Outsourcing von Projektmanagement-Aktivitäten · Study by the University of Applied Sciences bfi...

Study

by the University of Applied Sciences bfi Vienna

Outsourcing von Projektmanagement-Aktivitäten

März 2012

Elisabeth Kreindl, Gerhard Ortner, Iris Schirl

Fachhochschule des bfi Wien

in Zusammenarbeit mit

Rüdiger Geist

spirit@PM GmbH

Tibor Stockinger

Sika Informationssystem AG

mit Unterstützung von

Viktoria Heintz, Roman Kelbinsky, Jasmina Opric, Werinher Pflüger

Studierende im Bachelorstudiengang „Projektmanagement und Informationstechnik“

an der Fachhochschule des bfi Wien

und

Gernot Haitzmann, Christian Malus (†), Ina Pircher

Fachhochschule des bfi Wien

2 University of Applied Sciences bfi Vienna

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ........................................................................................................................................ 5

2 Theoretische Betrachtungen ........................................................................................................... 5

2.1 Grundlagen des Outsourcings ................................................................................................. 5

2.2 Stand der empirischen Forschung .......................................................................................... 9

3 Online-Umfrage zum Thema „Outsourcing von PM-Aktivitäten“ .................................................. 12

3.1 Die Umfrage und ihre TeilnehmerInnen – Allgemeine Informationen ................................... 12

3.2 Erfahrungen und Vorkenntnisse hinsichtlich des Outsourcings von PM-Aktivitäten ............. 20

3.3 Persönliche Einschätzungen zum Outsourcing von PM-Aktivitäten ...................................... 32

3.3.1 Zweckdienlichkeit des Outsourcings von PM-Aktivitäten ............................................... 33

3.3.2 Rahmenbedingungen für das Outsourcing von PM-Aktivitäten ..................................... 42

3.3.3 Vor- und Nachteile des Outsourcings von PM-Aktivitäten ............................................. 45

3.3.4 Eignung bestimmter Projektarten für das Outsourcing von PM-Aktivitäten und

Eigenschaften der betreffenden PM-Aktivitäten ............................................................. 49

4 Fazit .............................................................................................................................................. 54

5 Literaturverzeichnis ....................................................................................................................... 57

6 Anhang .......................................................................................................................................... 59

Study März 2012 3

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Outsourcing-Entscheidungsmatrix (Ilten 2010: 20) ............................................................ 7

Abbildung 2: Outsourcing-Formen (Mayer/Söbbing 2004: 16)................................................................ 9

Abbildung 3: Zielkonflikte mit dem/der OutsourcingnehmerIn (vgl. Schmidt/Pai 2006: 22) .................. 10

Abbildung 4: Zusammensetzung UmfrageteilnehmerInnen .................................................................. 14

Abbildung 5: Tätigkeiten mit direktem PM-Bezug ................................................................................. 15

Abbildung 6: Tätigkeiten mit indirektem PM-Bezug .............................................................................. 15

Abbildung 7: Branchenmix..................................................................................................................... 16

Abbildung 8: Produktion/Dienstleitung .................................................................................................. 17

Abbildung 9: Unternehmensstruktur ...................................................................................................... 18

Abbildung 10: Projektstruktur ................................................................................................................ 19

Abbildung 11: Outsourcingerfahrungen ................................................................................................. 20

Abbildung 12: Outsourcingerfahrungen im PM-Bereich ........................................................................ 21

Abbildung 13: Outsourcingerfahrungen nach Bereichen ...................................................................... 22

Abbildung 14: Bekanntheit von PM-Outsourcing .................................................................................. 23

Abbildung 15: Bekanntheit von PM-Aktivitäten in puncto Outsourcing ................................................. 23

Abbildung 16: Bekanntheit von PM-Outsourcing nach Prozessgruppen .............................................. 24

Abbildung 17: Überlegungen hinsichtlich Outsourcing von PM-Aktivitäten .......................................... 25

Abbildung 18: Bereits umgesetzte Outsourcingaktivitäten .................................................................... 25

Abbildung 19: Überlegungen hinsichtlich Outsourcing von PM-Aktivitäten nach Prozessgruppen ...... 26

Abbildung 20: Outsourcing von PM-Aktivitäten im Unternehmen schon ausprobiert ........................... 27

Abbildung 21: Outsourcing von PM-Aktivitäten ausprobiert nach Prozessgruppen.............................. 27

Abbildung 22: Erfahrungen als OutsourcingnehmerIn .......................................................................... 28

Abbildung 23: Tätigkeiten als OutsourcingnehmerIn ............................................................................ 28

Abbildung 24: Persönliche Erfahrungen mit Outsourcing von PM-Aktivitäten ...................................... 29

Abbildung 25: Bewertung der persönlichen Erfahrungen ...................................................................... 30

Abbildung 26: Einschätzung der Zweckdienlichkeit des Outsourcings von PM-Aktivitäten .................. 33

Abbildung 27: Zweckdienlichkeit des Outsourcings von Coaching/Moderation .................................... 34

Abbildung 28: Zweckdienlichkeit des Outsourcings von Toolunterstützung ......................................... 34

Abbildung 29: Zweckdienlichkeit des Outsourcings von Weiterbildung der Teammitglieder ................ 35

Abbildung 30: Einschätzung der Zweckdienlichkeit des Outsourcings von PM-Aktivitäten .................. 36

Abbildung 31: Wunsch nach Unterstützung durch Outsourcing von PM-Aktivitäten ............................ 37

Abbildung 32: Wunsch nach Unterstützung durch Outsourcing nach Prozessgruppen ....................... 38

Abbildung 33: Sinnhaftigkeit von Outsourcing....................................................................................... 38

Abbildung 34: Organisatorische Rahmenbedingungen des Outsourcings von PM-Aktivitäten ............ 42

Abbildung 35: Die wichtigsten Rahmenbedingungen ............................................................................ 43

Abbildung 36: Einschätzung der Wichtigkeit von definierten Schnittstellen .......................................... 44

Abbildung 37: Einschätzung der Wichtigkeit von hoher Projektkultur ................................................... 44

Abbildung 38: Einschätzung der Wichtigkeit von gelebter Transparenz ............................................... 45

Abbildung 39: Gründe für/Vorteile von Outsourcing .............................................................................. 46

Abbildung 40: Gründe gegen/Nachteile von Outsourcing ..................................................................... 49

Abbildung 41: Geeignete Projekttypen für Outsourcing ........................................................................ 50

Abbildung 42: Geeignete Projektarten für Outsourcing ......................................................................... 50

Abbildung 43: Eigenschaften von PM-Aktivitäten für Outsourcing ........................................................ 52

Abbildung 44: Eigenschaften von PM-Aktivitäten für Outsourcing (zusammengefasst) ....................... 53


Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Outsourcing von PM-Aktivitäten und PMOs ......................................................................... 31

Tabelle 2: Outsourcing von PM-Aktivitäten und Unternehmensgröße .................................................. 31

Tabelle 3: Outsourcing von PM-Aktivitäten und Firmenstandort ........................................................... 32

Tabelle 4: Sinnhaftigkeit von Outsourcing und Unternehmensgröße ................................................... 39

Tabelle 5: Wunsch nach Outsourcing und Unternehmensgröße .......................................................... 39

Tabelle 6: Sinnhaftigkeit von Outsourcing bezogen auf die Tätigkeit ................................................... 40

Tabelle 7: Sinnhaftigkeit von Outsourcing bezogen auf Erfahrungen ................................................... 40

Tabelle 8: Sinnhaftigkeit von Outsourcing und verteilte Projekte .......................................................... 41

Tabelle 9: Sinnhaftigkeit von Outsourcing und Erfahrungen mit Outsourcing im Allgemeinen ............. 41

Tabelle 10: Wunsch nach Outsourcing und Erfahrungen mit Outsoucing im Allgemeinen .................. 41

Tabelle 11: Vorteil Kostenreduktion und Tätigkeit ................................................................................. 46

Tabelle 12: Vorteil Qualitätssteigerung und Tätigkeit ............................................................................ 47

Tabelle 13: Vorteil Optimierter Ressourceneinsatz und Tätigkeit ......................................................... 47

Tabelle 14: Vorteil Kostenreduktion und PMO ...................................................................................... 47

Tabelle 15: Vorteil Qualitätssteigerung und PMO ................................................................................. 48

Tabelle 16: Vorteil Optimierter Ressourceneinsatz und PMO............................................................... 48

Tabelle 17: Gewünschte PM-Aktivitäten für Outsourcing ...................................................................... 51

Study März 2012 5

1 Einleitung

Treibende Faktoren hinter den Unternehmensinitiativen, seine Prozesse teilweise auszulagern, also

outzusourcen, sind stärkere Wettbewerbsfähigkeit, KundInnenzufriedenheit und Zugang zu besserem

Wissen und besserer Technologie. Große Firmen bekunden darüber hinaus immer stärkeres Interes-

se daran, auch Teile der Projektmanagement-Aktivitäten outzusourcen. Einige Projektmanagement-

verantwortliche sind jedoch skeptisch, ob das eine zielführende Strategie ist. Es gilt daher zu klären,

inwieweit ein solcher Ansatz sinn-/nutzenstiftend ist bzw. in welchen Teilbereichen des Projektmana-

gements (kurz: PM) dieser überhaupt umsetzbar ist.

Diese explorative Studie zielt darauf ab, den Status quo des Outsourcings von PM-Aktivitäten in Un-

ternehmen erstmalig zu erfassen und darzustellen. Sie soll eine erste komparative Einschätzung der

Wahrnehmung von Outsourcing von PM-Aktivitäten in der D-A-CH-Region1 ermöglichen. Die Studie

bzw. die Ergebnisse und abgeleiteten Hypothesen erheben nicht den Anspruch statistischer Reprä-

sentativität (siehe dazu auch Kap. 3.1), sondern haben explorativen Charakter und stellen eine aller-

erste Datensammlung zum Thema dar.

2 Theoretische Betrachtungen

2.1 Grundlagen des Outsourcings

Bereits zur Herkunft des Begriffes Outsourcing gibt es in der Literatur unterschiedliche Meinungen.

Am weitesten verbreitet ist die Auffassung, dass der Terminus. „Outsourcing“ sich aus den Worten

„outside“, „resource“ und „using“ zusammensetzt und demnach die Nutzung externer Ressourcen

bedeutet. (vgl. Ilten 2010: 4)

Die erste bewusste Auseinandersetzung mit Outsourcing im praktischen ebenso wie im theoretischen

Kontext wird auf die Entscheidung von Eastman Kodak im Jahr 1989 zurückgeführt, seine Datenver-

arbeitung und Kommunikationsnetze an DEC, IBM und Businessland zu übertragen. Das zugrundelie-

gende Element von Outsourcing ist Arbeitsteilung, die stets den Aspekt der Zusammenarbeit bein-

haltet. (vgl. Gründer 2011: 19)

Ziel des Outsourcings ist es:

„bestimmte Produkte oder Dienstleistungen (durch eigene Unternehmensprozesse)

nicht mehr selbst herzustellen, sondern auf ein Dienstleistungsunternehmen zu

übertragen, das die geforderten Leistungen wirtschaftlicher erbringt als das out-

sourcende Unternehmen“. (Söbbing 2002: 21)

Eine mehrdimensionale Definition von Outsourcing liefern Bravard und Morgan:

- „Outsourcing ist die vertragliche Nutzung und gewinnbringende Aus-

schöpfung von Ressourcen, Vermögenswerten und Kompetenzen Dritter.

1 Die D-A-CH-Region erstreckt sich über die deutschsprachigen Länder Deutschland (D), Österreich (A) und die

Schweiz (CH).


- Outsourcing bietet garantierte Leistungsstandards hinsichtlich Qualität,

Stabilität, Kosten-Nutzen-Kriterien und deren Messung.

- Outsourcing hat das Ziel, Leistungen zu erbringen, die zuvor unterneh-

mensintern erbracht wurden.

- Outsourcing erfordert möglicherweise den Transfer eines Teils der Mitar-

beiter an den externen Leistungserbringer

- und/oder eine Transformation/Verjüngung der administrativen Prozesse

und Technologien.“ (Bravard/Morgan 2009: 25)

Es können drei unterschiedliche theoretische Ansätze mit Outsourcing in Verbindung gebracht wer-

den:

1. die Transaktionskostentheorie,

2. der Resource-Based View und

3. der Competence-Based View.

Die Transaktionskostentheorie (TKT) von R.H. Coase verfolgt das Ziel jene Bedingungen zu identi-

fizieren, unter welchen Unternehmen entscheiden, ob sie Leistungen fremd beziehen sollen, wobei die

beste Alternative hauptsächlich auf Basis des Kostenvergleichs identifiziert wird (vgl. Dibbern et al

2007: 8ff). Die Kosten der Verlagerung (Transaktion) sollten dabei nicht höher liegen als die Kosten-

reduzierung für das Unternehmen selbst (vgl. Niebling 2006: 12). Dabei sind neben monetären Kosten

für Outsourcing auch Arbeits- oder Zeitaufwand und somit eine zusätzliche Bindung von Ressourcen

als Kostenfaktoren mitzuberücksichtigen. (vgl. Oppenauer 2007: 30)

Der Resource-Based View (RBV) unterstellt, dass Unternehmen individuelle Wettbewerbsvorausset-

zungen haben, welche nachhaltig sind (vgl. Ilten 2010: 14). Unternehmenseigene Ressourcen sind

dabei Voraussetzung für die Schaffung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils. Demnach besteht

beim Outsourcen von Leistungen das Risiko, den eigenen Wettbewerbsvorteil einzubüßen. Im Ge-

gensatz zum ökonomischen Effizienzkriterium der TKT verfolgt der RBV das Ziel, mittels ressourcen-

orientierter strategischer Entscheidungen einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Die optimale Nut-

zung von unternehmensinternen Ressourcen ist in diesem Ansatz das entscheidende Kriterium für

den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens (vgl. Döpfer 2008: 8). Dabei sollte sich das Unter-

nehmen auf seine Kernkompetenzen konzentrieren und festgestellte Kompetenzlücken durch Zukauf

von externen Ressourcen aufzufüllen versuchen, wobei dies die Gefahr in sich birgt, dass relativ wich-

tige Ressourcen dem Unternehmen verloren gehen und die Arbeitsqualität des Leistungserbringers

den Ansprüchen des outsourcenden Unternehmens nicht genügt.

Der Competence-Based View (CBV), welcher auf dem RBV basiert, verweist dagegen auch auf un-

ternehmensexterne Ressourcen als mögliche Quelle für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen.

(vgl. Döpfer 2008: 16)

Um outsourcinggeeignete Leistungen identifizieren zu können, kann die von Ilten entwickelte Out-

sourcing-Entscheidungsmatrix herangezogen werden:

Study März 2012 7

Abbildung 1: Outsourcing-Entscheidungsmatrix (Ilten 2010: 20)

Make Make

MakeBuy

wertvolleRessource

keine wertvolleRessource

hoheUnsicherheit

niedrigeUnsicherheit

Die Frage nach „Make or Buy?“ haben sich Unternehmen zunehmend seit den 1980er-Jahren gestellt

nach erfolgter Analyse ihrer Kernkompetenzen. Demnach entscheiden der Wert einer Ressource so-

wie der Unsicherheitsfaktor über „Make-or-Buy“. Hohe Sicherheit und geringer Wert einer Ressource

würden demnach zu einer Einkaufsentscheidung der Dienstleistung führen.

