PERFORMANCE MANAGEMENT FOR THE 1990'S - THE … · (RSA" 4%) 2040 2050 Bron : NPI FI GUUR 1 -...

LECTURE 5

PERFORMANCE MANAGEMENT FOR THE 1990'S -THE INTEGRATION OF MANAGEMENT SYSTEMS

C.O. ESTERHUYSEN J.P. DEETLEFS C.A. WESSELS

1

FRESTASIEB[SlUUR VIR OIE 1990' s

- OIE IN1EGRERI NG VAN OES1UURSTELSE LS PERFORMANCE MANAGEMENT FOR HIE 1990' 5

- 1IiE INT EGRATION OF MANAGEMENT SYSTEMS

J P OEE1LEFS

Pr . Ing., 8 . Sc . (Geo l ) (U niversitej t van Pretoria ) ,

8 .Se. (Ing) (Chem) (Universjtejt van Pretorja ),

Nagraadse Dj pl oma j n Mynbou (Unj versite j t van Pretor i a)

Genoot van ! ngenjeufs verenjgi ng van Sujd- Afrj ka,

Genoo t van SAl MM.

YSKOR Bepe rk, Posbus 4S0, Pretoria 0001.

C 0 ESTERHUYSEN

MBL (Uni vers j teit van Sui d- Afr i ka),

B.Se. (Ing)( Meg)( Hon ) (Univer s Heit va n Pretoria),

Nag raadse Di ploma in Mynbau (Un i versite i t van Pretori a) .

Genoot van !ngeni eursvereniging van Suid-Af r i ka .

YSKOR 8eperk, Posbus 450 , Pretoria, 0001.

C A WE SSElS

Pr. lng ., B.Se. (l ng) (Bedryfs) (Hons) (Unive rsHeH van Pretori a ) ,

Bestuursontwi kkelj ngsprogr am (80P-Uni vers i tej t van Suj d-Afrjka ) .

YSKOR 8eperk , Posbus 450 , Pretoria 0001.

PRESTASI£8[STUUR VIR DIE 1990's - DIE INT[GRERING VAN BESIUURSIELSElS

2

SYNOPSIS

The productivity indi ces of South Africa compare poorly with t hose

of its compeUtors in the rest of the world. The theory of

productivity is re lati vely simple and va rious models a re availabl e

to demonstrate it. But the problem is how to apply the theory in

practice and to convert it to a practical management system which

will guarantee results. The secret lies jn a management approach

whi ch aj ms at a continuous improvement j n Dchjevement and which

involves the whole workers corps down to the l owest level in the

process. Good management systems ensuring t he necessary attention

to, amongst others : management by objectives, finance, personnel ,

ma intenance , planning and contro l are a prerequi s i te for continued

improvement and s t a ff involvement. The net result of such an

approach i s well described by t he t erm "per formance management "

whi ch invo lves the total integr ation of a ll the company ' s management

sys tems .

OPSOMMlNG

Di e produktiwitejtsindekse van Suid-Afrika vergelyk swak met sy

mededingers in die res van die wereld. Di e teoriee oar

produktiwiteit is relatief eenvoudig en verskeie model le is

besk jkbaa r om djt voor te stel. Die probleem

toe te pas jn dje praktyk en dit om t e

bestuurstelsel wat resultate sal waarborg .

is egter om die teorie

s it in n praktiese

Di e gehei m le in h

bestuursbenadering wet daarop ingestel is om eanhoudend p~estasje te

verbeter en die hele werkerskorp tot op die laagste vl ak betrokke te

kry by die proses. Gaeie bestuurs telse l s wat die nodige aandag

verseker aan onder andere: doelwitbes t uur, finansies , personee) ,

instandhoudi ng, bepI anning en beheer , is eg ter h voorve rei s te om

aanhoudende ve rbe tering en mensbetrokkenheid moontlik te maak. Die

netto resultaat van so h benadering word goed omskryf deur di e

begrip Prestasiebestuur wat die totale integrasie van al die

maatskappy s e bestuurstelse ls behels.

PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS

•

3

PRES1ASIEBES1UUR VIR DIE 199D's

- DIE INTEGRERING VAN BESlUURS1ELSELS

INHDUDSOPGAWE BLADSY

1. INLEIDING 4

Z. PRODUKTIWITEITSTEORIE 6

Z.I Eenvoudige Model 7

2.2 5utermeister se produktiwiteitsirkel 8

2.3 'n Studietoer 11

3. PRAKTIESE TOEPASSING VAN DIE PROOUKTIWITEITSTEORIEe 11

3.1 Voorvereistes 11

3.2 Strategie om prestasie te verbeter 15

3.3 Mensbe.trokkenhei d 19

3.4 Faktore wat mensbetrokkenheid belnvloed 22

3.5 'n Algemene kwalHeHsbenadering 28

3.6 Tegnologie 37

3.7 Prestasiebestuur 40

4. GEVOLGTREKKING 41

5. 8RONNELYS 42

PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN 8ESTUURSTElSELS

PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990'S - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS

1. INLEIDING

Oit is h a l ombekende feil da t dje produk ti wi t eitsindekse van die

Republiek van Su id-Afrika (RSA) swak verge l yk met die van sy

mededinge rs in die res van die were ld, soos duidel jk getoon

word deur figuur 1.

c:R:-A:-N;::O--,i;::O.::::ui.::::s::::en:2d:::e:!...) ---------,~------. 25,

20

15

10 VSA @ 1.44% .......

5t---:--

1990 2000

Taiwan ~ 6.3%

2010 2020

JAARTAL 2030

....... (RSA" 4%)

2040 2050

Bron : NPI

FI GUUR 1 - VERANDERINGS IN BRUTO BI NNELANDSl PRODUK PER PERSOON TEEN 1975 PRVSE

Die grafiek toon oak die hipoteti ese en optimistiese hoe

groeitempo van 4% vir die RSA en wys dat as die VSA se indeks

sou aanhou groei teen 1,44~~, dit fei tlil< onmoontUk sou wees vir

die RSA om die VSA se Bruto Binnelandse Produk (BBP) per persoon

in te haal. Wannee r daar in terme van produktiwiteit gedink

word is dit baie be langr ik om te bese f dat h beter per

kapita-produksie die enigste manier is om in 'n geslote ekonomiese

PRESTASIE8ESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN 8ESTUURSTELSELS

stelsel die lewensstandaard te verhoag. Daar is egter h paar

belangrike prableme in die RSA wat neig om produktiwiteit te

verlaag.

(i) Hulpbronne kwyn en die kostes neem dus toe.

(ii) Die bevolkingsaanwas JS te haog.

(iii) h Haogs antwikkelde samelewing neig om nie direk by

produksie betrokke te wees nie. In die VSA is bv slegs

30% van die ekonomies aktiewe bevo1king by produksie

betrokke.

(iv) Sa1arisaanpassings hou nie tred met produktiwiteits

verbetering nie.

Die ernstigheid van die RSA se probleem word verder getoon

deur die feit dat die BBP in 1972 en in 1983 in reele terme

diese1fde was, met ander woorde daar was in 11 jaar geen

verbetering nie.

Aanvu11end toon tabel 1 die rand per kapita-inkomste vir h paar

belangrike mededingende nywerheidslande.


6

lABEL 1

Per kapjta-inkomste vir 'n paar nywerheidslande 1985

lAND RAND-INKOMSI(

Switserland 12 500

VSA 9 500

Engeland/Japan B 000

Israel 4 000

Republiek van Chins 2 100

RepubUek van Suid-Afrika 1 800

2. PRODUKTlWllEllSIEORIE

Uit bogenoemde is djt bale duide!ik dat die Suid-Afrikaanse

nyweraar voor h gewel dige groat uitdagjng slaan om die

produktjwiteit i n die RSA le verbeter.

