0

TUGAS KECIL

MKPWK 608 KELEMBAGAAN PENATAAN RUANG

REVIEW TERHADAP:

Strengthening Institutions and Organizations

An analysis of lessons learnt from field application of IFAD’s sourcebook on

institutional and organizational analysis for pro-poor change

Authors: Tom Anyonge, Steven Jonckheere, Monica Romano, and Ambra Gallina

Dosen :

DR. MUSSADUN, ST.,MSI.

Oleh Kelompok I:

AZIZ BAHTIAR RIVA’I : 21040114420082 YOHANIS BARA LOTIM : 21040114420086 HENNY FERNIZA : 21040114420088

FAKULTAS TEKNIK MAGISTER PEMBANGUNAN WILAYAH DAN KOTA

UNIVERSITAS DIPONEGORO SEMARANG

2015

1

SEKILAS TENTANG DOKUMEN/ BUKU HASIL ANALISIS

Lembaga yang baik dipahami sebagai "aturan permainan "(North, 1990) yang membentuk perilaku manusia di bidang ekonomi, sosial dan politik (IPPG, 2012). Organisasi terbaik dapat dipahami sebagai kendaraan formal atau informal yang terkoordinasi untuk promosi atau perlindungan campuran ide-ide individual maupun kelompok (IPPG, 2012). Penguatan lembaga dan organisasi memberikan kesempatan untuk mengoptimalkan kinerja pembangunan kegiatan pedesaan. Inilah sebabnya mengapa Kerangka strategis International Fund for Agricultural Development (IFAD) 2011-2015 mengakui keterlibatan penguatan lembaga dan organisasi pro-kemiskinan sebagai prinsip utama.

Pada tahun 2008 IFAD menerbitkan sebuah buku bertema Institutional and Organizational Analysis for Pro-Poor Change: Meeting IFAD’s Millennium Challenge. Buku ini menyebutkan bahwa terdapat beberapa temuan, dan temuan itu telah diterapkan di 14 negara, yang meliputi 19 kegiatan di lima divisi regional IFAD. Penasihat Teknis dan Kebijakan Divisi (PTA) tim lembaga dan organisasi (Tom Anyonge, Senior Technical Adviser IFAD, yang bertanggung jawab atas analisis kelembagaan dan organisasi dan pengembangan kapasitas, dan Monica Romano dan Ambra Gallina, konsultan IFAD) kemudian menyiapkan aplikasi Laporan Lapangan (FAR), yang mengatur kelembagaan dan proses transformasi organisasi dalam kegiatan IFAD. Tim bekerja sama dengan Steven Jonckheere dari BFFS (Dana untuk Ketahanan Pangan Belgia).

Dokumen ini menyajikan sintesis utama temuan dan kesimpulan yang dihasilkan dari penerapan acuan yang memiliki tiga tujuan dan menawarkan solusi ke depan bagi mereka yang ingin melakukan analisis kelembagaan dan organisasi dan pengembangan kapasitas dalam kegiatan dan desain pelaksanaan program. Tujuan tersebut adalah:

Untuk berkontribusi pada pembelajaran (baik individu dan organisasi) dan dialog analisis kebijakan dan pengembangan dalam lembaga dan organisasi pro-kemiskinan.

untuk menilai sejauh mana kelembagaan dan masalah organisasi dibahas dalam desain dan implementasi dukungan Kegiatan IFAD.

untuk mempromosikan pengenalan analisis kelembagaan dan organisasi yang tepat dan pengembangan dalam desain dan pelaksanaan kegiatan, dalam rangka meningkatkan keberlanjutan hasil kegiatan.

2

REVIEW DOKUMEN HASIL ANALISIS

PENGUATAN KELEMBAGAAN DAN ORGANISASI

A. Pengaturan Skenario

1. Latar Belakang

2. IFAD dan Pengembangan Kelembagaan dan Organisasi

3. Kelembagaan dan Organisasi

B. Hasil Temuan Lapangan

1. Kualitas dan kedalaman analisis kelembagaan dan organisasi

2. Memilih dan menilai mitra dalam negeri dan penyedia layanan

3. Memberikan dukungan luas

4. Bekerja dengan atau menciptakan lembaga organisasi pedesaan

5. Menjadikan organisasi sebagai akar rumput

6. Meningkatkan transparansi dan akuntabilitas

7. Menggunakan fleksibilitas

8. Mengatasi resiko

9. Mempromosikan perubahan melalui dialog kebijakan

10. Melakukan pelatihan

11. Melembagakan perubahan perilaku

12. Mengukur perkembangan kelembagaan dan organisasi

13. Peningkatan kapasitas dukungan ketersediaan vs dukungan permintaan

14. Investasi dalam pelatihan

15. Membangun jaringan untuk meningkatkan pengiriman

16. Manajemen kegiatan dan pendekatan koordinasi

C. Kesimpulan dan Rekomendasi

1. Perlunya analisis kelembagaan dan organisasi yang memadai

2. Pemahaman tentang pengembangan kelembagaan dan organisasi

3. Peningkatan kapasitas dan perubahan kelembagaan dan organisasi

4. Perlunya dukungan yang terstruktur

5. Akar rumput pengembangan kelembagaan dan organisasi

6. Hubungan antara kelembagaan dan organisasi

7. Menemukan keseimbangan antara 'hardware' dan 'software'

8. Mekanisme pelaksanaan program yang efektif

3

A. PENGATURAN SKENARIO

1. Latar Belakang

Dalam beberapa tahun terakhir, wacana pembangunan semakin berfokus pada bagaimana lembaga dan organisasi dapat meningkatkan akses terhadap barang dan jasa, mengembangkan mata pencaharian dan meningkatkan daya saing ekonomi di daerah pedesaan. Analisis kelembagaan dan organisasi sangat penting untuk merancang dan mengimplementasikan kegiatan pembangunan.

Menanggapi tantangan ini, IFAD telah memulainya dengan proses peningkatan kompetensi pada analisis kelembagaan dan organisasi pembangunan. Langkah pertamanya adalah publikasi buku pada Desember 2008 sebuah acuan: Institutional and Organizational Analysis for Pro-Poor Change: Meeting IFAD’s Millennium Challenge. Buku ini membahas analisis peningkatan pemahaman konsep kelembagaan dan organisasi dalam desain kegiatan. Hal ini juga bertujuan untuk memberikan perhatian yang lebih banyak pada aspek yang berhubungan dengan lembaga dan organisasi selama pelaksanaan kegiatan, supervisi, monitoring dan evaluasi. Sementara itu fokus ditekankan pada praktek, acuan yang mencoba untuk menjelaskan dasar-dasar teoritis pendekatan dan metodologi analitis yang digunakan. Hal ini juga sejalan dengan misi IFAD dan pengalaman operasi lapangan.

2. IFAD dan Pengembangan Kelembagaan dan Organisasi

Mengingat mandatnya adalah memberdayakan masyarakat miskin untuk membantu mereka keluar dari kemiskinan melalui transformasi kelembagaan yang terorganisir, IFAD telah mengadopsi strategi yaitu:

1) Membantu membangun kapasitas berbagai organisasi masyarakat miskin di pedesaan

2) Memfasilitasi pengembangan dan transformasi kelembagaan (aturan, norma dan kebijakan) untuk memberdayakan masyarakat miskin, terutama perempuan, dan untuk memungkinkan akses yang baik ke sumber daya produktif;

3) Mempromosikan forum dialog antar masyarakat, organisasi akar rumput, pemerintah, masyarakat sipil dan lembaga donor, untuk memastikan "kelengkapan cakupan transformasi kebutuhan kelembagaan pro-kemiskinan "(IFAD 2003).

