Para un amplio sector de lafuerza laboral, las orgarlÍzaciones constituyen elfactor determi-nante de sus percepciones, lo cual ha conducido a un interés creciente en el proceso dedeterminar una comparación equitativa.

AUSON M. KONRAD y JEFFREY !'FEFFER, "Do. You Gel Whal YouDeserve? Factor.; Affeeting!he Relalionship Between Productivity andPay", Administrative Science Qwzrlerly. vol. 35 (1990), pp. 258-285.

12 • S U E l D O S Y S A lAR lOS 331

.'.Un sueldo satisfactorio

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones, etcétera) es la gratificación 'lue losempleados reciben a cambio de su labor. La administración de esta vital área através del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, loque a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza detrabajo productiva. Sin compensación adecuada es probable que los empleadosabandonen la organización y sea necesario reclutar personal de manera inmediata,con las dificultades que esto representa. La figura 12-1 analiza otras consecuenciasde la falta de satisfacción por la compensaCión que se reeibe.

Los resultados de la falta de satisfacción que se muestran en la figura 12-1 pue-den afectar la productividad de la organizaCión y producir un deterioro en la cali-dad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener una mejorcompensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas oconducir a los empleados a buscar un trabajo diferente. Asimismo, el escaso interésque despierta una función compensada de manera defiCiente o insufiCiente puedellevar a ausentismo y a otras formas de protesta pasiva.

Las compensaciones insuficientes, sin embargo, no son el único problema queexiste. Un nivel inadecuado de compensaCión también conduce a dificultades, sen-

1

Fuente: Edward E. lawler lIIi Pay and Organizational EJfectjVffl~S: A Psyc/wlogical View, Nueva York, McGraw-Hill,1971, p. 233. Reproducido con autorización.

Modelo de las consecuencias de la falta de satisfacción~ . por la compensación

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:2 IV' COMPENSACiÓN Y PROTECCiÓN

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timientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de renta-bilidad y competitividad de la organización. Los costos altos de la compensaciónpueden reducir la posibilidad misma de proporcionar empleo a los que disfrutande una compensación inmoderada.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación ob.terúda y la capacidad competitiva de la empresa constituye en gran medida el ob-jetivo del departamento de personal en cuanto a retribución de la labor. Losespecialistas en compensaciones pueden contribuir de manera sigrúficativa a losobjetivos generales de toda la organización; en ocasiones, el éxito o fracaso de todauna compañía puede depender de sus esfuerzos.

Entre las muchas industrias del ramo de la confección que se desempeña-ban en forma más o meno9"mediocre y rutinaria se contaba Creaciones ilu-sión, empresa de tamaño mediano que gracias a una larga serie de ahorrosmás o menos mezquinos y a circunstancias más o menos afortunadas había

. conseguido mantenerse a flote en la ciudad de Medellín, Colombia.La ropa que lanzaba al mercado era una mala réplica de lo que la empre-

sa podía copiar de revistas extranjeras. Las telas tenían los mismos diseñosde siempre, repetidos con variantes. Los pedidos que sus vendedores con-seguían eran los mínimos necesarios para mantener a la empresa a flote, loque a su vez se traducía en compensaciones de niveles mínimos al personal"por las circunstancias de la empresa".

El ingreso gradual al mercadO de empresas jóvenes y vigorosas de recien-te creación se hizo posible en gran parte por el descontento de clientes enáreas que anteriormente eran de Creaciones Ilusión. Venciendo el temor quesentían por tocar el tema, varios empleados sugirieron un programa para elcambio de actividades que incluía en primer lugar una nueva política de suel-dos y salarios, con altos incentivos vinculados con el desempeño y medidasconcretas como la capacitación de las diseñadoras en técnicas modernas decorte y confección, la fijación de estímulos a quienes propusieran diseñosnovedosos para las telas y un programa de bonos para los vendedores queexcedieran su cuota de ventas. La gerencia no disimuló su enojo contra los"revolucionarios". "Más que nunca -sentenció el gerente general-, la em-presa debe conservar las prácticas que la han mantenido con vida." Replicó asus competidores con nuevos ahorros en los márgenes de compensación,suponiendo que de esa manera aumentaría la rentabilidad de su empresa. Elresultado, por el contrario, fue que la tasa de rotación aumentó y el descensode la calidad y las ventas continuó. Se hicieron nuevos ahorros. CreacionesIlusión tuvo que cerrar sus puertas en un plazo de 11 meses. Los mezquinosahorros que había logrado gracias a su política de sueldos y salarios se esfu-maron en las compensaciones finales que debió cubrir a su personal.

El destino de una empresa como Creaciones Ilusión podría haberse modificadoen forma radical. Al compensar adecuadamente a las personas que obtenían losresultados deseados (por ejemplo, si se hubieran dado estímulos a los diseñadoresde telas y a los vendedores que obtuvieran buenos resultados), se habría reforzadoen sentido positivo la conducta de las personas que lograban metas importantes.

Core in

• compensación directae indirecta

12. SUELDOS Y SALARIOS 333

Más aún, la empresa habría cumplido de manera adecuada sus compromisoscon la comunidad. La compensación no es la única forma de vincular el desempe-ño con la estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos,el reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones del de-sempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan también a coordinar losesfuerzos personales con la estrategia general de la compañía. Pero a diferencia de10 que ocurre con las actividades de reclutamiento y desarrollo de personal, losprogramas de compensación pueden modificarse con rapidez y vincularse con lasnuevas estrategias que la corporación vaya adoptando.

La flexibilidad y adaptabilidad de la administración de las compensaciones seorigina en la amplia gama de sectores que toca. Incluye la compensación directamediante sueldos, salarios, incentivos y participación en las utilidades, e incluyetambién la compensación indirecta en el amplio campo de las prestaciones al per-sonal. Al contrario de 10que ocurre en otros campos, donde el cambio necesaria-mente debe ser gradual, estas áreas pueden ajustarse con rapidez para quecorrespondan a la estrategia general de la compañía.

El presente capítulo analiza la compensación directa de sueldos y salarios. Elcapítulo 13 estudia otras formas de compensación directa, como los incentivos y laparticipación en las utilidades. El capítulo 14describe aspectos de la compensaciónindirecta. El capítulo 15, finalmente, constituye ima introducción a los temas deseguridad física y salud, que son extensiones de la compensación de cada integran-te de la organización .

