Performance di sostenibilità socio-ambientale Sostenibilita_2004_vol.3.pdf · Logistica e...

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Granarolo S.p.A. • Sede sociale in via Cadriano 27/2, Bologna 40127 • Tel +39 051 4162311 Fax +39 051 6380902 • [email protected] • www.granarolo.it • C. F. 01660360601 • P. Iva 04119190371 • Capitale sociale al 31/12/2004: 126.694.402 euro, i. v.

Performancedi sostenibilità socio-ambientale

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Gli interlocutori• Sul piano del rapporto con l’ambiente e della sicurezza sono coinvolti da una parte la Direzione

aziendale, dall’altra i dipendenti, i fornitori, le comunità locali presso cui sono situati gli stabili-menti, le associazioni ambientaliste e le autorità di controllo.

Gli oggetti dello scambio• Nei confronti di Granarolo esiste un ventaglio composito di attese da parte dei diversi portatori

d’interesse ambientale: i dipendenti si attendono la messa in opera di tutte le misure finalizzatead escludere qualunque pericolo di contaminazione dell’ambiente di lavoro; le comunità locali e leassociazioni ambientaliste hanno interesse a che i siti produttivi riducano al minimo il loro impat-to sull’ecosistema territoriale e inoltre si attendono che l’azienda li tenga informati sulle misureadottate e i risultati ottenuti; le autorità di controllo si aspettano da Granarolo un approccio dimiglioramento continuo delle prestazioni ambientali che prescinda dalle imposizioni normative,ma anche collaborazione e disponibilità in fase di verifica e controllo.

• Granarolo si assume l’impegno di adottare una logica preventiva in materia ambientale, introdu-cendo progressivamente in tutti i siti produttivi del Gruppo sistemi di gestione certificati e orien-tati al miglioramento continuo della performance di ecocompatibilità. D’altro canto l’azienda siattende dai dipendenti massima collaborazione in fase di implementazione dei sistemi di gestio-ne; dai fornitori la disponibilità ad orientarsi verso l’adozione di pratiche eco-sostenibili secondoun’ottica di filiera; dagli enti di controllo una funzione di vigilanza collaborativa e non esclusiva-mente repressiva.

Gli obiettivi strategici• Estendere l’adozione dei sistemi di gestione ambientale a tutti gli stabilimento del Gruppo per preve-

nire, controllare e ridurre l’impatto ecologico, individuando le responsabilità, formando le persone,definendo obiettivi concreti e misurabili.

• Orientare progressivamente tutta la filiera produttiva verso l’ecosostenibilità, incentivando il set-tore agro-zootecnico verso le produzioni biologiche e di qualità.

• Diffondere all’interno dell’azienda la sensibilità verso le tematiche ambientali attraverso percorsiformativi mirati e attività di comunicazione.

• Veicolare con chiarezza e continuità all’esterno sia la politica ambientale che i risultati dellagestione ambientale, attraverso strumenti di comunicazione adeguati e facilmente accessibili.

Gli strumenti• Allineamento tempestivo ai requisiti di legge in materia ambientale.• Introduzione di sistemi di gestione certificati.• Definizione di piani di comunicazione, dialogo e ascolto con i clienti, i consumatori, i soci, i terzi e le

autorità di controllo.• Organizzazione di momenti formativi rivolti ai dipendenti.• Impegno nella ricerca e sviluppo e nell’introduzione di tecnologie “environmental saving”.

Key points

Mission e politica ambientaleLa salvaguardia dell’ambiente è una componente essenziale della mission aziendale di Granarolo, che hafatto proprio quel concetto di “sviluppo durevole e sostenibile” che caratterizza sempre più compiutamen-te la politica ambientale europea, assumendo l’impegno di gestire le risorse in maniera oculata e lungimi-rante, tenendo conto di obiettivi economici, ecologici e sociali. Forte di quanto è stato sinora in grado direalizzare, il Gruppo Granarolo ha definito una politica ambientale che contempla principalmente l’impe-gno a minimizzare l’impatto dei processi e dei prodotti, a rispettare i requisiti di legge in materia ambien-tale e a introdurre nel mercato prodotti ideati e distribuiti in modo compatibile con l’ambiente, il tutto tesoad un processo di miglioramento continuo. La politica ambientale di Granarolo è stata formalizzata nel 1998dal board di direzione, coinvolgendo tutti gli stabilimenti delle società del Gruppo. Tale politica è basata suun principio cardine: produrre latte e derivati, per Granarolo, significa concorrere al miglioramento della

G R A N A R O L O E L ’ A M B I E N T E

b i l a n c i o d i s o s t e n i b i l i t à d e l G r u p p o G r a n a r o l op a r t e t e r z a - p e r f o r m a n c e d i s o s t e n i b i l i t à s o c i o - a m b i e n t a l e

Annual Report 2004 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e l’ambiente/2

Fasi della filiera Ricadute ambientali Punti di forza/debolezza Aree di miglioramento

Agricoltura • Utilizzo acqua • Sensibilizzazione e controllo• Pesticidi nei confronti dei produttori• Fertilizzanti• Erosione suolo

Allevamento • Concentrazione • PdF: concentrazione maggiore • Attenzione agli effetti sociali delle aziende rispetto alla media europea e ambientali dell’allevamento

• Farmaci • PdF: basso impatto ambientale • Sensibilizzazione e controllo • Refrigerazione delle deiezioni delle mucche degli allevatori• Deiezioni da latte

Lavorazione industriale • Consumi idrici • PdD: settore ad elevato utilizzo • Impianti con riciclo di acqua• Consumi energia di acqua • Estensione metanizzazione• Reflui • PdD: assenza della rete di • Freon a basso impatto • Refrigerazione metano in alcuni stabilimenti (R134 - R404)• Rifiuti solidi

Packaging e resi • Produzione rifiuti • PdF: aumentata sensibilità • Ottimizzazione gestione rifiuti• Gestione dei resi ambientale dei consumatori • Studi (Lca) sull’impatto

• PdD: vincoli impiantistici ambientale dei diversi rendono costoso passare ad imballaggi e dei diversi prodottialtri imballaggi • Meccanismi per ridurre i resi

• PdD: ubicazione dell’area resi in alcuni stabilimenti

• PdF: controllo di tutta la filiera

Logistica e trasporti • Emissioni • PdF: elevata quota di mercato • Utilizzo carburanti alternativi • Refrigerante che permette di influenzare a ridotto impatto ambientale

le scelte • Riconversione sistemi di refrigerazione

Fonte: area ambiente Granarolo

Impatto ambientale della filiera Granarolo

IMPATTO AMBIENTALE DELLE ATTIVITÀ LOGISTICHELe variabili ambientali di maggior rilievo della fase distributiva riguardano invece il sistema di raffredda-mento delle piattaforme logistiche e degli automezzi, nonché gli impatti derivanti dall’emissione dei gasdi scarico. Nel processo produttivo e distributivo si presenta l’obbligo di raffreddare i prodotti dopo lapastorizzazione e di mantenere una bassa temperatura nelle celle di stoccaggio. Tutti gli impianti di refri-gerazione utilizzano sostanze chimiche, che in maniera diversa esercitano un impatto sull’ambiente. Leprincipali tecnologie per la produzione del freddo utilizzano il gas freon a diversa composizione, oppureammoniaca. Gli impianti che utilizzano come sostanza refrigerante il freon contribuiscono alla riduzionedello strato di ozono. Per questo si stanno cominciando ad utilizzare dei freon che producono minoreimpatto ambientale, come il freon R134/A o il freon R 404. Gli impianti refrigerati ad ammoniaca non pro-ducono alcun effetto sullo strato di ozono, ma la sostanza chimica è ad elevata volatilità pertanto, per lesue caratteristiche di tossicità locale, richiede particolari attenzioni nell’uso. La maggior parte degliimpianti del Gruppo utilizza tipologie di Freon a basso impatto ambientale.

Stabilimento Pozzo Acquedotto

Anzio • •Castel San Pietro •Bologna • •Soliera • •Rimini •Novara •Milano •Bari • •Vercelli •Fonte: area ambiente Granarolo

Approvvigionamento acqua nei diversi siti del Gruppo - anno 2004

vita delle persone, attraverso la qualità dei processi produttivi e distributivi e la tutela e il rispetto dell’ambiente. A questo scopo il Gruppo Gra-narolo si impegna a:• valutare, controllare e, ove possibile, minimizzare l’impatto dei processi e dei prodotti, miglorandone continuamente i risultati.• rispettare con tempestività i requisiti di legge in materia ambientale;• introdurre nel mercato prodotti ideati e distribuiti in modo compatibile con l’ambiente;• adottare un sistema di gestione ambientale per prevenire, controllare e ridurre l’impatto delle attività, individuando le responsabilità, for-

mando le persone, definendo obiettivi concreti e misurabili;• definire piani di comunicazione, ascolto e dialogo con i dipendenti, i soci ed i terzi in senso lato, con cui l’azienda opera, nonché le istituzio-

ni e le organizzazioni impegnate nella salvaguardia dell’ambiente, fornendo informazioni sui risultati ambientali;• orientare positivamente soci e fornitori, attraverso specifiche iniziative, verso una conduzione ambientalmente responsabile della loro attività;• assicurarsi che questa politica sia percepita con chiarezza come parte integrante della più generale politica ambientale.

Impatto ambientale della filiera

Dall’agricoltura (produzione foraggi e allevamenti), all’industria (trattamento, lavorazione e confeziona-mento), ai servizi (stoccaggio e distribuzione), la filiera produttiva del latte e dei suoi derivati è interessa-ta integralmente agli aspetti di ecosostenibilità. Ognuno di questi settori produce delle specifiche ricadutedi carattere ambientale, sia per quanto riguarda l’assunzione di risorse naturali che per quanto concerne ilrilascio nell’ecosistema di sostanze di risulta. Dall’elaborazione dei dati raccolti nell’analisi ambientale ini-ziale emerge come nella gestione agricola e zootecnica gli aspetti a maggior impatto ambientale riguardinol'utilizzo di energia elettrica, gasolio, acqua ed i trattamenti sui foraggi.

IMPATTO AMBIENTALE DELLE ATTIVITÀ INDUSTRIALIGli effetti ambientali rilevanti relativi alle fasi di trasformazione e trattamento del prodotto riguardanoprincipalmente l’utilizzo di acqua, combustibili, energia elettrica, sostanze refrigeranti, sostanze per lapulizia ed il trattamento e lo smaltimento di reflui liquidi. Negli stabilimenti Granarolo il consumo di acquaè elevato. L’approvvigionamento avviene in parte attraverso gli acquedotti comunali ed in parte da pozziartesiani di proprietà. L’acqua potabile viene utilizzata per il lavaggio degli impianti, mentre l’acqua indu-striale viene impiegata nei lavaggi che non prevedono contatto con il prodotto. Il consumo maggiore – circal’80% - deriva dal lavaggio degli impianti. Nel periodo più recente l’azienda ha cominciato ad avere gran-de attenzione verso un utilizzo più razionale di questa risorsa. Sono così stati introdotti sistemi per il recu-pero ed il riciclo dell’acqua, che hanno permesso la riduzione dei consumi a parità di volumi di prodotto.Per quanto riguarda il consumo di energia elettrica, l’organizzazione dell’attività produttiva degli stabili-menti del Gruppo (si lavora di notte fino all’alba per consegnare al cliente il prodotto nelle prime ore delgiorno) comporta l’impiego di elettricità nelle fasce orarie a basso costo, con conseguenti benefici sia dalpunto di vista ambientale (le centrali elettriche devono produrre energia continuamente e quando il con-sumo è minore l’energia prodotta viene sprecata) che economico. Il riscaldamento dei locali e il funziona-mento dei macchinari avviene, all’interno degli stabilimenti produttivi, tramite caldaie. Attualmente l’89%della produzione dell’azienda proviene da stabilimenti con caldaie a metano, alimentazione che ha con-sentito la sostituzione di un combustibile fossile responsabile di emissioni inquinanti in atmosfera, con ungas naturale a ridotto impatto ambientale.

Pubblicazione a cura della Direzione politiche di sostenibili-tà e della Direzione comunicazione del Gruppo Granarolo.

Realizzato con la collaborazione di:

Pietro Bacchini (pianificazione strategicae controllo di gestione)Gilberto Cappellin (commerciale/Gdo)Mirella Di Stefano (politiche ambientali)Graziella Lasi (assicurazione qualità)Maddalena Nardi (risorse umane e organizzazione)Federico Santini (tesoreria e finanza)Daniela Santoro (amministrazione fornitori)

e con la consulenza di:• Homina, Bologna (coordinamento editoriale)• Fcl Comunicazione, Bologna

(progetto grafico e impaginazione)

Si ringraziano tutti coloro che nelle diverse società del Grup-po Granarolo si sono dedicati al reperimento dei dati utili alladefinizione del piano dei conti.

Stampa: Grafiche Damiani, BolognaFinito di stampare nel giugno 2005Copyright 2005 Granarolo S.p.A.

La pubblicazione è disponibile anche all’indirizzowww.granarolo.it/impegno/sostenibilità

Per maggiori informazioni: Granarolo S.p.A., via Cadriano 27/2, 40127 BolognaSebastiano RennaResponsabile comunicazione istituzionaleTel. 051 416 2684E-mail: [email protected]

Granarolo Annual Report 2004Bilancio di sostenibilità Parte prima - Identità, visione e strategiaParte seconda - Performance di

sostenibilità economicaParte terza - Performance di sostenibilità

socio-ambientale• Granarolo e l’ambiente• Granarolo e gli stakeholder• Stakeholder engagement

Annual Report 2004 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e l’ambiente \3

Sito produttivo Iso 14001 Emas Ente certificatore

Bologna • • CertiqualityCastel San Pietro • • CertiqualityAnzio • CsqaNovara • CsqaSoliera • • DnvGioia del Colle • Csqa


Stabilimenti Granarolo con sistemi di gestione ambientale certificati - anno 2004

Flussi fisici in entrataCONSUMO DI ACQUADal 2000 ad oggi si è avuto un andamento altalenante dell’incidenza del consumo d’acqua per unità di pro-dotto lavorato. Tale andamento è dovuto al diverso grado di efficienza nella gestione della risorsa e all’in-tensità delle lavorazioni nei singoli stabilimenti del Gruppo. In stabilimenti come quello di Novara, adesempio, l’efficienza raggiunta nel 2003 è stata in buona parte riassorbita dall’aumento delle referenzelavorate. In siti produttivi come quelli di Milano, Bari e Bologna, i processi di razionalizzazione dei consu-mi stanno producendo i loro frutti. Fa eccezione lo stabilimento di Vercelli, dove sull’elevato consumo diacqua incide notevolmente la tipologia di lavorazione effettuata (gastronomia e piatti pronti).

Anno Bologna Anzio Novara Soliera Vercelli Bari media

2002 5,6 2,3 4,7 2,8 46,6 2,7 3,52003 5,1 2,4 4,2 2,8 42,7 1,3 3,12004 4,4 2,0 4,9 2,9 48,4 1,0 3,0


Consumi acqua pozzo nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto

Bologna0

10

20

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Anzio Novara Modena Bari Vercelli Media

‘02 ‘03 ‘04 ‘02 ‘03 ‘04 ‘02 ‘03 ‘04 ‘02 ‘03 ‘04 ‘02 ‘03 ‘04 ‘02 ‘03 ‘04 ‘02 ‘03 ‘04

Consumi acqua pozzo nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto

Anno Bologna Rimini Castel San Pietro Bari Milano media

2002 0,5 1,7 3,1 1,7 5,9 1,12003 0,8 1,7 3,1 2,3 9,5 1,62004 0,8 2,1 3,2 2,2 8,0 1,6


Consumi acqua acquedotto nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto

Bologna0

2

4

6

8

10

‘02 ‘03 ‘04 ‘02 ‘03 ‘04 ‘02 ‘03 ‘04 ‘02 ‘03 ‘04 ‘02 ‘03 ‘04 ‘02 ‘03 ‘04

Rimini Castel S. Pietro Bari Milano Media

Consumi acqua acquedotto nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto

SISTEMI DI GESTIONE AMBIENTALEÈ in fase di completamento il percorso di certificazione ambientale di tutti i siti produttivi del Gruppo. L’a-zienda ha già ottenuto – prima realtà del settore lattiero-caseario, tra le prime anche dell’intero compartoagroalimentare del nostro Paese – la registrazione dei siti di Castel San Pietro, Soliera e Bologna ai sensidel regolamento Emas. Sono stati ultimati nel corso del 2004 i processi di adozione del sistema di gestio-ne ambientale Iso14001 presso gli stabilimenti di Novara e di Bari. Sono in corso di valutazione le esten-sioni delle certificazioni anche alle controllate del Gruppo quali Vercelli S.G. e Centrale del Latte di Milano.Per quest’ultima, il processo partirà non appena sarà individuata la localizzazione definitiva.

Anno Bologna Anzio Novara Rimini Castel San Pietro Soliera Bari Milano Vercelli media

2002 6,1 2,3 4,7 1,7 3,1 2,8 4,4 5,9 46,6 4,62003 6,0 2,4 4,2 1,7 3,1 2,8 3,6 9,5 42,7 4,82004 5,2 2,0 4,9 2,1 3,3 3,0 3,2 8,0 48,4 4,6


Consumi acqua totale nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto

0

10

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50

Bologna

2002 2003 2004

Anzio

2002 2003 2004

Novara

2002 2003 2004

Rimini

2003 2004

Castel S. Pietro

2002 2003 2004

Modena

2002 2003 2004

Bari

2002 2003 2004

Milano

2002 2003 2004

Vercelli

2002 2003 2004

Media

2002 2003 20042002

Consumi acqua totale nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto

CONSUMO DI ENERGIADal 2002 al 2004 a livello di gruppo si è registrato un leggero miglioramento dell’efficienza energetica,anche se nell’ultimo anno abbiamo assistito ad una lieve un’inversione di tendenza. La maggiore incidenzadei consumi di energia è attribuibile principalmente allo stabilimento di Vercelli, che ha fortemente ridottoi volumi produttivi per un cambio di strategia sul mercato. Negli altri siti si è invece registrato un migliora-mento della performance, in particolare a Bari, Milano, Castel S. Pietro e Bologna, dove la riorganizzazioneproduttiva e l’introduzione di tecnologie “environmental saving” hanno dato luogo ad un significativorisparmio energetico. Relativamente al sito produttivo di Vercelli, l’incremento è da addebitare sostanzial-mente agli investimenti effettuati sui fine linea degli impianti produttivi. Nello stabilimento di Soliera,invece, ha pesato la realizzazione del nuovo magazzino e l’incremento del numero di referenze.


CONSUMO DI COMBUSTIBILIIl riscaldamento dei locali e il funzionamento dei macchinari avviene, all’interno degli stabilimenti pro-duttivi, tramite caldaie. Attualmente l’89,6% della produzione dell’azienda proviene da stabilimenti ametano, alimentazione che ha consentito la sostituzione di un combustibile fossile (anche se a bassotenore di zolfo) - responsabile di emissioni inquinanti in atmosfera - con un gas naturale a ridotto impat-to ambientale. I dati relativi ai consumi di risorse naturali per riscaldamento vedono un incremento delconsumo del gas metano ed una diminuzione dell’incidenza degli altri combustibili utilizzati.

Anno Bologna Anzio Novara Rimini Castel San Pietro Soliera Bari Milano Vercelli media

2002 99,3 56,9 56,3 63,6 161,1 63,0 104,5 148,5 1.028 92,52003 100,1 58,6 54,5 66,1 190,4 57,9 95,9 142,4 1.083 91,22004 91,9 64,8 60,9 75,5 185,9 59,3 92,0 141,5 1.284 91,4


Consumi di energia elettrica nei diversi siti del Gruppo - kwh/1.000 kg. di prodotto

Anno 2000 2001 2002 2003 2004

% su totale produzione 84,6 88,6 88,7 89,2 89,6


Prodotto ottenuto in stabilimenti alimentati a gas metano

0

200

...

1.200

1.400

Bologna

2002 2003 2004

Anzio

2002 2003 2004

Novara

2002 2003 2004

Rimini

2003 2004

Castel S. Pietro

2002 2003 2004

Modena

2002 2003 2004

Bari

2002 2003 2004

Milano

2002 2003 2004

Vercelli

2002 2003 2004

Media

2002 2003 20042002

Consumi di energia elettrica nei diversi siti del Gruppo - kwh/1.000 kg. di prodotto

Anno Bologna Novara Rimini Soliera Castel San Pietro Bari Milano Vercelli media

2002 24,8 24,4 1,4 16,0 30,6 16,9 37,9 207,7 21,22003 24,6 24,1 1,9 16,6 32,9 15,0 36,3 223,4 21,12004 20,8 26,3 2,0 17,0 32,0 16,0 33,5 238,2 20,5


Consumi di gas metano nei diversi siti del Gruppo - metri cubi/1.000 kg. di prodotto

Consumi di gas metano nei diversi siti del Gruppo - metri cubi/1.000 kg. di prodotto

0

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Bologna

2002 2003 2004 2002 2003 2004

Novara Rimini

2003 2004

Modena

2002 2003 2004

Castel S. Pietro

2002 2003 2004

Bari

2002 2003 2004

Milano

2002 2003 2004

Vercelli

2002 2003 2004

Media

2002 2003 20042002

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IMPATTO AMBIENTALE DEI MATERIALI DA IMBALLAGGIOUno degli obiettivi che Granarolo ha perseguito in questi ultimi anni è stato quello di cercare di ridurre l’in-cidenza degli imballi sulla composizione finale del prodotto. Sono stati infatti eliminati, ad esempio, ladoppia carta delle mozzarelle ed i cartoni di yogurt e latte Uht. È stato introdotto un imballo secondario incartone bucato (con riduzione dell’utilizzo di carta) per alcuni prodotti caseari, e sono stati inoltre ridotti ilpeso e la quantità di plastica per le casse riutilizzabili.

ECOCOMPATIBILITÀ DELLE CONFEZIONIGranarolo è anche impegnata da tempo nel processo di riduzione progressivo del peso della bottiglia diplastica (Pet). Meritano di essere citati, inoltre, gli interventi realizzati in passato per la riduzione del pesodella capsula salvaroma (da 3,8 grammi a 2,8 grammi) del vasetto di yogurt da 500 grammi e la sperimen-tazione sull’utilizzo di un vasetto di yogurt da 500 grammi in polipropilene da 13,5 grammi (3,5 grammi inmeno rispetto all’attuale, in polistirolo da 17 grammi). Inoltre, nel corso del 2003 si sono sperimentati, peralcune tipologie di prodotti, materiali completamente biodegradabili.

ANALISI LCA (LIFE CYCLE ASSESSMENT)Già dal 1999, per effetto di una collaborazione ad uno studio di Lcacon Coop Italia, Granarolo ha comincia-to a mostrare interesse verso studi di analisi e valutazione degli impatti ambientali collegati ai principaliprodotti lattiero-caseari. Nel corso degli ultimi tre anni sono stati effettuati studi di Lca sulle confezionisia di latte fresco (in Pet e in Tetrarex) che di latte Uht (Tetrabrik e Hdpe). Nel 2004 è stato realizzato unostudio complesso sul packaging dello yogurt, analizzato in differenti tipologie di imballo: dal più tradizio-nale a quello maggiormente ecocompatibile.

VERSO LA CERTIFICAZIONE EPD (ENVIRONMENTAL PRODUCT DECLAREMENT)Accogliendo una indicazione emerse dal workshop con gli stakeholders del 2004, Granarolo ha aderito alprogetto “Valorizzazione prodotti dell’Emilia Romagna attraverso la certificazione Epd” (dichiarazioneambientale di prodotto) che consentirebbe - una volta scelto il prodotto da certificare - di comunicare leproprie strategie e gli impegni ad orientare la produzione nel rispetto dell'ambiente, valorizzando il pro-dotto stesso.

CONTRIBUTI AL CONAI PER RECUPERO IMBALLINel corso del 2004 Granarolo, che aderisce al Conai (Consorzio nazionale imballaggi), ha versato ai forni-tori, a seguito dell’acquisto di imballaggi, contributi per un ammontare di 892.330 euro.

Flussi fisici in uscitaEMISSIONI DI GAS SERRA DA PARTE DI STRUTTURE PRODUTTIVELa produzione di gas serra da parte degli stabilimenti del gruppo deriva dalle attività connesse alla refri-gerazione dei prodotti al termine della lavorazione. All’interno del ciclo produttivo di alimenti freschi larefrigerazione costituisce un aspetto strategico determinante. Per portare nelle case dei consumatori unprodotto di qualità, infatti, è necessario garantire che la catena del freddo non venga mai interrotta. Latabella seguente riporta il tipo di refrigerante utilizzato negli stabilimenti produttivi per il processo di raf-freddamento e per la refrigerazione delle celle.

Materiale Quintali Euro Variazione (q.li)

2003 2004 2003 2004

Carta 188.123,3 170.189,7 291.686,89 263.976,00 -17.933,5Plastica 57.116,4 85.572,7 408.778,34 618.509,49 +28.456,3Alluminio 718,7 1.571,3 1.884,33 4.055,08 +852,6Acciaio 7,0 9,0 10,89 13,96 +2,0Legno 21.320,2 22.303,5 5.499,70 5.753,41 +983,3Vetro 453,8 42,1 234,13 21,70 -411,7Totale 267.740,0 279.688,0 708.094,00 892.330,00 +11.948,8


Contributi Granarolo al Conai per tipologia di materiale

Sito produttivo Refrigerante per processo Refrigerante per celle

Bologna Ammoniaca-Freon R407/R134-a Freon R22/R404Anzio Freon R22 Freon R22Rimini Ammoniaca Freon R22Novara Ammoniaca Freon R22Castel San Pietro Ammoniaca/Freon R22 Freon R134-aSoliera Ammoniaca Freon R22/R404Vercelli Freon R408-a Freon R22Milano Ammoniaca Freon R22

Fonte: area ambiente e sicurezza Granarolo

Tipologie di refrigerante in uso nei diversi stabilimenti - anno 2004

Anno Anzio Rimini Modena

2002 3,8 4,8 0,62003 3,5 4,8 0,52004 3,5 6,7 0,5


Consumi di olio combustibile – kg/1.000 kg. di prodotto

Annual Report 2004 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e l’ambiente \5

EMISSIONI DI GAS SERRA DA PARTE DI STRUTTURE LOGISTICHELe attività critiche legate all’emissione di gas serra nella fase logistica sono rappresentate dalle tecnologiedi refrigerazione utilizzate da magazzini e vettori e dall’emissione di gas di scarico da parte di questi ultimi.

REFRIGERAZIONE DEI MAGAZZINILe celle del magazzino centrale sono refrigerate utilizzando gas quali:- Gas 89 392/91368/93/44- Gas 89392/91368/93/68- Gas En 60204Dall’inizio dell’anno 2000 si è proceduto con un processo di ammodernamento delle filiali e dei depositiche ha consentito l’allestimento di celle con impianti frigoriferi in linea con le normative vigenti. I depo-siti più recenti (come quelli di Roma e Napoli) sono infatti dotati di celle e impianti frigoriferi che utiliz-zano gas frigorigeni (Freon R404) a basso impatto ambientale. Nel corso degli anni sono state dotate diquesta tecnologia le filiali di Cesena, Pesaro, Padova e Parma. Nel 2002 le agenzie di Torino, Varallo eGenova si sono insediate in nuovi depositi che hanno loro permesso di avere maggiori spazi refrigerati e didotarsi di nuove celle con impianti frigoriferi che adottano Freon R 404. Nel corso del 2003 è stata inaugu-rata la nuova filiale di Treviso - che ha permesso di chiudere la struttura obsoleta di Mogliano Veneto e iltransit point di Castelfranco Veneto, non più conformi alle necessità distributive del gruppo - mentre l’a-genzia di Biella è stata dotata di una nuova cella refrigerata con gas a basso impatto ambientale. Nel corsodell’anno 2004 la vecchia filiale di Teramo - che oramai non presentava più i requisiti richiesti sia in termi-ni ambientali/igienici che di sicurezza - è stata smantellata e trasferita in un magazzino di nuova costru-zione, perfettamente rispondente ai parametri ambientali di Granarolo. Anche la filiale di Viterbo è statatrasferita in altra sede e dotata di impianti frigoriferi utilizzano gas a basso impatto ambientale. La nuovacella migliora inoltre la tenuta della temperatura, riducendo i consumi di energia elettrica.

REFRIGERAZIONE DEGLI AUTOMEZZINegli anni dal 1996 al 1998 sono stati riconvertiti gli automezzi che utilizzavano freon R12 con impianti direfrigerazione utilizzanti gas a minore impatto ambientale (freon R14/A e freon F404/A). Gli automezzi chehanno subito la riconversione sono stati 15 nel 1996, 44 nel 1997, 37 nel 1998, 33 nel 1999. Nel corso del2000 sono stati acquistati 55 automezzi che utilizzano come sistema di refrigerazione a basso impattoambientale il freon R134/A. Nel 2001 ne sono stati aggiunti altri 54, anche questi a freon R134/A. Nelcorso del 2002, invece sono stati acquistati altri 47 automezzi a basso impatto. Nell’anno 2004 si è testa-to un nuovo sistema di refrigerazione “a piastre eutettiche” sui nuovi automezzi acquistati, che ha datoottimi risultati sia in termini di mantenimento della catena del freddo che di consumo di carburante.La scelta di questa tecnologia di raffreddamento è stata compiuta per tre motivi:• migliora il mantenimento della temperatura all’interno del mezzo, anche in presenza di frequenti aper-

ture delle porte giornaliere dovute alle consegne;• riduce i consumi di energia elettrica per riportare le piastre in temperatura;• non necessita di motore acceso per mantenere la temperatura durante il giro di consegne e quindi ridu-

ce anche i consumi di gasolio del mezzo.Questa scelta è coerente con la logica di rispetto dell’ambiente, di riduzione dei consumi energetici e diricerca della migliore tecnologia per il raggiungimento degli obiettivi di qualità e servizio.

EMISSIONI DI GAS DI SCARICOGià da diversi anni alcuni fornitori logistici di Granarolo stanno sperimentando mezzi a propulsione mistagasolio-metano ed elettrici per la consegna dei prodotti nei centri storici delle città, in modo da ridurrel’inquinamento. Dal 2002 Granarolo ha iniziato a distribuire i propri prodotti con mezzi alimentati a meta-no ricorrendo a 31 mezzi ecologici, di cui 15 a Ferrara, 6 a Bologna, 4 a Padova, 4 a Parma e 2 a Udine. Allafine del 2004 la flotta di automezzi a metano si è notevolmente arricchita e oggi può contare su 77 auto-mezzi che quotidianamente operano senza produrre gas inquinanti. La loro dislocazione geografica oggi èla seguente: 21 automezzi a Ferrara, 10 a Padova, 6 a Parma, 2 a Udine, 5 a Piacenza, 4 a Brescia, 5 a Firen-ze, 6 a Bologna, 4 a Modena, 8 a Verona e 6 a Torino.

ANZIANITÀ E MANUTENZIONE DEGLI AUTOMEZZII dati contenuti nella tabella si riferiscono ai mezzi di proprietà di Granarolo – pari a circa il 61% del totale –ed ai mezzi appartenenti alle società di distribuzione esterne, che corrispondono al restante 39% del parcomezzi complessivamente utilizzato per il trasporto dei prodotti. Negli ultimi anni gli interventi di razionaliz-zazione e ottimizzazione del sistema distributivo hanno puntato alla riduzione dei consumi di carburante aparità di consegne effettuate. Per quanto riguarda i sistemi di refrigerazione, i numerosi controlli svolti daGranarolo e dai fornitori consentono di assicurare il buon funzionamento degli impianti attivi e la sostituzio-ne di quelli obsoleti, al fine di utilizzare sempre le tecnologie più efficienti. D’altra parte la sempre maggiore concentrazione dei clienti riforniti registrata negli ultimi anni ha consentitodi ridurre i consumi e l’inquinamento da accensione e spegnimento dei mezzi.

2002 2003 20040

10

20

30

40

50

60

77

3631

70

80

Automezzi Granarolo alimentati a metano


Grado di anzianità Granarolo Ctl Altri Totale

Meno di 2 anni 72 44 35 151Da 2 a 6 anni 209 44 30 283Da 6 a 10 anni 63 25 60 148Oltre 10 anni 30 24 9 63Totale 374 137 134 645

Fonte: area logistica Granarolo

Anzianità degli automezzi - anno 2004

Descrizione 2000 2001 2002 2003 2004

% di latte consegnato direttamente al punto vendita 40% 44% 47% 49% 51%n° di punti vendita con consegna diretta 94 138 168 174 198litri di latte trasportato/litri di carburante 112 152 181 188 194

Fonte: area logistica Granarolo

Indicatori di efficienza ambientale della rete distributiva

SCARICHI IDRICILe sostanze organiche rilasciate nell’acqua a valle del ciclo produttivo rappresentano un inquinamentocaratteristico delle aziende del comparto agroalimentare. Nella tabella sotto riportata vengono date infor-mazioni sulla tipologia di scarico delle acque dei diversi stabilimenti produttivi e - relativamente al 2004 -la quantità di acqua scaricata (m3) nei differenti corpi recettori.

Trattamento acque reflue - anno 2004

Stabilimento Bod Cod

Valore rilevato Limite di legge Valore rilevato Limite di legge

Anzio 14,00 <250 53,80 < 500Castel San Pietro - nr 40,40 < 160Bologna 13,42 40 26,83 < 500Soliera 620,00 nessun limite 1.108,00 2100Rimini 5,00 < 250 50,00 < 500Novara 15,00 40 33,40 < 160Milano 230,00 < 250 490,00 < 500Bari 10,00 < 20 46,00 < 100Vercelli 80,00 < 250 240,00 < 500


Emissioni di acque reflue - anno 2004

Dati essenziali per la valutazione della qualità degli scarichi idrici sono rilevati in Granarolo attraverso l'a-nalisi dei seguenti parametri:- il Bod (biological oxigen demand), che misura l’ossigeno consumato per ossidare biochimicamente in 5

giorni alla temperatura di 20 gradi centigradi le sostanze contenute, in soluzione e in sospensione, nel-l’acqua. Si tratta di un indicatore di inquinamento organico delle acque;

- il Cod (chemical oxygen demand), che misura l’ossigeno consumato per ossidare chimicamente lesostanze organiche contenute, in soluzione e in sospensione, nell’acqua; si tratta di un indicatore diinquinamento chimico delle acque scaricate;

- il Mst, che misura la concentrazione di materiali in sospensione.Per quanto riguarda la situazione dei siti produttivi del Gruppo in merito alle modalità di smaltimento delleacque reflue, va detto che in alcuni stabilimenti sono presenti depuratori interni che neutralizzano lesostanze inquinanti, mentre altri siti sono collegati alla rete fognaria locale e la depurazione avviene inimpianti centralizzati gestiti di norma dall’amministrazione comunale. In questo secondo caso i parametrida rispettare sono meno restrittivi di quelli stabiliti dal D.Lgs. 152/99 e successive modifiche integrative.Alcuni stabilimenti effettuano un pre-trattamento delle acque di scarico prima di convogliarle presso ildepuratore pubblico. Le unità produttive di Soliera e di Novara, ad esempio, utilizzano i fumi di combu-stione, convogliandoli appositamente in vasca di raccolta acque reflue, per la correzione del Ph. Questoaccorgimento permette anche di ridurre l’impatto ambientale delle emissioni gassose.

RIFIUTI SOLIDIGranarolo ritiene che il miglior modo di gestire i rifiuti sia di limitarne al minimo la produzione. Fermorestando questo proposito generale, alcune fasi dell’attività degli stabilimenti generano rifiuti che, ovepossibile, vengono avviati al recupero oppure a smaltimento, in accordo con la legislazione vigente. I prin-cipali rifiuti sono classificati come “non pericolosi”. Si tratta di:- fanghi di depurazione, che in gran parte vengono recuperati come ammendante sui terreni agricoli;- imballaggi di scarto, provenienti da confezioni di materie prime o ausiliarie che giungono in stabilimento

o da parti di imballaggi nuovi utilizzati per il confezionamento dei propri prodotti;- rifiuti associati ad interventi sugli impianti e manutenzioni varie (per esempio i rottami ferrosi avviati a

recupero).Ci sono anche alcuni rifiuti, considerati pericolosi dalla legislazione vigente, che sono gestiti e trattati inmodo da limitare i rischi per l’ambiente (procedure di gestione, etichettatura, ecc.). I principali derivanoda attività manutentive e sono gli olii esausti, le batterie usate provenienti dai carrelli elevatori e i neonper l’illuminazione, gli inchiostri e i reagenti esausti da laboratorio. La tabella riporta i quantitativi di rifiu-ti per stabilimento di provenienza, suddivisi in base alla loro pericolosità ed alla destinazione (Sma, smal-timento; Rec, recupero) prodotti nell’arco dell’anno 2004. I fanghi provenienti dal processo di trattamen-to degli effluenti in loco sono riportati a parte in quanto costituiscono la stragrande maggioranza dei rifiu-ti non pericolosi. Altre tipologie di rifiuto non pericoloso sono costituite per lo più da imballaggi di varimateriali (plastica, carta, poliaccoppiati ecc.) provenienti dalle fasi di confezionamento del prodotto fini-to ed eventuale reso da mercato. Occorre evidenziare che l’elevato quantitativo di rifiuti non pericolosiprodotti dallo stabilimento di Anzio trova giustificazione nella modalità di smaltimento dei fanghi, che èavvenuta per la stragrande maggioranza in forma liquida anzichè solida. L’anno 2004 è stato infatti carat-terizzato, per lo stabilimento di Anzio, da ingenti investimenti nell’area depurazione, che hanno determi-nato notevoli miglioramenti soprattutto per il settore trattamento fanghi.

Stabilimenti Non Rec Sma Pericolosi Rec Sma Fanghi

pericolosiRec Sma

Anzio 2.177,48 417,34 1.760,14 0,50 0,40 0,10 162,78 1.541,49Castel S. Pietro 333,65 333,65 0,01 0,46 0,32 0,14 240,28 0,00Bologna 4.367,00 3.886,00 661,00 5,19 2,21 3,47 3.616,00 0,00Soliera 1.262,00 1.232,00 30,00 30,00 4,00 26,00 0,00 25,62Rimini 191,18 19,02 172,16 0,20 0,20 0,00 0,00 172,16Novara 537,43 224,70 312,73 1.080,00 750,00 330,00 189,43 0,00Milano 121,00 121,00 0,00 25,00 14,00 11,00 - -Bari 686,79 686,79 0,00 6,35 6,25 0,10 666,01 0,00Vercelli 2.268,00 0,00 2.268,00 10,00 0,00 10,00 0,00 1.580,00Totale 11.944,50 6.920,50 5.024,00 1.157,70 777,40 380,30 4.874,50 3.319,30

Fonte: Mud - area ambiente Granarolo

Rifiuti prodotti nel 2004 - tonnellate

Stabilimento Depuratore Acqua Scarico

scaricata

(m3/a)Corpo Pubblica Suolo

Sì No superficiale fognatura

Anzio • 158.480 •Castel San Pietro • 59.952 •Bologna • 950.253 •Soliera • 391.494 •Rimini • 29.244 •Novara • 232.560 •Milano • 485.000 •Bari • 245.652 •Vercelli • 189.731 •



Risorsa 2002 2003 2004

Acqua 480.344 639.853 653.589Enel 6.072.412 5.927.811 8.324.973Metano 3.101.525 3.235.312 3.886.137Gpl 33.357 34.396 29.091Gasolio 145.956 49.183 15.972Olio combustibile 150.003 135.384 130.186Totale 9.983.597 10.021.941 13.039.948

Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo

Costi di consumo delle risorse naturali - valori in euro

Attività 2002 2003 2004

Depurazione acque 990.830 1.224.561 1.639.599Smaltimento rifiuti 541.899 614.800 816.772Analisi esterne depuratore 3.674 4.211 1.145Manutenzioni depuratore 39.474 25.405 21.715Nettezza urbana 213.724 213.982 206.013Altri operativi depuratore 26.188 29.687 34.956Costi formazione ambientale - 1.275 3.450Consulenze ambiente 25.311 55.125 53.798Totale 1.841.100 2.169.048 2.777.448


Costi di gestione dei presidi ambientali - valori in euro

Investimenti 2002 2003 2004

Reparto resi 240.430 3.167 -Depuratore Bologna 183.162 174.230 237.911Depuratore Rimini - - -Depuratore Novara - 112.500 240.319Depuratore Anzio - 14.947 316.435Depuratore Castel San Pietro 11.993 15.979 5.258Depuratore Bari 12.911 - -Interventi sul ciclo produttivo 822.556 1.946.858 507.026Totale 1.271.052 2.267.681 1.306.948


Investimenti ambientali - valori in euro

È concretamenteimpegnata nella riduzione

dell’impatto ambientaledelle proprie attività

È impegnata a riconvertirei propri metodi di

produzione secondo criteriecocompatibili (ad esempio

produzione biologica)

Rendiconta puntualmenteil proprio impegno

ecosostenibile attraversobilanci e dichiarazioni

ambientali

Ha adottato nei propristabilimenti dei sistemidi gestione ambientale

(Iso 14001/Emas)

Rispetta con tempestivitài requisiti di legge

in materia ambientale

Totalmente (5)

Valori %

Abbastanza (3) Poco (2)

Valori medi(min 1 - max 5)

N=15Molto (4) Per nulla (1)

3,333,3

3,4

3,5

3,8

3,9

66,7

26,7 66,6

46,6 40,0

20,0 40,0

13,3 66,7

6,7

6,7 6,7

40,0

20,0

Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2005

Il giudizio degli stakeholders - Base: totale ambiente e territorio (N=15)“In che misura le seguenti affermazioni identificano l’attività di Granarolo?”

