O PAPEL DO MARKETING INTERNO NA SATISFAÇÃO

LABORAL NA REDE HOTELEIRA DA VIA COSTEIRA –

NATAL/RN

Carlos Peixeira Marques, cmarques@utad.pt, UTAD e CETRAD Research Unit

Carmem Teresa Leal, cleal@utad.pt, UTAD and CETRAD Research Unit

Breno Tinoco Cabral, brenotinoco123@gmail.com, UERN

Carla Susana Marques, smarques@utad.pt, UTAD e CETRAD Research Unit

RESUMO

As organizações enfrentam no presente desafios multifacetados, não só em termos de aumento de produtividade, mas

também na forma como devem lidar com a pressão de definir de forma eficiente e eficaz a gestão dos seus recursos

humanos no que diz respeito às práticas de formação e de retenção dos melhores funcionários. É por isso fundamental

a definição de práticas e políticas de gestão que sejam capazes de ultrapassar estes desafios. É neste contexto que o

presente trabalho procura avaliar o impacto que as práticas de marketing interno em hotéis de qualidade superior, numa

cidade do Nordeste do Brasil, têm sobre o comprometimento e a satisfação dos clientes internos. Recorrendo a

Modelagem de Equações Estruturais, a pesquisa obteve medidas de percepção da orientação para o marketing interno;

comprometimento organizacional; e satisfação laboral, numa amostra de 138 colaboradores de front office de quatro

hotéis. O estudo confirmou a relevância do marketing interno para influenciar positivamente o comprometimento

organizacional e a satisfação laboral, não tendo, no entanto, confirmado a relação esperada entre comprometimento e

satisfação.

PALAVRAS-CHAVE: Marketing interno; comprometimento organizacional; satisfação laboral; hotelaria.

ABSTRACT

Organizations currently face multifaceted challenges, such as increasing productivity and the need to cope with

pressure to efficiently and effectively manage human resources, namely management practices aimed to train and keep

the best employees. In this context, the present study seeks to assess the impact of internal marketing practices over

commitment and satisfaction of internal customers from hotels of superior quality in a city of Nordeste, Brazil.

Resorting to Structural Equation Modelling, measures of internal market orientation; organizational commitment; and

job satisfaction, were collected in a sample of 138 front office employees from four hotels. Results confirmed the

relevance of internal marketing to positively influence organizational commitment and job satisfaction, but failed to

confirm the expected relationship between commitment and satisfaction.

KEYWORDS: Internal Marketing, Organizational Commitment, Job Satisfaction, Hospitality.

1. INTRODUÇÃO

Atualmente a atividade turística tem sido de grande importância para o crescimento e

desenvolvimento de diversas regiões. De acordo com a World Tourism Organisation (WTO, 2015)

com aumentos há cinco anos consecutivos, a atividade turística tem-se assumido como um grande

promotor da recuperação económica, criando empregos e oportunidades em numerosas partes do

mundo. Ainda segundo a mesma fonte, durante as seis últimas décadas, o turismo tem

experimentado uma expansão e diversificação contínuas, convertendo-se num dos setores

económicos de maior envergadura e crescimento do mundo.

Carvalho e Sarkar (2014) caracterizam o setor do turismo com um forte grau de heterogeneidade,

tendo em conta que podemos encontrar, na mesma região, hotéis de luxo com campos de golfe e

pequenos restaurantes ou guest-houses geridas de forma familiar. Trata-se de um tema complexo,

começando desde logo pela sua definição. Abrange simultaneamente aspetos tangíveis e

intangíveis, tanto assim que Weiermair (2006) define-o como uma “experiência”. Carvalho e

Sarkar (2014) acrescentam que as características sociais e culturais da população local, bem como

o comportamento dos próprios turistas podem influenciar essa dita experiência. Em um outro ponto

de vista, Caccomo e Solonandrasana (2002) e Djellal e Gallouj (2008) afirmam que o turismo se

resume a uma cadeia complexa de bens e de serviços de características elementares (atrações

turísticas, transportes, alojamentos, etc.).

Para as empresas do setor é fundamental saber gerir estes três fatores, sendo que a sua manutenção

no mercado depende disso. Destacamos sobretudo a preocupação que deve existir com o nível de

serviço prestado, um serviço de excelência que vá de encontro às necessidades deste “novo” turista

mais informado e mais exigente.