Pada tahun 2008 PTA/ Divisi penasehat kebijakan dan teknis telah melakukan penilaian dalam mengidentifikasi faktor-faktor keberhasilan suatu kegiatan yang paling umum terjadi beserta risikonya. Penilaian tersebut menunjukkan bahwa sekitar 70 persen dari 40 kegiatan yang dinilai memperoleh keuntungan yang komprehensif dari analisis kelembagaan dan organisasi. Ada sebuah pengetahuan baru tertanam pada IFAD, beserta para praktisi, manajer, konsultan, masyarakat pedesaan dan mitra kerja bahwa konsep kelembagaan dan organisasi merupakan suatu alat analisis yang digunakan dalam mengembangkan dan memahami bagaimana suatu perubahan itu terjadi.

4

3. Kelembagaan dan Organisasi

Definisi Lembaga diakui sebagai elemen penting yang mendasari sebuah sistem sosial, organisasi dan bahkan proses perubahan individu (Parto 2005;) dan peran mereka secara luas, mengambil lembaga sebagai titik tolak dalam pendekatan perkembangan belum merupakan pendekatan yang koheren. Faktor Kelembagaan sering diabaikan dalam suatu kegiatan atau desain program, dan sering hanya ditujukan pada tingkat organisasi atau dalam kerangka institusi formal melalui undang-undang dan peraturan. Definisi lembaga berkisar dari kerangka regulasi formal maupun informal yang secara sosial dikucilkan sebagai pola perilaku. Hal ini dapat diterapkan pada negara atau individu, dan mencakup semua aktor sosial dan proses didalamnya. North (1990) memberikan definisi yang paling umum dari lembaga. North mendefinisikan Lembaga sebagai "aturan dan norma yang membatasi perilaku manusia. "Dia menekankan bahwa perbedaan penting harus dibuat antara lembaga dan organisasi, menggambarkan lembaga sebagai "Aturan permainan" dan organisasi sebagai " pemain "(North 1993). Bernard (1938) mendefinisikan organisasi sebagai "Sistem kegiatan yang secara sadar terkoordinasi antara dua orang atau lebih. "Das (2005) menulis bahwa "Suatu organisasi adalah suatu entitas sosial yang abstrak," dan entitas sosial "kelompok terstruktur dari dua atau lebih banyak orang dibawa bersama-sama untuk mencapai tujuan tertentu. "Menurut Aldrich (2007), "Suatu organisasi dapat dikonseptualisasikan sebagai koleksi individu yang sengaja terstruktur dalam batas-batas yang dapat diidentifikasi untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Uphoff dan Buck (2006), mengatakan bahwa praktek pembangunan telah memfokuskan perhatian potensi (dan tantangan) dari apa yang bisa diidentifikasi sebagai sektor ketiga atau sektor tengah antara sektor publik dan swasta, dan yang memiliki bukan hanya fitur yang sama dengan kedua sektor, tetapi juga beberapa perbedaan penting. Perrin et al. (2006) memberikan contoh organisasi yang dikategorikan sebagai sektor tengah atau hibrida:

perusahaan swasta atau perorangan yang menyediakan layanan kepada klien seperti perantara yang membeli ikan dari nelayan dan memberikan mereka alat tangkap, bahan bakar untuk mesin dan es; atau perusahaan bus yang menyediakan transportasi; atau penjahit yang menjahit pakaian; atau konsultasi dengan (perusahaan/perorangan) yang menyediakan pelatihan (ke penyedia layanan lain, untuk pelaksana - pelatihan untuk pelatih - atau langsung ke masyarakat) atau melakukan studi tertentu, seperti analisis rantai nilai.

pemerintah yang menyediakan penyuluhan, penelitian teknis mendukung untuk kategori tertentu, seperti petani; atau bertanggung jawab untuk membangun dan memelihara infrastruktur seperti jalan; atau menyediakan jasa peraturan

klinik kesehatan yang menyediakan kesehatan dasar dan peduli kepada orang-orang lokal

bank (komersial/keuangan mikro) atau pemberi pinjaman uang yang memberikan pinjaman

LSM yang terlibat dalam pekerjaan pembangunan pedesaan.

Aksi kolektif dapat didefinisikan sebagai tindakan yang diambil oleh sekelompok individu yang termotivasi oleh kepentingan umum (Marshall 1998). Hal ini dapat secara sukarela atau wajib. Sebagai contoh, semua pemilik tanah dalam skema

5

irigasi mungkin diwajibkan untuk bergabung dengan Asosiasi pengguna air. Anggota dapat bertindak secara langsung atau melalui organisasi. Di banyak masyarakat di seluruh dunia, orang-orang bekerja sama untuk menyediakan barang dan jasa lokal karena pemerintah tidak menyediakan, dan bahwa mereka tidak akan mampu menyediakan sebagai individu. Ketentuan kolektif barang dan jasa ini sangat penting bagi orang-orang miskin di pedesaan, yang sering kurang memiliki akses terhadap pelayanan pemerintah dari populasi perkotaan. Mereka bahkan dapat menjadi kendaraan untuk program penanggulangan kemiskinan.

Tabel 1 Tipe Organisasi

Group Publik Privat Tindakan Kolektif

Sektor Tengah/Hybrida

Kelas Administrasi Lokal

Pemerintah setempat

Bisnis

Seperti Kontraktor

Anggota Organisasi

Koperaratis

Organisasi Produksi Pedesaan

Organisasi Jasa LSM

Tipe Birokasi

Politik Komersial Sukarela Sukarela

Komersial Dermawan Penyumbang

Contoh Masukan

Dewan, desa, komunitas, distrik

Perusahaan Komunitas, organisasi desa. Organisasi pengguna air, organisasi wanita, aliansi dan organisasi petani

Sumber Perrin et al. (2006)

Perubahan Kelembagaan dan Organisasi

Kita dapat membedakan antara dua jenis perubahan kelembagaan (Skoog 2007). Aturan formal sering dibuat sebagai hasil dari desain yang disengaja. Hal ini membutuhkan beberapa tindakan kolektif dan pengambilan keputusan, sering dilaksanakan melalui sistem politik. Aturan informal, cenderung berkembang secara organik, secara spontan dan tidak sengaja dari waktu ke waktu, melalui interaksi manusia.

Mc Namara (2005) mendefinisikan perubahan organisasi merupakan perubahan yang terjadi secara menyeluruh dalam suatu organisasi, sebagai lawan dari perubahan kecil yang mungkin terjadi dalam sebuah organisasi, seperti menambahkan anggota baru atau memodifikasi program. Beberapa ahli menyebutnya sebagai transformasi organisasi.

Hal-hal penting yang harus diperhatikan ketika menganalisis dampak dari lembaga tertentu:

penting untuk membedakan antara lembaga eksogen dan endogen ada berbagai tingkat lembaga dengan cakrawala waktu yang berbeda dari

perubahan pentingnya pengaturan lokal karakteristik tertentu (yaitu ekonomi, teknologi dan fisik) dari layanan, fungsi dan

produk yang sedang dipertimbangkan memang penting perspektif individu sebagai agen perubahan kelembagaan harus hati-hati

dipertimbangkan.