Im Folgenden soll geklärt werden, ob bzw. welche einzelnen PM-Aktivitäten sich für Outsourcing eig-

nen und somit zu einer „Buy“-Entscheidung führen können.

Dimensionen von Outsourcing

Internes vs. externes Outsourcing

Beim internen Outsourcing kann zunächst differenziert werden zwischen dem unternehmensinter-

nen Outsourcing, unter dem die Auslagerung von Diensten in eine eigene Abteilung verstanden wird,

sowie dem konzerninternen Outsourcing. Letzteres, auch als Spin-Off bezeichnet, meint die Kon-

zentration von Service-Aktivitäten in einem Tochterunternehmen.

Externes Outsourcing dagegen bedeutet das Auslagern von Tätigkeiten an einen unternehmensex-

ternen Leistungserbringer und ist in dieser Studie im Hauptfokus der Analyse. Outsourcing wird hierin

verstanden als

die Möglichkeit, Unternehmensfunktionen und Prozesse durch die Beauftragung

von externen (nicht mit dem Unternehmen verbundenen) Dienstleistern mit Leis-


tungen, die zuvor durch unternehmensinterne Funktionsträger erbracht wurden,

(auf Dauer) zu optimieren.2

Totales vs. partielles Outsourcing

“Bei einem ‚Totalen Outsourcing’ bzw. ‚Strategischen Outsourcing‘ wird der

Großteil einer bestimmten Business-Aktivität im Sinne eines Teilbetriebs von ei-

nem Outsourcing-Anbieter ausgelagert.“ (Mayer/Söbbing 2004: 20)

Von partiellem oder selektivem Outsourcing dagegen spricht man, wenn die/der potenzielle Out-

sourcing-KundIn nur einen Teilbereich oder eine Teilaufgabe fremd vergeben möchte (vgl. Oppenauer

2007: 17). Dies kann auch als Outtasking bezeichnet werden. So können die Kosten gesenkt wer-

den, während die Kontrolle über sämtliche Entscheidungsprozesse beim Unternehmen verbleibt. Un-

ternehmen wie beispielsweise CISCO haben die Vorteile von Outtasking wie folgt beschrieben:

„At its heart, Strategic Out-Tasking empowers enterprises to retain final ownership

and accountability for business outcomes, even when they partner on specific op-

erations.“ (Brownell et al 2006: 4)

Das Outtasking ermöglicht es den Unternehmen, outgetaskte Prozesse weiterhin zu steuern und so

auch proaktiv Veränderungen herbeizuführen. Unternehmen können durch das strategische Ausla-

gern von spezifischen Services langfristige Wettbewerbsvorteile erzielen, anstatt ganze Funktionen

zur Kostenreduzierung auszulagern:

„By moving from cost takeout to adding business value, and from outsourcing

complete business functions to a more discriminating service delivery process, en-

terprises will change both what outsourcers deliver and how they deliver it.“

(vgl. Brownell et al 2006: 6)

Die vorliegende Studie untersucht, ob Unternehmen tatsächlich einen Mehrwert im Outtasking von

PM-Aktivitäten erkennen. Dabei wird gemäß der nachfolgenden Grafik vor allem auf partielles, exter-

nes Outsourcing (Outtasking) von PM-Aktivitäten eingegangen.

2 eigene Definition für diese Studie

Study März 2012 9

Abbildung 2: Outsourcing-Formen (Mayer/Söbbing 2004: 16)

totales Outsoucing

partielles Outsoucing

konzerninternes Outsourcing

unternehmensinternes Outsourcing

einfach Anforderungen komplex

inte

rnSe

rvic

eP

rovi

der

Bu

sin

ess

Par

tner

2.2 Stand der empirischen Forschung

Bis dato existieren etliche Studien, die sich mit dem Outsourcing von Unternehmensprozessen be-

schäftigen (z.B. PricewaterhouseCoopers 1999), es wird jedoch kaum auf das Outsourcing von PM-

Aktivitäten fokussiert.

El Baz beschreibt in einem Artikel (vgl. El Baz 1999: 1) aus dem Jahr 1999, dass es besonders drei

zusammenhängende Faktoren sind, die zu Outsourcing-Entscheidungen im PM führen können:

- Nichterreichung kritischer Erfolgsfaktoren durch ineffektive Arbeit der PM-Funktion in der Or-

ganisation: Hierbei soll Effizienzsteigerung durch Outsourcing erreicht werden.

- Fehlende Übernahme von Verantwortung in Bezug auf die Leistung im Projekt und eine dar-

aus entstehende Kultur der gegenseitigen Schuldzuweisung und des Misstrauens in die PM-

Funktion: Durch Outsourcing könnte die Verantwortung einer einzigen Einheit zugeschrieben

werden.

- Der fluktuierende Charakter von Projekten: Der Herausforderung, Projekte mit weniger Res-

sourcen zu managen und Projektkosten zu minimieren, ist am ehesten mit dem Auslagern von

PM-Aktivitäten zu begegnen.

Stockinger analysiert in einer Master Thesis (vgl. Stockinger 2010: 65ff) einen Case aus dem IT-PM

und thematisiert dabei u.a. mögliche Zielkonflikte zwischen den beteiligten Outsourcing-Partnern, die

sich auch beim Outsourcing von einzelnen PM-Aktivitäten niederschlagen:


Abbildung 3: Zielkonflikte mit dem/der OutsourcingnehmerIn (vgl. Schmidt/Pai 2006: 22)

Schon in dieser allgemeinen Outsourcing-Betrachtung zeichnen sich verschiedene Problem- bzw.

Spannungsfelder ab, die insbesondere bei der Diskussion von Outsourcingbestrebungen von PM-

Aktivitäten wichtig erscheinen.

Stockinger weist bei der Betrachtung von kritischen Erfolgsfaktoren auch auf eine Studie der Friedrich-

Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (vgl. Amberg/Wiener 2005) hin, in der (zusammengefasst)

folgende Erfolgsfaktoren für Offshoring-Projekte identifiziert werden:

„Schaffen einer partnerschaftlichen Beziehung

Sicherstellen eines kontinuierlichen Kommunikationsflusses

Erstellen einer detaillierten Projektspezifikation

Regelmäßiges Durchführen von persönlichen Treffen zwischen den Projektpartnern

Schaffen einer kulturellen Sensibilität

Gute Deutsch- bzw. Englischkenntnisse auf AnbieterInnenseite

Auswahl einer geeigneten Softwarekomponente

Frühzeitige und regelmäßige Kontrolle der Projektergebnisse

Geographische Nähe der Anbieterin/des Anbieters

Vereinbaren eines genauen Vertragswerks

Definition klarer Projektziele

Definition von Projektstandards

Effiziente interne Organisationsstruktur

Hohe Mitarbeiterqualität auf AnbieterInnenseite

Sicherstellen eines beidseitigen Wissenstransfers

Standardisierte und dokumentierte Prozesse auf AnbieterInnenseite

Angemessene politische und rechtliche Stabilität im AnbieterInnenland

Study März 2012 11

Internationale Unternehmenskultur

Standardisierte und dokumentierte Prozesse

Umfassende Branchenkenntnisse der Anbieterin/des Anbieters

Umfassende Erfahrung mit IT-Outsourcing-Projekten

Einrichten einer effizienten IT-Infrastruktur

Finanzielle Stabilität der Anbieterin/des Anbieters

Passende Unternehmensgröße der Anbieterin/des Anbieters

Angemessenes technisches Verständnis auf KundInnenseite

Anhaltende Managementunterstützung

Einleiten eines frühzeitigen Change Managements

Zusammenstellen eines geeigneten Projektteams“

(Stockinger 2010: 73)

Obwohl hier eigentlich nicht direkt auf PM-Aktivitäten abgezielt wird, finden sich erstaunlich viele PM-

relevante Kriterien wie z.B. PM-Standards, klare Prozesse, geeignete Teams, gute Spezifikationen

usw.

Da nur wenige Informationen und Daten zum Themenfeld Outsourcen von Aktivitäten des PMs zu

finden sind, haben wir uns entschlossen, in einem ersten Schritt im Rahmen dieser explorativen Stu-

die erste Daten zu sammeln und aufzubereiten. Auf dieser Basis soll es später möglich sein, interes-

sante Fragestellungen, Hypothesen und Theorien aufzubauen und weiter zu verfolgen.


3 Online-Umfrage zum Thema „Outsourcing von PM-Aktivitäten“

In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse einer Umfrage zum Thema „Outsourcing von PM-

Aktivitäten“ dargestellt und interpretiert. Mit der von April bis Juni 2011 durchgeführten empirischen

Erhebung wurden zwei Zielsetzungen verfolgt. Einerseits sollten erste Daten im Hinblick auf die Frage

erhoben werden, ob bzw. in welchem Ausmaß Unternehmen in der D-A-CH-Region bereits jetzt PM-

Aktivitäten outsourcen (siehe Abschnitt 3.2). Andererseits sollte eruiert werden, ob bzw. welche PM-

Aktivitäten nach Einschätzung der BefragungsteilnehmerInnen das Potenzial haben, outgesourct zu

werden (siehe Abschnitt 3.3). Dementsprechend gliederte sich der Fragebogen, der bei der Durchfüh-

rung der Online-Umfrage zum Einsatz kam, in einen ersten Teil mit Fragen zu bisher gemachten Er-

fahrungen und einen zweiten Teil mit Fragen zu persönlichen Einschätzungen zu dem Thema. In ei-

nem dritten Teil wurden abschließend allgemeine Informationen zu den UmfrageteilnehmerInnen bzw.

den Unternehmen, in denen sie arbeiten, erhoben.

Die Fachhochschule des bfi Wien wurde bei der Durchführung der Online-Umfrage von Projektma-

nagement Austria (pma), PMI Chapter Austria, PMI Chapter Swiss und PMI Chapter Frankfurt, von

der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) sowie von der Swiss Project Management

Association (SPM) unterstützt. In diesen Verbänden, die zusammen mehrere tausend Mitglieder (Per-

sonen und Firmen) zählen und zusätzlich ein Sammelpunkt für Interessierte an PM-Themen sind,

finden sich jene Personen, die sich aktiv mit PM-Trends auseinandersetzen und auch langjährige Er-

fahrungen im PM mitbringen.

3.1 Die Umfrage und ihre TeilnehmerInnen – Allgemeine Informationen

Im Zeitraum von April bis Juni 2011 wurden mit Hilfe verschiedener Kommunikationskanäle (Newslet-

ter der großen PM-Verbände, Aufrufe in Foren sozialer Medien, etc.) PM-affine Personen eingeladen,

an der Umfrage teilzunehmen. Die Einladung erfolgte in erster Linie über die Newsletters der oben

erwähnten PM-Vereinigungen, aber auch durch das Verteilen von Flyern bei fachspezifischen Konfe-

renzen und Tagungen. PM ist mittlerweile in praktisch allen Branchen und Unternehmensgrößen an-

zutreffen. Mit dem Weg über die verschiedenen PM-Verbände wurde versucht, besonders interessier-

te und engagierte Proponenten der PM-Community anzusprechen. Es handelt sich somit um eine

selektive Stichprobe an Personen aus PM-Vereinigungen. Dieses „non-probability sample“, die nicht

auf einem Zufallsprozess basierende Stichprobe, besteht aus „selbstselektierten“ Personen, welche

sich zur Beteiligung an der Online-Umfrage bereit erklärt haben. Es muss daher an dieser Stelle auf

den möglichen Bias hingewiesen werden, der sich aus der Stichprobe ergibt, da lediglich Personen

mit Internet-Affinität und Naheverhältnis zu einer der PM-Vereinigungen die Einladung zur Teilnahme

erhalten haben. Insgesamt haben 165 Personen an der Umfrage teilgenommen. Abhängig von ihrem

Antwortverhalten – und den daraus resultierenden Folgefragen – waren die BefragungsteilnehmerIn-

nen dazu angehalten, in etwa 30 bis 50 Fragen zu beantworten. Aufgrund der Länge des Fragebo-

gens wurde dabei zwischen Pflichtfragen und optional zu beantwortenden Fragen differenziert. Die

Beantwortung der Pflichtfragen sollte einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der Ziele der empiri-

schen Erhebung liefern. Im Gegensatz dazu sollten mit den optionalen Fragen ergänzende Informati-

Study März 2012 13

onen gesammelt werden, die – ganz im Sinne einer explorativen Studie – einen weiteren Beitrag zur

umfassenden Darstellung und Interpretation des Status quo liefern sollten. Bei den optionalen Fragen

handelte es sich oftmals um offene Fragen, bei denen ergänzende Angaben zur Beantwortung der

Pflichtfragen gemacht werden konnten. Ebenso war der Großteil der Fragen im dritten Teil des Frage-

bogens nicht verpflichtend zu beantworten.

Erwartungsgemäß wurden die optionalen Fragen nicht von allen TeilnehmerInnen beantwortet. Dem-

entsprechend variiert die Anzahl der Personen, die die einzelnen Fragen beantwortet haben, teilweise

recht stark. Nähere Angaben zur Anzahl der Personen, die die Frage beantwortet haben, erfolgen

deshalb in sämtlichen Abbildungen („n=Anzahl“), die in den folgenden Textabschnitten die Umfrageer-

gebnisse veranschaulichen. Darüber hinausgehend wird in den Abbildungen der Nachvollziehbarkeit

halber immer in eckigen Klammern auf die entsprechende Frage im Fragebogen verwiesen (siehe

Anhang).

Ohne einen Anspruch auf Repräsentativität der erhobenen Daten zu stellen, werden im Folgenden

allgemeine Informationen zu den Personen, die sich an der Umfrage beteiligt haben, dargestellt.

Diese sollen eine erste Orientierung im Hinblick darauf geben, welche Personen(gruppen) an der Um-

frage teilgenommen haben und in welcher Art von Unternehmen diese tätig sind. Nachdem diese In-

formationen nicht verpflichtend angegeben werden mussten, haben durchschnittlich jeweils nur ca.

100 der 165 BefragungsteilnehmerInnen Angaben zu diesen Fragen gemacht. Dies gilt es bei der

Interpretation der Daten – insbesondere auch dann, wenn diese in den folgenden Textabschnitten zur

Formulierung von einzelnen Hypothesen herangezogen werden – zu berücksichtigen. Aus den Daten

lässt sich davon unabhängig in erster Näherung ableiten, für welche Personen die Teilnahme an der

Online-Umfrage von Interesse war.

In etwa 75% der UmfrageteilnehmerInnen waren männlich (siehe Abbildung 4), das Alter der Teilneh-

merInnen war dabei sehr gleichmäßig über die verschiedenen Altersgruppen verteilt.


