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Titulo original: 71le Effective Executive

Traduzido da primeira ediyao, publicada em 1967 por William Heinemann Ltd., de Londres, Inglaterra

Copyright 1966, 1967 by Peter F. Drucker

Vireitos exclusivos para a lingua portuguesa ( 'opyright 1990 by I :n: - Uvros Tecnicos e Cientificos Editora S.A.

Tmvessa do Ouvidor, 11

'I'd ,: ?~I, 221 -9621

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5. PRIMEIRO AS PRIMEIRAS COISAS, 96

I. Esquecendo 0 passado, 99 II. Prioridades e posterioridades, 104

6. ELEMENTOS DA TOMADA DE DECISAO, 109

I. Dois casos de estudo da tomada de decisao, 110 II. Os elementos do processo para decisao, 118

7. DECISOES EFICAZES, 138

I. A tomada de decisao eo computador, 153

CONCLUsAo:

A EFICAcIADEVE SER APRENDIDA, 159

-PREFAcIO

A primeira vez que me interessei por gerencia eficaz foi no infcio da Segunda Grande Guerra. Alguns dos homens recrutados para as repartit;6es do Govemo durante a guerra, em Washington, vindos de empregos eivis no comercio, universidades ou profissionais, tiveram um sucesso aparentemente faeil como administradores. Outros, possivelmente nao menos capazes ou com experiencia semelhante, foram verdadeiros fracassos. Ninguem podia explicar por que isso acontecia. Nem se sabia 0 que fazer para solucionar 0 problema. Desde entao, preocupei-me com 0 gerente eficaz e observei os que tive oportunidade de encontrar, esperando aprender com eles 0 que da origem a eficacia da gerencia.

Mas fOf so muitos anos mais tarde que reuni minhas observaes. Em 1959 ou 1960, um ve1ho amigo, Thomas D. Morris (entao DiretorAdjunto do Ort;amento e, d'esde 1961, urn Secretario-Adjunto de Defesa altamente eficaz) convidou-me para falar sobre eficacia para um grupo de altos funcionarios do Governo federal. Aceitei com relutancia. 0 que eu podia dizer sobre 0 assunto parecia-me obvio, ou mesmo trivial. Para minha surpresa, contudo, esses comentarios aparentemente obvios foram recebidos pelo meu auditorio de altos chefes como coisas recem-descobertas. Ate agora ainda recebo pedidos freqiientes de c6pias da conferencia.

Desde entao, tenho tentado cstudar, sistematicamentc, 0 que os g:!rcntes cficazes fazcm que os outros todos (inclusive eu) nao fazem, e o que clcs nao fazcm e que nos tendemos a fazer. Este livro e 0 result ado das minhas observat;6es. A coisa mais importante que tenho a declarar e ter descoberto que a eficacia pode ser aprendida - e, tambem , que deve ser aprendida. Ela nao vem por si mesma. E uma pratica que deve

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EFICAcIA PODE SER APRENDIDA

Ser eficaz e a fun~ao do gerente. Quer trabalhe em empresas , ou em urn hospital, numa reparti~ao do Govemo ou em urn sindicato, numa universidade ou nas fOJ~as armadas, espera-se que o gerente (ou diretor executivo ou outro nome qualquer que Ihe seja dado na organiza~ao) far;a que as coisas sejam feitas. Em outras palavras cspera-se que ele seja eficaz.

No entanto, e not6ria a ausencia de homens de grande eficacia nos cargos de gcrcncia. Grande inteligencia e muito comum entre os gerentes . A imagina

ser adquirida . Minha finalidade , com este livro , e apresentar , em forma simples, os elementos dessa pnHica.

Este Iivro e a "primeira palavra" no assunto . Pelo menos, nao fui capaz de encontrar, em uma busca liteniria bastante extensa, nerihuma outra obra sobre 0 gerente eficaz. Sincerameote almejo, contudo; que esta nao seja a " ultima palavra". Precis amos de t.odo 0 conhecimento que pudermos obter sobre eficacia de gerencia. Disso dependenio as instituiC;6es de nossa sociedade - a repartic;ao do Govem.o, tanto quanto a empresa comercial, .0 laborat6ri.o de pesquisa, a grande universidade, o moderno hospital .o~ urn exercito ou forc;a aerea modernos.j)os gerentes.. . .e.fiC.~~(!~~..Q~~nde, po~~!}1~noSso bem-est;tJ individl,ll!l q':!~'.1Qo .!lao ~eja > . em ultima analise, nossa sobrevivencia. Contudo, muito embor.a sejap9ssi

veiapretiO~f.!isei eficaz, os gerentes eficazes esta.o longe de ser comuns. Minha esperanr;a e que este livro fac;a que homens capazes em trabalh.os de chefia queiram tornar-se plenamente -ericaze.s.

PETER F. DRUCKER

MonIc/air, New Jersey

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o GERENTE EFICAZ

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I . POR QUE PRECISAMOS DE GERENTES EFICAZES

Tudo isso deve ser 6bvio . Mas, por que, entao , temsido dada lao pouca atenc;:ao a eficacia, numa epoca em que ha montanhas de livros e artigos sobre todos os outros aspectos das func;:6es do gerente?

Vma razao para essa negligencia e quea eficacia e a tecnologia especffica do trabalhador com conhecimento dentro de uma organizac;:ao . Ate muito recentemente , nao havia mais que urn punhado deles por ai.

Para 0 trabalho manual , precisamos apenas de eficiencia ; isto e, capacidade para fazer certo as coisas, em vez de capacidadc de fazer que as coisas certas sejam feitas . 0 trabalhador manual pode ser sempre julgado em termos de quantidade e qualidade de uma produc;:ao definivel e discreta , tal como urn par de sapatos . Aprendemos, durante os ultimos cern anos, a medir eficiencia c a definir qualidade do trabalho manual - ate 0 ponto de sermos tremendamente capazes de multipliciu a produc;:ao de cada trabaIhador.

Antigamente , o trabalhador manual- fosse operador de maquina ou soldado da linha de frente - predominava em todas as organizac;:6es . Poucas pessoas eficazes eram necessarias: eram s6 os que se situavam no topo que' davam ordens para os outros cumprirem. Eram uma frac;:ao tao pequena da populac;:ao trabalhadora que, certo ou errado, podiamos admitir sua eficacia. Podfamos depender do surgimento de "predestinados", os poucos, em qualquer area de esforc;:o humano , que , de algum modo, sabem aquilo que 0 restante tern de aprender com sacrificio .