6

B. TEMUAN/ KONDISI di LAPANGAN

1. Kualitas dan Kedalaman Analisis Kelembagaan dan Organisasi

Memahami kelembagaan dan struktur organisasi dan bagaimana mereka bekerja sangat penting untuk mengidentifikasi cara-cara di mana kita dapat mempengaruhi proses perubahan dalam diri mereka. Kekuasaan hubungan tergantung pada ada kelembagaan dan struktur organisasi, dan karena itu memiliki kemampuan untuk mempengaruhi penyesuaian struktural.

Dua kegiatan di Sierra Leone (Kegiatan Rehabilitasi dan Pengurangan Kemiskinan Berbasis Masyarakat (RCPRP) dan Program Peningkatan Keuangan Masyarakat Pedesaan (RFCIP) melakukan analisis mendalam tentang organisasi masyarakat, struktur kepemimpinan, sejarah dari kegiatan partisipatif terkait kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Analisis kelembagaan dan organisasi dilakukan untuk memberikan gambaran kondisi lembaga dan organisasi lokal, pedesaan dan nasional RCPRP yang terkait dengan pembangunan pedesaan, sebelumnya, kegiatan yang sedang berjalan dan yang diusulkan oleh LSM lokal.

2. Memilih dan Menilai Mitra Dalam Negeri dan Penyedia Layanan

Pemilihan mitra mempengaruhi hubungan kekuasaan dan ketidakseimbangan yang ada di negara-negara mitra. Mereka berpendapat bahwa harus ada refleksi lebih pada negara-sektor IFAD dan bagaimana memperkuat aktor negara dan kekuasaan mereka, hubungan dengan kelompok-kelompok lain dalam masyarakat, dan jika dimungkinkan implikasi pada kelembagaan dan upaya pengembangan organisasi didukung oleh IFAD.

Dalam perumusan kegiatan dan implementasi. IFAD semakin bergantung pada pribadi dan penyedia layanan berbasis masyarakat untuk memberikan dukungan pengembangan organisasi. IFAD mendukung kegiatan di Kamboja yang telah berhasil bekerja dengan layanan penyedia swasta berbasis masyarakat.

3. Dukungan Yang besar

Pengembangan kelembagaan dan organisasi adalah sebagian besar dari proses evolusi, dan strategi untuk mendukung proses tersebut harus tetap fleksibel dan beradaptasi dengan konteks perubahan. Beberapa kegiatan, seperti di Kenya, menunjukkan bahwa pengembangan kelembagaan dan organisasi dapat dilakukan melalui learning by doing. Dalam banyak kasus, point penting untuk kegiatan-kegiatan yang sudah ada atau yang baru dibuat oleh struktur pemerintahan daerah. Sebagai contoh, PTRPC mendukung pembentukan komite pengembangan masyarakat (CDC), yang inklusif, merata dan popular, yang merupakan jawaban atas perencanaan berbasis lokal, pelaksanaan dan pemantauan rekonstruksi pasca-konflik dan pembangunan. Komite ini memberdayakan masyarakat local untuk memulihkan dan membangun kembali kohesi social, mata pencaharian pedesaan yang berkelanjutan.

7

4. Bekerja/ Menciptakan Lembaga Dan Organisasi Pedesaan

Lembaga dan organisasi sektor publik dan swasta yang berperan, atau harus berperan sebagai fasilitator. Mereka bertanggung jawab untuk menetapkan aturan, peraturan, undang-undang dan kebijakan yang mengatur penyediaan layanan dan mengontrol bagaimana orang mengakses sumber daya tertentu. Mereka bertanggung jawab menjaga ketersediaan sumber untuk lembaga baik public dan sektor swasta atau bahkan langsung ke orang atau 'pengguna'. IFAD bekerja dengan memungkinkan lembaga dan organisasi masyarakat miskin di tingkat akar rumput. Para pembuat kebijakan memiliki peran yang memungkinkan di tingkat nasional, sementara kepala desa atau asosiasi orang tua dari sekolah mungkin memiliki peran penting di tingkat lokal. Di kebanyakan kasus, IFAD bekerja melalui pemerintah sebagai lembaga dan memimpin implementasi mitra di sektor publik, jasa outsourcing tertentu untuk sektor swasta dan pelaku di sektor LSM. Di Cina ECPRP dibuat lembaga baru (VIG) untuk melengkapi VDC yang ada untuk memastikan bahwa masyarakat miskin, petani dan wanita berpartisipasi dalam kegiatan kegiatan.

5. Menjadikan Organisasi Akar Rumput Inklusif

Penelitian di lapangan menunjukkan bahwa anggota yang sangat aktif (misalnya anggota dan berkomitmen memberikan kontribusi sumber daya, waktu dan keahlian) cenderung mendominasi pengambilan keputusan, dan menyerap sebagian besar keuntungan yang ditawarkan oleh kegiatan.

Organisasi lokal perlu merancang prosedur dan praktek untuk meningkatkan partisipasi dan masuknya kelompok sosial yang kurang beruntung. Hal ini menjadi masalah yang dihadapi oleh beberapa kegiatan IFAD. Aturan alokasi sumber daya dan prosedur pengambilan keputusan harus mencegah orang kaya dan rumah tangga yang lebih baik untuk mencoba mempertahankan kontrol eksklusif atas institusi lokal. Menurut Bank Dunia (2008), hal ini dapat dicapai dengan:

o menghilangkan batasan keanggotaan

o membutuhkan organisasi lokal untuk memberikan informasi tentang manfaat yang mereka berikan

o membutuhkan ulasan kinerja pembuat keputusan dengan konstituen/ pemilih

o melembagakan mekanisme untuk rotasi posisi kepemimpinan.

6. Meningkatkan Transparansi dan Akuntabilitas

Kaum Elit merupakan ancaman bagi lembaga yang baru dibuat, terutama ketika kelompok elit mampu untuk memobilisasi asset sosial yang ada untuk merebut peluang baru. Oleh karena itu sangat penting memastikan akuntabilitas ke bawah untuk menghasilkan keadilan yang lebih besar dalam alokasi manfaat. Organisasi lokal harus mengadopsi mekanisme yang menjamin akuntabilitas dan membantu peserta belajar tentang kelembagaan, pengambilan keputusan, dan sanksi kinerja kelembagaan terhadap pengambil keputusan. Pilkada yang kompetitif adalah sarana umum dan praktis memegang pengambil keputusan akuntabel, tetapi

8

mereka harus disertai dengan mekanisme dan akuntabilitas sosial lainnya (World Bank, 2008).

Akuntabilitas dan transparansi adalah kunci untuk memastikan bahwa semua pemangku kepentingan berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan, dan kelompok sasaran yang diberdayakan, serta pelayanan yang efektif dan efisien. Lembaga dan organisasi tidak berubah karena mereka harus menjaga atau karena mereka ingin, tapi lebih karena mereka harus. Untuk ini, orang miskin perlu mengatur diri mereka sendiri dan terlibat secara aktif dalam aksi kolektif. Mereka harus:

Memobilisasi, mengartikulasikan dan memprioritaskan kepentingan mereka Mekanisme manajemen konflik, dan mempromosikan asas manfaat yang adil

dan representasi (terutama bagi perempuan), transparansi dan akuntabilitas Mengembangkan kemampuan kolektif Strategi bekerja untuk mempengaruhi kebijakan dan organisasi Menanggung biaya transaksi dan terus beradaptasi dengan perubahan yang

terjadi.