2.1 EENVOUDIGE MODEL

Een benadering is om produkti wjteit eenvoudi g te sien as

die ma te waarin beskikbare hulpbronne benut ward.

Wiskundig word dit gesi en as aie ve rhouding van uitset

oor inset.

Figuur 2 is die Nas i onale Produktiwiteits Instituut (NPI)

se vQorstelli ng van produktiwiteit waar die insette vir h

produksieproses, arbeid, maleriaal en kapitaal is en die

uitsette goedere of dienste . In die omsetUngsproses van

produksje word produktiwite it gesien as di e mate waarin

die hulpbronne benut i s en hoe doe lt reffend die

omsettingsproses plaasgevjnd het.

PRESIASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INIEGRERING VAN BESIUURSTEL5(LS

•

7

BENUTTING

DOELMATIG

DOELTREFFENDHEID

arbeid behoefte

goedere na iaal OMSETTING dienste goedere

kapitaa l .. en dienste

INSETTE IJITSETTE

PRODUKSIE PROSES MARK

Bron NPI

fIGUUR 2 - MODEL VIR PROOUKTIWITEIT

Dit is egter belangrik om daarop te let dat , ongeag die

doeltreffendheid van hierdie proses, di e goedere en

dienste doelgeskjk moet \'Jees en dat daar behoefte aan

hjerdie goedere en dienste jn die mark moet wees.

Bogenoemde model lr'Jys nie op die belangrike rol wat die

mens in produkt jwjtejt spee1 nie.

In die publikasie Professional Management - a Way to

Excellence deur W van Wyk l word dje vo}gende beskryvdng

van onbekende oorsprong van produktiwiteit gegee:


B

"Productjvity is an attltude of mind. It's the mentality

of progress, of the constant improvement of tha t whi ch

ex i sts. It's the certainty of doi ng better today than

yes t e rday and l ess hell t han tomorrow. It is the will to

improve on the present situation, no. matter how good it

may seem and no matter how good it may really be. It is

the constant adaption of economi c and social life to

changing conditions. It is the continuous e ffort to apply

new techniques and new me thods. It js the faith in

progress!"

2.2 SUTERMEISTER' SE PROOUKTIWITEITSIRKEL

In ooreenstemming met bogenoemde aanha ling

(paragraaf 2.1) voel die skrywers van hierdie referaat

dat die Sutermejstermodel van produkUI'JjteH figuur 3 'n

baie gaeie ui t gangspunt is vir die nadere beskauing van

al dje belangriks te aspekte wat produktj~"'i tei t beInvloed.

PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 199D's - DIE INT[GRERING VAN BESTUURSTELSELS

9

T{GHOlOOIESl otITUlKUl lMj

(iRON!lSTOW'r(E

WER1(SUITt.(G

HflODf5

11 sos lAtE rOBl ANIlE

14 tDfRS

27 .sOO!U L£!ERSI(Af 2~ l"ISSEZ - FA.IRE 29 OUTOI(AATE.S

STIl(H(j JOESIGHQOO fNQ PROOU""SIE - IHG£ST[lO

30 OfMOKRA TIES Al!iEM(N( T()(SIG W(RKHfHfR - lH(i(Srao

JI Of£lHfI1f:NO 32 )(0H8INASrE

FIG UUR 3 - SUllRMlIS1ER SE PRODUK1 IWI1 EI 1SIRKEL

Oit moet daarop gel et word dat Sutermeister hoofsaakljk

die belangrikste twee aspekte wat produktiwiteit

beInvloed naamlik tegnologiese- en mensl ike faktore, in

sy model aanspreek. Hy plaas klem op produktiwitejt as

'n hoofdael van die onderneming. Uit die produktilviteits

diagram is djt duideljk dat produktiwiteit , of meer

PRES1ASIEBES1UUR VIR DIE 1990's - DIE IN1EGRERING VAN BESTUURSTELSELS

10

korrek t verbetering van produk tiwi teit gesien vjord as di e

ko l van di e skyf . Produktiwi tei t word deur Sutermejs ter

gedefini eer as ui tset per man-uur, met Kwaljteit in ag

geneem. Uitset per man-uur is nie dje resu ltaat van 'n

mens se inspannjng aIleen ni e, maar die gesamentlike

resu ltaat van a11 e produksie faktore nl . arbei dsbes tuur,

geld, masj jner je, rumaleriaal ens .

Wanneer produktiwiteit ujtgedruk word as uitse t per

man-uur word dit s l egs ger iefl ikhe jdshalwe gedoen.

ProdukUwiteH mag oak uitgedruk word in t erme van uitse t

per RI 000-00 geinvesteer, of ui t set per ton rumateriaal,

of uitset vergelyk met enjge ander inset fakto r . Wanneer

die diagram bestudeer word moet di e vol gende punte in aan

merking gene em word.

(j) Die diagram bestaan uit n reeks konsentriese

s irkels wat e lk in segm~nte verdeel is . Geen

paging word aangewend om die grootte van elke

segment di e re l atiewe be l angrikheid te laat

weerspieel nie . Die belangr ikhei d van elke

segment is waarskynlik verski l lend vi r e l ke

organisasie , depar tement in die organisasi e en

selfs vi r eIke jndividuele werknemer met ay eie

duide1 ike behoeftes.

(ii) Die faktore in eIke segment van eIke sirke l

word as bepalend beskou vir dje fa ktore in di e

ooreenstemmende segment van die volgende

kleiner sirkel. Die fakt ore van e Ike segment

van elke sjrkel word dikwels geaffekteer deur

faktore van segmente in dies el fde sirkel.

PRE51~5IEBE51UUR VIR DIE 1990's - DIE IN1EGRERING VAN B£51UUR51El5El5

,

(i i i)

11

Die faktore in e lke segment van elke 5irkel mag

oak ander faktore in segmente e lders in die

diagram a ffekteer . Ai die faktore in die

diag ram is onderworpe aan verandering met

verloop van tyd. Die spesifjeke belangrikheid

van tyd op individue se behoeftes, die formele

organi sasie en informel e organisasie word

aangetoon.

Dit is egter duidelik dal die menslike faktore

beinvl oed word deur 'n groat aantal komplekse

faktore wat eIkeen op sy e je manier op

produktiwiteitsverbeterjng kan inwerk.

2.3 n STUOlE 10ER

Die skrywers van hierdie re feraat het in 1985 en 1986 die

voorreg gehad om h deeglike literatuuf studie 8sook h

studietoer in die RSA en in ander dele van die wereld te

onderneem om le bepaal wat maa tskappye prakties doen om

produktiwjtejt te verbeter.

Die heel be1angrikste enke1e faktor wet hjer uit na vore

getree het, i s dat al die maatskappye wat besoek is wat

werklik sukses behaal het, djt behaal het deur hulle

mense op a11e vlakke te be trek by dje proses van

produktiwiteitsverbetering.

3. PRAKTIESE TO[PASSING VAN DIE PRODUKTIWITEITSTEORIEe

3.1 VOORVERElS1ES

Die heel belangr ikste aspek wat reg aan die begin bese f

moet word. i s dat en1ge maatskappy wat produktiwitejt wil

PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTElSElS

12

ve rbeter se organisasie struktuur kerngesond moet wees en

die maa t skappy geed bes tuu r moet word . Dus meet dje

maats kappy se ondertoon reg wees anders sa l pogi ngs om

produktiwiteit te ve rbeter nu tteloos wees.

