Perfomance Management · 2012. 12. 3. · Employ EE En g a g E m E n t Much has been written about...

EmployEE EngagEmEnt

Much has been written about millen-nials in the workplace, and how they differ so much from those who pre-ceded them. In many of the writings, and in discussions with contact cen-ter managers, leaders often lament that today’s workers are less likely to be motivated by money, less likely to just accept given working conditions, less likely to “pay their dues” in order to position themselves for promo-tion. The undertone of these writings and conversations is usually one of frustration—management is a more difficult task when your staff seems so difficult to motivate. As a member of the baby boomer generation, I think we should change that tone from frustration to grati-tude. Let’s assume for a minute that the characteristics attributed to mil-lennials are at least partly correct. If so, that would certainly make it a bit easier to satisfy those in past genera-tions than those entering the work-force now. And that is precisely the problem. Satisfaction sets the bar too low, and meeting this underwhelming goal gives us a false positive reading on the workplace. Measuring satis-faction might provide some guid-ance regarding future turnover, but it tells me nothing about interest, com-mitment or potential. To get to these more substantive characteristics, the focus must be on engagement. (See the sidebar on page 10 for more on the differences between 32

ContaCt CEntEr tEChnology monitoring

We all use tools to monitor important ele-ments of our personal world in ways that we never did before: GPS and text mes-saging on the kids’ phones, home security systems with remote notification and con-trol, apps to follow activity with your fa-vorite sports teams or stocks, and updates about your flights or financial accounts. Now you can-and need to-do the same things with your contact center technol-ogy. We have better tools and plenty of reasons to be tuned in to what’s happen-ing and use the information to define ac-tions to prevent issues or optimize going forward. A Little History Helps Define the Present In the past, companies didn’t need to monitor their contact center tech-nology. We lived in a world of rocksolid reliability with fully redundant systems, automatic failover, and little downtime (planned or unplanned). Upgrades and other management and maintenance tasks were infrequent and handled with

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Social Customer Care

By SuSan HaSH

W hen organizations offered new access points for customers in the past, their rollout strat-

egies generally required a customer education component. Companies had to instruct their customers about the benefits of the new technology and how to use it. With social media, it’s the customers who are doing the teaching—and U.S. organizations are lagging be-hind their customers’ expectations.There is a considerable gap between consumers’ and

Consumers have embraced social media as a communication channel. Yet companies are not meeting response expectations.

organizations’ adoption of social media as a com-munication channel. From the consumer’s point of view, social media is already a legitimate engagement channel, says Ann Sung Ruckstuhl, chief marketing of-ficer for LiveOps. However, she adds, “the velocity of adoption of so-cial media in the contact center is considerably slower than what we’re seeing in the population at large.” Nevertheless, customers’ expectations are high when trying to engage companies. In a recent cross- 29

CustomerManagementannO 1 - nuMERO 7 nOvEMBRE 2012

CUSTOMER EXPECTATIONS... RESPONSE

TIMES...

SOCIAL TOOLS... SOCIAL AGENT PROFILE...

LEtizia OLivaRi

Da questo numero e per tutto il 2013 offriremo uno spazio di analisi e discussione dei prin-cipali temi che riguardano i contact center. La formula sarà sempre quel-la di un’analisi, che a secon-da dell’argomento, darà una panoramica del dibattito e delle soluzioni a disposizione, seguita da una sorta di tavo-la rotonda virtuale composta con le aziende che libera-mente vorranno partecipare rispondendo a due macro do-mande. Crediamo in questo modo di offrire la possibilità di aggior-narsi e di capire come il mer-cato si sta indirizzando nella risposta alle diverse esigenze. L’ambizione è quella di creare

nel corso del prossimo anno un canale diretto di dialogo anche con voi lettori, attra-verso i sito www.cmimagazi-ne.it, il gruppo su Linkedin, la pagina di Facebook. Un’altra importante novità del 2013 sarà la pubblicazio-

ne di tutti gli articoli in ita-liano, con una selezione dei contenuti del nostro partner Usa e una maggiore inte-grazione tra i contenuti.

Un motivo in più per conti-nuare a seguirci!

Perfomance Management

R Sbagliare a identificare gli obiettivi della ricerca

R Vincolare i sondaggi alle scarse risorse

R Mentire nell’introduzione

R Dimenticarsi l’ultimo passo

R Non curare l’aspetto

I classici errori nei sondaggi di ricerca

Un’iniziativa editoriale di CMI Customer Management Insights in partnership con Contact Center Pipeline

Chi è Fred Van Bennekom Fondatore e Presidente di Great Book, azienda di consulenza e formazione specializzata in creazione di sondaggi e feedback dei clienti. Il suo volume Customer Surveying: A Guidebook for Service Ma-nagers è stato adottato come testo da Harvard University per il corso in Management marketing e da Indiana University per il corso Evaluation of Information Systems

Questi i principali contenuti dell’opuscolo in italiano di 32 pagine e disponibile in due versioni:

PDF inviato via email euro 16,00

Opuscolo stampato euro 50,00 + spese di spedizione

Si prenoti subito per essere tra i primi a ricevere una copia! Compili il form on line http://www.cmimagazine.it/iniziative-editoriali/

3NoVeMBre 2012www.cmimagazine.it

Social Customer Care, p. 1

L’articolo illustra possibili ragioni per cui le aziende incontrano difficoltà ad usare bene il nuovo canale. Un motivo è certamente che il nuovo canale è interattivo e il marketing, nel cui ambito rientra il canale social media, non sa sfruttare bene i canali interattivi. Quindi il call center potrebbe aiutare, però per il social customer care occorre saper utilizzare bene il nuovo canale: partire con l’ascolto e il monitoraggio di cosa si dice per arrivare a un engagement del cliente (in cui emerge fortemente il tema del tempo di risposta atteso dal cliente: Twitter crea forti attese - risposta entro un’ora - ma paradossalmente le aziende lo usano come canale one way!). Per arrivare a ciò serve anche una nuova figura professionale il “social care agent”, con attitudini e abilità proprie.

employee engagement, p. 1

La soddisfazione del personale è un indicatore ancora troppo generico; l’azienda desidera personale fortemente impegnato nel servizio al cliente. L’articolo presenta la tematica e dà 5 suggerimenti per elevare l’engagement delle risorse addette al contact center (promuovere l’importanza del lavoro svolto, far capire agli operatori l’importanza delle figure di supporto alla gestione, spingere alla col-laborazione per raggiungere i risultati attesi, essere presente e disponibile)

Contact Center Technology Monitoring, p. 1

La migrazione da un ambiente proprietario con una disponibilità del 99,999% ad una tecnologia standard installata nel data center o in the cloud spinge ad applicare metodi comuni di monitoraggio delle prestazioni delle tecnologie utilizzate. L’articolo fornisce una panoramica e da riferimenti per condurre approfondimenti.

Core Competencies of Customer experience Professional, p. 34

L’importanza della customer experience ha spinto le aziende a nominare responsabili aziendali e ad assegnare risorse. C’è quindi un’altra figura nelle aziende. Quali skill e competenze deve possedere? L’articolo dà una prima risposta.

Anno 1 - Numero 7 - Novembre 2012 - www.cmimagazine.it

Direttore responsabile: Letizia Olivari [email protected]

Hanno collaborato: Sergio Caserta, Irina De Rie, Elena Giordano, Roberto Grossi, Chiara Munzi, Antonio Paoletti,

impaginazione e grafica: Matteo Olivari [email protected]

Sito web: Luca Tripeni Zanforlin [email protected]

abbonamenti on line: www.cmimagazine.it/offerta-on-line/

informazioni commerciali: Enrica Scuritel. +39 3477370379 - [email protected]

Periodico on line - Registrazione Tribunale di Milano N. 352 del 20/09/2012

CMi Customer Management insights è una testata specializzata realizzata da L’Ippocastano sas di L. Olivari & C.P. Iva 03328430966via Valparaiso, 8 - 20144 Milano

Sommario4 GLI SPeCIALI DI CMI La gestione delle prestazioni nei contact

center: ambiti e strumenti Sergio Caserta

9 Case Study: Telecom Italia, nuova vita all’assistenza tecnica

Irina De Rie

12 I Social Media sono il nuovo customer service?

Roberto Grossi

14 Il percorso di formazione? È un investimento a lungo termine Chiara Munzi

16 Igiene generale e delle postazioni lavorative nei call centerr

Antonio Paoletti

20 News

24 Guida alle aziende

29-39 Articoli da Contact Center Pipeline pubblicati in esclusiva per l’Italia

ArTICoLI DA CoNTACT CeNTer PIPeLINePer ogni articolo pubblicato in inglese proponiamo un rapido riassunto in italiano, per consentire di decidere a colpo sicuro quale argomento approfondire.

CustomerManagementIl mensile per il contact center

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NoVeMBre 2012 CMI Customer Management insights4

La gestione delle prestazioni nei contact center: ambiti e strumenti

Gli SPECiAli Di CMi

La tecnologia, l’Ip, le persone, la rete telefonica, la voce. Le variabili che ruotano attorno al call center - come spiega Sergio Caserta - sono state storicamente soggette a tentativi, più o meno praticabili, di misurazione. In quali direzioni si sono mossi gli strumenti di analisi? Con quali finalità? Le opinioni di alcune aziende che operano sul mercato italiano e che hanno scelto di condividere la loro esperienza con i lettori di CMImagazine.

SERgiO CaSERta

F in dalla nascita di questa attività professionale, il management di un call center ha avuto l’esigen-za di verificare le prestazioni delle tecnologie, dei servizi di telecomunicazioni e degli operatori.Verificare le prestazioni significa, in generale, ese-

guire un monitoraggio in tempo reale dei risultati, della di-sponibilità delle risorse-servizi e di specifiche funzionalità, e produrre report a cadenza periodica (ad esempio: giorno, settimana, mese, ecc.) di metriche ritenute significative dai destinatari.Essendo nei contact center i costi di personale maggiori delle altre voci (è stato calcolato che il 75% dei costi di un contact center è appunto costo diretto di personale o atti-nente in vario modo al personale, come selezione, formazio-ne, turnover, ecc.), ci si è concentrati su questa dimensione prioritaria.Peraltro, il monitoraggio e il reporting delle altre due di-mensioni non era affatto agevole, perché riguardava non solo applicazioni informatiche sviluppate e installate su har-dware e software standard, ma anche l’analisi di sistemi pro-prietari (PBX, ACD, IVR, sistemi di recording) e dei servizi di telecomunicazione erogati dall’operatore con una pluralità di opzioni.Quindi si trattava di dimensioni che andavano (e probabil-mente ancora è così) ben al di là delle normali competenze presenti nell’It interno, per le tematiche proprie di ogni tec-nologia impiegata. Per molte di queste tecnologie, quindi, il modello d’assisten-za e gestione adottato dall’It è stato quello dei “managed services” con le risorse specialistiche prestate dal fornitore.

e poi arrivò il cloudOra si è di fronte a un cambiamento di cui non è ancora possibile valutare la portata, perché i sistemi abilitanti sono ormai quasi tutti su sistemi operativi e ambienti di sviluppo standard di settore, o sono, ancora in ambienti standard, in “the cloud” (nella cosiddetta “nuvola”), cioè acquisiti se-condo il modello del SaaS (l’applicazione software come un servizio). E anche quando l’azienda preferisce il modello “managed services” per la gestione delle tecnologie abili-tanti, si sente ora in diritto di accedere o di richiedere quei dati di monitoraggio e reporting che sa essere messi a di-sposizione dai produttori.Le caratteristiche di interoperabilità e il ricorso a piattafor-me operative standard vengono infatti considerati essenziali nella due diligence di una soluzione che il service provider o il system integrator cercano sul mercato.

Misurare per controllare Ciò ha spinto anche terze parti nello sviluppare un’offerta di tool di monitoraggio delle infrastrutture tecniche di con-tact center e unified communication, soprattutto delle reti Ip, la novità dell’ultimo decennio, a integrazione di quan-to già fanno i maggiori produttori (Avaya, Cisco, Genesys, Aspect, ecc.).Il riferimento è ad aziende di telecomunicazioni, quali Acme Packet, Empirix, Path Solutions, SolarWinds, che propongo-no soluzioni end-to end multipiattaforma. Altre (per esem-pio ancora Empirix) hanno messo a punto proprie piattafor-me per test di altri sistemi di area Tlc (ad esempio il test di carico di applicazioni Ivr).


Capire le specifiche esigenze a cui i diversi prodotti propo-sti danno risposta non è comunque immediato, in quanto i medesimi termini (analytics, monitoring, customer expe-rience, qualità del servizio) sono applicati in contesti tra loro non omogenei e spesso alcuni concetti e metriche, quali il Mos per la misurazione della qualità della voce, non sono di pratica comune, o vengono dati per scontati in aziende medie (“la tecnologia è quanto di più avanzato e dovrebbe supportare…”, “… la tecnologia non è di mia competenza”, ecc.).Altri fornitori si sono dedicati al monitoraggio e reporting delle prestazioni dei sistemi e delle logiche implementate dalle applicazioni (come Listening Methods fa con Sound Analitycs, già trattato in altri numeri) e soluzioni di call ma-nagement, in particolare quando l’Ivr (con DTMF e/o con ASR) gioca un ruolo essenziale per servire meglio il cliente e contenere i costi.

Il rapporto con le persone e la loro prestazione professionale Per la gestione delle prestazioni del personale operativo, cioè controllare e massimizzare i ritorni del 75% dei costi, nei contact center più evoluti, i maggiori vendor propon-gono soluzioni flessibili e capaci di gestire una pluralità di canali e media (telefono, chat, email, Sms e anche i nuovi social media). Alla complessità e diversità dei canali utilizzati bisogna ag-giungere nuove dimensioni organizzative:- call center in un unico sito- call center distribuito su tanti siti- organizzazione in gruppi di skill - organizzazione per aree come assistenza amministrativa,

assistenza tecnica, vendite in inbound, retention, gestione del credito, ecc.

- telelavoro (circa l’80% delle aziende americane adopera il telelavoro e praticamente in tutti i settori: sanità, ban-che, assistenza tecnica, aziende di utilità, media, vendite al dettaglio)

- lavoro di back office svolto da personale non così abituato alla “disciplina” come è il personale di front end

- affermazione delle comunicazioni unificate che portano ri-sorse esterne al call center e forse anche esterne all’azien-da nel workflow di erogazione di un servizio.

I vendor propongono suite di prodotti capaci di connettere un dashboard di business unit alle prestazioni delle diverse figure professionali presenti in un contact center, passando per l’organizzazione funzionale e territoriale del contact cen-ter, portando in evidenza i problemi sottostanti.

Accanto ai dashboard, diversi fornitori offrono sistemi di:- workforce management, per sviluppare previsioni più ac-

curate, per giungere a dimensionamenti più efficienti nel rispetto dei tassi di occupancy stabiliti a tutela del perso-nale, per creare turni che con dettaglio e flessibilità siano capaci di assicurare un livello di servizio stabile e soddi-sfacente e, infine, per applicare un controllo operativo in grado di capire il perché degli abbandoni e dei tempi in coda oltre la soglia

- quality monitoring, che attraverso registrazione audio e video delle telefonate consentono un quality assurance rapido, che comporta una comprensione migliore di in-sufficienze nei processi di servizio e di indici soluzione al primo tentativo non soddisfacenti e, successivamente, un coaching molto personalizzato e mirato ai veri problemi con feedback costruttivi sulla tradizionale formazione in aula o in e-learning

- speech analitycs, per la verifica del rispetto delle linee di condotta aziendali, per un controllo di qualità ancora più efficiente e per una sempre migliore comprensione del cliente

- svolgimento di sondaggi automatici a caldo per capire su-bito perché le cose non siano andate bene e per conosce-re la voce del cliente

- misurazione della reputation nei social media.Occorre dire che i tool di speech analytics e di svolgimento di sondaggi sono diversi rispetto ai WFMS (WorkFlow Ma-nagement System) e QMS (Quality Management System), che sono già applicazioni a se stanti e ben consolidatesi nel corso degli anni. Ad esempio, la tecnologia dello speech analytics può es-sere impiegata in attività di verbal ordering, nei sondaggi telefonici a caldo, nel quality monitoring, nei tool di analisi end-to-end delle telefonate.In Italia molte di queste tecnologie non sono ancora utiliz-zate al 100% per via sia di costi forse ancora elevati per il mercato italiano, sia perché coinvolgono una misurazione delle prestazioni del personale.

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Sergio Caserta Country Manager di Vanguard Communications Europe, è un ingegnere elettronico esperto di ICT e di organizza zione e gestione di strutture di customer service e di vendita, tra cui i contact center.


HANNo rISPoSTo:

Aspect Solo recentemente, in parte conseguenza della crisi, ma principalmente per una maturità operativa, i contact center italiani hanno alzato la testa dalle mere statistiche telefoniche

e cominciato a valutare, adottare e utilizzare in modo prioritario strumenti di analisi e misura delle perfor-mance, di gruppo e individuali. Poiché la situazione economica permette solo investimenti mirati e proficui, il livello di attenzione è massimo per tutti quei KPI (Key Performance Indicator) che determinano il successo operativo dell’azienda, e che sono quindi contemporaneamente obiettivo dei manager e motivo di investi-mento.

