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OUTSOURCING, OUTPLACEMENT Y BENCHMARKING · y el caso mas relevante se da cuando KODAK cedió a IBM...
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OUTSOURCING, OUTPLACEMENT Y BENCHMARKING MBA Fernando Ceballos Rojo Ingeniero Comercial – Contador Publico Auditor Universidad Pedro de Valdivia Santiago de Chile Socio de Estudio Jurídico y Empresarial Russo Asociados
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OUTSOURCING, OUTPLACEMENT Y BENCHMARKING
MBA Fernando Ceballos Rojo
Ingeniero Comercial – Contador Publico Auditor
Universidad Pedro de Valdivia
Santiago de Chile
Socio de Estudio Jurídico y Empresarial Russo Asociados
OUTSOURCING
¿ QUE ES EL OUTSOURCING?
Es una estrategia de administración por medio
de la cual una empresa delega la ejecución de
ciertas actividades a empresas altamente
especializadas , con el uso de recursos
exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y
recursos internos.
EL OUTSOURCING
CONTRATO QUE UNA
EMPRESA HACE A OTRA
PARA QUE REALICE DETER-
MINADOS SERVICIOS PARA
LA MISMA.
TRADUCCIONES APROXIMADAS
SUBCONTRATACION
EXTERNALIZACION
TERCERIZACION
Modalidad de contratación ,
en que una organización
exterioriza determinadas
actividades de la empresa.
Contratar con terceros
servicios o procesos
que se convierten en
una extensión de los
negocios de la
organización.
INICIO DEL OUTSOURCING
Desde los años veinte con el desarrollo que tuvo el ferrocarril,
fue tal la demanda por los productos en la mayoría de las
empresas que se vieron obligados a buscar quien les realizara
trabajos por fuera de ella, pero fue en los ochenta cuando el
mundo empezó a ver como era mas conveniente entregar
ciertos productos a terceros que hacerlos la misma empresa,
y el caso mas relevante se da cuando KODAK cedió a IBM su
sistema de telecomunicaciones.
PIONEROS DEL OUTSOURCING
El inventor “bueno”, fue MANPOWER, empresa
mundial cuyo giro es la prestación de servicios
"temporales", inicialmente de secretariado, y
posteriormente en todas las áreas profesionales;
Satisfacía, y sigue satisfaciendo, necesidades
reales de las empresas.
PIONEROS DEL OUTSOURCING
El inventor “malo”, fue CODELCO, con un plan
llamado sarcásticamente de "desvinculación" en el
cual disminuyeron violentamente la cantidad del
personal de planta, y por ende los costos fijos, con
un gasto considerable “por una sola vez” en
Indemnizaciones como carnada para retirarse, y
supuestamente seguir trabajando con el mismo
sueldo a través de empresas Contratistas.
CONTINUACION
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING
• Definir la estrategia.
• Definir el tipo de relación entre la compañía
que contrata y el suplidor.
• Reevaluar y cambiar las relaciones entre la
compañía que contrata y el suplidor.
• Medición del desempeño del suplidor.
• Compartir resultados.
PUNTOS BASICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO
• REVISION DE LA ESTRUCTURA.
• DETERMINAR QUE ACTIVADES APLICAR OUTSOURCING Y
CUALES NO.
• SELECIONA EL PROVEEDOR.
REVISAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
• Contar con una buena administración del
proceso de abastecimiento.
• Determinar habilidades principales e identificar
cuellos de botella.
• Cambiar la cultura organizacional.
• Contar con la tecnología de información
adecuada.
SELECCIONAR EL PROVEEDOR
• Analizar la relación costo / beneficio.
• Elaborar un contrato escrito y estricto
• Claridad de Objetivos.
• Expectativas Realistas.
• Compromiso del Cliente.
• Definición detallada de la Cartera de Servicios
Incluidos.
CONTINUACION
• Definición adecuada de Niveles y Modelos de
Servicio.
