por FEFEabordan, entre otras, esta actualiza-ción de márgenes y descuentos consi-derándola insuficiente, ya que el sec-tor de las oficinas de farmacia decre-ce con respecto a la economía desdeel año 2004, y la cantidad propuestadel 2,24% de incremento no secorresponde ni siquiera con losaumentos de la inflación en el últimoaño. En opinión de FEFE, una actuali-zación que mantuviera al sector en elmismo crecimiento del PIB Nominaldebería ser, como mínimo, del 4,01%y no del 2,24% como la propuesta enel Proyecto. Asimismo, desde laFederación se manifiesta que el pro-yecto debería ir acompañado de unamemoria económica que analizase elimpacto en el sector.

Vuelve el desabastecimientoEl informe de agosto informaba de lacasi desaparición del fenómeno deldesabastecimiento, pero en septiem-bre se ha vuelto a observar la reapa-rición del suministro insuficiente dedeterminados medicamentos. “Estacircunstancia confirma la teoría deque los laboratorios que provocaneste fenómeno suministran cantidadesfijas, independientemente de lademanda”, aseguran desde FEFE.

A finales del mes deseptiembre se ha

sometido a informaciónpública un proyecto de

Real Decreto quemodifica los márgenes y

descuentos aplicando unaactualización del 2,24%

al precio a partir del cuallos medicamentos tienenun margen fijo, así como

a las escalas dedescuento del RD

2402/2004


Sectorial36

Comentarios a la Ley de Garantías yUso Racional de los Medicamentos yProductos Sanitarios

Estructura comparativa de ambos textos

Artículo 40. Medicamentos derivados de la sangre, delplasma y de los demás fluidos, glándulas y tejidoshumanos.

1. Los derivados de la sangre, del plasma y de losdemás fluidos, glándulas y tejidos humanos, cuando seutilicen con finalidad terapéutica, se consideraránmedicamentos y estarán sujetos al régimen previsto enesta Ley con las particularidades que se establezcanreglamentariamente según su naturaleza y característi-cas.

2. La sangre, plasma y sus derivados y demás fluidos,glándulas y tejidos humanos procederán, en todo caso,de donantes identificados y obtenidos en centros auto-rizados. Se adoptarán las medidas precisas que impi-dan la transmisión de enfermedades infecciosas.

3. La importación y la autorización como especialida-des farmacéuticas de los medicamentos derivados dela sangre y del plasma podrá ser denegada o revoca-da cuando aquélla no proceda de donaciones altruis-tas realizadas en bancos de sangre o centros de plas-maféresis, ubicados en los países miembros de la CEEque reúnan las debidas garantías.

4. La autorización como especialidades farmacéuticasde los medicamentos derivados de la sangre y del plas-ma podrá condicionarse a la presentación por el soli-citante de documentación que acredite que el preciodel medicamento no incluye beneficio ilegítimo sobrela sangre donada altruistamente.

Artículo 45. Medicamentos de origen humano.

1. Los derivados de la sangre, del plasma y de losdemás fluidos, glándulas y tejidos humanos, cuando seutilicen con finalidad terapéutica, se consideraránmedicamentos y estarán sujetos al régimen previsto enesta ley con las particularidades que se establezcanreglamentariamente según su naturaleza y característi-cas.

2. La sangre, plasma y sus derivados y demás fluidos,glándulas y tejidos humanos procederán, en todocaso, de donantes identificados y deberán ser obteni-dos en centros autorizados. Se adoptarán las medidasprecisas de control, vigilancia y trazabilidad que impi-dan la transmisión de enfermedades infecciosas.

3. La importación y la autorización como medicamen-tos de los derivados de la sangre y del plasma podráser denegada o revocada cuando aquélla no procedade donaciones altruistas realizadas en bancos de san-gre o centros de plamaféresis, ubicados en los paísesmiembros de la Unión Europea que reúnan las debidasgarantías. Reglamentariamente se establecerá el régi-men de importación de otros fluidos, de glándulas ytejidos humanos.

4. La autorización como medicamentos de los deriva-dos de la sangre y del plasma podrá condicionarse ala presentación por el solicitante de documentaciónque acredite que el precio del medicamento no incluyebeneficio ilegítimo sobre la sangre donada de formaaltruista.

Ofrecemos, a continuación, la decimocuarta parte del Documento de ASEDEF “Comentarios al Proyecto de Ley de Garantíasy Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios”, en el que la Asociación de Derecho Farmacéutico analiza ycompara la antigua Ley del Medicamento y la nueva Ley, aprobada el 29 de junio de 2006.

CAPÍTULO V MEDICAMENTOS ESPECIALES (artículos 44 a 51).


37

Las Administraciones Sanitarias promoverán las dona-ciones de sangre altruistas así como el desarrollo de laproducción y utilización de los hemoderivados prove-nientes de estas donaciones.

SECCION 3ª. Medicamentos estupefacientes y psicó-tropos

Artículo 41. Estupefacientes y psicótropos

Las sustancias medicinales estupefacientes incluidas en

LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

Las Administraciones sanitarias promoverán las dona-ciones de sangre altruistas así como el desarrollo de laproducción y utilización de los hemoderivados prove-nientes de estas donaciones.

Artículo 46. Medicamentos de terapia avanzada.

1. Se considera "medicamento de terapia génica", elproducto obtenido mediante un conjunto de procesosde fabricación destinados a transferir, in vivo o exvivo, un gen profiláctico, de diagnóstico o terapéutico,tal como un fragmento de ácido nucleico, a célulashumanas/animales y su posterior expresión in vivo. Latransferencia genética supone un sistema de expresióncontenido en un sistema de distribución conocidocomo vector, que puede ser de origen viral o no viral.El vector puede incluirse asimismo en una célula huma-na o animal.

2. Se considera "medicamento de terapia celularsomática" la utilización en seres humanos de célulassomáticas vivas, tanto autólogas, procedentes del pro-pio paciente, como alogénicas, procedentes de otroser humano, o xenogénicas, procedentes de animales,cuyas características biológicas han sido alteradas sus-tancialmente como resultado de su manipulación paraobtener un efecto terapéutico, diagnóstico o preventivopor medios metabólicos, farmacológicos e inmunológi-cos. Dicha manipulación incluye la expansión o activa-ción de poblaciones celulares autólogas ex vivo, talcomo la inmunoterapia adoptiva, y la utilización decélulas alogénicas y xenogénicas asociadas con pro-ductos sanitarios empleados ex vivo o in vivo, talescomo microcápsulas, matrices y andamiajes intrínse-cos, biodegradables o no biodegradables.

3. Los criterios y exigencias generales de esta ley, asícomo la normativa europea relativa a las garantías exi-gibles y condiciones de autorización, serán de aplica-ción a los medicamentos de terapia avanzada a quese refiere este artículo, siempre que se fabriquen indus-trialmente.

El Gobierno determinará reglamentariamente la apli-cación de esta ley a los medicamentos de terapiaavanzada cuando, aún concurriendo en ellos lascaracterísticas y condiciones establecidas en las defini-ciones de "medicamento de terapia génica" o de"medicamento de terapia celular somática", no hayansido fabricados industrialmente.

Artículo 48. Medicamentos con sustancias psicoactivascon potencial adictivo.

1. Las sustancias psicoactivas incluidas en las listasanexas a la Convención Única de 1961 sobreEstupefacientes y al Convenio de 1971 sobre

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS


Sectorial38

la «Convención Unica sobre Estupefacientes» (RCL1981, 2643) y las sustancias psicotrópicas incluidasen el «Convenio sobre Sustancias Psicotrópicas» (RCL1976, 1747 y 1943) y los medicamentos que las con-tengan, se regirán por esta Ley y por su legislaciónespecial.

SECCION 4ª. Medicamentos de plantas medicinales

Artículo 42. Condiciones generales.

1. Las plantas y sus mezclas, así como los preparadosobtenidos de plantas en forma de extractos, liofiliza-dos, destilados, tinturas, conocimientos o cualquierotra preparación galénica que se presente con utilidadterapéutica, diagnóstica o preventiva seguirán el régi-men de las fórmulas magistrales, preparados oficinaleso especialidades farmacéuticas, según proceda y conlas especificidades que reglamentariamente se esta-blezcan.2. El Ministerio de Sanidad y Consumo estableceráuna lista de plantas cuya venta al público estará restrin-gida o prohibida por razón de su toxicidad.3. Podrán venderse libremente al público las plantastradicionalmente consideradas como medicinales yque se ofrezcan sin referencia a propiedades terapéu-ticas, diagnósticas o preventivas, quedando prohibidasu venta ambulante.

LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

Sustancias Psicotrópicas, así como los medicamentosque las contengan, se regirán por esta ley y por su nor-mativa específica.

2. Se someterán dichas sustancias a restricciones deri-vadas de las obligaciones adquiridas ante laOrganización de Naciones Unidas en la lucha contrael tráfico ilícito de sustancias estupefacientes y psicotró-picas.

Artículo 50. Medicamentos de plantas medicinales.

1. Las plantas y sus mezclas, así como los preparadosobtenidos de plantas en forma de extractos, liofiliza-dos, destilados, tinturas, conocimientos o cualquierotra preparación galénica que se presente con utilidadterapéutica, diagnóstica o preventiva seguirán el régi-men de las fórmulas magistrales, preparados oficinaleso medicamentos, según proceda y con las especificida-des que reglamentariamente se establezcan2. El Ministerio de Sanidad y Consumo estableceráuna lista de plantas cuya venta al público estará res-tringida o prohibida por razón de su toxicidad.3. Podrán venderse libremente al público las plantastradicionalmente consideradas como medicinales yque se ofrezcan sin referencia a propiedades terapéu-ticas, diagnósticas o preventivas, quedando prohibidasu venta ambulante.

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS


39

Celebrado el I Mercado de la ResponsabilidadSocial de Forética en Madrid

El pasado día 4 de octubre tuvolugar en Madrid el CSRMarketPlace organizado por

Forética, el I Mercado de laResponsabilidad Social. Se trata delprimer evento de esta índole que secelebra en España y que ha contadocon la participación de más de 40empresas presentando un total de 60prácticas exitosas de RSE. El palmarésha premiado 12 categorías temáticasque engloban diversos aspectos de laResponsabilidad Social Empresarial yque han servido de escaparate paraque las empresas ofrecieran lo mejorde sí mismas, exponiendo los proyec-tos a los más de 300 visitantes

La farmacéutica Novartis ha sido reco-nocida en dos categorías: en “AcciónSocial”, por su solución “1 euro solida-rio”, que propone a cada empleadodonar un euro de su nómina a un pro-yecto solidario consolidado; y en“Medidas Anticorrupción”, con su pro-grama “Haciendo negocios con inte-gridad”, de formación de empleadosen torno a su Código de Conducta.

Compartir y reciclar ideasTanto José Manuel Velasco,Presidente de Forética, como losdemás invitados a inaugurar el even-to -Kerstin Born, Directora General deCSR Europe, Juan José Barrera,Director General de Economía Socialdel Ministerio de Trabajo, y ThomasDodd, en representación de laComisión Europea- han coincidido enseñalar la importancia de compartiry reciclar ideas, así como de la pro-actividad por parte de las empresas,“en un momento en que la RSEempieza a demostrar más que nuncasus beneficios, que radican en lo pro-

fundo de un nuevo concepto de laempresa que fructifica gracias a lapredisposición de empresas como lasque hoy han querido compartir susmejores propuestas”, según Velasco.El Mercado Online de Forética Las60 favoritas no fueron las únicassoluciones de RSE propuestas a laconvocatoria. Una página web alber-gará toda ellas, quedando constitui-do un espacio llamado El MercadoOnline (http://marketplace.foretica.es), plataforma digital en laque todas las organizaciones partici-pantes podrán continuar su intercam-bio y aprendizaje de prácticas deresponsabilidad social, y ampliardetalles sobre ellas, así como contac-tar con las personas encargadas decada una. Este espacio constituirá elmás actualizado e innovador bancode soluciones disponible en nuestropaís, que las empresas participantesdel CSR MarketPlace podrán utilizarcomo guía cuando se enfrenten alreto de la gestión cotidiana de laRSE. El objetivo último del CSRMarketPlace es ofrecer una valiosaoportunidad para compartir, apren-der y fomentar lazos de unión entrelas partes que en la actualidad sonagente activo en el desarrollo de lasúltimas políticas, estrategias y ten-dencias de la Responsabilidad Socialen el panorama empresarial nacio-nal. Desde Forética apuestan porcelebrar este evento con periodici-dad anual, ya que, según GermánGranda, Director de la organización,“la excelente acogida sumado a lapropia dinámica del Mercado nos hademostrado que es una vía excelentepara nutrir y fomentar el desarrollode la responsabilidad social en nues-tro país”.


Sectorial4 0

Genoma España presenta el informe“Relevancia de la biotecnología en España”

E l pasado día 30 de octubreGenoma España presentó enMadrid el informe “Relevancia

de la Biotecnología en España2007”, donde se analiza la relevan-cia científica, tecnológica, económi-ca, empresarial, financiera, clínica ysocial que tiene la biotecnología ennuestro país. Asimismo, se presentasu evolución en el periodo 2000-2006 y su comparación con paísesde referencia de nuestro entorno.

El acto fue inaugurado por José LuisJorcano, Director General deGenoma España. A continuación, sepresentó el estudio de la mano deMiguel Vega, Mercedes Escribano,Javier Montero (todos ellos deGenoma España) y Antonio Pulido,Director General del Instituto Klein dePredicción Económica. Finalizada lapresentación técnica, se generó uninteresante debate que contó con laparticipación de Antoni Esteve,Presidente de Farmaindustria;Cristina Garmendia, Presidenta deASEBIO y Fernando Garcés, DirectorGerente de Genoma España.

La Jornada fue clausurada por elDirector General del Departamentode Sociedad del Bienestar de laOficina Económica del Presidente delGobierno, Pedro Marín Uribe, delSecretario de Estado deUniversidades e Investigación,Miguel Ángel Quintanilla, y delMinistro de Sanidad y Consumo,Bernat Soria.

Para la realización del informe se hacontado con la colaboración de lassiguientes instituciones: CINDOC -CSIC, CEPREDE, Universidad de

Salamanca y Antares Consulting. Ala presentación del estudio acudieronmás de 250 personas entre empre-sas, fundaciones, asociaciones,inversores, investigadores y políticos.

Este informe pone de manifiesto quela biotecnología en España es unarealidad por el alto nivel de la inves-tigación pública española y por elpujante crecimiento del número deempresas biotecnológicas. “Esto esgracias al aumento de las ayudas, ala aparición de nuevas iniciativasregionales y nacionales, al altonúmero de bioemprendedores y lacreación de fondos de inversiónespecializados en biotecnología”,aseguran desde Genoma España.

La biotecnología enEspaña es una realidadpor el alto nivel de lainvestigación pública

española y por el pujantecrecimiento del número

de empresasbiotecnológicas. “Esto esgracias al aumento de lasayudas, a la aparición de

nuevas iniciativasregionales y nacionales,

al alto número debioemprendedores y lacreación de fondos de

inversión especializadosen biotecnología”,

aseguran desde GenomaEspaña


A pesar de ser conscientes de laimportancia que tiene la forma-ción en el desarrollo de la com-

petitividad de una empresa, las cifrasdestinadas a estos recursos son aúnbajas. Las empresas españolas desti-nan, por término medio, el 1,80% de lamasa salarial para financiar la forma-ción de sus empleados, según un infor-me elaborado por la patronal CEOE.De esta cifra, el 1,35% corresponde alos gastos realizados directamente porlas empresas con sus fondos propios, yel 0,45% responde a subvenciones reci-bidas de FORCEM o de otras institucio-nes (Fondo Social Europeo, Gobiernosde Comunidades Autónomas, etc.).

Según otro informe elaborado porCírculo de Consultoras, las compañíasespañolas gastan algo menos de 280euros en la formación por trabajador,menos de la mitad de lo que gastan paí-ses como Francia o Alemania. Aunquese trata de una cifra que tiende aaumentar, se encuentra muy por debajode las necesidades de formación de lostrabajadores españoles.

Según CEOE, el 88% de las empresasespañolas realizan actividades de for-

mación para sus empleados, una cifraque, a principios de los 90, solo repre-sentaba un 27%. El número de partici-pantes en actividades de formación sesitúa, según este estudio, en un 54%,aunque esto no quiere decir quehayan participado realmente en forma-ción el 54% de los trabajadores, yaque ocurre con frecuencia que unamisma persona participa en varios cur-sos. Esa cifra, además, no incluye aaquellos trabajadores que participanpor iniciativa propia en cursos exter-nos y fuera de horario laboral.

Una necesidad en la empresaSegún los expertos, la formación enla empresa se perfila como la vía másefectiva para poner en marcha el pro-ceso de cambio en las organizacio-nes. Se trata de un pilar de apoyo fun-damental de las estrategias que esta-blece la empresa para ampliar sudimensión y mejorar su competitivi-dad en un mercado en continuo cam-bio. Para ello, debe centrarse en losproblemas y necesidades de cadaárea que integra la compañía y con-cebirse como un instrumento deapoyo a las necesidades planteadaspor cada departamento.

Según CEOE, en el 80% de las empre-sas, la formación y el desarrollo de losrecursos humanos son consideradoscomo parte integral de sus políticas yestrategias. En el 50% de los casos, taly como asegura Pedro Córdova,Coordinador Técnico de este estudio,se considera, además, la formacióncomo una parte esencial de la funciónde recursos humanos y como un medioeficaz para la promoción del personal.Por su parte, el 90% de los empleadosconsidera la formación como un mediopara la superación personal y para eldesarrollo de nuevas competenciasprofesionales.

En el caso de la industria farmacéuti-ca, el departamento de Ventas (redcomercial) se encuentra entre los másactivos en el campo de la formación.

Según Juan Goñi, Director deDesarrollo de Personas de LaboratoriosCinfa, “nuestro fin es trasladar losobjetivos estratégicos de la compañíaal desarrollo de las capacidades nece-sarias para desempeñar el puesto detrabajo de cada persona, tanto parahacer frente a las necesidades actualescomo a las de futuro. Para ello, el

Los laboratorios farmacéuticos apuestan porPlanes de Formación para aumentar la competitividad

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Actualmente, en el marco de la Unión Europea, se otorga un gran valor estratégico a la forma-ción profesional para poder afrontar los numerosos cambios tecnológicos, organizativos y socia-les que han acontecido y siguen aconteciendo en nuestro entorno desde hace más de una déca-da; se considera que la formación profesional es un elemento clave para la inserción profesio-nal, la mejora de la cualificación de los trabajadores y el aumento de la competitividad de lasempresas. Conocemos en este reportaje la opinión de la industria farmacéutica en todos aque-llos aspectos relacionados con la formación: interna versus outsourcing, Planes formativos,modelos por competencias o cómo medir el retorno de la inversión en los planes de formaciónimplementados.

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Departamento de Desarrollo dePersonas diseña anualmente un pro-grama de formación que dote a laspersonas de los conocimientos y capa-cidades necesarias. A este fin se dedi-ca en torno al 2% de la masa salarial”.

Para Carlos Alonso, responsable deFormación de la compañía DaiichiSankyo, “desde la perspectiva de undepartamento de ventas, el departa-mento de formación es el responsablede proporcionar de manera secuenciala los integrantes del mismo, de losconocimientos y habilidades necesa-rios para establecer con los clientesuna línea de comunicación fluida yfructífera de ventas de los productospromocionados, que contribuya allogro de los objetivos determinadospor la compañía”.

En ocasiones, la formación dirigida alequipo de ventas abarca tanto habili-dades comerciales como característi-cas del propio producto, por lo queestá muy vinculado con elDepartamento médico. Es el caso deFAES Farma. Tal y como aseguraLourdes Azcárate, Jefe de suDepartamento Médico, “en nuestrocaso, el Departamento de Formaciónde la red comercial nació de lo quehoy es el Departamento deInvestigación Clínica. No solo ofrece-mos formación de producto o de pato-logía, sino que también formamos enhabilidades comerciales: técnicas deventa, técnicas de negociación, etc.Queremos que ambos “pilares” esténsiempre combinados. Cuanto más for-mados estén los delegados de ventas,cuantos más conocimientos médicos,de producto y de patología posean,mejor van a realizar su trabajo y esoes algo en lo que creemos firmemen-te”.

Planes de formaciónLa situación ideal pasa por contar conun Plan Integral de Formación, queidentifique y analice las necesidadesprioritarias de todo el personal y plan-tee soluciones a las mismas.

Según Juan Goñi, “los planes de for-mación se deciden a través de un pro-ceso que nos permite valorar las nece-sidades de cada puesto mediante undiagnóstico. El Departamento deDesarrollo de Personas habla cadaaño con los departamentos y, en esteproceso, se tienen en cuenta tambiénlas necesidades específicas del equipocomercial. Primero se diseña un planformativo y luego se calendariza,dejando dejando el 90% y el 10%abierto a nuevas necesidades que sur-jan”.

Lo mismo opina Carlos Alonso, quienasegura que “para el Departamentode Ventas, se aplican Planes deFormación acordes a las necesidadesdetectadas a través de un sistema deevaluación personal continuado,donde se refleja el estado de las com-petencias de todos y cada uno de losmiembros que integran la fuerza deventas (vendedores y gerentes). A tra-vés de este sistema, se detectan fortale-zas y debilidades. A tenor de estas últi-mas, se identifican las necesidadesmás prioritarias a resolver en cadacolectivo (gerentes, delegados) y sediseñan los cursos correspondientes”.

Formación interna y outsourcingEn el momento de diseñar los Planesde Formación, los departamentoscorrespondientes identifican las necesi-

dades, comprueban de qué presupues-to disponen, con qué subvencionescuentan y, lo más importante, quémodalidad formativa van a emplear.Algunas empresas apuestan por la for-mación a través de recursos internos.Lourdes Azcárate asegura que “enFAES Farma estamos claramente afavor de los recursos internos querepresentan, cuantitativamente, el 80-85% de nuestra formación. De esemodo, tenemos la posibilidad de plan-tearlo a nuestro gusto, desde la expe-riencia y el conocimiento de nuestropersonal y nuestros productos. En oca-siones, echamos mano de recursosexternos, especialmente para el campode las habilidades, ya que hay variascompañías en el mercado especializa-das en ello y que trabajan muy biencon los laboratorios”.

En otros casos, priman los recursosexternos. En Laboratorios Cinfa, “el30% corresponde a formación interna,mientras que el 70% es externa. Porsupuesto, incluimos todos los cursosdel FORCEM e intentamos conseguir elmáximo número de subvenciones. Porotro lado, diseñamos planes de forma-ción específica para el personalnuevo”, asegura Juan Goñi.

Otras compañías buscan un equilibrio.Para Juan Carlos Esteban, Director deComunicación de Amgen, “intentamosque en los programas de formaciónhaya un correcto equilibrio entre recur-sos externos e internos, y que la forma-ción externalizada esté justificada ypreviamente personalizada.Ocasionalmente, utilizamos píldorasde formación, con cursos ad hoc paratemas puntuales y muy técnicos. Si setratan de desarrollo de habilidades,normalmente se trabajan in company”.

Se han desarrollado, asimismo, lasmodalidades de cosourcing, en lasque el desarrollo del plan de forma-ción se lleva a cabo conjuntamentecon proveedores externos, sin olvidaral FORCEM, como mencionaba JuanGoñi. La Fundación para la Formación

“Nuestro fin es trasladar losobjetivos estratégicos de la

compañía al desarrollo de lascapacidades necesarias para

desempeñar el puesto detrabajo de cada persona, tanto

para hacer frente a lasnecesidades actuales como a las

de futuro”Juan Goñi, Director de

Desarrollo de Personas deLaboratorios Cinfa


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Continua es la entidad encargada dela organización, gestión, distribuciónde fondos y de la supervisión y justifi-cación de las acciones formativas diri-gido a trabajadores de las empresas.Esta constituida por el Ministerio deTrabajo, las OrganizacionesSindicales y las OrganizacionesEmpresariales.

Algunas empresas, como FAES Farmatuvieron en cuenta a FORCEM en elpasado. “Desde mi competencia, estu-vimos beneficiándonos del FORCEMhace unos años pero el trámite admi-nistrativo era tan complicado queabandonamos”, asegura LourdesAzcárate. Otras compañías sí que sebenefician de estas subvenciones. “SiFORCEM proporciona algún cursoadecuado a nuestras necesidades, loconsideramos. Las áreas de formaciónmás comunes suelen ser informática,idiomas, presentaciones eficaces, lide-razgo, estadística aplicada, formaciónde producto, técnicas de análisis,negociación, etc.”, añade Juan CarlosEsteban.

Según el informe de CEOE, el 63% delas empresas acuden a los centros deformación y consultoras para que lesayuden a preparar y realizar susacciones formativas. Los principalescriterios para la selección de los prove-

edores de formación son las experien-cias anteriores, el interés de la ofertaformativa y el precio o la posibilidadde subvención. En ocasiones, tambiénse tiene en cuenta si tienen un certifica-do de calidad. La mitad de las empre-sas dan una valoración alta a la infor-mación disponible, al grado de profe-sionalidad y a la capacidad de res-puesta a las expectativas puestas en elproveedor de formación.

Desarrollo personal, formación especí-fica y modelos por competenciasLos responsables de formación de unacompañía también deben plantearsecomo un punto esencial el desarrollopersonal de sus trabajadores.

Carlos Alonso asegura que en DaiichiSankyo “tanto la formación específicacomo el desarrollo personal cuentancon una ponderación similar. Por unaparte, la formación específica es bási-ca para el desempeño adecuado delpuesto de vendedor, pero igualmentelo es el desarrolllo personal y constitu-ye un apartado a tener en cuenta,que combina el componente motiva-cional de reconocimiento, al compor-tamiento y a la madurez de los selec-cionados”.

Por su parte, Lourdes Azcárate asegu-ra que “aunque la formación que se hahecho desde FAES Farma se ha orien-tado a cumplir las necesidades profe-sionales y adecuar a los trabajadoresa las funciones concretas que se lesdemandan, de un tiempo a esta partetrabajamos también el desarrollo per-sonal, a través del concepto de promo-ción. Buscamos descubrir y potenciar alas personas o premiar el potencialque ya tienen de cara a una posiblepromoción. Digamos que se trata deuna formación un poco más generosa,que no busca una aplicación inmedia-ta en el delegado saliendo a la calle.Lo estamos desarrollando cada vezmás y con buenos resultados, ya quees un elemento motivador. Venimos tra-bajando en ello los últimos cuatroaños. Cada año se elige un grupo, de

unas diez personas destacadas -nosolo por sus resultados puntuales, sinotambién por su capacitación previa, suactitud hacia la compañía, su capaci-dad de asumir mayores responsabili-dades, etc.-. Durante dos años, esegrupo seleccionado recibe una seriede acciones que no están relacionadasnecesariamente con el trabajo que des-empeñan, sino que están pensadaspara un potencial desarrollo más ade-lante”. Algunos laboratorios estánapostando por estas acciones que seenmarcan en la denominada gestióndel talento interno.

Hemos preguntado a los laboratorios,además, si utilizan la evaluación dedesempeño para identificar deficien-cias y, por tanto, plantear nuevos por-gramas de formación. En el caso deAmgen, Juan Carlos Esteban aseguraque “utilizamos evaluación de desem-peño identificando puntos fuertes yáreas de mejora. El itinerario de des-arrollo profesional está marcado por el“Global Career Framework”, con unapreferencia implícita hacia las perso-nas consideradas como de alto poten-cial”. En otros casos, como en FAESFarma, esa labor no recae en los for-madores, sino en los gerentes comer-ciales que, posteriormente, ofrecen unfeedback a los formadores”.

En el caso de Laboratorios Cinfa, deacuerdo a sus valores, “seguimos unmodelo de desarrollo de competenciasbasado en las personas, para queéstas puedan dar un valor añadido altrabajo que desarrollan. Hemos crea-do un modelo que se basa en la entre-vista personal líder-colaborador,donde ellos mismos evalúan el desem-peño del puesto, en un entorno de inti-midad, y donde el objetivo es el des-arrollo personal. Creemos que evaluarno es un papel de Recursos Humanos,sino del propio equipo. Además, reali-zamos formación a los líderes en coa-ching, con programas concretos, comoMovere, basado en la formación y elseguimiento. Movere intenta inclucarlos valores del liderazgo y dotar de las

“Para el Departamento deVentas, se aplican Planes de

Formación acordes a lasnecesidades detectadas a través

de un sistema de evaluaciónpersonal continuado, donde se

refleja el estado de lascompetencias de todos y cada

uno de los miembros queintegran la fuerza de ventas

(vendedores y gerentes)”Carlos Alonso, responsable deFormación de Daiichi Sankyo


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herramientas necesarias para el des-empeño de este papel, por ejemplo,cómo comunicar con asertividad. Es unproceso largo que, a veces, requieresesiones individuales y orientación depsicólogos profesionales”, aseguraJuan Goñi.

Las compañías suelen asignar diferen-tes partidas presupuestarias para laformación de cada departamento.“Existe un presupuesto asociado acada departamento y el responsabledel mismo es el que decide cómo ydónde debe invertirlo. En Amgen cree-mos más adecuado valorar la acciónformativa, contrastarla, ver su transfe-rencia al puesto de trabajo y, enton-ces, llevarla a cabo”, asegura JuanCarlos Esteban. “En nuestro caso, pre-paramos un Plan de Formación quehace referencia al total de acciones ymateriales formativos que vamos a lle-var a cabo con nuestros delegados enel año siguiente. Trabajamos por seg-mentación de colectivos, no todos losdelegados reciben el mismo presupues-to, se estratifican por antigüedad,experiencia, capacitación, etc., y enfunción de eso se les asignan unasacciones”, ha manifestado LourdesAzcárate.

