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Pgpsi fib-upc-material trabajo-ramoncosta-2009
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Gestión de Proyectos
Visión general, principales conceptos y procesos
Ramon Costa i Pujol
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: [email protected] | [email protected]
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
twitter/facebook: ramoncosta | www.linkedin.com/in/rcosta
Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona
Ramon Costa i Pujol
Diplomado en Dirección General por EADA e Ing. en
Informática y Master en Pedagogía por UPC.
Business Productivity Advisor del Centro de Innovación
para la Productividad de Microsoft.
Ha trabajado en compañías de Consultoría de Tecnologías
de la Información, Ingeniería del Software y I+D+i
Profesor asociado de Dirección de Proyectos y SSII de la
UPC, EADA y las Escuelas Gimbernat (adscritas a la UAB)
en donde codirige un postgrado en Gestión de Proyectos.
Certificado en MCTS en Microsoft Project y IT Project+.
Miembro del Project Management Institute y de la Junior
Chamber International. Vocal del Colegio Oficial de
Ingeniería en Informática de Catalunya, de la UEA y
Presidente de TICAnoia.
http://www.ramoncosta.cat – www.pgpsi.com
Twitter: ramoncosta - ramoncostapgpsi
Facebook: www.facebook.com/ramoncosta
http://www.iproductividad.com
Twitter-Facebook: MICProductivity
Presentación
Gestión Cartera Proyectos
Gestión de Proyectos
Proyecto
Gestión del cambio
Sistemas de Gestión de la Información
Pre-Proyecto Proyecto Operaciones
Visión global
Un proyecto se puede definir como un conjunto de esfuerzos, temporales y delimitados por unos costes, unos plazos y unos objetivos finales, dedicados a crear un servicio o
producto único.
Ejemplos
-La construcción de un local, edificio,…
-El lanzamiento de un nuevo producto
-El desarrollo de un nuevo producto
-La organización de desarrollos deportivos o culturales
-El desarrollo de una aplicación informática
-La instalación de un sistema informático
Proyectos
Un proyecto es un esfuerzo temporal cuyo compromiso es crear un
producto o servicio único el cual posee una elaboración progresiva
• Temporal significa que tiene un inicio y fin delimitado
• Único significa que el producto o servicio es diferente en algunas
características a otros similares que pudieran o no existir anteriormente
• Elaboración progresiva se aplica a las características del servicio o
producto y significa que dichas características serán llevadas a cabo paso a
paso, a través de incrementos
“Un proyecto tiene un objetivo específico, un presupuesto
establecido y una organización (quizá temporal y que puede ser
desmantelada al término del proyecto)”
Proyectos
Actividades
Operaciones
-Administración y Soporte de los Sistemas de Información
-Call Center -Administración de los Recursos Humanos
-Administración de las Finanzas -Producción en cadena -...
Proyectos
-Implementación de un nuevo Sistema de Información
-Definición y Ejecución de un Plan de Comunicación o Márketing.
-Puesta en marcha de una nueva Política de RRHH
-Plan Anual de Formación -Diseño de un nuevo Producto o Servicio
-Implementación de un nuevo Proceso Organizativo
Proyectos y Operaciones
Top 10 Skills CIOs in 2008
55% 60% 65% 70% 75%
Functional Area Knowledge
Project Management
Company Knowledge
Business Process Engineering
Industry Knowledge
Project Leadership
Systems Analysis
Systems Design
Project Integration Management
Project Risk Management
Fu
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6
Dirección SSII y Gestión Proyectos
Existen diferentes metodologías de trabajo. Algunas han sido desarrolladas por terceros, convirtiéndose en “estándares de facto”.
En otros casos, las empresas utilizan las suyas propias
“Estándares”
Propias
Metodologías desarrolladas
por organizaciones oficiales
o fabricantes y adaptadas
para la casuística de la
empresa.
Metodologías de trabajo
desarrolladas por la propia
organización para la
consecución de sus
proyectos.
• Desarrollo de Sistemas de Información: Metrica
• Proyectes de T.I.: Microsoft Solutions
Framework.
• Gestión de los procesos de venta: Enterprise
Selling Process, Target Account Selling
(SIEBEL).
• ....
• Elaboración de un Plan Director para la
Sociedad de la Información (ICT).
• Gestión de los procesos de innovación a la
compañía (CIDEM).
• ...
Ejemplos Definición
Metodologías
Manten.
de SSII
Planificación
de SSII
Análisis
Sistema
Diseño
Sistema
Construc.
Sistema
Implantación
y aceptación
Estudio de
Viabilidad
ACTIVIDADES Analizar un conjunto concreto de necesidades para proponer una solución a corto plazo. Los criterios utilizados son tácticos y relacionados con aspectos económicos, técnicos, legales y operativos.
ENTREGABLES • Contexto del sistema • Impacto en la organización • Coste/beneficio • Enfoque y planificación • Solución propuesta • ....
HERRAMIENTAS / TÉCNICAS
• Análisis Coste / Beneficio
• Modelos de procesos de la organización
• ...
“Técnicas de Gestión de Proyectos” (Estimación y Planificación)
Desarrollo
de SSII
Metrica
MSF Process Model MSF Team Model
Risk Management Discipline
ENTREGABLES
• Visión y ámbito
• Asunción riesgo
• Estructura proyecto
Project Management Discipline
Readiness Management Discipline
Microsoft Solutions Framework
Se utilizan
técnicas de
creatividad
para proponer
proyectos
Se seleccionan
los proyectos
más adecuados
a la estrategia
de la empresa
Se planifican
las fases para
ejecutar cada
proyecto
Se analizan las
desviaciones
de la ejecución
respecto al
plan inicial
Se definen con
detalle los
requisitos de
los proyectos
seleccionados
Se monitoriza
y se controla
la ejecución
del plan inicial
Gestión de la innovación
Para el departamento
• Guía común y estandarizada para la gestión de todos los proyectos.
• Unificación de criterios de aplicación y seguimiento.
• Facilidad de incorporación y substitución responsables de proyectos.
Para el equipo de trabajo
• Marco de referencia para las actividades y procesos de trabajo del proyecto.
• Uso de herramientas y guías comunes para la gestión de proyectos.
• Facilidad de incorporación de nuevos miembros al equipo de trabajo.
Para la organización
• Establecimiento de prácticas comunes para el trabajo de todos los departamentos.
• Visión unificada e integrada de todos los proyectos de la compañía y la información relacionada (costes, tiempo, recursos,...) y de los criterios de selección y priorización.
• Credibilidad interna y externa.
• Disminución de desviaciones y reducción de costes.
Metodologías de gestión de proyectos: beneficios
La Gestión de Proyectos tiene como objetivo asegurar la correcta ejecución de todas las actividades del mismo, siguiendo la definición del ciclo de vida, y gestionando todos los
aspectos relacionados como los hitos, entregables,…
Dirección de Proyectos
Gestión de proyectos
Las principales referencias de la gestión formal de proyectos son las
asociaciones:
• PMI (Project Management Institute): www.pmi.org
• IPMA (International Project Management Association): www.ipma.ch
Y la metodología:
• PRINCE2 (Projects in Controlled Environments)
IPMA se constituyó en 1965, PMI lo hizo en 1969, y PRINCE2 se comenzó
a desarrollar en 1989.
Gestión de proyectos
Y a nivel de certificaciones:
Coste Tiempo
Calidad
Alcance
Stakeholders Expectativas: Requisitos No Identificados
Necesidades: Requisitos Identificados
Gestión de proyectos / stakeholders
Planificación
20%
Ejecución
43%
Cierre
7%
Control
18%
Iniciación
12%
Iniciación
Planificación
Ejecución
Control
Cierre
Fuente: Encuesta publicada en PM Network. Dec 2006
Tiempo dedicado a cada momento
- P1. Project Charter Identificación Stakeholders
Planificación
Control y Seguimiento Ejecución
Cierre
Inicio
Gestión de proyectos: principales procesos
- P2. Definición y Planificación Alcance (WBS)
- P3. Definición Actividades, Orden, Recursos, Duración y Calendario
- P4. Definición y Planif. del Equipo y compras
- P5. Plan Comunicaciones
- P6. Estimación del Coste y elaboración Presupuesto
- P7. Planificación Calidad
- P8. Evaluación Riesgos
- P9. Definición Plan de Gestión del Proyecto
Planificación
Control y Seguimiento Ejecución
Cierre
Inicio
Ejerc.
Gestión de proyectos: principales procesos
- P10. Ejecución y Gestión del Proyecto
- P11. Adquisición y Desarrollo del Equipo de Proyecto
- P12. Distribución de la Información
- P13. Aseguramiento Calidad
- P14. Gestión Adquisiciones
Planificación
Control y Seguimiento Ejecución
Cierre
Inicio
Gestión de proyectos: principales procesos
- P15. Informe de Rendimiento y Gestión Stakeholders
- P16. Control y Seguimiento de los Riesgos
- P17. Gestión Equipo Proyecto
- P18. Verificación y Control de Cambios (alcance, calendario, costes, calidad)
- P19. Administración contratos con terceros
- P20. Control del Proyecto e Integración de Cambios
Planificación
Control y Seguimiento Ejecución
Cierre
Inicio
Gestión de proyectos: principales procesos
- P21. Cierre del Proyecto y Contratos con Terceros
- P22. Project Post-mortem
Planificación
Control y Seguimiento Ejecución
Cierre
Inicio
Gestión de proyectos: principales procesos
Planificación (Ejemplo)
-Definición y Planificación Alcance
-Definición y Estimación Duración Actividades
-....
-Planificación Coste y Elaboración Presupuesto
-Definición Plan Comunicaciones
-....
-Plan de Proyecto
Técnicas y Herramientas de Apoyo
Gantt
PERT Work Breakdown Structure
..........
Herramientas y técnicas
Sistemas de
Información
Equipo
Calidad
Costes
Tiempo
Alcance
Terceros
Comunicación
Riesgos
Integración
Sistemas de Información de apoyo a la gestión
Oficina de
proyectos
Proy 1
Proy 2
Proy n
Proveer
Servicios
Control y
recopilación
información
Oficina de Proyectos (PMO)
Entidad que provee a la organización y a los Jefes de Proyecto el apoyo en
la aplicación efectiva de prácticas de Gestión de proyectos así como la
información crítica para fundamentar la toma de decisiones y entregar
resultados conforme a las expectativas del proyecto.
• Proveer servicios de definición de metodologías y estándares, asesoría a proyectos, capacitación y selección de proyectos
• Asegurar el control y monitoreo constante de los proyectos en marcha
• Incrementar la coordinación entre los proyectos para asegurar que cuentan con los recursos requeridos para su finalización exitosa
Oficina de
Proyectos
Soporte Administrativo
y de Coordinación
Asesoría y Control
de Proyectos
Desarrollo
y formación
Definición de estándares
y metodología
Oficina de Proyectos (PMO): Responsabilidades
Gestión Cartera Proyectos
Gestión de Proyectos
Proyecto
Gestión del cambio
Sistemas de Gestión de la Información
Pre-Proyecto Proyecto Operaciones
Gestión del cambio
33
Gestión de
proyectos
Gestión y
administración
Negocio del
proyecto
El principal conocimiento que se necesita para gestionar proyectos es
exclusivo de la gestión de proyectos, pero para llevar a cabo la gestión
debe complementarse con conocimientos que pertenecen al área de
“management” en general y con conocimientos específicos del
negocio al que va a servir el proyecto.
El Director de Proyectos: conocimientos
Gestión de Proyectos
Visión general, principales conceptos y procesos
Ramon Costa i Pujol
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: [email protected] | [email protected]
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
twitter/facebook: ramoncosta | www.linkedin.com/in/rcosta
Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona
Gestión de Proyectos
Ciclo de Vida y Metodologías
Ramon Costa i Pujol
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: [email protected] | [email protected]
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
twitter/facebook: ramoncosta | www.linkedin.com/in/rcosta
Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona
Existen diferentes metodologías de trabajo. Algunas han sido desarrolladas por terceros, convirtiéndose en “estándares de facto”.
En otros casos, las empresas utilizan las suyas propias
“Estándares”
Propias
Metodologías desarrolladas
por organizaciones oficiales
o fabricantes y adaptadas
para la casuística de la
empresa.
Metodologías de trabajo
desarrolladas por la propia
organización para la
consecución de sus
proyectos.
• Desarrollo de Sistemas de Información: Metrica
• Proyectes de T.I.: Microsoft Solutions
Framework.
• Gestión de los procesos de venta: Enterprise
Selling Process, Target Account Selling
(SIEBEL).
• ....
• Elaboración de un Plan Director para la
Sociedad de la Información (ICT).
• Gestión de los procesos de innovación a la
compañía (CIDEM).
• ...
Ejemplos Definición
Metodologías
Manten.
de SSII
Planificación
de SSII
Análisis
Sistema
Diseño
Sistema
Construc.
Sistema
Implantación
y aceptación
Estudio de
Viabilidad
ACTIVIDADES Analizar un conjunto concreto de necesidades para proponer una solución a corto plazo. Los criterios utilizados son tácticos y relacionados con aspectos económicos, técnicos, legales y operativos.