Isso era verdadeiro nao s6 nos neg6cios como no Exercito. E difkil de imaginar, hoje , que 0 "Governo", durante a Guerra Civil Americana, urn seculo atras, significava apenas urn punhado de pessoas. 0 Ministro da Guerra de Lincoln tinha menos de cinqiienta subordinados civis, nao sendo a maioria deles "gerentes" ou planejadores e sim executores de ordens. Todo 0 Governo americano, em Washington,' no tempo de Theodore Roosevelt, ou seja, cerca de 1900, poderia Sl' " confortavelmente instalado em qualquer urn dos atuais ('diririDs governamentais da Capital americana .

() hospital de antigamente nao conhecia nenhum dos

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"profissionais do servic;:o de saude", os tccnkos Je wios X e de laborat6no, os cientistas e terapeutas, os a:\:listclltcs sociais etc. , dos quais se empregam, agora, cerca de 250 pilla cada 100 pacientes. AMm de algumas enfermeiras, havia apenas alguns faxineiros, cozinheiras e arrumadeiras. 0 J1Icdiw era 0 trabalhador intelectual , com a enfermeira como assistente .

Em outras palavras, ate recentemente, 0 principal problema da organizac;:ao era a eficiencia do trabalhador manual que fazia aquilo que Ihe diziam para fazer. Os trabalhadores dotados de conhecimentos nao predominavam na organizac;:ao .

Na realidade , apenas uma pequena frac;:ao desses trabalhadorcs de antigainente fazia parte de uma organizac;:ao . A maioria deles trabalhava isoladamente como pmfissionais , tendo, no maximo , urn escriturario como auxiliar . Sua eficacia, ou ausencia dela, era problema s6 deles e s6 a eles afetava.

Hoje, porem, a grande organizac;:ao dotada de conhecimentos e a realidadecentral. A sociedade modema e uma sociedade de grandes instituic;:6es organizadas. Em cada uma delas, inclusive nas forc;:as armadas, 0 centro de gravidade deslocou-se para 0 trahaIhador esclarecido, 0 homem que faz trabalhar os miolos, mais do que a forc;:a de seus musculos ou a habilidade das maos. Cada vez mais, a maioria das pessoas treinadas para usar os COllhl'cimentos , a teoria e os conceitos , mais do que a forI/a fisil~a 011 a habilidade manual , trabalham em uma organiza

o trabalhador com conheeimentos nao pode ser supervisionado de perto ou emdetalhe. E bast ante auxiliado, mas tambem e preciso que ele se oriente para a execu~ao e a contribui~ao, isto e, para a eficaeia.

Urn desenho na revista The New Yorker, M algum tempo, mostrava urn escrit6rio, em cuja porta havia uma inscri~ao: "Chas. Smith, Gerente-Geral de Vendas, Companhia de Saboes Ajax". As paredes estavam nuas, exceto urn grande cartaz onde se lia "Pense". 0 dono do escrit6rio tinha os pes cruzados em cima da mesa e lan~ava circulos de fuma~a para 0 ar. Dois homens mais velhos safam, dizendo urn para o outro: "Mas como podemos ter eerteza de que 0 Smith pensa sabao?"

Na verdade, ninguem pode estar certo sobre 0 que 0 trabalhador esclarecido pensa - contudo, pensar e seu trabalho especifico, e 0 que "faz".

A motiva~ao de tal trabalhador depende de ser ele eficaz, de ser capaz de realizar. 1 Se faltar a eficacia em seu trabalho, seu empenho na fun~ao e sua contribui~ao,em breve, desapare; cerao, e ele se tomara urn trabalhador a hora, acompanhando o movimento das 9 as 5.

Ele nao produz algo que e eficaz por si mesmo. Nao faz urn produto ffsico - uma yala, urn par de sapatos, parte de uma maquina. Produz conhecimento, ideias, informa;:ao. Tais "produtos", em si mesmos, sao imlteis. Alguem, outro com os mesmos dotes, tern de usa-los como elementos e converte-Ios em sua pr6pria produ;:ao, antes que se tornem uma realidade. A maior sabedoria, nao transformada em a~ao ou atua~ao, e urn dadosem sentido. 0 Irabalhador esclarecido, portanto, tern de fazer algo que 0 trabCllhador manual nao precisa fazer. Deve prover eficacia. Nao pode depender da utilidade intrfnseca de sua produ~ao como a de urn par de sapatos bem-feito.

Isso . apllrccc ('m todos os cstudos, especialmente em tres trabalhos empfricos: Frederick Henocrv, (Will I). Mauser e B. Snyderman), The Motivation To Work (Nova York. Wiky, l'l~l)); David C. McClellan, The Achieving Society (Princeton , N.J., Van Nostrand. 11)(,1); (' Fn\~krick Herzberg, Work And The Nature Of Man (Cleveland, World. \9M)

Ele e 0 tinieo "tator de produ;ao" pelo qual as sociedades e economias altamente desenvolvidas de hoje - Estados Unidos, Europa Ocidental, Japao e tambem cada vez mais, a Uniao Sovietica - se tomaram e se mantem competidoras.

1sso e particularmente verdadeiro em rela;:ao aos Estados Unidos. 0 tinico elemento em rela~ao ao qual a America pode apresentar vantagem na competi~ao e a educa~ao. A educa~ao americana pode deixar muito a desejar. Mas e generalizada muito alem do que sociedades mais pobres podem conseguir. Porque a educa~ao e 0 investimento de capital mais oneroso que jamais se conheceu. Urn Doutor em Ciencias Naturais representa 0 investimento de capital social no valor de 100.000 a 200.000 d6lares. Mesmo 0 jovem que se forma numa universidade, sem nenhuma competencia profissional especifica, representa urn investimento de 50.000 d6lares ou mais. E isso, s6 uma sociedade muito rica pode sustentar.

A educa~ao e a tinica area, portanto, em que a mais rica de todas as sociedades-, os Estados Unidos, tern uma vanta gem genufn~ - contanto que possa tomar 0 trabalhador intelectual produtivo. E a produtividade do intelectual significa capacidade de conseguir que as coisas certas sejam feitas. Significa eficacia.