Evaluación de resultados y retorno dela inversiónEl estudio de CEOE asegura que siem-pre se evalúa el cumplimiento de losplanes de formación, así como la opi-nión de los empleados que participanen los cursos. En ocasiones, se evalúasi se ha aplicado lo aprendido al pues-to de trabajo, si el empleado ha conse-guido nuevos conocimientos y habili-dades profesionales o si se han produ-cido cambios de actitudes a raíz de laformación. Muy raras veces se evalúasi la formación ha contribuido a lamejora de productividad de la empre-sa o a la satisfacción de los directivoso jefes de los participantes.

Esto ocurre porque, en ocasiones, esdifícil medir esa rentabilidad. “Yo nohe encontrado la forma de medir la

rentabilidad (de demostrarlo matemáti-camente, por incremento de cuota,porcentaje de evolución, etc.), peroestoy convencida de que la formacióncontribuye al desarrollo del negocio”,afirma Lourdes Azcárate.

Lo mismo opina Carlos Alonso, paraquien “aunque la medida concreta dela eficacia de la formación en los resul-tados es difícil de realizar, el contactodirecto y el coaching, así como los pla-nes de acción llevados a cabo por losgerentes, corroborarán en el plazoestablecido si los vendedores estánbien formados y han superado aque-llas áreas que previamente debíanmejorar. En realidad, la sinergia entreel departamento de formación y elequipo gerencial contribuirán, a travésdel entrenamiento en sala y en campo,a corregir errores y adecuar las aptitu-des del vendedor a las tareas diseña-das”.

Por su parte, desde Amgen aseguranque “siempre hay encuestas feedback.Tenemos también criterios y métricasinternos de satisfacción. En la forma-ción, tenemos un seguimiento de loaprendido, normalmente externo (en elcaso de que la formación haya sidoimpartida por una empresa externa),

con alguna sesión de refuerzo o coa-ching externo posterior. También com-partimos las mejores prácticas”, asegu-ra Juan Carlos Esteban.

Juan Goñi afirma que “para cumplirlos requerimientos de la ISO y medir laeficacia de la formación, tras acudir aun curso de formación basado en losobjetivos estratégicos, el responsablevalora si en un plazo determinado detiempo se cumplen los objetivos”.

Formación presencial, a distancia y e-learningLa evolución de las nuevas tecnologíasha traído consigo una evolución en lasmodalidades de la formación.Tradicionalmente, se ha utilizado laformación presencial, y continúa sien-do la modalidad elegida en la mayorparte de las ocasiones. Los detractoresde este tipo de formación alegan laescasez de tiempo de los trabajadorespara llevar a cabo cursos que requie-ren una presencia física durante latodo el desarrollo de los mismos. Sinembargo, las empresas siguen siendopartidarias de esta modalidad.“Nuestra experiencia en este campo selimita a la formación presencial tradi-cional. En absoluto pensamos que setrate de una pérdida de tiempo comer-cial, es más, creemos que es un tiempobien invertido, necesario y que se va arentabilizar a corto/medio plazo”,afirma Carlos Alonso.

También en FAES apuestan por la for-mación presencial. “Trabajamosmucho con cursos presenciales.Aunque son caros, en tiempo y dinero,creo que el elemento presencial es muyimportante y mejora la labor.Trabajamos con con materiales en for-mato papel, dossieres, manuales, etc.,pero también con PDAs, que se ha con-vertido en una herramienta rápida yfluida, aunque tiene limitaciones”.

La otra vía tradicional de formación esla denominada “a distancia”, en laque el formador envía los materiales ylos trabajadores estudian y realizan

“Aunque la formación que seha hecho desde FAES Farma se

ha orientado a cumplir lasnecesidades prodesionales y

adecuar a los trabajadores a lasfunciones concretas que se les

demandan, también trabajamosen el desarrollo personal y enacciones pensadas para un

potencial desarrollo másadelante y que se enmarcan en

la denominada gestión deltalento interno”

Lourdes Azcárate, Jefe delDepartamento Médico de FAES

Farma


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los ejercicios oportunos, contando conconsultas vía teléfono o correo electró-nico. Con el avance de las nuevas tec-nologías, esta modalidad está siendosustituida por el e-learning o formaciónon line. En ella, no existe ninguna inter-acción presencial con los formadores,de tal forma que el trabajador puederealizar los cursos en cualquier lugar omomento. Según los expertos, el e-lear-ning tiene que asegurar que el cursoestá perfectamente diseñado y que laplataforma de aprendizaje sea la ade-cuada para evitar falta de motivaciónde los participantes. Existe también lamodalidad blended learning, en laque la parte más teórica del curso esformación on line y existe otra partepresencial.

En el caso de Laboratorios Cinfa, JuanGoñi asegura que “actualmente,empleamos diversas herramientas deformación, como cursos presenciales oel coaching, y queremos innovar eneste sentido aplicando las nuevas tec-nologías, ya sea a través de presenta-ciones interactivas o formación on line.Todos los empleados son informadossobre la oferta de cursos de forma per-manente, incluido el equipo comercial,quien participa con frecuencia ensesiones formativas”.

Desde Amgen, Juan Carlos Estebandestaca la importancia de la innova-ción en la formación y “los programasvivenciales, experienciales, que remue-ven desde dentro y sirven en lo perso-nal y/o profesional. Los itinerarios dedesarrollo profesional son muy comple-tos, diversos, personalizados y combi-nan varias técnicas al mismo tiempo.Por ejemplo, cabe destacar ‘Living theBusiness’, programas rotacionalespara estar un día conociendo el pues-to de trabajo de otra persona, cursosde inglés on line, e-learning, etc.”. Aligual que Carlos Alonso, Esteban ase-gura que “la formación no es un sacri-ficio para la red comercial, sino unainversión a medio plazo. Por eso haymuchos cursos abiertos, de los cualesse informa al personal puntualmente,

además de estar presentes en laIntranet de la compañía”.

Cómo valora el trabajador la formaciónEn formación también hay que contarcon la valoración que los propios tra-bajadores hacen de los cursos recibi-dos. En la mayor parte de los casos, lavaloración es muy positiva. “Hay quedestacar que los trabajadores valoranmucho que la empresa aporte forma-ción continuamente. Hay empleadosque han podido optar a promocionesinternas porque se han preparadotanto en lo técnico como en lo prácti-co. En todo caso, siempre se lleva unriguroso control de asistencia y aprove-chamiento del curso con ciertos prove-edores clave”, afirma Juan CarlosEsteban.

Por su parte, Juan Goñi asegura queen Cinfa “todos los cursos son evalua-dos por las personas que reciben esaformación. A través de cuestionarios sevaloran aspectos como la calidad delcurso y del formador y su utilidad en eltrabajo diario”.

Lo mismo ocurre en Daiichi Sankyo.“Como norma general, después decada curso presencial, se presenta alos participantes una evaluación anóni-ma e individual del mismo, donde secontrastan opiniones abiertas delcurso, contenidos, metodología, tiem-pos, documentación, exposición del

monitor, comunicación y sugerencias oaportaciones para futuros encuentrosque, una vez contestadas, sirven parapoder corregir y adaptar los siguientescursos a las exigencias demandadas”,afirma Carlos Alonso.

Para Lourdes Azcárate, “los trabajado-res son conscientes de que lo quegasta la compañía en formación es unplus que tiene como objetivo una mejo-ra para los trabajadores y, en conse-cuencia, para el negocio, por supues-to. Por eso, en general es muy valora-do y apreciado”.

Encuestas de clima laboralPor último, los laboratorios destacan lautilidad de una herramienta como sonlas encuestas de clima laboral paratomar medidas específicas, solucionarproblemas y dar respuesta a ciertasdemandas.

Desde Cinfa destacan que “este mismoaño hemos realizado una encuesta declima laboral a toda la empresa a tra-vés de grupos de trabajo. El objetivofinal es desarrollar un plan de accióncon medidas concretas que solucionenlos problemas detectados y así aumen-tar la satisfacción y la motivación”, hamanifestado Juan Goñi.

Por su parte, Juan Carlos Esteban con-firma que “sí, hay encuestas de climalaboral, cada dos años una más com-pleta y anualmente una actualizaciónmás breve, así como la participaciónen la encuesta relacionada con la pre-sentación algunos años al ‘GreatPlaces to Work’. De todas estasencuestas se genera un plan deacción, tanto local, como europeo yglobal. Como ejemplo, y para mejorarlos resultados en el equilibrio entrevida profesional y personal, en Amgenhemos lanzado un programa de flexi-bilidad y adaptación entre necesida-des laborales y personales, denomina-do FlexAbility, altamente innovador yque permite adecuar los intereses decada cual con los requerimientos delpuesto de trabajo”.

“Utilizamos evaluación dedesempeño identificando puntos

fuertes y áreas de mejora. Elitinerario de desarrollo

profesional está marcado por el‘Global Career Framework’, conuna preferencia implícita hacia

las personas consideradas comode alto potencial”

Juan Carlos Esteban, Director deComunicación de Amgen


Entrevista46

PhMk.: Háblenos de la trayectoria delos Masters, cuándo comenzaron,cómo han evolucionado en estosaños.Manuel Benéitez Palomeque: LosMasters de CESIF comenzaron en elaño 1990. Desde algún tiempo antes,ya veníamos planteando el tema.Durante muchos años, he trabajado enla industria farmacéutica y conocía bienel sector, sobre todo el área deMarketing y Comercial. Mi hermano

también ha trabajado siempre en indus-tria farmacéutica, en su caso en el áreatécnica. Trabajando como Consultor enel mundo de la enseñanza, comoDirector de Estudios de la EscuelaSuperior de Marketing, nos dimos cuen-ta de que existía una carencia enormeen la industria farmacéutica y era la pre-paración de los alumnos que acababande finalizar la carrera en laUniversidad. Sus conocimientos teóricoseran muy buenos y sólidos, pero no

ocurría lo mismo con laaplicación práctica,había un desconoci-miento de la realidad dela industria farmacéuti-ca. Por ello, le propusea mi hermano aunarnuestros conocimientospara poner en marchaun Máster en IndustriaFarmacéutica con el quepudiésemos preparar alos técnicos en esteámbito. Y empezamos atrabajar en este proyec-to. Primero buscamosapoyos en el Colegio deFarmacéuticos, que aco-gió de maravilla la idea.Y así surgió, en el curso90-91, el Máster enIndustria Farmacéutica.Rápidamente, nos dimoscuenta de que este

mismo concepto era extrapolable a laindustria cosmética y en 1991 lanza-mos el Curso Superior de Cosmética yDermofarmacia, con la colaboracióndel Colegio de Químicos y el deFarmacéuticos. Y desde entonces haseguido la progresión. Al año siguien-te empezamos en Barcelona con elMáster en Industria Farmacéutica; dosdespués lanzamos el Máster enTecnología y Control de los Alimentos,abriendo un poco más el campo haciala alimentación; y más tarde fuimosincorporando el Máster de MarketingFarmacéutico, el Máster de Química,etc.

PhMk.: ¿Cómo ha sido la progresióndel número de alumnos?M. B. P: Empezamos con unos 60 alum-nos el primer año. Hay que señalarque, realmente, no crecemos en elnúmero de alumnos por curso, y no lovamos a hacer nunca porque el objeti-vo que perseguimos es crear un valorañadido, es decir, tenemos los alum-nos a los que podemos dar salida enpuestos de trabajo. Nuestro criterio estener el número de alumnos que puedeabsorber el mercado. Sí crecemos ennúmero de alumnos cuando lanzamosun curso nuevo o cuando llevamos unode los cursos que ya se hacen enMadrid a Barcelona. Este año nosencontramos en torno a los 300 alum-nos de Máster.

Manuel Benéitez Palomeque, Director General del Centro de EstudiosSuperiores de la Industria Farmacéutica (CESIF)

“EL OBJETIVO DE NUESTROS CURSOS ES QUELOS ALUMNOS SEAN OPERATIVOS EN LA INDUSTRIA DESDE EL PRIMER DÍA”


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PhMk.: ¿Cuáles son los objetivos deestos cursos?M. B. P: El objetivo principal de estos cur-sos está definido de cara a las empre-sas. Es evidente que, para los alumnos,la idea es prepararles para el mercadolaboral. Pero de cara a las empresasnuestro objetivo es que nuestros alumnossean operativos desde el primer día.Hemos comprobado que cuando llegana una empresa nada más terminar lacarrera necesitan una media de dosaños para adaptarse y coger el ritmo detrabajo. Lo que intentamos lograr esque, después de hacer un Máster enCESIF, cualquier alumno llegue a unaempresa de su ámbito y sepa perfecta-mente lo que tiene que hacer desde elprimer día. Es evidente que la experien-cia no se la podemos dar, pero sí losconocimientos de cómo hay que traba-jar y por qué. Esa es clave: permitimos ala empresa ganar años de rendimientode sus trabajadores. Y la mayoría de lascompañías valoran enormemente que,además de los conocimientos teóricos,cuenten con esos otros conocimientosprácticos. Eso es lo que nos otorga eléxito y hace que las empresas deman-den a nuestros alumnos.

PhMk.: ¿Qué características tienen estoscursos en cuanto a metodología? ¿Quélos diferencia de la competencia?M. B. P: En realidad, por las característi-cas de nuestros cursos, no hay muchacompetencia. Nuestra principal diferen-cia y lo que nos distingue del resto es laexperiencia. Todo el cuadro de profeso-res son profesionales en activo, no sonprofesionales teóricos. En ocasiones, nosencontramos con que, si un profesor estáen la Universidad, tiene unos conoci-mientos teóricos muy amplios, pero nose encuentra en una planta farmacéuticao en una planta de alimentación, viendoel trabajo diario. Y ahí radica la diferen-cia, que todos nuestros profesores sonprofesionales del área que imparten. Siestamos hablando de harinas o de pani-ficadoras, y se habla de control de cali-dad, esa parte del curso la imparte elDirector de Calidad de una empresa delsector y muestra su trabajo diario. Eso

no quiere decir que no contemos conprofesores universitarios porque haymaterias que lo requieren, pero en elresto buscamos aplicación práctica.

PhMk.: A la hora de facilitar lasprácticas a los alumnos, ¿les preparande algún modo para afrontar unaentrevista de trabajo?M. B. P: Hay un área importantísima entodos los Masters, que se llamaMarketing Personal, en la que trabaja-mos durante todo el año. Se estudia unproceso de selección, aplicamos prue-bas psicotécnicas… todo aquello que,más tarde, el alumno se va a encontrarcuando acuda a una empresa. No setrata de hacer las pruebas psicotécnicasen sí, sino que conozcan cómo les van aver, cuál es la fotografía que el entrevis-tador va a tener de la persona que pasapor ese proceso de selección.Trabajamos también en la elaboracióndel Currículum Vitae y en las cartas depresentación; se hacen dinámicas degrupo, etc. Esta área de MarketingPersonal se incluye en todos los cursosque impartimos.

PhMk.: En cuanto al cuadro docente y altemario, ¿cómo se decide? ¿Cambia deun año a otro?M. B. P: Sí, cambia todos los años, fun-damentalmente porque tenemos encuenta dos criterios. En primer lugar,cada año surgen temas nuevos y se vanincorporando a los contenidos de cadacurso. Un buen ejemplo es el de laBiotecnología. Desde que comenzamoscon los cursos hasta ahora, no es soloque se ha desarrollado, sino que prácti-camente podemos decir que ha nacido.Por ello, se van introduciendo todosaquellos avances tecnológicos y técnicos

que se van produciendo. El segundo cri-terio que influye en la elaboración delprograma, es que tenemos en cuentalas áreas en las que más trabajo puedenir encontrando los alumnos. Hay áreasen las que no se crea empleo, por lo quedecidimos restringirlas un poco más ydedicar más tiempo y más preparacióna otras en las que se está generandoempleo de manera continua. Una cosaimportantísima que hay que resaltar esque cada Master cuenta con un director,que vela continuamente por el desarrollode esos cursos y vive pendiente cual-quier novedad. Además, los propiosprofesores van aportando también su cri-terio y proponen temas para introducir osugieren cuáles hay que ampliar porqueellos son los grandes especialistas en susmaterias.

PhMk.: ¿Qué acuerdos institucionalestienen actualmente?M. B. P: Tenemos acuerdos con todas lasinstituciones que son representativas , dealguna manera, en nuestros cursos.Tenemos acuerdos de colaboración, porun lado, con los Colegios Profesionales:el de Farmacéuticos, el de Químicos, elde Veterinarios y el de Biólogos.Básicamente, nuestros alumnos son titu-lados de esas áreas. Por otro lado, tene-mos acuerdos con instituciones como laAgencia Española de SeguridadAlimentaria y Nutrición (AESAN), elmáximo organismo vinculado al Másterde Tecnología y Control de losAlimentos; con el Instituto Nacional deConsumo, porque una parte muy impor-tante dentro de algunos de los cursosson las prácticas de laboratorio; con elLaboratorio Municipal del Ayuntamientode Madrid; en Barcelona tenemos acuer-dos con la Generalitat de Cataluña a tra-vés del Laboratorio de la Generalitat.Asimismo, hay acuerdos con asociacio-nes profesionales, como es el caso deAEFI, la Asociación de Farmacéuticos deIndustria, entre otros muchos.

PhMk.: ¿Y con las empresas?M. B. P: Con las empresas contamos conmuchísimos acuerdos. En industria far-macéutica, prácticamente con todos los

Nuestra principal diferencia ylo que nos distingue del resto

es la experiencia. Todo elcuadro de profesores sonprofesionales en activo


Entrevista48

laboratorios, para la realización deprácticas de los alumnos. Lo mismo ocu-rre con todas las empresas importantesdel sector alimentario porque, además,lo que procuramos es facilitar las prácti-cas a los alumnos, cuando terminan elcurso, en su propia localidad porquemantener a una persona desplazadadurante seis meses supone un costo enor-me. Por ello, tenemos acuerdos conempresas que tienen plantas de produc-ción en diferentes lugares de España ylas adaptamos a las necesidades de losalumnos. También hay alumnos que rea-lizan sus prácticas durante el curso, enMadrid o en Barcelona.

Las prácticas son voluntarias, por unasencilla razón y es que también tenemosalumnos que se encuentran incorpora-dos al mercado laboral, pero el resto lashace siempre. Procuramos que hagancomo mínimo dos o tres meses de prác-ticas, aunque lo normal es que sean seismeses. En algunos casos, son renova-bles a un año, pero nunca más de esetiempo. Creemos que, al cabo de unaño, la empresa está en condiciones desaber si esa persona le sirve, y si quie-ren que se incorpore, cosa que ocurreen la mayoría de los casos.

PhMk.: ¿Hacen un seguimiento de losalumnos al finalizar las prácticas? ¿Quéporcentaje de ellos se incorporan a lascompañías?

M. B. P: Normalmente hacemos un pri-mer seguimiento porque después, conlos cambios de empresa, es mucho másdifícil hacerlo. Estamos en un porcentajede entre el 90 y el 95% de alumnos colo-cados en los sectores en los que estamospresentes.

PhMk.: ¿Cuáles son los proyectos defuturo más inmediatos?M. B. P: Para este año tenemos, comoproyectos importantes, el lanzamientode la segunda edición del CursoSuperior de Farmacoeconomía, en elque hemos sido pioneros en hacer uncurso presencial de esta envergadura.Hemos desarrollado la primera edicióncon gran éxito y estamos preparando lasegunda para darle continuidad. Otroproyecto es el lanzamiento del Másteren Biotecnología de la Salud, que loharemos en marzo, un curso en el quetenemos puestas muchas ilusiones, quehacemos en colaboración con laUniversidad Francisco de Vitoria, y quetiene una parte práctica de laboratorioimportante. También lanzaremos elMáster en Marketing Alimentario; y elde Cosmética en Barcelona. Este añohay muchos proyectos en marcha, es unaño de impulso: hay que avanzar yluego consolidar.

PhMk.: ¿Cuántos cursos hay actualmenteen Barcelona?M. B. P: Ahora mismo contamos con elMáster en Industria Farmacéutica (dosgrupos) y el de Cosmética yDermofarmacia (otros dos grupos).

PhMk.: ¿Se han propuesto en algúnmomento salir de Madrid y Barcelona?M. B. P: Sí, lo hemos hecho. El mismoaño que comenzamos en Barcelona pen-samos también en Valencia y en Sevilla,pero nos dimos cuenta de que iba a sermuy complicado. En primer lugar por-que la industria se concentra entreMadrid y Barcelona (hay algunos labo-ratorios en otras ciudades, pero son muypocos). Entonces, estábamos hablandode iniciar cursos en lugares donde losalumnos no iban a tener una salida labo-ral posterior y por eso abandonamos el

proyecto. Quizá sería más factible en elsector alimentario, pero la infraestructu-ra es costosa para un solo curso.

Sí que estamos en conversaciones (y pro-bablemente se firmará el acuerdo enbreve) con una Universidad de Chile. Laidea es comenzar en marzo con variosproyectos allí, concretamente IndustriaFarmacéutica, Alimentación, Cosméticay Marketing, con un mix de profesoradoespañol y chileno, en colaboración tam-bién con el Colegio de Farmacéuticosde Santiago de Chile y con laUniversidad San Sebastián. Hemos ele-gido Chile porque es quizás de los paí-ses más europeos de Latinoamérica y setrata de un primer acercamiento. En elfuturo podríamos plantearnos ampliar aalgún país más. Nuestra experiencianos dice que tienen una necesidad deformación enorme en estas materias, enlas que somos casi pioneros y únicos entoda América, pero también es ciertoque es necesario estudiar los niveles derenta y ver dónde se pueden abordarproyectos y dónde no. Es cierto que haypaíses que tienen esta necesidad forma-tiva pero no tienen recursos o no tienenuna industria suficientemente desarrolla-da que luego pueda absorber a estosalumnos. La idea que tenemos en mentees empezar por Chile y luego abordarArgentina, México y quizá Brasil.

Para este año tenemos, comoproyectos importantes, el

lanzamiento de la segundaedición del Curso Superior deFarmacoeconomía, en el que

hemos sido pioneros, ellanzamiento del Máster en

Biotecnología de la Salud, elMáster en Marketing

Alimentario; y el de Cosméticaen Barcelona


Artículos50

Dos conceptos sinérgi-cos

El líder no solo nace, también sehace, y saber cómo dirigir es todoun arte que puede aprenderse. Estasson algunas claves que definen laidea de liderazgo actual.

En los foros de management lleva-mos años hablando de liderazgo,de qué significa y cómo alcanzarlo.Hemos superado esa etapa en laque la pregunta era ¿un líder nace ose hace? Es indudable que nacemoscon ciertos rasgos de personalidadque pueden favorecer un destino uotro. Pero también sabemos que lapersonalidad adulta se configuracon un 80% de carácter y un 20%de temperamento, es decir, quedominan las conductas, creencias,valores y estado transpersonalaprendido por educación. Por lotanto, el líder se hace.

Sabemos también que los grandeslíderes surgen en momentos de cam-bio, destacan en los momentos difí-ciles como personas que son capa-ces de construir y dirigir con efica-cia hacia un rumbo acertado. Ysabemos que estos líderes siempretienen, a su vez, ejemplos a seguir,maestros que emular y experienciasque les marcan, es decir: han sidoeducados de una determinadamanera.

¿Cómo se hace un líder?Si tuviéramos que definir la recetapara cocinar un líder, los ingredien-tes imprescindibles serían unos valo-res sólidos. Y estos valores podemosconstruirlos desde nuestra propiainiciativa.

Los valores, entre otras definiciones,

se entienden como el conjunto decreencias y conductas de una perso-na. En esencia, son los que rigennuestra vida. De hecho, la granmayoría de nuestro desequilibrioemocional viene dado por un con-flicto entre nuestras conductas ynuestros valores. Por lo tanto, son elesqueleto que hemos de armar parasostener con fuerza el resto de nues-tra personalidad.

El líder tiene que destacar por suintegridad, cualidad que se apoyaen la consecuencia, la congruenciay la coherencia. La consecuencia esla base de la honestidad, primeracualidad para ser reconocido comoun buen líder empresarial, segúnencuesta realizada por AndersenConsulting en 1994 entre 150.000directivos.

El líder es aquel que demuestra “loque digo lo hago”. Por lo tanto, otrovalor a construir es el compromiso,compromiso consigo mismo, con supropósito personal y con el propósi-to de la empresa.

Necesita también visión, ver másallá, donde no ven otros. Es creer ensus ideas y, para creer, hay que sen-tir. El visionario siente el cambio, seadelanta. Es el que “sueña” y a esesueño le diseña una estrategia paraque se cumpla.

Un líder trabaja en construirse unpara qué, una razón vital por la que

LIDERAZGO Y COACHING

Javier MañeroDirector General de Escuela de Inteligencia

El líder es el que “sueña” y aese sueño le diseña una

estrategia para que se cumpla


51

levantarse cada mañana. Un lídertiene claro su propósito y tiene unqué. Sabe cuál es su misión y se res-ponsabiliza de ella. Diseña los“cómo” y pone la fuerza para reali-zar la visión.

El líder tiene que destacar por suintegridad, cualidad que se apoyaen la consecuencia, la congruencia yla coherencia.

Otro valor importante es la intui-ción, es observar, es poner los cincosentidos, es confiar en su proyecto.

En definitiva, un líder es sentir lasoledad sin estar solo. Es aquél queva en un camino solo acompañado.Es quien ve y cree. Es quien searriesga. Un buen líder es un buencomunicador, es capaz de analizarsu realidad y la de otros. Es aquélque inventa su propio mensaje y suforma de transmitirlo.

¿Es posible ser líder empresarial sinser líder de un equipo?Estamos hablando de liderar, esdecir de tener seguidores que traba-jen con nosotros por realizar nuestroproyecto. Que estén convencidos deesas ideas, que crean en nuestrosobjetivos.

Un líder no lo es si no tiene seguido-res. Desde luego, como se demues-tra día a día, muchas personas pue-den llegar a ser empresarios y direc-tivos, convertirse en jefes de un pro-yecto. Por supuesto, pueden contra-tar subordinados. Pueden tenerempleados disciplinados. En definiti-va, pueden “jefear”. Pero en absolu-to está liderando un equipo.

Tomar conciencia de esta necesi-dad, es decir, que el trabajo enequipo es la única fórmula válidapara el éxito, es la primera premisapara actuar como un líder coach.Un líder empresarial necesita inter-pretar las tendencias y los impactosque aportan sus colaboradores a lacultura empresarial y la forma detrabajar, establecer las coordena-das en las que se respeten las cultu-ras y los valores personales.

Su estrategia debe tener un sentidocomún para todos. Si no es así, esperder el tiempo y el dinero. Unlíder tiene que ser con sus equiposun Arquitecto Social. Diseñar esecamino común y después construiruna estructura y asignar los recursosnecesarios para alcanzar las metasmarcadas.

¿Conoce el empresario qué quiere suequipo?Es importante que el empresario odirectivo conozca a su equipo, nosolo por lo que le cuentan, sino porla observación de sus conductas,creencias y valores. Es necesariopreguntar y escuchar, conocer supasado para entender su presente yobservar en el hoy las señales ycódigos que emiten. Un directivotiene que diseñar un futuro paratodos, en el que cada uno de loscomponentes del equipo encuentresu sitio. Tiene que mirar hacia delan-te y situar a la empresa en el futuro.

Como arquitecto social y creador deuna visión, el líder tiene que ser

capaz de llevar a las personas auna meta y desarrollar el compromi-so a través del diálogo y, a su vez,institucionalizarlo a través de cam-bios de estilo y estructuras.

Tiene que saber comunicarlo eficaz-mente y ganarse la confianza de suscolaboradores mediante la integri-dad.

¿Es necesario involucrar emocional-mente al equipo?Es importante involucrar al equipocon talento emocional. Sin ese tipode inteligencia, no es posible. Unbuen líder o empresario debe sabergestionar cambios, tomar decisio-nes, desarrollar talentos, trabajo enequipo, contratar y conservar emple-ados, gestionar estados de ánimo ysalud del empleado, productividad,clientela fiel, ventas, calidad delproducto o servicios, innovación,autocontrol emocional, fiabilidad,valoración adecuada de uno mismo,motivación de logro … todo esoforma parte de su principal facetacomo líder y coach, ya que paraconseguir seguidores han de conver-tirse en referentes y hacer sentir alos que le rodean que sus proyectosson fruto de un equipo, que necesitaa los demás para realizarlo y seincorpora como uno más paraalcanzar conjuntamente una metacomún.

Sin esa involucración, sin esa ener-gía emocional, cualquier estrategiaen saco roto. En ese sentido, el coa-ching con base emocional es unaherramienta imprescindible paraaprender a dirigir equipos con efica-cia.

Tomar conciencia de estanecesidad, es decir, que el

trabajo en equipo es la únicafórmula válida para el éxito, esla primera premisa para actuar

como un líder coach

Es importante que elempresario o directivo conozcaa su equipo, no solo por lo que

le cuentan, sino por laobservación de sus conductas,

creencias y valores.

El coaching con baseemocional es una herramientaimprescindible para aprender a

dirigir equipos con eficacia


Artículos52

L a formación es un proceso quecomienza en la facultad, conti-núa durante nuestros primeros

años de vida laboral y persistedurante toda nuestra vida profesio-nal: debido a la necesidad de apli-car de forma inmediata el conoci-miento de las causas y mecanismosde los avances que se están produ-ciendo en el tratamiento satisfacto-rio de los enfermos. Por lo tantosiempre debemos estar preparadospara la incorporación de los nuevosconocimientos que puedan ser útilespara el desarrollo de nuestro traba-jo, sometiéndonos periódicamenteal reciclaje de nuestros conocimien-tos.

Nosotros como protagonistas deuna actividad social es necesarioque conozcamos los problemas sani-tarios de la sociedad en que vivimospara contribuir a la mejor soluciónde los mismos, lo que se convierte

en el objetivo principal de nuestraactividad social.

