Osnove_menadzmenta2013._

7/26/2019 Osnove_menadzmenta2013._

http://slidepdf.com/reader/full/osnovemenadzmenta2013 1/153

Висока школа струковних студија за

информационе технологије Information Technology School

(ITS)

Проф. др Милко Цупара

О с н о в е

м е н а џ м е н т а -С к р и п т а-

(увод, корени, савремени менаџмент)

Београд, Септембар 2013. године



Основе менаџмента______________________________________Милко Цупара

2

П р е д г о в о р

„Основе менаџмента“ је скрипта намењенa студентима Високe школe

струковних студија за информационе технологије у Београду , a писана је према наставном плану и програму за истоимени предмет.

Предмет ове Скрипте је једна важна људска активност или делатност која је усмерана на што квалитетније обављање различитих послова ради постизања пословних циљева, а коју можемо терминолошки да означимо као управљање или управљање и руковођење или менаџмент.

Од оног времена када су људи почели да се организују у мање, а затим веће групе (целине) да би лакше обавили послове за које су сви у групи заинтересовани,постоји управљање. Оно је последица организовања људи ради успешног

постизања циља или циљева.

Управљање или Управљање и руковођење или Менаџмент , без обзира на различито терминолошко означавање, у суштини, представљају усмеравајући процес који је условљен потребом обављања заједничког посла или потребом заједничког обављања једног или више послова. Без менаџмента (управљања и руковођења) незамисливо је обављање било које заједничке људске активности.

У заједничким људским активностима, у оквиру менаџмента, предузимају се одређене акције којима се делује на систем (предузеће, организацију, организовану целину) с намером да се постигну дефинисани циљеви система. Скуп тих

тренутних или током времена предузетих акција или активности чини функцију менаџмента.

Основни циљ менаџмента је да повећа организованост било ког система којим се управља, а његова суштина је у постизању циља или циљева који су одабрани и дефинисани.

Менаџмент као наука, професија и као функција је веома сложен. У њему се сусрећу и преплићи бројни чиниоци: материјални, економски, правни, филозовски,технолошки, социолошки, психолошки и други. Он обухвата различите димензије људског понашања: мотивацију, учење, емоције, комуницирање итд. Са свим тим

појединац мора да буде упознат како би успешније обављао своје послове и боље разумео сопствену улогу и место у радној средини и улогу и место својих надређених, подређених и сарадника.

Најбољи начин да се појединац упозна са целином менаџмента, јесте редовно и систематско образовање. Управо, ова Скрипта има такву сврху..




3

Скрипта „Основе менаџмента“ има три поглавља у којима су обрађена три тематска подручја из области менаџмента. Планиран је наставак са још два важна поглавља са којима би се област основа менаџмента у потпуности заокружила.

У првој глави: Увод у менаџмент обрађени су појам, врсте и значај

менаџмента, а затим је дат одговор на питање зашто је потребно изучавати менаџмент. Циљ овог дела Скрипте је да студенте уведе у садржај и предмет Уџбеника и упозна их са појмовним категотијама менаџмента и њиховим значењима.

У другој глави: Корени и развој менаџмента обрађени су чиниоци који су условили појаву менаџмента, знања и искуства људи у овој области кроз историјски развој људске заједнице и њихов допринос развоју менаџмента, од најстаријих народа до савременог људског друштва. Циљ овог дела Скрипте је да студенти сазнају историјски развој мисли о менаџменту и њгов значај за савремена достигнућа у овој области.

У трећој глави: Савремни менаџмент обрађени су савремени приступи менаџменту као укупност знања, искустава и вештина доступна и употребљива савремном човеку, а односе се на: окружење, управљање променама, управљање људским ресурсима, организацону културу, комуникације у савременом менаџменту, управљање конфликтима, друштвену одговорност менаџера,информационе системе и информационе технологије, бенчмаркинг (benchmarking),интердисциплинарност и нове концепте у развоју менаџмента.

Циљ овог дела Скрипте је да студенти сазнају и усвоје стечена знања о основним карактеристикама савременог менаџмента, његовим могућностима и тенденцијама у развоју.

Планирана су да се обраде још два тематска продручја и то: Процес

менаџмента у коме треба да се обраде основне фазе процеса менаџмента:планирање, организовање, вођење и контрола; и Профил и послови менаџера у коме треба да се обраде основни чиниоци који одређују профил менаџера, његово место у организационој структури, његов ауторитет и одговорност, његови послови, напредовање менаџера у послу и профил менаџера у будућности. Тиме би се у потпуности заоружила област основа менаџмента потребна студентима да боље разумеју област информационих технилогија.

Септембар 2011. година А у т о р Б е о г р а д




4

С а д р ж а ј

П р е д г о в о р.................................................2 Глава I

Увод у менаџмент

1.Појам менаџмента................................................. 81.1.Етимолошко порекло менаџмента................................8

1.2.Различита схватања менаџмента................................91.3.Суштина менаџмента.................................................121.4.Дефинисање менаџмента..........................................17

2.Врсте менаџмента.................................................203.Значај менаџмента................................................224.Менаџмент као наставни предмет.......................24

Глава II

Корени и развој менаџмента

1.Условљеност појаве менаџмента.........................262.Корени менаџмента..............................................273.Ранији доприноси развоју менаџмента...............284.Развој менаџмента у XИX веку...........................315.Развој менаџмента у XX веку............................ 34

5.1.Појава класичне школе..............................................345.1.1.Научно управљање.......................................................355.1.2.Класична организациона теорија.................................385.1.3.Значај класичне школе..................................................42

5.2.Школа међуљудскиходноса......................................43




5

5.3.Настанак бихевиористичког приступа.....................475.4.Квантитативна школа................................................495.5.Системски приступ....................................................515.6.Ситуациони приступ..................................................54

5.7.Правци даљег развоја науке о менаџменту.............54

Глава III

Савремени менаџмент

0.Уводне напомене..................................................561.Окружење и његов утицај....................................57

1.1.Разумевање окружења...............................................571.2.Савремене тенденције у окружењу..........................59

1.2.1.Повећање и убрзање промена......................................601.2.2.Глобализација светског тржишта................................611.2.3.Развој савременог предузетништва.............................631.2.4.Тежиште на квалитету..................................................65

2.Управљање променама.........................................662.1.Појам и врсте промена..............................................662.2.Подстицање и подржавање промена........................702.3.Препознавање и отклањање отпора на промене.....72

2.3.1.Препознавање отпора...................................................72

2.3.2.Отклањање или смањење отпора.................................72

2.4.Поступност у управљању променама.......................74

3.Управљање људским ресурсима.........................773.1.Појам и значај људских ресурса...............................77

3.2.Процес управљања лудским ресурсима...................79

4.Организациона култура у савременом менаџменту.......................................................84

4.1.Димензије организационе културе...........................854.2.Појам културног гепа................................................86




6

4.3.Управљање организацијоном културом..................87

5.Комуникација у савременом менаџменту.........885.1.Појам и врсте комуникације.....................................88

5.2.Улога комуникације...................................................915.3.Међуљудска комуникација.......................................92

5.3.1.Елементи међуљудске комуникације..........................925.3.2.Начини међуљудске комуникације..............................945.3.3.Сметње у комуникацији................................................96

5.4.Организациона комуникација...................................965.4.1.Методе комуникације....................................................975.4.2.Пренос информација.....................................................97

6.Управљање конфликтима у савременом менаџмент.......................................................101

6.1.Појам и циљ конфликта (сукоба)...........................1016.2.Узроци и последице конфликата............................1026.3.Врсте и место конфликата.......................................1036.4.Приступи и препоруке у начину решавања конфликата.................................................................105

7.Друштвена одговорност менаџера....................1067.1. Појам друштвене одговорности............................106

7.2.Приступи у схватању друштвене одговорности...1077.3.Развој друштвене одговорности.............................1097.4.Садржај друштвене одговорности..........................1107.5.Значај друштвене одговорности.............................112

8.Информациони системи и информационе

технологије у савременом менаџменту.........1138.1.Појам, улога и значај информација.......................1138.2.Обрада података......................................................1158.3.Појам, улога и значај информационог система....1168.4.Функције и компоненте информационог система1188.5.Информационе технологије....................................119




7

9.Бенчмаркинг ( Бенцхмаркинг).............................120

10.Интердисциплинарност....................................124

11.Основна подела менаџмента............................12511.1.Стратегијски менџмент................................126

11.1.1.Појам и значај стратегијског менаџмента..............12611.1.2. Стратегијске одлуке - резултати стратегијског

менаџмента......................................................129 а)Мисија......................................................................129б)Визија.......................................................................130

ц)Циљеви.....................................................................131д)Политика..................................................................136е)Стратегија.................................................................136

11.1.3.Стратегијске одлуке...................................................139

11.2.Оперативни менаџмент.................................14111.2.1.Појам и значај оперативног Менаџмента...............14111.2.2.Оперативне одлуке - резултати

оперативног менаџмента...........................................142

12.Нови концепти у разоју менаџмента...............14412.1. Захтеви нових промена............................................144 12.2.Основне карактеристике нових концепата.............146

12.2.1.Реструктуирање као концепт....................................14612.2.2.Концепт пословног реинжењеринга........................147

12.2.3.Концепт организације која учи.................................14812.2.4.Менаџмент тоталног квалитета................................149

Л и т е р а т у р а ..................................................... ..152




8

Глава IУвод у менаџмент

1.Појам менаџмента

1.1.Етимолошко порекло појма

Реч менаџмент потиче од латинске речи manus u значењу рука,италијанске речи maneggiare у значењу обука коња у мањежу и француске речи menage у значењу бављење домаћинством. Ова француска реч ушла је у енглески језик од које је добијана реч manager, а из енглеског у значењу надзорник позорнице, редитељ, режисер, технички управник или директор у енглеским фабрикама, пословођа, приређивач неке јавне приредбе или спортске утакмице,ушла је у у српски језик.1

Касније је у енглеском језику настала реч management у значењу: руковање,спретно руковање, вештина, мајсторија, баратање, поступак, управа,администрација, руковођење, управљање. Израз management у савременом значењу први је употребио у својим радовима амерички инжењер Тејлор (Frederick Winslow

Teylor 1856-1915.). Обзиром да се бавио, пре свега, организацијом рада тај израз је користио не само да означи управљања као процес, већ и да означи рад са људима,односно руковођење као усмеравање активности људи.

Према томе, појам менаџмента је од својих почетних терминолошких ознака обухватао управљање као усмеравајући процес, али укључујући и руковођење као усмеравајућу активност, тако да се израз из енглеског језика management преводи на српски језик, углавном, изразом управљање.2

1.2.Различита схватања менаџмента

1 Милан Вујаклија, Лексикон страних речи и израза, Просвета, Београд, 1972. год. Стр. 559.2 У даљем излагању користићемо израз менаџмент, али подразумевајући под тим управљање и

руковођдење, а значења ова два израза у српском језику објаснићемо касније.




9

Ако би се којим случајем тражио термин који се највише користи у савременој организационој, економској и другој сличној терминологији, то би свакако био термин којим се означава менаџмент .

То је донекле разумљиво с обзиром на то да је без менаџмента (управљања),

као усмеравајуће компоненте, незамисливо обављање било које заједничке људске активности. Али, наше разумевање ће бити потпуније ако се присетимо огромног утицаја којег су извршили општа теорија система и кибернетика на начин сагледавања појава, како у техничким и биолошким, тако и у организационим,економским и другим друштвеним системима.

У тако честој употреби термима којима се означава појам менаџмент веома је важно установити да ли је та његова употреба усклађена са појмом који треба да означи, односно да ли са употребљаваним термином у потпуности означавамо појам који треба да схватимо.

Што се тиче нашег случаја стање не задовољава у потпуности, јер се појам менаџмент не само што различито схвата, већ се и различито терминолошки означава. Отуда често настају и теоријски и практични неспоразуми, јер се тешко успостављају комуникације разумљиве свима, а које су веома важне за долажење до истине.

У различитим схватањима менаџмента полази се од различитих становишта која су последица различитих друштвених, па и природних претпоставки,идеолошких одређења, дефинисаних потреба и могућности, као и коришћења различитих научних метода у различитим областима друштвеног живота и рада.Издвојићрмо неколико најинтересантнијих:

1.У неким схватањима менаџмент се посматра двојако:

1)Kао управљање које се везује за људе на врху организације било које врсте;

2)Kао специфичан посао (професија) посебне групе људи који контролишу друге људе у организацији (у било којој организованој целини) на који начин извршавају своје послове.

2.Схватање по коме је менаџмент веома моћна људска активност има три приступа:

1)Економски приступ менаџмент схвата као један од чинилаца производње, као што су: земља, капитал и радна снага. Некад се сматрало да су земља, капитал и радна снага ограничавајући економски чиниоци без којих није могуће започети било какву економску активност. Али, у савремним условима, у условима глобалног повезивања у којима информација и знање постају пресудни за успех скоро сваке економске активности капитал и радна снага нису више тако




10

ограничавајући чиниоци, већ то постају људи са својим знањем и способношћу да дођу до потребних информација, односно способни менаџери;

2)Организациони приступ менаџмент схвата као систем ауторитета и моћ коју менаџери имају. Према том приступу свака организована целина личи на

пирамиду на чијем је врху сконцентрисана највећа моћ коју менаџери, који се налазе на том врху, расподељују на ниже нивое према свом схватању управљања. У сваком случају мали број људи одлучије о раду и понашању појединаца у организацији (предузећу) и одговоран је за постизање циљева и извршење задатака те организације;

3)Социолошки приступ менаџмент схвата као посебан посао којим се бави посебна класа, елита или посебан статусни слој људи. Према том приступу менаџери су људи који имају велика овлашћења и права, али и одговорности за укупан успех организације (предузећа) на чијем су врху и због тога су елита. Да би то били, менаџери морају да поседују највећа знања и способности, морају стално

да се усавршавају и допуњавају своја знања и развијају своје вештине, али и да проналазе начине да мотивишу чланове организације (предузећа)3 на чијем врху се налазе, и на крају, да и они исто то чине у оквиру својих одговорности и права.

3.Посматрање менаџмента са становишта природе његове управљачке активности или фнкције има за последицу пет различитих схватања и то:

1)Менаџмент схваћен као уметност ( или вештина ) базира се на старијој тврдњи да менаџмент има три основне компоненте које обележавају сваку уметност:

а)уметничку визију,б)знање и вештину, и ц)способност комуницирања.

Према овом схватању неке се вештине могу врло тешко научити и развити,већ су оне, углавном, урођене. Менаџери се рађају са неким предодређеним особинама, интуицијом и интелигенцијом које се временом могу развијати и од те развијености зависи и ниво успешности. Обука и пракса су веома важни ако постоји урођена склоност, али ако она изостане онда се не може достићи врхунски успех. Уметнички елементи у менаџменту су искуство, креативност, моћ закључивања, индивидуалност и оно посебно што сваки менаџер носи собом као личност. Све то је тешко научити;

2)Менаџмент схваћен као магија базира се на старом схватању да успешни менаџери као мађионичари успевају да остваре добре резултате када је то

3 С обзиром на то да у нашим разнматрањима основа менаџмента имамо на у му, пре свега, неки од облика економског или привредног организовања у даљем тексту користићемо израз „предузеће“ са којим означавамо било који облик економског или привредног субјекта (ортачко или акционарско друштво, компанија, корпорација итд) и било који облик организације, односно организоване целине (пословног систеема).




11

немогуће остварити. Они су у стању да створе повољне услове да остваре визије које су замислили, пре свега, тако што су у стању да увере друге у могућност остварење замишљених циљева и мотивишући их за напоран и несебичан рад при чему обично резултати не изостају;

3)Менаџмент схваћен као политика полази од става да менаџери морају бити сналажљиви, прилагодљиви променама и стални добитници, односно од њих се очекује да стално постижу успех следећи зацртану политику. Они морају веома широко да мисле, пробрано да говоре и веома прецизно и истрајно да раде;

4)Менаџмент схваћен као наука је схватање новијег датума, почетком XXвека, када се појављују покушаји да се искуства у управљању уобличе у једну целину, а затим се формулишу принципи менаџмента, успостави методолигија и аналитички апарат. Сматра се да менаџмент мора да се заснива на науци,изналажењу научних чињеница и њихово исправно разумевање и уважавање.Менаџери морају да уче, истражују, долазе до нових знања која морају да

примењују, а стечена искуства морају уобличавати у погодну форму за примену на будуће послове. Менаџмент је наука, али пошто припада групи друштвених наука,онда се мора уважавати променљивост у појединачним случајевима, а пратити законитости у маси, односно законитости и принципи у менаџменту немају универзално значење ни егзактност као у природним наукама.То значи да су они подложни променама и сталном преиспитивању, усавршавању и доградњи.

У склопу овог схватања под менаџментом се подразумева наставни

предмет који се изучава у високим школама и факултетима и који треба да пружи основна знања о управљању у сложеним пословним системима.

5)Менаџмент схваћен као професија је схватање, такође, новијег датума које у себе укључује три тврдње:

а)менаџери-професионалци у обављању својих послова придржавају се општих принципа, мада не тако нетолерантно као у природним наукама, већ са одређеним степеном еластичности у складу са променљивошћу новонастале ситуације,

б)свој професионални статус менаџери остварују на основу резултата свог рада;

ц)менаџери-професионалци поштују етичке принципе и штите интересе свог предузећа којим управљају.

У склопу овог схватања често се под менаџментом подразумева група људи,односно, водећи тим који се налази на хијерархијском врху предузећа, који одлучује о свим битним питањима пословања и развоја организације и који преузима потпуну одговорност за пословне резултате предузећа.




12

Менаџмент као професија има огромне одговорности, одрицања од сопствених жеља, али одређена права и погодности. Све то га чини веома тешком,али уједно и веома примамљивом професијом.

1.3.Суштина менаџмента

Менаџмент као посебна делатност или функција условљена је, пре свега,потребом обављања заједничког посла. У том заједничком послу, у оквиру менаџмента, предузимају се одређене акције којима се делује на систем (предузеће,организацију, организовану целину) с намером да се постигну дрфинисани циљеви система. Скуп тих тренутних или током времена предузетих акција чини функцију менаџмента, односно активност у менаџменту подразумева циљно опредељење система којим се управља.

Циљ менаџмента је да повећа организованост било ког система којим

се управља , а његова суштина је у постизању циља или циљева који су одабрани и дефинисани .

Да би се разумела суштина менаџмента необходно је објаснити две његове компоненте које менаџмент чини усмеравајућом активношћу и начином регулације функционисања предузећа, а то су:

- управлање , и

- руковођење

Управљање је свесно, стално и активно деловање људи на предузеће (систем, организовану целину) ради његовог довођења, као целине и његових делова, у стање потпуне организованости (у стабилно стање) коко би се успешно постигли дефинисани циљеви. Као планска, организована и стална активност људи у постизању циљева предузећа, односно људи према апстрактном или материјалном објекту управљања, управљање представља начин усмеравања и начин или фаза регулације предузећа (система). Укратко, то су активности људи у дефинисању циљева и дефинисању начина постизања циљева.

У таквој усмеравајућој и регулаторној улози управљање је, уствари, стално опредељивање за једну варијанту између мноштва могућих, односно за један циљ или групу циљева између мноштва могућих и за један начин постизања циљева између мноштва могућих начина. Управљањем се:

-одабирају и дефинишу циљеви,-утврђују начини и услови постизања тих циљева,-прописује и стандардизује функционисање и укупно понашање предузећа,

његових делова и појединаца у њему (закони, уредбе, правилници, упутства,одлуке и друга нормативно правна и стручна регулатива),

- контролише постизање дефинисаних циљева, и -предвиђају санкције за евентуалне погрешне активности.




13

То значи да се управљањем предузеће којим се управља усмерава ка сталном повећању своје организованости и тако прелази из једног у друго,квалитетније стање. То друго, наредно стање, мора бити повољније са становишта постизања циљева, па је због тога и квалитетније. То се симболички може

приказати на следећи начин:

S0 → S1 → S2 → - - - - - → Sn-1 → Sn

уз следећа ограничења:

uo < u1 < u2< - - - - <un-1 < un

f 0 < f 1 < f 2 < ------< f n-1 < f 1

S0 ---- Sn поједина стања организације;u0 ---- un квалитет управљања (менаџмента) у појединим стањима;f 0 ----- f n ефикасност функционисања организације.

Уколико систем управљања није у могућности да организацију којом управља стално преводи из једног стања у друго, али такво стање које је прилагођено новим условима које су изазвале настале промене у окружењу, или,пак, промене изазване новим догађајима, реакцијама и односима у самој организацији, онда та организација неће моћи да функционише и постиже

дефинисане циљеве.Важно је знати да се управљањем мора обезбедити контрола усмераваног и

његова корекција. То се постиже активном координацијом свих елемената, на свим нивоима управљања, а поготову на оним нивоима на којима се доносе и извршавају управљачке одлуке. Такозвано поправљање одлука у ходу није ништа друго до прилагођавање променама и недозвољавање променама да измакну контроли и наруше функционисање организације.

Руковођење је, такође, свесна и стална активност, али, то је пре свега,активност човека према човеку и његовом окружењу, а у вези са постизањем

дефинисаних циљева на одабрани начин. Дакле, и руковођење је начин усмеравања, али и однос човека према човеку, па га чини и друштвеним односом,што је веома важно имати на уму сагледавајући суштину менаџмента.

Руковођење као компонанта менаџмента је активност и процес било да га остварују појединци или руководећи тимови, а условљено је:

-начином организовања друштва,-структуром организације којом се управља,




14

-структуром управљања у друштву и делатности којој припада организација којом се управља,

-начином обављања послова и условима у којима се обављају послови,-техничком опремљеношћу организације,-стручном и општом оспособљеношћу чланова организације и слично.

Руковођење као друштвени однос појачан је и чињеницом која указује да руковођење карактерише и надређеност вишег према нижем нивоу руковођења,при чему понашање и односи на нижем нивоу одређени су и диктирани од стране вишег нивоа.

Руковођење као усмеравајућа активност обухвата и следеће активности:

1)Правилно разумевање и потпуно усвајање управљачких претпоставки;2)Уочавање, праћење, евидентирање и анализирање насталих промена и

предвиђање будућих;

3)Припремање и покретање активности у складу са управљачким циљевима, задацима и одлукама;4)Постављање конкретних задатака, овлашћења, надлежности и

одговорности члановима организације у вези са покренутим активностима;5)Комуницирање са члановима организације, прикупљање потребних

информација, координирање свих активности које су у току;6)Подучавање, мотивисање и санкционисање чланова организације у току

извођења активности;7)Контролисање процеса извођења активности, уочавање, праћење и

анализирање иновација и пропуста и предузимање корекција.

Суштина Менаџмента

(Управљања и руковођења)

“Ко на брду ак’ и мало стоји више види но онај под

брдoм” – П.П.Његош




15

Ако би се запитали зашто је потребно руководити људима могли би понудити неколико одговора и то:

1)Да људи не постану проблем: себи, другом човеку, сараднику,организацији (предиуећу), радном процесу; 4

2)Да се смање или избегну трошкови; исправљањем људских грешки настају трошкови;

3)Да се повећа рационалност и ефикасност у раду и пословном процесу;

4)Људи су веома скуп ресурс због:

-плаћања, надокнаде утрошене радне снаге,-обуке и образовања -здраствене и безбедносне бриге;

5)Добрим руковођењем се најбоље употребљавају, користе и увећавају знање, искуство и вештине људи.

Однос управљања и руковођења, као две компоненте менаџмента, је такав да само заједно чине целину менаџмента као једног од начина регулације система,односно сложених организација и начина њиховог усмеравања. То значи да су те

две компоненте међусобно комплементарне , али се тешко могу разграничити у смислу повлачења линије до које се завршава једна а почиње друга компонента.Осим тога, у оквиру једне компоненте увек има елемената и друге и обрнуто.

Ако се конципирају или припремају неке управљачке одлуке или решава неки системски проблем у организацији или у вези са организацијом, увек је неопходно укључити више људи или проучити проблем са различитих становишта,а то зактева коордтинацију рада више људи и успостављање редоследа и обима активности, а то значи руководити. Исто тако, ако се мора укључити више људи у извршење неких активности или ако се морају прикупити различите неопходне информације, увек је непходно унапред прописати и прецизиради начин рада и редослед и значајност појединих активности које ће сви укључени појединци унапред знати и којих ће се придржавати, а то значи управљање.

У разматрању односа управљања и руковођења уочава се, пре свега, њихова заједничка усмеравајућа улога и међузависност процеса истог циља, а различитог нивоа надређености и степена сложености. Ако се управљање и руковођење сагледавају са становишта шта чему претходи, одна би условно могли рећи да је управљање појам вишег ранга, јер се у његовим активностима прописују норме понашања и утврђују стандарди функционисања организације, њених делова и појединаца, из кога произлази руковођење као појам нижег ранга којим се остварује управљање.

4 Више о томе видети у: Роузмери Томсон, Вештина руковођења, ЦЛИО, Београд, 2000. године




16

Руковођење је нижи ниво усмеравања и мање сложености од управљања,али виши ниво и сложеније од изршавања као најнижег нивоа регулације сложених система. Оно је, у ствари, трансмисиона веза која повезује целину менаџмента као прве фазе у регулацији са процесом извршавања као последње фазе у регулацији

сложених система. Руковођењем се у процесу извршавања реализују управљачке одлуке.

Сажето можемо рећи да је управљање усмеравајући процес кога чине

бројне активности , а руковођење чине бројне усмеравајуће активности које

могу бити повремене или сталне , а заједно чине процес . 5

Однос управљања и руковођења

у оквиру Менаџмента

усмерено

на

М

е

н

а

џ

ме

н

т

У

п

р

а

в

ља

њ

е

формулисање

мисије и визије

дефинисање циљева,

стратегија и задатака

одабирање људи

регулисање функ -ционисања система

спречавање и

отклањање сметњи у

Функционис. система

предвиђање и

прелагођавање

променама

М е н а џ м е н т


Р

у

к

о

в

о

ђе

њ

е

додела

задатака

обука

Мотивисање

комуни-

цирање

праћење

промена

информи-сање

Менаџмент, са своје две компоненте, у фази извршавања обезбеђује:

1)Функционисање и развој организације којом управља;2)Економску ефикасност организације, њених делова и радну ефикасност

чланова организације; и

5 Опширније о управљању и руковођењу: др Милко Цупара: Економски чинилац у војном руковођењу, ВИЗ, Београд, 1989.




17

3)Смањење неодређености организације и неизвесности промена, а повећање њене отпорности на негативно деловање, и прилагодљивост променама које се нису могле предвидети.

Повезаност менаџмента (управљања и

руковођења) и извршавања


и

Управљање

Руковођење

И з в р ш а в а њ е

1.4.Дефинисање менаџмента

Као што постоје различита схватања менаџмента, тако, следствено томе,постоје и различите дефиниције које су последица различитих приступа самом појму менаџмента или обраћања пажње више појединим компонентама или елементима који чине суштину менаџмента. Навешћемо неколико дефиниција:

Већ смо напоменули да је израз: „ манагемент“ први употребио Фредерик Тејлор (Фредерицк W инслоw Те y лор 1856-1915.) који га је користио да означи управљање као процес и да означи рад са људима. Према томе, Тејлотр је под менаџментом подразумевао управљање и руковођење као активности за

регулисање процеса и усмеравање људи.Анри Фајол ( Henry Fayol 1841 – 1925.) 6 је сматрао да управљати значи

предвиђати, планирати, командовати, координирати и контролисати.

6 Према изговору на француском језику правилно је: Фејо, али ми задржавамо већ одомаћени изговор на српском језику: Фајол




18

Питер Дракер7 управљање сматра посебном друштвеном технологијиом која има три битне димензије:

-да дефинише сврху сваке организације,-да посао учини продуктивним, и

-да се управља социјалним утицајима и одговорношћу.Данијел Врен

8 менаџмент дефинише као активности које обухватају обављање одређених функција како би се извршило ефикасно прибављање,алокација и коришћење људских напора и физичких ресурса ради остваривања одређених циљева.

Тридесетих година XX века Ј. Волтерс9 пишући о модерном менаџменту

(за то доба) истиче да је то научна селекција, контрола и излагање метода, новца,људи, материјала, машина, одржавања, производње, маркетинга и мерења. То је широка дефиниција која, може се рећи, да обухвата делимично и управљање и

руковођење али прилично нејасно и недоречено.Џералд Силвер

10 менаџмент дефинише као механизам преко кога се повезују сви делови организације и усмеравају према остваривању јединственог циља. Према овом гледишту менаџмент је континуелан процес у коме се врши кординација свих ресурса ради остварења циља и ради опстанка, раста и развоја организације. Њиме се интегришу, координирају и усмеравају активности свих организационих делова и појединаца у организацији.

За Ричарда Дафта11 у дефинисању менаџмента најбитније су четири

основне функције менаџмента: планирање, организовање, вођење и контрола и да се циљеви постижу на најефикаснији и наефективнији начин.

За Семјуела Керта12 је најважнија улога менаџмента да омогући

усмеравање организације према постављеним циљевима дефинишући га као процес остваривања организационих циљева помоћу људи и уз коришћење људских и других организационих ресурса. Овако дефинисање менаџмента карактерише се следећим:

-менаџмент је процес који је испуњен континуелним повезаним активностима,

-менаџмент обухвата све ресурсе (људске и организационе) ради остваривања циљева,

-тежиште се даје на људске ресурсе јер се менаџмент остварује помоћу људи, што значи да тежиште даје на руковођење као компоненту менагемента.

7 Peter Drucker, Mаnagement: Tasks,Responsibilities, Practices, Oxford,1974.8 Daniel Wren, The Evolution of Menagement Thought, New York, 1994.9 J. Walters, Modern Mаnagement, New York, 1937.10 Gerald Silver, Intraduktion to Mаnagement, St. Paul, Minesota, 1981.11 Richard Daft, Mаnegement, Orlando 1994.12 Samuel Certo, Modern Mаnagement, New Jersey, 2000.




19

Маркс (Karl Marks 1818-1883) тврди да „...сваки непосредни друштвени или заједнички рад у великом размеру тражи више или мање да се њиме управља,како би се довеле у склад индивидуалне делатностии извршиле опште функције које произлазе из кретања целокупног производног тела, за разлику од кретања

његових самосталних органа. Виолиниста који свира сам, диригује сам собом,оркестру је потребан диригент“. 13

Галбрајт14 пишући о организационим проблемима управљање дефинише

као усмеравање или навођење система из почетног ка неком жељеном стању.Дајући тежиште на управљање као компоненту менаџмента веома је важно што су потенциране три кључна елемента:

-почетно стање у коме се организација (систем) налази,-управљачка активност менаџера, и -жељено стање у које организација треба да дође дејством управљачких

активности.

Без управљачких активности организација би дошла у неко друго стање које неби било жељено, па самим тим ни повољно.

Још почетком XX века Мери Паркер Фолет ( Mery Parker Follett 1868-

1933)15

је најкраће дефинисала управљање као способност да се послови обаве помоћу других људи. Дакле, тежиште је дато на руковођење, јер менаџери остварују организационе циљеве ангажујући друге људе. Они сами не раде, већ послове обављају помоћу других људи.

Групе аутора16 дефинише менаџмент као процес планирања, организовања,

вођења и контроле напора свих чланова организације и коришћење свих организационих ресурса како би се остварили постављени циљеви, менаџери су ти који усмеравају организацију према жељеном циљу и од којих зависи успех.

Према М. Милосављевићу 17 менаџмент се посматера као својеврсна

друштвена технологија која омогућава ефективност и ефикасност предузећа и као процес којим се покреће и усмерава пословна активност ради остварења сврхе пословања предузећа и који омогућава да се преузеће прилагођава и утиче на збивања у срединиу којој обавља своју пословну активност.

Из ових неколико дефиниција које смо навели и дргих које се могу наћи у различитим уџбеницима из ове области, може се закључити да не постоји

13 Karl Marks, Kapital, I - III, Prosveta – BIGZ, Beograd, 1979. god, str.296.14 Jay Galbraith, Designing Complex Organizations, Reading, 1983.15 L. Parker, Control in Organizational Life. The Contribution of Mery Parker Follett, Akademy ofMаnagement Review, 9, No 4. October 1984.16 James Stoner, Edvard Freeman, Daniel Gilbert, Mаnagemnt, New Jersey, 1995.17 Момчило Милосављевић, Савремени стратегијски менаџмент, Београд, 2005. год.




20

јединствена дефиницаија, иако разлике у њима нису велике и односе се, углавном,на становиште из кога посматрају проблем менаџмента и елементе који се посебно потенцирају.

Размишљајући на другачији начин можемо поставити и питање: Шта је

менаџмент-?Да ли је ненаџмент:

1) Јединствена технологија: начин извођења људских активности иза којих мора да стоје одговарајући резултати;

2) Људска вештина: однос према људима у радном процесу - према њиховим способностима, учинцима, понашању, обуци, образовању, амбицијама;или,

3)Чинилац друштвене одговорности и морала: одговорност према спољној средини (партнерима, представницима власти,);

Поасматрајући менаџмент из таквог угла онда можемо оправдано тврдити да је менаџмент и јединствена технологија и људска вештина и чинилац друштвене одговорности и морала јер собом носи карактеристике све три одреднице.

Имајући на уму суштину менаџмента, различита схватања његове улоге и различита дефинисања могли би рећи следеће: менаџмент је свесна , планска ,

организована и стална активност људи једних према другима и према и у

организацији , усмеравајућег и регулаторног карактера , ради постизања

одабраних циљева организације , на одабрани начин , а при том се организација

стално доводи у друго , квалитетније стање .

