Performance Management System at KKU NPP Dr. K. Kotthoff, GRS K. Ramler, KKU NPP Improving Nuclear...

Performance Management System at KKU NPP

Dr. K. Kotthoff, GRS

K. Ramler, KKU NPP

Improving Nuclear Safety through Operating Experience Feedback

Topical Conference, Cologne, 29-31 May 2006

Table of Content

Background

Requirements regarding KKU PMS

Elements of KKU PMS

Results (Example)

Conclusions

Background (1)

Event in 1998 highlighting deficiencies in safety management and OEF→ Decision to develop early warning system (safety indicators)

At the same time significant changes in environment due to deregulation→ Need for more precise control of plant activities and resources

Background (2)

Safety Indicator system too limited to adequately fulfill both tasks

Decision to develop and implement Performance Management System (Integrated Management System)

Requirements Regarding KKU PMS

Integrated management system based on process model

Comprehensive use of measurable targets

Integration of all ojectives important for succcessful plant operation

Integration of the two aspects

– to produce performance

– to monitor and improve performance

ISO 9000:2000 compliance (certification of PMS)

Δ – Analysis KKU Process Controlling

Δ – Analysis Process Level Conduct of

ProcessesCorporate Level

ProcessControlling

KKU Process Controlling

Corporate Level Standards

Plant Specific Standards

Process Monitoring

Process Monitoring by KKU Process

Controlling

Process Monitoring by Corporate Level Process Controlling

Corporate Level Process Control

KKU Level Process Control

Process Level Control Cycle

Δ – Analysis Corporate Level

Process Controlling

Act

Plan

Check

Do

Principle of Control of KKU Operation

- AnalysisControlling processes - Analysis Process

measurement - Analysis Audits - Analysis Reviews

- AnalysisControlling processes - Analysis Process

measurement - Analysis Audits - Analysis Reviews

- AnalysisCore / support processes - Analysis Organization - Analysis Asset - Analysis Resources

- AnalysisCore / support processes - Analysis Organization - Analysis Asset - Analysis Resources

RealizationCore process OperationSupport processesMaintenanceModificationProcurement / Waste M.Protective functionsDocumentationCommunicationAccountancy StaffingLicensing and supervisionKnowledge Management

RealizationCore process OperationSupport processesMaintenanceModificationProcurement / Waste M.Protective functionsDocumentationCommunicationAccountancy StaffingLicensing and supervisionKnowledge Management

RealizationControlling processProcess measurementAuditsReviews

RealizationControlling processProcess measurementAuditsReviews

PlanningOrganisationAssetRessources

PlanningOrganisationAssetRessources

MeasurementOrganisationAssetResources

MeasurementOrganisationAssetResources

Strategic Planning EKKStrategic Planning EKK

Strategic Planning KKU

Longterm objectivesStrategic analysisDefinition of strategy Transformation of strategy

Strategic Planning KKU

Longterm objectivesStrategic analysisDefinition of strategy Transformation of strategy

Regulatory Environment

Corporate standardsLaws, regulations etcLicenceNat. / intern. Standards / rulesExternal OEF

Regulatory Environment

Corporate standardsLaws, regulations etcLicenceNat. / intern. Standards / rulesExternal OEF

Main Elements of KKU PMS

Implementation Steps of KKU PMS

Prozessmodell

Pro

cess

Pla

nn

ing

Processmodel

Process risk evaluation

Modelling of processes

Detailed process planning

Definition of structure of main and sub processes

Classification of processes with respect to risk

Definition of process steps Identification of interfaces between processes

Targets / nominal values / quality objectives(Process, Process steps)

Training of staffTransformation of planning

Pro

cess

Mon

itori

ng Process measurement Measurement of process results (individual and overall)

Measurement of process step resultsMeasurement of procedural complianceDefinition of process specific monitoring intensity basedon process classification

Process -analysis Definition of methods and tools for analysis

Transformation of insights Use of insights from -analysis for modification and / or planning

Status of PMS Implementation

Process ModellingComputer

aided Workflow

Indicators(electronic aquisition)

Indicators(manuel

aquisition)

Number ofIndicators

Plant Operation

Maintenance

Modification

Procurement / Waste M.