Abbildung 4: Zusammensetzung UmfrageteilnehmerInnen

An der Umfrage haben sich in erster Linie Personen mit hoher bzw. sehr hoher Erfahrung in PM betei-

ligt (siehe Abbildung 4). In etwa jede/r Zweite/r war zum Zeitpunkt der Umfrage bereits über zehn Jah-

re schwerpunktmäßig in Projekten tätig.

Nachdem mit der Umfrage sowohl Personen mit direktem als auch mit indirektem PM-Bezug ange-

sprochen werden sollten, wurden die Befragten dazu angehalten, Angaben dazu zu machen, ob ihr

aktueller Tätigkeitsbereich schwerpunktmäßig einen direkten PM-Bezug hat. 70% der Befragten

stimmten dieser Aussage zu (siehe Abbildung 4). Fast die Hälfte der insgesamt 71 Umfrageteilnehme-

rInnen mit direktem PM-Bezug arbeiten derzeit als ProjektleiterInnen, ca. 20% als MultiprojektleiterIn-

nen (siehe Abbildung 5). Die Tätigkeiten der insgesamt 28 Personen mit indirektem PM-Bezug streu-

en im Gegensatz dazu etwas stärker. Sie sind beispielsweise in Beratungsfunktionen, im oberen Ma-

nagement oder auch im Bereich IT tätig (siehe Abbildung 6).

Alter [19] n=101

Geschlecht [18] n=101

prakt. Erfahrung [F20]

n=101

Arbeit in Projekten [F21]

n=99

Tätigkeits- schwerpunkt [F22]

n=101

Frauen: 23%

Männer: 77%

bis 29: 11%

30-39: 27%

40-49: 33%

50-59: 19%

über 60: 10%

Nieder (1-3): 3%

Mittel (4-6): 17%

Hoch (7-9): 43%

Expert (10): 37%

1-5: 20%

6-10: 29%

11-15: 26%

16-20: 10%

21-25: 8%

26-30: 5%

über 30: 2%

Umfrage-

teilnehmerInnen

direkter PM-Bezug: 70%

indiekter PM-Bezug: 28%

sonstiges: 2%

Study März 2012 15

Abbildung 5: Tätigkeiten mit direktem PM-Bezug

Abbildung 6: Tätigkeiten mit indirektem PM-Bezug

48%

19%

11%

4%

4%

14%

Tätigkeiten im direkten PM-Bezug [F22]

Projektleiterin/-leiter

Multiprojektleiterin/-leiter

Programmmanagerin/-manger

Projektcontrollerin/-controller

Projekt-Office-Mitarbeiterin/Mitarbeiter

Sonstige

n = 71

18%

14%

3%

18% 3% 4%

29%

7% 4%

Tätigkeiten mit indirektem PM-Bezug [F22]

Oberes Management

Portfoliomanagerin/-manager

Projektmanagement-Office-Mitarbeiterin/Mitarbeiter

IT

Personalmanagement

Forschung und Entwicklung

Beratung/ Consulting

kaufmännische Tätigkeit

keine Angabe

n = 28


Bei der Zusammensetzung der UmfrageteilnehmerInnen nach Branchen sind „Information und Kom-

munikation“ sowie „Finanz- und Versicherungsdienstleitungen“ die Fachbereiche, die am stärksten

vertreten sind (siehe Abbildung 7). In diesem Kontext stellt sich die Frage, ob sich die MitarbeiterInnen

von großen IT-Dienstleistern, welche für den Finanz- und Versicherungsbereich tätig sind, eher im

Bereich Finanz- und Versicherungsdienstleistungen verortet haben und der indirekte Anteil des Be-

reichs „Information und Kommunikation“ somit noch höher ist.

Differenziert man die Angaben zur Branche in produzierende vs. dienstleistende Tätigkeitsfelder, so

zeigt sich, dass der überwiegende Teil der BefragungsteilnehmerInnen dem Dienstleistungsbereich

zugeordnet werden kann (siehe Abbildung 8).

Abbildung 7: Branchenmix

1% 4% 1%

4% 1%

3%

3%

2% 1%

3%

3%

17%

10% 7%

5%

4%

20%

3% 1%

8%

Welcher Branche ist Ihr Unternehmen am besten zurechenbar? [F23]

Land-und Forstwirtschaft, Fischerei

Bergbau und Gewinnung vonSteinen und ErdenHolz und Papier

Mineralölverarbeitung undchemische ErzeugnissePharmazeutische Produkte

Datenverarbeitungsgeräte,Elektronik, Optikelektrische Geräte und Zubehör

Energieversorgung

Bau

Handel

Verkehr und Lagerei

Finanz- undVersicherungsdienstleistungenfreiberufliche wissenschaftliche undtechn. Dienstleistungensonstige wirtschaftl. Dienstleistung

öffentliche Verwaltung,SozialversicherungErziehung und Unterricht

Information und Kommunikation

Gesundheits- und Sozialwesen

Kunst, Unterhaltung Erholung

Sonstigesn = 101

Study März 2012 17

Abbildung 8: Produktion/Dienstleitung

Neben der Branchenzugehörigkeit wurden auch Angaben zur konzernweiten Unternehmensgröße

sowie zur Anzahl der Unternehmensstandorte abgefragt. Dabei zeigte sich, dass sich große Unter-

nehmen viel eher an der Umfrage beteiligt haben als kleine bzw. mittlere Unternehmen. 57% der be-

fragten Personen haben angegeben, dass in ihrem Unternehmen konzernweit mehr als 1.000 Mitar-

beiterInnen angestellt sind (siehe Abbildung 9). Die Vermutung einer deutlichen Überrepräsentation

der Gruppe von Großunternehmen ist daher – zumindest im Hinblick auf die Situation in Österreich –

naheliegend. Die letzte derzeit verfügbare Arbeitsstättenzählung der Statistik Austria weist nämlich

den Anteil von Unternehmen mit mehr als 200 MitarbeiterInnen als unter 1% liegend aus. (Statistik

Austria 2001: 1)

Im Hinblick auf die Anzahl der Unternehmensstandorte hat sich gezeigt, dass der Großteil der Befrag-

ten in Unternehmen mit mehreren Standorten tätig ist. So haben insgesamt 57% angegeben, dass ihr

Unternehmen über mehr als zehn Standorte verfügt, immerhin 38% verweisen darüber hinausgehend

auf mehr als 25 Unternehmensstandorte (siehe Abbildung 9).

22%

78%

Branchen/Unternehmen [F23]

produzierend

dienstleistend

n = 93


Abbildung 9: Unternehmensstruktur

Da die Online-Umfrage in der D-A-CH-Region durchgeführt worden ist, wurde auch erhoben, in wel-

chem Land sich das Unternehmen befindet, in dem der/die BefragungsteilnehmerIn tätig ist. Knapp

60% der TeilnehmerInnen stammen aus österreichischen Firmen. Jeweils ca. 20% gehören Unter-

nehmen an, die in der Schweiz bzw. in Deutschland ansässig sind (siehe Abbildung 9). Darüber hin-

ausgehend haben 83% der Befragten angegeben, dass sich ihre Unternehmenszentrale in der D-A-

CH-Region befindet, wobei Deutschland und die Schweiz in etwa gleich stark vertreten sind wie bei

der vorhergehenden Frage (siehe Abbildung 9). Gesamtheitlich betrachtet bestätigen die Antworten

auf diese beiden Fragen die Annahme, dass die erhobenen Daten als Grundlage für die Analyse des

Outsourcingpotenzials von PM-Aktivitäten im deutschsprachigen Raum geeignet sind.

MitarbeiterInnen-anzahl

[24] n=100

Anzahl Standorte

[F25] n=101

Unternehmens-standort

[F26] n=101

Headquarter [F27] n=101

PMO am Standort [F31] n=99

einer: 17%

2-5: 20%

6-10: 6%

11-25: 19%

über 25: 38%

bis 50: 19%

51-250: 11%

251-1.000: 13%

1.001-10.000: 19%

über 10.001: 38%

Deutschland: 18%

Schweiz: 22%

Österreich: 59%

sonstige: 1%

Deutschland: 22%

Schweiz: 20%

Österreich: 41%

restl. Europa: 5%

sonstige: 12%

Unternehmen

eines: 37%

mehrere: 29%

keines: 34%

Study März 2012 19

Abschließend wurde erhoben, ob – bezogen auf den jeweiligen Unternehmensstandort – ein oder

mehrere PM-Office(s) in den Unternehmen etabliert sind. Immerhin 71% der UmfrageteilnehmerInnen

beantworteten diese Frage mit einem Ja (siehe Abbildung 9). Dies kann als Indikator für projektorien-

tiertes Denken und Handeln in den jeweiligen Unternehmen interpretiert werden.

Beleuchtet man die Projekte bzw. die Projekttätigkeiten, die in den Unternehmen durchgeführt wer-

den, etwas näher (siehe Abbildung 10), sieht man, dass zur Abwicklung der Projekte vorwiegend ei-

gene MitarbeiterInnen eingesetzt werden, dass dem PM durchaus hohe bis höchste Bedeutung (66%)

beigemessen wird, dass eine gute Mischung von internen und externen Projekten durchgeführt wird

und dass verteilte Projekte mittlerweile weit verbreitet (73%) sind.

Abbildung 10: Projektstruktur

Projektschwerpunkt [F28] n=99

verteilte Projekte [F29]

n=99

Arten von Projekten [F30]

n=98

Bedeutung von PM [F32]

n=99

Abwicklung mit eigenen MA [F33]

n=99

nein: 27%

ja, national: 40%

ja, international: 33%

Deutschland: 16%

Schweiz: 20%

Östereich: 46%

restl. Europa: 3%

sonstige: 15%

unternehmensinterne: 42%

für externe KundInnen: 33%

beides: 25%

keine: 5%

geringe: 15%

mittel: 14%

hoch: 27%

zentral: 39%

Projekte

ja: 92%

nein: 8%


3.2 Erfahrungen und Vorkenntnisse hinsichtlich des Outsourcings von PM-Aktivitäten

Da im deutschsprachigen Raum noch keine Daten zu der Frage vorliegen, inwiefern Unternehmen

bereits Erfahrungen mit dem Outsourcing von PM-Aktivitäten gemacht haben, war es ein Ziel dieser

explorativen Studie, dazu erste Informationen zu sammeln. Die im Folgenden dargestellten Umfrage-

ergebnisse erheben keinen Anspruch auf Repräsentativität, sollen aber einen ersten Einblick zu dies-

bezüglichen Trends und Entwicklungen bieten.

Eingangs wurde abgefragt, ob in den Unternehmen, deren MitarbeiterInnen sich an der Umfrage be-

teiligt haben, bereits Erfahrungen mit Outsourcing im Allgemeinen gemacht worden sind. In den da-

rauffolgenden Fragen wurde der Fokus ausschließlich auf das Outsourcing von einzelnen Aktivitäten

des PMs gelegt. Das Outsourcing von inhaltlichen Arbeiten innerhalb von Projekten wurde also be-

wusst ausgeklammert. Der Begriff Outsourcing wurde in der Online-Umfrage folgendermaßen defi-

niert:

Als Outsourcing wird im Folgenden die Möglichkeit bezeichnet, Unternehmensfunktionen und Pro-

zesse durch die Beauftragung von externen (nicht mit dem Unternehmen verbundenen) Dienstleis-

tern mit Leistungen, die zuvor durch unternehmensinterne Funktionsträger erbracht wurden, (auf

Dauer) zu optimieren.

Den Umfrageergebnissen zufolge haben sehr viele Unternehmen diesbezüglich schon Erfahrungen

gesammelt. Wie in Abbildung 11 zu sehen ist, gaben 78% der Befragten an, dass in der Vergangen-

heit bereits Erfahrungen mit Outsourcing gemacht worden sind.

Abbildung 11: Outsourcingerfahrungen

78%

22%

Wurden in Ihrem Unternehmen bereits Erfahrungen im Zusammenhang mit dem Outsourcen von Tätigkeiten

gemacht? [F1]

ja

nein

n = 158

Study März 2012 21

Ergänzend wurden die UmfrageteilnehmerInnen gebeten, Angaben zur Frage zu machen, in welchen

Bereichen bereits Outsourcingerfahrungen vorliegen, wobei auch mehrere Bereiche genannt werden

konnten. Überraschend war dabei in erster Linie, dass 49 Personen bereits bei dieser Frage konkrete

Angaben dazu gemacht haben, dass erste Erfahrungen zum Outsourcing von PM-Aktivitäten existie-

ren. Immerhin 18 Personen haben angeführt, dass schon einmal die komplette Projektleitung outge-

sourct worden ist (siehe Abbildung 12). Betrachtet man die Bereiche ohne direkten PM-Bezug, so

steht hinsichtlich bisher gemachter Erfahrungen das IT-Outsourcing ganz klar im Vordergrund (siehe

Abbildung 13).

Abbildung 12: Outsourcingerfahrungen im PM-Bereich3

3 Sofern nicht anders angegeben, handelt es sich bei den Zahlen in den Abbildungen stets um absolute Zahlen.

1

3 4

10

1

5

1

3 2

1

18

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Ja und zwar im folgenden Bereich: (Antworten nach PM-Aktiviäten)

Anzahl

n = 49


Abbildung 13: Outsourcingerfahrungen nach Bereichen

Neben bereits gemachten Erfahrungen im Allgemeinen wurde abgefragt, ob – und falls ja inwiefern –

bereits ein Vorwissen hinsichtlich des Outsourcings von PM-Aktivitäten besteht. Die Möglichkeit, ein-

zelne PM-Aktivitäten outzusourcen, ist bereits jetzt sehr vielen UmfrageteilnehmerInnen bekannt (sie-

he Abbildung 14). Dabei werden beispielsweise die Zeit-/Ressourcen- und Kostenplanung, das Risi-

komanagement sowie Coaching/Moderation des Öfteren als Aktivitäten, die bekanntermaßen outge-

sourct werden können, genannt. Vor allem wurden aber häufiger das Auslagern der kompletten Pro-

jektleitung sowie das Projektcontrolling als bereits bekannte Möglichkeiten angegeben (siehe Abbil-

dung 15). Im Hinblick auf die Auswertung dieser Frage ist kritisch anzumerken, dass viele Antworten

auf diese offene Frage sehr spezifisch beantwortet wurden und eine Zuordnung zu bestimmten PM-

Aktivitäten teilweise schwierig zu treffen war.