2.Врсте менаџмента

Подела менаџмента на врсте је новијег датума. Последњих двадесетак година прошлог века у литератури, посебно западних земаља, појављују се одређени натписи и расправе са различитим третирањем менаџмента. Временом је,од већине аутора, прихваћена подела на:

-стратегијски и -оперативни менаџмент.

Стратегијски менаџмент представља сталну, планску и организовану активност људи, обично на највишем нивоу менаџмента, у доношењу одлука које непосредно или посредно одређују или усмеравају пословање организације у дужем временском периоду. При том, треба имати на уму утицај великг броја




21

чинилаца из окружења: политичких, правних, економских, технолошких,социјалних и других. Стратегијске активности се, углавном, тичу развоја и функционисања организације у будућности.18

У том смислу, при дефинисању стратегијског менаџмента већина аутора

сматра да он у себе укључује две обавезне компоненте:-стратегијско планирање или дефинисање циљева и услова, односно начина

постизања тих циљева, и -стратегијске акције које ће се предузимати ради постизања дефинисаних

циљева.

На тај начин ће се смањити неизвесност промена (пошто се не може потпуно избећи) и смањити јаз између могућности организације и захтева окружења. Осим тога, на тај начин ће организација успети да се оспособи да избегава кризне ситуације било у оквиру организације, било у окружењу.

Резултат стратегијског менаџмента су стратегијске одлуке чије дејство је дужег трајања и простире се углавном на целину организације, а последице ако су позитивне могу бити трајне и постепене, а ако су негативне, могу се осећати спорије али су, по правилу, увек теже.

Оперативни менаџмент представља сталну, планску и организовану активност менаџера на свим нивоима менаџмента у доношењу одлука различите форме и садржаја, а које непосредно или посредно иницирају или усмеравају решавање различитих питања и проблема у свакодневном пословању организације и њених појединих делова, а ради реализовања стратегијских одлука.

Оперативни менаџмент, је углавним окренут унутрашњем стању и променама у организацији, а из окружења црпи информације и налази помоћ да би се успешно решили проблеми или донеле најбоље одлуке унутар организације.

Однос стратегијског и оперативног менаџмента је такав да они само заједно чине целину менаџмента, па чак и у случајевима кад у решавању појединих проблема нису укључени исти људи, већ различити због такве организацијске поделе надлежности.

Није могуће повући тачну граница између стратегијског и оперативног менаџмента, као што није могуће тачно разграничити управљање и руковођење.Као што у сваком управљању има елемената руковођења и обрнуто, у сваком руковођењу има елемената и управљања, тако и у стратегијском менаџменту има

18 Термини стратегија и стратегијски ушли су у менаџмент и у економију из терминологије ратне вештине и војних наука. Стратос је гчки термин и означава армију као крупну (стратегијску) ратну (војну) јединицу, а agein, такође, на грчком, означава водити. Стратегос значи војсковођа,генерал , а у слободном преводу стратегијски значило би: водити армију у одређеном ратном правцу (као најкрупнију војну или ратну јединицу).




22

елемената оперативног менаџмента, али и у оперативним менаџменту има и елемената стратегијског менаџмента.

У случајевима решавања стратегиских проблема и доношења стратегијских одлука у организацији и за оганизацију као целину, увек је присутан и оперативни

менаџмент јер је наопходно обавити свакодневно бројне текуће послове како би се дошло де жељене одлуке. Исто тако, у оперативном менаџменту и обављању бројних текућих послова увек је присутан у одређеној, мањој или већој мери и стратегијски менаџмент, јер је непоходно прикупити бројне информације из окружења и сазнати о могућим кретањима у ближој и даљој будућности како би се текући послови обавили у функцији будућих догађаја.

3.Значај менаџмента

Од када су људи почели да се организују у мање, а затим веће целине

(скупине) да би лакше обавили послове за које су заинтересовани сви, постоји управљање, односно менаџмент. Оно је последица организовања људи, јер, да би то организовање било успешно, односно да би се успешно завршили послови због којих су се и организовали, неопходно је управљати организацијама и усмеравати обављање послова.

Према томе, менаџмент као функција или професија се не може одвојити од:1)људи,2)организације , и 3)послова.

Њихову међузависност можемо представити на следећи начин:

Битни елементи менаџмента

Менаџмент

Људи

Организација Послови

Слика 2: Међузависност чинилаца менаџмента




23

У међузависности чинилаца менаџемента је и његов значај. Помоћу њега људи се организују и успешно обављају своје послове, односно постижу дефинисане циљеве. Осим тога, различити људи повезани у организацији имају различите жеље, интересе, односно циљеве. Менаџмент омогућује да се ти

различите жеље, интереси и циљеви усмере или подреде заједничком циљу који представља обједињене циљеве свих чланова организације. Послови су сврха постојања организације (система, организоване целине). Људи обављају послове организовани (у одређеном облику организације који им одговара).

Заједнички циљ организације је са мање или више успеха објединио појединачне циљеве чланова колектива. Колико је заједнички циљ успешније објединио појединачне циљеве утолико ће његово постизање бити са мање проблема и отпора од стране чланова организације чији су циљеви у мањем обиму обједињени у заједничком циљу и обрнуто, што све зависи од способности менаџмента у дефинисању заједничког циља и у његовом постизању.

Значај менаџмента садржан је у успешном функционисању организације, а то значи уз што мањи утрошак свих чинилаца пословања: рада, капитала и енергије, остварујући висок степен ефективности (избора правих циљева оних чије извршење доноси највише користи) и висок степен ефикасности (да утрошци буду што мањи, а резултати што већи).

Значај менаџмента је у томе што он обједињује све материјалне, сазнајне и информационе ресурсе у организацији, одржава, продубљује и јача везе са окружењем и планира будућност како би се смањила неизвесност промена.

Убрзавањем промена у свим областима људског живота и рада повећава се неизвесност, а тиме управљање променама постаје све теже, што узрокује не само повећање значаја менаџмента већ се и стално повећава број људи укључених у обављање послова менаџмента.

Неки статистички подаци показују да се број људи у менаџменту за последњих 50 година удвостручио, са 10% колико је педесетих година XX века учествовало у менаџменту у укупном броју запослених, на 20% колико учествује почетком XXI века. У неким делатностима, као што су финансије, фунасијска тржишта, банке, осигурање, државна управа и друге, тај проценат укључених у менаџмент је још и већи и креће се 25% до 30%.

Значај менаџмента уочава се и из податка о броју фирми из скоро свих области које у току године пропадају, односно које ликвидирају своје пословање,како у свету тако и у нас ( у Америци сваке године пропадне око 100.000 фирми).То значи да менаџмент није пронашао прави пут одржања на тржишту и није био способан да одговори свим неизвесностима које су наилазиле.




24

Основне задатке менаџмента као функције у пословним системима могли би груписати у следеће три групе:

1)Утврђивање мисије, визије, циљева, стратегије и планова и њихово остваривање;

2)Оспособљавање и усмеравање људи да у сарадњи са другим људима предузимају активности у постизању дефинисаних циљева;

3)Упављање друштвеном одговорношћу организације (утицајем у друштву,моралом, односом према спољњем свету - друштву)

4.Менаџмент као наставни предмет

Овакав поднаслов намеће питање: Зашто треба изчавати менаџмент-?Могућа су два убедљива одговора:

Прво, већина разлога произлази из његовог значаја у савременом успешном пословању;

Друго, то постаје захтев сваког појединца који жели да буде успешан менаџер:

1)да би схватио суштину менаџмента као науке и његове примене у пракси;2)да би стекао потребна знања и одређене вештине у свим димензијама

пословања;3)да би боље разумео сопствену улогу и место у радној средини и улогу и место својих надређених, подређених и сарадника.

Менаџмент као професија и као функција је веома сложен. У њему се сусрећу и преплићи бројни чиниоци: материјални, економски, правни, филозовски,технолошки, социолошки, психолошки и други. Он обухвата различите димензије људског понашања: мотивацију, учење, емоције, комуницирање .

Да би људи могли да се упознају са менаџментом, његовом суштином, шта и колико може да помогне и допринесе повећању резултата и на који начин,

неопходно је да се упознају са основним категоријама и терминологијом менаџмента и да их правилно схвате како би у конкретним ситуацијама могли да их правилно примене.

Сваки човек се у свакодневном раду и животу сусреће са безброј питана на која тражи одговор:

-како да поступи у некој конкетној ситуацији,-како да поступи на захтеве надређених,




25

-како да мотивише своје подређен на боље извршавање радних обавеза,-зашто су поступци људи неочекивани,-како предвидети одређена понашања људи итд.

Најбољи начин да се човек упозна са менаџментом, његовим категоријама и

терминологијом јесте у оквиру редовног и систематског образовања, у оквиру планског упознавања са садржајем менаџмента. Због тога је дошло до оформљена Менаџмента као посебног наставног предмета у скоро свим високим школама и факултетима у свету, а у последње време и код нас, чији су назив и садржај прилагођени:

-профилу образовне институције и постављеном циљу у образовању,-наставном плану и програму, и -нивоу знања учесника у образовању.

Менаџмент као наставни предмет не може дати одговоре на сва питања која

се јављају као теже или мање решива, али може усмерити у правцу у којем се одговори могу наћи и које даље треба тражити у свакодневном искуству и даљем трагању.

Ниједна школа, ниједан факултет не ствара готовог менаџера. Менаџер постаје комбинацијом знања добијеног током школовања и искустава у решавању конкретних менаџерских послова.

__________




26

Глава IIКорени и развој менаџмента

1.Условљеност појаве менаџмента

Менаџмент је веома стара појава. Може се рећи да је настао са првим организованим облицима људске цивилизације. Оног тренутка када су се из било којих разлога издвојили одређени послови или група послова за чије обављање је

била укључена посебна група људи појавила се потреба да се та група усмерава (да се њом управља и руководи) како би обавили задате послове. Групу и појединце усмераво је најспособнији или најискуснији појединац или група најспособнијих и најискуснијих појединаца.

Дакле, издвајањем посебних послова које обављају посебно оформљене групе људи појавила се организација . Њу чине појединци задужени за извођење различитих активности које су усмерене истом циљу. Да би се тај циљ постигао те различите активности људи у истој организованој целини (организацији) морају се усклађивати и усмеравати и то стално, као непрекидан процес од стране оних који најбоље познају те активности.

На пример, ако је у примитивној људској заједници требало уловити дивљач тада су се издвајали одрасли, најснсжнији и највештији мушкарци који су добијали део посла којег су морали обавити како би дивљач била уловљена. Најискуснији и најснажнији мушкарац кога су сви остали морали слушати распоређивао је појединце на одређена места да би обавили свој део посла. Ту се могу приметити зачеци менаџмента.

Према томе, појава менаџмента условљена је:

-потребом људи да заједнички обаве одређени посао или послове (групе послова),

-појавом организације, односно, посебне групе људи повезаних заједничким циљем кога морају заједно да постигну,

-неопходношћу усклађивања и усмеравања различитих активности људи у истој организацији како би се постигао заједнички циљ.

Менаџмент је током историјског развоја људског друштва условљен бројним чиниоцима које би могли сврстати и три велике групе:




27

1)Економске: матреријални напредак условио је издвајање посебне групе људи са посебним радним овлашћењима;

2)Социјалне: потреба за сложенијим облицима организације друштва

захтевао је и људе за обављање тих послова;3)Политичке: демократски развој људског друштва је снажан чинилац

развоја менаџмента.

Економски и технолошки напредак људских заједница, развој друштвених институција и организација, друштвене свести, културе, мењањем навика и сталне промене у начину живљења и стварања све бољих услова живота и рада, утицали су и на развој менаџмента (управљања и руковођења). Али, исто тако, и менаџмент је утицао на даљи развој друштва.

Менаџмент у савременом значењу настао је и најбрже се развијао у вођењу јавних (државних) и војних послова. Због тога се и први озбиљни писани садржаји о менаџменту односе на државно и војно управљање, а касније се та искуства преносе и на индустријске делатности.

2.Корени менаџмента

Корени менаџмента у смислу прикупљених и систематизованих знања и искустава људи у овој области могу се сагледавати са два становишта:

1) Временског и

2)Садржајног

1)Корени менаџмента према временскоом становишту

Корени менаџмента сежу у далеку прошлост. Писани трагови и други материјални остаци културе различитих старих народа упућују нас на знања која су имали и активности и начине решавања проблема њиховог живота и рада.

Трагајући за коренима менаџмента савремена цивилизација користи, знања,

искуства и достигнућа: старог Рима и античке Грчке преко старе Кине и Вавилонске државе до старог Египта и старог народа који су се звали Сумери или Сумерци.

За дубље временске корене менаџмента за сада не постоји материјални остаци и докази.




28

2) Корени менаџмента према садржајном становишту

Корени менаџмента, према овом становишту, налазе се у појави поделе рада и појави организације (организационе структуре) као последице те поделе. Подела рада успоставила је бројне захтеве, као на пример:

-неопходност постизања дефинисаних циљева;-необходност повећања организованости сваког систма који постиже

одређене циљеве;-неопгодност у смањењу неизвесности;-неопходност предвиђања промена и прилагођавања променама;-потребу подређивања разчичитих интереса, жеља и циљева

заједничком интересу;-обједињавање материјалних, људских и информатичких интереса;-постојање сталног процеса доношења одлука;-стално мотивисање и образовање људи;

-потребу планирања сваке активности.

3.Ранији доприноси развоју менаџмента

Иако је менаџмент стара појава, настала са настанком људске цивилизације,наука о менаџменту у савремном схватању је млада научна дисциплина настала почетком XX века. Може се рећи да се тек од тада систематски скупљају знања о управљању, уобличавају искуства и развијају и прилагођавају широј примени.Пракса управљања присутна је од најстаријих и најпримитивнијих облика

органиовања људи, јер су људи одувек имали потребу да планирају, организују,усклађују, усмеравају и контролишу своје активности да би постигли своје циљеве.Али та искуства и сазнања нису записивана, уопштавана и на прави, (научни)начин систематизована и прилагођавана за практичну примену.

Свака цивилизација, почев од најстаријих, па до египатске, грчке и римске,имале су своје начине и системе управљања и дале значајан допринос у даљем развоју нових цивилизација.

Стари народи који су живели у претходним миленијумима, као на пример Сумери, који су живели на просторима данашњег Ирака и Ирана, према ономе што

се на основу археолошких истраживања сазнало о њима, имали су веома развијену културу. Њихова развијеност је нарочито била висока у пољопривреди и градитељству, посебно система за наводњавање. Своје записе остављали су у облику клинастог писма. Њихова цивилизација је трајала неколико хиљада година и оставили су значајна достигнућа у области организације великих радова и државне управе.




29

Стара египатска цивилизација која је савременом човеку препознатљива посебно по изградњи пирамида од камена огромних размера, а које, уствари,представљају гробнице египатских фараона, јесте велики допринос управљању и доказ постојања менаџмента и у цивилизацијама од неколико хиљада година уназад. Изградња једне пирамиде, на пример Кеопсове чије су димензије биле 250 x

250 метара са висином од 137 метара, трајала је дуже од 20 година. То је веома велики грађевински подухват, чак и за ово време, а свакако јесте за оно доба у коме је учествовало преко 100.000 робова који су довлачили велике камене блокове са удаљености неколико стотина километара. Треба имати на уму да је требало много знања и умешности да се организује рад толиког броја људи, ускладе њихове активности, планирају и контролишу, како би се сви послови обавили према плану.

Египатска цивилизација и у осталим областима, посебно у државном устројству, дала је значајан допринос који има универзално значење.

УУ ММеессооппооттааммии ј јии ((ооккоо 33..000000.. ггооддииннее пп р рее ннооввее ее р рее)) р рааззввииоо ссее ппооссееббаанн ссииссттеемм

уупп р рааввљљаањњаа ддууххооввнниимм хх р рааммооввииммаа уу ккооммее ј јее ссввеешшттееннссттввоо ббииллоо ппооддеељљеенноо ннаа ооннее ккоо ј јии ооббааввљљаа ј јуу р рееллииггии ј јссккее ааккттииввннооссттии ии ооннее ккоо ј јии ооббааввллаа ј јуу ааддммиинниисстт р рааттииввннее ааккттииввннооссттии.. ТТуу ссее ммооггуу ннааћћии ии пп р рввии тт р рааггооввии ппооддееллее р рааддаа уу ссввиимм ааккттииввннооссттииммаа..

Стари Вавилон је савременом човеку препознатљив у области организације великих радова (пољопривреда, градитељство) и државне управе (Хамурабијеви закони), пословног понашања тог времена, евидентирања и плаћања. Вавилонски краљ Хамураби (2123-2081. године пре нове ере) у својим законима уређивао је управљање пословима у државној управи, трговини и занатству, затим, уређивао је односе међу људима и њихова понашања, мере за кажњавање људи, накнаде за рад итд.

Стара кинеска цивилизација која је свој врхунац достигла око 600-те године пре нове ере,дала је велики допринос управљању уопште, посебно управљању војском и организацијом државне управе. У војним списима војсковође Сун Цуа обрађени су принципи ратовања и вештина извођења војних операција сагласно тадашњем нивоу технике ратовања. Постављени су захтеви за високим степеном дисциплине у војсци без које није могуће успешно изводити војне операције, што важи и за савремено ратовање. Војска је строго хијерархијски организована, како поделом на мање и крупније организацијске целине, тако и доделом људству одређених чинова са строго одређеним надлежностима у наређивању, прописане су строге процедуре у понашању и обављању активности,тако да је створен веома организован систем. Стари мислилац Конфучије поставио је основе система вредности о животу подстичући моралне вредности код људи и на тај начин доприносећи учвршћавању заједничког живота људи.

У античкој Грчкој , у којој је посебно велики напредак био у филозофији,велики допринос је дат у области управљања државом и војском. Филозоф Ксенофон (430 – 355 г. пре нове ере) је управљање државом сматрао посебном вештиним којом су обдарени само појединци, док је Сократ (469 – 399 г. пре нове




30

ере) сматрао да је вештина управљања важна не само у управљању државним, већ и приватним пословима. Тврдио је да ко не уме да успешно води своје послове неће умети да води не државне. Аристотел (384 – 322.г. пре нове ере) је следећи свог учитеља Сократа допринео развоју управљања државом постављајући осневе научног приступа у свом познатом делу „Политика“. И остали грчки мислиоци

бавили су се управљањем дефинишући принципе државног устројства и дајући универзални значај управљачкој делатности.

Римско царство које је настало око 300-те године пре нове ере и трајало до 300-те године после Христа (до поделе на западно и источно римско царство,такозвану Византију), преузело је скоро сва знања и искуства античких Грка, али су дали и свој допринос управљању, јер су изградили успешан систем управљања великим царством које се простирало на три континента. Римљани су посебно велики допринос дали у области права, али и у развоју науке, дипломатије,уметности, грађевинарства и трговине. Искористивши сазнања до тада њима познатих других цивилизација, изградили су веома успешан војни систем са веома

добро обученим и дисциплинованим људством. Подела рада и надлежности између војних и државних органа и извршне и законодавне власти била је јасно уочљива.Целокупно царство је било издељено на провинције којима је управљао гувернатор директно потчињен цару. Касније су вршене реорганизације како би се повећала успешност у управљању царством.

У средњем веку долази до благог застоја у развоју управљања, нарочито у његовој првој трећини. За средњи век је карактеристично да је црква била главни организатор друштвеног живота и покретач прогреса, али често и кочничар нарочито у развоју науке. Унутрашња организација цркве била је пример за слична организовања и у другим областима. Развој хришћанства и његово ширење условило је и стварање црквених институција у четвртом веку, а његовом поделом 1054. године настају два организациона модела црквене организације: католички са централизованом организацијом на чијем је челу Папа са седиштем у Риму и православни са децентрализованом организацијом са одређеном самосталношћу националних цркава и са патријаршијом у Константинопољу која представља координатора међу националним црквама. Од настанка црквених институција присутни су различити сукоби, неслагања и дискусије како о чисто теолошким питањима тако и о организационим. Иако су црквене институције хијерахијски добро организоване, уз утврђена правила и процедуре понашања и службе, чести су случајеви одвајања појединих делова цркви у посебне цркве са посебном доктрином и то чешће у оквиру централизованог (католичког) модела организације.

Средњи век је обележен укидањем ропства и настанком феудалне класе која је била везана за земљу и село, тако да је изостао већи прогрес. Ипак, ренесансни период донео је продор нових идеја које су постепено биле прихваћане. Тома Аквински, сколастички теолог и филозоф, познат је по својим теоријама о новцу, а Макијавели, фирентински мислилац, познат је по својим списима о мићи и власти и њиховом коришћењу. Протестански реформатори су дали бројне идеје у




31

активностима појединца и његовом личном напору, иако су оне биле последица револта против строгих католичких канона. У северној Италији (у Фиренци,Ђенови и Венецији) развија се занатство и трговина, а у вези са тим и финансије и банкарство. Прва банка основана је 1407. године, а систем двојног књиговодства развијен је 1494.године који је омогућио праћење тока средстава и трошкова

пословања. У XVI и XVII веку појављују се и прве берзе чиме се омогућује концентрација капитала за велике пословне захвате. Долази до већих техничких проналазака који убрзавају развој и стварају услове за почетке индустријске револуције.

4.Развој менаџмента у XIX веку

Техничко-технолошки напредак инициран бројним проналасцима крајем XВИИИ и почетком XИX века били су основа индустријске револуције која је

започела у Енглеској, а онда се проширила и на остали део Европе и Америку.Привреда се убрзано развијала, а њена организација радикално се мењала.Манифактурну производњу замењује машинска, при чему продуктивност расте по неколико пута. Уместо малих, кућних радионица настају фабрике- предузећа са великим простором у које су смештене машине и запошљавани радници.

Власници тих нових фабрика уједно постају први менаџери тако да је функција власништва била спојена са функцијом управљања. Власници фабрика као први менаџери уједно су и били први који су се бавили управљањем као посебном делатношћу орјентишући се углавном на побољшање производног процеса у техничком и технолошком смислу, увођењем новихјих и бољих машина,повећањем продуктивности рада и смањењем трошкова производње. Нихов допринос је био оперативног карактера и није представљао заокружен концепт управљања.

На пример, Џејмс Ват ( James Watt 1736-1819.), проналазач парне машине,нашао је партнера и заједно са њим основао фабрику за производњу парних машина у којој је примењивао посебне методе производње, али је и у области управљања уводио неке новине у погледу стимулације и мотивације запослених које су давале добре резултате. Сличне подухвате чинили су и други иноватори,као на пример Ели Витни ( Eli Whitney) који је основао фабрику оружја у Лондону а познат је по томе што је увео могућност заменљивости делова код пиштоља,затим Метју Болтон ( Matthew Boulton) који је као партнер Џемса Вата, вршио контролу трошкова, а поједине производне делове је стандардизовао. Сви они су на свој начин давали допринос даљем развоју привредног и укупног друштвеног живота и управљању њима.

Разматрајући развој менаџмента не може се заобићи ни име Адама Смита (Adam Smith 1723-1790.) који је поставио темеље економској теорији, али који је први приметио да поред земље и рада који су до тада сматрани кљичним за




32

увећаване капитала и предузетнишво је кључни чинилац за увећавање капитала. У свом обимном делу „Богатство народа...“19 Смит је поставио основе за развој слободне тржишне привреде, при чему је истицао и неке принципе управљања, као на пример специјализацију и контролу.

Власници фабрика који су уједно били и менаџери нису свој менаџерски посао одвајали од осталих послова у фабрици. Управљачке одлуке су доносили на основу свог личног расуђивања а не на основу података о томе какви су резултати постигнути и на основу којих чинилаца. Често је само вршена проба, па ако је успела то је стављано у употребу, а када се покаже као лоше избацивано је из употребе. Изостајала је анализа чинилаца који су доводили до добрих и до лоших резултата. Основна преокупација власника тадашњих фабрика била је увођење нових машина, налажење и обука радника, посебно налажење способних радника за сложеније послове предрадника, надзорника и контролора прозводног процеса и обављање основних управљачких функција планирања, организације и дефинисања радних услова и контроле.

Током XIX века бројни су аутори који су дали значајан допринос развоју управљања или кроз практичне активности бавећи се организовањем производње у различитим делатностима или остављајући значајне писане трагове о управљању као посебној делатности и размишљајући како да се унапреди организација рада и руковођење већим бројем запослених. Од бројних аутора издвојићемо Роберта Овена, Чарлса Бабиџа и Данијел Мек Калума.

Роберт Овен ( Robert Owen 1771 – 1858.) је познати социјалиста-утописта,али и успешан и предузимљив пословни човек у своје време. Радио је у текстилној индустрији која је у то време била најразвијенија индустријска грана, а успео је и да оснује и своју фабрику памука. Имао је развијен осећај за уочавање проблема које је решавао уводећи новине, посебно у организовању људи. Те новине,углавном, се тичу кадрова, а данашњом терминологијом речено, тичу се управљања људским ресурсима. Настојао је да побољша животне и радне услове запослених,дајући пример тако што је настојао да побољша економско и социјално окружење запослених у својој фабрици градећи станове, обучавајући раднике и обогаћујући социјалне услове њиховог живота. Овен је са својим идејама ишао испред свог времена па због тога често није био схваћен на прави начин. Остаје запамћен као велики визионар, посебно у социјалној сфери, а у управљање је први увео људски чинилац.

Чарлс Бабиџ (Charles Babbage 1792-1871) је такође био визионар и испред свог времена. Негов покушај да направи „аналитичку машину“ као универзалну рачунарску машину је пропао, из простог разлога што нису постојали техничко-технолошки услови за остварење те идеје, односно није у то време постојала електрична енергија која би покретала његову рачунарску машину. Касније,четрдесетих година XX века, када су почели да се коннструишу први компјутери,

19 Адам Смит, Истраживање природе и узрока богатства народа (An inquiey into the nature and causesod the wealth od nations)




33

тек ће се показати да је Бабиџева идеја била исправна и веома корисна за даљи напредак у у рачунарској технологији.

Међутим, Бабиџ је дао велики допринос и развоју менаџмента истражујући начине за повећање ефикасности у пословању предузећа. При том, покушао је да

утврди научне методе и приступе у побољшању пословања, анализирајући производне операције. Сматрао је да специјализација има велики значај и уочио је да се може специјализовати не само физички већ и умни рад. Проучавао је начине мотивисаности запослених и дошао до закључка да власник предузећа део профита треба да подели запосленима који ће на тај начин бити више мотивисани за стварање још већег профита.

Данијел Мек Калум ( Daniel McCallum 1815-1878.) је рођен у Шкотској,али школовање и радни век је провео у Америци. До своје 33 године радио је различите послове столара, архитекте и у грађевинарству, а затим прелази на рад у једну железничку компанију где се показао као добар менаџер за многе послове,

нарочито решавање проблема са запосленима и синикатима. Имао је јасан приступ базирајући га на дисциплини, детаљном опису послова рада, тачном и редовном извештавању, плаћању према урађеном и поштовању хијерархијске организације и ауторитета. Он је поставио принципе управљања који су касније често коришћени,као на пример.

-обавезе и одговорности треба правилно поделити,-мора постојати такав ауторитет који ће бити способан да преузме

одговорности и изврши задатке,-морају се дефинисати прави начини за утврђивање да ли су задаци

извршени у потпуности,-о свим пропустима у раду мора се хитно известити како би се пропусти

одмах исправили,-успоставити такав систем који ће омогућити да брзо уочи учињену грешку

и да брзо индентификује узрочника грешке.

Мек Калум је израдио организациони дијаграм који је имао линије ауторитета, одговорности, радне целине, линије комуницирања, извештавања и контероле чиме је дао основе креирању организационих структура и које су дуго коришћене у пракси. Он се бавио и информационим системима и успео је да развије ефикасан управљачки информациони систем железнице у коме је путем телеграфа повезао све железничке станице у земљи, па је на тај начин вршено праћење возова, путника, робе, али и праћење других података значајних за процес планирања и контроле.

Шарл Дипо (Charles Dupin 1784-18739), професор математике и економије.Поставио је основе изучавања менаџмента у Француској кроз изчавање пословне администрације.




34

Доприноси развоју менаџмента у XIX веку су значајни, поготово задивљује упорност са којом су тражени одговори на бројне проблеми који су настајали. Оно што недостаје то је систематизован приступ теоријском уобличавању искустава и научно сагледавање и анализирање појава у менаџменту. Због тога се овај период назива „управљањем путем покушаја и грешака“.

5.Развој менаџмента у XX веку

Крајем XIX века долази до развоја свих области светске привреде. Томе су посебно допринели бројни проналасци који су брзо налазили практичну примену,пре свега, у развијенијим земљама, а затим се њихова примена ширила и у остале делове света.

Убрзани развој је захтевао и другачије приступе управљању. Осим тога,

појављују се мишљења да се управљање третира као наука и да се треба да формулишу посебни менаџерски принципи чијом применом би се олакшало управљање све сложенијим проблемима у привреди и друштву.

У тим мишљењима се посебно истицао Тоун ( Henry Towne 1844 – 1924.)председник једне, у то време, велике америчке компаније, који је у свом чланку „Iнжењер као економиста“, објављеном 1886. године, тражио да се менаџмент призна као посебно подручје научног истраживања и поставио основне задатке менаџмента и послеве које менаџери треба да обављају. Сматрао је да пословни човек у себи треба да обједини особине доброг инжењера и особине доброг економисте и да се то на најбољи начин може учинити путем менаџмента.

Мишљења и идеје Тоуна брзо продиру у пословне кругове тадашњих Сједињених Држава и показало се да је веома корисно придржавати се неких његових савета. Касније, његове идеје се брзо преносе и у друге делове света,посебно у Европу. Његова мишљења и идеје и његових следбеника била су основа за појаву новог приступа управљању, односно менаџменту и његовом изучавању,које је касније познато под називом класична школа.

5.1.Појава класичне школе

Класична школа као нови приступ у проучавању и развоју менаџмента настаје на самом крају XIX и почетком XX века. Iницирана је идејама Хенрија Тоуна да се појаве и проблеми у менаџменту морају научно посматрати и анализирати и на основу тих резултата доносити одлуке. Класична школа имала је своја два правца:

-научно управљање , и -класична организациона теорија.




35

класична школа

менаџмента

научно управљањекласична организациона

теорија

теорија административног

управљања

трорија бирократског


5.1.1. Научно управљање

Научно управљање, као први правац који се појавио у оквиру класичне школе, у прво време, тражио је одговоре на две групе питања:

1)Како повећати продуктивност рада, и 2)Како мотивисати запослене да раде примењујући нове методе рада које

повећавају продуктивност рада?

Представници овог правца су: Фредерик Тејлор, Карл Барт, Хенри Гант,Френк и Лилијан Џилберт, Хенри Форд, Морис Кук и други.

Фредерик Тејлор (Frederick Taylor 1856 – 1915) је најзначајнији представник овог правца који је дао велоки допринос развоју управљања. Он се сматра оснивачем научне организације рада, а многи аутори сматрају да је поставио основе менаџмента као науке.

Највећи део свог радног века Тејлор је провео у индустрији челика. Као младог инжењера привлачила су га технички проблеми у погону, а касније као надзорник почео се бавити питањем односа са радницима и како на те односе утиче систем награђивања радника. Своја размишљања о тим питањима објавио је у чланку „Систем плаћања по комаду“ ( A Piece Rate Sistem) у коме је изнео резултате свог проучавања покрета радника и времена за које треба да се одређени задатак изврши. Истраживао је процес рада и при том уочио да се могу елиминисати




36

покрети који су сувишни и тиме би се скратило време за извршење задатка. У чланку је доказивао да се путем одговарајућег постављеног система плаћања радника по произведеном комаду производа они могу много боље мотивисати да више и квалитетније раде. Идеје изложене у том чланку постаће основа његове теорије научног управљања према којој је сваки посао требало истражити да би се

поставили такви стандарди који доводе до повећања резултата самих запослених и организације у целини. Без тих постављених стандарда резултати неће бити добри, јер запослени проналазе начине да избегавају да довољно и квалитетно раде.

Касније је Тејлор у сарадњи са Вајтом ( Maunsel White) развио методу за повећање производње челика познату под називом Тејлор – Вајтов поступак који је награђен на светској изложби у Паризу 1900. године. Радио је на побољшању организације производње челика успоставивши систем функционалних надзорника, затим је основао ткз. планско оделење и прилагодио систем рачуноводства новим стандардима које је сам утврдио.

Тејлора су све више заокупљала питања организације рада, а као добар посматрач уочавао је све пропусте и проблеме у оперативном раду. Уочио је да недовољан ниво знања радника и менаџера, лоша обука људи, неодговарајући стандарди за мотивисање запослених и лоши односи између радника и надзорника стварају низ проблема који се могу превазићи добрим менаџментом. Своја искуства из дугогодишњег рада и размишљања систематизовао је и објавио, прво у књизи „Управљање у радионици“, а затим у свом најпознатијем делу 1911. године „Принципи научног управљања“. У њима истиче да је задатак менаџера да истраже послове и да правилно дефинишу радне задатке, а затим да поставе одговарајуће стандарде рада који ће омогућити радницима квалитетан рад и повећање продуктивности рада. Залаже се за коришћење научних метода у пословању и за стварање научне дисциплине која ће бити заснована на утврђеним принципима.Принципи треба утврдити тако што би се уопштила искуства из праксе. Тако утврђени принципи уколико се правилно формулишу, диследно и исправно примене у довољном времену, морају да доведу до бољих и већих резултата како у раду радника тако и менаџера.