• Flexibilidad Financiera.
• Compromiso del Proveedor.
• Conformidad Gerencial.
• Flexibilidad Tecnológica.
• Outsourcing de los sistemas financieros
• Outsourcing de los sistemas contables.
• Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
• Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
• Outsourcing de los sistemas administrativos.
CONTINUACION
• Outsourcing de la producción.
• Outsourcing de actividades secundarias.
• Outsourcing del sistema de transporte.
• Outsourcing de las actividades del departamento
de ventas y distribución.
• La Administración de la planeación estratégica.
• La tesorería
• El control de proveedores
• Administración de calidad
• Servicio al cliente
• Reducción de costes.
• Transformación de la estructura de costes.
• Flexibilidad.
• Rapidez.
• Especialización.
• Riesgo programático.
• Riesgo contra actual.
• Otros riesgos.
LAS REGLAS FUNDAMENTALES
• BUSCAR Y SELECCIONAR
ORGANIZACIONES QUE CUMPLAN CON
EL MODELO DE LA EMPRESA.
• TRABAJAR SOLO CON LAS
ORGANIZACIONES QUE ESTÉN
FINANCIERAMENTE SOLIDAS.
CONTINUACION
• No buscar exclusividad con las organizaciones
subcontratadas.
• Conseguir una atención especial de la
organización subcontratada.
• Establecer una relación de igualdad y mutuo
interés con las organizaciones subcontratadas.
ASPECTOS TECNICOS
LA PLANIFICACIÓN CORRECTA DEL
OUTSOURCING DEBE COMPLETAR LOS
SIGUIENTES PUNTOS :
•REVISIÓN DE PROCESOS ACTUALES Y
REINGENIERÍA DE LOS MISMOS.
•CAMBIOS EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN.
CONTINUACION
• Cambios en los lugares de trabajo.
• Establecimiento del proceso de transferencia.
• Establecimiento de los sistemas de integración y
Planificación de tareas.
ASPECTO ECONOMICO
COMBINACIÓN
ENTRE
PRECIO FIJO + PRECIO POR TRANSICIÓN
PRECIO FIJO + PRECIO VARIABLE
ASPECTOS ECONOMICOS
• PRECIO FIJO: POR LA REALIZACIÓN DEL SERVICIO
(CUANDO SE PUEDE CUANTIFICAR EL VOLUMEN DE
TRABAJO).
• PRECIO VARIABLE: DEPENDIENDO DE LOS
RECURSOS QUE SE UTILICEN, NO SE TIENE CALCULO
EXACTO. (EMPRESA VIRTUAL).
CONTINUACION.
• PRECIO POR TRANSACCION: siempre queexistan transacciones claramente definidas ycostes históricos.
• INCENTIVOS O SUCCESS FEES: objetivos acumplir de forma especialmente pactada.
• COSTES DE LANZAMIENTO: planificación yconcepción del mismo.
ASPECTOS HUMANOS DENTRO DEL OUT SOURCING
COMUNICACIÓN INVOLUCRACIÓN
(AMBAS ORGANIZACIONES)
DE COMUNICACIÓN
1. REALIZACIÓN DE UN PLAN DE COMUNICACIÓNINTERNO QUE EXPLIQUE EL PROCESO.
2. REALIZACIÓN DE ENTREVISTAS PERSONALES PARA
CONOCER EL ESTADO DE CADA UNO.
DE INVOLUCRACION
1. Identificación de las personas a transferir a la
empresa seleccionada.
2.Identificación, entrenamiento, y reciclaje de las
personas a reubicar.
3.Identificación de las personas que no puedenser reubicadas ( outplacement - spin off).
RELACION - EMPRESAS
RAZONES PARA UTILIZAR EL OUTSOURCING
CONCLUSIONES
• Las empresas que aplican outsourcing presentan mejores niveles de
servicio, dado el mejor desempeño de los procesos subcontratados.
