سازماندهي

: تهيه كنندگان مرتضي نوشاد

محمدمهدي كاظمي

ORGANIZING

.است مرتبط خارجی محیط به و بوده جمعی هدف دارای که است اجتماعی نهاد يک سازمان .است شده مشتق ارغنون يونانی کلمه از کلمه اين .است خاص کار يک برای (بسته محیط) محفظه يک معنی به ارگان

:ساختاري معناي در سازماندهي نحوی به قاعده چند يا يک طبق بر المانها بازآرايی باشد صحیح جانمايی و چینش دارای چیزی هر که دسترسی آن به ممكن زمان کمترين در بتوان و .کرد پیدا

فرايند راهنما و رسمی برای طراحي سازمانانسان، ( هماهنگی و ترکیب)يكپارچه سازی

به نحوی که فناوری و اطالعات در سازمان است .باعث هم افزايی و افزايش کارايی منابع شود

تقسیم معنای به مديريت در سازماندهي هماهنگی ايجاد و کاری گروه های و افراد میان کار .باشد می هدف کسب برای آنها، میان

.و طراحی سازمان می باشد فرايند سازماندهی نتیجهساختار سازماني

طراحي و تعريف كارها و فعاليتهاي ضروري

دسته بندي فعاليتها بر حسب مشاغل

و منصبهاي سازماني تعريف شده

برقراري رابطه ميان مشاغل و منصبهاي

سازماني براي كسب اهداف مشترك

ساخت سازماني

ساختار فيزيكي و ارتباطات رسمي و غير رسمي

مراحل رشد سازمان از منظر گرينر

رسميت .است متصور مرحله پنج سازمانها رشد برای گرينر آقای

.کنند می استفاده هماهنگی ابزار از چهارم مرحله در کنترل بحران از رهايی برای سازمانها ايجاد در سعی ها بخشنامه و دستورالعمل ابالغ و مشی خط وضع طريق از که طريق بدين

.نمايند می هماهنگی متوسل همكاری به آن از خالصی برای که آيد می پیش اداری زائد تشريفات بحران سپس .شوند می سعی متفاوت افراد اشتراك وجوه بر ماهرانه تأکید و ها تيم تشكيل طريق از مرحله اين در .شود می کارکنان بین همكاری ايجاد در .است نداشته را همكاری اين ايجاد توان قبل مراحل در پاگیر و دست و خشک قوانین زيرا .گیرد می را رسمی کنترل جای كنترلي خود و اجتماعي كنترل فراگرد ترتیب اين به طريق از ،سازمانها حیات چرخه چهارم مرحله در رسمیت که شود می مشاهده ترتیب اين به

گیرد می صورت هماهنگی .گیرد می شكل رسمی غیر سازمان سازمانها، حیات چرخه پنجم مرحله در سپس و

نوعی به سازمانها حیات چرخه 3 و 2 و 1 مراحل در که است مشهود هم واقعیت اين البته .دارد وجود رسمی غیر سازمان

رسمي شدن مشاغل

درجه ای که مشاغل در سازمان استاندارد می شوند

رسمیت باال–

حداقل اعمال نظر شاغالن در چگونگی انجام شغل•

وجود قوانین و رويه های فراوان•

رسمیت پايین–

رفتارهای شغلی از پیش برنامه ريزی نشده است•

کارکنان در چگونگی انجام شغل می توانند اعمال نظر کنند•

عواملي كه در نحوه شكل گيري ساختار تأثير دارند

استراتژي. 1

استراتژي نوآوري–

بزرگ تكیه می کنداستراتژی که بر معرفی محصوالت و خدمات جديد • بهترين ساختار ارگانیكی•

استراتژي كاهش هزينه–

يک استراتژی است که بر کنترل محكم هزينه، اجتناب از نوآوری های غیر • .تأکید دارد بازاريابیضروری و يا هزينه های

بهترين مدل مكانیكی•

استراتژي تقليد–يک استراتژی است که به دنبال حرکت به محصوالت جديد و يا بازارهای •

اينكه مزيت آنها توسط ساير شرکتها به اثبات برسدپس از است تنها جديد مخلوطی از دو ساختار ارگانیكی و مكانیكی•