Позната су четири Тејлорова принципа:

1) Принцип праве науке - према коме је неопходно коришћењем научних метода истражити сваки посао и изабрати најбоље начине да се тај посао обави;потребно је сакупити сва позната искуства и сазнања и из прошлости и из садашњости и користити их у свом раду.

2) Научни избор и прогесивни развој радника – према коме менаџер треба на основу врсте и тежине посла да изврши избор радника који ће да раде по утврђеним, научним методама, а не да раде по методама које сами радници изаберу; сваког радника треба поставити на право место који треба стално да се усавршава.




37

3) Научно образовање и увежбавање радника – према коме није довољно изабрати доброг радника, већ менаџери треба стално да раде на подизању знања радника, да их обучавају, развијају њихове способности и помогну им да примене нове методе рада; сарадња менаџера и радника мора бити потпуна.

4) Пријатељски односи и сарадња између менаџера и радника – према коме однос менаџера и радника мора бити такав да је мотивисаност радника заснована на награђивању, а њихова сарадња на јасној подели рада и одговорности при чему менаџери планирају и развијају методе рада а радници извршавају.

Тејлор је сматрао да менаџери не треба да воде рачуна о свим детаљима, да неке треба да препусте нижим нивоима, а да менаџери треба да одреде приоритете и воде рачуна ако се нешто не извршава према утврђеним стандардима или плановима. Уколико се процес рада одвија према плану, менаџери не треба да реагују, али када дође до пропуста или значајних одступања, менаџери морају да анализирају и брзо да проналазе одговарајућа решења.

Према Тејлору, научно управљање не зависи само од једног чиниоца, већ од комбинације неколико и укључује научна достигнућа, а не случајност, значи сарадњу а не индивидуално понашање, склад а не несклад и значи развој сваког запосленог до његове највеће ефикасности у раду.

Значај Тејлорових идеја био је велики. Многи аутори су писали о научном управљању, подржавајући Тејлорове идеје, али и оспоравајући их са мање или више аргумената. Тејлор је морао да се брани чак и пред америчким Конгресом где је доказивао да његове идеје никако не могу бити штетне за раднике већ да унапређују менаџмент као посебну професију.

Карл Барт (Carl Barth 1860 – 1939.) је био математичар и веома су га привукле Тејлорове идеје о научном управљању. Систем научног управљања увео је у компанију у којој је радио и на изненађење руководства компаније повећана је производња више од десет пута. Барт се орјентисао на математичке аспекте менаџмента и постао је један од водећих експерата, предајући научно управљање на универзитетима у Чикагу и Харварду.

Хенри Гант ( Henry Gantt 1861 – 1919.) је сарађивао са Тејлором. Објавио је три књиге и преко 100 радова из области научног управљања предајући и на неколико универзитета. Његов допринос је велики. Сматрао је да је радни морал веома важан за успешно пословање, а пропагирао је хармоничну сарадњу између менаџера и запослених. Предлаго је разне варијанте стимулативног плаћања различите од Тејлорових, тако што је раднике који заврше пре предвиђеног времена посао плаћао као да су радили пуно време, али и надзорнике. На тај начин је мотивисао раднике да боље раде, а надзорнике да боље обучавају раднике. Гант је посебно био познат по томе што се залагао да да се јавно приказује учинак сваког радника на посебном графикону, а касније је развио посебан дијаграм за праћење појединачних активности у производном процесу у одређеном времену,




38

познат као Гантов дијаграм, односно Гантограм. Његови гантограми нашли су велику примену у планирању, нарочито у бродоградњи и авио индустрији. Касније је на тим основама развијено мрежно планирање.

Френк Џилбрет (Frank Gilbreth 1868 – 1924.) био је зидар и цео радни век

је провео на градилишту поставши један од водећих стручњака у тој области. Био је Тејлоров следбеник и веома се занимао за покрете које радник учини у току извршења неког задатка. Проучавао је покрете зидара и 1917 израдио студију покрета према којој је израчунао колико се може повећати продуктивност уколико радници раде на утврђени начин и не чине сувишне покрете. Предлагао је менаџерима да бирају оне раднике који ће прихватити да раде на тачно пррдвиђени начин и да им одреде веће плате.

Лилијен Џилбрет ( Lilian Gillbreth 1878 – 1972) је била супруга Френка Џилбрета и заједно са њим радила је на његовим проучавањима. Пошто је наџивела свог супруга она је наставила њихов заједнички рад и прва је указала на људски

чинилац у менаџменту. У области научног управљања истицала је да се у проучавањима мора истовремено вршити и анализа и синтеза. Анализом се радни задаци растављају на делове и проучавају, а синтезом се састављају радни задаци,али се укључују само елементи који су неопходни за ефикасан рад. Касније се окренула проучавању индивидуалног благостања радника. Сматрала је да је највиши циљ менаџмента да помогне запосленима да остваре свој највиши потенцијал као људска бића. Тим својим проучавањима увела је и психолошке аспекте у област менаџмента. Свој рад је наставила на Универзитету предајући менаџмент.

Морис Кук ( Moris Cooke 1872 – 1960.) је принципе научног управлања покушао да примени у областима и делатностима изван индустрије, у управљању Универзитетом и градском управом.

Развоју научног управљања и његовој примени у скоро свим областима људске делатности допринели су и многи други напредни људи свога времена, као на пример и : Харингтон Емерсон ( Harrinngton Emerson 1853-1931.), Џејмс Муни ( Јамес Мооне y ) , Алан Рајли ( Allan Reiley), Карел Адамиецки (Karol Adamiecky

(1866-1933), Јоичи Уено (Yoichi Ueno 1883- 1957 ).

Допринос научног управљања развоју менаџмента и као науке и као праксе је огроман, јер након периода у коме се развило нучно управљање у менаџменту су се размишљања потпуно променила и његов је развој текао убрзано.

5.1.2.Класична организациона теорија

Други правац који се развио у оквиру класичне шкиле је био класична организациона теорија која је имала своје две паралелне теорије:




39

-теорију административног управљања, и -теорију бирократског менаџмента.

Представници класичне организационе теорије су : Анри Фајол, Макс Вебер, Лутер Галик, Линдел Арвик и Ралф Дејвис.

Анри Фајол20 ( Henry Fayol 1841 – 1925.) је био инжењер, као и Тејлор, и

цео радни век је провео у привреди, у руднику угља, на пословима од инжењера-почетника до генералног директора рудника. У својим познијим годинама Фајол је своје богато радно искуство покушао да уобличи у теорију увидевши велики значај менаџмента као посебне делатности. Током свог рада на основу искустава формулисао је неке принципе у организацији рада које је примењивао, али је тек 1916. године у свом познатом делу „Општи и индустријски менаџмент“ јавности представио свој заокружен систем организације и управљања са 14 принципа.Теорију је дефинисао као скуп принципа, правила, метода и процедура који су настали у пракси и проверени, такодје, у пракси. Може се рећи да је Фајол оснивач

административне теорије менаџмента (управљања) што потврђују његови доприноси у научном развоју менаџмента и то:

1)Фајол је први објаснио активности које свака индустријска организација мора у свом пословном подухват да обухвати и обавља и то:

-техничке активности које чини процес производње,-комерцијалне активности које чине послови набавке и продаје,-финансијске активности које чине послови прибављања капитала и његовог

рационалног коришћења,-безбедносне активности које се односе на заштиту имовине и лица,- рачуноводствене активности које чине послови свих врста евиденција,

извештавања, статистике, и -административне активности које чине послови менаџмента и укључује све

активности предходних пет врста активности.

2)Фајол је један од првих који је разрадио функционални принцип организовања. Менаџмент је сматрао као једну од најзначајнијих активности у организацији. Посебан његов допринос је у томе што је административним активностима дао већи значај истичући да нису важне само техничке, већ и административне активности. Фајол је издвојио пет основних административних (менаџерских) функција и то:

-Предвиђање и планирање при чему је дао велики значај планирању као погледу у будућност,

-Организовање при чему је мислио на структуирање активности и односа укључујући и послове у вези са управљањем људским ресрсима,

20 Према изговору на француском језику правилно је Фејо, али ми задржавамо већ одомаћени изговор на српском језику Фајол.




40

-Наређивање (командовање), али је при том сматрао да менаџери морају поседовати довољно знања и искуства да би били компетентни и да могу бити пример запосленима,

-Координирање које се односи на усклађивање свих активности како би био постигнут потпун успех,

-Контрола је уствари провера да ли се све ради како је планирано и утврђено, да се индентификују грешке и исправе, што је посао менаџмента.

3)Трећи велики допринос Фајола теорији организације рада и менаџменту је њгово формулисање 14 општих принципа управљања и то:

1)Радне дивизије - што се односи на специјализацију и поделу рада,2)Ауторитет – моћ у издавању наређења и утицај на друге да буду

послушни,3)Дисциплина – послушност и прецизност у извршавању послова,4)Јединство командовања – запослени може да добија наређења само од

јеног менаџера,5)Јединство усмерености – иста група активности има исти циљ,6)Подређеност појединачних интереса општим инересима,7)Награђивање према раду – поред плате укључује и вишкове, бонусе и

дељење профита,8)Централизација и децентрализација,9)Скаларни ланац – хијерархија ауторитета, односно постојање ланца у

рангирању ауторитета од највиших до најнижих у организацији,10)Поредак ( ред) – да се све ствари налазе на свом месту,11)Правичност – поштен однос међу запосленима,12)Стабилност положаја запослених,13)Иницијатива – подстицање појединца да потпун допринос организацији,14)Дух заједништва – обезбедити усклађене односе међу запосленима.

Макс Вебер ( Max Veber 1864-1920.) се сматра оснивачем бирократског менаџмента. Вебер се школовао и свој радни век провео у Немачкој. Образовање је стицао из разних области: социјологије, религије, економије и политике.Организациону теорију је обогатио концептом бирократске организације. Он је привредне организације посматрао као хијерархијске творевине у којима у великом делу владају бирократски односи. Вебер је био велики критичар тадашњег стања у немачком друштву у коме су владали односи статусних привилегија и непотизма у запошљавању и то не само у компанијама и породичним предузећима, већ и у војсци и у државним службама. Вебер је сматрао да то наноси велику штету немачком друштву и залагао се за бирократију као начина рационалног функционисања организација. Бирократија би требало да буде заснована на логици, реду и легитимном ауторитету. По Веберу постоје три врсте ауторитета и то:

1) Рационално- правни ауторитет - који почива на прописаном или утврђеном положају, статусу или рангу,

2)Традиционални ауторитет - који извире из традиције, и




41

3) Харизматски ауторитет – који извире из поштовања према одређеној личности било због веровања тој личности било због одређених харизматских особина те личности.

Вебер је дуго проучавао организацију рада и формулисао је одређене

принципе које је препоручивао као упуства за менаџере. Ти принципи су следећи:1)Јасна подела ауторитета и одговорности за сваког члана организације

укључујући и задатке како би сваки појединац тачно знао шта треба да уради,2)Хијерархијска структура је основа организовања положаја и функција при

чему је понашање сваког појединца прописано и утврђено правилима и процедурама,

3) Чланови организације треба да се бирају на основу квалификација и способности, а санкције се предузимају за сваког појединца без обзира на личност и његов статус,

4)Руководства (менаџере) треба постављати а не бирати, али на основу

квалификација и стварних резултата,5)Административни руководиоци треба да примају фиксну плату и да имају јасно дефинисану каријеру,

6)Административни руководиоци не треба да буду власници предузећа у којима руководе,

7)Административним службеницима треба да диригују њихове обавезе.

Лутер Галик ( Luther Gulick 1892-1938.) је био професор на Цолумбиа универзитету. Познат је по покушајима да реорганизује америчку државну администрацију. Дуго је радио на разради теорије организације, посебно се бавећи пословима који би требало да буду послови извршних директиора (менаџера).

Линдел Арвик ( Lundall Urwick 1891-1984.) је образовање стекао у Оксфорду , а његов допринос теорији организације садржани су у принципима које је формулисао и који су, како је то он сматрао, прихватљиви за све организације, а то су:

-пронцип циља – све организације морају имати циљ,-принцип кореспонденције – ауторитет (власт) и одговорности морају бити

подједнаки,-принцип одговорности – оговорност предпостављених за рад потчињених,-скаларни принцип – хијерархијско устројство,-принцип размака у контроли – надзорник може контролисати 5 или 6

подређених,-принцип специјализације,-пеинцип координације,-принцип дефиниције – свака дужност мора бити јасно и прецизно описана.

Ралф Дејвис ( Ralph Davis 1894-1986 ) се у младости више бавио оперативним менаџментом, али је касније проширио своја интересовања, па је 1934. године развио, како је то он видео, органске функције менаџмента, које, како




42

је сматрао, одговарају за све типове организација. У те функције сврстао је:планирање, организовање и контролу. Касније се бавио улогом и значајем највиших нивоа управљања у организацијама и своја размишљања је презентирао у својој књизи „Основе топ менаџмента“ коју је објавио 1951.године.

5.1.3.Значај класичне школе Класична школа, као нов приступ у проучавању управљања, имала је веома

велики значај, не само само због тога што је указала на важност проблема који су се јављали у управљању са тек настајућим индустријским предузећима, већ и због тога што је покренула низ нових питања у управљању и заинтересовала бројне предузимљиве људе да се заинтересују за проблеме управљања. Ова школа је поставила основе научног сагледавања појава у управљању и направила је прве кораке у оформљењу науке о менаџменту. Указано је на потребу да се избор радника врши на основу научних чињеница, односно на основу њихових квалификација и способности и да је неопходна стална обука радника. На крају,

може се рећи да је класични приступ менаџменту поставио основе научној организацији рада.

Многи аутори говорећи о значају и доприносу класичне школе често истичу да је она довела до „менталне револуције“ не само у управљању већ и у другим областима. Многи њени доприноси су и данас актуелни, али су многи, развојем науке, превазиђени.

Иако су значај и допринос класичне школе неоспорни, чињеница је да је од самог настанка те школе имала и бројне критичаре, који се или нису слагали са питањима на која су тражили одговоре или са начином сагледадавања појава

процењујући бројне негативне последице. Приличан број приговора класичној школи имао је и оправдања са становишта тадашњих техничко-технолошких и друштвених услова живота и рада.

На пример, научно управљање је истицало појединца који је превасходно орјентисан ка постизању максималних економских циљева. Критичари су скретали пажњу да неки појединци само теже да стекну довољну количину новца, а да други више цене неке друге вредности од новца. Дакле то није тако једноставно како је постављено научним управљањем. Касније, наука о мотивацији дала је за право критичарима, јер новац може мотивисати само до одређене границе у склсду са хијерархијом потреба.

Критичари класичне школе примећивали су да је запостављен социјални момеменат, јер се није довољно и на прави начин водило рачуна о правима и потребама појединца и разликама између појединаца и њиховим међусобним односима. Човек не може бити потпуно рационално биће, већ он има и своје жеље и емоције и у човековом понашању оне су присутне мање или више па се зато некада непредвиђено и ирационално понаша.




43

Осим тога, критичари класичне школе су истицали и следеће:

1)Класична школа је више орјентисана на делове организације ( радионице,оделења, производне погоне итд), а занемаривала је целину организације;

2)Научно управљање је орјентисано на послове нижих нивоа менаџмента (надзорнике, предраднике, линијске менаџере) а теорија админастративног управљања је орјентисана на менаџере на врху организације занемарујућу улогу нижих нивоа;

3)Класична школа је истицала економске циљеве људи - плате, а занемаривала је друге, неекономске потребе људи који су у неким случајевима важнији;

4)Класична школа је запостављала социјалне потребе запослених људи и разлике међу запосленима;

4)Под утицајем учења класичне школе предлози и мишљења запослених нису узимана у разматрање осим у ретким случајевима;

5)Неки од принципа класичне школе менаџмента нису били примењиви у пракси или су давали слабе резултате.

Научни приступ класичне школе почива на уопштавању искустава из праксе и формулисању принципа на бази тог уопштавања, а применом тих принципа, сматрали су, остварује се успех у пословању. Критичари замерају класичарима да нису довољно правили разлику у приступу изучавања друштвених и природних појава, јер у друштвеним појавама тачност и правилност понашања појаве може се утврдити само приближно и то када се сагледава у маси, а не појединачно (што може али као случајност).

Најпознатији критичари класичне школе били су: Х.Б. Дури, Р:Ф. Хокси,Т.П. Томпсон, Р.В.Нелсон.

5.2.Школа међуљудских односа

Школа међуљудских односа као нови правац у развоју менаџмента настала је углавном на критици класичне школе. То је период када су класичној школи упућивани бројни приговори да разматра само техничко-технолошке елементе, а да је занемарила социјалне елементе везане за личност, групу и организацију.

Настанак ове шклле везује се за експеримент који је спроведен у погонима америчке компаније за производњу електро уређаја (Western Elektric Company) у граду Хоторну од 1924. до 1932. године са циљем да се утврди колико ниво




44

осветљења утиче на радне учинке запослених, пошто је теза нучног управљања била да је тај утицај битан.

Експеримент је изведен у три фазе. У првој фази резултати експеримента су били неочекивани, јер су били супротни постављеној тези. Са смањењем нивоа

осветљености долазило је до раста продуктивности. Након тога, у експеримент су укључени и други чиниоци, као на пример, промена влажности и температуре.Услови су погоршавани, а резултати су показивали да продуктивност расте. Пошто није било јасно зашто се добијају такви резултати експеримент је прекинут, а почетна теза о утицају нивоа осветљења је напуштена.

У другој фази препоручено је да се у експеримент укључе психолози пошто се ради о неким другим утицајима изван сфере научног управљања. Постављен је задатак да се испита како ће систем плата утицати на запослене. Касније су у експеримент укључени и други чиниоци ( промена периода рада и одмора, мењање дужине пауза у току рада и седмице и други). Резултати су показивали да

продуктивност расте упркос погоршања услова у изабраним елементима. Иако су и у овој фази резултати били збуњујући, ипак је извучен закључак да плате могу бити један од чинилаца који утиче на продуктивност, али није једини.

У трећој фази експеримента у рад се укључио и професор псохологије Џорџ

Елтон Мејо (George Elton Mayo 1880-1949) који је анализирајући резултате све три фазе експериманта дошао до закључка да су зачуђујући и неочекивани резултати који су добијени последица односа између људи, што је за све учеснике експеримента било веома необично и неразумљиво. Он је то објаснио да је међу људима који су били обухваћени експериментом била успостављена посебна атмосфера пријатељских односа, владало је поверење и опуштеност. Радници су постали социјалне јединице, осећали су се важним и дошло је до промене њихових менталних ставова, па су због тога давали већи допринос и при лошијим условима.Мејо је закључио да су и руководиоци група у томе дали значајан допринос, јер нису били крути према радницима, већ су били толерантни, пријатељски су се односили и осећали се као део тима који су мотивисали раднике на што боље резултате.

Закључак експеримента је био да на продуктивност рада не утичу само техничко-технолошки већ и психолошко-мотивациони чиниоци као и односи између људи и група. Такав закључак је утицао да се све мање тврди да је човек само рационално биће, на чему је инсистирала класична школа, већ је човек пре свега друштвено биће које је мотивисано друштвеним потребама. Овај екперимент је директно утицао да се у изучавање појава у менаџменту укључе и социјологија и психологија. Мејо је под утиском закључака хоторнског експеримента дефинисао менажмент као усмеравање људи и односа иземеђу њих.

Као представнике ове школе можемо навести следеће. Фриц Ротлисбергер,Хуго Мунстерберг, Оливер Шелдон, Џакоб Морено, Курт Левин, Мери Паркер Фолет, Честер Бернард и други.




45

Фриц Ротлисбергер (Fritz Roethlisberger 1898-1974) је прихватио ставове о организацији као посебном социјалном систему, а залагао се да се у управљању,поред техничких и економских елемената, мора водити рачуна и о људским особинама и односима. Запослени имају одговарајуће физиолошке и социјалне

потребе и оне морају бити задовољене одговарајућим социјалним условима у оквиру организације. Приметио је да одређене неформалне групе запослених су саставни део формалних организација.

Хуго Мунстерберг ( Hugo Munsterberg 1863-1916 ) је претеча настанка ове школе. Као оснивач индустријске психологије, а инспирисан идејама научног управљања у трагању за „најбољим човеком“, „најбољим радом“ и „најбољим ефектима“ он је први користио сазнања из екпперименталне психологије у истраживању радног процеса.

Оливер Шелдон (Oliver Sheldon 1894-1951) је у својој књизи „Филозофија

менаџмента“ објављеној 1923. године писао да бизнис није само рационално поступање, а да менаџмент има своју друштвену одговорност.

Џакоб Морено ( Jacob Moreno 1892-1974) био је познат по истраживању група и анализи групног понашања и развио је посебну аналитичку технику познату под именом социјометрија.

Курт Левин (Kurtr Lewin 1890-1947 ) је поставио основе групне динамике и формирао институт за таква истраживања.

Мери Паркер Фолет ( Mery Parker Follett 1868-1933) је дала велики допринос науци о менаџменту, али се тешко може сврстати само у један правац,мада већи број аутора је сврстава у школу међуљудских односа. Студирала је филозофију и политичке науке, а бавила се образовањем одраслих и социјалном психологијом. Многи аутори сматрају да је својим размишљањима о менаџменту повезивала научно управљање са социјалним аспектима менаџмента. Једно од питања које је њу посебно заокупљало јесте решавање конфликата у организацији,при чему је сматрала да се ти конфликти могу решити :

-попуштањем једне стране,-борбом и победом једне стране -компромисом, и -интеграцијом.

Сматрала је да је интеграција (усаглашавање интереса) најбољи начин за решавање конфликата, али и да захтева највише напора да се она постигне .

Паркер је посебно давала значај групном одлучивању у решавању проблема у организацији покушавајући да формулише принципе научног управљања у




46

односу на људски чинилац. При том је сматрала да је координација најважнија фаза у процесу управљања формулишући четири принципа координације:

-координација путем директног контакта,-координација у првим фазама рада,

-координација као повратни однос,и -координација као стални процес.

Сматрала је да се менаџмент мора прилагођавати свакој ситуацији која настане у организацији, а да менаџери свој ауторитет (власт) морају користити опрезно и прилагођено свакој конкретној ситуацији. Тим својим проучавањима она је поставила основе ситуационим приступима у менаџменту који ће се развити тек у другој половини XX века.

Честер Бернард (Chester Bernard 1886-1961) се бавио теоријом организације. Сматрао је да ефикасност једне организације је једнака збиру

ефикасности њених чланова.У својој књизи „Функције извршних директора“истакао је велики значај неформалних група у организацијама. Анализирајући социјалну страну управљања он је даље развио теорију организације. Сматрао је да су следећа три елемента заједничка свим организацијама и то:

1)Спремност на сарадњу – чиме се убухвата способност организације да пронађе најбоље начине за стимулацију појединца на веће доприносе,

2)Заједнички циљ – сарадња усмерена ка заједничком циљу,

3)Могућност комуницирања – веома важна за заједнички рад људи.

Бернард је дао велики значај неформалним групама јер се са њима остварују три важне функције:

-одржавање комуникација,-одржавање кохезије у оквиру формалне комуникације, и - развија осећај самопоштовања и личног интегритета.

Својом радовима, у своје време, Бернард је дао подстрека психолозима и социјолозима за истраживања у оквиру менаџмента.

Велики значај школе међуљудских односа је у томе што је скренута пажња истраживачима и на друго поље истраживања које је било занемарено од стране представника научног управљања, а то је поље односа међу људима и њихов утицај на резултате рада.Под утицајем проучавања ове школе порастао је интерес за људе у организацијама,покренута су нова питања у менаџменту (анализа људских потреба, односа мотивације, понашања, алнализа групног рада, лидерства , тимова и др.) и више пажње почело се посвећивати психологији и социјологији.Основни начин




47

размишљања ове школе је био: изградити висок морал, постићи задовољство на послу и повећати резултате.

5.3.Настанак бихевиористичког приступа

Школа међуљудских односа дала је основу за развој нових приступа у изучавању људских односа који су названи заједничким именом бихевиористички приступ.21 Овај приступ у развоју менаџмента карактеристичан је по томе што истражује утицај различитих чинилаца који одређују понашање људи у организацијама. За настанак и развој бихевиористичких приступа коришћене су и идеје бројних истраживача научног управљања, али су ипак највећи утицај имали истраживачи школе међуљудских односа, посебно спроведени Хоторнски експеримент који је изазвао и бројне критике.

После Хоторнског експеримента бихевијористи су своја истраживања

усмерили, углавном, у три правца:-истраживање мотивисања запослиних са другачијим приступима и

објашњењима,-мењању улоге и схватању радних дивизија, и -увођење могућности да запослени учествују у одлучивању .

У истраживањима мотивације посебно се истакао Абрахам Маслов ( Abraham Maslov 1908-1970.), психолог по струци, који је увидео да је мотивација психолошко питање које је тесно везано за потребе људи, па је приступио проучавању хихерархије људских потреба и дао свој оригиналан допринос. Према Маслову људске потребе су физиолошки и психолошки недостатак који одређена особа настоји да задовољи. Потребе је разврстао у пет група:

-физиолошке,-потребе сигурности,-потребе припадности,-потребе поштовања, и -потрбе самодоказивања.

У свом раду „Теорија људске мотивације“, објављеном 1943. године тврди да начин мотивисања појединца зависи, углавном, од врсте потребе коју тај појединац жели да задовољи. У том свом раду, а и у осталим радовима, Маслов је,проучавајући људску природу, изградио своју теорију мотивације. Идеје Маслова су значиле радикални заокрет јер су биле у директној супротности са ставовима научног управљања по којима је новац једини чинилац који мотивише људе.

Истраживање могућности укључивања запослених у одлучивање, односно управљање имало је за циљ да се сазна колико се на тај начин запослени могу

21 Назив потиче од енглеске речи to behave у значењу : понашати се, владати се, поступити, односно речи behavior у значењу: понашање, владање.




48

заинтересовати за постизање циљева организације. У тој области дао је допринос велики број и теоретичара и бизнисмена. Половином XX века у таква истраживања укључује се све већи број социјолога, психолога и антрополога и долази до развоја нове научне дисциплине, такозваног организационог понашања која се бавила истраживањем понашања људи и група у оквиру организација. То представља

основе бихевиористичком приступу у изучавању менаџмента.Кејт Дејвис (Keith Davis) је дефинисао људске односе као организовање

људи у радним ситуацијама, мотивисани да зајрднички раде продуктивно и кооперативно и са економским, психолошким и социјалним задовољством. Његове идеје су биле инспирација за развој теорија организационог понашања и људских односа које су се касније развиле у посебне научне дисциплине у оквиру организационих наука.

Крис Аргирис (Chris Argyris 1957 -) који истражује појединца као личност и организације, а у склопу тога комфликте и њихове узроке развијајући теорију о

дносу појединца и организације и о зрелости и незрелости људског понашања.Даглас Мек Грегор ( Douglas McGregor 1906-1964) је у својој књизи

„Људска страна понашања“ 1960. године презентирао јавности своју теорију X и Y, односно стари и нови поглед на место и улогу људи у организацији. Он је био у уверењу да је могуће стварати складне односе међу људима уколико се промени мишљење о људима и њиховој улози у организацији. На тај начин људи могу бити боље искоришћени јер ће бити мотивисани и резултати ће бити бољи.

Значајан допринос развоју бихевиористичког приступа дали су и други бројни аутори, као на пример: Фредерик Херцберг (Frederick Herzberg), Виктор Врум (Victor Vroom), Едвин Лок ( Edwin Locke), Вилијам Вајт (William Whyte),Вајт Баке (Wight Bakke) и многи други.

Бихевиористички приступ је допринео развоју менаџмента, пре свега због тога што је друштвене науке увео у менаџмент, посебно псохологију, социјологију и антропологију. Заслугом бихевиориста покренута су многа значајна питања и дати ваљани одговори као што су:

-понашање појединца сагласно његовим потребама и начин задовољена тих потреба,

-нова организација посла,-групни рад, како да се искористе предности а отклоне недостаци,-укључивање запослених и менаџера на нижим нивоима у

одлучивање(управљање),-истраживање утицаја и значаја неформалних група у организацији,-анализа групне динамике и афирмација тимског организационог узора,- развој проучавања односа формалних и неформалних организација, и -анализа конфликата стресних ситуација и других непредвидљивих стања.




49

Приговори овом приступу односили су се, углавном на то да он обухвата само један део менаџмента и да је уважавање само људског чиниоца сувише уско гледање на, иначе, широку област менаџмента. Мора се признати да је велика заслуга бихевиориста што су у сагледавању појава и проблема у менаџменту афирмисали интердисиплинарни приступ користећи сазнања бројних расзличитих

научних дисциплина.

5.4.Квантитативна школа

Кванитативна школа у развоју менаџмента или како се често назива као математичка школа због великог ослањања на математику, а данас и као наука о управљању, настала је одмах након завршетка другог светског рата. Велики број истраживача из свих области науке био је на различите начине и на различитим задацима ангажован у решавање проблема војне природе у скоро сивм земљама

укључениих у ратна дејства. Након завршетка рата они су наставили да решавају проблеме мирнодопског стања, али обогаћени новим искуствима и сазнањима из својих научних области.

Суштина квантитативне школе је у примени бројних квантитативних метода у решавању проблема у управљању како би се постигли најбољи резултати у пословању. Брзо је примећено да се проблеми који се појављују у мирнодопском пословању организација могу решити применом метода које су коришћење у решавању војних задатака у рату. Почетни кораци су учињени у управљању залихама, алокацији производних чинилаца, одговарајућем коришћењу капацитета,утврђивању оптималног коефицијента обрта и у другим областима пословања.

Покушаји примене одређених квантитативних метода и техника били су и у периоду развоја научног управљања и то од стране Тејлора, Ганта, Џилберта и Форда, мада са мање амбиција и у време када су искуства и сазнања била скромнија.

Џејмс Мек Кензи ( James McKinesey 1889-1937 ) је користећи квантитативне методе развио систем буџетирања као једну од основних техника менаџерског планирања и контроле, а Волтер Шоухарт (Walter Shewart 1891-1972) увео је у употребу статистику у контроли квалитета.

Током другог светског рата дошло је до наглог развоја квантитативних метода и њиховог коришћења у решавању различитих војних задатака, посебно у коришћењу технике, избору циљева напада и алокацији сопствених војних снага. У то време је развијена техника операционих истраживања која се показала као веома сигурно помоћно средство у доношењу војних одлука. Појава операцоних истраживања везана је за појаву нових система оружја. Да би се та нова оружја могла ефикасно употребити необходно је било пројектовати и развити нов систем управљања њима, јер се то није могло решити коришћењем дотадашњих знања и




50

искустава. То су омогућила операциона истраживања. У томе и у решавању још некух других војних проблема операциона истраживања су имала велики успех,нарочито у истраживању појава које су се могле формализовати коришћењем логичко-математичке апаратуре.

Одмах после рата операциона истраживања су примењена у пословне сврхе и то прво је спроведен курс за њихову примену у пословању организација, затим је покренут и часопис који је развијао и популарисао њихову примену, а 1957. године је у Оксфорду одржана и међународна конференција о операционим истраживањима.

Паралелно са развојем операционих истраживања развијала се и теорија игара у оквиру које је посебно разрађена стратегија одлучивања у условима неизвеесности. Треба свакако поменути и развој инпут-аутпут методе, почетке у развоју информатике и технику линеарног програмирања која се показала незаменљива у одлучивању при алокацији ограничених ресурса. Исто тако, посебан

развој се десио и у теорији вероватноће и теорији одлучивања. Нешто касније, 1956године развијен је модел мрежног планирања, прво примењен у хемијској индустрији, а касније је нашао широку примену у скоро свим областима.

Квантитативна школа се данас у свету све чешће назива науком о управљању из разлога што се тим називом збирно обухвата коришћење различитих квантитативних наука, метода и техника у објашњавању и решавању различитих појава и проблема у менаџменту, као на пример: математике, статистике,економетрије, информатике, операционих истраживања, линеарног програмирања,теорије игара, теорије вероватноће, теорије одлучивања, теорије узорака, модели мрежног плаанирања, анализа преломне тачке, модели решавања транспотних проблема и други.

Наука о управљању је највећу пажњу усмерила на оптимизацију и субоптимизацију у решавању проблема. При том се користе различити математички модели са једном или више различитих математичких једначина које обухватају бројне утицајне чиниоце и који одражавају реалну ситуацију. Поступак обухвата следећи редослед:

-уочавање проблема који омета или недозвољава постизање одабраног циља,-системска анализа, индентификовање проблематичних места и узрочника,- развијање одговарајућег модела сагласно аналитичким закључцима,-формулисање оптималног решења, и -доношење одлуке.

Све набројане методе и технике уз коришћење сазнања посебних научних дисциплина могу да помогну да се у процесу менаџмента донесу оптималне одлуке. Њихово коришћење поред предности има и одређене недостатке.




51

Предности су, пре свега у томе, што повећавају ефикасност одлучивања,могућности избора најбоље одлуке су повећане, поље неизвесности је сужено и повећана је рационалност како у припремању тако и у самом доношењу одлука.

Недостаци могу бити следећи: све методе и технике нису применљиве у

свим ситуацијама, оне су у могућности да обухватају само квантитативне односе,не одражавају реалност, односно више су склоне да се базирају на идеалној ситуацији, често обухватају упрошћену стварност, њихова примена захтева,углавном, додатне трошкове, не могу у потпуности елиминисати и заменити човека, посебно у креативности и непредвиђеним променама.

5.5.Системски приступ

Након другог светског рада паралелно са развојем квантитативних метода јавља се нов приступ у решавању проблема управљања. Укупност промена које су

настале и које настају у реалном свету захтевају другачији, односно савременији приступ процесу управљања било којом организованом целином. Неопходан је био такав приступ који придаје велики значај научним сазнамјима о системима којима се управља и начину управљања тим системма.