Por lo tanto la formación debe serreconocida con un valor social indiscu-tible por todos los organismos de acre-ditación de los diferentes actividadesformativas.

Nuestro interés se centra por tanto enreflejar de una forma metódica lastareas de formación que deben imple-mentarse en las diferentes fases de lavida de un producto farmacéutico,desde que el departamento de investi-gación emite un informe favorablepara que el producto sea estudiadopara proceder a su comercialización(o no), según la decisión de la direc-ción de la compañía en cada casoconcreto.

El propósito de la formación será pre-parar a todas las personas que inter-vienen en la vida del producto para

LA PLANIFICACIÓN DEL PROGRAMA FORMATIVO TENIENDO EN CUENTA LAS FASES DE LA VIDA DEL PRODUCTOInvestigación, registro, lanzamiento y plan táctico

Carlos FenollDirector General ADN HEALTHCARE

Cuadro 1.- Esquema de la vida del producto.


53

poder proceder a su presentación asícomo para poder contestar a las pre-guntas que se formulen sobre el fárma-co.

En la vida de un producto farmacéuti-co podemos distinguir las siguientesfases (Cuadro 1).

Fase IDeterminación estratégica del poten-cial del producto; consiste fundamental-mente en establecer la tolerancia delfármaco por la especie humana.

En esta fase se debe proceder a deter-minar las siguientes áreas de forma-ción (Cuadro 2).

Fase IIEstablecimiento del concepto calidaddel producto; a través del conocimien-to de la farmacocinética y la farmoco-dinámica del fármaco, en esta fase sedesarrollan los Ensayos Clínicos conobjeto de obtener datos de la relacióndosis/respuesta. Para evaluar losEnsayos Clínicos será necesario esco-ger los líderes de opinión y empezar adesarrollar estrategias clínicas.

En esta fase el área de formación secentrará en (Cuadro 3).

Las definiciones que se establezcan eneste apartado deben ser siempre rea-les y tendentes a establecer la necesi-dad de resaltar las ventajas comparati-vas y combatir los inconvenientes parapoder establecer el Perfil de Eficaciade nuestro producto.

Fase IIIEstablecimiento del concepto valor delproducto. Es la última fase de la evalua-ción de un fármaco antes de proceder aser comercializado y en realidad consis-te en llevar a cabo un conjunto de inves-tigaciones para comparar el productocon otras alternativas terapéuticas dis-ponibles, o con placebo (si no existentratamientos similares, en este fasedeterminaremos la Relación beneficio /Riesgo del fármaco).

Cuadro 2.- Definición del producto.

Cuadro 3.- Identidad del producto.

Cuadro 4.- Entorno del producto.


Artículos54

En esta fase, posiblemente la más acti-va de la vida del producto desde elpunto de vista de la formación, sedeberán llevar a cabo entre otras lassiguientes tareas (Cuadro 4).

• Creación de un comité científico.• Desarrollo de Estrategias clínicas.• Selección de médicos.• Captación de sociedades médicas.• Establecimiento de indicaciones.• Captación de los primeros usuarios.• Proceder a una valoración económi-

ca del producto.

Las áreas de formación se centrarán en(Cuadro 5).

Teniendo en cuenta para qué se usa yquién lo usa, estableceremos el entor-no del producto, que nos permitirá darrespuesta a las siguientes preguntas:

• Techo máximo de posibilidades delproducto.

• Definición clara y precisa del pres-criptor.

• Conocimiento exacto de nuestracompetencia.

• Planteamiento del lanzamiento delproducto en términos de pacientes yprescriptores.

Fase IVLanzamiento. En esta fase será necesa-rio aumentar nuestros conocimientossobre posibles nuevas indicaciones yeficacia de nuestro producto en lascondiciones habituales de uso, es decirPerfil de Efectividad del producto. Asímismo será necesario que considere-mos el precio del producto como unatributo más a tener en cuenta ya que,desde el punto de vista teórico, el pre-cio de un producto es aquel que pro-porciona beneficios al vendedor ysatisface en una cantidad equilibradalos deseos de nuestro cliente.

En esta fase cobra vital importancia laformación de la red de ventas, seránecesario estar convencidos de que unbuen periodo de formación da comoresultado un vendedor competente. Si

las condiciones de la selección de lared de venta se han realizado correc-tamente, la siguiente tarea consistiráen que el vendedor conozca el produc-to, las características del mercado, lacompetencia y, por último, que quierahacer su trabajo, lo cual está en rela-ción directa con la integración en lacompañía y la aceptación de una metacomún.

El área de formación se centrará entodos los aspectos que permitanuna más rápida y mejor penetracióndel producto en el mercado.(Cuadro 6).

Fase VEsta fase de consolidación del produc-to en el mercado, suele comenzar a losseis meses del lanzamiento. El objetivo

Cuadro 5.- Algoritmo terapéutico.

Cuadro 6.- Penetración del producto en el mercado.


55

de la compañía se concreta en maximi-zar la cifra de ventas.

Para lo cual es necesario llevar a cabodesde el punto de vista de la forma-ción tareas de posicionamiento delproducto, que se centrarán en el esta-blecimiento de las bases para llevar acabo el posicionamiento del producto(Cuadro 7).

Fase VIFase de mantenimiento del productoen el mercado.

Esta fase comienza aproximadamentedos años después del lanzamiento delproducto y se centra fundamentalmen-te en el desarrollo y mantenimiento dela selección de médicos y en la bús-queda de nuevas áreas de actuacióndel producto mediante segmentacióndel mercado.

Al llevar a cabo la segmentación delmercado no debemos caer en las tram-pas de la segmentación, que normal-mente consisten en (Cuadro 8):

Enfrentarse con el líder del mercado.Creer en los atributos del producto porsí solo.

Creer que a corto plazo se producencambios de mentalidad.

La formación se centra fundamental-mente en el establecimiento de accio-nes de segmentación del producto.

Cuadro 7.- Posicionamiento del producto.

Cuadro 8.- Segmentación del producto.


Artículos56

Para quien aprende existen tres varia-bles principales que actúan sobre elproceso de aprendizaje y que determi-nan su éxito:1. El deseo de adquirir CONOCI-

MIENTOS.2. La técnica con la que se imparten

los CONOCIMIENTOS.3. Entrenar los conocimientos adquiri-

dos.

El deseo de adquirir conocimientostiene que ver con el área de 1)GESTIÓN DEL TALENTO: LIDERAZGOY MOTIVACIÓN y depende de losdepartamentos ejecutivos y de todaslas personas que tienen responsabili-dades sobre equipos. Este apartadoya fue revisado en la primera parte deeste artículo que fue publicado en elnúmero 14 de Pharma market.

En este número abordaremos el 2ºpunto sobre técnicas para impartirconocimientos y el 3º relacionado conel entrenamiento de los conocimientosadquiridos:

La técnica con la que se imparten cono-cimientos corresponde a la 2)PLANIFICACIÓN DE PERSONAL:HERRAMIENTAS PARA GESTIONARPERSONAS, es responsabilidad delárea de Recursos Humanos,Consultores y Departamentos técnicosde Formación.

PLANIFICACIÓN DE PERSONAL: HERRAMIENTAS PARAGESTIONAR PERSONAS

Análisis de las necesidades de espe-cializaciones y cualificaciones necesa-rias así como el reparto de cargas detrabajo que se requiere para llevar acabo las tareas asociadas a una con-secución de objetivos.

Una planificación de personas es unproceso continuo que debe asegurar elnúmero apropiado y el tipo adecuadode las personas para obtener un nivelpreestablecido de servicios o produc-tos finales.

Si una compañía no realiza este ejerci-cio con suficiente calidad y profundi-dad de reflexión acabará entrando endos tipos de crisis:

Escasez de personalExceso de profesionales

El fracaso en la planificación de laspersonas va a acarrear SIEMPREIMPORTANTES COSTOS ECONÓMICOS.• Pérdida de Imagen.• Falta de servicios.• Rotura de stock de productos.• Pérdida de oportunidad.• Desmotivación de los empleados

etc.

Como venimos comentando LAGESTIÓN DE PERSONAS es un aspec-to considerado de valor estratégico enmuchas organizaciones y que adquie-re mucha importancia de acuerdo con

DATOS, INFORMACIÓN, CONOCIMIENTO, COACHING Y AUTOCAPACITACIÓN EN LASEMPRESAS (II)

Julio César García Martín

El fracaso en laplanificación de las

personas va a acarrearSIEMPRE IMPORTANTESCOSTOS ECONÓMICOS


57

el papel cada vez más relevante de laspersonas en las empresas.

LA GESTIÓN DE PERSONAS es unafunción que se debe desarrollar entodos los puestos de trabajo que nece-sitan la actividad de terceros para con-seguir los objetivos establecidos.

Esto nos lleva directamente a la necesi-dad de adquirir habilidades en la ges-tión de personas en la mayoría de losprofesionales de una organización.

Mostramos a continuación las herra-mientas más importantes para llevar ala práctica la teoría que hemos esboza-do:1. Definir la ESTRATEGIA de recursos

humanos.2. Diseñar una adecuada

PLANIFICACIÓN.3. Elaborar las FICHAS DE

DESCRIPCIÓN de puestos de tra-bajo.

4. Definir un perfil de competenciasde los puestos de trabajo (MODE-LO DE COMPETENCIAS).

5. Detectar las NECESIDADES FOR-MATIVAS del personal, establecien-do una evaluación de la formaciónrecibida.

6. Elaborar un PLAN DE CARRERASPROFESIONALES.

7. Realizar una VALORACIÓN DEPUESTOS DE TRABAJO.

8. Realizar las EVALUACIONES DEDESEMPEÑO PROFESIONAL decada integrante del equipo.

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA DEPERSONASLas actividades que debemos llevar acabo para una planificación estratégi-ca son las siguientes:

MISIÓN, OBJETIVOSMetas que debemos alcanzar paracubrir las expectativas de los agentesinvolucrados

ANÁLISIS SITUACIONAL Y FUTUROPeriodo de tiempo, agentes, factoresde impacto, amenazas, oportunida-

des, barreras, limitaciones, fortalezasy debilidades, desde las perspectivasdel entorno externo e interno de laorganización.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITOSon los objetivos intermedios que sehan de lograr para tener éxito en elfuturo.

ACCIONES DE ESTRATEGIADescripción de las acciones quedebemos acometer para conseguirlos objetivos propuestos. Estas accio-nes deben minimizar los puntos débi-les y reforzar los puntos fuertes quehemos identificado.

SEGUIMIENTO

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOSHUMANOSLa planificación de recursos humanosdebe estar basada en los presupuestosy antes de iniciar este proceso es preci-so reunir toda la información que seaposible sobre la estrategia de la organi-zación con el mayor número de detalle:

• Adquisiciones de tecnología.• Expansión.• Compra de infraestructuras.• Previsión en la demanda de servi-

cios.• Cartera de clientes.• Extensiones de línea de productos

etc.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABA-JO

La ficha de descripción de puesto detrabajo debe tener siempre un únicoformato para toda la compañía y suobjetivo es describir el puesto en térmi-nos de:

• Nombre del puesto o descripción.• Misión del puesto.• Posición en el organigrama.• Funciones (qué hace).• Tareas/actividades (cómo lo hace y

para qué).• Condiciones de trabajo.

• Dimensiones del puesto: Donde des-cribiremos el número de colabora-dores y el presupuesto con el quecuenta su actividad.

Para definir estos aspectos es conve-niente elaborar un listado con las res-ponsabilidades del cargo, las relacio-nes jerárquicas y las condiciones detrabajo inherentes al desempeño delas funciones que se han descrito.“JOB DESCRIPTION”.

PERFIL DE COMPETENCIAS DELPUESTOLa descripción de un puesto de trabajodebe ser sobre todo informativa, debeidentificar la parcela de responsabili-dad de una forma amplia. La ficha derequisitos debe incluir dos áreas:

FORMACIÓN ACADÉMICA COMPE-TENCIASCompetencias estratégicasTrabajo en equipo, orientación alcliente, identificación de servicio etc.

Competencias específicasSon las competencias específicas querequiere una posición concreta(Estudios en Economía, Derecho,Medicina, Biológicas etc.).

Competencias técnicasSon los conocimientos específicos,adquiridos a través de formación teóri-ca para el desempeño de una activi-dad concreta de un puesto de trabajo(manejo de equipos concretos en unaorganización).

PLAN DE FORMACIÓNLa formación no sirve únicamente paraadquirir conocimientos, sino para eldesarrollo de habilidades que ayuda-rán a una mejor integración de las per-sonas en los equipos y en definitiva asacar mejor rendimiento a los conoci-mientos que se han adquirido. Debepensarse en habilidades como:

• PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO.• TRABAJO EN EQUIPO.• GESTIÓN DE PERSONAS.


Artículos58

• MEJORA DE HABILIDADES DECOMUNICACIÓN.

• PRESENTACIONES EN PÚBLICO.• LIDERAZGO.• TOMA DE DECISIONES.

Una función añadida es la motiva-ción de las personas por incremen-tar su crecimiento profesional, tam-bién una inmejorable oportunidadpara crear identidad de grupo antelas tareas cotidianas.

PLANES DE CARRERA Y SUCESIÓNEl desarrollo del recurso humano, esdecir de LA PERSONA, consiste enlograr que ese empleado evolucionedentro de una organización y loharemos creando un entorno favora-ble para que se dé ese crecimiento.

Es indispensable en esta carreraque se produzca un aprendizajecontinuo y que las expectativas seajusten a los deseos y las capacida-des.

RUTA PROFESIONALEs similar a una escalera donde loconveniente es subir peldaño a pel-daño, desde posiciones de pocaresponsabilidad hasta los puestosdirectivos en la organización.

Lo ideal es diseñar un ascenso quetenga equilibrio y permita consoli-dar la experiencia antes de enfren-tarse a nuevos retos.

Pero este modelo no existe, y tam-poco hay suficientes puestos directi-vos para todos.

El juego pasa por un buen manejode expectativas y una mejor defini-ción de aptitudes y actitudes que

permitan la movilidad funcional apuestos de similar nivel horizontal.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑOPara implantar un sistema de gestióndel desempeño debemos recurrir aldiseño de una aplantilla que recoja losobjetivos acordados con el colabora-dor y que pueda medir objetivamenteel desempeño de las tareas.

Podremos describir objetivos cuantitati-vos y cualitativos que representarían elmodo en el que el profesional ha lleva-do a cabo las funciones propias delpuesto de trabajo.

Finalmente, entrenar los conocimientosadquiridos pertenece a la esfera del 3)COACHING Y NUEVAS TECNOLOGÍASQUE GESTIONAN CONOCIMIENTO yde estas actividades se encarganEntrenadores de campo y Asesoresexpertos en programas deentrenamiento de habilidades.

COACHING Y NUEVASTECNOLOGÍAS QUE GES-TIONAN CONOCIMIENTO

A.- FORMARSE APRENDIENDO DESDEDENTROLa comunicación es el elemento esen-cial en el funcionamiento de las orga-nizaciones, ya que permite transmitirsus normas y valores, coordina el tra-bajo y es el hilo conductor en el lide-razgo de los equipos.

Además la propia Organización debeestablecer sistemas y canales eficacespor los cuales circule la información.

El “Coach” trabaja con la creencia deque los empleados en una organiza-

ción poseen reservas de capital intelec-tual que no utilizan y que empleandotécnicas adecuadas pueden aflorarpara su explotación.

Su filosofía básica reconoce que laspersonas no son como ánforas vacíasque tengamos que llenar de conoci-miento y, en cambio, se asemejan másal concepto de FLORES, como resulta-do de un proceso complejo que ha

madurado desde un ejercicio de inter-cambio de información (polinización)que implica cuidados especiales,soporte y nutrientes adecuados quetransformarán la flor en un fruto.

Muchos de los conceptos de“Coaching” son similares a entrenarhabilidades, enseñar o aconsejar, perocon una diferencia básica: desarrollael sentido de las personas para serconscientes de sí mismas y las predis-pone para encontrar las solucionesmirando hacia adentro.

Con Coaching estamos haciendo posi-ble que la gente reflexione y consigapensamiento de calidad porque la cali-

dad de nuestras accio-nes deriva directa-mente de la calidadque imprimamos anuestro pensamiento(fig.11).Con una técnica deescucha activa y pre-

Fig. 11.-


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guntas abiertas, un coach expertopuede provocar que miremos “fuerade la caja”, descubriendo perspectivasque no hubiéramos imaginado.

El coaching es por lo tanto una herra-mienta de desarrollo que trabaja acti-tudes mentales y ayuda a vernos en elespejo. La técnica consiste en desme-nuzar los objetivos en partes que pue-den ejecutarse para acercarnos a lameta final con una actitud positiva.

Si por ejemplo soñamos con ganar en“fórmula 1”, el objetivo puede resultarinalcanzable. En lugar de enfocarnosen él, programaremos “METAS DERENDIMIENTO” que pueden ser medi-das como marcas personales y el méto-do con el que trabajamos estas marcases a través de un entrenamiento de díaa día en el PROCESO (fig.12).

El “Coach” debe facilitar en todomomento un pensamiento creativopara identificar nuevas ideas des-

plegando las ideas actuales, y laforma de conseguirlo es rompiendomitos evitando las falsas limitacio-nes, que son cortinas de humo quenosotros mismos nos ponemos:“nunca debemos suicidarnos pormiedo a morir”, siempre existenotras opciones disponibles si lasbuscamos.

Lo que conseguimos con un buen “coa-chig” es de un valor añadido incalcula-ble:

• AUMENTAN LOS NIVELES DEENERGÍA EN LOS EMPLEADOS.

• INCREMENTAN LA CONFIANZAEN SÍ MISMOS.

• SE CREE EN LOS RECURSOS PRO-PIOS PARA BUSCAR SOLUCIONES.

• SE INCENTIVA PARA PASAR A LAACCIÓN.

Todo coaching concluye con una hojade ruta, un plan de acción concretodonde se han fijado los siguientes pasos.

Finalmente se propone el seguimientoy retroalimentación a las acciones pro-puestas.

Los principios del Coaching estánbasados en dos creencias fundamenta-les:

1. La tendencia de las personas a serlo que pueden ser, para utilizar sucapacidad plena.

2. Los recursos humanos son el puntodonde reside la ventaja competiti-va en una compañía.

B.- LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS NOSAYUDAN EN EL AUTOCONOCIMIENTO

Fig. 12.-


Artículos60

En base al desarrollo de las nuevas tec-nologías, hoy el acceso a la informa-ción y la forma en que nos comunica-mos es inmediato y universal.

El nuevo escenario es complejo ydinámico y se deben gestionar másfactores que solo la cuenta de resulta-dos.

La Sociedad de Conocimiento implicaen esta nueva etapa del desarrollosocial conjugar muchos elementos deinfluencia.

Si nos enfocamos en la IndustriaFarmacéutica, por ejemplo, se ha uni-versalizado la información y el mundode la empresa está íntimamente conec-tado con el factor social.

Algunos hechos que ilustran esta afir-mación son los siguientes:

• Existe un acceso global e inmediatoa todas las bases de datos sobrelos estudios clínicos de investiga-ción.

• Las campañas de sensibiliza-ción sobre prevención de enfer-medades.

• Los proyectos de ResponsabilidadSocial Corporativa, que puedentener un efecto relevante en la opi-nión pública y se traducirá en mayorconfianza y credibilidad de unaorganización.

El papel de los directivos ya no es sola-mente el de ser meros agentes de losaccionistas, con la única preocupaciónde maximizar el beneficio.

Ahora hemos pasando de un modelouni-relacional a una visión más ampliaen el que la empresa debe respondertambién a otras necesidades de clientes“indirectos” inversores, proveedores,administración, comunidades socialesy grupos pro-derecho humano omedioambiental.

En el escenario de la IndustriaFarmacéutica hay al menos tres elemen-tos que deben considerarse para quetomemos el pulso de complejidad eneste Macro-sector: ACTORES, MERCA-DO, ÁREA DE NEGOCIO.

El método para un auto-aprendizajePRODUCTIVOEmpieza con un primer análisis paraidentificar los grupos de influencia quepueden formar una opinión general denuestra compañía (fig.13).

Además tenemos que entender de quémanera participan estas influencias entérminos de beneficio económico parauna empresa.

En definitiva, tenemos que identificarcuál es el valor que ofrecen las activida-des dirigidas a estos grupos de influen-cia externos sobre los resultados.

Algunos de estos beneficios los enume-ramos a continuación:

• Mayor agilidad de un proceso en laobtención de licencia.

• Protección sobre acciones con efectonegativo desde la opinión pública.

• Incremento de credibilidad frente a losprescriptores de nuestros productos.

• Reducción de costes de producción.• Mejora del acceso de los productos

a los mercados.• Crear una expectativa de interés

para potenciales accionistas, etc.

De otro lado, con un sistema de autoa-prendizaje eficaz se podrán minimizarlas situaciones de conflicto internas,crear un ambiente de trabajo positivo,producir un efecto de mejora en lareputación en esta ocasión a través dela imagen positiva que transmiten susempleados.

B.1.- CREACIÓN DE CAPITALINTELECTUAL El Crecimiento de los individuos en lasorganizaciones es el factor sobre elque gira el éxito de una empresa, y porlo tanto el progreso de una organiza-ción pasará por el propio progreso yenriquecimiento personal de quienes lacomponen.

Según la teoría del conocimiento, lasempresas deben ser estudiadas desdeun punto de vista de creación de cono-

Fig. 13.-


61

cimiento y no de cómo es procesado elconocimiento que poseen.

El concepto de cadena de valor debeser sustituido por el de “red de valor”,que proviene de la interacción entrepersonas de diferentes posiciones yque tienen entre sí diferentes relacio-nes.

Lo importante en este discurso no esprocesar el valor del que se disponesino su transferencia entre individuos,el auto aprendizaje en este caso crece-rá con cada nueva transacción.

Empresas e individuos están conecta-dos por una sutil malla de “tejido neu-ronal” que interactúa, y la influencia

de este aprendizaje nos actualiza paracompetir mejor.

En este hecho reside la base de latransferencia de valor intangible envalor contable y sus consecuenciaseconómicas.

Por esto una de las funciones de todomando directivo es desarrollar y man-tener un SISTEMA DECOMUNICACIÓN EFICAZ con todoslos actores.

B.2.- DE LA VIGILANCIA A LAINTELIGENCIA DE NEGOCIOSLa vigilancia tecnológica consiste enrealizar de manera sistemática la cap-tura, el análisis, la difusión y la explo-tación de las informaciones técnicasútiles para la supervivencia y el creci-miento de la empresa. Debe estar aler-ta sobre toda innovación científica otécnica susceptible de crear oportuni-dades o amenazas (fig.14).

Fig. 14.-

Fig. 15.-


Artículos62

Según otros autores la inteligencia sediferencia de la vigilancia en que nose limita a la mera obtención de infor-mación sino que hace énfasis en laselección de esta información, en suanálisis y en su presentación de formaadecuada para que los directivos pue-dan tomar decisiones.

La inteligencia presenta una informa-ción más elaborada y mejor prepara-da para la toma de decisiones (fig.15)

Baumard (1991) hace referencia a ladiferencia existente entre la vigilanciay la inteligencia, y lo hace del siguien-te modo:

“Contrariamente a la vigilancia, lainteligencia no es solamente observa-ción sino una práctica ofensiva odefensiva de la información. Es unaherramienta que conecta el saber de laempresa con la acción”.

Atribuyen a la vigilancia el seguimien-to pasivo de entorno, mientras que lainteligencia presenta un caráctermucho más activo.

Su objetivo consiste en relacionardiversas áreas para servir a los objeti-vos tácticos y estratégicos de la empre-sa.

Es una herramienta que conecta elsaber de la empresa con la acción.

Las empresas deben estar alerta entodo momento para poder respondercon rapidez y efectividad a los cam-bios o a las nuevas situaciones quese planteen. Además de estar prepa-radas para actuar en consecuenciaante las nuevas situaciones, es funda-mental que las empresas aprovecheny se beneficien de las nuevas oportu-nidades que se presentan continua-mente.

El coste de la ignorancia es muy eleva-do.

El punto crítico está en el uso de lainformación de manera eficiente. Esdecir, sintetizar el mensaje, presen-tarlo de forma atractiva, combinartextos e imágenes y cualquier otroformato que le dé riqueza y facilite sucomprensión.

Presentar la información bajo unaforma que sea útil y sencilla de mane-jar, porque la información que llegasin criterio, es ruido. Y el ruido incomo-da.

La vigilancia en las empresas puede defi-nirse como el esfuerzo sistemático y orga-nizado de observación, captación, análi-sis, difusión precisa y recuperación de lainformación sobre los hechos del entornoeconómico, social o comercial, relevan-tes para la misma por poder implicar unaoportunidad o amenaza para ésta, conobjeto de poder tomar decisiones conmenor riesgo y poder anticiparse a loscambios (Palop y Vicente, 1999).

B.3.- GESTIONAR CONOCIMIENTOPARA ACCIONARLa razón fundamental para gestionarconocimiento es utilizar información devalor en la toma de decisiones y paraello es imprescindible que los programasde almacenamiento y gestión de estainformación se incluyan en las rutinashabituales del proceso comercial.

El proceso comercial se inicia con el aná-lisis de los factores cuantitativos y cualita-tivos que influyen en un negocio, poste-riormente con el diagnóstico de los pro-blemas de negocio que emergen de esosanálisis, pero el único sentido de esto esque podamos actuar con precisión en ladirección adecuada para que las accio-nes emprendidas consigan la mayorefectividad.

El principal objetivo de un sistema deinteligencia de negocios es incrementarla productividad de la fuerza de ventasen el proceso comercial.

Por conocimiento, entendemos informa-ción “accionable”, es decir, la informa-ción nos dará datos y la gestión de esosdatos produce conocimiento que nosayuda a tomar mejores decisiones denegocio.

Como reflejamos en la figura 16, apli-cando un proceso cognitivo a la infor-mación que sea capaz de discriminar

Las empresas deben estaralerta en todo momento parapoder responder con rapidez yefectividad a los cambios o alas nuevas situaciones que se

planteen. El coste de laignorancia es muy elevado


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los elementos importantes, y una vezobtenido el CONOCIMIENTO (infor-mación procesada), generamos unstock de recursos intangibles.

Los recursos intangibles en el futurogenerarán valor tangible y que puedereflejarse en términos contables: obte-niendo mejora de competencias en elequipo, agilidad de los procesos, inno-vación, incremento de alianzas y ges-tión de acuerdos de negocio.

Una peculiaridad que debe ser desta-cada en este tipo de capital no econó-mico, “recursos intangibles”, es que elincremento significativo de este tipo decapital proviene de una óptima gestión

de los flujos de información que setransformarán en “CONOCIMIENTO”.

Con la globalización, muchas compa-ñías están obligadas a anticiparse yresponder a las nuevas demandas tec-nológicas, no solo usándolas en suplano estratégico, sino también incor-porándolas en sus rutinas de trabajo anivel operativo.

Estas compañías punteras tienen, ade-más, la responsabilidad de DESARRO-LLAR sistemas innovadores de gestiónde datos para mantener su liderazgoen el sector.Hoy en día, en una organizaciónmoderna, además de desarrollar unaparcela de negocio para su explota-ción eficaz, es necesario competirmejor (ganar a nuestros competidorescon eficiencia).Competir es solo posible conociendomejor el mercado nuestros clientes y alos competidores en una foto dinámicaque muestre el “momento de oportuni-dad”.

El paso de gigante se ha dado cuandohemos empezado a tratar laInteligencia de Negocios, no comouna herramienta técnica, sino como unelemento de eficiencia operacional,

Fig. 16.-

Fig. 17.-


Artículos64

que ayude a mejorar la rentabilidaddentro de programas de efectividad defuerza de ventas y nos ayude a tomarrápidas y mejores decisiones de nego-cio (fig.17).

B.4.- USO DE LAS RNA EN LOSNEGOCIOSLas nuevas corrientes en gestión deinformación e inteligencia accionableya está introduciendo conceptos comolas Redes Neuronales Artificiales, utili-zando la nuevas tecnologías para ayu-darnos con “la data” en los procesosrutinarios de análisis.

Las Redes Neuronales Artificiales sonel resultado de investigaciones acadé-micas que utilizan fórmulas matemáti-cas para modelar operaciones del sis-tema nervioso.

Una red neuronal artificial es un mode-lo de procesamiento de información

inspirado en el sistema nervioso bioló-gico (fig.18), trabajando tal y comolo hace el cerebro cuando procesa lainformación. El elemento clave deeste paradigma es la estructura origi-nal del sistema de procesamiento deinformación. Este se compone de ungran número de elementos interconec-tados (neuronas) procesando-traba-jando en armonía para resolver pro-blemas específicos.

Las técnicas resultantes están empe-zando a tener éxito en una granvariedad de aplicaciones dentro delos negocios cotidianos. Las redesneuronales representan un provecho-so acercamiento para usar las compu-tadoras en los lugares de trabajo.Una red neuronal es usada paraaprender patrones y relaciones dedatos.

Los datos pueden ser el resultado delesfuerzo de una investigación de mer-cado, el resultado de un proceso deproducción dando variación a lascondiciones de operación.

Las Redes Neuronales no requieren elcódigo explícito del problema. Porejemplo, para generar un modelo quelleve acabo un pronóstico de ventasde una línea de productos en laIndustria Farmacéutica, una RedNeuronal sólo necesita que le den losdatos procedentes de distintos depar-tamentos, sin preparar relacionados

con el problema. Los datos sin prepa-rar podrían consistir en: historias deventas pasadas, precios, precios dela competencia y otras variables eco-nómicas.