ENTREGABLES • Contexto del sistema • Impacto en la organización • Coste/beneficio • Enfoque y planificación • Solución propuesta • ....
HERRAMIENTAS / TÉCNICAS
• Análisis Coste / Beneficio
• Modelos de procesos de la organización
• ...
“Técnicas de Gestión de Proyectos” (Estimación y Planificación)
Desarrollo
de SSII
Metrica
MSF Process Model MSF Team Model
Risk Management Discipline
ENTREGABLES
• Visión y ámbito
• Asunción riesgo
• Estructura proyecto
Project Management Discipline
Readiness Management Discipline
Microsoft Solutions Framework
Se utilizan
técnicas de
creatividad
para proponer
proyectos
Se seleccionan
los proyectos
más adecuados
a la estrategia
de la empresa
Se planifican
las fases para
ejecutar cada
proyecto
Se analizan las
desviaciones
de la ejecución
respecto al
plan inicial
Se definen con
detalle los
requisitos de
los proyectos
seleccionados
Se monitoriza
y se controla
la ejecución
del plan inicial
Gestión de la innovación
http://www.anella.cat/c/document_library/get_file?folderId=587504&name=DLFE-2314.pdf
http://www.anella.cat/c/document_library/get_file?folderId=587504&name=DLFE-10230.pdf
http://www.acc10.cat/ACC1O/cat/talent-coneixement/publicacions/guies-innovacio-internacionalitzacio/index.jsp
http://www.anella.cat/c/document_library/get_file?folderId=587504&name=DLFE-18335.pdf
Gestión de proyectos europeos (I+D)
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Puesta en marcha de una metodología
Beneficios percibidos
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s
Puesta en marcha de una metodología
Inconvenientes percibidos
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa X
Estrategias de desarrollo: cascada
• El proyecto progresa a través de una secuencia ordenada de etapas.
• Se realizan revisiones al final de cada etapa para determinar si se está
preparado para pasar a la siguiente etapa.
• Cuando la revisión determina que el proyecto no está listo para pasar a la
siguiente etapa se permanece en la etapa actual hasta que esté preparado
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa X
...
Estrategias de desarrollo: cascada traslapada
• La estrategia de cascada permite un traslape mínimo entre las etapas en la
revisión final de cada etapa. En cambio, esta estrategia sugiere un grado
mayor de traslape.
• Esto resulta razonablemente bueno para muchos proyectos ya que se
descubren ideas importantes a través del ciclo de desarrollo
• Además, se reduce sustancialmente la documentación necesaria aunque se
puede caer en el peligro de realizar actividades paralelas que derivan en
mala comunicación, suposiciones incorrectas e ineficacia
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1
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3
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FINAL ... ETAPA
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3
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FINAL ...
Versión 1 Versión 2
Evaluación
Estrategias de desarrollo: espiral
• Se desarrolla el concepto del sistema a medida que avanza el proyecto.
• Normalmente se comienza desarrollando los aspectos más visibles del
sistema, los cuales se le presentan al cliente y entonces se continúa el
desarrollo del prototipo basándose en la retroalimentación que se recibe.
• Esta estrategia se utiliza cuando los requerimientos cambian con rapidez,
cuando el cliente no especifica el conjunto total de los requerimientos, o
cuando ni el desarrollador ni el cliente identifican de forma apropiada el área
de aplicación.
• El principal inconveniente es la imposibilidad de conocer al comienzo del
proyecto lo que se tardará en crear un producto aceptable. Incluso no se sabe
cuantas iteraciones se tendrán que realizar
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1
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2
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FINAL ...
Módulo 1 ETAPA
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FINAL ...
Módulo 2
ETAPA
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2
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FINAL ...
Módulo 3
Estrategias de desarrollo: desarrollo serial
• El software se entrega al cliente en etapas refinadas sucesivamente.
• En esta estrategia se conoce exactamente que es lo que se va a construir
cuando se procede a construirlo.
• Si se planifica cuidadosamente, el cliente podrá comenzar a usarlo antes de
entregar el 100% del proyecto.
• En un nivel administrativo hay que asegurarse que las etapas que se
planifican son significativas para el cliente y que el trabajo se distribuya entre
el personal de tal forma que completen su trabajo a tiempo para cada etapa
con fecha límite.
Estrat. Des.: prototipo único / cascada traslapada
• Se desarrolla una versión del producto, se muestra al cliente y se afina en
función de la retroalimentación del cliente.
• Muy probablemente se descubran ideas nuevas durante el desarrollo, así que
se continúa por la estrategia de cascada traslapada.
• El énfasis inicial se pone en el núcleo del sistema, que esta constituido por
funciones de bajo nivel que probablemente no van a ser modificadas por la
retroalimentación del cliente
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1
ETAPA
2
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FINAL ...
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2
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FINAL ...
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2
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FINAL ...
Definición
de todo el
alcance del
proyecto
Módulo 1
Módulo 2
Módulo 3
Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos (Steve McConnell. McGraw Hill)
Variables Características Cascada Cascada Traslapada
Espiral Desarrollo Serial
Prototipo / Cascada
traslapada
Requerimientos
Trabaja con poca identificación de los requerimientos
Malo Medio a excelente
Excelente Malo Medio a excelente
Trabaja con poca comprensión sobre la arquitectura
Malo Medio a excelente
Malo a Medio
Malo Malo
Calidad
Genera un sistema altamente fiable
Excelente Excelente Medio Excelente Medio a Excelente
Genera un sistema con amplia facilidad para corregir en su tamaño y diversidad
Medio Medio Malo Medio Medio
Tiempo / Calendario
Cumplimiento en fecha inamovible de entrega
Medio Medio Malo Medio Medio
Recursos Se requiere de un equipo de trabajo poco calificado o inexperto
Excelente Medio Excelente Medio Malo
Costo Bajo costo en el desarrollo Excelente Medio Malo Excelente Medio
Otras variables
Administración de riesgos Malo Medio Medio Medio Medio
Requiere poco tiempo de administración
Malo Excelente Medio Medio Medio
Permite modificaciones a medio camino
Malo Medio Excelente Malo Medio a excelente
Ofrece a los clientes signos visibles de progreso
Malo Medio Excelente Medio Excelente
Ofrece a la directiva signos visibles de progreso
Medio Medio a excelente
Medio Excelente Excelente
Ventajas / Desventajas de las estrategias
Gestión de Proyectos
Ciclo de Vida y Metodologías
Ramon Costa i Pujol, 2009
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: [email protected] | [email protected]
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
twitter/facebook: ramoncosta | www.linkedin.com/in/rcosta
Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona
Gestión de Proyectos
El Director de Proyectos
Ramon Costa i Pujol, 2009
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: [email protected] | [email protected]
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
twitter/facebook: ramoncosta | www.linkedin.com/in/rcosta
Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona
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Gestión de
proyectos
Gestión y
administración
Negocio del
proyecto
El principal conocimiento que se necesita para gestionar proyectos es
exclusivo de la gestión de proyectos, pero para llevar a cabo la gestión
debe complementarse con conocimientos que pertenecen al área de
“management” en general y con conocimientos específicos del
negocio al que va a servir el proyecto.
El Director de Proyectos: conocimientos
1. Define the project
2. Plan the work
3. Manage the workplan
4. Manage issues
5. Manage scope
6. Manage risks
7. Manage communication
8. Manage documentation
9. Manage quality
10. Manage metrics
Top 10 project management skills
Procedimientos
y Herramientas
- Aspectos/Áreas
- Procedimientos
- Herramientas y
Técnicas
- Alcance, Tiempo, Costes,
Riesgos,
- Herramientas de Sistemas
de Información
- WBS, Gantt, Pert, Camino
Crítico,...
Gestión
- Conocimientos
- Habilidades
- Competencias
- Liderazgo
- Comunicación
- Negociación
- Resolución de Problemas
- ....
Estr
uctu
ra O
rgan
izati
va
Técnica - Relacionados con
la naturaleza del
proyecto
- ....
El Director de Proyectos: áreas
Planificar
Determinar los compromisos de tiempo, costo y recursos necesarios
para completar el trabajo. Incluye también formación de equipos,
desarrollo de calendarios y presupuesto de RRHH
Organizar
Lograr el trabajo en conjunto coordinando la mezcla de activos
humanos, físicos y financieros. Incluye la contratación del equipo y el
desarrollo del equipo
Controlar
Focalizarse en la implementación del plan establecido al inicio del
proyecto y, continuamente, monitorizar y evaluar el progreso del
proyecto en relación al tiempo, costo y desempeño requeridos.
Incluye la retroalimentación y evaluación formal o informal de los
recursos humanos del proyecto
Liderar Establecer la visión que une la planificación y la organización
El Director de Proyectos: funciones
Recursos Externos?
Posibles problemas?
Como se comunican?
Responsables?
Especificaciones?
Cómo?
Cuándo?
Qué?
Completa visión del proyecto
Compras
Riesgos
Comunicaciones
Equipo
Calidad
Coste
Tiempo
Alcance
Cierre
Integración
Control Ejecución Planific. Inicio
Relevancia: Alta Media Baja Ejerc.
El Director de Proyectos: focalización
Gestión de Proyectos
El Director de Proyectos
Ramon Costa i Pujol, 2009
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: [email protected] | [email protected]
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
twitter/facebook: ramoncosta | www.linkedin.com/in/rcosta
Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona
Gestión de Proyectos
Project Management Certifications
Ramon Costa i Pujol, 2009
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: [email protected] | [email protected]
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
twitter/facebook: ramoncosta | www.linkedin.com/in/rcosta
Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona
Associations on Project Management:
• PMI (Project Management Institute, 1969): www.pmi.org
• IPMA (International Project Management Association, 1965): www.ipma.ch
• IAPPM (Intern. Association of Project and Program Management, 2003): www.iappm.org
• APM (Association for Project Management): www.apm.org.uk
• AIPM (Australian Institute of Project Management, 1976): www.aipm.com.au
Methodologies:
• PRINCE2 (Projects in Controlled Env., 1989): www.prince2.com
• Scrum (Agile Project Management and Dev.): www.scrum.org
Academies:
• American Academy of Project Managers (AAPM):
www.projectmanagementcertifications.com
Other institutions (IT specialized):
• CompTIA (1982): www.comptia.org
Linked to software programs:
• Microsoft Certified Technical Specialist: www.microsoft.com
Main references in Project Management
Not covered in
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Not covered in
this presentation
Not covered in
this presentation
Project Management Institute (PMI)
PMI Certifications
• Project Management Professional (PMP)®
• Certified Associate in Project Management (CAPM)®
• Program Management Professional (PgMP)®
• PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®
• PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®
Standars
• A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK® Guide)- Fourth Edition
• Practice Standard for Project Risk Management
• Practice Standard for Earned Value Management
• Practice Standard for Project Configuration
Management
• Practice Standard for Work Breakdown Structures
• Practice Standard for Scheduling
http://www.pmi.org
(March 2010) Total members: 317.962
Total active
PMPs: 375.959
Intern. Ass. of Project and Program Manag. (IAPPM)
Three levels of project management certification
• PME™ Project Manager e-business
• CIPM™ Certified International Project Manager
• MPM™ Master Project Manager
• 3+ years of verifiable project management experience
http://www.iappm.org
International Project Management Assoc. (IPMA)
• Four levels of project management
certification
• 110,000+ IPMA certificates worldwide
at the end of 2009
• Standard: ICB version 3
http://www.ipma.ch
Australian Institute of Project Management (AIPM)
Three levels of project management certification
• PME™ Project Manager e-business
• CIPM™ Certified International Project Manager
• MPM™ Master Project Manager
• Requirements
• 3+ years of verifiable project management experience
http://www.aipm.org
Association for Project Management (APM)
Four levels of project management certification
• Qualification aligned with IPMA‟s 4 level certification program
• Introductory Certificate in Project Management: foundations
• APMP (IPMA Level D): knowledge
• APM Practitioner Qualification (IPMA Level C): practice
• APM Certificated Project Manager (IPMA Level B): experience
• APM Body of Knowledge
http://www.apm.org.uk
PRINCE2
PRojects IN Controlled Environments
(PRINCE) is a project management method.
• It covers the management, control and
organization of a project
• It was initially developed in 1989 by CCTA
as a UK Government standard for IT project management
• PRINCE2 was released in 1996 as a generic project management
method
Two levels of project management certification
• PRINCE2 Foundation Qualification
• PRINCE2 Practitioner Qualification
Body of Knowledge
• 'Managing Successful Projects with PRINCE2 - 2009 Edition„
• 'Directing Successful Projects with PRINCE2 - 2009 Edition'
http://www.prince2.com
American Academy of Project Managers (AAPM)
Three levels of project management certification
• PME™ Project Manager e-business
• CIPM™ Certified International Project Manager
• MPM™ Master Project Manager
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CompTIA
• CompTIA is a non-profit trade association advancing the global interests
of information technology (IT) professionals and companies including
manufacturers, distributors, resellers, and educational institutions.
• Certifications • CompTIA A+
• CompTIA Network+
• CompTIA Security+
• CompTIA Server+
• CompTIA Linux+
• CompTIA PDI+
• CompTIA RFID+
• CompTIA CTP+
• CompTIA CTT+
• CompTIA CDIA+
• CompTIA Project+
For project managers, the CompTIA Project+
certification covers the entire process of project
management, including initiation, planning,
execution, acceptance, support and closure.