Из таквог захтева произишао је приступ који је нашао широку примену у пројектовању и развијању различитих система, а нарочито система управљања сложеним процесима. У литератури се такав приступ означава различитим терминима: системски приступ, системска анализа, анализа ситема. Између ових терминолошких ознака има извесних разлика, али и заједничких елемента.Сматрамо да је термин „системски приступ“ исправно користити за потребе

сазнања о развоју менаџмента.22

Системски приступ представља свеобухватан приступ истраживаном проблему заснованом на коришћењу достигнућа различитих научних дисциплина,а чији су резултати усмерени на стално преиспитивање и побољшавање управљања сложеним системима. За његов настанак и примену одлучујући су били општа теорија система и кибернетика.

Први који је употребио израз „општа теорија система“ био је Лудвиг Берталанфи ( Ludwig von Bertalanffy 1901-1972.), иначе биолог по струци, који је 1937. године у једном свом раду систем дефинисао као скуп повезаних елемената

који функционишу као целина. Касније, а нарочито педесетих година XX века,појавили су се бројни радови о теорији система, а најнзначајнији је био Кенета Болдинга (Kenneth Boulding) „Општа теорија система - скелет науке“, објављен 1956. године у коме се даје класификација девет хијерархијских нивоа универзума

22 Opširnije o sistemskom pristupu: dr Milko Cupara, Ekonomskičinilac u vojnom rukovođenju, VIZ,Beograd, 1989. godine, str. 55.




52

у оквиру теорије система, а један од тих нивоа се односи на друштвене организације.

Међутим, не може се тврдити да је идеја системског приступа потпуно нова.Познато је да та идеја води порекло из основа старе грчке филозофије по којој је

посматрани објект може истраживати по свом структуралном саставу, тј.апстрактно (представљањем у мислима) раздељен на саставне делове и тако њима рационалније управљати.

Општа теорија система као нов научни и методолошки приступ у истраживању појава утицала је на развој свих научних области, па и на област управљања, односно менаџмент. Суштина опште теорије система као нове методологије је у томе што сваку целину (систем) посматра:

-као укупност међусобно повезаних променљивих елемената који се налазе у интеракцији,

-као део неке веће целине (система).

Из тог произлази да у тој методологији диминира приступ целини, односно системски приступ чији је основни објект посматрања неки систем. Тиме је створена основа повезивања различитих научних дисциплина у истраживању исте појаве, односно основа њихове интеграције, а нарочито у повећању могућности приближавања природних и дрштвених наука.

Кибернетика се развија упоредо са развојем системског приступа. За њен развој најзаслужнији је Норберт Винер (Norbert Wiener). Користећи општу теорију система и системски приступ (који је произишао из те теорије) као свој методолошки оквир, кибернетика настоји:

-да установи битне чињенице догађаја, реакција или односа у одређеном систему,

-да открије законитости догађања, реаговања или одношења и њихова ограничења, и

-да усмерава и контролише те догађаје, реаакције и односе.

Кибернетика настоји да их на најповољнији начин прилагоди условима постизања унапред утврђених цилева или, пак, да те услове прилагоди постојећим догађајима, реакцијама и односима у одређеном систему

Основни елементи опште теорије система који су имали непосредан утицај

на развој и примену системског приступа су следећи:

-систем као целина има већу вредност од простог збира његових делова,-систем има своје границе,-у систему је несметан проток информација, материјала и енергије,-сваки систем тежи стању равнотеже,-у систему постоји повратна спрега.




53

Херберт Сајмон ( Herbert Simon 1916) је 1947 . године објавио је књигу „Административно понашање“ у којој се заложио за задовољење интереса појединца у организацији и објаснио механизам доношења одлука уводећи правило да ако се не може изабрати најбоља варијанта одлуке онда треба изабрати ону која је довољно добра или она која је задовољавајућа. Он је брзо уочио велики

значај математике, статистике и осталих квантитативних наука и покушао је да интегрише и квантитативне и квалитативне приступе управљању, односно менаџменту. Тиме је дао основе интердисциплинарном приступу менаџменту.

Допринос развоју и примени системског приступа у менџменту дали су и други бројни аутори, као на пример: Фермонт Каст, Ричард Џонсон( Richard

Johnson), Џејмс Росенцвег( James Rosenzwieg), Пол Лоуренс (Paul Lawrence), Џеј Лорш ( Jay Lorsch) и други.

Системски присруп је веома значајан за развој менаџмента. Његов највећи значај је и у томе што је на неки начин, може се рећи, повезао све раније приступе

у развоју менаџмента и остварена је потпуна интердисциплинарност у изучавању менаџмента. Пре настанка системског приступа све раније школе и приступи, ма колико проблеме обухватали широко, ипак су њиховом решавању прилазили парцијално, сагледавајући га само из свог угла, свог аспекта посматрања.

На пример, научно управљање је превелику и скоро је сву пажњу поклањало техничко-технолошким чиниоцима, школа међуљудских односа и бихевијористички пристип поклањали су пажњу људским односима и људском понашању пренаглашавајући значај психологије и социјологије, а наука о управљању, односно квантитативне методе превасходно су се ослањали на егзагтне науке, посебно математику. Засноване на логичко-математичким законитостима квантитативне методе су у могућности да обухватају само квантитативне односе.Они се обухватају помоћу одређених система бројева и логичко-математичким релацијама и то мерењем утицаја само мерљивих чинилаца. Утицај немерљивих и стохастички делујућих чинилаца анализирају се различитим методама симулације,чија поузданост зависи од поузданости улазних величина. Квантитативне методе одређени устаљени поступак подешавају сваком конкретном случају, док је системски приступ вишезначно размишљање о непознатом у сваком конкретном случају и сваки случај има своју оригиналност.

Квантитативне методе успешно дају одговор на питање: како нешто

треба урадити да би се одређени проблем решио, али не могу да одговоре на питање које претходи том питању, а то је: шта све треба урадити да би се

одређени проблем решио. Да би се одговорило на то питање мора се применити системски приступ, а то значи, према општој теорији система, одакле системски приступ и потиче, не треба применити само један приступ већ све познате, односно све који могу допринети решењу. Дакле, треба применити интердисциплинарност.То је највећи допринос системског приступа развоју менаџмента.




54

5.6.Ситуациони приступ

Ситуациони приступ у развоју менаџмента јавља се седамдесетих година XX века. Често се назива и приступ неизвесности или теорија контигенције.

Корени овог приступа могу се наћи у „закону ситуације“ кога је дефинисала Мери Паркер Фолет двадесетих година XX века. Према том закону менаџери су морали перманентно да анализирају специфичне услове у којима њихове организације функционишу и да сходно тим условима креирају систем управљања. У то време брзина и обим промена био је мањи па су се менаџери бавили, углавном, интерним чиниоцима у оквиру организације.

Седамсесетих година XX века брзина и обим промена веома су се повећали и углавном се дешавају изненађења. Таква ситуација од менаџера захтева другачие реаговање које не може бити уоквирено у један универзалан начин, већ свака конкретна ситуација захтева посебно (конкретно) реаговање. Да би менаџер био у могућности да тако реагује он прерманентно мора да проучава и анализира

окружење, могуће утицаје, изгради информациони систем да би могао успешно да прикупља информације итд.

Према ситуационом приступу нема најбољег начина управљања унапред дефинисаног, већ какв ће начин управљања се применити у конкретној систуацији зависи од те конкретне ситуације и услова који су тренутно преовлађујући. Од карактеристика услова и чинилаца који у њима делују зависи реаговање менаџера и избора начина управљања. Због тога се може рећи да ситуациони приступ у себе укључује све друге познате приступе управљању јер ће менаџери сходно конкретној ситуацији, условима који владају и чиниоцима који делују бирати начине планирања, организовања, вођења и контроле. Круто и упорно

придржавање класичних менаџерских принципа у таквој ситуацији не даје добре резултате. Најважнији задатак менаџера је да зна које ће мере, поступке и приступе управљања одабрати и применити у конкретној ситуацији.

Суштина ситуационог приступа је у томе што од менаџера захтева да највећу пажњу обрати на екстерне чиниоце који су у савременим условима пословања много већег и неизвеснијег дејства и самим тим теже предвидиви.Менаџер у савременим условима мора да изгради сопствени систем потпуне контроле интерних чинилаца како би се непредвидљиви догађаји спречили, а ако до њих дође да веома брзо реагује.

5.7. Правци даљег развоја науке о менаџменту

Постоје различите школе, приступи, методе и мишљења у менаџменту. Ово је један пример њиховог груписања, објашњавања и популаризације. Може се то учинити и другачије. Разграничење појединих школа, приступа и мишљења није лако због тога што су границе или веома мале или се оне губе у преплитању начина




55

истраживања и њихових основних порука. Уствари, савремени услови пословања и уоште живота и рада, захтевају, ако не потпуно спајање, а онда сигурно,комплементарно егзистирање свих приступа у савременом менаџменту и заједнички допринос у решавању проблема и развоју менаџмента.

Наука о менаџменту још увек није достигла задовољавајући ниво развоја.Предстоји још доста упорног истраживања да се дође до универзалне теорије менаџмента.

Пре тога необходно је:

1)Изградити доследну и прецизну појмовну, а нарочито терминолшку уређеност;

2)Сврсисходније интегрисати менаџмент са осталим научним дисциплинама;

3)Спровести целовита истраживања у значајњим областима менаџмента;

4)Извршити тестирање постојећих знања и формулисаних принципа;

5)Постићи конвенцију о појавама и појмовима које се не могу дефинисати на основу познатих знања и искустава.

Даљи развој науке о менаџменту условљен је следећим тенденцијама:

а) радикалним променама у окружењу кога карактеришу:динамичност , интернационализација, глобализација, конкуренција

б) растом и јачањем јавног сектора,ц)предузетништвом,д)информатичком ером,е)повећаним учешћем жена у менаџменту, и ф)интердисциплинарним приступом у истраживању.

__________




56

Глава III

Савремени менаџмент

Уводне напомене

Под савремним менаџментом, једноставно речено, можемо да подразумевамо укупност знања, искустава и вештина у овој области која су

доступна савременом човеку. Медђутим, ако имамо на уму наша раније дата објашњења о коренима менаџмента, онда и савремени менаџмент морамо посматрати са два становишта, и то:

1)са временског становишта и

2)са садржајног становишта.

Са временског становишта под савременим менаџментом могли би да подразумевамо све знања, искуства и вештине која су доступна и употребљива човеку у овој области, у периоду друге половине XX века до данас.

Са садржајног становишта под савременим менаџментом могли би да подразумевамо укупност знања, искуства и вештине која су доступна савременом човеку а односе се, између осталих, и на следеће области:

1.Окружење и његов утицај;2.Управљање променама:

3.Управљање људским ресурсима;

4.Организацону културу;5.Комуникације у савременом менаџменту;

6)Управљање конфликтима;

7.Друштвену одговорност менаџера;

8.Информационе системе и информационе технологије;9.Бенџмаркинг

10.Интердисциплинарност

11.Основну поделу менаџмнена:а)Стратегијски менаџмент;

б)Оперативни менаџмен;

12.Нове концепте у развоју менаџмента;




57

1.Окружење и његов утицај

1.1.Разумевање окружења Под окружењем подразумевамо скуп чинилаца ( појединаца, институција,

организација, конкурената, природних, друштвених, економских, правних,политичких, техничко-технолошких и других услова) који на било који начин утичу на пословне резултате сопствене организације23. Окружење се може схватити и као укупност услова у којима једна организација (предузеће) остварује своје пословне резултате. Тако схваћено окружење може се посматрати као:

-екстерно и као -интерно окружење.

Екстерно окружење представља скуп чинилаца који на било који начин изван организације утиче на њене пословне резултате. Собзиром на утицај који испољавају чиниоци из екстерног окружења могу се поделити на:

-опште и -посебне чиниоце.

Опште чиниоце чини велики број чинилаца који посредно (индиректно)утичу на предузеће и доприносе стварању природних, друштвнних, економских,правнних политичких, техничко-технолошких, еколошких и друге услове његовог

пословања. Иако је њихов утицај посредан, њихов значај није мањи, пре свега,због великих промена које се дешавају у светским размерама, проширењем појма окружења, посебно процесима глобализације и интернационализације пословног предузетништва. Ови чиниоци се разликују између региона у једној земљи, а посебно између различитих замаља, а битни су за функционисање предузеће које има амбицију да изађе из националних и контитненталних граница.

Посебне чиниоце чини велики број чинилаца који непосредно (директно)утичу на пословне резултате предузећа, а односе се на непосредне услове пословање, конкурентска предузећа, пословне партнере, потрошаче, банкарски сектор, добављаче, економску, посебно пореску политику земље и слично. Када се

ради о појединцима, организацијама, инаституцијама или неким неформалним групама који из екстерног окружења имају утицаја на предузеће или имају неки интерес, као и власници, менаџери и запослени који, такође, утичу на предузеће,али из интерног окружења, често се обухватају терминим стеикхолдери

(стакехолдерс).

23 Изразом (термином) „организација“ означавамо пословни систем (предузеће) било ког облика и величине.




58

Интерно окружење представља скуп чинилаца који на било који начин у самом предузећу утичу на његове пословне резлтате. Они се односе на људске,материјалне и финансиске ресурсе, организациону структуру, радну дисциплину,права и одговорности запослених, пословну политику организације и све друге

чиниоце од којих зависе пословни резултат предузећа. Ови чиниоци су, углавном,под контролом менаџера предузећа, у супротном, јављају се проблеми у функционисању предузећа, који, ако се на време не отклоне, директно утичу на успех предузећа.

Окружење различито утиче на организацију:

-омогућава повољности у пословању или отежава пословање,-поставља правила понашања,-промене у окружењу могу различито да се одражавају на пословање.

.

Ако окружење схватимо као укупност услова у којима једна организација остварује своје пословне резултате онда окружење можемо посматрати и као:

1)Опште окружење кога чине различите институције и снаге које индиректно утичу својим економским, политичким, правним, техничким,финансијски, демографским, социолошким и другим деловањем на остваривање пословних резултата;

2)Конкретно окружење кога чине различите организације или групе које непосредно и специфично утичу својим потребама или захтевима на остваривање пословних резултата, а то су: порошачи, добављачи, кредитори, синдикати,конкуренти, стејкхолдери итд.

Однос организације (система) са окружењем успоставља се и одржава преко:

1) Инпута (улаза) кога чине све материјалне и људске величине које улазе у организацију или систем (сировине, материјал,опрема, новац, радна снага,енергија итд.

2)Оутпута (излаза) кога чине све материјалне и људске величине које излазе из организације (производи, услуге).

Менаџери морају да познају окружење и да буду припремљени на брзо реаговање и одговарајуће прилагођавање, али се никако не могу оградити од окружење.




59

9

ОдносОднос организацијеорганизације ((системасистема)) ии окружењаокружења::

О к р у ж е њ е

О к р у ж е њ е

И н п у т(улаз) Органозација

О у т п у т(излаз)

1.2.Савремене тенденције у окружењу

Промене у окружењу увек су пресудно утицале на пословање организација и на управљање њима.Тако је било увек, а у савременим условима то је и појачано

због веће динамике промена. Због тога се пред менаџере поставља задатак у много тежој форми да препознају тенденције у окружењу и према њима усмере пословање своје организације.

Када се ради о тенденцијама у савременом светском развоју различити аутори имају различите приступе, али је заједничко то да савремене промене мењају представе о окружењу које су до сада владале. Највећи број аутора наводи следеће промене:

1)Повећање и убрзање промена 2)Бржи развој услужних од индустријских делатности,

3)Раст улоге и значаја јавног сектора у светској привреди,4)Веће учешће жена у менаџменту,5)Развој информатичке технологије и информационих система,6)Пораст значаја истраживања и развоја,7)Глобализација светског тржишта,8)Повећање нивоа глобалне конкуренције,9)Развој предузетништва,10)Повећање квалитета производа.




60

Ми ћемо се посебно задржати на седећим тенденцијама:

1)Повећање и убрзање промена 2)Глобализација светског тржишта,

3)Развој прдузетништва,4)Тежиште на квалитету.

1.2.1.Повећање и убрзање промена

Оно што је посебно карактеристично за савремно окружење јесте следеће:

1)Повећање броја промена у њему и њихово убрзање због јачања конкуренције, напуштања златног стандадарда новца, напуштања фиксних и увођење флексибилних девизних курсева, енергетске кризе, инфлације, захтева и

потребе за очувањем човекове средине итд;

2)Утицај великог броја различитих чинилаца који се мењају по интезитету и начину утицаја;

3)Повећање степена неизвесности;

4)Промене у радној снази, јер у менаџменту учествује све већи број људи и повећава се учешће жена у менаџменту;

5)Појава нових технологија које убрзавају комуникације и обављање

послова;

6)Промене у организацији рада и радних процеса (фиксно радно време све чешће се замењује са континуелним радом и посвећености послу а мотивисање долази до изражаја -бонуси имају предност у односу на касичне зараде)

Такве промене чине окружење веома динамичним са утицајем бројниних чинилаца који стварају бројна изнанађења и ризике. На пример, дошло је до појачане међународне конкуренције, повећаних захтева у степену квалитета,повећаних захтева у бризи за очување човекове средине, стварања монетарних идругих унија на великим просторима итд.

Оне организације (предузећа) које не воде рачуна о брзини и карактеру промена бивају изненеђене и тешко се прилагођавају новим условима, а то значи да губе стечене тржишне позиције и умањују своје пословне резултате. Због тога организације, посебно оне које излазе на међународна тржишта морају имати изграђен добар систем управљања променама у коме менаџери морају да брзо реагују и одговорају тако повећаном броју промена и њиховом убрзаном настајању.У таквој ситуацији мора да се мења и организациона култура, посебно за менаџере




61

за које фиксно радно време и фиксна зарада постају превазиђене мере радног доприноса. Менаџери постају потпуно посвећени радним задацима, а зараде бивају адекватне доприносу оствареним пословним резултатима.

1.2.2.Глобализација светског тржишта

Основна карактеристика савременог света јесте његова глобализација. Под глобализацијом се подразумева слободан излазак из националних граница и ширење пословних подухвата у различитим земљама, у свим деловима света.Отварају се могућности производње у свим деловима света, а и продаја производа без обзира где су произведени. Савремено пословање постаје пословање без граница. Већ се одомаћио израз да је свет постао једно „глобално село“. То није само случај са економијом, већ се односи и на друге области: политику,информисање, техничко-технолошка достигнућа, електронске медије итд.

Основне карактеристике глобализације су следеће:

1)Она је постала основна карактеристика савременог света, а настала је као последица политичке толеранције и превладавања хладног рата;

2)Омогућено је да се процес производње одвија у свим деловима света;3)Пословање нема границе у глобализацији;4)Глобализација посредно и непосредно утиче на националне економије;5)Одузима се део домаћег тржишта;6)Страна конкуренција обогаћује домаће тржиште;7)Домаћа предузећа излазе на светско тржиште и проверавају своју

пословну ефикасност;8)Успешна домаћа предузећа страним искуствима обогаћују домаћу

привреду и увећавају национални доходак;9) Не постоји више дилема локално-глобално;10)Предузећа оријентисана искључиво на национална и локална тржишта

немају шанси да економски преживе.

Процес глобализације појачава међународну конкуренцију која на националну привреду утиче вишеструко:

1) Долазак страних предузећа на националну територију одузима део домаћег тржишта домаћим предузећима и мења њихову тржишну позицију;

2)Домаћа предузећа добијају прилику да изађу на страна тржишта и да своју економску ефикасност повере у ширим оквирима, затим, да значајније утичу на платни биланс замље и зависно од позиције коју има на страним тржиштима проширују своју производњу;

3)Домаће тржиште се обогаћује новом повећаном конкренцијом страних предузећа и омогућике становништву већи тржишни избор.




62

За сваку земљу је важно да њена предузећа буду конкурентна на светском тржишту и да имају што бољу позицију на њему. Предузећа која остваре добру позицију на светском тржишту своје поједине делатности (производњу, маркетинг,финансије) лоцирају у оне делове света у којима остварују веће предности, продаја се обавља тамо где постоји тражња. Таква предузећа попримају наднационални,

светски карактер. Бројни су примери таквих предузећа (компанија): Coca-cola,McDonald’s, CNN, General Motors, Nestle, итд.

Процесу глобализације допринели су и политички догађаји који су се одиграли у другој поливини XX века, а посебно у задњој деценији као, на пример:превладавање „хладног рата“ и нестанак војних блокова, формирање Европске уније 1992.године, настанак северноамеричког споразума о слободној трговини (NAFTA-North American free Trade Agreement ) 1994 године између САД, Канаде и Мексика, споразум између земаља далеког истока FTAA-Free Trade Area of the

Americas, удружење земаља југоисточне Азије (АСЕАН), оснивање светске трговинске организације 1995. године (WТО), затим нестанак социјализма у

источно-европским земљама и у Совјетском савезу, отварање Кине према свету и мењање њених друштвених односа и други догађаји.

Процес глобализације у економији почео је много раније. Зачеци се налазе у формирању међународних предузећа крајем XIX и почетком XX века, а бржи развој тог процеса почиње са формирањем мултинационалних и транснационалних компанија у другој половини XX века. Често се не прави разлика имеђу мултинационалних и транснационалних компанија. Разлика је у њиховом власништву. Власници мултинационалних компанија су, углавном из једне земље,а најмање четвртину својих укупних прихода остварују у другим замљама.Уствари, оне су националне компаније са раширеним пословима у другим земљама. Власници транснационалних компанија се налазе у различитим земљама а и приходе остварују у више земаља, обично у великом броју земаља. Процес глобализације је утицао и на то да се мултинационалне и транснационалне конпаније све чешће терминолошки означавају као глобалне компаније.

Глобалне компаније имају савремени менаџмент који се може условно назвати глобални менаџмент, а који подразумева вођење послова на међународном нивоу почев од увозно-извозних послова, лоцирање и формирање представништава и заступништава у другим земљама и закључивање споразума о лиценцама и другим пословним подухватима, па до отварања сопствених производних и продајних капацитета и заједничких улагања у другим земљама.

У савременим условима веома је честа пракса такозваног сељења капитала,односно отварање производних погона у земљама где се обезбеђују јефтинији ресурси за улагања у производњу, пре свега, радна снага, енергија и сировине. Као најатрактивније земље за таква сељења капитала показале су се земље далеког истока.




63

Глобални менаџмент је под утицајем већих и утицајнијих промена, јаче конкуренције и различитих политичких, економских, правних, културних и других услова. Због тога је и процес одлучивања сложенији и везан за већи степен ризика и неизвесности.

Глобализација доноси низ предности компанијама, као на пример:-остваривање веће стопе профита,-освајање нових тржишта,-повећање стабилности пословање,-долажење до јефтинијих извора радне снаге, сировина и енергије,-могућност за смањење трошкова пословања и друге предности.

Међутим, глобализација доноси и низ негативних утицаја или ограничења,као на пример:

-другачије културе, навике и обичаји којима се мора прилагодити,

-низак ниво образовања потенцијалних запослених,-економска и правна ограничења,-пореска и друга регулатива, и -политичка стабилност.

Глобализација има и предности и недостатке, али она је процес који се не може зуставити. За оне који су успешни глобализација доноси, углавном предности, али она истевремено значи и доминацију јаких над слабима, гушење мањих култура и народа. Глобализација повећава разлике богатих и сиромашних.

1.2.3.Развој савременог предузетништва Једна од тенденција која је присутна у савременом окружењу је свакако

поновни развој предузетништва, али свакако у новим условима и са новим циљевима нешто другачије него што је било у претходна два века.

Предузетништво значи покретање, започињање или оснивање неког пословног подухвата са циљем да се оствари профит, али уз потпуно прихватање ризика да тај подухват не успе. Под покретањем пословног подухвата подразумева се започињање неког потпуно новог посла, усавршавање, односно побољшавање постојећег или мењање једног за други сличан посао.

У време када је капитализам почео да се развија, мали приватни посао или предузетништво је био његова главна моторна снага на којој је и започет његов убрзани развој. То је време изласка из феудалних односа, време прокламовања личних слобода, посебмно слобода у економији што је омогућило предузимљивим људима да ризикујући остваре велике успехе. Предузетник је диригент свог успеха или неуспеха. У то време, предузетник је улагао само свој капитал, управљао




64

својим пословима и радио само за себе, није имао власнике којима је полагао рачуне. Њега карактеришу две особине:

-инвентивност (креативност) и - ризик.

Предузетник на будућност гледа веома краткорочно и жели да одмах види резултате свог пословања, нестрпљив је, одлуке доноси брзо следствено тренутној ситуацији не упуштајући се у сложеније и дуже анализе. Када се покажу први негативни резултати обично напушта посао и сели се у другу врсту послова.

Све ове особине предузетника важе за почетни период развоја капитализма и у оквиру њега предузетништва. Међутим, развојем капитализма и развијањем послова долази до удруживања предузетника, било у раду било у капиталу и настанка већих предузећа где предузетник није могао да обави све управљачке послове, већ је морао да запосли посебне људе који ће за њега или заједно са њим

обавити неке управљачке послове. Тако настаје посебна група људи који су названи менаџери.

Менаџер не улаже свој капитал и не ради за себе, већ за власнике који су уложили капитал и упослили менаџера да организује пословање на такав начин који ће допринети увећању уложеног капитала. Према томе, менаџер је такође предузетник, али са нешто измењеним статусом и улогом коју има, односно која му се додељујеили коју он прихвата.

Менаџер је обично усмерен на одржавање или проширење постојећег пословања, односно на управљањем тим пословањем. Он није непосредни извршилац као предузетник у почетном периоду појаве предузетништва. Дакле,менаџер је ретко у прилици да сам креира и изабере посао којим ће управљати.Менаџер је везан за правила и прописане инструкције које у пословању поштује.Менаџер на будућност гледа дугорочно, и своју награду за рад очекује за дужи период. Менаџер да би успео мора бити одговоран, аналитичан и стрпљив. Он брзо уочава проблем, добро анализира узроке који су изазвали тај проблем и доносе одлуку која мора да се спроведе, а обавезно контролише спровођење одлуке.

У савременим условима предузетнике би могли сврстати у три категорије и то:

1)Класични предузетник који брзо индентификује послове и могућности да се они развију, а затим брзо врши алокацију ресурса како би освојио тржиште.

2)Iнтерни предузетник који има одређене радне одговорности у великој организацији, а који је веома предузимљив и користи и минималну прилику да развије нови производ или нову услугу, да учини нове комерцијалне или финансијске продоре који ће значајно повећати резултат организацији. То је,уствари, менаџер на нижем нивоу у организацији.




65

3)Менаџер који настоји да на најпогоднији начин промени постојеће оквире организације којом управља или учествује у управљању и који настоји да прошири пословање како би одржао или повећао конкурентност организације на глобалном тржишту.

Савремени предузетник оличен у савремено схваћеном менаџеру је носилац новог духа у прдузетништву кога у условима глобалних промена и оштре конкрентске борбе карактерише способност креирања нових идеја, коришћења иновација у свим областима, брзог анализирања и схватања проблема и доношења адекватних одлука. Савремени предузетник мора имати велико самопоуздање,веровати у себе, поседовати велику енергију и радни морал, имати толерантан однос према сарадницима, независан став и упорност да се планирано изврши. С друге стране, савремени предузетник мара бити способан да преузме одговорност за настале проблеме, усмерен само на умерену ризичност, да гледа у будућност са оптимизмом и да буде стрпљив у посизању циљева.

Предузетништво садржано у развоју савремног менаџмента реафирмише се у новим, глобалним условима у два правца:

1)У правцу развоја такозваног интерног предузетништва у велким организацијама, при чему велике организације се оспособљавају да брже и адекватније реагују на промене у глобалном окружењу;

2)У правцу развоја малих и средњих предузећа (организација) као допуна великим системима.

1.2.4.Тежиште на квалитету

Глобално окружење у коме доминирају брзе промене и оштра међународна конкренција намеће један веома битан захтев који постаје услов опстанка организација на светском тржишту а то је квалитет производа и услуга. Квалитет представља скуп особина једног производа или услуге који задовољава потребе и укус потрошача, односно степен поузданости производа или услуге у задовољењу потреба и укуса потрошача. Квалитет је веома битан чинилац опстанка производа или услуге на тржишту и мера супериорности организације у оквиру конкуренције.

Питање квалитета није ограничен само на привредне организације, већ има универзално значење и битан је чинилац и за непрофитне организације, државне,културне, спортске и све друге које испред себе имају масовне процењиваче тог квалитета.

Потреба за стандардизовањем квалитета или постављањем правила и захтева у његовом испуњењу је веома стара, али практични кораци у том правцу потичу од Едвардса Деминга ( Edwards Deming 1900-1993) који је половином XX




66

века започео рад на статистичкој контроли квалитета. Он је развио посебне методе стстистичке контроле квалитета које су прво биле примењене у Јапану, у земљи која је после Другог светског рата имала лош квалитет производа, ниску цену и веома су слабо били ценњени, не само од стране страних, већ и од стране домаћих потрошача. Након тридесетак година касније и након озбиљног рада по питању

квалитета, Јапан је постао препознатљив по високо квалитетним производима и услугама.

Од примене првих метода статистичке контроле квалитета до данас питање квалитета постало је питање број један које се не може заобићи у планирању изласка на светско тржиште. Развили су се посебни концепти квалитета, као на пример: концепт тоталне контроле квалитета (Total Quality Control – TOC ) и управљање тоталним квалитетом (Total Quality Management – TOM ) .

Ови концепти омогућавају организацијама да стално прате захтевани квалитет и да побољшавају квалитет својих активности у свим областима како би

се одговорило потребама и укусу потрошача и тако изборио опстанак на глобалном светском тржишту и при великој и мањој конкуренцији.

2.Управљање променама

2.1.Појам и врсте промена

Видели смо да је једна од значајнијих тенденција у савременом окружењу промене које су све бројније и брже. Промене утичу на окружење тако да

функционисање било које врсте организације постаје веома динамично и неизвесно. Због тога је управљање променама један од најзанчајнијих активности савремног менаџера.

На питање шта је промена није једноставно дати одговор. Могло би се уопштено рећи да је промена ново стање постојеће појаве или настанак нове

појаве уз делимично постојање постојеће појаве или њен нестанак .

Да би препознали промену морами утврдити критеријуме за њихово препознавање које можемо сумирати у следеће:

1) Карактер промене: основне карактеристике, смер, позитивност или негативност итд;

2) Величина промене: са становишта разлика или сличности у односу на постојеће стање;

3) Јачина промене: њен интезитет или степен упоређен са променама које су раније настајале;




67

4) Брзина промене: са становишта времена али и становишта изненађења;

5)Обухватност промене: да ли се простире на целину или само на поједине делове.

Промене настају под утицајем веома различитих и бројних чинилаца. Бројни чиниоци покрећу помене, али исто тако, бројни су и они који делују у правцу задржавања постојећег стања. У надвладавању чинилаца који покрећу промене долази до новог стања.

Порекло тих чинилаца који изазивају промене може бити двојако:

-спољњег порекла, односно потичу из окружења, и -унутрашњег порекла, односно, углавном су у самој организацији.

Сполњи чиниоци који изазивају промене су, пре свега:1) Тржиште које врши трансмисију потреба и укуса потрошача, односно

клијената према произвођачима и трговцима;

2)Државна управа која доноси законе и другу правну регулативу и тиме изазива промене у економској, правној, финансијској и другим областима којима се све организације морају прилагођавати;

3)Техничко-технолошка побољшања, иновације и нова достигнућа изазивају значајне промене које ако се на време не прихвате тешко се надокнађују касније;

4)Тржиште рада приморава организације у свим областима да правилно планирају кадровску структуру и да се придржавају захтева тржишта.

Унутрашњи чиниоци који изазивају промене налазе се у самој организацији, а могу бити подстакнути од стране, најчешће менаџмента или неке организацине структуре у организацији, а могу бити подстакнути и спољним чиниоцима. Унутрашњи чиниоци који изазивају пеомене у организацији могу бити.

1)Iнициране промене у организационој структури организације;2)Iзмене циљева, политике и стратегије или пројектовање нове;3)Iзмене у плановима процеса рада;4)Природни одлив радне снаге;5)Поремећени односи запослених.

Собзиром на порекло чинилаца који изазивају одређене промене, промене могу бити:

- спољње или екстене, које потичу из окружења, и -унутрашње или интерне, које потичу из саме организације




68

Спољње или екстерне промене су промен које настају у окружењу и које се, углавном не могу или су теже предвидљиве.Оне су изван зоне одлучивања менаџера.

Унутрашње или интерне промене су промене које настају у организацији и њеним деловима или појединим њеним категоријама (циљевима, стратегијама,програмима, задацима итд). Ове промене су у зони одлучивања менаџера на неком од нивоа менаџмента зависно од тога где се промене јављају.

Собзиром на карактер промена оне могу бити :

-жељене промене, и -нежељене или наметнуте промене.

Жељене промене погодују пословању организације. Оне могу бити

пројектоване и осмишљене или подстакнуте од стране менаџмента, а могу бити очекиване али на њих менеџмент организације не може утицати.Такве промене обично потичу из окружања али које погодују пословању организације. Жељене промене организација покушава да подстиче и да њихово дејство буде што јачег интензитета.

Нежељене ( наметнуте ) промене не погодују организацији а могу да потичу и из окружења и из саме организације. Таквим променама организација настоји да се у што већем степену прилагоди пошто их тешко може усмеравати а још теже спречити.