La Red Neuronal escoge entre estainformación y produce un acuerdo delos factores que influyen en las ventas.El modelo puede entonces ser llama-do para dar una predicción de ventasfuturas dado un pronóstico de los fac-tores claves. Estos adelantos son debi-dos a la creación de reglas de apren-dizaje de una Red Neuronal, que sonlos algoritmos usados para “apren-der” las relaciones de los datos. Lasreglas de aprendizaje habilitan a lared para “ganar conocimiento” desdedatos disponibles y aplica ese conoci-miento para asistir al gerente en lasdecisiones claves.

Pero en este punto no debemos olvi-dar que el objetivo final de una RNAes dejar las “rutinas” para las herra-mientas, de forma que podamosemplear nuestro tiempo en un análisismás creativo y eficaz de las solucio-nes necesarias.

Estas nuevas tecnologías también con-tribuirán a crear y alimentar círculosvirtuosos que permitan un continuo“AUTOAPRENDIZAJE” en nuestrasOrganizaciones.

Ahora la información ha sido capazde escapar de su estuche biológico,hemos incorporado otros códigos dealmacenamiento como el binario quesolo con dos signos (0, 1) es capazde transmitir información de imáge-nes, dibujos, sonidos o palabras auna gran velocidad.

El hombre ha intelectualizado la infor-mación, ha comenzado a dominar laexperiencia y transformarla en cono-cimiento y ese capital intelectualdesde entonces nunca ha dejado defluir, acelerando todos los procesosconocidos en la innovación y en lacreación de ideas.

Fig. 18.-

Estas nuevas tecnologíastambién contribuirán a crear yalimentar círculos virtuosos que

permitan un continuo“AUTOAPRENDIZAJE” ennuestras Organizaciones


Mercado66

La creciente complejidad y competi-tividad de los mercados han lleva-do a una explosión de servicios,

sistemas y bases de datos enfocadas acomponentes de información que sondecisivos, aunque estén fragmentadasy desconectadas.

Sistemas de información de ventas, deimplementación y análisis de campañas,de gestión de clientes (CRM) y financie-ros, entre otros, crean una enorme basede información de negocio que lasempresas farmacéuticas, a pesar de lasinversiones hechas, no consiguen usarpara crear mayor valor y conocimientopues cada uno está “encerrado” en dis-tintos departamentos.

Adicionalmente, para garantizar unnivel mínimo de consolidación, se hancreado nuevos procedimientos y algu-nas funciones se han especializado endiseñar y crear informes de apoyo aprocesos de decisión.

Este tipo de trabajo de consolidaciónmanual representa un coste adicional,que ha sido esencial hasta ahora paragarantizar que todos los departamen-tos estén alineados con la estrategiade la empresa.

En un mercado que está dando señalesde repliegue, las empresas con fre-cuencia se ajustan adoptando estrate-gias para proteger su rentabilidadoperacional, normalmente por mediode programas de reducción de costes.

Entretanto, hay otras alternativas quese centran en aumentar la productivi-dad como medio para crear ventajascompetitivas y mantener tasas de creci-miento significativas, bajo las mismascondiciones de mercado adversas.

Llevar a cabo este tipo de cambio es,no obstante, un desafío complejo pues

involucra re-examinar aspectos clavede los procesos de gestión.

Alineamiento, Cooperación yResponsabilidadEstablecer una cultura de medición dedesempeño es frecuentemente el pri-mer obstáculo a tratar, especialmenteen áreas en las cuales los resultadosson menos tangibles y más difíciles demedir.

Mapear los procesos y crear los indi-cadores de desempeño (IDs) con susmétricas, son puntos críticos que debenser compartidos y aceptados por losrecursos humanos de todas las unida-des de negocio.

Una vez alcanzado este objetivo, esesencial garantizar que los IDs esténalineados con la estrategia corporati-va.

El alineamiento es importante porquegarantiza que las decisiones y accio-nes de todas las unidades de negocioestén armonizadas y sincronizadas,que la información sea compartida yque los recursos y procesos internossean optimizados de forma coordina-da.

La cooperación entre las unidades denegocio es también un elemento deci-sivo para medir de forma efectiva los

Inteligencia de Negocio y Gestión delDesempeño

João Correia MoraisIberica Information Management Director

IMS Health

Mapear los procesos ycrear los indicadores dedesempeño (IDs) con sus

métricas, son puntos críticosque deben ser compartidos

y aceptados por losrecursos humanos de todas

las unidades de negocio

66-72 Mercado.qxp 4/12/07 17:20 Página 66

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IDs y alcanzar los objetivos, ya querequiere una correcta evaluación deinformación que no estaba diseminadade forma amplia anteriormente.

En nuestro ejemplo, la industria farma-céutica, un target promocional puedetener una clasificación alta para unaunidad de negocio y otra baja parauna unidad distinta. Sin cooperación ysin compartir la información que per-mita esta visión conjunta de un cliente,pueden surgir errores de targeting quetienen un impacto negativo en el ID“Rentabilidad por Tipo de AcciónPromocional”.

Establecer una cultura de responsabili-dad individual es otro punto clave, yaque requiere que todos los empleadosestén familiarizados con sus IDs, sepancómo serán medidos, cómo encajanen la estrategia y cuándo serán evalua-dos.

El principio básico de que “solo sepuede manejar lo que se puede contro-lar, y solo se puede controlar lo que sepuede medir” es válido desde todaslas perspectivas analíticas cuando eltema es la eficiencia de negocio de lasempresas farmacéuticas.

La tecnología puede ayudar, pero noes un sustituto de las personasPara que los procesos de gestión dedesempeño sean efectivos, la barrerade la integración debe ser superada.

La alineación proporciona el marco dereferencia dentro del cual la integra-ción de objetivos, métricas y activida-des de soporte puedan ser alcanza-das, pero la integración de datos,metodologías y tecnologías es crucialpara el manejo efectivo de la gestiónde desempeño.

La utilización de diversas herramientasde gestión de desempeño es una prác-tica habitual en la industria farmacéuti-ca.

Conocidos por una variedad de nom-bres –cuadros de mandos de ventas,cuadros de mandos de actividades,informes de objetivos– estas herramien-tas tienen en común el hecho de enfo-

carse en aspectos particulares del des-empeño de la empresa. Por esta razónañaden poco valor desde el punto devista organizacional, pues nada losconecta al conjunto de informacióngerencial utilizado en los procesos cor-porativos de toma de decisiones.

Para muchas empresas farmacéuticas,integrar el enorme conjunto de datosdistribuidos a través de sus unidadesde negocio y servicios es su desafíomás grande, ya que éste es el punto departida hacia una visión corporativade la gestión del desempeño.

La creación de un Datawarehouse esuna solución que atiende al objetivode integración de datos y consolida-ción, pero es solamente el primer pasoen el camino hacia la excelencia; otrosdeben seguir si los usuarios quierentener la habilidad de crear “inteligen-cia” de ese conjunto de datos, transfor-mar la inteligencia en valor y, por lotanto, llevar al desempeño de laempresa a un nivel de excelencia másalto.

En los últimos años, diversas solucio-nes de Business Intelligence (BI) hanaparecido. Su propuesta de valor estábasada en su capacidad de conectar yexplorar datos de diferentes fuentes, suflexibilidad en permitir fácil acceso ala creación de informes, análisis, cua-dros de mandos, gestión de eventos yotras funciones desde una única plata-forma, bien como de su capacidad deadaptación a la complejidad del nego-cio.

La ventaja es evidente desde un puntode vista tecnológico y puede tener unpapel clave en el éxito de un proyec-to de gestión de desempeño, pero lahistoria no acaba ahí.

El secreto de generar calidad y resul-tados de un proceso de transforma-ción de este porte está más en las per-sonas que en la tecnología.

El éxito de soluciones de negocio deeste tipo depende de la calidad delas diferentes personas que las defi-nen, diseñan, implementan, realizanla formación y las usan.

Con las técnicas de gestión de desem-peño guiando el negocio, en conjuntocon el conocimiento apropiado de latecnología, las empresas están mejorpreparadas para darse cuenta, cuan-do es importante, de:

¿Qué está ocurriendo?¿Por qué?¿Cómo actuar?

Este marco conceptual es igualmenteválido para el Director General, elDirector Financiero, el Director deMarketing, el Representante de Ventaso el Gerente de Base de Datos.

Cada uno, al desempeñar su rol, esresponsable de un nivel específico detoma de decisión; estos niveles tienenuna influencia recíproca, aunqueaparentemente imperceptible, encada uno de los demás.

En un mercado que evoluciona, dismi-nuir la incertidumbre en los procesosde gestión es un objetivo crucial yuna de las fundaciones de la mejorade desempeño.

Simplificando, su objetivo es sabercómo usar la gestión de desempeñoen su empresa: como un “juego dedatos” o un “caos normalizado”; unejercicio de probabilística o un casode éxito.

En IMS Health nuestro desafío y nues-tra vocación es darle las respuestascorrectas.

El éxito de soluciones denegocio de este tipo

depende de la calidad delas diferentes personas que

las definen, diseñan,implementan, realizan la

formación y las usan


Mercado68

E n una gran mayoría de foros seestá tratando recientemente el temadel cambio climático. Aunque evi-

dentemente se debe de considerar estefenómeno con una perspectiva de largoplazo, nos planteamos en este artículo sien la última década las patologías aso-ciadas en gran medida al frío y al maltiempo, como resfriado, gripe, tos o con-gestión nasal, mantienen sus tendencias.Nos planteamos este análisis teniendo

en cuenta que de acuerdo con nuestraúltima encuesta sobre tema de salud rea-lizada a nivel mundial, el resfriadoocupa el segundo lugar en el ranking dedolencias más comunes con un 31%, latos y el dolor de garganta con un 23%y la gripe con un 13%.

Trasladando estas cifras a nivel europeoy español, podemos apreciar tal y comoindica el gráfico nº 1, que incluso las

Resfriados, Tos, Gripe, patologías de las más comunes

Mª Antonieta RedondoDirectora División Farma

Nielsen

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cifras españolas en estas cuatro patolo-gías son más elevadas que las europe-as, destacando el resfriado declaradoen el 37% de los casos españoles a dife-rencia del 32% europeo global.

Si nos fijamos en estas cuatro patologíaspaís por país en el entorno europeo, enel caso del resfriado, no solo estáEspaña por encima del promedio, sinotambién países como República Checa,Finlandia, Irlanda, Polonia, Rusia,Suecia, Suiza y Reino Unido, con invier-nos más rigurosos, e Italia, más pareci-do al entorno español, en cuanto a cli-matología se refiere.

En el caso de la gripe, destacan clara-mente por encima del promedio euro-peo Italia y Finlandia, tal y como seobserva en el gráfico nº 3.

Con respecto a la tos (Gráfico nº 4), tam-bién España se sitúa por encima del pro-medio europeo con un 26% frente al23%. En este caso son los países con cli-mas más fríos, los que presentan datospor encima de la media. Sin embargo,Grecia, Portugal e Italia, más cercanosal entorno español, sufren menos de estapatología.

La irritación o dolor de garganta, cuyosdatos aparecen en el gráfico nº 5, tam-bién tiene una incidencia importante enEspaña, un 24% frente al 21% deEuropa. En este caso también destacaItalia, Irlanda, Rusia, Polonia y ReinoUnido.

Por lo tanto, estas enfermedades asocia-das al frío, cuya incidencia en la pobla-ción española se cifra entre el 24% y el37% según los casos, merecen nuestraconsideración.

Según nuestra información de ventas enfarmacia, de medicamentos indicadospara aliviar o tratar los síntomas deestas patologías, es decir losAnticatarrales, Antitusígenos,Expectorantes y Mucolíticos yDescongestivos Nasales, su estacionali-dad se centra en los meses deSeptiembre a Marzo, y sus tendenciashan sido algo irregulares en la últimadécada, en función de la bonanza delinvierno en los respectivos años.

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De estos mercados, los Antitusígenos,Expectorantes y Mucolíticos han vendido45,7 millones de unidades en el últimoaño cerrado a junio, y presentan unatendencia muy positiva en este mismoperiodo (+ 11,5%) tal y como se apreciaen el gráfico nº 6, aunque oscilante enlos mismos periodos de años anteriores.También podemos observar cómo elpeso que en el año representan losmeses de alta estacionalidad para dichomercado está en torno al 73%, aunquecon pequeñas oscilaciones en los últimossiete años.

Por lo que respecta a la curva de esta-cionalidad que podemos observar en elgráfico nº 7, es muy constante en los últi-mos siete años, aunque los inviernos(enero) del 2000, 2002, 2005 y 2007presentan los picos más altos.

Nos encontramos por tanto ante un mer-cado relativamente creciente y, en losaños de mayor crecimiento, con la esta-cionalidad también algo más acentua-da.

El siguiente mercado que analizaremosaquí es el de los Anticatarrales propia-mente dichos en términos de marketing(excluyendo en este caso los analgésicosque los pacientes consumen para aliviareste tipo de síntomas –ej.: Paracetamolgenérico–).

Este mercado se dimensiona en 19 millo-nes de unidades en el último año, cerra-do a junio. Su tendencia, tal y como seobserva en el Gráfico nº 8, ha sidoigualmente variable según los años, ycon una cifra muy positiva en el últimoaño móvil con un + 7,2 %, después dedos años bastante negativos.

Con respecto a su curva de estacionali-dad (gráfico nº 9), presenta una tenden-cia muy constante, y en los inviernos,antes señalados como más acentuadospara los Antitusígenos, los picos en estecaso son mucho más moderados, aun-que ligeramente más altos que otrosaños.

Por lo tanto este mercado, teniendo unaestacionalidad muy concentrada en losperíodos fríos del año, ya que aproxima-damente el 80% de sus ventas se reali-

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Mercado72

zan entre septiembre y marzo, presentauna curva más homogénea en los últi-mos siete años que los Antitusígenos, loque nos lleva a pensar que proporcio-nalmente la tos se sufre más en el mes deenero concretamente que los resfriadospropiamente dichos, que se repartenmás a lo largo de la estación.

Si analizamos la categoría deDescongestivos Nasales, estamos con-templando un mercado que ha vendido26,4 millones de unidades en el últimoaño a cierre de junio, y que presentauna tendencia también oscilante en fun-ción de los años considerados, perotambién más moderada que los casosanteriores, por ejemplo un + 6,0% en elúltimo año móvil, y en los años másnegativos también sus cifras son másmoderadas acercándose a la estabili-dad, tal y como nos muestra el gráfico nº10.

En este caso es también muy estacional,su período álgido de septiembre amarzo concentra aproximadamente el68% de sus ventas, es decir algo menosque los Antitusígenos y diez puntosmenos que los Anticatarrales.

Su curva de estacionalidad es por lotanto algo más “baja”, aunque porsupuesto marcada en los meses másfríos (Enero), tal y como se observa en elgráfico nº 11.

En conclusión, y a la vista de toda estainformación, las patologías asociadas alfrío y a los resfriados siguen siendo unade las dolencias, aunque no graves engeneral, de las más comunes para losespañoles. Por otra parte, esa ideageneral de “atipicidad” en el tiempo yde cada vez “inviernos teóricamente contendencia a ser más suaves”, ha tenidosu incidencia en la última década en laforma de tratar de aliviar los síntomasasociados a dichas patologías, cuandolos inviernos efectivamente han sidomenos rigurosos, pero eso no quieredecir que vayamos paulatinamentehacia tendencias decrecientes cadaaño. Sin ir más lejos la última estaciónfría (2006-2007) fue una de las impor-tantes en términos de patología de losúltimos siete años, y por lo tanto de tra-tamiento.

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73Innovación en Gestión Empresarial

Formación universitaria (Enseñanzas depostgrado)La oferta de cursos universitarios de pos-tgrado en el área de biotecnología se haampliado enormemente en los últimosaños. En la actualidad se ofertan veintemáster distintos dirigidos específicamen-te a biotecnología y otros tantos se refie-ren a la investigación biomédica, labioinformática u otras disciplinas afines.

La proliferación de títulos propios en lasuniversidades españolas es generaliza-da desde la entrada en vigor del RealDecreto/200, por el que se regulan losEstudios Universitarios Oficiales dePostgrado y, en el caso de la biotecnolo-gía, es todavía difícil valorar si la ofertadisponible cumple los requisitos de cali-dad y diversidad que sería deseablepara el sector.

Formación de Investigadores en elsistema público de I+DLas dificultades a las que se enfrentan loscientíficos españoles en formación sonbien conocidas y han sido reiteradamen-te señaladas por distintos colectivos,entre los que cabe destacar laFederación de Jóvenes Investigadores-FJI/Precarios.

A pesar de que la situación ha mejora-do en los últimos años, siguen existiendoimportantes retos en lo que se refiere ala regulación básica de los derechos ydeberes de los investigadores pre- y postdoctorales, la reducción de la buro-cracia para facilitar la transición de unpuesto de investigación a otro y la selec-ción de los candidatos por su verdaderavalía profesional.

Una vía paralela e insuficientementeexplorada es la formación de doctoresen empresas biotecnológicas. En la

actualidad no existe un programa estatalque estimule esta actividad, pero algu-nas Comunidades Autónomas y universi-dades han puesto en marcha iniciativasen este sentido. En concreto, laGeneralitat de Catalunya subvenciona alas empresas y doctorandos mediante unprograma mixto compuesto de un añode beca y tres años de contrato. Laayuda a la empresa supone el 100% delcoste de la beca durante el primer año ycubre la mitad del coste de los contratosdurante los tres años siguientes

Un modelo de éxito internacional para laformación de doctores en empresas es elprograma francés CIFRE, que ha facilita-do la incorporación de más de 8.500doctorandos en empresas mediante unprograma de ayudas que cubre el 7% delos gastos de contratación durante elperiodo de formación doctoral.

Tras la defensa de la tesis, los investiga-dores afrontan su formación postdocto-ral que se desarrolla en el extranjero enla mayoría de los casos. Es en estaetapa donde el científico comienza adesarrollar su trabajo de forma autóno-ma y frecuentemente supone también lafase de su carrera donde produce losresultados más brillantes. Por este moti-vo, resulta vital contar con instrumentosque faciliten el retorno de los jóvenesdoctores a España, garantizando deesta forma que sus descubrimientos einvenciones pueda ser transferidos alsector biotecnológico local.Históricamente han sido muchos losinvestigadores españoles que han parti-cipado en publicaciones y patentes delas que se han beneficiado compañíasbiotecnológicas en Estados Unidos,Reino Unido o Alemania, por citar tresde los países que acogen con frecuenciaa nuestros postdocs.

Entorno social. Educación y Formación en Biotecnología (II)

73-75 ASEBIO.qxp 4/12/07 17:18 Página 73

74 Innovación en Gestión Empresarial

Para corregir esta situación, Españapuso en marcha diversas figuras comolos contratos de investigación Ramón yCajal que suponían una mejora frente alescenario anterior (Contratos deReincorporación), pero que no resulta-ron competitivos frente a ofertas de otrospaíses, principalmente por la incertidum-bre laboral a medio plazo en el contex-to de la ciencia española.

Afortunadamente, la reforma prevista enla Ley Orgánica de Universidades dauna mayor cobertura y reconocimiento ala figura del personal exclusivamenteinvestigador y abrirá nuevas oportunida-des puesto que los centros universitariospodrán liberar a algunos de sus investi-gadores de las tareas docentes paraconceder máxima prioridad a sus tareascientíficas y de investigación como yaocurre en algunos Organismos Públicosde Investigación, como el ConsejoSuperior de Investigaciones Científicas(CSIC).

El Proyecto de Ley de InvestigaciónBiomédica, que entró en trámite parla-mentario a finales de 2006, tambiénanticipa la creación de una carrera cien-tífica dentro del ámbito hospitalario, unamejora que ASEBIO valora positivamen-te.

Formación de Emprendedores ydirectivosParticipar en el proceso de creación yexpansión de una compañía biotecnoló-gica plantea todos los retos y tambiéntodos los atractivos de cualquier negocioemergente pero también presenta singu-laridades que han de ser resueltasmediante de la adquisición de compe-tencias y habilidades especiales.

Las conclusiones de una mesa redondaorganizada por EuroGalenus en elInstituto de Empresa describen las exi-gencias actuales a las que se enfrentanlos “bioemprendedores” y directivos bio-tecnológicos en un escenario muy distin-

to, sin ir más lejos, al que vivieron losfundadores de las punto-com, en losaños previos a la crisis de 2000.

Algunas de estas diferencias entre lasStart up de tecnologías de las informa-ción en los 90 y las biotec españolas –ensu gran mayoría fundadas con posteriori-dad al año 2000– se producen comoconsecuencia de un importante cambioen el entorno de creación de empresasde base tecnológica: los mercados decapital se han vuelto más escépticos y,por tanto, mucho más exigentes con lascapacidades del equipo de gestión y elrigor del plan de negocio.

Otras diferencias, en cambio, son intrín-secas a la actividad bioemprendedora.La I+D en el área de ciencias de la viday las plataformas tecnológicas que sir-ven de base a las empresas de biotecno-logía requieren desarrollos previos lar-gos, caros y generalmente protegidospor patentes. Por su parte, muchas com-pañías de Tecnología de la Informacióny Comunicaciones (TIC) nacen con tec-nologías “baratas” y su ventaja competi-tiva puede estar, al menos inicialmente,protegida por su know how y, con fre-cuencia, a medio plazo por la genera-ción de una marca.

Según EuroGalenus, el mercado de lasTIC se asemeja a una competición depre-dadora en la que los recién llegados tra-tan de hacerse con el mercado de las fir-mas establecidas que, a su vez, intentandebilitar a sus nuevos competidores porlo que tienen que absorberlos o eliminar-los. En biotech son más frecuentes mode-los de cross-licensing, riesgo compartidoo alianza. Mientras los negocios emer-gentes de TIC atraviesan con más fre-cuencia discontinuidades bruscas, comoconsecuencia de un recambio tecnológi-co continuo, en biotecnología existe unaevolución más gradual.

Los equipos de dirección de las nuevasempresas de biotecnología han de darrespuesta a estas peculiaridades y eldirectivo biotech presenta marcadas

Tabla 8.2 Formación universitaria de postgrado en el Área de biotecnología.

Fuente: MEC.

Universidad de Córdoba Máster en biotecnología molecular, celular y genética

Universidad Pablo de Olavide Máster en experimentación en biotecnología

Universidad de Sevilla Máster en biología molecular y biotecnología vegetalMáster en genética molecular y biotecnología microbiana

Universidad de Oviedo Máster en biotecnología alimentaria

Universidad de Burgos Máster en seguridad y biotecnología alimentarias

Universitat de Barcelona Máster en biotecnología molecular

Universitat Autònoma de Barcelona Máster en biotecnología avanzada

Universitat Pompeu Fabra Máster en biotecnología médica

Universitat de Girona Máster en biotecnología alimentaria

Universidade de Santiago de Compostela Máster en ingeniería biotecnológica

Universidad de Murcia Máster en biotecnología de la reproducción porcina

Universidad Politécnica de Cartagena Máster en ingeniería ambiental y de procesos químicos y biotecnológicos

Universidad Pública de Navarra Máster en biotecnología

Universidad de Valencia Máster en biotecnología de la reproducción humana asistida

Universidad Politécnica de Valencia Máster en biotecnología molecular y celular de plantas

Universidad de Alicante Máster en biotecnología y biomedicina

Universidad Miguel Hernández Máster en biotecnología de proteínas

Universidad Politécnica de Madrid Master en biotecnología agroforestal

Universidad Francisco Vitoria Máster en bioquímica y biotecnología

Indicador Europa EEUU Diferencia


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diferencias respecto a otros emprende-dores tecnológicos, según EuroGalenus.En primer lugar, hay una diferencia en elconocimiento requerido. En biotecnolo-gía hay normalmente una necesidad deentendimiento sustancial de la cienciasubyacente que no parece ser tan nece-saria en TIC.

Por utilizar el ejemplo de EuroGalenus,en TIC el estilo del líder tiende a ser el deun Cazador –que sabe cómo llevar acasa la comida– por el contrario, en bio-tecnología es más frecuente el estilo deun Granjero –que sabe cómo nutrir yhacer crecer las fuentes de alimentoactuales y futuras–. En resumen,Cazador/Oportunista frente aGranjero/Recolector.

Eso refleja también las diferencias en lasdemandas de liderazgo de los dospapeles. El gran reto del directivo deuna TIC es preparar a su equipo paraconstantes cambios y, con posteriori-dad, apoyarlo y dirigirlo durante esoscambios. Por el contrario, el líder de unproyecto biotecnológico tiene que pro-porcionar estabilidad, a fin de que laexperimentación se pueda llevar a caboy las ideas puedan crecer; tiene que sercapaz de mantener su objetivo y conti-nuamente regenerar la motivación y elentusiasmo. El cuadro 8.3 resume algu-nas de las diferencias más notables enlos perfiles de un CEO de biotecnologíay su homólogo en las TIC.

En España, la formación presencialespecializada de directivos para el sec-tor biotecnológico se circunscribe alTítulo de Especialista Universitario oferta-do por la Universidad Francisco de

Vitoria; a los programas de máster ofre-cidos por las escuelas de negocios Alitery EOI y al Programa Superior deIndustria Farmacéutica y de la Salud delInstituto de Empresa, siendo este últimoun curso que, a pesar de tener un enfo-que más amplio (orientado también aprofesionales del sector farmacéutico yde productos sanitarios), dedica unmódulo especial a la dirección deempresa biotecnológica.

El Instituto de Empresa está lanzandodos programas en gestión de empresasen el sector de biotecnología, con enfo-que internacional. El primero es un pro-grama presencial, dirigido a personasrecién graduadas o iniciándose en sucarrera laboral. El segundo programa,con una metodología online, está dise-ñado para personas que compatibilizanestudio con su trabajo profesional.

Por su parte, ASEBIO ha iniciado en2007 un programa de formación dedirectivos biotecnológicos en materiajurídico-laboral y de recursos humanos,en colaboración con CuatrecasasAbogados, para facilitar a las compañí-as más veteranas herramientas de ges-tión que permitan abordar con garantíaslos retos de su crecimiento expansivo.

En el ámbito de la formación a bioem-prendedores, el programaBioemprenda, impulsado por laGeneralitat Valenciana desde el año200 ha sido una iniciativa pionera y conresultados muy positivos en la creación yprofesionalización de empresas. Otromodelo de éxito más reciente es elCampus Virtual de Bioemprendedores,desarrollado por Genoma España y

ANCES (Asociación Nacional deCentros de Empresas Innovadoras), quetendrá su continuidad en un programade formación para ejecutivos, en estosmomentos en fase de preparación.

Formación continua de los trabajadoresLa formación continua de los trabajado-res es otra de las asignaturas pendientesdel sector. Esta debilidad constituye unreto prioritario para ASEBIO, pero lasdificultades para su consecución son múl-tiples. El carácter transversal de la biotec-nología, la enorme diversidad de perfilesempresariales que componen el sector(empresas de I+D, productivas, decomercialización, etc.), y las dinámicasparticularidades de cada subsector (bio-tecnología para la salud, agricultura oalimentación) hacen que la biotecnolo-gía tenga una difícil asimilación a la tipo-logía clásica de los sectores empresaria-les, que es la que sigue la FundaciónTripartita para la Formación en el Empleo–entidad estatal encargada de impulsary coordinar la ejecución de las políticaspúblicas en materia de formación de lostrabaja-dores– a la hora de definir susPlanes Agrupados Sectoriales.

La reciente inclusión de la biotecnologíacomo sector reconocido por el Ministeriode Industria, Comercio y Turismo en suanuario aunque sin un código CNAE (deClasificación Nacional de ActividadesEconómicas) específico supone un avan-ce esperanzador. En cualquier caso ASE-BIO reclama figuras que permitan descri-bir la realidad de las actividades econó-micas emergentes, muy distintas a losesquemas tradicionales de “sectores ver-ticales” que inspiran, entre otras, las polí-ticas de formación continua.

Tabla 8.3 Habilidades y competencias del CEO (Biotech vs tecnología de la información). Fuente: Eurogalenus

Know-How Know-How sobre técnica /producto Know-How sobre mercado / cliente

Estilo Granjero Cazador (con conocimientos de granjero)

Liderazgo Proveer de una visión estable en que las ideas puedan crecer Preparar al equipo para cambios constantes

Habilidades clave • Relaciones • Salir al mercado• Mantener la visión • Escalar• Desarrollo de negocio • Ventas

Características Apasionado / a, con empuje Apasionado / a, con empuje

Biotech IT


Entrevista76

PhMk: ¿Por qué se necesita unaGestora de Capital Riesgoespecializada en biotecnología? Lasgestoras CR que actúan con másintereses que los del sector enBiotecnología, ¿no cubren lademanda de este sector?Ysios Capital Partners: La necesidadde una gestora de capital riesgo

especializada en biotecnología surgeen la medida en que el sector se vadesarrollando. Téngase en cuentaque las gestoras tienen que invertirsus fondos, y cuando se trata de fon-dos cuyo objetivo de inversión essólo el sector bio es necesario que enel país donde se vaya a invertir hayauna masa crítica suficiente de empre-sas que permita seleccionar los mejo-res proyectos o los que más se adecú-an a la estrategia de inversión delfondo. Y a medida que el sector sedesarrolla, cobra pleno sentido quesean equipos especializados quienesinviertan en el sector biotecnológico,ya que estamos hablando de empre-sas muy distintas desde el punto devista de modelo de negocio, desarro-llo corporativo, análisis, gestión,planteamiento de la desinversión,etc.

Por ejemplo, Ysios BioFund I, va adisponer de 65 millones de euros

Ysios Capital Partners inicia los trámites en laCNMV para registrarse como Gestora de CapitalRiesgo especializada en biotecnología

Cristina GarmendiaSocia fundadora

Joël Jean MairetSocio fundador

Cobra pleno sentido que seanequipos especializados quienes

inviertan en el sectorbiotecnológico, ya que estamos

hablando de empresas muydistintas desde el punto de

vista de modelo de negocio,desarrollo corporativo, análisis,

gestión, planteamiento de ladesinversión, etc.