• ~ Objetivos de la administración de la compensación

•Salarios minimos

-Criterios de igu~ldad

La administración de las compensaciones debe lograr ciertos objetivos. En ocasio-nes éstos, que se muestran en la figura 12-2, crean conflictos y es necesario hallarlessolución. Por ejemplo, con objeto de retener a los empleados y garantizar la igual-dad y la justicia, los analistas de sueldos y salarios cubren cantidades similares porlabores similares. Sin embargo, es posible que un reclutador desee hacer una ofertaexcepcionalmente alta a fin de atraer a una persona en especial. En este punto, elgerente de personal deberá equilibrar ambos objetivos. Otros objetivos de compen-sación consisten en alentar el desempeño sobresaliente, así como el control de cos-tos. Es obvio que estos objetivos también pueden resultar opuestos y que, comoen el ejemplo anterior, el gerente de personal deba mediar para encontrar unasolución.

Con absoluta independencia de los puntos en que se requiera la intervencióndel gerente de personal, uno de los objetivos primordiales de la administración delas compensaciones es cumplir con las disposiciones legales vigentes. Prácticamentetodas las naciones iberoamericanas reconocen en la actualidad determinados nive-les esenciales de compensación, que reciben el nombre de salarios mínimos. Éstossuelen variar no sólo de uno a otro país, sino también de una a otra zona económicadentro de un pais. Como es obvio, estas disposiciones legales deben considerarseal establecer niveles salariales.

Otro aspecto esencial de la administración de sueldos y salarios en el mundohispánico lo constituye el amplio potencial de esta área para promover criterios deigualdad entre las distintas personas. Una fuerte tendencia actual, por ejemplo, escompensar el trabajo femenino en los mismos niveles que el mascu1ino; el de los

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334 IV. COMPENSACiÓN Y PROTECCiÓN

• Cumplir con las disposiciones legales. Como otros aspectos de la administración depersonal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco juridicoespecífico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y seasegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.

• Mejorar la eficiencia administrativa. Al procurar cumplir los otros objetivos de unprograma efectivo de compensaciones, los especialistas en la administración de sueldos ysalarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia. Sinembargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en la jerarquía delos objetivos de una política sana de sueldos y salarios.

•

Objetivos que procura una administración efectiva~ de las compensaciones

• Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altaspara atraer solicitantes. Ya que las compañías compiten una contra otra en el mercadolaboral, los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta ydemanda en el mercado laboral. En ocasiones, empero, se necesita un incentivo adicional-una tasa salarial más alta- para atraer a quienes trabajan en otras compañías.

• Retener a los empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no soncompetitivos, la tasa de rotación aumenta. El nivel de compensación debe ser competitivopara prevenir este fenómeno.

• Garantizar la igualdad. La administración de sueldos y salarios postula como un objetivoesencial lograr la igualdad inte,!,a y la externa. La igualdad interna requiere que el pagoguarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula "igualretribución a igual función". La igualdad externa significa que se cubre a los miembros de laorganización una compensación similar a la que obtienen los empleados con funcionesanálogas en otras organizaciones .

• Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento aderuado de lasresponsabilidades para que el desempeño continúe siendo adecuado en el futuro. El buendesempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse yreforzarse mediante una politica adecuada de compensaciones.

• Controlar los costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que laorganización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructurasistemática de sueldos y salarios, la organización puede estar compensando a nivelesexcesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros .

•

ancianos al mismo nivel que el de los jóvenes, etcétera. El trabajo desempeñadopor personas de distintas razas o religiones debe compensarse en niveles equiva-lentes. El principio que se impuso en este campo, el de pago semejante por laborsemejante, impera dentro de los limites de un país determinado, pero experimentaamplias variaciones en el campo internacional.

Con excepción de las disposiciones legales, los objetivos de compensación noson reglas; sólo constituyen pautas. A pesar de ello, cuanto mejor se apegue la em-presa a los objetivos de la figura 12-2, más efectividad se ganará en la administra-ción de sueldos y salarios. Para lograr estos objetivos, los especialistas encompensaciones evalúan cada puesto. Mediante esos pasos'se determina el niveladecuado de pago para cada puesto. La figura 12-3 describe las fases principales dela administración de las compensaciones. Este capítulo describe cada una de esasfases.

1" 12. SUELDOS Y SALARIOS 335

Fases principales de la administración de las compensaciones• Figura 12.3

FASE'Identificación y estudio de puestos ANÁUSIS DE PUESTOS

EVALUACiÓN DEL PUESTO

ISistema de puntos

IComparación por factores

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ICraduación

FASE 11Igualdad interna

IJerarquización

FASE 11IIgualdad externa ESTUDIOS CDMPARAnvos DE SUElDOS y SAIARIDS

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Entidadesoficiales

FASE IVEquilibrio de valor interno y externo

Valor determinadopor la evaluación

de puesto

IAsociacionesde empresarios

IAsociacionesprofesionales

Valor determinadopor el mercadode trabajo

IEstudios

comparativospropios

_!'rpuesto I

~ Análisis y evaluación de puestos

•

Como se estudió en el capítulo 4, existe toda una gama de técnicas para obtenerinformación de los distintos puestos laborales que incluye herramientas como lasencuestas, la observación directa y las discusiones entre trabajadores y superviso-res. Estas técnicas permiten realizar la descripción de puestos. La información quese obtiene de esta manera ayuda, entre otros propósitos, a proporcionar las basesque determinan los niveles de desempeño en cada puesto. Gracias a la informaciónobtenida para cada puesto de trabajo, el departamento de recursos humanos esta-blece un sistema de información sobre los recursos de personal a disposición de laorganización. De esta manera los especialistas en compensación cuentan con lainformación básica que necesitan para iniciar la siguiente fase de la administraciónde la compensación, que son las evaluaciones de puestos.

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336 IV' COMPENSACiÓN Y PROTECCiÓN

•Evaluación de puestos

Aarcando jerarquías

•léxico

•

Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para deteI1tlinatvalor relativo de cada puesto. Aunque existen diferentes enfoques para llevarlaselcabo, cada uno tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos }'~condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el niveldlos sueldos y salarios que corresponde a cada uno. e

Como la evaluación es subjetiva, la efectúa personal con capacitación esl'ecia¡que recibe el nombre de analista de puestos o especialista en compensaciones. Cuan:do se emplea para el efecto un grupo de gerentes o de especialistas, el grupo Puederecibir el nombre de Comité de evaluación de puestos.