Са становишта изненађења ове промене могу бити.

-очекиване, и -неочекиване промене.

Очекиване промене су промене о којима организација раније или непосредно пре њених акција или активности је имала информацоја о њима, било потпуне или делимичне. Настајање очекиваних промена не прати „фактор“изненађења.

Неочекиване промене су промене о чијем настајању организација није имала никакве информације и које су карактеристичне по ткз. „фактору“изненеђења

С обзиром на интезитет промена могу бити:

-микропромене - које је настају али се не примећују и не региструју,-минипромене – које се примећују, али се не региструју због веома малог

интезитета, а могу бити индикација за неке веће промене,




69

-занемарљиве промене – које се примећују и региструју али је њихов утицај мали тако да се не предузимају значајније активности,

- релевантне промене – које се примећују, региструју и утичу, али је тај утицај таквог интензитета да је обично исплативије извесно време игнорисати или

толерисати такве промене,- јаке промене су промене које захтевају одређену акцију или активност прилагођавања.

Према карактеру могу бити:

1)Конструктивне које могу побољшавати пословање или које могу развојно деловати ( развојне);

2)Деструктивне које негативно утичу на пословање и спречавају или успоравају развој организације.

Према величини промене могу бити.

1)Мале промене које не мењају постојећа стања у главним карактеристикама већ само споредним, а иземењено стање је веома слично претходном;

2)Велике промене су најчешће радикалне промене при којима измењено стање нема сличности са претходним.

Према брзини промене могу бити:

1)Брзе промене које обично садрже фактор изненеђења па су најчешће неочекиване промене са позитивним или негативнм последицама или и једним и другим;

2)Успорене промене које су обично очекиване јер су последица планирања, реорганизације и свесног мењања метода пословања и прилагођавања утицајима из окружења.

С озиром на на обим могу бити:

-делимичне, и -Свеобухватне промене.

Делимичне промене имају селективан утицај или обухватају само поједине делове пословног система.

Свеобухватне промене имају потпун утицај и обухватају пословни систем у цеклини.




70

Собзиром на предмет промена оне могу бити:

-организационе промене,-техничко-технолошке, и -кадровске промене.

Организационе промене односе се на поделу саме организације на ниже организацијоне јединице, али и на организацију процеса рада и процес одлучивања у смислу ширине учешћа људи у одлучивању и начина одлучивања.

Техничко-технолошке промене односе се на промене пре свега опреме и нове начине рада који се углавном базирају на аутоматизацији, компјутеризацији и роботизацији.Аутоматизација искључује покрет човека што је у научном управљању било предмет посебних студија и са чијим усавршавањем је подигнута продуктивност

рада неколико пута. Аутоматизација је почела са индустријском револуцијом а траје до сада, стим што је роботизација изменила и повећала степен аутоматизације. Компјутеризација подразумева, пре свега, добру инфомисаност и изградњу поузданих информационих система, али и њихову повезаност у оквиру организације тако да све што неко уради на свом радном месту постаје видљиво у интегрисаном информационом систему.

Кадровске промене се односе на мењање и промену људи ради ефективнијег рада..

2.2.Подстицање и подржавање промена Услови глобалне конкуренције приморавају организације да се такмиче, а

свако такмичење производи победника. У економији, а и у другим областима,побеђује онај ко је увео новине са којима је привукао пажњу клијената и ту њихову пажњу задржао и крунисао купопродајом. Да би се нов производ створио и промовисао необходна је и нова технологија и спретан начин упознавања потрошача. Али не само то. Да би се дошло до новог производа прво је потребна идеја која је рођена у креативности појединаца, затим та идеја треба бити објашњена, па прихваћена, онда да буде оживотворена у иновацију тј. стварни производ, услугу, метод или процедуру који ће представљати једну новину,

односно промену.

Свака промена да би успела мора бити подстицана и подржавана. Три су основне тачке које су пресудне у подстицању и подржавању промена и то:

1)Организациона структура треба да буде погодна за креаторство, да га подстиче и подржава. За то су погодније оне организационе структуре у којима је нижи степен централизације и где је већа флексибилност и у којима се запослени




71

лакше проилагођавају условима рада. Затим у оним организацијама у којима је децентрализовано располагање са средствима и у којима нема страха за погрешна креирања погоднији су услови за остваривање иновација. Свакако да комуникативност између запослених и размена искустава између запослених у различитим организационим јединицама доприноси креативности и бржем

остваривању иновације. Питање времена је веома важно, односно није добро вршити притисак са роковима до којих треба доћи до неке иновације. То треба препустити самим ствараоцима, а познато је да су они сами највише заинтересовани да до остварања иновације дође што пре.

2)Организациона култура, односно радна или пословна култура која влада у организацији важан је чинилац у подстицању и подржавању промена. Веома је важно да се изгради такав однос у коме ће се подстицати експерименти,награђивати успеси, али и неуспеси због уложене марљивости и добре намере, да се хвале и успеси и неуспеси. Добра пословна култура која би била корисна за подстицање и подржавање промена налаже и следеће:

-толеранцију ризика што значи да запослене треба охрабрити за креаторство без страха од неуспеха и последица, већ да то треба да се схвати као облик стицања знања и искуства;

-толеранцију конфликата значи да треба подстицати различитост мишљења која не треба да се одражава негативно на радне учинке,

-толеранцију лоших решења значи да решења која тренутно нису добра или се не могу искористити не значи да та решења можда у другим условима неће постати добра или могу довести до правих решења;

-контрола у било ком облику треба да буде минимална јер она спутава креативност;

-тежиште у креирању треба да буде на крајњем исходу, односно иновацији а не на обиму средстава која су потрошена,

- запослени треба да осете да су подржани у креирању нових идеја за промене од стране менаџера и то кроз разне облике односа.

3)Предузимљиви менаџери који са поверењем у запослене и са енузијазмом подржавају креаторство и долажење до нових идеја, који пружају подршку, превазилазе отпор и обезбеђују примену иновација, један је од најважнијих чинилаца у у подстицању и подржавању промена. Они запосленима обезбеђују висок степен сигурности радног места без обзира на грешке које учине и тако их ослобађају од страха од отпуштања, а мотивишу за креативан рад. Такви менаџери имају висок степен самопоуздања, истрајност, енергију и способност за преузимање ризика. Као такви они су ослонац запосленима и инспирација за креирање промена.




72

Бројни су чиниоци који подстичу промене од којих ћемо издвојити следеће:

1)Развој, науке, технике и технологије,2)Примена научних достигнућа,3)Нове методе организације рада,

4)Обука и образовање,5)Конкурентност у ужем и ширем окружењу.

2.3.Препознавање и отклањање отпора на промене

2.3.1.Препознавање отпора

Прихватање и увођење промена није ни једноставно ни без тешкоћа. Свака промена рађа и отпоре само је питање каквог је карактера тај отпор и коликог

интензитета. Без обзира да ли је промена корисна или штетна она по инерцији ствара отпор код запослених, углавном из следећа три разлога:

-неизвесности,-навике, и -уверења да промена није корисна.

Неизвесност је најјачи мотив отпора прихватању и увођењу промена.Људи по природи не верују да је нешто што долази као непознато боље од оног шро постоји и што је познато. Овоме може да се дода позната народна изрека:

„боље врабац у руци него голуб на грани“. Запослени дочекују промене са забринутошћу да ли ће моћи да одговоре новим обавезама и одговорностима које промене доносе, да ли ће њихова зарада бити мања, затим забринути су да ли ће задржати радно место или какво би ново радно место могло да им одговара, који и какви су нови сарадници, како ће се успоставити сарадња итд.

Неизвесност новог и непознатог доноси страх да ће се изгубити радно место,положај, пријатељи, ауторитет, добра зарада, задовољство у послу који су до тада вршили и инвестирали новац и време у њега итд. Неизвесност као мотив за отпор променама је много јачи код старијих који процењују да са променама много више губе и у новцу и конфору и да су у дугом радном веку много више уложили у себе него млађи запослени који су мање уложили и процењују да мање губе, а очекују и бољу радну позицију.

Навике као мотив отпора променама је, такође, јак мотив јер је у људској природи „да се лакше иде утабаним стазама“. Промена навика подразумева учење и упознавање нечег новог за шта је потребан напор да се навике стекну. Они који нису спремни да мењају своје устаљене навике осуђени су да тим навикама робују и да своја знања „цементирају“. Њихов отпор ње агресиван, али је јак и захтева дуготрајније отклањање, углавном, треба сачекати „да време одради своје“.




73

Уверење да промена није корисна за организацију је мотив који је присутан код одговорних који искрено мисле да ће предстојећа промена умањити резултате пословања. Такав мотив за пружање отпора променама постоји само док се не објасни карактер промене и њене последице и док запослени не схвате њену

корисност. Уколико се иза овог мотива скрива и некакв другачији мотив то се може брзо установити.

Без обзира које је врсте разлог који ствара отпор променма он може бити охрабрен следећим мотивима:

1) Личним интересом појединца или групе која у новим условима губи одређене погодности или се излаже неизвесности настанка бољих услова пословања. То се посебно односи на менаџере који се налазе на одрђеној менаџерској позицији или када остварују одређене финансијске бонусе у пословању. Односи се и не све запослене ако промене доносе неопвољније услове у

остваривању очекиване зараде или у избору радног места. 2)Организационом културом која је тако пројектована да запослени тешко

прихватају промене било које врсте.

3)Страхом од промена који је унапред присутан и независтан је од врсте промене.

Из досадашњих излагања може се издвојити неколико чинилаца који јачају отпр на промене и то:

1)Непознавање карактера промена и њихових предности,2)Недостатак мотива за упознавање новина у пословању,3)Губљење постојећих повољних позиција

2.3.2.Отклањање или смањење отпора

Отклањање отпора којег запослени у организацији пружају прихватању и увођењу промена није једноставно нити се то може једнократно спровести. То је процес који се остварује поступно, са пуно разумевања према онима који пружају отпор и уважавање неких њихових разлога и мотива.

Менаџери морају да предузму низ поступних корака у процесу, прво смањења, а затим, отклањања отпора и то:

1)Разговор и образовање. Менажери морају обавити низ разговора са запосленима, групних и појединачних којима ће сазнати за разлоге и мотиве отпора, а затим објашњавањем и аргументованим тврдњама показати запосленима предности промена и сигурност сваког запосленог у тим променама, посебно




74

сигурност радног места, зараде и других стечених права. Додатна аргументација и објашњења могу бити и писани извештаји независних комисија и експерата,истраживачких студије и други погодни начини да се увере запослени у карактер и последице промена.

2)Учешће у одлучивању . Други корак који менаџерима стоји на располагању у смањивању и отклањању отпора је укључивање у одлучивање оних који пружају отпор како би што више детаља сазнали о променама, али и да би се са већом одговорношћу укључили у спровођење промена. У удлучивању треба да учествују они запослени који могу дати допринос својим радним искуством и знањем и који имају изражрне мотиве и разлоге за отпор предстојећим променама.

3)Обука и припрема запослених. Наредни корак у смсњењу и отклањању отпора је организовање обуке запослених и других припремних радњи како би се показало да предстојеће промене нису несавладиве прпреке и да последице нису штетне. Обуком би се показало свком запосленом које новине предстоје конкретна

за њега и колике су за њега користи. Могу се организовати и саветовања са терапијским елементима, а затим и одсуства и припреме за извршење нових задатака.

4)Преговори. Преговори се користе у случају озбиљнијег отпора чији је мотив и гбитак неких стечених погодности. Они се започињу само ако има изгледа да се успешно заврше, односно, ако се има о чему преговарати (ако се има шта понудити за противзахтев), јер у противном пројект о увођењу промена може да пропадне.

5)Принуда. Принуда није пожељна, чак и ако је у складу са правним нормама, јер се у организацију уноси лоша „клима“ и креирају лоши односи које је тешко поправити. На овакав корак менаџери се одлућују само у случајевима када се промене морају прихватити и увести, а сви прдузети поступци у отклањању отпора нису дали задовољавајуће разултате.

2.4.Поступност у управљању променама

У савремним, глобалним, условима управљање променама постаје услов не само напретка и одржања у постојећем кругу успешних, већ услов опстанка на тржишту. Неприхватање неминовних промена и неприпремљеност за промене вуче предузеће низ силазну скалу успеха, а повратак је увек много тежи. Да би

предузеће било припремљено за промена оно мора да створи повољне претпоставке које би му омогућило правовремено реаговање на промене у окружењу. Те претпоставке су следеће:

1) Изграђен одговарајући информациони ситем који омогућује предузећу прибављање потребних информација о кретањују свих зачајних варијабли у окружењу како би менаџери могли предвидети основни смер, брзину и обим предстојећих промена.




75

2) Изграђена одговарајућа организациона структура која је подесна за прихватање и увођење необходних промена. А биће најподесноија она организациона структура која омогућава и чак захтева укључивање свих запослених у прихватање и увођење промена. Менаџери на врху организације треба

да буду најодговорнији, али и менаџери на свим осталим нивоима такође морају преузети своје бреме одговорности.

3)Способност менаџера да препознају и схвате свој значај и улогу у прихватању и увођењу промена и њихова спремност да преузму потпуну одговорност у томе. Они морају да предњаче у свим активностима, почев од иницијативе до завршних активности стабилизовања организације у новим условима. За све отпоре променама морају да нађу решења. Уствари, опстанак организације све више зависи од способности менаџера да разумеју промене и да управљају њима.

Управљање променама није једнозначан чин или једноставна активност, већ непрекидан процес, стално дежурство и проматрање окружења и унутрашњих токова у организацији.

Неочекиване промене изазивају веома нелагодно стање у организацији, али и код појединца без обзира на његову радну позицију. Ако је стручно оспособљен,довољно образован и има искства, сваки појединац ће лакше превазићи нелагодно стање узроковано настанком промена.

Стање појединца узроковано настанком промена пролази кроз неколико фаза које можемо груписати у следеће:

1)Фаза шока, у блажој или интнзивнијој форми зависно од каракера промене и припремљености поједина,

2)Фаза размишљања у којој се тражи одбрамбени став,3)Фаза прихватања промена у којој се размишља о могућим последицама,4)Фаза покушаја спречавања промена или њиховог преусмеравања у

повољнијем смер,5)Фаза прилагођавања променама у којој се мобилишу све снаге и средства

(сви ресурси) како би се остварили што повољнији резултати.

Управљање променама значи не допустити пасивност у току дешавања промена без обзира да ли су жељене или нежељене (наметнуте), већ организација мора имати активну улогу без обзира колико може испољити ту своју активност.

У управљању (нежељеним) променама неопходна је поступност у предузимању неколико следећих корака и то:

1)Iндентификовати карактер, обим и брзину промена,2)Покушати спречити настанак нежељених промена,




76

3Уколико није могуће спречити настанак промена покушати усмерити промене у правцу који одговара организацији,

4)Уколико промене није могуће преусмеравати, онда припремити организацију на прилагођавање променама,

5)Пратити процес прилагођавања и брзо реаговати на појаву отпора,

проблема и препрека адекватним анализама и предузимањем одговарајућих активности.

Поступност у управљању променама

пр

о

м

е

н

е

инде

нти

фико

ва

ње

спре

ча

вање усме

ра

ва

њепри

лаго

ђава

њепра

ће

ње

реа

гова

ње

Препоруке у управљању променама:

1.Анализирати ново стање, сопствене потребе и могућности и могуће последице;

2.Донети одлуку, дефинисати циљ и начине за постизање циљева;

3.Одбацити прошлост која омета прилагођавање променама;

4.Створити стање неопходности прилагођавања променама;

5.Успоставити сигуран тим за прелазак у ново стање;

6.Пронаћи подршку у партнерима и друштвеном устројству;




77

7.Планирати активности на свим нивоима менаџмента;

8.Успоставити најпогоднију организациону структуру;

9.Успоставити одговарајућу организациону културу;

10.Стална, потпуна, детаљна и свакодневна контрола извршења свих

активности на свим нивоима.

3.Управљање људским ресурсима

3.1.Појам и значај људских ресурса

Под људским ресурсима подразумевамо укпан људски потенцијал, односно укупан број људи у предузећу са својим знањима и искуствима, способностима и вештинама, са својим идејама и креативношћу, са мотивисаношћу за постизање циљева организације и са својом посвећености пословима.

У савремном менаџменту људски ресурси се третирају као најзначајнији и најскупљи ресуср. Људски ресурси или људски „капитал“ је значајан, јер директно утиче на пословне резултате организације и на њене конкурентске предности.Конкурентске предности се стичу утицајем и других чинилаца и улагањем у друге ресурсе, али без квалитетних људи није могуће напредовати у савременим условима пословања без обзира на квалитет других ресурса. Зато је исправно рећи

да су сви ресурси једне организације важни, а људски су најважнији.

Често се у литератури, а и у пракси, може наићи на став да су кадрови највећи капитал. Већина великих предузећа у пракси проводе тај став дајући највећи значај запсленима, посебно креативцима и дргима који новинама унапређују пословање, односно остварују високе учинке и на тај начин јачају успех предузећа. До високих учинака долази се остваривањем индивидуалних учинака запослених и остваривањем организационих учинака. Високи учинци могу бити резултат различитих чинилаца:

- интензивности рада,

-продуктивности рада,-високог нивоа обуке,-подршке иновацијама и креативности,-укључености запослених и одлучивање,-мењања позиција запосленима,-добре процедуре менаџмента,-избора и образовања запослених,-мотивације и одговарајућег награђивања запослених,




78

-добре информисаности, координације и сарадње,-провереног начина тимског или групног рада итд.

Значај људских ресурса можемо груписати у неколико следећих одредница:

1)Свака пословна активност полази од човека и једино човек може имати визију, идеју, осмислити акцију и покренути друге ресурсе,

2)Људски потенцијал добро организован, усмерем, мотивисан и обучен пружа синергијски ефекат који остварује укупне резуултате који су већи од збира појединачно остварених резултата,

3)Ефекти људског рада, његових идеја или решења неких проблема имају дугорочан пословни утицај, јер настављају да производе позитивне ефекте и после извесних конкретних промена у размештају и организовању људског потенцијала,

4)Људски ресурси имају способност саморазвоја, јер се употребом не обезвређују, већ стицањем стално нових знања и искустава повећавају свој квалитет,

5)Улагање у људске ресурсе је исплативије од улагања у било које друге ресурсе, јер је допринос не само у квалитетнијем раду, већ и у рационалнијем коришћењу осталих ресурса и проналажењу нових економичнијих метода рада.

Управљање људским ресурсима значи управљати људима различитог образовања, навика, културе, карактерних особина, понашања, жеља итд. То је сложен, вишедимензионалан и осетљив процес. Сваки човек је спцифичност, свака организација је такође специфичност друге врсте. Што је могуће у једној није у другој, што се у једној рганозацији може применити не може у другој и слично.Због тога, управљање мора да даде одговоре на те специфичности у чему је, пре свега, значајно проучити, анализирати и проценити људски потенцијал, његове вредности, интересе, очекивања, ставове, навике, жеље и установити расположиво стање, како би се планирало будуће.

Савремени менаџмент карактерише и то што се и у његовом сегменту управљања људским ресурсима десиле крупне промене. Односи надређености,подређености и круте субординације у хијерархијској структури организације постепено уступају односима сарадње, креативности и укључивања све ширег круга запослених у процес доношења одлука. Запослени мењају циљеве свог запошљавања: они се не запошљавају само да би створили себи радне обавезе и за то остварили потребну зараду, већ и да би се потврдили као личности, образовали и обучавали, одлучивали и на тај начин исказали своје квалитете. Запослени који су задовољани послом који обављају, цењени као радници и стручњаци и одговарајуће награђени зарадом, мотивисани су и посвећени послу. Управљање људсаким ресурсима све ове и друге појединости мора узимати у обзир.




79

Начин на који се у предузећу управља људским потенцијалом веома битно утиче на способност предузећа да успе у пословном свету. Успешно управљање омогућује да предузеће привуче способне и квалитетне људе, како менаџере тако и остале запослене.

Савремни услови пословања и тенденције у савремном менаџменту учинили су да се и у управљању људским ресурсима дешавају крупне промене.Традиционални начини управљања уступају место савременијим, фексибилнијим и примеренијим начинима у којима доминира сарадња, креативност, слобода иницијативе, учинак као мера успеха и одговарајућа мотивација и награђивање.

У том смислу управљање људским ресурсима подразумева све активности у планирању кадрова, њиховом запошљавању или отпуштању, избору, увођењу у посао, образовању и обуци, оцењивању, мотивисању, безбедносној и здравственој бризи и напредовању у послу, које се обављају у менаџменту ради обезбеђења

организације са потребним кадровима одговарајућих способности и квалитета.

3.2.Процес управљања људским ресурсима

Управљање људским ресурсима као један од најважнијих сегмената савременог менаџмента садржи бројне активности које се могу сумирати у неколико, почев од планирања, избора, образовања и обуке запослених, па до њиховог оцењивања, мотивисања и планирања напредовања у послу. Све те активности су сталне, чине заједно једну целину и зато је то процес.

Процес управљања људским ресурсима стално прате промене које траже нове одговоре, као на пример: све чешће промене организационе структуре,промене у техници и технологији које траже нова знања и обученост кадра,продужење радног и животног века запослених, бројније укључивање жена у радни процес и позиције које су биле резервисане искључиво за мушкарце, струковна организовања запослених, другачији ( реалнији) однос према инвентивности и креативности итд. Због тога се у процесу управљања људским ресурсима морају предузимати нове, одговарајуће активности како би се изналазила одговарајућа решења.

Основне активности које чине процес управљања људским ресурсима су

следеће:

1)Планирање,2)Запошљавање,3)Увођење у посао,4)Образовање и обука 5)Оцењивање,6)Мотивисање,




80

7)Здравствена брига и безбедност,8)Управљање каријером запослених.9)Отпуштање заполених

1)Планирање. Планирање је важна активност у процесу управљања

људским ресурсима којом се обезбеђује одговарајући број запослених у потребном времену. Планирањем се спречава изненедни недостатак или вишак запослених.Најважнија функција планирања је да усклади број и образовни и стручни профил запослених са дугорочним и краткорочним потребама организације. Планирање има две фазе:

У првој фази се утврђује постојеће стање људских ресурса спровођењем:1) Пописа постојећих људских ресурса и 2) Анализе послова.

1) Пописом постојећих људских ресурса врши се:

а)Уутврђивање постојећег бројног стања запослених:-утврђивањем укупног бројног стања, бројног стања по

организационим јединицама (секторима, оделењима,службама итд.), бројног стања по пословним функцијама итд

б)Утврђивање образовног и стручног профила тренутно запослених:-за сваког запосленог појединачно треба утврдити њгов образовни и

стручни профил (све завршене редовне и ванредне школе, курсеве, обуке итд

2) Анализом послова врши се:

а)Опис послова кога чине врсте и садржај задатака и активности које запослени обављају на својим радним местима и услови рада;

б)Спецификација образовног и стручног профила запослених који одговара опису послова, а кога чине знање, искуство и вештине потребне да би се обавили послови утврђени описом послова

У другој фази планирања утврђује се бројно стање запослених одговарајућег образовног, стручног и квалификационог профила који су потребни према дефинисаним радним местима или позицијама у поступку који обухвата следеће активности:

1)Проучавање интерног окружења 2)Проучавање екстерног окружења 3)Утврђивање потреба у људским ресурсима 4)Планирање одлива у људским ресурсима 5)Утврђивање дефицита у људским ресурсима 6)Процена расположивости људских ресурса




81

7)Планирање обезбеђења људских ресурса 8)Израда планова људских ресурса

2)Запошљавање радника. Планирањем се утврђује постојеће стање људских ресурса и будуће потребе, а упоређењем стварног стања и потреба

утврђује се вишак или мањак запослених. У случају мањка запослених приступа се активностима запошљавања нових радника, а у случају вишка приступа се отпуштању вишка запослених. Међутим, у пракси је радак случај да се појављује само вишак или само мањак запослених, већ је, углавном, правило да се појављује и вишак и мањак и то вишак запослених једне врсте образовног, стручнох или квалификационог профила и мањак друге врсте. То је, уствари, стварност скоро сваке организације па се у исто време врши и запошљавање одређеног профила радника и отпуштање другог профила радника.

У активностима запошљаваја издвајају се три фазе:

У првој фази претходно се врши индентификација већ запослених радника који су, због промена у радном процесу, постали вишак и анализирањем могућности њиховог додатног образовања и обуке изврши размештање на не попуњена радна места или позиције.

У другој фази доминирају активности информисања о слободним радним местима, индентификовање могућих заинтересованих и активности објашњавања о предностима слободних радних места, односно активности регрутовања

потенцијалних радника. Начини регрутовања потенцијалних кандиата могу бити различити: огласи, посебне државне или друштвене службе, препоруке, посебни посредници у запошљавању, интернет итд.Активностима друге фазе, односно регрутовања обезбеђен је одређен број кандидата за запошљавање.

У трећој фази су активности избора кандиата који ће бити запослени.Избор је, уствари, унапред одређивање кандидата који ће одговарати опису послова на непопуњеним радним местима и који ће бити успешни у обављању послова. Да ли је активност избора обављена добро тек ће се утврдити када изабрани кандидати буду запослени и буду остваривали одређене резултате у раду. У избору кандидата могу да се примењу ју различите методе: разговори, писмено тестирање,здравствени преглед, пробни рад и слично.

3)Увођење у посао. Увођење у посао подразумева упознавање новозапосленог радника са сарадницима на послу, надређеним и подређеним,условима рада, организационом културом, правима и обавезама у процесу рада,организацијоном структуром организације као целине и њених делова и свим другим што је потребно раднику да може да почне да обавља и извршава додељене послове и задатке.




82

У неким организацијама постоје посебни програми који обухватају све детаље упознавања радника са свим активностима које га очекују на његовом радном месту, па чак и обилазак пословних партнера и планирано време за увођење у посао од неколико дана до чак два или три месеца зависно од радног места или позиције на коју се запослени распоређује.

У интересу је и запосленог и организације да увођење у посао буде што боље чиме се штеди и време које се губи у трагању за потребним информацијама, а и трошкови који могу настати у погрешном раду или слабим учинцима због непознавања радне средине.

4)Образовање и обука. Савремени услови пословања кога карактеришу брзе и радикалне промене скраћују употребно време знања стеченог у редовном школовању. То знање се мора стало обнављати и допуњавати како би се могло одговорити захтевима које доносе промене. Због тога, образовање и обука запослених постаје стална активност процеса управљања људским ресурсима и

основни чинилац развоја људских ресорса који највише доприносе стварању конкуретских предности.

У образовању и обуци у различитим организацијама примењују се различите методе што зависи од: врсте делатности, врсте знања и вештина које су потребне, нивоа знања и вештина и слично. Примењују се следеће методе:наменски курсеви, предавања, програмирано учрње, конференције, семинари, расправе, симулирање радних услова, метод случајева, појединачне инструквције,стручна пракса и друге методе.

5)Оцењивање. Оцењивање запослених подразумева процес праћења и вредновања учинака саваког појединца на радном месту које се односи на његове свакодневне активности и у одређеном временском периоду. Оцењивање запослених представља једну од најважнијих активности у процесу управљања људским ресурсима којом се повећава мотивација запослених, стварају услови за управљање њиховом каријером и реалније планирају потребе у људским ресурсима.

Оцењивање има значај и за подизање нивоа способности запослених на нивоу организације и даје добре елементе за контролу. На основу резултата оцењивања предузимају се одговарајуће корективне активности, утврђују планови побољшања способности и проверава успешност у избору запослених.

Добро оцењивање је у интересу и запослених и организације. Запослени оцењивањем добијају реалне информације о својим способностима и вештинама и у којим областима треба да усмере своје активности на побољшању. За организацију је важно да има реалне информације о стварном стању способности запослених и области у којима се су неопходно додатно образовање и обука.




83

6)Мотивисање. Мотивација представља спремност појединца за физичке,интелектуалне, емоционалне и друге напоре за извршење и обављање задатака,послова и других активности да би се постигли одабрани циљеви, а све је то условљено неком потребом појединца. Та потреба која треба да се задовољи ствара или захтева напоре и у том односу потреба и напора садржана је мотивација.

Мотивисање и стимулисање запослених може бити различито зависно од циља мотивисања. Пре свега, мотивисање и стимулисање може бити:

а ) материјалне природе при чему запослени за своје напоре у извршавању и обављању задатака, послова и других активности добијају одређене компензације у материјалном или финансијском изразу; и

б )нематеријалне природе при чему запослени као компензацију својих напора добијају одређене нематеријалне изразе као на пример различите врсте похвала, друштвених признања итд.

Мотивисање и стимулисање запослених може бити у облику:-зарада,-накнада за иновације и рационализације и друге врсте доприноса,-учешћа у добити,-студијских путовања,-специјализација,-поклона,-признања различитих врста,-одмора или одсустава и друге врстестимулација.

7)Здравствена брига и безбедност. За организацију је веома важно да запослени имају добро здравствено стање и да заштита на раду буде добро организована. Тиме се смањује одсутност са посла и губици у радном времену што све битно утиче на квалитет процеса рада, али и чини запослене задовољније, а тиме и способније за подношење радних напора. Због тога су активности у здравственој бризи и безбедности запослених важни елемнти процеса управљања људским ресурсима.

У тим активностима разликујемо активности које су усмерене на:

а )општу здравствену бригу и безбедност запослених садржану у контроли од физичких и других ризика за здравље и безбедност запослених, у јачањју свести запослених о потреби безбедности и образовању запослених, у одржавању доброг здравља, и

б )посебну здравствену бригу и безбедност запослених садржану у заштити жена и омладине, заштити заполсених који обављају послове са повећаним ризиком по здравље и безбедност и заштити запослених са хендикепом.




84

8)Управљање каријером запослених. Иако је за сопствену каријеру највише заинтересован и одговоран сваки појединац-запослени, за сваку организацију (предузеће) је важно колико запослени напредују у обављању својих послова, јер то повећава квалитет рада. Због тога су активности праћења и

усмеравања каријере сваког запосленог веома важне у процесу управљања људским ресурсима.

Управљање каријером запослених обухвата планско и организовано праћење, оцењивање, усмеравање и развијење активности сваког запосленог ради подизања њихвовог квалитета рада и максималног искоришћења њихових знања,искустава и вештина. То је такозвано организационо управљање каријером које треба да буде у сагласности са индивидуалним управљањем сопственом каријером сваког појединца и тада су резултати највећи.

9)Отпуштање запослених. Отпуштање запослених је активност која се

примењује као последња у низу активности које се предузимају у управљању људским ресурсима. Ако нема никавих могућноати да се задржи одређени број запослених одређеног стручног и образовног профила у статусу запослених онда се предузимају и активности отпуштања. Разлози за отпуштање запослених могу бити различити: промене у процесу рада, одлазак у старосну или превремену пензију,грешке или прекршаји и слично.

4.Организациона култура у савременом менаџменту

Појам културе схватамо као широк појам који може да обухвата: традицију,обичаје, навике, систем вредности, заједничка уверења, ставове, мерила, норме понашања, односе одрђене друштвене групе или било које организоване људске заједнице.

Организациону културу схватамо као: начин живота и рада у организацији,укупност вредности и уверења која су заједничка свим запосленим у организацији, јединство или заједништво вредносних судова, претпоставки,мишљања,предрасуда, ставова, закључака, решења, понашања и односа запослених у органиацији који су регулисани изграђеним претпоставкама и утврђеним нормама, а која су прихваћени у дугом периоду као традиција одређене организације, начин на који је нека организација научила да се опходи у свом окружењу.

Имајући на уму овакво схватање организационе коултуре, можемо рећи да је веома оправдана следећа тврдња: бити део једне организације ( пословног

система ) значи бити део њене културе .




85

Организациону културу чине:

1)Садржај. Односи се на значења која припадници организације дају појавама или догађајима, а кога чине вредносни судови, мишљања,предрасуде,ставови, закључци, решења, понашања и односи у организацији.

2)Социјални карактер. То значи да организациона култиура постоји само у оквиру одговарајуће социјалне групе (организације, професије, нације итд).

3)Ефекти на организацију и њене чланове. Организациона куктура утиче на процесе у огранизацији путем психолошких подстицаја и поштовања утврђеног понашања.

4)Начин настанка (изградње). Међусобним односом и утицајима чланова организације настаје и изграђује се организациона култура у дугом временском поериоду.

5)Одржавање и промене. Основне специфичности организационе културе морају се одржавати трајно а промене су нужне ради усклађивања са новинама које време носи собом.

6)Стабилност (трајање). Организациона култура се изграђује у дугом временском периоду и њене основне карактеристике морају да издрже временску димензију јер по њој се организација препознаје.

7)Специфичност (иманентност одрђеној организацији). Свака организација има своју организациону културу, јединствену и непоновљиву која је разликује од сличних у окружењу.

4.1.Димензије организационе културе

Сагледавајући организациону културу са различитих становишта могу се уочити две њене димензије:

1)Видљива димензија. Та димензија обухвата све њене карактеристике које су видљиве - све оно што може да се види (понашање запослених, чистоћа и уређеност пословног простора, међусобна комуникација запослених и

комуникација са пословним партнерима итд).

2)Сазнајна дименизја. Та димензија обухвата све њене карактеристике које се сазнају када се проучавају стање и функционисање организације (духовне вредности организације и њених запослених, ставови, мишљења, вредности у које верују итд).




