Open Innovation in the Food and Drink

Industry

Valentina Lazzarotti e Raffaella Manzini –

Università Carlo Cattaneo - LIUC Uni.TIS Unità di studi su tecnologia, innovazione

e sostenibilità

Definizione di Open Innovation e considerazioni preliminari L’apertura dei processi di innovazione in letteratura

Casi esplorativi di Open Innovation

La nostra indagine empirica: Survey nel settore Food & Drink

I risultati: analisi descrittiva generale

I cluster emersi

Conclusioni

agenda

Open Innovation

“Open innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively. [This paradigm ] assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology” .

Confini dell’impresa

Nuovo mercato

License out

Divest

Spin in

Spin out

Progetti diricerca

Mercato attuale

CLOSED INNOVATION

OPEN INNOVATION

“Do it yourself”o Corporate research

centerso Knowledge

concentration

“Use the best available”o Research networkso Knowledge diffusion

Source: Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. HBS Press, Boston, MA .

“What happens in R&D, stays in R&D”.

Source: Harward business review, December (2006)

Source: Harward business review, December (2006)

“Getting unusual suspects to solve R&D puzzles”.

CLOSED INNOVATION

OPEN INNOVATION

Nuclear reactors

Mainframe computers

Semiconductors

Consumer electronics

Biotechnology

Investment banking

Communications

Oil & Gas

Clothing

Aircraft engines

Food & Drink

Pharmaceuticals

Personal computers

Automotive

Motion pictures

Source: Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. HBS Press, Boston, MA .

“We believe that the next big advance, which may reshape the food industry, has already been invented by someone outside the company, and our goal is to be the first to find it”.

Source: Peter Erickson, Senior VP of Innovation, General Mills, February 2007.

«New mindset» in Food & Drink industry

“It’s not that we are not innovative. We are very innovative, but the fact of the matter is that so are a lot of other people”.Source: Stephen Goers, VP of Open Innovation & Investments, Kraft Food, March 2008.

L’apertura dei processi di innovazione

In particolare, diversi modelli si caratterizzano per scelte differenti relativamente a:

1. Partner2. Fasi apertura3. Modalità di governance4. Direzione di apertura

La letteratura ha evidenziato che esistono molti diversi modelli adottati dalle imprese per aprire i processi di innovazione

A questi corrispondono differenti gradi di apertura

casi esplorativi

CLOSED INNOVATION

OPEN INNOVATION

Commercializzazione di prodotti in mercati esteri

Ricerca selettiva di idee nelle prime fasi del funnel

Aprirsi quando le risorse interne non sono sufficienti

Technology platform, in cui vengono sviluppati progetti innovativi

Connect & Develop Program: obiettivo di acquisire il 50% delle innovazioni dall’esterno

Driver di Open Innovation

Generazione del concept

Produzione

Packaging

Commercializzazione

Centri di ricerca; università sporadicamente

Sperimentazione

Fornitori packaging

Progettazione

Fornitori di ingredienti; fornitori di macchinari; consulenti

Retailer

Desorbing Innovators

Open Innovators

Closed Innovators

Absorbing innovators

Balanced Innovato

rs

Exte

nt o

f ext

erna

l te

chno

logy

exp

loita

tion

Extent of external technology acquisition

Low

Hig

hLo

w

Integrated

collaborators

Open Innova

tors

Closed Innovat

ors

Specialized

Collaborators

Hig

hLo

w

Low High

Varie

ty o

f pha

ses

Variety of partners

Innovation

mall

Innovation

community

Elite circle

Consortium

Parti

cipa

tion

Governance

Ope

nCl

osed

Hierarchical Flat

Gestione dell’OI

CLOSED INNOVATION

OPEN INNOVATION

Incorporamento alle funzioni esistenti

Unità dedicata alla gestione dell’Open InnovationVS

L’Open Innovation implica maggiori complessità gestionali..

Gestione dell’OI

Incorporamento alle funzioni esistenti..

Marketing

PD PM

R&D

Innovation

Technology

Operations

Engineering

Industrialization of product

Marketing

•Definizione del concept•Definizione del packaging

R&D•Definizione del concept•Realizzazione della ricetta di prodotto•Selezione dei fornitori

Operations

•Realizzazione del packaging•Progettazione

Gestione dell’OI

Unità dedicata alla gestione dell’Open Innovation..

Global External

Innovation Team (GEIT)

Scouting

Gestione piattaforme tecnologiche

Partecipazione operativa area Infant Nutrition

Gestione dell’OI

Più unità dedicate..