Como se explicó en el capítulo 4, el comité o el analista dan principio a sus labo-res verificando la información obtenida del análisis de puestos para conocer las res-ponsabilidades, las tareas y las condiciones en que éstas se realizan. Con estos datosse determina el valor relativo .de los puestos mediante la selección de un métod¿para la evaluación de puestos. Los sistemas más comunes son la jerarquización, lagraduación, la comparación de factores y el sistema de puntuación.

Jerarquización de puestos

El método más sencillo -y menos preciso- para realizar una evaluación de pues.tos recibe el nombre de método de jerarquización. En él, los especialistas verificanla información procedente del análisis de puestos. A continuación, cada puesto seintegra en una escala subjetiva de acuerdo con su importancia relativa en compara-ción con los otros. Éstas son jerarquizaciones globales, aunque es posible tambiénque los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuer-zo y condiciones de trabajo que conlleva cada función. Cuando se emplea esta téc-nica resulta muy probable que se destaquen en exceso aspectos poco relevantes, altiempo que se ignoran aspectos vitales. Lo que es aún más grave, estas jerarquiza-ciones no establecen diferencias entre los puestos.

El departamento de diseño arquitectónico de Transportes Populares, empre-sa establecida en Cuadalajara, Jalisco, México, está integrado por un arqui-tecto graduado, un pasante de arquitectura y un empleado de limpieza.

Con base en el método de jerarquización subjetiva, el evaluador podríaconferir al empleado de íimpieza el nivel 1, al pasante el nivel 2 y al arquitectoel 3. Sin embargo, el sistema no reflejará el hecho de que el puesto de pasan-te es tres veces más importante que el de empleado de limpieza y tampocorefleja el hecho de que el puesto del arquitecto es dos veces más importanteque el de pasante.

Las escalas de compensación que se basan en estas jerarquizaciones ampliasgarantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero por su faltade precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser sumamente distorsionados.

Craduación de puestos

La graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo que el dejerarquización, aunque tampoco muy preciso. Como se explica en la figura 12-4,

• •

• Figura 12-4

12. SUELDOS Y SALARIOS

Descripciones estandarizadas de puestos en un taller de fresadopara su empleo con el método de graduación de puestos

Instrucciones: Para determinar la graduación apropiada del puesto, compare ladescripción del puesto con la descripción estandarizada que más se le aproxime.

337

•

CRADUACIÓN DEL PUESTO

1

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DESCRIPCIÓN ESTANDARIZADA

El trabajo es sencillo y muy repetitivo, se efectúa bajosupervisión muy cercana, requiere capacitación mínima ymuy poca responsabilidad O iniciativa.Ejemplos: empleado de limpieza, verificador de piezas derepuesto.

El trabajo es sencillo y repetitivo, se efeclúa bajo supervisióncercana, requiere cierta capacitación. En muy pocas ocasionesel empleado debe mostrar iniciativa. La responsabilidad esbaja.Ejemplo: aseador y mantenedor de equipos livianos.

El trabajo es sencillo y con algunas variantes, se efeclúa bajosupervisión general, requiere capacitación. El empleado tieneciertas responsabilidades y toma iniciativas limitadas.Ejemplos: aceitador, verificador de equipos livianos.

El trabajado es moderadamente complejo, varía en medidaconsiderable. Se efectúa bajo supervisión general, se requiererúvel alto de capacitación. El empleado es responsable delequipo y de normas de seguridad. Debe poseer iniciativa .Ejemplos: operador de máquinas 1,asesor en herramientas.

El trabajo es complejo y variado. La supervisión es general,requiere capacitación especializada. El empleado esresponsable del equipo y las normas de seguridad. Debeposeer alto nivel de iniciativa y responsabilidad.Ejemplos: operador de máquina 11,experto en herramientas.

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Clasificar los puestos

Comparar puestos

consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripción que más se acerque a ladescripción del puesto determina la graduación o clasificación. Como en el métodoanterior, éste garantiza que los empleados más importantes reciban una compen-sación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsionessigruficativas en los niveles de compensación.

Comparación de factores

El método de comparación de factores requiere que el comité de evaluación de pues-tos compare y evalúe los componentes esenciales de cada puesto. Los componen-tes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación; porejemplo, grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico ycondiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respectoal mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determinela importancia relativa de cada puesto. ,

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338 IV. COMPENSACiÓN Y PROTECCiÓN

PUESTOSESENCUUeI

OPERADOR EMPl£ADODE DE MECÁNICOFACTORES ESENCIAlES MECÁNICO MONTACARGAS UMPlEZA "8"

Responsabilidad $200 $280 $130- $140Habilidad 350 470 280 300Esfuerzomental 150 200 130 140Esfuerzo físico 240 300 200 210Condiciones de trabajo 50 100 50 70Total $990 1350 790 860• Tasamensual de compensación $990 1350 $790 $860

•

Jabones y Esencias

•Figura 12-5

El método de comparación por factores se basa en los siguientes pasos:

Paso 1. Determinación de los factores esenciales. Los analistas deben deq.dir en primer lugar qué factores son significativos y comunes para una gama iIJl¡.

plia de puestos. Los factores esenciales que se muestran en la figura 12-5 son losdeuso más común. Muchas organizaciones emplean diferentes factores de acuerdocon el área: gerencial, de ventas, técnica, secretarial, etcétera.

Paso 2. Determinación de los puestos esenciales. Los puestos esenciales son .los que se encuentran tanto en la organización como en el mercado de trabajo don,de esta última obtiene sus recursos humanos. Los puestos esenciales se selecciol1aJlporque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estospuestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprendauna amplia variedad dE!factores importantes que deben evaluarse.

Paso 3. Asignación de salarios a puestos esenciales. A continuación se con.cede un valor monetario a cada uno de los componentes básicos de cada puestocomo se muestra en la figura 12-5. La proporción salarial concedida a los faeto~de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor.