86

Оквирни приказ димензија организационе културе:

Когнитивни елементи Симболички елементи

(оно што је у главама људи) (оно што се види)

1) Вредносни судови 1) Модел комуникације 2) Претпоставке 2) Церемоније и ритуали

3) Мишљења 3)Симболи

4)Уверења 4) Легенде 5)Ставови 5)Традиција

6) Решења 6) Језик

7) Понашања 7) Изглед зграде и смештај 8) Мотивација 8)Уређење простора

9)Односи 9) Начин одевања

Са становишта величине и дуготрајности организације изграња и одржавање организационе културе карактерише следеће:

1)Мале организације. Лакше успостављају и одржавају жељену организациону културу.

2)Велике организације. Теже изграђују и одржавају жељену организациону културу.

3)Новоосновнане организације. Лакше изграђују и одржавају жељену

организациону културу.

4)Дуготрајне организације. Са дужином времена све теже се одржава организациона култура, али и мења.

4.2.Појам културног гепа

Културни геп представља разлика или распон између тренутног нивоа и садржаја организационе културе и нивоа и садржаја које би организациија желела

да достигне ради сопственог напредовања или због промена у окружењу.

Културни геп може бити двоструки показатељ:

а)Показатељ планираног даљег развоја организације и то у случају када се организациона култура стално дограђује и развија се у складу са потребама и променама организације;




87

б)Показатељ немогућности организације да прати промене у окружењу,што значи показатељ њеног заостајања и то у случају када организација жели да развија своју организациону културу али у томе не успева..

Културни геп

Промене

(ниво)

жељени ниво

орг. култура

Геп

Тренутни ниво

орг. културе

Садржај

4.3.Управљање организацијоном културом

Управљање организацијоном културом подразумева следеће фазе или групе активности:

1)Стварање. То је најтежа фаза. У њој се створа и реализује главна идеја о изразу организационе културе у којој се одсликава индентитет организације, њен стил, имиџ и њена стварност.

2)Овладавање (прихватање). У тој фази се остварује прихватање организационе културе од стране свих запослених, потрошача, пословних партнера и уважавање од стране конкуренције.

3)Одржавање. Та фаза значи да се промене прате и не дозвољава се да ниво организационе културе падне испод достигнутог нивоа.




88

4)Развој (смањење културног гепа). У овој фази се настоји да се смањи културни геп, пошто се не може елиминисати, с обзиром на то да у амбициозним и оптимистичким организацијама жељени ниво увек мора да се повећава. Смањење културног гепа значи да се ради о развоју. Развој може да постоји и ако се геп повећава под условом да се ниво културе повећава.

5)Измене. У овој фази се достигнути ниво културе мења ако захтева стање у окружењу.

У управљању организационом културом неопходно је добро познавање следећих активности:

1)Људи су најважнији чинилац успеха неког предузећа;

2)Пре него што буду запослени, људи морају да покажу да прихватају основне елементе организационе културе организације;

3)Одлучијуће активности у креирању, одржавању и промени организационе културе покреће менаџмент на врху организације;

4)Приликом запошљавања појединаца менаџер за људске ресурсе мора да их упозна са културом;

5)Менаџери на свим нивоима преносе и објашњавају све елементе организационе културе које сви запослени морају да прихватају;

6)Култура се стално учвршћује и развија свим активностима које се у организацији предузимају од свих менаџера и запослених.

5.Комуникација у савременом менаџменту

5.1.Појам и врсте комуникације

У савременом менаџменту комуникација је веома важна. Не због тога што она мора да постоји, јер то се подразумева, већ због начина на који се комуникација успоставља и одржава.

Под комуникацијом подразумевамо пренос или пријем неке информације (обавештења, извештаја, поруке, наређења, сигнала итд). Реч комуникација потиче од латинске речи communicatio у значењу: саопштење, веза, опхођење, општење,додир, саобраћај, саобраћајница, заштићени предњи војни положај24. Дакле,комуникација је специфичан однос човека према човеку, односно међу људима, али

24 Милан Вујаклија, Лексикон страних речи и израза, Просвета, Београд 1972. године.




89

она није сама себи сврха, већ је њена сврха пренос или пријем неке информације. Човек као биолошки организам поседује одређене органе и чула којима може да упути (гласом, погледом или покретом) или да разуме и прими неку поруку (чулом вида, слуха или укуса). Без разумљиве информације нема комуникације и без разумљивог преноса те информације нема комуникације. Према томе, постојање

комуникације условљено је постојањем три елемента:-постојањем информације,-преносом информације, и - разумевањем информације и начина њеног преноса.

На пример, два човека .међусобно су у комуникацији ако један говори а други разуме шта говори или ако један показује другом извесни предмет а други тај предмет може да види. У противном, ако један говори а други га не може да чује или не разуме шта говори или ако један показуеј другоме неки предмет, а тај други не може да га види, одна та два човека нису у међусобној комуникацији.

Информацијом послатој групи људи на језику који не разумеју или у облику знакова које та група не разуме не може се остварити комуникација.

Постоје тенденције развијања неразумљиве или што мање разумљиве комуникације, ткз. Габелдијгук (Gobbledygook) методологије која се заснива на коришћењу мноштва непотребних или неразумљивих речи у случајевима у којима се може употребити једна или неколико, сваком разумљивих речи.25 У таквом комуницирању учесници у комуникацији тешко могу разумети смисао поруке и обично је схватају погрешно. Такву методологију најчешће примењују бирократске организације(владине и друге) са различитим мотивима, а најчешће, да смисао порука не буде схваћен или да буде схваћен са закашњењем.26

Комуникацију можемо посматрати са различитих аспеката и то:

1)С обзиром на квалитет преноса и разумевања информације комуникација може бити:

-делимична,-добра, и -савршена.

Комуникација је делимична ако је информација непотпуна или је само делимично пренета, или пак ако је примљена непотпуно и делимично је разумљива.

Комуникација је добра ако је целовита информација пренета у потпуности или је примљена у потпуности на разумљив начин.

Комуникација је савршена ако је добра информација добро пренета и примљена и прималац је разумео и схватио тачно онако коко ју је замислио пошиљалац.

25 Енглеска реч gobbledygook на српски језик се преводи као неразумљив жаргон 26 Више о томе видети у: Rouzmeri Tomson, Veština rukovođenja, Clio, 2000. godina.




90

Потпуно схватање и разумевање информације (поруке) не значи да се прималац слаже са садржајем информације (обавештење, поруке, извештаја,захтева и слично), већ само значи да је разумио и схватио њен садржај, а његово мишљење може бити исто, слично или другачије. Управо, то треба нагласити, да је

сврха комуникације правилно разумевање и схватање пренете информације, а не слагање о њеном садржају.

2)С обзиром на сврху комуникације разликујемо:

-формалну и -неформалну комуникацију.

Формална комуникација је комуникација која се обавља у вези са радним процесом у оквиру једне организационе структуре, што значи, која се обавља на основу и по захтеву одређених формално-правних докумената, овлашћења и

слично. Свака комуникација између запослених или запослених и менаџера на било ком нивоу у вези неког радног задатка или програма представља формалну комуникацију јер се обавља по основу и захтеву прописаних радних норми и процедура. На пример, примедбе менадђжера на рад запосленог, или тражење извештаја од сарадника о обиму и квалитету произведених производа,обавештавање набавне службе о недостатку матwеријала представља формалну комуникацију.

Неформална комууникација је комуникација између запослених или између запослених и менаџера на било ком нивоу, а није у вези са радноим процесом или са било којим радним задатком. На пример, разговор запослених о резултатима фудбалских утакмица, о проведеном слободном вемену, или договор о оласку на заједничку забаву педставља неформалну комуникацију.

3)Собзиром на међусобни хијерархијски однос запослених комуникација може бити:

-вертикална,-хоризонтална, и -дијагонална комуникација.

Вертикална комуникација је комуникација између запослених и менаџера по хијерархијски уређеном односу у истом организационом делу. Комуникација може да се одвија у смеру надоле од менаџера према запосленима или нагоре од запослених према менаџерима. Када менаџер издаје одређена наређења запосленима, тражи проверу неких података од запослених или их упознаје са одређеним детаљима тада се ради о вертикалној комуникацији надоле. Када запослени од својих надређених менаџера траже објашњења или упутства за извршење задатка или се интересују за своје зараде тада се ради о вертикалној комуникацији нагоре.




91

Хоризонтална комуникација је комуникација између запослених (и менаџера) али између различитих организационих делова организације који су на истом хијерархијском нивоу. У радном процесу су неопходне овакве комуникације како због уштеде времена тако и бољег разумевања насталих проблема у раду који

се таквом комуникацијом треба да отклоне. На пример, запослени у продајном оделењу тражи објашњење детаља о производу од запосленог у производном оделењу.

Дијагонална комуникација је комуникација између запослених (и менаџера)из различитих организационих делова организације али који су на различитим хијерархијским нивоима. Овакве комуникације су, такође, неопходне како због уштеде времена у извршењу радног задатка, тако и због прецизности добијања потребних информација. На пример, менаџер из набавног оделења тражи обавештење од запосленог који обавља склапање производа у производном оделењу на колико делова се тај производ може расклопити.

4)С обзиром на елементе комуникације, комуникација може бити:

- Међуљудска комуникација која обухвата комуникацију два човека или више људи,

-Организациона комуникација која обухвата све методе (системе)комуницирања, системе преноса информација и информационе технологије у предузећу.

5.2.Улога комуникације Комуникација у менаџменту има четири главне улоге:

-да се пружи или добије информација,-да се запослени мотивишу,-да се изрази емоција, и -да се изврши контрола.

Информација као услов комуникације мора бити пренета и примљена да би се остварила улога комуникације. Члановима организације као појединцима или

групама потребне су веома различите информације да би своје понашање и раде обавезе усмерили у захтеваном правцу. Кад се информације пренесу и приме тада је успостављена комуникација. Запослени морају да знају када да почну и заврше задатак, на који начин да га обаве, која су им права, колико могу да зараде, када имају слободно време итд.

Мотивација је важно емоционално стање у раду и оно се у комуникацији подстиче или се гуши. Важно је подстицати мотивацију јер мотивисан човек уз




92

мање напоре постиже боље резултате. Запослени желе да знају колика ће зарада бити након обављеног посла, да ли следи бонус, награда, одсуство итд.

Емоција је природни дар човеку. Она се у комумокацији изражава. Осећај задовољства или незадовољства, радости или забринутости, страха или слободе

које запослени изражавају у комуникацији најбољи је сигнал менаџерима да треба ситуацију учинити бољом јер ће и радни резултати бити бољи.

Контрола је неизоставни елеменат сваког радног процеса. Контрола се може обавити само ако постоји комуникација. Свака организација има уређену хијерархију ауторитета (власти, радних овлашћења) и утврђене норме понашања са правима и обавезама. Сви запослени те норме морају да поштују и правилно примењују. У формалној комуникацији надређени проверава потчињене дали су сви послови обављени како је прописано и тражи усмени или писани извештај о томе, а потчињени су дужни да тачно известе о свим појединостима. Неформална комуникација је такође корисна и важна за вршење контроле јер се такође добијају

потребне информације.

Све четири улоге комуникације су подједнако важне у менаџменту. Да запослени успешно обављали своје послове они морају добијати информације потребне за обављање послова, али и слати информације о завершеним пословима,морају бити мотивисани, мора бити обезбеђен начин њиховог емоционалног изражавања, али морају бити и контролисани у раду како би им се на време приужила помоћ. Само ако се у целини остварује улога комуникације, могуће је доносити правилне одлуке.

5.3.Међуљудска комуникација

5.3.1.Елементи међуљудске комуникације

Да би се комуникација међу људима остварила потребно је неколико елемената који треба да обаве своје функције. Да би комуникација била иницирана мора постојати потреба или сврха, односно информација (порука) која треба да се пренесе. Та информација мора бити припремљена (кодирана) у одређеном облику у коме жели да се пренесе, затим треба одабрати начин и средсдство преко кога ће се извршити пренос до примаоца који тумачи или схвата

(декодира) садржај информације. Прималац повратно шаље сигнал пошиљаоцу да је разумео или није разумео информацију. Према томе, комуникацију чини седам елемената и то:

1)Извор (пошљалац),2)Кодирање,3)Информација (порука),4)Декодирање,




94

Међуљудска комуникација

Кодирање Пренос Декодирање

Декодирање Пренос Кодирање

Извор(пошиљалац)

Информација(порука)




Прималац

Слика 3: Елементи међуљудске комуникације

5.3.2.Начини међуљудске комуникације

Постоје бројни начини међуљудске комункације. Можемо их сврстати и

четири групе:

-усмена комуникација, коришћењем људског гласа,-писана комуникација, коришћењем речи, слика и других разумљивих

симбола,-комуникација покретима тела, и -комбинована комуникација која користи различита средства.

Усмена комуникација користи људски глас као основно средство а може се одржавати:

-говором „лице у лице“,-говором у групи,-коришћењем телефона,-коришћењем ауди-видео записа.

Писана комуникација користи речи, сике и друге разумљиве симболе, а може се одржавати:




95

-писаним текстом на разумљивом језику,-коришћењем слика, филмова и другх сичних симбола,-коришћењем логичко-математичких симбола .

Пример писане комуниције

Комуникација покретима тела користи одређене покрете појединих органа да упути одређену поруку или емоцију као што су: радост, љутња, страх,стидљивост, арогантност, итд. Обично се користе:

-одређени изрази лица,-покрети руку и ногу, или -покрети целог тела.

Комбинована комуникација користи различита средства која су разумљива и не искључују се међусобно. На пример, човек који говори не може избећи ни „говор“ свог тела којим допуњује или појачава оно што жели да пренесе говором. Исто тако, у предавањима професор увек користи, поред „гобвора“ свог

тела и нека средства писане комуникације, слике, симболе и слично.

Коју методу и у ком случају ће менаџери користити у међуљудској комуникацији зависи о бројних чинилаца као на пример од:

-његове потребе и потребе примаоца,-карактеристика информације и њене сврхе и циља,-могућности преноса и средства које стоји на располагању,




96

-времена за које се комуникација треба да обави,-сигурности у преносу информације,-трошкови преноса информације итд,

5.3.3.Сметње у комуникацији

Међуљудска комуникација је изложена бројним сметњама које ометају њено успостављање и одржавање. Сметње се могу појавити у било ком делу комуникације: код пошиљаоца и примаоца или у току преноса информације и повратног сигнала. Све сметње које се могу појавити и ометати комуникацију можемо сврстати у две групе и то:

-субјективне сметње које потичу од човека, и -објективне сметње које се појављују без утицаја човека.

Субјективне сметње у међуљудској комуникацији које производи човек могу бити различите и мотивисане различитим разлозима. У субјективне сметње можемо сврстати следеће:

а)намерно или ненамерно искривљене информације због приказивања бољег или лошијег стања, прикривања штете, ради довођења у заблуду примаоца или пошиљаоца (када се ради о повратном сигналу), због остварења личних интереса,због незнања или лошег расположења, недостатка времена итд

б)намерно или ненамерно погршно преношење информације,ц)непрецизност и неспоразуми у било ком елементу комуникације.

Објективне сметње настају без утицаја човека, углавном услед грешака на

средствима у току преноса информације, затим због проблема који настају у организационој структури и слично.

Отклањање сметњи је неопходно да би комуникација била сврсисходна, у супротном комуникација или губи смисао или производи штету и пошиљаоцу и примаоцу. Сметње се отклањају:

1)Контролном исправности повратног сигналу,2)Повећавањем прецизности у свим елементима комуникације,3)Правовременим уочавањем неспоразума и брзим отклањањем,4)Контролисање емоција,

5)Проверавање функција изабраног метода или средства за комуникацију

5.4.Организациона комуникација

Организациона комуникација обухвата све методе (системе) комуницирања,системе преноса информација и информационе технологије у организацији.




97

5.4.1.Методе комуникације

Организациона комуникација може користити три методе и то:

1)Ланчани,

2)Кружни, и 3)Мрежни метод.

Ланчани метод комуникације заснован је на хијерархијски устројеном односу у коме комуникација тече од извора до непосредно потчињеног или непосредно надређеног учесника у комуникацији и даље се наставља хијерархијском линијом до потребног нивоа.

Слика 4: Ланчани метод

Кружни метод комуникације заснован је на непосредној подређености учесника комуникације извору комуникације.

Слика 5: Кружни метод




98

Мрежни метод комуникације заснован је на слободној али прописаној ( регулисаној) комуникацији између свих учесника.

Слика 6: Мрежни метод

5.4.2.Пренос информација

У оквиру организацијске комуникације једно од најважнијих питања је пренос информација. Од квалитета тог преноса зависи и квалитет информације која ће се примити. Проблеми у преносу могу бити:

1)Временске природе, који су садржани у предвиђеним и непредвиђеним догађајима који временски одлажу пријем информације шро смањује њен квалитет;

2)Техничко-технолошке природе, који су садржани у неодговарајућим

техничким средствима којим се информација преноси; и 3)Субјективне природе, који су садржани у проблемима који су изазвани од стране запослених.

За сваку организацију је веома важно да пренос информација буде без сметњи о отпора што је нереално. Сметње и отпори различите природе су својство сваке комуникације и они се не могу у потпуности избећи, али се могу смањити на најмању меру.често сметње настају ако се даје пренаглашен значај неком од




99

чинилаца преноса, на пример трхничким средствима, обучености кадра или организацијској уређености.

Пренос информација може се побољшати на следеће начине.

1)Организацијском и нормативно- правном регулацијом комуникације,2)Циљном опредељеношћу учесника у комуникацији која их мотивише и мобилише у поштовању прописаних процедура, и

3)Развијањем свесне радне дисциплине.

У савременом окружењу појављују се крупни и озбиљни изазови који нису чисто друштвене природе и који нису производ друштвених преструктуирања различитих облика, али су пресудни за опстанак и развој организација у свим областима. Поменути изазови су другачије природе, а чине их сви они продори који се остварују у сфери технолошке, а тиме и техничке условљености човековог живота и рада, управо у сфери проналажења нових извора и нових начина

задовољења човекових нових и проширених постојећих потреба.Када је реч о тим продорима, мора се констатовати да је ретко до сада

укупан друштвени прогрес био тако снажно обележен његовим технолошким елементима и то не само у развијеним земљама, већ и на глобалном, светском нивоу. Такав значај технолошког прогреса остварен је захваљујући развоју нових технологија базираних, пре свега, на микроелектроници, роботици, биотехнологији и генетском инжењерству. Примена нових технологија уноси битне промене у све сфере и делатности , па наравно и у менаџмент. Њихова примена мења услове живота и рада појединца, али и организације и њено функционисање.

Развој нових технологија значајан је допринос трајној човековој тежњи да замењује не само своје механичке већ и своје интелектуалне функкције и стварање ткз. вештачке интелегенције. Моћ нових технологија, посебно микроелектронике и информационе технологије да измени друштво, начин живота и да симулише развој је већа од било које друге технологије из прошлости.

Могу се издвојити следеће основне карактеристике нових технологија:

-време њиховог пројектовања, развоја и производње је краће у односу на класичне технологије,

-цина њихове производње у односу на класичне технологије је мала,посебно информационе технологије базиране на микропроцесорима,

-углавном не захтевају велике количине сировина за производњу,-при експлоатацији троше много мање енергије од класичних технологија,-захтевају кадрове веома стручне и обучене за рад.

Примена нових технологија мења начине живота и рада. У менаџменту нове технологије мењају начине и облике комуникације и повећавају његову ефикасност и прецизност. На пеимер, познато је какве је све промене узроковао проналазак и




100

употреба телефона. Али, упорођујући тадашњу телефонију са савременом бежичном телефонијим видимо где су се помериле границе комуникацијског дноса и његове ефикасности. Или приступ информацијама пре и после појаве интернета показује да је каомуникација потпуно преображена.

Коришћење нових технологија донело је низ предности као на пример:-примена нових технологија смањио је волумен опреме у физичком смислу,

али је повећао ефикасност и укупни квалитет комуникације;-нове технологије мењају начин комуникације, али су у могућности да

функционишу у ширем спектру неповољних ситуација;-примена нових технологија повећава флексибилност, односно повећава

слободу одлучивања нижих нивоа, односно повећава њихову иницијативу, јер могу да прикупе и располажу са више корисних информација па је довољно да од вишег нивоа добију само оквирне податке;

-нове технологије повећавају прецизност и сгутност у преносу информација,

а тиме и њихов квалитет,-сакупљање, редукција, селекција и интерпретација су олакшане уз примену нових технологија;

-нове технологије омогућавају повећање пословне тајности информација;

Међутим, нове технологије и њихова примена имају и одређена ограничања која се морају узети у обзир и не треба их прецењивати. Иако нове технологије омогућују извођење веома сложених операција и прорачуна и скраћују време у комуникацији, управљању и одлучивању, ипак мора се имати на уму да корисност нових технологија зависи, пре свега, од човека, од његове стручне и опште оспособљености, припремљености за ново и његове жеље да искористи могућности нове технологије.

Контакт човека са новом технологијом није једноаставан. Јасно је да нове технологије мењају навике и менталитет људи и његово окружење. Веома је штетно ако се човек под утицајем великих техничких могућности нових технологија осети безвредан што не може да искористи те могућности или прецењујући њихове могућности да се ослони на њих у смислу да могу све. Однос човека према новим технологијама мора бити разуман, што значи и ограничен коко би могао искористити њихове могућности не долазећи у ситуацију њиховог прецењивања.

Ограничења нових технологија могла би бити следећа:

1)Руковање новим технологијама захтева високо образовање и обученост људи;

2)Осетљивост нових технологија на неповољне услове рада и експлоатације;3)Нове технологије ретко су компатибилне са старијим верзијама

технологија, што захтева повећане трошкове у њиховом увођењу у целој организацији.




101

6.Управљање конфликтима у савременом менаџменту

6.1.Појам и циљ конфликта (сукоба)

Конфликт (сукоб) је стални пратилац живота и рада људи. То је природно стање људске заједнице. Чине га супростављене активности или мишљења, билио ког облика, два човека или више људи, две групе људи или више супростављених група. Разлике у особинама, мишљењима или деловањима људи или различитих група људи, организација и слично резултирају различитим врстама сукоба. Сукоб као појава може бити везана за појединачно човеково понашање, његово понашање у групи или понашање или деловање групе. У суштини, сукоб је израз фактичке

супростављености мишљења или активности људи или различитих група људи ради остварења различитих објективних или субјективних потреба и интереса, а може имати позитивне или негативне последице.

У свом испољавању сукоб може имати облик: појаве , процеса , акције и

реакције .

Циљ конфликта је да се наметне воља једне стране у конфликту другој страни. У наметању воље једне стране у конфликту другој, остварује се спречавање намера или постизања циљева супростављеној страни, а постизање сопствених намера и циљева или остваривање материјалних користи, односно, спречавање

отуђења сопствених материјалних предности.Однос према конфликту био је различит током развоја науке и праксе

менаџмента. У ранијим фазама развоја однос према конфликту био је негирајући,односно конфликт је сматран непожељним стањем и то, између осталог, из следећих разлога: стварају нездраве радне и међуљудске односе, успоравају или спречавају постизање одабраних циљева, утичу на повећање трошкова,демотивишу запослене у узвршавању радних задатака итд, али због тога што су се сагледавале, углавном, негативне последице сукоба.

Однос према конфликту у савременом менаџменту значајно је промењен.

Схваћено је да последице сукоба могу бити и позитивне и да такву њихову страну треба искористити. Осим тога, схваћено је да су сукоби природно стање пословних процеса и њихови обавезни пратиоци. Они се не могу у потпуности избећи или спречити, већ се могу само умањити њихове негативне последице и успешно превазићи. Зависно од начина како се решавају могу бити мање или више усмерени у правцу стицања користи и предности за организацију.




102

Савремена наука сматра да конфликте треба подстицати јер они подстичу размишљања и тражења најбољих решења за одређену појаву или проблем. Сукоб мишљења, скоро увек, резултира најбољим решењем. Због тога, да би последице конфликата биле повељне, неопходно је успешно управљати конфликтима . Успешно управљати конфликтима значи усмерити њихову акцију у смеру стицања

котисти и предности и контролисати њихово негативно дејство.

6.2.Узроци и последице конфликата

Уопштено говорећи о конфликтима и њиховим узроцима могли би издвојити следеће узроке:

1)Ретки и недовољни ресурси. Ретки и недовољни ресурси изазивају немогућност задовољења основних животних (биолошких) потреба, ка на пример:храна, вода, рудна богатства, сировине итд, који су често били узроци великих

светских сукоба.

2)Конкуренција у прибављању и контроли одређених ресурса.Овладавање најважнијим ресурсима основни су предузслов развоја. Употреба средстава нелојалне конкуренције у прибављању и контроли важних ресурса доводи до сукоба.

3)Неуспешан менаџмент. Ако се остварују негативни резултати пословања онда су такви реузлтати увек повод за критике менаџера који су на врху организације(топ менаџмент) или менаџера појединих делова организације.Непостојање визије, нејасно дефинисани циљеви, неефикасне стратегије и

неизвршење задатака увек „погодно тло“ за постојање неспоразума, критика и конфликата.

4)Проблеми у комуникацији. Неодговарајућа и недовољна људска и организациона комуникација често је непосредни узрок конфликата. Ако се томе додају и проблеми који могу да проистекну из употребе различитих језика,коришћења различитих навика, обичаја и различите културе, средстава комуникације, недостатка толеранције онда је јасно колико пажње треба поклонити овој области.

5)Неодговарајућа организациона структура. Разлике у односу

менаџмента према организацијоним деловима отганизације, недовољна сарадња и комуникација често могу бити узроци конфликата.

6)Лични сукоби између људи. Различите карактерне особине људи, различити интереси, различита општа култура, недостатак толеранције итд. често су узроци личних конфликата међу људима.




103

7)Настале промене. Неспремност људи да прихвате промене, страх од другачијег стања, недовољна упорност у мењању својих навика и слично изазивају конфликте међу људима.

8)Непоштовање владајуће органиационе културе. Несхватање сопствене

улоге и места у организацији, погрешан однос према надређенима и подређенима,неадекватна сарадња са осталим запосленима итд., такође, могу бити узроци конфликата.

Последице конфликата могу бити двојаке:

1)Конфликти могу бити штетни за организацију:а)у случајевима када се не уоче на време и због касног реаговања не

могу да се спрече или усмере у повољном смеру;б)у случајевима када се конфликти не схвате на правилан начин и

одаберу погрешан начин њиховог спречавања или превазилажења.

2)Конфликти могу бити корисни за организацију:а)у случајевима када се правовремено уоче и одабере повољан начин

ниховог превазилажења или усмерења;б)у случајевима када из њих произлази најповољије решење, односно

нов (виши) квалитет, што значи да такве конфликте треба подстицати.

6.3.Врсте и место конфликата

Општа подела:

1)Финкционални конфликти. Односе се или њихови узроци произлазе из укупног функционисања организације: креирања визије, дефинисања и постизања циљева, утврђивања и примене стратегија, извршења задатака, решавања насталих проблема, прлагођавања променама итд.

2)Нефункционални конфликти. Односе се на све остале активности у организацији а најчешће су везан за појединце-чланове организације, њихове жеље,амбиције, схватања, неразумевања и нетолеранцију сарадника итд.

Подела конфликата према карактеру:

1)Персонални конфликти. Настају између људи, између појединаца или појединаца и групе и између различитих група у организацији, а односе се на захтеве, жеље, интересе, мотиве, уверења, вреднисне судове, осећања и доживљаје појединаца




104

2)Организациони конфликти. Односе се на визије, циљеве,стратегије и задатке организације, организациону структуру и организациону културу. Могу бити:

а)вертикални - између различитих нивоа у организационој структури; и

б)хоризонтални - између организационих делова и функција у организацији.

Подела конфликата према последицама:

1)Конструктивни конфликти. Настају као последица покушаја решавања одређеног проблема у функционисању организације или њеног дела. Такви конфликти воде ка решавању проблема и производе нови квалитет у функционисању организације, јер имају јасан циљ и конструктивну размену инфиормација и предлога решења између учесника у конфликту. Због тога, такве конфликте треба подстицати, па чак могу бити начин избора најбољег решења у

одлучивању.2)Деструктивни конфликти. Могу настати као последица неког догађаја

који може бити потпуно без значаја за организацију и њено функционоисање, а могу да одведу у деструкцију и губитке у квалитету, времену и ресурсима и да наруше функционисање организације. Немају циљ осим за учеснике таквих конфликата. Због тога, такве конфликте треба брзо уочавати и пртедузети све мере и поступке да се спрече.

Место конфликта може да буде:

1)У поједнцу-члану организације. Појединац може да има проблем са собом, својим схватањем стварности, да не зна шта жели, увек је неко други крив за његове проблеме, нико га не разуме и слично

2)Између појединаца у оквиру групе. Појединци могу имати различита мишљења која не умеју да размењују са другим појединцима, може постојати лична нетрпљивост између појединаца, немогућност сарадње, итд.

3)Између појединца и целе групе. Појединац може да има посебне захтеве и жеље које не може да оствари у групи , да не прихвата место у групи, да се осећа понижен итд.

4)Између различитих група у организацији или делу организације. Због различитих интереса или поделе рада.

5)Између различитих организација. Најчешће се ради о конкуренцији.

6)Између појединаца из различитих организација. Представници који се боре за друштвени утицај својих организација и тржшни утицај у региону.




105

6.4.Приступи и препоруке у начину решавања конфликата

У решавању конфликата могу се предузети следеће активности:

1)Такмичење. То је начин да се проблем реши на најбољи начин, јер ће једна страна у конфликту доћи до бољег решења.

2)Сарадња. Овај приступ тражи заједничко решавање у коме свака стране даје конструктивне предлоге који се уклапају у јединствено решење.

3)Избегавање. У овом приступу једна од страна не придаје значај конфликту и чека да ситуација приђе и престане да проблем буде актуелан. Може

бити применљиво за решавање мање важних проблема.4)Прилагођавање. То је приступ када једна од страна схвата да није у праву

и постепено се усаглашава са другом страном. У овом приступу долази до изражаја савесност и одговорност чиме се изграђује поверење чланова групе.

5)Компромис. Тај приступ се примењује у случајевима кад обе стране у конфликту нуде поједнако добра решења проблема, а онда се тражи још повољније решење узимајући од обе стране у конфликту најбоље ставове.

У избегавању или спречавању конфликата могу се предложити следеће активности:

1)Прикупити и проучити битне чињенице;2)Укључити људе у промене;3)Комуницирати са људима;4)Обелоданити могуће проблеме пре него што постану предмет

сукоба;5)Припремити варијанте решења за обелодањене проблеме;6)Утврдити приоритете решавања проблема;7)Пронаћи најефикаснији начин за избегавање личних конфликта

између сарадника;8)Људи треба да схвате начин на који ће се конфликти решавати;9)Утврдити правила понашања у тиму или групи.

У решавању конфликата могле би бити корисне следеће препоруке:

1)Златно правило. Обавезно одвојти људе од проблема, а то значи да не треба нападати личност већ проблем.




106

2)Личности дати значај. У решавању персоналних конфлката потенцирати личност, а не његову позицију: истицати врлине појединца и

његове заслуге у раду и кохезији групе, о негативним особинама треба разговараи,али их не везати за конкретне личности.

3)Припремити више варијанти решења. Неопходне су најмање две варијанте решења, а ако их има више утолико је већа могућност избора.

4)Решења морају да се заснивају на чињеницама и објективним стандардима. Није добро да се предлажу решења која нису заснована на чиненицама или објективним или опште познатим стандардима.

5)Сваки конфликт залужује пажњу. Утврдити озбиљност: ако је мали степен озбиљности није потребна акција.

6)Подстицати људе да сами реше међусобне конфликте и своје

проблеме. Охрабривати исправне ставове и понашања, изразити неслагање са деструктивним ставовима и разјаснити позицију сукобљених страна.

7)Већу пажњу треба поклонити заједничким ставовима него медјусобним разликама. Истицати предности елемената у ставовима и понашањима који су заједнички и тражење компромиса у разликама.

7.Друштвена одговорност менаџера

7.1. Појам друштвене одговорности

Савремени менаџери су, пре свега, упућени на постизање циљева своје организације, односно остваривање повољног резултата. Међутим, те циљеве они нису у могућности да у потпуности остваре уколико не познају окружење и не прибављају из тог окружења потребне информације за креирање и доношење одговарајућих одлука битних за пословање организације. При доношењу битних одлука менаџери морају имати на уму и одређене друштвене вредности и циљеве окружења. Колико ће одлуке које креирају и доносе менаџери у својим организацијама бити у сагласности са друштвенм вредностима и циљевима или

колико ће задовољити и друштвене потребе зависи и ниво друштвене одговорности менаџера.

Савремена предузећа и савремено пословање не могу бити окренути само унутар свог пословног процеса и сконцентрисани само на постизање економских и финансијских резултата. Савремне организације не могу функционисати нити опстати као затворен систем, већ су по природи пословног процеса оне отворен систем и као такве имају различите и бројне обавезе према појединцима и




107

организацијама из окружења: према купцима и потрошачима, према добављачима,према разним удружењима, према друштву у виду законских и других обавеза итд.Веома је важно за организацију на који начин и са каквим квалитетом она испуњава своје обавезе према окружењу. Али, поред испуњавања обавеза, за организацију је веома важно да ефекти одлука које менаџери доносе да имају што

боље ефекте у окружењу.Управо, може се рећи, да друштвену одговорност менаџера чине ефекти

које њихове одлуке имају у друштву у коме послују њихове организације (предузећа). Према томе, ради се о пословној филозофији која не води рачуна само о еконмским ефектима које постиже одређено предузеће, већ и о друштвеним ефектима пословања тог предузећа који могу бити различити. То могу да буду законске и друге обавезе према друштву, уважавање интереса шире друштвене заједнице, уважавање моралних и обичајних норми, однос према другим предузећима (конкурентним или сарадничким), понашање у привредној делатности или грани у којој предузеће послује, учешће у различитим активностима

друштвеног значаја и све друго што предузеће чини значајним за друштво или поједине његове сегменте у коме послује.