Ysios Capital Partners es una sociedad de capital riesgo cuyaestrategia de inversión se centra exclusivamente en proyectosbiotecnológicos, productos farmacéuticos emergentes y en tec-nología médica y participará tanto en compañías jóvenes comoen proceso de desarrollo y consolidación, incluyendo spin-offsde compañía farmacéuticas. Con sede en Barcelona, realizaráinversiones de entre 500.000 y 4 millones de euros, fundamen-talmente en proyectos relacionados con innovación en saludhumana con origen en España.Entrevistamos, a continuación, a Cristina Garmendia y a JoëlJean-Mairet, co-fundadores de la compañía. Julia Salaverría yel recientemente incorporado Josep Lluís Sanfeliu completan elaccionariado de Ysios Capital Partners.


77

para invertir un 70% en empresasradicadas en España y el 30% res-tante fuera de nuestras fronteras,principalmente Europa. Durante losprimeros cinco años, el fondo iráhaciendo las inversiones, lo que sig-nifica que no debemos pensar única-mente en el mapa de empresas actualsino en el que se irá conformado a lolargo de ese período. En este senti-do, las perspectivas del sector enEspaña son muy positivas, ya quesolo con que prosiga la misma ten-dencia de años anteriores podemosanticipar que el número de empresasvolverá duplicarse para 2010.

Desde el punto de vista del equipo,Ysios aporta experiencia contrastadaen el sector de la biotecnología y delcapital riesgo. Esta combinación es,sin duda, la adecuada para ofrecerla seguridad a nuestros inversores deque su dinero va a estar bien gestio-nado y que obtendrán el retornoesperado.

PhMk: ¿Qué ventajas aporta elconocimiento o experienciatransaccional en el sectorfarmacéutico? ¿Puede definirnos estetérmino en relación a InvestigaciónTransaccional y protección Industrialdel conocimiento de Universidades oCentros de Investigación? ¿Estánincorporando un experto en el área,puede confirmarlo y comentarnosbrevemente qué puede aportar alproyecto?

Y. C. P.: Desde el año 2003, el núme-ro de nuevos medicamentos aproba-dos por la FDA y desarrollados porempresas de biotecnología supera alos presentados por las “big phar-mas” y, además, el gasto en I+D delas empresas de biotecnología esmuy inferior al de las farmacéuticastradicionales. Esto está llevando a uninterés creciente de las grandes far-mas en las “pequeñas bio”, con lasque firman acuerdos de licencia paracodesarrollar o para tomarles el rele-vo y continuar los desarrollos, llegan-do en muchas ocasiones a comprar el100% de la empresa. En este contex-to, disponer entre nosotros de unapersona que aporta la experienciade haber trabajado en este campo enuna empresa farmacéutica, suponeun alto valor añadido. Y, por supues-to, el análisis de la situación de lapropiedad intelectual es crucial, yaque es lo primero que va a mirar unaempresa farma a la hora de interesar-se por el desarrollo de una empresabio. En este caso, una buena propie-dad intelectual supone una barrerade entrada para la competencia, con-cepto empresarial que está ausenteen el mundo universitario y de loscentros de investigación, si bien cadavez están más sensibles de la impor-tancia que tiene seguir una buenaestrategia de patentes desde un prin-cipio.

PhMk: Inversiones entre 500.000 y 4millones de €, ¿son suficientes comocapital de inicio? ¿Se abordaránproyectos más ambiciosos? ¿Con quérequisitos de partida?La política de Ysios Capital Partnersva a ser disponer de recursos sufi-cientes para acompañar a nuestrasempresas participadas en las fasesde financiación que puedan necesi-tar. Es decir, que el importe que invir-tamos por empresa dependerá de lafase de desarrollo en la que seencuentre, de las necesidades finan-cieras que demande un desarrollocorrecto y a buen ritmo de su plan deempresa y de cuánto tiempo le quede

hasta el momento en el que, al menossus inversores, vean posible su sali-da. Por supuesto que vamos a abor-dar proyectos ambiciosos, de hecho,todos los proyectos en los que invirta-mos deben ser ambiciosos y si ellosupone una necesidades de inversiónsuperiores a las que desde Ysiospodemos aportar, buscaremos losmejores compañeros de viaje y lide-raremos rondas de financiaciónnacionales o internacionales. Elpapel que ha tenido el equipo deYsios como socio local especializadoen la configuración del pool de inver-sores internacionales de la amplia-ción de capital de Cellerix es unejemplo magnífico.

PhMk: Observamos que un altoporcentaje de los proyectos que seinician se abandonan después de lostres primeros años, justo en elmomento “interfase” entre capitalfinanciado y cuando la compañíadebería empezar a capitalizarse deforma autónoma. En este momentocrítico, ¿existen fórmulas especialescomo “inversiones de seguimiento”?¿Cómo contemplan este fenómeno?¿Qué acciones o acuerdos puedenpreverse para salvar este importanteescollo desde Ysios Capital Partners?Y. C. P.: Es importante que las empre-sas elijan qué inversores quierentener como socios. Deben entendersu modelo de negocio y no suponerun cuello de botella para el desarro-

El papel que ha tenido elequipo de Ysios como

socio local especializado en la configuración del

pool de inversoresinternacionales de la

ampliación de capital deCellerix es un ejemplo

magnífico

El análisis de la situación de la propiedad intelectual escrucial, ya que es lo primero

que va a mirar una empresa farma a la hora deinteresarse por el desarrollo

de una empresa bio


Entrevista78

llo de la empresa por su falta derecursos o sus necesidades de liqui-dez. Y tal como hemos explicado enla pregunta anterior, este no será elcaso de Ysios, ya que individualmen-te o junto con otros inversores dispon-dremos de los recursos suficientespara acompañar a nuestras empresasparticipadas en sus sucesivas rondasde financiación, siempre y cuandovayan cumpliendo los hitos fijados demutuo acuerdo para medir su des-arrollo y la calidad del mismo.

PhMk: En el sector de Biotecnología,una primera lección es aprender apatentar nuestra produccióncientífica, que en nuestro país es demuy alta calidad. La siguiente lecciónes transformar una idea de negocio,patentada en una empresa rentabley, para ello, no solo necesitamosfinanciación sino tambiénconocimientos en gestión. ¿Cómocontribuye una Gestora de CapitalRiesgo especializada enbiotecnología a asegurar el soportede estos conocimientos en gestión?Y. C. P.: En muchas ocasiones, laincorporación de profesionales en

determinadas áreas puede dar unsalto cualitativo clave en el éxito deldesarrollo de la empresa y estas defi-ciencias pueden estar encubiertaspor la propia inercia del equipo pro-motor. Por ello, desde el primer díaque una empresa bio entre en contac-to con Ysios Capital Partners paraque analicemos su plan de negociopondremos especial atención enconocer el potencial de su equipogestor. Una pieza crucial en nuestradecisión será la predisposición delequipo a subsanar las carencias quepodemos detectar y a aceptar laincorporación de aquellos perfilesprofesionales que vemos esencialespara llevar a cabo el correcto des-arrollo de la empresa. En este senti-do, les ayudaremos a definir el perfilde las personas adecuadas y, enmuchas ocasiones, a encontrarlas.

Adicionalmente, la presencia deYsios en los consejos de administra-ción de las empresas en las queinvierta supondrá la implantación deuna disciplina de control, seguimien-to y reporting que ayudará a la mejo-ra de la gestión de la empresa en suconjunto.

PhMk: ¿Qué opinan sobre lainternacionalización de las empresasbiotech? ¿Cómo pueden contribuir aello?Y. C. P.: La biotecnología es global einternacional por definición. El mer-cado al que se dirigen sus desarro-llos de nuevos productos es mundialy, por tanto, la internacionalizacióndebe formar parte del concepto deempresa. Evidentemente, las empre-sas en las que invierta Ysios CapitalPartners se beneficiarán de todanuestra red de contactos internacio-nales, más los que sumarán losinversores internacionales con losque compartamos las inversiones.Pero, insistimos, el concepto deinternacionalización debe estar enel ADN de las empresas bio, si no,posiblemente no están en el sectoradecuado.

PhMk: En el desarrollo completo deuna empresa biotech, tenemos quegenerar ideas, patentarlas,desarrollarlas, mantenerlas y unaaspiración al final del proceso es quela compañía “salga a bolsa”.¿Estamos muy lejos de compañíasespañolas con participación enBolsa? ¿Es un objetivo para su grupo,favorecer esta situación? ¿Cómogrupo, tienen experiencias previas deello?Y. C. P.: Efectivamente, un hito más dedesarrollo del sector biotecnológicoen España estará alcanzado cuandoveamos que varias de las empresasque nacieron en los últimos 5 añosllegan al gran mercado de capitales.Y no estamos tan lejos. Muy posible-mente en los próximos dos años vea-mos que este sueño se ha hecho rea-lidad. Desde Ysios trabajaremoscodo con codo con nuestras empre-sas para asesorarles en el camino dela salida a bolsa y buscaremos a losmejores profesionales para que lolideren. En nuestro activo no pode-mos contar con esta experienciaahora, pero sin duda la tendremos ycon varios caos de éxito en nuestrotrack record cuando vayamos a crearnuestro segundo fondo, YsiosBioFund II, que será dentro de 3-4años.

En muchas ocasiones, laincorporación de profesionalesen determinadas áreas puede

dar un salto cualitativo clave enel éxito del desarrollo de laempresa y estas deficienciaspueden estar encubiertas porla propia inercia del equipopromotor. Por ello, desde elprimer día que una empresa

bio entre en contacto con YsiosCapital Partners para que

analicemos su plan de negociopondremos especial atenciónen conocer el potencial de su

equipo gestor

Un hito más de desarrollo del sector biotecnológico enEspaña estará alcanzado

cuando veamos que varias delas empresas que nacieron enlos últimos 5 años llegan algran mercado de capitales. Y no estamos tan lejos. Muy

posiblemente en los próximosdos años veamos que estesueño se ha hecho realidad


Economía de la Salud

LOS COSTES INDIRECTOS Y LAS PÉRDIDAS DEPRODUCTIVIDAD LABORAL EN LOS ESTUDIOSDE EVALUACIÓN ECONÓMICA

Collar, Juan Manuel Grünenthal España, Departamento de Relaciones

Institucionales y Farmacoeconomía

Morales-González, José Manuel Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.

Dirección General de Inclusión SocialArea de Estudios y Formación.

Otero, Beatriz Universidad País Vasco, Departamento de

Sociología

Uno de los aspectos fundamenta-les y más controvertidos de laevaluación económica (EE) es la

de identificación, medición y valora-ción de los costes más relevantes de eneste tipo de estudios. Las EE sanitarias,como herramienta de ayuda en latoma de decisiones en el ámbito sani-tario, tienen como objeto de estudio laidentificación de los costes y efectosde las alternativas terapéuticas evalua-das.

Para ello, los estudios de EE deben res-ponder al binomio “inputs/outputs”,donde los resultados (“outcomes”) res-ponden a tres posibles parámetros quecondicionarán qué tipo de análisis rea-lizar: costes/beneficios monetarios(Análisis Coste-Beneficio o Análisis deMinimización de Costes, ante interven-ciones con una eficacia semejante),eficacia/efectividad clínicas (AnálisisCoste-Efectividad) y/o utilidades(Análisis Coste-Utilidad).

El otro componente del binomio lo cons-tituyen “inputs”, entendidos como loscostes económicos que se producen alconjunto del sistema social y sanitario, eidentificando tres tipos bien diferencia-dos: intangibles, directos e indirectos.

En el caso de los costes intangibles,aunque se recomienda que sean iden-tificados, no se recomienda su valora-ción en términos monetarios por lagran dificultad que conlleva el intentarcuantificar económicamente elementoscomo la ansiedad, temores, … quepueden sufrir los pacientes.

Por el contrario, los costes directos sonlos que se identifican y valoran siste-máticamente en los estudios de EE, yaque son la esencia del problema sani-tario a analizar (fármacos, visitas almédico, hospitalizaciones,…) y relati-vamente fáciles de cuantificar portener un “valor de mercado”. Esta valo-ración es muy sencilla en aquellos paí-ses en los que hay tarifas oficiales delos servicios sanitarios ofrecidos dispo-nibles, cosa que no ocurre en España,donde los datos disponibles se encuen-tran muy dispersos y con una granheterogeneidad.

Sin embargo, son los llamados CostesIndirectos (CI) los que más controver-sias han generado y siguen generan-do. Se entiende por CI, no sanitarios,a los costes producidos fuera del sec-tor sanitario, como el valor de las pér-didas en la productividad de lospacientes por la morbilidad y mortali-dad prematura, con respecto a un tra-bajo remunerado o no remunerado1.

Clásicamente, se han distinguido trestipos de CI bien diferenciados2,3:- Reducción o ausencia de la pro-

ductividad remunerada debida ala enfermedad del individuo.

- Reducción de la productividad noremunerada debida a la enferme-dad del individuo (p.ej.: reducciónde posibilidades de realización deactividades habituales en casa).

- Generados por la familia y/o ami-gos del enfermo (pueden originarseen el período de producción remune-rada o en el de no remunerada)

Sección elaborada en colaboración con:

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79-87 ECONOMIA DE LA SALUD.qxp 4/12/07 17:52 Página 79

Economía de la Salud80

debidos a la ayuda/compañía en eldomicilio del enfermo o en centrosasistenciales.

En paralelo surgen ciertas controver-sias sobre los CI, como son:- Incluir o no los tiempos de desplaza-

miento, de espera o mientras se leestá administrando el tratamiento alenfermo.

- Incluir o no todo el tiempo perdidolaboral o de ocio.

- Restar o no el tiempo libre de lamenor productividad del paciente,debido a su ausencia del trabajo(suponiendo que su enfermedad lepermita disfrutar de ese tiempolibre).

Aunque la gran cuestión sobre los CIes si incluirlos o no en una EE, por dosmotivos básicos:- Su medición y valoración son compli-

cadas.- La perspectiva del estudio condicio-

nará su posible inclusión o exclusióndel análisis. Mientras que para lamayoría de los decisores sanitarioslas pérdidas de productividad de losenfermos son irrelevantes, desde laperspectiva de la sociedad, reco-mendada por numerosas agenciasevaluadoras (como el NICE), seríarelevante considerar además aque-

llas “transferencias dinerarias” queestán involucradas en la administra-ción del conjunto de las pérdidas deproductividad por los pacientes.

Consultando las distintas directricesnacionales disponibles(www.ispor.org), se ve que incluso enlos países en los que las EE sanitariasestán más desarrolladas hay una claradisensión sobre si incluir los CI o no:Por ejemplo, Australia, en general, norecomienda su inclusión, mientras queCanadá aboga porque “todo el tiem-po perdido, sea laboral o de ocio,debe identificarse e incluirse comoparte del impacto de la intervención”.

Por otra parte, la pérdida de producti-vidad laboral ha sido siempre un ámbi-to de preocupación en el sector econo-micista dado que produce costesimportantes en las empresas; y de unamanera u otra, el estado de salud delos trabajadores tiene un peso impor-tante en la productividad del sujeto4.

En el contexto de los sistemas de segu-ridad social de la UE, la realidad delas bajas laborales producen una evi-dente reducción en la producción eco-nómica y un aumento del gasto públi-co en prestaciones sociosanitarias aso-ciadas.

En cualquier caso, lo que sí resultaindiscutible es la proliferación en lasúltimas décadas de artículos en los quese incluyen los CI como parte de suanálisis de determinadas tecnologíassanitarias y el interés creciente sobreaspectos metodológicos.

En el siguiente gráfico se muestran losresultados de la búsqueda en MEDLI-NE de artículos relacionados con losCI entre 1980 y 2004.

Como se puede comprobar, en los últi-mos 20 años el número de artículospublicados sobre este tema se ha mul-tiplicado prácticamente por 10.

Dado el creciente uso de los CI en lasEE sanitarias, a continuación desarro-llaremos en detalle tres apartados biendiferenciados:- Métodos de estimación de las pérdi-

das de productividad.- Definiciones y criterios operativos de

pérdidas de productividad laboral.- Métodos de cálculo de las pérdidas

de productividad.

Métodos de estimación de laspérdidas de productividadEl núcleo principal de los CI lo constitu-yen las pérdidas de productividad,más aún cuando se analizan los costesde aquellas enfermedades que afectana pacientes en edad laboral.

Se han descrito cinco métodos paracuantificar las pérdidas de productividaddentro de los CI en los estudios de EE:- Capital Humano.- Costes de Fricción.- AVAC (Años de Vida Ajustados por

Calidad de Vida).- Valoración contingente o

Disponibilidad a Pagar (DAP).- Preferencias reveladas.

A continuación pasamos a desarrollarmás en detalle cada uno de ellos,teniendo en cuenta que los investiga-dores del área de la EE sanitaria sue-len utilizar los dos primeros mayorita-riamente.


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1) Método del capital humano

Es un método que se viene desarro-llando desde los años 70 y que esel más extendido en la EE sanita-ria.

Sigue la teoría del “coste de opor-tunidad”, basándose en la PRO-DUCTIVIDAD ESPERADA de losindividuos, por lo que los CIs secuantifican en función de la reduc-ción de ganancias brutas de lospacientes en el futuro debido a lamorbilidad o mortalidad producidapor la enfermedad y que vienendeterminados por los salarios delpaciente, por su probabilidad desupervivencia y por la tasa de des-cuento que se vaya a aplicar.

Los principales puntos débiles deesta teoría son tres:

1) Problemas éticos: ya que esta-mos considerando la mejora dela salud como una inversión,como tal, debe materializarseen el mercado. Por eso, su utili-zación puede perjudicar adeterminados colectivos conniveles retributivos más bajos oporque puede penalizar a lasactividades que se realizanfuera del mercado de trabajo.

Ejemplos clásicos de esto son:- Los jubilados quienes, aun

mejorando su salud, difícilmen-te volverán al mercado laboralpara aumentar sus rentas.

- Las amas de casa, cuya laborno está remunerada.

- El tiempo de ocio al que tienenque renunciar los pacientes (osus amigos y familiares), quetampoco está retribuido.

- Países en los que existan discri-minaciones sociales y/o labo-rales por condición racial o desexo, en los que determinadoscolectivos percibirán salariosinferiores al resto de la pobla-ción.

Para minimizar este inconvenientelos expertos en EE recomiendan uti-lizar dos soluciones:

a) Utilización de salariosmedios de mercado y no lossalarios reales, para valorarestos cambios de productivi-dad. De este modo, ademásde evitar el problema de pre-guntar directamente a lospacientes por sus ingresos,hecho que produce muchorechazo por parte de losposibles encuestados, nospermite solventar el posibleproblema de equidad. Segúnel INE, en nuestro país, elsalario medio bruto quedebería utilizarse en la actua-lidad asciende a los2.282,89 /mes.

b) Generación de “precios som-bra” para valorar activida-des para las que no existemercado o para las cualessuponemos que tal mercadose encuentra distorsionado(por lo que sus precios no sonun buen indicador del costede oportunidad). En el casode las amas de casa se sueleaplicar como “precio som-bra” el salario de contratar aotra persona para realizarlas mismas actividades(empleadas del hogar), en elcaso del ocio se suele utilizarel salario de la persona encuestión, aunque otros auto-

res defienden que las horasde ocio se contabilicen alcoste de las “horas extras”.

Punto aparte es el debatesobre si debe ser consideradotodo el gasto sanitario comoinversión en la capacidadproductiva de una sociedad,dado por ejemplo el impor-tante gasto asociado al enve-jecimiento de la población yentendiendo que los jubiladosse encuentran fuera del mer-cado laboral y, por tanto,externos a la dimensión de laproductividad. De todasmaneras, algunos economis-tas han mostrado un correla-ción positiva entre gasto sani-tario total y crecimiento de laproductividad para países dela OCDE5, llegando en algu-nos casos a estimar que unincremento del 1% en gastosanitario se traducirá a largoplazo en un 8-9% de creci-miento en el PIB.

2) Desempleo: ya que dependien-do de los niveles de paro en elpaís en el que se realice la EEhabrá mayores o menores posi-bilidades de sustituir al trabaja-dor con otro, por lo que las pér-didas de productividad se mini-mizarían enormemente.

3) Exclusión del tiempo que dedi-ca la familia y al cuidado de lospacientes: que en algunas pato-logías podría estar contabiliza-do en el apartado de costesdirectos no sanitarios, como cos-tes del cuidador informal.

Estos tres puntos a considerar,nos muestran que la EE necesitaavanzar desde una perspectivaeconomicista del “mercado” auna perspectiva de la “socie-dad”, así como la importanciade considerar diferentes fuentesa la hora de estimar los aspec-

El núcleo principal de losCI lo constituyen las

pérdidas deproductividad, más aúncuando se analizan los

costes de aquellasenfermedades que

afectan a pacientes enedad laboral



tos productivos no remuneradosmás invisibles en las sociedadesbasadas en el mercado6.

A pesar de las críticas expues-tas, que no son exclusivas de lasteorías del capital humano, estemétodo sigue siendo el más utili-zado en la EE sanitaria. En unarevisión realizada sobre 40estudios de EE7, se constató queen 2/3 de los casos los costesde pérdidas de productividad sehabían calculado por el métododel capital humano.

En varios países de nuestroentorno (Suecia, Italia, Portugal)sus directrices nacionales deter-minan explícitamente este méto-do como el de elección paramedir las pérdidas de producti-vidad (www.ispor.org), aunquecomo veremos a continuaciónen los últimos años está cobran-do relevancia el método de cos-tes friccionales.

2) Método de los costes de fricción (ocostes coyunturales)

La cantidad de productividad per-dida por la enfermedad dependedel período de tiempo (período defricción) que las empresas necesi-ten para restablecer su nivel deproducción previo8. En este perío-do se incluye el tiempo que tardaen buscarse al sustituto más el tiem-po que este trabajador tarda enalcanzar la productividad quetenía el trabajador que ha sustitui-do, por causa de la enfermedad ode una muerte prematura.

Como es fácil de entender, con estemétodo se incluye un importantefactor de variabilidad, ya que losCI serán más elevados cuanto másespecializado sea el trabajo delpaciente a sustituir y, además, hayuna gran variabilidad para reem-plazar a un trabajador entre losdistintos sectores económicos.

Debemos distinguir 2 situaciones:1) En el CORTO PLAZO: las pérdi-

das económicas de productivi-dad deberían ser menores quelas obtenidas por el método delcapital humano. Los mismosenfermos podrán recuperarparte de la productividad perdi-da cuando regresen al trabajo,lo cual podría estar afectando asu tiempo de ocio (produciendouna “desutilidad”) o bien partedel trabajo (tareas más urgen-tes) podrán ser realizadas porotros compañeros del trabajo.Esta asunción, aunque real, con-traviene la teoría económica.

Algunos autores han cuantifica-do que para ausencias del tra-bajo de un solo día, las pérdi-das de productividad seríanrelevantes en menos del 20% delos casos y en menos del 40%en ausencias de a partir de lasdos semanas de duración9.

2) En el LARGO PLAZO: los CIserán iguales a los costes de“fricción” que son los costesincurridos en la búsqueda y for-mación de otro trabajador quesustituya permanentemente altrabajador enfermo. En estecaso, el mercado laboral debe-ría tener un cierto nivel de des-empleo para que sea más fácilencontrar el sustituto y deberátenerse en cuenta que los perío-dos y costes de fricción será

mayores cuanto más especiali-zada sea la labor del trabaja-dor enfermo a sustituir.

No obstante, a muy largo plazolos costes por pérdidas de pro-ductividad serán cero, ya que elnuevo trabajador estará produ-ciendo a unos niveles similaresa los del trabajador que tuvoque sustituir.

Los principales puntos débiles deeste método se basan en que con-travienen distintos principios de lateoría económica, como: - El principio de minimización de

costes, ya que si ante una bajalaboral una empresa no contratatrabajadores adicionales la pro-ducción debería verse afectadanegativamente.

- Según este método, potencial-mente, se podría solucionar elproblema del desempleo redu-ciendo el número de horas detrabajo y contratando a nuevostrabajadores para cubrir dichashoras; pero no hay un amplioconsenso entre los economistasen relación a este supuesto,pudiendo darse la circunstanciade que se pueda producir el efec-to contrario al buscado.

Adicionalmente, también se haceespecialmente complicado realizarun cálculo exacto de los costes delas pérdidas de productividad porser muy variables entre distintossectores y porque los costes de sus-titución de un trabajador especiali-zado son mayores porque elempresario tarda más tiempo ensustituirlo y su salario suele ser másalto (problemas de equidad desdeel punto de vista social).

No obstante, lo que sí se ha demos-trado por distintos investigadoreses que el método de los costes defricción ofrece unos valores de pér-didas de productividad sensible-mente inferiores a las obtenidas

La cantidad deproductividad perdida

por la enfermedaddepende del período de

tiempo (período defricción) que las

empresas necesiten pararestablecer su nivel de

producción previo


83

por el método del capital humano.En la siguiente tabla se muestranlos resultados que obtuvieron en sudía los investigadores holandeses8.

Resultados diferenciales aún másamplios fueron obtenidos por ungrupo canadiense10 que estudiópacientes con esquizofrenia, en elque se comprobó que los costesestimados por el método del capi-tal humano superaban en casi 70veces los derivados de emplear elmétodo de costes de fricción.

A raíz de estos hallazgos las direc-trices holandesas para los estudiosde EE indican que los costes depérdida de productividad, apartede presentarse por separado delresto de costes, deberán medirsepor el método de los costes de fric-ción.

3) Método de los AVAC /QALY

A finales de la década de los 90,el panel sobre “Coste-Efectividaden Salud y Medicina” de EstadosUnidos recomendó este método, alargumentar que en los estudios deCoste-Utilidad (ACU) los CI ya esta-ban contabilizados como medidade efectividad/utilidad en losAVAC (Años de Vida Ajustados porCalidad), por lo que se debería evi-tar contabilizarlos aparte para evi-tar un fenómeno de “doble contabi-lidad”.

Los defensores de este método pro-pugnaron que los únicos CI que sedeberían contabilizar serían: - Costes “temporales”: en los que

incurre el individuo mientras

viaja, espera y recibe el trata-miento médico.

- Costes “friccionales adicionales”:que contabilizarían los costes deformación del sustituto en supuesto laboral más la potencialdiferencia de productividad entreeste sustituto y el trabajadorenfermo al que sustituye.

Este método considera que la dife-rencia entre la contabilización deCI estimada por el enfoque delcapital humano y la suma de costes“temporales” y “friccionales adicio-nales” aparecerá incluida en lasvaloraciones individuales de lasmejoras de salud (por ejemplo, enlos AVACs).

Sin embargo, este método tambiénes inconsistente con la teoría eco-nómica. Primero, porque es impro-bable que el paciente pueda valo-rar los CI que su enfermedad pro-duzca en su entorno de familia y/oamigos y, segundo, porque tam-bién es difícil que el pacientepueda estimar parte de la produc-ción perdida, la diferencia entre elcoste laboral total (incluyendotasas y cotizaciones) y el ingresoneto que él recibe. Por estos dosmotivos, nos podríamos encontrarque no se tuvieran en cuenta unabuena parte de los CI totales.

La principal crítica que podemoshacerle a este método es que, en lapráctica, pueden darse tanto loscasos de doble contabilizacióncomo las posibles subestimacionesde los CI, porque los individuossolo toman en cuenta aquella partede los CI que pagan ellos directa-

mente. En países con un sistema deseguridad social como el español,la carga que recaerá sobre lospacientes será relativamentepequeña, por lo que habría másriesgo de subestimación de los CIque de doble contabilización.

4) Método de la ValoraciónContingente o Disponibilidad aPagar (DAP)

Este método, que está experimen-tando un importante auge en losúltimos años, intenta que el indivi-duo valore un cambio en su estadode salud y que responda sobrecuánta renta estaría dispuesto arenunciar a cambio de una mejoradeterminada en su salud o a cam-bio de evitar un empeoramiento deésta. La respuesta a esta cuestiónes lo que se conoce comoDisponibilidad a Pagar (DAP).

Este método tiene distintas ventajascomo el hecho de que permite valo-rar la mejora del estado de salud,independientemente del impactosobre la productividad. Además,sería una forma de que el pacienteasignase un cierto valor a los cos-tes “intangibles” por considerar loscostes individuales de salariosdejados de percibir y ocio dejadode disfrutar (CI) y los perjuicios quesoporta en términos de incapaci-dad, ansiedad y/o dolor sufridos.Es lógico pensar que estemos dis-puestos a pagar más por evitarsufrir una hora de dolor que porsimplemente no dejar de perderuna hora de ocio. También se hacomprobado que la DAP está con-dicionada por el grado de sufri-miento prolongado que algunasenfermedades suponen a los indivi-duos (una posible muerte por cán-cer frente a una muerte en acciden-te de tráfico).

Este método, al igual que el delAVAC tiene el inconveniente de

Tabla 1.- Capital humano vs. Costes de fricción en Holanda (1988, billones de florines)

Ausencia del trabajo 23,8 9,2

Discapacidad 49,1 0,15

Mortalidad 8,0 0,15

TOTAL 89,9 9,5

Categoría de coste Capital Humano Costes de fricción



recoger las preferencias individua-les de los pacientes, en contrastecon el método del capital humanoque afronta los CI desde la pers-pectiva de la sociedad.

Por otro lado, no son fáciles decontestar las preguntas que plante-an los cuestionarios para la medi-ción de la DAP, máxime teniendoen cuenta que en entornos sanita-rios como el nuestro, con unapoblación con un sistema sanitariouniversal y, en gran parte gratuito,resulta muy difícil que el pacientecalcule con franqueza su DAP, bienporque le cueste dar un precio aalgo por lo que habitualmente notiene que pagar o bien porque lossujetos tiendan a responder “estra-tégicamente” al alza o a la baja.En algunas patologías dondepuede haber un componente decarácter estético (como la psoria-sis) la sociedad puede estar empe-zando a habituarse a calcular laDAP con mayor objetividad, yaque en países desarrollados estánsiendo cada día más habitualesintervenciones farmacológicas y qui-rúrgicas que deberá costearse per-sonalmente el paciente/usuario.