Durante 1998, la emp~esa dominicana Jabonesy Esencias, SA, pagaba $1 350mensuales a los operarios de montacargas. Como explica la figura 12-5, esacompensación se descompone en los siguientes factores: $280 por la res.pons.abilidad, $470 parla habilidad, $200 porel esfuerzo mental, $300 porelesfuerzo físico y $100 por las condiciones de trabajo. Al asignar e.stas tasassalariales, el analista de sueldos y salarios -o el comité de evaluación- debenefectuar dos comparaciones. En primer lugar, la cantidad asignada a cada fac.tor tiene que reflejar su importancia relativa, al compararla con otros factoresdel puesto. Por ejemplo, si la empresa paga al montacarguista $470 por suhabilidad y $200 por su esfuerzo mental, esto significa que la habilidad deloperario se considera aproximadamente dos veces más importante que suesfuerzo mental. En segundo lugar, la cantidad asignada a cada factor debe

Adscripción de $alarios para puestos esenciales en un taller de fresado

12' SUELDOS Y SALARIOS 339 f

•

.uestos clave

Sistema de puntos

•

reflejar su importancia relativa entre los diferentes puestos. Por ejemplo, si laresponsabilidad de un mecánico "B" es aproximadamente igual a la mitad dela responsabilidad confiada a un operario de montacargas, el mecánico "B"deberá percibir la mitad que el montacarguista por ese concepto ($140 parael mecánico "B" y $280 para el operario del montacargas).

En la columna correspondiente a responsabilidad, por ejemplo, se colo-ca el puesto de mecánico "B" al nivel de $150 para reflejar el hecho de quesu aportación se clasifica en esa escala salarial. Cada uno de los factoresesenciales del puesto se clasifica en la tabla general y a continuación se pro-cede con los factores esenciales de otros puestos.

Paso 4: Ubicación de puestos esenciales en una gráfica de comparación defactores. Una vez que se asignan tasas salariales para los factores esenciales decada puesto básico, la información se transfiere a una tabla de comprobación de jacto-res, como la que se ilustra en la figura 12-6. Los puestos básicos que sirvieron parael estudio se colocan de acuerdo con la compensación salarial adscrita a cada factoresencial. En la columna correspondiente a responsabilidad, por ejemplo, se colocael puesto de mecánico "B" al nivel de $140 para reflejar el hecho de que su aporta-ción se clasifica en esa escala salarial. Cada uno de los factores esenciales del pues-to de mecánico "B" se clasifica en la tabla y se procede con los factores esenciales deotros puestos.

Paso 5: Evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestosbásicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, comose muestra en la figura 12-6, se procede a la evaluación de otros puestos sirviéndo-.se de los puestos típicos como indicadores. Para el puesto de encargado de mante-nimiento, por ejemplo, el analista de sueldos y salarios (o en su caso, el comité deevaluación) comparan su nivel de responsabilidad con el de los puestos de mecáni-co, empleado de limpieza, operador de montacargas y mecánico "B". Se decidesubjetivamente que su nivel de responsabilidad se encuentra entre la del operadorde montacargas y la del mecánico "B". Se le asigna en conSecuencia un nivel de$300. En seguida es necesario analizar el grado de habilidad que requiere el puestocomparándolo de nuevo con otros y se continúan sucesivamente lo~ análisis hastaabarcar todos los factores esenciales.

Mediante este procedimiento es posible evaluar todos los puestos de un depar-tamento especifico en una empresa y a continuación se procede a determinar losniveles de percepción de todos los puestos análogos a niveles semejantes en toda laorganización.

Sistema de puntuación

La investigación hecha en muchas empresas modernas ha demostrado que el siste-ma de puntuación es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez deutilizar niveles salariales, como el método de comparación de factores, las corpora-ciones usan puntuaciones especializadas. Aunque resulta más dificil diseñar estesistema, sus resultados son más precisos que los del método de comparación de

IV" COMPENSACiÓN Y PROTECCiÓN

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Mecánico

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Tablade comparación de factores para los puestos del departamentode fresado de 'abones y Esencias, S.A.

RESPONSABIUDADrASA

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Mecánico

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12. SUELDOS Y SALARIOS 341

•

•

factores porque permiten manejar con mayor detalle los factores esenciales. Estesistema consta de seis pasos:Paso 1: Determlnacl6n de los factores esenciales. El sistema de puntos pue-de desarrollarse con los mismos factores del método de comparación, pero gene-ralmente este sistema profundiza más en el análisis porque descompone estoselementos en subfactores. La figura 12-7 muestra cómo el factor responsabilidadpuede descomponerse en: a) responsabilidad por la propia seguridad y la de otros;b) responsabilidad por el equipo y los materiales de trabajo; e) responsabilidad porproporcionar ayuda a subordinados y asistentes, y d) responsabilidad por la cali-dad de productos y servicios.Paso 2: Determlnacl6n del nivel de los fectores. Puesto que el nivel de res-ponsabilidad -así como otros factores- puede variar de uno a otro puesto, elsístema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. En la figura 12-7 semuestran cuatro niveles, aunque es posible usar menos o más, dependiendo de laorganización. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para dife-rentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.Paso 3: Adjudlcacl6n de puntos a los subfacto;es. Con los factores esencia-les listados, como ilustra la figura 12-7, y los diferentes niveles que se colocan comoencabezados se obtiene un sistema matricial de puntuación. A partir del nivel IV,elcomité de evaluación de puestos o el analista de sueldos y salarios conceden pun-. tos, en forma subjetiva, a cada subfador.

Esta adjudicación de puntos permite que el comité otorgue puntuaciones muyexactas a cada elemento del puesto. Por ejemplo, si el aspecto seguridad es dosveces más importante que la ayuda a subordinados y asistentes (con 50 puntos)recibirá en consecuencia un número de puntos dos veces mayor (100 puntos).