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Microsoft Project
• MCTS: Managing Projects with Microsoft Office Project 2007 (Exam: 70-
632 - TS: Microsoft Office Project 2007, Managing Projects)
• MCTS: Enterprise Project Management with Microsoft Office Project
Server 2007 (Exam 70-633: TS: Microsoft Office Project Server 2007,
Managing Projects)
• MCTS: Microsoft Office Project Server 2007, Configuration (Exam 70-639:
TS: Microsoft Office Project Server 2007, Configuring)
• MCTS Project Server 2010, Configuration (Exam 70-177: TS Microsoft
Project Server 2010, Configuring)
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Gestión de Proyectos
Project Management Certifications
Ramon Costa i Pujol, 2009
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: [email protected] | [email protected]
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
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Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona
Gestión de Proyectos
Project, Program y Portfolio Management Definición de un proyecto
Ramon Costa i Pujol, 2009
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
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La gestión de la cartera de Proyectos es una disciplina utilizada
para manejar un grupo de proyectos, recursos y activos para
conseguir, de manera efectiva, los objetivos organizacionales.
El propósito de priorizar la cartera de proyectos es determinar qué
proyectos se deben hacer, pueden hacerse, obtendrán financiación,
cuando empezarán y acabarán y qué recursos estratégicos
requerirán.
Los principales beneficios aportados son:
Maximizar los beneficios organizaciones derivados de los
proyectos
Elegir los proyectos “correctos”
Asegurar los recursos adecuados para completar los proyectos
Incrementar el ratio de éxito de los proyectos
La gestión de la cartera de proyectos
La organización tiene que priorizar qué proyectos
llevará a cabo en función del aporte de su valor estratégico
e impacto en la misma.
Gestión Cartera Proyectos
Gestión de Proyectos
Proyecto
Gestión del cambio
Sistemas de Gestión de la Información
Pre-Proyecto Proyecto Operaciones
Gestión de la cartera de proyectos
PPS EPM EPM EPM PPS/EPM PPS PPS PPS PPS
Cost
Time
ROI
Quality
Success
% Comp
Approval
Final Docs
Historicals
Baseline
Actuals
Variances
EVM
Reporting
Utilization
Work Auth
Issues
Risks
Tasks
Milestones
Schedule
Leveling
Resources
Budget
Risks
Sequence
Capacity
Max ROI
Baseline
Optimization
Constraint
Force I/O
Risk
Strategic Value
Financial Value
Risk Value
Criteria
Weighting
Mapping
Benefits
Strategic
Alignment
Resources
Budget
Ownership
Dependencies
New ideas
Initiatives
Enhancements
Regulation
Mandates
Measure Close Execute/
Track
Plan Stage Select Prioritize Define Identify
Ciclo de vida gestión cartera de proyectos
(Gartner) PPM Maturity Model
• Level 1 to Level 2. We have to get organized
• Level 2 to Level 3. Balance and alignment
• Level 3 to Level 4. Building Dynamic
Capabilities
• Level 4 to Level 5. Beyond the Enterprise
- Análisis Estratégico y
Necesidades de la
Organización y Definición
del Proyecto
Pre-proyecto
Planificación
Control y Seguimiento Ejecución
Cierre
Inicio
Pre-proyecto / Definición de un proyecto
Para la correcta definición del proyecto será
necesario analizar „estratégicamente‟ la situación
de la organización y el por qué del proyecto.
Gestión Cartera Proyectos
Gestión de Proyectos
Proyecto
Gestión del cambio
Sistemas de Gestión de la Información
Pre-Proyecto Proyecto Operaciones
Pre-proyecto
Estrategia y Gestión de Proyectos
Linking Project Mangement with Business Strategy. Sabin Srivannaboon
La definición/caracterización de un proyecto
debe tener en cuenta el impacto del mismo en
los objetivos de negocio de la organización.
(Gartner) Focus on Business Outcomes of IT Projects
• In the preproject stage, planners should focus
on making business benefits more meaningful
through a set of agreed-upon key performance
indicators and metrics that tie back to the
business case and its stated benefits.
• You should establish a baseline of how
business benefits are currently expressed in
business cases and subsequently used.
• All Business Cases must be connected to the
Business Plans and Strategies
(see details in the ‘summary’ word document)
(Gartner) Strategy/investment council
• Identify linkages among IT metrics and business
benefit metrics and KPIs, in order to make
technical metrics meaningful to Business Stakeh.
• Ensure awareness or cause-and-effect
relationship between IT enablers and business
goals
• It exits a time lag in using layers of KPIs and
business oriented metrics
• Consider business benefits in order to analyze the
success and result of an IT Project and use
business outcome measures agreed with the
business (see details in the ‘summary’ word document)
Origen del proyecto
Origen
-“Un proyecto nace cuando alguien
reacciona a una frustración ante
un problema o alguien detecta una
oportunidad de mejora”:
-Oportunidad de Negocio
-Problema Organizacional
-Decisión Estratégica
- „Solicitud externa‟
-…
-Planificación estratégica
Viabilidad
-Área de Negocio
-Referencia Plan Negocio
-Spónsor Negocio
-Áreas Negocio Involucradas
-Otros Proyectos/Iniciativas
Relacionadas
-Requisito Inicio Proyecto
-Descripción Producto/Proyecto
-Aspectos económicos, legales,…
El origen de los proyectos está en
la respuesta a problemas y/o
oportunidades de mejora.
Objetivos globales
Objetivos UN/US
B.Drivers B.Drivers B.Drivers
Iniciativa 1 Iniciativa 2
Propuesta 1 Propuesta 2
Proyecto 1
Organización
Áreas de Negocio
Unidades
Proyecto Y
Origen del proyecto
Todo proyecto estará enmarcado en una o más
iniciativas estratégicas de la organización.
“Técnicas de Gestión de Proyectos” (Estimación y Planificación)
Manten.
de SSII
Planificación
de SSII
Análisis
Sistema
Diseño
Sistema
Construc.
Sistema
Implant. y
acept.
Estudio de
Viabilidad
Desarrollo
de SSII
Origen del proyecto. Metrica: planificación SSII
Análisis
Estratégico
Debilidades Fortalezas
Oportunidades Amenazas
DAFO
Análisis Interno
Análisis Externo
Análisis del Entorno
Poder de negociación de los proveedores
Entrada de nuevos competidores
Productos o servicios sustitutivos
Poder de negociación de los clientes
SECTOR
El análisis de las 5 fuerzas de Porter, nos dará una visión
del entorno de nuestra organización y proyecto.
Cadena de Valor
Fu
en
te:
Fu
nció
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IC
en
las O
rg
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A
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Yan
kee G
ro
up
, 1
99
2
La definición, planificación y gestión de un proyecto
debe tener en cuenta su implicación
en la cadena de valor de la organización.
“Habilidad potencial para influir en el
comportamiento, cambiar el curso de
los eventos para vencer la resistencia y
lograr que la gente haga cosas que de
otra forma no haría”
“Se refiere a conseguir acciones
colectivas de un grupo de gente que
pueden tener intereses
significativamente diferentes”
“Política” “Poder”
Influencia en la Organización
Estructura organizativa
El director de proyecto debe entender las estructuras
formales e informales de la organización y los
mecanismos políticos y de poder.
CEO
Gerente funcional Gerente funcional Gerente funcional
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Indica gente participando en actividades de proyectos
Coordinación de proyectos
Estruct. Organiz.: Funcional
CEO
Gerente funcional Gerente funcional Gerente funcional
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff Coordinación de proyectos
Indica gente participando en actividades de proyectos
Estruct. Organiz.: Matriz débil
CEO
Gerente funcional Gerente funcional Gerente funcional
Staff
Staff
Project Manager
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff Coordinación de proyectos
Indica gente participando en actividades de proyectos
Estruct. Organiz.: Matriz balanceada
CEO
Gerente funcional Gerente funcional Gerente de admón
De proyectos
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Project Manager
Project Manager
Project Manager
Coordinación de proyectos Indica gente participando en actividades de proyectos
Estruct. Organiz.: Matriz fuerte
CEO
Gerente funcional Gerente funcional Gerente de admón
De proyectos
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Project Manager
Coordinación de proyecto A
Coordinación de proyecto B
Indica gente participando en actividades de proyectos
Estruct. Organiz.: Compuesta
Tipo de estructura organizacional
Características Funcional Matriz débil Matriz
balanceada Matriz fuerte Proyectizada
Autoridad PM Poca o ninguna Limitada Baja a moderada Moderada a alta Alta a casi total
% de personal asignado tiempo completo al proyecto
Virtualmente nadie
0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
Rol del PM Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo completo Tiempo completo Tiempo completo
Títulos para el rol del administrador del proyecto
Coordinador de proyecto / Líder
de proyecto
Coordinador de proyecto/ Líder
de proyecto
Project manager / Líder de proyecto
Project manager Program manager
Project manager Program manager
Personal administrativo para administración de proyecto
Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo completo Tiempo completo
Estruct. Organiz.: Comparativa
Entidad que provee a la organización y a los DPs el apoyo en la aplicación
efectiva de prácticas de Gestión de proyectos así como la información crítica
para fundamentar la toma de decisiones y entregar resultados conforme a las
expectativas del proyecto.
Oficina de
proyectos
Proy 1
Proy 2
Proy n
Proveer
Servicios
Control y
recopilación
información
Algunos de sus objetivos son:
• Proveer servicios de definición de metodologías y estándares, asesoría a proyectos, capacitación y selección de proyectos
• Asegurar el control y monitoreo constante de los proyectos en marcha
• Incrementar la coordinación entre los proyectos para asegurar que cuentan con los recursos requeridos para su finalización exitosa
Oficina de Proyectos (PMO)
Oficina de
Proyectos
Soporte Administrativo
y de Coordinación
Asesoría y Control
de Proyectos
Desarrollo
y formación
Definición de estándares
y metodología
Oficina de Proyectos (PMO): Responsabilidades
Crecimiento Organización
Creatividad Dirección Delegación Coordinación Colaboración
Joven EDAD DE LA ORGANIZACIÓN Madura
P
eq
ue
ña
T
AM
AÑ
O D
E L
A O
RG
AN
IZA
CIÓ
N
Gra
nd
e
Crisis de
censura
Crisis de
liderazgo
Crisis de
autonomía
Crisis de
control
La situación actual de la organización (evolución y
madurez) condicionará el desarrollo del proyecto.
Ciclo Vida / Metodología
Actividades
Hitos
Entregables
Responsables
Fase 2 Fase 3 ....... Fase N Fase 1
Producto
o
Servicio
Gestión Proyectos / Stakeholders
Expectativas:
Requisitos No Identificados
Necesidades:
Requisitos Identificados
Evaluación del Riesgo del Proyecto
Procesos
•Evaluación “Riesgo del Proyecto”
•Planificación de la gestión de riesgos
•Identificación de los riesgos
•Análisis cualitativo de riesgos
•Análisis cuantitativo de riesgos
•Planificación de respuesta a los riesgos
•Monitorización y control de los riesgos Ejemplo: EPM + NF
Durante la definición del proyecto, es necesario
llevar a cabo un análisis y evaluación del riesgo del mismo.
Project Charter
El análisis estratégico del proyecto permite
completar la definición del mismo (Business Case)
y el posterior “project charter” correspondiente.
Gestión de Proyectos
Project, Program y Portfolio Management Definición de un proyecto
Ramon Costa i Pujol, 2009
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Gestión de Proyectos
Planificación de SSII
Ramon Costa i Pujol, 2009
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“Técnicas de Gestión de Proyectos” (Estimación y Planificación)
Manten.
de SSII
Planificación
de SSII
Análisis
Sistema
Diseño
Sistema
Construc.
Sistema
Implant. y
acept.
Estudio de
Viabilidad
Desarrollo
de SSII
Metrica: planificación SSII
Descripción y objetivos
• Para la elaboración del Plan de Sistemas de Información se estudian las
necesidades de información de los procesos de la organización afectados por el
Plan, con el fin de definir los requisitos generales y obtener modelos
conceptuales de información.
• El nivel de detalle con el que se hará el estudio de la situación actual dependerá
de la existencia de documentación actual, de si hay personas que conozcan
dicha documentación y de la predisposición a una sustitución total o parcial por
sistemas de información nuevos.
• Como paso previo para detectar aspectos importantes que puedan afectar a la
organización, es necesario investigar sus puntos fuertes, áreas de mejora,
riesgos y amenazas posibles y hacer un diagnóstico de los mismos.
El objetivo de un plan de SSII
es la obtención de un marco de referencia
para el desarrollo de SSII
que respondan a los objetivos estratégicos de la organización.
Resultado Planificación SSII
Cómo resultado de la Planificación de los SSII se
dispondrá de un marco de referencia
con un conjunto de elementos
tanto tecnológicos como no tecnológicos.
• Una descripción de la situación actual, que constituirá el punto de partida del
Plan de Sistemas de Información. Dicha descripción incluirá un análisis
técnico de puntos fuertes y riesgos, así como el análisis de servicio a los
objetivos de la organización.