Diante disso, surge a necessidade de adaptação da gestão de empreendimentos turísticos. Essa

adaptação pode passar pela utilização de ferramentas de gestão que sejam capazes de orientar este

novo caminho (Pechlaner, Kozak, & Volgger, 2014). Pereira-Moliner, Claver-Cortés, Molina-

Azorín e Tarí (2012) argumentam que as práticas de gestão ligadas à motivação dos recursos

humanos, liderança e à orientação para os stakeholders podem conduzir a melhores desempenhos,

resultando em alta qualidade dos serviços prestados e na satisfação plena dos clientes com a

experiência vivenciada.

Neste contexto, o presente trabalho aplica uma medida de orientação para o marketing interno,

previamente validada numa amostra de colaboradores de hotéis, procurando avaliar o impacto que

as práticas de marketing interno em hotéis de qualidade superior, numa cidade do Nordeste do

Brasil, têm sobre o comprometimento e a satisfação dos clientes internos.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 - Marketing Interno

O conceito de marketing interno foi introduzido por Berry, Hensel e Burke (1976) e mais tarde

Berry (1981, p. 34) definiu-o como "a visualização dos funcionários como clientes internos, dos

postos de trabalho como produtos internos que satisfaçam as necessidades e os desejos desses

clientes, abordando, em simultâneo, os objetivos da empresa”. Segundo Lings e Greenley (2010)

o marketing interno centra-se numa perspetiva voltada para a gestão de recursos humanos,

baseando-se na filosofia do trabalho das pessoas como o principal componente do produto final da

empresa. Para eles, o investimento em políticas de marketing interno apresenta uma influência

positiva sobre o comportamento dos recursos humanos, nomeadamente no que diz respeito à sua

orientação para o mercado. Os mesmos autores acrescentam que ambas as dimensões do marketing

(interna e externa) devem, por isso, estar equilibradas, não secundarizando as necessidades e

expectativas dos funcionários em detrimento dos desejos dos gestores ou dos acionistas.

Conclusões semelhantes foram apresentadas por Yoon, Beatty e Suh (2001) ao salientar que, no

sector dos serviços, algumas práticas de marketing interno conseguem afetar positiva e diretamente

os comportamentos e a satisfação dos funcionários que, por consequência, influenciarão a perceção

dos clientes sobre a qualidade do serviço prestado.

Visto de um outro prisma, numa perspetiva de troca entre colaboradores e organização, Tag-

Eldeen, e El-Said, (2011) sugerem a participação dos colaboradores na tomada de decisões e no

conhecimento do estado atual da empresa, motivando-os a participarem mais ativamente nos

objetivos da empresa. Evidencia-se assim a relevância do marketing interno, fundamentalmente na

formação de funcionários mais comprometidos e motivados, capazes de prestar um serviço de

qualidade, estabelecendo assim uma vantagem competitiva no sector. No respeitante aos recursos

humanos que lidam diretamente com os clientes, esta relevância é ainda mais notória, pois são estes

os fatores críticos de sucesso da empresa, visto serem responsáveis pela forma como os clientes

avaliam o serviço, contribuindo para a sua satisfação e retenção (Lovelock & Wirtz, 2011; Wu,

Tsai & Zhou, 2011).

2.2 Comprometimento Organizacional

O comprometimento organizacional é comumente definido como uma ligação psicológica entre

o funcionário e a sua organização, capaz de reduzir a probabilidade desse funcionário deixar

voluntariamente a organização (Meyer & Allen, 1991). Na opinião de Tanriverdi (2008) o

comprometimento organizacional deve ser uma preocupação fundamental dos gestores devido à

sua estreita relação com o comportamento, com a atitude e a satisfação laboral, com o desempenho

e com a qualidade do trabalho (Hacket, Bycio, & Hausdorf, 1994).

Conforme Mowday, Steers e Porter (1979) a definição de comprometimento organizacional pode

variar consideravelmente, em obrigações ou comportamentos que excedem expectativas formais e

ou normativas. Ou seja, importa, para o entendimento conceptual, separar aquilo que é função do

colaborador e aquilo que ultrapassa essa mesma função.