Su cultura es más propicia hacia la tercerización de sus procesos
dado especialmente a una mejor concepción empresarial y a una
visión más amplia del negocio.
• Su infraestructura está más preparada para asumir los retos que
requieren los grandes cambios del negocio.
CONCLUSIONES
• El Outsourcing genera una ventaja competitiva por lograr costos
inferiores y además una diferenciación en la forma de administrar los
negocios.
• El avance que ha tenido el OUTSOURCING, ha dependido del
momento económico y el enfoque ha ido cambiando paso de ser
meramente táctico a convertirse en un enfoque estratégico .
CONTINUACION
¡FIN PRIMERA
PARTE !
EL OUTPLACEMENT
- DESVINCULACIÓN ASISTIDA O REINSERCIÓN LABORAL -
Es un servicio prestado por un consultor.
Este servicio está dirigido a orientar a las empresas enla gestión de sus planes de reestructuración y afacilitar la reorientación laboral accesoria, apoyo,orientación y capacitación de los profesionales queserán despedidos por causas no disciplinarias de laorganización para la búsqueda de un nuevo empleo oactividad de calidad, nivel y condiciones similares a lasde su anterior ocupación, en el menor tiempo posible.
El Outplacement o Desvinculación Programada / Asistida.
a) Evaluación del desarrollo profesional
b) Evaluación individual
c) Consejo personal
d) Estrategias de marketing profesional y entrevista
e) Aprender a usar el Mercado de Empleo.
Juan Isidro
El Outplacement utiliza recursos técnicos provenientes de
áreas de la psicología laboral bastante amplias
La persona debe:
Tener total apertura a escuchar ofertas.
Pensar que no es muy difícil encontrar un trabajo igual al que se perdió, pero interesarse por opciones menores.
Pensar que esta es la oportunidad para mejorar la posición perdida.
Las empresas que utilizan los programas de Desvinculación
Asistida, ayudan al individuo a encarar la búsqueda de una nueva
experiencia laboral con una actitud positiva.
• En el plano internacional los programas OPCsuelen diferir en sus objetivos, perocoexisten elementos comunes que puedenresumirse en:
•
Contribuir a reducir al mínimo posible la duración delperíodo de paro o relevo del desvinculado.
Proporcionar respaldo técnico-profesional al egreso odespido, convirtiéndolo en un proceso administrativointegrado, de forma natural, a la vida organizativa.
• María Yanett
OBJETIVOS DE LOS PROGRAMAS DE
OUTPLACEMENT (OPC)
OBJETIVOS DE LOS PROGRAMAS DE OUTPLACEMENT (OPC)
Apoyar a los directivos o ejecutivos que debanefectuar el despido
Procurar que la desvinculación sea percibidapor el afectado como un desafío y como unanueva oportunidad, más que como una quiebrao una desgracia.
Evaluar y facilitar medios a los trabajadores desvinculados para su reinserción laboral o su autoempleo de acuerdo a sus capacidades.
Mejorar la calidad de vida durante la jubilación y disminuir el temor a la jubilación anticipada.
OBJETIVOS DE LOS PROGRAMAS DE OUTPLACEMENT (OPC)
Asesorar y brindar apoyo psicológico individual destinado a superar la
situación de crisis que implica la desvinculación
Proporcionar apoyo destinado a identificar y estimular las principales
habilidades con las que cuenta la persona.
Orientar y asesorar sobre la trayectoria laboral y definición de objetivos
personales, así como diseñar una estrategia para alcanzarlos, acorde a su
situación y a la del mercado actual
Entrenamiento específico para establecer redes de contacto, construcción
de currículum vitae ejecutivo, manejo de entrevistas de selección, canales
de accesos al mercado, etc.
LAS POLÍTICAS DE DESVINCULACIÓN ASISTIDA
El OPC ha diseñado políticas de desvinculación de recursos humanos
que contribuyen efectivamente a mantener la paz laboral en
organizaciones sometidas a presiones económicas que les llevan a
desvincular grupos de trabajadores.