Dj e vraag wa t dan onmjddelUk ontstaan is of dle

gemi dde l de maat skapp yjn dje RSA toegerus i s om dadel ik

weg te spring met h produkt iwiteitsverbeter jngsp rogram en

om sy werkers tot op di e l aagste vl ak by hierdie proses

te betrek.

Daar is sander twyfe l maatskappye wat wel hiertoe in

staa t js, maar daa r is oak beslis maatskappye wet eers h

hele aant al st eppe sal moet deur voer. Va n di e

belaog r i kstes word hi e ronder genoem.

3 .1. 1

3.1. 2

h Ooelwjtbestuur

Di e maatskappy meet 'n gesk i kte basies

kerngesoode bestuurslelsel he. 'n Goe ie

voorbeeld hjervan is doelwjtbestuur, wat n forme le stel sel is waar onder geskiktes saam met

n toesighouer jaarli ks doelwitte vir homself en

sy eenhei d stel.

Di e hoofdoel wit hi ervan is die proses van

geintegreerde beplanning. Gewoonljk vorm di e

poshandves met kritiese pres tasie-areas en

standaarde wat bereik moet word, dje kern van

hierdi e stelsel.

Personeelstelsels

Hierdie stel sel vo rm h baie belangrike deal van

PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELS£LS

3 .1.3

13

die formele organisasle . Dit i s belangrik dat

h kleurbli nde aanstel1 i ngsbel eid gevolg word

sodat die beste man vir die pas gekjes ken

word.

Een van die groots te probleme waarmee cns in

dje RSA worstel is die groat mate van

spesia!isasi e wat plassvind. Elke werker g1 0

dat hy net een spesifieke taak het. Di e

geintegreerde hanterjng van h verskei denheid

van take is h uitdaging wat bestuur eenvoudjg

sa l moet aanpak .

Oplei ding in die beginsels van bestuurswese en

sekere basiese tegniese aspekte word in die RS A

normaalweg deur wer.kgewecs gedoen. Hierby kan

gevoeg word die in-huis bedryfsopleiding wat

sal verseker dat personeel al die nodige

kundighei d he t vir die spes i fieke week in die

organisasie "aarin hy aangestel wo rd . Die

kwa litei t van hierdi e opleiding dra tot n groat

mate by tot 'n maatskappy se sukses of nie.

Ins tandhoudingsbepIHnningstelaels

Die vraag wat ontstaan is of die maatskappy se

i nstandhoudingstelse l horn in staat stel om h

relatjef hoe beskikbaarheid van produks ie

toerusting teen optjmale koste te handhaaf.

Die sne11e ontwikkeli ng op hierdie gebjed is

sodanig dat djt moeilik is om daarmee tred le

hou. Dit j5 be langrik dat n maatskappy di e

infrastruktuuf moet vesti g om horn in staat te

PRESIASIEBESIWR VIR DIE 1990's - DIE INIEGflERING VAN BESTUURSTElSElS

3 .1 .4

3.1.5

3.1.6

14

ste l om wel by te hou met die nuutste ontwik

keling op die gebied van instandhouding.

Finansiele Stelsels

Stel h maat skappy se fin ansiele stelse l horn i n

s t aa t om vroegtydig neiging5 ~aar te neern en n goeie begroting op te stel? Is die verdeling

fyn genoeg det individue in hulle eie area

beheer kan toepas om koste te verminder?

Stel dit di e maa tskappy i n staat om resultate

te eva lueer en meet dit kapjtaalprQdukti~jtejt?

Mynboubeplanning en fisiese standaarde

Die belangrikheid dat eIke myn h mynlewensplan

moet he kan ni e oorbeklemtoon word nie.

Hierdje plan word dan aanhoudend deurgewerk ten

einde stapsgewys die he l e plan te optimeer.

Met betrekking tot mynbouproduksje ontstaan die

vraag of fi sjese standaa rde ap h wye front

akkuraat gemeet ward sadat dit dje bes tuurder

in staat st el om aanhoudende verbet erjng te

bewerkstelljg.

Prooesbeheer

Die nodige kundighejd om die metallurgiese

prosesse deurlopend te optimeer is van groat

belang en goed ontwikkelde pros esbeheer is

onontbeer)jk. Hierdie is heelwaarskynljk die

PR£SlASIEBESIUUR VIR DIE 1990'. - DIE INIEGRERING VAN BESIUURSIELS£LS

3. 1. 7

3.1. 8

15

tegniese gebied wear verbeteringe in

byvoorbee ld opb rengs tot die groot s te

korttermyn produktiwi teit kan le l.

Voorraadbeheer oor materjaal en onderdele

'n Tjp i ese begrobng vir 'n groat ondergrondse

steenkoolmyn se verbruiksvoorraad is ongeveer

25% van dje myn se totale omset.

Goed opgelej de mannekrag kan dus met groat vrug

op hierdi e gebied aangewend word om die gebruik

en voorraadhoudi ng va n ve rbruiksvoorraad en

onderdel e te opt j mee r.

Sande r 'n goed fu nks ionerende bemarkingstelsel

kan die maatskappy se pogjngs tot hoer

produktiwitej t nie ten volle benul word nie.

3.2 SlRATEGIE OM PRESlASIE lE VERBE lER

3.2.1 GRAFI ESE VOO RSl EL

Die proses om prestasi e le verbeler kan die

duidelikste met behulp van h diagram, wat

oorgeneem is van Ju ran' en S008 in figuur 4

aangedui, verduideljk ward.

PRESlASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INlEGRERING VAN BESlUURSTELSELS

P R E S T A S I E

k roniese'

verliese

sporadiese afwyklng

16

bestuur

werkers

'~deurbraak .! I

nuwe prestasiegebied

oors ronklike

prest regebled

TYD

flGUUR 4 - PRlS1ASIEVERBE1ERINGSPROSES

Tradisianeel js bestuur daarop j nges te l om in

ooreenstemming met die prestasiegebied waaraan

hy oorspronklik gewaond geraak het, te bestuur

en dadelik steppe te neem sodra h sporadjese

afwyking plaasvind sodat oorepronklike

prestasiegebied weer bereik kan word.

Deur di e reg t e benader i ng te he en h

verskeidenheid van tegnieke toe te pas ken

hierdje oorspron~ljke prestasiesone deur middel

van prestasieverbetering egter oorskry word.

Deur hierdie benadedng te volg word daa r

aanhoudend daaraan gewerk om die prestasje te

verbeter.

PRESTASIEBES1UUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTElSElS

3.2.2

17

.h lOE KOMSGE RIG1E BENADERING

Dit is belangri k dat elke maatskappy h

waardebepaling maak van "Jaar hy staan ten

opsigte van n groat verskeidenheid faktor e wat

pres tasie belnvloed en den vir homself h

doelwit s t el waarheen hy met hi e rdi e fak t ore

wi 1 be\lJeeg.

h ljpiese voorbeeld van so h ontleding word in

tabel 2 wee rgegee.

PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990" - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELS£LS '.