Adicionalmente, este método tam-bién plantea problemas éticos simi-lares a los que puede ocasionar elmétodo del capital humano, ya quehay enfermedades que son mássusceptibles de afectar a individuosde estratos sociales más altos(como las alergias) y otras más pre-valentes en individuos de estratosmás modestos (asma y bronquitiscrónicas), por lo que la DAP estarámuy condicionada por el poderadquisitivo del individuo y no porcómo el individuo valora la pérdi-da o ganancia en salud.

Las directrices canadienses de laCCOHTA recomiendan este méto-do de la valoración contingente (oDAP) como alternativa de valora-ción preferida al método de capital

humano, aunque esta técnica noesté aún plenamente desarrollada.

5) Método de la PreferenciaRevelada11

Es otra forma de valoración rela-cionada con las anteriores y basa-da en percepciones sociales acer-ca del valor de la vida humana.Existen varias técnicas que entrarí-an dentro de este método. Las máscorrientes son las siguientes: - Utilizar los valores de las pólizas

de seguros de vida y accidentesde forma que tengamos algunaindicación del valor que se "asig-na" a una vida o a un determina-do acontecimiento desfavorable.Supone un método indirecto devaloración contingente, en el quela DAP sería el valor de la primade la póliza.

- Utilizar las indemnizaciones quefijan los Tribunales de Justicia encasos de compensaciones y pen-siones por accidentes, invalidez,incapacidad,... Tratando deincorporar a la evaluación losjuicios de valor de la sociedadexpresados a través de un juez;aunque muchas de las sentencias

se basan en la teoría del capitalhumano para cuantificar lasindemnizaciones, puesto quesuelen basarse en retribucionespasadas o futuras (que se deja-rán de percibir).

- Valoración socialmente implícita,que estaría basada en las deci-siones públicas de adoptar o noprogramas sanitarios (por ejem-plo, un programa sanitario de uncoste de 50 millones de € quesalva cinco vidas implicaría unavaloración de cada vida de 10millones, como mínimo).

En estos tipos de evaluación nosencontramos con los mismos pro-blemas éticos que en los métodosanteriores, aunque el sistema devaloración a través de pólizas deseguros de vida y accidente es elmenos utilizado puesto que éstaspueden estar suscritas por sectoresde la población que no sean repre-sentativos del resto.

En la tabla 2 se resumen los dis-tintos métodos empleados para laestimación de los CI, con susprincipales ventajas e inconve-nientes.

Tabla 2.- Ventajas e inconvenientes de los métodos de estimación de los Costes

Indirectos.

Capital Humano - Coherente con la - Puede sobrevalorar las pérdidasteoría económica de productividad

- Potenciales problemas éticos

Costes de Fricción - Intuitivo y fácil de utilizar - Inconsistente con la teoría económica

- Problemas éticos- Variabilidad por sectores o grado de especialización.

AVACs - Intuitivo - Inconsistente con la teoría económica

- Posible doble contabilización

Valoración Contingente (DAP) - Valoración subjetiva de la salud - Dificultad de utilizar en- No relacionado con precios cuestionariosde mercado - Valoración difícil en entornos

con cobertura sanitaria amplia.- Problemas éticos

Preferencia Revelada - Coherencia con la teoría - Problemas éticoseconómica - Representatividad social

discutible

Métodos Ventajas Inconvenientes


85

En cualquier caso, a pesar de ladiscusión sobre qué método es elmás adecuado, la discusión esta-blecida en los últimos años ha enri-quecido enormemente la calidadde los estudios de EE en los que sedetallan los CI.

Definiciones y criteriosoperativos de pérdida deproductividadEn la literatura científica, a la hora dehablar de pérdidas de productividad,se suelen emplear conceptos como el“absentismo” y “presentismo” que sontérminos propios del entorno laboral,con el que estamos menos familiariza-dos en el sector sanitario

Por ello, en la tabla 3 hemos tratadode resumir estos conceptos para clarifi-car al lector sobre estos dos conceptosbásicos del entorno laboral que tantose están utilizando a la hora del cálcu-lo de las pérdidas de productividad enel entorno laboral a la hora de realizarEE sanitarias.

Insistiendo que los dos términos másrelevantes en la EE son el absentismo(legal e involuntario) y el presentismo(trabajando por debajo de sus capaci-dades).

A continuación, pasaremos a describircómo se manejan habitualmente estostérminos para el cálculo de las pérdi-

das de productividad laboral, a impu-tar como CI.

MEDICIÓN DE LAS PÉRDIDAS DEPRODUCTIVIDAD LABORALPara la cuantificación de la pérdida deproductividad laboral se han venidodesarrollando distintos instrumentos demedida, entre los que caben destacar:- LWDE (Lost Workday Equivalents).- EVAs (Economic Value Agregated).- Cuestionarios. - Indices.

Siendo el LWDE el indicador más utili-zado. Este método12 trata de calcularlas pérdidas de productividad por lasuma de días de absentismo más el“equivalente”, en días de absentismo,de los días en que el enfermo ha acu-dido a su trabajo con su capacidadproductiva mermada (presentismo),según la siguiente fórmula (ver ejemplotabla 4):

LWDE = W1 + W2 (1-p)

W1 = Nº de días sin poder trabajarpor la enfermedad (absentismo)

W2 = Nº de días trabajados con pro-blemas de salud (presentismo)

P = Porcentaje de efectividad/pro-ductividad en el trabajo (obteni-do mediante cuestionarios)

1-p = Porcentaje de efectividad/pro-ductividad mermada en el tra-bajo

Hay numerosos ejemplos de patologí-as habituales (migraña, gripe, cata-rros, dolores de cuello y espalda,…)

Los dos términos másrelevantes en la EE son el

absentismo (legal einvoluntario) y el

presentismo (trabajandopor debajo de sus

capacidades)

Tabla 3.- Conceptos laborales de pérdida de productividad

Absentismo laboral Incumplimiento de la jornada Número de horas totales delaboral, independientemente de ausencias habidas en un períodosu tratamiento jurídico, por la determinado, dentro del total deausencia del trabajador en su horas de trabajo pactadas porpuesto de trabajo, dentro de las convenio colectivo, o a nivel de horas laborales que correspondan empresa, correspondientes alen la jornada legal de trabajo período de referencia.

Absentismo legal (involuntario) La ausencia en la jornada laboral Absentismo retribuido por las constituye un coste económico siguientes circunstancias:para la empresa, al trabajador a) Enfermedad común o y/o al sistema de protección profesionalsocial del país porque el b) Accidente laboraltrabajador sigue percibiendo su c) Licencias legalesremuneración d) Maternidad y adopción de

menores de 5 añose) Cualquier otra licencia de la

empresa para ser relegado a otras actividades de laempresa por diferentes motivospero en los que hay una pérdida de productividad.

Absentismo personal (voluntario) La ausencia es voluntaria Absentismo no retribuido por lassuponiendo un coste de siguientes circunstancias:oportunidad para la empresa y 1. Permisos particularespara el trabajador supone una 2. Ausencias no autorizadasreducción de ingresos porque no 3. Conflictos laboralespercibe retribución económica.

Presentismo laboral Neologismo en contraposición Contrapuesto a una ausencia deldel absentismo por estar presente puesto de trabajo, en el cual elen el puesto de trabajo durante rendimiento laboral es inferior alla jornada laboral, pero no posible grado de productividad estando plenamente en él, dado que requiere el puesto de trabajoque se encuentran trabajando por debajo del nivel de sus capacidades.

Categorías Definición Criterio operativo



en los que las pérdidas de productivi-dad se producen mayoritariamente porla merma en el rendimiento de lospacientes en el trabajo (presentismo),más que por el número de días deabsentismo.

En distintos estudios se ha visto que laspérdidas totales en productividad fácil-mente suponen más de tres veces laspérdidas laborales solo computandolos días de baja y que los días de pre-sentismo suelen, lógicamente, agrupar-se en los días previos y posteriores alos días de absentismo.

Baste como ejemplo un trabajo publi-cado recientemente13 en el que se eva-luó la pérdida de productividad labo-ral de la población australiana condolor crónico. Los resultados dieronuna pérdida de 9,9 millones de díasde trabajo perdidos por absentismo(1.400 millones de AUD de coste),pero al contabilizar los días de presen-tismo y transformarlos en “días equiva-lentes de trabajo perdido” (LWDE), lascifras ascendieron a los 36,5 millonesde días perdidos (5.100 millones deAUD de coste).

Los otros instrumentos de medida decuantificación de la pérdida de pro-ductividad son menos utilizados,habiéndose desarrollado escalas tipoEVA (Escala Visual Analógica) paraque los pacientes cuantifiquen cómo seha mermado su productividad durantelos días de trabajo o mediante cuestio-narios de productividad laboral genéri-cos (WPAI, WLQ,…) o específicospara determinadas enfermedades,como la migraña (MWPLQ,MIDAS,…).

Mención especial queremos hacer a lainiciativa que han desarrollado investi-gadores españoles, coordinados porJavier Rejas14, en la confección de uníndice adaptado a nuestro entornopara medir las pérdidas de productivi-dad laboral (IMPALA) y que pareceguardar una alta correlación con elclásico LWDE.

ConclusionesLos CI suponen una importante partidaen los “inputs” de muchos de los estu-dios de EE, sobre todo en las patologí-as de tipo crónico y que afecten apoblación en edad laboral, ya que lamayoría de los CI son atribuibles a laspérdidas de productividad futuras porla morbilidad y mortalidad prematuraque producen las enfermedades.

Aunque su identificación, medición yvaloración sigue siendo un tema muydebatido en las últimas décadas, algunosautores de reconocido prestigio en elámbito de la EE1 han sugerido variospuntos a tener en cuenta a la hora deincluir y estimar los cambios de producti-vidad:- Informar sobre los cambios de pro-

ductividad separadamente (así elpotencial decisor podrá considerarsi es pertinente incluirlos o no).

- Identificar por separado las cantida-des (absentismo y presentismo) delos precios usados para valorarlas(ingresos monetarios).

- Considerar si es interesante identifi-car por separado las pérdidas deproductividad atribuibles a mortali-dad prematura o a la discapacidad(prematura y/o permanente), endeterminadas patologías (p.ej. cán-cer)

- Plantearse si es más convenienteevaluar las pérdidas de productivi-dad mediante los ingresos brutosperdidos (capital humano) omediante los ajustes necesariospara restaurar la productividad (cos-tes de fricción). En nuestra opinión,al no ser excluyentes, creemos quelo más recomendable es intentarhacer los cálculos con los dos méto-dos.

- Considerar la equidad a la hora deincluir los cambios de productivi-dad, por lo que es recomendableutilizar estimadores equitativos(salarios medios), pudiendo plante-arse un análisis de sensibilidad

- Plantearse si el hecho de incluir loscambios de productividad comportaun doble recuento; puede ser perti-nente en un ACU o ACB, pero no enun ACE.

- Tener en cuenta las directrices oficia-les de cada país para realizar EE.

Sobre esto último, recordar el procesode elaboración de las nuevas directri-ces para las EE que viene realizandoun grupo de expertos de nuestro paísy que, presumiblemente, verá la luz enlos próximos meses. Esto nos permitiráa los profesionales involucrados en laEE disponer de unos criterios metodo-lógicos uniformizados para la realiza-ción de estudios farmacoeconómicosen nuestro entorno. Las expectativasson elevadas.

En cualquier caso, con o sin directri-ces claras y actualizadas, nunca debe-mos olvidar que las EE sanitarias sonherramientas útiles para ayudar a losagentes sanitarios en la toma de deci-siones pero no son “la decisión” en símisma.

AgradecimientosLos autores queremos agradecer explí-citamente la colaboración que noshan prestado Miguel Angel Casado(PORIB), Carmen Piñol (Bayer-Schering) y Ana Tur (UniversidadPompeu Fabra) para la confección deeste artículo.

Tabla 4.- Ejemplo de cálculo de los LWDE

Días laborales de baja 4,5 (13,2) días

Días laborales con dolor 83,8 (55,0) días

Porcentaje de pérdida de productividad en el trabajo 14,2% (20,5)%

Días equivalentes de trabajo perdido (LWDE) 16,4 (28,4) días

Variables de impacto laboral Distribución de los valores. Media (DT)


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Publicaciones Internacionales88

Blurring healthcareboundariesChanges in the way healthcare is deli-vered will arguably play an even big-ger role in shaping the industry’s futu-re. The primary-care sector is expan-ding and becoming more regimented,as general practitioners perform moreminor surgical procedures and health-care payers increasingly mandate thetreatment protocols they must follow,including the drugs they can prescribe.

Conversely, the secondary-care sectoris contracting, as clinical advances ren-der previously terminal diseases chro-nic; healthcare providers like Clinoviain the UK, and Gentiva in the US, deli-ver secondary care at home; and hos-pitals focus on the specialist care thatcannot be supplied anywhere else.

The self-medication sector is also gro-wing, as more and more products thatwould once have been available only

on prescription are sold in OTC for-mats. Most medicines that acquireOTC status are used for non-chronicconditions which are relatively easy toself-diagnose and have little potentialto cause harm, if abused. But, in May2004, the UK Medicines andHealthcare products RegulatoryAgency (MHRA) broke with this con-vention by reclassifying simvastatin10mg as an OTC medicine.

Meanwhile, Australia’s TherapeuticGoods Administration approved theweight-management therapy Orlistatfor OTC use in October 2003. TheFDA followed suit in February 2007,and Boots, the British pharmacy chain,introduced a trial scheme to sell Viagraover the counter only a few days after-wards. The definitions of primary andsecondary care are thus blurring, assome forms of care that were traditio-nally delivered by secondary-care pro-viders are transferred to a primary-caresetting, and some forms of primarycare are transferred to the patient (seeFigure 8).

This trend is particularly pronouncedin the UK, but it is taking place inother countries, too. In the US, forexample, some large discount stores

and pharmacy chains have set upretail medicine outlets staffed by nursepractitioners who provide basic medi-cal care, including writing prescrip-tions. An increasing number of surgi-cal procedures are performed inambulatory surgery centres ratherthan hospitals. And the FDA has saidthat it hopes to boost the number ofmedicines it switches to OTC status by50% a year. The AmericanPharmacists Association is also advo-cating the introduction of a “behind-the-counter” option such as alreadyexists in some European countries andthe FDA has endorsed the idea,although any such move would requi-re congressional approval.

A better understanding of the taxo-nomy of disease, together with betterdiagnostic tools and monitoring devi-ces, will provide the means withwhich to bring healthcare deliveryeven closer to the patient. By 2020, itis quite conceivable that patients willbe able to use web-based receivingalgorithms to establish whether theyhave a condition that will sort itself outwithout recourse to prescription drugs.This would eliminate a substantialnumber of consultations, since self-limiting diseases are thought toaccount for about 85% of all visits toprimary-care physicians. Any patientwho needed additional diagnostictests or treatments would then see anurse practitioner, and would only bereferred to a doctor if his or her casewere more complex or required surgi-cal intervention.

These changes in the healthcaresystem have obvious benefits forhealthcare payers; healthcare is chea-per, the more it is planned and the clo-

Pharma 2020: The visionWhich path will you take?

Figure 8: .- The provision of healthcare is moving closer to the patient

88-92 P. INTERNA01.qxp 4/12/07 17:25 Página 88

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ser it is delivered to the patient’shome. But they have huge ramifica-tions for Pharma as well.

First, as treatment protocols replaceindividual prescribing decisions andtechnology improves the ability to diag-nose conditions, the decision-makingauthority is gradually moving from doc-tors to healthcare policy-makers andpayers. However, the criteria policy-makers and payers use for adoptingnew medicines are different from thosephysicians use; payers typically focuson risk and cost-effectiveness,64 whe-reas doctors put safety and efficacybefore cost.

Second, the sales and marketing modelon which the industry has historicallyrelied is becoming increasingly obsole-te.There is little point in sending out alarge sales force to influence primary-care practitioners who do not choosewhich medicines they prescribe.

Lastly, with the erosion of the conventio-nal boundaries between self-care, pri-mary care and secondary care, theneeds of patients are shifting. Wheretreatment is migrating from the doctorto ancillary staff or self-care, for exam-ple, patients will require more compre-hensive information about the medici-nes they take, more advice and moresurveillance. Where treatment is migra-ting from the hospital to the primary-care sector, they will require new servi-ces such as home delivery.

Thus Pharma should be focusing on theprovision of a full range of productsand services spanning the healthcarespectrum, and using different channels

to distribute different kinds of productsand services. In fact, some companiesare already beginning to use differentdistribution channels in the US – atrend we shall discuss in more detailfurther on.

Pay-for-performanceThe provision of healthcare is not allthat is changing; so is the way inwhich it is measured. Several coun-tries have set up agencies specificallyto compare the safety and efficacy ofdifferent forms of intervention and pro-mote the use of evidence-based medi-cine. The US Agency for HealthcareResearch and Quality is one suchbody, as is the UK Centre for HealthTechnology Evaluation – a division ofthe National Institute for ClinicalHealth and Effectiveness (NICE) –although the latter also considers eco-nomic performance.

The Australian PharmaceuticalBenefits Advisory Committee, NewZealand Pharmaceutical ManagementAgency and Finnish Office for HealthCare Technology Assessment (to namejust a few) also conduct pharmacoe-conomic evaluations of new medici-nes, devices and procedures. Butthere is as yet no systematic processfor measuring cost-benefit ratios, andthe volume of outcomes data theseagencies can analyse is still relativelysmall – a restriction that will endduring the next decade with thewidespread adoption of electronicmedical records (EMRs).

The US aims to develop a nationalhealth information network by 2014.The EU has also called for every mem-ber state to create an EMR, and seve-ral countries have already made con-siderable headway. Denmark nowhas a comprehensive health data net-work, while the British system isexpected to be operational by 2012,despite the many problems that havedogged it. Thus, by 2020, some coun-

tries will have between six and eightyears’ worth of longitudinal data. Thismay not be enough to assess theimpact of treatments for diseases thatprogress quite slowly, but it will cer-tainly be sufficient to evaluate the cli-nical and economic performance ofmany therapies.

The effect on Pharma is likely to be two-fold. First, healthcare policy-makersand payers will use outcomes data todetermine best practice. They will inclu-de medicines that are particularly safe,efficacious and cost-effective in theirtreatment protocols, and exclude thosethat are not – as recently happened inthe UK, when NICE ruled that Aricept,Exelon and Reminyl should only beprescribed for people with moderate tosevere symptoms of Alzheimer’s disea-se because they “did not make enoughof a difference” to justify the cost ofgiving them to patients in earlier stagesof the disease.

It is impossible to predict just howmany medicines will fail to pass mus-ter. But in one recent analysis of 45frequently cited studies claiming thatcertain treatments worked, nearly athird of the original findings provedwrong. If this were true of all the medi-cines on the market, and the industrywere still reliant on blockbusters in2020, the impact would be punitive;Big Pharma had 273 major productswith average sales of $963m apiecein 2006, suggesting that the fate ofabout 85 medicines with aggregaterevenues of about $82 billion (in toda-y’s terms) would be in question.

That said, the failure rate itself mightnot be so high. Extensive outcomesdata would expose those instances inwhich a medicine works well for onepatient population and not for others.And if the industry succeeds in chan-ging its approach to R&D, and laun-ching many more drugs with indivi-dually smaller revenues, it would alsobe spreading its risk to a much grea-ter extent.

Pharma’s target audience ischanging, as healthcare

policy-makers and payersincreasingly control the

prescribing decision



Second, the price any therapy cancommand will be based on its perfor-mance, not what the manufacturerthinks it should fetch. This is essentiallywhat the UK Office of Fair Trading pro-posed in its recent review of the Britishmedicines pricing scheme. It recom-mended that the current “profit capand price cut” scheme be replacedwith a value-based pricing system inwhich the prices of products are set bycomparing their clinical value with thatof other treatments for the same condi-tion.

When a new therapy is launched, themanufacturer will also be expected toassume a much greater share of the

financial risk. At least one such dealalready exists; in September 2006,GlaxoSmithKline struck an agreementwith two European governments underwhich the prices of two new medicineswill be increased or reduced, onceenough data are available to judgetheir true efficacy and cost-effective-ness. In future, such risk-sharing arran-gements will be commonplace.

The remit of healthcare payers is gro-wing, then. They are not just negotia-ting prices, they are starting to stipula-te best medical practice – and accessto extensive amounts of outcomes datawill give them much more ammunition.By 2020, Pharma will have to provethat its products really work, providevalue for money and are better thanalternative forms of intervention. It willhave to charge much lower prices fornew therapies or formulations offeringonly minor improvements on treatmentsthat already exist, and even when it ismarketing medicines that represent agenuine breakthrough, it will have tobe much more flexible in its approachto pricing such therapies. Lastly, it willhave to build very much better rela-tionships with the agencies that per-form the health technology assessmentson which many healthcare payers will

rely, since it currently has very littleinput into such evaluations.

Medicines fordifferent marketsThe changing global epidemiologicalprofile has yet other implications. Wehave already discussed the extent towhich demand for medicines for chro-nic diseases is spreading to the develo-ping world. But differences in ethnicorigin, diet and environmental factorshave produced marked variations inthe nature and incidence of the diseasesubtypes from which these populationssuffer (see Table 2). Ethnic origins like-wise play a large part in determininghow people respond to particular the-rapies.

The rate at which the E7 populationsare aging – and thus likely to sufferfrom the diseases of aging – alsovaries substantially. By 2020, 15.2%of the Russian population will be 65 orolder, compared with just 7% of thoseliving in India. And the level of affluen-ce differs considerably both amongand within countries. Mexico’s per

Pharma will have to proveto healthcare payers

increasingly interested inestablishing best medicalpractice that its productsreally work and provide

value for money

Table 2:.- There are marked variations in the incidence of the disease subtypes from which the E7 populations suffer

Source: International Agency for Research on Cancer, Globocan 2002 databaseNote: Crude rate of cancer in males in the E7 coun-tries (incidence per 100,000 people)


capita gross national income (measu-red in international dollars) is over 10times higher than India’s, for example,while the wealthiest 20% of theBrazilian population enjoy incomesthat are over 30 times higher thanthose of the poorest 20% (see Table 3).

In short, the markets of the developingworld possess very different clinicaland economic attributes – and theseare by no means the only features thatseparate them. They vary in their use oftraditional medicines, the robustness oftheir laws governing the protection ofintellectual property, their healthcareinfrastructure and so forth. Any com-pany that wants to serve these marketssuccessfully will therefore have to devi-se strategies that are tailored to theirindividual needs.

Healthy habits andfab jabsA growing number of governments inboth developed and developing coun-tries are also trying to shift the focusfrom the treatment of disease to its pre-vention. At least 18 countries havealready introduced nationwide banson smoking in enclosed public places,as have a number of US states.

Fat is an FTO issueResearchers at the Peninsula MedicalSchool and Oxford University recentlyfound evidence that people with twocopies of a particular variant of theFTO gene have a 70% higher risk ofobesity than those with none, andweigh an average 3kg more. Thosewith one copy of the variant (which dif-fers from the other allele by a singlemutation in the DNA sequence) have a30% higher risk of being obese. Theyestimate that half of all whiteEuropeans carry one copy of thevariant, and one in six has two copies.The team hopes that further research tounderstand the gene may help unravelthe basic biology of obesity and pavethe way for the developmen.

Similarly, some countries are wagingwar against the world’s spreadingwaistlines, although recent researchsuggests that genes play a major role,too (see sidebar, Fat is an FTO issue).Australia, the US and Chile have alllaunched national anti-obesity initiati-ves, for example, while Europe’s healthministers recently approved the world’sfirst charter to fight fat. The Chinesegovernment is battling the juvenilebulge by requiring students to exerciseor play sports for an hour a day atschool. And, in 2006, the Britishgovernment announced plans to intro-

duce “Life Checks”, as well as provi-ding more support services for keepingphysically and mentally well.

Most of these initiatives are far toosmall to make a fundamental differen-ce to mankind’s health, despite all thepolitical grandstanding that accompa-nies them. The amount of moneygovernments invest in such measures isstill just a fraction of the sums theyspend on healthcare as a whole.Nevertheless, they are indicative of thedirection in which the world is slowlymoving.

Social and economic pressures aregradually causing a sea-change in atti-tudes towards healthcare.

Fears about bio-terrorism and a flupandemic have also kick-started a newwave of public investment in vaccines,while philanthropic institutions like theBill & Melinda Gates Foundation arefunding research into vaccines formalaria and other tropical diseases.And the success of Gardasil hasdemonstrated that it is possible to makea profit from such products. The US,German, French, Italian and Austrianhealth authorities have recommendedthat every girl be vaccinated withGardasil, and the US public program-me to vaccinate all minors will genera-te at least $2 billion of sales alone.

The vaccines sector is growing rapidly,then; there are now 245 pure vaccinesand 11 combination vaccines in clini-cal development, and some industryexperts estimate that the market couldbe worth as much as $42 billion by2015. Five major players –

91

The markets of thedeveloping world areheterogeneous, and

Pharma must understandtheir specific needs

Table 3:.- The level of affluence varies substantially both among and within the E7countriesCrude rate of cancer in males in the E7 countries (incidence per 100,000 peo-ple).Source: World Bank Development Indicators 2006



GlaxoSmithKline, Merck, sanofi-aven-tis, Wyeth and Novartis (via its acqui-sition of Chiron) – have traditionallydominated the field, but a number ofsmaller pharmaceutical companieshave also entered the fray.

Moreover, the range of indicationsthey are researching is surprisinglyvaried. It includes vaccines for cocaineaddiction, diabetes, hypertension,Alzheimer’s disease, psoriasis, foodallergies, rheumatoid arthritis and nico-tine withdrawal. But oncology is by farthe most significant new therapeuticarea; according to IMS, there are 90therapeutic (as distinct from prophylac-tic) vaccines for cancer in the pipeline,and more than two-thirds of them are inlate-stage development (see Figure 9).

However, conventional vaccines arevery different from other therapies inseveral respects. They usually requirevery large safety and efficacy trials

using healthy volunteers; long-term sur-veillance to ensure the persistence ofthe antibodies they induce; and strictcontrol of live materials in the manufac-turing process (although new technolo-gies are emerging, which should helpto stabilise production).

More importantly still, any therapyaimed at the healthy carries a higherrisk than one that treats the sick. This isnot an insuperable obstacle, but it doessuggest that Pharma may have to assu-me some sort of underwriting role. Itcould, for example, guarantee to coverthe medical costs of any patient unfor-tunate enough to develop a diseaseagainst which he or she has been ino-culated, where the patient has shownsigns of a positive immune responseafter vaccination and the normalperiod of immunity still applies, inmuch the same way that insurancecompanies provide cover against acci-dents and thefts.

The global shift in attitudes towardshealthcare, and increasing emphasison prevention, offers Pharma a numberof new prospects, then – althoughgovernments will have to invest verymuch more, if they are serious abouttrying to forestall disease. It will enablethe industry to enter the realm of healthmanagement, with wellness program-mes that supplement what governmentsand employers provide. It will alsoboost demand for vaccines. This couldultimately generate totally new busi-ness opportunities in the health insuran-ce sector, although Pharma currentlylacks any such experience.

Figure 9:.- Many of the new vaccines in the pipeline depart from the conventional vaccines modelSource: IMS Knowledgelink, January 2007

The increasing emphasis onprevention of disease willprovide Pharma with new

business opportunities


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El Departamento de Investigaciónde Mercados probablemente seauno de los departamentos más

infravalorados por parte de un grannúmero de empresas farmacéuticasque aún no son totalmente conscientesde su gran valor y del aporte de infor-mación interna y externa que puedenproporcionar al futuro de la compa-ñía.

Sin embargo, otras empresas han sidoconscientes del inmenso poderío deinformación que se le ofrece por estavía, y han desarrollado una estructura

que permite dosificar, manejar y expri-mir la información hasta los extremosmás rentables para la compañía; asícomo buscar aquellas posibilidades yatractivos futuros que solo la perfectaorganización de un departamento quesostenga tanta cantidad de informa-ción puede aportar.

Nuestro interés es desarrollar, sinambages y sin florituras, una visión rea-lista de este importante departamentoy, viendo sus aspectos negativos ypositivos en un precipitado DAFO, daruna visión concreta de su existencia.

DefiniciónEmpecemos por el principio, aunquecomo veremos no es lo más importan-

te. Debemos empezar definiendo quées un departamento de investigaciónde mercados y, posteriormente, vere-mos qué es lo que debería ser, aten-tos a las modificaciones que se pro-ducen en el mercado farmacéutico ycómo este departamento debe modi-ficarse para adaptarse a tales modifi-caciones.

Entre las múltiples definiciones deinvestigación de mercados (cada per-sona que sale de un departamento deinvestigación de mercados de laindustria farmacéutica se consideracapacitado para aportar su punto devista a este proyecto y así el lectoravezado está expuesto a un sinfín dedefiniciones, que aumentan la confu-sión sobre la particular visión de estemundo), una de las más afortunadases la que comenta que laInvestigación de mercados es:

“El empleo del método científi-co para la comprensión de losproblemas que se encuentra ellaboratorio farmacéutico, sucomprensión y análisis asícomo el aporte de las solucio-nes más adecuadas”.

Es clara, concisa y, aunque primaria,afirma lo que debe ser la esencia deeste tema.

La definición es aplicable a Former, aquien, entre otras, se le atribuye laanécdota de su respuesta cuando unalumno aventajado de su clase de launiversidad le comentó:

1967.- Former R.N.