Es necesario destacar que las políticas se deben basar en dos ideas
clave como requisito para aliviar, al menos parcialmente, las tensiones
normales que produce una situación de egreso de personal:
La necesidad del proceso y su inevitabilidad.
La equidad con la que se procederá en la elección de quienes serán
desvinculados.
COMPONENTES BÁSICOS DE UNA POLÍTICA DE DESVINCULACIÓN PROGRAMADA:
La Desvinculación es una acción profesional de la organización,
de carácter administrativo, que se aplica a trabajadores
desvinculados en tiempo y forma determinados.
Está destinada a desbloquear situaciones de estancamiento
laboral, eliminando el costo que significa postergarlas una y
otra vez.
Procura un cierto consenso de los actores organizativos,
evitando deterioros del clima laboral y de la productividad.
COMPONENTES BÁSICOS DE UNA POLÍTICA DE DESVINCULACIÓN PROGRAMADA:
• Constituye parte natural de las políticas generales sobre Recursos Humanos de
la organización.
• Debe ser transparente y asegurar su difusión a la totalidad de los miembros de
la organización.
• Debe involucrar activamente a la dirección superior de la organización.
• Debe evitar la descapitalización de los recursos humanos, considerando el
interés de la empresa, y debe evitar premiar inadvertidamente las ineficiencias.
• De manera preferente, debe dirigir los apoyos del OPC a los grupos
profesionales con mayores dificultades en el mercado de empleo.
¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES BENEFICIOS DE UTILIZAR ELOPC, PARA LAS EMPRESAS, LAS PERSONAS Y LOS
TRABAJADORES?
La empresa pone en práctica uno de los ejercicios más
importantes, el cual es el de la responsabilidad social
plena. Esto le permite mantener la coherencia entre los
logros de la organización y los recursos humanos que le
han colaborado para este fin.
PARA LAS EMPRESAS, LOS PROGRAMAS OPCGENERAN, ENTRE OTROS BENEFICIOS:
• Clima más comprometido con los cambios y con los nuevos desafíos entre el personal que se queda.
• Asistencia efectiva a quien debe salir.
• Un mensaje serio y honesto para proveedores y clientes.
• Mejor imagen frente a los nuevos talentos que la empresa deberá requerir en el futuro.
PARA LAS EMPRESAS, LOS PROGRAMAS OPC GENERAN, ENTRE OTROS BENEFICIOS:
Para las Personas, sea ella profesional o no, constituye unaoportunidad única de reflexión, en la cual debe aprender a aceptarnuevos desafíos y el empleo se acorta drásticamente:
Reformular su currículo.
Manejar adecuadamente las entrevistas, desarrollar redes de contacto reales.
Abrir la mente a nuevas lecturas y crear nuevas oportunidades que le generen ingresos y le permitan realizarse personal y profesionalmente.
AL TRABAJADOR, EL OUTPLACEMENT LE FACILITA:
• La necesaria asistencia profesional, logística y humana
para competir en el mercado de trabajo en condiciones
óptimas.
• Le ayuda a que una situación, en la mayoría de los
casos, inesperada y, en prácticamente todos los casos
mal recibida, resulte lo menos traumática posible.
• Incluso puede ser el impulso para convertir aquellas
ideas que, en el torrente laboral, parecían probables en
un nuevo giro profesional.
•
LOGROS DEL OPC
• De acuerdo a resultados generales del OPC, obtenidos para laempresa por los Programas de Desvinculación Asistida seconocen, entre otros, los siguientes:
1) Logro de una imagen positiva de la empresa en sus relacioneslaborales (consideración por las personas) y públicas.
2) Mejor aceptación, cuando procede, de la indemnización final.
3) Satisface el compromiso ético - social de mostrar preocupaciónreal para ayudar a las personas cesadas frente al Mercado deEmpleo.
LOGROS DEL OPC
4)- Administra los posibles sentimientos de culpa, de forma positiva. Evitar
el denominado síndrome del escritorio vacío.