II. QUE E UM GERENTE?

Qualquer. trabalhador com conhecimentos, nas organizac;oes modemas, e urn gerente se, em virtude de sua posic;ao e desse conhecimento, for responsive I por uma contribui;:ao que afeta, materialmente, a capacidade da organiZac;ao de trabalhar e de obter resultados. Pode ser a capaeidade de uma empresa de apresentar urn novo produto ou de obter uma cOla maior em determinado mercado. Pode ser a capacidade de urn hospital de prover cui'dados aos seus pacientes, e assim por diante . Tal homem (ou mulher) deve tomar decisoes; nao pode apenas obedecer a ordens. Tern de assumir responsabilidade pela sua contribui~ao. E sup6e-se, em vlrtude de seus conhecimentos, que ele esta mais bern aparelhado para tomar a decisao cerIa do que qualquer outr~. Ele pode ser posto de lado; .pode ser rebaixado ou despedido. Mas, enquanto

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estiver na fun~ao, estarao sob sua guarda os objetivos, os padroes e a contribui~ao.

Muitos administradores sao gerentes - mas nao todos. Mas muitos nao-administradores esUlo tambem se tornando gerentes na sociedade moderna. Porque a organiza~ao educada, tal como aprendemos nesses poucos ultimos anos, necessita tanto de "administradores" como de :'colaboradores profissionais individuais" em posi~oes de responsabilidade, autoridade e de decisao.

Esse fato pode ser melhor ilustrado pela recente entrevista jornaifstica concedida porum jovem capitao da infantaria americana nas selvas do Vietname.

Perguntado pelo rep6rter, "como consegue manter 0 comando nessa situa~ao confusa?" , 0 jovem capitao respondeu: "Por aqui eu sou apenas 0 camarada que e responsavel. Se esses homens nao souberem 0 que tern de fazer quando partem contra 0 inimigo na selva, estard muito longe deles para dizer-lhes. Minha fun~ao e assegurar que eles saibam. 0 que farao depende da situa~ao, que s6 eles poderao julgar. A responsabilidade e sempre minha, mas a decisao estani com quem estiver no fogo ."

Na luta de guerrilhas, cada homem e urn "gerente". Ha muitos administradores que nao sao gerentes. Muitas pes

soas, em outras palavras, sao superiores a outras - e, as vezes , a urn numero bastante grande de outras pessoas -,. e, mesmo assim, nao alteram , sensivelmente, a capacidade da organiza~ao de produzir. A maioria dos capatazes em uma fabricapertencem a esse numero. Sao "supervisores", no sentido literal da palavl,'a. Sao "administradores", pois administram 0 trabalho dos outros. Mas nao tern a responsabilidade nem autoridad~ sobre a dire~ao, a quantidade e a qu~lidade do trabalho, ou sabre os metodos de sua execu~ao. Podem ser ainda medidos e avaliados muito amplamente em termos de eficiencia e qualidade, e pelos padroes que desenvolvemos para medir e avaliar 0 trabalho e desempenho do trabalhador manual.

Inversamente, para se saber se urn trabalhador educado e urn gerente nao depende dele administrar ou nao outras pessoas. Em urn estabelecimento, 0 hom em de pesquisa de mercado po de leI soh suas ordens urn grupo de 200 pessoas, enquanto 0 funcio

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nario equivalente, no competidor mais pcri~()s() , pIHk I "Ilhalhal' sozinho e ter apenas uma secretaria. Isso dcvc scr d ~' PC(~\I (.)tlU importancia na contribui~ao esperada de calia urn J ell'''' n IlIll detalhe administrativo. E16gico que duas centenas de pel'Sou!! 1)(1 dem realizar muito mais trabalho que urn homem sc5. Mus tl llO quer dizer que produzam ou contribuam mais.

o trabalho esclarecido nao edefinido pela quantidalic.:. Neill por seu custo. E definido por seus resultados. E, para iSHO, 0 tamanho do grupo e a amplitude do trabalho administrativo 11I1n sao nem mesmo sintomas.

Ter muitas pessoas trabalhando na pesquisa de mercado pock dotar os resultados com aquele incremento de discernimento, imagi

na~ao e quaJidade que dao a uma companhia 0 potencial de suces~tl e crescimento rapidos. Se assim for, as 200 pessoas constituelll uma pequena despesa. Mas tambem po de acontecer que 0 administrador venha a ser sobrecarregado com todos os problemas que 200 hom ens trazem ao seu trabalho e que provo cam nas suas intcrliga~oes. Ele podera ficar tao ocupado "administrando" que mil) tera tempo para pesquisa de mercado e para decisoes fundamentais . Podera ficar tao ocupado verificando dados, que nunca fa~a a pergunta: "0 que exatamente queremo.s dtter quando falamos em nosso mercado?" E, como resultado, 'ele pode deixar de observar mudan

de administra~ao, se' nao for urn jovem em baixa posi~ao.De forma semelhante, a decisao do que considerar como urn "produto" nos livros de contabilidade2 pode ser tomada por urn alto vice-pre~ sidente da companhia e tam bern por urn subaltemo. E isso everdade em todas as areas de uma grande organiza~ao modema.

Chamei de "gerentes" os trabalhadores instruidos,administradores ou profissionais individuais, de quem se esperam, em virtude de sua posic;ao ou seu conhecimento, e no decorrer normal de seu trabalho, decisoes que tenham impacto significativ~ no desempenho enos resultados de conjunto. Eles nao sao, em absoluto, a maioria dos trabalhadores instruidos, Porque no trabalho intelectual, como em todos os outros, tambelll ha trabalho nao-especializado e rotina. Mas eles constituem uma propor~ao muito maior, no total da for~a de trabalho intelectual, do que indica 0 organograma de qualquer organiza~ao . .

Isso esta come~ando a ser compreendid03 - como testemunham as muitas tentativas de organizar escalas paralelas de reconhecimento e promo~ao para administradores e para colaboradores profissionais. 0 que poucos se convenceram ate agora, contudo, e do mimero de pessoas que existem na mais vulgar organiza~ao/ atual, seja de neg6cios ou reparti~o governamental, laborat6rio de pesquisa ou hospital, que tern de tomar decisoes de impacto significativoe irreversfvel. Porque a autoridade do conhecimento e tao legitima quanto a da posi~ao.