Према томе, могли би рећи, да је друштвена одговорност менаџера, уствари,обавеза менаџера да доносе одлуке и предузимају потребне активности у спровођењу донетих одлука, и то такве одлуке које ће доприносити остваривању позитивних резултата и постизању циљева предузећа и које ће доприносити остваривању интересе друштва.

7.2.Приступи у схватању друштвене одговорности

У литератури су позната два приступа у схватању појма друштвене одговорности и то:

-Класичан приступ, и -Друштвено-еконимски приступ.

Класичан приступ се заснива на основној сврси постојања организације а то је да је одговорност менаџера да максимизирају профит у пословању. Сматра се да ако организација остварује профит она је и према друштву одговорна јер може да испуњава своје законске и друге обавезе. Повећана друштвена одговорност смањила би профитавилност организација, јер би повећала трошкове пословања.

Због тога, сматра се према овом приступу, да менаџери треба да воде рачуна о интересима власника, а то је остваривање профита. Све активности на друштвеном нивоу и од друштвеног интереса треба да обављају државне и друге институције од општег интереса. Класичан приступ не негира друштвену одговорност организација, али је та одговорност сведена на економски ниво, односно на




108

максимизирање профита. Најзначајнији представник овог приступа је амерички професор монетарне економије Милтон Фридман ( Milton Friedman)27.

Фридман је сматрао да:

1)Друштвена одговорност смањује профитабилност, повећава трошкове и доводи до економског слабљења преузећа;2)Менаџери нису у стању да препознају и одреде приоритет друштвених

проблема, а нису ни у могућности да одреде потребна средства за решавање друштвених проблема;

3)Менаџери у предузећима треба да производе робу и услуге а решавање друштвених проблема да препусте државним и јавним институцијама-појединцима.

Друштвено-економски приступ полази од потпуне одговорности менаџера и да њихова друштвена одговорност обухвата не само максимирање профита већ обухвата и шире друштвене интересе и побољшање друштвеног благостања. Према

овом приступу се сматра да организације нису издвојене из друштва и нису само одговорне власницима већ су део друштва које је омогућило њихово формирање и омогућује излазак на тржиште па самим тим попримају и друга својства а не само својства економског субјекта. Из тога произлазе и одговорности организација према друштву, почев од економских и правних до политичких и других активности од друштвеног значаја. Представник овог приступа је амерички професор економије Пол Самјуелсон (Paul Samuelson).28 Он је сматрао да укључивањем организација у друштвене активности побољшава њихов положај и на тржишту и у друштву и појачава ефекте пословања на дуги рок.

Самјуелсон је сматрао:

1)Менаџери треба да се баве и друштвеним проблемима и настоје да се они реше;

2)Решавање друштвених проблема од стране менаџера помаже да нихова предузећа повећавају степен рационалности на дуг рок;

3)Такав став је у савременом менаџменту апсолутно прихваћен, поготово од стране великих компанија и корпорација.

Бројни аутори су се бавили проблемом друштвене одговорности менаџера увидевши њен значај за даљи развој капитализма без радикалних промена. Овде ћемо поменути и Ендрју Карнегија који је поставио два принципа:29

27 Више о овоме:Stephen Robbins, Mary Coulter, Menadžment, Beograd, 2005. godine28Paul Samuelson, Economics, McGraw-Hill, 1992.29 Ендрју Карнеги ( Andrew Carnegie 1835-1919) оснивач U.S. Steel Corporation. У свом делу “ Јеванђеље богатства”, објављеном 1899 године, поставио је основе друштвене одговорности менаџера.




109

1) Принцип доброчинства , према коме срећнији појединци су дужни да помогну мање срећним члановима друштва (незапосленим, болесним, инвалидима,старима итд.)

2) Принцип старатељства, према коме пословни људи и богати појединци

представљају чуваре, не само свог, него укупног друштвеног богатства, држећи га и увећавајући за добробит читавог друштва

Такви Карнегијеви ставови били су критиковани од стране бројних аутора који су сматрали да је Карнеги:

1)Таквим ставовима желео да се одржи „статус qуо“ у постојећем капитализму и да заштити пословање од различтих облика притисака;

2) Термином “социјална одговорност” желао да означ нову појаву која је остала недовољно дефинисана;

3)Таквим ставовима је оставио простор индивидуалним тумачењима шта обухвата социјална одговорност чиме је омогућавао пословним руководиоцима да

сами бирају социјалне обавезе своје корпорације.

7.3.Развој друштвене одговорности

У развоју друштвене одговорности могу се издвојити четири фазе:

1)Период максимирања профита је период у коме су менаџери тежиште свог одлучивања усмеравали у максимирање профита предузећа. Ова фаза је трајала до велике економске кризе (30-тих година XX века)

2)Период поверења је период који настаје током и после велике економске кризе, од 1929. године. У том периоду менаџери померају своју пажњу у правцу бриге за запослене, потрошаче и друштво, јер схватају да на тај начин веома успешно воде рачуна о интересима власника.

3)Период активизма је период који настаје почетком 60-тих година XXвека. У том периоду менаџери покушавају поставити једнаке услове запошљавања за све незапослене и почињу да воде више рачуна о чувању човекове животне и радне средине итд.

4)Период друштвене осетљивости је период друге половине XX века у

коме менаџери развијају нов процес одлучивања са којим обухватају захтеве ширег окружења - друштва уважавајући најважније друштвене вредности.30

30На пример: произвођачи дувана испољили су висок степен друштвене осетљивости прихватајући бројне захтеве да се сачува здравље људи тако што истичу обавештење потрошача, на свакој кутији цигарета, да је пушење штетно за здравље.




111

У сагледавању друштвене одговорности менаџера и њеног садржаја неопходно је размотрити нивое одговорности. Можемо их сврстати у четири групе,и то.

1)Друштвена обавеза;2)Друштвена ангажованост;3)Друштвена свест; и 4)Друштвена одговорност.

Друштвена обавеза менаџера је обавеза сваког менаџера да поступа у складу са важећим правним нормама у друштву како би организација којим руководи успунила све законске и друге прописане обавезе према друштву. Са испуњењем ових обавеза менаџер је испунио основни, најнижи ниво друштвене одговорности.

Друштвена ангажованост менаџера је виши ниво одговорности менаџера који укључује, поред испуњења друштвене обавезе, и различите активности од друштвеног интереса у којима учествује, представљајући своју организацију сагласно њеној делатности.

Друштвена свест је још виши ниво одговорности менаџера при чему су менаџери свесни значаја свог предузећа и друштвених интереса и способни су и вољни да се стално прилагођавају промењеним друштвеним условима и захтевима и при одлучивању воде рачуна како ће њихове одлуке утицати на шире друштвене интересе. Друштвено свесан менаџер ће савесно испуњавати друштвене обавезе свог предузећа. Он ће увек настојати да предузеће буде друштвено ангажовано и

онда када се услови промене и онда када нема званично или јавно упућеног позива.

Друштвена одговорност обухвата све претходне нивое одговорности менаџера, с тим што се менаџери у име својих предузећа јављају као иницијатори друштвених активности или предлога који ће довести до друштвеног напретка и проналазе најбоље варијанте одлука које су најбоље за предузеће, али и доприносе испуњењу или развијању друштвених интереса.

У предузећима у којима менаџере одликује друштвена одговорност у доношењу одлука петходило је добро познавање друштвених норми и стварности и одлуке нису у супротности са њима. Најуверљивије је навести пеимер очувања

природне средине. Предузећа која своје пословне процесе нису усагласила са прописима о очувању природне средине и крше те прописе тако да у реке или ваздух испуштају непрерађене отпатке који загађују природну средину, друштвено су неодговорна предузећа и друштвено неодговорни менаџери који управљају тим предузећима.




112

Интересантно је гледиште о четири нивоа одговорности о којима менаџери треба до воде рачуна, а то су:33

- Економска одговорност која подразумева да менаџери треба да воде рачуна, пре свега о економским резултатима својих предузећа, а то значи о

производњи квалитетних производа и услуга за потрошаче и остваривање профита за власнике;- Правна одговорност која подразумева да менаџери поштују све важеће

законске и друге правне обавезе на локалном и свим другим нивоима, али и да воде рачуна о правној регулативи у предузећу;

- Етичка одговорност која подразумева да менаџери поштују обичајне и моралне норме окружења и у предузећу;

- Дискрециона одговорност подразумева проширеење одговорности од стране самих менаџера, а која се односи на учествовање предузећа којима управљају у различитим активностима од ширег друштвеног значакја и интереса.

7.5.Значај друштвене одговорности

Постоје различита мишљења о значају друштвене одговорности за савремени менаџмент у предузећима. Његове предности су неспорне а можемо их систематизовати у немолико следећих:

-друштвено одговорна предузећа имају већи и значајнији утицај на окружење а тиме имају и могућност да користе боље услове тог окружењаза за остваривање њених циљева;

-друштвено одговорна предузећа имају веће поверење потрошача и

привлачније је за све будуће и нвеститоре и повериоце;-друштвено одговорнија предузећа имају предности у искоришћењу свих

погодности које се јављају у окружењу и имају веће шансе за опстанак у кризним периодима и за развој у просперитетним периодима;

-у дугорочном периоду предузећа са већим степеном друштвене одговорности остварују већи профит уз исти уложен рад и капитал.

Негативне последице друштвене одговорности можемо систематизовати у неколико следећих:

-друштвено одговорна предузећа обично, због повећаних трошкова, могу

имати креткорочни пад профита;-друштвено одговорна предузећа могу, често, прибећи повећању цена својих

производа и услуга како би покрили повећане трошкове;-некада у друштвено одговорним предузећима може доћи и до пада

продуктивности рада.

33 Према: Archie Carrol, A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance, Academy ofMаnagement Review 4, 1979.




113

Многи економисти су се бавили корелацијом између друштвене одговорности предузећа и његове профитабилности. Иако је тешко извршити прецизнија менрења о утицају друштвене одговорности на пословање предузећа већина закључака је да та корелација није висока. Нека истраживања су показала да

само код предузећа код којих је веома висок степен друштвене одговорности дошло је до значајнијег повећања степена профитабилности.

8.Информациони системи и информационе технологије у савременом менаџменту

Информације, информациони системи и информационе технологије су изузетно значајни за савремени менаџмент. Представљају један од најважнијих ресурса за све делатности и професије. Информације су одувек биле важне за

доносиоца одлуке, само што је комуникативност била мања и спорија, а простор ужи због нижег степена развијености информационих технологија и система.Информације су одувек имале моћ, посебно у свим врстама војних организација. У сваком рату пресудну улогу и значај имају инфрормације. Онај ко је имао више информација о непријатељу, његовој снази, распореду снага, борбеном моралу и слично тај је побеђивао. Слично се може размишљати и о савремној економији и међуекономским односима, с тим што конкурент није непријетељ, већ неко ко је бољи, од кга може да се научи и који може да се престигне.

8.1.Појам, улога и значај информација

Често се информацијом назива одређени податак или подаци. Такво разумевање информација може бити само делимично тачно, јер информацију чини само онај податак или подаци који су обрађени и носе одређену поруку. Податак који собом не носи или не даје одређену поруку не може бити информација.Уствари, податак има сврху само ако може да носи одређену поруку.34

У дефинисању информација постоје различити приступи. Без обзира да ли су информације функционално својство сваког система управљања или потпуно равноправна физичка карактеристика материјалних процеса са масом и енергијом њихов значај и улога у функционисању било ког система одређени су чињеницом да без информација ниједан систем не може опстати. Информације су последица одређених промена у систему или његовом окружењу и узрок новим променама,опет, у њему или његовом окружењу. То важи за све врсте организација које су,уствари, системи.

34 На пример: податак је да су продати телефони, а информација је да је продато десет телефона по највећој продајној цени.




114

Постоје бројне дефиниције информација. Све те дефиниције слажу се у једној тврдњи, а то је, да информације смањују неизвесност. Винер је писао да се информацијом назива оно што размењујемо са спољним светом док му се прилагођавамо и док утичемо на њега својим прилагођавањем.35 Процес примања и коришћења информација је процес нашег прилагођавања случајностима спољне

околине и нашег настојања да у тој околини делотворно живимо. Информације су скуп обрађених података или одређена количина

обавештења која смањују неизвесност или неодређеност у самом систему или организацији или њеном окружењу. Исто тако, свака информација, зависно од њеног значаја и онога коме је намењена, мора да носи неку поруку или да иницира неку акцију.

Према томе информације и подаци нису исто. Информације јесу подаци, али подаци нису информације ако не носе неку корисну поруку за онога коме је намењена и ако не смањују неизвесност. Дакле, информације су само они подаци

који нам пружају корисна сазнања о некоме или нечему.Већ смо напоменули да су информације, као и за остале системе, изузетно

значајне за процес менеџмента и то за све његове фазе, почев од планирања и организовања па до вођења и контроле. Међутим, значај информација посебно се уочава у фази планирања и фази контроле. У фази планирања значај информација потенциран је чињеницом да је планирање окренуто будућности, преовлађујући је утицај спољних чинилаца и присуство високог степена неизвесности. Због тога,планирању су потребне квалитетне и правовремене информације. У фази контроле значај информација потенциран је чињеницом да је контрола окренута прошлости,да су неопходни тачни и детаљни подаци и да морају бити доступни и квалитетно обрађени.

Значај информација у савременим условима расте, али расте и потреба за њима. У обиљу пдатака преплићу се и непотребни и некорисни подаци који морају да се издвоје како се неби оптерећивао корисник информација, а све то захтева времена и изазива одређене трошкове. Због тога је неопходна изградња ефикасних инвормационих система у коме ће се на одговарајући начин и наменски вршити обрада свих добијаних података и вршити израда информација.

Улогу и значај информација можемо најбоље разумети ако истакнемо неколико њихових најважнијих карактеристика:

1)Информације су један од важних ресурса за све делатности и професије;

2)Информације представљају функционално својство сваког система управљања;

35 Norbert Viner, Kibernetika i društvo, „ Kultura“,Beogead, 1975. godine.




115

3)Значај информација зависи и повећава се са повећањем квалитета информационог система и информационих техночлогија;

4)Информације су последица промена у окружењу и узрок новим променама;

5)Информације сманују неизвесност јер носи неку поруку која даје нова знања;

6)Пошто је информација обрађени податак или скуп обрађених података за њен квалитет су подједнако важни и квалитет података и квалитет обраде података;

7)Информације су значајне како за процесе тако и за развој и контролу, што значи за садашњост, будућност и прошлост.

8.2.Обрада података Обрада информација је сложен процес чија је суштина обогаћивање

података одређеном смисленошћу, односно одређеном поруком коју ти подаци треба да пруже одређеном кориснику. Обрада информација као сложен процес има следеће фазе:

1)Сакупљање података представља обезбеђење или прикупљање одређене количина обавештења или података у оквиру предузећа или окружења, у одређено или различито време и са једног или различитог простора или извора.

2)Редукција података представља изостављање некорисних и непотребних елемената самог податка или групе података према утврђеним критеријумима,односно чишћење податка од његових компоненти које су некорисне, или могу изазвати одређену забуну у процесу обраде. Редукцијом се спречава конфузија у корисности података и унапређује њихова тачност и прецизност.

3)Селекција података представља активност којом се врши избор података из бројних прикупљених и редукованих података. Избор се врши само оних података који су битни и корисни према унапред утврђеним критеријумима који су примерени кориснику. Селекцијом се спречава гушење корисника непотребним информацијама, али се мора водити рачуна да се не оде у другу крајност и да се

кориснику ускрати коришћење битних информација.

4)Анализирање и интерпретирање података представља најважнију фазу у обради податак, јер се у тој фази ствара информација која има одређену поруку и која проширује сазнања корисника о предмету поруке. Анализирање и интерпретирање података је мисаони процес и захтева стручност оних лица која врше анализу и интерпретирање. Прикупљени подаци и добијене информације њиховом анализом морају бити: корисне, тачне, потпуне, концизне и правовремене.




116

Слика 12 : Обрада података

Основни циљ информације је да буде корисна. А да би била корисна,информација мора бити: 1)Релеванта, 2)Тачна, 3)Благовремена, 4)Комплетна, и 5)Концизна.

Коликав је степен корисности информације зависи од тога:

1)Колико је значајна за управљање,2)Да ли је на време стигла,3)Колоко података садржи, и 4)Каквог је квалитета информација.

8.3.Појам, улога и значај информационог система

Информациони системи представљају сложене организационе целине који

укључују различиту писану документацију (извештаје, дописе, архивирана документа, билтене,часописе итд), електронске записе, техничке системе( рачунаре,комуникациону мрежу итд.) и људске ресурсе.

Основни задатак информационих система је да правовремено обезбеде тачне и потпуне информације за одређене кориснике, менаџере на свим нивоима са што нижим трошковима. У процесу контроле и у било којој другој фази управљања




117

немогуће је обавити било коју активност, укључујући и одлучивање, без помоћи унформационог система.

Савремене информационе технологије које чине материјалну основу информационих система веома су напредовале. Појава интернета, различитих

облика вештачке интелигенције, различити системи електронског повезивања различитих информационих и друге иновације учинили су огромно смањење администрације и повећали могућности комуницирања до неочекиваних граница.То је изменило пословање савремених организација, њихово организационо структуирање и менаџмент у целини. То има озбиљне импликације на фазе у менаџменту: планирање, организовање, вођење и контролу. Менаџери су принуђени да све више поклањају пажње не само планирању и организовању него и вођењу и контроли из које добијају драгоцене информације о резултатима у претходним фазама.

Информациони систем можемо схватити ако га замислимо као један скуп

послова, задатака (или активности) и средстава или оруђа (опреме) чија је основна намена да: сакупљају податке, да их обрађујују стварајући информације,анализирају , архивирају и чувају, расподељују и достављају корисницима.Информациони систем можемо да замислимо и као скуп компоненти за прикупљање података, њихову обраду и обогаћивање, чување пренос и достављање корисницима. Дакле, у информационим системима врши се сложен процес обраде података у коме се долази до информације.

Улога и значај информационих система могу се означити и са неколико следећих њихових могућности:

1)Доприносе смањењу трошкова у комуникацији, повећањем брзине,квалитета и ефикасности;2)Обезбеђују бољу производњу квалитетних информација и њихову бржу

циркулацију;3)Омогућавају виши ниво задовољења информатичких потреба;4)Омогућује интегрисање информација у једну целину у великим и

децентрализованим предузећима;5)Омогућује предузећу да брже препознаје шансе у окружењу, потенцијалне

опасности своди на минимум, максимално користи повољне прилике, брже реагује на збивања у окружењу и по том основу повећава своје резултате – профит.

8.4.Функције и компоненте информационог система

Функције информационог система су: 1)Улаз кога чине подаци, инструкције (процедуре), услови и све оно

што омогућава наставак процеса и обављање наредних функција;




118

2)Обрада што, уствари, представља дефинисање поруке на основу расположивих података (дефинисање или стварање информација), а у коме учествују људи, програми, опрема (средства);

3)Чување (архивирање) података и информација у архивама и

базама података и то трајно или привремено;4)Излаз кога чине, извештаји, резултати прорачуна, планови, одлуке,

наредбе, стратегије итд, а у којима су садржане различите и бројне информације;

5)Контрола свих функција и свега што те функције чини и што оне обухватају, (податке и њихову обраду, анализу, коришћење и располагање подацима и информацијама) укључујући и саму контролу.

Funkcije i komponente informacionogsistema

Korisnici

Korisnici

Korisnici

U l a z

-podaci-instrukcije

-uslovi

K o n t ro l a-podataka-obrade-analize

-korišćenja i raspolaganja

informacijama

I z l a z

-informacije-izveštaji-rezultati

O b r a d a-ljudi

-hardver-softver-mreža-baza

podataka

Arhiviranje(čuvanje)podataka iinformacija


Korisnici

Korisnici

Korisnici


Korisnici

Korisnici

Korisnici

Funkcije i komponente informacionogKorisnici

Korisnici

Korisnici

Компоненте информационог система чине:

1)Људи, а то су сви запослени који доприносе раду система на било који начин и у било које време;

2)Хардвер кога чини скуп потребне опреме и средстава;

3)Софтвер кога чини скуп програма за рад хардвера;




119

4)Улазни подаци и информације, и то, сви прикупљени подаци и дефинисане (створене) информације;

6)База података која представља збирку обрађених и систематизованих података и информација издвојене за трајно или ограничено

(привремено) чување;7)Излазни подаци и информације, а то су сви подаци и

информације који се ставлају на располагање корисницима;

7)Мрежа која је, уствари, систем повезаних свих компоненти;

8)Процедуре које представљају начине комбиновања компоненти,правила рада и понашања;

9)Корисници у кје се убрајају сви појединци или групе, органзације

и сви који користе резултате система.

8.5.Информационе технологије

Информационе технологије представљају технолошку страну информационог система и чини подсистем тог система.У ширем смислу обухватају скуп информационих система и корисника у једном предузећу или другој организационој структури

Информационе технологије обухватају:

1)Хардвер као скуп потребне опреме и средстава;2)Софтвер као скуп програма за рад хардвера;3)Базу података као збирку прикупљених, обрађених и

сестематизованих података и информација;4)Мрежу као систем свх повезаних компоненти;5)Процедуре као начине комбиновања компоненти, правила рада и

понашања.

Информационе технологије доносе велике промене и у савременом менаџменту које можемо груписати у следеће три групе промена:

1)Промене у раду и понашању појединца које: повећавају квалитет и квантитет рада; повећавају пословно напрезање због повећаних могућности у раду;имају социјолошки и психолошки утицаји на човека (мање времена за дуржења људи, повећава усамљеност и друштвену отуђеност итд)




120

2)Промене у управљању и функционисању организације (предузећа)које доносе: веће могућности у информисању запослених али и у прикупљању података о запосленима; промене у организационој структуру због нових техничких могућности; промене у организационој култури и начинима комуницирања; веће могућности контроле радних процеса; промене у нивоима и

начинима образовања и обуке запослених; ефикасније управљање у централизованом и децентрализованом моделу управљања;

3)Промене у друштву које: побшавају квалитета рада и живота људи;омогућавају бољу информисаност људи; омогућавају веће запошљавање људи са одређеним степеном инвалидитета; омогућавају одвојеност радног места од седишта предузећа или радног процеса; повећавају и побољшавају комуникацију у међународним релацијама; омогућавају брже упознавање са променама у свету.

Предности коришћења информационих технологија у савременом менаџменту највидљивије су у подршци систему управљања и у подршци

функционисању и развоју предузећа.

9.Бенчмаркинг (Benchmarking)

У процесу планирања, у свим њеним фазама, а посебно у фази процењивања окружења користи се један посебан метод назван бенчмаркинг (benchmarking) чија је суштина у учењу на искуству других или тражењу најбољих практичних решења у свом предузећу или ван предузећа, односно у окружењу.

Енглеска реч: bench преведена на српски језик значи: клупа, седиште, а

енглеска реч. марк преведена на српски значи: ознака, знак, потребни стандард,ниво. Према томе, енглески израз: bench mark, могао би се на српски језик превести као: ознака висине, репер, знак за нивелацију при мерењу земљишта,стандард или референтна тачка.

Превод на српски језик енглеског израза bench mark са српским изразом ознака висине или репер донекле објашњава његову суштину. Ако смо пронашли или дошли до најбољег практичног решења, било у предузећу било у екстерном окружењу, онда то најбоље решење bench mark треба да постане стандард, мерило или репер квалитета према коме ћемо да поредимо све остале наше резултате. Осим тога, benchmarking се користи и за проналажење или констатовање сметњи или

проблема у процесу рада и проналажење места или области у којима је могуће побољшати пословне резултате.

Према томе, бенцхмаркинг можемо схватити као; синоним за начин идентификовања стандарда којима се оцењује успешност менаџмента једног предузећа; као технику за побољшање квалитета; као саставни део стратегије за




121

унапређење пословања успешних компанија; или као методу у процењивању окружења.36

У процењивању окружења методом бенчмаркинга тражи се најбоље решење неког проблема, односно тражи се ко и на који начин најбоље обавља одређену

операцију, решава одређени проблем, пакује своје производе, комуницра са потрошачима итд. Када се открије или установи ко и на који начин најбоље обавља одређени посао, онда се анализира начин на који то обавља, а затим се покушава да се копира тај начин, али тако да копирање достигне, па чак и престигне квалитет оригинала.

Суштина бенчмаркинга је учење од других, од оних који боље и квалитетније раде. То би могло да занчи следеће: „ако ти то радиш најбоље, ја ћу да научим да радим исто тако, а настојаћу да радим још боље“. Метода бенчмаркинга није нова.37 Одувек су људи учили од других, само што у том учењу нису увек ишли до краја, односно да науче све оно што су знали они од којих су учили, већ су

се често задовољавали и делимично наученим. Бенчмаркинг захтева да се учењем од других дође до нивоа тих других, али и да подигну тај ниво. Његов циљ је:упоредити се са другим који су бољи; остварити супериорне перформансе; и постићи конкурентске предности.

Бенчмаркинг као метода захтева пет корака да би се дошло до bench mark као стандарда који ће служити као мара за остваривање осталих резултата и то:

1)индентификовање проблема,2)избор бенцхмарка,3)прикупљање информација,4)анализирање информација, и 5)копирање резултата.

1) Индентификовање проблема. Прво мора да се установи проблем у предузећу, који су резултати слаби, у чему организација има слабије резултате од конкурената и колико слабије. Да ли се исплати уложити напор и проузроковати трошкове да се резултати побољшају. Неопходно је проценити однос трошкова и побољшаних резултата. Када се све то прроучи онда се доноси одлука о проблем који треба решавати методом бенцхмаркинга.

На пример: у реномираној млекари X уочен је проблем слабије продаје млека

у односу на конкуренте , иако је анализа квалитета показала да квалитет млека

није слабији , већ је на нивоу квалитета конкурената , а у неким врстама млека

квалитет млекаре X је изнад квалитета које нуде конкуренти. Након анализе свих

чинилаца одлучено је да се испита узрок слабије продаје млека..

36 У савремену теорију менаџмента уводи се и нови енглески израз:. Buzzword којим се означава моћно средство за унапређење пословања предузећа.37 Војни писац старе киненске цивилизације Сун Тзу је писао:“Ако познајете свог непријатеље и знате себе не требате се бојати исхода стотине битака”.




122

2) Избор benchmarka. Након што је индентификован проблем, следи избор бенцх марка, а то значи проналажење онога ко има најбоља практична рашења у области у којо је индентификован проблем. Проналажење бенцхмарка може бити на различите начине: коришћењем средстава информисања, електронских и

штампаних медија, прикупљањем информација од пословних пријатеља и разних удружења, прикупљањем информација од запослених, непосредним увидом у производе и услуге конкурената, праћењем тржишта и разни други начини што зависи од врсте проблема који треба да се реши.

У нашем примеру о млекари X, проучавањем тржишта , конкурената и

њиховог начина паковања млека изабрана је конкурентска млекара Y чије млеко ,

према подацима прикупљеним на тржишту највише се продаје без обзира што

није вишег квалитета.

3) Прикупљање информација. Када је избран benchmark односно онај од

кога може да се научи, јер најбоље обављу ту врсту посла која је постла проблем и што мора да се побољша, онда се прикупљају информације које могу да помогну у учењу, односну побољшању обављања посла. Прикупљање информација се врши на различите, али легалне и дозвољене начине: коришћењем јавних средстава информисања, разговорима са менаџерима и запосленима, прибављањем оригиналних производа и други начини примерени проблему и изабраном бенцхмарку.

У нашем примеру о конкурентској млекари Y прикупљене су информације

путем разговора са појединим менаџерима и запосленима , затим узети су узорци

пакованог млека и разговарано са испоручиоцима амбалаже:

4) Анализирање информација. Прикупљене информације се анализирају и откривају узроци најбољег практичног решења, односно зашто је такав рад, такво поступање или такав производ и услуга најбоље и шта треба предузети да се постигне исто или још боље.

У нашем примеру , анализирањем свих информација , анализом начина

паковања млека , квалтета амбалаже и обима млека у једном паковању

конкуретске млекаре Y утврђено је да њено паковање квалитетније , примереније

укусу потрошача и од квалитетније амбалаже.Закључено је да је узрок слабије

продаје млека у млекари X начин паковања , и врста и квалитет амбалаже.

5) Копирање резултата. На крају се приступа копирању најбољег решења које је анализирано и настоји се да се достигне његов квалитет, али и да се престигне.

У нашем примеру , млекара X је предузела следеће мере: променила је начин

паковања млека , а квалитет амбалаже је повећала купујући другачију амбалажу

од до тада коришћене , а бирајујући између различитих начина паковања




123

(тругластог , четвероугластог и купастог облика) изабрала је начин који је сличан

паковању који примењује млекара Y, али се и разликује у мери да више одговара

укусу потрошача. Млекара X је успешно копирала начин паковања конкурентске

млекаре Y, али се показало да је ново паковање млека које је увела млекара X није

исто као у млекари Y , али је погодило укус потрошач. Продаја млека у наредним

периодима је повећана.

Основна суштина и порука бенцхмаркинга менаџерима на свим нивоима је да у процесу менаџмента, у свим његовим фазама, а нарочито у планирању и праћењу промена у окружењу треба да добро уочавају проблеме и да проналазе најбоља решења тих проблема учећи од других, анализирајући и копирајући њихова најбоља решења. При том, бенцхмарк може бити изабран и у сасвим другим делатностима, при чему се поставља задатак да се види „како то они тамо у томе раде, а коко би ми могли да радимо код нас“.38

Менаџери многе корисне идеје за примену методе бенцхмаркинга могу да

добију од заполених, ако пажљиво прикупљају њихове предлоге, али још пажљивије их анализирају. У току радног процеса увек настају и мањи и већи проблеми и сметње, који дуго или кратко трају и за које најбоља решења могу понудити, управо запослени, појединци који дуго раде на одређеним радним местима па их треба мотивисати. У том смислу треба развијати такву организациону културу да менаџери увек имају јако уверење да од сваког запосленог може нешто научити, а да запослени за сваки свој квалитетан допринос могу очекивати одговарајућу награду.

Примена benchmarkinga је корисна:

1)У интерном пословном процесу ради побољшања пословног процеса у целини или појединих операција или активности, при чему се упоређују различити организацијски делови или нивои, функције, делатности или менаџерске активности.

2)У стицању конкурентских предност , при чему се морају да анализирају резултати конкурената, најбољих у истој или различитим областима и оних који угрожавају освање тржишта.

3)У развоју пословних функција , при чему се морају да анализирају резултати најбољих из истих и различитих области.

10.Интердисциплинарност Говорећи о коренима и развоју менаџмента установили смо настајање и

преплитање различитих теорија и школа и укључивање различитих научних дисциплина у објашњење појава и појмова у менаџменту. У савременом

38 На промер, наведена млекара X може да покуша да побољша свој начин паковања ако анализира начин паковања неке успешне фабрике сокова.




124

менаџменту мултидисциплинарност, а затим и интердисциплинарност у сагледавању појава и проблема преддставља не само његову основну каралктеристику већ и захтев без кога га није могуће замислити.39

Имајући на уму савремено окружење и карактер промена у њему савремени

менаџмент као наука, професија, процес и пракса упућено је императивно на интердисциплинарни приступ у објашњењу појава и проблема и креирању будућности у предузећима и различитим облицима других организација. Такав приступ је могућ јер расте ниво знања, појављује се све савременија тхника и технологија, а доступност информацијама се скраћује и просторно и временски.Показује се да само интегрисањем различитих научних дисциплина: економских,правних, техничких, организационих, математичких, социолошких, психолошких и других може се успешно управљати сложеним системима, процесима и људским ресурсима.

За успешну примену интердисциплинарности у савременом менаџменту

највише заслуга има развој системског приступа који започиње половином XXвека, о коме смо говорили у прошлој глави огог рада.

Савремни менаџер да би био у могућности да успешно одговори савременим изазовима у менаџменту које савремено време носи собом, необходно је да своја знања употпуни са знањима из различитих научних дисциплина и то, пре свега, из следећих:

1)Менаџмента као науке и то посебно знања која се односе на: планирање,организацију пословања, организационо понашање, управљање људским ресурсима, развој, пословну политику и слично;

2)Економских наука јер је чињеница да су економски ресурси којима организација располаже увек у мањој или већој мери ограничени, а економска знања могу помоћи дасе ти ресурси оптимално алоцирају и рационално користе.Затим, познавање финансија, рачуноводства, понашање потрошача, познавање њихових потреба и друга економска знања су незаобилазна за одлучивање што је сврха ненаџмента;

3)Техничких наука у којима менаџер проналази знања за разумевање техничко-технолошких процеса, метода и проблема, познавање техничких средстава и њихових могућности и усавршава своје вештине у решавању оперативних и практичних проблема. На то се надовезују и знања из математичких наука, операционих истраживања, линеарног програмирања, мрежног планирања и других наука које ће помоћи у предвиђању, смањењу ризика и неизвесности приликом доношења одлука;

39 Мултидисциплинарност је научни приступ у коме о јеној појави или проблему дају објашњење веше (неколико или много) научних дисциплина користећи своја научна сазнања.Интердисциплинарност је научни приступ у коме о јеној појави или проблему дају заједничко објашњење више (неколоко, много или све које су у могућности) научних дисциплина користећи свака од њих своја научна сазнања, али сарађујући са осталим научним дисциплинама у давању заједничког објашњења.