سازماناندازه . 2

همانطور كه سازمان رشد مي كنند، مكانيكي تر، تخصصي تر با – .قوانين و مقررات بيشتر خواهد بود

تكنولوژي. 3

چگونه يك سازمان، دروندادها را به برون دادها تبديل مي كند؟–

فعالیتهای روتین تر منتج به ساختار مكانیكی تر و با رسمیت بیشتر می شود• فعالیتهای غیر روتین نیاز به ساختار ارگانیک دارند•

محيط. 4نهادها و يا نيروهاي خارج از سازمان كه به طور بالقوه بر عملكرد –

سازمان تاثير مي گذارد ظرفيت، بي ثباتي، پيچيدگي: سه بعد كليدي–

نحوه توزيع قدرت كنترل در سازمان. 5

عواملي كه در نحوه شكل گيري ساختار تأثير دارند

سازماندهي و ضرورت تغيير

Supervisor 1

Personnel 7

Total 8

مديران سازمانهای کوچک با مسائلی در مورد تقسیم کار، تعیین مسئولیت ها و حیطه نظارت سر و کار دارند

سازماندهي و ضرورت تغيير

Manager 1

Supervisor 2

Personnel 18

Total 21

Finance

SecretaryManager

QC

مديران سازمانهای متوسط بیشتر با مشكل ايجاد ساختار وظیفه ای تأمین نیروی انسانی متخصص و ايجاد

هماهنگی بین آنها سروکار دارند

++

سازماندهي و ضرورت تغيير

1 سرپرست 7 کارگر 8 جمع

1 مدير 7 سرپرست 49 کارگر

57 جمع

4 مديريت منابع انسانی 4 مديريت حسابداری و مالی

2 مديريت بازرگانی 2 مديريت حقوقی 1 مسئول کاريابی

1 مسئول طرح و توسعه 14 جمع

1 مدير ارشد 7 مدير میانی 49 سرپرست

343 کارگر

400 جمع

+

1 حسابدار 1 مسئول امور اداری

1 مسئول انبار 3 جمع

+

++

International corporations

++

International corporations

ابزارهاي رسمي كردن سازمان

نمودار سازماني عمودي

نمودار سازماني افقي

نمودار سازماني دايره اي

نمودار سازماني چه چيزهايي را نشان داده و چه چيزهايي را نشان نمي دهد؟

راهنماي سازمان

.به روز نگه داشتن اطالعات آن پر هزينه است و به ندرت به کار گرفته می شود•

برخی مديران ترجیح می دهند از ارتباطات شفاهی استفاده کنند و معتقدند که • .راهنمای سازمان آزادی ايشان را محدود می کند

معرف وضعیت رسمی سازمان است در حالیكه سازمانها معموالً بر اساس روابط • .غیر رسمی اداره می شوند

.گاهی روابط غیر رسمی از روابط رسمی مهمتر می شوند•

با اين وجود راهنمای سازمان برای آموزش و آشنايی کارکنان جديد با نحوه • .سازماندهی، ابزار مطلوبی است

صف و ستاد

:واحدهاي ستادي به دو دليل مورد توجه قرار مي گيرند توسعه يافتن سازمان و نیاز به بخش های پشتیبانی برای حمايت از بخش های عملیاتی -1

افزايش پیچیدگی در فراگردها، جريان کارها، روشها و عناصر سازمانی به ويژه افزايش -2 .پیچیدگی فنی و فناوری

مزايا و معايب استفاده از واحدهاي تخصصي به صورت ستادي

:مزايا صرفه جويی ناشی از تمرکز فعالیتهای خدماتی در واحدهای تخصصی ويژه -1

ارتقای سطح مهارت کارکنان متخصص برای ارائه خدمات تخصصی مورد نظر -2

:معايب دست يافتن به کارايی به قیمت از دست دادن اقتدار منطقی واحدهای صفی -1

ايجاد امكان سوء استفاده در قدرت در واحدهای ستادی به منظور کنترل غیر -2 ضروری واحدهای صفی