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Sistema matricial de puntos1

NIVELES 1FACTORES MÍNIMO BAJO MODERADO ALro

ESENCIA1£S I n 11I IV

1. Responsabilidadal Seguridad 25 50 75 100bl Equipo y materiales 20 40 60 80el Ayuda a otros 5 20 35 50di Calidad de productos 20 40 60 80

2. Habilidadal Experiencia 45 90 135 180bl Educación y capacitación 25 50 75 100

3. Esfuerzoal Flsico 25 50 75 100bl Mental 35 70 105 150

4. Condiciones de trabajoal Desagradables 20 40 60 80• bl Riesgosas 20 40 60 80

Totalde puntos 1000

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342

•

•

IV. COMPENSACiÓN Y PROTECCIÓN

Paso 4. Adjudicacl6n de puntuaciones a los niveles. Yaasignados los puntosa cada elemento del puesto en el nivel IV, los analistas o el comité confieren punotos a cada nivel diferente para resaltar la importancia de cada uno. En aras de lasimplicidad, por lo general se señalan diferencias de puntuación entre los niveles,como se hizo en el renglón "ayuda a subordinados y asistentes" en el ejemplo de lafigura 12-7. Ambos enfoques se utilizan con base en la importancia del nivel decada subfactor.

Paso 5. Reallzacl6n del manual de puntuacl6n. A continuación se formula unmanual de evaluación. El manual incluye una explicación por escrito de cada ele-mento del puesto, como se muestra en la figura 12-8 respecto a la responsabilidadpor el equipo y los materiales de trabajo. El manual define también qué se esperaen términos de desempeño-de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta informa-ción es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.

Paso 6. Apllcacl6n delslstama de puntuaci6n. Cuando están listos el manualy la matriz de puntuación, puede determinarse el valor relativo de cada puesto.Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compa-re las descripciones de puesto en el manual de evaluación para cada subfactor. Elpunto de coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manualpermite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto; los puntos decada subfactor se suman para identificar el número total de puntos del puesto. Ladescripción de puestos de un operador de nivel A afirma que "es responsable dellevar a cabo mantenimiento preventivo (como labores de limpieza profunda, acei-tado y tensamiento de poleas y cadenas sin fin) y reparaciones menores". El IDa-

•

Figura 12-8Detalle de un manual de evaluacl6n en el aspectouresponsabllidad. equipos y materlalesn

1. RESPONSABIUDAD

b. Equipos y materiales. Cada empleado es responsable de la conservación de losequipos y materiales de la compañía. Esta función incluye comunicaroportunamente sobre daños en el equipo o la presencia de materiales defectuosos, elmantenimiento del equipo y los materiales limpios en orden, y mantener, reparar omodificar el equipo de acuerdo con las responsabilidades especificasdel puesto. Lacompañía reconoceel hecho de que la responsabilidad por equipos y materialesvaría mucho en la organización.

Nivel l. Elempleado reporta el funcionamiento defectuoso o daños en el equipo,así como la presencia de materiales defectuosos a su supervisorinmediato.

Nivel 1I. El empleado mantiene el orden y la limpieza del equipo y los materiales,y es responsable por la seguridad de ambos. •

Nivel IlI. El empleado efectúa mantenimiento preventivo y reparaciones menoresen el equipo o corrige fallasmenores de los materiales.

Nivel Iv. Elempleado lleva a cabo el mantenimiento y las reparaciones del equipode los materiales que se emplearán.

12 • S U E l D O S Y S A lAR r O S 343

•Variación en evaluaciones

nual de adjudicación de puntos, ilustrado en la figura 12-8, indica en el nivel I1I:"Elempleado efectúa mantenimiento preventivo y reparaciones menores en el equipoo corrige fallas menores de los materiales." Puesto que la descripción de puestos yel manual de puntuación coinciden en el nivel I1I, los puntos que se adscriben alsubfactor "equipo" son 60.Al repetir este proceso para cada sub factor se obtiene lapuntuación total para el puesto de operador de nivel A.

Las jerarquias relativas se establecen después de obtener la puntuación totalpara cada puesto. Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben serverificados por los gerentes de departamento para asegurarse de que las puntua-ciones y los niveles salariales establecidos son adecuados.

Además de los cuatro métodos de evaluación de puestos que se han presenta-do en este capitulo, existen muchas otras variantes. Con frecuencia las organizacio-nes grandes crean las propias. Aunque los nombres y las técnicas pueden mostrargran diversidad, los objetivos de garantizar la coherencia y la justicia interna ycorresponder a los niveles del mercado se encuentran en prácticamente todos losmétodos empleados para la evaluación de puestos.

•. Estudios y encuestas de sueldos y salarios

•

•

Estudios de mercado

Enlatar en Zacatecas

Las técnicas de evaluación' de puestos conducen a la jerarquización de estos últi-mos con base en su valor relativo. Esto garantiza la igualdad interna: los puestos demayor valor reciben mayor compensación. Al margen de esto, es necesario conocerlas condiciones del mercado; es decir: ¿qué niveles salariales están vigentes para elpuesto de mensajero?, ¿y para el puesto de gerente de cobros? El conocimiento delas condiciones externas del mercado evitan grandes disparidades en los niveles decompensación y asegura la estabilidad del personal. Resulta esencial recordar queel término "mercado" describe -sobre todo en el caso de los niveles gerencial yprofesional- no sólo el área local, sino también el ámbito nacional y -creciente-mente-- el internacional.

Uno de los atractivos que consideró el ingeniero Barragán para el estableci-miento de su compañía procesadora y enlatadora de comestibles en Fresni-llo, Zacatecas, México, fue la oferta de mano de obra, abundante y barata. Sesorprendió un poco cuando, al revisar los tabuladores propuestos para lospuestos de ingenieros especializados en conservación de alimentos, vio quelos indicadores que le presentó el departamento de personal se basaban eníndices nacionales. Cuando inquirió al respecto, el gerente del departamentode personal le comentó: "Nuestro mercado laboral depende del tipo de va-cante que deseamos llenar. Para las labores de nivel más bajo, el mercado detrabajo lo constituye la comunidad local. Para las de nivel intermedio pode-mos decir que nuestro mercado es el ámbito estatal. En el nivel de ingenierosespecializados, debemos considerar que competimos por ellos por lo menosa nivel nacional. Como probablemente es de su conocimiento, la compañíamultinacional McCormick efectuó en fecha reciente contrataciones en lasuniversidades locales."

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344 IV' COMPENSACiÓN Y PROTECCiÓN

•Indicadores del mercadode trabajo

•

Fuentes de datos sobre compensación

Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios sonindicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan alas realidades del mercado. Estos estudios los realizan tanto entidades oficiales COllloprivadas.

Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectosmacroeconómicos de gran utilidad, por ejemplo, para determinar el pulso econ~mico de una región, pero en muchas ocasiones pueden adolecer de dos limitantes:ser tan generales que cuenten con escasa preparación y especificidad, y producirsecon demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo de gran número deorganizaciones.

Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más es-pecificos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al públicoen general. De manera similar a como estudian las condiciones del mercado paraciertos productos, muchas organizaciones de mercadotecnia pueden proporcionarinformación de las condiciones y tendencias del mercado de trabajo. En general,estos servicios los contratan únicamente organizaciones de grandes dimensionesen virtud de los altos costos que ocasionan.

Un tercer sector que puede aportar información -en muchas ocasiones de ex-celente calidad- son las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa: .las cámaras de comercio especializadas en determinadas actividades, las asociacio-nes de industriales y comerciantes, las entidades de organización de profesionales,etcétera, que convienen en intercambiar información acerca de los salarios en dife-rentes niveles .

Procedimientos para realizar las encuestas

Una organización mediana o grande puede decidirse a emprender estudios com-parativos propios, para suplir las deficiencias de información. A causa del excesivocosto que podría tener el estudio de todo un mercado, es práctica común limitarsea unos cuantos puestos clave.

Una consideración primordial es que las comparaciones se efectúen entre pues-tos de contenido y descripción iguales, y no entre puestos con título idéntico perodiferentes entre sí.

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Promotoras

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Interesados en las posibilidades de logros que podría significar la promociónde su producto en una campaña de venta puerta en puerta, los ejecutivos deUtensilios Nova, SA, efectuaron un vago sondeo de los niveles de compen- . ~sació n que recibían las "promotoras" del área metropolitana de Tijuana, Baja 'California, mediante varias llamadas telefónicas y diversos contactos infor-males.

Al comparar los resultados que obtuvieron, comprobaron que poseíaninformación de los ingresos de "promotoras" que trabajaban en el nivelgerencial en varias casas de bolsa, "promotoras" que fungían como jefas depiso en varios almacenes de departamentos y "promotoras" que voluntaria-mente recolectaban fondos para la Cruz Roja y recibían una compensaciónmínima para gastos de transporte. Ninguno de los grupos sobre los que po-

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12 • S U E L D D S Y S A LAR lOS 345

• seían información era comparable a sus promotoras. Debieron descartar todala información y empezar de nuevo.

Cuando se establecen bi!!Illos parámetros de los puestos que se desea compa-rar, puede seleccionarse un grupo de compañías donde exista el puesto (no necesa-riamente de un ramo similar) y solicitar la información deseada a cambio de la quepudiera ser de interés para la otra organización. Sólo una escrupulosa honradez enlos datos que se brindan puede garantizar que la otra compañía estará siempredispuesta al intercambio de información.

Como resultado del proceso de evaluación de puestos, todos los puestos sejerarquizan con base en su valor relativo. Los estudios comparativos de sueldos ysalarios permiten conocer la tasa media para los puestos clave en el mercado detrabajo, lo que conduce a la última fase de la administración de sueldos y salarios:la determinación del nivel de percepciones.

~ Determinación de niveles de compensación------------------------------------------

•Este proceso incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado depago para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en unaestructura que pueda administrarse de modo eficaz.

Niveles de pago

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El nivel de pago adecuado refleja el valor relativo y el valor absoluto de cualquierpuesto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquicoque ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos. El valor absolutode un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestossinúlares.

Para determinar el nivel correcto de pago se combinan las jerarquizaciones dela evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios compa-rativos. Con objeto de efectuar esta comparación puede resultar muy útil una grá-fica como la de la figura 12-9, en la que el eje vertical corresponde a las tasas depago. Si se emplea el sistema de puntos para determinar la jerarquia de los puestos,el eje horizontal corresponde a los puntos.

La gráfica se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. De estamanera, el punto de intersección permite establecer en forma gráfica el valor enpuntos y el nivel de pago de un puesto típico especifico para cada puesto tipo. Elpuesto A de la figura 12-9, por ejemplo, vale 500 puntos y en consecuencia recibeun salario mensual de $1300. Tras establecer tantos puntos de intersección comosea posible con toda la información que se posea sobre remuneración de puestostipo, se traza una línea de la .tendencia salarial tan cerca de tantos puntos comosea posible. (En procedimientos elementales, esta línea puede trazarse amano. Enprocedimientos complejos puede utilizarse la técnica estadística de los mínimos cua-drados.)

La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensaciónpara los demás puestos. Esto se efectúa en dos pasos. En el primero, el valor enpuntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. Enseguida se traza una línea

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346 IV' COMPENSACiÓN Y PROTECCiÓN

Desarrollo de una gráfica para la determinación de la tendencia salarial

20001900180017001600

~ 1700oj 1600:Jl1500'"~ 1400!!l 1300en 1200

1100

1000900800

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000Valores en puntos

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Un marco de referencia

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vertical a la línea de tendencia salarial y después otra horizontal a la escala devalores monetarios. La cantidad que señala la escala vertical es la tasa salarial ade-cuada para el puesto.

El puesto B,por ejemplo, vale 700 puntos; trazando una vertical para comuni-car ese punto de intersección con la línea de la tendencia salarial y otra que lo una.con la escala de valor monetario, se determina que el nivel apropiado de compen-sación es de $1500 mensuales.

Estructura de la compensaci6n

Una organización de tamaño intermedio, con 2 000 empleados en total y una gamacompleta de 325 puestos diferentes, presentaría al analista de sueldos y salariosproblemas complejos. La existencia de 325 niveles diferentes de compensación ca-recería de significado porque las diferencias en ingresos se harían muy complejas yse distribuirían en un intervalo poco amplio de salarios.

Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar di-ferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos yahan sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos losgrupos se establecen por puntos o por las clasificaciones ya existentes en la empre-sa. En el sistema de puntuación: de 100 a 150, de 151 a 200, de 201 a 250, etcétera.Esta técnica de agrupamiento hace que la línea de la tendencia salarial se vearemplazada por una serie de niveres ascendentes, como se muestra en la figura 12-10. De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma com~pensación. Un puesto evaluado en 105 puntos, recibirá la misma compensaciónque uno evaluado en 145. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se

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12 • S U E L D O S Y S A LAR lOS 347

Efecto de las categorías de puestos en la línea de la tendencia salarial

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• Figura 12-10

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0-100I

101150

11

151200

111

201 251 301250 300 350IV V VI

351 401400450VII VIII

-

451 501500 550IX X

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•Calzado peruano

• Incrementos por méritos

obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos. son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente importancia recibi-rán la misma compensación .

