Orientaci ón al mercado y gestión del valor del cliente Prof. Julian Villanueva
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Orientación al mercado y gestión del valor del cliente
Prof. Julian Villanueva
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¿Cómo compiten las empresas?
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¿Por qué poner al cliente en el centro de la estrategia?
Comoditización: los productos son indiferenciadoslas relaciones con los clientes pueden ser diferenciadas
Hipercompetencia:innovaciones y estrategias son copiadas por los competidorespresión en los precios
Deslealtad entre los clienteschurn en alza
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Comoditización
Fuente: A.C. Nielsen
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HipercompetenciaTiempo de reacción a estrategias
comercialesCuentas remuneradas
Libretas remuneradas
Hipotecas
1989
1993
1995
Interés del 11% en depósitos >500,000ptas
Libretas al 7%, regalos,…
Hipoteca al 9.5% fijo…
BS BBVBCH
Banesto
BS
BS
BCH BBV
Banesto
BCH Banesto
6 meses
15 dias
2 dias
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• A pesar del gran número de proveedores con programas de lealtad
• A pesar de la aparente popularidad de los programas de lealtad entre clientes (53% en vestido, 21% en alimentación)
Fuente: Cigliano et al. (2000)
En todos los sectores, los clientes evalúan alternativas sistemáticamente...
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tiempo
beneficios
A
B
A: Coste de adquisiciónB: Beneficios a lo largo de la relación VC= B - A
La empresa vale lo que valen sus clientes
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Barreras a la gestión de clientes
• Marketing visto como “comunicación”• Desconfianza hacia los modelos
econométricos• Miedo al cambio organizativo• Desconocimiento de los perfiles
necesarios• Desconfianza hacia el “exceso” de
información
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Conclusión: Minimal Marketing• Carencia de recursos adecuados• Campañas poco segmentadas• La inteligencia de clientes como proceso y no como
“filosofía” de gestión• La gestión de la inteligencia de clientes
externalizada, o internalizada al más junior de la organización
• Sin cambios organizativos
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Ejemplo: Harrah’s Entertainment• Construir programas de marketing eficientes
usando: Tarjeta de lealtad + Creatividad + Experimentación
• Uso de ‘eventos’: p.ej., un cliente que gastaba $300/mes en el casino y que lleva 3 meses sin venir: llamarle y ofrecerle algo para que vuelva (una cena, $30 en fichas)
• Experimentar con distintas ofertas ($10, $20, $30) y medir cuál es la más eficiente
• Medir la cuota de bolsillo (clientes actuales gastan solo el 36% en Harrah’s)
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¿Qué es orientación comercial?• La habilidad de comprender y de satisfacer a
los clientes
• La habilidad de la organización para generar, diseminar y utilizar información de calidad sobre los clientes y competidores
• La coordinación de recursos interfuncionales en la creación de un elevado valor para el consumidor
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Agenda• Medir, medir, medir • Entender al cliente • Cambiar
comportamientos
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Medir, medir, medir1
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Las métricas de control no suplantan la estrategia, pero no mirarlas puede hacer que las malas noticias lleguen
demasiado tarde…
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¿Qué es un Cuadro de Mandos Comercial?
• Conjunto de métricas que indiquen la salud de la estrategia comercial
• Que midan el Retorno del Marketing (ROMA)• Que sirvan para establecer objetivos y asignar
responsables• Que sirvan para detectar de manera temprana
desviaciones con respecto al objetivo
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Crear un Cuadro de Mandos Comercial basado en el concepto del Customer
Equity
Promociones Canales Producto…
Lo quela empresahace
Acciones comerciales
Servicio Programas de lealtad Precios
Valor percibido Satisfacción Calidad de servicio
Lo quelos consumidorespiensan
Constructospersonales
Confianza Lealtad Compromiso
Adquisición o primeracompra
Retención o repeticiónde compra
Venta cruzada
Customer Lifetime Value (CLV) Lo quelos consumidoreshacen
Resultadocomportamiento
Customer equity Valor de la empresa Beneficios de la empresa
Lo quela empresaobtiene
Impactofinanciero
Fuente: Gupta & Zeithaml (2005)
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Seleccionar las métricas que…
• impacten la cuenta de resultados de la empresa de manera directa o indirecta
• tengan credibilidad en la alta dirección• se usen con cierta frecuencia• sean fáciles de medir• sean accionables
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Huir del modelo de “silos”. La inteligencia comercial debe fluir a lo largo de la organización. Todos los departamentos
inciden en el valor del cliente.