IB

lABEL 2

ONlLEOING EN STEL VAN DOELWIllE lOV AANlAL FAKlORE WAl h llPIESE SUID-AFR IKAANSE MAATSKAFPY SE FRESlASIE BEjNVLOED

NORM HUI DIGE SITUASIE BEOOGDE SllUAS IE OF DOEL WIl

Ee r Uk en met integd tei t Eerlik en met integriteit BESlUUR Deelnemend Meer deelnemend

KLIMAAT Prestasiegeorjentee~d Meet pr estasie georjenteerd Onduideli ke strategjee Duideiike strategi ee Bestuu rsonders teuning Bestuursbetrokkenheid

FINANSIEeL 8eperkte kapitaa l Vo ldoende kapjtaal vir nood-saaklikhede

Lae opbrengs op kapi taal Verbeterde opbrengs op kapitaa l

lEGNDLDGIE Keop tegno l ogje aan Koop beL'Iese tegnologi e aan

MARKlE Binnelandse vraag stagnant Binnelandse vraag ve r groot Dalende internasionale mark Behou inte rnas ionale

markaandeel en vergroot dit

STELSELS S'lJak bestuurstelsels Goeje be5tuur~telsels

MEN SE Minimale deelname op heel Deelname ap heel laagste laagste vl ak vlak is grater as 8090 Swak opgelej Goed opgelei Gemiddeld gemotiveerd Bogemiddeld gemotiveerd

PRESTASIE Onder doelwHte Bereik of oorskry doelwi tte Onder soortgelyke bedrywe Bogemiddeld Word nie deurgaans gemeet nie Meet prestasie

TOERUSTING Reserl.'Jekapasi tei t bestaan Senut volle kapasitejt

PRESTASIE8[STUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTEl5[lS

-

19

3. 3 11ENSBE TROKKENHE 10

Persoonlj ke behoe f l es is ba j e wyd en ui t eenlopend

afhangende van di e indi vidu se pe rsoonl i ke oms tandi ghede

by di e we rk en ve r al in s y pri vaat l ewe .

DeuI'" di e beginse i s van Kenne th Bl ancha rd 4 se ' One Mi nute

Manage r ' toe t e pas ko rn 'n me ns t ot di e gevol gt r ekk i ng dat :

(j)

(j j)

(i j j)

(j v )

di e meeste me nse wil pres teer

di e persone wat di e bes te pr esteer di e meeste

aandag mo et kr y

mense wil weet hoe hu l l e p res tee r

mense erkenni ng wi l kry vir gOBie pres tasie

Tradi s j onee l het bes tuurde rs ge l ee r om op nega t iewe

uitsonde r ings te bestuur . Die r esult aa t hi ervan was dat

net die ni e- pres teerders aandag van be s tuur gekr y het

terwyl di e mense wa t deurgaans goed gepres tee I" he t geen

aandag gekry het ni e . Hi eruit vIae i h paa r beIangr jke

toepa ss i ngs wat deur bes tuur aorweeg moe t word , nl:

( i) Bestuu r moet s org da t s l egs per sone in diens i s

wat wi l prestee r.

Oplei dingsprogra mme moet da arop geri g wees om

mense t ot pres tasi e te l e i , maar t e r se lfde rt yd

van onwi lli ge s amelopers onts lae t e raak

Daar j s te veel pers one wat 'n dagt aak verr j g

wat nie ooreenstem met hulle verdiens te nj e .

(i i) Bestuur moet ve rseke r dat pres t eerders die

meeste aandag kr y, maw dat prestas ie me t

PRESIASIEBESTUUR VIR DIE 1990' s - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS

(j jj )

20

bestuurs ~andag beloon word, en dat nie net d j e

negatlewe afwykings aandag kry nie, S005 wat

tradisioneel gebeur.

Ui tsonderj ngsbes t uur doen pr es i es die

teenoo rges telde nI, dat bestuur aandag gee aan

afwykings. Die gevo lg daarvan is det dj e

swak presteerder die meeste aandag key .

Erkenning vi r prestasie ken net plaasvind

indjen daa r behoorl j ke maa tstawwe bestaan

waarvolgens individue aan voorafgestelde

standaarde of doelwjtte gemeet word.

Maatsta~~e wet gfoepaksie meet dra niks by om

die prestasie van 'n i ndi vj du te meet nj e .

Inteendee l, dit take l dje bestuurder af omdat

hy weet dat hy aan dj e nie-pres teerder nou

presi es dj eselfde erkenning gee vir min of geen

prestasie .

Die nuwe presteerder word ook me t die

toepassing van die groepmaatstawwe aangemoedjg

om nie te presteer nie, want hy kry mes

erkenning terwyl die ander om horn die werk J

verrig. ~

Bestuur moe t dus afsonderlike maatstawwe jnstel

om dje werk van di e individu te mee t en moet sorg

dat di e persoon instem dat hy daaraan gemeet

s al word. Sander uitsanderjng sal 'n persaon wie

se prestas ie kor rek gemeet word voortdurend

verbeter of poog om te ve rbeter, of hy sal

bedank en h ander werk gaan soek.

PRESTASIE8ESIUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN 8ESTUURSTELSELS

21

Elke bestuurde r se bestuurstaak ten opsigte van

andergeskiktes is dus drieledjg van aard :

(i) Beplan vir verbetering en s tel

afsonderlike doelwilte vir elke

jndivjdu.

(ji) Beheer deur die stel van eenvoudjge

maa r du idelike en mee tbare maats tawwe

vir elke ander geskikt e . Namate die

vl ak van die pos _afwaarts beweeg i n

di e hjerargie word dje maatstawwe

eenvoudi ger en minder . t1ee t di e

prestasi e van elke onderges kjkte

indi vidu en gee gereelde terug

voering en erkennjng waar prest as i e

dit regverdjg.

(j j i ) Verbetering vi nd plaas deur pos itiewB

versterkjng en behaling van suks es .

Elke doe lwjt wet bereik i s lej tot

dje stel van nuwe daelwitte en die

proses word herhaal .

'n 8aje belangrike beginsel wat verva t is binne

die raamwerk van die drie begins els hierbo

genae m is dat enige werknemer h groat

persoonlike behoe f t e dearaen he t om volledig

ingeli9 te wees oar die maatskappy waarvoor hy

werk en all e aspek t e wat s y ve rhoudjng met die

maatskappy raak.

Bestuur moet dus besondere moeite doen om te


22

verseker dat voortdurende hoevlakkommunikasie

met werknemers gereeld plaasvind.

3.4 FAKTORE WAT MENSBETROKKENHEIO BEiNVLOEO

3.4.1 Oplejding

Opleiding is waarskynlik een van die

belangrikste faktore om produktiwiteit te

verbeter en word ongelukkig in bale gevalle in

die RSA nie na waarde geskat nie.

h Groat aantal werkers het geen begrip van die

vrye ondernemingstelsel nie, aangesien hulle

die begjnsels daarvan glad nie ken en verstaan

nie.

h Program soos die sogenaamde 6M-program wat

hulle hierdie tegnieke leer kan vir enige

maatskappy van groat nut wees.

Bedryfsopleiding verseker dat elke nu we

werknemer ongeag sy vorige opleiding ten vo1le

op hoogte korn met die bedryfspraktyke by die

spesifieke bedryf.

Elke bestuurder of toesighouer hoort volledjg

toegerus te word met die teorie van bestuur.

Dit moet egter nie net by teorie bly nie, maar

die bestuursbeginsels moet praktiese gereedskap

word wat die bestuur of toesighouer help jn sy

daaglikse taak om sy werk te vergemakljk.

PRE5TA5IEBE5TUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BE5TUUR5TELSEL5

FIGUUR 5

3.4.2

23

Opleidi ng j n akUwi t e j te V80 kLvali t ei t s i rkels

help die groepl e iers en groeplede om probl eme

i n hulle eje werksarea met vrug te ontleed en

aplossings daarvoor te vind.

h Groot aantal tegnieke bes taan oak wa t

aangewend ken Ir'Jor d om produktiwiteit binne die

maatskappy te verbeter .,

Opleidi ngsprogramme moet egter opgestel word om

alle betrokkenes in hi erdi e tegnieke op te lei.