5)- Se logró mayor credibilidad y aumento del respeto por la conducta de la
Gerencia, frente a quienes fueron sus colaboradores por aquellos que
permanecen trabajando en la empresa.
6)- Se logra un cambio en la percepción de la situación, gracias al cual el
trabajador analiza su cese como una oportunidad de desarrollo y mejora
profesional, más que una pérdida dolorosa que encierra y deprime.
LOS RESULTADOS OBTENIDOS POR LOS TRABAJADORESPARTICIPANTES EN UN PROGRAMA OPC, PUEDEN RESUMIRSE EN LASIGUIENTE FORMA:
• Se redujo el trauma de la separación laboral, del cese o despido.
• Mejoró el ánimo de la persona desvinculado.
• Ayudó a fomentar un punto de vista positivo y por consiguiente acanalizar las energías y actividades en ocupaciones constructivas.
• Proporcionó un sistema de soporte y una dirección determinada aaquellos que, de otro modo, tropezarían constantemente conobstáculos.
LOS RESULTADOS OBTENIDOS POR LOS TRABAJADORESPARTICIPANTES EN UN PROGRAMA OPC, PUEDEN RESUMIRSEEN LA SIGUIENTE FORMA:
• Alentó a los participantes a explorar plenamente sus habilidades, intereses
y sus alternativas reflexivamente, antes de embarcarse en una búsqueda
laboral voluntaria.
• Proporcionó, a pesar del quiebre que implica la desvinculación, la idea de
cierto control sobre su propio futuro.
• Acrecentó la posibilidad de encontrar un puesto gratificante y desafiante,
mas fácil y rápidamente, con un menor costo en tiempo y desgaste
psicológico.
• Orientó a la familia, especialmente al cónyuge, sobre cómo prestar apoyo y
reducir la ansiedad producida por el egreso.
¿QUIÉNES PARTICIPAN EN ESTOS PROCESOS?
• Participan todos los entes envueltos en el proceso de cambio y ajuste que vive
la organización:
1) El área de Recursos Humanos.
2) Capacitación.
3) Gerentes y ejecutivos a cargo del personal afectado.
4) Sindicatos.
5) Departamento de Comunicación, etc.
CONCLUSIONES
Podría concluirse en los siguientes puntos:
El Outplacement o Desvinculación Programada / Asistida, es un proceso de
asesoría, apoyo, orientación y capacitación, dirigido a la persona por egresar o
ser transferida para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad,
nivel y condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo
posible."
La metodología del OPC puede ser empleada no sólo para quienes han sido
desvinculados sino también para quienes deseen desarrollar su carrera
profesional.
CONCLUSIONES
• Los métodos de Desvinculación Programada pueden enseñar a las
personas, en un mundo abierto a la incertidumbre, a desarrollar habilidades
y servicios aptos para interesar o ser necesarios a otras personas o al
mercado, es decir, a generar servicios o habilidades propios que les
permitan trabajar, casi siempre, en un esquema laboral flexible.
• El OPC ha encontrado que no es suficiente para obtener empleo los
conocimientos técnicos o un título profesional, sino que se valoran, y de
forma significativa, una serie de habilidades personales tales como
capacidad de expresión oral y escrita, iniciativa, interés, capacidad para
trabajar con otras personas, capacidad para expresar afectos y puntos de
vista propios y otras similares.
Próxima Fase !!!!!!!!!!
Benchmarking como herramienta de
aprendizaje y gestión del
conocimiento
1 Bs 1 Bs = 1 Bs
1 idea 1 idea = 2 ideas
“Transferir o compartir conocimiento es una forma de CREAR conocimiento”
“Crear espacios para la REFLEXIÓN en las empresas es crear conocimiento, es APRENDER”
“If Managing to Learn, Learn to Manage”
“Crear espacios para COMPARTIR CONOCIMIENTO, es crear espacios para el APRENDIZAJE”
Una experiencia de creación de espacio de conocimiento
“real/virtual” en 5 empresas pertenecientes a la RAI
El punto de partida: Formar/Compartir conceptos
Gestión del Conocimiento
(1)Capacidad de una empresa para optimizar el conocimiento de sus empleados.