Protective Functions

Documentation

Communication

Accountancy

Staffing

Licensing and Supervision

Knowledge Management

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

-

X

-

-

-

-

-

-

-

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

-

X

-

-

-

-

X

-

-

X

X

7

43

3

12

14

8

3

3

9

8

12

∑ 122

Process Measurement (1)- Early Warning Indicatiors -

Early Warning Indicators = Process step result

Event

( Process Results )

Process Steps(Barriers)

Process Measurement (2)

Measurement of procedural compliance

Self Assessment

Supervision by Senior persons

Monitoring by process coordinator

Audits

Reviews

Measurement of process results

Reklamationen _Anzahl Trades

160

200

110100

0 10000

20000 30000

50000

Reklamationen (Anzahl) Trades (Anzahl)

Auftrag desKundenliegt vor

Orderzettelvervollständigen

z.B. AusführungswünscheGrosse Orders können zur weiteren

Bearbeitung direkt von Sales anSales/Trading gegeben werden.

Order kann bei 01-36111 - 01-36114, 01-36211, 01-36214 eingehen.

Festpreisgeschäftoder AQRliegt vor

NormaleExecutionliegt vor

Order anExecutorweiterleiten

01-36211GER DomesticInstitutions

01-36214InternationalInstitutions



Orderzettel(Aktien)

Orderzettel(Aktien)

Order liegtExecutorvor

Hier gibt es keine eindeutige Regelung.Die Order kann mündlich weitergeleitet

werden oder per Orderzettel.

Ordererfassen

Order anBrokerweiterleiten

GL-TRADE

Bestätigungaus GL-Tradeliegt vor

kann gleichtägigabgerufen werden;

telefonische Ausführungs-bestätigung erfolgt taggleich

Bestätigungvom Brokerliegt vor

i.d.R. amnächsten Morgen;

telefonische Ausführungs-bestätigung erfolgt taggleich


01-36211GER Domestic

Institutions01-36214InternationalInstitutions

01-36114Agency Dealing/Execution

Telefon

alternativ (s.o.)

Orderzettelvervollständigt

Anfrage anTradingstellen

Zusage ausTradingliegt vor


- Kurs- EB-account

- Valuta- Währung

Orderzettelvervollständigt

Orderzettel(Aktien)

Prüfen, ob KundeWährungssicherungs-geschäft abschliessenwill



Orderzettel(Aktien)


Institutions

01-36214International

Institutions


01-36214International

Institutions

Kunde willWährungssicherungs-geschäft abschliessen

Kunde will keinWährungssicherungs-

geschäft abschliessen

Treasuryinformieren

Kurs und CPD werdenauf dem Orderzettel

vermerkt Geschäftsbestätigungdurch Treasuryliegt vor

am nächsten Tag

Geschäfts-bestätigungabzeichnen

4-Augen-Prinzip

Geschäfts-bestätigungabgezeichnet

Orderzettelweiterleiten

Orderzettel liegtDesk Support

vor

Broker-bestätigungzuordnen

Broker-bestätigungzugeordnet

Geschäfts-bestätigung(Treasury)

Broker-bestätigung

Geschäfterfassen

erfolgt erst nachEingang derBrokerbestätigung

- Art des Geschäfts- Menge- Gattung

- Limit- brutto/netto- Kunde/account

- Währung(bei FW-Sicherungsgeschäftwird die "Trading Cross Rate"auf Basis des Orderzettels

erfasst)

Geschäfterfasst

Faxbestätigungan Kundensenden

(Vorabbestätigung)Erfolgt i.d.R. erstnach Eingang derBrokerbestätigung

Faxbestätigungan Kundengesandt

Telefon


Institutions


OMNI


Institutions



Institutions


Orderzettel(Aktien)