• Un conjunto de modelos que constituya la arquitectura de información.
• Una propuesta de proyectos a desarrollar en los próximos años, así como la
prioridad de realización de cada proyecto.
• Una propuesta de calendario para la ejecución de dichos proyectos.
• La evaluación de los recursos necesarios para los proyectos a desarrollar en
el próximo año, con el objetivo de tenerlos en cuenta en los presupuestos.
Para el resto de proyectos, bastará con una estimación de alto nivel.
• Un plan de seguimiento y cumplimiento de todo lo propuesto mediante unos
mecanismos de evaluación adecuados.
• Para la elaboración del Plan de Sistemas de Información se estudian las
necesidades de información de los procesos de la organización afectados
por el Plan, con el fin de definir los requisitos generales y obtener modelos
conceptuales de información.
• Por otra parte se evalúan las opciones tecnológicas y se propone un
entorno.
• Tras analizar las prioridades relacionadas con las distintas variables que
afectan a los sistemas de información, se elabora un calendario de
proyectos con una planificación lo más detallada posible de los más
inmediatos.
• Además, se propone una sistemática para mantener actualizado el Plan de
Sistemas de Información para incluir en él todos los cambios necesarios,
garantizando el cumplimiento adecuado del mismo.
Principales actividades
La elaboración del Plan de SSII incluye tanto la revisión de
las necesidades organizativas, como los SSII actuales para
llevar a cabo una planificación estratégica.
Participantes
• Es fundamental que la alta dirección de la organización tome parte activa en la
decisión del Plan de Sistemas de Información con el fin de posibilitar su éxito.
• La dirección debe convencer a sus colaboradores más directos de la
necesidad de realización del plan; de su apoyo de forma constructiva,
mentalizándose de que la ejecución del mismo requerirá la utilización de unos
recursos de los cuales son responsables.
Procesos (2)
El resultado de la Planificación de los SSII
será la base a tener en cuenta a la hora de
llevar a cabo los diferentes proyectos planificados.
• La presentación del Plan de SSII y la constitución del equipo supone el
arranque del proyecto y es fundamental que las más altas instancias de la
organización estén implicadas en ambos, dando el apoyo necesario y
aportando todo tipo de medios.
• Como resultado, se obtiene una descripción general del Plan de SSII que
proporciona una definición inicial del mismo, identificando los objetivos
estratégicos a los que apoya, así como el ámbito general de la organización
al que afecta, lo que permite implicar a las direcciones de las áreas
afectadas por el Plan de Sistemas de Información.
• Además, se identifican los factores críticos de éxito y los participantes en el
Plan de Sistemas de Información, nombrando a los máximos responsables.
Inicio Plan SSII
El objetivo es determinar la necesidad del Plan de SSII
y llevar a cabo el arranque formal del mismo, con el apoyo
del nivel más alto de la organización.
Descripción tareas
Definición y Organización Plan
El resultado de esta actividad constituye el marco de
actuación del proyecto más detallado (objetivos,
procesos afectados, participantes, resultados y fechas
de entrega).
• El objetivo de esta actividad es recopilar y analizar todos los antecedentes
generales que puedan afectar a los procesos y a las unidades organizativas
implicadas en el Plan de Sistemas de Información, así como a los
resultados del mismo.
• Pueden ser de especial interés los estudios realizados con anterioridad al
Plan de Sistemas de Información, relativos a los sistemas de información de
su ámbito, o bien a su entorno tecnológico, cuyas conclusiones deben ser
conocidas por el equipo de trabajo del Plan de Sistemas de Información.
Estudio Información Relevante
La información obtenida en esta actividad se tendrá
en cuenta en la elaboración
de los requisitos, posteriormente.
• Se estudia el proceso o procesos de la organización incluidos en el
ámbito del Plan de Sistemas de Información.
• A través de sesiones de trabajo con los usuarios, se analiza cada
proceso tal y como debería ser, y no según su situación actual, ya
que ésta puede estar condicionada por los sistemas de información
existentes.
• Del mismo modo, se identifican los requisitos de información, y se
elabora un modelo de información que represente las distintas
entidades implicadas en el proceso, así como las relaciones entre
ellas.
• Por último, se clasifican los requisitos identificados según su
prioridad, con el objetivo de incorporarlos al catálogo de requisitos del
Plan de Sistemas de Información.
Identificación de Requisitos
• El objetivo es obtener una valoración de la situación actual al margen de los
requisitos del catálogo, apoyándose en criterios relativos a facilidad de
mantenimiento, documentación, flexibilidad, facilidad de uso, etc..
• En esta actividad se debe tener en cuenta la opinión de los usuarios, ya que
aportarán elementos de valoración, como por ejemplo, su nivel de
satisfacción con cada sistema de información.
• Se seleccionan los sistemas de información actuales que son objeto del
análisis y se lleva a cabo el estudio de los mismos con la profundidad y el
detalle que se determine conveniente en función de los objetivos definidos
para el Plan de Sistemas de Información.
• La valoración se utilizará en el “Diseño del Modelo de Sistemas de
Información”, donde se analizará la cobertura de los sistemas de
información actuales con respecto a los requisitos.
Estudio SSII actuales
Estudio SSII actuales (2)
Durante el estudio de los SSII actuales tenemos
que considerar su alcance, llevar a cabo
una descripción general de estos y valorarlos.
• Se analiza la cobertura que los sistemas de información actuales dan a
los requisitos recogidos en el catálogo elaborado en las actividades
Estudio de la Información Relevante e Identificación de Requisitos.
• Esto permitirá efectuar un diagnóstico de la situación actual, a partir del
cual se seleccionan los sistemas de información actuales considerados
válidos, identificando las mejoras a realizar en los mismos.
• Por último, se definen los nuevos sistemas de información necesarios
para cubrir los requisitos y funciones de los procesos no soportados por
los sistemas actuales seleccionados.
• Teniendo en cuenta los resultados anteriores, se elabora el modelo de
sistemas de información válido para dar soporte a los procesos de la
organización incluidos en el ámbito del Plan de Sistemas de Información.
Diseño del modelo de SSII
Definición arquitectura tecnológica
• Para esta actividad se tienen en cuenta especialmente los requisitos de
carácter tecnológico, aunque es necesario considerar el catálogo completo
de requisitos para entender las necesidades de los procesos y proponer los
entornos tecnológicos que mejor se adapten a las mismas.
Se propone una arquitectura tecnológica que de
soporte al modelo de información y de sistemas de
información incluyendo, si es necesario, alternativas.
• Se definen los proyectos y acciones a llevar a cabo para la
implantación de los modelos de información y de sistemas de
información, determinados en las actividades “Identificación de
Requisitos” y “Diseño del Modelo de Sistemas de Información”, con la
arquitectura tecnológica propuesta en la actividad Definición de la
Arquitectura Tecnológica.
• El Plan de Acción incluye un calendario de proyectos, con su
priorización.
• Por último, se propone un plan de mantenimiento para el control y
seguimiento de la ejecución de los proyectos, así como para la
actualización de los productos finales del Plan de Sistemas de
Información.
Definición Plan de Acción
Se definen los proyectos y acciones a llevar a cabo
para la implantación de los modelos de información
y de sistemas de información.
• Calendario de proyectos, con posibles alternativas, y una estimación de
recursos, cuyo detalle será mayor para los más inmediatos.
• Para la elaboración del calendario se tienen que analizar las distintas
variables que afecten a la prioridad de cada proyecto y sistema de
información.
• El orden definitivo de los proyectos y acciones debe pactarse con los
usuarios, para llegar a una solución de compromiso que resulte la mejor
posible para la organización.
Definición Plan de Acción (2)
Planificación
de SSII ….
Cómo resultado de la definición del plan de acción
dispondremos de un calendario de
implantación de los diferentes proyectos.
Revisión y aprobación del PSI
• Se contrasta con los responsables de la Dirección del Plan de SSII la
arquitectura de información y el plan de acción elaborados, para mejorar la
propuesta si se considera necesario y obtener su aprobación final.
En la fase final del Plan de SSII se revisa la propuesta
con los diferentes responsables
y se procede a su aprobación.
Gestión de Proyectos
Planificación de SSII
Ramon Costa i Pujol, 2009
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: [email protected] | [email protected]
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
twitter/facebook: ramoncosta | www.linkedin.com/in/rcosta
Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona
Gestión de Proyectos
Gestión de la integración en un proyecto Principales procesos de gestión
Ramon Costa i Pujol
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
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Integración
Equipo
Calidad
Costes
Tiempo
Alcance
Terceros
Comunicación
Riesgos
Gestión de la integración en un proyecto
Planificación
Control Ejecución
Cierre
Inicio
- Desarrollar el Project Charter
- Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
- Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
- Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto
- Gestionar el Control de Cambios Integrado
- Cerrar el proyecto
Gestión de la integración: procesos
Project
Charter
Documento (formal o simple) en el cual un miembro de la alta dirección (usualmente un gerente externo al proyecto y con el debido nivel de autoridad) declara las responsabilidades, deberes y autoridad del DP.
Provee al PM con la autoridad apropiada para aplicar los recursos organizacionales a las actividades de proyecto.
Determina las responsabilidades del DP y de los gerentes funcionales del equipo.
Supuestos
Factor que para efectos de planificación se considera verdadero, real o cierto.
Responsabilidad de adquisición de las licencias, hardware, contratación servicios ISP,...
Restricciones
Factor que limitará las opciones del equipo de gestión del proyecto y que afecta el normal desempeño del mismo.
Limitaciones del entorno, gobierno, de presupuesto, tecnológicas, de tiempo o de equipos.
Gestión Proyectos. Procesos. Inicio. Conceptos
El plan de proyecto es un conjunto de documentos que describe:
• Qué se compromete y cuáles son los resultados esperados del proyecto,
• Cómo se va a lograr el resultado del proyecto,
• Cuántos recursos se requieren,
• Cuándo se requieren dichos recursos y
• Cuáles son las variables o situaciones que pueden impedir el logro de los
objetivos del proyecto y las previsiones para evitarlas
Un plan de proyecto es un documento formal, aprobado, que se usa para
administrar el proyecto e incluye productos que son salida de esfuerzos
administrativos del proyecto. Típicamente incluye:
• Gantt del proyecto
• Estructura organizacional (organigrama, roles y responsabilidades)
• Plan de recursos humanos
• Plan de comunicaciones
• Plan de administración de costos (presupuesto)
• Plan de administración de riesgos
• Plan de administración de pendientes
• Plan de QA
• ...
El Plan de Gestión del Proyecto
Un control de cambio implica
obligatoriamente el que exista un
documento que lo formalice -por razones
contractuales- y en donde se encuentran
como mínimo los siguientes puntos:
• Descripción y motivo del cambio
• Análisis de alternativas (cuando aplique)
• Valoración del cambio en tiempo y costo
• Aprobación por parte del cliente y del
equipo de trabajo
Control de Cambios
Gestión de Proyectos
Gestión de la integración en un proyecto Principales procesos de gestión
Ramon Costa i Pujol
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Gestión de Proyectos
Inicio de un proyecto
Ramon Costa i Pujol
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- P1. Project Charter Identificación Stakeholders
Planificación
Control y Seguimiento Ejecución
Cierre
Inicio
Gestión Proyectos. Procesos. Inicio
Project
Charter
Documento (formal o simple) en el cual un miembro de la alta dirección (usualmente un gerente externo al proyecto y con el debido nivel de autoridad) declara las responsabilidades, deberes y autoridad del DP.
Provee al PM con la autoridad apropiada para aplicar los recursos organizacionales a las actividades de proyecto.
Determina las responsabilidades del DP y de los gerentes funcionales del equipo.
Supuestos
Factor que para efectos de planificación se considera verdadero, real o cierto.
Responsabilidad de adquisición de las licencias, hardware, contratación servicios ISP,...
Restricciones
Factor que limitará las opciones del equipo de gestión del proyecto y que afecta el normal desempeño del mismo.
Limitaciones del entorno, gobierno, de presupuesto, tecnológicas, de tiempo o de equipos.
Gestión Proyectos. Procesos. Inicio. Conceptos
EPM + NF
Exerc: Risk Assesm. Quest.
- Análisis Estratégico y
Necesidades de la
Organización y
Definición del
Proyecto
- Evaluación del riesgo
Pre-proyecto
Planificación
Control y Seguimiento Ejecución
Cierre
Inicio
Definición – Inicio: Evaluación riesgo proyecto
Coste Tiempo
Calidad
Alcance
Stakeholders Expectativas: Requisitos No Identificados
Necesidades: Requisitos Identificados
Stakeholders
Gestión de Proyectos
Inicio de un proyecto
Ramon Costa i Pujol
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Inicio de un proyecto
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- P1. Project Charter Identificación Stakeholders
Planificación
Control y Seguimiento Ejecución
Cierre
Inicio
Gestión Proyectos. Procesos. Inicio
Project
Charter
Documento (formal o simple) en el cual un miembro de la alta dirección (usualmente un gerente externo al proyecto y con el debido nivel de autoridad) declara las responsabilidades, deberes y autoridad del DP.