Mappa di efficacia delle politiche per l’ambienteLa mappa sintetizza i risultati dell’autodiagnosi delle politiche ambientali di Granarolo, compiuta dal Grup-po interfunzionale per la sostenibilità in base a tre tipologie di input:- i dati di performance ambientale di Granarolo dell’ultimo triennio;- il giudizio di qualità delle politiche emanato dagli stakeholders;- le indicazioni raccolte sull’argomento nel corso del multi-stakeholders workshop 2004.Gli indicatori prescelti dal Gruppo sono disposti nella mappa in funzione del loro livello di rilevanza e diapplicazione. Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata:• i comportamenti ambientali considerati importanti, rispetto ai quali l’azienda sta operando efficacemen-

te (area performativa); le performance di particolare rilievo – rispetto alle quali l’azienda si pone comebenchmark per il proprio settore - si collocano in una specifica area del quadrante, denominata “area dieccellenza”; a questo quadrante tende ad avvicinarsi la propensione dell’azienda all’estensione dei siste-mi di gestione ambientale, rilevabile sia dall’incremento del numero di certificazioni ottenuto nel 2004,che dal giudizio espresso in merito dagli stakeholdes;

• i comportamenti ambientali considerati meno significativi, sui quali l’azienda offre già ampie garanzie(area di consolidamento);

• i comportamenti ambientali a bassa implementazione, ma sui quali non è richiesto un particolare impe-gno nel breve periodo (area di marginalità); qui Granarolo ha compiuto qualche passo in avanti per quan-to riguarda il controllo degli impatti indiretti, soprattutto a livello di rete logistica;

• i comportamenti ambientali giudicati fondamentali sui quali l’azienda è chiamata ad esprimere un impe-gno maggiore (area di intervento prioritario); qui si collocano, con maggiore evidenza rispetto allo scor-so anno, gli interventi di limitazione del consumo di risorse naturali (acqua, energia, materie prime daimballaggio), sulla cui insufficienza si sono espressi gli stakeholders.

Livello di applicazione54321

1

2

3

4

5

0

Rilevanza

Area dieccellenza

Legenda

Estensione dei sistemidi gestione ambientale

Limitazione del consumodi risorse naturali

Eco-impatto rete logistica

Riconversione biologicadella filiera produttiva

Controllo degli impatti indiretti

Descrizione Rilevazione RilevazioneIpsos 2005 Ipsos 2004

N=15 N=12

Rispetta con tempestività i requisiti di legge in materia ambientale 3,9 3,9Ha adottato nei propri stabilimenti dei sistemi di gestione ambientale (Iso 14001/Emas) 3,8 3,8Rendiconta puntualmente il proprio impegno ecosostenibile attraverso bilanci

e dichiarazioni ambientali 3,5 3,9È impegnata a riconvertire i propri metodi di produzione secondo criteri ecocompatibili

(ad esempio produzione biologica) 3,4 3,3È concretamente impegnata nella riduzione dell'impatto ambientale delle proprie attività 3,3 3,7


Evoluzione del giudizio sulla qualità delle politiche ambientali

RIMOZIONE COPERTURE IN AMIANTOContinua l’attività di rimozione delle coperture in cemento amianto (eternit) presenti in alcuni stabilimen-ti del Gruppo, rispetto alle quali però sono stati definiti obiettivi di rapida rimozione e smaltimento. Le coperture in eternit sono state rimosse interamente presso: - lo stabilimento di Bari (dal 1999 al 2002 circa 5000 m2); - il sito produttivo di Bologna (dal 2002 al 2003 circa 2900 m2); - lo stabilimento di Anzio (nel 2002 circa 250 m2);- lo stabilimento di Novara (nel 2003 circa 2000 m2);- lo stabilimento di Castel S. Pietro (nel 2004 circa 250 m2).Presso lo stabilimento di Soliera, tra il 2000 e il 2003, ne sono stati già smaltiti 3475 m2. Altri 2325 m2

sono stati bonificati e verranno rimossi entro il 2008 i rimanenti 9900 m2. Occorre specificare che nel corsodel 2004 - a seguito dell’acquisizione di un nuovo capannone le cui coperture erano in cemento amianto -i quantitativi di amianto presente in stabilimento sono notevolmente aumentati rispetto al 2003. All’inter-no di ciascun sistema di gestione ambientale sono stati previsti interventi di valutazione del rischio con-nesso all’esposizione di amianto in ambiente di lavoro, unitamente a campionamenti di aria all’interno eall’esterno dei locali di lavoro per determinare la presenza di eventuali fibre di amianto. Dai risultati emer-ge che la concentrazione di queste è nettamente inferiore ai limiti di legge e nella maggior parte dei casirisulta totalmente assente.

EMISSIONI ATMOSFERICHETipologia e quantità di inquinanti emessi in atmosfera dipendono essenzialmente dal tipo di combustibileutilizzato. Negli impianti a metano le emissioni rilasciate causano un impatto poco rilevante, mentre lad-dove si fa uso di olio combustibile (seppur a basso tenore di zolfo) il tipo di impatto è rilevante e pertan-to deve essere monitorato periodicamente. Granarolo ha attuato - in particolar modo presso gli stabili-menti dotati di un sistema di gestione ambientale - interventi volti a minimizzare le emissioni inquinanti.Relativamente allo stabilimento di Anzio è in programma la sostituzione dell’olio combustibile - qualefonte di energia per lo produzione di calore presso lo stabilimento - con il metano a seguito dell’ormaiprossimo allacciamento alla rete. Si prevede il termine dei lavori entro l’estate del 2005.

Spese e investimenti ambientaliTra il 2002 ed il 2003 i costi di consumo delle risorse naturali si sono mantenuti nell’ordine di circa 10milioni di euro, mentre nel 2004 si è registrato un consistente incremento da collegare ai nuovi siti pro-duttivi acquisiti in gestione a seguito dell’acquisizione dell’attività di Yomo. Per i costi di gestione dei pre-sidi ambientali si è registrato un incremento di circa il 12% rispetto al 2003, in particolare per quantoriguarda le spese per depurazione delle acque reflue provenienti da lavorazioni (sino al 2004 non apparte-nenti al core business) ad alta intensità di consumo delle risorse naturali. In parte l’aumento si deve inve-ce all’incremento di lavorazioni su aree in cui il costo di depurazione ha subìto incrementi inflattivi (è ilcaso del sito di Anzio). Per quel che riguarda gli investimenti ambientali, dopo il forte incremento realiz-zatosi nel 2003 - dovuto soprattutto agli interventi migliorativi effettuati sui depuratori di Bologna e Barie ad interventi di efficientizzazione del ciclo produttivo aventi ricadute significative su ambiente e sicu-rezza – nel 2004 i valori si sono riallineati a quelli del 2002. Da notare che la spesa più rilevante per il 2004è stata realizzata nell’area dei depuratori dei principali stabilimenti.

Qualità delle politiche attuate:il giudizio degli stakeholderA completamento dei dati relativi alle performance ambientali del Gruppo viene di seguito riportato il giu-dizio espresso dagli stakeholders ambientali (esponenti di associazioni ambientaliste e di organi pubblicidi controllo) di Granarolo sulle politiche di ecosostenibilità poste in essere dal Gruppo. Il tempestivorispetto delle normative ambientali viene considerato dagli stakeholders ambientali come una caratteristi-ca sempre più descrittiva del comportamento di Granarolo. L’80% del campione si è infatti espresso in talsenso, contro il 67% dell’anno precedente. Sostanzialmente stabile (dal 66% del 2004 al 60% del 2005) èrisultata invece la quota di intervistati che attribuisce a Granarolo la propensione ad adottare sistemi cer-tificati di gestione ambientale nei propri stabilimenti, anche se risulta in crescita (dall’8,3% al 20%) lafetta di coloro che considerano questa caratteristica totalmente descrittiva di Granarolo. In arretramento èrisultata, invece, la percezione degli stakeholders in merito ad esaustività e puntualità della rendiconta-zione ambientale da parte di Granarolo. Coloro che esprimono un giudizio totalmente o in gran misura favo-revole sono passati dal 67% al 53% (il valore medio è passato da 3,9 a 3,5), rivelando l’esistenza di qual-che aspettativa disattesa sul piano informativo. Un fenomeno, quest’ultimo, che trova riscontro nellaparallela riduzione di coloro che si sono dichiarati convinti dell’impegno di Granarolo verso la riduzionedell’impatto ambientale delle proprie attività, passati dal 58% al 33% (il valore medio è sceso da 3,7 a 3,3).

Il 34%, infine, ritiene l’azienda impegnata a promuovere metodi di produzione ecocompatibili sull’interafiliera, contro il 41% dell’anno precedente, anche se c’è stato un incremento del valore medio, passato da3,3 a 3,4. In generale, su tutti gli item il campione ha assegnato un discreto grado di credibilità all’azionesvolta dall’azienda sul fronte ambientale, anche se su alcuni aspetti il giudizio non è rimasto allineato aquello espresso nell’anno precedente.

Annual Report 2004 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder \7

Gli interlocutoriLo stakeholder personale è suddiviso in: operai (745), impie-gati (458) e figure direttive (115).

Gli oggetti dello scambio• A fronte delle prestazioni di lavoro le attese dei dipendenti

si concentrano sulla crescita professionale, sull’equo acces-so alle opportunità di carriera, sulla corresponsione di retri-buzioni commisurate a ruoli e responsabilità e su unambiente lavorativo sicuro e confortevole.

• Granarolo predispone per i propri dipendenti piani di forma-zione calibrati sulle specifiche esigenze delle varie funzio-ni, applica un modello organizzativo basato sullo sviluppodelle competenze, attua sistemi retributivi quanto più pos-sibile ancorati agli obiettivi ed effettua continui investi-menti migliorativi dell’ambiente di lavoro.

Gli obiettivi strategici• Favorire e sostenere l’integrazione delle diverse culture

organizzative;• promuovere la crescita professionale delle risorse interne;• garantire la correttezza e la trasparenza nella definizione

delle politiche e nella gestione delle risorse umane.

Gli strumenti• Modello organizzativo funzionale;• sistemi premianti strutturati su base fissa o variabile, a

seconda dell’inquadramento professionale;• meccanismi operativi tarati sui diversi tipi di cultura orga-

nizzativa e mirati all’integrazione delle diverse funzioni;• piani di formazione personalizzati, basati sulla valutazione

delle carenze e delle potenzialità;• informazione, comunicazione (tramite house-organ, intra-

net, bacheche informative, posta elettronica), convention egruppi di lavoro interno.

Key points Granarolo e i collaboratoriNel 2004 il trasferimento nella controllata Yogolat dei lavoratori appartenenti ai rami d’azienda rilevati dal Gruppo Yomo ha portato il GruppoGranarolo ad un incremento di 697 unità rispetto all’anno precedente. Il totale della popolazione aziendale è dunque salito a 2.012 unità lavo-rative. Ad ogni modo il perimetro di indagine e rilevazione di questa edizione del Bilancio di Sostenibilità resta ancorato alla popolazione azien-dale del Gruppo, al netto delle risorse appartenenti a Yogolat.

Struttura ed evoluzione dell’organico aziendaleL’andamento occupazionale ha registrato anche nel 2004 una sostanziale stabilità degli organici aziendali. A fine anno il Gruppo Granarolo con-tava 1.315 dipendenti, lo stesso numero del 2003. A fronte dell’immobilità del dato finale, sono comunque stati registrati flussi interni chehanno prodotto un incremento di organico della capogruppo Granarolo S.p.A. – passata da da 820 a 864 unità – e la conseguente riduzione dipersonale nelle società controllate, dovuta anche ad alcune scelte di riorganizzazione intragruppo. Tra queste, la più rilevante è la scissione trail ramo industriale e quello commerciale di Vogliazzi (l’attuale V.S.G. S.p.A.) - con relativo assorbimento delle 18 risorse operanti in quest’ul-timo all’interno di Granarolo S.p.A. - realizzata a partire dal 1° gennaio 2004. Il delta negativo tra il 2003 e il 2004 dell’organico V.S.G. S.p.A. èinoltre dovuto ad una diversa organizzazione del lavoro nei picchi stagionali di attività, che ha consentito di ridurre l’utilizzo di contratti a ter-mine nel periodo natalizio.

Qualifica 2001 2002 2003 2004 ∆ 2004 su 2003

Granarolo 657 813 820 864 5,4%Dilat* 130 - - - -Alto Lazio* 22 - - - -Centrale del Latte di Milano 239 220 213 208 -2,3%Vercelli S.G. 162 152 163 125 -23,3%Sail 96 88 86 85 -1,2%Calabrialatte 27 26 26 28 7,7%Agriok 9 7 7 5 -28,6%Totale 1.342 1.306 1.315 1.315 0,0%

* Dal 2002 incorporate in Granarolo S.p.A.Fonte: area risorse umane Granarolo

Organico - Distribuzione per società di appartenenza

Qualifica 2001 2002 2003 2004 ∆ 2004 su 2003

Dirigenti 33 34 36 40 11,1%Quadri 64 66 60 75 25,0%Impiegati 469 461 466 458 -1,7%Operai 777 745 753 742 -1,5%Totale 1.342 1.306 1.315 1.315 -

Fonte: area risorse umane Granarolo

Organico - Distribuzione per qualifica

Facendo riferimento esclusivamente alle posizioni lavorative a tempo indeterminato, si sono registrate 44 cessazioni e 63 nuove assunzioni,dando luogo ad un tasso di turn over del 3,3% in uscita e del 4,8% in ingresso. La segmentazione professionale delle risorse continua a segna-re un, seppur lieve, incremento delle categorie manageriali (dirigenti e quadri, che aumentano di 19 unità) rispetto alle professionalità di tipooperaio e impiegatizio.

Età Personale maschile Personale femminile

Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale

20-30 - - 21 99 120 1 24 19 4431-40 8 13 65 163 249 5 73 44 12241-50 17 31 127 221 396 8 61 60 12951-60 14 13 71 114 212 1 2 13 22 38Oltre 60 2 3 5Totale 39 59 287 597 982 1 16 171 145 333


Organico - Distribuzione per età, sesso e qualifica - anno 2004

Performancedi sostenibilità socio-ambientaleG R A N A R O L O E G L I S T A K E H O L D E R

Annual Report 2004 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder/8

Anzianità Personale maschile Personale femminile

Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale

0-5 10 20 71 178 279 6 47 46 996-10 16 14 76 87 193 1 5 59 16 8111-15 6 17 68 113 204 3 32 23 5816-20 2 2 22 94 120 2 17 37 5621-25 2 3 32 84 121 8 16 2426-30 3 1 10 32 46 7 4 11oltre 30 0 2 8 9 19 1 3 4Totale 39 59 287 597 982 1 16 171 145 333


Sia in termini di età anagrafica che di anzianità di servizio, la composizione della popolazione aziendale esprime in maniera piuttosto evidenteil massiccio turn over dell’organico che sta caratterizzato la struttura organizzativa nel periodo più recente. Il 40% degli addetti ha infatti menodi 40 anni e l’80% ne conta meno di 50. La presenza femminile – pur se diminuita rispetto allo scorso anno (333 unità contro le 346 del 2003)– rappresenta comunque il 25% dell’organico complessivo. Oltretutto, la dinamica d’ingresso delle nuove risorse mostra un’importante accele-razione della componente femminile nell’ultimo periodo: quasi il 40% delle donne è infatti in azienda da meno di 5 anni.Il grado di turn over emerge anche dai dati sulla distribuzione per anzianità della popolazione di Granarolo. Il 49,5% dei dipendenti ha infatti unlegame con l’azienda inferiore ai 10 anni. Nel 2003 era il 39,8% dei collaboratori a rientrare in questa categoria.

Aree funzionali 2004

Granarolo S.p.A. Centrale di Milano Sail Vogliazzi Altre Totale

Amministrazione e finanza 68 8 8 10 9 103Controllo di gestione/auditing 10 - - - - 10Risorse umane 9 3 - - - 12Commerciale 190 40 6 3 239Logistica 14 39 - 11 17 81Marketing/comunicazione 17 5 - - - 22Operations 536 109 71 98 4 818Ricerca&Sviluppo - Assicurazione Qualità 20 4 - 6 - 30Totale 864 208 85 125 33 1.315


Organico - Distribuzione per area funzionale

Capogruppo 2001 2002 2003 2004

Assunti Dimessi Assunti Dimessi Assunti Dimessi Assunti Dimessi

Dirigenti 2 - 1 2 2 1 4 - Quadri 3 - 1 3 1 5 2 4Impiegati 18 6 18 15 24 12 21 11Operai 30 27 19 27 29 26 32 18Totale 53 33 39 47 56 44 59 33% su organico 8,0% 5,0% 4,8% 5,0% 6,8% 5,4% 6,8% 3,8%


Turnover delle risorse umane in Granarolo S.p.A. nel periodo 2001-2004

I cambiamenti organizzativi relativi al riordino degli organici nelle diverse aree funzionali sono essenzial-mente il frutto della messa in opera di quanto previsto dai cantieri di ridefinizione del modello di businessaziendale (Progetto Goal). In questo contesto ha sicuramente agito da elemento catalizzatore l’operazionedi acquisizione del Gruppo Yomo. I principali interventi sono stati diretti a potenziare le funzioni più diret-tamente correlate ai processi di innovazione e sviluppo, ovvero:- le aree di business e le linee di prodotto all’interno della nuova Direzione marketing, che sta adeguando

le proprie skills al nuovo orizzonte competitivo;- la realizzazione di una struttura avanzata di trade marketing, in grado di governare centralmente lo spen-

ding promozionale e le politiche di category management verso la grande distribuzione;- il corpo professionale della ricerca e sviluppo e dell’assicurazione qualità, volte rispettivamente ad ali-

mentare e mantenere i valori basilari della marca nella produzione.La presa in gestione del Gruppo Yomo è stata affrontata da subito con un obiettivo radicale di integrazionenel sistema di responsabilità e nelle regole di governance del Gruppo Granarolo, ponendo le funzioni diYogolat alle dirette dipendenze delle corrispondenti responsabilità della capogruppo e razionalizzandolungo questa direttrice anche le procedure e i sistemi operativi in uso. Nell’ultimo trimestre dell’anno èstato avviato il progetto più ambizioso e difficile, relativo allo sviluppo del nuovo modello commerciale edistributivo, da realizzare attraverso l’integrazione delle reti di vendita e logistiche sul territorio di Grana-rolo e Yogolat. Un progetto destinato a realizzarsi compiutamente entro la fine del 2005. Sono pertantostate rivisitate le aree di responsabilità della direzione commerciale e della direzione logistica, orientan-do la prima ad un presidio più specializzato dei canali sul territorio e la seconda ad una chiara ripartizionedelle competenze, sia sulle piattaforme che sulla distribuzione secondaria.

Politiche di orientamentoall’occupazione e recruitingGranarolo nel 2004 ha realizzato 26 progetti relativi a stage e tirocini formativi nell’ambito di un rapportosempre più intenso e proficuo con il mondo accademico, che conta ormai 22 convenzioni con università ebusiness school. L'assunzione di neolaureati in Granarolo avviene di norma con utilizzo degli strumenti adisposizione nel mercato del lavoro, che vanno da inserimenti con contratti di formazione e lavoro e con-tratti di tirocinio formativo ad assunzioni a tempo determinato ed a tempo indeterminato. La retribuzioneiniziale si colloca nelle fasce medio-alte del mercato del lavoro, attestandosi attorno ai 16.500 euro nettiannui, il che significa una retribuzione mensile attorno ai 1.150 euro, riparametrata su 14 mensilità annue.

Iniziativa 2002 2003 2002 2003

Stage e tirocini formativi 13 progetti 15 progetti 18 progetti 26 progettiTesi di laurea 4 progetti 4 progetti 12 progetti 8 progettiContratti formazione lavoro 18 contratti 16 contratti 33 contratti 8 contrattiAssunzione neolaureati 2 assunzioni 6 assunzioni 6 assunzioni 7 assunzioniAssunzione giovani 1ª esperienza lavorativa 9 assunzioni 10 assunzioni 9 assunzioni 11 assunzioni


Iniziative di formazione e orientamento alla prima occupazione

L'azienda è comunque fortemente orientata ad inserire elementi di crescita con meccanismi premianti, chese da un lato tendono a rendere stabile l'occupazione - laddove il contratto individuale prevede l'inseri-mento di un termine temporale - dall'altro l'assegnazione di obiettivi correlati a quote di salario contribui-scono ad una crescita dell'aspetto economico.

Relazioni industrialiSul fronte delle relazioni industriali il 2004 è stato contrassegnato in modo decisivo dal piano di risana-mento e rilancio delle attività rilevate dal Gruppo Yomo, che si è focalizzato prima di tutto sulla procedurasindacale per il trasferimento a Yogolat dei lavoratori già alle dipendenze di Yomo, Merlo, Pettinicchio eLeo Marven System. Successivamente è stato messo a punto l’accordo tra le parti sociali - sottoscritto nelluglio 2004 presso il Ministero del Welfare - per un piano di Cassa integrazione straordinaria per riorga-nizzazione aziendale della durata di 24 mesi, a partire dal 1 giugno 2004. La nuova dimensione e comples-sità determinata dall’ingresso di Yogolat nel perimetro di attività di Granarolo ha peraltro indotto le orga-nizzazioni sindacali a modificare anche i livelli di rappresentanza e coordinamento del Gruppo, oggi assi-milato alle maggiori realtà industriali alimentari, intraprendendo un confronto con l’azienda volto a verifi-care ed adeguare le regole e la strumentazione complessiva del sistema di relazioni di secondo livello. Leattività negoziali relative a Granarolo si riferiscono sostanzialmente all’integrativo aziendale del 2002, delquale va registrata la conclusione positiva dei lavori svolti dalla commissione bilaterale su inquadramentie professionalità. È stato infatti raggiunto un accordo – sia di metodo che di contenuto - sulle aree pro-fessionali prese in esame (ciclo del pastorizzato fresco e dell’Uht, key account manager, area amministra-tiva), rendendo possibile l’estensione della prassi sperimentata ad altre aree professionali (caseificio diBologna). Le ore di lavoro perse per agitazioni sindacali (tra adesioni a scioperi nazionali e scioperi azien-dali) sono state 6.209. Le ore di lavoro perse per assemblee e permessi sindacali sono state 5.186.

Società N° iscritti a organizzazioni sindacali Tasso di sindacalizzazione

2002 2003 2004 2002 2003 2004

Granarolo 475 469 488 58,4% 57,2% 56,5%Centrale di Milano 180 172 168 81,8% 80,7% 80,8%Sail 67 68 65 76,1% 79,1% 76,5%Vercelli S.G. 66 73 66 43,3% 44,8% 52,8%Calabrialatte 23 20 15 88,4% 77,0% 53,6%Totale 811 802 802 62,0% 61,0% 61,0%


Iscritti ad organizzazioni sindacali

Organico - Distribuzione per anzianità, sesso e qualifica - anno 2004


Pari opportunitàDall’entrata in vigore della legge n. 53/2000 - che costituisce la tutela fondamentale della lavoratricedipendente durante la gravidanza e che ha aumentato la possibilità di fruire di periodi di congedo dal lavo-ro per assistere i figli ed esteso tale possibilità anche ai padri – in azienda si sono avute 36 maternità, chehanno dato luogo a:- 3.678 giorni di assenza dal lavoro per astensioni obbligatorie o facoltative;- 10 concessioni di part-time;- 1 aspettativa volontaria, di cui ha usufruito – grazie alla parificazione tra paternità e maternità introdot-

ta dalla nuova legge – un genitore maschio.

Anno N. giorni di lavoro N. maternità N. part-time N. aspettative persi per maternità concessi volontarie

2001 1.369 8 4 -2002 1.150 10 2 -2003 1.249 7 4 12004 1.894 11 1 -Totale 5.572 36 11 1


Trattamento delle maternità

Anno Retribuzioni Oneri sociali Tfr Totale

2001 37.911.103 12.987.466 3.099.907 53.998.4762002 40.186.411 14.352.290 2.890.457 57.429.1582003 42.084.521 13.553.040 3.378.495 59.016.0562004 42.454.856 13.870.515 3.254.861 59.580.232


Andamento del costo del lavoro - valori in euro

Descrizione 2001 2002 2003 2004

Costo del lavoro medio per dipendente 40.540 43.973 44.879 45.308Retribuzione media per dipendente 27.293 28.994 32.003 32.285


Andamento del costo del lavoro annuo pro-capite - valori in euro

Qualifica Numero Retribuzione Livello retrib. ∆% tra Livello retrib. ∆% tradipendenti minima minimo (2) e (1) medio (3) e (1)

Ccnl (1) Granarolo (2) Granarolo (3)

Dirigenti 40 3.403,27 5.234,89 53,8% 7.143,78 109,9%Quadri 75 1.904,72 2.939,08 54,3% 3.487,37 83,1%Impiegati 431 1.395,44 1.779,80 27,5% 1.916,57 37,3%Operai 730 1.342,51 1.493,40 11,2% 1.583,83 18,0%Media ponderata 1.276 1.458,03 1.792,40 22,9% 1.982,40 36,0%


Rapporto tra retribuzioni minime e retribuzioni medie ponderate - valori in euro

Politiche retributiveCOSTO DEL LAVOROIl costo totale del personale nel 2004 è stato pari a circa 59,6 milioni di euro, in crescita (+564 mila euro)- in un quadro di perfetta stabilità delle unità lavorative medie impiegate - rispetto al periodo preceden-te. Il costo del lavoro pro-capite e la retribuzione media per dipendente hanno fatto registrare un incre-mento, rispetto al 2004, rispettivamente dell’1% e dello 0,9%.

DINAMICHE RETRIBUTIVEDall’analisi dei livelli retributivi minimi applicati nelle aziende del gruppo emerge che le retribuzioni mini-me ponderate applicate in Granarolo si discostano in maniera ancor più significativa dell’anno precedente(+22,9% contro il +11,4%) dai minimi ponderati previsti dal Contratto collettivo nazionale riferito all’indu-stria alimentare. Anche i profili retributivi medi ponderati si collocano su livelli sensibilmente più elevatidi quanto già non risultassero nel 2003 (36%) rispetto alle retribuzioni minime ponderate indicate dal Ccnl.Le forbici tra retribuzione minima e media variano comunque a seconda della categoria professionale,oscillando tra il +109% dei dirigenti e il +18% degli operai.

Retribuzioni0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

2001 2002 2003 2004

60.000

Oneri sociali

2001 2002 2003 2004

Tfr

2001 2002 2003 2004

Totale

2001 2002 2003 2004

Costo del lavoro medio per dipendente0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

2001 2002 2003 2004

Retribuzione media per dipendente

2001 2002 2003 2004

Andamento del costo del lavoro - valori in migliaia di euro

Descrizione 2003 2004

Tra tutte le categorie professionali 13% 16%All’interno della categoria dirigenti 46% 51%All’interno della categoria quadri 88% 69%All’interno della categoria impiegati 86% 83%All’interno della categoria operai 88% 87%

Fonte: elaborazione su dati area risorse umane Granarolo

Rapporto tra retribuzione minima e massima

Il rapporto tra la retribuzione di minor importo e quella massima corrisposta in azienda nel 2004 è stato parial 16%. Ciò vuol dire che rispetto al 2003, quando ammontava al 13%, la distanza tra i due importi si èridotta. In altre parole lo stipendio più basso percepito all’interno delle aziende del Gruppo è passato dal-l’essere 1/7 all’essere circa 1/6 di quello più alto. Analizzando il rapporto tra la retribuzione minima e quel-la massima per ciascuna categoria professionale emerge che per i dirigenti e gli impiegati tende a restrin-gersi la forbice di remunerazione (il rapporto tra il dirigente meno pagato e quello pagato meglio è passa-ta dal 46% al 51%), mentre il fenomeno inverso riguarda gli stipendi dei quadri. Resta invece stabile ildivario retributivo all’interno della categoria operaia.

Sviluppo professionalee sistema premianteMECCANISMI DI SALARIO VARIABILE E MANAGEMENT BY OBJECTIVESNel sistema di retribuzione di Granarolo le cosiddette “voci mobili” – quelle che si riferiscono ai risultati ealla qualità dell’impegno profuso - assumono una particolare importanza. Il sistema premiante aziendalecoinvolge il personale dipendente secondo modalità che tengono conto delle caratteristiche e delle pecu-liarità tecnico-organizzative delle risorse coinvolte. Alla base del sistema vi è la individuazione di parame-tri/obiettivi che fanno riferimento ad indicatori di produttività, redditività, contenimento dei costi, miglio-ramento di procedure e/o processi, implementazione di nuovi progetti, valutazione qualitativa delle pre-stazioni. La regola generale si basa sul concetto di riconoscimento del premio solo a fronte del raggiungi-mento o superamento dell’obiettivo individuato. Solo per il parametro della redditività del Gruppo tutticoncorrono con lo stesso obiettivo e medesimo peso relativo. Per le categorie degli operai, impiegati equadri è infatti previsto il cosiddetto “salario variabile”, la cui entità globale annua viene definita contrat-tualmente con le organizzazioni sindacali. Per i quadri ed il personale che ricopre particolari ruoli diresponsabilità vengono definiti, in aggiunta al salario variabile, specifici incentivi collegati al raggiungi-mento di particolari obiettivi. Ad ogni obiettivo è collegato un fattore di ponderazione rispetto al valoretotale del premio. Ai dirigenti, invece, non si applica il salario variabile, bensì un sistema di incentivazio-ne che prevede l’erogazione di un premio calcolato in percentuale sulla retribuzione annua lorda del sin-golo dirigente e collegato alla redditività del Gruppo e ad indicatori specifici di area. Per quanto concernele dinamiche di salario variabile nel 2004 l’entità dei premi stanziati – pari a circa 3,7 milioni di euro – hariguardato complessivamente 1.199 collaboratori di tutte le aziende del Gruppo. Di questi, 161 risultanoinseriti nel sistema di “management by objectives”.

Società Numero dipendenti che hanno percepito Numero dipendenti con Mboil salario variabile

2002 2003 2004 2002 2003 2004

Granarolo 781 821 789 151 147 148Centrale di Milano 220 213 204 2 2 2Sail 86 86 83 7 4 4Vercelli S.G. 145 142 123 9 9 4Agriok 8 6 - 5 - 3Calabrialatte - - - 1 1 -Totale 1.240 1.268 1.199 175 163 161


Dipendenti coinvolti nel sistema premiante

Descrizione 2002 2003 2004

Accantonamenti per salario variabile/incentivi (euro) 2.340.213 2.612.335 3.668.375Numero medio di dipendenti 1.306 1.315 1.315Salario variabile/incentivi pro-capite (euro) 1.792 1.987 2.790

Fonte: area amministraziome Granarolo

Andamento dell’erogazione di salario variabile e incentivi

Andamento del costo del lavoro annuo pro-capite - valori in euro


Voci 2002 2003 2004

Valore della produzione (euro) 698.013.936 744.201.169 864.740.373Valore pro-capite (euro) 534.467 565.932 429.791Incidenza costo del lavoro su valore della produzione (%) 8,2 7,9 8,7

Fonte: elaborazione su dati area controllo di gestione Granarolo

Indicatori di produttività del lavoro

SISTEMA PROFESSIONALENella seconda metà dell’esercizio 2003 è stato avviato il progetto relativo al sistema professionale azien-dale, che come primo step prevedeva la rilevazione dei ruoli professionali tipici (oltre 150 posizioni lavo-rative) all’interno della capogruppo Granarolo S.p.A., descritti per attività e declinati secondo il modellodelle competenze. Questo progetto - portato a termine nei primi mesi del 2004 - oltre a rappresentare unaimportante banca dati sul sistema organizzativo, costituisce lo strumento cognitivo fondamentale per lepolitiche di sviluppo professionale e manageriale dell’azienda, operando come base dei processi di sele-zione interna e di recruiting, di valutazione professionale, di rilevazione dei fabbisogni formativi, di pro-grammazione delle carriere e di crescita personale. Nel 2004 Granarolo ha inoltre deciso di attivare inmaniera sistematica un processo annuale di feed-back professionale per le risorse “chiave” dell’organiz-zazione (dirigenti, quadri, gestori di risorse rilevanti, laureati e/o giovani ad elevato potenziale) che hacoinvolto circa 140 unità della capogruppo. Il sistema si basa su modalità di confronto tra capo e collabo-ratore, ai diversi livelli, supportato da strumenti di valutazione e autovalutazione riferibili alle competen-ze di ruolo, esclusivamente orientato a dinamiche di “coaching” e finalizzato alla definizione condivisa deipiani di sviluppo individuale.

Organizzazione del lavoroINDICATORI DI PRODUTTIVITÀLa produttività del lavoro in Granarolo ha registrato nel 2004 una battuta d’arresto - rispetto al trend posi-tivo degli anni precedenti – in conseguenza dell’incremento di organico legato all’acquisizione del GruppoYomo. Il valore della produzione pro-capite si è infatti ridotto del 24% rispetto al 2003. In significativoaumento risulta, di conseguenza, l’incidenza del costo del lavoro sul valore della produzione (da 7,9 a8,7%), segno del fatto che all’incremento del costo relativo all’organico non è corrisposto un proporziona-to incremento di valore produttivo.

DURATA E ORGANIZZAZIONE DEL TEMPO DI LAVOROLa durata dell’attività lavorativa in Granarolo – fissata in 40 ore settimanali - è determinata dalle normegenerali del Contratto collettivo nazionale di categoria, cui si aggiungono quelle a livello aziendale rap-presentate dagli accordi integrativi di gruppo. Dall’andamento del ricorso allo straordinario effettuatonelle aziende del gruppo nell’ultimo triennio risulta una generale tendenza verso la riduzione del ricorsoal plus orario.

Società Ore straordinario Numero dipendenti Media per dipendente

2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004

Granarolo 63.005 58.380 53.522 813 820 864 77,5 71,2 62Centrale di Milano 33.408 34.823 32.482 220 213 208 151,8 163,5 156Sail 2.410 4.028 3.337 88 86 85 27,4 46,8 39Vercelli S.G. 13.756 13.996 9.427 152 163 125 90,5 85,8 75Agriok 109 85 98 7 7 5 15,5 12,1 20Calabrialatte 1.955 1.514 1.411 26 26 28 75,2 58,2 50Totale 114.643 112.826 100.277 1.306 1.315 1.315 87,8 85,8 76,3


Ore di straordinario effettuate

Ore di straordinario effettuate – media per dipendente

Granarolo0

20

40

60

80

100

Centrale Milano Sail Vogliazzi Agriok Calabrialatte Totale

120

140

160

180

2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004

Nel 2004 le ore lavorate in regime di straordinario sono state inferiori dell’11,1% rispetto all’anno precedente (-12,5% nell’arco del triennio). A livello pro-capite sono state effet-tuate mediamente 9,5 ore di straordinario in meno. Tutto questo, a fronte di una produzione in forte crescita, testimonia la progressiva ottimizzazione dei processi produttivi, gesti-ti in maniera sempre più pianificata. La riduzione del ricorso allo straordinario è stata sensibile nello stabilimento Vercelli S.G. (-32,6%) ed ha registrato un andamento significati-vo anche negli stabilimenti Granarolo S.p.A. (-8,3%), Centrale del Latte di Milano (-6,7%) e Sail (-17,1%). Un ulteriore indicatore di efficienza nella gestione dei carichi di lavoroin azienda è rappresentato dal rapporto tra tempo effettivo e tempo teorico di lavoro. Il tempo lavorato effettivo nelle diverse società del Gruppo si è mantenuto su una percentua-le elevata, pari al 99,4% del tempo teorico. Il tempo effettivo è dato da quello teorico più gli straordinari meno le assenze. E’ da sottolineare come nel mantenimento di questa ele-vata percentuale risulti poco rilevante la componente data dalle ore di straordinario - che si esprime in una quota percentuale sul tempo lavorato complessivo - che può essere con-siderata fisiologica. Il basso ricorso agli straordinari è un indice abbastanza esplicito di un buon funzionamento dell’organizzazione e dei flussi di lavoro, che consente di gestire inmodo efficiente eventuali picchi di attività e permette un soddisfacente utilizzo della risorsa lavoro.

Anno Tempo lavorato effettivo - n° ore Tempo lavorato teorico - n° ore Ore di straordinario Tempo effettivo/tempo teorico

2002 2.265.712 2.654.453 114.643 85,3%2003 2.116.118 2.266.082 112.826 93,4%2004 2.249.894 2.266.082 100.277 99,3%


Efficienza tecnico-organizzativa dell’attività di lavoro


Sito Infortuni Indice di frequenza Giorni persi Indice di gravità

2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004

Bologna 33 32 33 46,9 43,9 43,5 785 457 273 1,11 0,60 0,37Rimini 1 1 1 20,3 21 31,6 14 17 119 0,28 0,36 3,75C.S. Pietro 5 3 5 66,1 37,1 60,4 69 80 142 0,91 0,99 1,72Novara 6 17 6 65,6 155,8 55,9 107 312 112 1,17 2,85 1,04Anzio 9 10 7 121,7 126,3 99,4 224 241 132 3,03 3,04 1,87Modena 26 10 16 116,3 40 56,8 571 132 323 2,55 0,53 1,15Bari 5 3 2 32,3 19,8 13,4 58 39 35 0,37 0,25 0,23Milano 10 12 14 25,4 31,9 38,1 184 171 736 0,47 0,45 2Vercelli 20 16 15 66,8 53,5 68,7 397 241 275 1,33 0,80 1,26

Fonte: elaborazione su dati area sicurezza e ambiente Granarolo

Infortuni sul lavoro nei siti produttivi del Gruppo

Sicurezza e infortuniLe statistiche relative alla dinamica degli infortuni sul lavoro degli ultimi 3 anni evidenziano un andamento sostanzialmente stabile, sia per quanto riguarda la frequenza che la gravi-tà. Nel corso del triennio nel sito di Bologna (quello che raccoglie il numero più elevato di dipendenti) si è registrato un numero stabile di infortuni, un andamento decrescente del-l’indice di frequenza, un drastico calo dei giorni lavorativi persi e un notevole abbassamento dell’indice di gravità (sceso del 66,6% ). Negli altri stabilimenti del Gruppo l’andamentoè stato tendenzialmente uniforme e le oscillazioni degli indici sono dovute a pochi episodi circoscritti e di bassa gravità. Per un confronto con le medie di settore si evidenzia che gliindici Inail attualmente disponibili (aggiornati al 2000) sono attestati sul 43,72 per quanto riguarda la frequenza e sullo 0,99 per quanto riguarda la gravità.

Investimenti per la sicurezza e l’ambiente - valori in euro

Sul fronte della sicurezza e del miglioramento delle condizioni ambientali Granarolo nell’ultimo quadrien-nio ha investito circa 6 milioni di euro. Risorse che hanno dato luogo ad un impegnativo programma diristrutturazione ed ammodernamento degli impianti produttivi. Il piano di investimenti realizzato negliultimi anni ha permesso di introdurre negli stabilimenti Granarolo la tecnologia più avanzata per migliora-re le condizioni di lavoro dei dipendenti e per produrre con la massima efficienza.