El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no pue-de alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado es necesariopasarlo a la siguiente categoría salarial, lo que rompería todo el balance internoestablecido mediante las evaluaciones de puestos.

La mayor parte de las compañías utiliza determinados márgenes de pago paracada categoría para resolver estos problemas.

La línea de la tendencia salarial determinada en la empresa peruana CalzadoCroydon, SA., indica que el salario mensual promedio para el puesto deanalista de control de inventarios es de $1 500. Esto implicaría que todos losauxiliares de .-:ontrol de inventarios recibirán $1 500, a pesar de que entreellos haya diferentes niveles de desempeño. El analista de sueldos y salariosestablece una compensación de $1 500 para los empleados de desempeñopromedio. una de $1 650 para los de desempeño sobresaliente y una de$1 350 para los de desempeño inferior. Con cada revisión de salarios severificará que la estructura básica continúe igual si no hay cambios en eldesempeño.

A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos ysalarios del departamento de personal lleva a cabo nuevas evaluaciones de puestos.

A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecua-da. Si se emplean márgenes de pago para cada categoría salarial, será convenienteque la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desem-peño hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluación del desempeño)ubicarlo en un nivel superior.

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348 rv. COMPENSACiÓN Y PROTECCiÓN

~ Desafíos que afectan la compensación-. .

Incluso los métodos más racionales para determinar los niveles de pago deben te-ner en cuenta varios retos. Con mucha frecuencia los analistas de sueldos y salariosdeben hacer ajustes en sus resultados para enfrentar estos retos.

Objetivos estratégicos

La administración de la compensación no se limita a considerar solamente los as-pectos de coherencia y equidad interna y externa. Las política de sueldos y salariosde la organización a menudo se convierten en un instrumento de la estrategia Cor-porativa que puede determinar las normas básicas en el campo, una vez cubiertoslos aspectos legales.

•Las fuerzas del mercado

Técnicos informáticosvs. secretarias

•

El conglomerado español Mecatrónica cuenta con el capital necesario paracontemplar una expansión al mercado de Boliviay Paraguay, pero la alta ge-rencia está en espera de la coyuntura apropiada para iniciar operaciones enambos mercados, mientras aguarda que la circunstancia adecuada se pre-sente, Mecatrónica contrató al joven boliviano Ulises Pando y a la administra-dora paraguaya Felicia Zapata con niveles de compensación superiores a losdel mercádo porque desea establecer vínculos directos con las sociedadesde ambos países y porque ambos tendrán que viajar con cierta frecuencia ala sede madrileña.

Tasas predominantes de salarios

Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por suvalor relativo debido a fuerzas del mercado. En muchos casos esas fuerzas delmercado obedecen en gran medida a las situaciones que crea la nueva tecnología.

Ejemplos en esta área son lo ocurrido en el campo de la computación y la admi-nistración financiera, un campo profesional cuya compensación ha sido de progre-sión ascendente, y lo ocurrido en el campo secretarial que ha experimentadoprogresión descendente. En el caso de los técnicos en computación y en adminis-tración de recursos financieros, y pese a todas las predicciones en contrario, la de-manda de técnicos competentes de nivel intermedio y alto no se ha resueltosatisfactoriamente. Aunque el número de las personas capacitadas en el área crecióen progresión aritmética, la demanda se disparó en progresión geométrica. Comola demanda aventaja con mucho a la oferta, las fuerzas del mercado provocaron unrápido encarecimiento de los servicios de los expertos en estos campos.

Lo opuesto ocurre en varios campos profesionales, incluso el campo secretarialtradicional. Las necesidades de contar con mecanógrafas o taquígrafas expertasdisminuyó en muchas organizaciones. Los sistemas tradicionales de archivo estándesapareciendo con rapidez y cada vez son más las compañías que optan por siste-mas computarizados. De hecho, un porcentaje importante de las personas que la-boran en el área secretaria! debió recibir capacitación en las nuevas áreas para evitarla depreciación de sus servicios profesionales.

12. SUELDOS Y SALARIOS 349

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Ser competitivos

Derechos de trabajadores

Sindicatos

Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizadaen sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas enti-dades para obtener compensaciones superiores a las que determinaría el valor re-lativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Los estudios comparativos desueldos y salarios, por ejemplo, pueden indicar que una compensación mensual de$1 450 es adecuada para un soldador no especializado, pero si el sindicato insisteen obtener una compensación de $1 600 es probable que el gerente de per~nal ylos directivos de la empresa consideren la opción de pagar esa suma en vez deenfrentar friEcionesque podrían conducir a un grave conflicto laboral.

La sobrevivencia y el éxito de las compañías depende de las utilidades queobtienen. Sin utilidades, las compañías no pueden atraer a los inversionistas y elcapital necesario para continuar siendo competitivos. Por ende, una compañía nopuede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan mediante su producti-vidad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productivi-dad (por ejemplo, debido a extremas presiones sindicales), para no cerrar, lacompañía no tiene más remedio que diseñar los puestos en forma más eficaz, capa-citar a nuevos trabajadores para aumentar la oferta de trabajo, automatizarse yprocurar por todos los 'medios el restablecimiento de un clima de confianza y co-operación.

Pago comparable por labor comparable

Lamayor parte de las organizaciones latinoamericanas ha puesto en vigor políticaspara ajustar periódicamente sus niveles de sueldos y salarios, llevadas a ello, engran medida, por las condiciones inflacionarias de la región, así como por el deseode competir dentro y fuera de sus fronteras nacionales por los recursos humanosdisponibles.

Una política común consiste en conceder a los empleados no sindicalizados losmismos aumentos que a los sindicalizados.

Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de compen-sación en un nivel superior al del mercado para impedir la rotación de personal yatraer recursos humanos selectos. En algunas áreas, finalmente, ciertas empresashan optado por la concesión automática de aumentos conforme aumenta la infla-ción, en una práctica que los economistas denominan indexación.