60

2 2 1

12 8

1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 4

1 1 1 1 2

0

10

20

30

40

50

60

70

Ja, es wurden bereits Outsourcingerfahrungen gemacht - und zwar im folgenden Bereich [F1]

n = 108

Study März 2012 23

Abbildung 14: Bekanntheit von PM-Outsourcing

Abbildung 15: Bekanntheit von PM-Aktivitäten in puncto Outsourcing

71%

15%

14%

Ist Ihnen bekannt, dass es möglich ist (einzelne, mehrere) PM-Aktivitäten outzusourcen? [F2]

ja

nein

weiß ich nicht / keineAntwort

n = 156

6 5 6

3

6

30

10

2 2 1 1

7

2 1 3

1

10

33

12

28

0

5

10

15

20

25

30

35

Ja, in Bezug auf folgende PM-Aktivität(en) [F2]:

n = 169


Abbildung 16: Bekanntheit von PM-Outsourcing nach Prozessgruppen

Von den 111 UmfrageteilnehmerInnen, denen die Möglichkeit des Outsourcings von PM-Aktivitäten

bereits bekannt ist, haben 62% angegeben, dass in ihrem Unternehmen auch schon Überlegungen in

Richtung Outsourcing von PM-Aktivitäten angestellt worden sind (siehe Abbildung 17). Größtenteils

führten die diesbezüglichen Überlegungen dazu, dass bereits erste Maßnahmen umgesetzt worden

sind. Bei den getätigten Umsetzungsmaßnahmen liegt der Fokus am ehesten auf dem Outsourcen der

gesamten Projektleitung sowie bei der Toolunterstützung (siehe Abbildung 18). Insgesamt zeigt die

Beantwortung dieser Frage, dass diesbezügliche Versuche und Überlegungen in viele verschiedene

Richtungen gehen.

1% 11%

21%

22% 1%

20%

24%

Ja, in Bezug auf folgende Prozessgruppen [F2]

Initiation

Planning

Execution

Monitoring & Controling

Closing

Komplette Projektleitung

nicht kategorisiert

n = 169

Study März 2012 25

Abbildung 17: Überlegungen hinsichtlich Outsourcing von PM-Aktivitäten

Abbildung 18: Bereits umgesetzte Outsourcingaktivitäten

38%

49%

13%

Wurden in Ihrem Unternehmen diesbezüglich bereits Abklärungen durchgeführt? [F3]

nein

ja und auch begonnen

ja, aber nicht mehr

n = 111

3

1 1

5

1 1 2 2 2 2

1 2

8

14 15

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Ja, und auch in den folgenden Bereichen/Aktiviäten begonnen [F3]

n = 60


Abbildung 19: Überlegungen hinsichtlich Outsourcing von PM-Aktivitäten nach Prozessgruppen

Sämtliche UmfrageteilnehmerInnen wurden dazu angehalten, Angaben zur Frage zu machen, ob in

ihrem Unternehmen schon einmal PM-Aktivitäten outgesourct worden sind. 56 Personen (39%) haben

diese Frage mit einem klaren Ja beantwortet, weitere 12 Personen (9%) haben angegeben, dass die-

ses Vorhaben zwar probiert, aber dann nicht weiter verfolgt worden ist (siehe Abbildung 20). Dass fast

50% der Befragten somit bereits erste Erfahrungen gesammelt haben, war für die ErstellerInnen der

Studie ein unerwartet hoher Wert, der sich aber durchwegs mit den Antworten auf die vorhergehenden

Fragen deckt. Die Hälfte der Unternehmen hat darüber hinausgehend auch schon Erfahrungen als

OutsourcingnehmerIn – also als AnbieterIn von diesbezüglichen Dienstleistungen – gesammelt (siehe

Abbildung 22).

3% 9%

23%

14%

3%

23%

25%

Ja, und auch begonnen in Bezug auf folgende Prozessgruppen [F3]

Initiation

Planning

Execution


Closing


nicht kategorisiert

n = 60

Study März 2012 27

Abbildung 20: Outsourcing von PM-Aktivitäten im Unternehmen schon ausprobiert

Abbildung 21: Outsourcing von PM-Aktivitäten ausprobiert nach Prozessgruppen

39%

33%

9%

19%

Wurden in Ihrem Unternehmen (konzernweit) schon einmal PM-Aktivitäten outgesourct? [F6]

ja

nein

wurde probiert, wird abernicht weiterverfolgt

weiß ich nicht

n = 142

2% 7%

15%

19%

2% 24%

31%

Ja, und zwar für folgende Prozessgruppen [F6]

Initiation

Planning

Execution


Closing


nicht kategorisiert

n = 85


Abbildung 22: Erfahrungen als OutsourcingnehmerIn

Abbildung 23: Tätigkeiten als OutsourcingnehmerIn

Zum Themenkomplex „Erfahrungen und Vorkenntnisse hinsichtlich des Outsourcings von PM-

Aktivitäten“ lassen sich auf Basis der Online-Umfrage einige Hypothesen aufstellen, die sich gut durch

die Antworten der Befragten stützen lassen. Andere aus den Ergebnissen ableitbare Trends sind nicht

eindeutig, dort formulierte Hypothesen können jedoch als eine wichtige Basis für weitere, umfassen-

dere Studien dienen.

Die Beantwortung der verschiedenen Fragen des ersten Teils des Fragebogens hat gezeigt, dass

sowohl zu Outsourcing im Allgemeinen als auch zu Outsourcing von PM-Aktivitäten bereits ver-

50% 50%

Haben Sie selbst (bzw. Ihr Unternehmen) schon einmal PM-Aktivitäten für andere Unternehmen erbracht? [F8]

ja

nein

n = 141

64%

36%

In welchem Bereich wurden diese PM-Aktivitäten erbracht? [F8]

gesamte Projektleitung

einzelne Bereiche

n = 70

Study März 2012 29

schiedenste Erfahrungen gemacht worden sind. Konkret gaben lediglich 47 der befragten Personen

(33%) an, dass in ihrem Unternehmen noch nie PM-Aktivitäten outgesourct worden sind (siehe Abbil-

dung 20). Der Wert an bereits erbrachten Leistungen im Hinblick auf das Outsourcing von PM-

Aktivitäten ist mit 50% ebenfalls unerwartet hoch (siehe Abbildung 22). Allerdings ist in diesem Kon-

text kritisch zu hinterfragen, ob es unter den UmfrageteilnehmerInnen eventuell zu einer missver-

ständlichen Auslegung des Begriffs „PM-Aktivitäten“ gekommen ist und darunter auch das Erbringen

bzw. Outsourcen von inhaltlichen Projektarbeiten subsumiert worden ist.

Hypothese 1: Schon recht viele Firmen haben bereits Erfahrungen mit dem Outsourcen von

PM-Aktivitäten gesammelt.

Auch wenn man die persönlichen Erfahrungen der UmfrageteilnehmerInnen betrachtet (siehe Abbil-

dung 24 und Abbildung 25) wird sichtbar, dass schon einige persönliche Erfahrungen gemacht wur-

den, die in der deutlichen Mehrheit auch als positiv bewertet werden.

Abbildung 24: Persönliche Erfahrungen mit Outsourcing von PM-Aktivitäten

47%

50%

3%

Haben Sie bereits Erfahrungen im Outsourcen von PM-Aktivitäten gemacht? [F4]

ja

nein

weiß ich nicht /keine Antwort

n = 141


Abbildung 25: Bewertung der persönlichen Erfahrungen

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass durchwegs ein Trend in Richtung Outsourcing

von PM-Aktivitäten feststellbar ist. Es handelt sich dabei um ein Thema, das bereits in vielen Unter-

nehmen diskutiert und – zumindest versuchsweise – umgesetzt wird. In einem nächsten Schritt wäre

abzuklären, warum Unternehmen ein vermehrtes Interesse an diesem Thema zeigen. Mögliche Grün-

de dafür könnten ein unzureichendes Portfoliomanagement oder auch der Wunsch nach geringeren

Fixkosten sein. Unzureichendes Portfoliomanagement sowie fehlendes übergreifendes Ressourcen-

management können den Wunsch steigern, die komplette Projektleitung auszulagern. Die Fixkosten-

senkung als Ziel könnte eine weitere Motivation für das Outsourcing von PM-Aktivitäten bzw. der ge-

samten Projektleitung sein. Durch Outsourcing können Fixkosten zumindest kostenrechnerisch gese-

hen in variable Kosten umgewandelt und so die unternehmerische Flexibilität gesteigert werden. Zu-

dem wird deutlich, dass insbesondere administrative Tätigkeiten gerne ausgelagert werden. Dies

könnte auf Verwaltungsmängel oder Verwaltungsmüdigkeit im Unternehmen schließen lassen.

Um Trends im Hinblick auf einen Zusammenhang zur Maturity von projektorientierten Unternehmen

erkennen zu können, wurde die Frage, ob in den einzelnen Unternehmen bereits PM-Aktivitäten out-

gesourct worden sind, in Bezug zur Frage gesetzt, ob es in den entsprechenden Unternehmen ein

oder mehrere PM-Office(s) (PMO) gibt (siehe auch Abbildung 9). Dabei ergibt sich das folgende Bild:

73%

3%

4%

20%

Wie würden Sie Ihre persönlichen Erfahrungen zusammenfassen? [F5]

hat gut funktioniert, werde ichwenn möglich wiederanwenden

hat keinen Erfolg gebracht,darum wird es in Zukunft nichtmehr angewandt

würde ich nicht wiedermachen, unternehmensweiteRegeln bestimmen das aber so

sonstiges

n = 66

Study März 2012 31

Tabelle 1: Outsourcing von PM-Aktivitäten und PMOs

Wurden in Ihrem Unternehmen (konzernweit) schon einmal PM-Aktivitäten outgesourct?

[F6]

Ein oder mehrere PMOs am Unternehmensstandort (der/des

Befragten) implementiert.

[F31]

Kein PMO am Unternehmens-standort (der/des Befragten)

implementiert.

[F31]

Ja 53,8% 23,5%

Nein 26,2% 44,1%

Weiß ich nicht 12,3% 17,7%

Wurde probiert, aber nicht weiterverfolgt

7,7% 14,7%

Basierend auf der obenstehenden Tabelle ist ein Trend ablesbar. Unternehmen mit implementierten

PMOs haben schon eher Erfahrungen mit dem Outsourcen von PM-Aktivitäten gemacht. Umgekehrt

scheint die Schlussfolgerung naheliegend, dass dann, wenn es noch kein PMO im Unternehmen gibt,

auch noch keine Erfahrungen mit dem Outsourcing von PM-Aktivitäten gemacht worden sind. Mögli-

che Gründe dafür können in der größeren PM-Maturity von Unternehmen mit etabliertem PMO liegen

(vgl. z.B. Ortner/Stur 2011: 83). Sie haben eher bereits standardisiertere PM-Prozesse und können

somit verschiedene PM-Aktivitäten besser voneinander abgrenzen.

Hypothese 2: Etablierte (ein oder mehrere) PMO haben eine Auswirkung auf den Zugang zum

Outsourcen von PM-Aktivitäten im Unternehmen.

Setzt man die Frage nach konkreten Erfahrungen zum Outsourcing von PM-Aktivitäten in Bezug zur

Frage der Unternehmensgröße (siehe auch Abbildung 9), ergibt sich folgendes Bild:

Tabelle 2: Outsourcing von PM-Aktivitäten und Unternehmensgröße

Wurden in Ihrem Unternehmen (konzernweit) schon einmal PM-

Aktivitäten outgesourct? [F6]

10.000 MA 1.001 bis 10.000

MA

251 bis 1.000 MA

51 bis 250 MA

bis 50 MA

Ja 60,5% 36,8% 46,1% 18,2% 31,6%

Nein 15,8% 15,8% 15,4% 63,6% 68,4%

Weiß ich nicht 13,2% 31,6% 15,4% 18,2%

Wurde probiert, aber nicht weiter-verfolgt

10,5% 15,8% 23,1%

Hier ist kein eindeutiger Trend aus den erhobenen Daten ablesbar. Zwar haben KMUs (unter 250

Beschäftigte) weniger Erfahrung mit dem Outsourcen von PM-Aktivitäten als Großunternehmen, je-

doch dürfte es hier beträchtliche Unterschiede innerhalb der Gruppe der KMUs geben. Dieses Thema

sollte in weiterer Folge differenziert behandelt werden. Dass in Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeite-

rInnen eher Erfahrungen vorliegen als in der Gruppe von Unternehmen mit 51 bis 250 MitarbeiterIn-

nen könnte beispielsweise darauf hindeuten, dass bei sehr kleinen Unternehmen mit dem Ressour-

ceneinsatz besonders gezielt umgegangen wird.


Hypothese 3: Sehr große Unternehmen haben bisher die meiste praktische Erfahrung mit Out-

sourcing (von PM-Aktivitäten).

Die Frage, ob in den verschiedenen Unternehmen bereits PM-Aktivitäten outgesourct worden sind,

wurde auch in Bezug zur Frage gesetzt, wo sich der Standort des Firmenhauptquartiers befindet (sie-

he dazu auch Abbildung 9).

Tabelle 3: Outsourcing von PM-Aktivitäten und Firmenstandort

Wurden in Ihrem Unternehmen (konzernweit) schon einmal PM-Aktivitäten outgesourct? [F6]

In welchem Land befindest sich das Headquarter Ihres Unternehmens

[F27] ja nein

weiß ich

nicht

wurde probiert, wird aber nicht weiterverfolgt n

Deutschland 45,5% 36,4% 4,5% 13,6% 22

Österreich 42,9% 31,0% 19,0% 7,1% 42

Schweiz 40,0% 45,0% 5,0% 10,0% 20

Restliches Europa 40,0% 40,0% 20,0% 5

Sonstige 50,0% 16,7% 25,0% 8,3% 12

Wie die Tabelle veranschaulicht, lassen sich basierend auf den erhobenen Daten im Hinblick auf die

bereits gemachten Erfahrungen in den verschiedenen Ländern keine nennenswerten Unterschiede

feststellen.

Hypothese 4: Es gibt – zumindest auf die betrachtete D-A-CH-Region bezogen – keinen Zu-

sammenhang von Standort und Erfahrung mit Outsourcing.

Nachdem bei einer relativ kleinen Stichprobengröße VertreterInnen aus insgesamt 20 verschiedenen

Branchen an der Umfrage teilgenommen haben, können wir seriöserweise keine Trends über einen

Zusammenhang zwischen Branchen und Outsourcingerfahrungen identifizieren (siehe dazu auch

Abbildung 7). Mutmaßlich sind ExpertInneninterviews mit VertreterInnen verschiedener Branchen

diesbezüglich aufschlussreicher.

Hypothese 5: Es gibt einen Zusammenhang von Branche und Erfahrung mit Outsourcing.

3.3 Persönliche Einschätzungen zum Outsourcing von PM-Aktivitäten

Neben dem Erheben von ersten Daten zur Ist-Situation betreffend Outsourcing von PM-Aktivitäten war

es ein weiteres Ziel der Umfrage, diesbezügliche Einschätzungen von ExpertInnen aus der Praxis

einzuholen. Basierend auf deren persönlicher Erfahrung soll ausgelotet werden, ob bzw. welche PM-

Study März 2012 33

Aktivitäten grundsätzlich das Potenzial haben, outgesourct zu werden. Das diesbezüglich erhobene

Datenmaterial wird im Folgenden in vier Themenbereiche strukturiert:

- Zweckdienlichkeit des Outsourcings von PM-Aktivitäten

- Rahmenbedingungen für das Outsourcing von PM-Aktivitäten

- Vor- und Nachteile des Outsourcings von PM-Aktivitäten

- Eignung bestimmter Projektarten für das Outsourcing von PM-Aktivitäten und Eigenschaften

der betreffenden PM-Aktivitäten

3.3.1 Zweckdienlichkeit des Outsourcings von PM-Aktivitäten

Mindestens fast die Hälfte der befragten ExpertInnen schätzen das Outsourcing-Potenzial von folgen-

den PM-Aktivitäten als „sehr gut“ ein (siehe Abbildung 26): Coaching/Moderation (65%), Toolunter-

stützung (48%) sowie Weiterbildung der Teammitglieder (47%).