Allen e Meyer (1996) definem o comprometimento organizacional como um fator fundamental na

motivação, retenção e satisfação dos funcionários, tratando-se de um conceito multidimensional

revestido de alguma complexidade. Pode ainda ser explicado como uma identificação com a

organização (Mathieu & Zajac, 1990) no sentido em que acredita nos valores, objetivos e missão

da empresa para a qual trabalha (Lee, Park & Yoo, 1999).

2.3 Relação entre Marketing Interno e Comprometimento Organizacional

Lings e Greenley (2005) referem que o estabelecimento de práticas de marketing interno ligadas

à geração e à disseminação de informação vai de encontro às necessidades dos colaboradores, para

além de refletir uma orientação estratégica da empresa que se preocupa com o bem-estar dos seus

funcionários. As organizações, ao utilizarem os canais de comunicação interna para divulgação da

sua visão e das suas metas, delimitam o que esperam dos seus colaboradores. Esse tipo de gestão

colaborativa, em que o processo de identificação e definição das metas e dos valores de uma

empresa, através dos seus canais de comunicação interna, envolve todos os colaboradores, é

entendida como uma forma de estímulo ao Comprometimento Organizacional (Sahai & Srivastava,

2012; Locke & Latham, 2002; Mowday et al., 1979). Em sintonia com esses resultados, os estudos

de Wu et al. (2011) e de Kim, Leong e Lee (2005) apontam para que quanto maior o investimento

em práticas de Marketing Interno maior será o Comprometimento Organizacional evidenciado

pelos colaboradores.

Por outro lado, é possível encontrar na literatura alguns estudos que articulam uma relação inversa

entre estas duas variáveis. Por exemplo, Bansal, Mendelson e Sharma (2001) defendem a existência

de uma relação entre o comprometimento e o marketing interno, a qual promove sucesso financeiro

da empresa. Em sentido semelhante, To, Martin e Billy (2015) num trabalho que se debruçou sobre

uma amostra de 26 hotéis de 5 estrelas, evidenciaram uma relação positiva entre Comprometimento

Organizacional e o Marketing Interno que, por sua vez, seria um antecedente de melhor

desempenho dos colaboradores dessas unidades hoteleiras.

Por sua vez, Clark, Hartline e Jones (2009) e Cascio, Mariadoss e Mouri (2010) apresentam uma

relação indireta entre Marketing Interno e Comprometimento Organizacional, mediada pela

satisfação laboral. No entanto, tendo em conta a revisão de literatura realizada, optamos por testar

a seguinte hipótese de investigação:

H1 – O Marketing Interno tem uma influência positiva no Comprometimento Organizacional.

2.4 Satisfação Laboral

Em geral, a satisfação laboral representa reações afetivas ou atitudinais ao trabalho ou a alguns

aspetos específicos envolvidos no mesmo (Spector, 1985). Segundo o mesmo autor, embora possa

haver um sentimento global de satisfação, existe também um processo cognitivo de comparação da

perceção de certas caraterísticas do trabalho e as expectativas do trabalhador.

No setor dos serviços esse tipo de perceções são particularmente relevantes, devido à sua ligação

empírica aos resultados organizacionais, como, por exemplo, o índice de rotatividade dos

funcionários. A satisfação no trabalho resulta, assim, do modo como os indivíduos percebem vários

aspetos relacionados com o trabalho (direta e indiretamente) apresentando “potenciais efeitos”

sobre o desempenho organizacional e profissional, os comportamentos individuais, o bem-estar

físico e psicológico. A satisfação pode refletir-se em diversas consequências, tais como: a

rotatividade, o absentismo, o empenho, que, por sua vez, irão influenciar a produtividade e a

competitividade de uma organização hoteleira (Davy, Kinicki & Scheck, 1991; Susskind,

Borchgrevink, Kacmar & Brymer, 2000).

2.5 Relação entre Marketing Interno e Satisfação Laboral

A importância da satisfação laboral, prende-se, acima de tudo, com a melhoria que se espera em

termos de desempenho dos trabalhadores (Rodrigues, Pinho & Martins, 2013). Esse desempenho

superior facilita a satisfação dos clientes, a sua retenção e a redução de queixas sobre os serviços

(Lee e Way, 2010). No entanto, para autores como Anakwe e Greenhaus (1999), Rayton (2006) ou

Huang e Rundle-Thiele (2014), as práticas de marketing interno exercem também uma forte

influência (positiva) sobre a satisfação laboral, nomeadamente no que diz respeito aos

trabalhadores do setor da hotelaria Yang (2010). Lee e Way (2010) num estudo conduzido em cerca

de 400 unidades hoteleiras, revelaram que os trabalhadores do setor hoteleiro são mais sensíveis

ao ambiente de trabalho, à equipa com quem trabalham e à relação que mantém com as suas chefias,

em termos de comunicação e confiança, do que propriamente relativamente às compensações

financeiras.