7. Fleksibilitas

Sebuah pendekatan yang fleksibel, bertahap diperlukan ketika melakukan penguatan organisasi di tingkat akar rumput, dan mungkin agregasi di level tengah dan tingkat nasional. Penguatan organisasi membutuhkan pemahaman tentang berbagai tingkat kematangan organisasi dan inventarisasi lembaga dan organisasi yang ada. Proses pengembangan kelembagaan sampai akar rumput harus mengarah kepada kemandirian. Lembaga dan organisasi akan memerlukan berbagai jenis dukungan yang berbeda di berbagai tahap kedewasaan dan pada tahap evolusi.

8. Mengatasi Resiko

Dalam perencanaan dan proses pelaksanaan kegiatan perlu memasukkan faktor resiko. Pengalaman di negara Kamboja menunjukkan bahwa kegiatan pelatihan dan penerapan teknologi (misalnya peningkatan hasil dan produksi pertanian), dapat mengurangi dampak kekurangan air, banjir, hama, kekeringan. Resiko ini perlu diatasi dengan menerapkan elemen organisasi di semua tingkatan yang memiliki kemampuan teknis, manusia dan logistik untuk menangani risiko. Keterampilan individu tersebut harus didukung oleh kerangka kerja organisasi dan kelembagaan, yang harus selalu diperhitungkan ketika melakukan pengembangan kelembagaan dan organisasi.

9. Mempromosikan Perubahan Melalui Dialog Kebijakan

Ada strategi khusus tentang cara meningkatkan pengembangan lembaga dan organisasi untuk mencapai tujuan pembangunan kelembagaan dan organisasi yang lebih luas. di tingkat sistem. Dukungan ini terutama diberikan melalui instansi pemerintah sebagai mitra utama dalam negeri, dan juga melalui penyedia layanan khusus.

9

Sebuah contoh positif yang dapat ditemukan dalam dokumen PPILDA di Niger, yang berfokus pada pendekatan yang digunakan untuk mendukung pengembangan organisasi. Ini menyatakan bahwa kegiatan tidak dapat membatasi intervensi untuk mendukung standar model organisasi, melainkan mendorong dinamika organisasi baru di tingkat akar-rumput, yang relevan dengan sektor yang didukung oleh kegiatan. PPILDA mengadopsi fleksibilitas, langkah-langkah pendekatan untuk pengembangan kelembagaan yang disesuaikan dengan karakteristik yang berbeda dan tingkat kematangan masing-masing kelompok tertentu.

10. Melampaui Pelatihan

Dukungan kelembagaan dan organisasi sering keliru disamakan dengan pelatihan. Pelatihan merupakan bagian dari dukungan insitutional dan organisasi tetapi tidak dapat diidentifikasi secara eksklusif. Kelembagaan dan dukungan organisasi harus dipahami sebagai satu set kompleks kegiatan yang berbeda, termasuk pemberian insentif, peralatan, infrastruktur dan pelatihan, dan juga pelaksanaan kegiatan dialog kebijakan yang bertujuan mempromosikan lingkungan yang memungkinkan untuk inovasi kelembagaan dan perluasan organisasi yang lebih luas.

Secara keseluruhan sangat sedikit dokumen kegiatan mencakup deskripsi yang komprehensif dan jelas tentang pendekatan, kegiatan, dan biaya terkait kegiatan penguatan kelembagaan dan organisasi, termasuk berbagai kegiatan yang akan dilakukan di luar pelatihan. Satu pengecualian adalah dokumen untuk SBAFP di Mozambik. Dokumen ini termasuk yang mengkonsolidasikan berbagai langkah-langkah dukungan organisasi yang akan diambil dalam berbagai komponen kegiatan, dengan informasi tentang kegiatan-kegiatan khusus yang akan dilaksanakan dan biaya terkait.

Informasi Alokasi anggaran sering tersembunyi di balik kegiatan-kegiatan lainnya, untuk meminimalkan biaya yang dialokasikan untuk koordinasi dan manajemen kegiatan. Hal ini membuat sulit untuk menentukan jumlah total yang dibutuhkan untuk mendukung pengembangan kelembagaan dan organisasi.

Faktor-faktor lain yang menghambat pelaksanaan kegiatan yang berkaitan dengan penyedia layanan meliputi kurangnya kepercayaan, atau bahkan hubungan yang sulit antara pemerintah dan LSM. Di Indonesia, PIDRA terbukti berhasil dalam mengembangkan kemitraan yang bermanfaat dengan LSM, sementara di Kamboja dan China, masih ada beberapa keengganan untuk bekerja dengan LSM.

11. Melembagakan Perubahan Perilaku

Salah satu contoh kasus di mana IFAD membuat upaya dalam mengubah aturan informal yang dapat ditemukan di Burundi. Korupsi merupakan masalah endemik di Burundi yang memiliki dampak sangat negatif pada investasi, tata kelola dan legitimasi pemerintahan yang demokratis. Pada tahun 2010 Burundi menempati peringkat negara terkorup di Afrika Timur oleh Transparency International. PTRPC telah mendukung pembentukan CDCs (hill level) dan CCDCs (commune level).

Peran CDC / CCDCs adalah untuk memberikan otoritas lokal dengan keahlian teknis untuk membantu mereka menyiapkan rencana pengembangan masyarakat

10

dan mengatasi hal-hal lain yang berkaitan dengan pembangunan desa. Hal ini telah membantu mengurangi risiko korupsi dan pilih kasih yang memicu konflik di masa lalu.

12. Mengukur Pengembangan Kelembagaan Dan Organisasi

Sangat sedikit kegiatan menggunakan indikator yang mengungkapkan bagaimana lembaga-lembaga pedesaan dan organisasi dapat berkontribusi untuk meningkatkan peluang mata pencaharian pedesaan, atau bagaimana untuk memantau perkembangan organisasi dan hasil kelembagaan serta perubahan. Bahkan kurangnya kesepakatan terhadap definisi sifat kelembagaan dan organisasi, serta kriteria evaluasi yang jelas menyebabkan sulitnya mengukur tingkat kemajuan mereka.

13. Supply-driven vs demand-driven capacity-building

Dalam mekanisme supply-driven, kapasitas yang ada, penilaian kebutuhan pelatihan, kendala dan kegiatan pembangunan kapasitas diidentifikasi dan dianalisis oleh kegiatan. Mekanisme demand-driven, di sisi lain, memungkinkan penerima untuk mengidentifikasi kendala yang paling mendesak dan persyaratan pembangunan kapasitas mereka.

Sejumlah kecil kegiatan, terutama yang berfokus pada pembangunan berbasis masyarakat beroperasi melalui mekanisme demand-driven. Contoh ini dapat ditemukan di Peru, dengan inovasi concurso, proses yang kompetitif digunakan untuk mengalokasikan hibah kepada kelompok tani melalui kompetisi publik. Concurso memberikan kontribusi partisipasi masyarakat sipil dengan memungkinkan kelompok dan masyarakat untuk mengelola dana mereka sendiri dan membuat keputusan otonom mengenai prioritas pembangunan mereka. Mekanisme ini memungkinkan dana publik yang akan ditransfer langsung ke pemangku kepentingan lokal yang dapat menggunakan sumber daya ini untuk kontrak bantuan teknis.