Formazione e informazioneATTIVITÀ FORMATIVALa pianificazione dell’attività formativa è stata definita partendo dai fabbisogni rilevati - attraverso il coin-volgimento diretto delle funzioni aziendali - in modo tale che fosse finalizzata a rafforzare il sistema diconoscenze/competenze necessario a corrispondere agli obiettivi che il Gruppo si è posto nel medio perio-do. Le ore complessive di formazione erogate nel corso del 2004 sono state 15.696, corrispondenti a 2.446partecipazioni (non risulta disponibile il dato relativo alle unità lavorative coinvolte nei processi formati-vi). Mentre il monte ore complessivo è aumentato del 48,1% rispetto al 2003 (anno in cui erano stateeffettuate 10.597 ore di formazione), il numero delle singole partecipazioni ha registrato un aumentomolto più contenuto (22%). Ciò si spiega col fatto che il 2003 era stato caratterizzato da un articolato pianodi interventi formativi effettuati su tutta la popolazione aziendale della capogruppo relativamente alletematiche del sistema di gestione Sa8000, alla costruzione del codice etico e ad argomenti relativi a sicu-rezza e prevenzione.

Argomento 2001 2002 2003 2004

Numero Ore Numero Ore Numero Ore Numero Orepersone totali persone totali persone totali persone totali

Area tecnica 276 2.999 508 3.482 451 2.205 828 8.030Form. manageriale 20 200 21 672 43 712 60 2.025Sistemi di gestione amb. e sicurezza 52 493 54 612 748 2.424 -Sistemi qualità - - - - 128 336 462 1.405Codice etico Sa8000 - - 154 231 549 2.568 943 3.524Legge privacy 315 640 - - - - 124 248Lingua inglese 61 4.254 51 3.103 - - - -Informatica 18 608 13 392 40 1.256 29 464Convegni e seminari 11 164 49 855 42 1.096 - -Totale 816 9.954 1.005 10.795 2.001 10.597 2.446 15.696


Aree tematiche dell’attività formativa

Nel 2004, pur riproponendo una significativa quota di azioni formative sull’area tematica dell’etica, si èregistrato un maggiore impulso verso iniziative di formazione specialistica e di sviluppo manageriale.Anche nel campo della formazione tecnica e dell’addestramento – mantenendo inalterate le attività forma-tive legate alla prevenzione, alla sicurezza e alla gestione ambientale – sono state incrementate le inizia-tive dirette ad accrescere le conoscenze e le competenze di natura tecnologica ed impiantistica, nonchéquelle relative alla qualità e alle caratteristiche dei prodotti.

Indicatori 2001 2002 2003 2004

Partecipanti ad azioni formative 816 1.005 2.001 2.446Ore di formazione erogate 9.954 10.795 10.597 15.696Partecipanti a corsi di formazione interna 690 719 1.959 2.289Partecipanti a corsi di formazione esterna 126 286 42 157Ore di formazione interna 7.915 8.828 9.501 13.423Ore di formazione esterna 2.039 1.967 1.096 2.273

Fonte: Area Risorse Umane Granarolo

Evoluzione dell’attività formativa aziendale

INFORMAZIONE E PARTECIPAZIONEL’azienda ha predisposto ed attuato già da alcuni anni una serie di iniziative intese a favorire la diffusionedell’informazione e il consolidamento del senso di appartenenza all’azienda. Per quanto riguarda l’infor-mazione, essa avviene attraverso alcuni strumenti istituzionali quali quelli di seguito indicati.• Granarolonews, house organ di quattro pagine formato tabloid a periodicità mensile, distribuito per 11

mesi l’anno a tutti i dipendenti del Gruppo (a partire da settembre 2004 la tiratura è stata portata da1.600 a 2.300 copie a numero in conseguenza dell’ingresso nel Gruppo dei dipendenti di Yogolat) attra-verso la busta paga. Oltre ad informare sui principali fatti aziendali, consente ai dipendenti o a gruppi didipendenti di esprimere critiche, suggerimenti, proposte e valutazioni in merito all’attività lavorativa edalle relazioni umane e professionali che ruotano attorno ad essa.

• Gr@net, il portale intranet del mondo Granarolo. Un network che informa tutti i suoi utenti attraverso unservizio di rassegna stampa on-line, che rende disponibili moduli per richieste interne, che consente discaricare gratuitamente software e di scambiarsi documenti utili a svolgere meglio il proprio lavoro.Gr@net, come tutti i portali, non è un prodotto in sé concluso, ma rappresenta la porta d’accesso ad ungrande cantiere virtuale.

• Incontri annuali tra la presidenza ed il coordinamento del gruppo delle Rsu, con la partecipazione delleorganizzazioni sindacali sia regionali che territoriali, nel quale vengono illustrati il bilancio consuntivoaziendale dell’anno precedente e le principali linee strategiche che vedranno il Gruppo coinvolto nelcorso dell’anno.

• Conventions tra dirigenti e quadri aziendali, attraverso cui vengono esplicitate nei dettagli sia le inizia-tive che ogni singola direzione ha attuato (bilancio delle attività a consuntivo) che quelle previste (bilan-cio preventivo) nel corso dell’anno.

Impatto sui lavoratori del sistema di gestione Sa8000Il 2004 ha fatto registrare importanti progressi per Granarolo S.p.A. sul piano dell’implementazione delsistema di gestione Sa8000. Miglioramenti significativi sono stati ottenuti sia sul piano dell’allineamentodelle condizioni di lavoro alle indicazioni della norma, sia sotto il profilo del coinvolgimento dei fornitori.

ATTIVITÀ DI FORMAZIONEL’anno è stato caratterizzato dal proseguimento degli interventi di formazione sui temi della Sa8000, conl’obiettivo di coinvolgere la totalità del personale dipendente. Sono inoltre state organizzate due sessioniformative approfondite ai responsabili di funzione, per sensibilizzare specificamente quelle funzioni chesvolgono attività di coordinamento in aree sensibili all’applicazione della Sa8000 e attinenti in particolarealla gestione delle risorse umane. Per acquisire in maniera strutturata informazioni di ritorno in meritoall’efficacia degli interventi formativi sono stati somministrati ai partecipanti dei questionari di valutazio-ne al termine di ciascuna sessione. E’ stato inoltre effettuato un incontro formativo rivolto ai responsabiliacquisti - operanti sia presso la sede di Bologna che negli stabilimenti periferici – sui temi della correttagestione dei fornitori. Per il 2005 Granarolo S.p.A. prevede di: • organizzare un incontro formativo/informativo rivolto ai rappresentanti Sa8000 dei lavoratori;• completare la formazione di base a nuovi dipendenti e/o trasferiti da altre società del Gruppo (ad esem-

pio Yogolat).

LE SEGNALAZIONI DEI DIPENDENTISul fronte delle segnalazioni di non conformità provenienti dai dipendenti (non sono pervenute segnala-zioni da parte di soggetti esterni), il 2004 ha fatto registrare una flessione: ne sono pervenute infatti 41(di cui 9 non pertinenti), contro le 91 dell’anno precedente. Il fenomeno non va comunque attribuito aduna scarsa fiducia nello strumento: si tratta in primo luogo di un calo fisiologico, tanto è vero che è statadi contro registrata una maggior pertinenza e correttezza da parte dei dipendenti nella compilazione deimoduli. Inoltre, molte delle comunicazioni ricevute nel 2003 erano relative alla problematica del fumonegli ambienti di lavoro; problematica che nel 2004 ha avuto risoluzione in seguito all’emissione di unapposito regolamento interno. Tra le segnalazioni pervenute la norma maggiormente citata è quella rela-tiva alla salute e sicurezza. Lo stabilimento di Novara si è confermato il più attivo per numero di segnala-zioni (15), seguito da Castel San Pietro (13) e da Bologna (5). Le comunicazioni firmate sono state 26,quelle anonime 15.

Salute esicurezza

0

10

20

30

40

2003 2004

Libertà diassociaz.

2003 2004

Discrimi-nazione

2003 2004

Pratichedisciplin.

2003 2004

Orario dilavoro

2003 2004

Retribuz.

2003 2004

Sistema digestione

2003 2004

Nonpertinenti

2003 2004

37

19

1 0

127 7

1

14

10

2 04 04

12

Segnalazioni Sa8000 dei dipendenti - suddivisione per tema

Fonte: Verbale del riesame del sistema di gestione Sa8000 del 12 gennaio 2005

Anno Importo

2000 1.494.6262001 1.516.3172002 1.028.1932003 1.946.8582004 2.327.012Totale 8.313.006



Al fine di rilanciare lo strumento della segnalazione – attraverso il quale ciascun lavoratore diviene sog-getto attivo del processo di miglioramento delle proprie condizioni di lavoro – la Direzione R&S e assicu-razione qualità ha predisposto una nuova procedura per la raccolta e la gestione delle segnalazioni. Ilnuovo sistema è articolato nel modo seguente:1. i rappresentanti dei lavoratori Sa8000 raccolgono le segnalazioni direttamente dai dipendenti, oppure

attraverso le schede collocate nelle apposite urne, dislocate negli ambienti di lavoro; 2. i rappresentanti dei lavoratori Sa8000 trasmettono in qualsiasi momento (ma comunque entro la fine

di ogni mese) al responsabile del sistema di gestione Sa8000 le segnalazioni;3. il responsabile del sistema di gestione Sa8000 valuta, entro 7 giorni dal ricevimento, la pertinenza o

meno delle segnalazioni pervenute;4. in caso di segnalazione non pertinente, il responsabile Sa8000 comunica la cosa al rappresentante dei

lavoratori Sa8000, che a sua volta informa i dipendenti interessati;5. Nel caso in cui la segnalazione risulti fondata, il responsabile Sa8000 contatta i responsabili di funzio-

ne coinvolti per effettuare i dovuti approfondimenti; 6. entro 15 giorni dalla comunicazione della segnalazione ai responsabili di funzione coinvolti, questi

ultimi condividono con il responsabile Sa8000 l’azione correttiva che intendono adottare, oppuredimostrano l’assenza di violazioni alla norma Sa8000 sulla quale è stata presentata la segnalazione;

7. il responsabile Sa8000, entro 30 giorni dal ricevimento della segnalazione, comunica il risultato del-l’esame della stessa al rappresentante dei lavoratori, che si incarica di comunicarla a sua volta all’e-stensore della segnalazione o, se opportuno, al settore di riferimento.

Attraverso l’applicazione di questa procedura la Direzione intende dare maggior rapidità, efficienza e certez-za alla procedura stessa, così da indurre la comunità aziendale a farne un uso sempre più e consapevole edefficace.

GLI INTERVENTI CORRETTIVI EFFETTUATISono state numerose le criticità operative risolte nel corso dell’anno grazie alle segnalazioni formulate daidipendenti. Queste le principali: • ripristino della giornata del neo-assunto, finalizzata a trasferire ai nuovi dipendenti le informazioni basi-

lari sul funzionamento dell’azienda; • insonorizzazione degli impianti di produzione del mascarpone all’interno dei caseificio;• intervento di manutenzione di un impianto a Castel San Pietro che emetteva livelli anomali di acqua ossi-

genata, con conseguente eliminazione del problema; • installazione - presso il centro contabile della sede centrale - di un condizionatore (si prevede anche un

depuratore d’aria) che limita il disagio legato alle polveri di toner delle stampanti; • interventi finalizzati a ridurre gli straordinari eccessivi e a rendere meno rigida la gestione dei permessi

nello stabilimento di Novara; • installazione di un nuovo boiler per potenziare il riscaldamento dell’acqua delle docce nello stabilimen-

to di pastorizzazione di Bologna;• sul fronte “salute e sicurezza”, sono stati effettuati interventi strutturali nelle filiali di Massa, Teramo e

Viterbo, che lamentavano alcune criticità. Il programma approvato nel corso del 2003 relativamente alle verifiche ispettive interne del 2004 è statorispettato interamente.

Il riesame della direzione è stato effettuato in data 12/01/2005. Particolare enfasi è stata dataalle segnalazioni da parte dei lavoratori, il cui ricorso si è ridotto rispetto al 2003 da 90 a 41. Lacausa di tale diminuzione può essere dovuta al fatto che le problematiche più rilevanti sonostate prese in considerazione dall’organizzazione piuttosto che ad una scarsa fiducia nello stru-mento.Dai precedenti audit si sono constatati miglioramenti nella gestione del sistema e nella realiz-zazione di alcune specifiche attività (gestione fornitori, gestione delle segnalazioni del perso-nale). E’ stato esaminato il piano di verifiche ispettive presso i fornitori che prevede, nel corsodel 2005, audit gestiti da personale Granarolo e da un organismo di certificazione indipenden-te. Gli interventi formativi rivolti al personale coinvolto nella gestione delle risorse umane edei fornitori, sono stati effettuati. I lavori sulla condivisione del codice etico sono ultimati. Ilcodice etico è stato presentato nel dicembre 2004. La divulgazione ed il controllo del rispetto di quanto enunciato è assicurato dalla funzione diinternal auditing ed ethic officer

Fonte: audit report Sgs del 7/8 febbraio 2005

Valutazione dell’ente di certificazione sulla gestione Sa8000

Qualità delle politiche attuate:analisi di clima internoI risultati sull’indagine di clima interno della comunità Granarolo descrivono una comunità un po’ meno fidu-ciosa e sicura rispetto al passato. La rilevazione ha indagato i medesimi aspetti del clima interno degli anniprecedenti, con particolare riferimento alle caratteristiche distintive attribuite all’azienda dai dipendenti eal livello di applicazione dei valori. I questionari autocompilati sono stati distribuiti con la busta paga dimarzo 2005 e la loro elaborazione è stata curata direttamente dai ricercatori del Cieg (Università di Bolo-gna), con cui Granarolo ha realizzato una partnership ad hoc. Le informazioni relative alla modalità di rile-vazione e alla composizione del campione indagato sono contenute nel primo fascicolo di questo bilancio.

PERCEZIONE DELL’IMMAGINE AZIENDALELa comunità aziendale ha espresso un giudizio “a doppio binario” sulle caratteristiche identificative di Gra-narolo. Da una parte attributi “istituzionali” - come la dinamicità, il prestigio, la leadership - nel corso deltempo si sono consolidati nella percezione delle persone che lavorano in azienda; un trend confermatoanche dai risultati dell’ultima indagine. Dall’altra parte le caratteristiche “relazionali” risultano invece unpo’ meno riconoscibili da parte del pubblico interno, che nella rilevazione 2005 ha limato verso il basso (da3,2 a 3) il giudizio sulla correttezza e (da 2,6 a 2,4) quello sulla propensione al dialogo azienda-dipen-denti. In leggero arretramento (da 3,4 a 3,1) è risultato anche l’apprezzamento sulla capacità di Granarolodi offrire garanzie per il futuro. Analizzando i valori in base alle sedi di appartenenza spicca la diversità diSail rispetto al resto del Gruppo. A Gioia del Colle i giudizi espressi oscillano tra il 3,9 (assegnato a corret-tezza e dialogo) ed il 4,6 (attenzione per l’ambiente). Nelle filiali viene percepita una maggiore dinamici-tà (4) rispetto alla media, mentre a Vercelli (2,5) avviene esattamente il contrario. I giudizi su prestigio,leadership ed eco-sostenibilità sono abbastanza uniformi, mentre sull’attributo “innovazione” posizionipiù convinte (4 nelle filiali, 4,1 ad Anzio, 3,8 a Soliera) si alternano valutazioni più prudenti (3 a Milano,3,1 a Castel San Pietro), quando non addirittura scettiche (2,4 a Vercelli). La correttezza viene riconosciu-ta maggiormente ad Anzio (3,8) rispetto alle altre sedi (esclusa Sail), mentre sul dialogo l’apprezzamentomaggiore viene sempre da Anzio (3,3), da Castel San Pietro (2,7) e da Soliera (2,6). Nel confronto conl’anno scorso spicca il decremento (da 2,8 a 2,5) dell’attributo “dà garanzie per il futuro” a Milano e a Ver-celli. Sempre in Vogliazzi hanno subito una sensibile riduzione attributi come la dinamicità (da 2,9 a 2,5),l’innovatività (da 3,1 a 2,4) e la leadership (da 3,6 a 3).

Attributi (valori in scala 1-5) 2002 2003 2004 2005 Trend

Dinamica 3,2 3,3 3,4 3,4 ↑Prestigiosa 3,8 3,9 3,9 4 ↑Innovativa 3,5 3,4 3,4 3,3 ↓Leader di mercato 4,1 4,1 4,1 4 =Corretta 3,1 3,2 3,2 3 ↓Dialoga con i dipendenti 2,4 2,5 2,6 2,4 ↑↓Dà garanzie per il futuro 3,4 3,3 3,4 3,1 ↓Attenta alla salvaguardia ambientale 3,7 3,7 3,8 3,7 =

Fonte: Granarolo - Cieg (Università di Bologna)

Evoluzione dell’immagine aziendale interna nell’ultimo quadriennio

PERCEZIONE DEL CLIMA AZIENDALEL’analisi sulla qualità percepita del clima interno fa registrare un arretramento dei giudizi positivi (passatial 30,1% dal 45% dello scorso anno) ed un corrispondente aumento sia delle valutazioni negative (26,3%,+10 punti rispetto al 2004) che di quelle indifferenti (passate dal 40% al 43,6%). La declinazione di que-sti dati per sedi di appartenenza evidenzia come l’arretramento dei giudizi sia trasversale a tutte le realtàdel Gruppo, anche se le aree di maggior criticità possono essere individuate nella Centrale di Milano e inVercelli S.G. Per quanto riguarda Granarolo S.p.A. va evidenziato una crescita di 11 punti (dal 13% al24,3%) della quota di giudizi negativi, che rispecchia l’equivalente discesa delle valutazioni positive (pas-sate dal 43% al 32%). Approfondendo lo sguardo tra i siti Granarolo S.p.A. si nota che è nella sede di Bolo-gna che risiede la più nutrita comunità di dipendenti non soddisfatti (28,4% di giudizi negativi contro il29,1% di positivi e il 41% di indifferenti). La situazione appare migliore ad Anzio (6,2% di insoddisfatti,52,6% di agnostici e 37,5% di soddisfatti) e nelle filiali (40,5% di valutazioni positive e 19% di negative).Nelle società controllate i risultati sono molto meno omogenei. Accanto a realtà che continuano a goderedi condizioni quasi ideali, come Sail – dove si registra un 72% di dipendenti che hanno espresso una valu-tazione positiva o molto positiva sul clima percepito, mentre la casella degli insoddisfatti è rimasta vuota– si collocano sedi in cui la situazione è più problematica, come Milano e Vercelli. I dipendenti di Centraledi Milano hanno radicalizzato i propri giudizi rispetto all’anno passato, nel senso che sono aumentati siacoloro che manifestano dei disagi (saliti dal 31% al 41%) che coloro che hanno espresso valutazioni posi-tive (passati dal 17% al 21,4%), mentre sono diminuite al 37,5% (dal 52% del 2004) le schiere di incerti.In Vercelli S.G. i voti negativi si sono incrementati di 11 punti (dal 25% al 36,5%), mentre quelli positivisono precipitati dal 30% al 6,4%. In crescita anche la fetta di indifferenti, saliti dal 43% al 57,1%.

Molto positivo0

10%

20%

30%

40%

50%

2002 2003 2004 2005

Positivo

2002 2003 2004 2005

Neutro

2002 2003 2004 2005

Negativo

2002 2003 2004 2005

4%3%6%

2,5%

34%32%

39%

27,6%

47%45%

40%43,6%

26,3%

15%17%18%

Evoluzione del giudizio sul clima interno

Fonte: Granarolo - Cieg (Università di Bologna)

Evoluzione del giudizio sul clima interno per sede di appartenenza

PROSPETTIVE FUTUREAnche i dati relativi alle previsioni sull’evoluzione del clima mostrano un andamento meno positivo rispet-to allo scorso anno. Per il 29% degli intervistati la situazione in futuro è destinata a peggiorare (il 16% erasu queste posizioni lo scorso anno), per il 34% (contro il 42% del 2004) resterà inalterata mentre per il18,5% (26% l’anno precedente) migliorerà. Più o meno stabili (18,5% contro il 16%) coloro che non hannosaputo esprimere un giudizio. E’ stato inoltre chiesto al campione dove si immaginerebbe, potendo sce-gliere, tra due anni. La risposta del 64,5% è stata “in Granarolo, nella medesima area in cui lavoro oggi”. Si assiste anche in questo caso ad un trend discendente, poiché nel 2004 a fornire questa risposta era statoil 73,7% degli intervistati. Il 18,1% invece preferirebbe restare in Granarolo ma cambiando area operativa(era stato il 12,2% l’anno precedente). Ammonta dunque al 17,4% la quota di coloro che tra 2 anni si imma-ginano in altre realtà dello stesso settore (6,2% contro il 4,4% del 2004) o di un settore diverso (11,2%contro il 9,7%).

Granarolostessa area

0

10%

20%

30%

40%

50%

2002 2003 2004 2005

Granaroloaltra area

2002 2003 2004 2005

Altra aziendastesso settore

2002 2003 2004 2005

Altra aziendaaltro settore

2002 2003 2004 2005

70%69%64,2%

17%14%

12%6% 4% 4%

11,2%10%9%11%

60%

70%

80%74%

18,1%

6,3%

Fonte: Granarolo- Cieg (Università di Bologna)

Il grado di fidelizzazione dei dipendentiD.: Se potesse scegliere, fra due anni vorrebbe essere...

APPLICAZIONE DELLA BUSSOLA DEI VALORINota metodologica. La misurazione del livello di applicazione dei valori deriva dalla rielaborazione dellerisposte fornite ad una serie di quesiti (una settantina circa), messi a punto in collaborazione con il Cieg,che avevano il compito di far emergere anche la presenza del cosiddetto “patrimonio intangibile” dell’a-zienda, costituito da valori immateriali come il talento, la creatività, la capacità di fare gruppo, la respon-sabilità. In conseguenza della nuova metodologia adottata non è quindi possibile effettuare un confrontocon le rilevazioni degli anni precedenti.Valori personali e valori di sistema. I valori che risultano maggiormente riconoscibili da parte della comunitàaziendale sono l’etica (intesa come consapevolezza del proprio ruolo e dei propri doveri nei riguardi del-l’azienda e dei colleghi), lo spirito di squadra (visto come capacità di fare gruppo con i colleghi della pro-pria area), il clima positivo (inteso come informalità delle relazioni e libertà di confronto) e la crescita per-sonale (considerata come talento e spirito di iniziativa). Meno praticati risultano invece i valori “di siste-ma” come la creatività (viene considerata bassa la propensione dell’azienda a favorire lo sviluppo di nuovesoluzioni), la partecipazione (giudizi di medio valore sull’efficacia della comunicazione interna) e la cre-scita professionale (attribuita maggiormente agli sforzi messi in campo personalmente dai singoli indivi-dui piuttosto che ad un impegno sistematico profuso dall’azienda).

Azienda Negativo Nè positivo Positivo Molto positivoné negativo

Totale Gruppo 2005 26,3% 43,6% 27,6% 2,5%Totale Gruppo 2004 16,0% 40,0% 39,0% 6,0%Totale Granarolo S.p.A. 2005 24,3% 44,1% 30,2% 1,4%Totale Granarolo S.p.A. 2004 13,0% 44,0% 43,0% 0,0%Centrale Milano 2005 41,1% 37,5% 21,4% 0,0%Centrale Milano 2004 31,0% 52,0% 17,0% 0,0%Sail 2005 0,0% 27,8% 55,5% 16,7%Sail 2004 0,0% 14,0% 62,0% 24,0%Vercelli S.G. 2005 36,5% 57,1% 6,4% -Vercelli S.G. 2004 25,0% 43,0% 30,0% 2,0%



Giudizio

L’azienda mi comunica le informazioni lavorative di mio interesse 2,9L’azienda cerca di favorire la comunicazione con i dipendenti 2,6Considero molto efficaci gli strumenti che l’azienda utilizza per comunicare con i dipendenti 2,6Mi sento libero di discutere i problemi lavorativi con i miei superiori 3,2Livello di applicazione del valore 57%


Partecipazione Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)

Giudizio

Sento di fare veramente parte del mio gruppo di lavoro 3,2Preferisco risolvere i problemi affrontandoli in pratica piuttosto che

ricercando informazioni o chiedendo aiuto 3,5Cerco di farmi un’idea su come sono collegati i diversi aspetti del mio lavoro 3,8Verifico nuovi modi di lavorare mettendoli direttamente in pratica 3,4Livello di applicazione del valore 69%


Crescita personale Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)

Giudizio

La creatività è concretamente incoraggiata in questa azienda 2,5L’azienda premia chi propone nuovi modi di fare le cose 2,2Il mio gruppo di lavoro viene incoraggiato a provare nuovi modi di operare per migliorare il lavoro 2,6Sono incoraggiato a dare suggerimenti per migliorare il lavoro 3Livello di applicazione del valore 52%


Creatività Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)

Giudizio

Il mio gruppo è consapevole che il proprio lavoro incide su quello di altre aree aziendali 3,7La direzione aziendale sostiene l’attenzione dei dipendenti verso clienti e consumatori 3,3Il mio gruppo è consapevole che il proprio lavoro incide sulla soddisfazione finale

dei nostri clienti/consumatori 3,7L’azienda è dotata di strumenti per favorire il dialogo dei dipendenti con clienti e consumatori 2,8Ci confrontiamo con l’esterno (fornitori, clienti) su problemi lavorativi di interesse comune 2,4Livello di applicazione del valore 64%


Soddisfazione del cliente Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)

Giudizio

Sono soddisfatto del mio lavoro 3,6Sono soddisfatto della mia retribuzione 2,6Sono soddisfatto dei riconoscimenti che ricevo per un lavoro ben fatto 2,2Sono soddisfatto delle opportunità di carriera che ho in questa azienda 2,2Cerco di distinguere gli aspetti fondamentali del mio lavoro da quelli meno importanti 4Livello di applicazione del valore 58%


Crescita professionale Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)

Giudizio

Nel mio gruppo di lavoro andiamo d’accordo gli uni con gli altri 3,3Nel mio gruppo di lavoro ci scambiamo opinioni e idee 3Il mio gruppo di lavoro dà importanza a ciascun obiettivo della squadra 3,6Nel mio gruppo di lavoro ci incoraggiamo a vicenda per lavorare come una squadra 3,1Nel mio gruppo di lavoro ci difenderemmo l’un l’altro se venissimo criticati da persone esterne 3,3Sono contento di appartenere a questo gruppo di lavoro 3,6Il successo dell’azienda dipende anche dalle persone della mia area 4,2Livello di applicazione del valore 69%


Spirito di squadra Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)

Giudizio

Sento i problemi dell’azienda come fossero i miei 3,6Il mio superiore mostra una completa fiducia nella capacità dei suoi collaboratori

di fare bene il proprio lavoro 3Questa azienda significa molto per me dal punto di vista personale 3,8Sento un forte senso di appartenenza alla mia azienda 3,7Il modo in cui svolgo il mio lavoro è importante per l’azienda 4Sono in grado di dare un contributo personale specifico al successo dell’azienda 3,9Livello di applicazione del valore 73%


Etica Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)

Giudizio

Vedo questo lavoro come qualcosa che mi piacerebbe continuare a fare nel prossimo futuro 3,8Nel mio lavoro so esattamente cosa ci si aspetta da me 3,7Sarei molto felice di trascorrere tutta la mia carriera in questa azienda 3,7Sono amico con molti dei colleghi che fanno parte del mio gruppo di lavoro 3,5I manager dell’azienda comunicano efficacemente con i propri collaboratori 2,5Livello di applicazione del valore 69%


Clima positivo/Qualità della vita Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)

Partecipazione Clima positivoQualita della vita

Etica

Crescita personale

Soddisfazionedel cliente

Creativitainnovazione

Spiritodi squadra

Crescitaprofessionale

0

50

100

75

25

69

64

69

69

73

52

57

58

Livello di applicazione dei valori nel Gruppo Granarolo


1

2

3

4

5

0

Rilevanza

Area dieccellenza

Legenda

Crescita e valorizzazioneprofessionale

Efiicace organizzazionedel lavoro

Sicurezza e qualitàdell’ambiente di lavoro

Equità nell’accessoalle opportunità di crescita

Partecipazione/coinvolgimento

Mappa di efficacia delle politicheper i collaboratoriLa mappa sintetizza i risultati dell’autodiagnosi delle politiche per le risorse umane di Granarolo, compiutadal gruppo interfunzionale per la sostenibilità in base a due tipologie di input:• i dati di performance ambientale di Granarolo dell’ultimo triennio;• il giudizio di qualità delle politiche desunto dall’indagine di clima.Gli indicatori prescelti dal Gruppo sono disposti all’interno mappa in funzione del loro livello di rilevanza edi applicazione. Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata:• i comportamenti considerati rilevanti – quali la partecipazione e l’efficace organizzazione del lavoro,

rispetto ai quali l’azienda sta operando efficacemente (area performativa); le performance di particolarerilievo – rispetto alle quali l’azienda si pone come benchmark per il proprio settore - si collocano in unaspecifica area del quadrante, denominata “area di eccellenza”;

• i comportamenti considerati meno significativi, rispetto ai quali l’azienda offre comunque già ampiegaranzie di applicazione (area di consolidamento);

• i comportamenti a bassa implementazione, ma sui quali non è richiesto un particolare impegno nel breveperiodo (area di marginalità);

• i comportamenti giudicati fondamentali sui quali l’azienda è chiamata ad esprimere un impegno maggiore(area di intervento prioritario); in questo caso si tratta delle politiche di crescita professionale e di acces-so ai percorsi di carriera.


Gli interlocutoriI fornitori del Gruppo Granarolo si distinguono in: fornitori dimaterie prime, di materie e servizi secondari, di materie sussi-diarie, di servizi logistici e prodotti finiti.I fornitori di latte, a loro volta, si suddividono in: affiliati aGranlatte Soc. Agr. Coop. e produttori che non appartengonoalla suddetta cooperativa, sia italiani che stranieri.

Gli oggetti dello scambio• Con Granlatte il rapporto è esclusivo ed incentrato sul sup-

porto nello sviluppo della qualità, sulla valorizzazione dimercato della materia prima e su una equa remunerazionedei conferimenti.

• Ai fornitori di materie prime non soci di Granlatte e ai forni-tori di prodotti finiti Granarolo offre la possibilità di conso-lidare il rapporto, di crescere seguendo la propria evoluzio-ne qualitativa e di rendere sempre più profittevole il rappor-to di partnership.

• Ai fornitori di servizi logistici Granarolo richiede il rispettodella tempistica concordata nella distribuzione dei prodotti- a garanzia del loro miglior mantenimento - e professiona-lità nell’espletamento del servizio di consegna.

Gli obiettivi strategici• Rispetto a Granlatte l’obiettivo primario è di consolidare i

già elevati livelli qualitativi del prodotto conferito e diestendere i meccanismi per la tracciabilità del prodotto giàrealizzati e certificati per la materia prima di alta qualità ebiologica.

• Per i fornitori di materia prima non associati a Granlatte eper i co-packer si punta ad instaurare forme di collaborazio-ne continuative nel tempo, che prevedano anche la possibi-lità di sviluppare specifici progetti di ricerca e innovazione.

• Per gli altri fornitori di prodotti/servizi sussidiari si tenderàa restringere nel tempo il loro numero attraverso una forteselezione qualitativa, basata anche su indicatori di sosteni-bilità (aderenza ai requisiti previsti dai sistemi di gestioneambientale e dalla Sa8000).

• Nei confronti dei fornitori di servizi logistici si tenderà aconsolidare e rendere sempre più efficienti nel tempo i rap-porti di collaborazione instaurati.

Gli strumenti• Condizioni contrattuali;• rispetto dei tempi di pagamento;• centralizzazione degli acquisti;• partnership di progetto;• controlli di qualità;• sistemi di gestione della qualità, ambientali e di responsa-

bilità sociale.

Granarolo e i fornitoriPolitiche di relazioneGranarolo nelle proprie relazioni con i fornitori si muove su tre livelli. • Primo livello: trasparenza e correttezza. Si riferisce alla mera attività di “buying” e che riguarda l’approvvigionamento di prodotti/servizi non di

rilevanza strategica per l’attività dell’impresa. Nei confronti di questa prima fascia di interlocutori l’azienda esprime una politica intesa adassicurarsi forniture caratterizzate da un equilibrio ottimale in termini di qualità, prezzo e tempi di consegna. Da parte propria invece assicu-ra trasparenza nella selezione, correttezza nelle condizioni contrattuali e rispetto dei tempi di pagamento.

• Secondo livello: partnership. Abbraccia i fornitori di prodotti/servizi integrati nel core business di Granarolo, come materia prima, servizi logi-stici o imballi. In questo caso parliamo di politica di partnership, nella quale entrano in gioco anche variabili come i costi totali di processo, lapresenza di sistemi di gestione della qualità certificati, il livello di servizio e la disponibilità al miglioramento continuo attraverso trasferi-menti di know-how o sinergie progettuali.

• Terzo livello: sustainability value chain. Sulla sommità di questa piramide si colloca quella fetta del parco fornitori identificabile in Granlatte. Conquesti Granarolo lavora in un’ottica di vero e proprio supply chain management, definendo strategie di approvvigionamento della materiaprima integrate a quelle di collocazione sul mercato del prodotto finale e, quindi, di soddisfazione del cliente e del consumatore, in un’otticadi crescita e valorizzazione sostenibile della filiera nel tempo.

Analisi del parco fornitoriII fornitori "strategici" di materie prime, materiale sussidiario e prodotti finiti, sono invariati da anni. Un discorso di continuità dei rapporti chesi può applicare alle materie prime, ai prodotti finiti e agli ingredienti ma vale anche per i terzisti, ai quali l’azienda affida la gestione comple-ta di alcuni dei propri magazzini. Per quanto riguarda invece le forniture di materiali o servizi secondari le scelte vengono effettuate con un mag-gior grado di autonomia, anche se l’azienda sta procedendo verso una gestione centralizzata dei fornitori attraverso uno specifico progetto digestione degli acquisti, ulteriormente accelerato dal progetto Goal.

Ragione sociale Tipologia di prodotto/servizio Fatturato 2002 Fatturato 2003 Fatturato 2004

Consorzio Granlatte Materia prima latte 192.497.007 185.283.585 187.122.421Tetra Pak Italia Imballi 43.671.905 50.108.614 52.553.890Unigrana Prodotti lattiero-caseari 18.406.016 20.876.762 18.433.190Consorzio Produttori Latte Milano Materia prima latte 15.077.772 15.426.504 16.398.204Assolac Materia prima latte 12.976.804 13.263.273 16.388.410Cooperativa Trasporto Latte (Ctl) Distribuzione/Logistica 13.399.254 13.577.676 14.325.880Allgauland Kasereien Materia prima latte/panna 6.853.198 12.538.207 13.536.607Alimpex Materia prima latte/panna 10.694.528 11.641.319 12.082.630Bayerische Milchindustrie Materia prima latte/panna 5.624.143 10.610.822 9.779.207Kaserei Bayreuth Prodotti lattiero-caseari 6.238.456 6.614.055 7.360.707Totale - 325.439.083 339.940.817 347.931.146

Fonte: area amministrazione fornitori Granarolo

Principali fornitori del Gruppo - valori in euro

Key points

Analisi delle situazioni di dipendenzaIl principale fornitore con cui si registra un rapporto di dipendenza è Granlatte (proprietario del Gruppo Granarolo), ma anche le forniture di TetraPak risultano strategiche nel "percorso produttivo" di Granarolo e quindi in costante crescita. Un'altra società con cui esiste un rapporto moltostretto è Ctl, che gestisce servizi logistici e di distribuzione su una vasta area territoriale. Il tutto con dei ritmi consoni alle esigenze di Granarolo (come evidenziato dagli indicatori relativi all’evoluzione del tasso di incidenza del fat-turato dei primi 10 fornitori sul totale acquisti del Gruppo nell’ultimo triennio) e sfruttando una reciproca conoscenza consolidata dagli anni edalle esigenze comuni. Nella lista dei fornitori primari va infine citato anche Unigrana, fornitore unico di tutto il parmigiano-reggiano venduto(soprattutto sui mercati esteri) a marchio Granarolo. La situazione di dipendenza unilaterale nei confronti di Granarolo riguarda tutto il parco dipiccoli artigiani che serve quasi esclusivamente l’azienda. Si tratta non solo di aziende di manutenzioni degli impianti ma anche di fornitori diservizi, ai quali in alcuni casi viene affidata una rilevante fetta del controllo e della gestione delle attività promozionali. Infine, ci sono azien-de locali di prodotti caseari tipici che coprono il mercato grazie agli accordi di fornitura stipulati con Granarolo.

Anno Totale acquisti Tasso di crescita Tasso di crescita Incidenza fatturatodel Gruppo totale acquisti fatturato top 10 top 10/totale acquisti

2002 519.631.684 -1,68% - 62,6%2003 547.434.031 5,35% 4,4% 62,1%2004 630.842.863 15,2% 2,35% 55,1%

Fonte: elaborazioni su dati bilancio consolidato Gruppo Granarolo

Incidenza fornitori top 10 su totale acquisti del Gruppo - valori in euro

Tempi medi di pagamentoI dati relativi alla distribuzione temporale dei pagamenti effettuati ai fornitori mostra come Granarolo abbia mantenuto in quest’ultimo trienniouna buona capacità media di contenimento dei tempi di liquidazione delle fatture. Il 22% dei pagamenti avviene infatti a vista (si distingue perquesta modalità all’interno del Gruppo la società Sail, i cui pagamenti vengono effettuati a vista nell’86% dei casi, seguita dalla Centrale delLatte di Milano – dove circa 1 fattura su 4 viene onorata alla presentazione – e da Granarolo S.p.A., con il 15% dei casi). Entro 30 giorni vieneeffettuato il 34,5% del totale dei pagamenti (era il 32,2% nel 2003) ed entro 60 giorni la stragrande maggioranza delle fatture (88,6%, control’87,5% dell’anno precedente) viene liquidata.


Società Vista fattura Entro 15 gg. Entro 30 gg. Entro 45 gg. Entro 60 gg. Entro 75 gg. Da 90 a 150 gg.

2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004

Calabrialatte 8,7% 8,7% - - 5,6% 2,0% - - 85,6% 88,6% - - 0,1% 0,7%Centrale Milano 23,4% 24,6% - - 5,3% 5,3% 1,5% 1,2% 54,5% 53,3% 0,5% 0,6% 14,8% 14,9%Granarolo 14,6% 15,1% 0,2% 0,1% 12,0% 14,8% 4,5% 4,9% 55,0% 53,2% 4,0% 3,2% 9,6% 8,7%Agriok 1,9% 8,7% - - 84,0% 59,5% - - 13,5% 31,4% - - 0,5% 0,4%Sail 80,9% 86,0% 3,4% 1,5% 0,4% 2,3% 0,1% - 14,6% 9,8% 0,4% 0,1% 0,2% 0,3%Vercelli S.G. 23,4% 9,1% 0,1% 0,1% 10,5% 15,9% 4,3% 1,6% 42,4% 51,4% 3,2% 1,4% 16,1% 20,4%Totali 21,5% 21,9% 0,6% 0,2% 10,1% 12,4% 3,7% 3,8% 51,6% 50,3% 3,2% 2,6% 9,3% 8,7%

Fonte: area amministrazione fornitori Granarolo

Tempi medi di liquidazione delle fatture nell’ultimo triennio

La valorizzazione della filiera del latte italianoLa necessità di presidiare gli aspetti cruciali inerenti il processo di produzione – sempre più orientato al mercato in un’ottica di qualità, rapidità ed efficienza – determina per Granarolo una politica fortemente centra-ta sulla valorizzazione della filiera agrozootecnica italiana.

L’EVOLUZIONE DEL COMPARTO ZOOTECNICO NAZIONALEGli operatori del comparto zootecnico in Italia sono in costante riduzione. A dicembre 2003 le aziende produttrici di latte erano 49.519, mentre a dicembre 2004 erano 45.341 (-8,4%), il che conferma il trend di con-centrazione produttiva in atto. Questi dati complessivi registrano però forti disomogeneità a livello regionale. I processi di ristrutturazione della produzione sono stati particolarmente consistenti nel 2004. Si è infattiassistito ad un forte trasferimento di quote produttive dal Sud Italia (in particolare Lazio e Puglia) al Nord e alla chiusura di numerose stalle minori su tutto il territorio nazionale. La produzione di latte si sta concen-trando al Nord, laddove esistono condizioni strutturali (dimensioni delle stalle) e ambientali (foraggere e produzione di mais) tali da incidere sui costi di produzione e salvaguardare il reddito del produttore. Questoprocesso è da comunque da considerare positivamente, poiché la forbice di prezzo fra latte italiano e latte dei paesi del Nord Europa si è ampliata. Tale differenziale ha ampiamente superato la barriera dei costi logi-stici di trasferimento, rendendo sempre più competitivo non solo il latte estero, ma soprattutto i prodotti finiti provenienti dal Nord Europa.