Avaya Grazie all’uso delle nuove tecnologie, oggi il call center si sta trasformando in “customer cen-ter”, con la possibilità di integrare ai canali tradizionali (telefono, fax) anche le potenzialità

delle tecnologie web. Oltre a questa tendenza, si osserva un interesse sempre maggiore per le attività di notifiche automatiche proattive utilizzate per informare i clienti a fronte di eventi specifici (per esempio sca-denza di una polizza, promemoria per una visita specialistica, ecc..). Anche per questa tipologia di contatto è richiesto l’utilizzo di differenti canali.L’obiettivo finale è quello di non porre vincoli ai clienti per l’accesso ai servizi erogati dal customer care la-sciando loro la scelta del mezzo, della modalità e dei tempi per interagire con l’azienda.Gli investimenti delle aziende sono di conseguenza orientati alla gestione delle nuove modalità di contatto, suffragati anche dalle indicazioni provenienti dai dati di recenti ricerche i quali indicano, senza ombra di dub-bio, che il miglioramento dei servizi di customer care ha un impatto favorevole sui profitti, sulla “retention” dei clienti e sul rafforzamento del brand.

Inaz La situazione vissuta in Inaz è particolare. Dopo attente analisi, l’azienda non è riuscita a trovare una soluzione, offerta da un call center esterno, che fosse in grado di supportare l’incentivazio-

ne delle vendite (i call center sono infatti tipicamente incentrati sulla vendita di prodotti, e non di servizi). Abbiamo così pensato di realizzare in autonomia servizi di teleselling personalizzati. Oggi tre persone, già esperte di contact center, debitamente formate sui numerosi prodotti Inaz, sono le dirette referenti degli agenti, che commissionano loro i contatti da attivare. Le persone, esperte sia di marketing telefonico, che di prodotti HR, non vengono valutate sulla base della redemption dei contatti, né hanno il compito di vendere prodotti, ma di fissare appuntamenti per gli agenti. Tutto avviene nel massimo della serietà, in quanto Inaz cerca di tutelare al meglio il proprio parco contatti, attivando chiamate di qualità. In questo modo si ha an-che la certezza che gli appuntamenti siano realmente fissati e non “estorti” al prospect o cliente.

Gli SPECiAli Di CMi :: Gestione delle prestazioni5

Come valuta la vostra azienda lo stato della gestione delle prestazioni presso i call center italiani, vostri clienti? Quale livello di attenzione c’è sul tema? Quali variabili vengono analizzate con più attenzione/interesse dai manager? Su quali strumenti si concentrano gli investimenti?

Avaya

Roberto valtorta, Consulting Systems Engineer

Aspect

Paola annis, Senior Solution Consultant


HANNo rISPoSTo:

Reitek L’analisi delle performance del contact center è al centro della strategia dei clienti Reitek: un tema di assoluta priorità. Gli investimenti si concentrano su soluzioni quali easyView,

che rappresentano prodotti sempre più integrati nelle strategie di marketing e vendita, con cruscotti e Bu-siness Intelligence in grado di evidenziare l’andamento del contact center. Oltre ai classici KPI (per esempio il tempo medio di attesa in coda), raccolgono crescente attenzione le performance di vendita a livello di singola campagna, canale o operatore.

Studio Zeta Nei casi meno evoluti, le variabili tenute sotto controllo continuano a essere quelle della tradizione: LS, TA, PMA. Nei casi con modelli di servizio con clien-

ti clusterizzati, gestiti da agent group specializzati, e in cui gli outsourcer sono “business partner”, il set di KPI si amplia fino a includere variabili come: percentuale di cluster gestito dall’agent group di riferimento, per-centuale di aderenza al forecast, percentuale di wait degli agenti, percentuale di overflow tra agent group.In questo caso gli investimenti si orientano verso strumenti di supporto alla decisione che possano sostenere in management nel prendere decisioni “difficili”, sia nel momento di progettare raffinati modelli operativi, sia nel prevedere il comportamento di organizzazioni più complesse.

Quali soluzioni sono particolarmente gradite dalle aziende vostre clienti per analizzare le prestazioni del personale (che tipicamente ingloba il 75% dei costi di un call center): cosa si cerca di valutare e analizzare con maggiore attenzione? Con quali obiettivi?

Aspect La base di una gestione ottimizzata del contact center è il software di Workforce Manage-ment. Aspect è leader di mercato e i nostri clienti in tutto il mondo costituiscono la migliore

pubblicità al prodotto. Sopra il WFM abbiamo anche una suite completa di prodotti per l’ottimizzazione del contact center, come il software di Performance Management, che permette non solo di raccogliere informazioni relative al contact center e ai processi aziendali a esso legati, ma anche di analizzarle in modo strutturato, rispecchiando la gerarchia aziendale. Oppure il Quality Management, che permette di associare alle registrazioni audio e video un vero e proprio processo di gestione e miglioramento della qualità delle interazioni. Gli obiettivi dell’ottimizzazione sono sempre un miglioramento sensibile della qualità delle inte-razioni, congiunto a un risparmio in termini di postazioni di lavoro.

Avaya L’analisi delle prestazioni del personale e dell’efficacia dei servizi erogati è solitamente de-mandata alle soluzioni di Work Force Optimization (WFO) che includono Quality Monitoring,

Customer Feedback e Work Force Optimization, che consentono ai manager di tenere sotto controllo l’effet-tivo servizio reso dal customer center tramite un cruscotto che visualizza i KPI.Tra i dati più significativi vi sono inoltre gli indicatori di “customer satisfaction”, recuperati sia tramite son-daggi a fine contatto, sia tramite e-mail inviate in differita ai clienti, e soprattutto l’aderenza degli operatori

Studio Zeta

Paolo Ravizza, Partner e cofondatore

reitek

Massimiliano Salin, Direttore Commerciale

Inaz

valerio Busnach, Responsabile Sviluppo Vendite

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ai Service Level definiti dall’organizzazione del customer center. Appositi applicativi consentono di valutare l’efficacia degli operatori nel rapporto con i clienti e di definire sessioni di training dedicate a particolari tematiche che richiedono un miglioramento delle conoscenze dell’operatore stesso.Infine, il corretto dimensionamento del pool di operatori, ottenuto con simulazioni basate su pattern storici, consente di centrare gli obiettivi di livello di servizio erogati senza sovradimensionare la forza lavoro, per-mettendo quindi un controllo puntuale sui costi.

Inaz Inaz basa la valutazione del proprio personale dedicato al teleselling su altri parametri, e non sulla performance o sul costo-contatto. Al personale di cui si sta parlando è riservata una for-

mazione continua, seguita dai responsabili dello sviluppo, del telemarketing, e dagli agenti stessi. Le propo-ste contenute nelle chiamate possono essere modificate in fieri, in modo che la chiamata effettuata sia sem-pre in linea con le esigenze del mercato e rispondente agli obiettivi di business delle singole agenzie Inaz sparse sul territorio italiano. Al di là delle regole stringenti del mercato cui si devono attenere i call center, interessati fortemente alla marginalità, sarebbe interessante che anche queste realtà ponessero maggiore attenzione alla qualità insita nell’impegno degli operatori, e non solo alla misurazione delle performance. Una qualità che si traduce, oltre che in costi e tempi, anche nella tutela del lavoro degli operatori, nell’ade-guatezza delle postazioni di lavoro e così via.

Reitek Uno dei principali obiettivi di un contact center moderno è trasformare un contatto da costo a opportunità di revenue. Soluzioni di Performance Analytics consentono di monito-

rare la redditività dei contatti gestiti da ogni operatore, all’interno dei processi di customer care o di vendita del cliente. I cruscotti di monitoraggio presenti nei contact center sono sempre più “cross-organizzativi”, usati non soltanto in sala, ma integrati nei processi decisionali del marketing e del management.

Studio Zeta Passando da realtà in cui l’operatore “gestisce la chiamata”, a organizzazioni in cui l’operatore “gestisce il cliente”, si impone la necessità di definire mo-

delli di sviluppo del personale coerenti con il modello di business aziendale, al fine di orientare rapidamente le competenze “agite” al variare delle mutevoli condizioni di mercato. La misura dei gap, sia individuali che di gruppo, e il monitoring dell’avanzamento dei piani di sviluppo sono i nuovi KPI di riferimento.

Gli SPECiAli Di CMi :: Gestione delle prestazioni7

GLI SPeCIALI DI CMI 2013Ogni mese un argomento affrontato insieme alle aziende del settore. una panoramica dell’offerta preceduta da un’analisi per avere un quadro di insieme dei temi all’ordine del giorno per chi si occupa di contact center e relazione con il cliente.

febbraio Big Datamarzo unified Communicationaprile Workforce Management (WFM)

maggio Quality monitoring interno ed esternogiugno BPO e costi dell’outsourcing /cosourcing

luglio/agosto analyticssettembre nuovi canali e media

ottobre nuove interfacce vocali applicate ai contact centernovembre Knowledge Management Systems

dicembre tecnologie per la selezione, valutazione, coaching, formazione del personale nei contact center


Nel febbraio del 2008, all’interno della Direzione Techno-logy di Telecom Italia, nasce una nuova struttura chiamata Open Access, la cui mission è quella di gestire tutte le atti-vità correlate all’infrastruttura di accesso (detta anche ultimo miglio, perché è la tratta di cavo che connette le centrali telefoniche agli utenti finali).L’infrastruttura di accesso è fondamentale per tutti gli opera-tori telefonici che, sulla base di questa rete, costruiscono le proprie infrastrutture: costituisce la componente più impor-tante dal punto di vista tecnico ed economico del sistema di comunicazioni elettroniche di rete fissa, che però ha bi-sogno sia di una continua manutenzione, per preservarne e migliorarne il funzionamento e la qualità dei servizi erogati, sia di un costante aggiornamento e sviluppo verso nuove tecnologie, che siano idonee a soddisfare la crescente ri-chiesta di servizi innovativi.

Telecom Italia, nuova vita all’assistenza tecnica

iRina DE RiE

Efficienza, trasparenza, soddisfazione: come un articolato piano di miglioramento portato avanti dalla struttura di Assurance Service Operations ha migliorato l’assistenza fornita ai clienti e aumentato il livello di gradimento del servizio da parte degli utenti finali.

Case Study


La creazione di Open Access costituisce la base su cui è stato avviato il dialogo con l’Autorità per le Garanzie nelle Comunicazioni (AGCom), che ha portato all’approvazione, nel dicembre 2008, degli impegni presentati volontaria-mente da Telecom Italia che prevedono i nuovi processi di provisioning e assurance, volti a gestire e a sviluppare in modo autonomo, separato e trasparente, la rete d’accesso di Telecom Italia.

Assurance Service operations, per l’assistenza tecnicaAl fine di assicurare l’assistenza tecnica alla clientela consu-mer e business sia di Telecom Italia che dei clienti whole-sale, ossia di altri operatori di telefonia fissa, è stata costi-tuita, all’interno di Open Access, la struttura di Assurance Service Operations (ASO), con l’obiettivo di gestire le se-gnalazioni dei clienti e presidiare il processo end-to-end dell’assistenza tecnica. Le attività vengono svolte dai tec-nici ASO con competenza e professionalità, gestendo le ri-chieste ed eventuali segnalazioni di guasti direttamente in linea con il cliente, o richiedendo l’intervento di un tecnico on field che riparerà il danno in centrale, o direttamente recandosi a casa del cliente.

La struttura di ASO è composta da circa 3.000 persone, suddivise tra direzione generale e 4 aree territoriali, deno-minate ASA (Nord Est, Nord Ovest, Centro e Sud) e dislo-cate in 50 sedi. Ogni area territoriale, suddivisa tra cliente-la residenziale, business, top e wholesale, ha una propria struttura di Operations Management che, in accordo con la Direzione Generale, coordina le attività di regia, di deploy-ment dei processi operativi, della formazione e degli even-tuali outsourcer. Inoltre, gestisce l’insieme delle metodolo-gie, metriche e sistemi finalizzati a misurare le performance dell’area territoriale. I tecnici, prevalentemente full time, sono suddivisi in team di 12 persone, gestiti da un team leader, e lavorano al fianco di un team di specialisti che si occupa di lavorazioni più complesse ed eroga formazione.Con la costituzione di Open Access nel 2008, vengono definite chiare responsabilità e obiettivi, condivisi a tutti i livelli dell’organizzazione, che racchiudono l’efficienza, la qualità e la trasparenza.

Nel 2008, in ASO questi obiettivi fanno riferimento soprat-tutto al rispetto e alla trasparenza degli indicatori di qualità erogata sia per la clientela Telecom Italia che per quella wholesale, ponendo particolare attenzione alla produtti-vità e all’efficienza delle lavorazioni e, ancora più impor-tante, al recupero della soddisfazione della clientela che, da una scala da 1 a 10, si attestava intorno alla sufficienza (voto 6).

Il miglioramento? In fieri ha coinvolto tutta la rete A partire da questo scenario, è stato implementato un pia-no di miglioramento, articolato in più fasi, di volta in volta arricchito con ulteriori azioni secondo le specifiche esigen-ze territoriali.

La prima fase del piano è stata dedicata alla semplificazione dei processi, con il conseguente spostamento delle attività di back office direttamente in front end, e quindi in con-tinuità con il colloquio con il cliente, con l’obiettivo di au-mentare la One Call Solution. Prima il cliente, che chiamava l’assistenza tecnica, riceveva solamente un numero di ticket e doveva poi attendere la richiamata di un tecnico per la gestione della sua pratica; con il nuovo modello la diagnosi dello stato della linea telefonica del cliente viene gestito di-rettamente in linea con il cliente.Inoltre, è stata introdotta la georeferenziazione delle chia-mate, che è stata accolta positivamente dalle aree territo-riali, in quanto la conoscenza del proprio territorio e le in-terazioni con i tecnici on field della propria zona incidono positivamente sulla gestione delle problematiche del clien-te. Contemporaneamente sono stati avviati anche corsi di formazione sulla “gestione della relazione con il cliente” per supportare al meglio i tecnici nella gestione delle telefona-te, curandone tutte le fasi del processo: dall’apertura, alla gestione dell’esigenza del cliente, fino alla chiusura del ti-cket.In questa fase è stato inoltre avviato il processo di ottimiz-zazione dei sistemi, unificando le piattaforme di accoglienza delle strutture residenziali e business e mettendo le basi per un nuovo sistema di Work Force Management per la gestio-ne di turni, attività, presenze, formazione e skill.

Nella seconda fase, cogliendo l’occasione di un turn-over nelle strutture on field, è stato inserito un numero elevato di giovani con spiccate capacità relazionali, provenienti da altre strutture aziendali. I neo-inseriti hanno partecipato a un articolato programma di inserimento durato sette settimane, caratterizzato da formazione teorica e pratica direttamente sul campo (training on the job). Contemporaneamente si è avviata la standardizzazione del processo di formazione, che ha visto la creazione di un unico catalogo on line contenente sia corsi istituzionali, sia svilup-pati localmente in risposta a specifici fabbisogni territoriali, che vengono poi utilizzati nel sistema di Work Force Mana-gement per la pianificazione, certificazione e consuntivazio-ne dei corsi fruiti da ciascuna risorsa. Grazie alla funzione di codifica automatica e alla funzionalità di feedback, che permette ad esempio di votare un corso, il catalogo è diventato oramai un punto di riferimento sia per

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Case Study

11Novembre 2012www.cmimagazine.it

tutor e progettisti che si occupano di formazione, sia per i di-scenti, poiché trovano agevolmente il materiale necessario.Un ulteriore importante intervento è stato l’introduzione dello skill routing, che permette l’assegnazione delle atti-vità in base agli skill posseduti. Questo sistema è possibile grazie alla definizione degli skill necessari (273) per lavorare in ASO e le successive mappature degli skill del personale operativo.

verso la piattaforma multicanaleSono stati inoltre costituiti nuovi canali di contatto dell’assi-stenza tecnica, i cosiddetti “not human channel”, per offrire al cliente la possibilità di verificare autonomamente il funzio-namento della propria linea telefonica e, in caso di malfun-zionamento, aprire una segnalazione automatica dal portale di assistenza tecnica o dal proprio smartphone o tablet. Sul portale e con le App si può consultare in qualsiasi momento lo stato di avanzamento della propria segnalazione, essere informati degli eventuali disservizi nella propria zona e an-che chiedere di essere richiamati da un tecnico.Per poter gestire i nuovi canali di contatto e per veicolare le chiamate al tecnico con le competenze più adatte, è sta-to necessario far evolvere la piattaforma telefonica in ottica multicanale. Oggi si possono disegnare direttamente i servi-zi di assistenza telefonica che si desidera offrire alla clientela e monitorare in tempo reale i flussi delle chiamate e i livelli di servizio che vengono offerti.

Un’ulteriore novità introdotta in ASO riguarda l’estensione dell’assistenza tecnica a problematiche hardware e softwa-re, ossia non dipendenti dalla rete Telecom Italia. Oggi qualunque cliente può fare riferimento a Telecom Italia anche per risolvere malfunzionamenti del proprio Pc: il ser-vizio è a pagamento e per i clienti Telecom Italia può essere fatturato in bolletta.Infine, nell’attuale fase del piano di miglioramento dell’As-sistenza Tecnica, il management di ASO ha introdotto un nuovo modello di servizio, con l’obiettivo di focalizzarsi sulle attività di maggior valore e investire sulla clientela di pregio con un conseguente investimento nella formazione, al fine di aumentare del 30% gli skill posseduti dalle persone. Si tratta di un modello misto di gestione delle attività sia da personale in house che dagli outsourcer, con l’obiettivo di creare un presidio ottimale, con particolare attenzione ai co-sti sostenuti e alle modalità di gestione.Il nuovo modello di servizio prevede inoltre un ruolo centrale per il team leader che riporta direttamente al responsabile territoriale e che prevede una visione e gestione del proprio team a 360 gradi. Per aiutare il team leader nell’affrontare la maggiore responsabilità, si sono resi disponibili un nuovo sistema di reportistica e un programma formativo mirato,

al fine di mettere in collegamento la sua attività con lo sce-nario di business e tecnologico di Telecom Italia e passare quindi da una figura prettamente tecnica a quella prevalen-temente gestionale: sono stati così affrontati temi inerenti il tipo di relazione con le altre persone del proprio team, la leadership, la condivisione e il confronto con il proprio gruppo e infine lo scenario di business.