Motivering

Dje teoretiese basis vir hierdie faktor j s A H

Maslow 5 se hierargiese teorie van motivering ,

s oos uit gebee ld in fj guur 5 .

SELFVERWESENLlKING

EGO

SOSIAAL

VEILlGHEID ~

MASLOW SE BEHO[FTE HI[RARGIE

PRESTASIE8ESTUUR VIR DIE 1990' s - DIE INTEGRERING VAN 8[STUURSTElS£LS

3.4.}

24

Eers word die fisiese behoeftes op di e laags te

vlak bevredi gj as dit bev redig lS, dj e strewe

na die bevredjging van s asiale behoeftes; en

as dit bevredig is, volg die s trewe ns die

bev redigi ng van egoIsti ese behoe ftes en

laas tens die bevredigi ng ne selfverwes enliki ng.

Selfverwesenljkj ng kan s l egs berejk wo rd as die

bet rokke pe rsoon die kennis het, as hy sukses

behaal in ay werk en bevoeg js om djt te doen.

Dit lei tot selfrespek vjr ande re .

Dje doel ven mot jvering is dat bestuur daardeur

kampjoene van sy we rkers maak deur hulle te

laa t uits taan en hulle soos grootmense te

behandel.

Oeelnemende Bestuul."

As gevolg van die organisasjest~uktuur is daar

'n natuurllke verdeling van die werk tussen

bes tuur en die werkers. Die werker werk binne

'n stelsel terwyl bestuur daarvoor

verantwoardelik i 8 am die stel sel le skep en te

verbeter. Die mens wat egter die beste weet

waar op die werksvloer verbeter kan word is die

werke r self , aanges ien hy in daaglikse

aan raki ng js met die werksomstandighede en baie

mee r kreatief is as ~~at bestuur loegee.

Die belangrjkste voorbeeld van deelnemende

bestuur is die ves tiging van taakgroepe om


•

3.4.4

25

probleme op te los. Sulke graepe bestaan

gel'o'oonlik uH l ede van verskeie diss ipUnes wat

dikwels vanuit verskeie departemente moet werk

om die probleem op te 105.

Kwaliteitsjrkels kan aangewend word vir

probleemoplossing binne die werksverband deur

werknemers op eerstevlak t oes i ghouding en l ser.

Bestuursbetrokkeoheid

Volgens W Edwards Derning 6 is djt basiese

Japannese leod e dat 80!'~ van 'n maatskappy se

probleme met produkti witeit en produk-kwaliteit

deu r topbestuursaksie opge los moet word.

Kwa liteitsi rkels kan noait bestuur se

fundamentale verant woordeli kheid om sy eie rol

uit l e spel en te bou aan die organisasie

kul tuur, ve r vang nie. Solank as wa t bestuur

vinnig is om die krediet te neem vir die

maa tskappy se suksesse maar ne t sa haastig i s

om die werkers te blameer vir mis!ukkings, is

daa r geen kans vir h opl ossing vir die

maatskappy se prob l eme met lae produktiVlHe H

nie .

Die organisasie kan egter s l egs goed funksioneer

as bestuur ten volle toegewyd js aan bv. die

uitbou van s telsel s, produktiwitejt, veiljghejd,

netheid, die vestiging van taakgroepe , kwaliteit

sirkels en verskeje ander aspekte. Die beheer

we t bestuur uitoefen is egter hi e r die s l eutel

woord.

PR£SIASIE8[SIUUR VIR DIE 1990', - OIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS

•

3.4 . 5

26

Kammunikasie

Soos reeds hierbo aangedui is ge reelde

kommunikasie van die uiters te belang om te

verseker dat al1e werkers ten volle op haogte

is van wet binne di e maatskappy waa r hulle

week, aangaan .

Die twee belangrikste ste l sels wet hier

aangewend kan word is in die ee rs te piek h

forme le tweerigt ing kommuni kas iestelsel deur

middel van die werkeraadstelsel. Hierdie stel sel

bi ed h kommunikasiefOfum tUBsen bestuur en die

werkers om we rksvl oerprobleme op te los.

In die tweede plek wo r d h eenrigting kommuni

kas i e ste l sel van bestuur met sy werkers

benodig in die vorm van h groepinligtingste!sel.

Di e ondervi nding van Mi chael Edwa rdes 7 van

Briti sh leyland, het bale duide l ik gewys hoe

belangrik dit is dat daar h groepinligtingste l sel

bestaan. Bestuur kan dit aanwend om i nli gting

van bes tuur direk na die werkers deur te stuur

sonder om deur die vakbondorganjsas je te werk.

Di e betrokkenhe id van die werkers kan s legs

verkry word deur kommunikasi e, en kommunikasie

moet op elke moontlike manier aangewend word om

doelwitte , strategie, s uksesse, probleme,

oploss ings en s terk punte te kommunikeer.

PRES1ASIEBES1UUR VIR DIE 1990'. - DIE IN1EGRERING VAN BES1UURS1ELSELS

•

3.4.6

3.4.7

27

Herstrukturering van werk

Die belangrikheid dat dear spesifieke, tegniese

spesialiste moet wees om ontwikkelingswerk

binne-in h maatskappy te doen kan nie

oorbeklemtoon word nie .

Lynbestuur is normaalweg so besig met die

produksieproses dat daar net nie tyd is om aan

die tegniese ontwikkelingswerk oak aandag te

gee me.

Die netto resultaat is dat dit heeltemal

verwaarloos of glad nie gedoen word nie en dat

verbetering sporadies en ongekoordineerd

plaasvind.

Ergonomie

Dit is waarskynlik dat baie bestuurders in die

verlede die resultate van studies verkeerd

geIntepreteer het en dus tot die gevolgtrek

king gekom het dat ergonomie nie belangrik is

So is daar tydens die Hawthorne-studie 8 tot die

gevolgtrekking gekom dat 'n verswakking in

omgewingsfaktore (geraas, beligting, ventilasie,

temperatuur, ens) nie die prestasje van groepe

werknemers laat daal het nie.

Dit is egter duidelik dat daar ander faktore

was wat veroorsaak het dat die groepe beter

gewerk het ten spyte van swak werksomstandighede.

PR£STASI£B£STUUR VIR DI£ 1990's - DI£ INT£GR£RING VAN B£STUURST£LS£LS

ZB

As voorbeeld kan geno em word dat h myn 'n groat

s tootskraper sande r kajuit aankoop en dan ve rwag

da l die operat eur i n dje koue Hoevel dwinte r sy

besle moet lewer en haogs produkti e f moet wees .

Oil het tans egter bale dui del ik geword dat die

toepassing van ergonomjese beginse ls n groa t

bydrae kan lewer to t hoer produktiwiteit onder

werkers.

3.5 h ALGEMENE KWALI1EI1S8ENADERI NG

Daar is gevi nd dat die kwaliteits t ri logie van Juran9 as

h bale g08ie verwysingsraamwerk dien om kwaljteitsbestuufs

aksj es te stuur.

Dil bestasn uit dr ie eenvoudige aspek te wat in enjge

s Huasie geld, hetsy dH h kanloo r, 'n geneeskundige firms,

h fsbriek of diensle is .

3.5.1 Beplanning

{j} Identifiseer dje interne en eks t e rne

klanle.

(ii) Bepaal klantbehoeftes.

( j j j ) Ontwjkkel produkeienskappe wat

ooreens t em met kl antbehaefles .