Nesse sentido definimos a segunda hipótese de trabalho a ser testada:

H2 – O Marketing Interno tem uma influência positiva na Satisfação Laboral.

2.6 Relação entre Comprometimento e Satisfação Laboral

O impacto positivo na satisfação laboral e, por consequência, na prestação de serviço, é uma

caraterística intrínseca das definições primordiais Comprometimento Organizacional (Mowday et

al., 1979). Nesse sentido, inúmeros trabalhos académicos têm apresentado a satisfação como

consequência do comprometimento. Apesar da relação inversa também ser frequente na literatura,

(Eslami & Gharakhani, 2012; González Santa Cruz, Sánchez Cañizares & López-Guzmán, 2013;

Peters, Lau & Ng, 2014; Tett & Meyer, 1993; Yang, 2010), optamos por testar a seguinte hipótese,

baseada na teoria original:

H3 – O Comprometimento tem uma influência positiva na Satisfação Laboral.

3 METODOLOGIA

O objetivo principal deste estudo passa por desenvolver um modelo estrutural para, no setor de

hotelaria, avaliar os antecedentes de satisfação dos colaboradores, nomeadamente a importância do

marketing interno. O modelo utilizado (Figura 1) envolve os constructos do Marketing Interno,

Comprometimento Organizacional e Satisfação Laboral, relacionados da forma definida pelas

hipóteses expostas na secção anterior.

Legenda: MI= Marketing Interno; CO = Comprometimento Organizacional;

SAT = Satisfação Laboral Figura 1 – Modelo conceptual

O instrumento de coleta de dados utilizado foi um questionário aplicado a gerentes, chefe de

recepção, recepcionista, maitres, governanta, chefe de cozinha, coordenadores e supervisores, dos

quatro hotéis padrão 5 estrelas da Via Costeira, Natal, Rio Grande do Norte.

A primeira secção incluiu variáveis de caracterização para descrever o perfil dos colaboradores

(tempo de trabalho e função no hotel, género, idade, escolaridade e rendimento), enquanto a

segunda foi composta pelos itens de medida das suas perceções relativas ao marketing interno,

comprometimento e satisfação. Incluía ainda questões sobre a qualidade de serviço percebida,

variável que não faz parte deste estudo.

Para medir Marketing Interno, adota-se a conceção tradicional de três dimensões: geração de

informação, disseminação da informação interna e respostas da administração, usando os itens

desta escala validada por García Rodríguez, Álvarez Álvarez e Santos Vijane (2011) numa amostra

MI

CO SAT

H1 H2

H3

de gestores hoteleiros. Já o Comprometimento Organizacional mede-se por nove questões,

baseadas na escala de Mowday et al (1979), adaptadas e validadas para o português por

Carochinho, Neves e Jesuíno (1988). Os itens de Satisfação foram adaptados para o contexto

laboral a partir da versão de Fornell, Johnson, Anderson, Jaesung e Bryant (1996), na versão

portuguesa do questionário de satisfação dos consumidores. Todos os itens foram avaliados em

escalas tipo Likert de sete pontos rotulados: marketing interno e comprometimento em escalas de

discordância-concordância (1 = Discordo totalmente; 7 = Concordo totalmente); satisfação laboral

em escala de (in)satisfação (1 = Completamente insatisfeito; 7 = Completamente satisfeito).

A população alvo deste estudo é composta por 245 colaboradores dos hotéis SERHS, Pestana Natal,

Ocean Palace e Pirâmide, dos quais se obteve, por método não probabilístico, uma amostra de 138.

A pesquisa foi realizada entre os dias 21 de janeiro e 7 de abril de 2013.