“Q: Would you want your daughter tomarry a market research man?”

A: “No; I prefer a fisherman”.

Desconocemos si el alumno en cuestiónera algún pretendiente de la mano dela Srta. Former Junior como cuentan lospresentes a tal acto o si las característi-cas gastronómicas del Sr. Former(senior) eran propicias al alimento mari-no; en cualquier caso, nos vale con sucontribución primaria (data de 1967) ala claridad de la investigación.

Cómo debería ser un departamento de Investigaciónde MercadosUna vez definidos los parámetros,nos interesa especialmente entrar encómo son… o, mejor dicho, cómodeberían ser los departamentos deinvestigación de mercados de nuestraindustria farmacéutica.

Habitualmente, nos encontramosdesde un Departamento de

HERRAMIENTAS DE MARKETINGINVESTIGACION DE MERCADOS…desde una secretaría secundaria hasta el depar-tamento que delimita la información de la compa-ñía.

Alberto Franco González

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Investigación cuyo soporte es unasecretaria (a quien no se nombranunca con su nombre adecuado, sinoque se le apoda con epítetos inconfe-sables tales como assistant-organiza-tiva; business intelligence, secretaria-informativa, encargada de temasvarios, etc.); en definitiva, estachica/co “para todo” es el encarga-do de aportar los resúmenes de infor-mación que el laboratorio ha contra-tado externamente y que esta perso-na resume para su director/es.

Nunca el laboratorio es consciente dela gran cantidad de información quetiene esta persona, nunca es cons-ciente de la pérdida de informaciónque contiene y consiente y nunca esconsciente de la pérdida de tiempoque acarrea el trabajar de estaforma tan barata y antirrentable a lavez.

En nuestra idea de cómo plantearnosun departamento de investigación demercados debemos empezar pornombrarlo de forma adecuada.

Así, el nombre más propicio deberíaser castellano, huyendo de anglicis-mos interesantes para mostrar a losamigos inexpertos y en reuniones decomunidad de vecinos, pero incapa-ces de definir la importancia de nues-tro departamento.

En nuestro caso, nos decantamos porla siguiente denominación:

“DEPARTAMENTO DE PLANIFICA-CION ESTRATÉGICA”.

Creemos que dice lo que tiene querealizar dicho departamento mejorque otras definiciones españolas oextranjeras; en efecto, la planifica-ción de esta estructura es la planifica-ción del laboratorio, es elevar algrado de eficacia organizativa elfuturo de la estrategia empleada pordicha compañía farmacéutica.

Dependencia jerárquicaAhora bien, sabemos cómo nos llama-mos pero... ¿de quién dependemos?He aquí otra de las “peculiaridades”de nuestra industria farmacéutica.

Cualquier ejecutivo que opte por atar-se a su sillón y no tenga ganas deabandonarlo, abanderará y patrocina-rá, aun sin saber qué adoctrina oabandera cualquier atisbo de informa-ción y más en este caso, donde eldepartamento es un gran “paridor” deinformación.

Información es poder y aquí encuentrasus letras mayúsculas, si consideramosque el departamento que tiene elpoder de la información no se sabede quién depende ni a quién reporta:vamos mal… acabará siendo un terre-no belicoso en una guerra fraticidaentre los departamentos más enfrenta-dos y enconados de las compañías:los habituales de ventas y marketing,los de comercial o general, informáticay marketing, etc., etc.

Para abandonar estas guerras fratici-das, que siempre tienen nombres pro-pios nacidos de la escasa preparacióncomercial y técnica que hemos sopor-tado en la industria farmacéutica, yque gracias a Dios está mejorandopermanentemente por cuestión pura-mente genética y, no olvidemos, parauna cosa importante: que la propiacompañía farmacéutica sea la que sebeneficie de la información y no ungrupúsculo que tenga el poder de lospasillos, el apoyo mediático interno ola exclusiva de la máquina de café(lugar habitual de exposición de losconsejos departamentales de gruposde opinión diversos).

Por todo ello, el departamento de inves-tigación de mercados, para ejercer sudesarrollo de manera consecuente yaún con los problemas que veremos acontinuación, debe depender solo yexclusivamente de Dirección General.

Si bien es la postura ideal, no estáexenta de riesgos.

El Director general, como su nombreindica, debe saber de todo un pocopero no suele ser un experto multi-departamental. A diferencia de losvirtuosos de la orquesta sinfónica, undirector de orquesta que haya sidogran violín anteriormente, puedeasesorar al violín-tenor con éxito y ala vez coordinar al resto de la cuer-da y el viento ejerciendo la direcciónde la orquesta en todos sus instru-mentos.

En nuestro caso, contamos con dema-siados pocos virtuosos en cuerda oviento pero extremadamente habilido-sos para otros quehaceres que no seenseñan en los masters farmacéuticos.

Nuestro director solo quiere conocerun resumen muy somero de la extensainformación que compra de maneraexterna. Alguien, en un mal día, inven-tó (los autores fueron Norton y Kaplan)la hermosa frase “cuadro de mandos”y, además, ante el asombro generalpredijeron que la gerencia “solo” teníaque conocer dichos “cuadros”.

Dichos cuadros pretenden que el direc-tor general de una empresa al exami-nar cuatro hojas de papel tiene unaidea clara, concisa, concreta, específi-ca, barata, cómoda y útil de todo elfuncionamiento de su empresa.

El resultado ha sido fantástico, por nodecir catastrófico; por un lado, a nues-tros directores se les abre el caminopara tener más horas donde mejorarese “swing” golfístico un tanto oxida-do por la odiosa rentabilidad empresa-rial y, con ello, un nutrido grupo definancieros, economistas y abogadosque dirigen nuestros laboratorios conun conocimiento cuanto menos teóricode la industria, han encontrado la pie-dra filosofal para continuar la filosofíade la hiper- reunión crónica.

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Si bien son ciertos los temas anteriores,nuestro departamento de PlanificaciónEstratégica, debe depender de unaDirección General como único mediode supervivencia y de intentar realizarsu cometido.

Esta relación directa con DirecciónGeneral, debe permitir que la informa-ción no se pierda por las guerras fratri-cidas existentes entre departamentos,como ventas y marketing, y permitir quefluya a todos los niveles de la empresa.

Sin embargo, estamos concediendo ala Dirección General y dando por asu-mido un axioma importante: supone-mos que manda en su empresa y quees capaz de tomar decisiones estraté-gicas y organizativas.

En tal caso (no siempre es fácil encon-trar pero existen), el departamento dePlanificación Estratégica expanderá yfiltrará la información allí donde tengaque ir y en la dosificación necesaria,será aquello para lo que se ha creado,ayudará a tomar decisiones, aportarádatos para verificar el futuro empre-sarial del laboratorio y podrá ayudar aexponer y proponer, como los ayudan-tes de campo de los monarcas medie-vales, las tres opciones con más posibi-lidades, para que resulte fácil escogeruna en el convencimiento de que lastres han sido profundamente estudia-das desde el punto de vista de la res-ponsabilidad comercial y la rentabili-dad empresarial.

El papel del responsable comercial,marketiniano, de ventas o cualquierestamento que tome decisiones (…inclu-so el Director General) ya puede tomardecisiones sobre aspectos concretos yno sobre cuatro hojas que, resumidaspor el equipo habitual, le expondrá lasituación actual de la compañía basadaen el criterio sesgado de ellos (aún aveces de forma bienintencionada) y nocontando con la realidad.

Permítaseme un ejemplo que ilustre loanterior de manera clara:

El famoso multimillonario estadouni-dense Howard Hughes, al final de suvida presentaba un aspecto deplora-ble fruto de sus delirios psíquicos y desu adicción a los opiáceos; postradoen la cama, el hombre “más rico delmundo” aún tomaba decisiones tras-cendentales como la de comprar alPresidente Richard Nixon o complicartoda la historia que se nos ha vendidomediáticamente como el “Watergate”del cual fue actor importante.

Este hombre permanecía recluidovoluntariamente en su cuarto oscurodel último piso en una suite de uno desus múltiples hoteles en Las Vegas.

A este hombre, de recursos ilimitados,a este auténtico genio de las finanzasy a este hombre que (quizás pese asu locura o pese a su adicción) eracapaz de trabajar 24 horas al día,vivir para su trabajo y tomar decisio-nes la mayoría acertada para sus inte-reses; sin embargo, disponía del peorDepartamento de PlanificaciónEstratégica que se puede disponer.

Su departamento consistía en un grupode 5 mormones que habían estado conél durante los últimos quince años desu vida.

Howard Hughes, en sus últimos 15años, no vio a nadie más que a sus 5mormones a los que consideraba suguardia personal y en los que confia-ba ciegamente.

Ellos le cuidaban, aseaban y eransus ojos con el exterior. Igualmente,disponía de un solo hombre de con-fianza, Bob Maheu, quien era su“presencia” en el exterior y a quiensolo vio dos veces en su vida peroque, a diferencia del resto de los ase-sores, se comunicaba por teléfono y,

por supuesto, por carta (lo que haconstituido la prueba para conocereste inmenso disparate).

Ahora bien, su equipo de 5 asesoresera capaz de “mostrarle” cómo funcio-naba el mundo y sus múltiples empre-sas, de la manera que ellos queríanque él la viese.

La sola y exclusiva visión que le pre-sentaban sus mormones del “mundo”era lo que conocía Howard Hughes delmundo externo “real”.

Qué gran comparación con nuestrosgerentes de la empresa farmacéutica.Ellos creen saber cómo está el mundopor lo que le dicen sus departamentosde investigación de mercados, planifi-cación estratégica o similares y creenque esta “realidad virtual” es lo querealmente está ocurriendo tras de susdespachos, ya que se fían y confíancompletamente en sus departamentosde investigación y lo que ellos presen-tan (¡ay! señor, ¿por qué nos equivoca-remos tanto?).

El gran problema es que esta informa-ción no la ponen nunca en duda.

A Howard Hughes podemos disculpar-le porque su delirio psíquico era claroy su miedo a estar con la gente leponía “a los pies de los caballos“ desu grupo de asesores.

A nuestros gerentes no se les ha consi-derado esta afección psíquica que lesimpediría tomar decisiones, pero enmuchos aspectos son equiparables alestado de Hughes, ya que su vida exte-rior pasa inexplicablemente por estarcontada, vivida y presentada por“gente externa”.

El miedo psíquico que tenía Hughes asalir de su habitación es comparableal de nuestros ejecutivos importantesque tienen pavor escénico a salir del

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recuadro de su despacho. Siempreatento a su móvil, la prioridad es esta-blecer tanta cantidad de reunionescomo puedan soportar y llevar hasta laextenuación a su grupo de fieles, yasea por el convencimiento o por elagotamiento; eso sí, con pocos datos acontrastar y solo con la visión sesgadade los intereses particulares de susvariados departamentos.

Esta forma de hacer negocios, dándo-le la espalda a la realidad, desgracia-damente ha dado sus propios frutos;así, nuestro departamento de informa-ción, a su vez, se nutre de las llama-das “fuentes externas” (el llamado sín-drome de la fuente que tienen nuestrosejecutivos intermedios y nuestros yaadmirados empleados –que no ejecuti-vos– del departamento de informa-ción).

Estas fuentes externas son las que enrealidad dirigen los laboratorios far-macéuticos, que toman decisionesestratégicas basadas en ellas, se gas-tan alegremente el dinero de sus accio-nistas por ellas, despiden o incentivana sus empleados de ventas debido aellas, en definitiva, ellos también ven elmundo a través del espejo de sus pro-pias fuentes externas.

¿Cuál es el valor fantástico de estosdatos que compañías externas vendende manera cara a la industria?

Uno solo: con estas cifras se puede eli-minar la responsabilidad de nuestrosejecutivos.

Si nosotros basamos toda nuestra cam-paña en comprar tal o cual producto aotra compañía; basamos nuestra estra-tegia comercial en ejercer tal o cualactividad; basamos nuestros gastos endeterminados ítems; o, lo que es másfrecuente, presentamos a nuestroConsejo de Administración informa-ción de qué queremos conseguir en elfuturo: TODO ELLO traducirá la visión

y estará firmado por alguna empresaexterna; siempre tendrá al final denuestra fantástica presentación enpower point en el recuadro inferiorderecho:

Source: xxx Fuente: xxx, que son lascitadas compañías externas a las quehacemos responsables de nuestroscomunicados y que, como son exter-nas, aguantan todo lo que tengan queaguantar aunque, como ahora vere-mos, se diluyen en las responsabilida-des cuando algún grupo farmacéuticocoherente les ha intentado preguntaralgún determinado porqué.

Como no es nuestra misión aquí másque exponer someramente lo que anuestro juicio debería ser un depar-tamento de información, digamosque lo menos malo que le puedepasar a nuestro departamento deinformación es que dependa de laDirección General (nuestro directortambién se hace eco de este sentirpopular y afirma en tono comprensi-vo: “sé que esos datos externos sondifícilmente realistas pero también esverdad que se equivocan para todoslos laboratorios por igual, por tanto,me valen”).

Estas palabras deberían grabarse enoro en un apresurado libro: “Antologíadel disparate: Sector Farmacéutico”.

Composición¿Qué composición debería tener nues-tro Departamento Ideal?

Lógicamente, si somos capaces decoordinar y obtener la responsabilidadde una serie de sectores internos, cadauno de ellos dispondrá de un responsa-ble.

a) Responsables de las herramientasexternas: Juniors.

Fundamentalmente las herramien-tas de Ventas y Marketing.

No son demasiado importantes,solo tienen que transcribir las infor-maciones que vienen de agenciasexternas.

Su misión es considerada muyimportante por los equipos de ven-tas a los que se les evalúa por estasherramientas mensualmente,cobran sus incentivos por ellas y seles despide o reconoce por ellas ysolo por ellas.

Las personas responsables de lasherramientas externas que formanparte del Departamento dePlanificación Estratégica no tienenresponsabilidad alguna, se limitana transcribir la información que lesda la fuente externa, copiarla,hacerla responsable y adornarlapara que resulte agradable a lavista (en otras palabras, ponen unatractivo color a las calificacionesde los delegados).

Lógicamente, al no tener ningúntipo de responsabilidad ocupanpuestos bajos en nuestro departa-mento ideal y suelen ser becariosque no son conscientes del granpoder que están transcribiendo.

b) Seniors:

Son los encargados de extraer con-clusiones de los datos anteriores.

Su trabajo es más agradable alpoder conjugar informaciones dife-rentes: jugar con datos de ventasde productos propios y de la com-petencia en la zona asignada alvendedor y cruzar esta informacióncon las visitas que ha efectuadoéste a los ”opinion leader”, asícomo con los gastos efectuados ycon otros parámetros.

Solo dos puntualizaciones a su labor:

1) Escasa preparación estadística.

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2) Escaso contraste de información;se presupone (es más fácil hacerloasí) que las fuentes no se equivo-can y no se contrasta con el merca-do, no se cruzan fuentes internas(delegados, gerentes de zona, reu-niones en grupo, etc).

c) Responsable ETMS:

La relación con esta herramienta esimportante.

La ETMS es considerada como elgran negocio farmacéutico de estesiglo.

En dos palabras, los datos quepacientemente nuestros delegadoshan captado, la asignación dezonas, los ficheros de los médicos,su información del médico, se ponea disposición de una agencia exter-na y ésta devuelve tamizado por unprograma informático la informa-ción ordenada que anteriormentele hemos entregado (¡lo curiosoresulta que te la cobran!).

d) Fichero:Es la responsabilidad más impor-tante para un laboratorio farma-céutico.

La perfecta sincronización de sufichero hace de un laboratorio quepueda realizar su trabajo diario.

Solo un problema: la actualAgencia de Protección de Datosimpone leyes muy restrictivas a suuso (en la práctica hace imposiblela utilización del fichero médico),por lo cual, se deben extremar lasprecauciones para no caer en lailegalidad ya que el laboratorio essiempre el último responsable.

e) Nuevos Productos:

Imponer la responsabilidad de losnuevos productos que el laborato-

rio puede lanzar es una tarea queen sí misma justifica la presenciade un responsable en nuestrodepartamento ideal.

La presentación de aquellos pro-ductos que deben eliminarse denuestro portfolio, la preparación yel estar ojo avizor a evoluciones demercado, competencia o moléculasdebe ser la particular atención deeste espía moderno.

f) Formación:

El Departamento de Formacióndebe recogerse en este departa-mento ideal.

La formación entendida como tal;es decir, a nivel científica y a nivelventas, debe ser coordinada pornuestro departamento.

Ahora bien:

¿Cuáles serían los requisitos necesa-rios que deberían cumplir nuestrosesforzados legionarios para formarparte de este departamento?

1.- Formación técnica.Deberían tener formación técnicaadecuada; es decir, conocimientosde estadística, financiero o mate-mático para poder tener libertadsuficiente para no adoptar cual-quier información sin ser necesaria-mente verificada técnicamente

Aparte debe estar perfectamentefamiliarizado con los programashabituales existentes en un ordena-dor, no queremos buscar idealespero hace falta mucha más forma-ción en programas informáticosbásicos tipo hoja de cálculo,donde aparte de saber las “4reglas” hay que conocerlos conbastante más profundidad y, espe-cialmente, en programa de basede datos tipo access.

2.- Deben proceder de la propiaIndustria Farmacéutica.

Es muy difícil enseñar a una perso-na que no ha convivido con la filo-sofía de la industria farmacéuticael lenguaje propio, las realidadesdiferentes y la especial simbologíade este mercado.

3.- Marketing.

Sería muy importante que cuentencon información marketiniana, queconozcan algo de cómo se elaboraun plan de marketing, algo deestrategia y algo de sentido comúnfarmacéutico.

4.- Ventas.

En nuestra opinión, tras conocer lacasi totalidad de departamentos deeste tipo en la Industria española,necesitamos que hayan pasadoalguna temporada (no importa sipor desarrollo de carrera personal)en el departamento de ventas; nutrir-se de su terminología, saber de losproblemas que pueden resolver… oprovocar; conocer el mercado en lacalle, saber quién es un médico,hacer una visita, delimitar su campode acción en hospitales y centros desalud o farmacias, entrar en una far-macia, hablar con el farmacéutico,saber si nos dicen toda la verdad,qué se han quedado en su cabezasin aportarnos ideas, etc., etc.

Ahora bien, nuestros legionariosdeben tener una virtud que, sin dudapara muchos, los hará ser excluidospara este proceso.

Deberán tener la suficiente personali-dad para averiguar que una fuenteexterna debe ser siempre razonada ydeben presentar sus asunciones bajosus propios parámetros, no amparadosen nada que no haya sido comproba-do de manera personal por ellos o, en

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su defecto, verificar que la informaciónrecibida es comparable con algunade diferente etiología.

Sin la suficiente personalidad comopara influir en supuestos de este tipo,mejor pueden dedicarse a otros cam-pos.

Hablemos un poco de la Metodologíaque este departamento debiera aplicar;centrémonos en aspectos básicos, no esobjetivo de estos comentarios el instruirdebidamente cómo hacerlo sino el deaportar claves a nivel funcional.

Pasos:

1.- Definición del problema:Anticipación.

Este punto suele venir ya comenta-do al departamento sin necesidadde ayuda; por ejemplo, la tan clá-sica bajada de ventas en unadeterminada región o provincia olas pobres expectativas tras el lan-zamiento de un embrión de block-buster en una zona específica (escurioso observar que si la situa-ción es positiva, aumento de ven-tas en tal zona, nadie precisacomentarlo con el departamentode información).

Es objetivo prioritario nuestroprestar la suficiente atención ydeterminar y concretar la situa-ción creada antes de que el repre-sentante de la zona lo comentecon toda la empresa menos connuestro departamento.

2.- Análisis de la situación actual.

Definir con claridad un hecho conlas propias herramientas internas,(que están en la empresa) de loque sucede es la mejor manerahabitual de saber qué ha ocurrido.Cuántas veces una explicación denuestro departamento de factura-

ción aclara una situación dificulto-sa en ventas; cuántas veces nues-tro departamento técnico aclarapor qué un hospital se comportade manera insatisfactoria; cuántasveces, en suma, no hay que seguir“liando el ovillo” ya que éste tieneuna clara explicación de por quése lió y, encima, esta explicaciónes interna y con solo una llamadade teléfono se impide una profusapérdida de tiempo que nos acarrearía hasta averiguar que lasolución la tenemos en nuestrocompañero (comunicación internaautista) de otro departamento.

3.- Investigación Preliminar.

Supongamos que el problemaexiste, que lo hemos diagnostica-do con anterioridad y que, trasconsultar las fuentes internas lógi-cas, no podemos aportar una solu-ción.

Entonces, ponemos en marcha lainvestigación preliminar, somosnosotros quienes nos dirigimos amayoristas, hacemos muestreo defarmacias, verificamos informa-ción por nosotros mismos en hospi-tales y las contrastamos con la quenos han dado (sin ningún génerode dudas, nos la van a dar) nues-tros representantes en el campo.

Hasta ahora, todo se teje en casa,todo se desarrolla interno, solovamos recabando información ycontrastando con la de nuestragente.

La diferencia es que no llamamosa ningún gabinete externo, nodejamos que nos digan cuánta nicuál es la muestra, no hacemosinvestigaciones raras a las quehay que pagar por hora de traba-jo, somos nosotros mismos los queverificamos la nunca recompensa-da satisfacción de ejercer nuestro

trabajo con toda la libertad queéste debe tener y no atarnos anadie para efectuarlo.

4.- Si el caso anterior no nos saca deninguna duda, si la situación no leencontramos solución es entonces,y solo entonces y no antes, cuandoefectuamos el llamado programade averiguación de la realidadque en realidad consta de cuatrofases:

a) Fijación de Objetivos.

Ahora es el momento de averi-guar con todo lujo de detalleslo que ocurre en esa zona, enese problema particular, en esedeterminado cliente.

Para ello agradezcamos anuestra suerte el poder penetrarcon nuestra lupa en todos losdetalles del problema; ahora esel momento en que nos van adejar la puerta abierta, ahoratenemos la ocasión de saberqué ocurre de verdad porquetenemos la coartada perfecta ymediante ella vamos a infor-marnos del foco del problemaen profundidad para intentarcontrarrestar cualquier activi-dad en el futuro relacionadacon el mismo.

Aprovechemos sin complejosesta oportunidad de ayudapara desguarnecer y desentra-ñar todas las trabas a la infor-mación que sostendrían entiempos normales.

b) Datos.

Vamos a poner en orden nues-tros datos necesarios y paraello los dividiremos en:

- Standard.- Ad-Hoc.

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- Cualitativos.- Cuantitativos.

c) Fuentes externas.

Hasta aquí no deben emplear-se, ya sabemos lo suficientepara compararlas con nuestrapropia información.

Si las utilizamos al principio,obtendríamos el efecto que seconsigue entre leer un libro yver la versión cinematográficadel libro; no olvidemos que enel cine nuestro sentido visual,auditivo, nuestra concentracióny poca libertad de movimientoen la butaca hace que estemosen minusvalía frente a quien leeun libro.

Este no utiliza el sentido auditi-vo, no está incómodo en subutaca, puede dejar librementede leerlo y puede tener tiempopara pensar en su significado,además de poder releer y PEN-SAR en su obra entre las manos.

En el cine todo es rápido, todoes dirigido, cuesta más trabajopensar.

En definitiva, la crítica internaque hacemos cuando leemosun libro es superior a la de verese libro en versión cinemato-gráfica de igual manera quecuando utilizamos como únicafuente las externas al laborato-rio infravaloramos nuestracapacidad de crítica hacia losdatos que tenemos que averi-guar.

d) Técnicas.

Sí quisiéramos comentar breve-mente las técnicas más solicita-das que podrían aportarnossentido a este campo.

Son de particular interés lasencuestas dirigidas: personal, tele-fónicas y, a bastante distancia, lasde correo donde no son creíbles.

Las entrevistas en profundidadson el mejor medio para averi-guar una situación pero, comosiempre, las tenemos que efec-tuar nosotros, las tenemos quepreparar nosotros y somos nos-otros quienes tenemos quesacar las conclusiones.

Sería interesante no contar conaprendices de psicólogos paraesta actividad; no estamos tra-tando de salvar ninguna “pro-blemática subconsciente” a nin-gún cliente, queremos que sim-plemente nos comente su ver-sión de la realidad y nosotros,así, tratar de verificarla juntocon la de otros clientes.

El concepto de Focus Group esun método fácil, cómodo que,si lo hacemos nosotros mismos,nos aporta gran cantidad deinformación. Siempre es peno-so ver a los ejecutivos de lascompañías mirar detrás de uncristal una conversación entreel cliente y una agencia externaen lo que nosotros deberíamosestar realizando.

Como pincelada final, nos gusta-ría rendir un tributo a la observa-ción y definir todas las técnicasque son necesarias para condi-cionar el hecho: la experimenta-ción en todas sus formas, elDustbin check para la industriafarmacéutica desarrollada enEstados Unidos, igualmente elPantry check o el Eye camera,donde laboratorios igualmenteamericanos han adaptado estesistema para convertirlo en utili-dad creciente dentro de laIndustria Farmacéutica y aportar

datos difícilmente mejorables conla información de este momento.

MuestreoComo apunte final de estos comenta-rios, hablaremos puntualmente de unconcepto tan difícil y tan peligrosocomo es el muestreo.

El muestreo tiene muchas similitudescon el campo médico: una simple mues-tra de sangre donde una determinadaenzima esté alterada nos hará ser clien-tes de nuestra industria farmacéuticacerrando un curioso bucle.

No es objetivo de estas palabras el tra-tar la muestra, solo definir lo que con-sideramos esencial y básico.

No es complicado si sabemos de loque se está hablando.

En nuestro caso, se reduce a médicos yactividades médicas de un determina-do signo.

1.- Cuál es el Universo de la Muestra.2.- Certificar su Estructura.3.- Definir la Unidad Muestral.4.- Ser consciente de su tamaño.5.- Ejecutar una adecuada Selección.6.- Los datos extraídos de

Extrapolación suelen ser extrañospara los que no conocen el merca-do en sí.

Finalicemos con un agradable regusto:cada vez se realizan mejores investiga-ciones y cada vez hay más personas queconocen en la Industria Farmacéutica loque se traen en sus manos.

Cada vez hay más laboratorios farma-céuticos que realizan por sí mismos suspropias investigaciones y son críticos-positivos con sus resultados.

Estamos seguros que la propia Industriacertificará la profesionalidad de esteDepartamento y le dará el sitio de valorque le corresponde.

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ISBN: 978-84-234-2590-7Autor: Cid Gomez, Juan Miguel delEditorial: Ediciones Deusto S.A.Edición: 2007Encuadernación: Tapa duraPáginas: 319PVP: 19,95 €

Reseña:El fenómeno de la globalización ofrece extraordinarias posibilidadesde desarrollo para las redes de criminalidad organizada dedicadasa actividades como el tráfico de drogas, el comercio ilegal dearmas, la inmigración clandestina, el soborno y los fraudes financie-ros, entre otras. Para que estas redes puedan utilizar los fondos gene-rados por las actividades delictivas sin levantar sospechas, tienenque distanciar el dinero de su origen mediante el oportuno procesode blanqueo. Juan Miguel del Cid Gómez, en “Blanqueo internacional de capita-les”, desarrolla los elementos y casos esenciales para familiarizarsecon las actividades inusuales y sospechosas de blanqueo, las condi-ciones en que los sujetos obligados deben informar a las respectivasautoridades y los procedimientos de control interno a adoptar paraprevenir el blanqueo de capitales.

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Reseña:Profesores y colaboradores de la escuela de negocios EADA participan en esta obraque recopila 50 artículos sobre la dirección de empresas. El concepto de diversidady su impacto en la efectividad empresarial; Liderazgo y diversidad; No saber idiomascuesta dinero y Más allá de la cultura de empresa son algunos de los títulos de laspropuestas creativas con las que sus autores pretenden transmitir una nueva visión delmanagement.Aprovechando la conmemoración de su 50 aniversario, EADA profundiza en lasnovedades más originales del arte de dirigir empresas en un contexto marcado porla necesidad de innovar, adoptar nuevas políticas financieras y aprender a gestionarpersonas.Una reflexión profunda sobre el tema y sus consecuencias, junto con la aportación desoluciones, y unas conclusiones constituyen la esencia de cada uno de los capítulosque conforman este manual, imprescindible para quienes deseen actualizar sus cono-cimientos de management.

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Libros102

ISBN: 978-84-7978-836-0Autor: Herreros de las Cuevas, CarlosEditorial: Díaz De Santos Ediciones S.A.Edición: 2007Encuadernación: RústicaPáginas: 251PVP: 20,00 €

Reseña:Al empezar esta pequeña nota he dudado entre titularla como aparece, o utilizando los signos de interrogación: ¿Es feliz el directivo?Se plantee de una u otra forma, ¿a quién importa este asunto que es tanpersonal, tan subjetivo y, sobre todo, irrelevante para la gestión de lasempresas? ¿Estamos seguros de esa irrelevancia?En todo caso, ya se le paga con largueza para encima tener que decidirsi es o no feliz en su trabajo. Por cierto, la cuestión de la remuneración seviene criticando desde hace años. El 8 de febrero de 2000 HenryMintzberg publicó en “The Financial Times” una carta, supuestamente lade un CEO a su Consejo de Administración.De ella extracto el siguiente párrafo: “Mi salario no debería ser un trofeoexterno. Es una señal interna para indicar a nuestros empleados lo que deverdad pensamos de esta empresa. Dejemos de actuar como si losPrimeros Ejecutivos fuéramos miembros de un club elitista. Estamos hablan-do de liderazgo, no de estatus. Francamente, trabajo tanto dirigiendo estacompañía que difícilmente tengo tiempo para gastar lo que gano.Dejadme que me centre en dirigir esta casa como se debe. Confío en queinterpretaréis esta carta como una inversión en nuestro futuro; porque sinuestra compañía no le tiene en estos términos, tampoco le tiene la socie-dad en que vivimos. Atentamente,…”Nuestro Tribunal Supremo ha dicho recientemente en una sentencia muyfamosa relativa a una indemnización a dos ex-banqueros: (el pago)“transgredíó ostensiblemente los topes máximos que rige la ética y puederepugnar socialmente”. El presidente de Francia, Nicolas Sarkozy, en sulibro “Temoignage” alerta sobre que los empresarios no pueden seguirhinchando sus “bonus” mientras exigen al mismo tiempo ajustes salarialesa los trabajadores.