14. Investasi Dalam Pembangunan Kapasitas

Pelatihan, pengembangan keterampilan dan kapasitas dalam pembangunan pedesaan merupakan bagian penting dari dukungan yang diberikan oleh IFAD. Kurangnya pelatihan dan pengembangan kapasitas menyebabkan keberlanjutan beberapa kegiatan berisiko. Di Burundi, asosiasi pengguna air belum menerima pelatihan dari PTRPC, dan ini membahayakan keberlanjutan infrastruktur yang berhubungan dengan air. Masalah ini adalah contoh dari ketidakseimbangan biasa dibuat ketika berinvestasi dalam kegiatan perangkat keras (yaitu pembangunan infrastruktur) menerima bagian yang lebih besar dibanding kegiatan software (yaitu pelatihan).

11

15. Membangun Hubungan Untuk Meningkatkan Pengiriman

Sementara sebagian besar kegiatan tidak mengejar pembangunan insitutional dan organisasi dari perspektif yang lebih luas, karena itu mereka (seperti India, Indonesia, Peru dan Vietnam) mencoba melakukan membangun hubungan antara organisasi dengan aturan yang berlaku, dan organisasi lainya dengan aturan mereka.

Beberapa kegiatan bekerja pada penguatan hubungan antara organisasi berbasis yang masyarakat dan petani serta lembaga pemerintahan yang terdesentralisasi. Desentralisasi menawarkan kesempatan penting untuk memberdayakan kelompok tani dan dapat berkontribusi untuk meningkatkan transparansi serta pemerintahan yang demokratis. PIDRA di Indonesia menunjukkan ada banyak bukti bahwa kegiatan pemasaran yang dilakukan oleh federasi / koperasi yang sukses. Orang diuntungkan dengan mendapatkan harga yang lebih baik dan lebih murah, seperti benih dan pupuk. Tapi efektivitas usaha mikro masih rendah, terutama dalam hal kualitas produk; pasar terbatas; kurangnya penambahan nilai; terbatasnya penggunaan teknologi dan input tenaga kerja yang tinggi; dan sumber keuangan yang terbatas dari peserta. Kurangnya akses terhadap kredit yang dapat merusak pertumbuhan pertanian dan diversifikasi mata pencaharian non pertanian.

16. Manajemen Kegiatan dan Pendekatan Koordinasi

Analisis kelembagaan dan organisasi yang baik akan membantu kegiatan membuat pilihan yang tepat dalam hal intervensi mekanisme pengiriman yang terbaik. Sebagian besar kegiatan yang didukung oleh IFAD, terlepas dari fokus tematik, diimplementasikan dengan menggunakan tiga manajemen kegiatan dan koordinasi pendekatan utama yaitu:

1. Pelaksanaan pemerintah pusat

2. Pemerintah desentralisasi / pelaksanaan LSM

3. Pendekatan pembangunan berbasis masyarakat.

C. KESIMPULAN dan SARAN

1. Kesimpulan

1) Pembangunan kapasitas organisasi dan kelembagaan juga memerlukan keahlian khusus di dalam berbagai area seperti manajemen, kepemimpinan, pro pada kegiatan yang mengarah pada kemiskinan, jenis kelamin, analisa kebijakan, pengembangan komunitas, agribusiness, keuangan pedesaan, monitoring dan evaluasi, dan teknologi komunikasi dan informasi.

2) Pengertian pembangunan menjadi lebih kompleks, dan peran dari keempat kelembagaan dan pilar organisasi (masyarakat pedesaan; pemerintah daerah dan pusat, masyarakat sipil dan sektor swasta) terus-menerus berubah.

12

3) Lembaga dan organisasi semakin fokus kepada bagaimana supaya dapat berkontribusi untuk mempromosikan pembangunan yang berkelanjutan dan daya saing ekonomi di daerah pedesaan.

4) IFAD Afrika Tengah Divisi Barat mengembangkan modul pelatihan melalui Inovasi Pengarusutamaan Inisiatif, sementara Divisi Asia Pasifik mengimplementasikan hibah yang lebih besar pada Penguatan Kapasitas Organisasi Masyarakat Miskin di Asia. Divisi Teknis dan Penasehat (PTA) telah mengembangkan dua catatan, yang pertama pada transformasi kelembagaan dan yang kedua pada pengaturan pelaksanaan kegiatan. Kerangka kerja mengacu pada empat konsep utama yang diidentifikasi meliputi: (1) pemahaman dan pemberian yang berarti untuk hidup, (2) kontrol atas perilaku individu dan budaya organisasi, (3) tindakan yang diambil, dan (4) asosiasi yang dibuat antara individu dan organisasi.

5) Konsep ini telah diterapkan pada berbagai tahap kegiatan IFAD yakni proses siklus di 14 negara yang meliputi 19 kegiatan dapat dilihat pada lampiran 1,2 dan 3. Hasil study di lapangan menunjukkan:

a. Sebagian besar kegiatan IFAD didanai untuk memberikan dukungan kepada lembaga formal maupun non formal, dan organisasi nasional, sektor swasta dan masyarakat sipil, dan organisasi akar rumput di tingkat lokal (mis kepemimpinan dan implementasi kemitraan dalam pemerintahan)

b. Masalah yang timbul pada tahap desain:

Kelembagaan dan organisasi. Analisis bervariasi terhadap kualitas dan kedalaman seluruh portofolio regional. Ini tergantung pada kualitas data yang tersedia, bagaimana proses desain dikelola, ketersediaan dan ukuran desain anggaran, kelembagaan dan keahlian organisasi, dan konteks negara.

Hanya ada penilaian parsial potensi, di negara mitra yang berkolaborasi dengan program IFAD, dan pengaruh terhadap hubungan kekuasaan dan ketidakseimbangan yang ada.

Aturan Informal organisasi, dan implikasinya untuk kegiatan pengiriman jarang dianalisis.

c. Masalah yang berkaitan dengan pelaksanaan:

Sebagian besar dokumen desain kegiatan berisi analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT), tetapi ini jarang digunakan untuk mendefinisikan mekanisme kegiatan atau untuk menetapkan prosedur, aturan dan kompetensi organisasi dan fungsi yang ditugaskan kepada mereka.

Strategi untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Hal ini mengidentifikasi indikator dan tolok ukur untuk memantau kemajuan individu dan organisasi dalam memperoleh kapasitas dan pengetahuan baru.

Dukungan untuk pengembangan organisasi sebagian besar bertujuan untuk meningkatkan kapasitas individu. Untuk tujuan tertentu juga diarahkan pada perubahan sistem organisasi (misalnya keuangan dan prosedur pengadaan, kebijakan/sistem atau aturan ekstensi, koordinasi internal/eksternal/sistem komunikasi).

Biasanya ada koordinasi kegiatan yang sangat terbatas yang bertujuan untuk pengembangan kelembagaan dan organisasi lainnya yang serupa di luar IFAD.

Di sebagian besar negara kapasitas layanan penyedia mendukung kelembagaan dan pengembangan organisasi relatif lemah.

13

Kurangnya perhatian yang diberikan untuk mempromosikan kelembagaan dan perubahan organisasi lebih luas dan skala kelembagaan serta inovasi organisasi melalui dialog kebijakan.