Anche l’ambiente ha il suo pesoContemporaneamente, si è cercato di portare avanti inizia-tive volte al miglioramento dell’ambiente lavorativo, per renderlo più consono alle esigenze di servizio: si tratta dei progetti Ambiente strutturale, Ambiente competente e Am-biente creativo. Il primo progetto raccoglie tutti gli interven-ti di manutenzione e ammodernamento delle sedi. Con il progetto Ambiente competente sono stati creati labo-ratori nelle principali sedi lavorative e mini-laboratori, detti anche corner, nelle sedi territoriali più piccole, che conten-gono vari prodotti venduti da Telecom Italia, con l’obiettivo di farli conoscere e farli testare e poter quindi guidare al me-glio il cliente che segnala problematiche su un determinato apparecchio Telecom Italia.

Il progetto Ambiente creativo ha visto invece la partecipa-zione attiva di tutti i team presenti sul territorio che, lavo-rando con il proprio gruppo, in sinergia e grande fantasia e creatività, hanno abbellito le pareti delle proprie sedi con poesie e frasi, murales e gallerie fotografiche. Inoltre, tutte le strutture di ASO partecipano anche al progetto Archime-de, attivo in Open Access dal 2008, il cui obiettivo è quello di migliorare la qualità e l’efficienza dei servizi e quindi ot-timizzare determinati processi attraverso l’istituzione di un concorso interno, che premia le idee brillanti e innovative pervenute dai dipendenti.Oltre a tutto ciò, sempre con l’obiettivo di migliorare il ser-vizio dell’assistenza tecnica, si effettuano verifiche specifiche sui clienti, che dichiarano di essere particolarmente insoddi-sfatti dal servizio durante le indagini di soddisfazione svolte da enti esterni, i quali vengono richiamati per analizzare in dettaglio i motivi della loro la bassa soddisfazione e per poter avviare ulteriori azioni di miglioramento.

Possiamo dire, per concludere, che grazie alle azioni di mi-glioramento portate avanti dalla struttura di Assurance Ser-vices Operation e qui descritte, si è riusciti a portare i livelli di soddisfazione a livelli superiori al 7,5, rispettando nello stesso tempo anche gli obiettivi di efficienza e trasparenza. Questi valori, che inizialmente sembravano irraggiungibili, sono oggi la base per nuovi traguardi: lavorare tutti insieme per accrescere ulteriormente la soddisfazione della cliente-la, puntando tutti all’eccellenza.


E se lo sono, rispondono alle stesse logiche del tradizionale customer service? O l’utente-cliente si attende, in rete, un altro tipo di servizio? E le aziende? Per ora stanno a guardare.

Si tratta quindi di un consumatore più informato e più esi-gente del consumatore tradizionale, che ha maturato la con-sapevolezza di avere molte più possibilità di essere ascoltato condividendo la sua esperienza su un social network, piutto-sto che interagendo con un singolo operatore di call center. Mantenere alto il livello di soddisfazione e di fidelizzazione al brand diventa quindi un compito ancora più impegnativo per le aziende. “Il livello di insoddisfazione derivante da una mancata gestione di un problema attraverso i social network può portare il churn rate dei clienti a incrementarsi sino al 15%”, avverte Carol Rozwell, Vice Presidente della società di consulenza Gartner.Anche la rapidità nel risolvere un problema diventa un ele-mento di differenziazione in uno scenario sempre più com-petitivo. L’indagine di Sitel e TNS evidenzia, infatti, come le fasce di età 16-24 e 25-34 vedano la velocità di risposta su Twitter tra le aree di miglioramento del servizio clienti (Fig. 2).

Il fattore velocità sui Social Media viene enfatizzato ancora maggiormente in un’indagine condotta negli Stati Uniti da Edison Research su un campione di 690 utenti: il 32% degli intervistati si aspetta di ricevere una risposta sui Social Me-dia entro 30 minuti e il 42% addirittura entro un’ora (Fig.3).

I Social Media sono il nuovo customer service?

ROBERtO gROSSi

Quella proposta nel titolo è una domanda che molti iniziano a farsi. Tra i più attenti a seguire il trend dell’evoluzione del customer service verso il mondo social possiamo annoverare analisti, consulenti strategici ed esperti di CRM, un discreto numero di utenti smaliziati, ma – purtroppo – un insieme an-cora abbastanza limitato di organizzazioni. Quante di queste aziende hanno compreso che le modalità di comunicazio-ne introdotte dai Social Network stanno gradualmente au-mentando l’influenza dei consumatori sulla reputazione del brand e trasformando il ruolo del customer service?

Il consumatore 2.0 è diventato più consapevole ed esigenteIn uno scenario dove sta emergendo la figura del cosiddetto “connected consumer” (termine coniato da Brian Solis) e dell’onnivoro digitale (colui che interagisce quotidianamen-te con Internet tramite una pluralità di dispositivi, secondo la definizione coniata da Comscore), non è più sufficiente, per le aziende, avere un numero verde, un contatto e-mail e un elenco di FAQ per gli operatori del servizio clienti. Il cliente di oggi vuole dialogare e comunicare direttamente con l’azienda e pretende che tale interazione avvenga attra-verso gli strumenti con i quali ha imparato a familiarizzare: blog, forum e Social Media.Secondo il “Social Media Customer Service Report”, un’in-dagine condotta in Gran Bretagna dalle società Sitel e TNS intervistando oltre 1.000 consumatori nella fascia di età 16–64 anni, i Social Media stanno radicalmente cambiando il mondo del customer service e la spinta principale al cam-biamento deriva dalla generazione dei nativi digitali. Per ri-solvere un problema con un prodotto/servizio, oltre la metà dei consumatori (69%) decide come prima cosa di andare online, o parlarne sui social networks (Fig.1). Questo nume-ro supera i tre-quarti (80%) nella fascia di età 16-24 anni.

In altre parole, se il consumatore “tradizionale” preferisce risolvere un problema attraverso canali standard quali call center o e-mail, il connected consumer pensa e si compor-ta in maniera differente. Il nuovo tipo di consumatore, iper-connesso e “always-on”, esprime infatti la sua insoddisfa-zione sui canali social e successivamente utilizza la sua rete online di contatti o di risorse per cercare le informazioni per la soluzione del suo problema.

Fig. 1: Le azioni del consumatore per risolvere un problema


Roberto grossiTitolare di Social Media Easy, ha unapluriennale esperienza nel marketing di prodotti e servizi ad alto contenuto tecnologico. Si occupa di consulenza e formazione alle aziende su web e social media marketing

Le aziende sono pronte per il “Social customer service”?Se guardiamo al mercato italiano, accanto a rari casi di early adopter, troviamo pochi esempi di aziende in cui il customer service sia stato, sino ad oggi, settore prioritario nell’ado-zione delle opportunità offerte dai Social Media. Questo fenomeno non deve in realtà sorprenderci: il ritardo nel soddisfare appieno le aspettative dei consumatori riguardo il “Social customer service” sembra essere un trend globa-le, come riporta la recente indagine “Getting Closer to the Customer” realizzata dall’Intelligence Unit dell’Economist e commissionata da Genesys. Solo il 42% degli intervistati, cir-ca 800 senior manager appartenenti 70 diversi Paesi, risulta utilizzare infatti i contact center per comunicare con i clienti, mentre è ancora più basso (6%) il numero di manager che considera il customer service tra gli ambiti di applicazione dei Social Media.

Una delle possibili spiegazioni di questo risultato può risie-dere nella difficoltà di identificare in azienda la responsabi-lità della relazione con il cliente: oltre la metà dei dirigenti (58%), infatti, considera il CEO responsabile della strategia da attuare sui nuovi canali di comunicazione con i clienti. Tuttavia, oltre due terzi degli intervistati (38%) si trova in di-saccordo con questa tesi e indica come responsabile di tale compito la direzione marketing.

I risultati delle varie indagini che abbiamo passato in rasse-gna delineano pertanto un quadro in rapida evoluzione per il customer service: i Social Media, da semplice estensione del servizio clienti, sono destinati a diventarne il punto focale e, in virtù dell’impatto sulla web reputation, a rappresentare un forte elemento di caratterizzazione del brand aziendale. Siamo quindi in presenza di un trend che mal si concilia con approcci conservativi e limitati a timide sperimentazio-ni esplorative. L’analisi delle possibili strategie da adottare meriterebbe uno specifico approfondimento; ci limitiamo, in questo articolo, a indicare alcune delle attività che a nostro avviso rappresentano i fattori critici di successo:· Unificare le attività di customer service. L’integrazione del-

le procedure e dei gruppi di lavoro aziendali operanti sui

Social Media è un elemento imprescindibile per massimiz-zare l’efficacia di un Social customer service.

· Adottare un framework di riferimento per la gestione delle interazioni sui Social Media. Avere delle linee guida as-sicura che le modalità di gestione delle richieste trovino delle risposte coerenti, anche in presenza di canali diversi (contact center, e-mail, Social Media) di interazione con i clienti.

· Ascoltare e partecipare alle conversazioni in rete. Il moni-toraggio delle conversazioni, oltre a fornire delle utili indi-cazioni per misurare la percezione del brand e dei concor-renti, è uno strumento fondamentale per comprendere e sedare le crisi (si veda in proposito l’articolo su Customer Management Insights di Settembre 2012).

· Incoraggiare il lato “personale” delle interazioni con i clienti. I clienti da sempre preferiscono interagire con per-sone di cui conoscono il nome e il volto, specie quando devono fare un reclamo, piuttosto che scambiare messag-gi impersonali con un operatore caratterizzato da un ava-tar e da un identificativo numerico. Sotto questo aspetto le aziende dovrebbero fare tesoro dell’esperienza fatta da alcuni social network: uno dei principali fattori di succes-so di Facebook è stato quello di incentivare la creazio-ne di profili personali con foto e nomi reali, privilegiando un’identità digitale a scapito di una virtuale (ad esempio Second Life).

Il percorso per costruire il Social customer service dovrà quindi seguire un approccio “olistico” e abbracciare l’azien-da nella sua interezza senza essere appannaggio di un’unica funzione aziendale, sia essa il servizio clienti o la direzione marketing.

Fig. 2: Aree di miglioramento per il Customer Service Fig. 3: Tempi di risposta attesi per il customer service sui Social Media


Risparmiare sul processo di formazione, come su quello di selezione, non consente di avere il tempo e il modo di appro-fondire la conoscenza della risorsa che abbiamo selezionato e di metterla alla prova in aula, prima che vada a svolgere la propria attività. Comprereste voi una casa semplicemente perché vi sembra un buon investimento, senza controllare con attenzione lo stato dell’appartamento? Certamente no; allo stesso modo, non possiamo inserire delle risorse senza essere certi che siano quelle giuste.Inserire delle risorse senza gradualità rischia di mettere in difficoltà il nostro operatore, che inizierà la sua attività lavo-rativa con dubbi e incertezze.

Molto spesso, soprattutto nelle piccole strutture, la forma-zione comporta un ridotto e veloce briefing sull’azienda, sul prodotto da vendere e sul sistema informatico che dovrà poi essere utilizzato; successivamente si inizia subito l’atti-vità, magari affiancati da un team leader o da un operatore esperto. Tutto questo non basta: a meno che non abbiamo di fronte delle persone particolarmente esperte, al momento dell’av-vio dell’attività la nostra sala subirebbe un “grande shock” (quando parlo di sala indico l’open space dove lavorano i nostri operatori e i nostri responsabili).In genere, e parlo per esperienza personale, con l’inseri-mento di un gran numero di risorse lo stress aumenta per i responsabili, per i colleghi già inseriti che stanno lavorando e soprattutto per i nostri neo assunti che saranno nervosi, e molto poco produttivi.

Lenta ed efficace, così deve essere la formazione La scena cambia se il percorso di formazione è stato struttu-rato per avviare un inserimento graduale, ovvero per far in modo che le nuove risorse alternino delle ore in aula a delle ore di osservazione, affiancamento in doppia cuffia con de-gli operatori esperti.Questo porta ad abbassare notevolmente il turnover nella nostra struttura, le persone non si sentono seguite, sentono di avere alle spalle Inoltre, anche la fase di selezione è tale sia per l’azienda che per i neo assunti, è un momento in cui abbiamo modo di valutarli, di verificare se la scelta che ab-

CHiaRa Munzi

La premessa, obbligatoria su questo tema, è che la forma-zione di un operatore che lavora in un contact center interno a un’azienda e quella di uno che invece farà parte di un call center in outsourcing sono diverse, per durata e contenuti. Un altro elemento che condiziona molto il percorso di inse-rimento e selezione è certamente l’urgenza con cui dobbia-mo inserire le nostre nuove risorse. In ogni caso, formare non significa solo trasmettere delle semplici informazioni, ma permettere alle risorse che abbia-mo di crescere, di inserirsi e di essere soddisfatte della scel-ta che hanno fatto, ovvero lavorare assieme a noi. Ricordiamoci che il percorso formativo potrebbe essere vi-sto in un certo senso anche come un “prolungamento” della fase di selezione.Essere in aula per un lungo periodo di tempo significa aver modo di conoscere la risorsa, di approfondire la sua maturi-tà e la sua inclinazione al tipo di attività che dovrà svolgere. Una risorsa che ci ha trasmesso fiducia nella selezione e che valutiamo positivamente in aula, durante la formazione, sarà quasi certamente un buon elemento su cui contare.

Quanta formazione? Per quanto tempo?La formazione può essere definita un investimento fonda-mentale per le aziende, soprattutto perché coinvolge tre elementi molto importanti:1. tempo2. risorse Umane3. denaro

Formare vuol dire impiegare delle risorse umane, ma an-che economiche, ed è proprio per questo motivo che molto spesso si cerca di impiegare il minor numero possibile di ore/giorni per la formazione. Si tratta però un grave errore, che non deve essere assolutamente commesso. Perché tutto questo? Perché per pianificare, erogare e ve-rificare un processo di formazione dobbiamo coinvolgere diverse risorse all’interno delle nostre organizzazioni che possano fornire contributi diversi, e tutti allo stesso modo importanti. Inoltre, coinvolgere le risorse presenti vuol dire anche motivarle e farle sentire “importanti”.

Il percorso di formazione? È un investimento a lungo termine

L’ABC dei contact center

Occhi puntati su un processo che spesso, all’interno del call center, viene poco considerato: l’inserimento delle risorse e la loro formazione


biamo fatto è corretta e soprattutto se la risorsa e adeguata; allo stesso modo, anche il nostro candidato avrà modo di valutarci. L’uscita di un operatore in fase di selezione è una perdita molto importante, sia a livello economico che or-ganizzativo. Come possiamo sostituirlo? In quanto tempo? Con quale percorso di formazione?Proprio come una casa, la costruzione di un gruppo di lavo-ro è un processo molto delicato e importante, ogni elemen-to deve essere curato nel dettaglio; insomma, le basi che dobbiamo creare devono essere assolutamente solide.Come è possibile costruire un percorso formativo? Le discri-minanti che dobbiamo tenere in considerazione sono prin-cipalmente tre:

la tipologia delle risorse;1. il numero di risorse;2. l’attività che dovranno svolgere.3.

Partiamo dal primo punto, ovvero la tipologia delle risorse. Innanzitutto dobbiamo capire se le persone da formare pro-vengono dalla stessa esperienza lavorativa, hanno già svolto un’attività simile, conoscono il sistema informatico che utiliz-zeranno, conoscono già delle risorse o i responsabili con cui andranno a lavorare. Dobbiamo inoltre tenere in considera-zione anche l’età dei partecipanti e ipotizzare anche quali e quante difficoltà potrebbero incontrare durante questo percorso.

Pochi ma buonissimiIl numero delle risorse è altrettanto importante: più l’aula è grande, più alta sarà la difficoltà di concentrazione, più si allungherà il tempo della formazione stessa. In sostanza, ma questo è già noto a molti di voi, più l’aula è piccola, più sarà facile tenere un corso di formazione. Teniamo anche presente che la capacità di concentrazione degli individui varia notevolmente a seconda della composi-zione dell’aula, ma anche dei temi trattati, quindi per alcuni argomenti necessariamente dovremo prenderci del tempo in più.

Ultimo punto, ma non meno importante, è l’attività che le nostre risorse dovranno andare a svolgere: effettueranno una semplice attività di data entry? Oppure un’attività di in-bound o al contrario di outbound? Tutte queste domande servono a farci pianificare un percorso di formazione assolu-tamente completo.È impossibile, a parer mio, immaginare un percorso forma-tivo di un operatore che gestirà un pacchetto clienti senza che questi sia formato sui temi della comunicazione e della relazione con il cliente. Anche se svolge questa attività da diverso tempo, è sempre fondamentale riprendere questi argomenti e trattarli con la giusta attenzione. Come possia-mo trattare i concetti di ascolto attivo, comunicazione tele-fonica, con una giornata o solo con qualche ora? Ciò che trattiamo in aula rispecchia al cento per cento quello che l’azienda vuole dall’operatore, quali sono i temi importanti e soprattutto quanto teniamo alla relazione con il cliente.Allo stesso modo, è impensabile immaginare la formazione di un operatore che gestirà un’attività di telemarketing sen-

za fornire all’operatore una solida base per gestire le obie-zioni del cliente, oppure capire quali sono bisogni palesi e latenti dei nostri clienti.