Provee al PM con la autoridad apropiada para aplicar los recursos organizacionales a las actividades de proyecto.
Determina las responsabilidades del DP y de los gerentes funcionales del equipo.
Supuestos
Factor que para efectos de planificación se considera verdadero, real o cierto.
Responsabilidad de adquisición de las licencias, hardware, contratación servicios ISP,...
Restricciones
Factor que limitará las opciones del equipo de gestión del proyecto y que afecta el normal desempeño del mismo.
Limitaciones del entorno, gobierno, de presupuesto, tecnológicas, de tiempo o de equipos.
Gestión Proyectos. Procesos. Inicio. Conceptos
EPM + NF
Exerc: Risk Assesm. Quest.
- Análisis Estratégico y
Necesidades de la
Organización y
Definición del
Proyecto
- Evaluación del riesgo
Pre-proyecto
Planificación
Control y Seguimiento Ejecución
Cierre
Inicio
Definición – Inicio: Evaluación riesgo proyecto
Coste Tiempo
Calidad
Alcance
Stakeholders Expectativas: Requisitos No Identificados
Necesidades: Requisitos Identificados
Stakeholders
Gestión de Proyectos
Inicio de un proyecto
Ramon Costa i Pujol
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: [email protected] | [email protected]
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
twitter/facebook: ramoncosta | www.linkedin.com/in/rcosta
Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona
- P2. Definición y Planificación Alcance (WBS)
- P3. Definición Actividades, Orden, Recursos, Duración y Calendario
- P4. Definición y Planif. del Equipo y compras
- P5. Plan Comunicaciones
- P6. Estimación del Coste y elaboración Presupuesto
- P7. Planificación Calidad
- P8. Evaluación Riesgos
- P9. Definición Gestión Plan Proyecto
Planificación
Control y Seguimiento Ejecución
Cierre
Inicio
Ejerc.
Gestión Proyectos. Procesos. Planificación
El plan de proyecto es un conjunto de documentos que describe:
• Qué se compromete y cuáles son los resultados esperados del proyecto,
• Cómo se va a lograr el resultado del proyecto,
• Cuántos recursos se requieren,
• Cuándo se requieren dichos recursos y
• Cuáles son las variables o situaciones que pueden impedir el logro de los
objetivos del proyecto y las previsiones para evitarlas
Un plan de proyecto es un documento formal, aprobado, que se usa para
administrar el proyecto e incluye productos que son salida de esfuerzos
administrativos del proyecto. Típicamente incluye:
• Gantt del proyecto
• Estructura organizacional (organigrama, roles y responsabilidades)
• Plan de recursos humanos
• Plan de comunicaciones
• Plan de administración de costos (presupuesto)
• Plan de administración de riesgos
• Plan de administración de cambios
• Plan de QA
• ...
El Plan de Gestión del Proyecto
Establecen las capacidades de
funcionamiento del sistema o del
servicio
Actúan restringiendo las
características de la solución
No Funcionales Funcionales
Requisitos
•El sistema deberá permitir al
usuario especificar el estilo
tipográfico de un subconjunto de
letras dentro de un documento
•El ERP a implementar deberá
contar con la funcionalidad de
actualización contable y de nómina
para cualquier operación de ventas
a empleados
•El sistema debe ofrecer mayor o
igual eficiencia que el sistema
actual
•El tiempo de respuesta de la
función de cambio de tipografía
debe ser imperceptible.
•El sistema solo debe permitir el
acceso a usuarios habilitados
Planificación. Requisitos
Beneficios
Define una base para
la medición y control
del rendimiento /
desempeño
Mejora la precisión
en las estimaciones
de coste, esfuerzos y
recursos
Facilita las claras
asignaciones de
responsabilidades
Art. The WBS – The Swiss Army..
Planificación. Work Breakdown Structure
• La Junior Chamber International organiza, cada año, durante el mes de octubre su “Congreso Nacional”.
• Cada año se lleva a cabo en una población diferente, pero la dinámica es siempre la misma.
• El congreso empieza el viernes por la noche con las llamadas “fiestas locales” en las que se combinan
elementos lúdicos con la gastronomía y se fomenta el encuentro entre todos los participantes y asistentes
al Congreso.
• Durante el sábado se organizan diferentes actividades:
• Por una parte, está la Asamblea General, donde se presentan todos los informes de gestión y se toman
decisiones de organización referentes a la entidad. A esta asamblea tienen que asistir, como mínimo, dos
representantes de cada “joven cámara local”.
• Por la mañana, y en paralelo a la Asamblea, se organizan dos seminarios de formación. La temática de
estos seminarios es decidida por el equipo organizador y pueden participar todos los inscritos en el
Congreso y que no tengan que participar en la asamblea.
• Por la tarde se organiza un concurso de debate, en el que diferentes equipos compiten entre sí,
defendiendo o atacando sobre un tema concreto.
• A media tarde se organiza, también, una conferencia sobre un tema de actualidad
• Así mismo, durante el sábado también se crea una comisión de trabajo formado por una persona de cada
entidad local, responsable de revisar las candidaturas a los premios anuales de reconocimiento de la
Joven Cámara: premio al mejor proyecto de comunidad, premio a la mejor imagen corporativa, premio al
proyecto más solidario,...
• La entrega de estos premiso se lleva a cabo durante la Cena de Gala, el sábado por la noche, a a la que
asisten todos los congresistas.
• El congreso también incluye, por supuesto, todas las comidas correspondientes: desayunos, almuerzos y
cenas.
• Durante el domingo se lleva a cabo la segunda parte de la Asamblea y al mediodía se organiza el
Concurso Nacional de Oratoria, en el cual participan representantes de cada entidad local.
Ejercicio práctico
Definición
de las
actividades
Secuencia
actividades
Estimación
duración
actividades
Desarrollo
del
calendario
Identificación de las actividades
específicas que se deben
desarrollar a fin de producir las
distintas prestaciones del
proyecto.
identificación y
documentación de
las relaciones de
dependencia.
Análisis de las secuencias
de actividades, duraciones y
requerimientos de recursos
a fin de crear el programa
del
proyecto.
Estimación del número de
periodos de trabajo que serán
necesarios para completar las
actividades individuales.
Planificación. Tiempo
Dependencias
entre actividades
Discrecionales
Auellas que define el equipo de gestión del proyecto.
Deben ser empleadas con mucho cuidado (y bien documentadas) ya que pueden llegar a limitar opciones posteriores de planeación.
“Mejores prácticas" dentro de una particular área de aplicación
Obligatorias
Inherentes a la naturaleza del trabajo que se está llevando a cabo.
Casi siempre implican limitaciones físicas
Externas
Implican una relación entre las actividades del proyecto y otras actividades ajenas al mismo
Planificación. Tiempo. Dependencias
Relaciones
entre
actividades
Actividad 7
Actividad 8
Fin a inicio
Actividad 3
Actividad 4
Inicio a fin
Actividad 5
Actividad 6
Fin a fin
Actividad 1
Actividad 2
Inicio a Inicio
Planificación. Tiempo. Secuenciación actividades
Tipos de
Estimación
Por rendimiento estándar -histórico- a través de:
• Archivos de proyecto
• Bases de datos comerciales
• Conocimiento del equipo de trabajo
Al “aire” Estimación
estadística
(utilizada por
PERT)
VED = [EO + 4 Epr + EP]
6
Donde:
VED = Valor estimado de la duración
EO = Estimación optimista
Epr = Estimación probable
EP = Estimación pesimista
SD δ = 6
EP-EO
SD = Desviación estándar
EO = Estimación optimista
EP = Estimación pesimista
Planificación. Tiempo. Estimación
VED =
6
6
8
+ 4(8)
12
+ 12
6
8.3
3
= 8.33
SD = 6
12 - 6 = 1.0 +
-
9.3
3
7.3
3
-1 +1 Desviación estándar
Horas
# Observ.
Planificación. Tiempo. Estimación
Actividad
(Duración D)
Early Start
ES
Late Start
LS
Early Finish
EF
Late Finish
LF Slacks
A (5) 1 1
5 5
B (3) 6 6
8 8
D (3) 1 6
3 8
C (4) 9 9
12 12
0 0 0
6 6
Inicio Fin
E (1) 4 10
4 10
F (2) 5 11
6 12
6
Planificación. Tiempo. Camino crítico
• Conjunto de actividades en el diagrama del proyecto que tienen un float de
“cero”
• También se puede definir como la ruta en el diagrama del proyecto que
tiene la más larga duración
A (5) 1 1
5 5
B (3) 6 6
8 8
C (4) 9 9
12 12
0 0 0
Inicio Fin
Planificación. Tiempo. Ruta crítica
Planif. Tiempo. Técnicas compresión duración
Fast Tracking. Técnica que pretende acortar el calendario mediante el traslape
de actividades, esto significa que actividades que típicamente se deben realizar
en secuencia se hagan en paralelo.
Fast tracking incrementa el riesgo. Para evitarlo existen cinco alternativas: • Descomponer aún más el trabajo (sobretodo en la ruta crítica)
• Alterar las relaciones fin a inicio o inicio a inicio
• Asignar más recursos
• Considerar quitar una actividad de la ruta crítica
• Disminuir la duración de actividades en la ruta crítica
Crashing. Análisis de intercambio de costo y calendario para determinar como se
obtiene la mayor compresión por el menor costo.
Las dos principales reglas a seguir son:
• Siempre ejecutarla sobre las actividades de la ruta crítica
• Considerar escoger aquellas tareas criticas que son menos costosas de
acelerar
• Identificar las actividades de la lista (indicar
los números de las tareas)
• Identificar los hitos de la lista (indicar los
números de las tareas correspondientes)
• Definir 5 nuevos hitos que consideraríais
para estas dos fases del proyecto (indicar
en qué lugar los situaríais, por ejemplo
22bis, …)
• Definir 5 entregables que considerarías
para estas dos fases del proyecto (indicar
después de qué actividades deberían estar
generados, por ejemplo, 22bis,…)
• ¿Qué roles, atendiendo al modelo de
clústeres de roles del Microsoft Solutions
Framework participarían en estas
actividades? Explicad el por qué.
• Elaborar el diagrama de red (PERT)
atendiendo a la lista de las tareas
indicadas (no hace falta incluir los 5 nuevos
hitos definidos)
• Identificar los márgenes de demora para
cada tarea. Escribidlos sobre la tabla
misma, al lado del número identificador de
la tarea.
• Identificar el camino crítico del proyecto,
indicando los números de las tareas que lo
componen.
• Elaborar el diagrama de gantt atendiendo a
la lista de las tareas indicadas (no hace
falta incluir los 5 nuevos hitos definidos).
Ejercicio práctico
Planificación comunicaciones
Planificación organizacional
Stakeholders
Planificación. Equipo y Comunicaciones
Gestión del
equipo del
proyecto
Adquisición
del personal
Obtenerlos recursos humanos que son necesarios designar y trabajar en el proyecto.
Planificación
organizacional
Identificar, documentar y designar los roles, responsabilidades y relaciones de mando del proyecto.
Desarrollo
del equipo
Desarrollar las competencias individuales y grupales para mejorar el desempeño / rendimiento del proyecto.
Gestión
del equipo
Seguir el rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver conflictos y coordinar cambios.
Planificación. Equipo
Equipo de
Proyecto
Equipo de
Trabajo
Cliente
Sponsor
Usuarios ....
....
....
...
Organización
Jefe de
Proyecto
Planificación. Equipo. Stakeholders
MSF Team Model MSF Process Model
Risk Management Discipline
Project Management Discipline
Readiness Management Discipline
Planificación. Equipo. Roles
Analista
Comité Ejecutivo
Diseñador Líder
Técnico Usuarios
Comité Ejecutivo
Equipo Trabajo Equipo Cliente
Arquitectos Desarroll. QA
Project Manager
Project Manager
Planificación. Equipo. Organigrama
Planificación comunicaciones
Planificación organizacional
Stakeholders
Planificación. Equipo y Comunicaciones
Equipo de
Proyecto
Equipo de
Trabajo
Cliente
Sponsor
Usuarios ....
....
....
...
Organización
Jefe de
Proyecto
Planificación. Comunicación. Stakeholders
Planificación
de las
Comunicaciones
Determinar las necesidades de información y de
comunicación de los accionistas: quién necesita qué
información, cuándo la necesitarán y cómo se les hará llegar.
Distribución de
la Información
Hacer que la información necesaria esté
disponible para los accionistas del proyecto en forma
oportuna.
Reporte de
Desempeño y Rendimiento
Recopilar y diseminar la información de desempeño /
rendimiento. Esto incluye los informes de estado, mediciones
de avance y predicciones
Cierre
administrativo
Generación, recopilación y diseminación de
información para formalizar el término de una fase o proyecto
Planificación. Comunicación.
•Organización del proyecto y relaciones de
responsabilidad de los stakeholders.
•Disciplinas, departamentos y
especialidades involucrados con el
proyecto.
•Logística de cómo los individuos se verán
involucrados con el proyecto y en qué
lugares.
•Necesidades de información externa
•Depende el éxito del proyecto de contar
con información frecuentemente
actualizada o basta con los reportes
escritos emitidos en forma regular?