Mekanisme pelibatan kelompok sasaran yang ditetapkan biasanya baik. Namun, desain harus memungkinkan untuk lebih fleksibel selama pelaksanaan untuk memenuhi kebutuhan yang beragam.

d. Masalah yang berkaitan dengan peningkatan kapasitas:

Terbatasnya pemahaman dalam mengembangkan kapasitas dan kontribusi individu untuk mencapai perubahan kelembagaan dan organisasi.

Peningkatan kapasitas biasanya diikuti oleh pelatihan, bukan dipahami sebagai satu set alat yang kompleks atau lebih untuk kelembagaan dan pengembangan organisasi.

Sebagian besar kegiatan dan kapasitas pembangunan menggabungkan campuran mekanisme supply dan demand.

Dukungan untuk pengembangan kapasitas kegiatan tertentu biasanya jarang memperhitungkan pembangunan kapasitas di negara lain. Inisiatif dilaksanakan oleh pembangunan kemitraan yang mungkin merupakan layanan pendukung pada sektor publik dan swasta.

Metodologi Overarching biasanya diterapkan, untuk mengatasi konteks tertentu dalam rangka memberikan kontribusi untuk pengetahuan dan pembelajaran.

6) Manajer program dan praktisi setuju bahwa diperlukan kelembagaan dan organisasi untuk menumbuhkan kepemilikan desain kegiatan dan proses pelaksanaan Program dan Peluang Strategis sedini mungkin, dan diperlukan alat yang tepat untuk melakukannya.

7) Menumbuhkan pemahaman mendalam tentang kelembagaan dan pengembangan organisasi. Pendekatan dan informasi yang diperlukan untuk merumuskan strategi, implementasi pengaturan dan metode yang fleksibel untuk mencapai hasil yang diinginkan.

8) Mempromosikan kelembagaan secara vertikal dan horisontal dengan kuat dan hubungan organisasi untuk meningkatkan efektivitas tata kelola. Cara terbaik untuk memfasilitasi hubungan ini adalah dengan fokus pada aspek fungsional lembaga dan organisasi. Hal ini akan menyoroti hubungan kebutuhan untuk mempromosikan arus dan pertukaran informasi, sumber daya keuangan, dan pengambilan keputusan yang lebih baik, keterampilan teknis dan manajerial.

9) Sangat penting untuk memberikan fakta dan angka yang dapat membantu para pemangku kepentingan dan pengambil keputusan kuat untuk menyeimbangkan 'Hardware' (peralatan, fisik infrastruktur dan pekerjaan sipil) dengan 'software' (Kebijakan, keterampilan dan pengembangan sistem) selama desain dan pelaksanaan kegiatan.

2. Rekomendasi

1) Perlunya analysis kelembagaan dan organisasi

Hal ini melibatkan penyediaan kemudahan dukungan keuangan untuk mendukung phisik ( e.g. peralatan / pabrik) dan peningkatan ketrampilan sosial dan teknis untuk perumusan kebijakan, meningkatkan pemberian kemudahan manajemen,

14

perangsang untuk pejabat struktural dan functional / systems dan perangsang untuk organisasi dan individu.Berdasarkan hasil tentang analisis kelembagaan dan organisasi tersebut, maka langkah-langkah yang diperlukan untuk meluruskan organisasi dan kelembagaan, harus digambarkan dan perlu meliputi :

• Mengidentifikasi petunjuk agen perubahan dan implementasi mitra

• Mendukung dan merumuskan kebijakan

• Menetapkan mekanisme koordinasi untuk mensinergikan dengan kegiatan lain

• Meningkatkan pengaturan organisasi dan kelembagaan untuk memungkinkan implementasi intervensi terhadap aktifitas kegiatan.

Langkah-langkah yang diperlukan untuk menyusun organisasi dan kelembagaan berdasarkan hasil analisis kelembagaan dan organisasi, yang mencakup :

• Mengidentifikasi petunjuk agen dan implementasi mitra

• Perumusan / pendukungan kebijakan

• Menetapkan keselarasan dan mekanisme koordinasi dengan kegiatan lain

2) Pemahaman yang lebih baik tentang pengembangan organisasi dan kelembagaan

Para aktor yang dilibatkan di dalam proses ini menyatakan pentingnya memperoleh suatu pemahaman yang lebih dalam tentang pengembangan kelembagaan. Ini adalah suatu kondisi dasar untuk mendukung pengembangan kelembagaan, perumusan metodologi strategis dan akhirnya, menuju keberhasilan. Mereka secara rinci menekankan suatu kebutuhan untuk pemahaman yang lebih baik menyangkut isu-isu sebagai berikut :kompleksitas dari interaksi yang dinamis di dalam proses perubahan; aturan main yang informal dan hubungan mereka dengan aturan formal; peran berharga; dan para aktor pusat, peran dan perangsang mereka untuk melawan terhadap perubahan.

3) Peningkatan kapasitas dan perubahan kelembagaan dan organisasi

Pengembangan kelembagaan (yaitu perbaikan ulang aturan main dan prosedur yang formal/yang informal) dan memperkuat organisasi (yaitu meningkatkan ketrampilan individu, perubahan perilaku dan sistem yang mendukung pemain yang utama) adalah sebuah usaha yang sulit. Pendekatan baru perlu untuk dilakukan oleh praktisi untuk memastikan bahwa ukuran penguatan kapasitas dihubungkan dengan suatu konsep perubahan yang sudah jelas bersih.

4) Perlunya dukungan yang terstruktur

Memperkuat organisasi dan kelembagaan adalah suatu proses yang dinamis dan kompleks yang memerlukan penguatan kelembagaan pada masyarakat untuk mengukur dan mengubah keseluruhan sistem.

5) Akar rumput kelembagaan dan pengembangan organisasi

Suatu pendekatan evolusiner untuk pengembangan organisasi dan kelembagaan adalah sebuah kunci, sebab prosesnya berjalan progresif dan dinamis dan

15

berproses dengan cepat sepanjang awal tahun implementasinya. Suatu kerangka kelembagaan yang fleksibel, mempertimbangkan proses belajar dan mengadaptasikan untuk mengubah keadaan. Suatu proses evolusiner berarti kelompok itu dapat jatuh di manapun sepanjang alur kemajuan. Pertalian organisasi dan kelembagaan

6) Menemukan Hubungan antara 'hardware' dan ' software'

Agar masyarakat berhasil dengan baik, maka untuk menyesuaikan dan mengatasi permasalahan dan krisis, mereka memerlukan kedua-duanya 'perangkat keras' ( seperti irigasi, asset produksi dan infrastruktur pasar) dan 'perangkat lunak' (sebagai contoh kebijakan dan pengembangan organisasi dan kelembagaan).

7) Mekanisme pelaksanaan program yang efektif

Kegiatan harus menggambarkan suatu prosedur implementasi yang sesuai dalam rangka mencapai sasaran hasil pengembangan mereka.

16

Daftar Pustaka

Agribusiness Institute of Cambodia (AIC). Rural Productive Service Delivery: Case Studies on IFAD funded Projects –Rural Poverty Reduction Project and Community-based Rural Development Project, Phnom Penh, January 2010.

Ahmed, Z. “Role of Local Government in Indigenous Market Management in the Rural Areas of Bangladesh: Do These Markets Play Development Roles?” in Journal of Sustainable Development, Vol. 3, No. 1, March 2010.