Il potenziale dell’operatore, una grande risorsa È chiaro che non si diventerà un ottimo operatore solo grazie a un corso di formazione effettuato al momento dell’inseri-mento; la formazione è un percorso costante, continuo, che dovrebbe riguardare sempre tutto il personale. La formazio-ne permette di crescere sia come individuo che come pro-fessionista, e chi è al telefono è un grande professionista.Molto spesso questa professione è poco considerata, a vol-te quasi disprezzata da molti, ma chi riesce a vendere tele-fonicamente, a gestire dei reclami, ad assistere la propria clientela è sempre un grande professionista e ha delle gran-dissime capacità relazionali, sia che svolga questa attività al telefono che di persona.A questo punto pensiamo a come organizzare il nostro cor-so di formazione, entriamo nel dettaglio. Vi elencherò una serie di punti, che poi approfondiremo nel prossimo artico-lo, il prossimo mese:

Quali sono le risorse che si avvicenderanno in aula e 1. quali temi ciascuno di loro affronterà?L’aula: come deve essere organizzata, quali materiali dob-2. biamo mettere a disposizione dei nostri partecipanti?Quali supporti dobbiamo avere per gestire la nostra 3. aula e il contenuto dei temi che dobbiamo trattare?Quali sono gli argomenti che dobbiamo trattare? In 4. quale sequenza vanno affrontati? Quanto tempo dedicheremo al coaching?5. Quali materiali didattici dovremmo mettere a disposi-6. zione dei partecipanti?Test di verifica per valutare i nostri candidati ma anche 7. per valutare i nostri docenti.Quando prevediamo di organizzare la fase successiva, 8. ovvero il follow up?

Tutti questi punti, anche se sembrano banali, in realtà non lo sono. Avere una scaletta pianificata e precisa significa orga-nizzare un percorso formativo completo, molto organizzato, che sarà percepito in modo positivo non solo dai candidati, ma anche dai docenti che formeranno le nuove risorse e che avranno quindi un ruolo fondamentale in questo inve-stimento.

Chiara Munzi durante gli studi in Scienze della Comunicazione ha iniziato il suo percorso lavorativo all’interno di un call center di vendita di prodotti alimentari surgelati, lavorando sia nel ruolo di operatrice, poi team leader e successivamente di supervisore. È docente in PNL e comunicazione. e attualmente lavora presso un’azienda di trasporto ferroviario.


antOniO PaOLEtti

Nei call center va attentamente considerato l’aspetto dell’igiene, in quanto gli strumenti di lavoro sono quasi sempre condivisi fra più lavoratori che si alternano nei turni successivi.Il datore di lavoro dovrebbe fornire in anticipo delle regole generali alle quali il personale deve attenersi a fini igienici, favorendo l’applicazione delle buone prassi igieniche, sia di quelle formalmente previste, che di quelle eventualmente suggerite dagli operatori.Mentre la cuffia, al giorno d’oggi, è (quasi) sempre perso-nale e viene consegnata singolarmente a ciascun addetto, con la raccomandazione di conservarla con cura e diligenza (ad esempio, in un contenitore nominativo riposto nei pressi delle postazioni), le tastiere e i mouse sono (quasi) sempre condivisi e dovrebbero essere regolarmente puliti e mante-nuti igienici onde evitare accumulo di grasso, sporco, bat-teri, miceti.La pulizia delle tastiere e dei mouse può essere un problema quando le imprese di pulizia si rifiutano di trattare le attrez-zature poiché esulano dai loro contratti di appalto. In questi casi, la pulizia può essere affidata a una risorsa aziendale che vi si dedichi settimanalmente, oppure agli stessi operatori, fornendo loro dei fazzoletti imbevuti di soluzione igienizzan-te, poco usati tuttavia in quanto costosi nel lungo periodo e difficili da far usare correttamente su strutture danneggiabili come le tastiere.

In ogni caso le norme generali alle quali dovrebbero scrupo-losamente attenersi gli operatori a fini igienici sono tre:1. Buona conservazione della cuffia personale2. Divieto di mangiare sulla postazione3. Lavarsi frequentemente le maniIl divieto di mangiare sulle tastiere deve essere tassativo per evitare che briciole di merendine, cracker o residui di creme e maionese vadano ad accumularsi fra i tasti assie-me a lanuggine, polvere ambientale e capelli. Buona prassi da seguire all’inizio del turno di lavoro è quella di ribaltare orizzontalmente la tastiera in dotazione battendola delicata-mente sul tavolo per far uscire gli eventuali residui accumu-latisi fra i tasti.

La misura igienica più importante resta sempre quella clas-sica della corretta igiene delle mani: i lavoratori dovrebbero essere invitati ufficialmente a lavarsi regolarmente le mani prima e durante il lavoro (ad esempio, durante la pausa pre-vista per i videoterminalisti), avendo a disposizione, specie durante i periodi epidemici invernali, dei dispenser a base di gel cutanei disinfettanti, come è accaduto in quasi tutti i call centers delle maggiori aziende di comunicazione e telefonia che li hanno adottati durante la temuta e fortunatamente non espressa epidemia influenzale da virus H1N1 nel 2009.

Igiene degli ambienti open spaceSpazi e arredi: La disponibilità di spazi adeguati fra le sin-gole postazioni o fra le singole isole che raggruppano più postazioni si sta rivelando sempre più essenziale ai fini non solo della sicurezza (vie di fuga e prevenzione degli urti), ma anche del benessere degli addetti.Lo spazio per le attività lavorative deve garantire la produt-tività, la cui riduzione è spesso il segnale più evidente della scarsa efficienza dell’ambiente e del disagio dei lavoratori, dovuto non solo ad aspetti tipici quali luce, temperatura, ventilazione e qualità dell’aria, ma anche alla qualità delle relazioni spaziali nell’edificio: qualità che nasce da un ap-proccio progettuale della relazione costruzione-spazio-lavo-ro-lavoratore-ambiente.

Gli spazi minimi di legge (2 m2 di superficie e 10 m3 di cu-batura per ciascun lavoratore) sono considerati oggi troppo esigui per un call center, soprattutto in termini di superficie. Tenuto conto delle varie esigenze e della letteratura interna-zionale qualificata, possiamo affermare che superfici alme-no doppie, di 4-6 m2, sono in grado di garantire maggior comfort ambientale, anche di tipo acustico, negli ambienti di cui si sta parlando. Ovviamente ciò fa aumentare i costi di esercizio.La norma sperimentale UNI 10915:2001. “Posto di lavoro in ufficio. Mobili per ufficio. Superfici per la disposizione e l’utilizzo di mobili” fornisce utili indicazioni su come allestire un ufficio (specie di tipo open space) a misura di lavora-tori. La norma ha lo scopo di guidare nella disposizione e nell’utilizzo dei mobili di ufficio con riferimento alle superfici di lavoro e funge da supporto per la strutturazione, il coor-

Igiene generale e delle postazioni lavorative nei call center Come garantire un adeguato livello di igiene alle postazioni, e agli ambienti open space in generale? E come evitare l’insorgere di disturbi a livello di muscoli, vista, cervello?


dinamento e la disposizione di posti di lavoro alla luce di criteri ergonomici.Questa e altre norme UNI-ISO, qui non citate per brevità, non costituiscono obbligo di legge, ma dovrebbero essere sempre più e meglio considerate dai progettisti chiamati ad allestire uffici open space, tenuto conto che l’ergonomia di concezione (progetto iniziale) è assai più redditizia dell’er-gonomia di correzione (riprogettazione e modifiche, magari a seguito di episodi di malessere di gruppo su base multi-funzionale).

Igiene industriale: i principali parametri da tenere sotto controllo (tecnico e/o con misurazioni ambientali) negli am-bienti del call center sono i seguenti:• Temperatura• Umidità relativa• Velocità delle correnti d’aria• Illuminazione (soprattutto Lux=illuminamento; eventual-

mente Cd/m2=luminanza)• Qualità dell’aria indoor (concentrazione aerea di anidride

carbonica e di eventuali altri inquinanti provenienti da sup-pellettili, stampanti, moquette, ...); presenza di adeguati ricambi d’aria; prevenzione del bioaerosol con Legionella Pneumofila.

Sindrome dell’edificio malato e sindromi correlate: va detto che in alcuni call center sono stati descritti in lettera-tura (anche per esperienza diretta) dei casi di building rela-ted syndromes (sindromi o disturbi correlati all’edificio). Una buona conduzione degli impianti di ventilazione, climatiz-zazione e umidificazione, oltre che una scelta accurata dei materiali e degli arredi, riescono a contenere o addirittura eliminare tali rischi.Per quanto attiene la prevenzione della Legionellosi (ma-lattia dei legionari) negli ambienti di lavoro ci riserviamo di produrre un articolo specifico, stante l’importanza del tema e tenuto conto del contenzioso, civile e penale, cui ha dato luogo.

Videoterminali (VDT): Tenuto conto dell’obbligo di legge (D. Lgs. 81/08 e smi, Titolo VII “Attrezzature munite di vide-oterminali”) e delle buone prassi diffuse dalle varie società

scientifiche fra cui la SIMLII (Società Italiana di Medicina del Lavoro e Igiene Industriale), riportiamo una check list utile per la verifica della igienicità degli ambienti di lavoro carat-terizzati da uso intensivo dei terminali video.Obiettivo primario delle applicazioni della check list è quel-lo di prevenire l’insorgenza dei seguenti fenomeni correlati all’uso dei VDT:1. Disturbi muscolo scheletrici2. Affaticamento visivo3. Fatica mentale.

Posto di lavoro e arrediPiano di lavoro -tavolo: deve avere una superficie sufficiente ad accogliere i materiali di lavoro e a consentire l’appoggio degli avambracci durante la digitazione; deve essere suffi-cientemente profondo da consentire una corretta distanza visiva dallo schermo, in relazione alla sua grandezza; deve essere poco riflettente, stabile e di altezza tra 70 e 80 cm (a nostro giudizio circa 74 cm); deve avere idoneo spazio per gli arti inferiori al di sotto del piano di lavoro.Sedile: deve essere di tipo girevole, saldo contro slittamento e rovesciamento, dotato di solida base di appoggio; deve disporre di un piano di seduta e schienale regolabili in ma-niera indipendente per garantire buon appoggio dei piedi e sostegno della zona lombare; il piano deve avere i bordi smussati ed essere di materiale permeabile alla traspirazio-ne e pulibile; deve essere ben spostabile, anche in relazione al tipo di pavimento; qualora fosse necessario (ad esempio, in caso di lavoratore di bassa statura, ndR), dovrebbe essere dotato di poggiapiedi separato.

AmbientiRumore: vanno previste delle misure atte a ridurre l’esposi-zione al rumore delle stampanti a impatto (aghi), oggi sem-pre più rare.Microclima: evitare la presenza di fastidiose correnti d’aria e, in particolare, evitare aria troppo secca irritante per gli occhi; evitare fonti di calore radiante nelle immediate vici-nanze del posto di lavoro.illuminazione: per evitare riflessi sullo schermo o abbaglia-menti diretti dell’operatore ed eccessivi contrasti di lumi-nosità, la postazione di lavoro va orientata correttamente


riassumendoDisporre correttamente la postazione video nella stanza 1. e gli arredi sul tavolo.Mantenere una posizione corretta durante il lavoro.2. Pause applicative: interrompere periodicamente l’appli-3. cazione al VDT facendo altro lavoro (o pause).Controlli col medico competente: sottoporsi periodica-4. mente ai controlli sanitari, se si utilizza il VDT per alme-no 20 ore a settimana.

In aggiuntaL’impiego prolungato dei computer portatili necessita della fornitura di una tastiera e di un mouse o altro dispositivo di puntamento esterni nonché di un idoneo supporto che con-senta il corretto posizionamento dello schermo.

rispetto alle finestre (schermo perpendicolare alla finestra e distante almeno un metro dalla stessa, ndR); l’illuminazione artificiale deve essere ottenuta con lampade schermate o poste sopra (> 60°) la linea visiva dell’operatore, non sfarfal-lanti e non abbaglianti l’operatore o lo schermo.

Disturbi muscolo-scheletriciassumere una postura corretta di fronte al vDt: schiena ben appoggiata al sedile, regolato in funzione del sostegno lom-bare; piedi ben appoggiati al pavimento (le persone di bassa statura potrebbero beneficiare di pedana poggiapiedi).Posizionare lo schermo di fronte, a circa 50-70 cm di di-stanza dal viso, regolato in modo che il lato superiore dello schermo sia di poco più basso della linea degli occhi.Disporre la tastiera davanti allo schermo, salvo che lo scher-mo non sia usato in modo saltuario, disponendo il mouse sullo stesso piano, vicino alla tastiera.Eseguire la digitazione e utilizzare il mouse evitando irrigi-dimenti di dita e polso e appoggiando gli avambracci sul tavolo.Evitare posizioni di lavoro fisse per tempi prolungati (se del caso, praticare esercizi di rilassamento).

Problemi visiviilluminare correttamente il posto di lavoro, regolando ten-de e luci ed evitando forti contrasti.Orientare e inclinare lo schermo per eliminare fastidiosi ri-flessi e tenerlo a 50-70 cm dagli occhi.Portadocumenti: non è indispensabile, talora è anche poco utile; tuttavia se presente, disporlo alla stessa altezza e di-stanza dello schermo.Pause: distogliere periodicamente gli occhi dal video guar-dando “lontano” e, durante le pause, non sforzare la vista.Raccomandazioni: a) curare la pulizia di tastiera, mouse e schermo; b) usare le lenti correttive, se prescritte dall’oculi-sta; c) comunicare al medico competente se vengono usate correntemente delle lenti a contatto; d) comunicare al me-dico competente se si è stati sottoposti a chirurgia rifrattiva per correggere la miopia, l’astigmatismo, in quanto spesso, nel primo anno dall’intervento, l’occhio si presenta all’am-biente troppo secco (in taluni caso va prolungata la sommi-nistrazione di lacrime artificiali, previo accordo dell’oculista)

Disturbi da affaticamento mentaleConoscere bene programmi e procedure informatiche: un’adeguata formazione evita lo stress da software.Contesto e altro: una buona conoscenza del contesto in cui si colloca il risultato del lavoro con VDT è un elemento utile ad attenuare un possibile carico mentale (stress) dell’indivi-duo; inoltre (ndR) è utile interrompere con delle pause un lavoro prolungato giudicato dal soggetto come monotono e/o ripetitivo: per legge l’interruzione (non dal lavoro ma dall’applicazione con VDT) da garantire al lavoratore è di 15’ ogni 120’ di lavoro continuativo.

Bibliografia1. SIMLII-AAVV: Linee guida per la sorveglianza sanitaria

degli addetti ad attività lavorativa con viodeotermina-li. Pime Ed. , Pavia (2003). In corso revisione aggiornata.

2. Pierantoni P., Guarnieri A., Rouvery L., Piccardo M., Genovesi A.: Inail – Idee per un cambiamento: ricerca sulle condizioni di lavoro nelle realtà dei call center (2007)

3. Paoletti A., Tiberti S., Tobia L., Grandi G.: Humidity below 20% produces a meaningful discomfort in Ita-lian call centers. Book of abstract International confe-rence on Healthy Air Better Work, Helsinki (2007)

4. Amicus-AAVV: Amicus guide to Health and Safety in call centers. Amicus. London (2006). Website: www.amicustheunion.org

Antonio Paoletti è docente di ruolo di Medicina del lavoro, igiene indus-triale, ergonomia. È Direttore della Scuola di Specializzazione in Medicina del lavoro dell’Università degli Studi dell’Aquila, Dipartimento DISCAB “Dipartimento di Scienze Cliniche Applicate e Biotecnologiche”, Coppito

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Ricordiamo gli altri articoli di Antonio Paoletti sulla salute nei luoghi di lavoro usciti nei numeri precedenti:

• N. 5 - settembre - Salute e sicurezza: come tutelarle nei call center?

• N. 6 - ottobre - Per la salute nei call center


News

“…That’s one of the biggest advantages of NPS: it ties di-rectly to revenue growth, and it drives action” (Van Kuyck, Chief Marketing Officer di Royal Philips Electronics). Questa è solo una delle tante testimonianze che illustrano come l’introduzione del modello NPS (Net Promoter System) all’interno delle aziende ispiri le azioni che contribuiscono alla crescita. Di quale modello si sta parlando? Di un sistema che permette alle aziende di misurare in maniera omogenea il livello di soddisfazione dei propri clienti, basando l’analisi e le azioni su una classificazione dei clienti in tre categorie, “Promoters”, “Passives”, “Detractors”.

“Il feedback garantito dall’utilizzo del modello è specifico, tangibile e immediato”, spiega Luca Lancellotti, Business Unit Manager di Bizmatica, azienda che ha investito e ot-tenuto la certificazione per l’applicazione NPS. A seconda dello score, cioè del punteggio NPS ottenuto, le aziende hanno la possibilità di elaborare la risposta più appropriata per indirizzare il cambiamento nella direzione che più inte-ressa ai clienti. Uno degli elementi più significativi del Net Promoter System è il close-loop process.

Questa tecnica consiste nel condividere immediatamente con i dipendenti il feedback ottenuto per offrire una risposta diretta al singolo cliente. Si tratta di un processo che coin-volge i tre livelli aziendali (Executive, Management, Front Line), ognuno dei quali riveste un ruolo specifico in seno al processo di chiusura del ciclo, sia bottom-up (dal front-line all’executive), sia top-down (dall’executive al front-line). “Nell’ottica comune, il confine tra customer loyalty e custo-mer satisfaction è spesso nebuloso. Al giorno d’oggi la mi-surazione della customer satisfaction è diventata una pratica diffusa, ma spesso la metrica utilizzata non è sufficiente per offrire un quadro reale della percezione dei clienti: a tal pro-posito si tenga conto che l’80% delle defection è composta da clienti insoddisfatti.