Capacidad de transformar información en conocimiento y éste en activos tácticos
y estratégicos.
Capacidad de añadir valor a partir de recursos intangibles.
Definido en la literatura como un proceso que incluye diversas etapas.
(2)
(3)
(4)
Crear K internoAdquirir K
externo
Almacenar K en
documentos
Almacenar K
en rutinas
Recuperar K
Aplicar K
Transferir- Compartir K internamente
Transferir-Compartir K externamente
A nivel externo: Transferencia mediante Benchmarking y Red de Conocimiento
La primera fase de la experiencia
5 elementos que condicionan el aprendizaje personal y la transferencia de K:
(Gupta & Govindarajan, 2000)
Valor percibido del K de la unidad fuente
Motivación / Disposición de la fuente para compartir K
Existencia de canales de transmisión y riqueza de los mismos
Motivación / Disposición de la unidad receptora para adquirir K
Capacidad de absorción de la unidad receptora (no solo la capacidad de asimilación sino
también de uso del K)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Benchmarking ¿Qué es?
Medir
Comparar
Gestionar
PRIORIDAD
DE MEJORA BENCHMARKING
APRENDER
Y
ADAPTAR
APLICAR
MEJORAS
QUÉ
CÓMO
Benchmarking - aprendizaje
B
E
N
C
H
M
A
R
K
I
N
G
M
E
J
O
R
A
I
N
C
R
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M
E
N
T
A
L
C
O
M
P
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T
I
T
I
V
I
D
A
D
C
A
M
B
I
O
Benchmarking - cambio
DEFINICIONES
Benchmark
Benchmarking
Standard de excelencia, considerado como
“el mejor”, con el cual compararse.
Proceso sistemático y continuo para: (a) Identificar el
punto de referencia (benchmark), (b) Compararse con
él, (c) Identificar las prácticas o métodos que permitan
a quien lleva a cabo las actividades de benchmarking
convertirse en “el mejor”.
Mejor práctica
Es el proceso reconocido como más eficaz y eficiente
para producir un determinado output
El modelo de Benchmarking
ANALISIS
DE
DATOS
Internos
Externos
¿Qué procesos
son críticos?
¿Cómo lo
hacemos?
¿Quiénes
Son los mejores?
¿Cómo lo
hacen?
NOSOTROS
ELLOS
FACTORES
CRITICOS
DE
EXITO
AGENTES
FACILITADORES
Q1
Q3 Q4
Q2
El Modelo de benchmarking
ANALISIS
DE
DATOS
NOSOTROS
FACTORES
CRITICOS
DE
EXITO
Q1
Planificación (Q1)
El objetivo de esta fase es
determinar el objeto de
Benchmarking
Elegir los procesos en función de los FactoresCríticos de Exito.
Consensuar las medidas de eficacia y eficiencia paraidentificar el mejor (indicadores).
¿Qué procesos
son críticos?
Son aquellas características, condiciones, variables o parámetros del
negocio en las que hay que ser especialmente bueno, o son críticas,
porque gestionadas adecuadamente inciden directamente en la
satisfacción del cliente y, por consiguiente, determinan el éxito o
fracaso del negocio en su conjunto.
Afectan al nivel competitivo de la empresa
ANALISIS
DE
DATOS
Internos
¿Cómo lo
hacemos?