(iv) 8epaal kwaljtejt sdoelwitte wat di e

behaefte van sowe l die kljent as die

voorsjene rs bev redig en doen dit teen n mi nj mum gekombineerde koste.

(v) Ontwjkke l 'n proses wat die ver langde

produkeienskappe kan produseer .

PRES1ASIEBES1UUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BES1UURSTELSELS

•

3.5.2

3.5. 3

29

(vi) Be~ys dat di e proses di e kwa!iteits

doe lwit t e cnder bedryfs t o8s t ande kan

behaal.

Beheet

( j) Ki es die be hee r faktore, di t i s d i e

faktore wat beheer moet word.

(i i )

(j i i )

( i v)

( v )

( vi)

(vii)

Ki 8s die eenhede van meting.

8epaal meting.

Bepaal standaa rde van we r kverri g ting.

Meet werkljke werkverrigting.

Ondersoek di e ve rskil tus Een di e be

haa lde resulta t e en die s tandaa rd.

Neem aksie t ov di e verskil.

Verbeterjng

3.5,3.1 Bevestig die behoefte

Gowoonlik i s dit relatief maklik om

te bevesUg dat daar 'n behoefte of h

probleem i s . Di e probleem manifestee r

homself in die s imptoom.

Dit is belangr jk dat ans onde r skei

tU Bsen chroniese- en spor adiese

afwykings . Deur weer na fig 4 te

verwys kan die ve r skil du i de l i k

geIllustreer word. Meesal bly die

proses binne n nou band funks i oneer .

Nou en dan caak die pros es ujt beheer

en h piek op die grafi ek onts l aan.

PRESfASIEB£STUUR VIR DIE 1990'. - DIE INTEGRERING VAN BESTUURST[LSELS

•

3.5.3.2

30

Hierdie js h sporadiese afwyking van

die gewone vl ak of standaard. Dit

het bestuursaksie nodig om die

p~obleem reg te stel. Hierdie

standaard verteenwoordig egter

djkwels 'n chronjese hoe koste van

bv. relatief lae kwa!itejt . Hierdie

chroni ese afwyking van hoe koste

(wat aanhou en aanhou) is egter baje

grater as die hoeveelhejd wat deur

die piek verteenwoa rdjg word.

Die behoefte "lord dus gevi nd deur

hierdie chroniese a ftlJykings te

i denU fj seer.

Identi fjseer die prajek

Wat hier van belang is, is dat

bestuur dje belangrikste probleme

~<Jaarvan die oplossi ngs potensieel

die graotste besparing kan realiseer ,

eerste kies.

Dj t karn dus ap 'n proses van

priorjti sering neer.

Hier word gebruik gemaak van die

projekbegi nse l nl. die jdentifisering

van spes ifi eke projekte wat onderwerp

kan wo~d aan koste ve rrnindering . 'n

Projek is 'n p.robleem wat geskeduleer

word vir h oplossing. Alle


J.5.J.J

31

verbeteringe word bewerkstell ig deu r

projek vir projek daa raan te we rk .

Organiseer vir die bes tuur van die

projek

Di e ve r an tl'JQorde li khede vi r h i erdi e

projek word nou bepaal.

Die projek moet gestuur "lOrd.

Normaalweg sal h interdepartementele

span saamgestel word. Hierdie s pan

s taan bekend as di e s tuurarm van die

pro j ek.

Die voordele van h j nte rdepartemente le

span is dat eenhe id be r-eik word, dat

daa r kl em geplaas word op organisasie

doeltreffendheid, de t s inergi sme

bewerks t ellig kan word, die gesag vir

die diagnose bepaal word en die reg

s tellende aks ie betyds plaas ken vind.

3.5.3.4 Organi see r vir di agnose

Dit is belangrik dat dje persone wat

hierdi e proses gaan deurvoer aan drie

fakt or e moel voldoen:

(j)

(ii)

(i j 1)

Hulle moet die t yd he.

Hulle moet die ve r moe he . Hu l le moet objektief wees .

PRESTASIEB£STUUR VIR DIE 1990'9 - DIE INTEGRERING VAN B£STUURSTElSElS

3. 5.3. 5

32

Di e span wat hj erdie diagnose do en

wo r d di e di agnos t i ese a rm van di e

projek genoem.

Di agno seer

Tydens hierd je proses word a l di e

si mptome geanal j seer en oorsake van

dje prob l eem opgespoor . Hier di e

opspo r ing s t aan bekend as di e

djagnosti ese re is . Teori ee word oar

die oorsake ge formuleer waarna die

teor i ee getoets wor d om die werklike

oa rsaak(e ) van die probl eem t e vind .

3.5.3.6. Mask van h deurbraak

Die diagnostj ese rej s i s voItooi

wannee r die oorsake opgespoor i s .

Nou beg in h nUI/'Je s t ap in die

deurbraak vol gorde n1 di e

herstellende t ele van oo rsaak na

opl ossing . Di t behel s di e vind van h

oplossing en die aanwendi ng daarvan

i n weerwiI van wee rs tand teen

ve rander i ng . Oploss i ngs word

ontwikkel en die koste voordeel van

elk bepaa l. Die s tuurarm maak hi erna

'n aanbeveli ng aan die bet rokke lyn

departement wi e se

ve ran twoordelikhei d di t i s om di e

opl oss ing te jmplement ee r.

PRESIASI[8[STUUR VIR OI[ 1990's - 01[ INT[GR[RING VAN B[STUURST[lS[lS

3.5.4

3.5.3.7

3.5.3.8

33

Die afbreek van weerstand teen

verandering

Dikwels word probleme ondervind om

die oplossing te implementeer weens

die welbekende verskynsel van

weerstand teen verandering. Die be

trokke lynbestuurders moet in hjerdje

omstandighede gebruik maak van die

beskikbare tegnieke om die weerstand

teen verandering positief te hanteer.

Beheer teen die nuwe vlak

Die finale taak in die deurbraak

proses is dat bestuur moet verseker

dat beheer deurlopend op die nuwe

vlak gehou word. Die verandering moet

onomkeerbaar gevestig word. As dit

aanvanklik nie moontlik is nie, kan

die proses gewoonlik deur akkurate

prosesinspeksies en kostebeheer onder

beheer gebring word.

Die 5truktuur

500s duidelik blyk uit die bostaande bespreking

kan deurlopende verbe t eri ngs s legs bewer kstellig

word indien ander bestuurstelsels binne die maat

skappy ten volle gerntegreerd is. Die naam wat

aan hierdie ten volle gerntegreerde bestuursbe-

nadering gegee kan word is: Prestasiebestuur.

In fig 6 word hierdie integrasie diagrammaties

voorgestel.


•

T

34

MYNBOU SE PRESTASI EBE STUURSAKSIE ROL EN rUNKS IES VAN PRESTASIEBESTUURSPANNE

St afbes t uur l at"". ( Sentrum &: HK)

{ at IN N S£!(S I~HOOf

8tPlP.tlN!~ CN

"00"" PROOOKSI(

VOOlliNN£

I ,OP(IIAJ£IIRS

BCOimSM9E10

'" !NG£NI ( URS 1[&Ile l

ANAlISTE

1

..I.

RAOC ( N I(O.H1 EES WI T I'(T \l(RllU[RIHt CnqlP IS

Korporati e~ ~ .. a l i t e IUversekerl n94_

kOl'll itec .

2 . I1e h llurg l u e r u O

Y5 t e t"e r vu r dl '1:i"9skO'!l I t u

Sl eenkoolgch4 1 t ekOCli tee

) . KO'l"'r~tle>oe _ rqi" rla<!