AIC. Social Assessment for Cambodia’s Community‑ased Agricultural Productivity Project, Phnom Penh, February 2010.

Aldrich, Howard E. Organizations and Environments, 2007.

A. Martens, E. Funding Agricultural Development for the Small Farmers in China using Micro‑finance. Experiences from IFAD and WFP collaboration for Poverty Alleviation in China, December 1998.

ANGOC, CIRDAP. CSO Experiences in Strengthening Rural Poor Organizations in Asia, 2006.

ANGOC, CIRDAP. Strengthening Capacities of Organizations of the Poor: Experiences in Asia.

Barnard, Chester. Functions of the Executive, 1938.

Barnard, Chester. http://www.business.illinois.edu/Working_Papers/papers/10−0102.pdf, 2010.

Cambodia Development Resource Institute (CDRI), Enhancing Effectiveness of Rural Productive Service Delivery Systems in Cambodia: Case Studies on Issues and Constraints, November 2009.

Das, Hari. Organization Theory with Canadian Applications, 2005.

Fernandez, A.P. History and Spread of the Self-help Affinity Group Movement in India. The role played by IFAD, IFAD, 2006.

Gallina, A. POVNET Case Study-Puno Cusco CORREDOR Project, Peru, (draft), 2009.

Gamanga, M. Land Management in Sierra Leone, Paramount Chief, Simbaru Chiefdom, Kenema District, 2004.

Gegba, J. Legal elements of traditional land tenure in Sierra Leone, in Turay H. (ed) Land tenure systems in Sierra Leone, a Conference Report. Land Tenure Systems in Sierra Leone, 8–10 February, Njala University College, Sierra Leone, 1980.

Government of Sierra Leone. National Lands Policy, Ministry of Lands, Country Planning and the Environment, Government of Sierra Leone, Freetown, Sierra Leone, 2005.

IFAD. Artisanal Fisheries Development Project, Design report, 2010. IFAD. Rehabilitation and Community-based Poverty Reduction Project (RCPRP), Appraisal Report, Sierra Leone, 2005.

IFAD. Case Study: Maharashtra, India. Maharashtra Rural Credit Project.

IFAD. CBRDP, Beneficiary Impact Assessments.

IFAD. Central Kenya Dry Area Smallholder and Community Services Development Project (CKDAP). Brief during the IFAD Mission, 2–10 November, 2009. Rome, Italy, 2009.

IFAD. Central Kenya Dry Area Smallholder and Community Services Development Project (CKDAP), Republic of Kenya, Appraisal Report, 2000.

17

IFAD. Central Kenya Dry Area Smallholder and Community Services Development Project (CKDAP), Supervision Report, 2010.

IFAD. Community-based Agriculture Productivity Project (CBAPP), Working Paper on Gender, Targeting and Community Development.

IFAD. Community-based Rural Development Project (CBRDP), Design Document (Main Report and Working Papers), Supervision Mission Reports.

IFAD. COSOP for Burundi, 2008.

IFAD. COSOP for Cambodia, 2008.

IFAD. COSOP for Dominican Republic, 2009.

IFAD. COSOP for Kenya, 2007.

IFAD. COSOP for Mozambique, 2004.

IFAD. COSOP for Niger, 2006.

IFAD. COSOP for Peru, 2010.

IFAD. COSOP for Sierra Leone, 2010.

IFAD. COSOP for Viet Nam, 2008.

IFAD. Environment Conservation and Poverty Reduction Programme (ECPRP), Design Document (Main Report and Working Papers), Supervision Mission Reports, Progress Reports, COSOP.

IFAD. Maharashtra Rural Credit Project, Project Completion Review Report.

IFAD. Market Infrastructure Development Project in Charland Regions (MIDPCR), Design Document (Main Report and Working Papers), Supervision Mission Reports, Progress Reports, COSOP.

IFAD. MIDPCR, Draft Report on the Baseline Survey on Primary Market, December 2009.

IFAD. MIDPCR, Impact Assessment of Rural Markets, September 2010.

IFAD. MIDPCR, Impact of Market Development on Women Users.

IFAD. MIDPCR, Market Specific Institutional Profile, April 2010.

IFAD. MIDPCR, Opinion Survey Report of Market Participants on Physical Facilities Developed by the Project, June 2010.

IFAD. MIDPCR, Short-term Impact Assessment of Primary Market Development, July 2010.

IFAD. Partners in Empowerment, NGOs and Government in the Maharashtra Rural Credit Project, January, 2000.

IFAD. People’s Republic of China: Thematic Study on Rural Financial Services in China, December 2001.

IFAD. Post-crisis Programme for Participatory Integrated Development in Rainfed Areas (PIDRA), Design Document (Main Report and Working Papers), Mid-Term Review Report (Phase II/design document), Supervision Mission Reports, Progress Reports, Exit Strategy, Completion Report, COSOP.

IFAD. Programme transitoire de reconstruction post conflit (PTRPC), Rapport principal, République du Burundi, 2010.

IFAD. Programme transitoire de reconstruction post‑conflit, République du Burundi, Rapport de pré évaluation, 2004.

IFAD. Projet de Promotion de l’Initiative Locale pour le Développement à Aguié, PPILDA,

18

Progress Report,République du Niger, 2010.

IFAD. Projet de Promotion de l’Initiative Locale pour le Développement à Aguié, PPILDA, République du Niger, Evaluation à tiers parcours – ETP, 2008.

IFAD. Projet de Promotion de l’Initiative Locale pour le Développement à Aguié, PPILDA, Appraisal Report, République du Niger, 2002.

IFAD. Project for the Economic Empowerment of Ethnic Minorities in Poor Communes of Dak Nong Province, Design Report, Working Paper 2, Viet Nam, 2009.

IFAD. Rehabilitation and Community-based Poverty Reduction Project (RCPRP) and Rural Finance and Community Improvement Programme (RFCIP), Supervision Report, Sierra Leone, 2010.

IFAD. Rehabilitation and Community-based Poverty Reduction Project Plus (RCPRP Plus), Project Design Report, Sierra Leone, 2010.

IFAD. RULIP Project, Design Document (Main Report and Working Papers), Supervision Mission Reports.

IFAD. Rural Finance and Community Improvement Programme (RFCIP), Appraisal Report, Sierra Leone, 2007.

IFAD. Rural Poverty Reduction Programme in Prey Veng and Svay Rieng, Design Document, Main Report and Working Papers, Supervision Mission Reports.

IFAD. Rural Sector Policy and Institutional Framework: An Assessment by the Asia and the Pacific Division in 21 Countries, 2005.

IFAD. Tejaswini Rural Women’s Empowerment Programme, Design Document (Main Report and Working Papers), Supervision Mission Reports, Joint Mission Review Reports, COSOP.

IFAD. Tonle Sap Project, Design Document, Main Report and Working Papers.

IFAD/BSF. Strengthening Rural Institutions: Burundi case study, 2009.

IFAD/BSF. Strengthening Rural Institutions: Kenya case study, 2009.

IFAD/BSF. Strengthening Rural Institutions: Mozambique case study, 2009.

IFAD/BSF. Strengthening Rural Institutions: Niger case study, 2009.

IFAD/NORAD/BSF. Sofala Bank Artisanal Fisheries Project, second tri-term review. Main Report, Institute for Development of Artisanal Fisheries, 2008.