Abbildung 26: Einschätzung der Zweckdienlichkeit des Outsourcings von PM-Aktivitäten

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Qu

alit

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un

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Ko

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ktle

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An

der

e

Treffen Sie bitte eine persönliche Einschätzung im Hinblick auf die Zweckdienlichkeit des Outsourcings folgender PM-

Aktivitäten. [F9]

sehr gut gut weniger gut gar nicht n zwischen 99 und 108


Abbildung 27: Zweckdienlichkeit des Outsourcings von Coaching/Moderation

Abbildung 28: Zweckdienlichkeit des Outsourcings von Toolunterstützung

65%

26%

5% 4%

Coaching/Moderation [F9]

sehr gut

gut

weniger gut

gar nicht

n = 108

48%

38%

11% 3%

Toolunterstützung [F9]

sehr gut

gut

weniger gut

gar nicht

n = 106

Study März 2012 35

Abbildung 29: Zweckdienlichkeit des Outsourcings von Weiterbildung der Teammitglieder

Fasst man jeweils die beiden positiven und negativen Antwortkategorien zusammen, so zeigt sich ein

ähnliches Bild: Coaching/Moderation, Toolunterstützung sowie Weiterbildung sind jene PM-Aktivitäten,

deren Outsourcing als am zweckdienlichsten erscheint. Im Gegensatz dazu sind insbesondere die

Projektbeauftragung, der Projekt -abschluss sowie die Kommunikation mit den StakeholderInnen als

am wenigsten geeignet für Outsourcing eingestuft worden.

Auffällig ist hier, dass das Outsourcen der kompletten Projektleitung sehr ambivalent betrachtet wird.

64% (eher) BefürworterInnen stehen 44% (eher) ablehnenden Personen gegenüber. Hier zeigt sich

eine interessante Konstellation, wie wir schon in Abschnitt 3.2 gesehen haben, wird die komplette

Projektleitung fast überraschend oft outgesourct (Erfahrung), die persönliche Einschätzung der Be-

fragten zur Zweckdienlichkeit ist aber durchaus kritischer.

47%

35%

9%

9%

Weiterbildung der Teammitglieder [F9]

sehr gut

gut

weniger gut

gar nicht

n = 108


Abbildung 30: Einschätzung der Zweckdienlichkeit des Outsourcings von PM-Aktivitäten

Allgemein wird aber sichtbar, dass die Befragten deutliche Unterschiede in der Eignung von PM-

Aktivitäten für das Outsourcing sehen.

Hypothese Nr. 6: Nicht alle PM-Aktivitäten eignen sich gleichermaßen für das Outsourcing;

signifikante Unterschiede sind zu erwarten.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Qu

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Treffen Sie bitte eine persönliche Einschätzung im Hinblick auf die Zweckdienlichkeit des Outsourcings folgender PM-

Aktivitäten. [F9]

(sehr) gut

weniger/nicht gut n zwischen 99 und 108

Study März 2012 37

Obwohl die PM-Aktivität „Controlling“ aufgrund der relativ genau definierten Rolle des/der PM-

Controllers/in (d.h. auch der Abgrenzbarkeit) und der Forderung nach möglichst großer Objektivität

einer unserer heimlichen Favoriten für Outsourcingaktivitäten war, wurde anderen – eher unterstüt-

zenden – Aktivitäten von den Befragten mehr Zweckdienlichkeit zugemessen. Das Controlling ist aber

trotzdem eine Aktivität, die sich laut UmfrageteilnehmerInnen hier im vorderen Feld behaupten kann.

Hypothese Nr. 7: Unterstützende Aktivitäten werden noch vor Controlling-Aktivitäten am häu-

figsten als geeignet zum Outsourcen betrachtet. Das Outsourcing der gesamten Projektleitung

wird eher kontroversiell gesehen.

Der Wunsch, PM-Aktivitäten outsourcen zu können, hält sich unter den Befragten eher in Grenzen (siehe Abbildung 31). Nur 45 befragte Personen – dies entspricht 41% der gegebenen Antworten – hatten bereits einmal den Wunsch der Unterstützung durch Outsourcing bei bestimmten PM-Aktivitäten, obwohl die Sinnhaftigkeit, zumindest bestimmte PM-Aktivitäten outzusourcen, überwie-gend positiv beurteilt wird (siehe Abbildung 33).

Abbildung 31: Wunsch nach Unterstützung durch Outsourcing von PM-Aktivitäten

28%

40%

32%

Haben Sie sich bei bestimmten PM-Aktivitäten schon einmal die Möglichkeit gewünscht, sich durch

Outsourcing unterstützen zu lassen? [F10]

Ja

Nein

keine Antwort

n = 162


Abbildung 32: Wunsch nach Unterstützung durch Outsourcing nach Prozessgruppen

Abbildung 33: Sinnhaftigkeit von Outsourcing

Untersucht man bei den Antworten auch den Zusammenhang mit der Herkunft der Antwortenden be-

züglich Unternehmensgröße, lassen sich folgende Zusammenhänge feststellen:

5%

10%

38%

20%

6%

4%

17%

Für welche Prozessgruppen? [F10]

Initiation

Planning

Execution


Closing


nicht kategorisiert

n = 99

46%

13%

41%

Ist es Ihrer persönlichen Einschätzung nach zielführend, Aktivitäten des Projektmanagements

outzusourcen? [F17]

ja

nein

nur bestimmte

n = 102

Study März 2012 39

Tabelle 4: Sinnhaftigkeit von Outsourcing und Unternehmensgröße

Ist es Ihrer persönlichen Einschätzung nach zielführend, Aktivitäten des PM outzusourcen? [F17]

Wie viele MitarbeiterInnen arbeiten in Ihrem Unterneh-men (konzernweit)? [F24]

Ja Nein nur bestimmte

>10.000 42,1% 15,8% 42,1%

1.001 bis 10.000 31,6% 21,0% 47,4%

251 bis 1.000 23,1% 7,7% 69,2“

51 bis 250 54,5% 18,2% 27,3%

bis 50 84,2% 15,8%

Tabelle 5: Wunsch nach Outsourcing und Unternehmensgröße

Haben Sie sich bei bestimmten PM-Aktivitäten schon ein-mal die Möglichkeit gewünscht, sich durch Outsourcing

unterstützen zu lassen? [F10]

Wie viele MitarbeiterInnen arbeiten in Ihrem Unternehmen (konzernweit)?

[F24]

Ja Nein

>10.000 68,4% 31,6%

1.001 bis 10.000 63,2% 36,8%

251 bis 1.000 61,5% 38,5%

51 bis 250 54,5% 45,5%

bis 50 42,1% 57,9%

In der Frage nach der Sinnhaftigkeit sind vor allem die kleinen Unternehmen positiv dem Outsourcing

von PM-Aktivitäten gegenüber eingestellt – vielleicht sind hier Ressourcenengpässe die „treibende

Kraft“. Der Wunsch nach Outsourcingmöglichkeiten ist hingegen stärker bei großen Unternehmen zu

beobachten. Hier könnten eine größere PM-Maturity und andere schon gemachte Outsourcingerfah-

rungen Auslöser sein, manches kleine Unternehmen hat hier vielleicht solche Möglichkeiten noch nie

überhaupt angedacht.

Hypothese Nr. 8: Es gibt einen Zusammenhang zwischen Größe des Unternehmens und dem

Interesse/der Betroffenheit am Outsourcing.

Setzt man die Antworten in Bezug zu den Tätigkeiten (mit direktem oder ohne direkten PM-Bezug) der

Antwortenden, ergibt sich folgendes Bild:


Tabelle 6: Sinnhaftigkeit von Outsourcing bezogen auf die Tätigkeit

Ist es Ihrer persönlichen Ein-schätzung nach zielführend,

Aktivitäten des PM outzusourcen? [F17]

Tätigkeit mit direktem PM-Bezug [F22]

Tätigkeit mit indirektem PM-Bezug [F22]

Ja 42,2% 57,2%

Nein 8,5% 21,4%

nur bestimmte 49,3% 21,4%

Die Sichtweisen der zwei Personengruppen sind schwierig zu deuten. Zwar halten es viele zumindest

bei bestimmten Aktivitäten für zielführend, diese outzusourcen, ein klarer Unterschied, in welche Rich-

tung Personen mit direktem und indirektem PM-Bezug tendieren, kann nicht festgestellt werden. Per-

sonen mit indirektem PM-Bezug tendieren eher zu einem klaren Ja oder Nein, während Personen mit

direktem Bezug stärker zu „nur bestimmte Aktivitäten“ tendieren. Ein Grund dafür könnte mehr Wissen

und Erfahrung der Personen mit direktem PM-Bezug sein, das sie dazu motiviert stärker zwischen

verschiedenen Aktivitäten zu differenzieren.

Hypothese Nr. 9: Viele Befragte halten Outsourcing von PM für sinnvoll/machbar; es gibt dabei

keinen Unterschied zwischen Personen mit direktem oder indirektem PM-Bezug.

Auch wenn man den Erfahrungshintergrund (Selbsteinschätzung auf Basis der IPMA ICB Skala4) und

der bisherigen Arbeitszeit in Projekten betrachtet, ergeben sich kein wirklich differenziertes Bild bzw.

nennenswerte Unterschiede in der Einschätzung, ob Outsourcing zielführend ist.

Tabelle 7: Sinnhaftigkeit von Outsourcing bezogen auf Erfahrungen

Ist es Ihrer persönlichen Ein-schätzung nach zielführend, Akti-

vitäten des PM outzusourcen? [F17]

Praktische Erfahrungen im PM (Skala von 1..10)? Mittelwert

und Varianz [F20]

Wieviele Jahre haben Sie bisher hauptsächlich in Projekten gear-

beitet? Mittelwert und Varianz [F21]

Ja MW=8,13, Var=4,07, n=47 MW=17,11, Var=68,88. n=47

Nein MW=8,00, Var=5,83, n=13 MW=14,62, Var=93,76, n=13

nur bestimmte MW=7,68, Var=4,57, n=41 MW=10,74, Var=44,30, n=39

Verbindet man die Antworten nach der Sinnhaftigkeit des Outsourcings mit der Frage, ob stark in ver-

teilten Projekten gearbeitet wird, sieht man, dass vor allem international agierende Perso-

nen/Unternehmen stärker zu einem Ja tendierenden und solche, die vor allem auf nationaler Ebene

verteilt arbeiten, sich das Outsourcen von bestimmten Aktivitäten besonders häufig vorstellen können

(vgl. Tabelle 8).

4 ICB = IPMA Competence Baseline

Study März 2012 41

Tabelle 8: Sinnhaftigkeit von Outsourcing und verteilte Projekte

Wickeln Sie schwerpunktmäßig auch verteilte Projekte ab? [F29]

Ist es Ihrer persönliche Ein-schätzung nach zielführend,

Aktivitäten des PM outzusourcen? [F17]

Ja, internationale Ja, nationale Nein

Ja 60,6% 41,0% 40,7%

Nein 12,1% 7,7% 14,8%

nur bestimmte 27,3% 51,3% 44,5%

Hypothese Nr. 10: Je (international) verteilter Projekte abwickelt werden, desto eher ist Out-

sourcing von PM-Aktivitäten vorstellbar.

Verbindet man die Antworten nach der Sinnhaftigkeit des Outsourcings bzw. dem Wunsch, Outsour-

cing einzusetzen, mit den Erfahrungen mit Outsourcing im Allgemeinen (siehe Abbildung 11), wird

deutlich, dass Personen, deren Unternehmen schon Outsourcingerfahrungen gemacht haben, stärker

auch zum Outsourcen von PM-Aktivitäten tendieren als Personen, deren Unternehmen noch keine

Erfahrungen dahingehend gesammelt haben (vgl. Tabelle 9 und Tabelle 10).

Tabelle 9: Sinnhaftigkeit von Outsourcing und Erfahrungen mit Outsourcing im Allgemeinen

Ist es Ihrer persönlichen Einschätzung nach zielführend, Aktivitäten des PM outzusourcen? [F17]

Wurde in Ihrem Unternehmen bereits Erfahrungen im Zu-

sammenhang mit Outsourcing von Tätigkeiten gemacht? [F1]

Ja Nein nur bestimmte

Ja 48,8% 12,2% 39,0%

Nein 35,0% 15,0% 50,0%

Tabelle 10: Wunsch nach Outsourcing und Erfahrungen mit Outsoucing im Allgemeinen

Haben Sie sich bei bestimmten PM-Aktivitäten schon einmal die Möglichkeit gewünscht, sich durch Outsourcing

unterstützen zu lassen? [F10]

Wurde in Ihrem Unternehmen bereits Erfahrungen im Zusammenhang mit

Outsourcing von Tätigkeiten gemacht? [F1]

Ja Nein

Ja 65,9% 34,1%

Nein 31,8% 68,2%

Hypothese Nr. 11: In Unternehmen, die bereits allgemein Erfahrung mit Outsourcing gemacht

haben, kann man sich eher vorstellen, auch PM-Aktivitäten outzusourcen.


3.3.2 Rahmenbedingungen für das Outsourcing von PM-Aktivitäten

Damit PM-Aktivitäten zweckdienlich outgesourct werden können, werden vor allem folgende organisa-

torische Rahmenbedingungen als „sehr wichtig“ eingestuft (siehe Abbildung 34):

- definierte Schnittstellen zwischen den Organisationseinheiten (zu 66%),

- hohe Projektkultur der Organisation (zu 47%) sowie

- gelebte Transparenz (zu 46%).

Zusammengefasst kann man interpretieren, dass nur eine einigermaßen entwickelte PM-Maturity die

Rahmenbedingungen für Outsourcing-Bestrebungen aufspannt.

Abbildung 34: Organisatorische Rahmenbedingungen des Outsourcings von PM-Aktivitäten

0

10

20

30

40

50

60

70

80

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Welche organisatorischen Rahmenbedingungen müssen gegeben sein, damit PM-Aktivitäten, Ihrer Einschätzung nach, zweckdienlich outgesourct werden können? [F11]

sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig nicht wichtig n zwischen 99 (47) und 103

Study März 2012 43

Fasst man die Kategorien sehr und eher wichtig bzw. weniger wichtig und unwichtig zusammen, wer-

den die Prioritäten deutlicher sichtbar:

Abbildung 35: Die wichtigsten Rahmenbedingungen

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

üb

ersc

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Täti

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jekt

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Welche organisatorischen Rahmenbedingungen müssen gegeben sein, damit PM-Aktivitäten, Ihrer Einschätzung nach,

zweckdienlich outgesourct werden können?