Contrariamente ai modelli che si fondano su metriche di mero carattere economico, l’NPS consente di rilevare in modo strutturato e sistematico le informazioni relative alla customer experience, offrendo un quadro reale della perce-zione del clienti e permettendo di indirizzare i cambiamenti nella direzione più proficua per l’azienda”, precisa Lancellot-ti. L’NPS si può considerare come l’anello che collega custo-mer loyalty e crescita aziendale.

Chi lo può utilizzare?L’NPS aiuta le aziende in tutte le industriy a costruire la cu-stomer loyalty e a indirizzare nella maniera più adeguata le azioni orientate alla crescita del profitto. Qualsiasi orga-nizzazione può trarre vantaggio dall’utilizzo dell’NPS, non solo aziende private, ma anche istituzioni pubbliche (scuole, ospedali, enti governativi…). Ugualmente, l’NPS coinvolge settori merceologici eterogenei. Commenta Lancellotti: “Le realtà interessate all’applicazio-ne del modello possono variare dalle piccole imprese fino ai colossi industriali come General Electric; nonostante le dif-ferenze strutturali che naturalmente le caratterizzano, queste aziende sono tutte accumunate dalla volontà di applicare una regola d’oro: tratta gli altri così come tu vorresti essere trattato”.

Molte tra le principali organizzazioni a livello internazionale si stanno affidando a questo modello per misurare e per-seguire risultati d’eccellenza nella gestione della Customer Experience. Grazie a questa certificazione Bizmatica, primo partner italiano di Pegasystems, società che opera nei setto-ri del BPM, CRM e Case Management, intende perseguire i massimi standard dell’innovazione nel mondo del Customer Experience Management.

Elena Giordano

NPS, quanto sono soddisfatti i miei clienti?

Con il Net Promoter System il giudizio che i clienti hanno dell’azienda viene trasformato in azione proattiva e subitanea. Così si trasforma la customer satisfaction in leva di business. L’esperienza di Bizmatica.

Luca Lancellotti, Business Unit

Manager di Bizmatica

IndagInI

Mercato dei call center: il perché di una crescita

Ci sono elementi tecnologici, di razio-nalizzazione e organizzazione che spie-gano per quale motivo, secondo il rap-porto GIA (Global Industry Analysts), da qui al 2018 il mercato dei call center a livello globale dovrebbe continuare a crescere, assestandosi sui 337,8 mi-liardi di dollari. Come è possibile, in un periodo di forte crisi? Il merito è da di-stribuire tra le opportunità di risparmio fornite dagli outsourcer; tra le nuove soluzioni tecnologiche che consentono un risparmio sui costi (come quella del riconoscimento vocale automatico); tra l’integrazione sempre più spinta tra i call center e i social media, che tra-sforma l’informazione in dato utile per il Crm.

La customer experience? Una questione di emozioni

La fidelizzazione del cliente parte dall’emozione. Sembra essere questa la nuova chiave interpretativa da uti-lizzare per attivare operazioni di mar-keting efficaci. Il suggerimento provie-ne dai dati di una ricerca effettuata su 2.000 persone dalla società Beyond Philosophy, secondo i quali l’emozio-ne migliora l’esperienza che il cliente sente di avere con l’azienda, ed è par-te integrante del processo di racco-

21noveMbre 2012www.cmimagazine.it

Il contatto via chat tra cliente e operatore di customer care si fa altamente personalizzato ed efficace. E il tasso di conversion rate va alle stelle

L’evoluzione in ottica multicanale dei contact center prevede un’interazione con l’utente che passi attraverso il web e che, quasi per magia, in realtà grazie alla tecnologia, arrivi a dialogare con clienti e prospect specificamente in-teressati al prodotto o servizio che si sta proponendo: è il concetto di online engagement intelligente, che migliora la conversione on line e la soddisfazio-ne del cliente. Un servizio di questo genere è offerto dalla società statunitense LivePerson che, nell’ottica di un ampliamento, ha da poco aperto una sede in Italia, affidando a Mario Manzoli il ruolo di sales manager. L’azienda ha, a livello internazionale, clienti che apparten-gono sia al mercato small e medium, che enterprise, per un totale di 8.600 clienti worldwide. I mercati interessati alle soluzione di online engagement vanno dalle Telco, al Finance (12 del-le prime 15 società citate da Fortune 500 sono clienti di LivePerson). In Italia sono attivi circa 40 clienti, quasi tutti di medio-piccola dimensione. Tre marchi hanno scelto anche nel nostro Paesi di utilizzare il servizio fornito da Live-Person: Sky Italia, Vodafone (peraltro clienti della società già in altri Paesi) e IWBank. Spiega Manzoli: “Obiettivo di Sky, nostro cliente dal 2008, era quel-lo di aumentare il tasso di conversion rate, e utilizzare la chat on line per in-crementare le vendite tramite web. Va precisato che oggi un quarto delle vendite effettuate da Sky sul web av-viene tramite la chat”. LivePerson ha messo a disposizione di Sky una piattaforma di engament intel-ligente, che crea regole di business che invitano il cliente più propenso all’ac-quisto, ottimizzando le risorse dei call center. In pratica, prosegue Manzoli: “Sky agisce nei confronti dei clienti in modo proattivo. Il cliente che capita sul sito viene invitato a chattare solo se dal

suo comportamento sul web si evince che questi è propenso all’acquisto”.I numeri riscontrati sono interessanti: per le vendite incrementali ottenute con la chat, in generale – non solo per Sky – 20% è il tasso di conversione, a fronte di un tasso abituale sul web dell’1,5%. “L’invito lanciato a certi clienti, propensi all’acquisto, risulta ef-fettivamente vincente”. L’online engagement porta con sé anche una diminuzione dei costi ope-rativi. Mediamente si ha un risparmio del 25%, perché gli agenti operatori di call center lavorano al meglio, su più contatti contemporaneamente, tutti efficaci. Vodafone ha invece iniziato a utilizzare l’online engagement sull’assistenza-customer care, e adesso ha allargato la soluzione anche agli acquisti. “Loro desiderio – spiega il sales manager – è di aumentare le vendite. Il tutto fornen-do un servizio più appealing al cliente. Non per altro l’azienda ha ottenuto risultati elevati dal NPS–Net Promo-ter Score, a dimostrazione della piena soddisfazione del cliente che utilizza la chat”.oltre la chat L’offerta di LivePerson comprende, ol-tre alla chat, anche Voice, che analizza le attività e i profili degli utenti di un sito, confrontandoli con le business ru-les stabilite, e Marketer, che consente di inserire sul proprio sito messaggi e offerte personalizzate a seconda delle caratteristiche e del comportamento dei visitatori. Proprio quest’ultimo ser-vizio sarà, secondo Manzoli, sempre più cercato nei prossimi mesi dai clien-ti, perché: “Consente al marketing di inserire contenuti personalizzati, senza dover coinvolgere l’It, riuscendo a ‘cat-turare’ l’attenzione del cliente nel mo-mento in cui naviga sul sito”.

E. G.

LivePerson, l’online engagement a portata di clic

Mario Manzoli, Sales Manager di LivePerson


2013) è oggi una leva che gli enti della Pubblica Amministrazione stanno uti-lizzando. Dopo un primo anno che ha visto coinvolte 90 amministrazioni nel progetto di introduzione di strumen-ti e metodologie di rilevazione della soddisfazione dei cittadini sui servi-zi erogati, è arrivato ora il momento, per MiglioraPA, di definire, attraverso la tecnologia, e rafforzare, l’uso degli strumenti che servono a rilevare la qua-lità percepita dei servizi erogati. Il tutto in un vero e proprio network di enti, che nel frattempo hanno imparato a dialogare tra loro.

Il Comune di roma parla “social”

Il Comune di Roma ha una nuova “do-tazione tecnologica” per parlare con i cittadini. Si tratta dell’account Twitter, della pagina Facebook e del canale presente su YouTube, che si vanno ad aggiungere agli Urp, al contact center “ChiamaRoma 060606” (disponibi-le in italiano 24 ore su 24, 365 giorni all’anno) e al portale istituzionale www.Comune.Roma.it. Il Comune precisa però che la presenza sui media social - nei quali l’interazione per i cittadini è certamente più elevata, ancorché nor-mata dalle regole di etichetta del web - non si aggiunge ai canali ufficiali: se-gnalazioni e richiami restano sempre di competenza solo degli strumenti tradi-zionali.

Ing Direct e la tecnologia semantica

L’utente che ha un quesito da porre a Ing Direct e si trova su una pagine del portale, ha dal mese di giugno la pos-sibilità di rivolgere domande al moto-re di ricerca o digitando normalmente una keyword, oppure ponendo una do-manda articolata, in Italiano compiuto, quello utilizzato nel linguaggio parlato. Il motore è in grado di interpretare la domanda e di fornire l’adeguata rispo-sta. Questo nuovo sistema di assisten-za on line si basa su due software di tecnologia semantica forniti da Expert System. Il risultato? Ottenendo risposte complete, rapidamente, l’utente si rivol-ge con meno frequenza al call center. Al punto che, confermano dall’azienda, su circa 5mila ricerche mensili, gli utenti che impiegano il motore di ricerca si ri-volgono il 46% in meno al call center.

mandazione di un prodotto o servizio. Il consiglio alle aziende? Misurare il Roi “emozionale” prima di allocare le risorse; e considerare questa nuova variabile nella misurazione della soddi-sfazione e dell’ingaggio del cliente.

Il cliente si attende una risposta dai canali social

Secondo una ricerca di Gartner, entro il 2014 non rispondere a una richiesta proveniente da un cliente e postata per esempio su Facebook sarà grave quanto - oggi - non rispondere a una telefonata o a un’e-mail. Chi ignora il tema “social” farebbe bene a ricorda-re che l’insoddisfazione derivante dalla mancata risposta attraverso canali so-cial può portare a un aumento fino al 15% del tasso di abbandono da parte di un cliente. Rispondere sarà, dun-que, una priorità, che porterà con sé altri due elementi: la creazione, all’in-terno dell’azienda, di un team di per-sone deputato a stabilire che genere di risposta può essere data; l’analisi delle risposte che nel tempo l’azienda fornisce attraverso i nuovi canali. Ad oggi, oltre la metà delle organizzazioni monitora i social media, ma solo il 23% raccoglie e analizza i dati.

PreMI

Il customer care Fiat ha “stregato” la Francia

Apprezzamenti in Francia per il Gruppo Fiat, che ha ricevuto il riconoscimento di miglior servizio clienti (categoria au-tomobili). Ad attribuire l’attestazione di qualità è stata la società di consulenza Viséo Conseil, che dal 2007 monitora l’assistenza clienti delle aziende, divise in 26 categorie merceologiche. Il meri-to del buon lavoro effettuato dal custo-mer care è da attribuire a Mopar, brand di riferimento del gruppo per servizi e assistenza per tutti i marchi che stanno sotto il cappello Fiat, Chrysler compre-so. Cortesia, competenza e formazione del team i valori che hanno permesso a Fiat di eccellere nei servizi alla clien-tela. Mopar ha un customer care che conta cinque contact center, 16 merca-ti, 400 dipendenti, 13 lingue parlate.

Contacta Company To Watch 2012

Databank, società del Gruppo Cerved, ha nominato Contacta Company To Watch 2012 del settore contact center. L’azienda riceve anche quest’anno il premio per i risultati e le performance di business ottenute, consolidando la propria leadership in un mercato in for-te espansione come quello dei servizi a valore aggiunto in outsourcing.Il riconoscimento si basa sia sulla capa-cità innovativa di Contacta, che anno dopo anno riesce a ridefinire nuovi standard relativi all’utilizzo di nuove soluzioni tecnologiche e metodolo-gie operative applicate al settore, sia sull’attenzione nei confronti delle risor-se umane. Ulteriore caratteristica sot-tolineata dal premio di Databank è la capacità dell’azienda e del suo mana-gement di interpretare il mercato dei servizi in una prospettiva di business industriale.

eSPerIeNZe

A2A, il sondaggio è per gli stakeholder

Come si studiano e strutturano i nuo-vi progetti per la sostenibilità, in casa della multiutility A2A? Coinvolgendo gli stakeholder, e invitandoli a espri-mere un parere in merito sull’apposito spazio on line (sul sito www.a2a.eu).Gli utenti sono chiamati a lasciare la propria opinione per segnalare i temi a loro più cari (fonti rinnovabili, sicu-rezza sul lavoro, distribuzione della ricchezza, educazione ambientale). Al progetto, cui si può partecipare sino al 30 novembre, è abbinata anche un’ini-ziativa di charity, che prevede che per ogni questionario compilato A2A de-volva un euro a favore delle popola-zioni colpite dal terremoto dell’Emilia Romagna. A disposizione degli utenti è anche la sintesi dei risultati contenu-ti nel bilancio di sostenibilità, riferita all’anno 2011.

MiglioraPA, al via la seconda fase

Il customer satisfaction management, grazie all’iniziativa MiglioraPA (promos-sa dal Dipartimento per la Funzione Pubblica nel quadro del PON Gover-nance e Azioni di Sistema FSE 2007-


SoLUZIoNI

Aspect migliora il call center con una soluzione di workforce management

Un lavoro svolto e organizzato al me-glio, con operatori sparsi su più sedi: la soluzione Aspect Workforce Mana-gement 7.5 è in grado di migliorare la qualità dei servizi offerti ai clienti dagli operatori di call center e di supporta-re il lavoro dei manager, anche in caso di call center multisede o “at home”. In che termini? Per esempio offre ai supervisori funzionalità di self-service shift bidding, da utilizzare per strate-gie di approvazione e per incentivare i top performer. Consente analisi dina-miche della produttività, e di valutare se gli agenti stanno lavorando come previsto, calcolare statistiche e asse-gnare quotidianamente le previsioni relative alle performance.

Dati e voce convergenti nella PA con Fastweb e Aastra

Durerà fino al novembre 2015 la con-venzione siglata tra Fastweb e Ministe-ro dell’Economia e delle Finanze che prevede la gestione e manutenzione dei servizi informatici delle pubbliche amministrazioni. Obiettivo è quello di sviluppare, in questi anni, l’infrastrut-tura in modo da trasformarla in un si-stema di comunicazione più efficien-te. Questo sta avvenendo grazie alla migrazione alla tecnologia Ip. L’azienda Aastra fornisce proprio la piattaforma di comunicazione MX-One Telephony Server, un sistema full-IP server based. Grazie a queste implementazioni, la PA si potrà dota-re di un’unica piattaforma per la con-vergenza di dati e voce, rete fissa e mobile, con l’intento di poter ridurre i costi.

Conoscere - in real time - è decidere e fare business

Conoscere il mercato di riferimento, comprese le informazioni, in tempo reale, relative alle aziende italiane con le quali si vuole entrare in contatto. Segmentare la clientela e individuare i comparti più promettenti per l’atti-vità commerciale; prendere decisioni sull’affidabilità dei clienti esistenti o

potenziali, supportare le decisioni di chi ha la responsabilità della pianifica-zione strategica. Queste opportunità sono oggi disponibili on line grazie alla soluzione Market Lab di Cribis D&B (società del Gruppo Crif specia-lizzata nelle business information) che attinge all’intero patrimonio informa-tivo posseduto dalla società. A dispo-sizione analisi di mercato, distribuzio-ne del portafoglio, analisi di mercato potenziale, liste di imprese.

Il servizio di customer online? In cinque minuti

La promessa è di quelle che ingolo-siscono le aziende: implementare un nuovo servizio di customer service online in soli cinque minuti. Possibi-le? Sì¨, stando all’offerta della vivace start up Vivocha (spinoff della società Reitek): tutto si basa sul cloud. La piat-taforma messa a disposizione consen-te agli utenti (che richiedono servizi di assistenza o vendita) di interagire con un operatore di contact center in tempo reale, senza che l’azienda deb-ba installare alcunché, dato che tutto (servizi di gestione e integrazione, ca-nali utilizzati) è web based. Obiettivo? Aumentare la rapidità di ri-sposta, migliorare l’engagement con gli utenti e diminuire i costi operativi con meno telefonate ed e-mail indiriz-zate verso il contact center.

ASSoCIAZIoNI

Assocontact cresce

E’ stata ratificata recentemente l’ade-sione ad Assocontact (Associazio-ne nazionale dei Contact Center in Outsourcing) di 10 imprese, di cui la maggioranza attive nel settore della tutela del credito. Con queste nuove aziende aumenta la rappresentatività dell’associazione che complessiva-mente rappresenta un valore occupa-zionale oltre gli 80 mila addetti e un fatturato di oltre un miliardo di euro. In un anno che si è presentato difficile, in un contesto economico sfavorevole che ha determinato interventi gover-nativi e legislativi, di forte impatto e spesso controversi come la Riforma del Lavoro, Assocontact è stata tra i protagonisti del dibattito. L’attività di

recupero del credito rientrava già nelle competenze di numerosi associati ma, con l’ingresso delle nuove aziende e vista la loro importanza e numerosità, l’Associazione ha costituito al proprio interno una sezione dedicata al recu-pero crediti. Il coordinatore della neo-costituita sezione è Antonio Persici.