Korpouti~,.. ~er<li " ~d~ lnk ""'i tu

4. lJnwJe .. t n g~. kt.r.~ d

S. 1I., lI i Qheld"n.<ld

6. )Corpe r . H ew," I n ligti l'l9~ t e l s" ls r gJ 5I

f'lynbou ( SIC

7. Oone ga - raasl

am"9a-adv Jeos~OIOH""

8. korpout l_ ""' te rba lbe""t t l !lQ!~"", lt " "

'1 . Ko r porat h:-" l r.. tnndnoudlncskOlllll"

10. HlTb()\J 5 ~rlhgl"se g'ondHofk"""itl!.l

1 1. ~ou lta~o"i"""~ ... l t e,,

12 . Spontane on tbrandinq" kOOtHCII

11. Hxnbo u opIeld l nQslwooitu

I)( U,o,c PR[STAS I(8(Sl WR'Sl'MI'I(

Sluit s t a ffunkdOl'll ri u e 11" ~ gorsitte r ll ~.n

.lul,lupanne in.

1. (ye l .... u p~'h5 ;" en produlcU .. i l e lt ~ IIO . (deli"".

Z. Ide"Hfiue. be h ngrJk" h MO tes en

L __ -J'~""'~~"'~"~ 'lclu"thctie l~vital f ew~ ) vir .fde li 'l9'

Wo rd pe r proj e k n nge .. ys . Stuur d h di "'7'01·

, t lese rd . Vl n prc j ekt . vir afdd lnqs, sentr ... s

en/o f Hy..t>ou.

I . 'oe~"'Y :tan deu tbr"" .. van' kroni e"", prob l e-e.

) . Evaluter inll~li..." ~ .n di~sHeu 'p''''''''' 4 . Std d h qna5 U CStl . p¥lne .. 8".

) , e e phn en b ehes t projek8ksJu .

DIAGNOSTIC$( Sl'AH

"".d ~ e r p r<ljek .a_~ulel .

Voer a ksin h ppe v ~ n ~ '. ult ,

1, V .. n .... el "" ''''lIeed inliQti"9 '

2. l oeh teoriei .

IJ>£RfW.€Nl( srNil I

~. S<!phn en -onltee r ~ e' b ete r ing5onde{_kt

(SO's ) .

~. St d s t uu.spanne s._. ~. He'e.r. <led .,n dbgn<l~t lu" . e h l o ..

• fddlng.probl""",

6. ICtU, unbe~e l1 ng. van e t uur sp!ln go. C'.

1. Voer . h ies ult ..at ","ur tent ....,. p r u tas ielMsluuu pa n .. "! <l'M tJ fi se. r b.

B. B c ~hn en b"heer illp l e""nted"'l van . ~crbele d,,9'I.

~ . " " , . Ooe'1" ~roj.kh qc>ed vl t l.ph-en_

ted"'lo

rrClJUR 6 _ DIE INT (CRERING ~A~ n HYNIlOlJ-AlQ(LlNC , I1O t)HANTOOII SE SESTUURSIELSELS IN 0[( OMVA rT (t!OE OCC/t l l' ~AN PRESlASIEBESTIJUR


35

• MYNBOUP RESTASIEBES TUURSPAN (SIEN FI GUUR 6)

1. Evaluee r produkti witeit en pres t as ie van mynbou.

2. ldenti fi seer ge leenthede e n leemtes (IIvj tal few ll ) vi r mynbou.

3 . Stel dj e verbete ringspl an op vir mynbou en bepaal strateg j ee.

4. Moniteer vordering teen verbeterjngsplan.

5. Stel stuufspanne aan vir mynbouwye ondersoeke.

6 . Neem deel aan diagnostiese reis tov mynbouwye probleme.

7. Moniteer vardering van mynbouwye ondersoeke .

8. Keur mynbouwye verbeterings goed .

9. Sommeer individuele my ne se verbeterings planne.

10. Stel kommunikasiepl an vir mynbou saam .

11.. Skep n bevorderlike werkkl i maat e n verseker bestuursbelrokkenheid.

12 . Ontwikkel 'n prstas iebestuur spr ogram en hou in s land.

13. Neem kennis van belangrike sake wat hanteer word deur rade en

komitees.

14. Neem kenni s van suks esvolle verbeteringsprojekte van Mynsentrums .

•• SENIRUH PRESIASIEB£STUURSPAN

1. Evalueer produktjw jtej t en prestasie van sent rum.

2. Identifi seel' geleenthede en leemtes ("vital few lt) vi r sentl'um en

priorHiseer.

3. Stel doe1witte vil' sentrum afge l ei uit mynbou doelwitte en

bogenoemde geleenthede en leemtes.

4. Stel verbeteringsplan vjr my n op.

5. Moniteer vardering tov verbeteringsplan.

6. Stel stuurspanne aan vir sentrumprojekte .

7. Neem deel aan d iagnostiese eeis tov sentrumprojekte.

8. Keue aanbeve lings van stuu fs pan goed.

9. Beplan en behee r implementel'ing van senlrumprajekte .

10. Skep n bevorderlike werkklimaat en verseker bestuursbetrokkenheid .

11. Voer aksies uit wat deu r mynbouprestasiebestuurspan geidentifi seer

is .

12. Neem kennis van belangrike sake wat hanteer word deur rade en

kamitees.

13 . Moni tee r vorder ing met Omega.

PRESTASIEBESTUUR VIR OrE 1990' s - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELS£LS

36

OPMERKI NGS

1. Hjerdie djag~am dui die funks ies en ve rwanlskappe van die

onderskej e spanne aan.

2. Die instrumente wat gebruik word om prestasie le meet (bv

neigingsgrafieke, kosteverslae, daelwitmatrik se , ens) word nie

aangedui nie.

3. Di e l eemtes/geleenthede op al1e vlakke word deurlopend deur lyn

en staffunksionar isse geldentifiseer en ne betrokke spanne deur

gevoer .

4. Stuuc- en diagnostiese spanne word op n ad hoc basis saamgestel

vir h s pesi fieke projek uit persone wat die beste toegerus is om

die probleem op le los .

5. Dit mag soms nodi9 wees om h persoon voltyds af le sander om op

le tree as projekleier.

6. Stuurspan se funksies op Afdelingsvlak kan deur Afdeljngspres

tasiebes tuufspan uitgevoer word of sentrumprestasiebestuurspan

van h kleiner myn .

7. Hi erdje spanne se vergaderings vervang nje die SD-vergaderings

van afdelings, sentrums of mynbou nie.

B. By klejn myne bestaan slegs die sentrum prestasiebestuurspan,

stuurspanne , diagnostiese spanne en Omega-spanne.

9. h Verteenwoordiger van Mynboubestuursdienste kan op Klein Myne

se Prestasiebestuurspanne dien.

10. HK-afdelings word 5005 mynsentrums hanteer.

PRESTASIEOESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRER! NG VAN 8£STUURSTElSElS

3.6 lEGNOLOGIE

3.6.1

37

Aan die Ijnkerkant word di e rolle van die

mynboupres tas iebestuurspan en die sent rum

prestasiebestuurspan ujtgespel .

In die mjddel van die dj ag ram "'JOrd duidelik

gewys hoe die s tuurarm en die diagnosti ese

arm, om deurbraak te bewerkstellig, saamgestel

j 5 •

Aan die regterkant word al dje rade en komjtees

wat met verbetering gemoeid is , aangedui.

Oak aan die regterkant word die rolle van die

afdel ingsprestasiebestuurspanne eangedui en ne

die klejngroepaktiwjteit ver~ys.