•¿Son adecuados los sistemas ya
instalados o las necesidades del proyecto
demandan que se les cambie?
•¿son compatibles los sistemas de
comunicación propuestos con la
experiencia y conocimiento de los
participantes del proyecto?
Tecnología de las comunicaciones Requerimientos de comunicaciones
Aspectos a
tener en cuenta
Planificación. Comunicación
Plan de Comunicación
Sistemas de
Información
Calidad
Costes
Alcance
Integración
Comunicación
Riesgos
Terceros
Tiempo
Equipo
Planificación. Comunicación. Tecnologías
Mensajería instantanea
Audioconferencia
Videoconferencia
Mensajería corporativa
Telefonía fija
Telefonía móvil
Presencia
Integración centralita ...
Video
Planificación. Comunicación. Tecnologías
Pizarra compartida
Acceso remoto a herramientas,
aplicaciones, escritorio
Compartición calendarios
Reuniones virtuales
Planificación. Comunicación. Tecnologías
Intranet, extranet
Offline-online
“Cloud computing”
Acceso a calendarios,
agendas, documentos,...
Planificación. Comunicación. Tecnologías
Pizarra compartida
Acceso remoto
a aplicaciones
y escritorio
Planificación. Comunicación. Tecnologías
Blogs y microblogging
Wikis, Fuentes RSS,
Redes sociales,...
Planificación. Comunicación. Tecnologías
Ejecución
Planificación
Control y Seguimiento
Cierre
Inicio
Planificación de la gestión de riesgos
Identificar los riesgos
Análisis cualitativo de riesgos
Análisis cuantitativo de riesgos
Planificación de respuesta a los riesgos
Monitorización y control de los riesgos
Planificación. Riesgos.
•Organización
•Alcance
•Plan Gestión Proy.
• Actitudes organización / personas
• Enfoques predefinidos en la organización: categorías,
definiciones, plantillas, roles, niveles autoridad
• Alcance proyecto
• Plan Gestión Proyecto
Plan de Gestión
de los Riesgos Plan Gestión
Proyecto
Planificación. Riesgos. Plan de Gestión
Plan de Gestión
de los Riesgos
• Metodología (métodos,
herramientas, técnicas,…)
• Roles y Responsabilidad
• Preparación del Presupuesto
• Periodicidad
• Categorías Riesgos (estructura,
RBS, …)
• Tolerancias revisadas de los
stakeholders
• Formatos de informes
• Seguimiento
• Definición niveles de probabilidad
y escala de impacto de los riegos
• Matriz probabilidad e impacto,
posterior clasificación (alto,
moderado, bajo)
„muy probable‟ …
„casi seguro‟
0,1; 0,3; 0,5; 0,7; 0,9
Stakeh. CheckL
Planificación. Riesgos. Plan de Gestión
•Proceso iterativo
•Director proyecto, equipo, equipo gestión
riesgos, expertos, clientes, usuarios, otros DP,
stakeholders,…
•Brainstorming, Técnica Delphi, Entrevistas,
DAFO, Listas, Asunciones, Diagramación...
Responsables y técnicas
Proyecto
•Organización
•Alcance
Plan de Gestión
de los Riesgos Plan Gestión
Proyecto
Registro
de
Riesgos
Planificación. Riesgos. Identificación riesgos
Análisis
Estratégico
Debilidades Fortalezas
Oportunidades Amenazas
Análisis Interno
Análisis Externo
Planificación. Riesgos. DAFO
Regulaciones
Peligros naturales
Efectos colaterales
Terminación
Externos no predecibles
Riesgos de mercado
Operacionales
Impactos ambientales
Impactos sociales
Cambios de moneda
Inflación
Sistema tributario
Externos predecibles
Administración
Calendario
Costo
Flujo de efectivo
Internos, no técnicos
Cambios en la tecnología
Rendimiento
Riesgos específicos a la tecnología
Diseño
Complejidad del proyecto
Técnicos
Licencias
Derechos de patente
Contractuales
Pleitos internos y externos
Fuerza mayor
Legales
Identificación
Administración de Riesgos
Dirección de
Proyectos
Control
Comunicación
Organización
“Use a RBS to understand…
Planificación. Riesgos. RBS
Registro
de
Riesgos
• Lista de riesgos identificados, las causas y
asunciones inciertas del proyecto
• Lista de posibles respuestas, ya
identificadas
• Causas de los riesgos: condiciones o
eventos fundamentales que pueden dar
lugar al riesgo identificado
• Posible actualización de la lista de las
categorías de riesgo (RBS,…)
Planificación. Riesgos. Registro de riesgos
Aprobación del proyecto
Planeación preliminar/detallada
Ejecución Cierre
Eventos típicos de riesgo por fase
• No disponibilidad de expertos en la materia
• Pobre definición del problema
• No hay estudio de viabilidad
• Objetivos no están claros
• No hay plan para administración de riesgos
• Especificaciones pobres
• No hay SOW o no está claro
• No hay apoyo de la gerencia
• Pobre definición de roles
• Equipo inexperto
• No existen habilidades para el trabajo
• Disponibilidad de material
• Cambios en alcance
• Cambios en calendario
• Requerimientos regulatorios
• No existencia de sistemas de control
• Pobre calidad
• Producto no aceptado por el usuario
• Cambios “al vuelo”
• Problemas de flujo de caja
Riesgos Impacto
$$
Planificación. Riesgos. Identificación y ciclo de vida
Registro
de
Riesgos
Planificación. Riesgos. Análisis cualitativo
El análisis cualitativo de riesgos evalúa la probabilidad de los riesgos
identificados usando la probabilidad de ocurrencia, el impacto sobre
los objetivos, plazos, …..
•Organización
•Alcance
•Plan Gestión Proy.
Plan de Gestión
de los Riesgos
Registro
de
Riesgos
Registro
de
Riesgos
•Evaluación de
probabilidad e impacto del
riesgo.
•Matriz de ponderación de
probabilidad / impacto del
riesgos (sobre coste,
tiempo calidad y alcance):
• Riesgo alto
• Riesgo moderado
• Riesgo bajo
•Categorización riesgos
• RBS
• Fases del proyecto.
•Evaluación urgencia
riesgos
•Lista de riesgos
•Clasificados y/o
priorizados (según
impacto en coste,
tiempo, calidad y/o
alcance)
•Categorizados (causas
comunes riesgos o
áreas proyecto)
•Corto plazo
•Requieren análisis y
respuestas adicionales
•Baja prioridad
Planificación. Riesgos. Análisis cualitativo
• Impacto del riesgo: Término que indica en términos cualitativos el
efecto del riesgo en el proyecto en cuanto a la calidad del producto o
servicio, costo o fechas
• Probabilidad: Posibilidad de que un riesgo pueda ocurrir
• Valor del riesgo (amount at stake): Posibilidad de que un riesgo
pueda ocurrir (Costo de la inversión pérdida + Costo mínimo de
restauración)
• Nivel de exposición actual al riesgo: Indica la proporción actual de
impacto que tiene el riesgo para el proyecto (NER = Probabilidad *
Impacto)
• Valor esperado monetario (o valor estimado de la pérdida):
Indica en términos económicos el impacto actual del riesgo para el
proyecto (VEM = Probabilidad * Valor del riesgo)
Planificación. Riesgos. Análisis. Conceptos
Pro
bab
ilid
ad
B
aja
M
edia
A
lta
Bajo Medio Alto
Impacto
1
2
6
3
5
7
4
8
9
Alta
Pro
bab
ilid
ad
Bajo
riesgo
Riesgo
moderado
Alto
impacto
Media
B
aja
Bajo Medio Alto
Impacto
Planificación. Riesgos. An. cualitativo. Priorización
Basados en un árbol de decisiones
Proceso A
$6000
(0.5)
DECISION
Proceso C (0.7) $1000
Alternativas de proceso AC es (0.5) (0.7) = 0.35
AD es (0.5) (0.3) = 0.15
BC es (0.5) (0.4) = 0.20
BD es (0.5) (0.6) = 0.30
Suma de probab. = 1.00
Proceso B
$4000
(0.5)
Proceso D (0.3) $600
Proceso C (0.4) $1700
Proceso D (0.6) $500
AC = $6,000 (0.5) + $1,000 (0.7) = $3,000 + $700 = $3,700
AD = $6,000 (0.5) + $600 (0.3) = $3,000 + $180 = $3,180
BC = $4,000 (0.5) + $1,700 (0.4) = $2,000 + $680 = $2,680
BD = $4,000 (0.5) + $500 (0.6) = $2,000 + $300 = $2,300
Planificación. Riesgos. Análisis cuantitativo
Plan de Gestión
de los Riesgos
Registro
de
Riesgos
Registro
de
Riesgos
Plan Gestión
Proyecto
•Para Riesgos Negativos o Amenazas
•Evitar, transferir a un tercero o mitigar el riesgo
•Para Riesgos Positivos u Oportunidades
•Explotar, compartir o mejorar la oportunidad
•Común para Amenazas y Oportunidades
•Aceptar, estableciendo reservas para contingencias
•Definición de Planes de Contingencia
Posibles estrategias
IIL_RiskResp_Plan_Reg
Planificación. Riesgos. Planif respuestas
Registro
de
Riesgos
•Los riesgos con alta y moderada prioridad se tratan en detalle.
Los de baja prioridad se inlcuyen en una lista de supervisión.
•Los componentes del registro de riesgos pueden incluir:
•Riesgos identificados, descripciones, áreas de proyecto afectadas, sus
causas y cómo pueden afectar a los objetivos del proyecto
•Propietarios de los riesgos y sus responsabilidades asignadas
•Listas priorizadas de riesgos y análisis probabilístico del proyecto
•Estrategias de respuestas acordadas
•Acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta
elegida
•Síntomas y señales de advertencia de ocurrencia de riesgos
•Presupuesto y actividades del cronograma necesarios para
implementar las respuestas elegidas
•Reservas para contingencias de tiempo y coste diseñadas para
contemplar las tolerancias al riesgo de los interesados
•Planes para contingencia y disparadores que provocarán su ejecución
•Riesgos residuales
Plan Gestión
Proyecto
Planificación. Riesgos. Planif respuestas
Planificación. Riesgos. Planif respuestas. Resumen
• Transferir: Asignación de la responsabilidad sobre el riesgo a una
tercera persona
• Delegar: Asignación del seguimiento de un riesgo a un tercero sin
descuidar el avance
• Mitigar: Reducción del valor esperado del riesgo reduciendo la
probabilidad de ocurrencia (estableciendo hitos, revisiones
planificando contingencias,…)
• Evitar/Eliminar: Significa que el riesgo no es aceptable. Se trata de
eliminar la amenaza, eliminando sus causas
• Tolerar/Aceptar: Se asume el riesgo al proyecto; sin embargo se
debe realizar alguna acción para controlar su probabilidad
• La calidad en gestión de proyectos se aplica tanto al producto como al
proceso de producción del mismo
• Se entiende por calidad la totalidad de características de una entidad que se
refieren a su capacidad para satisfacer necesidades declaradas o supuestas
• Por otra parte, el grado de calidad es una calificación dada a entidades que
tienen el mismo uso funcional pero diferentes requerimientos de calidad
• La teorías modernas de administración de proyectos y de la calidad se
complementan, por cuanto en las dos se reconoce:
• La importancia de la satisfacción del cliente
• “ Prevención mejor que inspección ”
• La responsabilidad de la administración
• Procesos dentro de fases
• La baja calidad siempre es un problema, un bajo grado puede no serlo
Planificación. Calidad
DEMING JURAN CROSBY JAPANESE PMI
Definición
Conformidad con las especificaciones
Ajustarse al uso Conformidad con requerimientos
Uniformidad alrededor del objetivo
Conformidad con requerimientos
Sistema
Prevención Prevención Prevención Prevención Prevención
Estándar de rendimiento
Cero defectos Minimizar el costo de la calidad
Cero defectos Cero defectos Cero defectos
Medida
Medidas directas Datos sobre costo de calidad
Costo de la no conformidad
Análisis de costos
Costo de la no conformidad
Rol de la alta gerencia
Liderazgo & participación
Liderazgo & participación
Liderazgo & participación
Mejora Liderazgo & participación
Rol del trabajador
Mantenimiento
Mejora
Participación moderada
Participación moderada
Participación moderada
Participación de alto nivel
Planificación. Calidad. Filosofías
Personalizar
los criterios de
calidad del proyecto
Realizar plan
de calidad
Peer reviews
Auditorias
Reporte a la gerencia
Correcciones a
Desviaciones y
defectos
Planificación. Calidad. Procesos típicos
Tiempo
Nivel de desarrollo y
entrega de productos
Aseguramiento de la
calidad
Control de calidad
Se crea el
plan de
calidad
... Auditorias de calidad
Planificación. Calidad. Ciclo de vida
• Aseguramiento de la calidad. Actividades formales y procesos (incluyendo
actividades externas al proyecto como auditorias) que son planificadas y
ejecutadas para asegurar que los productos y servicios están en un nivel
adecuado de calidad.