FAX

Settlementinstruktionenzu Kundengeschäft

zuordnen

Settlementinstruktionenzu Kundengeschäft

zugeordnet

Geschäftezu Kundenzuordnen

Geschäftezu Kundenzugeordnet

AKTIAS

AKTIAS

z.B. bei Investment-gesellschaften

Zuteilung eines Geschäftsauf mehrere Fonds

Aktien abwickeln(Kassa) - Ausland

01-36111Sales Trading








Aktien handeln (Kassa)Auslandsbörsen -Eigenhandel

Brokerbestätigungan WPSweiterleiten

per Fahrrdakurier

Broker-bestätigung

Brokerbestätigungan WPSweitergeleitet

liegt i.d.R. erst 2-3 Tagein Panmure vor.

(eher internes Problem)

Taggleiche Weiterleitungan MidOffice!

AKTIAS

Daten anSchnittstelle zuBSP-TRADEweiterleiten

Daten liegenin Schnittstelle zuBSP-Trade vor

Vom Ordereingang biszur Vorlage in der WPS

vergehen teilweise ca. 48 Std.

Ca. 80% liegen nacheinem Tag vor.

Settlement muß in derRegel mit T+3 erfolgen.

Broker-bestätigungergänzen

Für Weiterbearbeitung in WPS:KundennummerKundenname

EB-account(ggfs. Zuordnung zu Fonds)(ggfs. FW-Sicherungsgeschäft)

Broker-bestätigungergänzt

Broker-bestätigung

Orderzettel(Aktien)

Bei europäischen Märkten liegenca. 50% der Bestätigungen gleichtägig(nach 17:00) und ca. 50% am nächsten

Morgen vor.

Geschäfts-bestätigungablegen

UnterschriebeneGeschäftsbestätigung

an Treasuryweiterleiten



Institutions




Geschäfts-bestätigungabgelegt

Geschäfts-bestätigung

liegt Treasury vor


Institutions



Orderzettel(Aktien)



Broker-Faxe werden perFax Weiche auch direkt an

WPS weitergeleitet.


Broker-bestätigungliegt vor

liegen i.d.R. amnächsten Tag vor!Gehen per Fax oder

über GL ein.

Kunden überAusführunginformieren

taggleich;insbesondere bei

Nettokundenerforderlich Kunde überAusführunginformiert

Telefon



Telefon

Orderzettel(Aktien)

MA ExecutionAktien

MA ExecutionAktien

MA Desk SupportDüsseldorf







Weiterbearbeitungdurch Treasury

Trade Control:MarktgerechteBedingungenüberwachenAktien

Orderannahme:- Notieren der Order durch Sales auf einem Orderzettel (papiergestützt!)

- keine Vergabe einer lfd. Nummer (nicht MAH-konform)- Orderzettel dient als Grundlage zur weiteren

Bearbeitung; Daten auf dem Orderzettel sind nicht immervollständig vorhanden (Ursache für Fehler in der Weiterbearbeitung)- Sales und Handel füllen Orderzettel teilweise nur unzureichend aus.

- keine Systemunterstützung! Vollständig manuelles Arbeiten.

Orderverwaltung:- keine Übersicht über vorhandene Orders und jeweiligen Status,da keine Systemunterstützung

- Orderzettel liegen lose auf den Händlertischen- keine Übersicht über den Status der Orders, d.h. Gefahr derDoppelbearbeitung oder Nichtbearbeitung

Orderausführung:- Manuelle Weiterleitung des Orderzettels zum Execution Desk,Gefahr des Informationsverlustes bei der manuellen Übertragung

- Zeitaufwendige, manuelle Ergänzung des Orderzettels erforderlich (z.B. Kurs);es wird letztendlich doppelt erfaßt: 1mal auf Zettel, 1mal im System