UN LEGAME PRIVILEGIATO CON IL TERRITORIOI principali fornitori del Gruppo sono dunque localizzati in Italia (89%), soprattutto al Nord (73,5%), ovvero in quelle aree maggiormente vocate alla produzione agrozootecnica. L’obiettivo di Granarolo è creare siner-gie sempre più profonde con i segmenti produttivi posti a monte e a valle del processo. La progressiva estensione del supply chain management è finalizzata all’instaurazione di un rapporto qualificato.

Società Nord Sud/isole Centro Ue Extra-Ue Totali

2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004

Calabrialatte 1.352 803 16.371 17.414 185 256 - 1 - - 17.908 18.474Centrale di Milano 69.984 80.765 163 -8 1.860 1.303 414 427 45 56 72.467 82.543Granarolo 372.396 399.667 23.471 30.196 41.550 46.235 72.997 77.896 358 503 510.74 554.497Agriok 639 515 3 - 22 19 - - - - 665 534Sail 41.335 45.066 16.354 15.395 2.649 2.039 - - - 9 60.339 62.509Vogliazzi 22.021 13.666 1.099 363 3.014 1.314 767 701 3 - 26.394 16.044Totali 507.729 540.821 57.463 63.360 49.282 51.166 74.179 79.025 406 568 689.061 734.940

Fonte: Elaborazione su dati Area Amministrazione Fornitori Granarolo

Distribuzione territoriale dei fornitori delle società del Gruppo per fatturato - valori in migliaia di euro

La continua ricerca di eccellenza in termini di materie e processi, la richiesta di rigorose garanzie sul pianodell’adeguatezza tecnologica ed ambientale e il perseguimento di un rapporto privilegiato, trasparente edesclusivo, sono le pietre angolari poste alla base del rapporto di partnership promosso da Granarolo nei con-fronti dei propri fornitori. La politica di gestione del parco fornitori di materia prima nel 2004 è stata carat-terizzata dall’ulteriore irrigidimento dei criteri di selezione dei fornitori - sia nazionali che esteri – e sull’in-tensificazione dei controlli e delle ispezioni ad ampio raggio, ma con una particolare attenzione verso i for-nitori nazionali. Con l’ingresso del Gruppo Yomo il fabbisogno di latte nazionale si è incrementato di quasi500.000 ettolitri, destinati agli stabilinenti produttivi di Sermoneta (Latina), Pasturago (Milano) ed AcquiTerme (Alessandria).

Anno Granlatte Acquisto nazionale Totale nazionale Importazione

1999 55,0% 11,0% 66,0% 34,0%2000 57,0% 13,0% 70,0% 30,0%2001 60,0% 15,0% 75,0% 25,0%2002 67,3% 7,7% 75,0% 25,0%2003 61,7% 9,0% 70,7% 29,3%2004 60,4% 9,9% 70,3% 29,7%

Fonte: Area Pianificazione e Controllo di Gestione Granarolo

Evoluzione dell’incidenza degli acquisti di materia prima nazionale

2002

2003

2004

Nord Italia Centro Italia UeSud Italia Extra Ue

0 20% 40% 60% 80% 100%

Evoluzione della distribuzione territoriale dei fornitori del Gruppo

Fonte: elaborazione su dati area amministrazione fornitori Granarolo


La politica di quality supply chaincon GranlatteL'integrazione realizzata con Granlatte può essere definita, da questo punto di vista, di tipo operativo, nelsenso che la strategia competitiva di Granarolo inizia di fatto presso gli ambienti di produzione del princi-pale fornitore (in questo caso le stalle dei singoli allevatori associati a Granlatte). Tale strategia si dispie-ga attraverso la definizione comune degli obiettivi qualitativi e degli standard adottati, oltre che delle pro-cedure di controllo qualità e dei programmi di miglioramento continuo. Il Gruppo Granarolo-Granlatte istituì il sistema di pagamento del latte ai fornitori secondo precisi parame-tri qualitativi nel 1982, con l'obiettivo di orientare tutta la filiera produttiva - a partire dagli allevatori -verso l'ottenimento di un prodotto di qualità superiore sulla base di standard con essi concordati di annoin anno. Lo strumento incentivante è rappresentato non solo da un maggior riconoscimento economico,tarato sulle proprietà organolettiche della materia prima consegnata (grassi e proteine, cellule, carica bat-terica) ma anche da programmi di informazione/formazione che provvedono a divulgare e consolidare lebest practices tra i produttori. La strategia di valorizzazione della produzione dei soci conferenti praticatadal Gruppo determina i seguenti vantaggi:• monitoraggio della produzione alla stalla, attraverso rigorosi controlli di qualità;• costante aggiornamento professionale;• supporto di assistenza tecnica e tecnologica offerto da Granlatte.Tutto il latte prodotto dai soci viene refrigerato immediatamente dopo la mungitura, trasferito agli stabi-limenti di produzione entro le 24 ore successive e sottoposto ad accurati controlli. Una strategia che staproducendo risultati sempre più gratificanti. Nel 2003 i conferimenti di latte di alta qualità da parte diGranlatte hanno superato quelli di materia prima tradizionale. Nel 2004 questo trend è proseguito e, afronte di una sostanziale stabilità dei conferimenti di latte crudo alimentare, che continua ad attestarsi supoco meno di 2 milioni di quintali (+0,3% sul 2003), il latte di alta qualità ha raggiunto quota 2,25 milio-ni di quintali (+4,75%). Nel corso del triennio i conferimenti di materia prima di alta qualità sono cresciutidel'8,5%, mentre quelli di latte crudo tradizionale sono calati della medesima entità. Rilevante continuaad essere anche la crescita della produzione di latte biologico, passata dai 143 mila del 2002 ai 154 miladel 2003 (+7,4%), fino ai 175 mila del 2004 (+13,5 rispetto all'anno precedente, +22% nel triennio). Perquanto riguarda il plusvalore trasmesso alla filiera in relazione alle forniture di latte di alta qualità e bio-logico, in corrispondenza di un leggero incremento dei prezzi medi del mercato si è registrata una sostan-ziale conferma dell'entità dei premi.Il primo fattore critico di successo per una azienda che punta al business del biologico è sicuramente indi-viduabile nel controllo della materia prima. Questa infatti rappresenta la vera discriminante, soprattutto alivello di immaginario comune, della qualità dei prodotti biologici. Pertanto la strategia di valorizzazionedelle produzioni biologiche da parte di Granarolo è stata orchestrata in perfetta sincronia con la capogrup-po Granlatte. A fronte di tale impegno il gruppo Granarolo-Granlatte ha predisposto un programma diincentivazione economica e di assistenza tecnica nei confronti dei soci per spingerli a convertire ai criteridell'agricoltura biologica la produzione di latte. L'obiettivo di orientare verso scelte più “estensive” unaparte delle aziende zootecniche - garantendo la loro competitività di mercato attraverso la valorizzazionedi un mercato di nicchia e in rapida crescita come quello del biologico - è stato perseguito con successo.

Materia prima 2003 2004

Quantità Prezzo/hl Premio Quantità Prezzo/hl Premio(q.li) euro/hl (q.li) euro/hl

Latte crudo 1.941.514 38,65 - 1.948.048 38,90 -Latte alta qualità 2.144.923 42,05 2,45 2.246.986 42,50 2,50Latte biologico 154.195 48,60 9,55 175.097 48,64 9,55

Fonte: elaborazione su dati controllo di gestione Granarolo

Evoluzione della materia prima acquistata da Granarolo presso Granlatte

Evoluzione dei volumi di latte biologico lavorato da Granarolo - valori in quintali

19990

30.000

60.000

90.000

120.000

150.000

180.000 175.097

2001 20032000 2002 2004

154.185143.553

82.169

65.966

48.438

Fonte: Granlatte

Plusvalore erogato ai conferitori di latte biologicoConfronto con latte crudo alimentare (euro/hl)

Sovrapprezzo0

5

10

15

20

2001 2002 2003 2004

10,0

2000

6,1 6,7

9,7410,4

Premio

2001 2002 2003 2004

9,5

2000

6,0 6,2

9,559,3

Plusvalore totale

2001 2002 2003 2004

19,5

2000

12,1 12,9

19,319,7


Impatto sui fornitori del sistema di gestione Sa8000In Granarolo il processo di diffusione dei criteri etico-sociali nei confronti della filiera di fornitura è inscritto nel quadro delle politiche di applicazione delle norme Sa8000. Grana-rolo S.p.A. ha adottato dal 2002 un codice di condotta destinato a tutti i fornitori, con particolare attenzione verso i produttori di latte. Il rispetto dello standard Sa8000 nella gestio-ne dell'organizzazione, il codice di condotta per fornitori e il suo programma di monitoraggio, si sforzano di migliorare la qualità della vita dei lavoratori - specialmente quelli dellecategorie più deboli - e assicurano che tutti i fornitori fondamentali per l'attività caratteristica rispettino le condizioni esposte nel codice. L'adesione allo standard Sa8000 permet-te sia a Granarolo sia ai suoi fornitori di migliorare continuamente il loro rapporto con i lavoratori e le azioni intraprese per la salvaguardia dei loro diritti, di diffondere standard piùequi di lavoro e di rispetto umano nella propria filiera produttiva. Ai fornitori viene richiesta da subito la partecipazione al programma Sa8000, mentre la conformità a tutti i requi-siti diverrà progressivamente obbligatoria - secondo un piano di adeguamento differenziato per settore e per tipologia di prodotto fornito - e il controllo del rispetto di tali requi-siti viene avviato a partire dai fornitori potenzialmente più critici. La conformità al codice è fattore discriminante per la scelta dei nuovi fornitori, ed è elemento preferenziale per ilconsolidamento del rapporto con i fornitori già in uso, ai quali si chiede un impegno concreto per l'adeguamento allo standard.

Interventi 2002 2003 2004 2005 (obiettivi)

Piano di coinvolgimento dei fornitori nel sistema di gestione Sa8000

Coinvolgimento di 50 nuovi fornitoriTasso di risposte (obiettivo):• 60% dei coinvolti 2002-2003• 40% dei coinvolti 2004

Inserimento dell'adesione al codice di condotta come clausola in contratti, accordi e capitolati con i fornitori in essere

1 seminario con i fornitori

• 10 visite ispettive di seconda parte tramite personale Granarolo

• 7 visite ispettive di seconda parte trami-te ente esterno

Coinvolgimento di 50 nuovi fornitoriTasso di risposta:• 70% dei coinvolti 2002-2004• 40% dei coinvolti 2005

Inserimento clausole Sa8000 in fase di:• Selezione• Attivazione nuovi fornitori • Nuovi/rinnovi contratti/accordi dei

fornitori in essere

• 12 visite ispettive di seconda parte tramite personale Granarolo

• 7 visite ispettive di seconda parte tra-mite ente esterno

Coinvolgimento nel progetto Sa8000

Inserimento a regime di procedura selezione Sa8000

Coinvolgimento e sensibilizzazione

Visite ispettive

Circa 10% della plateadei fornitori (230)Tasso di risposta: 35%

Workshop con associati alConsorzio Granlatte

Ulteriore 10% dei fornitori coinvolti (244)Tasso di risposta: • 80% sui coinvolti nel 2002• 35% sui coinvolti nel 2003

Inserimento dell' adesione al codice dicondotta Sa8000 in fase di selezione dei nuovi fornitori

2 seminari di formazione con i fornitoridel Centro-nord e del Centro-sud

Integrazione della check list Sa8000 nellevisite ispettive delle certificazioni di qualità• 10 visite ispettive di seconda parte

attraverso l’assicurazione qualità di Gra-narolo

• 3 visite ispettive di seconda parteattraverso ente esterno

Fonte: verbale del riesame del sistema di gestione Sa8000 del 27 gennaio 2004

Plusvalore erogato ai conferitori di latte di alta qualitàConfronto con latte crudo alimentare (euro/hl)

Sovrapprezzo0

1

2

3

4

2001 2002 2003 2004

3,41

2000

3,11 2,89

3,60

2,85

Premio

2001 2002 2003 2004

2,45

2000

2,03 2,212,50

2,21

Plusvalore totale

2001 2002 2003 2004

5,88

2000

4,52

5,10

6,10

5,065

6

7



COINVOLGIMENTO E SENSIBILIZZAZIONETra il 2002 ed il 2004 Granarolo ha proceduto alla selezione e al coinvolgimento di circa 600 fornitori, aiquali sono state espressamente richieste: 1. l'accettazione del codice di condotta di Granarolo; 2. l'impegno all'adeguamento alle norme del codice;3. la disponibilità ad eventuali audit da parte di Granarolo S.p.A.L'obiettivo che Granarolo S.p.A. si era posta al termine del 2004 è stato raggiunto sia in termini di coinvol-gimento di un numero prestabilito di fornitori, sia in termini di risposte degli stessi. Il 2004 infatti è statol'anno in cui ci si è maggiormente concentrati sull'attività di presidio dei fornitori che - seppur coinvolti nel2002 e 2003 - non avevano ancora dato adesione al codice di condotta. Si è proceduto inoltre al coinvol-gimento di 58 nuovi fornitori, ottenendo adesione al codice dal 50% degli stessi. Riguardo al coinvolgi-mento effettuato nel corso del 2002-2003, il piano di intervento triennale prevedeva per il 2004 il 60%delle risposte sul totale 2002-2003. Tale obiettivo è stato raggiunto. A fine 2004 i fornitori che hanno ade-rito al codice di condotta Sa8000 risultano essere infatti 235 (pari al 61% di quelli coinvolti a partire dal2002), i quali complessivamente realizzano un fatturato di circa 300 milioni di euro con Granarolo S.p.A.Nel corso del 2004 è stato completato il piano di formazione rivolto ai responsabili acquisti degli stabili-menti Granarolo S.p.A. e finalizzato a superare la scarsa percezione di commitment nell'interfacciamentocon i fornitori. Quest'ultima era infatti stata individuata come una delle cause di non elevata redemptiondelle risposte da parte dei fornitori. Nel luglio 2004 è stata pertanto riemessa e aggiornata la procedura“controllo e selezione dei fornitori”, che meglio dettaglia tutto il processo del loro coinvolgimento.

Coinvolgimento dei fornitori Fatturato annuo Indicatori di coperturarealizzato con

Granarolo Numerica Ponderata

Totale fornitori selezionati 405.400.675 1.619 100,0%Fornitori coinvolti al 31/12/2003 343.046.013 387 24,0%Fatturato fornitori coinvolti/Fatturato totale fornitori - - 74,9%Fatturato fornitori coinvolti/Fatturato fornitori selezionati - 84,6%Adesioni al codice di condotta/Totale fornitori coinvolti 2002-2003 - 235 61,0%Fatturato fornitori aderenti al codice/Fatturato fornitori coinvolti 299.101.714 - 87,2%

Fonte: verbale di riesame della Direzione del 12/01/2005

Indicatori di coinvolgimento Sa8000 della filiera di fornitura - anno 2004

VERIFICHE ISPETTIVENel 2004 sono state effettuate 17 visite ispettive di controllo sui fornitori ai sensi dello standard Sa8000.E' stata rivolta particolare attenzione a quelli di prodotti a marchio, di imballaggi, di servizi e dei regalidella consumer collection. Questa la descrizione in dettaglio degli audit effettuati:• fornitori di prodotti a marchio: Igor, V.S.G., Stevilat, Maia, Allgauland, Candia;• Fornitori di imballaggi: Alpla, Affaba&Ferrari, Plasco, Isap, Duplast;• Fornitori di servizi: Ctl, Centrogest, Coopser, Fgt;• Fornitori di prodotti per la consumer collection: Caleffi, Ariete, Schneider, Termozeta.In generale, le “non conformità” riscontrate presso questi fornitori hanno riguardato: • la mancata diffusione dei principi di politica di responsabilità sociale sia all'interno della loro organizza-

zione che presso la rispettiva filiera di fornitura (requisito 9 della norma); • il mancato rispetto di alcuni requisiti legati a salute e sicurezza (requisito 3 della norma). Le raccomandazioni emesse hanno per lo più riguardato i requisiti “salute e sicurezza”, “pratiche discipli-nari” (mancata comunicazione al personale della procedura contrattuale) e “orario di lavoro” (program-mazione dei turni, registrazione delle presenze, ecc.) e sono state positivamente accolte dai responsabiledelle aziende sottoposte a verifica, che hanno annunciato l'impegno per il recepimento delle stesse, inte-se come spunto di miglioramento.I fornitori di prodotti inseriti nella collection hanno mostrano criticità di diverso tipo rispetto agli altri. Lamaggior parte di essi infatti non produce presso stabilimenti di proprietà ma terziarizza la produzione prin-cipalmente nei paesi asiatici (soprattutto in Cina). La criticità emersa è stata quindi quella del mancato con-trollo presso la catena di subfornitura. In tutti i casi i responsabili aziendali hanno assicurato che verrannoeffettuati audit formali presso le sedi produttrici. Sono invece in corso verifiche sulla conformità di alcunifornitori che non hanno aderito in maniera esplicita al codice di condotta sottoposto da Granarolo.

PROGRAMMA 2005Nel 2005 Granarolo prevede di:• coinvolgere 50 ulteriori fornitori;• ottenere un tasso di risposta del 40% dei fornitori coinvolti nell'anno;• ottenere il 70% delle risposte dei fornitori già coinvolti nel triennio 2002-2004;• inserire la clausola Sa8000 in fase di selezione e attivazione di nuovi fornitori o di rinnovo di contratti

attualmente in corso.

Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholderL'86,7% del campione di fornitori intervistato (15 unità) considera Granarolo un interlocutore totalmente omolto affidabile, mentre il 73,3% lo riconosce orientato a selezionare i propri partner con trasparenza e inbase a criteri di qualità. La stessa quota del campione intervistato (73,3%) ritiene che l'azienda sia effi-ciente nella gestione amministrativa dei contratti, mentre il 60% esprime la propria soddisfazione in meri-to alla chiarezza e alla serietà con cui Granarolo gestisce le condizioni negoziali. Il 46,7% trova che il com-portamento dell'azienda sia improntato alla partnership con i propri fornitori, ma il 13,3% del campionelamenta la non completa applicazione di questa politica. L'evoluzione del giudizio nel corso del triennio 2002-2004 evidenzia come siano sostanzialmente cresciu-ti - nella percezione dei fornitori - tutti i comportamenti di Granarolo sottesi alle politiche di correttezza,trasparenza e qualità, come dimostra la crescita del valore attribuito all'affidabilità (da 3,4 a 4,1), dellatrasparenza/qualità nella selezione (da 3,6 a 3,8), della serietà ed efficienza nella gestione dei contratti(passati rispettivamente da 3,6 a 3,8 e da 3,3 a 3,7). L'unico indicatore che rivela la necessità di un mag-gior impegno da parte dell'azienda è quello relativo alla partnership, valutato con giudizi altalenanti nel-l'arco di tempo considerato.

Guarda al fornitorecome a un partner e

lo aiuta a crescere

Gestisce con chiarezzae serietà le

condizioni negoziali

È efficiente nella gestioneamministrativa dei contatti

Seleziona i propri fornitoricon trasparenza e

sulla base della qualità

Rappresenta un interlocutorecomplessivamente affidabile

Totalmente (5)

Valori %




3,340,0

3,7

3,8

3,8

4,1

13,3

46,7 40,0

66,6

13,3 20,0

26,7 60,0

13,3

6,7 26,7

60,0

13,3

6,7

6,7 40,0

Rilevazione Rilevazione RilevazioneIpsos 2005 Ipsos 2004 Datab. 2003

N=15 N=13 N=20

Rappresenta un interlocutore complessivamente affidabile 4,1 4,1 3,4Seleziona i propri fornitori con trasparenza e sulla base della qualità 3,8 3,5 3,6Gestisce con chiarezza e serieta' le condizioni negoziali 3,8 3,8 3,6È efficiente nella gestione amministrativa dei contratti 3,7 3,6 3,3Guarda al fornitore come ad un partner e lo aiuta a crescere 3,3 3,5 3,2

Fonte: Ipsos-Explorer, indagine stakeholders 2005

Evoluzione del giudizio nell'ultimo triennio

Fonte: Ipsos-Explorer, indagine stakeholders 2005


1

2

3

4

5

0

Rilevanza

Area dieccellenza

Legenda

Valorizzazione del compartozootecnico nazionale

Affidabilità delcomportamento

Estensione alla filiera dellepolitiche di responsabilitàsocio-ambientale

Orientamento alla partnership

Efficienza amministrativae tempi di pagamentodelle fatture

Mappa di efficacia delle politicheper i fornitoriLa mappa sintetizza i risultati dell'autodiagnosi delle politiche per i fornitori di Granarolo, compiuta dalgruppo di lavoro interfunzionale per la sostenibilità in base a tre tipologie di input:• i dati di performance relativi alla gestione della relazione da parte di Granarolo;• il giudizio di qualità delle politiche desunto dall'indagine sugli stakeholders;• le indicazioni emerse sul tema dal multi-stakeholders workshop.Gli indicatori prescelti dal Gruppo sono disposti all'interno mappa in funzione del loro livello di rilevanza edi applicazione. Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata:• i comportamenti considerati rilevanti rispetto ai quali l'azienda riesce ad esprimere performance soddi-

sfacenti sul piano della creazione di valore per i fornitori (area performativa); le performance di partico-lare rilievo - rispetto alle quali l'azienda si pone come benchmark per il proprio settore, come l'affidabi-lità e la valorizzazione del comparto zootecnico nazionale - si collocano nell'area di eccellenza;

• i comportamenti considerati meno significativi, rispetto ai quali l'azienda offre comunque già ampiegaranzie di applicazione (area di consolidamento);


• i comportamenti giudicati fondamentali sui quali l'azienda è chiamata ad esprimere un impegno maggio-re (area di intervento prioritario); su questo fronte rispetto al 2003 si registra un peggioramento dellepolitiche di parnership e un avanzamento del coinvolgimento della filiera nell'attuazione delle politichedi responsabilità socio-ambientale.


Granarolo e i clientiEvoluzione delle relazioniIl Gruppo Granarolo rifornisce 55.000 punti vendita in tutta Italia - tra dettaglio tradizionale e grande dis-tribuzione organizzata - di cui oltre 50.000 serviti giornalmente. La grande distribuzione organizzata (Gdo)è l'interlocutore di maggior rilievo dell'azienda, dal momento che assorbe circa il 65% del fatturato ed haun trend in forte crescita. Granarolo produce e commercializza 13 linee di prodotto. La metà di queste rap-presentano il core business dell'azienda. All'interno del core business ci sono poi due linee - latte e panna- per le quali, analizzando famiglie e subfamiglie, il Gruppo può vantare una leadership assoluta in termi-ni di innovazione e diversificazione. Tali famiglie danno luogo ai cosiddetti “requisiti essenziali minimiassortimentali”. Il Gruppo persegue da sempre l'obiettivo di incrementare il valore aggiunto dei prodottiveicolati ai consumatori finali anche dal punto di vista strettamente commerciale, attraverso una continuaottimizzazione dei rapporti con il canale distributivo.

Cliente Centrale Fatturato QuotaGranarolo realizzato largo consumo

Coop Italia Coop Italia 9,09% 17,7%Carrefour Ce.Carrefour 6,56% 9,7%Conad Conad 7,89% 9,4%Auchan/Sma Intermedia 4,55% 9,6%Esselunga E.S.D. 4,33% 8,4%Selex E.S.D. 3,84% 6,9%Interdis Mecades 3,98% 5,5%Pam Intermedia 1,78% 3,1%Finiper Carrefour 0,82% 3,9%Despar Mecades 2,21% 3,4%Sisa Mecades 2,94% 3,4%Coralis Coralis 0,95% 1,5%Sun Intermedia 0,54% 2,5%Billa Billa 0,78% 2,2%Sigma Coop Italia 1,99% 2,3%C3 C3 0,92% 2,2%Bennet Intermedia 0,72% 2,1%Lombardini Intermedia 0,35% 1,4%Crai Mecades 1,25% 1,1%Altri Altri 3,60% 3,8%

Fonte: Cermes-Bocconi, 2005

Principali clienti del Gruppo Granarolo

IL CATEGORY MANAGEMENT COME LEVA DI CREAZIONE DEL VALORE PER IL CLIENTEIn una dinamica di consumi che sta sempre più appiattendosi e stagnando non è più sufficiente lavorare esclusivamente sul consumatore. Gra-narolo nel corso del 2004 ha messo a punto una strategia di category management con l'obiettivo di intervenire strategicamente sulle variabi-li che influiscono sul rapporto tra azienda e operatori della distribuzione, intendendo per questi ultimi sia la Gdo che i retailer. L'obiettivo è adat-tare le proposte commerciali dell'azienda sui canali, lavorando di concerto con i clienti su variabili come assortimenti, promozioni, prezzi, dis-play e comunicazione in store. L'obiettivo di Granarolo è diventare il fornitore di riferimento per la grande distribuzione nelle tre principali cate-gorie di prodotto: latte, yogurt e formaggi. I clienti della Gdo si stanno specializzando per categoria, nel senso che la loro Direzione acquistiopera in una logica di crescita di tutta una categoria di prodotto, non solo di una o di determinate marche. Alcune insegne della grande distri-buzione lavorano già da diversi anni secondo progetti attraverso i quali vengono identificati i fornitori di riferimento per categoria merceologi-ca e viene affidata loro la gestione di queste ultime. Il fornitore si trova a dover manovrare non solo le variabili relative al proprio business, maanche quelle dei concorrenti. Esso viene valutato non solo sui risultati che riesce ad ottenere sui propri prodotti, ma anche su quelli dei con-correnti appartenenti alla medesima categoria. Il criterio più importante nella valutazione della partnership con la Gdo è il peso specifico chel'azienda ha nei segmenti in cui è presente sotto il profilo dei volumi venduti. Gioca però un ruolo fondamentale anche la capacità di fare inno-vazione. Quindi conta non solo chi detiene la leadership delle vendite, ma anche chi esprime il maggior potenziale di crescita nell'intera cate-goria attraverso l'innovazione e i relativi investimenti pubblicitari e promozionali. Si tratta di un modello che lavora in un'ottica di sostenibili-tà, perché si passa da giochi competitivi puri a giochi cooperativi. La variabile critica diviene quindi la ricerca comune di una modalità di valo-rizzazione dell'intera categoria. Un approccio condiviso che crei valore sia per l'industria che per la distribuzione.

MODALITÀ DI NEGOZIAZIONELa vendita dei prodotti Granarolo ai clienti della Gdo prevede attualmente una regolamentazione a carattere quasi esclusivamente economico.Vengono redatti veri e propri contratti, definiti “accordi di fornitura”. Questi delineano le condizioni di vendita: listino, assortimento, fattura-zione, eventuale ridistribuzione e/o rifatturazione, attività promozionali e loro regolamentazione, forme di pagamento, prezzi di vendita e clau-sole di riservatezza. Gli accordi hanno una durata annuale e, solo in qualche raro caso, biennale. La rinegoziazione è evidentemente subordina-ta alla durata dell'accordo stesso. Il potere negoziale - o meglio il livello di partnership - è determinato dalle quote di mercato, dalla presenzasul territorio, dal numero dei punti vendita, dal livello di servizio e dalla capacità di penetrazione.

Key points

Gli interlocutoriLo stakehoder cliente può essere classificato in:• normal trade (piccole latterie, panifici, alimentari);• Gd e Do (grande distribuzione e distribuzione organizzata); • aziende di catering pesante;• enti pubblici (cliente residuale in termini di volumi di ven-

dita);• consumatori diretti (bar, pasticcerie, gelaterie).

Gli oggetti dello scambio• Granarolo con il normal trade e i consumatori diretti costrui-

sce un rapporto fiduciario e quotidiano, attraverso l’interfac-cia dei venditori. Il negoziante si attende da questi un servi-zio altamente tradizionale ma flessibile, tarato sulle proprieesigenze. Granarolo trae vantaggio da tale rapporto in termi-ni di assortimenti ampi e di migliori margini, ma al prezzo diun costo-visita consistente.

• Con la Gd e la Do lo scambio è di natura principalmente eco-nomica. Granarolo fornisce: - prodotti di qualità ad una massa critica di consumatori

fidelizzati su scala nazionale, a condizioni economiche vantaggiose;

- servizi logistici volti ad assicurare consegne nel rispettodei tempi prestabiliti e con le quantità concordate.

Granarolo si dimostra interessata e disponibile ad accoglierestimoli ed occasioni per lavorare insieme, laddove riscontricoerenza con la strategia e l’identità aziendale.

• Agli enti pubblici e al catering pesante Granarolo garantisceil miglior mix produttivo nel rispetto delle condizioni stabili-te dai capitolati di gara.

Gli obiettivi strategici• Per il normal trade: consolidare il rapporto fiduciario stabili-

to tra il venditore e il negoziante, continuando a garantire lamassima flessibilità nell’erogazione del servizio, conferendomaggior stabilità alla rete dei venditori e assicurando inter-venti di supporto da parte della struttura.

• Per Gd e Do: migliorare la rete logistica, ottimizzando il ser-vizio operativo per ridurre i tempi di consegna ai Cedi eallungare così la vita residua dei prodotti (più freschezza).Operare per una migliore qualificazione del personale (capa-cità di relazione), formando e valorizzando i key-account earricchendo il loro corredo professionale sotto il profilo delmarketing operativo (non semplice vendita, bensì supportoal cliente). Impegnarsi per una maggiore reciproca traspa-renza contrattuale.

Gli strumentiPer il normal trade:• attivazione di una struttura commerciale basata sulla pre-

vendita;• call center per l'assistenza. Per la Gd e la Do: • accordi nazionali;• contrattazione territoriale;• politiche di category management;• rapporto quotidiano con la tentata vendita.


Qualità delle politiche attuate: customer satisfaction auditLA FINALITÀ DELL'INDAGINENell'ambito dei progetti di miglioramento della qualità Granarolo nel 2004 ha commissionato a DatabankS.p.A. un audit di customer satisfaction, con l'obiettivo di misurare - su un campione di clienti dellamoderna distribuzione - il livello di soddisfazione sulle componenti fondamentali della propria offerta eindividuare le tipologie di intervento, le azioni di miglioramento e gli scostamenti dall'anno precedente. Acirca 500 intervistati - tra buyer e responsabili di reparto della Gd e Do - sparsi su tutto il territorio nazio-nale è stata richiesta una valutazione della performance di Granarolo in relazione alle loro aspettative sucirca 20 driver (elementi di valutazione) riguardanti le aree “prodotto”, “forza vendita”, “condizioni e poli-tiche commerciali”, ”logistica”.

L'INDICE DI SODDISFAZIONE TOTALEIl primo dato che emerge è un buon indice di soddisfazione complessivo (Customer satisfaction index -Csi) pari all'80% presso i buyer Gdo (stabile rispetto all'anno precedente) e un indice del 79% sul target“responsabili di reparto”. Quest'ultimo dato appare in flessione rispetto all'anno precedente. Nell'inter-pretazione di Databank tale riduzione non si deve ad un calo di performance da parte di Granarolo bensìalla sfavorevole situazione congiunturale del 2004, che ha innalzato i bisogni e le aspettative dei respon-sabili di reparto, più sensibili ed esigenti in termini di supporti forniti dalle aziende di largo consumo persostenere i consumi. Il profilo di Granarolo emergente dalla rilevazione è quello di un'azienda che siafferma sempre più come leader a livello nazionale, grazie ad una comunicazione efficace (Csi 88,9% perla Gdo e 87,6% per il retail).

INDICE DI SODDISFAZIONE SUL PRODOTTONel 2004 hanno comunque giocato un ruolo molto più importante rispetto al passato la qualità e l'effica-cia delle promozioni sul consumatore finale (Csi 91,3% per la Gdo e 82,2% per il retail) e quelle organiz-zate nei punti di vendita (Csi 87,5%), viste come preziosi strumenti per sostenere i consumi unitamentealla capacità di programmazione delle stesse (Csi 87,5%). Tutti questi aspetti, sostenuti da una politica diprodotto vincente (Csi 87% per la Gdo, in crescita sul 2003 e 85,5 per i responsabili di reparto), conno-tano Granarolo come azienda con elevate capacità di generare vendite (Csi 92,6% per la Gdo e 92% per ilretail). Aspetto, quest'ultimo, che nel 2004 è risultato un fattore critico e su cui Granarolo registra altilivelli di soddisfazione.

0 20% 40% 60% 80% 100%

Attrattivitàdel packaging

Capacità di creareprodotti innovativi

Capacità dirivitalizzare

vecchi mercati

Capacità della marcadi generare vendite

Ampiezza/completezza

di gamma

2003

2004

92,4%

95,1%

2003

2004 77,8%

2003

2004

85,5%

81,9%

2003

2004

83,9%

92,6%

2003

2004

91,3%

90,0%

81,5%

2003

2004

86,9%

87,6%Csi prodotto

Customer satisfaction index totale per area - Buyer Gdo

Fonte: Databank, Csa 2004

0 20% 40% 60% 80% 100%

Flessibilitàe autonomiadecisionale

Continuità delrapporto con i

venditori

Capacità di capire leesigenze del cliente

Competenza suprodotti/mercati

2003

2004

67,8%

62,0%

2003

2004 84,0%

2003

2004

66,3%

77,8%

2003

2004

84,3%

82,7%

2003

2004

72,9%

77,2%

74,7%

Csi forza vendita

Customer satisfaction index sulla forza vendita


Tale soddisfazione è rafforzata da una continuità di rapporto molto apprezzata dai buyer (Csi 84%) e da unapolitica di gestione degli assortimenti molto soddisfacente (Csi 84% per la Gdo). Lo scenario competitivoè stato reso più complicato da una congiuntura economica sfavorevole che si è ribaltata sui prezzi di ven-dita, influendo sulle attese dei capi reparto dei punti di vendita, i quali si aspettano sempre più sostegnidai fornitori in termini di sconti e promozioni per sostenere le vendite. L'azienda si trova quindi a doverfronteggiare il divario tra l'esigenza di impostare una politica nazionale sostenendo il livello dei prezzi e lanecessità di competere con flessibilità commerciale e logistica dei concorrenti locali.

INDICE DI SODDISFAZIONE SULLA LOGISTICASono stati riscontrati tassi di soddisfazione inferiori alla media - anche se in crescita rispetto al 2003 - perGranarolo nell'area logistica (Csi 79% per i buyer e 84,9% per il retail). L'azienda è penalizzata da una marca-ta insoddisfazione sulla qualità del servizio delle consegne di latte fresco ai punti vendita, ma ancora di piùdalla incapacità di evadere le quantità concordate durante le campagne promozionali.

INDICE DI SODDISFAZIONE SU CONDIZIONI E POLITICHE COMMERCIALIAnche le condizioni e politiche commerciali (Csi 76,8 per buyer, 77,5 per il retail) presentano soddisfazionipiù basse della media Granarolo. Ciò a a causa delle insoddisfazioni sui listing (Csi 50 per buyer) e sulla mar-ginalità media del portafoglio prodotti, valutate poco soddisfacenti per i buyer (Csi 58) ma molto soddisfa-centi dai responsabili di reparto dei punti di vendita (Csi 91,7), che vedono ruotare i prodotti. In relazione aquest'ultimo aspetto le rilevazioni Databank confermano come il successo di Granarolo nella costruzione dellaprima marca nazionale nel latte fresco abbia prodotto un po' di insofferenza da parte dei responsabili acqui-sti della Gdo, che hanno dovuto adattarsi ai nuovi rapporti di forza instauratisi con l'azienda. Di conseguenzasono risultati penalizzati alcuni indici di soddisfazione relativi alle dinamiche di relazione commerciale.

0 20% 40% 60% 80% 100%

Shelf life residuaal momento

della consegna

Qualità del serviziodi consegna del

latte fresco al p. v.

Capacità di evadere lequantità concordate inambito di campagne

promozionali

2003

2004

91,1%

89,9%

2003

2004 75,0%

2003

2004

67,8%

73,1%

2003

2004

76,6%

79,1%

71,6%

Csi logistica

Customer satisfaction index sulla logistica


0 20% 40% 60% 80% 100%

Qualità/efficaciadelle campagne di

comunicazione

Qualità delmateriale Pop

Capacità dipianificare campagnepromozionali nei p. v.

Qualità/efficaciadelle promozioni

al consumatore

Adeguatezza nellacostruzione dei listing

di nuovi prodotti

2003

2004

94,5%

88,9%

2003

2004 71,0%

2003

2004 82,5%

2003

2004

90,1%

91,4%

2003

2004

61,2%

50,0%

76,3%

2003

2004

78,9%

76,8%

Csi condizionie politiche

commerciali

Marginalità media sulportafoglio prodotti

2003

2004

66,7%

58,4%

Competenzanella gestione

dell’assortimento

2003

2004

84,3%

79,3%

2003

2004

76,9%

87,5%

Qualità/efficaciadelle promozioninei punti vendita

Customer satisfaction index su condizioni e politiche commerciali



Condizioni e politiche commerciali Insoddisfatti* Soddisfatti* Deliziati*

Competenza nella gestione dell'assortimento 20,7 70,7 8,6Marginalità media sul portafoglio prodotti 41,6 50,7 7,8Adeguatezza e modalità di costruzione dei listing di nuovi prodotti 50,0 47,4 2,6Qualità ed efficacia delle promozioni al consumatore finale 8,6 63,0 28,4Qualità ed efficacia delle promozioni nei punti di vendita 12,5 67,5 20,0Capacità di pianificare le campagne promozionali nei punti vendita 17,5 70,0 12,5Qualità del materiale Pop (point of purchase) fornito 29,0 59,4 11,6Qualità ed efficacia delle campagne comunicazionali 11,1 53,1 35,8

Logistica Insoddisfatti* Soddisfatti* Deliziati*

Capacità di evadere le quantità concordate nelle campagne promozionali 26,9 65,4 7,7Qualità del servizio di consegne del latte fresco al punto vendita 25,0 57,9 17,11Shelf life residua al momento della consegna 10,1 84,8 5,1

Prodotto Insoddisfatti* Soddisfatti* Deliziati*

L'ampiezza e la completezza della gamma del portafoglio prodotti e/o marchi 10,0 56,2 33,8La capacità della marca di generare vendite 7,4 53,1 39,5La capacità di rivitalizzare vecchi mercati 18,1 76,4 5,5La capacità di creare prodotti innovativi 22,2 63,0 14,8L'attrattività del packaging 4,9 71,6 23,5

Forza vendita Insoddisfatti* Soddisfatti* Deliziati*

La competenza della forza vendita sugli specifici prodotti/mercati 17,3 60,5 22,2La capacità della forza vendita di capire e soddisfare le esigenze del cliente 22,2 64,2 13,6La continuità del rapporto con i venditori/concessionari 16,0 60,5 23,5La flessibilità ed autonomia decisionale della forza vendita 38,0 51,9 10,1

* Insoddisfatti = delude le aspettative; Soddisfatti = è in linea con le attese; Deliziati = supera le aspettative


Soddisfazione del cliente per singolo satisfaction driver

Qualità delle politiche attuate:il giudizio degli stakeholderL'indagine sugli stakeholder realizzata nel 2005 conferma sia i punti di eccellenza che quelli problematicidelle politiche di relazione con il cliente poste in essere da Granarolo. Il 65% del campione intervistato (20responsabili della Gdo) considera molto buona la preparazione professionale della forza vendita del Grup-po. Il 50% riconosce anche una buona propensione a collaborare in progetti comuni finalizzati al migliora-mento del servizio ai consumatori. La stessa percentuale del campione considera Granarolo affidabile inmerito al rispetto delle condizioni negoziali, mentre il 40% lo ritiene in grado di realizzare prodotti innova-tivi, che generino reddito e siano in grado di ruotare a scaffale. L'unico aspetto che si può definire critico èanche in questo caso quello relativo al sistema logistico, giudicato adeguato solo dal 30% degli intervistati.Il giudizio dello stakeholder cliente nel corso del triennio ha avuto un'evoluzione positiva per quanto riguar-da le caratteristiche della rete di vendita, come la professionalità e la preparazione (passate da 3,5 a 3,7),la disponibilità alla partnership (da 3,3 a 3,5) e l'affidabilità in merito al rispetto delle condizioni negoziali(da 3,1 a 3,5). Un trend leggermente negativo ha invece interessato gli item relativi al modello competiti-vo dell'azienda, quali la capacità innovativa (scesa da 3,5 a 3,3) e l'efficienza del sistema logistico (da 3,5a 3,2). Giudizi che sostanzialmente confermano quando già emerso dalla CSA effettuata da Databank.