افزايش احتمال بروز اختالل در روند ارائه خدمات واحدهای ستادی به صفی -3

جايگاه واحدهاي ستادي در نمودار عمودي

ارتباط نظارتي و فني اداره امور كاركنان در ستاد مركزي با واحد كارگزيني كارخانه

ياهد او اونايداتس

يصخش داتس

يصصخت داتس

يمومع داتس یلاع تيريدم هب هدرتسگ یاه کمک( دودحم نآ یاهتیلاعف و دنک یم نامزاس)تسین صاخ ياظو ون کي هب

یمومع داتسیصخش

یمومع داتسیصصخت

دریگ یم رارق یيارجا ريدم کي تمدخ رد یصاصتخا روط هب هک یصخش اي دحاو

دنهد یم ماجنا یداتس یاهورین کمک هب ار دوخ یاهراک هیلک هلغشم رپ یيارجا ناريدم

تاعالطا لیلحت و یروآ عمج ·یرارطضا تالكشم یروف عفر ·لئاسم لح یارب نوگانوگ یاه لح هار هئارا ·یرادا یاه همان سيون شیپ هیهت ·اهشرازگ یسررب ·نودام یاهدحاو رب یيارجا ريدم فرط زا تراظن ·

یاهتیلاعف ینابیتشپ یارب یصصخت یاهدحاو و ديرخ ،یرادا روما ،یرادباسح :دننام ،یفصینیشام تامدخ

و دنک یم کمک نامزاس سیئر هب هک یدحاو اي درفتسوا تمدخ رد شوگ و مشچ دننامه

طباور ،یبايرازاب ریظن یروما ماجنا یارب هک یدحاو هجوت اب و هدش داجيا اهشور و اه متسیس یحارط ،راک یم هفیظو ماجنا هب نامزاس نالک عبانم و فادها هب.دزادرپ

ييارجا ريدم

ب دحاو تسرپرس

رتفد سیئر

لا دحاو تسرپرس دحاو تسرپرس

تیفیک لرتنک یبايرازاب

ستاد عمومي شخصي و ستاد عمومي تخصصي

انواع سازماندهي

سازماندهي بر مبناي هدف

است ديگر روش بر آشكار مزيت داراي - اهميت محدود زمان از بهتر استفاده و امور ساختن هماهنگ اگر - (پروژه) .است تر مناسب سازماندهي نو اين باشد داشته

فراگرد مبناي بر سازماندهي داشته اهميت هزينه كاهش و كارايي افزايش كه مواردي در - .است تر مناسب باشد

:(ماتريسي) اي خزانه سازماندهي نو اين از باشد نظر مد باال مورد دو هر كه مواردي در - .شود مي استفاده سازماندهي

سازماندهي ماتريسي

طراحي و تعريف كارها و فعاليتهاي ضروري

دسته بندي فعاليتها بر حسب مشاغل

و منصبهاي سازماني تعريف شده

برقراري رابطه ميان مشاغل و منصبهاي

سازماني براي كسب اهداف مشترك

Work Specialization

• The degree to which tasks in the organization are subdivided into separate jobs

• Division of Labor

– Makes efficient use of employee skills

– Increases employee skills through repetition

– Less between-job downtime increases productivity

– Specialized training is more efficient

– Allows use of specialized equipment

• Can create greater economies and efficiencies – but not always…

Merits of Division of Labor

• Higher Productivity

• Lower Costs

• Simplified Training

• Inventions

• Greater cooperation

• Better goodwill

• Practice makes perfect

• choosing the best person to do a job

• Economy of time

• Economy of capital goods

• Possibility of mechanization

Contd.

• Practice makes a man perfect.

• By concentrating on the repeating the same task again and again, a worker acquires dexterity, skill and speed, and moreover, division of labor avoids waste of time and effort caused by changes from one task to another.

• Specialization requires simplification of tasks and facilitates use of labor saving devices. Due to all these the quantity and quality of work increase tremendously.

Higher Productivity

Lower costs

• Division of labor increases the efficiency of workers. Wasteful duplication of process and tools is avoided. Large scale production offers several economies in the use of materials, machinery and skills. Therefore, costs of operations are reduced.