(sehr) wichtig (eher) unwichtig


Die drei Bedingungen mit der häufigsten Bewertung „sehr wichtig“ im Detail:

Abbildung 36: Einschätzung der Wichtigkeit von definierten Schnittstellen

Abbildung 37: Einschätzung der Wichtigkeit von hoher Projektkultur

66%

28%

4% 2%

Definierte Schnittstellen zwischen Organisationseinheiten [F11]

sehr wichtig

eher wichtig

eher unwichtig

nicht wichtig

n = 103

46%

37%

16% 1%

Hohe Projektkultur der Organisation [F11]

sehr wichtig

eher wichtig

eher unwichtig

nicht wichtig

n = 101

Study März 2012 45

Abbildung 38: Einschätzung der Wichtigkeit von gelebter Transparenz

Hypothese Nr. 12: Erst eine im Unternehmen etablierte Projektkultur mit gut definierten Rah-

menbedingungen schafft die Basis für den Schritt, PM-Aktivitäten outsourcen zu können.

3.3.3 Vor- und Nachteile des Outsourcings von PM-Aktivitäten

Fragt man nach den Gründen bzw. Vorteilen von Outsourcing im PM, so sind die prominentesten

Antworten:

- Konzentration auf die Kernkompetenzen (90% sehr oder eher wichtig),

- Mangel an Erfahrung/Nutzen von fremdem Know-How (87% sehr oder eher wichtig),

- professionellere, standardisiertere Prozessabwicklung (86% sehr oder eher wichtig),

- optimaler Ressourceneinsatz (86% sehr oder eher wichtig) und

- neutrale Sicht der Dinge (83% sehr oder eher wichtig).

Was hier auffällt ist, dass die Kostenreduktion nicht unter den am wichtigsten eingestuften Vorteilen

rangiert (siehe Abbildung 39).

45%

42%

11% 2%

Transparenz wird als Mehrwert verstanden UND gelebt [F11]

sehr wichtig

eher wichtig

eher unwichtig

nicht wichtig

n = 101


Abbildung 39: Gründe für/Vorteile von Outsourcing

Verknüpft man die Antworten über die Vorteile/Gründe mit den Tätigkeiten der Antwortenden

(Abbildung 4) zeigen sich nur relativ geringe Unterschiede zwischen Personen mit direktem bzw. ohne

direkten PM-Bezug in ihrer Tätigkeit (siehe Tabelle 11, Tabelle 12 und Tabelle 13)

Tabelle 11: Vorteil Kostenreduktion und Tätigkeit

Welche Gründe/Vorteile würden Ihrer Einschät-zung nach für das Outsourcen bestimmter PM-

Aktivitäten sprechen [Kostenreduktion] [F13]

In welche Kategorie würden Sie Ihre aktuelle Tätigkeit schwerpunktmäßig einordnen? [F22]

sehr wichtig

eher wichtig

eher un-wichtig

nicht wich-tig

Tätigkeit mit direktem PM-Bezug 21,1% 39,4% 32,4% 7,1%

Tätigkeit mit indirektem PM-Bezug 14,3% 50,0% 25,0% 10,7%

0

10

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30

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Welche Gründe/Vorteile würden Ihrer Einschätzung nach für das Outsourcen bestimmter PM-Aktivitäten sprechen? [F13]

sehr wichtig/bedeutsam eher wichtig/bedeutsam eher unwichtig nicht wichtig

n = 102

Study März 2012 47

Tabelle 12: Vorteil Qualitätssteigerung und Tätigkeit

Welche Gründe/Vorteile würden Ihrer Einschät-zung nach für das Outsourcen bestimmter PM-Aktivitäten sprechen [Qualitätssteigerung] [F13]


sehr wichtig

eher wichtig

eher un-wichtig

nicht wich-tig


Tätigkeit mit indirektem PM-Bezug 25,0% 50,0% 17,9% 7,1%

Tabelle 13: Vorteil Optimierter Ressourceneinsatz und Tätigkeit

Welche Gründe/Vorteile würden Ihrer Einschät-zung nach für das Outsourcen bestimmter PM-Aktivitäten sprechen [Optimierung Ressourcen-

einsatz] [F13]


sehr wichtig

eher wichtig

eher un-wichtig

nicht wich-tig


Tätigkeit mit indirektem PM-Bezug 42,9% 46,4% 10,7%

Es sind kaum signifikante Unterschiede im Antwortverhalten zwischen Personen mit Tätigkeiten mit

direktem bzw. indirektem PM-Bezug erkennbar. Im Bereich Qualitätssteigerung stufen die Personen,

die direkt mit PM arbeiten, die Wichtigkeit tendenziell „etwas“ höher ein.

Hypothese Nr. 13: Es existiert kein nennenswerter Unterschied zwischen Personen mit direk-

tem oder indirektem PM-Bezug bei der Bewertung von Vorteilen des Outsourcings von PM-

Aktivitäten.

Ein Vergleich der Vorteile vor dem Hintergrund, ob eines oder mehrere PMO im Unternehmen vor-

handen sind, zeigt ebenfalls wenig Auffälligkeiten (vgl. Tabelle 14, Tabelle 15 und Tabelle 16). Inte-

ressant ist aber, dass sich Personen aus Unternehmen ohne PMO besonders stark für den Vorteil

„Optimiertes Ressourcenmanagement“ aussprechen.

Tabelle 14: Vorteil Kostenreduktion und PMO


Aktivitäten sprechen [Kostenreduktion] [F13]

Ist in Ihrem Unternehmen ein (oder mehrere) Projektmanagement-Office(s) etabliert? [F31]

sehr wichtig

eher wichtig

eher un-wichtig

nicht wich-tig

Ja, eines 22,2% 33,3% 27,8% 16,7%

Ja, mehrere 13,8% 44,8% 41,4%

Nein 17,7% 52,9% 23,5% 5,9%


Tabelle 15: Vorteil Qualitätssteigerung und PMO

Welche Gründe/Vorteile würden Ihrer Einschät-zung nach für das Outsourcen bestimmter PM-Aktivitäten sprechen [Qualitätssteigerung] [F13]


sehr wichtig

eher wichtig

eher un-wichtig

nicht wich-tig

Ja, eines 36,1% 33,4% 22,2% 8,3%

Ja, mehrere 13,8% 62,1% 17,2% 6,9%

Nein 26,5% 67,6% 5,9%

Tabelle 16: Vorteil Optimierter Ressourceneinsatz und PMO


Aktivitäten sprechen [Optimierung Ressourceneinsatz] [F13]


sehr wichtig

eher wichtig

eher un-wichtig

nicht wich-tig

Ja, eines 36,1% 47,2% 13,9% 2,8%

Ja, mehrere 41,4% 48,3% 10,3%

Nein 50,0% 38,2% 11,8%

Als mögliche Nachteile werden die Abhängigkeit von Dritten (78% sehr oder eher wichtig), Abgren-

zungsprobleme (Claimmanagement) (73% sehr oder eher wichtig), erhöhter Kommunikationsaufwand

(70% sehr oder eher wichtig). Know-how-Abfluss (69% sehr oder eher wichtig), höherer Koordinati-

onsaufwand (69% sehr oder eher wichtig) und erhöhte Kosten(!) (68% sehr oder eher wichtig) am

häufigsten genannt (siehe Abbildung 40).

Study März 2012 49

Abbildung 40: Gründe gegen/Nachteile von Outsourcing

3.3.4 Eignung bestimmter Projektarten für das Outsourcing von PM-Aktivitäten und Eigen-

schaften der betreffenden PM-Aktivitäten

Welche Projekttypen (nationale oder eher internationale, interne oder eher externe, kommerzielle oder eher non-profit Projekte, …) sich besser für Outsourcing-Aktivitäten eignen, wird sehr unterschiedlich gesehen. Ein klarer Trend - Ausschlag auf die ein oder andere Seite - ist aus den Antworten nicht absehbar (siehe Abbildung 41). Klarer sind die Ansichten den Befragten, wenn Projektarten abgefragt werden. Hier wird v. a. Organisations-(!), Bau- und Softwareprojekten ein bestimmtes Potenzial für Outsourcing von PM-Aktivitäten zugestanden (siehe Abbildung 42).

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30

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Welche potentiellen Nachteile sehen Sie ganz allgemein beim Outsourcen von Aktivitäten des Projektmanagements?

sehr wichtig/bedeutsam eher wichtig/bedeutsam eher unwichtig nicht wichtig

n = 102


Abbildung 41: Geeignete Projekttypen für Outsourcing

Abbildung 42: Geeignete Projektarten für Outsourcing

20

23

4

23

26

20

9

9

21

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11

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11

17

17

11

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Bei welchen Arten von Projekten können Sie sich das Outsourcen von PM-Aktivitäten eher vorstellen? [F15]

1-2 3-4 5-6 7-8 9-10

[1] Interne Projekte ... Externe (KundInnen-)Projekte [10]

[1] Virtuelle Projektorganisation... reale Projektorganisation [10]

[1] Nationale Projekte... Internationale Projekte [10]

[1] kommerzieller Hintergrund... Non-profit Hintergrund [10]

[1] Projekte ohne Kooperation mit anderen Unternehmen/ Partnern... Kooperationsprojekte [10]

n=101 bis 103

46

69

29

59 64 65

46

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Für welche Art von Projekten halten Sie die Unterstützung durch Outsourcing von PM-Aktivitäten als am sinnvollsten?

[F16]

ja nein n = 165

Study März 2012 51

Obwohl Tendenzen zu bestimmten Projektarten erkennbar sind, lassen sich keine eindeutigen Trends

zu ganz bestimmten Projektarten bzw. -typen festmachen.

Hypothese Nr. 14: Das Outsourcen von PM ist nicht an bestimmte Projektarten gebunden.

Geht man den Wünschen nach Outsourcing-Möglichkeiten (vgl. Abbildung 31 und Abbildung 32) et-

was weiter nach und wertet die dort gegebenen offenen Antworten im Detail aus, ergibt sich ein sehr

breit gestreutes Bild (siehe Tabelle 17). Dabei werden am ehesten Projektcontrolling,

Coaching/Moderation, Projektdokumentation sowie Termin- und Ressourcen-/Kostenplanung als PM-

Aktivitäten identifiziert, für die der Wunsch nach Unterstützung durch Outsourcing bestanden hat.

Tabelle 17: Gewünschte PM-Aktivitäten für Outsourcing

Kategorie Antworten

Projektcontrolling 11

Coaching/Moderation 8

Projektdokumentation 7

Termin- und Ressourcen-/Kostenplanung 7

Reporting 6

Projektmarketing 5

Business Case Erstellung 4

Risikomanagement 4

Claimmanagement 4

Toolunterstützung 4

Komplette Projektleitung 4

Qualitätsplanung/-management 2

Kommunikation mit internen und externen Stakeholdern 2

Fort- und Weiterbildung der Teammitglieder 2

Projektabschluss/-abnahme 2

Management von Change Requests 2

Konfliktmanagement 2

Teambuilding 2

Personalrecruiting 1

Projektbeauftragung 1

Schätzung 1

Konfigurationsmanagement 1

Andere 17

Damit diese PM-Aktivitäten sinnvoll outgesourct werden können, sind entsprechend den ExpertIn-

nenmeinungen insbesondere eine klare Abgrenzbarkeit der PM-Aufgaben/Tätigkeiten sowie ein ein-

deutiges, beschreibbares Ergebnis „sehr wichtig“ (siehe Abbildung 43, Anzahl der Nennungen). Eher

unwichtig bzw. nicht wichtig erscheint hingegen eine geringe Priorität für das Projekt.


Abbildung 43: Eigenschaften von PM-Aktivitäten für Outsourcing

Als sehr ambivalent eingestuft wurden insbesondere die Eigenschaften „hohe Granularität der PM-

Aktivitäten“, „geringer Aufwand für die Sammlung und Dokumentation der Kontextinformationen“ so-

wie „geringer Koordinationsaufwand zwischen den PM-Aktivitäten“.

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Welche Eigenschaften müssen PM-Aktivitäten Ihrer Einschätzung nach besitzen, damit sie (sinnvoll) outgesourct

werden können? [F12]

sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig nicht wichtig

n zwischen 96 und 102

Study März 2012 53

Abbildung 44: Eigenschaften von PM-Aktivitäten für Outsourcing (zusammengefasst)

Hypothese Nr. 15: Vor allem an organisatorischen Aspekten von Tätigkeiten (Abgrenzbarkeit,

Know-how, Kontext, …) entscheidet sich, ob das Outsourcing sinnvoll erscheint.

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Welche Eigenschaften müssen PM-Aktivitäten Ihrer Einschätzung nach besitzen, damit sie (sinnvoll) outgesourct

werden können? [F12]

(sehr) wichtig (eher) unwichtig


4 Fazit

Ein zentrales Ziel dieser Studie war es, Hypothesen zu generieren, die es in weiterführenden Untersu-

chen näher zu überprüfen gilt. Dabei sind Hypothesen

„Aussagen über einen Zusammenhang von mindestens zwei Merkmalen, wobei es

sich bei diesen Aussagen um Vorstellungen bzw. um Erklärungsversuche handelt,

welche noch keine empirische Bestätigung erfahren haben müssen.“

(Häder 2006: 39)

Im Gegensatz zum häufig gewählten Top-Down-Ansatz, bei dem anfangs aufgestellte Hypothesen zu

verifizieren versucht werden, wurde für diese Studie ein Bottom-Up-Ansatz gewählt, bei dem aus den

Daten Hypothesen gewonnen worden sind.

Die 15 generierten zentralen Hypothesen werden im Folgenden formuliert. Dabei kann zwischen Hy-

pothesen, die sich mit den einzelnen PM-Aktivitäten auseinandersetzen, solchen, welche die Erfah-

rungen von Unternehmen betreffen, sowie Hypothesen, die auf Unternehmens-, Personen- oder Pro-

jekteigenschaften fokussieren, unterschieden werden.

PM-Aktivitäten:

Hypothese 6: Nicht alle PM-Aktivitäten eignen sich gleichermaßen für das Outsourcing; signi-

fikante Unterschiede sind zu erwarten.

Hypothese 7: Unterstützende Aktivitäten werden noch vor Controlling-Aktivitäten am häufigs-

ten als geeignet zum Outsourcen betrachtet. Das Outsourcing der gesamten Projektleitung

wird eher kontroversiell gesehen.

Hypothese 15: Vor allem an organisatorischen Aspekten von Tätigkeiten (Abgrenzbarkeit,

Know-how, Kontext, …) entscheidet sich, ob das Outsourcing sinnvoll erscheint.

Erfahrungen:

Hypothese 1: Schon recht viele Firmen haben bereits Erfahrungen mit dem Outsourcen von

PM-Aktivitäten gesammelt.

Hypothese 4: Es gibt – zumindest auf die betrachtete D-A-CH-Region bezogen – keinen Zu-

sammenhang von Standort und Erfahrung mit Outsourcing.

Hypothese 5: Es gibt einen Zusammenhang von Branche und Erfahrung mit Outsourcing.

Hypothese 11: In Unternehmen, die bereits allgemein Erfahrung mit Outsourcing gemacht ha-

ben, kann man sich eher vorstellen, auch PM-Aktivitäten outzusourcen.

Unternehmenseigenschaften (Größe, PMO):

Hypothese 2: Etablierte (ein oder mehrere) PMO haben eine Auswirkung auf den Zugang zum

Outsourcen von PM-Aktivitäten im Unternehmen.