Descrizione Rilevazione Rilevazione RilevazioneIpsos 2005 Ipsos 2004 Datab. 2003

N=20 N=10 N=17

È un interlocutore professionale e preparato 3,7 3,8 3,5È disponibile e collaborativa quando viene coinvolta in progetti

di miglioramento del servizio ai consumatori 3,5 3,3 3,3È affidabile in merito al rispetto delle condizioni negoziali 3,5 3,0 3,1Realizza prodotti innovativi che incontrano il gradimento

dei consumatori 3,3 3,4 3,5Ha un sistema logistico/distributivo efficiente e in grado di

soddisfare le necessità dei clienti 3,2 3,5 3,5

Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine Stakeholder 2005


Mappa di efficacia delle politiche per i clientiLa mappa sintetizza i risultati dell'autodiagnosi delle politiche Granarolo per i clienti, compiuta dal gruppointerfunzionale per la sostenibilità in base a tre tipologie di input:• i dati di performance relativi alla gestione della relazione da parte di Granarolo;• il giudizio di qualità delle politiche, desunto dall'indagine sugli stakeholder;• le indicazioni emerse sul tema dal multi-stakeholder workshop.Gli indicatori prescelti dal Gruppo sono disposti all'interno mappa in funzione del loro livello di rilevanza edi applicazione. Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata:• i comportamenti considerati rilevanti rispetto ai quali l'azienda riesce a produrre risultati soddisfacenti

sul piano della creazione di valore per i clienti (area performativa); le performance di particolare rilievo- rispetto alle quali l'azienda si pone come benchmark per il proprio settore - si collocano in una speci-fica area del quadrante, denominata “area di eccellenza”;



• i comportamenti giudicati fondamentali sui quali l'azienda è chiamata ad esprimere un impegno maggio-re (area di intervento prioritario).

Ha un sistema logistico/distributivo efficiente

e in grado di soddisfarele necessità dei clienti

Realizza prodotti innovativiche incontrano il

gradimento dei consumatori

È affidabile in meritoal rispetto delle

condizioni negoziali

È disponibile e collaborativaquando viene coinvolta inprogetti di miglioramento

del servizio ai consumatori

È un interlocutoreprofessionale e preparato

Totalmente (5)

Valori %




3,230,0

3,3

3,5

3,5

3,7

15,0

50,0 10,0

45,0

5,0 40,0

65,0

40,0

50,0 5,0

45,0

35,0

10,0

55,0



1

2

3

4

5

0

Rilevanza

Area dieccellenza

Legenda

Valore del portafoglioprodotti (innovatività,completezza, redditività)

Capacità e competenza dellaforza vendita

Condizioni e politichecommerciali

Efficienza del servizio logistico

Orientamento alla partnership


Gli interlocutori• I consumatori dei prodotti Granarolo sono prevalentemente

i nuclei familiari (soprattutto quelli con elevata presenza dibambini), ma anche single, scuole e giovani.

• Secondo stime Ac Nielsen (2004) il 70% del mercato dellatte è costituito da famiglie (20,1 milioni), mentre ilrestante 30% è rappresentato da utilizzatori (catering, bar,ristoranti, pasticcerie, ecc.).

• Oltre 8,2 milioni di famiglie consumano latte fresco, mentre15 milioni consumano latte a lunga conservazione. Il 18,5%delle famiglie consuma solo fresco, il 55,2% consuma sololatte Uht, il 26,3% consuma entrambe le tipologie.

• Il 24% dei consumatori di latte ha una frequenza di acquistodi 1 volta a settimana, il 29% di 2-3 volte a settimana men-tre il 18% acquista tutti i giorni.

• Il 62% dei consumatori acquista sempre la stessa marca dilatte. Il 34% cambia marca qualche volta. Solo il 4% variaspesso la marca acquistata.

• In base a dati Eurisko (2004) l'89% delle famiglie italianeconsuma yogurt. Il 23% lo fa quotidianamente, l'11% lo fa4/5 volte a settimana e il 33% lo fa 2/3 volte a settimana.Secondo una ricerca di Astra per Assolate (2004) sono forticonsumatori di yogurt circa 20,7 milioni di individui e mediconsumatori circa 10,4 milioni. Le ragioni di consumo sonoprincipalmente legate alla dieta (per il 69%), ai modernistili alimentari (68%) e alle esigenze di alimentazioneequilibrata e moderna (58%).

• Il consumo di formaggi interessa invece (fonte: Astra,2004) circa 45 milioni di consumatori in Italia (indice dipenetrazione nelle famiglie: 95%). Circa 34 milioni di indi-vidui (71,8%) sono forti consumatori mentre 9,6 milionisono medi consumatori. Il consumo dei formaggi per il con-sumatore italiano è legato alla tradizione alimentare (per il78%), al gusto e alla qualità (68%), al valore nutritivo(62%) e alla garanzia fornita dalle grandi marche (60%).

• I consumi di prodotti lattiero-caseari di origine biologica(fonte: Ac Nielsen, 2004) rappresentano circa il 25% deltotale consumi di prodotti biologici. Gli acquirenti di pro-dotti lattiero-caseari biologici sono responsabili del 12%degli acquisti di latte, del 25% degli acquisti di yogurt e del18% degli acquisti di formaggi freschi.

Gli oggetti dello scambio• Il responsabile d’acquisto valuta i prodotti Granarolo in fun-

zione di 4 macro-categorie di aspettative: sapore e qualità(bontà organolettica, genuinità, cremosità, valore nutriti-vo), rapporto qualità/prezzo, leggerezza (collegato ad unmoderato tenore di grasso nel prodotto e quindi ad una faci-le digeribilità) e la freschezza (contrapposta alla durata).

• Granarolo risponde alle differenti esigenze dei suoi consu-matori diversificando e innovando i suoi prodotti. Ascolta isuoi consumatori per rassicurarli, fornisce loro informazio-ni, raccoglie segnalazioni sulla qualità e acquisisce indica-zioni per lo sviluppo di nuovi prodotti.

• La fiducia dei consumatori viene rafforzata anche grazie allegaranzie di sicurezza offerte da Granarolo, che trovano cor-rispondenza in una corretta e completa informazione sulleetichette finalizzata a guidare il consumatore verso un’ali-mentazione più consapevole.

• Il marchio Granarolo (fonti: Research international, 2003 -Eurisko, 2003) nei confronti dei consumatori evoca princi-palmente 4 concetti connotanti: qualità e sicurezza (aziendadell’alta qualità e della filiera), affidabilità e cura (controllodiretto della produzione di materia prima, forte territoriali-tà), specializzazione ed esperienza (azienda del fresco,dotata di grande esperienza nella gestione dei prodottideperibili) e infine artigianalità e innovazione (costanteattenzione allo sviluppo del prodotto in direzione di unasempre maggiore naturalità, come nel caso del biologico).

Gli obiettivi strategici• Fidelizzare gli attuali consumatori costruendo con loro un

rapporto fiduciario e mostrando una disponibilità all’ascol-to personalizzato;

• attrarre nuovi bacini d’utenza con prodotti innovativi e unacomunicazione mirata.

Gli strumenti• Ricerca e sviluppo per l’innovazione;• controlli qualità;• certificazione di filiera e sistema di rintracciabilità;• comunicazione dei valori della filiera;• sito internet;• numero verde;• etichettatura esaustiva e trasparente.

Key points Granarolo e i consumatoriCreazione di valore sul fronte della qualitàGranarolo ha costruito un articolato presidio a difesa della qualità del prodotto finale che giunge nelle manidel consumatore. L'azienda opera per innalzare costantemente il valore dei propri prodotti, in particolaredi quelli lattiero-caseari freschi, assumendo l'impegno di preservare la “qualità vitale” naturalmente insi-ta all'origine negli alimenti. Il Gruppo si avvale quindi di metodologie, conoscenze e procedure sempre piùcomplesse - che si appoggiano in maniera sempre più estesa a sistemi di gestione della qualità certificati- ma nel rispetto di uno stile di consumo sano, privo di sofisticazioni, intimamente connesso ai cicli natu-rali e quindi, per definizione, capace di conservare intatto, dalla stalla alla tavola, il più elevato contenutodi qualità vitale dei prodotti. Per mantenere costante l'impegno verso la coltivazione di una qualità natu-rale dei propri prodotti, Granarolo ha puntato sull'applicazione di una nutrita batteria di strumenti: • sistemi di gestione della qualità certificati per i siti produttivi (qualità dei processi);• politiche di assicurazione qualità (qualità della materia prima e dei prodotti);• sistemi di gestione della qualità certificati per i prodotti.

SISTEMI DI GESTIONE DELLA QUALITÀ CERTIFICATISiti produttivi certificati. Nel corso del 2004 è stato raggiunto l'obiettivo della certificazione dei sistemidi gestione della qualità per tutti i siti prodottivi del Gruppo. Sono stati infatti ottenute le seguenti cer-tificazioni:• Iso 9001:00 (Vision 2000) nello stabilimento produttivo di Rimini;• certificazione integrata qualità-ambiente nello stabilimento Sail di Gioia del Colle.L'introduzione della nuova norma Vision 2000 ha indotto l'azienda a sviluppare un approccio più avanzatoalla qualità, centrato sull'informatizzazione e la rielaborazione dei dati raccolti dal funzionamento dei pro-cessi al fine di delineare precisi percorsi verso il miglioramento della gestione. Granarolo ha quindi comin-ciato ad impostare una politica della qualità “in progress”, mettendo in piedi un sistema di acquisizione e“processing” dei dati molto più strutturato e informatizzato, con l'obiettivo di integrare gli indicatori dellaqualità con quelli del controllo di gestione per la definizione delle scelte di miglioramento.

Verifiche ispettive. L'assicurazione qualità del Gruppo definisce annualmente le tipologie e le tempistichedelle verifiche ispettive da eseguire presso i propri siti produttivi e distributivi e presso i fornitori. Le veri-fiche ispettive possono avere diverse finalità: dai controlli della conformità alle norme o agli schemi di rife-rimento relativi alla qualità a quelli di di igiene ambientale degli stabilimenti, a loro volta suddivisi in con-trolli di carattere generale e ispezioni profonde, denominate “Visa” (Valutazione igienica degli stabilimen-ti alimentari). Vengono inoltre effettuate ispezioni a piattaforme, satelliti, depositi e agenzie e trasportosecondario, monitoraggi di temperatura del trasporto primario e secondario, controlli sulla conservazionedei prodotti nei punti vendita (nel periodo che va da aprile a settembre) e controlli presso i fornitori.

Sito produttivo Verifiche interne Verifiche esterne

Bologna pastorizzato 3 2Bologna caseificio 6 4Bologna laboratorio 2 1Castel San Pietro 4 7Anzio 2 2Novara 2 6Soliera 4 3Centrale di Milano 8 4Vogliazzi 2 1Rimini 2 2Sail 2 1

Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo

Verifiche ispettive dei sistemi qualità - anno 2004

Certificazione di prodotto per lo yogurt Granarolo prodotto con latte alta qualità. Granarolo ha immesso sul mer-cato il primo yogurt dotato di certificazione di qualità. Il progetto è stato ispirato dai seguenti obiettivi: • trasparenza nei confronti dei consumatori degli impegni presi per la qualità del prodotto;• impegno per il mantenimento della qualità raggiunta dei prodotti;• valorizzazione e promozione del prodotto.I parametri oggetto di certificazione sono specificamente orientati alla soddisfazione del consumatore, piùche al rispetto di parametri tecnici dei processi produttivi, dando luogo ad un prodotto caratterizzato da unrapporto qualità-prezzo molto alto. Il consumatore di questo yogurt beneficia infatti di assolute garanziein merito a: • origine del latte impiegato (rigorosamente latte fresco pastorizzato di alta qualità);• assenza di conservanti nei semilavorati aggiunti (frutta e cereali); • numero minimo di fermenti contenuti, sia al momento della produzione che in quello della scadenza;• eccellenza dei valori nutrizionali.Il rilascio dell'attestazione di qualità del prodotto da parte dell'ente di certificazione Csqa è giunta inseguito a rigorose verifiche effettuate periodicamente sullo stabilimento e sul prodotto stesso. Queste lecaratteristiche sottoposte a controllo da parte dell'organismo di certificazione.

Sito produttivo Verifiche interne Verifiche esterne

Bologna pastorizzato 3 4Bologna caseificio 7 7Bologna laboratorio 0 6Castel San Pietro 3 4Anzio 3 4Novara 3 4Soliera 1 1Centrale di Milano 1 1Vercelli S.G. 1 1Sail 3 3


Verifiche ispettive per l’igiene ambientale - anno 2004


Caratteristiche certificate dello yogurt di alta qualità Granarolo


I contenuti di qualità e genuinità degli yogurt a marchio Granarolo e Yomo. Gli yogurt a marchio Granarolo eYomo risultano tra i migliori in commercio per qualità e naturalità, staccando sensibilmente i prodotti dellemarche industriali concorrenti. È quanto emerge da una indagine realizzata dalla rivista consumerista “IlSalvagente” nell'autunno 2004. La redazione dell'autorevole testata ha messo a confronto 16 tipi diversi diprodotto, tra quelli più facilmente rintracciabili all'interno dei supermercati, analizzandone gli ingredien-ti. La palma del miglior prodotto in commercio - tra le marche nazionali - è andata allo Yomo omogeneo(giudicato “ottimo”), del quale è stata apprezzata la semplicità della formula (niente conservanti, adden-santi e aromatizzanti) e la discreta presenza di frutta. Hanno raccolto buoni giudizi anche gli yogurt Grana-rolo Prima Natura Bio e alta qualità (classificati “buoni”). Sul lusinghiero giudizio attribuito al primo hagiocato la provenienza biologica degli ingredienti, mentre del secondo sono stati valutati positivamentel'utilizzo del latte fresco di alta qualità e la certificazione relativa alla presenza di un numero di fermentilattici 10 volte superiore al valore standard.

POLITICHE DI ASSICURAZIONE QUALITÀNel 2004 le analisi effettuate a livello di gruppo per il controllo della qualità sono state 3.231.800 (+10%rispetto al 2003) così ripartite:• 1.265.000 sull'approvvigionamento della materia prima e sui prodotti acquistati;• 429.000 sul ricevimento, trattamento termico e stoccaggio delle materie prime;• 1.430.000 sul confezionamento, magazzinaggio, distribuzione primaria e secondaria;• 107.800 su prodotti di ricerca ed ispezioni.Ogni stabilimento di produzione è dotato di un laboratorio dedicato al controllo qualità che ha il compito dimonitorare gli standard qualitativi del prodotto in tutte le fasi del processo di lavorazione: dal ricevimentodella materia prima fino al carico degli automezzi per la distribuzione. Per ogni lotto di produzione vengonoprelevati e conservati campioni di prodotto confezionato, sui quali vengono eseguite anche le prove di con-servazione. Altri controlli vengono eseguiti durante le fasi di trasporto, deposito e distribuzione frazionata.Inoltre l'area ricerca&sviluppo svolge controlli e analisi di benchmarking su prodotti reperiti sul mercato.

Anno Materia prima/ Ricevimento/ Confezionam./ Ricerca Totaleprodotti finiti trattam./stoccaggio spedizione e ispezioni

2004 1.265.000 429.000 1.430.000 107.800 3.231.8002003 1.150.000 390.000 1.300.000 98.000 2.938.0002002 1.040.105 380.500 1.300.000 103.300 2.816.9052001 1.039.296 368.740 1.291.300 93.510 2.792.846


Trend delle analisi per il controllo qualità

Caratteristica Specifiche tecniche Obblighi produttivi

• Utilizzo di fornitori qualificati conmateria prima conforme ai requisiti

• Prove di accettazione (provenienza,requisiti proteine/grassi)

• Assenza di miscelazioni tra latti diffe-renti durante gli spostamenti interni

• Prove di sorveglianza (carica batteri-ca/cellule somatiche)

• Utilizzo di fornitori qualificati conmateria prima conforme ai requisiti

• Prove di sorveglianza sui semilavorati(presenza/assenza conservanti)

• Utilizzo di idonei fermenti selezionati• Controllo dei parametri di processo• Sorveglianza sul prodotto finito

• Prove di accettazione latte (requisitiproteine/grassi)

• Prove accettazione semilavorati• Controllo dei parametri di processo

(proteine/grassi/indice rifrattometrico°Brix)

• Controlli sul prodotto finito

Utilizzo di latte di provenienzanazionale conforme al decreton° 185/91

Assenza di conservanti

Fermenti lattici vivi nel prodottofinito al termine della sosta tec-nica presente nello stabilimen-to di produzione.

Fermenti lattici vivi nel prodottofinito alla scadenza

Rispetto delle caratteristichenutrizionali

Latte crudo destinato alla utilizzazione per la produzione di latte fresco pastorizzato di alta qualità

Approvvigionamento latte da aziende di produzione autorizzate

Requisiti di composizione latte crudoRequisiti igienico-sanitari latte crudo

Assenza di conservanti nei semilavora-ti alla frutta

Minimo 200 milioni ufc/ g (2 x 108/g) ufc/g totale dei fermenti lattici vivi (Lactobacillus delbrueckii subspecie bulgaricus e Streptococcus thermophilus)

Minimo 2 milioni ufc/g (2 x 106/g) Lactobacillus delbrueckii subspecie bulgaricus vivi

Minimo 10 milioni ufc/ g (10 x 106/g) ufc/g totale dei fermenti lattici vivi , di cui 1 milione di Lactobacillusdelbrueckii subspecie bulgaricus

Rispetto delle percentuali di proteine,di carboidrati e di grasso riportate sul-l'etichetta di ogni referenza nelle infor-mazioni nutrizionali del prodotto fattesalve le precisazioni riportate sull'alle-gato specifico al presente disciplinare.

Creazione di valore sul fronte della sicurezzaIl controllo della filiera è sempre stato un elemento centrale del modello di business di Granarolo. Con l'ot-tenimento, nell'autunno 2002, della certificazione di rintracciabilità nella filiera e di filiera controllataquesto plusvalore generato dall'azienda sul piano della sicurezza alimentare risulta puntualmente verifica-to e attestato da un soggetto terzo, ovvero l'ente di certificazione Csqa, uno dei più prestigiosi a livellointernazionale nel comparto alimentare. Csqa ha sancito in primo luogo che Granarolo è capace di rico-struire la storia del prodotto mediante opportune registrazioni relative ai flussi delle materie prime, agliimpianti utilizzati, agli operatori di linea e ai materiali di confezionamento. Ha inoltre riconosciuto che lafiliera agroalimentare presidiata da Granlatte e Granarolo effettua anche controlli supplementari sullecaratteristiche igienico-sanitarie del prodotto lungo tutte le fasi di lavorazione. La certificazione di filieracontrollata si integra dunque con quella di rintracciabilità nella filiera. In questo modo vengono fornite alconsumatore ulteriori garanzie sulle caratteristiche del prodotto.

L'ATTIVITÀ SVOLTA NEL 2004Nel 2004 Granarolo ha lavorato per consolidare ed estendere le certificazioni inerenti la rintracciabilità e lafiliera controllata sui propri prodotti. Nel paniere dei prodotti certificati oltre al latte fresco pastorizzato dialta qualità, allo yogurt prodotto con latte di alta qualità, al latte a pastorizzazione elevata, allo stracchinoe alla mozzarella da agricoltura biologica ha fatto il proprio ingresso il nuovo latte a lunga conservazionePrima Scelta. La certificazione della rintracciabilità di filiera per le uova da agricoltura biologica e extra-fresche ottenute da galline allevate a terra - sebbene preannunciata - non è stata richiesta all'ente di cer-tificazione nel 2004. A causa del successo delle vendite di questo prodotto è stato infatti necessarioampliare il parco fornitori di questo prodotto, il che ha reso necessaria l'implementazione di sistemi di rin-tracciabilità e controllo qualità presso i nuovi allevamenti. Nel 2004 è stato inoltre avviato il piano di ade-guamento al Regolamento Ce 178/02, che vede la sua applicazione dal 1° gennaio 2005. Nell'ambito diquesto piano - ai fini del tempestivo adeguamento alla normativa - Granarolo proceduto come segue:• adeguamento di tutta la documentazione esistente nei sistemi di gestione per la qualità degli stabilimen-

ti produttivi;• messa in opera, nello stabilimento di Gioia del Colle, di un progetto specifico per informatizzare tutti i para-

metri necessari all'evidenza della rintracciabilità, dalle materie prime in entrata fino al prodotto finito.

Anno Grasso (% p/v) Proteine (% p/v)

2002 3,78 3,322003 3,77 3,332004 3,67 3,27


Evoluzione della qualità del latte crudo destinato al fresco pastorizzato - grasso e proteine

Indicatori della qualità del latte biologico

L'attività del laboratorio centrale. Dal 2002 la metodologia di pagamento del latte in base alla qualità è stataestesa a tutto il latte in arrivo presso la banchina di ogni singolo stabilimento del Gruppo. Questo signifi-ca che ogni partita di latte in entrata allo stabilimento viene campionata con un prelievo rappresentativo esu questo campione vengono effettuate le analisi di grasso, proteine, carica batterica totale e cellulesomatiche sulle cui risultanze il latte viene pagato ai diversi fornitori. Il laboratorio centrale di Bolognarappresenta il principale pilastro delle politiche di assicurazione qualità dell'intero gruppo. E' stato il primodel suo settore in Italia a ricevere, nel '93, l'accreditamento al Sinal, antesignano della certificazione Iso9000 per i laboratori di analisi. Nel maggio 2001 l'accreditamento venne convertito nella certificazione Iso9002:94, che nel 2003 è stata aggiornata in Vision 2000. Per conto di Granlatte il laboratorio analizza i cam-pioni di materia prima conferiti dai soci al fine di determinare il pagamento dei premi. Per conto di Grana-rolo invece analizza le masse delle cisterne in arrivo da tutti gli stabilimenti del Gruppo, effettua la prepa-razione degli standard (che servono per calibrare le strumentazioni nei siti del Gruppo, così da rendereomogenei e raffrontabili i dati analitici) e monitora il contenuto di aflatossine presenti sia nel latte confe-rito in banchina che nel prodotto finito. Il laboratorio centrale viene sottoposto a periodici audit interni ea quelli dell'ente di certificazione Csqa e partecipa regolarmente a “ring test” internazionali di proficiencyper garantire affidabilità nel delicato compito di fornire risultati di analisi che sono alla base della remu-nerazione differenziata del latte conferito.

Anno Cellule (x 1.000) C.B.T. (x 1.000)

2002 421 2642003 354 1672004 294 314


Evoluzione della qualità del latte crudo destinato al fresco pastorizzatocellule somatiche e carica batterica totale

Anno Grasso (% p/v) Proteine (% p/v)

2002 3,82 3,362003 3,83 3,382004 3,86 3,36


Evoluzione della qualità del latte di alta qualità - grasso e proteine

Anno Cellule (x 1.000) C.B.T. (x 1.000)

2002 313 1322003 290 892004 246 59


Evoluzione della qualità del latte di alta qualità - cellule somatiche e carica batterica totale

Parametri Valori

Cellule (x 1.000) 267C.B.T. (x 1.000) 76Grasso (% p/v) 3,93Proteine (% p/v) 3,38



Creazione di valore sul fronte dell’innovazioneGranarolo dedica ogni anno una parte consistente della propria attività allo sviluppo di prodotti innovativi volti a contribuire al miglioramentodella moderna alimentazione. Il cuore di queste attività è l'area ricerca&sviluppo della sede centrale di Bologna, affiancata da una unità situa-ta nella Centrale del Latte di Milano. Inoltre l'azienda ha intrecciato stabili relazioni di collaborazione con diverse facoltà dell'Università di Bolo-gna ed in particolare con il Dipartimento di protezione e valorizzazione agroalimentare, il Dipartimento di sanità pubblica e veterinaria e pato-logia animale, la cattedra di microbiologia agraria e la cattedra di gastroenterologia. L'inserimento a metà del 2004 nel Gruppo Granarolo delleattività produttive di Yogolat (ex Yomo) ha comportato un notevole allargamento delle attività di ricerca e sviluppo, in particolare nell'area delloyogurt a marchio Yomo e delle mozzarelle di latte di vacca e di bufala a marchio Pettinicchio. Sono stati attivati progetti di recupero delle pre-stazioni qualitative e di miglioramento delle caratteristiche distintive dei vari prodotti. Molta attività è stata svolta con benchmarking e consu-mer test. Queste attività porteranno a rilanci commerciali dei prodotti e anche all'inserimento di nuovi prodotti innovativi nel corso del 2005.

I CRITERI CHE GUIDANO LA RICERCA E SVILUPPO IN GRANAROLOI processi di innovazione in Granarolo vengono realizzati considerando come capisaldi ispiratori e determinanti: • la valorizzazione della qualità, genuinità, igienicità e sicurezza della materia prima;• la naturalità e la sicurezza degli alimenti;• l'impiego di tecnologie delicate e a basso impatto sulle caratteristiche nutrizionali e sensoriali dei prodotti lattiero-caseari; • l’esclusione o riduzione dell'impiego di additivi;• l’originalità ed esclusività dei prodotti da lanciare.Anche la formulazione dei prodotti alimentari complessi a marchio Granarolo rispetta il criterio di evitare l'impiego di additivi e di minimizzareil loro eventuale impiego solo per esigenze di prestazione, non già per correggere o mascherare carenze di qualità o per prolungare la durabi-lità dei prodotti.

L'IMPEGNO NEL CAMPO DELLA SICUREZZA ALIMENTAREIl Gruppo svolge attività di ricerca e svluppo non solo nell'ambito dei nuovi prodotti e delle nuove tecnologie, ma anche nella sicurezza alimenta-re, nella nutrizione umana e in campo zootecnico ed agronomico. Nel 2004 Granarolo ha partecipato al progetto europeo denominato “Quality lowinput food” - di grande ampiezza e rilevanza per il numero di partner operanti in numerosi centri ricerca a livello internazionale (31 enti collega-ti ad Università, centri di ricerca, imprese) - finanziato dall'Ue nell'ambito del VI programma quadro (Food quality and food safety). Questo pro-getto proseguirà nel 2005 e 2006. Sempre nel 2004 l'area ricerca&sviluppo di Granarolo ha collaborato alla progettazione di una parte del nuovoprogetto di ricerca internazionale europeo (25 enti partner) che riguarda la sicurezza alimentare, denominato “pathogen combat“. La proposta èin corso di valutazione da parte della Commissione europea per l'ammissione al finanziamento nell'ambito del VI programma quadro.

INNOVAZIONE DI PACKAGING• Nel campo della innovazione tecnologica e del packaging sono proseguite le attività di sviluppo per il confezionamento asettico di latte Uht in

bottiglie di plastica e per la realizzazione di bottiglie in materiale protettivo dalla luce.• L'attività di ricerca di materiali protettivi dalla luce per il Pet ha portato il rilevante risultato di realizzazione di una preforma triplo strato in Pet

ottenuta in coiniezione con polimeri colorati in modo e quantità diverse, al fine di realizzare tramite stirosoffiaggio una bottiglia protettivaper il latte uht e ad alta pastorizzazione. Granarolo ha già brevettato in Italia questa invenzione e ha chiesto l'estensione del brevetto in ambi-to europeo.

• L'impegno di Granarolo sul fronte dell'innovazione di packaging ha avuto anche importanti risvolti in materia ambientale. Sono infatti conti-nuate le ricerche di Lca (life cycle assesment) per valutare gli impatti ambientali dei seguenti contenitori per latte uht: bottiglia Hdpe, tetra-prisma con tappo e tetrasquare con tappo in plastica. Una parte di questa attività è stata svolta in collaborazione con il centro di ricerca Eneadi Bologna. E' stata applicata la metodologia Lca anche per calcolare gli impatti dei vasetti per lo yogurt in materiali plastici tradizionali, incartoncino, poliaccoppiati ed anche in un nuovo materiale plastico biodegradabile di origine vegetale (Pla, derivato dal mais).

Tutte le marcheprincipali

Non sa non ricorda 66%

Indica almeno una marca 34%

Granarolo

8%

Galbani

Coop

Yomo

Parmalat

Barilla

5%

3%

3%

2%

2%

2%

Fonte: Tns Infratest, novembre 2004

Il Gruppo Granarolo-Granlatte è la prima grande realtà delsettore lattiero-caseario in Europa ad aver ottenuto la certifi-cazione dei sistemi di autocontrollo di filiera, volontariamen-te adottati a beneficio della qualità e naturalità del prodottoe, quindi, del consumatore. Granarolo è, quindi, la primaazienda in Europa a poter vantare la capacità di immettere sulmercato oltre 200 milioni di litri di latte (pari ad un quinto dellatte fresco consumato ogni anno dalle famiglie italiane) constandard di sicurezza decisamente evoluti. Sono due i certifi-cati ottenuti da Granlatte-Granarolo relativamente alla filiera:• certificazione del sistema di rintracciabilità nella filiera - in

conformità alla norma Uni 10939:01 - relativamente al lattefresco pastorizzato e allo yogurt ottenuti con latte di altaqualità, a latte, mozzarella e stracchino ottenuti da lattecrudo biologico e al latte Uht di provenienza nazionale,denominato Prima Scelta; tutto ciò a partire dagli alimentiper le bovine fino alla consegna del latte crudo allo stabili-mento e, successivamente, dalla lavorazione al confeziona-mento fino alla distribuzione primaria;

• certificazione di filiera agroalimentare controllata, relativa-mente alle stesse produzioni e nello stesso ambito; in que-sto caso non c’è una norma di riferimento ma un disciplina-re tecnico (Dtp 035 del Csqa) emesso dall’organismo di cer-tificazione, che viene applicato dai soggetti che partecipa-no alla filiera e verificato dallo stesso organismo di certifi-cazione. Con questa certificazione si attesta che lungo tuttele fasi della filiera vengono svolti particolari ed opportunicontrolli per garantire la sicurezza igienico-sanitaria, pre-venire i rischi e rispettare i livelli qualitativi.

Il progetto di certificazione di Granarolo-Granlatte ha coin-volto 297 aziende agricole - distribuite in 11 regioni italiane- 298 fornitori di mangimi, cereali ed altri alimenti zootecni-ci, 14 cooperative (tutte associate a Granlatte), 56 operatoridella raccolta e 8 stabilimenti produttivi e 28 ditte di auto-trasporto. Nei due anni di lavoro realizzati con le aziendeagricole sono state portate a termine 1.500 visite aziendaliper la formazione ed il controllo delle procedure e sono stateeffettuate oltre 70 mila analisi sui prodotti controllati.

I numeri delle certificazioni di filieraProgrammi di qualità e sicurezza alimentare

SISTEMA DI ETICHETTATURAGranarolo ha curato in maniera specifica l'etichettatura da riportare sopra le confezioni, assicurando non solo le indicazioni di legge ma anchequelle informazioni che possono aumentare il servizio al consumatore. L'etichetta rappresenta un importante veicolo di informazione per il con-sumatore, perchè lo aiuta ad acquisire maggiore consapevolezza sulla storia e la provenienza del prodotto e lo rende in tal modo partecipe delsistema di qualità e sicurezza predisposto nel suo interesse. Sempre di più ampie categorie di consumatori richiedono - per motivi di salute,religiosi o per scelte di vita - informazioni specifiche per effettuare la propria scelta d'acquisto. Queste considerazioni hanno portato Granaro-lo a distribuire sui propri pack - in maniera ordinata e facilmente comprensibile - messaggi e informazioni che orientino il consumatore versouna corretta conservazione e un miglior consumo del prodotto. Etichette Granarolo e Yomo tra le più apprezzate dai consumatori. Latte e yogurt risultano i prodotti alimentari che più di altri finiscono sotto la lented'ingrandimento dei consumatori al momento dell'acquisto. E' quanto emerge da una indagine condotta da Tns Abacus su un campione di 1.013consumatori rappresentativi della popolazione italiana. Dalla rilevazione è emerso che il 32% degli intervistati ha l'abitudine di leggere scru-polosamente le etichette di latte e yogurt, contro il 26% che lo fa prendendo in mano le confezioni di carni e il 14% che rivolge la propria atten-zione a formaggi e salumi. Le informazioni maggiormente ricercate sono la data di scadenza (34%), la provenienza delle materie prime, gliingredienti e la composizione chimica (32%). Alla domanda su quale fossero le marche che riportano le etichette più dettagliate e complete diinformazioni solo il 34% ha indicato almeno una marca. Di questi, l'8% ha citato Barilla, il 5% Parmalat e il 3% Granarolo e Yomo, che risultanoquindi nella mente del consumatore quali marche affidabili sul piano della completezza dell'informazione.

• Denominazione esatta e ingredienti, elencati, a norma dilegge, in ordine decrescente per quantità. È fondamentalesia per valutare la qualità del prodotto sia per evitare even-tualmente prodotti con ingredienti e additivi che possononon essere tollerati da alcuni consumatori, ad esempio acausa di un’allergia. L’elenco in ordine decrescente, inoltre,consente spesso di capire se il rapporto tra qualità e prezzoè giusto e di scegliere il prodotto in base al tipo di ingre-dienti usati e al posto che occupano nell’elenco.

• Tabella nutrizionale, nella quale è indicata la composizionepercentuale dei nutrienti fondamentali (proteine, carboi-drati, grassi) e il valore energetico dell’alimento espresso inkilocalorie e in kilojoule. Informazioni molto utili per cono-scere esattamente quante calorie forniscono 100 grammidel prodotto e che permette di fare una ulteriore scelta con-sapevole in base ai propri bisogni dietetici e fisiologici.

• Modalità di conservazione.• Data di scadenza o termine minimo di conservazione. • Indicazioni relative al produttore e al luogo di produzione. • Codice che consenta di identificare il lotto di appartenenza

del prodotto affinchè sia possibile - a partire da eventualisegnalazioni di difetti o irregolarità - risalire alle precisecondizioni di lavorazione; tramite la data di scadenza (o iltermine minimo di conservazione) e il codice del lotto siriesce a tracciare gran parte della storia del prodotto.

Le informazioni sulle etichette dei prodotti Granarolo

Requisiti Stabilimenti Granarolo Stabilimenti copacker

Bollo sanitario Tutti gli stabilimenti lo possiedono Tutti lo possiedono

Sistema Haccp Tutti gli stabilimenti lo possiedono Tutti lo possiedono

Capitolati tecnici tra Granarolo sede legale e fornitore Tutti gli stabilimenti li possiedono Almeno il 90% dei fornitori lo possiedono

Certificazioni sistemi qualità Tutti gli stabilimenti li possiedono Non tutti

Certificazioni di prodotto Stabilimento di Castel San Pietro(yogurt alta qualità)

Certificazioni di filiera controllata e di rintracciabilità della filiera Tutti gli stabilimenti del Gruppo Alcuni fornitori per linea alta qualità e linea biologica ne possiedono almeno una

Certificazione di rintracciabilità di filiera Stabilimento di Soliera per il prodottolatte Uht Prima Scelta


“Quali sono a suo avviso le marche che hanno l’etichetta più dettagliata e completa di informazioni?”Base: intervistati che leggono abitualmente l’etichetta (N=769)

Altre marche citate (dall’1% del campione): Mulino Bianco, Cirio, Buitoni, Danone, De Cecco, Star, Invernizzi, Muller, Nestlè, Centrale del Latte, Ferrero, Findus.


INNOVAZIONE DI PRODOTTOLatte.• Nel 2004 è stato prodotto il latte Prima Scelta a lunga conservazione in bottiglia Hdpe. Per la realizzazio-

ne di questo latte è stata sperimentata e collaudata la prima macchina lineare con sterilizzazione convapore di perossido in camera sottovuoto. Il prodotto viene realizzato ricorrendo esclusivamente a lattecrudo nazionale - con certificazione di rintracciabilità dall'allevamento alla bottiglia - ed impiegando iltrattamento uht ad infusione di vapore.

• Nella linea Sdrink (bevande a base di latte) sono stati realizzati due nuovi prodotti e in aprile è stata lan-ciata la nuova bevanda a base di pera e latte. Inoltre è stato innovato il packaging, passando dal conte-nitore in cartoncino alla bottiglia di plastica Hdpe bianco opaca, con copertura a sleeve stampata e tapporichiudibile.

• Si è proceduto con lo sviluppo della tecnologia di produzione di latte a basso contenuto di lattosio. E'stato realizzato un impianto pilota per condurre ricerche sulle prestazioni di un enzima immobilizzato conuna nuova tecnica su un supporto con differenti geometrie. I risultati sono stati positivi anche nella dura-ta dell'attività della lattasi. La sperimentazione proseguirà nel 2005.

Yogurt. L'azienda ha lavorato sul miglioramento e sul rinnovo della gamma sia per quanto riguarda la lineadegli yogurt biologici a marchio Prima Natura Bio che per la linea Vivi Vivo con fermento probiotico Lgg efibra solubile. E' proseguita la sperimentazione relativa alla preparazione di una linea altamente innovati-va con l'impiego di fitosteroli, che hanno una dimostrata efficacia nella riduzione del colesterolo totale.L'ingrediente funzionale è coperto da brevetto e Granarolo ha ottenuto la licenza d'impiego per l'Italia. È incorso lo sviluppo per industrializzare il processo. Il lancio è previsto nel 2005.

Caseari. È terminata in ottobre la fase di sperimentazione e standardizzazione dello stracchino Il Cremosoprodotto con latte di alta qualità. Si è quindi aperta una ulteriore opportunità di espansione produttiva e dimercato. Nel medesimo periodo è stata lanciata la nuova mozzarella Granarolo da 125 grammi, miglioratanelle performance organolettiche sia per la selezione delle materie prime che per la modifica dei parame-tri di processo.

Dessert. Nell'ambito della linea dessert è iniziato lo sviluppo di prodotti dedicati all'innovazione di packa-ging e di formulazione, in funzione di nuove occasioni di consumo. In particolare:• cioccolata pronta: è stata ottimizzata la formulazione di una cioccolata densa, pronta al consumo, in con-

tenitore idoneo al riscaldamento con microonde;• glassè: è stato ottimizzato il dessert a base latte da guarnire con topping alla frutta e golosi; sono state a

tal fine individuate ricettazioni da pasticceria, successivamente trasferite in formulazioni industriali, infunzione delle successive condizioni di confezionamento in bustine;

• crema squeezable: è iniziato lo sviluppo di una crema al cacao in contenitore flessibile Doypack; il pro-dotto, che richiede la sterilizzazione in autoclave successivamente al confezionamento, è sviluppato incollaborazione con una società francese che ha già eseguito una prima verifica di laboratorio a partiredalla nostra ricetta; è stata inoltre ottimizzata la formulazione della crema al limone.

Gastronomia. La ricerca&sviluppo si è dedicata a numerose attività che possono essere classificate neiseguenti capitoli.• Miglioramento continuo. Mirato ad una rivisitazione delle ricette di prodotto - per renderle coerenti rispet-

to al nuovo posizionamento di marca e alle tendenze di mercato - e del packaging secondario, per dare unarazionalità all'uso dei vari cartoni e alla relativa pallettizzazione, realizzando dei risparmi derivanti dallasemplificazione dell'operatività).

• Extension line. Per rispondere alla esigenze del mercato export sono stati sviluppati due nuovi prodottietnici ed un nuovo prodotto a base di pasta corta. Per la campagna natalizia sono state realizzate 4 nuovereferenze che hanno permesso di raggiungere obiettivi di razionalità ed economicità produttiva.

• Innovazione. Sono proseguiti i test intrapresi nel 2003, mirati alla realizzazione di una nuova famiglia diprodotti nel settore delle salse di condimento, con l'obiettivo di commercializzare almeno 4 referenze nelcorso del 2005.

Sono state inoltre sviluppate numerose formulazioni per la realizzazione di una nuova famiglia di prodottia breve shelf life, destinati sia al mercato del normal trade che alla Gdo.