Alem disso, tais decisoes sao da mesma especie das da alta administra~ao. (Esse foi 0 principal ponto abordado por Kappel na declara~ao acima referida.)

o administrador mais subalterno, sabemos agora, pode realizar a mesma especie de trabalho que 0 presidente da companhia

1 Sobre isso, ver meu livro Managing For Results (Nova York, Harper and Row; Londres, Heinemann, 1964) - especialmente a capitulo 2. (N. do T .: Traduzido para 0 portugues e publicado, sob 0 titulo Administrar;do Luerariva, por Zahar Editores, Rio, 1968:) J A melhor declara~ao que conhe~o foi feita por Frederick R. Kappel, Presidente da American Telephone & Telegraph Company (The Bell Telephone System) no XiII Congressointernacional de Gerencia, em Nova York , em setembro de 1963. Os principais pontos abordados por Kappel sao citados no capItulo 14 do meu livro Managing For Results (AdministrQ(;do Luerariva) .

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OU 0 chefe de uma repartic;ao do Governo: isto e, planejar, organizar, integrar, motivar, julgar. Seu raio de a~ao pode ser muito Iimitado. Mas, em seu campo de a~ao, ele e urn gerente.

De forma semelhante, cada urn que tenha de decidir faz a mesma especie de trabalhoque 0 presidente da companhia ou o administrador. Seu campo pode ser bern limitado. Mas ele e .urn gerente mesrno que sua funC;ao ou seu nome nao apare~a, nem no organ'ograma, nem na lista de telefones internos.

E, gerente-geral ou principiante, ele precis a ser eficaz. Muitos dos exemplos usados neste liv~o foram tirados do traba

Iho e da experiencia de altosgerentes - no Governo, exercito, hospitais, neg6cios e outras organizac;oes. A razao principal e que essas sao acessfveis; na realidade muitas vezes ao alcance do publico. E tambem as grandes coisas sao mais facilmente analisadas e vistas que as pequenas .

Mas 0 pr6prio livro nao diz respeito ao que 0 pessoal em alta posi~ao faz ou deve fazer. E dirigido a cada urn que, como trabalhador dotado de conhecimentos, e responsavel pelas a~oes e decisoes destinadas acontribuir para a capacidade de produzir de sua organiza~ao. E destinado a cada urn dos homens a quem chama de "gerentes".

III. REALIDADES DO GERENTE

A realidade da situa~ao do gerente nao s6 exige eficacia da parte dele como torna a eficacia excessivamente diffeil de conseguir. Na verdade, a menos que os gerentes trabalhem para se tornarem eficazes, a realidade de sua situa~ao os empurrara para a futilidade.

Observemos, rapidamente, a realidade de urn trabalhador dotado de conhecimento fora de uma organizaC;ao para poder ver o problema. Urn medico nao tern, de modo algum, problemas de eficacia. 0 paciente que entra em seu consult6rio traz consigo tudo que e necessario para tomar eficazes . os conhecimentos do medico. Durante 0 tempo em que estiver com 0 paciente, 0 doutor pode, como regra geral, devotar-se a ele. Pode reduzir as interrupc;6es a urn minimo. A contribui~ao que se espera do medico e clara. 0 que e importante, ou 0 que nao 0 e, edeterminado pelo que sofre 0 paciente. As queixas dele estabelecem as prioridades para 0 medico. E 0 objetivo edado: restaurar a sa tide do doente ou, no minimo, faze-Io sentir-se melhor. Os medicos nao sao con he

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cidos pela Sl,la capacidade de organizar a si mesmos ou seu trabalho. Mas poucos deles encontram dificuldades para serem eficazes.

o gerente em uma organiza

de desperdi9ar seus conhecimentos e capacidade e jogar fora 0 pouco de eficacia que poderia conseguir. 0 que 0 gererite preCisa ede criterio, que Ihe permitira trabalhar no que e verdadeiramente importante , isto e, em contribui~6es e resultados, ernbora criterio mio se ache no f1uxo dos acontecirnentos.

3. A terceira realidade que conduz 0 gerente para a ineficacia e que ele pertence a urna organiza~iio . Isso quer dizer que ele s6 e eficaz se e quando outras pessoas podern usar aquilo com que ele contribui. A organiza~ao e urn rneio de rnultiplicar a for9a de urn indivfduo. Ela tom a seus conhecirnentos e usa-os como materia-prima, motiva~ao e visao para outros trabalhadores dotados de conhecimento que, contudo, raramente semantem no mesmo passo que os demais, justamente porque sao trabalhadores dessa categoria. Cada urn tern sua pr6pria habilidade e suas pr6prias incumbencias . Urn pode estar interessado em impostos, ou em bacteriologia ou na prepara~ao e aperfei90arnento de administrado res para a Prefeitura. Mas 0 vizinho esta trabalhando com os pontos delicados de levantamento de custos, num planejamento de economia hospitalar, ou nos aspectos jurfdicos da administra~ao da cidade. Cad" urn tern de ser capaz de utilizar 0 que 0 outro produz.

Em geral, as pessoas mais importantes para a eficacia de urn gerente mio sao aquelas sobre as quais ele exerce controle direto. Elas pertencem a outras areas, sao pessoas que, em termos de organiza~ao, sao "adidas"; ou sao seus superiores. A nao s.er que o gerente possa atingir tais pessoas, possa to mar sua pr6pria contri

bui~ao eficaz para elas e para seu trabalho, ele nao e nada eficaz. 4. Finalmente, 0 gerente e parte de uma organiza~ao. Cada gerente, seja sua organiza~ao umaempresa comercial

ou urn laborat6do de pesquisas, uma reparti9ao do Governo, uma grande universidade ou a FQ(~a Aerea, ve a parte interna, a organita9ao ;- como uma realidade pr6xima e imediata. 0 exterior, ele s6 ve atraves de grossas lentes de distor9ao, se e que 0 ve. 0 que se passa fora..da organiza~ao, ele, em geral, nao sabe senao em segunda mao .. Recebe a informa~ao atraves de relat6rios que ja passaram por' varios fiItros na organizac;ao, isto e, de uma forma ja predigerida e altamente abstrata, que e imposta pel6s criterios de relevancia da organiza~o, para a realidade externa.