LAVoro

La piaga del lavoro in nero

In due momenti distinti e ravvicinati la cronaca ha dato notizia di call center nel Sud Italia che impiegavano lavo-ratori in nero. Ambedue i casi sono stati scoperti dalla Guardia di Finanza il primo a Palermo il 6 novembre e il secondo ad Ariano Irpino (Avellino) il 15 novembre. Assocontact ha preso subito le distan-ze da quanto accaduto, condannando le pratiche assolutamente scorrette dei call center in questione, che non rispecchiano in alcun modo le norma-tive e gli standard stabiliti per i propri associati. Soprattutto, strutture non affidabili come quelle coinvolte non ri-spettano le basilari regole per l’impie-go e la contrattualizzazione della forza lavoro e questo crea un danno non solo ai lavoratori, ma all’intero settore dei call center, alimentando in modo artificiale un anomalo ed ingiustificato abbassamento dei prezzi di mercato a danno delle strutture che invece le re-gole le rispettano. Assocontact chie-de alle aziende committenti di essere maggiormente rigorose nella scelta dei partner a cui affidare le attività di call center. Gli investimenti da parte delle aziende non devono essere im-prontati unicamente su logiche legate al massimo risparmio, casi come que-sti infatti possono avere ripercussio-ni negative anche su call center che invece operano nel massimo rispetto della normativa vigente e delle regole di Assocontact. “L’associazione ha un Codice Etico che funge da riferimento per i propri associati. Uno strumento che può tornare utile anche ai com-mittenti per la valutazione e la scelta delle aziende a cui affidare le proprie attività di call center”, dichiara Luca D’Ambrosio, Presidente Assocontact.


Tecnologie per i contact center: sistemi telefonici, VoIP/SIP, CTI, ACD, IVR e speech recognition, messaging, code universali/work distribution, dialer, sistemi allinOne, speaker verification.

Aastra Italia

Acme Packet

ADABUS

Alcatel-Lucent

Aspect

Avaya

Cisco

Ellysse

Ericsson

Fonality

Genesys

IFM Infomaster

Interactive Intelligence

Interactive Media

Labitech

Microsoft

Mitel

Nec

Nuance

Qumido

Reitek

Shoretel

Siemens

Siseco

Smartdhome

Voxify

Guida alle aziende

Applicazioni orientate al servizio: suite di CRM, customer service, vendite e marketing, help desk, recupero crediti, sale force automation, supporto a personale esterno e al dispatching, ERP, piattafome di predictive dialling integrate, BPA, applicazioni per unificare interfaccia su desktop.

Altesys

Altitude

Aspect

BMC Software

Brainforce

Broad Vision

Cicero

Computer Associates

Front Range

IBM

Inaz

Indra Company


Jacada

Microsoft

Oracle

PAT

RightNow

Sage CRM

Salesforce

SAP

Sugar CRM

Sistemi gestionali: registrazione audio dual channel delle telefonate, gestione prestazioni, analisi di testi, analisi del desktop, work force management system, speech analytics, quality monitoring, sondaggi e ascolto voce del cliente, elearning e coaching, selezione del personale, monitoraggio della customer experience.

Aspect

Autonomy

Avaya

Cisco

Genesys

IBM


Interactive Media

InVision Software

Labitech

Mindbox

Nice

Nuance

Oracle

Pervoice

Qlikview

Reputation Manager

SAP

SAS

Studio Zeta

Soluzioni tecnologicheOggi, il contact center si distingue per il ricco contenuto di tecnologie anche molto innovative. Non considerando le tecnologie trasversali e abilitanti (middleware, sicurezza, data base, ecc.), si possono distinguere quattro categorie. Per ciascuna diamo una rapida panoramica di alcune tra le più impor-tanti aziende presenti in italia, senza la pretesa di essere esaustivi, limitandoci alle soluzioni offerte al mercato italiano. Un elenco in evoluzione che verrà aggiornato in ogni numero.


Sistemi di supporto: Gestione di basi di conoscenza, self service via web, scripting, scrittura di testi, chat/IM, sms e texting, email response management system, collaboration, soluzioni per disabili/portatori di handicap, videocomunicazione in HD, tecnologie per interoperabilità IP e il collaudo delle tecnologie di contact center.

Aspect

Autonomy

Cisco

eGain

Genesys

H-care

IBM

Labitech

LogMeIn

Microsoft

Oracle

RightNow

SalesForce

Verint

Vivisimo

Su www.cmimagazine.it aggiornamenti continui

Servizi e consulenzaIn questa sezione rientrano i servizi di call center in outsourcing (con-sultare anche www.assocontact.it <http://www.assocontact.it> ), le società che svolgono ricerche di mercato e sondaggi di soddisfa-zione del cliente, le società che offrono servizi di consulenza e for-mazione nel settore del customer contact. Rientrano anche i system integrator o altri solution provider che offrono consulenza all’inter-no della loro soluzione, società di consulenza indipendente,società specializzate nella selezione del personale, società ed enti di forma-zione, enti per i fondi paritetici.

Consulenza e system integration

Accenture

C-Direct Consulting

Indra

Vanguard Europe Communications

outsourcer

Call&Call Holding

Comdata

Networks Contacts

Visiant Contact

Wave

Mobili, strumenti, accessoriIl mondo dei contact center ha inoltre necessità di numerosi acces-sori e mobili studiati per un’appropriata ergonomia della postazio-ne di lavoro. Qui trovate alcune delle società che offrono accessori, quali pannelli elettronici, ticker, cuffie, mobili per ufficio, impianti.

Mobili

Colebrook Bosson Saunders

Centrufficio

La Mercanti

Lab System

Mastruzzi

Office Planet

Styloffice

Ufficio Design Italia

Strumenti e accessori

Digital-fax

One direct

Sistel

Spectrum


Vanguard Communications europewww.vanguard.it, www.formazione-callcenter.it, www.formazione-crm.it email: [email protected] in Italiavia di vigna murata, 40 – 00143 RomaTel. 06 5483 2800

Vanguard Communications Europe è una società di consulenza indipendente fondata negli USA nel 1980, specializza-tasi nel disegnare efficaci soluzioni per migliorare l’interazione di un’azienda con la clientela, tra cui il contact center e il self service, e per la collaborazione tra il personale mobile e tra i lavoratori della conoscenza.

Nuance Communications Italy Srlhttp://italy.nuance.com/via Bartolomeo Colleoni, 920041 Agrate BrianzaTel. 039 6892924 Nuance Communications, Inc. (NASDAQ: NUAN) è l ‘azienda leader mondiale nella fornitura di soluzioni ad intera-zione vocale multilingua per i mercati business e consumer.Le tecnologie, le soluzioni ed i servizi Nuance arricchiscono e rendono più avvincente l ‘esperienza dell ‘utente, tra-sformando la modalità stessa di interazione delle persone con i dispositivi ed i sistemi tecnologici.Nuance vi aiuta ad offrire le migliori esperienze di assistenza clienti possibili, sostenute da un’automazione intelligen-te, grazie all’esperienza ed al know-how specifici nel settore.Ogni giorno milioni di utenti e migliaia di aziende in tutto il mondo utilizzano le soluzioni Nuance. Per seguire Nuance su Twitter https://twitter.com/nuanceent

ellysse Srlwww.ellysse.itvia della Previdenza Sociale, 9 42124 Reggio EmiliaTel. 0522 232699

Nata nel gennaio del 2002 da un gruppo di professionisti specializzati nel settore delle tecnologie CTI e nell’imple-mentazione di sistemi di contact center complessi, Ellysse si propone come partner ideale per la fornitura di progetti chiavi in mano. Grazie ad un proprio laboratorio di ricerca e sviluppo, Ellysse realizza soluzioni applicative persona-lizzate sulle esigenze delle imprese.

Aspect Software Inc.www.aspect.com/itaPiazza del Popolo, 1800187 RomaTel. 06 367 12 401

Aspect è un provider a livello internazionale di soluzioni di contatto con i clienti. Sviluppa la relazione con i clienti grazie all’unione di software per la gestione dei contatti con i clienti e le piattaforme Microsoft. Aspect è riconosciuta da analisti a livello mondiale per le competenze maturate nel settore del workforce management, outbound dialling e inbound ACD routing. Per seguire Aspect su Twitter @AspectUC, per leggere i blog Aspect http://blogs.aspect.com

Guida alle aziende


C-Direct Consulting Srlwww.cdirectconsulting.it

C-Direct Consulting Srl è una giovane società di consulenza fondata con l’obiettivo di offrire alle Aziende servizi di consu-lenza e formazione per lo sviluppo di progetti e iniziative di CRM, Marketing Relazionale Multicanale, Programmi Loyalty, Lead Management, Social CRM e Customer Experience. Il team è costituito da professionisti con spiccate competenze e una lunga esperienza manageriale in primarie società mul-tinazionali, in grado di offrire un concreto supporto ai propri Clienti da un punto di vista strategico, tattico e tecnologico.

Social Media easyhttp://www.socialmediaeasy.itViale Colli Portuensi, 1000151 RomaTel. 06 452215417

Social Media Easy fornisce servizi di formazione, consulenza e realizzazione di soluzioni alle PMI che vogliano cogliere le opportunità offerte da web e social media marketing. Mette a disposizione dei clienti esperienza e professionalità per aiu-tare le imprese ad orientarsi nel mondo in continua evoluzione dei social media ed utilizzare in maniera efficace risorse e potenzialità.

Per seguire il blog di Social Media Easy: http://www.socialmediaeasy.it/blog/news-2/Per seguire Social Media Easy sui social network: - twitter: https://twitter.com/socialmediaeasy- Facebook: http://www.facebook.com/SocialMediaEasy

Vanguard Communications EuropeVia di Vigna Murata, 40 – 00143 Roma - Tel. (+39) 06 5483 2800 www.vanguard.it - www.formazione-callcenter.it - www.formazione-crm.it

Formazione nel Customer ContactVanguard Communications ha un programma completo per le esigenze di

manager; specialisti per la pianificazione e gestione del tempo reale; addetti al controllo qualità, ai sondaggi e al reporting; specialisti del supporto tecnico,

team leader, supervisori e operatori

Skill essenziali: Principi e pratiche essenziali che devono essere conosciuti da chiunque lavori in un contact center

Operations: Regolazione del livello di servizio; gestione dei consulenti telefonici; miglioramento ai processi

Personale: Monitoraggio e coaching; selezione e formazione; motivazione e mantenimento

Tecnologie: Funzionalità; implementazione; selezione dei fornitori

Strategie: Conduzione; visione e missione; strategie e comunicazione; budget e pianificazione

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29Reprinted with Permission November 2012 ContactCenterPipeline.comOCT 2012 CONTACT CENTER PIPELINE 3

industry survey commissioned by Conversocial, a provider of social customer service software, and conducted by NYU Assistant Professor of Communications Liel Leibovitz, more than half (55%) of the U.S. consumers surveyed called their experience communicating with brands via social media “disappointing” or “mediocre.” Approximately 30% said they expected companies to reply within hours via social media; 16.6% expected a response in less than 10 minutes; 13.1% in less than an hour; and 29.2% said within the same business day.

Contact Centers Need to Be Involved Early in the TimelineFor many organizations, the inability to respond quickly lies in their approach to social media. A global study by Genesys, “Getting Closer to the Customer,” found that, when it comes to driving the customer conversation, 44% of companies say the marketing department has dominated the communication between company and customer. That �gure was much higher in a study of North American contact centers conducted earlier this year by Pipeline and Strategic Contact. Sixty-one percent of the contact center lead-ers who responded to our “2012 Multichannel Customer Contact Survey,” said that the market-ing department is most often associated with social media, and that their agenda �gured prominently in its use.

With marketing leading the charge, social com-

munication tends to be one-way. “Marketing is wonderful at establishing brand messaging—con-trolling the message, amplifying it and pushing it out,” says Ruckstuhl. “But social media is not a one-way street. Customers talk back—and they do so with high velocity and in a mass volume way. Marketing is not equipped in terms of headcount and knowledge of products, services and policies to engage when it’s a talk-back situation.”

Yet talk-back situations are where contact centers excel, making their involvement critical.

“Although social media has been owned in the marketing environment, the potential damage to or success of the brand is generally tied to what’s happening on the service side, which is why the customer care organization needs to be involved at the beginning of the customer contact timeline,” says Bob Furniss, director of the Customer Care Practice for global consulting �rm Bluewolf.

Furniss points out that, in some companies, social messages that should be handled by the customer care group are routed through one or more departments before arriving at the contact center. “There is no other type of interaction with a customer where we would allow that kind of span to exist between customer service and the customer,” he says. He adds that agents often must then follow up in a channel that’s di�erent from the one that the customer chose, further detracting from the service experience.

Many organizations are underestimating the impact of social media because they’re not yet seeing a high volume of social contacts. But it’s important to understand the extended reach of those customers who are using social networks, Furniss explains. A tweet about a negative experi-ence can reach thousands of Twitter followers, and it can be retweeted to thousands more by others who want to share their negative experiences about your company. (For more on the potential impact to your center, see “Social Media in Today’s Contact Center,” Pipeline, June 2012.)

Social Tools Ease the TransitionSocial networks have been growing at a phenom-enal pace, with new favorites constantly emerg-ing. How do you begin to map out a strategy for where and how to engage your customers?

“Companies can start by listening to conversa-tions to get an understanding of what’s being said, the sentiment (positive, negative, neutral) and the overall volume of conversation,” says Kevin Bottoms, vice president of Business Development for global contact center outsourcing �rm TELUS International. “This will give a baseline of where you are today and how active you may

Social Customer Care

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PUBLISHER

Linda [email protected]

EDITOR

Susan [email protected]

1

30

Gli articoli

pubblicati

da pagina 29

a pagina 39

sono estratti

dal numero

di ottobre di

Contact Center

Pipeline e sono

pubblicati in

esclusiva per

l’Italia da CMI

Customer

Management

Insights.

La riproduzione totale o

parziale degli articoli è vietata

senza autorizzazione scritta

dell’editore.

Reprinted with Permission30 November 2012CoNTACT CeNTer PIPeLINe4 CONTACT CENTER PIPELINE OCT 2012

Feature Article | Social Customer Care03

need to be. It will also tell you where your customers are most actively talking about your company. Knowing which social networks are most relevant to them is where you need to be.

“When developing a social care strategy, the magnitude of conversations can seem over-whelming, but in reality, not all social conversa-tions require a response,” Bottoms adds. “To be most e�ective, companies will want to use a robust listening platform to �lter and prioritize relevant social conversations from extraneous chatter.” (To read about four areas in which con-tact centers can and should participate in social media, and the technology that enables activity across functions, see “Social Media Technology Engages the Contact Center,” Pipeline, June 2012.)

Mobile telecommunications giant Vodafone has been operating in the social sphere longer than most organizations. It kicked o� its social strategy three years ago. As Online Development & System Strategy Manager Erik Jacobsen explains, social customer care is a journey that starts with listening and monitoring. Then the second leg of the journey is engagement.

“We have a substantial community footprint that is part of our social conversation strategy with customers,” Jacobsen says. That footprint currently spans �ve categories: Facebook, Twitter, external blogs and forums, YouTube and Vodafone’s customer community forum. “Some have very high volumes; some have smaller volumes,” he says. “But it doesn’t matter—a customer is a customer.”

Vodafone has a dedicated social media team that focuses on marketing and branding mes-sages, while its contact center sta� respond to inquires about service-related issues. The orga-nization uses a social media monitoring tool (Radian6) that identi�es keywords to identify the intent of social contacts and route inter-actions to the appropriate team. It also allows the company to see where the comment was posted, the customer’s reach (i.e., number of followers, friends, etc.) and the rep’s interac-tion time, as well as the topics and trends that customers are talking about. The organization also uses Salesforce.com’s Chatter collaboration tool internally to share information in real-time and to ensure quick response.

“What starts out as a service problem can quickly become a brand problem, if the cus-tomer is not engaged quickly,” Jacobsen says.

“Our sta� has to be well connected in order to deal with the problem in a way that is relevant to the conversation that’s happening in the social channel.”

Ruckstuhl notes that social customer service has progressed at a faster pace in the U.K., where one-third of consumers currently interact with companies via social channels. Take Royal Mail, for instance. The government-owned postal service uses Twitter to provide quick responses to customers—but within traditional contact center operating hours. The customer service team is careful to set customer expectations on its Twitter home page (e.g., “We are here between 8 a.m. and 6 p.m., Monday-Friday.”) and through humorous Tweets at the end of the day (“It’s a bird… It’s a plane… No… it’s our bus, so that means it’s time for us to be up, up and away! We’ll be back at 8 a.m.” “Tweet dreams are made of this; back tomorrow from eight til’ six #Eurythmics”). In addition to Twitter, Royal Mail’s contact center engages customers through blogs, forums, chat and email via a cloud application (LiveOps Social) that allows agents to pivot seamlessly from Twitter or Facebook to more private channels, such as voice or email, when required and then back again.

Response Times: What’s Acceptable to Your Customers?When engaging with companies through social media, customers expect a timely response. But what is timely? How can contact centers deter-mine an acceptable response time for social channels?

Much like determining service levels, “social

channels have a lot of nuances that need to be taken into consideration,” says Furniss, “such as the type of interaction, who is interacting and through which channel.”

For instance, Twitter is the channel that inspires higher expectations for a speedy response. Yet many companies are using their Twitter presence to push promotional content rather than listen and respond.

Earlier this year, Conversocial released a study of the customer service performance of major U.S. retailers (“Who’s Keeping Up with Twitter?”). Conversocial tracked response times to customer service inquiries raised in nearly 8,000 tweets. According to the research, �ve of the top 10 U.S. clothing retailers did not respond to customer service complaints on Twitter at all, and only 13% of tweeted complaints received a direct response. Of those tweets to which retailers did respond, the study found that 37% of replies came more than 10 hours after the initial post, thus diminishing the impact of the response.

“When grievances are taken to social media, it is often the customer’s last resort,” Conversocial’s March points out. “But despite this, a positive customer service experience here can make a real di�erence and can even turn your critics into brand evangelists.”