Global Technology Council

• Supporta le prime fasi dell’NPD• Può gestire ogni singolo prodotto che P&G sta sviluppando

Technology Enterpreneurs

• Sviluppo del company’s needs list• Scouting• Gestione rapporti con fornitori e università• Creazione del technology’s needs list

Survey nel settore Food & Drink: le variabili investigate

Performance innovativa

Contesto interno:

StrategiaDriver di collaborazione

Sistema interno a supporto della collaborazione:

Struttura organizzativa di supportoAzioni manageriali di supportoMindsetTutela della proprietà intellettuale

Contesto esterno:

Ambito competitivo

Grado di apertura dei processi di innovazione

Varietà di partner Profondità del legame

Il grado di apertura: varietà e profondità Varietà di partner (8 fonti esterne di sapere e tecnologia; variabile fra 0-8)

Varietà di fasi (5 fasi lungo il processo di innovazione; variabile fra 0-5)

Profondità di legame con i partner (serie di variabili Likert 1-7; media)

Profondità di collaborazione sulle fasi (serie di variabili Likert 1-7; media)

Varietà (di partner e di fasi) altamente correlate

Profondità (di partner e di fasi) altamente correlate

Varietà di partner e profondità di legame con i partner le più significative e utilizzate nelle successive analisi, salvo alcune specificazioni

Chi ha partecipato all’indagine: collabora?

UK= 108; Spain = 92; Italy = 84Tot=284 chi dichiara di collaborareSettore Food & Drink, con 12 subsector (Codice NAICS 2007)

Focus su varietà e profondità di legame con i partner

Alcune descrittive su tutto il campione:

varietà di partner: media è pari a 7,14 profondità di legame con i partner: media è pari a 4,34

profondità di legami con gruppi di partner: clienti fornitori consumatori finali concorrenti università e centri di ricerca enti governativi «intermediari dell’innovazione» imprese operanti in altri settori

5,16

5,13

3,9

5,01

3,7

3,7

3,8

4

Focus su profondità di collaborazione sulle fasi

Alcune descrittive su tutto il campione:

profondità di collaborazione su singole fasi:

exploration: media

development: media

commercialization: media

4,47

4,59

4,83

3 sono i cluster emersi

cluster 1: 125 casi, alta varietà di partner (e di fasi); bassa profondità media di legame con i partner (e bassa profondità media di collaborazione sulle fasi)

cluster 2: 123 casi, alta varietà di partner (e di fasi); alta profondità media di legame con i partner (e alta profondità media di collaborazione sulle fasi)

cluster 3: 36 casi, bassa varietà di partner (e di fasi); bassa profondità media di legame con i partner (e bassa profondità media di collaborazione sulle fasi)

Focus su varietà e profondità di legame con i partner: quali cluster?

paese dimensioni sub-settori ambiente competitivo approccio strategico organizzazione e ruoli IP attori chiave con cui si collabora («profondità») fasi chiave su cui si collabora performance innovativa

I 3 cluster: quali caratteristiche rilevanti?

paese dimensioni sub-settori R&D spese/vendite Ambiente competitivo Approccio strategico Organizzazione e ruoli IP (brevetti) attori chiave con cui si collabora («profondità») fasi chiave su cui si collabora performance innovativa

I 3 cluster: quali caratteristiche rilevanti? Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3

Nessuna differenza significativa

Piccole e grandi Grandi PiccoleLavorazione e conservazione di frutta e verdura; carni trasformate e prodotti di carne

Le più elevate

Dinamico

Più «aggressivo»

Fattore facilitante?

Unità e ruoli ben definiti e dedicati

Solo i tradizionali con «profondità»

Tutti con maggiore profondità

Tutte con maggiore profondità

Superiori su tutti gli item

L’Open Innovation è un approccio rilevante per aumentare la portata innovativa dell’azienda

Per l’implementazione di un modello di OI occorrono dei meccanismi di gestione

Vi sono diversi approcci di Open Innovation che l’azienda può adottare

OI non deve essere circoscritta alle multinazionali, ma diverrà un presupposto fondamentale anche per le SME

Conclusioni

Huston L and Sakkab N (2006) ‘Connect and Develop: Inside Procter and Gamble’s new model for innovation’, Harvard Business Review, 84, 3, 58-66.

Sarkar S and Costa A (2008), ‘Dynamics of Open Innovation in the Food Industry’, Trends in Food Science & Technology, 19, 11, 574-80.

Garcia M., editor, Open innovation in the food and beverage industry, Concepts and case studies, forthcoming, Woodhead Publishing Ltd

Chiaroni D., Chiesa V., Frattini F, (2010), “Unravelling the Process from Closed to Open Innovation: evidence from mature, asset-intensive industries”, R&D Management – Special issue on “Open R&D and Open Innovation”, 40, 3, pp.222-245.

Chesbrough H., Crowther K., (2006) Beyond high tech: early adopters of open innovation in other industries, R&D Management, 36, 3, pp.229-236.

Ili, S., Alberts, A. and Miller, S. (2010), “Open Innovation in the automotive industry”, R&D Management, Vol. 40, No.3, pp. 246-255.

Sampsa Hyysalo User innovation and everyday practices: micro-innovation in sports industry development, R&D Management, 39, 3, pp.247-257.

Gassmann, O., Stahl, M. and Wolff, T. (2004), “The Cross Industry Innovation Process: Opening up R&D in the Automotive Industry”, Proceedings of the R&D Management Conference (Lissabon), 12 July 2004, Oxford: Blackwell.

Trott, P and D Hartmann (2009). Why “Open Innovation” is old wine in new bottles. International Journal of Innovation Management, 13 (3).

Alcuni spunti bibliografici