Mas a organiza9ao e uma abstra~ao. Matematicamente, deveria ser representada por urn ponto - isto e, mio tendo tamanho

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ou extensao. Mesmo a maior organizac;ao eirreal, comparada com a realidade .do ambiente em que existe.

Especificamente, mio ha resultados dentro da organiza9ao. Todos os resultados aparecem no exterior. Os pr6prios resultados dos neg6cios, por exemplo, sao produzidos por urn fregues que transforma os custos e esfor90s do neg6cio em lucros por sua vontade de trocar seu poder aquisitivo por produtos ou servi90s da organiza9ao. 0 fregues po de tomar suas decis6es, como consumidor, na base das considera96es da lei de oferta e procura ,ou como urn Governo soCiaIista, que regula a oferta e procura com base nas preferencias de valor essencialmente mio-economico . De qualquer modo, quem toma a decisao esta fora, e nao dentro, da organiza~ao.

De forma semelhante, os resultados de urn hospital referem-se apenas ao paciente; mas esse nao e membro da organiza9ao hospitalar. Para 0 paciente, 0 hospital e "real" somente enquanto permanece hi. Seu maior desejo e vol tar para 0 mundo livre de hospitais, tao depressa quanto posslve\.

o que acontece dentro de qualquer organiza9ao e esfor90 e custo. Falar em "centros de lucro" em urn neg6cio, como estamos acostumados a fazer, e urn pouco eufemismo. Ha apenas centros de esfor90s. Quanto menos uma organiza9ao tiver de fazer para produzir resultados, tanto melhor ela estara executando 0 trabalho . Necessitar de l00.000empregados para produzir os autom6veis ou 0 a90 que 0 mercado esta, necessitando e, essencialmente, uma grande impertei9ao de engenharia. Quanto menor 0 ntimero de empregados, 0 tamanho e a atividade interna, tanto mais perto da perfei9ao estara a organiza9ao em termos de sua tinica razao de existencia: 0 servi90 para 0 ambiente.

o exterior, esse ambiente que e a verdadeira realidade , esta muito longe de controle pelo interior. No maximo, os resultados poderao ser co-determinados, como por exemplo na guerra, on de o produto e 0 resultado das a96es e di;!cis6es de ambos os exercitos. Numa empresa, pode haver., tentativas de mol dar os valores e as preferencias dos consumidores, por meio de prom09ao e propaganda. Exceto em situa96es de extrema deficiencia, tal como na economia de guerra, 0 fregues ainda tern a ultima palavra e 0 efetivo poder de veto (0 que ex plica por que todas as economias comunistas se defrontavam com problemas, tao logo ultrapassaram a fase de extrema deficiencia e muito antes de atingir uma posi9ao

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de oferta adequada no mercado, quando 0 consumidor, mais do que as autoridades politicas, toma as decis6es rea is e finais).

Mas e 0 interior da organita~ao que e mais visivel para 0 gerente . E no interior que tudo Ihe diz respeito. Suas rela

rente, que havia ocorrido muitos anos antes, e deu 0 alall11a antes que a talidomida fosse realmente usada. . .

o Ford Edsel da li~ao semelhante. Todosos danos quantitativos que se poderiam obter foram recoihidos antes do

lan~amento do carro. Todos indicavam que era 0 autom6vel certo para 0 mercado certo. A mudan~a qualitativa - da segmenta~ao do mercado de consumidores americanos de autom6veis em func;ao do gosto e nao mais da renda - nenhum estudo estatfstico poderia mostrar. No momento em que isso pode ser traduzido em mimeros, ja era tarde - 0 Edsel ja havia surgido e falhado.

Os acontecimentos realmente importantes no exterior mio sao as tendencias. Nao ha mudan~as nas tendencias. Essas determinam, em ultima instancia, 0 sucesso ou 0 fracasso de uma organiza~ao e de seus esforc;os. Tais mudanc;as, contudo, tern de ser percebidas; nao podem ser contadas, definidas ou classificadas. As classificac;oes ainda produzern os dados esperados - como 0 fizeram para 0 Edsel. Mas eles nao correspondem mais ao comportamento real.

o computador e uma maquina 16gica e nisso consiste sua for~a - mas tambern sua limita~ao. Os acontecimentos importantes do exterior Olio podem ser relatados sob uma forma que urn computador (ou qualquer outro sistema 16gico) possa vir a utilizar. 0 hornem, porem, ernbora nao seja particularmente l6gico, eperceptivo - e essa e sua forc;a.

o perigo e que os gerentes se tornam desdenhosos em rela~ao a informa~ao e ao estfmulo que Olio possa ser reduzido a logica e a Iinguagem do computador. Eles podem-se tomar cegos a tudo o que seja percepc;ao, isto e, acontecimento, e nao fato, isto e, ap6s 0 acontecimento. A enormequantidade de informa~oes para o computadorpode, assim, fechar 0 acesso a realidade.

Finalmente, 0 cornputador - potencialrnente, sem comparac;ao, 0 instrurnento gerencial de maior 'utilidade - poderia tomar os gerentescientesde seu isolarnento e libera-los com rnais tempo para 0 exterior. Em curto prazo, porern, ha 0 perigo de "computado rite" aguda. Euma doen~a seria. .

. 0 cornputador apenas toma aguda uma condic;ao que ja existia antes. Os gerentes vivem e trabalham necessariamente dentro da organiza~ao. A nao ser que fa~am esfor~os conscientes para perceber 0 exterior, interior toma~os cegos averdadeira realidade.

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Essas quatro realidades 0 gerente nao pode mudar . Sao condi~oes necessarias de sua existencia. Ele deve , portanto, compreender que sera ineficaz, a nao ser que fac;a esfor~os especiais para aprender a ser eficaz.