Online users simply expect a quick turnaround, says Bottoms. “This makes it important to under-stand what your own customers want. From our experience working with several contact center

Ann Sung Ruckstuhl CHIEF MARKETING OFFICER, LiveOps

Kevin Bottoms VICE PRESIDENT OF BUSINESS DEVELOPMENT, TELUS International

29

Reprinted with Permission 31November 2012 ContactCenterPipeline.com

OCT 2012 ContactCenterPipeline.com 5

clients, Twitter responses should be within the hour and Facebook responses should be within two hours tops to meet the demands of online customers.”

He points to best-in-class examples as those where companies acknowledge customer issues right away to indicate that they are working on the problem.

“Customers tend to tolerate problems not being fully resolved right away if their posts are at least acknowl-edged,” Bottoms says. “The best thing you can do, however, is prevent that incoming post in the �rst place. Using the power of listening platforms, social care agents should embrace proactive social care. This is where agents reach out to customers with updates, solutions, tips, tricks, and so on before they become frustrated and dissatis�ed.”

Social Care Agents: A New RoleAs contact centers prepare to engage customers through social channels, hiring pro�les and training strategies may need to be revised. (See the sidebar for tips on how to socialize your customer service team.)

“How we communicate and connect with others is changing quickly,” says Bottoms. “Social care agents need to be highly engaged, e�cient and friendly while able to multitask between many social conversations potentially happening on several social networks. Also important is the agent’s ability to communicate in writing since customers are currently writing about customer service issues and seeking written responses.”

Ruckstuhl agrees that the job description for social agents is unique. “We’re looking at a new breed of agents,” she says. “[The role] requires a blend of market-ing, service and sales skills.”

In multichannel centers, agents will also need to make quick decisions based on the nature of the customer’s interaction, and to understand when to pivot to a more private channel, such as phone or email, she adds.

But to truly understand the role and how social channels work, contact center executives need to engage in social media themselves. “How can you prepare for something if you’re not engaged in it?” says Furniss. “That is a critical �rst step so that you can talk knowledgeably about social media with your counterparts in marketing and IT.”

[email protected](206) 552-8831

Follow @SusanHash on Twittertwitter.com/SusanHash

Susan Hashis the Editor of Contact Center Pipeline.

All forms of customer service share the same core values. But social media brings in completely new rules of play that you need to educate your social customer service team in. How can you best deliver great customer service while adapting to the demands and challenges of social media?

1. As customer service becomes the front line of social communication for your company, the lines between community engagement and customer service become blurred. Customers speak to companies in a different way on Facebook and Twitter, raising a whole range of different subjects. Your customer service representatives will need to move away from simple issue resolution, and dip into general chatter from time to time. When customers give feedback about products, for example, your team can deliver a better experience and obtain better information if they enter into a real conversation.

2. Entering this public space with multiple types of communication going on requires a completely different tone of voice. Most customer service agents find it a completely new challenge to relax their language and enter into professional but light-hearted and friendly conversation with customers. Your customer service team can do this with the right training, but knowing how to deliver your response, not just what to say, takes practice and requires support from marketing and management.

3. Rethink how responses should be approached—social customer service requires a more complex map of things to be considered before hitting reply. For social customer service to appear genuine and fulfill customers’ desire for a more human experience, assistance must be more responsive to the content and tone of each message. In the sensitive world of social, some things need the attention of PR teams and you’ll need to make sure that your customer service team has relationships with relevant contacts in other departments, and knows when to reach out to them.

4. Response speed is more important than ever. It’s not possible to rely on automated acknowledgements of social customer service requests—so agents need to make sure that everything which needs a response gets one in record time. For frequently asked questions it may be possible to use a template response (but even then it’s essential to adapt it to the customer and situation—copying and pasting the same response multiple times can be a recipe for disaster); for bigger issues you should post a holding message to let the customer know that you’re working on a resolution and will get back to them soon.

5. Agents need to understand how to handle conversations that switch between public and private channels—and when to manage the switch. When a customer complains on Twitter or Facebook, it’s because they are looking to get their issues solved through these channels. For most companies starting out with social customer service, it’s tempting, and much more comfortable to send customers to the channels the company is more familiar with—even if it’s not best for the customer (or your brand—as other customers don’t see the resolution). Give your agents the right support and training so that they can break the comfort zone of regimented private emails, but know when sensitive information should be taken to private and direct messages. Get your customer service team to feel proud of their good service, and excited to show it off to the world.

Source: Conversocial, www.conversocial.com

Five Ways To Socialize Your Customer Service Team

Ready to introduce social in to your contact center? There are a few things to consider before getting started.

by Joshua March, CEO, Conversocial

Feature Article | Social Customer Care

Reprinted with Permission32 November 2012CoNTACT CeNTer PIPeLINe

10 CONTACT CENTER PIPELINE OCT 2012

satisfaction and engagement.)

Engagement in the Contact CenterThere is plenty of literature in the business press de�ning engagement and providing tips on building an engaged workforce. Most are interesting and well worth the read, but they do not address the speci�cs of the contact center. Faced with a real-time environment, demanding customers and resources that are stretched too thin, driving past satis�ed to engaged may seem like a luxury that few can a�ord.

Worse yet, the concept of engagement in a contact center may seem counterintuitive. After all, we tend to value characteristics like consistency, reliability and punctuality, and we monitor agent activities relentlessly. Who could

be engaged in such a heavily monitored posi-tion? Yet if you turn that thinking around, you realize that a position watched so closely must have substantive strategic value to the opera-tion. Implementing practices that encourage engagement o�ers the potential for impressive dividends.

Five Tips to Encourage EngagementAs with practically all improvement activities, an engaged sta� starts with the right hires. Passion is a requirement, but it needs to be driven by the type of success that our environment can sup-port. Those with a passion for external rewards and working on their own schedule will not likely be as successful as those that get a charge out of quietly helping others. Yet even with the right

sta�, there are plenty of ways we need to shape the environment to turn a potentially good hire into an engaged and valued member of the team. The following are some ideas on building a contact center that promotes engagement.

PROMOTE THE IMPORTANCE OF THE JOBLet’s be honest: An agent’s position is not gen-erally considered to be glamorous. Glamour, though, is not a prerequisite for engagement. Instead, it is critical for agents to recognize that, while there is no red carpet, the work itself is important. Small but heroic e�orts happen on a fairly regular basis, and they make a real di�er-ence in the lives of customers. Resolving a long-standing issue, �nding the perfect product for a weary shopper, and taking the extra time needed to properly explain a situation are ways that we give customers a lift. Yes, we can (and often do) recognize the person for the extra e�ort, but we often do not promote these wins as a bene�t of the job. This type of intrinsic reward should be front and center when describing the work to an applicant, when discussing job expectations with frontline sta�, and when creating the mis-sion statement for the organization.

EMBRACE ROTATIONAL EDUCATION You probably have many di�erent areas—train-ing, quality assurance, workforce management, etc.—which support the center. Agent activities are to some extent directed by these areas, but the agents rarely know anything about these roles. Allowing them to spend some time in these areas, observing (and, if possible, doing) the work will provide greater insight into the organization. With a greater appreciation of the entire organization, it is easier for agents to understand how their role a�ects others. Greater vision translates to improved engagement.

EXPECT COLLABORATION Your new employees want to collaborate, and you will be better o� for it. Some opportuni-ties are obvious. Today’s knowledge manage-ment systems, for example, encourage input from users to improve content. Some of the best opportunities, though, are not so obvious. Scheduling is considered to be a very rigid disci-pline, but our zeal for adherence does not need to be at odds with collaboration. Rather than viewing schedules on an individual basis, we can

Employee EngagementPractical tips for shaping an environment that promotes engagement.

By Jay Minnucci, Service Agility

Agility Factor

Employee satisfaction sure sounds like a worthwhile goal. When you start peeling it away, though, you find two problems that cannot be ignored. First, I might only be minimally satisfied—which means that, if a nominally better job comes along, I am gone. Second, being satisfied does not necessarily correlate to giving it my all. In fact, I may be “managing” my satisfaction by holding back talent to stay in line with what I feel I am getting in return.

When I am engaged, I truly enjoy the work and the environment. I am making the full effort to not only achieve my potential, but to improve the operation as a whole.

Bottom line—I can be satisfied without being engaged, but if I am engaged I am sure to be satisfied.

Satisfaction vs. Engagement: What’s the Difference?

1



take a team-based approach, and look to groups of employees to work together to meet team or department adherence goals. The beauty of this is that, in the end, the collaborative practice that improves engagement also delivers better performance results at the team level.

WHENEVER POSSIBLE, GET AGENTS CLOSER TO THE CUSTOMERI once did a project for a transportation author-ity, and to a person, every agent on the phone said the single most valuable activity was being given days o� the phone to ride the routes that customers use every day. It helped them better grasp the job and improve their understanding of the customer’s perspective. If you have retail stores, agents should have a chance to work in them. If you have focus groups with customers, agents should get the opportunity to be involved (even if only observing). If you have a product or service that a consumer can use, every agent should get it for free (or at least at reduced cost).

For the relatively minor expense of some time o� the phone, the payback is more compassion, greater understanding, and a higher level of engagement.

BE APPROACHABLE When people spend most of their day on the phone with customers, it is di�cult to develop personal relationships with them. Even leaders who want to meet with sta� often have a di�cult time simply coordinating schedules to make these meetings happen. Informal meetings are most important in contact centers, and they just do not happen when leaders are holed up in o�ces or conference rooms. Block out time on your calendar where meetings are not scheduled, and spend that time making contact with the agents. Snake through cubicles when on your way in and out of the area, and strike up some conversation whenever possible. Positional authority matters, and when agents see that leaders care about their input, it is only natural

to feel more connected to the organization.

Approach It with PurposeBuilding an engaged workforce in a contact center does not happen by accident. Besides hiring the right sta�, leaders need to overcome stereotypes about the position and its value (or lack thereof ) in the organization. When you consider the biggest issues cited in the industry, though—turnover, absenteeism, productivity, etc.—increasing engagement levels may be perfect antidote for what ails us.

Jay Minnucci is Founder and President of the independent consulting firm Service Agility.

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Reprinted with Permission34 November 2012CoNTACT CeNTer PIPeLINe

20 CONTACT CENTER PIPELINE OCT 2012

The role of a customer experience professional is a pivotal one in any organization. It is a position unlike oth-

ers, such as marketing or �nance, where the deliverables are clearly de�ned, the metrics and benchmarks are �rmly established, and the goals are predetermined before arriving on the job.

A customer experience professional (CXP) is hired with the elusive goal of bringing the cus-tomer to the forefront of the business. They are asked to change, and in many cases, transform how a company thinks about and interacts with its customers.

Committing to the responsibility of engaging the whole organization to deliver the customer experience di�erently and collaboratively is a di�cult task. To be successful, it requires a proven methodology to measure customer needs today and in the future. Even more challenging for most practitioners is leading the organization in a uni�ed way across functional boundaries to deliver a consistent customer experience that will create highly devoted, loyal and pro�table customers.

Customer experience professionals exist to inspire leaders to work collaboratively within a company. They must partner with functional leaders to bring escalating customer issues to the forefront of the business and work with them to resolve the issues that cross functional

borders. Working crossfunctionally is one of the hardest corporate competencies for even the best-in-class companies. A CXP must have the full support of the executive team to drive fundamental improvements.

Customer experience management requires experienced practitioners to have, not only the passion to endure this multiyear endeavour, but also the skills and competencies required to lead a transformation change initiative.

Until recently, the core competencies of a CXP were vague and unde�ned. It is impossible to register for a degree in customer experience management and there is no formal curriculum or �eld of study.

The Customer Experience Professionals Association (CXPA), a recently formed global non-profit organization dedicated to the advancement of customer experience manage-ment practices, is working toward developing professional standards for customer experi-ence professionals. Its goal is to promote the industry and create a better understanding of the discipline required of customer experience professionals.

A CXP must stay on top of the latest think-ing across a broad base of expertise. They need to seek out the experience of thought leaders from a variety of �elds—leadership, innovative design, analytics—and apply those skills to

ensure success.This article provides an overview of some of

the core skills and competencies needed to be successful with some practical tips and recom-mended resources.

LeadershipIt goes without saying that leadership skills are essential to the success of any CXP. They must have the credibility and respect of their peers and possess the executive acumen needed to navigate strategy, politics and culture inherent in any leadership transition.

Being able to create and communicate a vision of what a customer-centric culture looks like or what the ideal experience should be is what sets leaders apart from all others. Transformational leaders have the passion and perseverance to inspire others and get them to buy into their vision and execute it on all levels.

Communicating a vivid description of what the future looks like can help translate a vision from words to reality. James Collins and Jerry Porras wrote about the importance of creating a vivid description of the future in their article, “Building Your Company’s Vision,” published in the Harvard Business Review. They used Henry Ford’s vivid description of democratizing the automobile as an example:

“I will build a motor car for the great multitude… It will be so low in price that no man making a good salary will be unable to own one and enjoy with his family the blessing of hours of pleasure of God’s great open spaces… When I’m through, everybody will be able to afford one, and everyone will have one. The horse will have disappeared from our highways, the automobile will be taken for granted…[and we will] give a large number of men employment at good wages.”

There are many leadership qualities and traits required to drive transformational change including courage, self-motivation, inspiration

Customer Experience

Core Competencies of a Customer Experience ProfessionalAre you building and strengthening the competencies you need to be successful?By Janet LeBlanc



and perseverance. However, the following are a few core leadership competencies that must be honed and strengthened.

CULTURE ASSESSMENT & TRANSFORMATIONKnow what it takes to change a corporate cul-ture. Be able to identify the framework needed to transform an organization to a customer-centric culture. Culture change impacts the way an orga-nization hires, trains, rewards and communicates with employees. A CXP must be adept in all of these areas.

Resource Tip: The Culture Cycle, by James Heskett (FT Press)

STRATEGIC PLANNING PROCESSA CXP must fully understand the strategic plan-ning process and work to integrate customer priorities within the corporate process. Be able to de�ne the type of customer experience your organization intends to deliver based on competitive strategy, brand positioning, and customer needs and expectations. Work to in�u-ence strategic priorities and embed customer goals and metrics throughout the annual plan-ning process.

Resource Tip: Never by Chance: Aligning People and Strategy through Intentional Leadership, by Joe Calloway, Chuck Feltz and Kris Young (Wiley)

EXECUTIVE ENGAGEMENT AND ADVOCACYCustomer experience management is a journey requiring a leadership team that understands its role in the process and how to stay the course. Advocating on how to improve customer rela-tionships and pro�tability is an ongoing process. Educate your executive sponsor about his or her role in the journey and how to champion the transformation.

Resource Tip: Chief Customer O�cer, by Jeanne Bliss (Jossey-Bass)

CORPORATE GOVERNANCEA CXP must understand the importance of a well-de�ned governance structure. An e�ective governance structure will prevent the leadership team from looking to one person, such as the chief customer o�cer, and saying, “How will YOU improve our loyalty metrics?” Customer experi-ence leaders cannot take on the responsibility for improving the metrics, but rather for helping the management team to ful�ll its objectives. A solid governance structure will enable everyone to understand their role in the end-to-end experi-ence and build a network of customer advocates across the organization.

STAKEHOLDER MANAGEMENTNot all stakeholders are created equal in terms of importance or in�uence in helping to achieve

customer experience goals. Each stakeholder must be assessed based on their level of power and in�uence as well as their level of interest and support for customer experience improvements. Recognize the key in�uencers and power brokers within an organization. Design a stakeholder management plan that will motivate others to contribute to helping you realize your goals.

Practical Tip: Create a quadrant chart (see Figure 1) that identi�es and plots the key play-ers—those who need to be manage carefully compared to those stakeholders who simply must be keep informed or satis�ed with minimal e�ort.

Customer Insight and AnalyticsManaging voice of the customer data across an organization is typically the starting

Key Player Quadrant Chart, Figure 1

Meet Their Needs(Keep satisfied)

Key Player(Manage closely)

Least Important(Monitor / minimal effort)

Show Consideration(Keep informed)

36


Customer Experience | Core Competencies of a Customer Experience Professional21

place for most customer experience profession-als. Customer metrics are used to identify quality issues and problem areas. They should be used to establish corporate goals and crossfunctional accountability, to make the connection between customer loyalty and revenue improvements, and to reward success.

Measuring the quality of the customer experi-ence through relationship studies and transac-tional survey programs provides an ongoing stream of data intended to drive continuous improvements. Once the data has been col-lected, analyzing the data to discover key value drivers of the experience will provide the essen-tial input needed for initiative prioritization and action planning.

Resource Tip: Managing Customer Value, by Dr. Bradley Gale (Free Press)

Customer and �nancial data do not tell the whole story. Operational measures are essential to ensure continuous improvement. Being able to identify critical-to-quality measures is one of the best ways to bring customer perceptions

under an operational lens. Many employees, even senior executives, simply don’t want to be accountable for changing customer perceptions. Unlike �nancial metrics, customer attitudes are considered soft data—harder to de�ne and interpret. Internal operational metrics are easily tracked, managed and improved, and often feel more actionable for employees. They allow an employee to monitor internal improvements and link them to the impact on a customer’s perception of quality.

Practical Tip: Learn more about critical-to-quality metrics from the practices of Quality Function Deployment and the Design for Six Sigma.

Over and above the technical competencies required to conduct an e�ective customer insight program (market research, customer value analysis, channel analytics, etc) are the softer skills and competencies, such as interpret-ing the data and communicating the results.

Scott Swift, vice president of Customer Information for Hunter Douglas, at the recent

Total Customer Experience Leaders Summit in Boston, reinforced that, “People remember stories; they don’t remember data.” A story anchors the data and helps to put the data into perspective. Many of us fall into the trap of showing realms of data, numbers, charts and graphs to prove our point or reinforce a mes-sage. Unfortunately, leaders and employees have a hard time deciphering data and putting the data into a perspective on how it might help them improve the customer experience. Peter Guber, former studio chief at Columbia Pictures and former chairman and CEO of Sony Pictures describes the hidden power of storytelling in his recent book, Tell To Win. President Bill Clinton endorsed his book by saying, “Peter Guber mas-terfully demonstrates how to tell purposeful stories that will persuade, motivate and convince who you want to do what you need.”