• Control de calidad. Actividades y técnicas dentro del proceso que se crean
para crear características especiales de calidad. Incluye monitorización,
identificación, eliminación de causas de problemas y el uso de procesos
estadísticos
Planificación. Calidad
Política de Calidad. Documento creado típicamente por expertos y soportado
por la alta gerencia donde se declaran:
• El nivel de calidad aceptable para la organización y
• La responsabilidad de los miembros de la organización
Una buena política de calidad
• Es responsabilidad de la alta gerencia
• Dice el qué, no el cómo
• Promueve la consistencia
• Explica como se ve desde afuera la calidad
• Prevé que se pueda cambiar / actualizar la política
Objetivos de calidad. Forman parte de la política de calidad y consisten en
objetivos específicos en un marco de tiempo dado.
• Son obtenibles
• Definen metas específicas
• Son entendibles
• Declaran fechas específicas
GRUPOS DE HERRAMIENTAS
IDENTIFICACIÓN ANÁLISIS
Análisis
causa-
efecto
Tablas
de datos
Análisis
de Pareto Análisis de
tendencias
Diagramas de
dispersión
Cuadros de
control
Histogramas
Planificación. Calidad
Costo de conformidad Costo de no conformidad
Planificación Trabajo en borrador
Formación y comunicación Re-trabajo
Validación del diseño del producto Material o inventario adicional
Pruebas de campo o de concepto Garantías o servicios
Validación del proceso Manejo del SLA con el cliente
Pruebas y evaluación Juicios de responsabilidad por daños
Auditorias de calidad Acciones correctivas al producto
Planificación. Calidad.
Tiempo
Nivel de
costos
y Staffing Costos de desarrollo
Costos de
producción
Costos de
operación /
mantenimiento
Costos de
desecho
Ciclo de los costos
Gestión de Proyectos
Planificación de un proyecto
Ramon Costa i Pujol
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: [email protected] | [email protected]
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
twitter/facebook: ramoncosta | www.linkedin.com/in/rcosta
Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona
Gestión de Proyectos
Ejecución de un proyecto
Ramon Costa i Pujol
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: [email protected] | [email protected]
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
twitter/facebook: ramoncosta | www.linkedin.com/in/rcosta
Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona
- P10. Ejecución y Gestión del
Proyecto
- P11. Adquisición y
Desarrollo del Equipo de
Proyecto
- P12. Distribución de la
Información
- P13. Aseguramiento Calidad
- P14. Gestión Adquisiciones
Planificación
Control y Seguimiento Ejecución
Cierre
Inicio
Gestión Proyectos. Procesos. Ejecución
Regla de la
percepción
Depende enteramente de la percepción de la gente
Permite tener resultados del estilo 93.67% de avance en productos
Tienden a ser caóticos en las etapas finales (“esfuerzo de última milla”)
Regla 0-100
Se asume que ninguna tarea o producto tiene valor de avance hasta que se haya finalizado por completo
Se necesita tener un enfoque conservador al respecto para evitar problemas
Regla 20-80
Se utiliza el concepto de la regla de Pareto
Una vez que la tarea se ha iniciado, se asuma que la tarea tiene un 20% de avance y cuando se termine el 80% remanente se asigna
El método es muy cauteloso pero menos conservador que la regla de 0-100
Regla 50-50
El más popular de los métodos para mostrar el progreso
Asume que cuando arranca la tarea, esta tiene el 50% de avance hasta que haya sido terminada por completo
Ejecución. Reporte avance
Habilidades
directivas
Actividades de
creación del equipo
Ubicación física
equipo de trabajo
Desarrollo
y formación Sistemas de compensación
y reconocimiento
Ejecución. Desarrollo del equipo
Equipos eficaces
Conocimiento
Creatividad
Comunicación
Compartir
Conducción
Confianza Capacitación
Coordinación
Cambio
Compromiso
Colaboración Consenso
Ejecución. Desarrollo del equipo. Equipo eficaz
CEO
Gerente Gerente Gerente
Staff
Staff
PM
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff Coordinación de proyectos
Ejecución. Equipos multidepartamentales
Planificar
Determinar los compromisos de tiempo, costo y recursos necesarios
para completar el trabajo. Incluye también formación de equipos,
desarrollo de calendarios y presupuesto de RRHH
Organizar
Lograr el trabajo en conjunto coordinando la mezcla de activos
humanos, físicos y financieros. Incluye la contratación del equipo y el
desarrollo del equipo
Controlar
Focalizarse en la implementación del plan establecido al inicio del
proyecto y, continuamente, monitorizar y evaluar el progreso del
proyecto en relación al tiempo, costo y desempeño requeridos.
Incluye la retroalimentación y evaluación formal o informal de los
recursos humanos del proyecto
Liderar Establecer la visión que une la planificación y la organización
El Director de Proyectos: funciones
Liderar
Alinear a las personas
Comunicar esta visión con palabras y hechos a todos aquellos cuya cooperación se requiere para alcanzar la visión
Establecer la dirección
Desarrollar tanto una visión del futuro como la estrategia para producir los cambios necesarios a fin de alcanzar esa visión
Motivar e inspirar
Ayudar a que la gente se auto-potencie para vencer las barreras que se oponen a los cambios, tanto las de recursos como las políticas o burocráticas
Ejecución. Desarrollo del equipo. Liderazgo
Director
de
Proyecto
Equipo de
Trabajo
Cliente
Sponsor
Usuarios ....
....
....
...
Organización
...
• Implica debatir con los stakeholders
para entenderse con ellos o alcanzar
un acuerdo.
•El acuerdo puede ser negociado
directamente o con asistencia.
•La mediación o el arbitraje son dos
tipos de negociación asistida
•Durante el transcurso de un proyecto
típico , se suele tener que negociar:
• Objetivos de alcance, costo y
cronograma, Cambios al alcance,
costo y cronograma , Términos y
condiciones contractuales,
Asignaciones y Recursos
Ejecución. Desarrollo del equipo. Negociación
Procedimientos
administrativos Personalidad Costo Personalidad
Asuntos
técnicos Costo Personalidad
Asuntos
técnicos
Costo Procedimientos
administrativos Recursos Costo
Prioridades
del proyecto
Prioridades
del proyecto Asuntos técnicos Recursos
Personalidad Recursos Procedimientos
administrativos Fechas
Recursos Asuntos
técnicos Fechas
Procedimientos
administrativos
Fechas Fechas Prioridades
del proyecto
Prioridades
del proyecto
Cierre Implementación
Ejecución
Planificación
Desarrollo
Conceptual
Inicio
Ejecución. Desarrollo del equipo. Conflictos
FORZAMIENTO
Ganar – perder, decidido por el de mas poder o a traves de arbitración de un tercero
SOLUCION DE PROBLEMAS
Se utiliza un proceso para determinar diferentes puntos de vista y alternativas. Las soluciones involucran juntarse lo menos posible
SUAVIZADOR
Los desacuerdos se suavizan de tal manera que la armonía se mantiene. COMPROMETEDOR
Se aceptan compromisos o posiciones medias. “Dividir el pastel”, no hay ganar-ganar pero perder-perder podria tener repercusiones negativas
RENUNCIACION
Se mantiene la neutralidad a toda costa. Un empate alivia la necesidad de enfrentar el conflicto
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
P
reo
cu
pació
n p
or la r
ela
ció
n
2
1
3
4
5
6
7
8
9
Preocupación por las tareas del proyecto
Ejecución. Desarrollo del equipo. Conflictos
Resultados
•Registros del proyecto
(correspondencia, memorandos, ....)
• Informes de proyecto (estado o
•avance del proyecto y/o asuntos del
mismo)
•Presentaciones del proyecto.
Herramientas y técnicas
•Habilidades de comunicación (escrita –
oral, interna – externa, formal – informal).
•Sistemas de recuperación de la
información (archivos, bases de datos,
repositorios virtuales, sistemas de gestión
documental,...)
•Métodos de distribución de la información
(Reuniones, Bases de Datos, Fax, email,
videoconferencias,...)
Ejecución. Distribución de la información
Quiero enviar un mensaje
Creo
el mensaje
Feed-back
Envío el mensaje
Lo entiende
El receptor interpreta el mensaje
El interlocutor
recibe el mensaje
Adapto el mensaje al interlocutor
Ejecución. Comunicación
Escrita
Declaración de la misión de la
compañía, project charter,
informes anuales, reportes de
proyecto, actas de reuniones, ...
Memos, notas personales,
“post-it”,...
Formal Informal
Verbal
Reuniones (de cualquier tipo),
revisiones de proyecto y
desempeño, retroalimentaciones
del cliente, etc.
Contacto personal, discusiones
en el pasillo, reuniones sociales,
etc.
No verbal
Presentaciones, gráficos
(cuadros, cronogramas, etc.),
animaciones, etc.
Lenguaje del cuerpo,
expresiones faciales, ...
Ejecución. Comunicación
Canales de comunicación = n(n-1)/2, donde n es el número de personas
Dos personas, un canal
Tres personas, tres canales
Cuatro personas, seis canales
Seis personas, quince canales
Formalizar la comunicación en el proyecto
Ejecución. Comunicación
Periódicamente (una vez por semana como mínimo) y después de la revisión con el equipo
de trabajo, se debe presentar un reporte del estado del proyecto, que sirve para lograr el
compromiso de los stakeholders y de manera indirecta se posicionan adecuadamente y
apoyen los esfuerzos del PM.
Este informe debe contener, como mínimo: Análisis de lo realizado (Planeado vs. Real),
Presupuesto y calendario, Controles de cambio, Problemas actuales y riesgos a futuro,
Actividades y productos planificados
Avance del proyecto
Creados y repartidos antes de que una
fecha de actividad o producto esté a punto
de no ser alcanzada, permiten tomar
acciones adecuadas antes de la variación.
Contendrán, como mínimo:
•Declaración del problema
•Lista de personas involucradas
•Tiempos requeridos
•Estrategias de mitigación planeadas
•Acciones necesarias
Informes de excepción
Permiten dar seguimiento a compromisos,
incentivar la asistencia de la gente y
posicionar al DP para actividades futuras.
Debe ser distribuida dentro de las 24-48h
siguientes a la reunión y contener:
•Lista de asistentes
•Agenda
•Principales temas tratados
•Lista de acuerdos, responsables y
fechas
Actas de reuniones
Ejecución. Comunicación. Informes
Reunión de
arranque de
proyecto (Kickoff)
Ocurre al inicio del proyecto a dos niveles: interno y con el cliente.
Permite que los miembros del equipo se conozcan, discutan y lleguen
a acuerdos y compromisos sobre los objetivos del proyecto y sobre los
productos a obtener.
Es el momento adecuado para poder discutir las expectativas de lo
que el DP requiere para comunicar mejor la información del proyecto;
incluyendo informes de estados, actas de reuniones, etc.
Reuniones
de seguimiento
del proyecto
Deben ser sostenidas periódicamente (mínimo una vez cada semana),
con la participación de todos los miembros del equipo.
Es importante que antes de la reunión el DP haya trabajado con los
diferentes grupos revisando el estado de productos y actividades, lo
que permitirá que no se pierda tiempo en los elementos que van en
presupuesto y enfocarse en los elementos que estén creando
desviaciones.
Se lleva a cabo él análisis periódico de riesgos y el plan para
mitigarlos, así como la definición de acciones inmediatas para los
problemas actuales del proyecto.
En caso de desviaciones se deberá replanificar.
Ejecución. Reuniones
Gestión de Proyectos
Ejecución de un proyecto
Ramon Costa i Pujol
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: [email protected] | [email protected]
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
twitter/facebook: ramoncosta | www.linkedin.com/in/rcosta
Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona
Gestión de Proyectos
Control de un proyecto
Ramon Costa i Pujol
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: [email protected] | [email protected]
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
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Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona
- P15. Informe de
Rendimiento y Gestión
Stakeholders
- P16. Control y Seguimiento
de los Riesgos
- P17. Gestión Equipo
Proyecto
- P18. Verificación y Control
de Cambios (alcance,
calendario, costes, calidad)
- P19. Administración
contratos con terceros
- P20. Control del Proyecto e
Integración de Cambios
Planificación
Control y Seguimiento Ejecución
Cierre
Inicio
Gestión Proy. Procesos. Seguimiento y control
Un control de cambio implica
obligatoriamente el que exista un
documento que lo formalice -por razones
contractuales- y en donde se encuentran
como mínimo los siguientes puntos:
• Descripción y motivo del cambio
• Análisis de alternativas (cuando aplique)
• Valoración del cambio en tiempo y costo
• Aprobación por parte del cliente y del
equipo de trabajo
Control. Control de Cambios
• Projects deliver capabilities / Engaged People
deliver business value
• Who are these people and what are they doing
on (or to) my project?
• Why do stakeholders analysis?