Hypothese 3: Sehr große Unternehmen haben bisher die meiste praktische Erfahrung mit

Outsourcing (von PM-Aktivitäten).

Study März 2012 55

Hypothese 8: Es gibt einen Zusammenhang zwischen Größe des Unternehmens und dem In-

teresse/der Betroffenheit am Outsourcing.

Personeneigenschaften (in/direkter PM-Bezug, internationale PM-Erfahrung):

Hypothese 9: Viele Befragte halten Outsourcing von PM für sinnvoll/machbar; es gibt dabei

keinen Unterschied zwischen Personen mit direktem oder indirektem PM-Bezug.

Hypothese 10: Je (international) verteilter Projekte abwickelt werden, desto eher kann man

sich Outsourcing von PM-Aktivitäten vorstellen.

Hypothese 13: Es existiert kein nennenswerter Unterschied zwischen Personen mit direktem

oder indirektem PM-Bezug bei der Nennung von Vorteilen des Outsourcings von PM-

Aktivitäten.

Projekteigenschaft:

Hypothese 12: Erst eine im Unternehmen etablierte Projektkultur mit gut definierten Rahmen-

bedingungen schafft die Basis für den Schritt, PM-Aktivitäten outsourcen zu können.

Hypothese 14: Das Outsourcen von PM ist nicht an bestimmte Projektarten gebunden.

Als Ausblick auf die nähere Zukunft soll hier erwähnt werden, dass derzeit ExpertInnen-Interviews in

Deutschland, Österreich und der Schweiz durchgeführt werden, aus deren Inhalt wir uns weitere und

tiefer gehende Kenntnisse über momentan in diesem Bereich laufende Entwicklungen und Trends

erhoffen. Vor allem das mögliche Marktpotenzial, Barrieren und konkrete Erfahrungen (Cases) mit

Outsourcingunterfangen sollen damit erhoben werden, um noch dieses Jahr aufbereitet und auch

publiziert zu werden. Es wird sich auch zeigen, wie die ExpertInnen die oben zusammengefassten

Hypothesen kommentieren und bewerten.

Blickt man kurz zurück zu den theoretischen Ansätzen, die mit Outsourcing in Verbindung gebracht

werden können (siehe Kapitel 2.1), dann lässt sich der Einfluss des Resource-Based-View (RBV)

nicht bestreiten. Die Konzentration auf Kernkompetenzen, der Mangel an Erfahrung bzw. das Nutzen

von fremdem Know-how, professionellere, standardisiertere Prozessabwicklung und optimaler Res-

sourceneinsatz als oft genannte Vorteile (vgl. Kapitel 3.3.3 bzw. Abbildung 39) stellen Anknüpfungs-

punkte zum RBV, aber auch zum Competence-Based-View dar. Der Konnex mit der Transaktionskos-

tentheorie ist aus der durchgeführten Umfrage nicht herstellbar, hier müssten in weiteren Untersu-

chungen wahrscheinlich einzelne Fälle auch im Hinblick auf genaue kostenrechnerische Vergleiche

untersucht werden.

Von den drei von El Baz ins Treffen geführten Faktoren, die zu Outsourcing-Entscheidungen führen

können (vgl. Kapitel 2.2), kann die Problematik von fehlenden Ressourcen aus den Daten durchaus

herausgelesen werden. Auch professionellere, standardisierte Prozessabwicklung im PM als Basis

von Effizienzsteigerung könnte als Beweggrund aus der Umfrage herausgelesen werden. Sein dritter


Faktor (Fehlende Übernahme von Verantwortung, gegenseitige Schuldzuweisung, Misstrauen, …)

wird bei uns nicht sichtbar. Hier sind die UmfrageteilnehmerInnen vielmehr der Meinung, dass vor

allem klare Schnittstellen, PM-Reife, saubere Prozesse und Transparenz essentielle Vorbedingungen

(vgl. Kapitel 3.3.2 bzw. Abbildung 35) für Outsourcing-Entscheidungen sein sollten.

Study März 2012 57

5 Literaturverzeichnis

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projekte - Eine explorative Studie, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Lehrstuhl für

Betriebswirtschaftslehre insb. Wirtschaftsinformatik, III (Hg.), Nürnberg, http://www.competence-

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Bravard, Jean-Louis / Morgan, Robert (2009): Intelligentes und erfolgreiches Outsourcing. Ein kom-

pakter Leitfaden für das rationale Auslagern von Unternehmensprozessen. München: FinanzBuch

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Brownell, Bill / Jegen, Davis / Krishnamurthy, Karthik (2006): Strategic Out-Tasking – A New Model for

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Döpfer, Benedict (2008): Outsourcing von Geschäftsprozessen. Hamburg: Igel Verlag.

El Baz, El Sayed (1999): Outsourcing Project Management: Why, When, and How, Proceedings of the

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Gründer, Torsten (2011): Erfolgreiches IT-Management – Strategisches Sourcing als Option. In:

Gründer Torsten (Hrsg.): IT-Outsourcing in der Praxis. Strategien, Projektmanagement, Wirtschaftlich-

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Häder, M. (2006): Empirische Sozialforschung, Wiesbaden, GWV Verlag.

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ter, A. et al. (Hrsg.): Schriften der Wissenschaftlichen Hochschule Lahr, Nr. 23,

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Mayer, Alexander / Söbbing, Thomas (2004): Outsourcing leicht gemacht. Muss man denn alles sel-

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Niebling, Jürgen (2006): Outsourcing. München: RdW, 3. Auflage.

Oppenauer, Gerald (2007): Outsourcing von Geschäftsprozessen. Grundlagen und Vergleich des

Branchenprimus Indien mit anderen Destinationen, Saarbrücken: VDM.

Ortner, Gerhard / Stur, Betina (2011): Das Projektmanagement-Office – Einführung und Nutzen, Ber-

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Schmidt, Paul / Pai, Siddharth (2006): Maturing Your Offshore Operation. WebExchange Market Edu-

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http://www.tpi.net/pdf/webex/20061109_WebEx_MaturingOffshoreOperation.pdf (Zugriff am

25.10.2011)

Söbbing Thomas (2002): Handbuch des IT-Outsourcing, Mitp-Verlag, Bonn; tw. auch unter

http://www.mitp.de/imperia/md/content/vmi/0981/0981_kapa.pdf und

http://www.mitp.de/imperia/md/content/vmi/0981/0981_kapb.pdf verfügbar.

Stockinger Tibor (2010): Senior IT-Projektmanager als Erfolgsgarant bei Offshoring von IT Projekten,

Master Thesis, Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften.

Statistik Austria (2001): Arbeitsstätten und Beschäftigte nach Klassen der ÖNACE 1995 und grobe

Beschäftigtengrößengruppen (Arbeitsstättenzählung 2001),

http://www.statistik.at/blickgem/az2/b0.pdf. (Zugriff am 20.01.2012)

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http://www.amazon.de/s/ref=ntt_athr_dp_sr_1?_encoding=UTF8&search-alias=books-de&field-author=Thomas%20S%C3%B6bbing

http://www.mitp.de/imperia/md/content/vmi/0981/0981_kapa.pdf

http://www.mitp.de/imperia/md/content/vmi/0981/0981_kapb.pdf

http://www.statistik.at/blickgem/az2/b0.pdf

Study März 2012 59

6 Anhang

Der Fragebogen

Teil Erfahrungen:

Definition von Outsourcing für diese Befragung:

Als Outsourcing wird im Folgenden die Möglichkeit bezeichnet, Unternehmensfunktionen und Prozes-

se durch die Beauftragung von externen (nicht mit dem Unternehmen verbundenen) Dienstleistern mit

Leistungen, die zuvor durch unternehmensinterne Funktionsträger erbracht wurden, (auf Dauer) zu

optimieren.

F1. Wurden in Ihrem Unternehmen bereits Erfahrungen im Zusammenhang mit dem Outsourcen von

Tätigkeiten gemacht?

○ ja, im Bereich: ____________

○ nein

WICHTIG: Im weiteren Kontext dieser Befragung geht es nicht um Outsourcing von inhaltlichen Arbei-

ten in Projekten, sondern ausschließlich um Outsourcing von einzelnen Aktivitäten des Pro-

jektmanagement.

F2. Ist Ihnen bekannt, dass es möglich ist (einzelne, mehrere) PM-Aktivitäten outzusourcen?

○ ja, in Bezug auf folgende PM-Aktivität(en): ____________

○ nein

○ weiss ich nicht/keine Antwort

[Folgefrage, FALLS F2 (vorhergehende) mit „ja“ beantwortet wurde]

F3. Wurden in Ihrem Unternehmen diesbezüglich bereits Abklärungen durchgeführt?

○ ja, aber nicht mehr, das betraf die Bereiche/Aktivitäten _______

○ ja und auch begonnen in den Bereiche/Aktivitäten _______

○ nein

F4. Haben Sie bereits Erfahrungen im Outsourcen von PM-Aktivitäten gemacht?

○ ja, in Bezug auf folgende PM-Aktivität(en): ____________

○ nein

○ weiss ich nicht/k eine Antwort

[Folgefrage, FALLS F4 (vorhergehende) mit „ja“ beantwortet wurde]

F5. Wie würden Sie Ihre persönlichen Erfahrungen zusammenfassen?

○ hat gut funktioniert, werde ich wenn möglich wieder anwenden

○ würde ich nicht wieder machen, unternehmensweite Regeln bestimmen das aber so

○ hat keinen Erfolg gebracht, darum wird es in Zukunft nicht mehr angewandt

○ Sonstiges: ______

F6. Wurden in Ihrem Unternehmen (konzernweit) schon einmal PM-Aktivitäten outgesourct ?

○ weiß ich nicht

○ ja, welche _______

○ nein

○ wurde probiert, wird aber nicht weiterverfolgt, welche _________


F7. Ist Ihnen bekannt, ob in anderen Unternehmen schon einmal PM-Aktivitäten outgesourct worden

sind?

○ kann ich nicht beurteilen/weiß ich nicht

○ ja, welche _______

○ nein habe ich noch nie gehört

F8. Haben Sie selbst (bzw. Ihr Unternehmen) schon einmal PM-Aktivitäten für andere Unternehmen

erbracht?

○ ja, gesamte Projektleitung

○ ja, im Bereich: ____________

○ nein

Teil Persönliche Einschätzungen:

F9. Treffen Sie bitte eine persönliche Einschätzung im Hinblick auf die Zweckdienlichkeit des Out-

sourcings folgender PM-Aktivitäten (persönliche Erfahrung und/oder kann ich mir … vorstellen):

Aktivität sehr gut gut weniger gut gar nicht

Qualitätsplanung/-management

Kommunikation mit internen und exter-

nen Stakeholdern

Reporting

Projektdokumentation

Projektmarketing

Fort- und Weiterbildung der Teammit-

glieder

Personalrecruiting

Projektabschluss/-abnahme

Projektbeauftragung

Projektcontrolling

Termin- und Ressourcen-

/Kostenplanung

Schätzung

Finanzplanung

Business Case Erstellung

Management von Change Requests

Veränderungsmanagement

Konfigurationsmanagement

Risikomanagement

Claimmanagement

Konfliktmanagement

Teambuilding

Coaching/Moderation

Toolunterstützung


Andere: ______

F10. Haben Sie sich bei bestimmten PM-Aktivitäten schon einmal die Möglichkeit gewünscht, sich

durch Outsourcing unterstützen zu lassen? Falls ja, bei welcher/ welchen?

○ Ja, für folgende PM-Aktivität(en): ______

○ nein

Study März 2012 61

F11. Welche organisatorischen Rahmenbedingungen müssen gegeben sein, damit PM-Aktivitäten

Ihrer Einschätzung nach, zweckdienlich outgesourct werden können?

sehr wichtig

eher wich-tig

eher un-wichtig

nicht wichtig

überschneidungsfreie Aufgaben/ Tätigkei-ten innerhalb der Organisation

definierte Schnittstellen zwischen Organi-sationseinheiten

arbeitsrechtliche Umsetzbarkeit

hohe Prozessdurchdringung

ausgeprägtes Dokumentenwesen

adäquate Toolunterstützung des Projekt-managements

große Flexibilität der Organisation

Seniorität der PM-Community im Unter-nehmen

hohe Projektkultur der Organisation

Transparenz wird als Mehrwert verstan-den UND gelebt

gelebtes funktionierendes Projektportfoli-omanagement

Zertifizierung der Projektmanagementpro-zesse (z.B. CMMI, ISO 21500,…)

Zertifizierung der ProjektleiterInnen

akzeptiertes Projektmanagement-Glossar als Grundlage einheitlichen Verständnis-ses vorhanden

hoher Grad an Entscheidungsbefugnis der/des ProjektleiterIn/s

Andere: _________

F12. Welche Eigenschaften müssen PM-Aktivitäten Ihrer Einschätzung nach besitzen, damit sie

(sinnvoll) outgesourct werden können?

sehr wichtig

eher wich-tig

eher un-wichtig

nicht wichtig

klare Abgrenzbarkeit der PM-Aufgaben/Tätigkeiten

wenig organisatorisches Know-how not-wendig für die Durchführung der Aktivität

hohe Priorität für das Projekt

geringer Anspruch an Security / Geheim-haltung

eindeutiges, beschreibbares Ergebnis

geringes (informelles) Kontextwissen not-wendig für die Bearbeitung

wenig Priorität für das Projekt

geringe Abhängigkeit zwischen Aktivitäten

hohe Granularität der PM-Aktivitäten

geringer Aufwand für die Sammlung und Dokumentation der Kontextinformationen (als Basis des Outsourcings)

geringer Koordinationsaufwand zwischen PM-Aktivitäten


F13. Welche Gründe/Vorteile würden Ihrer Einschätzung nach für das Outsourcen bestimmter

PM-Aktivitäten sprechen?

Grund sehr

wichtig

eher

wichtig

eher un-

wichtig

nicht

wichtig

Kostenreduktion

neutrale Meinung/Sicht der Dinge

Konzentration auf Kernkompetenzen

Mangel an Erfahrungen/ Nutzung fremden Know-

hows

Professionellere, standardisierte Prozessabwick-

lung beim Dienstleister

Verbesserte Steuerung

Verbesserte Transparenz

Optimierung Ressourceneinsatz

Zeitdruck im Projekt

Qualitätssteigerung

Professionalisierung der Projektabwicklung

Es kann besser rund um die Uhr am Projekt gear-

beitet werden (24/7-Betrieb)

F14. Welche potentiellen Nachteile sehen Sie ganz allgemein beim Outsourcen von Aktivitäten des

Projektmanagements?

Grund sehr

bedeutsam

eher

bedeutsam

eher

unwichtig

nicht

wichtig

Verlust an Flexibilität

„Prozessgläubigkeit“ - blinder Gehorsam

Prozesse als Ersatz für Mitdenken

Zeit- bzw. arbeitsaufwändige Prozessan-

passungen

Know-how-Abfluss

Abhängigkeit von Dritten

höherer Aufwand/Overhead für Koordinati-

on, Kontrolle, …

erhöhter Kommunikationsaufwand (Koope-

ration, Abstimmung)

aufwendigeres Qualitätsmanagement

Kompetenzverlust der Projektleitung

mehr/unangenehme Transparenz

Probleme mit Datensicherheit oder Vertrau-

lichkeit

Akzeptanzprobleme im eigenen Unterneh-

men

Abgrenzungsprobleme der zu erbringenden

Leistung (Claimproblematik)

erhöhte Kosten

Study März 2012 63

F15. Bei welchen Arten von Projekten können Sie sich das Outsourcen von PM-Aktivitäten eher

vorstellen?