Simplified training

• Specialization implies that the worker need not learn the entire job. He needs to learn only a part of the whole task. Much time and effort is saved in the training of workers. Physical toil is also reduced.

Inventions

• When a worker performs the same job again and again he tries to discover new and better methods of doing the work.

• This increases the possibilities of inventions and innovations. Division of labor thereby facilitates mechanization and automation of jobs. Use of machinery reduces stress and strain on workers.

Greater cooperation

• Under division of labor the whole job cannot be completed unless workers performing different parts of the job cooperate with each other therefore, division of work results in greater cooperation and discipline amongst workers. Besides, each worker is assigned the task best suited to him.

Better goodwill

• Higher efficiency and better quality of work help to satisfy customers and to earn higher profits. Simplification, standardization and automation of work also add to the firm's goodwill. As the supply of a variety of goods in the society increases, people can enjoy a higher standard of living than before.

Economy of Time

• Save time in training of workers

• Increase duplication of tool and equipment

• Increase capital goods needed

• Decrease average cost of production

Possibility of Mechanization

• Mass production means possible to employ machines to replace the workers

• increase labor productivity

• increase total output

Demerits

•Monotony •Lack of responsibility •Loss of joy/personality associated with the production of a whole product •Unemployment on account of large scale production •Dependence •Class conflict between employers and employees •Greater risk of unemployment

Monotony

• As a worker has to do the same work again and again he starts losing interest and pleasure in the work. The work becomes monotonous in nature and bore-dom arises.

Lack of responsibility

• Under division of labor, the final product is not the output of a single person but the creation of several workers. Therefore, no individual can be held responsible if anything goes wrong. Involvement of workers in their work is reduced.

Lack of job pride

• As a worker performs only a part of the job, he cannot take pride in the final output. There is little pleasure of creating something. Specialized workers may lose jobs due to changes in the process of work.

Interdependence

• Division of labor leads to interdependence between individuals, firms, industries and countries. Failure of any one link due to strike, war, breakdown in transport and communication, depression, etc. may cause great harm.

• Inferior output by one worker may spoil the quality of the entire product. Specialists know only a single process of production. In case of unemployment, they find is difficult to get jobs.

Limited market

• The extent of division of labor is limited by size of the market demand. Division of labor is possible only when the scale of production is large. Large scale production is not always possible and it suffers from the evils of factory system.

• Greater risk of unemployment

• It is often difficult for a worker trained for a particular task or profession to change over to another job

Work Specialization Economies and Diseconomies

• Specialization can reach a point of diminishing returns

• Then job enlargement gives greater efficiencies than does specialization

Departmentalization

• The basis by which jobs are grouped together

• Grouping Activities by:

– Function

– Product

– Geography

– Process

– Customer

تقسيم كار عمودي

مديران ارشد

مديران مياني

مديران عملياتي

ميزان قدرت و اختيار

Chain of Command

• Authority

– The rights inherent in a managerial position to give orders and to expect the orders to be obeyed

• Chain of Command

– The unbroken line of authority that extends from the top of the organization to the lowest echelon and clarifies who reports to whom

• Unity of Command

– A subordinate should have only one superior to whom he or she is directly responsible

Span of Control

The number of subordinates a manager can efficiently and effectively direct

– Wider spans of management increase organizational efficiency

– Narrow span drawbacks: • Expense of additional layers of

management

• Increased complexity of vertical communication

• Encouragement of overly tight supervision and discouragement of employee autonomy

Contrasting Spans of Control

Centralization and Decentralization

• Centralization

– The degree to which decision making is concentrated at a single point in the organization.

• Decentralization

– The degree to which decision making is spread throughout the organization.