As society becomes more visual in how it receives information and data, becoming adept at using pictures rather than words to talk about poor quality sends a powerful message to lead-


Customer Experience | Core Competencies of a Customer Experience Professional

ers and employees alike. A picture is worth a thousand words. Honda used this technique e�ectively when it asked a team of engineers to better understand why customers complain about small trunk space. After spending a day in the Disney World parking lot, Honda engineers had the opportunity to watch hundreds of families load and unload countless items into the trunk, reinforcing the need for a better customer experience design.

Customer Experience Design Customer experiences must be designed and delivered seamlessly across many channels: retail, web, mobile, sales and service opera-tions, to name a few. For products and services that exist today, the CXP must take a holistic view of the current experience, understand the customer’s physical and emotional journey, and design ways to improve it. Launching a new company or service area requires creativity and inspiration to envision the ideal customer experi-ence and design speci�c interactions that will

bring that experience to life. Creating a customer experience map is one of

the best methods for understanding how cus-tomers interact with your company and uncov-ers opportunities for where and how you can improve it. It provides a framework that can set an organization on a path to uncover moments of truth and opportunities to delight.

Using graphics, pictures and other visual cues, an experience map plots the customer journey from the moment they become aware of your company, to placing an order, ful�lling the ser-vice, paying the bills, to dealing with problems or issues. De�ning and designing stages of the customer experience from the customer’s point of view breaks down silo-thinking and examines the experience from a uni�ed perspective.

A customer experience map requires man-agers to look at the experience not from their own internal scorecard, but from the customer perspective. It shows how di�erent depart-ments work together (or not) to interact with the customer and reveals the in�uence of various

departments on the inputs and outputs of the end-to-end journey. Once an experience map has been created, skills and expertise in the areas of touch point prioritization and problem management and issue resolution become vital.

It takes hard work and e�ort to stay at the top of the latest and best thinking in the diverse range of �elds relevant to customer experience management. To be an industry leader, one must continually hone the skills and build competen-cies needed to be positioned for tomorrow’s innovations.

Janet LeBlanc is a leading authority in customer value and experience management. She coaches and consults with organizations to design and deliver memorable customer experiences to

drive improvements in business performance.


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Reprinted with Permission 37November 2012 ContactCenterPipeline.com24 CONTACT CENTER PIPELINE OCT 2012

expectations of “�ve 9s” of reliability. Equipment vendors and network providers monitored their respective solutions, often clearing alarms on their proprietary systems and networks before anyone knew there was a problem to solve.

There used to be a clear division between IT and telecom. IT focused on data systems and the associated networks, and telecom addressed voice-related systems. As such, the corporate Network Operations Center (NOC) didn’t see alarms and track outages for the PBX, much less the specialized contact center applications. Telecom may have provided some monitoring, but for the most part they got involved if things went wrong.

Our High-Tech WorldThings have changed. Contact center technology sits in data centers, running on standard serv-ers (and even virtual machines), with standard operating systems and databases. With increased adoption of Voice over IP (VoIP) and remote data centers, centers have added a lot of voice tra�c to a Wide Area Network (WAN) infrastructure that was originally built for data. Since moni-toring tools can capture information about all of this technology, centers should be able to rely on “standard” IT support. Unfortunately, all

too often that isn’t happening. To make matters worse, today’s technology seems to have less of a guarantee of performance; more things can (and do) go wrong. Moreover, the broad range of applications and integrations in the typical center increases complexity and diversity. The combination of all of these factors makes it challenging to achieve a stable, reliable, “healthy” environment.

It’s time to bring contact center technology into the world of monitoring and focus on its unique needs and characteristics. That may mean 24x7 operations. It most certainly means the infrastructure, applications and network need to be “up” whenever the center is open. And it means monitoring with tools, people and processes that deliver the specialized expertise and focus on the center.

What “Monitoring” Means for the Contact CenterMonitoring contact center technology �rst and foremost means having real-time visibility into availability, functionality, and performance. Through monitoring, companies can detect issues and ensure the appropriate resources can react to any current or pending situation. The result is quick resolution and impact mitiga-

tion or prevention. Here are some examples of monitoring to keep the “�nger on the pulse” for the contact center:

� System elements are working—network connections are live, systems or processes respond when pinged.

� Functions are working properly, achieving the expected outcome—routing paths deliver contacts, integration interfaces ensure systems are talking to each other.

� Speci�c performance elements are within “acceptable” range—for things like VoIP (packet loss, delay, jitter, Mean Opinion Score), servers (utilization of key elements, such as memory, processor, disk), and integration (response time on lookup from the IVR or desktop).

Engaged, proactive monitoring, such as health checks, ensures that things are working right each day or hour, and increases the likelihood of reliable, “normal” operation. For example, best-in-class companies will routinely test calls on all critical toll-free numbers, dialing into IVRs or menus. Some manually dial, some use in-house tools (e.g., Empirix Hammer), some use third-party services (e.g., IQ Services). They monitor trunk group and IVR port utilization. They test transactions on the website, submit test email or chat inquiries, or simulate application inquiries to assess response times.

Monitoring also enables e�ective planning and optimizing to prevent issues. For example, capacity planners can keep a close watch on utilization reports for trunks and processors to trigger budget requests when certain thresholds are met.

What to MonitorMany companies only start monitoring contact center technology after issues occur. Better to proactively identify what to monitor for your particular environment, starting with core, mission-critical, customer-facing functions and applications. Identify things like your main toll-free numbers, ACD system (infrastruc-ture and apps), IVR and website as “critical” in Service Level Agreements (SLAs) with IT and vendors. IT should already be monitoring your core business applications and infrastructure (e.g., things like customer information systems,

Tech Line

Contact Center Technology MonitoringMonitoring allows companies to detect outages and issues for quick resolution, and enables effective planning for prevention and optimization going forward.

By Lori Bocklund, Strategic Contact

1


Tech Line | Contact Center Technology Monitoring25

to contacting IT or the vendor). They may have limited ability to make changes as a response to the monitoring they see, for example, changing routing or tweaking a script.

How to MonitorWhen it comes to the “how” of monitoring, start by de�ning your monitoring strategy and plans for making it happen. Consider both proactive and reactive activity, real-time and historical perspectives. The best monitoring environments have strong governance, clear expectations, and routine outcomes that engage key members of IT and the contact center. Accountability is much easier to assign (and embrace) with the proper tools, processes and resources in place.

On the proactive front, you need to de�ne who is doing what, when, using what tools or resources to ensure a consistent routine. For example, de�ne the health checks to be done each morning before the center opens. Is someone in IT doing it, or will you rely on contact center resources or a third party for some of them? Similarly, you’ll need to de�ne who/what/when using what tools or resources for the “eyes on glass” monitoring. Is it the NOC? Vendors? Third parties? Sta� in the Center? Some combination?

Every center should look at enterprise tools used in the NOC for other monitoring �rst. They may have tools such as Solarwinds that get SNMP data from other systems and applications. Since many contact center technology solutions now leverage SNMP, you may be able to go further, faster leveraging existing tools. Coordinate with vendors to see which solutions are compatible with SNMP and which require another means to monitor the system’s health. Some vendors partner with specialty providers for monitoring. For example, Interactive Intelligence provides monitoring tools and options for their systems, and Path Solutions delivers network monitoring for those who need it, ensuring good, reliable quality VoIP conversations. Such tools also help with one of the biggest issues with monitor-ing: good documentation. Path Solutions tools quickly detect and map the entire network. This documentation is an invaluable resource for monitoring as well as troubleshooting and optimization.

When something’s wrong, monitoring tools, processes, and resources play a key role in

resolving the issue and identifying the root cause to prevent future occurrences. This level of readiness is invaluable to a mission-critical center, as it means quick resolution and (hope-fully) minimal customer impact. De�ne who will do what, using what tools or resources, when monitoring unearths an issue, and how it �ts with your overall trouble ticket and troubleshooting process. If the NOC is where monitoring occurs, tie into the tools and those who use them through good communication processes. Conduct trouble-ticket root-cause analysis reviews to re�ne monitoring e�orts. And tie the reactive tools and processes into what you are doing on the proactive side to help you be ready. Then use monitoring results for strategic planning, trending, con�guration optimization and trouble resolution

One �nal consideration is tying your monitor-ing strategy into your testing strategy—par-ticularly routine testing, including heartbeat calls. The line between monitoring and testing is very gray here; it’s all part of what you do to make sure that things are working right, thereby preventing or mitigating issues. (To read more

about technology testing, see “Contact Center Technology Testing,” Pipeline, July 2012.)

Who’s Looking Out for You?You probably don’t ignore where your kids are or what they’re doing, and likely feel like you can’t live without your “monitoring” tools and processes. (Ever forget or lose your phone?!) While your contact center technology is not nearly as dear as your kids, it shouldn’t be ignored either. Today, there are great tools and services—a�ordable and well suited to �t into your enterprise and contact center technology strategies—to help you make monitoring a routine part of your daily work life.

Best Practices for Effective MonitoringHere are some quick tips on best practices for effective monitoring of your contact center technology:

� Maintain an accurate inventory for the network, systems infrastructure and applications.

� Define monitoring strategy and protocols:� What’s monitored and why� Who receives what information, when, via what channels� What are acceptable monitoring results� Who responds, how fast, when something is not normal

� Secure the tools and/or services to meet the defined requirements and objectives

� Assign contact center technology monitoring responsibilities to qualified resources

� Establish baseline performance metrics and define thresholds for action (using Service Level Agreements where possible)

� Perform health checks proactively and routinely

� Capture outcomes for routine reporting, trending, correlation, planning and optimization

� Evolve monitoring practices with environment changes and updates

Want to learn more? Visit www.goo.gl/lpoe2 for testing and monitoring best practices.

Lori Bocklund is Founder and President of Strategic Contact.


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order or claim processing applications, etc.), but if they’re not, get those on the list, as well. Explore what network infrastructure monitoring already occurs and de�ne any unique needs tied to VoIP, remembering that voice has very di�erent performance needs than data (think speed over accuracy). You should also consider anything else that is mission critical and could impact operations, such as call recording, if you have compliance requirements. You should also monitor the elements that provide these func-tions—servers, gateways, routers and switches, for starters.

Monitoring applications such as WFM and QM may not be necessary since you can live without them for a few hours or days. However, it’s a good thing to do once you establish strong monitoring structure (people, process and tech-nology). You can build on the existing approach as you add more applications and infrastructure.

Who Should MonitorThe resources to carry the monitoring burden vary depending on architecture, sourcing, size, sta� availability, and of course, funding.

If you have a NOC, they can provide monitor-ing support such as “eyes on glass,” Tier 1 ticket creation based on monitoring outcomes, and escalation for help when monitoring shows an issue (real-time or trending). Lacking a NOC, look to other IT operations and engineering functions to tap the right tools and take action based on monitoring results.

Vendors and their partners can still play a role, and many o�er value-added monitoring services. You will need to carefully de�ne their role and how it �ts with what IT is doing to avoid

overlap, redundancy, or worst case, competing interests. Ideally, the vendor/distributor tools and services close gaps on internal monitor-ing. Cloud (or hosted) solutions and managed services providers remove some of the burden from in-house resources. That option becomes especially attractive when there aren’t enough IT resources and/or monitoring tools aren’t funded (see Table 1).

Contact Center leaders or support functions (e.g., analysts) may get involved in monitoring on some platforms, leveraging visibility into how technology is performing. They can call toll-free numbers, IVR scripts, etc. Or, they may use third parties, such as IQ Services, to provide monitoring independent of what IT does. These

services help address the contact center’s desire to have more direct involvement in technology optimization.

Some vendors, such as Interactive Intelligence, include monitoring functionality for things like port utilization with their end-user adminis-trative interface. With the right permissions, a contact center manager or analyst can �nd out if trunks are routinely busy, resulting in blocked calls. Or, they may see if the IVR ports are running at high utilization, risking that calls more readily spill over into live-agent handling, impacting service levels and costs. When the center gets more involved in monitoring, you need to de�ne the degree to which users can go in and administer systems (as opposed

Contact Center Technology Monitoring

Internal Resources

External Resources

Proactive

Reactive

IT / Telecom

Vendors and VAR /Distribution Partners

Contact Center

Third Party Services

Health Checks Routine “eyes on glass”

Troubleshooting Root Cause Analysis

Troubleshooting Root Cause Analysis

NOC Operations / Engineering

Supervisors / Managers Analysts

Standard Services Value-added Services

Routine “virtual” contacts Service and performance monitoring

Real-time: Identify / Address Issues to Resolve Quickly and Mitigate ImpactsHistorical: Analyze Trends to Optimize Technology and Prevent Issues

Monitoring Spans a Variety of Roles and Responsibilities, Figure 1, below

Contact Center Technology Sourcing Option and Characteristics

Monitoring Advantages Monitoring Considerations

Cloud-based/Hosted Solutions� Vendor provides technology in their data centers� Network may be vendor-provided or yours� Connects to your premise and/or remote

positions

� Vendor has responsibility for reliability and availability� A good vendor will have strong monitoring tools, resources and

processes that are included in the solution� Little burden on your internal resources (IT or CC) to monitor

technology

� Carefully select vendor, reviewing monitoring capabilities as part of due diligence � With managed service, define

monitoring as part of their responsibilities

� Use strong SLAs to ensure monitoring delivers reliability, responsiveness and optimization

� Carefully address any accountabilities between vendor, internal IT, and technology or network providers

Managed Services� Vendor provides resources to manage technology� Technology may reside in vendor’s facilities or

yours (and be yours or theirs)� Network may be vendor-provided or yours

� Shifts IT burden to vendor, including monitoring and associated response and optimization

� A good vendor will have strong monitoring tools, resources and processes as part of their service offering

� Added value may include 24x7 monitoring of all mission-critical applications

Sourcing Alternatives Impact Monitoring, Table 1, below

Reprinted with Permission 39November 2012 ContactCenterPipeline.com26 CONTACT CENTER PIPELINE OCT 2012

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to contacting IT or the vendor). They may have limited ability to make changes as a response to the monitoring they see, for example, changing routing or tweaking a script.

How to MonitorWhen it comes to the “how” of monitoring, start by de�ning your monitoring strategy and plans for making it happen. Consider both proactive and reactive activity, real-time and historical perspectives. The best monitoring environments have strong governance, clear expectations, and routine outcomes that engage key members of IT and the contact center. Accountability is much easier to assign (and embrace) with the proper tools, processes and resources in place.

On the proactive front, you need to de�ne who is doing what, when, using what tools or resources to ensure a consistent routine. For example, de�ne the health checks to be done each morning before the center opens. Is someone in IT doing it, or will you rely on contact center resources or a third party for some of them? Similarly, you’ll need to de�ne who/what/when using what tools or resources for the “eyes on glass” monitoring. Is it the NOC? Vendors? Third parties? Sta� in the Center? Some combination?

Every center should look at enterprise tools used in the NOC for other monitoring �rst. They may have tools such as Solarwinds that get SNMP data from other systems and applications. Since many contact center technology solutions now leverage SNMP, you may be able to go further, faster leveraging existing tools. Coordinate with vendors to see which solutions are compatible with SNMP and which require another means to monitor the system’s health. Some vendors partner with specialty providers for monitoring. For example, Interactive Intelligence provides monitoring tools and options for their systems, and Path Solutions delivers network monitoring for those who need it, ensuring good, reliable quality VoIP conversations. Such tools also help with one of the biggest issues with monitor-ing: good documentation. Path Solutions tools quickly detect and map the entire network. This documentation is an invaluable resource for monitoring as well as troubleshooting and optimization.

When something’s wrong, monitoring tools, processes, and resources play a key role in

resolving the issue and identifying the root cause to prevent future occurrences. This level of readiness is invaluable to a mission-critical center, as it means quick resolution and (hope-fully) minimal customer impact. De�ne who will do what, using what tools or resources, when monitoring unearths an issue, and how it �ts with your overall trouble ticket and troubleshooting process. If the NOC is where monitoring occurs, tie into the tools and those who use them through good communication processes. Conduct trouble-ticket root-cause analysis reviews to re�ne monitoring e�orts. And tie the reactive tools and processes into what you are doing on the proactive side to help you be ready. Then use monitoring results for strategic planning, trending, con�guration optimization and trouble resolution

One �nal consideration is tying your monitor-ing strategy into your testing strategy—par-ticularly routine testing, including heartbeat calls. The line between monitoring and testing is very gray here; it’s all part of what you do to make sure that things are working right, thereby preventing or mitigating issues. (To read more

about technology testing, see “Contact Center Technology Testing,” Pipeline, July 2012.)

Who’s Looking Out for You?You probably don’t ignore where your kids are or what they’re doing, and likely feel like you can’t live without your “monitoring” tools and processes. (Ever forget or lose your phone?!) While your contact center technology is not nearly as dear as your kids, it shouldn’t be ignored either. Today, there are great tools and services—a�ordable and well suited to �t into your enterprise and contact center technology strategies—to help you make monitoring a routine part of your daily work life.

Best Practices for Effective MonitoringHere are some quick tips on best practices for effective monitoring of your contact center technology:

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� Define monitoring strategy and protocols:� What’s monitored and why� Who receives what information, when, via what channels� What are acceptable monitoring results� Who responds, how fast, when something is not normal

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Perfomance Management · 2012. 12. 3. · Employ EE En g a g E m E n t Much has been written about...

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