IV. A PROMESSA DA EFICACIA

o aumento da eficacia pode bern sera unica area onde possamos esperar, de modo significativo, elevar 0 nfvel do desempenho ,

realiza~o e satisfa~o dos gerentes. Certamente, poderfamos utilizar pessoas com muito maiores

habilidades em muitos lugares. Poderfamos usar pessoas com maior conhecimento. Reconhe~o, porem, que nessas duas areas nao se pode esperar muito de esfor~os posteriores. Poderemos chegar ao ponto em que estaremos ja tentando fazer 0 inerentemente impossfvel ou, no minimo, 0 inerentemente improdutivo . Mas nao iremoscriar uma nova rac;a de super-homens. Temos de dirigir nossa organiza~ao com os homens tais como sao .

Os livros sobre 0 aperfeic;oamento dos gerentes , por exemplo , estao realmente focalizando urn "homem para qualquer situac;ao" em seu retrato do "gerente de amanha". Ah, dizem que umalto dirigente deve ter habilidades extraordinarias como analista e como tomador de decisoes. Deve ser born no trato com as pessoas e no conhecimento daorganiza~ao e de relac;oes de poder, born em Matematica e ter discernimento artisticd e imaginac;ao criadora. o que parece que se esta que.rendo e urn genio universal; e nao existe uma disponibilidade muito grande de genios universais . A experiencia com a ra~a humana indica fortemente que 0\ tinico tipo em oferta abundante e 0 incompetente universal. Ter~mos , por isso, de equipar nossa organizac;ao com pessoas que , no maximo, sejam excelentes em uma dessas habilidades . E, assim-;-eles, quase que certamente , pouco mais terao que os minimos dotes em relac;ao as outras.

Temos de aprender a fazer organiza~oes de tal forma que qualquer homem que tenha forc;a em uma area importante seja capaz de po-Iapara. trabalhar (como sera explanado, longamente, no capftulo 4). Mas nao podemos espetar 0 desempenho de gerentes; como querernos, elevando nosso padrao de habilidades, apenas para aguardar urn homem universalmente dotado. Ternos de ampliar 0 escalonameilto de seres humanos de acordo com as ferra

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Illentas com que eles terao de trabalhar, e na< por meio de urn Sllbito saito quantitativo na habilidade humana . .

o mesmo, mais ou menos, se aplica ao onhecimento. Por mais ansiosamente que necessitemos de pessoas Ie maior e melJwr conhecimento, 0 esfor90 necessario paracons~ir urn melhoramen to substancial pode bern ser maior do que lualquer possivel, ou provavel, retribui9ao.

Ha quinze, anos, quando a pesquisa q>eracional apareceu , muitos dos joven!> e brilhantes pratiantes publicaram sua prescri

za~ao de gran des orgariiza~oes depende de urn grande suprimento

de pessoas capazes de ser gerentes, com uma parcela de eficcicia; .

Mas, se a eficacia pode ser aprendida, surgem as pergUntas:

Em que consiste? 0 que se deve aprender? De que especie e

o aprendizado? Eurn conhecimento - e conhecimento se aprende de forma sistematica e por meio de conceitos? E uma habilidade que as pessoas adquirem como aprendizes? Ou e uma pratica que se aprende fazendo as mesmas coisas e1ementares vezes seni conta?

Tenho feito essas perguntasdurante oa quantidade de anos. Como consultor, trabalho c erentes em muitas organiza

e urn babito firmemente impresso. As norm as pniticas sao aprendidas praticando e praticando, e praticando mais uma vez.

Aplica-se a qualquer pnitica 0 que 0 meu velho professor de piano me diziil, para meu desespero, quando eu era crian~a: "Voce jamais tocani Mozart como Arthur Aschnabel 0 faz, inas mio ha nenhuma razao para que voce nao execute suas esc alas do mesmo modo que ele." 0 que () professor se esqueceu de dizer - provavelmente porque era 6bvio para ele - e que ate os gran des pianistas nao poderiam tocar Mozart da forma como o fazem, a nao ser que pratiquem as escalas e continuem a pratica-las.

Em outras palavras, nao ha razao alguma para que qualquer pessoa normalmente dotada nao possa ser competente em qualquer tipo de pnitica. Mestria pode certamente escapar-Ihe; pani ela, precisa-se possuir talento especial; mas 0 que precisamos para eficacia e competencia. 0 que e necessario sao "as escalas".

Ha, essencialmente, cinco dessaspraticas - cinco desses babi-' tos de pensamento que devem ser adquiridos para ser urn gerente eficaz.

1. Gerentes eficazes sabem como empregar 0 tempo. Eles trabalham sistematicamente controlando 0 pouco tempo que pode hcar sob seu controle.

2, Gerentes eficazes focalizam uma contribui

2

ELE CONHECE 0 SEU TEMPO

A maioria das discussoes sobre as func;oes do gerente comec;a com a advertencia de planejar 0 proprio trabalho. Isso soa eminentemente plausfvel. A unica coisa errada a respeito e que isso raramente funciona. Os pianos sempre ficam no papel, sempre permanecem boas intenc;oes. Raramente se transformam em realidade .

Gerentes eficazes, pelo que tenho observado, mio comec;am pelas suas tarefas. Comec;:am pelo seu tempo. E mio iniciam com planejamento. Iniciam sabendo onde seu tempo erealmente empregado. Depois tentam controlar 0 tempo e cortar demandas improdutivas de sse tempo. Finalmente, consolidam seu tempo "arbitnirio" em unidades com a maior continuidade poss(vel. Esse processo de tres etapas:

observar 0 tempo; controlar 0 tempo; e consolidar 0 tempo

eo fundamento da eficacia do gerente. Gerentes eficazes sabem que tempo e 0 fator limitativo. Os

limites de produC;ao em qualquer processo sao estabelecidos pelo elemento mais escasso e que, no processo que chamamos "realizac;:ao", e 0 tempo.

o tempo e, tambem, urn elemento singular. Dentre os outros elementos mais importantes, 0 dinheiro e, na realidade, 0 existente em maior quantidade. Ja devfamos ter aprendido, ha muito tempo,

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que e a demanda de capital, mais do que sua oferta, que estabelece o limite para 0 crescimento e a atividade econ6micos. As pessoas - 0 terceiro elemento limitativo - podemos contratar, embora raramente consigamos boas pessoas em quantidade suficiente, mas ninguem pode contratar, alugar, comprar ou obter de qualquer outro modo, mais tempo.

o suprimento de tempo eabsolutamente inelastico. Seja qual for a quantidade da demanda, 0 suprimento mio crescent Nao ha prec;:o para 0 tempo. E mais, 0 tempo e inteiramente perecfvel e nao pode ser estocado. 0 tempo de ontem esta perdido para sempre e nao voltara jamais. 0 tempo, por isso, e, sempre, urn suprimento excessivamente deficiente.

o tempo etotalmente insubstitulvel. Dentro de certos limites, podeinos substituir urn elemento por outro, 0 cobre pelo aluminio, por exemplo; ou capital por trabalho humano . Podemos usar mais conhecimentos ou mais forc;a. Mas nao ha substituto para 0 tempo .