• Stakeholder Analysis Tools
• Stakeholders strategies in managing them
• Sponsorship Challenges
• Leading change in the distinct groups of
peoples: sponsors, agents and targets
• Forget Communication Management. Do
Expectation Management
(see details in the ‘summary’ word document)
(see details in the ‘summary’ word document) • Stakeholders may be evaluated based on:
• Interests (both for and against project
objectives)
• Importance (to the project, not in the
organization)
• Power (formal/informal)
• Influence (beyond their formal position)
• Issues/opportunities (from their point of
view)
• Decision and communication styles
• Task focus versus people focus
• Tolerance for ambiguity
Control. Gestió stakeholders
Ejecución
Planificación
Control y Seguimiento
Cierre
Inicio
Planificación de la gestión de riesgos
Identificar los riesgos
Análisis cualitativo de riesgos
Análisis cuantitativo de riesgos
Planificación de respuesta a los riesgos
Monitorización y control de los riesgos
Control. Monitorización de los riesgos
Aprobación del proyecto
Planeación preliminar/detallada
Ejecución Cierre
Eventos típicos de riesgo por fase
• No disponibilidad de expertos en la materia
• Pobre definición del problema
• No hay estudio de viabilidad
• Objetivos no están claros
• No hay plan para administración de riesgos
• Especificaciones pobres
• No hay SOW o no está claro
• No hay apoyo de la gerencia
• Pobre definición de roles
• Equipo inexperto
• No existen habilidades para el trabajo
• Disponibilidad de material
• Cambios en alcance
• Cambios en calendario
• Requerimientos regulatorios
• No existencia de sistemas de control
• Pobre calidad
• Producto no aceptado por el usuario
• Cambios “al vuelo”
• Problemas de flujo de caja
Riesgos Impacto
$$
Control Monitorización de los riesgos
Gestión de Proyectos
Control de un proyecto
Ramon Costa i Pujol
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: [email protected] | [email protected]
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
twitter/facebook: ramoncosta | www.linkedin.com/in/rcosta
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Gestión de Proyectos
Cierre de un proyecto
Ramon Costa i Pujol
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
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- P21. Cierre del Proyecto y
Contratos con Terceros
- P22. Project Post-mortem
Planificación
Control y Seguimiento Ejecución
Cierre
Inicio
Gestión Proyectos. Procesos. Cierre
Gestión de Proyectos
Cierre de un proyecto
Ramon Costa i Pujol
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: [email protected] | [email protected]
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
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Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona
Gestión de Proyectos
Gestión del cambio en un proyecto
Ramon Costa i Pujol
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: [email protected] | [email protected]
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
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Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona
Gestión del Cambio: Justificación
• La puesta en marcha de un nuevo SI conllevará la adopción de unas
nuevas maneras de trabajar por los usuarios del mismo, cambios en los
procesos organizativos y/o hábitos de conducta y el uso de nuevas
tecnologías de apoyo.
• Será necesario, pues, conseguir la correcta adopción, por parte de los
usuarios, del nuevo SI y de todos los cambios asociados (manera de
trabajar,…), para poder asegurar los objetivos de negocio perseguidos por
el proyecto.
Las actividades de gestión del cambio en proyectos de TI, persiguen,
conseguir el compromiso de la organización en el uso de las nuevas
tecnologías y aplicaciones de trabajo.
Gestión Cartera Proyectos
Gestión de Proyectos
Proyecto
Gestión del cambio
Sistemas de Gestión de la Información
Gestión del Cambio: Justificación
• La gestión del cambio tiene como principal objetivo el identificar los riesgos
que puedan dificultar la adopción del nuevo SSII y planificar y ejecutar un
conjunto de actividades que suavicen/mitiguen/eliminen/reduzcan esos
riesgos (comunicando, demostrando valor, alineando las personas con los
nuevos SSII y los objetivos estratégicos y formándoles).
• Para ello, hay que planificar y ejecutar un conjunto de actividades
orientadas tanto a reforzar la aptitud (formación en el uso de la nueva
aplicación) como, sobretodo, a promover la actitud de los futuros usuarios
(motivación para la aceptación de la misma).
• Posteriormente a la puesta en producción, tendremos que evaluar y medir
los resultados del proceso de adopción
Gestión del Cambio: Elementos del Plan
• Para poder elaborar este plan de Gestión del Cambio
es necesario e imprescindible poder identificar
los siguientes aspectos:
• objetivos de negocio y organizacionales del
proyecto tecnológico
• los destinatarios y usuarios afectados por la
nueva plataforma tecnológica y el grado de
impacto
• las necesidades y expectativas de todos los stakeholders del proyecto
y su posicionamiento ante el nuevo entorno
• los escenarios y procesos de aplicación de la herramienta
• los riesgos derivados de la puesta en marcha de la nueva solución
tecnológica.
La elaboración del un plan de gestión del cambio tiene que considerar la
planificación, diseño y ejecución de las actividades de participación,
comunicación, formación, soporte, valor y alineación, junto con la
definición y posterior seguimiento, de un conjunto de métricas..
Gestión del Cambio: Plan de Trabajo CIP
• El plan de trabajo, propuesto por el CIP, para implementar la Gestión del
Cambio en un proyecto, contempla un conjunto de actividades, agrupadas
en 3 estadios (definición y planificación, ejecución y evaluación del
proceso de gestión del cambio), durante la planificación, ejecución y
puesta en marcha del nuevo entorno de trabajo.
• Para ello, habrá que definir y elaborar un conjunto de materiales:
• Comunicación (web, intranet, folletos, correos, reuniones,
presentaciones,…)
• Formación (cursos, seminarios, talleres, guías, manuales…)
• Apoyo a los usuarios (guias de ayuda, FAQs,…)
Definición y
Planificación Proyecto
Ejecución Proyecto
Control y Seguimiento
del Proyecto
Puesta
prod. Operaciones
Cierre
Definición y
Planificación
Gestión Cambio
Ejecución
del Plan de Gestión del Cambio Evaluación
Proyecto
Gestión del Proyecto
Gestión del Cambio
John Kotter: Leading Change
http://www.kotterinternational.com
www.ouricebergismelting.com
Change Management Learning Center
http://www.change-management.com/ http://www.change-management.com/tutorial-adkar-overview.htm
Gestión del Cambio: Metodología CIP
Definición y
Planificación
Gestión Cambio
Ejecución
del Plan de Gestión del Cambio Evaluación
• Identif, análisis y
segmentación stakeholders
• Identifi. y análisis
escenarios
• Identif. barreras / riesgos /
inhibidores / obstáculos
• Revisión objetivos negocio
del proyecto e Identif.
métricas
• Elaboración plan gestión
cambio:
• Participación
• Comunicación
• Formación
• Soporte
• Valor
• Alineación
• Ejecución plan gestión cambio:
• Participación (dirección y mandos intermedios,
reuniones,…)
• Comunicación (mailings, presentaciones, memorándums,…)
• Formación (acciones formativas, materiales, guías
online,…)
• Soporte (FAQs, guías usuario, atención usuarios, gest.
conoc.…)
• Valor (beneficios para todos los stakeholders, necesidad del
cambio, riesgos si no hay cambio,…)
• Alineación (apoyo a los objetivos estratégicos, depart,…)
• IW Profile, Factor 4 Index
• Reuniones y entrevistas
• ROI / BV
• Medición resultados
sobre métricas y
objetivos
• Definición de
acciones correctiva
y/o de refuerzo
Activid.
Herram.
• Procesos y matriz de
implicados e impacto
• Escenarios de trabajo
• Caracterización trabajador
información y cultura org.
• Plan de Gestión del
Cambio (actividades y
calendario)
• Métricas
Entreg..
• Materiales de comunicación (web, intranet, folletos,…)
• Materiales de formación
• Materiales de apoyo a los usuarios
• Guías de usuario, canales de apoyo,
• Según cada ámbito (comunicación, formación,…)
• Medidas correctivas
y plan de gestión
del cambio actualizado
Gestión del Cambio: Escenarios (ej Intranet)
Búsqueda y compartición de
información
Trabajo colaborativo
Mejora de la colaboración entre
agentes
Uso de redes sociales (blogs, wikis,
RSS,…) y canales 2.0
Organización y gestión de
documentos
Mejora de la productividad personal
Simplificación de las
comunicaciones en la organización
Uso de formularios electrónicos y
flujos de información
Mejora en la toma de decisiones
Reuniones más ágiles
Gestión más eficiente de reuniones
Situaciones de movilidad
Espacios remotos de trabajo
(workspaces)
Formación a empleados dispersos
geográficamente
Teletrabajo
Proceso de incorporación de
nuevos empelados
Gestión del tiempo y organización
personal de tareas
Utilización del correo electrónico
…
• El enfoque de trabajo del CIP se basa en la identificación de los
escenarios en los que se mueven los stakeholders de la organización y el
análisis de mejora en los mismos e impacto del proyecto en los mismos
Anexo Metodologías - Herramientas: BPIO
BASICO ESTANDAR RACIONAL DINAMICO
Colaboración & Comunicación
Espacios Colaborativos & Portales
Mensajería
Mensajería Instantánea / Voz
Web Conferencing
Gestión del Contenido & Informes
Documentos & Gestión Documental
Informes
Búsqueda
Gestión del Contenido Web
Inteligencia de Negocio
Reporting & Analisis
Performance Measurement
Data Warehousing
(Gartner) People and projects:
How to manage all stakeholders expectations
• Projects deliver capabilities / Engaged People
deliver business value
• Who are these people and what are they doing
on (or to) my project?
• Why do stakeholders analysis?
• Stakeholder Analysis Tools
• Stakeholders strategies in managing them
• Sponsorship Challenges
• Leading change in the distinct groups of
peoples: sponsors, agents and targets
• Forget Communication Management. Do
Expectation Management
(see details in the ‘summary’ word document)
(see details in the ‘summary’ word document) • Stakeholders may be evaluated based on:
• Interests (both for and against project
objectives)
• Importance (to the project, not in the
organization)
• Power (formal/informal)
• Influence (beyond their formal position)
• Issues/opportunities (from their point of
view)
• Decision and communication styles
• Task focus versus people focus
• Tolerance for ambiguity
(Gartner) People and projects:
Leading change in the distinc groups op people
(see details in the ‘summary’ word document)
Gestión del Cambio: Metodología CIP
Definición y
Planificación
Gestión Cambio
Ejecución
del Plan de Gestión del Cambio Evaluación
• Identif, análisis y
segmentación stakeholders
• Identifi. y análisis
escenarios
• Identif. barreras / riesgos /
inhibidores / obstáculos
• Revisión objetivos negocio
del proyecto e Identif.
métricas
• Elaboración plan gestión
cambio:
• Participación
• Comunicación
• Formación
• Soporte
• Valor
• Alineación
• Ejecución plan gestión cambio:
• Participación (dirección y mandos intermedios,
reuniones,…)
• Comunicación (mailings, presentaciones, memorándums,…)
• Formación (acciones formativas, materiales, guías
online,…)
• Soporte (FAQs, guías usuario, atención usuarios, gest.
conoc.…)
• Valor (beneficios para todos los stakeholders, necesidad del
cambio, riesgos si no hay cambio,…)
• Alineación (apoyo a los objetivos estratégicos, depart,…)
• IW Profile, Factor 4 Index
• Reuniones y entrevistas
• ROI / BV
• Medición resultados
sobre métricas y
objetivos
• Definición de
acciones correctiva
y/o de refuerzo
Activid.
Herram.
• Procesos y matriz de
implicados e impacto
• Escenarios de trabajo
• Caracterización trabajador
información y cultura org.
• Plan de Gestión del
Cambio (actividades y
calendario)
• Métricas
Entreg..
• Materiales de comunicación (web, intranet, folletos,…)
• Materiales de formación
• Materiales de apoyo a los usuarios
• Guías de usuario, canales de apoyo,
• Según cada ámbito (comunicación, formación,…)
• Medidas correctivas
y plan de gestión
del cambio actualizado
Gestión de Proyectos
Gestión del cambio en un proyecto
Ramon Costa i Pujol
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: [email protected] | [email protected]
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
twitter/facebook: ramoncosta | www.linkedin.com/in/rcosta
Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona
“50 claves para la
dirección de proyectos”
• La gestión de un proyecto empieza por el entusiasmo y
compromiso personal del director del proyecto
• Un proyecto no se lleva a cabo sin un equipo de trabajo
• El proyecto tiene que responder a las expectativas y
necesidades de los usuarios y stakeholders
• La comunicación es clave en el proyecto
• No se puede olvidar nunca los compromisos establecidos
• Tan importante es gestionar el proyecto como saberlo cerrar
y traspasar
Lecturas recomendadas
“La dirección de proyectos, una
herramienta de gestión empresarial”
http://ramoncosta.blogspot.com/2007/11/50-lecciones-de-management-eada.html
http://ramoncosta.blogspot.com/2005_07_01_ekipsnet_archive.html
Lecturas recomendadas
Bibliografía – Recursos - Material
• http://ramoncosta.blogspot.com/2005/07/bibliografia-i-recursos-
web.html
• http://ramoncosta.blogspot.com/2010/05/bibliografia-de-direccio-
de-projectes.html
• http://ramoncosta.blogspot.com/2010/04/project-management-
framework-model.html
• http://ramoncosta.blogspot.com/2008/07/site-molt-interessant-i-
til-per-la.html
• http://www.pgpsi.com/2010/09/microsoft-project-2010-
resources.html
• http://www.pgpsi.com/2010/02/project-management-guide.html
• http://www.pgpsi.com/2009/12/about-project-management-
usefull-for.html
• http://www.pgpsi.com/2009/12/earned-value-management.html