ATTIVITÀ DI RICERCA CON PARTNER SCIENTIFICINel 2004 sono proseguite con buoni risultati le attività di ricerca congiunte con alcuni dipartimenti univer-sitari. Questo lo stato di avanzamento dei principali progetti.• Ricerca con l'uso di yogurt Vivi Vivo per valutare l'effetto di probiotici e prebiotici sul mantenimento dello

stato di salute in soggetti della terza età. Realizzata in collaborazione con il Dista dell'Università di Bologna.• Isolamento e coltura di ceppi di bacilli sporigeni termoresistenti da latte e valutazione della resistenza.

Realizzata in collaborazione con il Diproval dell'Università di Bologna.• Monitoraggio delle contaminazioni da micotossine e sperimentazione della tecnica Haccp e della rintrac-

ciabilità nella coltivazione di mais. Il partner è il Dista.Queste ricerche hanno prodotto interessanti risultati scientifici che sono stati presentati in convegninazionali e pubblicati su riviste specializzate.

Ricerche su formulazioni di prodotto.• Ricerca di ingredienti funzionali (fibre) e fermenti probiotici per il potenziamento di concept dei nuovi

fermenti da bere Abc e ricerca dei relativi supporti scientifici ai claims di prodotto.• Ricerca di ingredienti funzionali (fibre) e fermenti probiotici con specifiche funzioni intestinali per pro-

getto Fibrya e ricerca dei relativi supporti scientifici.• Progetto di ricerca legge 46 (sviluppo e prototipizzazione di un innovativo ciclo tecnologico integrato a

gestione automatizzata per la contemporanea produzione di nuove specialità lattiero-casearie funziona-li di nuova generazione.

• Progetto Tollelat (Tecnologie innovative per la preparazione di prodotti lattiero-caseari caratterizzati dauna migliorata tollerabilità e da migliorate proprietà funzionali) finanziato dal Ministero delle PoliticheAgricole e Forestali.

Creazione di valore sul fronte della relazione e del dialogoATTIVITÀ DEL NUMERO VERDEIl numero verde, attivo da 13 anni, rappresenta lo strumento di interazione con l'azienda maggiormente uti-lizzato dai consumatori. Il servizio è interno all'azienda ed è attivo tutti i giorni, dal lunedi al venerdi, dalle9,00 alle 18,00. Il numero verde è dotato di due linee indipendenti: una dedicata alla raccolta delle segna-lazioni di difettosità dei prodotti, l'altra per ottenere informazioni e consigli sui prodotti, iniziative promo-zionali e sull'attività dell'azienda. Ad esso sono state affiancate 6 anni fa - come ulteriore modalità di inte-razione con l'azienda - 2 caselle di posta elettronica ([email protected], [email protected]).Entrambi gli strumenti sono pubblicizzati su tutte le confezioni di prodotto e sugli stampati rivolti al con-sumatore. Nel 2004 al numero verde sono giunte 13.353 telefonate (contro le 12.500 dell'anno preceden-te, +7%). Il numero di contatti attraverso la posta elettronica è stato invece pari a circa 9.600 e-mail (afronte delle circa 10.500 ricevute nel 2003, -9%). L'incidenza delle telefonate relative ai prodotti è statadell'11%, mentre il restante 89% ha avuto come oggetto la richiesta di informazioni sulla raccolta punti,sulle diverse operazioni promozionali messe in campo nel corso dell'anno e sulla distribuzione/reperibili-tà dei prodotti. Per quanto riguarda le e-mail il 2,6% del totale sono relative a segnalazioni di prodotto.Tutte le segnalazioni sono state oggetto di riscontro e catalogazione, con il coinvolgimento dei reparti pro-duttivi interessati. L'entità delle segnalazioni di difettosità è uno degli indicatori del sistema premiante, aconferma del fatto che l'azienda promuove la consapevolezza presso tutti i propri dipendenti che la quali-tà finale dei prodotti - e la relativa soddisfazione dei consumatori - è frutto del contributo di ciascuno,anche se in diversi casi le difettosità possono insorgere nel processo negozio/consumo per la conserva-zione non corretta dei prodotti.

19990

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

13.300

2001 20032000 2002 2004

12.500

9.000

7.5006.5006.140

14.000

Fonte: ufficio consumatori Granarolo

Evoluzione del flusso di accesso dei consumatori al numero verde

LA GESTIONE DELLE NON CONFORMITÀ DI PRODOTTOIl numero verde e la posta elettronica rappresentano i canali principali di ricezione delle segnalazioni. L'en-tità delle segnalazioni delle non conformità è uno degli indicatori del sistema premiante dei dipendenti, aconferma del fatto che l'azienda promuove - presso tutti i propri collaboratori - la consapevolezza del fattoche la qualità finale dei prodotti - e la relativa soddisfazione dei consumatori - è frutto del contributo diciascuno, anche se non va trascurato che in molti casi le non conformità insorgono nel percorso nego-zio/consumo a causa di non corrette modalità di conservazione dei prodotti da parte del consumatore.

La segnalazione viene smistata dall'operatore direttamente all'area assicurazione qualità che applica, concarattere d'urgenza, procedure codificate per ogni tipologia di reclamo. L'obiettivo è di condurre nelminor tempo possibile gli accertamenti necessari al fine di dare una risposta verificata e certa al consu-matore (massimo 3 giorni per gli accertamenti di complessità elevata). L'azienda garantisce quindi veri-fiche approfondite, risposte tempestive ed esaustive e - in caso di non conformità qualitative riscontra-te - la sostituzione del prodotto e la disponibilità ad accompagnare il consumatore alla visita allo stabili-mento di produzione responsabile del prodotto reclamato.

Anno Totale Segnalazioni Segnalazioni reclami dalle filiali dai consumatori

2000 2.655 1.743 9122001 2.189 745 1.4442002 3.031 538 2.2342003 2.107 520 1.5872004 2.149 457 1.692


Trend delle segnalazioni sui prodotti

Processing delle segnalazioni sui prodotti nel 2003-2004

LA COMUNICAZIONE ATTRAVERSO I SITI WEBIl sito internet istituzionale ha conosciuto un ulteriore incremento quantitativo e qualitativo del flusso divisitatori registrato nel corso dell'anno. Sono state complessivamente 220 mila le visite effettuate (pari al15% in più rispetto all'anno precedente), corrispondenti a 178 mila visitatori unici (erano stati 150 mila nel2003), che hanno sfogliato in totale oltre 7,8 milioni di pagine web (nel 2003 le pagine viste erano state5,4 milioni) con una media di 35,5 pagine per ciascuna visita (contro le 28 dell'anno precedente). Oltre adoffrire una panoramica completa dell'azienda, della sua attività e dei suoi prodotti, attraverso il sito web inavigatori vengono posti in condizione di acquisire documenti significativi (come i bilanci economico-finanziari, quello di sostenibilità, i verbali sulla certificazione Sa8000 ed altro ancora) e di accedere allabanca dati relativa alle modalità e ai tempi di consegna dei regali della collection. Altro indicatore signifi-cativo dell'apprezzamento del sito è dato dal tempo di permanenza medio di ciascun visitatore. Il maggiornumero di visitatori (circa un quarto del totale) ha fatto registrare un tempo medio di permanenza com-preso tra i 5 ed i 15 minuti. Il 20% invece ha esaurito la propria visita in un arco di tempo compreso tra i 2ed i 5 minuti. Significativa anche la quota di coloro (il 7% circa) che hanno trascorso sul sito istituzionaleun tempo compreso tra i 15 ed i 30 minuti. Un buon successo è stato ottenuto anche dall'altro sito istitu-zionale www.lolagame.it, che nel corso del 2004 ha catalizzato l'interesse e l'attenzione di oltre 100 milavisitatori. Il sito è stato realizzato con l'intento di divulgare informazioni e contenuti sui modelli di gestio-ne agrozootecnica ecosostenibile attraverso sia la diffusione di un videogioco didattico, scaricabile gratui-tamente attraverso il sito, che la realizzazione di pagine contenenti informazioni tecniche sugli allevamentizootecnici di qualità e sul controllo di filiera.

Numero verde0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

2002 2003 2004

E-mail

2002 2003 2004

Lettera postale

2002 2003 2004

Totale

2002 2003 2004

1.967

1.353 1.399

248 212 258 19 22 35

2.234

1.587 1.692

Fonte: ufficio consumatori Granarolo

Principali canali utilizzati dai consumatori per le segnalazioni sui prodotti

Totale Segnalazioni Codice Tipologia di procedura Tempo lavorosegnalazioni consumatori dedicato

a ciascuna2003 2004 2003 2004 pratica

846 1009 563 672 A Standard. La pratica si risolve nella fasedi raccolta della segnalazione da parte 5’-10’del numero verde

1.074 952 861 763 B Reclamo con risposta. Il consumatoreviene richiamato dai tecnici dell’assicurazione 10’-30’qualità dopo gli opportuni accertamenti

160 174 136 148 C Reclamo con cambio di prodotto. Il consu-matore viene reso edotto della natura e delle cause della non conformità e gli viene sostituito 30’-40’il prodotto a titolo di risarcimento per il disagio subìto

17 14 4 3 D Analisi di laboratorio. Il prodotto segnalato subisce più accurate analisi di laboratorio perl’accertamento delle cause di non conformità. 1hAl consumatore viene data risposta e gli viene rimborsato il prodotto



Indicatori 2002 2003 2004

Visitatori unici 121.364 151.111 178.224 Visite totali 152.887 189.964 220.743Media giornaliera di visite 417 520 610Pagine viste 3.947.472 5.379.164 7.815.042Numero medio di pagine per visita 32 28 35

Fonte: Awstat - Advanced web statistics 5.1, gennaio 2005

Statistiche generali relative al web site istituzionale

Anno Partecipanti* N. premi richiesti e consegnati Tempo medio di consegna

1999 1.366.000 533.756 47 giorni2000 1.915.000 543.408 35 giorni2001 2.368.000 630.933 30 giorni2002 2.700.000 660.006 29 giorni2003 2.900.000 737.197 27 giorni2004 3.200.000 713.000 25 giorni

Fonti: *A.C. Nielsen - area comunicazione Granarolo

Indicatori di performance della collection Regali di Alta Qualità Granarolo

Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholderIL GIUDIZIO DEI CONSUMATORIGranarolo è in cima alla hit parade delle aziende più etiche e responsabili, secondo il giudizio dei consu-matori. E' quanto risulta da un'indagine realizzata nel maggio 2004 dall'istituto di ricerca Nextplora su unpanel di consumatori costituito da 912 utenti. A questi ultimi è stato chiesto di indicare le aziende social-mente responsabili che conoscono. L'azienda che ha raccolto il maggior numero di citazioni è stata Coop(22,6%), seguita da Barilla (11,8%), Plasmon (5,7%) e Granarolo (5,5%). Più indietro altre aziende comeFiat, Enel, Sony, Ikea, Benetton, Unipol, Ferrero e Banca Etica. Al campione è stato poi sottoposto un elen-co di aziende, appartenenti a diversi settori merceologici, rispetto alle quali è stata richiesta una valuta-zione del livello di responsabilità sociale, espresso su scala da zero (per nulla responsabile) a 9 (moltoresponsabile). Anche in questa graduatoria Coop ha conquistato il primo posto (7,8), seguita da Granaro-lo (5,8), Barilla (5,2) e Ikea (4,5). Nelle posizioni retrostanti - caratterizzate comunque da un giudiziopositivo - si sono collocate Illy, Conad, Lavazza, Heineken e Philips. Bocciate invece le imprese dei setto-ri bancari e petroliferi e alcune multinazionali. A parere dei ricercatori sul lusinghiero risultato ottenuto daGranarolo e Coop ha giocato un ruolo significativo lo status di aziende certificate Sa8000. Una valutazioneche trova riscontro nel fatto che gli stessi intervistati - nel definire i comportamenti che individuano unaazienda socialmente responsabile - hanno frequentemente citato il non utilizzo del lavoro minorile, ilrispetto delle norme di salute e sicurezza sui luoghi di lavoro, l'assenza di pratiche discriminatorie e ves-satorie nei confronti dei dipendenti, il rispetto dei regimi di orario previsti dalla legge. La maggioranza deiconsumatori ha dichiarato inoltre che la responsabilità sociale sta affiancando in maniera sempre più fre-quente il rapporto prezzo/qualità tra i criteri di valutazione nelle scelte d'acquisto, al punto che in molticasi ci si dichiara disponibili a pagare anche un prezzo più alto pur di avere la certezza che i prodotti acqui-stati provengano da aziende dalla condotta irreprensibile.

Coop0

1

2

3

4

5

Granarolo Barilla Ikea Illy Conad Lavazza

6

7

8

9

Fonte: Nextplora, maggio 2004

Le aziende maggiormente responsabili secondo i consumatori italiani

IL GIUDIZIO DELLE ASSOCIAZIONI DEI CONSUMATORII rappresentanti delle associazioni dei consumatori hanno espresso il loro apprezzamento soprattutto inmerito all'approccio di filiera adottato da Granarolo. Il 70% degli intervistati ritiene che tale approccio con-traddistingua totalmente o molto l'azienda. Il 60% del campione considera Granarolo attiva nell'introdu-zione di sistemi di gestione certificati per la qualità, mentre il 55% ritiene che il numero verde e la postaelettronica vengano gestiti in maniera efficace nel rapporto con il consumatore. La medesima percentualedel campione ritiene che Granarolo sia attenta ai bisogni del consumatore e risponda con l'innovazionedella propria gamma di prodotti. Il 40% delle associazioni intervistate considera totalmente o molto chia-re ed esaurienti le informazioni contenute nelle etichette, mentre il 55% ritiene che lo siano abbastanza.L'evoluzione del giudizio espresso dalle associazioni consumeristiche nell'ultimo triennio pone in rilievo unandamento positivo per quanto riguarda gli attributi relativi all'impostazione di filiera (passata da 3,5 a3,8), alla qualità dei processi (da 3,5 a 3,8) e al dialogo con il consumatore attraverso numero verde eposta elettronica (in media 3,8). Anche i giudizi sulla chiarezza e l'esaustività delle etichette dei prodottiha conosciuto un miglioramento nell'arco del triennio (3,6 nel 2005 contro 3,3 nel 2003), così come quel-lo sulla propensione all'innovazione della gamma di prodotti (da 3,3 a 3,6 anch'esso), anche se nel 2004 ivalori assegnati a tali competenze distintive sono risultati più alti.

Infine il sito www.primanaturabio.it, realizzato da Granarolo per diffondere cultura e informazioni sui pro-pri prodotti da agricoltura biologica e sul mondo del biologico in generale, ha registrato complessivamen-te 15 mila visite.

GESTIONE DELLE INIZIATIVE PROMOZIONALILa consumer collection Regali di Alta Qualità collega alla raccolta di punti presenti sulle confezioni la cor-responsione di premi ai consumatori. Questa operazione, finalizzata alla fidelizzazione dei clienti ai pro-dotti, è stata avviata nel 1995 e anche nel 2004 ha conservato il primo posto in Italia per partecipazione,potendo contare su oltre 3 milioni e 200 mila famiglie raccoltiste (su un totale di oltre 10 milioni di parte-cipanti alle raccolte punti attive in Italia). Su questo specifico fronte di relazione con il consumatore, Gra-narolo si impegna a garantire la massima trasparenza e correttezza nell'organizzazione e comunicazionedella promozione, offrendo la possibilità di fruire dell'iniziativa a tutti i consumatori interessati. Inoltrel'azienda si impegna a gestire questa attività in maniera corretta e tale da assicurare ai partecipanti un ser-vizio sempre più efficiente. La macchina organizzativa della collection, in carico alla Direzione comunica-zione, è gestita dall'ufficio promozioni, che coordina due società esterne - specializzate in logistica e trat-tamenti informativi di database - e un call center, al quale i consumatori possono rivolgersi tutti i giornilavorativi, in orario d'ufficio, per avere informazioni su ogni quesito inerente la collection e, in particola-re, sui tempi esatti di consegna dei regali. I tempi medi di consegna dei regali sono scesi - nell'ultimoquinquennio - da 47 a 25 giorni.

IL GIUDIZIO DEI MOVIMENTI DI CONSUMO CRITICOI prodotti del comparto grocery che riportano i marchi del Gruppo Granarolo fanno parte del paniere dei“prodotti consigliati” dal Centro Nuovo Modello di Sviluppo, l'associazione dei consumatori più attenta aicomportamenti etici delle imprese. L'ultima edizione della “Guida al consumo critico” del settembre 2003vede distinguersi il marchio Granarolo come uno dei meno esposti alle censure che l'associazione ha emes-so nei confronti delle aziende del settore food. Le schede di valutazione predisposte per orientare la manodel consumatore tra gli scaffali del supermercato contemplano 11 comportamenti indagati (trasparenza,abuso di potere, terzo mondo, ambiente, sicurezza e diritti dei lavoratori, consumatori e legalità, armi edesercito, regimi oppressivi, paradisi fiscali, animali e boicottaggio. Su ciascuno di essi l'associazione -sulla base delle risposte estrapolate da questionari inviati alle aziende e di notizie ricavate da fonti uffi-ciali - ha emesso un giudizio che va dalla critica severa alla lode, passando per la critica lieve, la neutrali-tà, l'incognita, la preoccupazione e l'apprezzamento. I prodotti Granarolo vengono giudicati accettabili inbase alla accertata neutralità rispetto a comportamenti scabrosi (paradisi fiscali, abuso di potere, regimioppressivi, maltrattamento di animali) e all'apprezzamento derivante dal retroterra cooperativo e dall'ot-tenimento della certificazione Sa8000 e della certificazione di filiera controllata e rintracciabilità.

Le confezioni dei suoiprodotti contengono

informazioni chiare edesaurienti

È attenta ai bisogni delconsumatore innovando

costantemente la gammadei propri prodotti

Il numero verde e la postaelettronica rappresentano

strumenti di dialogo utili edefficaci per il consumatore

Ha adottato nei propristabilimenti sistemi di

gestione di qualità certificaticome l’Iso 9001/9002

Opera secondo una logicadi filiera (ovvero ha il

controllo di tutte le fasidel processo produttivo)

Totalmente (5)

Valori %




3,615,0

3,6

3,7

3,8

3,8

45,0 40,0

40,0

20,0 35,0

10,0 60,0

10,0

15,0 40,0

40,0

30,0

5,0

25,0 55,0

5,0

5,0

5,0


Mappa di efficacia delle politiche per i consumatoriLa mappa sintetizza i risultati dell'autodiagnosi delle politiche Granarolo per i consumatori, compiuta dalGruppo Interfunzionale per la Sostenibilità in base a tre tipologie di input:• i dati di performance relativi al valore creato da Granarolo per il consumatore;• il giudizio di qualità delle politiche, desunto da indagini specifiche;• le indicazioni emerse sul tema dal multi-stakeholder workshop.Gli indicatori prescelti dal Gruppo sono disposti all'interno mappa in funzione del loro livello di rilevanza edi applicazione.Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata:• i comportamenti considerati rilevanti rispetto ai quali l'azienda riesce a produrre risultati soddisfacenti

sul piano della creazione di valore (area performativa); le performance di particolare rilievo - rispettoalle quali l'azienda si pone come benchmark per il proprio settore, come il controllo di filiera a la qualitàdei processi - si collocano in una specifica area del quadrante, denominata “area di eccellenza”;





N=20 N=15 N=4

Opera secondo una logica di filiera 3,8 4,1 3,5(ovvero ha il controllo di tutte le fasi del processo produttivo)

Ha adottato nei propri stabilimenti sistemi di gestione di qualità 3,8 3,9 3,5certificati come l'Iso 9001/9002

Il numero verde e la posta elettronica rappresentano strumenti 3,7 3,8 3,8di dialogo utili ed efficaci per il consumatore

Le confezioni dei suoi prodotti contengono informazioni 3,6 4,4 3,3chiare ed esaurienti

E' attenta ai bisogni del consumatore innovando 3,6 3,9 3,3costantemente la gamma dei propri prodotti




1

2

3

4

5

0

Rilevanza

Area dieccellenza

Legenda

Politiche di qualità

Politiche di sicurezza econtrollo di filiera

Politiche di innovazione

Politiche di dialogo einformazione

Rapporto prezzo/qualitàdei prodotti


Key points Granarolo, i soci-azionisti e la comunità finanziariaEvoluzione dell’assetto societarioNel corso del 2004 la composizione societaria del Gruppo non si è modificata, e risulta pertanto composta come illustrato in tabella.

Gli interlocutoriNell’ambito attuale si individuano: la comunità finanziaria(che comprende principalmente il sistema creditizio in quali-tà di finanziatore istituzionale), ed i soci-azionisti. In caso diquotazione in Borsa la comunità finanziaria si allargheràanche ai piccoli investitori, ai gestori di fondi e a chi si occu-pa di intermediazione finanziaria.

Gli oggetti dello scambio • I finanziatori pongono in Granarolo la loro fiducia, richie-

dendo però la massima trasparenza nelle operazioni digestione;

• gli azionisti godono di un rapporto stretto con l’azienda,anche conferendo materia prima di sempre migliore qualità(se produttori) e partecipando attivamente alle sceltegestionali; Granarolo garantisce loro un flusso di informa-zioni continuo e si impegna ad incrementare il valore dell’a-zienda.

Gli obiettivi strategici• Verso i finanziatori istituzionali e l’azionista l’obiettivo è

consolidare il rapporto, comunicare con trasparenza,costruire nel tempo un patrimonio strategico, far crescere ilvalore dell’azienda;

• con la comunità finanziaria, regolamentare la gestione delleinformazioni verso l’esterno, garantendo tempestività estandardizzazione nella qualità e nelle modalità di comuni-cazione; ottimizzare il sitema di investor relations.

Gli strumenti• Annual report;• comunicati stampa;• incontri one to one;• incontri diretti istituzionali (in occasione della presentazio-

ne del bilancio o di operazioni straordinarie);• sito web, posta elettronica.

Assetto azionario del Gruppo Granarolo - valori in euro

IL RIASSETTO SOCIETARIO FUTURO CONNESSO ALL'OPERAZIONE YOMONell'ambito della proposta di acquisto dei rami d'azienda delle società del Gruppo Yomo in concordato preventivo - presentata nel mese di apri-le 2004 al Tribunale di Pavia - Granlatte ha siglato un accordo con Banca Intesa che prevede l'impegno di quest'ultima a sottoscrivere un aumen-to di capitale in Granarolo, da adempiersi in parte mediante compensazione con il credito assunto da Granarolo, ed in parte con versamento percassa. Tale accordo è sottoposto a quattro condizioni sospensive:• intervenuta ammissione alla procedura di concordato delle società del Gruppo Yomo;• autorizzazione da parte del Tribunale di Pavia del contratto di affitto di rami d'azienda, da attivarsi per garantire la continuità aziendale, in

attesa del pronunciamento dell'adunanza dei creditori;• approvazione dell'operazione di concentrazione dell'Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato;• omologazione del concordato preventivo con sentenza passata in giudicato.Ad oggi risultano verificate le prime tre condizioni. Infatti:• le società del Gruppo Yomo sono state ammesse alla procedura di concordato preventivo con provvedimaneto del Tribunale di Pavia deposita-

to il 1 giugno 2004;• il Tribunale di Pavia ha autorizzato il contratto di affitto dei rami aziendali, sottoscritto per atto pubblico il 7 giugno 2004, con decorrenza 1

giugno 2004;• l'Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato ha deliberato il non avvio dell'istruttoria, ritenendo l'operazione non determinante la costi-

tuzione o il rafforzamento di una posizione dominante sui mercati interessati, con provvedimento n. 13255 del 1 giugno 2004.Le assemblee dei creditori delle società interessate, chiamate all'approvazione della proposta di concordato, sono state convocate per i giorni29 e 30 settembre 2005.

L'ACCORDO CON BANCA INTESAIn caso di effettiva sottoscrizione dell'aumento di capitale, Banca Intesa deterrà circa il 20% delle azioni di Granarolo. L'accordo sottoscritto conBanca Intesa S.p.A., che regolamenta la copertura finanziaria dell'operazione, prevede che al positivo esito della procedura di concordato pre-ventivo verranno realizzate le operazioni previste per il perfezionamento dell'acquisto delle aziende del Gruppo Yomo e delle azioni delle socie-tà dello stesso Gruppo. In quella fase si renderà necessario garantire la disponibilità delle risorse finanziarie necessarie a soddisfare i credito-ri nella misura concordataria e a riconoscere agli azionisti Yomo il prezzo della cessione. Tali risorse verranno in gran parte apportate da BancaIntesa, la quale si è impegnata a sottoscrivere un aumento di capitale di Granarolo di circa 70 milioni, acquisendo con tale apporto una quota dipartecipazione di poco inferiore al 20%. Per il Gruppo Granarolo una partnership di tale rilevanza con il primo gruppo bancario italiano rappre-senta un fatto di grande importanza, in quanto attribuisce sostanza e consistenza al proprio piano industriale e lo proietta a futuri sviluppi,potendo contare su un partner forte e dotato di competenze utili. L'accordo con Banca Intesa prevede anche che la loro uscita dal capitale si potràverificare con la quotazione in Borsa di Granarolo, in tempi compatibili con il bisogno di realizzare il piano di integrazione e di riuscire ad estrar-re il necessario valore dalle sinergie industriali, logistiche e di mercato.

Il valore creato per gli azionistiIl Gruppo Granlatte-Granarolo è tra le prime 100 aziende italiane per competitività. Lo ha sancito l'Osservatorio competitività 2005 - realizzatodalla società di consulenza Busacca & Associati e dal Politecnico di Milano - che ha messo in fila 1300 aziende italiane, delle quali è stata stu-diata - in base ai bilanci degli ultimi tre anni - la capacità competitiva e la qualità delle strategie. Lo studio ha preso in considerazione sei para-metri di performance aziendali: la creazione di ricchezza per gli azionisti, la remunerazione degli investimenti, il contenimento dei costi, lacreazione di valore economico, l'effficacia commerciale nel tempo e la redditività dell'azienda nel tempo. Dall'analisi di tali elementi è statasfornata sia una graduatoria generale delle aziende più brillanti e dinamiche, sia delle graduatorie di settore riferite a ciascun singolo parame-tro di studio. Nella graduatoria generale Granlatte-Granarolo occupa la 93° posizione, che però diventa la prima assoluta nella speciale gra-duatoria riferita alla capacità di creare valore per gli azionisti.

Graduatoria Posizione Azienda Settore Creazione ricchezzaclassifica generale per azionisti

1 93 Granlatte Alimentare e agricolo A2 49 Sisal Varie A3 71 Peg Perego Varie A4 86 Pastificio Rana Alimentare e agricolo A5 35 Antonveneta Vita Assicurazioni A

Fonte: Busacca & Associati, 2005

Le aziende benchmark per capacità di creare valore per gli azionisti

LE POLITICHE DI RELAZIONE CON LA COMUNITÀ FINANZIARIAQualità e trasparenza dell'informazione, tempestività nella sua divulgazione, diffusione a tutti gli stakeholders, continuano ad essere obiettivistrategici delle politiche di sostenibilità del Gruppo Granarolo. Alla comunità finanziaria, in particolare, viene garantito un flusso di informa-zioni costante e tempestivo, sostanzialmente in linea con i termini e le modalità previste per le società quotate. Report, comunicati stampa,incontri con la Comunità, relazione infrannuali, sono elementi di una prassi che ebbe inizio nel 1998, quando la società emise un prestito obbli-gazionario quotato al Mot. Sono espressione di un impegno che è divenuto parte integrante del patrimonio aziendale, tanto che, allo scaderedegli obblighi, sono stati mantenuti nel tempo. Un impegno che viene tra l'altro sottolineato da riconoscimenti come l'Oscar di Bilancio, che havisto Granarolo vincere nel 2001 nella categoria delle società non quotate, entrare nel 2002 nella terna dei finalisti - sia per il report economi-co-finanziario che per quello di sostenibilità - ottenere nel 2003 la menzione d'onore per il bilancio di sostenibilità.

Azionista Numero azioni Quota Numero azioni Quotaanno 2003 anno 2003 anno 2004 anno 2004

Granlatte Soc. Coop. Agr. a r.l. 49.925.510 78,812% 49.925.510 78,812%Finlatte S.r.l.* 11.262.050 17,778% 11.262.050 17,778%Totale quote Gruppo Granlatte 61.197.560 96,591% 61.197.560 96,591%Cooperlat S.c.r.l. 2.159.641 3,409% 2.159.641 3,409%Totale 63.347.201 100,000% 63.347.201 100,000%

* Interamente controllata da GranlatteFonte: area tesoreria e finanza Granarolo


Gli utilizzi del Gruppo per tipologia di finanziamento e principali finanziatori al 31 dicembre 2004 - valori in migliaia di euro

Descrizione Disponibilità Obbligazioni Debiti verso banche Debiti verso altri finanziatori Totaleliquide

a breve a medio a breve a medio Totale % %

Obbligazioni - 0 - - - - 0 0,0% 0,0%

BancheB.P. Milano 347 0 (7.636) (24.000) 0 0 (31.289) 21,3% 19,9%Efibanca 0 0 (3.740) (13.260) 0 0 (17.000) 11,6% 10,8%Rabobank 0 0 (3.740) (13.260) 0 0 (17.000) 11,6% 10,8%Centrobanca 0 0 (3.740) (13.260) 0 0 (17.000) 11,6% 10,8%Banca Intesa Mediocredito 0 0 (4.890) (11.676) 0 0 (16.566) 11,3% 10,5%Monte Paschi Siena 131 0 (2.860) (10.140) 0 0 (12.869) 8,8% 8,2%Fortis Bank 0 0 (1.980) (7.020) 0 0 (9.000) 6,1% 5,7%Coopercredito 0 0 (1.980) (7.020) 0 0 (9.000) 6,1% 5,7%B.P. Verona e Novara 42 0 (1.980) (7.020) 0 0 (8.958) 6,1% 5,7%UniCredit Banca d'Impresa 277 0 (2.604) (5.931) 0 0 (8.258) 5,6% 5,3%Interbanca 0 0 (4.061) (4.000) 0 0 (8.061) 5,5% 5,1%Credito Bergamasco 0 0 (5.795) 0 0 0 (5.720) 3,9% 3,6%Altri 26.443 0 (2.899) (9.465) 0 0 14.079) -9,6% -9,0%Totale 27.317 0 (47.906) (126.052) 0 0 (146.642) 100,0% 93,3%

Altri finanziatoriUniCredit Factoring 0 0 0 0 (5.441) 0 (5.441) 51,4% 3,5%Sviluppo Italia 0 0 0 0 0 (5.165) (5.165) 48,8% 3,3%S.P.I. 0 0 0 0 (108) (54) (162) 1,5% 0,1%Altri 185 0 0 0 0 0 185 -1,7% -0,1%Totale 185 0 0 0 (5.549) (5.218) (10.583) 100,0% 6,7%

TOTALE 27.501 0 (47.906) (126.052) (5.549) (5.218) (157.255) 100,0% 100,0%

Fonte: area tesoreria e finanza Granarolo

Voci 2002 2003 2004

Fatturato 687.729 730.741 852.381vs. anno precedente 3,3% 6,3% 16,6%Ebitda 66.856 75.156 69.449% su fatturato 9,7% 10,3% 8,2%vs. anno precedente 58,5% 12,4% -8,0%Ebit 42.421 48.059 42.104% su fatturato 6,2% 6,6% 4,9%vs. anno precedente 111,2% 13,3% -14,8%Utile netto di competenza 8.130 10.230 5.777% su fatturato 1,2% 1,4% 0,7%vs. anno precedente - 25,8% -43,5%


Voci 2002 2003 2004

Struttura patrimonialeCapitale investito netto 314.365 307.566 290.305Mezzi propri 137.283 147.714 152.866Posizione finanziaria netta 177.082 159.852 137.439

Flusso da attività di esercizioCash flow gestione reddituale 51.286 55.864 51.467Variazione capitale circolante netto (14.858) (8.683) 658Flusso da attività di esercizio 36.428 47.181 52.125vs. anno precedente - 29,5% 10,5%

Dati per azioneUtile per azione 0,13 0,16 0,09Cash Flow per azione 0,58 0,74 0,82

Altri indici principaliOneri finanziari (9.457) (5.497) (5.823)Gearing 1,3 1,1 0,9Ebitda/Fin. charges 7,1 13,9 11,9Roe 5,9% 6,9% 3,8%


LA GESTIONE ECONOMICA E FINANZIARIAGli obiettivi della gestione finanziaria del Gruppo per il 2004 erano principalmente tre: • ridurre la posizione finanziaria netta, proseguendo il trend degli ultimi esercizi, attraverso due principa-

li direttrici: la tesaurizzazione di parte della liquidità generata dalla gestione caratteristica e il migliora-mento della gestione del capitale circolante netto, con particolare attenzione alla gestione dei crediti edei tempi di incasso;

• implementare il nuovo programma di cartolarizzazione, firmato nel dicembre 2003, ed allargato anchealle società controllate Centrale del Latte di Milano e Sail;

• predisporre nuove operazioni finanziarie, ove necessario, per finanziarie eventuali acquisizioni.La variazione della posizione finanziaria netta, scesa da 159,9 a 137,4 milioni di euro, riflette il non com-pleto raggiungimento degli obiettivi sopra esposti. In particolare va evidenziato come l'andamento dellaposizione finanziaria netta sia stato sensibilmente diverso nei due semestri. Il primo si è concluso con unsignificativo miglioramento a 127,6 milioni di euro, da ricondursi principalmente a due principali fattori: ilrisultato molto positivo della gestione reddituale e l'effetto significativo dell'ampliamento del programmadi cartolarizzazione. Sostanzialmente stabile l'andamento dei tempi di incasso e pagamento. Il secondosemestre si è invece chiuso con una variazione negativa di circa 9,8 milioni di euro. Al positivo risultatodella gestione reddituale si è contrapposto un significativo peggioramento dei tempi di incasso. Tale risul-tato, registrato solo sul fatturato dei prodotti Yomo, è da ricondursi alle problematiche di natura ammini-strativa nei rapporti con i clienti che hanno generato ritardi nei tempi di incasso. Tali problematiche deri-vano dalla necessità di procedere in tempi brevissimi al riavvio dei rapporti commerciali con i clienti nel-l'ottica di garantire la sopravvivenza del Gruppo Yomo.

E' stato comunque mantenuto l'obiettivo di ridurre la posizione finanziaria netta che, unito all'aumento delpatrimonio netto per effetto del risultato dell'esercizio, consentono la prosecuzione del processo di con-solidamento della struttura patrimoniale con la riduzione del Gearing da 1,1 a 0,9.

LE ATTIVITÀ NEL MERCATO CREDITIZIO E FINANZIARIOLa chiusura nel corso del 2003 di una importante operazione di rifinanziamento per l'importo di 100 milio-ni di euro ha consentito la definizione di un profilo di rimborsi molto basso nel corso del 2004 e sostan-zialmente stabile, nell'ordine di 35-40 milioni di euro, nel periodo 2005-2008. Nel corso dell'anno quindinon erano previste operazioni di rifinanziamento del debito, avendo previsto di utilizzare il cash-flow rive-niente dalla gestione per il rimborso delle quote in scadenza, pari a circa 14,6 milioni di euro. Rimaneferma la volontà di mantenere una quota prossima al 100% della posizione finanziaria netta a medio elungo termine. Pertanto nel corso del 2005 inizierà il rifinanziamento delle operazioni in scadenza con l'o-biettivo di allungare ulteriormente la vita residua media del debito. Ciò al fine di adeguare progressiva-mente la struttura del passivo a quella del'attivo, costituito principalmente da immobilizzazioni immate-riali derivanti dalle acquisizioni, aventi per loro natura vita utile e conseguente durata dell'ammortamentomolto lunga. Tali operazioni verranno avviate coerentemente non solo ai tempi previsti dai piani di rimbor-so nel 2005, ma anche all'avanzamento della procedura Yomo e delle opportunità offerte dal mercato. Nelcorso dell'anno Granarolo ha proceduto all'implementazione del nuovo programma di cartolarizzazione deicrediti commerciali, sulla base dell'accordo definito con Société Générale alla fine del 2003. Il nuovo pro-gramma ha recepito alcune significative modifiche rispetto al precedente; innanzitutto è stato allargatoalle controllate Centrale del Latte di Milano e Sail, con il conseguente ampliamento dell'importo massimodelle emissioni che mensilmente consentono il finanziamento della cessione pro-soluto a 90 milioni dieuro, ulteriormente ampliato alla fine del 2004 a 125 milioni di euro per recepire il nuovo fatturato svilup-pato dai prodotti Yomo.

RAPPORTI CON BANCHE ED ALTRI FINANZIATORIIl Gruppo Granarolo intrattiene rapporti con tutti i principali gruppi bancari italiani ed alcuni dei principalioperatori esteri.

Gestione incassi e pagamenti

Banca Antoniana Popolare Veneta Banca Popolare di Bergamo - C.V. Credito BergamascoBanca Carime Banca Popolare di Puglia e Basilicata C.C.F.S.Banca di Roma Banca Popolare di Milano Monte dei Paschi di SienaBanca Intesa Banco Popolare di Verona e Novara San Paolo ImiBanca Nazionale del Lavoro Banco di Sicilia UniCredit Banca d’ImpresaBanca Popolare dell’Emilia Romagna Cassa di Risparmio in Bologna

Finanziamenti a breve termine

Banca di Roma Banca Popolare di Milano San Paolo ImiBanca Intesa Banco Popolare di Verona e Novara UniCredit Banca d’ImpresaBanca Popolare di Bergamo - C.V. Credito Bergamasco

Finanziamenti a medio termine

Banca Intesa Mediocredito Cassa di Risparmio in Bologna Monte dei Paschi di SienaBanca Nazionale del Lavoro Centrobanca RabobankBanca Popolare dell’Emilia Romagna Coopercredito San Paolo ImiBanca Popolare di Milano Fortis Bank UniCredit Banca d’ImpresaBanco Popolare di Verona e Novara Interbanca UniCredit Banca Mediocredito

Cartolarizzazione crediti commerciali

Société Générale

Factorizzazione crediti Iva

UniCredit Factoring

Gestione rischio cambio e rischio tasso

Banca Akros Capitalia Société GénéraleBanca Intesa San Paolo Imi

Gestione portafoglio titoli

Banca Akros


Rapporti con le banche - anno 2004

Gestione economica - valori in migliaia di euro

Tavola di analisi della struttura patrimoniale - valori in migliaia di euro


Key points Granarolo e la società/territorioPolitica di corporate citizenshipLa politica di corporate citizenship di Granarolo si esplica in primo luogo in uno stile di presenza sul territorio: 1. mosso dalla finalità di:

• contribuire allo sviluppo economico attraverso la replicazione - ove possibile - del modello di filiera che ne contraddistingue l'approccio dibusiness e che consente di valorizzare le aziende agricole e zootecniche locali;

• farsi interprete di politiche agro-industriali di qualità; • garantire al consumatore prodotti lattiero-caseari originati da territori quanto più possibile ravvicinati al proprio.