125

4)Правних наука у којима менаџер проналази знања о политичком и правном амбијенту у коме организација послује. Поред познавања закона и друге нормативно-правне регулативе неопходно је познавање обичајног права и политичког стања ужег и ширег окружења и карактер међународног утицаја,

5)Социолошких и психолошких наука које пружају знања у људима,њиховој природи и понашању, потребама, емоцијама, удруживањима и међусобним везама људи и група, како у оквиру органиације, тако и у окружењу, у друштву и настајање различитих друштвених појава;

6)Антрополошких и културолошких наука које пружају знања о људима и животним и радним срединама, њиховим специфичним особинама које су се формирала под утицајем специфичних услова историје, традиције, религије,географских специфичности итд. Различита је традиција између појединих народа у Европи, а посебно између народа у Азији, Африци или Америци. Различите су навике људи у различитим деловима света и различито се управља у Америци, у Азији или у Европи.

7)Осталих наука које пружају менаџеру неопходна знања за успешно управљање пословним системима у савремним условима као на пример:математика, информатика, медицина рада, демографија и друге науке.

Дакле, савремни менаџер мора имати различита знања и вештине и бити припремљен за средину у којој ће деловати како би његов напор имао позитивне резултате.

11.Основна подела менаџмента

Савремени услови пословања приморавају менаџере, хтели то они или не, да врше селекцију послова које ће непосредно обављати, а које ће препустити да обављају менаџери на нижим нивоима или запослени на својим радним местима.Ако би се сваки менаџер, поготово они који су на вишим нивоима менаџмента,бавили свим пословима који су у њиховој зони одговорности, од најситнијих и обичних послова па до крупнијих, односно оних чије обављање захтева дуже време или су другачији и сложенији и утичу на целину организациеа или њен већи део,онда би то било веома нерационално за организацију, а и за менаџере који расипају своје време и енергију неопходну за друге значајније послове.

Из тих и других разлога дошло је, током времена, до поделе менаџмента на:стратегијски и оперативни. Међутим, њих није могуће прецизно разграничити.Исто тако, није могуће тврдити да је једна или друга врста менаџмента значајнија, јер они само заједно чине целину менаџмента и у недостатку једног или другог организација не може да функционоше.




126

11.1.Стратегијски менџмент

11.1.1.Појам и значај стратегијског менаџмента

Појава стратегијског менаџмента или његово издвајање из целине менаџмента, последица је следећих узрока:

1)Промене у окружењу и као последица њих, потребе промена у организацији су добиле нова обележја (обим, брзина, мешавина утицајних чинилаца итд.) која су захтевала нов начин њиховог сагледавања и укључивање нових научних дисциплина за њихова објашњења и предвиђање,

2)Проширење послова и проблема у менаџменту затевало је њихову поделу, не само према њиховим карактеристикама, већ и према одговорности менаџера.

Стратегијски менаџмент обухвата такве задатке, послове, поступке и друге активности, као и решавање таквих проблема који дугорочно утичу на пословне резултате организације. Обављене активности и решени проблеми у стратегијском менаџменту имају различиту форму, али, у суштини, сви они представљају стратегијске одлуке, јер се њима покреће и усмерава пословна активност организације и дугорочно утиче (одређује) на њене пословне резултате.

Стратегијски менаџмент смањује низвесност и неодређеност услова пословања у дугорочном времену, припремејући организацију за промене и отклањајући и смањујући отпоре променама. На тај начин он предупређује настанак кризних ситуација карактеристичних за све организације које су изненеђене променама. Ако се у свим фазама процеса менажмента, а нарочито у статегијском планирању, обаве детаљне анализе стратегијске позиције организације и стратегијских трендова у окружењу и ако се успешно обаве и друге активности у осталим фазама, онда ће организација успешно да избегне могуће кризе и неће бити изненађена насталим променама.

Стратегијски менадђмент је орјентисан, пре свега на утицај чинилаца из екстерног окружења, али и на чиниоце у самој организацији који јој омогућују да правилно одреди позицију организације у односу на конкуренте и утицајне чиниоце из окружења различите природе: политичке, правне, техничко-технолошке, социолошке и друге. Тиме он одржава необходни склад организације са окружењем, потребан не само за правовремено реаговање на промене, већ и за остваривање и проширивање пословних резултата. Због тога је стратегијски менаџмент процес који је стално присутан у организацији и који своје резултате мора да стално да преиспитује и по потреби коригује.

Значај стратегијског менаџмента је у успешном мењању садашњости организације у складу са променама и усмеравање организације према жељеној




129

а)Мисија

Мисија или сврха организације или било које организоване целине представља разлог њеног постојања и функционисања или став о постојању и функционисању. Разлози могу бити различити, али морају бити јасни и

прецизирани. Ако се, на пример, договори одређени број радно способних људи,уложе одређена материјална и финансијска средства, а имају жељу да се организују, онда, пре свега, морају дефинисати сврху своје организације. То може бити производња одређеног производа, на пример: производња аутомобила,производња вина или мушких одела. Али, то може бити и пружање одређених услуга, на пример: превоз робе и путника, обучавање људи у коришћењу рачунара или пружање медицинских услуга. Њихова одлука да производе вино представља мисију или сврху њихове организације.

Постојање организације без мисије или сврхе није могуће. Свака она организација која почива на доброј мисији, односно која има добру сврху

функционисања има добру перспективу. То потврђују бројни примери у пословном свету. Развој компанија аутомобилске индустрије почивао је на доброј мисији о будућности превоза рообе и путника. Развој компанија информационих технологија почива на доброј мисији о потреби за информацијама.

Мисија је основна карактеристика организације, по њој се она препознаје.Улога мисије је да усмери визију, циљеве, стратегију и све будуће стратегијске одлуке организације. Она је камен темељац за све страстегијске одлуке и полазиште у филиозофији развоја организације. Мисијом су одређене границе пословног подручја организације.

Добро одабрана и дефинисана мисија је добар путоказ стратегијском размишљању, стварању визије, одабирану и дефинисању циљева и формулисању стратегија. Иатоверемено, мисија одређује пословне оквире организације и односе и повезаност са сличним и различитим организацијама у ужем и ширем (међународном) окружењу. Мисија утиче на начин комуникације и унутар организације и изван ње, јер је мисијом предодређена врста делатности која утиче на комуникацију својом специфичношћу.

Када стратегијски менаџмент одабере и дефинише мисију он је истевремено себи одабрао и дефинисао своје границе, тржишни простор који треба да прати и своје могућности у избору смера и праваца у развоју предузећа.

б)Визија

Визија је замишљена и жељена будућност организације у оквиру послвовног подручја које је одређено мисијом. Визијом се уносе основни елементи будућег изгледа организације и попуњава пословно подручје уоквирено мисијом. Визија као скица будућности не уноси никакве трагове прошлости, а обично их и нема када се ради о тек насталим предузећима.




130

Визија као први и најопштији поглед у будућност није статична. Може да се мења, допуњава или надграђује, што зависи од могућности и начина размишљања менаџера и промена у окружењу. Она мора бити у складу са уверењима менаџера и запослених и са организационом и општом културом свих у предузећу.

Визија је у потпуности окренута будућности и није оптерећена прошлошћу.Као што је визија уоквирена мисијом, тако су циљеви и стратегија уоквирени визијом. Уствари, циљеви се црпе из визије. Што је визија јаснија утолико ће се пре пронаћи најреалнији циљеви који ће се одабрати.

Визија је битна за оцену промена. Све промене које су у складу са визијом без обзира што утичу на циљеве и стратегију треба прихваити. Промене које нарушавају визију морају се избећи, а ако то није могуће онда треба анализирати све могућности прилагођавања.

Највећи број аутора и у теорији и у пракси сматра да је стратегијска визија битан ослонац стратегијског наступања. Она представља „прозор” кроз који лидери предузећа гледају куда воде предузеће. Без визије тумарали би у мраку

Стратегијска визија не мора да има неку форму документа. Она може да постоји иако није у некој писаној форми или у неком другом облику. Она се може препознати у добро одабраним циљевима, добро формулисаној стратегији и у свокој доброј стратегијској одлуци. Без присуства визије ниједна стратегијска одлука неби била добра или би то била само случајно.

Стратегијака визија обезбеђује редослед у доношењу наредних стратегијских одлука. Редослед је битан, јер реализацији или примени наредних стратегијских одлука мора да предходи реализација или примена донешених стратегијских одлука. Добро конципирана визија и јасно представљена велика је помоћ у избору и дефинисању циљева и формулисању стратегија и поуздана снова за доношење свих стреатегијских одлука.

Визија треба да има следеће карактеристике:

-да је јасан најопштији поглед у будућност организације, односно да је таква да може да представи будућност у којој ће се организација наћи,

-да буде пожељна, што значи да одговара интересима власника, нменаџера и запослених,

-да је достижна, односно да је могуће у њој пронаћи циљеве које је могуће постићи,

-да буде са довољно детаља који усмеравају организацију у жељеном правцу,

-да буде флексибилна, односно да је могуће мењати, допуњавати и дограђивати.




131

ц)Циљеви

Појам циљева.Циљви су стратегијске одлуке којимаа се конкретизују или прецизирају делови визије у пословном подручју које је одређено мисијом.Циљевима се дефинише намеравано стање организације које ће настати након

акције која следи. Када су одабрани и дефинисани циљеви они постају мерило рационалности свих активности које се предузимају у организацији, односно мерило успешности пословања, а истовремено након предузетих и обављених активности постају мерило или стандард за њихову контролу односно за контролу пословања организације.

Основу за одабирање и дефинисање циљева представља мисија и визија.Мисија циљевима даје границе пословног подручја, а визија даје скицу будућности.Циљевима се прецизирају и конкретизују пословна подручја у којима ће организација да послује и прецизирају се и конкретизују стања организације у ближој и даљој будућности која ће постати садашњост након постизања одабраних

и дефинисаних циљева.

Да би циљеви могли да се претворе у стварност њиховим постизањем они морају да се операционализују у погодну форму, а то су задаци. Задаци су тачно прецизиране акције или активности, са тачно одређеном временском, просторном и људском димензијом. Они су мерљиви па зато представљају квантитативно и квалитативно изражен део циља или циљ у целини. Када се изврше сви задаци који произлазе из циља тада је циљ постигнут. Према томе, циљеви се постижу извршавањем задатака.

Одабрани и дефинисани циљеви су стратегијске одлуке које представљају

орјентире за појединачне задатке, послове и активности и укупно пословање организације. Они су заједничка сврсисходност и менаџера и запослених.Менаџери циљевима оцењују своју усмеравајућу улогу, а запослени своју ефективност у процесу рада. Осим тога, улога циљева је и следећа:

-циљеви представљају основу за доношење других стратегијских одлука (стратегије, политике, планова, програма и других), оперативних и других управљачких одлука, у планирању и и организовању процеса рада,

-циљеви усмеравају активности свих запослених и свих организационих делова оеганизације и представљају стандарде успешности свих у организацији,

-циљеви су извор мотивације и иницијатива менаџера и запослених.

Циљеви показују стање у коме ће се организација наћи када се изврше задаци произишли из циљева, односно када се постигну циљеви. Менаџери у својој усмеравајућој улози стално врше корекцију задатака и осталих активности како би се циљеви у потпуности постигли. Уколико се процењује да се циљеви не могу




132

постићи врши се њихова корекција. Корекцију циљева треба вршити ретко и то само у случају промене услова рада и позиције организације у окружењу.

Врсте циљева. Предузеће може да има један циљ у коме ће сублимирати све своје будуће активности и којим ће конкретизовати и прецизирати визију и

пословно подручје које је одређено мисијом. Међутим такви случајеви су ређи, јер организације углавном одаберу више циљева који су међусобно усклађени и комплементарни.

Постојање више циљева у предузећу чини структуру циљева. Њихов распоред може бити и вертикално и хоризонтално постављен. Тај распоред одређује и њихов значај и ранг у предузећу. Није могуће приступити постизању свих циљева због ограничених могућности. Зато је њихов распоред битан за редослед постизања.

Сви циљеви у вертикалној линији су међусобно повезани, циљеви на нижим нивоима произлазе из циљева на вишим нивоима. Сви циљеви у хоризонталној линији морају бити међусобно конзистентни. Вертикална и хоризонтална усклађеност и конзистентност циљева услов је хармоничности у функционисању организације и елиминише њихову конфликтност.

Дефинисање циљева у некој организацији зависи од бројних фактора, врсте организације, инереса појединих субјеката, услова у окружењу итд. Када се ради о привредним организацијама дуго је владало мишљење да је њихов основнои циљ максимизирање профита. Касније је уочено да често организације одабирају и друге циљеве као на пример:

- раст појединих економских величина у организацији,- развој организације или неког њеног дела,-проширење тржишта и повећање учешћа на тржишту и тд.

Повећањем друштвене одговорности организација и њихова одговорност пред јавношћу утицало је да организацијре често дефинишу и друге циљеве као на пример:

-заштита човекове околине,-запошљавање младих,-учешће на јавним донацијама и слично.

У организацији и у вези са организацијом постоји велики број интереса различитих субјеката: власника, менаџера, запослених, потрошача, добављача,друштвене заједнице, образовних и здравствених установа и других, који се називају заједничким именом стеикхолдери (енг. stakeholder). Често предузеће при дефинисању својих циљева узима у обзир и интересе тих субјката. У том смислу могу се дефинисати и следећи циљеви:




133

-пораст дивиденди,-порат тржишне цене акција,-повећање квалитета производа или услуга,-смањење цена,

-измиривање финансијских и других обавеза у року и други.Разликујемо различите врсте циљева зависно од критеријума који узимамо

за њихову поделу. Према садржини циљеви могу бити:

-економски,-политички,-социјални,-етички и други циљеви.

Према времену циљеви могу бити:

-дугорочни циљеви који се постижу у времену од десет и више година,-средњорочни циљеви који се постижу у времену од једне до десет година,

обично је то време око пет година,-краткорочни циљеви који се постижу у времену до годину дана, и -оперативни циљеви који се постижу за краће време од годину дана (за

неколикодана, месец дана три или више месеци).

Према функцијама разликујемо циљеве:

-циљеве производње,-циљеве набавке,-цилеве продаје итд

Према значају циљеви могу бити:

-примарни циљеви који имају приоритет у постизању,-секундарни циљеви који се постижу након примарних циљева.

Према хијерархијској структури организације разликујемо:

-вертикалне циљеве који се налазе на различитим нивоима исте хијерархиске линије и међусобно су повезани тако да циљеви на нижим нивоима произлазе из циљева на вишим нивоима, и

-хоризонталне циљеве који су на истим нивоима различитих хијерархијских линија и пеђусобно су усклађени.

Према начину како су исказани циљеви могу бити:

-квалитативни, и




135

-временска и просторна димензија које треба да одреде подручја на која се односе циљеви и времнске периоду коме морају бити постигнути,

-квантитативна мерљивост која значи да сви елементи или највећи број треба изразити у одређеним јединицама мере што би олакшало њихову

операционализацију на задатке и контролу њиховог постизања,-подела одговорности која значи која је организациона јединица или функција организације одговорна за њихово постизање или који менаџери, што повећава ефикасност њиховог постизања.

Правилно или квалитетно дефинисање циљева је веома значајно за организацију. Тај значај је давно уочен па је дефинисању циљева као доношењу значајних стратегијских одлука дат ниво једног значајног приступа у управљању познатог под називом управљање путем циљева (management by objectives -

MBO).

Суштина управљања путем циљева је укључивање запослених од стране менаџера у дефинисање циљева, а затим заједничко ангажовање и менаџера и запослених на постизање тако дефинисаних циљева. Сматра се да су запослени много више мотивисани за циљеве којие су сами дефинисали. У суштини се ради о децентрализацији управљања и одлучивања, али и одговорности за донете одлуке-дефинисане циљеве.

Најпогоднији циљеви путем којих се може управљати су следеће групе циљева:

1)Циљеви побољшања чије постизање треба да поправи постојеће стање у некој од организационих јединица или функционисање процеса рада,

2)Циљеви усавршавања запослених чије постизање доприноси стицању нових знања или вештина запослених ( различити облици стручног усавршавања и обуке)

3)Циљеви одржавања чије постизање спречава негативне тенденције и друге сметње и одржава постојећи достигнути ниво успешности.

Управљање путем циљева има и предности и слабости. Предности су следеће:

-већа мотивисаност и одговорност запослених,-боља прецизираност циљева са елементима који су запосленима познатији

јер ће и бити ангажовању на њиховом постизању,-повећана комуникација између менаџера и запослених,-повећава се саморегулација у процесу рада.

Слабости су следеће:




137

могућности своје екипе пронашао начин да његова екипа буде у предности у свим периодима утакмице.

Стратегија полази од циљева и разрађује начине да се они постигну. Те начине чине бројне одлуке о потребним активностима, ангажовању материјалних и

људских ресурса, променама у организацијској структури и многе друге које обезбеђују успешно постизање циљева.

Добро формулисана стратегија је сигуран пут постизања циљева, само тај пут у даљем операционализовању циљева и њене стратегије треба искористити.Потребно је ускладити све активности које су неопходне и собзиром на захтев промена прилагођавати је захтевима које конкретна ситуација тражи. Степен и брзина прилапгпдљивости је мера њене флексибилности. Стално прилагођавање променама је стварање отпорности на могуће сметње и постизаје максималних вредности у функционисају организације. Успешна је она стратегија која за резултат има постигнуте циљеве без њиховог кориговања.

Појава пословне стратегије је у непосредној вези са развојем тржишта. У време када је много важније било знати произвести него знати продати потреба за стратегијом није била изражена. У време када су пословни људи били заокупљени размишљањима како произвести нови производ конкуренција није била јака и сваки производ је лакше налазио купца. Касније су се услови променили, техника и технологија су се развијали, прозводња се све више усавршавала, а укус потрошача се мењао. Потрошачи су постепено добијали прилику да бирају производе које ће купити. Све је теже продати производе. Конкуренција је постојала све јача. У продаји су успевали они који су проналазили боље начине да дођу до потрошача. Појављују се посебне стратегије како постићи циљеве у продаји и постићи повољан пословни резултат. Тако су тражени начини постизања циљева и у другим областима. Због тога није случајно што је за изналажење повољних начина за постизање циљева употребљен војнички термин стратегија , јер конкуренција у пословном подухвату представља противничку страну коју треба победити, односно бити бољи.

Развој тржишта јачао је конкурентске односе у пословном свету.Конкуретски односи мењају структуру тржишта, слабији нестају а јаки остају и јачају. Пропадање тржишних субјеката је природан тржишни процес, али изазива страх од пропадања. Тај страх приморава све тржишне субјекте да се боре да остваре повољне пословне резултате, јер једино на тај начин могу опстати на тржишту. Да би остварили повољне резултати морају да формулишу ефикасне начине, односно стратегијеw за постизање дефинисаних циљева. И то је један од разлога појаве стратегије и њеног све већег значаја као стратегијске пословне одлуке.

Стратегије могу бити различите с обзиром да су и циљеви различии.Зависно од критеријума који користимо за њихову поделу разликујемо следеће стратегије:




140

-број варијанти које се разматрају пре избора је обично већи него при осталим врстама одлучивања,

-проблеми који треба да се решавају стратегијским одлукама, обично се не понављају и сваки представља јединствен случај за разлику од осталих одлука које се односе на проблеме који се, углавном, понављају,

-временски период који се обухвата стратегијским одлукама је, обично,дужи,-у страстегијском одлучивању највећи обим информација које се користе су

екстерног порекла,-стратегијске одлуке постају основа за доношење одлука на нижим нивоима

одлучивања,-стратегијске одлуке су окренуте будућности и презентирају неко будуће

стање које постаје императив за све ниже нивое менаџмента.

плановистратегијаполитикациљевимисија

акције

визија

задаци

Редослед стратегијских одлука

Резултати

11.2.Оперативни менаџмент

11.2.1.Појам и значај оперативног


У делу када смо говорили о стратегијском менаџменту обаснили смо разлоге подвајања стратегијског и оперативног менаџмента. Такође, нагласили смо да се између њих не може поставити јасна граница и да и једна и друга врста менаџмента имају подједнак значај за стање и функционисање предузећа.




142

друга питања, одна није могуће одржање на тржишту, посебно у савременим условима све јаче конкуренције.

Основне карактеристике оперативног менаџмента су следеће:

-основни орјентир оперативног менаџмента су стратегијсаке одлуке које су уједно и стандарди успешности и контроле њених активности,-оперативни менаџмент је у зони одговорности свих нивоа менаџмента,-активности у оперативном менаџменту су везане за краће временске

периоде (сат, дан, месец, до годину дана),- резултати у оперативном менаџменту непосредмно утичу на делове

организације, али посредно и на организацију као целину,-оперативни, као и стратегијски менаџмент је процес, што заначи да су

његове активности сталне и чине непрекинуту нит између менаџера и његових активности,

-показатељи о квалитету оперативних одлука доступни су или одмах или у

краћем временском периоду,-коришћење искустава из прошлих догађаја за оперативни менаџмент има велики значај,

-оперативни менаџмент успешно повезује све фазе и сегменте радних трансформационих процеса и укупног процеса рада у организацији.

У дефинисању оперативног менаџмента постоје раличити приступи и мишљења који су, поред осталог, последица и непостојања јасне и прецизне граице између стратегијског и оперативног менаџмента.

Можемо рећи да је оперативни менаџмент је свесна , планска , стална и

организована активност менаџера на свим нивоима менаџмента у доношењу

одлука различите форме и садржаја , а које непосредно или посредно иницирају

и усмеравају обављање различитих текућих задатака , послова , поступака и

других активности ради реализовања стратегијских одлука .

11.2.2.Оперативне одлуке - резултати оперативног менаџмента

Као и стратегијски менаџмент и оперативни менаџмент, као стална и

организована активност менаџера, има одређене резултате. Ти резултати су различити, имају различиту форму, различит утицај и различито место у редоследу резултата оперативног менаџмента. Резултати оперативног менаџмента могу бити у форми активности, послова поступака или операција, задатака, инструкција, савета,објашњења, наредби, наређења и слично. Међутим, сви ти наведени и други резултати представљају одлуке менаџера или групе менаџера у чијој зони одговорности је одлучивано о конкретном резултату. Пошто су те одлуке доношене у оперативном менаџменту, онда се ради о оперативним одлукама .




144

12.Нови концепти у разоју менаџмента

12.1. Захтеви нових промена

У савременом окружењу промене су веома брзе и веома обимне. Такве промене пред менаџере поставља нове захтеве који да би се испнили мењају улогу и неке карактеристике манаџмента. Ти захтеви су следећи:

-У савременом менаџменту дошло је до померања тежишта са материјалне и техничко-технолошке компоненте на људе као главну компоненту у процесу управљања (менаџмента). У XX и XIX веку и раније за менаџере је био најврћи проблем како обезбедити материјалне ресурсе и како успоставити процес

производње у техничко-технолошком смислу. Међутим, у савременим условима приоритет је припремити људе на промене и обучити их да те промене разумеју и налазе најбоља решења;

-Савремени менаџер више не може бити надређени који „лови“ грешке подређених у радном процесу и кажњава како би се постигао висок ниво радне дисциплине, већ мора бити предводник у правом смислу речи који мотивише и подстиче своје подређене и непримећено увлачи их у процес одлучивања. Као што добар војник неће у борби командовати „напред“ већ „замном“ тако и добар менаџер неће чекати подређеног да заврши посао да би утврдио колико је направио грешака, већ ће у свакој фази посла, ако примети да се не одвија како би требало,

показати да може и другачије и боље;

-Савремени менаџери морају све више да одговор на промене добија од својих мотивисаних, обучених и дисциплинованих подређених а не да чека слободно време да анализира ситуацију и донесе одлуку. С тим у вези је и подизање морала и поштовање етичких вредности организације при чему се посебна пажња мора поклањати моралу, поштењу и одговорности;

-Савремени менаџери морају посебну пажњу посветити отпору на промене и мењању навика, пре свега, код себе али морају развијати особину запослених да могу да се успешно супроставе том отпору. Менаџер тај отпор мора да сломи код

себе и да буде пример за друге, јер без тога нема планирања будућности и развијања ефикасне организације;

-Стицање нових знања је услов без ког ниједан менаџер не може успешно одговорити новим захтевима и то мора бити стална и и прецизно усмерена активност. То исто важи и за све запослене у оквиру послова које обављају.Образовање као стицање нових знања и обучавање као стицање нових вештина је предуслов успешном одговору на промене;




145

-Степен толеранције (културне, верске, националне, образовне) мора бити висок а ако је такав онда је комуникација потпуна, дијалог користан и ефекти свега тога су видљиви;

-Јасни, прецизни и прихваћени договори о условима рада и поштовање тих договора, могућност напредовања у каријери, заштита права и друго, битно утиче на укупну атмосферу у организацији, комуникацију и њен квалитет међу запосленима и трајну радну везаност запослених за ту организацију;

-Вештина комуницирања менаџера мора стално да се дограђује и развија јер од те вештине зависи његова не само сазнајна могућност о запосленима, него и разумевање њиховог понашања и реакција што је веома важно за успешно обављање радних задатака. Вештина комуницирања је једна од најважнијих компоненти у развоју каријере менаџера.

Захтеви нових промена су бројни и битно утичу на развој мрнаџмента и његову улогу у привредном и друштвеном развоју. С тим у вези, јасно је да мора доћи и до промена у управљању организацијама.

Већ сада су приметне промене као што су:

-смањивање броја хијерархијских нивоа, нарочито у великим организацијама,

-експериментише се са напуштањем класичне вертикалне хијерархије и орјентација на такз. хоризонталну организацију у којој би сараднички однос доминирао,

-у вези са претходним, све више је у пракси тимског рада и одлучивање главног менаџера је све ређа пракса,

-тенденција све чешћег укључивања у одлучивање све већег броја запослених опоредо повлачи са собом и тенденцију подизања нивоа и проширења одговорности на све запослене.

Осим тога, захеви нових промена мењају и профил самог менаџера тако да он све више мора бити:

-високо образована личност,-упућен у битна политичка, економска и правна питања актуелних збивања

од утицаја на пословање организације,-упућен у предности нових технологија и њихово искоришћење,-вешт у комуникацији унутар и изван организације,-да уме да гледа у будућност и препознаје будуће промене, и -да је у стању да мотивише и повуче са собом сараднике.




148

Реинжењеринг значи увођење радикалних промена у организацијоној структури и у све сегменте производног и укупног радног процеса који ствара производе и услуге за потрошаче, односно тржиште. Обично се ради о побољшању брзине доласка до потрошача, подизање квалитета производа и услуга, прецизно и

брзо обављање административних послова и по могућству снижавање цене.Концепт почива на три циља:

1)Тежиште реинжењеринга је на прозводном, односно радном процесу,односно, на оном што је основна делатност организације;

2)Реинжењеринг захтева радикалне промене тамо где је одлучено да се спроведу, а то је углавном у пословању и у понашању запослених и целе организације. Под радикалним променама се подразумева да се мења само оно што не ваља и то одлучно и потпуно, а да се задржава све оно што може да остане да функционише;

3)Реинжењеринг подразумева предузимање промена које ће донети сигурна побољшања и то у кратком времену и она која су већ проверена.

Циљ реинжењеринга није смањење трошкова по сваку цену, већ укључује и ту компоненту, али не као приоритетну. Приоритни су подизање квалитета,скраћење времена и одговорности у испоруци и све друго што задовољава потрошачае.

12.2.3.Концепт организације која учи

Овај концепт се везује за име Питера Сенгеа (Peter Senge)41. Имајујући на

уму једно истраживање које је спроведено на Универзитету Станфорд у Америци према коме је укупно људско знање до почетка XX века удвостручено за наредних 50 година и да се удвостручује сваких 5 до 8 година, изградио коцепт који захтева да организације и запослени у њима морају стално да усавршавају и допуњују своја знања и искуства.

Према овом концепту сви у организацији треба да стално допуњују и усавршавају своја знања и скуства ане само менаџери. Окружење је веома динамично кога испуњавају веома брзе промене па је једини начин да се одговори тим променама стално учење. Ако се стално усавршавају у свом знању сви у организацији онда се ради о организацији која учи, односно која је стално у

предности сбог стално присутног актуелног знања и искуства и увек су спремне на радикалне промене.

За радикалне промене потребни су следећи услови:

41 Peter Senge, „The Leader s“ New York: Building Learning Organization, 1990.




149

-системско осмишљавање стања у организацији и њеног функционисања, а то значи сагледавање целину организације и све њене сегменте, процесе, проблеме,предности и слабе стране,

- развијене личне способности у знању и вештинама ,- развијене способности у мењању навика и начина размишљања,

-уједначен однос према будућности и сличности у виђењу решења, и - развијен тимски рад и заједничко решавање проблема.

У организацији по овом концепту људи треба да су слободни да развијају своје способности да усавршавају и стичу нова знања и вештине и да стичу и деле заједничке резултате остваене у будућности. Лидери у оваквим организацијама добијају нову улогу а то је да пројектује будућност и изглед организације у будућности. Они у оваквој организацији предводе и уче друге да сагледају реалност и схвате будуће промене, односно они су увек запосленима на услузи и помоћи како би што боље били од користи за остварење интереса организације.

Због тога, савремене организације морају да инвестирају у образовање,науку и прикупљање искустава и да стално улажу у развијање креативности и појединаца и тимова. У таквим организацијама менаџери су одговорни за стално усавршавање и развијање знања и вештина запослених.

12.2.4.Менаџмент тоталног квалитета

У савременом менаџменту питање квалитета има приоритет. То није нова идеја јер су људи одувек бирали између приближно истих ствари најбољу. Прве плодове када је убирао са дрвећа човек је знао која је јабука или крушка крупнија и

зрелија и бирао је.

Појам квалитета. Квалитет је својство производа или услуге да на најбољи начин задовољи човекову потребу. Субјективно, то је осећај да је нешто боље од нечег другог. Квалитетје увек један од најважнијих циљева сваке организације,пословног система били окоје врсте.

Савремено схватање квалитета садржано је у креирања производа или услуга који су бољи од просечних и чија је цена повољна или у креирању производа и услуга који су сваког дана све бољи а цене све ниже.

Систем квалитета обухвата:

1)Материјалне ресурси 2)Људске ресурси 2)Организациону структуру,3)Организациону културу 4)Поступке (процедуре)5)Менџмент




151

фазама производног процеса и у свим фазама управљања. Примена овог концепта може организацији динети велике користи и помоћи у решавању многих проблема.У основи концепта је схватање да је једна организација организована целина или систем међусобно повезаних делова и процеса који сви заједно имају исти циљ, а то је да се задовоље потребе потрошача и интереси свих интересената.

Предмет контроле је све: набавка, производња, продаја, менаџмент,финансије, истраживање, помоћни послови, а одговорност за квалитет је на свима од највиших, средњих и нижих менаџера до сваког запосленог и од најниже до највише организационе јединице.

Због тога, можемо рећи да су основни стубови на којима стоји менаџмент тоталног квалитета су:

1)Потребе и очекивања потрошача,2)Стални рад на побољшању квалитета,

3)Системски приступ упобољшању квалитета,4)Тачност у мерењу постигнутих резултата,5)Обучени, мотивисани и задовољни запослени.

У Европи је брзо прихваћена идеја контроле квалитета. Образована је посебна посебна међународна организација за квалитет (International StandardsOrganization- ISO), а 80-тих година XX века усвојени су и први стандарди ISО –9000 који су се односили на управљање квалитетом и обезбеђење квалитета. У бившој СФРЈ били су усвојени стндарди ЈUS – ISО 9000. Да би нека организација добила сертификат квалитета мора мора да има одговарајуће процедуре и докумнтацију коју проверавају посебни контролори. У Европи постоји и награда за квалитет, European Quality Award – Европска награда за квалитет, а критеријуми за њену доделу, између остслог су: задовољство потрошача, развој људских ресурса и лидерство.

________________




152

Л и т е р а т у р а 1.Stephen Robbins, Mary Coulter, Menadžment, Delta status, Beograd, 2005. godina

2.Peter Draker, Moj pogled na menadžment, Asee books, Novi Sad, 2003. godina

3.Peter Drucker, Menadžment za budućnost, Grmeč, Privredni pregled, Beograd, 1995.godine

4.Frederik Tejlor, Naučno upravljanje, Rad, Beograd, 1967. godina

5.dr Dejan Erić, Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000. godina

6..Rouzmeri Tomson, Veština rukovođenja, Clio, Beograd, 2000. godina

7.Prof. dr Momčilo Milosavljević, Savremeni strategijski menadžment, Megatrend,Beograd, 2005. godina

8.dr Dragan Đuričin, dr Stevo Janošević, Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet,Beograd, 2005. godina

9.dr Jovan Todorović, dr Dragan Đuričin, dr Stevo Janošević, Strategijski menadžment,Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000. godina

10.dr Branislav Mašić, Strategijski menadžment, Institut „Braća Karić“, Beograd,1996.godina

11.Gary Dessler, Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Delta status, Beograd 2007.

12.dr Mića Jovanović-Božinov, dr Živko Kulić, dr Tatjana Cvetkovski, Menadžment

ljudskih resursa, Megatrend univerzitet, Beograd 2004. godine.

13.Džon Koter, Vođenje promene, Ženid, Beograd, 1998. godina

14.dr Nebojša Janićijević, Organizaciona kultura – Kolektivni um preduzeća,Ekonomski fakultet, Beograd, 1997. godina

15.dr Svetislav Paunović, Preduzetništvo – od biznis ideja do realizacije, Univerzitet„Braća Karić“, Beograd, 1996. godina

Osnove_menadzmenta2013._

Documents

Transcript of Osnove_menadzmenta2013._