Determinaciones legales

Inspirados en gran medida por los principios humanitarios de la Revolución Fran-cesa y el pensamiento social del siglo XIX y la primera parte del siglo xx, los legisla-dores latinoamericanos se han esforzado por lograr la protección de sectores queen el pasado estuvieron sometidos a las más ásperas condiciones de explotación.Casi todas las legislaciones latinoamericanas condenan la explotación económicade los menores de edad, las jornadas de trabajo exhaustivas, los castigos físicos, losdespidos injustificados, la discriminación racial y varias prácticas más ., La tendencia general de la región es hacia la protección de los derechos de los

trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia excede los límites de la capaci-

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350 IV. COMPENSACiÓN Y PROTECCiÓN

•Medidas legales

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~ Resumen

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dad real de algunas organizaciones, el balance total es, visto con perspectiva histó-rica, sumamente positivo. Se suprimieron los excesos más flagrantes del capitalis_mo decimonónico (aunque falta mucho por hacer), pero no se cumplieron losvaticinios que auguraban la muerte de la libre empresa. A pesar de las sombríaspredicciones de algunos profetas del desastre, las legislaciones progresistas no pro-vocaron la parálisis de la inmensa mayoría de las organizaciones; por el contrario,reforzaron las energías creativas de muchos hombres de empresa, que encontraronsoluciones nuevas para viejos problemas.

El especialista en recursos humanos que ve con desconfianza sistemática elavance en la protección de los derechos de los trabajadores comete un grave errOr.Cuando las medidas legislativas son adecuadas y corresponden a un planteamien_to genuinamente social, el gobierno vela, sencillamente, por los derechos de losciudadanos. A la organización corresponde responder de manera responsable, le-gal y efectiva. Después de todo, no pocos de los avances logrados por las organiza_ciones se deben a las respuestas que éstas han dado a los desafíos generados en elsector oficial.

Los ejemplos que es posible mencionar para ilustrar casos de avance logradosgracias al estímulo de ciertas disposiciones oficiales son múltiples. Citemos sólodos de ellos: uno del pasado y otro de la época contemporánea.

Durante el siglo XIX los ferrocarriles desempeñaron un papel esencial en lavida, económica de las naciones que iniciaban su industrialización. En Méxi-co. por ejemplo, se tendieron vías férreas desde mediados del siglo pasado.Las locomotoras se alimentaban a mano, mediante montañas de carbón quese consumían en la caldera. Los hombres que trabajaban alimentándolas seenfermaban por la temperatura excesiva, el trabajo y las densas nubes dehumo. Se emitieron disposiciones al respecto y pocos años después. a prin-cipios del siglo xx, ya se contaba con locomotoras que funcionaban con co-que y con diesel. Elprocedimiento de enganchar y desenganchar los 'múltiplesvagones de un tren era muy peligroso. Los gobiernos de la época reacciona-ron a ciertas prácticas especialmente arriesgadas, y los ferrocarriles perfec-cionaron sistemas especiales para enganchar y desenganchar los furgones.

En nuestros días, son cada vez más los países que conceden un largoperiodo de ausencia con goce de sueldo a las empleadas que van a dar a luzo acaban de tener un hijo. Los críticos de la medida predijeron que esto con-duciría a escasez crítica de mano de obra femenina; sin embargo. surgió todauna nueva área de servicios en la que empresas especializadas en el suminis-tro de personal durante periodos cortos se encargan de suplir la ausencia delas empleadas en gestación o que acaban de dar a luz. Así, se genera unnúmero adicional de puestos de trabajo y se garantiza a las empleadas elgoce de su derecho.

Si se administra de manera adecuada, la compensación de los empleados puedeser una herramienta efectiva en la mejora del desempeño, así como en la motiva-ción y satisfacción. Los programas de compensación que no están bien conducidos

l•12 • S U E L D O S Y S A LAR lOS 351

• pueden llevar a altas tasas de rotación, ausentismo, quejas, descontento, desempe-ño inadecuado y falta de satisfacción con el puesto.

Para que la compensación sea apropiada debe estar bien equilibrada tanto enlos niveles internos como en los externos. Las técnicas de evaluación de puestosdeterminan el valor relativo de cada uno de éstos y aseguran que exista equilibrioen el nivel interno. Se emplean a continuación estudios y sondeos del mercadoexterno para garantizar que haya equilibrio respecto a las compensaciones vigen-tes en el mercado.

El proceso de la administración de sueldos y salarios se ve influido p.or retoscorno la organización de sindicatos, la productividad de los trabajadores, las políti-cas de compensación de la empresa y las disposiciones oficiales al respecto.

Otra dimensión de la administración de sueldos y salarios es la comprendidapor los incentivos financieros. Losincentivos individuales proponen la vinculacióndel pago con la productividad. Los planes grupales tienen el mismo objetivo, perocon frecuencia la relación no es tan directa para los empleados, ni tan obvia. Algu-nos enfoques establecen bonos por el logro de un objetivo de producción, otros seinclinan por destacar el reparto de las utilidades obtenidas y una última categoríapostula la determinación de bonos por el logro de mejores niveles de costos.

I

•~ Revisión de términos

Curvas de madurez

Estudios comparativos de sueldosy salarios

Evaluaciones de puestos

Jerarquización de puestos

Métodos de comparación de factores

Participación de utilidades

~ Preguntas para verificación y análisis

Promoción por méritos

Puestos esenciales o representativos

Sistema de puntos

Tasas salariales del mercado

Utilidades

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1. Una empresa pequeña, de 30 empleados, estableció en 1992cuatro nivelesde compensación con intervalos de $150entre cada uno. Conforme la inflacióny el costo de la vida aumentan, la empresa concede incrementos que mantie-nen los intervalos de $150. En el caso específico de una empresa en un país;¿puede conducir a problemas esta práctica? En su opinión, ¿cómo deberíanvariar los intervalos?

2. ¿Por qué es necesaria la información proveniente del análisis de puestos?

3. La empresa Seguros La Atlántida lo contrató corno analista de sueldos y sala-rios. Usted identificó una tendencia clara del mercado laboral a otorgar com-pensaciones considerables a los graduados en Actuaría, cuyas habilidadesmatemáticas resultan esenciales en el campo de los seguros. De acuerdo con elestudio que llevó a cabo en el mercado general de trabajo, el año entrante el in-

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