2. ispirato al rispetto della storia, delle tradizioni e dei valori che caratterizzano il contesto sociale e ambientale di riferimento; 3. orientato al confronto e al dialogo con le comunità ed i soggetti istituzionali che le rappresentano.Granarolo considera inoltre parte integrante della propria cittadinanza d'impresa contribuire alla realizzazione di progetti di promozione socia-le coerenti il tessuto valoriale e la cultura dell'azienda. Granarolo adotta un approccio integrato che consenta di stabilire connessioni stabili esistematiche tra gli investimenti sociali programmati e le politiche aziendali, con particolare riferimento ai temi dell'alta qualità, della tutela epromozione della vita, della sicurezza alimentare, del rispetto dell'ambiente. Per quanto riguarda le modalità di attivazione di partnership conle onlus e le ong i criteri di valutazione sono costantemente riferiti ad elementi quali: la mission, i valori, l'ambito di attività, l'efficienza ope-rativa, la capacità di condividere obiettivi strategici comuni. Tale approccio si sforza di rendere oggettive e trasparenti le condizioni di accessoalla partnership, garantendo equità di trattamento a tutte le organizzazioni che aspirano ad una collaborazione. Granarolo e le organizzazioniaspiranti alla partnership esplicitano chiaramente le reciproche attese rispetto al rapporto e forniscono alla controparte tutte le informazioniutili a valutare il livello di coinvolgimento convenientemente attuabile (dal semplice sostegno economico all'alleanza strategica). In ogni casoGranarolo si muove nell'ottica di circoscrivere a pochi casi limitati la corresponsione di generici contributi alla gestione delle organizzazionipartner, privilegiando le partnership legate alla realizzazione di specifici progetti. L'azienda e le organizzazioni partner si impegnano a gestirei progetti comuni coerentemente con gli scopi dichiarati, vincolando la realizzazione del progetto al rispetto di una serie di indicatori di effica-cia preventivamente e comunemente individuati. Entrambe le parti, infine, si assumono l'onere di monitorare l'andamento sia dei progetti atti-vati che della relazione posta in essere. Gli investimenti sociali effettuati dal gruppo nel 2004 sono stati classificati per categoria di interven-to, risorse economiche impegnate (rappresentate dalla grandezza della bolla), contenuti di progettualità espressi da Granarolo e intensità dellarelazione con i partner delle iniziative realizzate. Ne viene fuori una buona propensione di Granarolo a favorire iniziative sociali sottese da part-nership di lungo periodo e caratterizzate da un significativo grado di progettualità, limitando per quanto possibile le semplici corresponsioni diaiuti economici a favore degli stakeholder sociali. La categoria dei progetti speciali contempla ad esempio un livello di partnership molto stret-to e di lunga data con alcune organizzazioni (come Medici senza frontiere) oppure un elevato grado di progettualità (come nel caso del proget-to di costruzione di un caseificio in Tanzania - realizzato con il Cefa - o della la tutorship avviata - in collaborazione con l'ong Nexus della Cgil -nei confronti di una cooperativa di allevatori brasiliani per la costruzione di una filiera del latte fresco). Accanto ad essa si pone la categoria deiprogetti di promozione sociale - la più corposa in relazione alla cifra impegnata - che il più delle volte consistono in eventi e campagne socia-li in cui Granarolo ha il ruolo di promotore oppure di partner primario. Ciò spesso comporta un significativo livello di intervento progettuale nelladefinizione, in tutto o in parte, delle iniziative.

Gli interlocutori• Gli stakeholder della comunità sociale per Granarolo sono:

le istituzioni, le organizzazioni non profit della cultura, del-l’ambiente e della solidarietà, il mondo medico-scientifico,le associazioni di categoria, le scuole e le università.

Gli oggetti dello scambio• Granarolo eroga finanziamenti e sviluppa partnership con le

organizzazioni affidabili, la cui competenza è ampiamentericonosciuta e verificabile attraverso le attività svolte e irisultati ottenuti. L’azienda riceve una valorizzazione ecaratterizzazione dell’immagine.

• Granarolo finanzia progetti di partnership con le università ele scuole, con finalità di confronto con il mondo della ricer-ca scientifica e di diffusione di una corretta cultura alimen-tare presso le nuove generazioni.

Gli obiettivi strategici• Accostare l’elemento distintivo del posizionamento di Gra-

narolo, ovvero l’alta qualità, a tutte quelle attività umane checontribuiscono al progresso sociale e alla tutela della vita;

• promuovere partnership con organizzazioni socio-umanita-rie affidabili e autorevoli, stimolando il coinvolgimento deidipendenti nel consolidamento della relazione;

• trasferire ai cittadini-consumatori (in particolare agli stu-denti) gli strumenti conoscitivi per acquisire maggiore con-sapevolezza sulla qualità dei prodotti alimentari, sulla loroorigine e sulle loro modalità produttive.

Gli strumenti• Organizzazione di eventi;• campagne sociali;• partnership;• corporate fund raising;• sponsorizzazioni.

Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholderLa comunità finanziaria è lo stakeholder che esprime i giudizi più lusinghieri in merito alla qualità dellepolitiche di Granarolo. L'80% del campione intervistato giudica completamente o molto chiare e tempesti-ve le informazioni economico-finanziarie rese dall'azienda, mentre l'86% degli intervistati la consideraun'interlocutore affidabile. Molto alti anche i giudizi sulla trasparenza, sull'efficacia e la competenza deimanager e sulla credibilità dei programmi di sviluppo. Nell'arco dell'ultimo triennio i giudizi si sono man-tenuti stabilmente su questi livelli.

I suoi programmi di svilupposono credibili e attuabili

I suoi manager si relazionanocon efficacia e competenza

Adotta un comportamentotrasparente nei rapporticon il mondo economico

e finanziario

In generale l’azienda è uninterlocutore affidabile

Le informazioni di carattereeconomico-finanziario

vengono rese disponibilicon chiarezza e tempestività

Totalmente (5)

Valori %




3,853,3

3,9

4,0

4,1

4,1

60,0 23,3

56,7

23,3 13,3

30,0 50,0

16,7

20,0 23,3

63,3

20,0

13,3 30,0 3,3

Fonte: Ipsos-Explorer, indagine stakeholder 2005

D. In che misura le seguenti affermazioni identificano l’attività di Granarolo?Base: totale business community (N=30)

Mappa di efficacia delle politicheper la comunità finanziariaLa mappa sintetizza i risultati dell'autodiagnosi delle politiche Granarolo per i soci e la comunità finanzia-ria, compiuta dal gruppo interfunzionale per la sostenibilità in base a tre tipologie di input:• i dati di performance relativi alla relazione tra Granarolo e i soci e la comunità finanziaria;• il giudizio di qualità delle politiche, desunto dall'indagine sugli stakeholder;• le indicazioni emerse sul tema dal multi-stakeholder workshop.Gli indicatori prescelti dal Gruppo sono disposti all'interno mappa in funzione del loro livello di rilevanza edi applicazione.Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata:• i comportamenti considerati rilevanti rispetto ai quali l'azienda riesce a produrre risultati soddisfacenti

sul piano della creazione di valore (area performativa); le performance di particolare rilievo - rispettoalle quali l'azienda si pone come benchmark per il proprio settore - si collocano in una specifica area delquadrante, denominata “area di eccellenza”;





N=30 N=25 N=10

Le informazioni di carattere economico-finanziario vengono 4,1 4,2 4,1rese disponibili con chiarezza e tempestività

In generale l'azienda è un interlocutore affidabile 4,1 4,5 4,2

Adotta un comportamento trasparente nei rapporti 4,0 4,2 4,0con il mondo economico e finanziario

I suoi manager si relazionano con efficacia e competenza 3,9 4,2 4,2

I suoi programmi di sviluppo sono credibili ed attuabili 3,8 4,0 3,8

Fonte: Ipsos-Explorer, indagine stakeholder 2005



1

2

3

4

5

0

Rilevanza

Area dieccellenza

Legenda

Chiarezza e tempestivitàdella comunicazione

Affidabilità

Trasparenza deicomportamenti gestionali

Credibilità dei piani di sviluppo

Accesso al rating


1 2 3 4 5

0

2

4

6

1

3

5

Grado diprogettualità

Promozione sociale

Progetti speciali

Liberalità

Sponsorship

Intensità della relazione

Fonte: Elaborazione su dati area comunicazione, presidenza e controllo di gestione Granarolo

Classificazione degli investimenti sociali del Gruppo nel 2004

Iniziativa Importo Descrizione

Attività e progetti di promozione socialePremio Alta Qualità 400.660 Evento promosso da GranaroloPrix Italia 173.000 Evento in partnership con RaiPremio Dams 17.000 Evento in partnership con Università di BolognaPremio Urciuoli 16.300 Borsa di studio in partnership con Università di BariIniziative culturali e di utilità sociale 42.500 Premi, congressi, campagne socialiProgetto edutainment Eco-Rikit 7.750 Realizzazione materiali didatticiTotale 652.210

Liberalità in favore di enti non profitCorporate match giving 11.184 Raddoppio delle liberalità erogate alle onlus

dai dipendenti del GruppoLegambiente - Club Nuova Ecologia 14.000 Sostegno a riviste di LegambienteScuola di giornalismo ambientale “Laura Conti” 13.000 Partnership con LegambienteCentro Culturale S.Domenico 25.000 Contributo c/gestioneTeatro Arena del Sole 13.450 Contributo c/gestioneMusicainsieme 7.750 Contributo c/gestioneBologna Festival 7.750 Contributo c/gestioneAssociazione Nazionale Tumori (Ant) 5.000 Contributo c/gestioneIstituto Ramazzini 20.700 Contributo c/gestioneBanco Alimentare 185.291 Contributo in prodottiOpera Pia Pane Quotidiano - Milano 95.412 Contributi in prodottiContributi diversi 26.520 Liberalità a sostegno di iniziativeTotale 443.873

SponsorizzazioniConvegni medico-scientifici 34.000Contributi per manifestazioni politiche 51.350Giro dell'Emilia 110.253Coppa Placci 7.747Festa dello sport Barilla 6.200Giornate dello sport Aics - Milano 56.830Festival del fitness 33.000Altre iniziative sportive - Milano 19.711Totale 319.091

Partnership con onlus per progetti specialiMedici Senza Frontiere - Campagna istituzionale 428.250 Acquisto spazi Tv, radio e cinemaFund Raising “Collection”

pro Medici Senza Frontiere 60.000 Campagna vaccinazioni Terzo MondoCefa 30.425 Progetto “Un caseificio contro l'Aids”Totale 518.675

TOTALE GENERALE 1.945.033

Fonte: elaborazione su dati area comunicazione, presidenza e controllo di Gestione

Investimenti in attività sociali nel 2004

Progetti di promozione socialePREMIO ALTA QUALITÀValorizzare esperienze che siano testimonianza della capacità dell'uomo di ricercare una qualità superioredell'esistenza in termini di conoscenza, benessere e progresso civile: questo lo scopo del premio che Gra-narolo, nella veste di ente organizzatore, ha istituito con l'ambizione di esportare il concetto di "Alta Quali-tà" in altri campi dell'esperienza umana. È su questo terreno che è nata l'idea del Premio Alta Qualità Gra-narolo. Esso muove dalla particolare esperienza di un'azienda impegnata nella ricerca di una qualità supe-riore a beneficio dell'intera collettività. Attraverso tale riconoscimento non si intende premiare la perfor-mance fine a se stessa, divenuta il paradigma di una società esposta al rischio di inaridimento della vita inte-riore e delle relazioni sociali. Eccellenza, efficienza, efficacia sono sì requisiti e valori, ma insufficienti nel-l'orizzonte di un mondo comune che non voglia esprimersi solo attraverso il produrre per competere, comesembra imporre una liturgia manageriale sempre più diffusa. Se la categoria della qualità riguarda il “come”,il risultato di una prassi, la linea di demarcazione tra qualità e “Alta Qualità” sta nella valenza etica, nel gradodi umanità, in quel valore aggiunto che è “bene” e non solo “utile” per la società. Per meritare il Premio AltaQualità occorre dunque aver realizzato non solo qualcosa di straordinario, ma soprattutto avere espresso unatestimonianza etica, un'eccellenza capace di incidere nel sociale producendo un beneficio collettivo. Nonnecessariamente una grande invenzione o una scoperta scientifica di vasta portata, anche solo un sogno cheabbia restituito la speranza a molti. Il Premio di 25mila euro viene assegnato ogni anno al personaggio piùvotato da un'ampia giuria composta dagli stakeholder di Granarolo: persone che animano la vita pubblica ela società civile: istituzioni, mondo economico, finanziario e non profit, scientifico, della cultura, dello sporte dell'informazione. Le candidature, segnalate dagli stessi giurati, vengono selezionate da una Commissio-ne di Garanzia, presieduta da Paolo De Castro - docente dell'Università di Bologna - e costituita da: Pier UgoCalzolari, rettore dell'Università di Bologna; Valeria Cicala, presidente del Centro Culturale S.Domenico; Gio-vanni Girone, rettore dell'Università di Bari; Piero Gnudi, presidente di Enel; Carlo Sartori, presidente di RaiSat; Stefano Vajtho, presidente di Medici Senza Frontiere Italia.

Anno Vincitore Attività

2001 Ernesto Olivero Fondatore del Sermig - Arsenale della Pace2002 Manuela Dviri Vitali Norsa Giornalista e scrittrice2003 Andrea Riccardi Fondatore della Comunità di Sant’Egidio2004 Alberto Cairo Medico ortopedico in Afghanistan

Vincitori del Premio Alta Qualità Granarolo

E' andato ad Alberto Cairo - il medico italiano della Croce Rossa Internazionale che da 13 anni opera nell'Af-ghanistan martoriato dalla guerra - il Premio Alta Qualità 2004. Questo il verdetto emesso dai 349 giurati pre-senti il 25 novembre 2004 al Teatro Comunale di Bologna, dove si è celebrato l'ultimo atto della quarta edi-zione del premio. Alberto Cairo è stato preferito, non senza sofferte valutazioni da parte dei giurati visto l'e-levatissimo spessore dei finalisti, a Roméo Dallaire - il generale canadese che ha tentato di impedire il geno-cidio in Ruanda nonostante fosse privato di assistenza militare e diplomatica - e a Norberto Bellini, da oltrequarant'anni impegnato nella difesa dei contadini senza terra in Paraguay. E' stato il presidente di GranaroloLuciano Sita a consegnare nella mani del vincitore, oltre al trofeo, anche i 25.000 euro del Premio, mentre aglialtri due candidati finalisti sono andati 10.000 euro. Alberto Cairo, 49 anni, vive a Kabul da tredici anni ed è

il responsabile del progetto ortopedico, che conta sei centri sparsi nel Paese, diventati un punto di riferi-mento per la riabilitazione fisica e il reinserimento sociale dei disabili, molti dei quali vittime delle mine. Inquesti centri, ogni anno più di 6.000 persone vengono "rimesse in piedi" o iniziano a camminare per la primavolta. Aperti nel 1988 per i feriti di guerra e nel 1994 a tutti i portatori di handicap, i centri hanno curato finoad oggi quasi 60.000 persone, fabbricando protesi, tutori, scarpe ortopediche, sedie a rotelle, stampelle ecarrozzine, e offrendo più di 500.000 sedute di fisioterapia. Il personale impiegato è composto da 350 citta-dini afgani, tutti ex pazienti, fra i quali anche 45 donne. Alberto Cairo dedica un considerevole impegno ancheal reinserimento dei disabili nelle attività lavorative e sociali. Al programma di riabilitazione si è infattiaggiunto da alcuni anni anche quello relativo al “microcredito”, avviato da Cairo e successivamente fatto pro-prio dalla Croce Rossa.

PREMIO SPECIALE PRIX ITALIA-GRANAROLO “COMUNICAZIONE PER LA VITA”Il Premio Speciale Prix Italia-Granarolo “Comunicazione per la vita” rappresenta per l'azienda l'opportuni-tà di offrire la ribalta del più autorevole concorso radio-televisivo internazionale ad un tema che esalta unalinea rossa della narrativa televisiva: dar voce alle aspirazioni di riscatto e di difesa della vita, anche quan-do il dramma, arbitrariamente inflitto dall'uomo o dalla natura, avvilisce profondamente la dignità umana.Come dimostrano le recenti cronache di guerra, spesso l'umanità sperimenta questo genere di emergenze:la sofferenza si insinua senza clamori tra le pieghe di una quotidianità apparentemente normale. L'incon-tro tra la Rai e Granarolo ha dato vita a questo riconoscimento che si è inserito - a partire dal 2001 - tra leiniziative della kermesse con l'obiettivo di spingere i produttori televisivi di tutto il mondo a raccontare,nella forma del documentario o della fiction, come il coraggio o la speranza affiorino tra i frammenti didisperazione di popolazioni soggiogate dal sopruso o di singole esistenze segnate dal dolore, per promuo-vere una cultura della solidarietà, dell'accoglienza e del rispetto.

Anno Programmi in corso Paesi

2001 35 162002 41 182003 43 212004 36 16

Fonte: Segreteria Prix Italia

I numeri delle quattro edizioni del Premio Speciale Prix Italia-Granarolo

La risposta dei broadcasters e dei produttori internazionali all'invito rivolto da Prix Italia e Granarolo siè dimostrata sempre attenta e numerosa. Nel 2001 35 programmi avevano preso parte alla prima edizio-ne. Nell'edizione 2002 il premio ha contato 41 programmi in concorso provenienti da 18 Paesi. Ogni annola giuria internazionale, cui spetta decretare il programma vincitore, si avvale dell'apporto di persona-lità appartenenti al panorama delle organizzazioni umanitarie (Medici senza frontiere, Fao) e del mondoculturale e televisivo. Il vincitore 2001. Nel 2001 il premio di 25mila euro è stato attribuito al documentario “The return” pro-dotto dalla rete televisiva tedesca Zdf, incentrato sulla suggestiva figura di due vedove bosniache che,rifugiate in Germania durante la guerra, tornano insieme ai loro figli nella terra natale, piegata dalla vio-lenza del conflitto, per recuperare un passato e un'identità su cui ricostruire il futuro. Il vincitore 2002. Nel 2002 a ricevere il riconoscimento è stato ancora un reportage della tedesca Zdf,coprodotto con la rete danese TV2, dal titolo “Alison's baby”. In questo caso è stato il coraggio di unadonna gravemente disabile, Alison Lapper, e la sua irremovibile determinazione a non rinunciare allagravidanza a convincere i giurati. I produttori tedeschi hanno deciso di utilizzare il contributo di 25milaeuro del premio per realizzare una nuova seconda parte del reportage. Il vincitore 2003. Nel 2003 le 43 candidature giunte al comitato organizzatore da 21 paesi del mondo perconcorrere al Premio Speciale Granarolo hanno confermato la volontà, manifestata dagli addetti ai lavo-ri, di mantenere desta l'attenzione nei confronti delle tematiche sociali e umanitarie.La produzione vincitrice è risultata “Against my will” uno dei documentari più toccanti, drammatici epotenti in concorso. Si tratta di un documentario dedicato alle donne pakistane, diretto dalla regista-producer indipendente Ayfer Ergün per il canale olandese NPB e girato a partire dall'attività di assisten-za svolta da un centro fondato per aiutarle a livello legale.Edizione 2004. Una tragedia di proporzioni agghiaccianti riproposta alla riflessione collettiva attraversol'intenso ricordo che affiora nello sguardo e nei dolorosi silenzi di una giovane “sopravvissuta”. E' que-sto la sintetica descrizione del documentario “Blandine et les siens” (la famiglia di Blandine) prodottodalla rete televisiva svizzera Srg-Ssr e vincitore della quarta edizione del Premio. Blandine et les sienssi segnala per l'intensità di un racconto che recupera alla memoria una delle tragedie più sconvolgentidel ventesimo secolo: il genocidio in Ruanda. A dieci anni da quella catastrofe l'opera segue Blandine,giovane donna privata atrocemente dei familiari e delle sue radici, nel viaggio coraggioso attraverso iluoghi e i segni del dolore. La decisione è giunta al termine di uno scrupoloso lavoro di selezione con-dotto tra i 36 programmi, per le categorie documentari, docu-drama e fiction, che componevano la rosadelle candidature.

PREMIO DAMS-GRANAROLO “LE ARTI PER LA VITA”Il Corso di Laurea Dams dell'Università di Bologna e Granarolo, sponsor ufficiale del Premio Dams, hannoistituito un Premio Speciale denominato "Le Arti per la Vita", a testimonianza del profondo legame cheunisce Granarolo al territorio ed al tessuto culturale e sociale, espressione di una filosofia aziendale che"riconosce e premia" la creatività e l'innovazione, sempre attenta a progetti di crescita e di sviluppo. NelPremio Dams Granarolo interviene al fianco dell'ateneo bolognese con l'obiettivo di premiare ed insiemestimolare talento e creatività nei giovani, affermando ancora una volta la necessità di rendere all'arte unodei suoi significati più profondi, ovvero la capacità di sostenere la vita. Da ciò il significato del Premio “Learti per la vita” che viene scelto dalla giuria del Premio Dams tra tutti i partecipanti al concorso, con l'o-biettivo di premiare un elaborato artistico di qualità a sostegno della vita. Il Premio Dams 2004 è statoattribuito al giovane artista Gabriele Pesci, che ha vinto con l'opera “Famiglie”.

PREMIO “IMPRENDITORIA E INNOVAZIONE ANTONIO URCIUOLI”Sail, azienda del Gruppo Granarolo con sede a Gioia del Colle, e l'Università degli Studi di Bari - in collabo-razione con l'Associazione Industriali della Provincia di Bari, “La Gazzetta del Mezzogiorno”, il Politecnicodi Bari, Tecnopolis, Rai Puglia e Sviluppo Italia Puglia - hanno istituito il “Premio imprenditoria e innova-zione Antonio Urciuoli”, che intende riconoscere l'interesse e l'impegno dei giovani laureati in Economiaverso le tematiche della crescita economica e sociale del Mezzogiorno sviluppate attraverso la tesi di lau-rea. Il Premio consiste in una borsa di studio, del valore di 13.000 euro, assegnata a un laureato dellaFacoltà di Economia dell'Università degli Studi di Bari - corso di laurea in Economia o Economia Aziendale- che abbia sviluppato la propria tesi sui temi dell'innovazione imprenditoriale, del potenziamento delleattività produttive nel mezzogiorno e dello sviluppo dell'occupazione giovanile e che abbia conseguito unvoto di laurea non inferiore a 105/110. La borsa di studio viene destinata ad un corso di specializzazionepost-laurea che consente al vincitore di approfondire gli studi svolti.

PROGETTO DIDATTICO ECORI*KITGranarolo nel 2004 ha portato avanti un progetto di edu-tainment (educational più entertainment) rivoltoai ragazzi e al mondo scolastico. Si tratta di un kit didattico per scoprire e imparare cose nuove sulla soste-nibilità ambientale, sull'eco-compatibilità della filiera del latte fresco e sul recupero e riciclo dei conteni-tori in cartone per bevande.Il kit didattico EcoRi*kit. Il suo nome è EcoRi*kit ed è il risultato di una partnership tra Granarolo, Tetra Pake il Consorzio nazionale recupero e riciclo degli imballaggi a base cellulosica (Comieco). EcoRi*kit è unostrumento didattico per insegnanti e ragazzi dai 6 ai 16 anni che, attraverso lezioni collettive, test emomenti di gioco, ha lo scopo di stimolare una maggiore sensibilità verso le tematiche dell'educazione ali-mentare e della compatibilità e sostenibilità ambientale. Realizzato in forma di mega-confezione di lattefresco, contiene materiale educativo - da scoprire e utilizzare durante le ore di lezione - sul mondo dellaraccolta differenziata e sulla filiera del latte. Il kit contempla diversi materiali didattici, tra i quali:• un manuale per gli insegnanti, come traccia per lo svolgimento di percorsi didattici;• schede didattiche che, suddivise per cicli e ordini scolastici, suggeriscono attività, giochi, verifiche e

laboratori di riciclaggio;• la valigetta contenente ben due giochi differenti: Lolagame - videogioco su cd-rom che simula la

gestione di una fattoria e insegna a produrre latte di qualità nel rispetto dell'ambiente - ed EcoRikitGame, un gioco da tavolo per verificare l'apprendimento dei concetti di sostenibilità ambientale.


Il videogioco Lolagame. Il videogioco Lolagame, veicolato attraverso il nuovo kit didattico, è uno strumentodi edutainment promosso Granarolo - in collaborazione con il Museo della Civiltà Contadina di Bentivoglio(Bologna) e con il patrocinio del Ministero delle Politiche Agricole e Forestali - con l'obiettivo di far per-cepire agli adulti di domani il valore dell'agricoltura “responsabile” e i suoi effetti sulla qualità dell'ali-mentazione e dell'ambiente, in particolare per quanto riguarda:• il controllo della filiera produttiva; • l'integrazione tra industria alimentare e comparto agro-zootecnico; • i programmi di qualità;• le procedure per garantire la sicurezza alimentare (rintracciabilità nella filiera);• genuinità;• eco-sostenibilità (integrazione dell'azienda zootecnica nel contesto naturale in cui opera).Ma Lolagame è soprattutto un videogioco appassionante, che simula in maniera decisamente reale lagestione di una fattoria. Attraverso l'immedesimazione con il protagonista del virtual game (l'imprendito-re agricolo), l'utente può vivere il percorso di scelte non neutrali (economiche, qualitative e ambientali)che caratterizzano l'attività dell'allevatore, toccando con mano gli inevitabili effetti sulla qualità del latteprodotto (che poi si traduce in qualità dell'alimentazione dei cittadini) e sulla salubrità dell'ambiente. Ilgioco è divertente, ma riserva grandi effetti di verità. L'intento per il quale è stato realizzato è quello di farconoscere i benefici della trasparenza della filiera del latte, orientata alla qualità e alla compatibilitàambientale, e di sensibilizzare i giovani all'importanza della rintracciabilità quale elemento di garanzia peril consumatore e per il produttore. Il videogioco Lolagame è stato distribuito gratuitamente attraverso unwebsite dedicato (www.lolagame.it) e nelle biblioteche pubbliche e nelle ludoteche delle principali cittàitaliane in formato cd-rom, con allegato un fascicolo informativo sulla produzione del latte di qualità e larintracciabilità nella filiera. In base ai soli dati ufficiali (download dal sito e numero di cd-rom distribuiti),senza contare la diffusione “spontanea” tra utenti, i contatti raggiunti sono stati sono oltre 120 mila.

Liberalità in favore di enti non profitIl “match giving”, ovvero il raddoppio da parte dell'azienda dei contributi elargiti dai dipendenti in favore ditali organizzazioni, è stato realizzato per l'ultima volta nel 2004 con la vecchia formula, che prevedeva il rad-doppio, da parte dell'azienda, dell'importo delle donazioni effettuate dai dipendenti in favore di una onlusda loro scelta. L'azienda, sulla scorta di una indagine effettuata presso i dipendenti - che hanno giudicatopoco attraente, quindi bisognoso di qualche aggiustamento questo meccanismo- ha deciso di varare unnuovo modello di partecipazione, illustrato in dettaglio nella sezione “stakeholder engagement” di questobilancio. Nel 2004 il totale dei contributi elargiti dai dipendenti - così come risulta dalle ricevute di versa-mento - è stato di poco inferiore ai 6 mila euro. L'azienda ha raddoppiato questa cifra, portando il montecomplessivo dei contributi messi a disposizione delle onlus a 16,7 mila euro.

Contributi dipendenti0

5.000

10.000

15.000

20.000

2001 2002 2003 20042000

6.494

Versamenti azienda

2001 2002 2003 20042000

Totale liberalità per le onlus

2001 2002 2003 20042000

25.000

30.000

5.265

8.364

5.384 5.592

12.98810.530

16.728

10.768 11.184

19.482

15.795

25.092

16.15216.776

Fonte: Segreteria di Presidenza Granarolo

Corporate match giving - valori in euro

Anno Tipologia di prodotti Quantità (kg.) Valore in euro (costo pieno)

2001 Latte 15.070 12.220Yogurt 4.672 6.317Formaggi 55 101Altro 396 234Totale 20.193 18.872

2002 Latte 25.750 19.801Panna/Burro 330 581Yogurt 5.587 6.937Formaggi 514 2.187Altro 10 9Totale 32.191 29.515

2003 Gastronomia 2.800 11.105Latte 42.424 30.026Panna/Burro 2.268 3.985Yogurt 49.047 64.162Formaggi 2.304 8.902Uova 120 228Altro 3.770 6.011Totale 102.733 124.419

2004 Latte/Panna 71.464 47.493Yogurt 73.160 99.413Formaggi 1.101 3.971Altro 11.993 34.414Totale 150.853 185.291


Aiuti destinati al Banco Alimentare

Anno Tipologia di prodotti Quantità (kg.) Valore in euro (costo pieno)

2001 Latte 40.747 26.721Yogurt 2.031 2.530Altro 678 2.510Totale 43.456 31.490

2002 Latte 46.267 28.801Yogurt 480 598Formaggi 16 74Altro 864 1.794Totale 47.627 31.268

2003 Latte 50.378 33.075Panna/Burro 1.032 2.186Yogurt 10.353 13.577Formaggi 665 2.992Altro 1.019 1.680Totale 63.447 53.508

2004 Latte/Panna 83.412 49.450Yogurt 25.899 32.862Dessert 4.981 8.212Altro 1.903 4.888Totale 116.195 95.412


Aiuti destinati all’Opera Pia Pane Quotidiano

SOSTEGNO A LEGAMBIENTEIl Gruppo Granarolo nel 2001 è entrato a far parte del “Club Nuova Ecologia”, iniziativa promossa dalla rivi-sta di Legambiente per sviluppare sinergie di competenze sulla promozione e divulgazione delle tematicheecologiche. Le aziende del club sono state selezionate da Legambiente sulla base di un provato impegnoecologista nelle proprie strategie di mercato, dell'ottenimento di almeno una certificazione ambientale edella redazione del bilancio ambientale. In questi anni di collaborazione Granarolo ha supportato - oltre allarivista ufficiale della onlus “La Nuova Ecologia” - alcune significative iniziative promosse da Legambiente,quali il Jay Festival - manifestazione di sensibilizzazione ecologica dedicato agli adolescenti - ed il corso digiornalismo ambientale “Laura Conti”, finalizzato a creare figure professionali competenti, sotto il profiloambientale, nel mondo dei media.

SponsorizzazioniCONVEGNI MEDICO-SCIENTIFICIL'attività finalizzata alla promozione di una sana cultura alimentare è sempre stata centrale nelle strategiedi interazione con la collettività da parte di Granarolo. Lo scopo primario è di contribuire a creare e diffon-dere consapevolezza a tutti i livelli su temi come la qualità, la sicurezza alimentare, la filiera, la tracciabi-lità. Un importante interlocutore dell'azienda su questo tema è storicamente il mondo medico-scientifico.Il dialogo si sviluppa soprattutto verso quei medici che si occupano di disturbi legati ad una non correttaalimentazione, quali dietologi nutrizionisti, pediatri, gastroenterologi, geriatri. Nel 2004 sono stati gesti-ti circa 10 mila contatti in occasione dei più importanti appuntamenti di queste categorie di specialisti invarie località italiane.

INIZIATIVE SPORTIVEL'impegno verso il mondo dello sport da parte di Granarolo ha origini storiche e nel corso degli anni haabbracciato diverse discipline. Nel 2004 è stata confermata la sponsorizzazione di uno dei più importantiappuntamenti del calendario agonistico nazionale ed internazionale: il Giro dell'Emilia, giunto alla 86°edizione. Grazie alla costante presenza dell'azienda, che ormai ha realizzato uno stretto connubio con que-sta popolarissima kermesse sportiva, la manifestazione ha assunto il nome di “Gran Premio Granarolo” peril 15° anno consecutivo. Per il 5° anno, invece, l'azienda ha collaborato per la realizzazione di un altroevento ciclistico: la Coppa Placci. Sono inoltre proseguite a Milano le attività di promozione e sponsorizza-zione di manifestazioni sportive rivolte ai giovani e alle famiglie con bambini. Grande successo ha avuto latradizionale manifestazione "Più Sport con i Giovani" dell'Aics, che vede ogni anno oltre 75.000 ragazzidelle classi elementari e medie inferiori, iscritti alle attività di corsa e marcia. La Centrale di Milano hasponsorizzato inoltre grandi eventi sportivi cittadini non competitivi come “Stramilano”, “Andemm alDomm” e “Milanochepedala”, che hanno coinvolto decine di migliaia di persone.

Partnership con onlus per progetti specialiCAMPAGNA DI COMUNICAZIONE PER MEDICI SENZA FRONTIERELa partnership tra Granarolo e Medici senza frontiere, Premio Nobel per la Pace 1999, ha avuto inizio nel2000. Medici senza frontiere è un ente privato a carattere internazionale, nato per offrire soccorso sanita-rio alle popolazioni in pericolo e testimoniare le violazioni dei diritti umani cui assiste durante le sue mis-sioni. Proprio per sviluppare quest'ultimo aspetto - testimoniare e divulgare - l'azienda ha appoggiato inquesti anni le campagne istituzionali dell'associazione. La campagna 2004 aveva lo scopo di sensibilizzarel'opinione pubblica sul ruolo dell'associazione al fine di sostenerne l'attività mediante donazioni.

FUND RAISING PER MEDICI SENZA FRONTIERENel 2003 Granarolo ha attivato un nuovo meccanismo di fund raising a favore di Medici senza frontiere,collegato ad una specifica iniziativa umanitaria nel Terzo Mondo. Il meccanismo di raccolta fondi, colle-gato alla collection Regali di Alta Qualità, offre ai consumatori di Granarolo la possibilità di destinare ipunti raccolti tramite le confezioni dei prodotti al sostegno di un piano di vaccinazioni da effettuare inalcuni Paesi dell'Africa. A fronte di 200 punti inviati Granarolo avrebbe devoluti 10 euro a Msf, con i qualisarebbe stato possibile vaccinare 10 bambini. Nel 2003-2004 le schede di partecipazione rientrate sonostate 4.921, per cui Granarolo ha donato alla onlus 50 mila euro a sostegno del progetto. Nel 2004-2005le schede di donazione pro Msf sono state circa 6.000, per cui l'associazione beneficierà di un contributoaziendale di 60 mila euro.

AIUTI AL BANCO ALIMENTARELa Fondazione Banco Alimentare è una onlus che ha come obiettivo la valorizzazione sociale delle ecce-denze alimentari a scopo benefico. Attraverso i 17 Banchi Alimentari regionali raccoglie nei propri magaz-zini prodotti alimentari dalle principali aziende di produzione, dalla distribuzione, dall'Unione Europea e lidistribuisce gratuitamente ad enti ed associazioni caritativi presenti in Italia. I prodotti sono qualitativa-mente integri, ma per ragioni di mercato non possono essere commercializzati.Il Banco Alimentare rappre-senta quindi il tramite ideale perchè l'eventuale "spreco" della filiera agro-alimentare diventi ricchezzaper gli enti assistenziali che ogni giorno, con impegno e dedizione, accolgono i più poveri. Il Banco Ali-mentare assiste in Italia più di 6.000 associazioni che si occupano direttamente dell'assistenza a poveri edemarginati. Granarolo collabora collabora stabilmente con il Banco Alimentare sin dal 1997, destinando adesso quantitativi di prodotti eccedentari o non commercializzabili per difetti estetici delle confezioni.

OPERA PIA PANE QUOTIDIANO E CENTRALE DI MILANOLa Centrale del Latte di Milano ha instaurato da alcuni anni un rapporto con la onlus “Opera Pia Pane Quo-tidiano” che raccoglie derrate alimentari da distribuire alle mense dei poveri.


Sviluppa iniziativein partnership con

Università ed enti formativi

Adotta un sistemadi relazione trasparentecon i propri interlocutori

istituzionali

È disponibile ad esserecoinvolta in progetti

di sviluppo socialedella comunità

È rispettosa delle tradizionie delle culture locali

La sua presenzacontribuisce allo

sviluppo economicolocale

Totalmente (5)

Valori %




3,436,7

3,7

3,8

3,9

4,1

50,0 30,0

60,0

26,7 30,0

23,3 60,0

13,3

10,0 26,7

40,0

16,7

6,7 50,0 6,7

3,3

3,3

6,7

Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2005

L'evoluzione dei giudizi dello stakeholder nel periodo 2003-2005 evidenzia un andamento stabile perquanto concerne le politiche aziendali legate alla propulsività del tessuto economico locale (da 3,8 a 4,1),il rispetto delle tradizioni e delle culture territoriali (da 4,1 a 3,9) e la propensione al coinvolgimento iprogetti di sviluppo sociale delle comunità (mediamente sul 3,8). Molto elevato, anche se in lieve arretra-mento, risulta anche il giudizio sulla trasparenza nella gestione delle relazioni istituzionali (da 3,9 a 3,7).In discesa infine (da 3,8 a 3,4) la percezione dell'impegno di Granarolo relativamente ad iniziative di part-neship con il mondo della scuola e della formazione.

Mappa di efficacia delle politicheper la società/territorioLa mappa sintetizza i risultati dell'autodiagnosi delle politiche Granarolo in favore delle comunità e deglioperatori socio-istituzionali del territorio, compiuta dal gruppo interfunzionale per la sostenibilità in basea tre tipologie di input:• i dati di performance relativi alla relazione tra Granarolo sul piano delle attività sociali;• il giudizio di qualità delle politiche, desunto dall'indagine sugli stakeholder;• le indicazioni emerse sul tema dal multi-stakeholder workshop.Gli indicatori prescelti dal Gruppo sono disposti all'interno mappa in funzione del loro livello di rilevanza edi applicazione.Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata:• i comportamenti considerati rilevanti rispetto ai quali l'azienda riesce a produrre risultati soddisfacenti

sul piano della creazione di valore (area performativa), come la trasparenza delle relazioni; le perfor-mance di particolare rilievo - rispetto alle quali l'azienda si pone come benchmark per il proprio settore,come la generazione di sviluppo economico e l'affidabilità nella partnership con le onlus - si collocano inuna specifica area del quadrante, denominata “area di eccellenza”;



• i comportamenti giudicati fondamentali sui quali l'azienda è chiamata ad esprimere un impegno maggio-re - riguardano attualmente in parte la progettualità degli investimenti sociali e la capacità di mobilitarei dipendenti su attività sociali (area di intervento prioritario).

D. In che misura le seguenti affermazioni identificano l’attività di Granarolo?Base: totale società (N=30)

PROGETTO “UN CASEIFICIO CONTRO L’AIDS” IN PARTNERSHIP CON CEFAÈ proseguito anche nel 2004 il progetto “Un caseificio contro l'Aids”, che prevede la realizzazione a Njom-be, in Tanzania, di una centrale del latte voluta dal Cefa (comitato europeo per la formazione e l'agricoltu-ra) con la collaborazione del reparto malattie infettive dell'Ospedale Sant'Orsola di Bologna (per un pro-gramma specifico contro l'Aids) e del Gruppo Granarolo. Il caseificio produrrà latte, formaggi e yogurt pertutta la popolazione del distretto di Njombe. Il progetto prevede la realizzazione di tre centri di raccolta dellatte crudo nei villaggi del territorio, un piccolo stabilimento di produzione dotato di tutte le attrezzaturenecessarie (sala di ricevimento latte, impianto di pastorizzazione e confezionamento, sala per la stagiona-tura dei formaggi, laboratorio di analisi, celle refrigerate), un punto vendita e la creazione di una piccolarete commerciale. L'obiettivo dell'iniziativa è di aiutare la popolazione locale a combattere la diffusionedell'Aids tra i neonati e a promuovere l'autosviluppo. L'attivazione del caseificio potrà dare un contributoimportantissimo al miglioramento della qualità della vita della popolazione di Njombe. Esso potrà garanti-re alimenti sani ai bambini, dare lavoro ai genitori, creare le condizioni per un autosviluppo di notevole por-tata per l'economia locale. Il latte pastorizzato è infatti vitale non solo per i figli nati da donne colpite daAids, ma anche per tutti quei bimbi che non possono essere allattati dal seno materno. Inoltre è uno stru-mento fondamentale per migliorare l'alimentazione di tutta la popolazione locale e per combattere un'altrapiaga, non meno devastante dell'Aids: quella della diffusione del latte in polvere, che alcune multinaziona-li continuano a promuovere in Africa nonostante i divieti dell'Organizzazione mondiale della sanità.

PROGETTO “FILIERA DEL LATTE FRESCO IN BRASILE” IN PARTNERSHIP CON NEXUSFinalità del progetto. Il progetto sostiene la centrale cooperativa Cocel, che associa circa 4.000 famiglie dipiccoli proprietari terrieri, con una media di circa 30 ettari di terreno coltivabile per ogni singola aziendafamiliare. Da circa 10 anni Granarolo è partner di Nexus - l'Ong di cooperazione internazionale promossadalla Flai-Cgil - in un progetto di start-up di una filiera del latte fresco che coinvolge una realtà coopera-tiva lattiero-casearia brasiliana (Cocel) situata nella regione dell'Alto Uruguay, all'interno del Rio Grandedo Sul. Da alcuni anni Cocel ha rilevato alcune aziende decotte appartenenti allo Stato ed ha assunto lagestione della raccolta del latte fresco, la sua trasformazione e la commercializzazione. L'azione si inqua-dra nel programma di ricerca e di sviluppo alternativo promosso dal Forum delle associazioni dell'Alto Uru-guay, orientato ad individuare una strategia di sviluppo sostenibile, basato sull'agricoltura familiare e sulmassimo sfruttamento delle risorse a disposizione in una logica biologica (sfruttamento dei beni rinnova-bili). Attraverso la formazione agrozootecnica e aziendale, la gestione del credito ai soci e la promozionedel cooperativismo si punta ad aumentare il rendimento della produzione di latte, della qualità del prodot-to finale, del consolidamento del movimento cooperativo come vera alternativa economica per la popola-zione rurale dell'Alto Uruguay. Nel 2003 è stato siglato un nuovo accordo di cooperazione, che impegna ilGruppo Granarolo-Granlatte a proseguire la collaborazione, offrendo assistenza per la formazione, la defi-nizione dei meccanismi di governance, il processo di industrializzazione e le attività di commercializzazio-ne per sostenere la cooperativa brasiliana.Risultati ottenuti. In circa 10 anni anni la realtà cooperativa brasiliana ha assunto dimensioni e articolazio-ni di grande rilievo: oltre 3000 produttori di latte - associati in 33 cooperative - che operano nel Rio Gran-de do Sul, uno stato brasiliano grande come l'Italia e con 10 milioni di abitanti. Una realtà cresciuta enor-memente, che oggi si caratterizza per una raccolta giornaliera di latte pari a 4000 quintali, lavorati in varistabilimenti posti a distanze notevolissime tra loro. In questi anni la Cocel ha costruito un sistema coope-rativo forte, capace di promuovere lo sviluppo economico e sociale stabile in tutta la regione dell'Alto Uru-guay. Cocel è oggi un importante referente per tutto lo Stato, ponendosi come modello di un nuovo coope-rativismo basato sull'onestà, la trasparenza amministrativa e la democratizzazione delle decisioni.

Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholderL'83,3% del campione di stakeholder sociali considera Granarolo un soggetto in grado di contribuire allacrescita dell'economia del territorio in cui opera. Il 66,7% ritiene che la sua politica a livello locale con-templi pienamente il rispetto delle tradizioni e delle culture, mentre il 70% legge una marcata predisposi-zione di Granarolo a lasciarsi coinvolgere in progetti di sviluppo sociale delle comunità. Il 63,3% giudicacompletamente o molto trasparenti i comportamenti adottati dall'azienda nei confronti dei propri interlo-cutori istituzionali. Infine il 43,4% riconosce un adeguato impegno dell'azienda sul fronte dei rapporti conil mondo dell'Università e della formazione.


N=30 N=25 N=20

La sua presenza contribuisce allo sviluppo economico locale 4,1 4,2 3,8

È rispettosa delle tradizioni e delle culture locali 3,9 4,1 4,1

È disponibile ad essere coinvolta in progettidi sviluppo sociale della comunità 3,8 3,8 3,9

Adotta un sistema di relazione trasparente con i propri interlocutori istituzionali 3,7 4,0 3,9

Sviluppa iniziative in partnership con Università ed enti formativi 3,4 3,3 3,8



1

2

3

4

5

0

Rilevanza

Area dieccellenza

Legenda

Generazione di sviluppo neicontesti locali

Rispetto e trasparenza nellerelazioni con la comunità

Capacità di mobilitazionedei dipendenti nelleattività sociali

Tasso di progettualità degliinvestimenti sociali

Affidabilità nelle partnershipcon le onlus

Annual Report 2004 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Stakeholder engagement/32

Stakeholder

Fornitore

Cliente

Consumatore

Comunitàfinanziaria

Ambiente

Società

Aree di miglioramento

1) Puntare su verso una estensione della certificazione e delle metodiche di gestione qualitativa della filiera2) Migliorare la comunicazione con i fornitori coinvolti nell'applicazione dello standard Sa80003) Individuare nuovi indicatori - oltre al numero di stabilimenti certificati per la qualità - in grado di moni-

torare i processi di miglioramento continuo4) Creare una partnership con i fornitori per una valutazione degli impatti indiretti sull'ambiente

1) Migliorare ulteriormente il presidio dei punti di vendita e l'efficacia del servizio logistico2) Maggiore trasparenza nella definizione dei contratti3) Sviluppare partnership per l'informazione e l'educazione al consumatore

1) Rafforzare la comunicazione sulla territorialità della materia prima2) Contribuire al contenimento dell'inflazione3) Incrementare l'efficacia nella gestione dei reclami 4) Utilizzare il packaging per diffondere cultura ambientale, sociale, nutrizionale5) Introdurre nella collection obiettivi di tipo socio-ambientale

1) Inserire in azienda figure che operino sulla gestione del rischio 2) Potenziare la comunicazione delle performance attraverso il sito web

1) Avviare un percorso di certificazione ambientale di prodotto (Epd)2) Incrementare la comunicazione sull'impatto ambientale del prodotto3) Stimolare il consumatore finale al riciclo del packaging4) Intensificare l'impegno a ridurre il materiale di confezionamento e gli imballi

1) Codificare le modalità di relazione con le onlus, rendendo più equo e trasparente l'accesso alla part-nership con l'azienda

2) Individuare indici di misurazione degli effetti sociali prodotti dalle iniziative promosse

Indicazioni emerse dal workshop e dall'indagine sugli stakeholder del 2004

La sostenibilità concertata:le azioni realizzate nel 2004

Le attivitàdi implementazionedelle indicazioni emerseLe indicazioni emerse dall'ascolto (indagine Ipsos-Explorer) e dal confronto (workshop) con gli stakehol-der nel 2004 sono state elaborate all'interno del Piano di sostenibilità 2004-2005 approvato dal boarddirezionale del Gruppo nella seduta del 20 aprile 2004. In conseguenza degli eventi che hanno portato Gra-narolo ad acquisire la gestione del Gruppo Yomo - e che hanno fatto scaturire pressanti esigenze di riorga-nizzazione complessiva delle attività e dei processi produttivi - la Direzione politiche di Csr, su mandatodella Direzione, ha operato una revisione del Piano, individuando quei progetti la cui messa in opera risul-tasse compatibile con il nuovo scenario aziendale.

Progetti di sostenibilità economicaRiorganizzazione della retecommercialeIl progetto di riformulazione della struttura commerciale e distributiva di Granarolo ha avuto inizio a fine2003 ed è stato messo a regime nel corso del 2004. L'obiettivo assegnato al cantiere di progetto era di ridi-segnare l'organizzazione della rete commerciale passando dal modello organizzativo basato sulla “tentatavendita” - che ha accompagnato e sostenuto fino ad oggi l'espansione di Granarolo nel mercato del lattefresco - ad una nuova formula, più flessibile ed efficiente, più capace di rispondere alle esigenze di unmercato della distribuzione in profondo e costante mutamento. Una formula ad alto contenuto di servizioper il cliente, capace di assecondare al meglio la nuova fase di sviluppo di Granarolo, basata sul rafforza-mento del core business, ma orientata soprattutto allo sviluppo delle vendite degli altri prodotti. Il model-lo organizzativo della tentata vendita prevedeva che sia gli ordini dei prodotti che la relativa bolla venis-sero fatti contestualmente alla consegna della merce al cliente. La gestione dello stock era “a magazzinoviaggiante”, in funzione dello spazio disponibile sul mezzo di consegna.

Riorganizzazione della rete commerciale

• Capacità della forza vendita dicapire le esigenze del cliente(indice Granarolo 2003: 77,8;standard di settore: 78)

• Flessibilità e autonomia decisio-nale della forza vendita (indiceGranarolo 2003: 62; standard disettore: 63)

• Frequenza di visita dei keyaccount/ispettori (indice Granarolo 2003: 44,2;standard di settore: 41,4)

Ridefinire la struttura commercia-le del Gruppo integrandola conquella Yomo e innalzandone ilcontenuto di servizio per il clien-te, al fine di:• spingere il fatturato dei nuovi

prodotti;• garantire una migliore qualità di

presidio del punto vendita;• ottimizzare gli investimenti rivol-

ti al trade ed al consumatore; • allestire una struttura distributi-

va flessibile, in grado di rispon-dere adeguatamente alle esi-genze di servizio di tutte le tipo-logie di punti vendita.

Direzionecommerciale

Cliente

PUNTI DI DEBOLEZZA DELLA “TENTATA VENDITA”• Limitato tempo a disposizione dell'operatore per svolgere l'attività commerciale (l'elevato numero di

consegne imponeva una sosta ogni 10-15 minuti). • Ridotta disponibilità per l'azienda di risorse commerciali qualificate (la tentata vendita è un lavoro fati-

coso, che si svolge in orari disagiati e che quindi produce un alto turnover delle risorse umane). • Impossibilità di interagire efficacemente con il cliente (il giro visite è tarato sulla consegna del latte fre-

sco e si svolge in orari poco favorevoli).• Rigidità degli orari di consegna del latte fresco.• Onerosità e complessità della gestione del parco automezzi. • Inadeguatezza della tentata vendita rispetto al fenomeno delle centralizzazioni distributive.• Complessità della gestione del magazzino rispetto al modo in cui vengono raccolti gli ordini.

IL NUOVO MODELLO COMMERCIALEIl nuovo modello prevede di fatto la separazione tra attività commerciale e attività distributiva. La primainfatti riguarda il presidio diretto di tutti i punti vendita, effettuato principalmente attraverso l'utilizzo diuna rete di venditori (denominati “account”) appositamente dedicati e di un call center. La tentata vendi-ta è stata trasformata in una rete di consegna, con l'attribuzione di alcuni specifici compiti di caratterecommerciale, quali la raccolta degli ordini sul latte fresco e la gestione dell'invenduto. Questi i principalivantaggi derivanti dalla nuova formula: • l'attività distributiva acquisisce una maggiore efficienza attraverso l'ottimizzazione dei giri di consegna,delle rotte e dei carichi e l'emissione delle bolle a magazzino; • classificazione del parco clienti per fasce di potenzialità e, a seconda del livello di presidio commerciale,

affidamento dell'attività di raccolta ordini agli account, al call center o ai consegnatari;• valorizzazione del personale di vendita. All'account è stato affidato il presidio commerciale complessivo

dei punti vendita che costituiranno il business di Granarolo del futuro, ovvero tutti quelli di fascia A(quelli di maggior valore);

• istituzione di un servizio di call center, denominato “Pronto Granarolo” per i clienti di medio standing(fascia B). Si tratta di un servizio di teleselling che svolge funzioni di: vendita telefonica, raccolta degliordini e delle richieste del materiale promozionale al punto vendita, consulenza commerciale (informa-zioni sui prodotti, prezzi al consumo, ecc.).

PRIMI RISULTATI OTTENUTI• Sul piano dell'efficienza distributiva si è registrato un abbassamento dei costi di gestione della struttura. • Sul piano dell'efficacia commerciale c'è stato un incremento generale del venduto, con un effetto di “cross

selling” molto significativo ed una rilevante crescita dei trattanti sui prodotti diversi da latte fresco.

Razionalizzazione della rete logisticaL'attuale modello logistico di Granarolo è basato su un magazzino centrale e 40 depositi/filiali distribuiti sututto il territorio nazionale. Il passaggio dalla tentata vendita alla prevendita della rete commerciale hasubìto una forte accelerazione in seguito all'acquisizione di Yomo, che lavorava già in prevendita e dallaquale Granarolo ha ereditato 5 piattaforme distributive che coprivano tutto il territorio nazionale. Oggi ilGruppo sta puntando alla creazione di 4 piattaforme informatizzate, collocate in altrettanti punti strategi-ci del territorio, che costituiranno la struttura portante della rete logistica di tutto il Gruppo Granarolo. L'in-formatizzazione avrà due finalità fondamentali: • ottimizzare i costi di movimentazione del prodotto; • migliorare il presidio della qualità del prodotto dal magazzino al punto vendita. A fronte di un investimento previsto pari a 1,5 milioni di euro verranno quindi informatizzate sia le 4 piat-taforme che i transit point. Una volta a messo a regime, il modello verrà governato anche grazie all'attiva-zione di una batteria di key performance indicator che consentirà di misurare le performance assicurate aiclienti. Costruire una struttura logistica di questo tipo significa porsi nelle condizioni di gestire sia lamoderna distribuzione (interessata da processi di accentramento) che il retail, che per Granarolo rappre-senta tuttora un canale importante di accesso al mercato. Le piattaforme sono state posizionate in zonemolto vicine ai Cedi della Gdo, ma allo stesso tempo verrà garantito un servizio qualificato al normal tradeattraverso i 35 transit point.

Stakeholder engagement

Obiettivo Player aziendale Stakeholder Kpi di riferimentobeneficiario

Razionalizzazione della rete logistica

• Shelf life residua al momentodella consegna del prodotto (indice Granarolo: 89,9;standard di settore: 93)

• Capacità e tempestività del depo-sito di rispondere e risolvere iproblemi (indice Granarolo: 76,3; standard di settore: 78,4)

• Capacità e tempestività dei keyaccont ispettori di gestire i reclami(indice Granarolo: 63,8; standard di settore: 62,4)

• Capacità e tempestività del perso-nale di sede nel dare informazio-ni su rendicontazione premi epromo e andamento fatturato (indice Granarolo: 79,3;standard di settore: 79,7)

Creazione di 4 piattaforme infor-matizzate, collocate in altrettantipunti strategici del territorio, checostituiranno la struttura portantedella rete logistica di tutto ilGruppo Granarolo aventi leseguenti finalità fondamentali:• ottimizzare i costi di movimen-

tazione del prodotto; • migliorare il presidio della quali-

tà del prodotto nel percorsoche va dal magazzino al puntovendita;

• incrementare la shelf life com-merciale dei prodotti;

• creare sinergia tra le reti distri-butive Granarolo e Yomo perdare il miglior servizio al cliente.

Direzionelogistica

Cliente


Annual Report 2004 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Stakeholder engagement \33

I BENEFICI ATTESILa nuova architettura distributiva si ripercuoterà profondamente sia sotto il profilo commerciale chesotto quello delle scelte industriali e produttive. L'area amministrativa della logistica cambierà pereffetto dell'informatizzazione, ma ci sarà anche un nuovo rapporto con l'area commerciale perché laresponsabilità dei distributori cadrà sulla logistica. Un importante tassello di questo processo di cam-biamento è infatti la creazione del distribution manager, una figura che non esiste in altre aziende. Ildistribution manager gestirà direttamente i distributori e sarà il garante ufficiale, verso il commerciale,del livello di servizio logistico prestato ai clienti. Le ricadute sull'area produttiva di questo nuovo asset-to si riferiscono invece soprattutto al cosiddetto “demand planning”. La responsabilità delle previsionidi produzione rimarrà alle vendite, la gestione dello stock e le richieste alla produzione saranno compi-to della logistica, mentre la definizione dei piani di produzione toccherà alle operations. Il progettodemand planning vedrà dunque queste 3 funzioni-chiave - che costituiscono la spina dorsale del pro-cesso di business - lavorare in perfetta sinergia.

Rafforzamento della filiera del latte nel MezzogiornoIl rilancio dell'economia agro-industriale del Mezzogiorno passa per la valorizzazione della filiera. E' que-sto l'asse portante del progetto “Filiera AQ”, presentato al ministero per le Politiche Agricole da Granlatte- e che vede il coinvolgimento anche di Sail e Calabrialatte (controllate di Granarolo S.p.A.) - nell'ambitodei “contratti di filiera”. Il progetto insegue l'obiettivo di creare nelle regioni del Sud, un network di azien-de agricole, imprese di trasformazione e operatori distributivi operante con criteri e metodologie d'avan-guardia, riassunti in un disciplinare unico. Il progetto fa capo alla società “Filiera AQ” che vede la parteci-pazione - oltre a Granlatte - di 3A Arborea (Oristano), Sail, Calabrialatte e Progetto Natura (cooperativa diRagusa). Il progetto interessa quindi 5 regioni (Puglia, Basilicata, Calabria, Sicilia e Sardegna) e coinvol-ge aziende zootecniche responsabili della produzione del 25% del latte di queste aree. Il piano degli inve-stimenti previsti ammonta a circa 30 milioni di euro ed è articolato in azioni orizzontali (che interessanotutti i soggetti) e verticali (che riguardano interventi mirati ai singoli stabilimenti). Le azioni orizzontalipuntano in particolare sulla rintracciabilità, ma sono anche previsti quattro progetti di ricerca e un piano dimiglioramento logistico della raccolta della materia prima. E' infine contemplata anche un'incisiva azionedi marketing finalizzata ad informare i consumatori. Il budget relativo a questo primo pacchetto di iniziati-ve è di 10 milioni di euro, spalmati in 5 anni. Per le iniziative che interessano le singole imprese aderenti alprogetto è previsto invece un investimento di 21 milioni di euro, 10 dei quali andranno al potenziamentodegli impianti di Sail. Il progetto di filiera dovrebbe andare a regime nel 2010 e a fine percorso un discipli-nare unico - dalla Puglia alla Sardegna - garantirà la medesima qualità del prodotto in tutte le aziende coin-volte. In questo modo sarà possibile ottenere un prodotto omogeneo, e quindi interscambiabile.

Progetti di sostenibilità ambientaleCertificazione ambientale di prodotto (Epd)L'obiettivo del progetto - promosso dall'Agenzia regionale per la protezione ambientale dell'Emilia-Roma-gna - è lo studio dell'applicabilità dello schema di certificazione Epd (Dichiarazione ambientale di prodot-to) ad organizzazioni che operano nel settore chimico ed agro-alimentare che sono già in possesso di cer-tificazioni/registrazioni inerenti la qualità dei prodotti e/o la tutela dell'ambiente nei processi di produ-zione. Il progetto ha lo scopo di studiare le possibilità offerte dalla Epd nella valorizzazione delle certifi-cazioni di qualità del prodotto e ambientali delle realtà operanti nel settore agroalimentare al fine dimigliorare i livelli di comunicazione con tutti i pubblici aziendali relativamente a:• qualità del prodotto, intesa come specifiche tecniche migliorative rispetto allo standard di mercato;• raggiungimento della qualità del prodotto nel rispetto dell'ambiente, inteso come utilizzo sostenibile

delle risorse naturali, ridotto impatto ambientale delle attività produttive, rispetto della legislazionevigente, soluzioni tecnologiche e di packaging tese a ridurre consumi di materie prime ed energetici.

Il progetto si rivolge ad organizzazioni che, indipendentemente dalla loro dimensione, risultino:• significative nel segmento di mercato in cui operano (sia nazionale che internazionale);• eccellenti per quanto riguarda la qualità del prodotto o l'impegno verso l'ambiente;• localizzate in Emilia-Romagna.

Rafforzamento della filiera del latte nel Mezzogiorno

• Immissione sul mercato di prodottidagli elevati standard qualitativi(indice Granarolo: 4,1 su scala 1-5)

• Selezione dei fornitori con traspa-renza e sulla base della qualità(indice Granarolo: 3,8 su scala 1-5)

• Sviluppo di iniziative di partnershipcon i fornitori (indice Granarolo:3,3 su scala 1-5)

Omogeneizzazione degli standardqualitativi di produzione delleaziende della filiera lattiero-casea-ria del Sud Italia, attraverso unpacchetto di azioni comprendente:• procedure di rintracciabilità;• progetti di ricerca;• piano di miglioramento logistico

per la raccolta della materiaprima;

• azione informativa sui consu-matori.

Granlatte

Direzione R&Se AQ

Granarolo

Fornitore

Comparto zootecnico nazionale

Aziende di trasformazione localizzate nelle

regioni meridionali


Certificazione ambientale di prodotto (Epd)

• Impegno a riconvertire i metodiproduttivi secondo criteri eco-com-patibili (indice Granarolo: 3,4 suscala 1-5)

• Impegno concreto verso la riduzio-ne dell'impatto ambientale delleattività (indice Granarolo: 3,3 suscala 1-5)

Avviare un percorso di certificazio-ne ambientale di prodotto (Epd)

Granarolo ha aderito al progetto“Valorizzazione prodotti dell'Emi-lia Romagna attraverso la certifica-zione Epd” (Dichiarazioneambientale di prodotto) che con-sentirebbe - una volta scelto ilprodotto da certificare - di comu-nicare le proprie strategie e gliimpegni ad orientare la produzio-ne nel rispetto dell'ambiente,valorizzando il prodotto stesso.

Direzione r&s e aq

Ambiente


GESTIONE DEL PROGETTOE' stato attivato un gruppo di lavoro composto da:• organismo di certificazione (Certiquality);• Agenzia regionale per l'ambiente (Arpa);• imprese dell'Emilia-Romagna;• associazioni di categoria (Assindustria, Assolatte, Federalimentare, Federchimica).

BENEFICI ATTESI• Valorizzazione delle caratteristiche del prodotto.• Riduzione dei costi di gestine e produzione.• Attivazione di sinergie con altri sistemi gestionali ambientali certificati.• Valutazione dell'impatto ambientale di prodotto.• Inserimento dei prodotti Granarolo nel circuito del Green Procurement.

Progetti di sostenibilità socialeModello di cittadinanza socialeIl consiglio di amministrazione di Granarolo ha approvato, nel settembre 2004, le linee guida del progettodi “cittadinanza sociale” predisposte con l'obiettivo di rendere più trasparente, efficace, partecipato erendicontabile l'impegno dell'azienda sul fronte dei progetti sociali. A partire dal 2005 ciascun dipenden-te diventerà il fulcro delle iniziative di cittadinanza d'impresa targate Granarolo. Potrà farlo in due modi:effettuando donazioni in danaro oppure divenendo il promotore di un progetto che potrà concorrere all'as-segnazione di un buget messo a disposizione da Granarolo. Entrambi i meccanismi rispondono a criterimolto precisi.

1. Progettualità. Il primo criterio è quello della progettualità. Granarolo d'ora in poi sosterrà prevalente-mente iniziative che dimostreranno di avere alla base una stima accurata degli obiettivi che si intendonoconseguire, delle risorse che sarà necessario impegnare e delle azioni e degli strumenti che si metterannoin campo. Si cercherà, in una parola, di seguire il principio della “rendicontabilità”. Stop quindi alle dona-zioni fatte “in conto gestione”, non collegate ad uno specifico programma e non giustificate dal raggiun-gimento di un preciso obiettivo.

2. Equità d'accesso. Il secondo criterio è quello dell'equo accesso alla partnership con Granarolo da partedelle onlus. Si tratta di garantire parità di trattamento - a parità di condizioni - alle organizzazioni che aspi-rano ad entrare in relazione con l'azienda, evitando che le scelte di collaborazione derivino da fattoriestemporanei o comunque arbitrari.

3. Partnership. Il terzo criterio della cittadinanza d'impresa è quello del “ruolo attivo” che l'azienda inten-de svolgere. Ovvero: non semplice donatore bensì vero e proprio partner delle onlus. Granarolo non vuolelimitarsi a mettere il proprio marchio su una iniziativa “chiavi in mano”, ma vuole invece contribuire acostruirla, mettere in gioco anche il proprio know-how.

Modello di cittadinanza sociale

• Sistema di relazione trasparentecon gli interlocutori socio-istitu-zionali (indice Granarolo: 3,7su scala 1-5)

• Gestione dei rapporti con gliinterlocutori nell'ottica dei reci-proci interessi (indice Granarolo:3,6 su scala 1-5)

• Valorizzazione del contributo deidipendenti nella gestione delleattività (indice Granarolo: 3,5su scala 1-5)

• Disponibilità al coinvolgimento inprogetti di sviluppo sociale dellacomunità (indice Granarolo: 3,8su scala 1-5)

Centralità dell'approccioprogettuale• Modalità trasparente di accredi-

tamento delle Onlus• Introduzione di un criterio

oggettivo di filtraggio dellerichieste di assegnazione deicontributi

• Ruolo attivo dell'azienda (nondonatore, bensì partner)

• Maggior rendicontabilità dei pro-getti realizzati

Centralità del ruolo deidipendenti• Attuazione della “cittadinanza

d'impresa” attraverso l'eserciziodi una “cittadinanza attiva” deidipendenti

• Identificazione tra la missionaziendale e quella personale

Direzione Politiche CSR

Direzione Comunicazione

Dipendenti

Comunità


IL NUOVO MATCH GIVINGIl primo strumento del nuovo meccanismo di cittadinanza sociale di Granarolo è il match giving, di cui siriassumono di seguito i passaggi salienti.• Le onlus beneficiarie non sono più scelte liberamente da ciascun dipendente ma diventano solo due: una

operante nell'area emergenziale-umanitaria, l'altra operante nei restanti settori (assistenza, ricercascientifica, ambiente e cultura).

• Le due onlus vengono scelte attraverso un referendum aperto a tutta la comunità aziendale. • Le associazioni prescelte dovranno presentare a Granarolo uno specifico progetto al quale sarà legata la

raccolta fondi. L'importo devoluto dai dipendenti verrà automaticamente raddoppiato da Granarolo. Altermine del progetto verrà chiesta alle onlus una rendicontazione sulle modalità con cui sono stati utiliz-zati i fondi.

Con questo nuovo meccanismo i fondi devoluti non saranno più distribuiti a pioggia e inoltre sarà possibi-le avere una rendicontazione degli effetti prodotti da tali donazioni, poichè esse andranno ad alimentaredei progetti ben definiti.

PROGETTO “3 CUORI X 1 CAUSA”Il secondo strumento è invece rappresentato dal progetto denominato “3 cuori x 1 causa”. Si tratta di un meccanismo che prevede la partecipazione attiva di 3 soggetti: • l'azienda (che stanzia un budget e lo mette a disposizione); • la onlus (che si fa promotrice di un progetto); • il dipendente (che adotta il progetto e lo sostiene affinchè concorra all'assegnazione del budget).Il meccanismo di funzionamento prevede i seguenti passaggi:1. Sono state definite 2 aree di intervento: Centro-Nord Italia e Centro-Sud Italia. Per ciascuna di tali aree

sarà a disposizione un budget, al quale potranno concorrere le onlus residenti, sponsorizzate dai dipen-denti operanti nelle relative sedi Granarolo. Ad esempio: un dipendente della filiale campana potràsponsorizzare un progetto promosso da una onlus residente nell'area Centro-Sud, che concorrerà all'as-segnazione del budget appositamente previsto per quell'area.

2. Granarolo emette un bando di concorso, che sarà reso noto sia alle onlus (tramite una campagna dicomunicazione esterna) che ai dipendenti (attraverso materiale informativo mirato)

3. In tal modo si presenteranno due possibilità: la prima è che un dipendente ed una onlus trovino il mododi entrare in relazione (per iniziativa dell'uno o dell'altro); la seconda è che tale contatto non avvenga.In quest'ultimo caso la onlus potrà inviare in Granarolo una scheda-progetto che verrà caricata sullaintranet aziendale. I dipendenti potranno pertanto visitare questa sezione, analizzare i progetti presen-ti ed eventualmente scegliere quello che li convince maggiormente.


0 20% 40% 60% 80% 100%

59%Sì

No 41%

Fonte: indagine di clima 2004

Domanda 1 - Lei sa che da alcuni anni l'azienda raddoppia la somma devoluta dai dipendenti in favore di enti e associazioni con finalità sociali, ambientali o culturali?Base rispondenti: 384

Domanda 3 - Lei sostiene con contributi in denaro associazioni non profit?Base rispondenti: 379

2. Referendum tra i dipendenti per l'individuazione delle onlus. Medici senza frontiere (Msf) e Associazio-ne italiana per la ricerca sul cancro (Airc) sono risultate le oganizzazioni non lucrative di utilità sociale scel-te dalla comunità aziendale di Granarolo come destinatarie dei fondi che verranno raccolti attraverso ilnuovo “match giving”. Al fine di consentire il massimo coinvolgimento della comunità aziendale nell'indi-viduazione delle due organizzazioni non profit beneficiarie per il 2005, è stata attivata una formula speri-mentale che ha consentito a tutti i dipendenti collegati alla rete intranet di esprimere la propria preferen-za. Per i collaboratori privi di accesso alla rete è stata invece predisposta una scheda cartacea, distribuitaattraverso la busta paga della quattordicesima. Le preferenze espresse attraverso queste schede sono stateconteggiate e aggiunte all'esito della votazione elettronica. La pagina intranet - come anche la scheda car-tacea - contemplava due liste di organizzazioni, ripartite in base alle aree operative. Ciascuna lista eracomposta da dieci sigle o nominativi, ai quali erano allegate alcune informazioni di massima sulle onlus.Ogni votante poteva indicare una sola organizzazione per ciascuna lista. Ciascun dipendente, dopo averespresso la propria preferenza, ha potuto consultare in qualsiasi momento l'andamento della votazionegrazie ad un grafico aggiornato in tempo reale.

50

Intersos

Manitese

Cesvi

Cefa

Avsi

Amref

40302010

AiBi

Save the Children

Emergency

Msf 48

24

21

6

6

4

3

2

2

0

Referendum onlus - risultati area emergenziale-umanitaria

Telethon

Cittadinanzattiva

Italia Nostra

Legambiente

Ist. Mario Negri

Ass. Italiana Lottaal Neuroblastoma

10

Admo

Wwf

Amnesty Int.

Airc

20 30 40 50 60 70

65

17

12

7

5

3

3

3

1

0

Referendum onlus - risultati area sociale-ambientale-culturale

3. Presentazione dei progetti da parte delle onlus prescelte.Onlus: Medici senza frontiereTitolo: rilancio dell'assistenza sanitaria di base in Costa d'AvorioPeriodo di riferimento: anno 2005 - (possibile estensione al 2006 vista la recente crisi politico-militare)Obiettivi:• Garantire cure sanitarie di base di qualità alla popolazione dei villaggi.• Ridurre la mortalità causata dalla malnutrizione grave dei bambini di meno di cinque anni.• Garantire la gestione degli sfollati, delle epidemie, degli afflussi di feriti da guerra.Beneficiari:• pazienti che necessitano di cure sanitarie secondarie;• donne in gravidanza;• vittime di violenza e vessazioni;• bambini colpiti da malnutrizione grave acuta;• popolazioni colpite da un'epidemia o da spostamenti forzati.Totale beneficiari previsti: 148.235 Principali attività:• trattamenti efficaci per le malattie a forte morbilità come la malaria, le diarree, le infezioni respiratorie

e le malattie sessualmente trasmissibili;• consultazioni prenatali e parti;• vaccinazione di tutti i bambini e le donne in gravidanza;• formazione del personale locale;• sensibilizzazione della popolazione sull'importanza delle vaccinazioni per i bambini;• esami parassitologici, batteriologici ed ematologici di base;• trattamenti efficaci per le patologie ginecologiche e ostetriche;• gestione dei sistemi idrici e igienici e dell'eliminazione dei rifiuti.

Onlus: Associazione italiana per la ricerca sul cancro (Airc)Titolo: borsa di studio per giovani laureatiDescrizione: Le borse di studio rappresentano uno strumento di sicura efficacia per invitare i giovani adentrare nel mondo della ricerca e per aiutarli a specializzarsi nei settori più avanzati in Italia e all'estero.Le borse di studio possono essere annuali, biennali o triennali.Periodo di riferimento: anno 2006 - bando di concorso nel 2005Obiettivi:• Incrementare il numero di scienziati italiani che dedicano la propria vita professionale alla ricerca onco-

logica.• Consentire a un giovane ricercatore italiano la possibilità di approfondire la sua già acquisita e docu-

mentabile esperienza nella ricerca oncologica. Principali attività:La borsa dovrà essere collegata ad un progetto di studio da svolgersi presso un istituto scientifico, un isti-tuto universitario, un centro ospedaliero o un laboratorio dedicato alla ricerca oncologica, che sia disponi-bile ad ospitare il borsista e che ne assicuri un adeguato perfezionamento.

4. I progetti candidati verranno quindi portati al vaglio di una commissione (composta da membri esterniall'azienda) la quale ne sceglierà quattro (due per ciascuna area geografica) che si spartiranno il bud-get a disposizione.

5. Anche in questo caso le onlu saranno chiamate a rendicontare le modalità con cui sono stati utilizzati ifondi donati da Granarolo.

IL PROCESSO DI RIDEFINIZIONE DEL MECCANISMO DI MATCH GIVINGLa riformulazione del modello di corporate citizenship è stata guidata dall'ascolto costante e dalla parteci-pazione attiva degli stakeholder, in particolare dei dipendenti, che hanno vagliato e sancito - medianteapposite consultazioni - tutti i passaggi-chiave del processo.

1. Indagine presso i dipendenti. Per ottenere la validazione delle linee guida del nuovo approccio è statarealizzata, nella primavera del 2004, un'indagine presso la comunità aziendale.

0 20% 40% 60% 80% 100%

2%Negativamente

Con indifferenza 9%

Positivamente 89%


Domanda 2 - Come giudica questa scelta dell'azienda? - Base rispondenti: 376

0 20% 40% 60% 80% 100%

50%Sì

No 50%


0 20% 40% 60% 80% 100%

7%Sì

No 93%


Domanda 4 - Ha mai usufruito del meccanismo di raddoppio, presentando all'aziendacopia di un bollettino di versamento indirizzato ad enti non profit? - Base rispondenti: 379

0 20% 40% 60% 80% 100%

Sì

No

67%

33%


Domanda 5 - Sarebbe d'accordo se l'azienda modificasse l'attuale meccanismo di contribuzione “a pioggia”, al fine di concentrare le risorse verso pochi ma più significativi progetti? - Base rispondenti: 356

0 20% 40% 60% 80% 100%

Sì

No

77%

23%


Domanda 6 - Giudicherebbe favorevolmente l'ipotesi di individuare ogni anno 2 o 3 autorevoli associazioni e di indirizzare i contributi dei dipendenti di Granarolo - raddoppiati dall'azienda - verso i loro progetti? - Base rispondenti: 367

Annual Report 2004 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Stakeholder engagement \35

Impegno Stakeholder beneficiari Player aziendale Azione strumento Kpi di riferimento

• Inserimento - all'interno del codice etico - diuna specifica norma che disciplini i reciprociobblighi nella fase di attivazione delrapporto negoziale

• Avvio di una attività di confronto con leamministrazioni dei clienti per allineare idati in reciproco possesso, riducendo exante la conflittualità tipica della fase diapplicazione delle condizioni

Blocco dei listini per tutto il 2004

Informatizzazione della raccolta datiriguardante le segnalazioni dei consumatoririferite alle difettosità di prodotto, in modo damonitorare con maggior efficacia la gestionedelle difettosità di prodotto

Possibilità per il consumatore che partecipa allacollection 2005-2006 di destinare i punti raccol-ti a due onlus (Msf e Airc) invece di una sola

Inserimento, a partire dal 1° gennaio 2005,della figura dell'ethics officer/internal auditor,che sovrintenderà alla gestione dei processilegati all'applicazione del codice etico e alsistema di controllo interno ex D.lgs 231/01

Affidabilità rispetto alle condizioni negoziali(indice Granarolo 2004: 3 su scala 1-5; indiceGranarolo 2005: 3,5 su scala 1-5)

Gestisce i rapporti con i propri interlocutorinell'ottica del reciproco interesse (indice Granarolo: 3,5 su scala 1-5)

Efficacia ed utilità di numero verde e postaelettronica quali strumenti di dialogo con ilconsumatore (indice Granarolo: 3,7 su scala 1-5)

Promozione di iniziative nel settore socio-uma-nitario (indice Granarolo: 3,9 su scala 1-5)

Grado di affidabilità percepito (indice Granarolo: 4,1 su scala 1-5)Trasparenza verso il mondo economico-finan-ziario (indice Granarolo: 4 su scala 1-5)

Maggiore trasparenza nella definizione dei contratti

Contribuire al contenimento dell'inflazione

Incrementare l'efficacia nellagestione dei reclami

Rafforzamento delle finalità sociali della collection Regali di Alta Qualità

Inserire nell'organico aziendalefigure che lavorino sulla gestione del rischio

Cliente

Consumatore

Consumatore

Consumatore

Onlus

Comunità finanziaria

Direzione commerciale

Direzione controllodi gestione

Board direzionale

Direzione r&s e aq

Direzione marketinge comunicazione

Board direzionale

Il progetto di integrazione degli obiettividi sostenibilità nel business In conseguenza dei cambiamenti di assetto societario - in parte già avvenuti e in parte attesi - conseguenti all'acquisizione del gruppo Yomo, il board di Granarolo ha deciso di vara-re un nuovo piano di governance dei processi di sostenibilità, a cadenza biennale, finalizzato ad integrare in maniera progressiva gli obiettivi di corporate responsibility all'internodel business. Il piano si articola nelle 3 fasi seguenti.Fase di diagnosi. Consiste nell'acquisizione e nel “processing” dei dati e delle indicazioni provenienti dagli strumenti di stakeholder engagement (analisi di clima interno, tavolinegoziali con gli stakeholder, workshop con gli stakeholder, customer satisfaction audit). L'elaborazione di questi input consentirà di individuare le aree strategiche di interventoed i relativi key performance indicator.Fase di planning. Sulla base di quanto emerso dalla fase di diagnosi, la Direzione per le politiche di sostenibilità redigerà le linee guida del Piano di sostenibilità biennale, che verràsuccessivamente discusso e approfondito attraverso un ciclo di seminar interni che vedranno la partecipazione dei quadri e dei dirigenti delle funzioni-chiave. Il Piano di sosteni-bilità verrà quindi approvato dal board direzionale e discusso con gli stakeholder all'interno di un workshop.Fase operativa. Una volta approvato definitivamente, il Piano verrà posto in essere attraverso all'intervento delle diverse direzioni funzionali, le quali elaboreranno dei piani opera-tivi (che contempleranno obiettivi, risorse, tempi, strumenti) finalizzati al conseguimento degli obiettivi. Il bilancio di sostenibilità fungerà da strumento di controllo della gestio-ne di questi piani e i risultati ottenuti diverranno materia di confronto e discussione con gli stakeholder al termine del ciclo di attuazione.

Fase di diagnosi

Tavoli negoziali con gli stakeholders

Indagine sugli stakeholders Analisi di clima - Report Sa8000

Customer satisfaction audit• Definizione aree strategiche di intervento• Individuazione concertata dei Kpi di verifica

Fase di planningSeminar interno quadri e dirigenti

Piano preventivodi sostenibilità

Board di direzione del Gruppo

Definizione dei Kpi-obiettivoa due anni

Direzione politiche Csr

Linee guida del pianobiennale di sostenibilità

Fase operativaDirezione politiche Csr

Verifica risultati e indicazionidi miglioramento

Workshop stakeholders

Bilancio di sostenibilità

Direzioni funzionali

Piani operativi di implementazione(obiettivi, risorse, tempi, strumenti)

La sostenibilità futura: integrazione con i processi di business

Altre iniziative realizzate


L’hanno ricevutoma non letto 12,3%

L’hanno letto 56,1%

Lo conoscono ma non l’hanno ricevuto 14,6%

Non lo conoscono 16,9%

Fonte: Ipsos Explorer, indagine stakeholder 2005

Il giudiziodegli stakeholdersul bilancio di sostenibilitàIl bilancio di sostenibilità 2003D. Lei sa che Granarolo redige un bilancio di sostenibilità? L’ha ricevuto? L’ha letto?Base: Totale intervistati (N=130)

Giudizio sul bilancio di sostenibilità 2003 - Base: Hanno letto il bilancio (N=73)

Misurato17,8%

46,6%

1,4%

19,2%

6,8%

23,3%

5,5%

82,2%

53,4%

98,6%

80,8%

93,2%

76,7%

94,5%

Sintetico

Veritiero

Verificabile

Comprensibile

Innovativo

Elegante

Enfatico

Prolisso

Non veritiero

Non verificabile

Di difficile lettura

Tradizionale

Poco curato


Confronto con il bilanciodell’anno precedente

0 20% 40% 60% 80% 100%

Non lo conosce

Lo conosce manon l’ha ricevuto

L’ha ricevuto manon l’ha letto

L’ha letto

Bilancio 2002

Bilancio 2003

21,0%

16,8%

Bilancio 2002

Bilancio 2003 14,6%

Bilancio 2002

Bilancio 2003

20,0%

12,3%

Bilancio 2002

Bilancio 2003

41,0%

56,1%

18,0%


I bilanci di sostenibilità 2002-2003Base: Totale intervistati

Giudizio sul bilancio di sostenibilità - Confronto 2002-2003Base: Hanno letto il bilancio (2005: N=73; 2004: N=41)

Misurato17,8%

46,6%

1,4%

19,2%

6,8%

23,3%

5,5%

82,2%

53,4%

98,6%

80,8%

93,2%

76,7%

94,5%

Sintetico

Veritiero

Verificabile

Comprensibile

Innovativo

Elegante

Enfatico

Prolisso

Non veritiero

Non verificabile

Di difficile lettura

Tradizionale

Poco curato2003

2002

2003

2002

2003

2002

2003

2002

2003

2002

2003

2002

2003

2002 75,6%

56,1%

95,1%

70,7%

90,2%

75,6%

95,1%

24,4%

43,9%

4,9%

29,3%

9,8%

24,4%

4,9%


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