Tudo requer tempo. E a unica condiC;ao verdadeiramente universal. Qualquer trabalho e realizado num tempo e usa 0 tempo. E, contudo, a maioria nao da a devida importancia a esse elemento singular, insubstitufvel e necessario . Nada mais, talvez, identifique melhor os gerentes eficazes do que seu terno e amoroso cui dado com 0 tempo .

o homem nao ebern dot ado para controlar seu tempo.

Embora 0 homem; como todos os seres vivos, tenha urn "rel6gio biologico" - como qualquer pessoa percebe quando atravessa 0 Atlantico num aviao a jato - falta-lhe, tal como 0 demonstraram alguns testes psicologicos, urn sentido seguro do tempo. Pessoas encerradas em uma sala, na qual nao podem perceber luz ou escuridao exteriores, perdem rapidamente 0 sentido do tempo. Mesmo na maior escuridao , a maioria das pessoas mantem seu senso de espac;:o. Mas, ate com luzes acesas, algumas horas numa sala fechada tornam a maioria das pessoas incapazes de estimar quanta te~po se escoou. Elas tanto poderao grosseiramente subestimar 0 tempo passado na sala, como, tambem grosseiramente, superestima-Io.

Se nos basearmos em nossa memoria, portanto, nao sabemos como despendemoso tempo.

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Algumas vezes, pec;o a gerentes que se orgulham da memoria que possuem para escrever suas estimativas de como gastam 0 proprio tempo. Depois, deixo de lado tais declar~c;6es por algumas semanas emeses. Enquanto isso, os gerentes passam a registrar realmente 0 dispendio do tempo, e nunca ha muita semelhanc;a entre 0 modo que esses homens pensam que empregam 0 tempo e os registros feitos a respeito.

o presidente de uma companhia estava absolutamente certo de que

r

tempo. Aplicar em cadi! uma menos que~sse minimo sera pura perda. Nada se realiza e enecessario com(,:ar tudo de novo.

Redigir urn relat6rio, por exem~o, requer seis ou oito horas, pelo menos, para 0 primeiro racunho. Einutil dedicar sete horas a tarefa, utilizando quinze ninutos duas vezes por dia, durante tres semanas. Tudo que;e consegue obter, por fim, eurn papel em branco, com algunas observa~6es rabiscadas. Mas quando se consegue fechar aJorta, de sligar 0 telefone e sentar-se para lutar com 0 rela6rio durante cinco ou seis horas sem interrup~ao, tem-se rna boa probabilidade de conseguir 0 que chama de "esbo~o :ero", isto e, 0 anterior ao primeiro. Da{ em diante, pode-se ealmente trabalhar em pequenas parcelas de tempo, reescrevGldo, corrigindo e orga

.. nizando capitulo por capitulo, parcigr{o por panigrafo, frase ' por frase.

o mesmo acontece com uma e:periencia. Tem-se de dispor, simplesmente, de cinco a do~ horas, ininterruptas , para arrumar os aparelhos e realizar, ID minimo, uma opera~ao completa, ou entao sent preciso reome~ar tudo de novd ap6s cada interrup~ao.

Para ser eficaz, cada trabalhador "inteletual", e especialmente cada gerente, precisa, portanto, de pode dispor de tempo em grandes por~oes. Uns ~inutos agora, uma hcra depois, asua dispo

si~ao, nao serao suficientes, mesmo que 0 otal seja urn mimero impressionante de horas. Isso e particulamente verdadeiro em

rela~ao ao tempo utilizado no trabalho com Jessoas, que e, certamente, uma tarefa fundamental no trabalho 0 gerente. As pessoas sao consumidoras de tempo, e muitas saope-dedoras de tempo .

Despender alguns minutos com as peso as e simplesmente improdutivo. Se se quer conseguir alguma cosa, tem-se de despender uma grande quantidade minima de tenpo. 0 administrador , que julga poder discutir pIanos, dire~ao execu

.:;;.-:-=:::;::...~

Essa troca de ideiase necessaria, igualmente, numa reparti

altos administtadores teve de ser removido da fun~ao. 0 homem estava com mais de cinqiienta anos de idade e estava no instituto des de que comec;ara a trabalhar. Depois de muitos anos de born trabalho, comec;ou, de repente, a trabalharmal. Ele nao podia, evidentemente, continuar na fun~ao . Mas, mesmo que as norm as do servic;o publico 0 permitissem, nao podia tambem ser despedido. Poderia, certamente, ser rebaixado. Mas 0 diretor percebeu que isso destruiria 0 homem - e 0 instituto lhe devia considerac;ao e lealdade por muitos anos de servic;o produtivo e leal. Contudo, nao podia ser mantido em uma posic;ao administrativa: suas falhas eram muito obvias e estavam, realmente, enfraquecendo todo 0 instituto.

o diretor e 0 subdiretor considenitam a situac;ao muitas vezes, sem encontrar uma soluc;ao. Mas quando sentaram, numa noite calma, e puderam dedicar tres ou quatro horas, ininterruptamente, ao problema, a soluc;ao "obvia" finalmente apareceu. Era, na realidade, tao simples que nenhum deles podia explicar por que nao haviam visto antes . Tirariam 0 homem do tug~r em que estava indo mal e 0 colocariam em outro trabalho que mio era absolutamente necessario e que, alem disso, nao necessitava de uma realizac;ao administrativa queele nao era mais capaz de apresentar.