Para avaliar o modelo de análise proposto, procedeu-se, em primeiro lugar, à validação das medidas

através de análise fatorial confirmatória. Seguindo as orientações de Hair, Black, Babin e Anderson

(2010) e de Marôco (2010), tendo por base as propostas de Fornell e Larcker (1981), aceitam-se

como boas as medidas de variáveis latentes que apresentam: confiabilidade compósita (CC)

superior a 0,7; variância extraída média (VEM) superior a 50%; média de pesos fatoriais superior

às correlações dessa variável com todas as outras variáveis latentes. Havendo necessidade de

avaliar se a variável comprometimento organizacional medeia a relação entre marketing interno e

satisfação, serão seguidos os procedimentos propostos por Shrout e Bolger (2002).

5. RESULTADOS

O Marketing Interno sistematiza a geração e a disseminação de informação acerca das

necessidades e desejos dos colaboradores, o desenho e a implementação de respostas apropriadas

a essas necessidades e desejos. Analisando a Tabela 1, verifica-se que a dimensão referente à

disseminação de informação interna foi a que obteve a menor avaliação dos colaboradores

pesquisados dentro deste constructo. Os resultados parecem evidenciar falta de disseminação por

parte dos hotéis da informação referente às ofertas dos serviços, das necessidades dos

consumidores, dos benefícios e características dos produtos e serviços, bem como de seus objetivos

e estratégias corporativas.

As médias das variáveis CO10, CO13 e CO14 indicam que, de uma forma geral, os colaboradores

acreditam que vale a pena trabalhar neste hotel, ou seja, percebem valor no serviço prestado, apesar

do esforço e tempo gasto. As variáveis CO1, CO2, CO4, por sua vez, tiveram a média mais baixa

dos itens da escala do Comprometimento Organizacional (3,1).

O constructo Satisfação teve a melhor avaliação em relação a todos os fatores que compõem o

modelo teórico proposto, obtendo uma média de 6,1, numa escala com limite superior de 7. Este

julgamento pode indicar que, em geral, os colaboradores acreditam que existe uma relação

adequada entre o que eles esperam do seu trabalho e o que eles percebem que receberam.

A Tabela 1 mostra que alguns itens de Comprometimento Organizacional, nomeadamente os três

primeiros, possuem elevados erros de medida, já que a variância explicada pela variável latente é

bastante inferior a 50%. Retirando estes três itens do modelo, a variável latente Comprometimento

Organizacional apresenta agora validade convergente (VEM = 0,548), mantendo um elevado valor

de confiabilidade composta (0,878) (Tabela 2). Os itens de todas as outras variáveis latentes

apresentam valores satisfatórios de variância extraída, proporcionando assim VEM > 0,5 para todas

as variáveis, o que atesta a validade convergente do modelo. Também a CC é superior a 0,7 em

todos os casos (Tabela 2).

Tabela 1 - Estatísticas do modelo de medida

Variável latente e item Média Med DP PF Sig. VE

Marketing Interno – Geração de informação

GER1 – A administração do hotel conhece as necessidades e

expectativas laborais de seus colaboradores.

5,1 5,0 1,4 0,778 0,002 0,605

GER5 – A administração conhece as necessidades laborais de cada

classe de colaboradores do hotel.

3,6 3,0 1,5 0,706 0,001 0,498

GER6 – A política de recursos humanos tem em conta as

características de cada classe de colaboradores do hotel.

5,6 6,0 1,0 0,646 0,001 0,417

Marketing Interno – Disseminação de informação

DIS2 – Os dirigentes estão dispostos a escutar os problemas dos

colaboradores.

3,8 4,0 1,3 0,803 0,001 0,645

DIS3 – A informação sobre os problemas dos colaboradores circula

entre os dirigentes.

3,6 3,0 1,5 0,651 0,001 0,424

DIS4 – A administração do hotel se informa dos problemas e

dificuldades que os colaboradores têm no desempenho de suas

funções.

3,8 4,0 1,3 0,760 0,001 0,578

Marketing Interno – Resposta

RES4 – O hotel atua sabendo que os colaboradores são seu principal

recurso.

6,1 7,0 1,1 0,744 0,001 0,554

RES5 – A política de recursos humanos busca ativamente melhorar a

satisfação dos colaboradores do hotel.

5,8 7,0 1,6 0,680 0,002 0,462

RES6 – Os colaboradores recebem treinamento em função de suas

necessidades.