Skeiding van bedryfs- en ontwikkelingswerk

Die noodsaaklikheid dat lyn- en bedryfswerk van

mekaar geskei moet word, word herbekl emtoon.

By 'n myn sa l 'n mens Upies dr ie ontwikkelings

departement he:

In di e mynbourigti ng .

(i j) In die instandhoudingsrigting.

(ijl) In die metallurgiese rjgting.

PRES1ASIEBESIUUR VIR DIE 1990's - DIE INIEGRERING VAN BESTUURSTELSELS

I BEDRYFSWERK I

I I I I I I HOOFDE VAN fUNKSIES

38

Die struktuur kan as volg voorgestel word.

I BESTUURDER I

r ONTWIKKELlNGSWERK

INGENlEURS ( PROJEK~JERK )

dat dje kVJalHeH van professionele

j ngenj eurswerk verhoog word aanges i en

ingeni eurs binne die ontwikkeUngsfunk

sie aangewend ward en op vakkundige

werk konsentreer .

dat voort~pruitend uit bogemelde, die

skaarskategorie werknerners

( j ngeni eurs ) opti maal aangel'Jend word.

dat as gevolg van die skeid jng, tegnjcj

in lynhoedanighe jd benut kan word.

dat die gel eenthejd geskep word vir h

persoon me t h NDT en/of 8evoegdheid

se rtifikaa t om na die senior vl akke by

die myn te vorder.

PRESTASIEBESIUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS

3.6.2

39

dat die geleenthei d geskep word vi r

ingen ieurs om deur middel van

posrot asie of waarneming,

blootstelli ng aan praktiese

bedr yfswerk te kry. Hull e kan dus

deur of die ontvJ i kkeli ngsbeen of die

bedryfsbeen ne die senior vl akke by

die myn vorder.

det di e ontvd kke li ngsbeen di e l ogi ese

en direkte funk sione le skakelpunt

word met Hoo fkantoo r-vakdi ssipl ines.

Di t wo rd bek l emtoon dal s l egs goed opgel eide

mense l~at ook suksesvol was met l ynwerk jn

hierdie ontwikkelingsdepartemente benodjg word.

Deur so h funksionele verdel ing kan voltydse

aandag dus aan verbeteri ng en prob l eemoplossing

gegee word .

Normaalweg behoor t so h departement a1le

uHgawes wa t deur hom aangegaan word ten mi ns t e

vi e r keer pe r jaar te kan verhaa l .

Moniteer prestasie

Om te kan bepaal of die ontwikkeli ngsVlerk

suksesvol i s , is die meting van prestasie van

groat belang.

Die belangr ikheid van h goel e bes tuurs inligting

s telsel kom hier ske rp na vore . Die invloed

PRESTASIE8[STUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS

3.6.3

40

van al 1e verbe teringsaks i es behoort gemee t t e

kan wo rd om sukses a1" dan ni e, te kan bepss l.

Uitvoering van ontwikkelingsprojekte

Ontwjkkelingsprojekte kan j n el ke depa rtement

a fsonderli k of interdepart emente'e l ui tgevoe r

word.

Dit is ideaal om h taakgroep in laasgenoemde

geva l aan te b'Jend.

Hjerdie pcojek te moet op hoe bestuursvlak

gekoordineer word . Verkies l ik moet di e hoogste

persoon in term,e van lyngesag di e voorsi tter

van so 'n koardjnerjngskomitee ~\Jee s.

3.7 PRESTASIE8ES TUUR

Om die nu~e benadering wat tot dusve r aan u vooegehou i s

praktyk te maak het dj e t opbestuur van Yskor, Mynbou

bes luit am djt cnder die vaandel van PRESTAS IEBESTUUR te

doen en is tans ongeveer tlrjee jaar daarmee besig. OH is

nie h nuwe stelsel nie, maae het eerder die vestiging van

'n veranderde houding ten doe! . Qje proses se ."at

verduidelik is moet t oegepas word en op elke terrein moet

vi r verbeterjng bestuu r word.

Die proses ken diagrammaties in fi guur 7 voorgeste l word.

PRESTASIEBESTUUR VIR OIE 1990's - OIE INTEGRERI NG VAN BESTUURSTELSELS

r I

41

slap 1 d .... In~me MYNOOU SE STRATE' & • • lwr,b.I",~I<oflllol<l

""","'m" ~""'~""'_ " GIESE PlAN

~k., I • .. - .laD 2 mu! LANGTERMYN

u~ .. l 1<1>0 .. OOaWlTTE ..... , itldl.lc!u • PRESTASIE VAN .. k.l .. KONI<URENTE .ld.llnQ.

~ "'I''''''' POSHA.'10VES --

atap 1 .tl P a lmplem." teet

"IP:3 ",bele,ingsdoelwltle -. -.... ,""',., .. ...,,, .•.. -..,1 .... too,>' ''''",,'OIVIoI

onl"" k","" " ........ . '-"' .... n".' ~ .~ .. I "'.to >on I .. i00i' 01.1\ "'''' , .. "n.t.

hh", op ........ Iok

t ,'I P 5 V\l4!r Mde r.oek .. uit

,,~p 4 Identill.l .. verbetedng.~rDJ .. kte .Iot ~.I."' P"" ..... h,lhn .... l ...

" P' " .,10,11."- ~ ... ..... ,,1<0 _'011100. ' ''''''

fIGUU R 7 - OIl PRESTASI EVERBE1ERINGSPROSES

4. GlVDLGTRlKKING

leen die agt ergrond van die Republiek van Sui d-A frik a se swak

produktiwiteitsrekord is dit bemoedigend om te weet dat daar tag

tegnieke en bestuurs- benader i ngs beskikbaar is, wat aangewend

kan word om die pros es om te swaai en te verbe t er. Die skrywers

van hi erdie referaat het geen twy fel dat as die beginsels van

prestasi ebes tuur soos hierbo beskryf grootskaals in die RSA

toegepas word, daar h sterk stygjng in produktiwjteit in die

vroee 1990 's in die RSA ondervind sa l kan word .

PRESTASIEBES1UUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTElSElS

42

BRDNNELYS

1. Van Wyk, W. (1986). Professjona l Management - a way to

Excellence. 'n Publikasie deur Ys ko r Beperk.

2. Sutermeister, Rabeet A. (1969). People and Product jvity .

Ale Graw Hjl l, New York.

3. Juran, J.M. (1964 ) . Managerial Breakthrough. McGrawhjll,

New York.

4 . Blanchard , Kenneth and Johnson, Spencer. (198Z)

The One Minute Manager. Will jarn Morrow, USA.

S. Mas!ow, A.H. (1943). A Theory of Human Motivatjon.

Psychologi cal Revje~, Vol. 50, pp. 370 - 396.

7. Michael Edwardes. (1983). Back from the Brink. WilUam Collins,

Sons and Company limited London.

8. Hawtharnestudies word beskryf deur Homans, George C. (1941).

The Western El ect ric Researches IIFaUgue of Workers !! ,

Rejnold Publi shi ng Corporation, Ne~ York. pp. 56 - 65.

9. Juran, J.M. (1982). Management of QualHy

Juran Institute Inc.

PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INIEGRERING VAN BESTUURSTELSELS

f

PERFORMANCE MANAGEMENT FOR THE 1990'S - THE … · (RSA" 4%) 2040 2050 Bron : NPI FI GUUR 1 -...

Documents

Transcript of PERFORMANCE MANAGEMENT FOR THE 1990'S - THE … · (RSA" 4%) 2040 2050 Bron : NPI FI GUUR 1 -...