IFAD/NORAD/BSF Sofala Bank Artisanal Fisheries Project, second tri-term review. Annex 1: Community Development. Institute for Development of Artisanal Fisheries. 2008.

Maru, V. The Challenges of African Legal Dualism: An Experiment in Sierra Leone. TIMAP for Justice, Freetown, Sierra Leone, 2005.

MAVIM. Training Module for Self Help Group, October 2003.

McNamara, Carter. Field Guide to Consulting and Organizational Development: A Collaborative and Systems Approach to Performance, Change and Learning (for working with for-profit businesses and government agencies), 2005.

Messler, B. Scaling up institutional approaches. A case study on IFAD Operations in Peru. AGEG Consultants Rome, February 2010.

PIDRA. Bookkeeping Administration Guidelines for Self‑Help Groups, August 2007.

Romano, M. Assessment of Sustainability of Rural Institutions Supported by Ongoing IFAD Projects in Cambodia,

19

Implementation Support Mission Report, IFAD, December 2009.

Seth, A. Institutions and Rural Services. Lessons from IFAD-supported Projects in Asia, IFAD, August 2009.

Tango International. Sustainability of Rural Development Projects. Best Practices and Lessons Learned by IFAD in Asia, IFAD, May 2009.

World Bank. Solomon Islands Rural Development Project (SIRDP), Project Appraisal Document and Supervision Mission Reports.

20

Lampiran 1 Tabel Daftar Negara dan Kegiatan Penerapan Sourcebook

Asia dan Pasific

Bangladesh Kegiatan Pengembangan Infrastruktur Pasar di Daerah Charland Daerah (MIDPCR)

Cambodia Kegiatan Pembangunan Desa Berbasis Masyarakat di Kampong Thom dan Kampot (CBRDP)

Cambodia Kegiatan Perbaikan Penghidupan Pedesaan di Kratie, Preah Vihear dan Ratanakiri (RULIP)

Cambodia Kegiatan Pengurangan Kemiskinan Pedesaan di Prey Veng dan Svay Rieng (RPRP)

Cambodia Kegiatan Produktivitas Pertanian Berbasis masyarakat (CBAPP)

China Program Konservasi Lingkungan dan Penanggulangan Kemiskinan di Ningxia dan Shanxi (ECPRP)

India Program Pemberdayaan Tejaswini Maharashtra Perempuan Pedesaan

Indonesia Pasca Krisis Program untuk Pembangunan Partisipatif Terpadu di Area Tadah Hujan (PIDRA)

Solomon Islands

Vietnam

Program Pembangunan Pedesaan Solomon Islands (RDP)

Project Dukungan Pertanian, Petani, dan Pedesaan di Gia Lai, Ninh Thuan dan ProvinsTuyen Quang i

Afrika Bagian Timur dan Selatan

Burundi Program Transisi Pasca-Konflik Rekonstruksi / Program Transitoire de

Rekonstruksi Pasca Konflik (PTRPC)

Kenya Kenya Tengah kering di Area Rakyat dan Kegiatan Pengembangan Layanan Masyarakat (CKDAP)

Mozambique Sofala Bank Kegiatan Artisanal Perikanan

Amerika Latin dan Karibia

Dominican Republic

Program Strategis Peluang Hasil berbasis Negara

Peru Kegiatan Pengembangan Koridor Puno-Cusco (corredor)

Peru Pengelolaan Sumber Daya Alam di Southern Highlands Kegiatan / Proyecto de Manejo de Recursos Naturales en la Sierra Sur (MARENASS)

Afrika Utara dan sebelah Timur

The Sudan Kegiatan Pengembangan Benih

Afrika Barat dan Tengah

Niger Kegiatan untuk Promosi Daerah Inisiatif untuk Pembangunan di Aguié (PPILDA)

Sierra Leone Kegiatan Rehabilitasi dan Penanggulangan Kemiskinan Berbasis Masyarakat (RCPRP)

Sierra Leone Program Peningkatan Keuangan Pedesaan (RFCIP)

21

Lampiran 2

Kutipan Salah Satu Profil Kegiatan

Pasca Krisis Program untuk Pembangunan Partisipatif Terpadu di Area Tadah Hujan

(PIDRA)

Negara Republik Indonesia

Durasi 2001-2009

Total Biaya US$ 23.5 juta

Komponen a) Masyarakat dan pengembangan gender; b) Pembangunan pertanian

dan peternakan; c) infrastruktur desa dan pengelolaan lahan; d)

dukungan kelembagaan dan manajemen program.

Deskripsi Tujuan dari program ini adalah untuk meningkatkan kondisi

pendapatan, keamanan pangan dan hidup rumah tangga berpenghasilan

rendah dan untuk mempromosikan konservasi dan perbaikan sumber

daya alam. Dukungan LSM lokal pengembangan kelompok swadaya

dalam masyarakat. Program ini juga memperkenalkan terintegrasi

pengelolaan hara untuk membantu petani membuat pupuk organik dan

anorganik

konservasi membantu mengembangkan / mempromosikan

pengembangan sistem yang paling sesuai untuk lingkungan yang

beragam.Kelompok swadaya membangun prioritas kegiatan yang akan

dilakukan dan bertanggung jawab untuk pemantauan

22

Lampiran 3

Table Model implementasi yang digunakan oleh kegiatan-kegiatan IFAD

IMPLEMENTASI PEMERINTAH PUSAT

IMPLEMENTASI PEMERINTAH

DESENTRALISASI DAN LSM

ORGANISASI BERBASI MASYARAKAT

PMU dalam pemerintah

PMU swasta

Desentralisasi PMU Pemerintah / LSM menerapkan

Desentralisasi PMU Komunitas / petani menerapkan

Positif Keselarasan dengan kebijakan, keberlanjutan (kapasitas), kepemilikan, kebijakan dialog, jasa outsourcing untuk sektor swasta

Positif Disesuaikan dengan kebutuhan lokal Selaras dengan kebutuhan pemerintah / rencana lokal kepemilikan lokal

Positif memberdayakan masyarakat Dimiliki oleh masyarakat setempat Demand-driven Keberlanjutan Outreach untuk miskin

Negatif Korupsi, birokrasi, top-down pengambilan keputusan, menghambat partisipasi masyarakat sipil dan masyarakat, lemah kapasitas teknis dan manusia dan lemahnya koordinasi

Negatif Tidak ada desentralisasi fiskal Lemahnya kapasitas pemerintah daerah dan LSM elite capture campur tangan politik

Negatif elite capture campur tangan politik lemahnya kapasitas

Contoh PMU dalam pemerintahan: Bangladesh, Mozambik PMU otonom: Kenya, Dominika Republik, Guatemala, Honduras

Contoh Uganda, Tanzania, Viet Nam

Contoh Niger, Peru

KEMITRAAN PUBLIK-SWASTA Keterlibatan sektor swasta Peran pemerintah terbatas koordinasi, bimbingan kebijakan Otonomi dengan memfasilitasi peran PMU; berorientasi pasar

Positif orientasi pasar Perubahan sikap mengenai berbeda peran pemerintah, sektor swasta, sipil masyarakat

Contoh:

São Tomé, Uganda, Yemen

Negatif Partisipasi CSO sedikit Sektor swasta / organisasi petani yang lemah Kapasitas manajemen yang lemah Beberapa praktik terbaik Perhatian kecil bagi masyarakat miskin