NOSOTROS
AGENTES
FACILITADORES
Q2
Obtención de datos - 1 (Q2)
El objetivo de esta fase es
la recolección de datos
internos y preparar la
recogida de datos externos
Documentar los procesos propios
Obtener los resultados de las medidas
Definir preguntas para la identificación de
resultados y agentes
Contestar las preguntas
Documentar los Procesos Metodología IDEF
Características de un proceso
Misión perfectamente definible
Fronteras claras
Secuencia de etapas o acciones claramente integrables
Medidas identificables
-Qué - Para qué - Para quién
-Entradas y salidas concretas
-Subprocesos
-Cantidad - Calidad - Coste - Entrega
PROCESO
Nos sirven para encontrarlos y compararlos posteriormente
Niveles de proceso
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Proceso deServicio
Rutas
Servicio
Cierre
Diagrama
Diagrama
Diagramade flujo
Proceso degestión
Subproceso degestión
Instruccionesoperativas
QUÉ SE
HACE
CÓMO SE
HACE
ANALISIS
DE
DATOS
Externos
¿Quién es
el mejor?
ELLOS
FACTORES
CRITICOS
DE
EXITO Q3
Obtención de datos - 2 (Q3)
Comparar indicadores
Calcular los “gaps” o diferencias
Encontrar los “benchmarks”
ANALISIS
DE
DATOS
Externos
¿Cómo lo
hacen?
ELLOS
AGENTES
FACILITADORES
Q4
Análisis (Q4)
El objetivo de esta fase es determinar el modelo a
seguir y cuáles son sus agentes facilitadores.
Tabular los datos
Identificar diferencias
Comparar procesos (3 niveles)
Determinar agentes
Visitas “in situ”
Determinar los cambios
Los problemas
Los beneficios
Mejora la visión interna que tienen los empleados de la propia organización
Vincula las relaciones causa-efecto de forma más global o sistémica
La experiencia de benchmarking ha ayudado a mejorar la orientación estratégica
de la organización
Ayuda a detectar las competencias y habilidades básicas necesarias para el éxito
Ha contribuido a reducir sustancialmente los costes
Mejora las habilidades de las personas involucrados en el proceso, el benchmarking
es una eficaz metodología de aprendizaje
Mejora la gestión de los recursos y agentes facilitadores de los procesos
Se intercambian conocimientos y experiencias personales útiles
Conocimiento encapsulado, es difícil compartir y transferir
Las diferencias culturales
Disponibilidad de datos para los indicadores
Aprender sin caer en copiar o reproducir
Falta de tiempo
Falta de recursos asignados a la experiencia
Problemas interdepartamentales (no se ve el trabajo como procesos)
Motivar a las personas a partir del tercer mes
La segunda fase de la experiencia
Red de conocimiento (Knowledge Network) usando IT
Foro on-line (para comunicar y discutir)
Es una comunidad de conocimiento
Vinculada a un PORTAL (Intranet)
Posee un líder y varios moderadores
Desarrollo tecnológico de la PLATAFORMA
CENTRO DE DOCUMENTACIÓN (contiene materiales para reflexión y
discusión).
MURAL (para que los miembros publiquen información relevante).
FORO DE DISCUSION (permite el acceso a una página con los tópicos
de discusión y permite visualizar los mensajes de todos).
SALA DE CONVERSACION (permite a los miembros y al moderador
conversar en tiempo real en un horario determinado). Es parecido a un
CHAT.
SISTEMA DE CORREO ELECTRÓNICO
NUESTROS APRENDIZAJES (esta herramienta permite que los
miembros describan y reflexionen sobre sus procesos de aprendizaje.