MARKETING
OPERACIONES
FINANZAS
VENTAS
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Entender al cliente2
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¿Cómo se siente el cliente que necesita sus productos o servicios?
ignorante
desconfiado expuesto
impacienteescéptico
inseguropreocupado
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La evaluación de la calidad del servicio que ofrecemos está en la mente del cliente...
¿Cómo nos ve?
¿Entienden mis necesidades?¿Recompensan mi lealtad?¿Ofrecen un buen servicio?¿Explican lo que hacen?¿Muestran entusiasmo?¿Ofertan productos que necesito?¿Utilizan los canales de comunicación adecuados?...
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We only see what we know
Goethe
“”
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Algunas preguntas...• ¿Hacia dónde migran nuestros clientes?• ¿Cómo son los clientes abandonistas?• ¿Por qué se van?• ¿Qué atributos nos diferencian de la
competencia?• ¿Por qué unos segmentos son menos fieles
que otros?• ¿Cómo podemos recapturar un cliente
perdido?• ¿Qué quiere un cliente inactivo?
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Métodos de escucha
Fuente: Understanding Customers, Luc Wathieu, HBS
EXPERIENCIA DEL CONSUMIDOR
Comportamiento hacer
Opiniones e intenciones decir
Creencias y preferencias juzgar
Objetivos y conflictos sentir
Metáforas y esquemas concebir
OBSERVACION REPRESENTACION
Minería de datos Estadística descriptiva
Focus Group Citas
Experimentos controlados Test de hipótesis
Encuestas Inferencia Estadística
Análisis Conjunto Utilidades
Entrevistas de larga duración Narrativas
Estrevistas descriptivas Mapas Mentales
Preciso
Robusto
Accionableinmediatamente
Observación
Aplicablea diferentes
entornos
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Cambiar comportamientos3
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A menudo acaban tratando de construir relaciones con los clientes equivocados, o tratando de construir relaciones con los mejores clientes de una manera equivocada
Rigby et al.
“”
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27
Marta Fernández2300€ en cuenta corrienteCliente desde 1999
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Marta Fernández2300€ en cuenta corrienteCliente desde 1999Profesional liberalUso intensivo en tarjeta de crédito
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29
Marta Fernández2300€ en cuenta corrienteCliente desde 1999Profesional liberalUso intensivo en tarjeta de crédito80% del gasto en tarjetas es en viajes y restaurantesEste mes ha reducido su volumen de operaciones con el bancoHipoteca con otro bancoAcaba de montar un estudio de arquitectura
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Monitorizar el ciclo de vida de los clientes
puede ayudar a crecerlos
43
Nuevo Activo
Nuevo No Activo Recuperado
Dormido Baja
Ningún gasto desde un periodo de tiempo amplio
Ningún gasto desde la adquisición de la tarjeta
Ningún gasto desde un periodo de tiempo amplio
Ningún gasto desde un periodo de tiempo reciente
Realización de gasto después de un periodo de tiempo reciente sin gasto
Gasto de una cantidad
Ningún gasto desde un periodo de tiempo amplio
Realización de gasto después de un periodo de tiempo amplio sin gasto
Gasto
de un
a can
tidad
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Agenda• Medir, medir, medir • Entender al cliente • Cambiar
comportamientos
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