ISBN: 978-84-8363-151-5Autor: Barcelo Vila, Luis VicenteEditorial: Universidad Politecnica De ValEdición: 2007Encuadernación: RústicaPáginas: 508PVP: 41,40 €

Reseña:El libro se ocupa de los problemas de la Economía Internacional y de laGlobalización con una perspectiva pluri-disciplinar y además crítica. El subtítuloresulta clarificador de este enfoque de doble carácter. El termino el Pentágonoalude al poder de Estados Unidos, la potencia hegemónica, que lo es en armaspero también conocimiento. La potencia hegemónica ha sido sistemáticamentecontestada por Francia (el Hexágono) con una perspectiva que algunos denomi-nan anti-globalización, pero que en realidad tan solo es crítica con los plantea-mientos ingenuos de los libros norteamericanos que todas las Facultades deEconomía del Mundo se dedican a explicar como si del libro rojo de Mao se tra-tara.

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Agenda

XII Jornadas Profesionales y VInternacionales de Medicamentos para elAutocuidado de la Salud y ParafarmaciaFecha: 20-22 febrero 2008Lugar: MadridOrganiza: Anefp (Asociación para el Autocuidado de

la Salud)Información: Secretaría Técnica

Tel: 91 576 97 11Fax: 91 576 95 07http://www.cofmanefp.orge-mail: [email protected]

Conferencia “Advertising and Promotionsfor the Pharmaceutical Industry”Fecha: 22 y 23 febrero 2008Lugar: Nueva York (Estados Unidos)Organiza: American Conference InstituteInformación: Tel: 1-212- 352-3220

Fax: 1-212-352-3231http://www.americanconference.com/pharmaad.htme-mail: [email protected]

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FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS

IV Annual Achieving Pharma MarketingExcellenceFecha: 15 y 16 enero 2008Lugar: BarcelonaOrganiza: Jacob FlemingInformación: Tel: 934 524 276

Fax: 934 510 532http://www.jacobfleming.come-mail: [email protected]

III Annual Marketing and Sales in GenericsFecha: 17 y 18 enero 2008Lugar: BarcelonaOrganiza: Jacob FlemingInformación: Tel: 934 524 276

Fax: 934 510 532http://www.jacobfleming.come-mail: [email protected]

The 5-day Mini MBA for the PharmaceuticalIndustryFecha: 17-21 diciembre 2007Lugar: Bruselas (Bélgica)Organiza: Management Centre EuropeInformación: Tel: 32 / 2 / 543 21 20

Fax: +32 / 2 / 543 24 00http://www.mce-ama.come-mail: [email protected]

IX Congreso de la Sociedad Andaluza deEnfermedades InfecciosasFecha: 13-15 diciembre 2007Lugar: MálagaOrganiza: Sociedad Andaluza de Enfermedades

InfecciosasInformación: Secretaría Técnica

Tel: 91 357 19 38Fax: 91 357 19 97http://saei.org/congreso/2007/2007.htmle-mail: [email protected]

III Congreso Internacional de Farmacologíay TerapéuticaFecha: 11-14 diciembre 2007Lugar: La Habana (Cuba)Organiza: Sociedad Cubana de FarmacologíaAsunto Se celebra de forma conjunta el VII

Congreso Nacional de la Sociedad Cubanade Farmacología, así como varios eventos.

Información: http://www.scf.sld.cu/html/congreso/espanol/congreso2007.htm

XI Competitive Intelligence in PharmaFecha: 29 y 30 enero 2008Lugar: BarcelonaOrganiza: ViB EventsInformación: Tel: +44 (0)207 753 4268

http://www.ciinpharma-events.come-mail: [email protected]

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Agenda104

III Congreso Nacional de la SociedadEspañola de GlaucomaFecha: 29 febrero y 1 marzo 2008Lugar: ZaragozaOrganiza: Sociedad Española de GlaucomaInformación: Secretaría Técnica Audiovisual y Marketing

S.L.Tel: 91 544 80 35Fax: 91 544 18 47http://www.oftalmo.com/sege-mail: [email protected]

Workshop “Value-Based Marketing in thePharmaceutical and Healthcare Industries”Fecha: 5-7 marzo 2008Lugar: Bruselas (Bélgica)Organiza: Management Centre EuropeInformación: Tel: 32 / 2 / 543 21 20


Workshop “PharmaceuticalProduct Management: Building the Brand”Fecha: 25-29 febrero 2008Lugar: Bruselas (Bélgica)Organiza: Management Centre EuropeInformación: Tel: 32 / 2 / 543 21 20


IV Annual Forum on Early Stage ProductDevelopment and CommercializationStrategies for the Bio/PharmaceuticalIndustryFecha: 25 y 26 febrero 2008Lugar: Philadelphia, Pennsylvania (Estados Unidos)Organiza: Center for Business IntelligenceInformación: Tel: 781-939-2400

Fax: 781-939-2490http://www.cbinet.come-mail: [email protected]

Congreso Nacional de la Sociedad Españolade Enfermería de Urgencias y EmergenciasFecha: 5-7 marzo 2008Lugar: Santiago de CompostelaOrganiza: Sociedad Española de Enfermería de

Urgencias y EmergenciasInformación: Secretaría Técnica

Tel: 607 702 997Fax: 955 798 28http://www.enfermeriadeurgencias.com/presenta.html

VII Annual eMarketing for thePharmaceutical IndustryFecha: 6 y 7 marzo 2008Lugar: Philadelphia, Pennsylvania (Estados Unidos)Organiza: Center for Business IntelligenceInformación: Tel: 781-939-2400


2008 PMRG Annual National ConferenceFecha: 9-11 marzo 2008Lugar: Phoenix, Arizona (Estados Unidos)Organiza: Pharmaceutical Marketing Research Group

(PMRG)Información: http://www.pmrg.org

e-mail: [email protected]

Euro PLX 35Fecha: 3 y 4 marzo 2008Lugar: Valetta (Malta)Organiza: RauConInformación: Tel: +49 (6222) 9807-0

Fax: +49 (6222) 9807-77http://www.europlx.come-mail: [email protected]


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VI Annual Sales Force Effectiveness Europe2008Fecha: 2-4 abril 2008Lugar: BarcelonaOrganiza: Eye for PharmaInformación: Tel: +44 (0) 20 7375 7233

http://www.eyeforpharma.com/sales2008e-mail: [email protected]

II Annual Pharmaceutical Sales & MarketingExecutive CongressFecha: 31 marzo y 1 abril 2008Lugar: Bethesda, Maryland (Estados Unidos)Organiza: International Institute for Business Information

& Growth LLCInformación: Secretaría Técnica

Tel: 212-300-2520Fax: 212-300-2529http://www.iibig.com

Pharma Forecasting Excellence 2008Fecha: 2-4 abril 2008Lugar: BarcelonaOrganiza: Eye for PharmaInformación: Tel: +44 207 375 7203

http://www.eyeforpharma.com/forecasting08e-mail: [email protected]

Interphex 2008Fecha: 26-28 marzo 2008Lugar: Philadelphia, Pennsylvania (Estados Unidos)Organiza: Reed ExhibitionsInformación: Tel: 203-840-5924

Fax: 203-840-9924http://www.interphex.come-mail: [email protected]

Pharmaceutical Strategic Outlook 2008Fecha: 18-20 marzo 2008Lugar: Nueva York (Estados Unidos)Organiza: Windhover InformationInformación: Tel: (203) 838-4401

Fax: (203) 838-3214http://www.windhover.come-mail: [email protected]

IV Annual Pharmaceutical Meeting PlannersForumFecha: 17-19 marzo 2008Lugar: Baltimore, Maryland (Estados Unidos)Organiza: Center for Business IntelligenceInformación: Tel: 781-939-2400


Bio-Europe Spring 2008Fecha: 7-9 abril 2008Lugar: MadridOrganiza: EBD GroupAsunto: Este evento reúne a expertos internacionales

de todos los sectores de la industria de labiotecnología. Además de la exhibición,incluye encuentros One-to-One,presentaciones de compañías.

Información: Secretaría Técnica EBD GroupTel: +1 (760) 930 0500Fax: +1 (760) 930 0520http://www.ebdgroup.com/bes/index.htme-mail: [email protected]

VI World Meeting on Pharmaceutics,Biopharmaceutics and PharmaceuticalTechnologyFecha: 7-10 abril 2008Lugar: BarcelonaInformación: Tel: +49/6131/9769-0

Fax: +49/6131/9769-69e-mail: [email protected]://www.worldmeeting.org


Agenda106

Seminario “Evaluación, autorización yregistro de productos sanitarios”Fecha: 12 y 13 febrero 2007Lugar: BarcelonaOrganiza: IIR SpainInformación: Secretaría Técnica IIR

Tel.: 91 700 48 70Fax: 91 319 62 18http://www.iir.ese-mail: [email protected]

Seminario “Publicidad de EFP´s, plantasmedicinales y productos homeopáticos”Fecha: 14 febrero 2007Lugar: MadridOrganiza: IIR SpainInformación: Secretaría Técnica IIR

Tel.: 91 700 48 70/Fax: 91 319 62 18http://www.iir.ese-mail: [email protected]

Master en Dirección Comercial y Marketingde Industrias Farmacéuticas y afinesFecha: Próxima edición octubre 2008Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF organiza dos versiones de este

master: Executive Management, que dura741 horas, e International Management,bilingüe español-inglés y con una duraciónde 1.138 horas.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de laIndustria Farmacéutica (CESIF)

Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50http://www.cesif.es

Master en Industria Farmacéutica yParafarmacéuticaFecha: Próxima edición octubre 2008Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF imparte este master que aborda

contenidos de especialización para lasáreas industrial, regulatoria, I+D ydepartamentos científicos dentro de laindustria farmacéutica.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF)

Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50http://www.cesif.es

Master en Propiedad Industrial, Intelectual yNuevas TecnologíasFecha: Abierto plazo de matrículaLugar: MadridAsunto: Este programa de 700 horas ofrece a los

alumnos la posibilidad de especializarse enla gestión integral de los activos intangiblesen la empresa: patentes, marcas, diseños yderechos de autor, así como el derecho dela competencia y las nuevas tecnologías.

Organiza: EOI Escuela de Negocios y Fundación JoséPons

Información: Tel.: 902 43 18 68http://www.fundacionjosepons.orge-mail: fundacionjosepons.org

FORMACIÓN

Seminario “Diseño y análisis con éxito deestudios de bioequivalencia”Fecha: 19 y 20 febrero 2007Lugar: MadridOrganiza: IIR SpainInformación: Secretaría Técnica IIR

Tel.: 91 700 48 70/Fax: 91 319 62 18http://www.iir.ese-mail: [email protected]

Curso Superior de Farmacoeconomía eInvestigación de Resultados en SaludFecha: Abierto el plazo de inscripción para la

edición de febrero 2008Lugar: MadridAsunto: Este curso proporciona formación

especializada sobre principios, metodologíay tipos de estudios de la farmacoeconomíae investigación de resultados en salud, através de clases teóricas, prácticas, tutoríasy conferencias.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF)

Información: CESIF MadridTlf. y Fax: 91 593 83 08http://www.cesif.es


Tiempo libre en ... 107

Consienta a sus sentidos, saboree la rica experienciacultural y celebre todo lo que –aun después de 203años de grandes logros y los más inalcanzables

retos– hacen de Nueva Orleans, un destino único deEstados Unidos.

Explore con cada uno de sus sentidos todo lo que NuevaOrleans le ofrece.

Los sitios históricos y más célebres de la ciudad – incluyen-do el Faubourg Marigny, el Barrio Francés, el CentralBusiness District, el Warehouse y Arts District, MagazineStreet, Garden District, el Parque y el Zoológico Audubon yla Avenida St. Charles – no solo permanecen intactos, tantofísica como espiritualmente, sino que también han mejora-do. Las riquezas culturales y el servicio sin paralelo quecaracterizan la inigualable experiencia que representaNueva Orleans, continua floreciendo, como lo ha hechopor siglos.

La experiencia histórica y cultural que atrae a más de 10millones de personas al año a Nueva Orleans, es tan rica,encantadora y acogedora como siempre. Hay más de25.000 habitaciones de hotel disponibles y nuestros famo-sos restaurantes y clubes de música, están abiertos. El 150aniversario del Mardi Gras fue una celebración para dar

NUEVA ORLEANSNUEVA ORLEANS

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bienvenida de regreso a nuestra ciudad y recientemente sellevaron a cabo con gran éxito, dos de los festivales másimportantes, el New Orleans Jazz Festival y el HeritageFestival. No es sorpendente que el New York Times hayanombrado a Nueva Orleans, como “El Regreso del Año.”

Venga a celebrar con nosotros. Su visita le asegura unaexperiencia cultural que solo Nueva Orleans puede dar.Aún más, significa que estará tomando parte en algo histó-ricamente importante: estará formando parte y siendo testi-go, del Renacimiento de Nueva Orleans.

ARTE Y CULTURA

Las primeras óperas en América se llevaron a cabo enNueva Orleans en 1790, cuando fueron construidas lascasas estilo español, del Barrio Francés y las exquisitasmansiones del renacimiento griego, del Garden District.Desde entonces, los restaurantes ofrecen comida demuchas culturas, así como también de las distintivas coci-nas Cajun y Criolla. Antes de la Guerra Civil, NuevaOrleans era la cuna de la música de la nación, por lo queartistas y artesanos de todo el mundo inmigraban a estevibrante puerto. Visitantes de todas las clases disfrutarondel lujo y, quizá, la decadencia, de "la ciudad que la pre-ocupación olvidó." Los residentes disfrutaron de oportuni-dades culturales y recreacionales, más allá de lo que eltamaño de la mayoría de las ciudades de Nueva Orleans

pudo ofrecer. Nueva Orleans fue la capital cultural delsur.

Hoy día, Nueva Orleans está experimentando un creativorenacimiento y reclamando ese título. La ciudad albergamuseos de clase mundial, tales como el Museo del Día D yel Museo Ogden de Arte Sureño. Estudios de artistas ygalerías, enfilan las calles del Barrio Francés, Marigny, elWarehouse/Arts District y Magazine Street. Grupos de arteofrecen presentaciones y espectáculos en varios puntos dela ciudad. Alrededor de toda la ciudad, vecindarios históri-cos están siendo revitalizados a través de restauracionesarquitectónicas y aristocráticas.


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Con clima tropical, un entorno exuberante, arquitecturaexótica y una atmósfera sensual, Nueva Orleans ofrece unambiente mundano y creativo como ningún otro. Aquí, nosolo apreciamos y apoyamos nuestro legado cultural, sinoque lo celebramos de todas las maneras que podemos. Noes una casualidad que la ciudad haya sido y continúa sien-do, la musa favorita para un increíble legado de artistas,artesanos, músicos, escritores y chefs.

GASTRONOMÍA

Más de 1.000 restaurantes en el área metropolitana deNueva Orleans están abiertos, incluyendo los grandes teso-ros culinarios de la ciudad, tales como: Galatoire’s,Emeril’s, Arnaud’s, Bayona, Herbsaint, Bacco, Palace Café,NOLA, Bourbon House y Antoine’s.

Adicionalmente, varios de los sitios favoritos de la locali-dad, como son: Mother’s, Ralph’s on the Park, Casamento’s,Gumbo Shop, Café du Monde, Tuhague’s y Acme OysterHouse, también están dando servicio.

Emeril Lagasse, Paul Prudhomme, Susan Spicer, DonaldLink y John Besh, han regresado a sus cocinas. Los Chefsaquí, son toda una celebridad, sus platos se consideranobras de arte. Para cualquier pasión culinaria que puedausted imaginar, Nueva Orleans tiene un inspirado menúque ofrecer.

Aquí encontrará clásicos y afamados restaurantes france-ses, italianos y españoles que permanecen incesantementefieles a sus raíces. También encontrará algunas de las másbrillantes e innovadoras estrellas de la industria, sirviendosus propias versiones de lo que comúnmente se conocecomo Nueva Orleans Fusión. Y por supuesto, estará tenta-do a cada momento por los platos característicos de NuevaOrleans, Cajun y Criolla.

Mientras explora las maravillas culinarias de NuevaOrleans, no olvide la sorprendente selección de otras coci-nas exóticas, como son las excepcionales latinas, mediterrá-neas y asiáticas, que hacen su deliciosa contribución a esteparaíso gourmet.

Cualquiera que sea su elección para comer en NuevaOrleans, prepare su paladar para enamorarse; nunca hahabido un tiempo mejor para comer en Nueva Orleans, sumesa lo espera.



MÚSICANueva Orleans es el lugar de nacimiento del jazz y el lugarque algunos grandes músicos –desde Louis Armstrong hastaLenny Kravitz– han llamado hogar.

En una mezcla de inspiraciones e innovaciones musicales,Nueva Orleans ha cobijado la música como una parte inde-leble de su historia, como una importante faceta de su iden-tidad, y uno los más coloridos hilados de su tapiz cultural.Desde los intérpretes callejeros hasta los íntimos clubes,desde los funerales de jazz hasta los festivales, desde lassinfónicas hasta conciertos de rock; la música continua per-maneciendo –y enriqueciendo– día a día, la vida en NuevaOrleans.

Camine por las calles de Nueva Orleans y escuchará portodos lados el ritmo; emana de los clubes nocturnos y salasde conciertos, surge de las iglesias, de los teatros; la músi-ca inunda las calles, resuena a través del piso durante losfestivales e impregna nuestros vecindarios. A cualquieraque la escuche, la música de Nueva Orleans cuenta la his-toria de la ciudad y de su gente, de las maneras más inima-ginables.

VIDA NOCTURNA

Cuando el sol se pone, Nueva Orleans vuelve a la vida conuna energía única y mágica. La vida nocturna de NuevaOrleans está de vuelta completamente y continúa ganandosu legendario status –una diversa oferta llena de música,color, sabor, diversión y emociones–. Esta ciudad nuncaduerme... y le brinda un número inigualable de razonespara permanecer despierto.

La vida nocturna de Nueva Orleans es el neón, ruido y eljolgorio de Bourbon Street; pero son también las sombrasde las parejas caminando de la mano a lo largo delMississippi; es el abandono a la música viva y el gratifican-te café y beignets que se sirven toda la noche; es la cerve-

za, el ruido de las bandas –todo junto, durante toda lanoche–. Es el tintineo de las fichas, el sonido de las máqui-nas tragamonedas y el vitoreo de los casinos de clase mun-dial. Sus inolvidables interpretaciones –desde la música delas calles, a la ópera; de la comedias, al cabaret y desdeel cine, al teatro–.

Es casi todo lo que pueda imaginar y mucho más. Salvajesy apasionadas o relajadas y suaves, las noches en NuevaOrleans serán siempre inolvidables.

En un abrir y cerrar de ojos, el resplandeciente escenariodel casino ha vuelto a la vida. Ya sea como parte del itine-rario del día o una experiencia nocturna fuera de estemundo, el tiempo que pase en cualquiera de los tres casi-nos del área de Nueva Orleans, es una garantía.

Cualquier nivel de entusiastas jugadores, valorarán laamplia gama de máquinas, mesas de juego, salones depoker y más. Además de juego, los casinos de NuevaOrleans ofrecen una fantástica selección de entretenimientode clase mundial, así como diversas opciones de comida.En el centro de Nueva Orleans, en Canal Street, visite elCasino Harrah’s, cerca del Barrio Francés o visite uno de los

casinos sobre el agua, el Treasure Chest o elCasino Boomtown.

COMPRAS

Como tantas cosas en estas inusuales ciuda-des, las compras en Nueva Orleans son unaexperiencia totalmente diferente. A través delas áreas circundantes, se encuentran centroscomerciales que rivalizan con cualquiera enlos Estados Unidos. Nueva Orleans aún creeen los tradicionales mercados del viejomundo. Aquí, distritos históricos y lujososcentros dedicados al arte de comprar, reúnenuna extraordinaria concentración de tiendas


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especializadas, boutiques de diseñadores, galerías, cafés yrestaurantes. En el centro o en las zonas residenciales, lagrata experiencia de caminar tienda por tienda, únicamen-te se ve superada por el placer de explorar los encantado-res vecindarios .. .y la ilusión de descubrir tesoros sin igual.

No hay nada genérico acerca de los artículos y serviciosque usted encontrará en Nueva Orleans. En el Centro,puede realizar compras históricas en el Mercado Francés,el mercado público más antiguo de América. En el BarrioFrancés, Royal Street es famosa por sus elegantes mueblesantiguos y joyería; mientras que el Warehouse/Arts District,ha sido llamado el “SoHo del Sur” por sus desvanes y exclu-sivas galerías de arte contemporáneo. Desde las personasmás exigentes, hasta familias enteras, disfrutarán por igualdel ambiente casual del Riverwalk Maketplace, con su granzona de comida rápida y sus agradables vistas al río.Mientras, las tiendas de Canal Place, localizadas adyacen-temente al Barrio Francés, cuentan con boutiques de reco-nocidos diseñadores y tiendas exclusivas.

También se encuentra Magazine Street, conocida como la“Calle de los Sueños”. Ciertamente es el sueño de los com-pradores: seis millas de selectas tiendas, estudios de arte,galerías, spas, restaurantes y cafés, forman un amplioespectro que va desde lo más exclusivo hasta lo poco con-vencional y desde lo más sofisticado hasta lo más informal.Localizado dentro de una hilera de encantadoras casas,chalets tipo victoriano y renovados almacenes, esta singularmezcla, transcurre desde Canal Street hasta Audubon Park.

ALREDEDORES Y TRANPORTE

Nueva Orleans es uno de los puertos más importantes delmundo y la capital cultural del Sur. Aún así, es una ciudadnotablemente compacta y fácil de recorrer. Los visitantessiempre se sorprenden gratamente al percatarse de quemuchos de los hoteles, atracciones y puntos atractivos dela ciudad están a una distancia a la cual se puede llegar

fácilmente caminando; de hecho, el caminar es un mediode transporte muy popular en la ciudad.

Pero, si prefiere las ruedas a las piernas, Nueva Orleanscuenta también con un accesible y bien comunicado siste-ma de transporte. Solo cuesta $1.25 dólares tomar unautobús RTA... o uno de los famosos tranvías de la ciudad,que viajan por Riverfront y Canal Street.

Por supuesto, como uno de los destinos favoritos a nivelmundial para congresos y convenciones, Nueva Orleanscuenta también con un amplio rango de opciones de agen-cias de alquiler de coches, así como servicio de taxis ylimosinas. Algunos de los hoteles y atracciones de la ciu-dad ofrecen servicio gratuito de transporte y cuenta tam-bién con una gran variedad de tours guiados por la ciudady sus alrededores.

"Por tierra o por mar," llegar a donde usted quiera ir enNueva Orleans, es la mitad de la diversión. Los barcos devapor continúan navegando por el río, al igual que lo hanhecho desde hace más de un siglo. Si el tráfico de lascalles es muy pesado, puede optar por tomar el ferry aAlgiers o un servicio de traslado por el río, al ZoológicoAudubon.

Incluso el Aeropuerto Internacional Louis Armstrong estásituado cómodamente; a solo 15 millas del CentralBusiness District y del Barrio Francés, ya sea que vaya porautobús, por servicio de traslado, taxi o limusina.



Asimismo, si usted llega, vía Autobús Greyhound o trenAMTRAK, la Terminal Union está localizada céntricamentey cuenta con el servicio de camiones RTA , taxis y limusi-nas.

Únicamente debe estar preparado para algunos cambiosen el transporte durante la temporada de Mardi Gras; nohay nada que tenga mayor prioridad que la celebraciónmás grande de la ciudad, así que usted tendrá que planear sus idas y venidas alrededor de las rutas de losdesfiles.

DEPORTES

Ya sea usted aficionado al fútbol americano, al balonces-to, béisbol, golf, a la pesca, a la vela o prácticamentecualquier otro deporte que usted pueda imaginar, NuevaOrleans es uno de los mejores lugares de la nación paracompetir y disfrutar de las competencias.

Nueva Orleans alberga un número deeventos deportivos, a través de uninmenso espectro de categorías,mayor que cualquier otro destino: unrécord de nueve Super Bowls, algunasde las grandes finales de la liga cole-gial de golf (NCAA), el clásico Tazóndel Azúcar y mucho más.

Si aún no es aficionado, pronto se vol-verá uno cuando vea alguno de losequipos profesionales en acción.Desde los Santos de Nueva Orleans,de la NFL; hasta los Hornets de NuevaOrleans y los Zephyrs de NuevaOrleans, de la NBA.

Algo ligeramente menos conocido esque Nueva Orleans se está convirtien-do rápidamente en una meca del golfen el sureste de los Estados Unidos.Una serie de desarrollos en curso ydiversas renovaciones, han hecho deNueva Orleans una verdadera urbedel golf. Una de las más antiguasparadas del PGA Tour esta localizadaaquí, el Clásico Zurich de NuevaOrleans. Una diversa gama de nuevosy revitalizados campos lo esperan eneste destino de ensueño para golfistas.

Nuestro inigualable paisaje tambiénofrece diversas opciones de activida-des al aire libre, incluyendo la pesca

de agua salada. Además de la pesca de clase mundial yla caza conservacionista, Nueva Orleans ofrece excep-cionales actividades ecoturísticas, como tours por lospantanos; paseos en bicicleta y atletismo. La lista eslarga y variada y cada opción aprovecha las ventajasque proporciona el exuberante entorno de vida salvaje yagua, único en el área.

Ya sea un competidor o un aficionado y su actividadfavorita sea al aire libre o en interior, Nueva Orleans esun paraíso para los deportistas

Grupo 7 ViajesOficina CentralEdificio ECU, C/ Medea, 4 - 3º A. 28037 MADRIDTel: 902 902 747 / Fax: 91 754 32 00E-mail: [email protected]


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NORMAS PARA LOS AUTORESPharma-Market considerará para su publicación todos aquellos trabajos que ofrezcan una visión

estratégica y operativa de Gestión Empresarial y favorezcan el continuo debate entre los profesionales del sector. La revista consta de las siguientes secciones para la aceptación

de trabajos. Artículos originales, revisiones y cartas al director.

INSTRUCCIONES PARA LA PUBLICACIÓN DE ORIGINALES:

Exclusivamente podrán remitirse para su publicación trabajos que no hayan sido editados previamente en otras publi-caciones, de cualquier naturaleza o contenido editorial.

El texto podrá ser redactado en español o en inglés, y deberá incluir un resumen (abstract) en ambos idiomas. La extensión recomendada para los abstracts es de 12-15 líneas.

Se aconseja que la estructura de los trabajo cuando se trate de un “Estudio de caso de negocio” sea la siguiente:Introducción, métodos, resultados, discusión/conclusiones, notas y referencias.

Artículos Originales.

Revisión.

Las referencias bibliográficas se incluirán al final del texto, ordenadas según el orden de aparición o de cita en eltexto, con numeración correlativa. La cita o llamada se hará presentando el número entre paréntesis.

Para cada referencia bibliográfica se detallará el nombre del autor o autores, el título del artículo o capítulo, nombrede la revista, libro o publicación, el n° del volumen, n° de la primera y última página y año de la publicación.

El documento digital del trabajo debe ser guardado en formato .doc de Microsoft Word, sin incorporar gráficos, esquemas, diseños o imágenes, que serán guardadas aparte.

Las tablas, fotografías y gráficos se adjuntarán en un documento distinto del texto, en formato JPEG, EPS, TIFF, BMP oPICT, con una resolución de 300 ppp (dpi).

Aunque no hay un límite de extensión, se recomienda un máximo de 10 páginas para los artículos, 15 páginas para las revisiones y de 1-2 páginas para las cartas al editor.

Los autores, junto al trabajo enviado, adjuntarán una nota indicando su nombre y dirección completos, cargos y lugarde trabajo así como el teléfono y dirección de correo electrónico para su localización y contacto.

Los trabajos pueden ser remitidos a la redacción de Pharma-Market por correo postal a la dirección:C/ Santa Engracia nº 90, 4º, 28010 Madrid, adjuntando una copia en formato digital (CD o floppy disk), o bienenviados por correo electrónico a la dirección: [email protected]

Una vez recibido el trabajo, Pharma-Market enviará acuse de recibo a los autores y se procederá a su revisión, por parte del Comité Científico, para su aceptación y publicación. El Comité de Redacción se reserva el derecho de rechazar aquellos trabajos que no juzgue apropiados, así como de proponer modificaciones cuando lo considere necesario.

Una vez concluido el proceso de revisión editorial del trabajo, y admitido para su publicación, los autores recibiránlas pruebas de impresión, por correo electrónico en formato PDF, para la identificación de posibles errores tipográfi-cos, y deberán dar su conformidad a la mayor brevedad posible.

El autor concede expresamente todos los permisos y derechos necesarios para la publicación de los trabajos por élremitidos y que sean aceptados para su publicación, que podrá ser impresa o digital, así como para su traducción, distribución, comunicación pública, o cualquier otra forma que Eypasa – Pharma-Market pueda consi-derar oportuna.

Los autores quedan autorizados para la reproducción total o parcial de sus trabajos, en la forma en que sean maquetados, compuestos y publicados por Pharma-Market, sin ningún tipo de restricción o limitación, con laúnica condición de citar la procedencia

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Pharma Market 15

Health & Medicine

Transcript of Pharma Market 15