(Schieberegler von links nach rechts in 10 Stufen)

Interne Projekte Externe (KundInnen-)Projekte

Projekte ohne Kooperation mit

anderen Unternehmen/ Partnern

Kooperationsprojekte

Nationale Projekte Internationale Projekte

Virtuelle Projektorganisation reale Projektorganisation

kommerzieller Hintergrund Non-profit Hintergrund

F16. Für welche Art von Projekten halten Sie die Unterstützung durch Outsourcing von PM-

Aktivitäten als am sinnvollsten (Mehrfachnennung)?

□ Investitionsprojekte

□ Organisationsprojekte

□ F&E Projekte

□ Infrastruktur-Projekte

□ Software-Projekte

□ Bauprojekte

□ Eventmanagement

□ Human Ressource-Projekte

□ Andere

F17. Ist es Ihrer persönlichen Einschätzung nach zielführend, Aktivitäten des Projektmanage-

ments outzusourcen?

○ ja

○ nein

○ nur bestimmte

Allgemeine Angaben:

F18. Geschlecht

○ m

○ w

F19. Alter ______ Jahre

F20. Praktische Erfahrung im Projektmanagement (Projektmitarbeit, -leitung, etc.):

Schieberegler mit Zehnerskala (1-10 analog IPMA ICB)

(Hinweis:

Niedrig (1-3) etwas Erfahrung aus wenigen Projekten in einem Wirtschaftssektor

Mittel (4-6) Erfahrungen aus mehreren Projekten, zum Management über die meisten Projektpha-

sen hinweg beigetragen

Hoch (7-9) breite Erfahrung aus vielen Projekten, verantwortliche für das Projektmanagement

über alle Projektphasen

Expert (10): anerkannte/r ProjektleiterIn, coaching und mentoring anderer MitarbeiterInnen)

F21. Ich habe bisher _____ Jahre hauptsächlich in Projekten gearbeitet.


F22. In welche Kategorie würden Sie Ihre aktuelle Tätigkeit schwerpunktmäßig einordnen?

○ Tätigkeit mit direktem PM-Bezug

○ Projektleiterin/-leiter

○ Multiprojektleiterin/-leiter

○ Programmmanagerin/-manager

○ Projektcontrollerin/-controller

○ Projekt-Office-Mitarbeiterin/ Mitarbeiter

○ andere Tätigkeit mit direktem PM-Bezug: ______

○ Tätigkeit mit indirektem PM-Bezug

○ Oberes Management (CEO, CTO, Steering Committee…)

○ Portfoliomanagerin/-manager

○ Projektmanagement-Office-Mitarbeiterin/-Mitarbeiter

○ IT

○ Personalmanagement

○ Forschung und Entwicklung

○ Beratung/Consulting

○ kaufmännische Tätigkeit

○ andere Tätigkeit: ______

F23. Welcher Branche ist Ihr Unternehmen am besten zurechenbar (nach NACE)?

○ Land- und Fortwirtschaft, Fischerei

○ Bergbau und Gewinnung von Steinen und Erden (inkl. Erdöl/-gas)

○ Lebens- und Genussmittel

○ Textilien, Bekleidung, Leder

○ Holz und Papier

○ Mineralölverarbeitung und chemischer Erzeugnisse

○ Pharmazeutische Produkte

○ Metallerzeugung und -bearbeitung

○ Datenverarbeitungsgeräte, Elektronik, Optik

○ elektrische Geräte und Zubehör

○ Maschinenbau

○ KFZ-, Schiene-, Flugzeugbau

○ sonstige Waren, Reparatur, …

○ Energieversorgung

○ Wasserversorgung, Abwasser- und Abfallentsorgung

○ Bau

○ Handel

○ Verkehr und Lagerei (Logistik und Transport)

○ Beherbergung und Gastronomie

○ Information und Kommunikation (Verlag, Rundfunk, Telekomunikation, IT)

○ Finanz- und Versicherungsdienstleistungen

○ Grundstücks und Wohnungswesen

○ freiberufliche wissenschaftliche und techn. Dienstleistungen (inkl. Recht- Wirtschafts-

beratung, F&E, Marketing, ….)

○ sonstige wirtschaftl. Dienstleistungen

○ öffentliche Verwaltung, Sozialversicherungen

○ Erziehung und Unterricht

○ Gesundheits- und Sozialwesen

○ Kunst, Unterhaltung, Erholung

○ Andere: ______

Study März 2012 65

F24. Wie viele MitarbeiterInnen arbeiten in Ihrem Unternehmen (konzernweit)?

○ bis 50

○ 51 bis 250

○ 251 bis 1.000

○ 1.001 bis 10.000

○ > 10.000

F25. Verfügt Ihr Unternehmen über mehrere Unternehmensstandorte?

○ Nein

○ Ja, 2-5

○ Ja, 6-10

○ Ja, 11-25

○ Ja, mehr als 25

F26. In welchem Land befindet sich das Unternehmen bzw. der Unternehmensstandort, an dem Sie

angestellt sind?

○ Deutschland

○ Österreich

○ Schweiz

○ Restliches Europa

○ Anderes: …..

F27. In welchem Land befindet sich das Headquarter Ihres Unternehmens?

○ Deutschland

○ Österreich

○ Schweiz

○ Restliches Europa

○ Anderes: …..

F28. Wo wickeln Sie schwerpunktmäßig Ihre Projekte ab?

○ Deutschland

○ Österreich

○ Schweiz

○ restliches Europa

○ Anderes: ___

F29. Wickeln Sie schwerpunktmäßig auch verteilte Projekte ab?

○ nein

○ ja, national (verteilt in einem Land)

○ ja, international, durchschnittlich sind ____ Länder beteiligt

F30. Welche Arten von Projekten werden an Ihrem Unternehmensstandort durchgeführt?

□ unternehmensinterne Projekte

□ Projekte für externe KundInnen

F31. Bezogen auf den Unternehmensstandort, an dem Sie arbeiten: Ist in Ihrem Unternehmen ein

(oder mehrere) Projektmanagement-Office(s) etabliert?

○ Ja, eines

○ Ja, mehrere

○ Nein

F32. Welche Bedeutung hat Ihrer Meinung nach Projektmanagement an Ihrem Unternehmens-

standort?

(Schieberegler mit Zehnerskala 1 = keine, 10 = zentrale Bedeutung)


F33. Werden die Projekte in Ihrer Firma (an Ihrem Standort) überwiegend durch eigene Mitarbeiter

abgewickelt?

○ Ja

○ Nein

Working Papers und Studien der Fachhochschule des bfi Wien

2012 erschienene Titel

Working Paper Series No 68

Wolfgang Aussenegg / Christian Cech: A new copula approach for high-dimensional real world portfolios. Wien Jänner 2012


Roland J. Schuster: Aus der Praxis für die Praxis: Didaktik Best Practice aus dem Studiengang TVM. Praxisbeispiele zum LV-Typ Projekt(arbeit). Wien März 2012

Working Paper Series No 70 Björn Weindorfer: QIS5: A review of the results for EEA Member States, Austria and Germany. Wien May 2012

Studien

Roman Anlanger / Luis Barrantes / Gerhard Karner: Vertriebscontrolling. Wissenschaftliche Studie 2012. Status quo des Vertriebscontrolling. April 2012

Roland Schuster: Schriften zur Interventionswissenschaft. April 2012


Working Paper Series No 63 Roland J. Schuster: Zur Methode der psychoanalytischen Organisationsbeobachtung. Wien Juli 2011

Working Paper Series No 64 Björn Weindorfer: Solvency II. Eine Übersicht. Wien August 2011


Elisabeth Brunner-Sobanski: Internationalisierung und berufsbegleitendes Studieren. Wien August 2011


Roland J. Schuster / Anton Holik / Edgar Weiss: Aus der Praxis für die Praxis – Didaktik Best Practice aus dem Studiengang TVM – Teamteaching. Wien Dezember 2011


Grigori Feiguine: Versicherungswirtschaft in Russland. Chancen und Risiken der ausländischen Unternehmen auf dem russischen Versicherungsmarkt. Wien Dezember 2011

Studien

Elke Holzer / Rudolf Stickler: Die österreichische Versicherungswirtschaft. Struktur, Wirtschaftlichkeit und Entwicklung. Wien April 2011

Elisabeth Kreindl / Ina Pircher / Roland J. Schuster: Ein kritischer Blick auf die (Un)Tiefen des Begriffs Kultur im Projektmanagement. Wien Dezember 2011



Grigori Feiguine: Einflüsse der internationalen Finanzkrise auf den Finanzsektor Russlands. St. Petersburg 2010


Johannes Jäger: Bankenregulierung in der Krise. Wien April 2010

Working Paper Series No 60 Günter Strauch: Gibt es Zwilligskompetenzen? Untersuchung 2010 mit dem KODE® System. Wien September 2010


Elisabeth Kreindl: Virtuelle Arbeitsumgebungen. Zukünftige Arbeitswelten von geographisch verteilten Projektteams?. Wien Dezember 2010


Ina Pircher: Motivationsfördernde Maßnahmen und Anreizsysteme für Projektpersonal an Hochschulen am Beispiel der Fachhochschule des bfi Wien. Wien Dezember 2010

Studien

Wolfgang A. Engel / Roman Anlanger / Thomas Benesch: Technischer Vertrieb. Panelstudie 2010. Status quo des technischen Vertriebs. Wien Mai 2010



Mario Lehmann / Christoph Spiegel: Analyse und Vergleich der Projektmanagement-Standards von OGC, pma sowie PMI. Wien April 2009


Nathalie Homlong / Elisabeth Springler: Attractiveness of India and China for Foreign Direct Investment: A Scoreboard Analysis. Vienna June 2009


Thomas Wala / Barbara Cucka / Franz Haslehner: Hohe Manager/innengehälter unter Rechtfertigungsdruck. Wien Juni 2009

Working Paper Series No 57 Thomas Wala / Franz Haslehner: Unternehmenssteuerung in der Krise mittels Break-Even-Analyse. Wien Dezember 2009

Studien

Roman Anlanger / Wolfgang A. Engel: Technischer Vertrieb. Panelstudie 2009. Status quo des technischen Vertriebs. Wien Juli 2009


Working Paper Series No 42 Thomas Wala / Franz Haslehner: Was ist eine Diplomarbeit? Wien Februar 2008


Vita Jagric / Timotej Jagric: Slovenian Banking Sector Experiencing the Implementation of Capital Requirements Directive. Wien Februar 2008


Grigori Feiguine / Tatjana Nikitina: Die Vereinbarung Basel II – Einflüsse auf den russischen Finanzsektor. Wien Februar 2008


Johannes Rosner: Die Staatsfonds und ihre steigende Bedeutung auf den internationalen Finanzmärkten. Wien März 2008


Barbara Cucka: Prävention von Fraudhandlungen anhand der Gestaltung der Unternehmenskultur – Möglichkeiten und Grenzen. Wien Juni 2008


Silvia Helmreich / Johannes Jäger: The Implementation and the Consequences of Basel II: Some global and comparative aspects. Vienna June 2008


Franz Tödtling / Michaela Trippl: Wirtschaftliche Verflechtungen in der CENTROPE Region. Theoretische Ansätze. Wien Juni 2007


Andreas Breinbauer / August Gächter: Die Nutzung der beruflichen Qualifikation von Migrantinnen und Migranten aus Centrope. Theoretische Analyse. Wien Juni 2007


Birgit Buchinger / Ulrike Gschwandtner: Chancen und Perspektiven für die Wiener Wirtschaft im Kontext der Europaregion Mitte (Centrope). Ein transdisziplinärer Ansatz zur Regionalentwicklung in der Wissensgesellschaft. Eine geschlechtsspezifische Datenanalyse. Wien Februar 2008

Working Paper Series No 51 Johannes Jäger / Bettina Köhler: Theoretical Approaches to Regional Governance. Theory of Governance. Wien Juni 2007


Susanne Wurm: The Economic Versus the Social & Cultural Aspects of the European Union. Reflections on the state of the Union and the roots of the present discontent among EU citizens. Vienna September 2008


Christian Cech: Simple Time-Varying Copula Estimation. Vienna September 2008

Studien

Michael Jeckle: Bankenregulierung: Säule II von Basel II unter besonderer Berücksichtigung des ICAAP. Wien Juli 2008

Alois Strobl: Pilotstudie zu: 1. Unterschiede im Verständnis des Soft Facts Rating zwischen Banken und Unternehmen

und 2. Unterschiede im Verständnis der Auswirkungen des Soft Facts Rating zwischen Banken und Unternehmen in Österreich. Wien Juli 2008

Roman Anlanger / Wolfgang A. Engel: Technischer Vertrieb Panelstudie 2008. Aktueller Status-quo des technischen Vertriebes. Wien Juli 2008

Andreas Breinbauer / Franz Haslehner / Thomas Wala: Internationale Produktionsverlagerungen österreichischer Industrieunternehmen. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Wien Dezember 2008



Thomas Wala / Nina Miklavc: Reduktion des Nachbesetzungsrisikos von Fach- und Führungskräften mittels Nachfolgemanagement. Wien Jänner 2007


Thomas Wala: Berufsbegleitendes Fachhochschul-Studium und Internationalisierung – ein Widerspruch? Wien Februar 2007

Working Paper Series No 37 Thomas Wala / Leonhard Knoll / Stefan Szauer: Was spricht eigentlich gegen Studiengebühren? Wien April 2007


Thomas Wala / Isabella Grahsl: Moderne Budgetierungskonzepte auf dem Prüfstand. Wien April 2007


Thomas Wala / Stephanie Messner: Vor- und Nachteile einer Integration von internem und externem Rechungswesen auf Basis der IFRS. Wien August 2007

Working Paper Series No 40 Thomas Wala / Stephanie Messner: Synergiecontrolling im Rahmen von Mergers & Acquisitions. Wien August 2007


Christian Cech: An empirical investigation of the short-term relationship between interest rate risk and credit risk. Wien Oktober 2007

Studien

Robert Schwarz: Modellierung des Kreditrisikos von Branchen mit dem Firmenwertansatz. Wien Februar 2007.

Andreas Breinbauer / Michael Eidler / Gerhard Kucera / Kurt Matyas / Martin Poiger / Gerald Reiner / Michael Titz: Kriterien einer erfolgreichen Internationalisierung am Beispiel ausgewählter Produktionsbetriebe in Ostösterreich. Wien September 2007.

Fachhochschule des bfi Wien Gesellschaft m.b.H.A-1020 Wien, Wohlmutstraße 22Tel.: +43/1/720 12 86Fax.: +43/1/720 12 86-19E-Mail: [email protected]

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