رابطه ارتفاع ساخت سازماني با حيطه نظارت

ارتفاع ساختار سازماني

حيطه نظارت

رابطه ميزان تمركز با حيطه نظارت

حيطه نظارت

تمركز

رابطه سبك رهبري با حيطه نظارت و تمركز

هر چه سبک رهبری مستبدانه تر و کنترل شديدتر باشد حیطه نظارت • .محدودتر شده و میزان تمرکز افزايش می يابد

درجه تمركز

ارتفا ساخت سازماني

وسعت يطه نظارت

سبك رهبري

مسطح← شكل هرم سازماني → مرتفع زياد← سرعت تصميم گيري → کم کم← تعداد سطوح تصميم گيري → زياد زياد← وسعت حيطه نظارت → کم

(مسطح)ساختار كوتاه ساختار بلند

ارتفاع ساخت سازماني

تعيين ارتفاع ساخت سازماني

نیز آن ساخت ارتفا شود می بزرگتر سازمان اندازه چه هر که است مطلب اين مبین مطالعات و شغل از کارکنان رضايت که حالی در يابد می افزايش نیز آن ساخت ارتفا يابد می افزايش بیش به سازمانی هیچ که معتقدند صاحبنظران برخی .يابد می کاهش شغلی عملكرد در آنان دقت :است شده مطرح سازمانی ساخت ارتفا مورد در ذيل فرضهای .ندارد احتیا سطح هفت از

کوتاه ساختارهای در سرپرستان شغلی رضايت از بلند ساختارهای در عالی مديران شغلی رضايت ارتقاء برای کمتری فرصت کوتاه ساختارهای در سرپرستان که دلیل اين به شايد .است بیشتر عالی مديريت سطح به طوالنی مراتب سلسله يک طی از پس که کسانی ولی داشت خواهند مسائل به توانند می و دارند ارتقاء برای بیشتری فرصا بلند، ساخت اداری سیستم در رسند، می

.بپردازند ادراکی و مفهومی

ميزان تمركز و عدم تمركز

و نظارت ابزار از متنوعی مجموعه از استفاده با عالی مديريت کنترل متمرکز غیر های سیستم در.شود نمی لوث عالی مديريت مسئولیت وجه هیچ به و يابد می استمرار بازرسی

با گیری تصمیم فرايند کند می استفاده متمرکز غیر های سیستم از سازمان که شرايطی در به مديران نیاز و يابند می پرورش بهتری شرايط در میانی مديران و شود می طی بیشتری سرعتشود می ارضا بهتری نحو به خودشكوفايی و احترام

بر دارند تمايل متمرکزتر های سیستم از استفاده به که کار محافظه مديران برخی حال اين با.دارند تأکید متمرکز غیر های سیستم در کنترل سنگین هزينه

روندهاي جديد سازماندهي

:كوتاه ساختن خط فرمانبه اين ترتیب مديران با حذف سطوح مديريتی غیرضروری در برابر تهديدات

.محیطی مقاوم تر می شوند

:كاهش وحدت فرماندهيبه اين ترتیب که با استفاده از تیم های ترکیبی و گروه های ضربت ساختارهای افقی تر بكار گرفته می شوند و سازمانها با خواسته های مشتريان خود بیشتر آشنا

در نتیجه اين تغییرات، کارکنان معموالً با بیش از يک مدير سر وکار دارند. می شوند

:گسترش حيطه كنترل و نظارتدر نتیجه خط فرمان کوتاه تر می شود و اهتمام به توانمندسازی کارکنان اولويت –می يابد و هر مدير موظ می شود که نظارت به کار تعداد بیشتری از کارکنان را

(مهندسی مجدد مايكل همر. )بر عهده بگیرد -که به نظارت کمتری نیاز دارند

روندهاي جديد سازماندهي

:افزايش تفويض اختيار و توانمندسازي كاركنانمديران در سازمانهای پیشرو با تفويض اختیار بیشتر به کارکنان، زمینه افزايش

توانمندی آنان در اخذ تصمیم در مورد مسائل کاری خودشان را فراهم می آورند تا بدين ترتیب راهكارها و طرق بیشتری در سطوح متعدد مديريت، مورد رسیدگی و

.بررسی قرار گیرند و تصمیمات بهتری اتخاذ شود

:افزايش عدم تمركز همراه با كنترل متمركزدر عین حال که توانمندسازی کارکنان به افزايش عدم تمرکز می انجامد، پیشرفت در فناوری اطالعات و سیستم های مديريت امكان حفظ کنترل متمرکز را فراهم

.می سازد

:كاهش بخش ها و واحدهاي ستادي .به منظور افزايش کارايی عملیات از تعداد کارکنان ستادی کاسته می شود