Weiterbearbeitung:- Manuelle Weiterleitung des Orderzettels an das MidOffice, auch hierbei Übertragungsfehler

und zeitliche Verzögerungen- Weiterbearbeitung im MidOffice erst am nächsten Tag- Brokerfax als externe Geschäftsbestätigung wird abgewartet (liegt erst am nächsten Tag vor)

- aufgrund der unzureichenden internen Informationslage muss auf externe Datenzurückgegriffen werden; operationelles Risiko!- Daten auf dem Orderzettel weichen von denen auf dem Brokerfax häufiger ab

- Daten auf dem Orderzettel sindöfter fehlerhaft

Weiterbearbeitung (nächster Tag):- Langwieriger manueller Abgleich der Daten auf dem Orderzettel

und Daten auf dem Brokerfax durch MidOffice nötig.- Versenden einer Faxbestätigung an den Kunden(manuell, daher Fehlerquellen und Verzögerungen)

Weiterbearbeitung (2 redundante Schritte):1.

- Manuelles Ergänzen des Brokerfaxes um relevante Daten für die Weiterbearbeitung in der WPS Bank(z.B. Kundennummer, Kundenname, EB-account, …)

- Weiterleitung des Brokerfaxes per Fahrradkurier (!) an die WPS Bank2.

- Erfassung des Geschäftes im System OMNI (nicht MAH konform, da nicht taggleich)- Ergänzung des Geschäftes (z.B. Settlementinstruktionen) in AKTIAS (Doppelarbeit!)

Eingang der externen Brokerbestätigungim Handel ist nicht MAH-konform!

Measuring Gauge 1

Measuring Gauge 2

Process

Start

Ende

Secondary Process

Measuring Gauge 3 Measuring

Gauge 4

Information and Presentation Level

Operational Level

Reporting

BFS DMS / VMS SAP Intranet Input System

IT Structure P M SP M S

PPM Data WarehouseSAP BW

(Manuel Input System)

Example of Presentation of Results

Measurement of Process and Process Step ResultsExample: Tag-out Process

Planning of Work-Order

Planning of Tag-out Procedure

Check of Planning

Conduct of Tag-out

Check of Tag-out

Early Warning Indicator 1: Failure Rate in Step 1(Failure to properly define work order)

Early Warning Indicator 2: Failure Rate in Step 2 (Failure to properly plan tag-out procedure)

Indicator: Process Failure Rate

Tag-out Failure

Process Result

Step 1

Step 2

Step 3

Step 4

Step 5

Indicator 1 – Output of Step 1 Rejected because of Deficiencies in Work Order Planning

Tag

-out

Pro

cedu

re R

ejec

ted

(Pla

nnin

g D

efic

ienc

ies)

[%]

Early Warning Indicator 1: Work Order Rejected because of Deficiencies in Work Order Planning

Bound

ary

cond

itions

not

adeq

uate

ly ta

ken

into

acco

unt

Chang

e of

tim

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Descr

iption

not

suf

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Optim

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Data

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Tag-

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roce

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nec

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ry

Prote

ctive

Mea

sure

s no

t suf

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t

Wor

k or

ders

not

pro

perly

bun

dled

Causes of Rejection/Revision of Work Orders [Percent]

Tag

-out

Pro

cedu

res

Rej

ecte

d (P

lann

ing

Def

icie

ncie

s) [%

]

Early Warning Indicator 2: Tag-out Procedure Rejected Because of Deficiencies in Tag-out Planning

Indicator 3: Number of Failures of Tag-out ProcessN

umbe

r of

Fai

lure

s of

Tag

-out

Pro

cess

Conclusions (1)

PMS functional and in routine operation

– 70 % of processes implemented

– Remaining 30 % of processes to be implemented step by step

PMS accepted by KKU staff

Already large benefit during planning of PMS (modelling of processes and interfaces)

Meanwhile PMS fully integrated in work of senior management

Use of PMS by sub department heads in progress

Conclusions (2)

PMS providing much better transparency regarding processes and process results→increased awareness→more timely taking care of problems

Overall considerable improvement of process quality → reduction of process failures impacting safety and/or profitability

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