6,2 7,0 1,1 0,763 0,001 0,582

Comprometimento Organizacional

CO1 – Estou disposto a esforçar-me mais do que o normal para ajudar

este hotel a ter sucesso.

3,1 3,0 1,1 0,479 0,001 0,229

CO2 – Falo para os meus amigos que este hotel é bom local para se

trabalhar.

3,0 3,0 1,1 0,566 0,001 0,320

CO4 – Quase que aceitaria qualquer cargo para continuar trabalhando

neste hotel.

3,1 3,0 1,1 0,557 0,001 0,310

CO5 – Acho que meus valores pessoais e os valores deste hotel são

similares.

5,5 6,0 1,3 0,668 0,001 0,446

CO6 – Sinto orgulho em falar que faço parte deste hotel. 5,2 5,0 1,6 0,788 0,001 0,621

CO8 – Este hotel estimula-me, fazendo com que obtenha boas

performances.

5,3 5,0 1,6 0,677 0,001 0,458

CO10 – Estou extremamente contente por ter escolhido este hotel para

trabalhar.

6,0 6,0 1,0 0,836 0,002 0,699

CO13 – Me preocupo seriamente com o destino deste hotel. 6,1 6,0 1,0 0,670 0,002 0,449

CO14 – Para mim este é o melhor hotel para se trabalhar. 6,2 7,0 1,1 0,775 0,001 0,601

Satisfação

ST1– Qual o seu grau de satisfação com o trabalho neste hotel? 6,1 7,0 1,2 0,879 0,001 0,773

ST2–Qual o seu grau de satisfação com o trabalho, comparando com a

sua expectativa?

6,1 7,0 1,2 0,779 0,001 0,607

ST3–Qual o seu grau de satisfação, comparando com o que seria o

trabalho num hotel ideal?

6,0 6,5 1,2 0,850 0,002 0,723

Nota: os itens em itálico foram retirados do modelo de medida final.

Med: mediana; DP: desvio padrão; PF: peso factorial; Sig.: significância do peso factorial, obtida por bootstrapping; VE:

variância extraída.

Como se pode observar na Tabela 2, as médias dos pesos fatoriais são superiores a todos os

coeficientes de correlação, razão pela qual, apesar de relacionadas, todas estas variáveis latentes

representam conceitos ou dimensões discriminadas

Tabela 2 – Medidas de validade e confiabilidade

CC VEM Comp Ger Dis Res Sat

Comp 0,878 0,548 0,740

Ger 0,754 0,507 0,522 0,712

Dis 0,784 0,549 0,405 0,642 0,741

Res 0,773 0,532 0,577 0,392 0,518 0,730

Sat 0,875 0,701 0,545 0,373 0,363 0,519 0,837

CC: confiabilidade compósita; VEM: Variância extraída média

Nota: os valores em negrito, na diagonal, representam a raiz quadrada da VEM (ou a média dos pesos fatoriais dos respetivos itens). Os valores em

itálico são as estimativas de correlação entre as variáveis latentes.

Posteriormente à validação do modelo de medida, onde foram averiguados os atributos de

confiabilidade, validade convergente e validade discriminante dos constructos do modelo, partiu-

se para a avaliação do modelo estrutural através da análise das relações estruturais entre as variáveis

latentes colocadas sob a forma de hipóteses (figura 1). Tendo-se conceptualizado o Marketing

Interno como variável de segunda ordem, os efeitos diretos das três relações propostas, estimados

por bootstrapping, são apresentados na Tabela 3. Dado que a relação entre comprometimento e

satisfação não se mostrou significativa, o efeito indireto do marketing interno sobre a satisfação

também não é significativo.

Tabela 3 – Estimativas dos efeitos diretos

Efeito direto Efeito Sig.

Marketing Interno Comprometimento 0,698 0,001

Marketing Interno Satisfação 0,401 0,002

Comprometimento Satisfação 0,266 0,181

Através da Tabela 3 e analisados os níveis de significância apresentados, é possível concluir pela

verificação das hipóteses H1 - O Marketing Interno tem uma influência positiva no Comprometimento

Organizacional e H2 - O Marketing Interno tem uma influência positiva na Satisfação Laboral,

todavia, não foi possível comprovar a terceira hipótese H3 - O Comprometimento Organizacional

tem uma influência positiva na Satisfação Laboral (sig. 0,181).

6. CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA INVESTIGAÇÃO FUTURA

As organizações enfrentam no presente desafios multifacetados, não só em termos de aumento

de produtividade, mas também na forma como devem lidar com a pressão de definir de forma

eficiente e eficaz a gestão dos seus recursos humanos no que diz respeito às práticas de formação

e de retenção dos melhores funcionários. É por isso fundamental a definição de práticas e políticas

de gestão que sejam capazes de ultrapassar estes desafios. É neste contexto que o presente trabalho

procura analisar a contribuição do marketing interno para a satisfação de colaboradores de hotéis

de categoria superior.

Para o efeito, validou-se um modelo conceptual utilizando a Modelagem de Equações Estruturais

para analisar o papel do marketing interno e do comprometimento organizacional na satisfação

laboral dos colaboradores da área hoteleira na Via Costeira em Natal/RN. Os resultados obtidos

mostram uma relação positiva e estatisticamente significativa entre a variável latente Marketing

Interno e o Comprometimento Organizacional. Isto significa que, à medida que um sistema de

marketing interno seja implementado de maneira adequada, exercerá uma influência positiva sobre

o comprometimento organizacional. Foi igualmente confirmada a existência de uma relação

positiva e estatisticamente significativa, entre o marketing interno e a satisfação laboral dos

colaboradores. Desta forma, é possível destacar a importância do marketing interno a fim de obter

um posicionamento positivo na mente dos colaboradores.

Por outro lado, não foi confirmada a existência de uma relação estatisticamente significativa entre

o Comprometimento Organizacional e a Satisfação Laboral, estando este achado em sintonia com

alguns estudos que têm demonstrado que a relação entre estas dimensões é ambígua e pouco

unânime (Moynihan, Boswell & Boudreau, 2000; Shore & Martin, 1989, Curry, Wakefield, Price,

& Mueller, 1986; Bateman & Strasser, 1984). No entanto, o facto de ter sido utilizada uma medida

de satisfação adaptada de inquéritos ao consumidor, em vez de uma medida específica de satisfação

laboral, pode ajudar a explicar este resultado.

Este estudo evidencia, para a gestão hoteleira, a importância crucial do marketing interno, uma vez

que ele afeta o compromisso com o hotel e a satisfação laboral dos colaboradores. Deste modo, é

essencial reconhecer o colaborador como um dos clientes (interno) da empresa e,

consequentemente, técnicas e ferramentas utilizadas pelo setor de marketing, podem ser aplicadas

neste sentido.

Existem algumas limitações metodológicas que devem ser consideradas ao interpretar os resultados

alcançados. Em primeiro lugar, embora a amostra utilizada tenha sido adequada para o propósito

deste estudo, não pode ser considerada representativa da população em geral. Existiu uma limitação

regional, o que restringe, de certa forma, a generalização dos resultados, pois a amostra foi extraída

de unidades hoteleiras localizadas em uma cidade brasileira. Por outro lado, este estudo não testou

a existência de uma relação entre a satisfação dos colaboradores e o seu desempenho como descrito

na literatura (Ahearne, Jelinek, & Rapp, 2005; Williams & Anderson, 1991).

Destas limitações podem derivar algumas recomendações para pesquisas futuras. Em primeiro

lugar, novos estudos podem ampliar a cobertura geográfica da investigação. Em segundo lugar,

poder-se-ia testar a aplicabilidade do modelo a outros padrões e em outros segmentos do sector

hoteleiro. Como uma futura pesquisa, os resultados poderiam ser desdobrados por categorias dos

funcionários e por categorias de hotéis. Por outro aldo, sugere-se o estudo de relações diretas entre

as dimensões de marketing interno (geração, disseminação, resposta) e as variáveis dependentes.

Em jeito de conclusão, é possível afirmar que os gestores devem estar mais preocupados com o

desenvolvimento de competências dos seus funcionários no intuito de melhoria da qualidade do

serviço, da satisfação no trabalho, retenção dos melhores funcionários, redução da rotatividade e

do melhor desempenho no setor hoteleiro com vista à obtenção de padrões de qualidade superiores,

distintivos, capazes de satisfazer as necessidades de um público cada vez mais informado e

exigente, atingindo assim um patamar de diferenciação no mercado.

7. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:

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