Cada persona puede describir, registrar y analizar sus modos de pensar,
resultados obtenidos en la mejora de procesos críticos, expectativas,
experiencias, fallos y errores cometidos, …..). Es parecido a una
MEMORIA DE GRUPO
La Plataforma contiene
FASES del PROCESO de BENCHMARKING
C1.-PRESENTACION Y PREPARACION
C4.-MOTIVACION Y ADAPTACION
C6.-SEGUIMIENTO+CONTROL PROCESO
1.-Seleccionar el proceso clave del estudio y su objetivo
2.-Identificar y asignar la participación de los clientes
3.-Seleccionar y motivar al coordinador del proceso de BM
4.-Seleccionar al equipo o comité coordinador del proceso
5.-Realizar un proceso de introducción y entrenamiento
6.-Identificar los principales productos, servicios, clientes
7.-Identificar y seleccionar los Factores Clave de Éxito
8.-Analizar y definir el flujo del proceso en estudio
9.-Estudiar y establecer los indicadores de resultados
C2.-RECOPILACION DE DATOS
C3.-ANALISIS ESTRATEGICO
C5.-IMPLANTACION ACCIONES MEJORA
R
E
T
R
O
A
L
I
M
E
N
T
A
R
1.-Desarrollar criterios para la investigación de las fuentes
2.-Dirigir una investigación y revisión de literatura
3.-Identificar organizaciones como socios para investigar
4.-Revisar los aspectos éticos y legales del protocolo de BM
5.-Diseñar la estrategia para realizar la recolección de datos
6.-Dirigir búsqueda de información primaria con los socios
7.-Contactar a los socios y preparar la información
8.-Repasar y dirigir la agenda de visitas a los socios
1.-Determinar si los datos son útiles para el objetivo
2.-Identificar y determinar características de los procesos
3.-Organizar y reordenar los datos que den diferencias
4.-Estandarizar los datos de indicadores de desempeño
5.-Comparar resultados y proyectar el futuro desempeño
6.-Aislar procesos y evaluar frente a las mejores practicas
7.-Resumir los métodos utilizados
8.-Seleccionar metas para corregir brechas de desempeño
9.-Incorporar el análisis de la cultura y estructura
1.-Obtener apoyo institucional a las propuestas de cambio
2.-Desarrollar el plan de mejora derivado del proceso de BM
3.-Crear un comité de coordinación y dirección del cambio
4.-Comunicar el plan de cambio a todos los afectados
1.-Obtener los recursos para la implementación de mejoras
2.-Realizar la implantacion del plan de mejoras acordado
1.-Controlar e informar de los progresos y dificultades
2.-Verificar y ajustar los requerimientos estratégicos
3.-Identificar nuevas oportunidades para nuevos procesos
P
D
C
A
Proceso de benchmarking de rrhh
El departamento de recursos humanos del Banco del Norte decidió lograr el compromiso de
la Gerencia General para realizar un benchmarking de su escala salarial.
A continuación se describe los procesos que se utilizaron para realizarlo:
•Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking: En este caso la escala
salarial.
•Formar equipos de benchmarking: Se conformó equipos que efectuarán el benchmarking
(varios gerentes y supervisores de departamento).
•Investigar y seleccionar candidatos mejor en su clase: Se seleccionaron organizaciones
líderes, (otros bancos con los cuales se mantuviera lazos de negocios y relaciones
armoniosas, cooperativas, aseguradoras, financieras).
•Formar acuerdos con los compañeros de benchmarking: Se mantuvo en todo momento la
confidencialidad del tema.
Colectar datos: Se pudo elaborar un cuadro donde de los salarios promedios tanto del rango
inferior o mínimo como el promedio de los salarios máximos observados.
•Analizar datos y establecer la brecha: En este paso, se efectuó una comparación
•Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla: El equipo decidió que el cambio era
deseable y viable. Dicho plan involucrará, la presentación de los resultados a la Gerencia
General y las sugerencias necesarias para cerrar la brecha existente.
•Implementar el cambio: Luego el equipo decidió la forma de establecer los ajustes salariales
los cuales serán realizados de forma escalonada dentro de un período de tres meses.
•Monitorear: El equipo que realizó este benchmarking decidió no desvincularse totalmente de
este proceso y estableció fechas de verificación de los salarios en el mercado.
•Actualizar los benchmarks continuar el ciclo: El equipo comprendió que el objetivo final del
benchmark es de mejorar constantemente a la organización. Por lo tanto, este proceso se
perpetuará como un ciclo constante dentro del banco especialmente en el área de recursos
humanos.
Muchas gracias