Tempo em porc;oes grandes, contfnuas e ininterruptas e necessario para decis6es tais como: quem colocar numa comissao organizada para estudar urn problema especifico; que responsabilidades dar ao chefe de uma nova unidade da organizac;ao ou ao novo chefe de uma unidade antiga; promover para uma vaga urn homem que tern conhecimento de comercializac;ao, necessario para a func;ao, mas a quem falta treinamento tecnico, ou colocar urn otimo tecnico, mas sem experiencia em comercializac;ao; e assim por dianteo

As decisoes sobre pessoas sao consumidoras de tempo, pela . simples razao de que 0 Born Deus nao criou as pessoas como "elementos" para uma organizac;ao. Nao vern na medida e forma exatas para as tarefas que tern de ser executadas na organizac;ao e tam bern nao podem ser refabricadas ou reformadas para essas tarefas. Na melhor das hipoteses , as pessoas sao sempre "quase perfeitas". Para conseguir que 0 trabalho seja feito pOr elas (e

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na9 ha outro elernento dispon(vel), ha necessidade, portanto , de grande quantidade de tempo , raciocinio e julgamento.

o camp ones eslavo da Europa Oriental tinha urn proverbio: "0 que uma pessoa nao tern nos pes, tern de ter na cabec;a ." Isso pode ser considerado como uma versao interessante da lei de conservac;ao de energia . Mas e, acima de tudo, algo como uma "lei da conservac;ao do tempo". Quanto mais tempo retiramos das tarefas das "peroas" - isto e, de trabalho manual, fisico tanto mais teremos de gastar com trabalho de "cabec;a" - isto e, trabalho intelectual. Quanto mais facil 0 trabalho se torn a para os subordinados , tanto operadores de maquinas como escriturarios, tanto mais tern ser feito pelo que trabalha com a cabec;a . Nao se pode "afastar 0 conhecimento do trabalho" . Ele tera de ser recolocado em algum outro lugar - e em quantidades muito maiores e mais coesivas.

As demandas de tempo ao trabalhador intelectual mio estao diminuihdo. Os operadores de maquinas estao trabalhando , agora , apenas quarenta horas por semana - e breve estarao trabaIhando apenas trinta e cinco e vivendo melhor do que qualquer pessoa ja viveu antes, por mais que tenha trabalhado e por mais rica que tenha sido. Mas 0 ocio do operador de maquinas tern , evidentemente, de ser pago por urn numero maior de horas para o que trabalha com a cabec;a . Nao sao os gerentes que tern 0 problema de encher 0 ocio, nos paises industriais do mundo moderno. Ao contrario, eles estao trabalhando, em todos os lugares , horas mais longas e tendo maiores demandas de seu tempo a satisfazer. E a escassez de tempo dos gerentes tende a tornar-se sempre pior.

Vma razao importante para isso e que 0 alto padrao de vida pressupoe uma economia de inovac;ao e variac;ao. Mas inovac;ao e variac;ao correspondem a demandas de tempo irregulares ao gerente. Tudo 0 que alguem pode pensar e fazer em pouco tempo e pensar no que ja se sabe e fazer aquilo que ja fez.

Tern havido uma quantidade enorme de discussoes, ulti mamente, para explicar por que a economia britanica tern regredido tanto desde a II Guerra Mundial. Uma das razoes e, certamente , que 0 empresario britanico da velha gerac;ao tentou viver tao facilmente quanto seus trabalhadores e trabaIhar 0 mesmo numero reduzido de horas . Mas isso s6 e possivel

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se 0 neg6cio ou industria apegar-se avelha rotma estabelecida e evitar inova

za de que ele mio iria e ficaram sem saber 0 que fazercom ele, depois que aceitou.

Ainda estou para ver urn gerente, seja qual for sua posi~ao na escala hienirquica, ou na organiza~ao, que nao possa dar a cesta de papeis como destino a aproximadamente urn quarto das demandas de seu tempo, e pessoa alguma notani 0 desaparecimento de tais casos.

2. A pergunta seguinte e: "Quais das atividades do meu registro de tempo poderiam ser feitas por alguma outra pessoa, tao bern quanta por mim, ou ate melhor?

Aquele presidente de companhia, freqiientador de jantares, descobriu que qualquer elemento de posicrao na companhia poderia substituf-Io em outra ter~a parte dos jantares formais - tudo 0 que se que ria na ocasiao era 0 nome da companhia na lista dos convidados.

Desde muitos anos existe uma grande discussao a respeito de "delega~ao" na administracrao . Todos os administradores, em qualquer organizacrao - neg6cios, Governo, uriiversidade, For~as Armadas -tern sido exortados a "delegar" mais. De fato, a maioria dos administradores das grandes organizacr6es tern, eles mesmos, feito essa prega~ao, e mais de uma vez.

Ainda estou para ver quaisquer resultados desses serm6es. A razao pel a qual ninguem os ouve e simples: tal como normalmente apresentada, a delega~ao m10 faz muito sentido. Se quer significar que algum outro tern de fazer parte do "meu trabalho", esta errado. As pessoas sao pagas para fazer os pr6prios trabalhos. E, se pressup6e, como 0 sermao normal da a entender, que 0 administrador mais preguicroso e 0 melhor administrador, nao e apenas .tolice; e amoral.

Mas tambem ainda nao vi nenhum gerente, defrontando-se com 0 seu registro de tempo, que nao tinha adquirido, rapidamente, o habito de empurrar para outra pessoa tudo 0 que ele nao precis a fazer pessoalmente. A primeira vista, 0 registro de tempo torna abundantemente claro que nao h

dicacia?" Fazer essa pergunta, e faze-Ia sem receio de ouvir a verdade, e, portanto, urna caracterfstica do gerente eficaz.

A maneira pela qual urn gerente realiza urn trabalho produtivo pode ainda ser uma grande perda de tempo para alguma outra pessoa.

o gerente financeiro geral de uma grande organiza~ao sabia, perfeitamente bern, que as reunioes em seu escrit6rio faziam perder urn tempo enorme. Esse homem convocava todos os seus suhordinados para todas as reunioes, quaisquer que fossem as agendas. Como resultado, as reunioes eram excessivamente longas. E como cada participante pensava que tinha de demonstrar interesse, todos faziam pelo menos uma pergunta - a maioria delas irrelevante. 0 resultado e que as reunioes se prolongavam. Mas 0 gerente-geralnao sabia, ate que perguntou, se seus subordinados tam bern consideravam as reunioes uma"perda de tempo para eles. Consciente da grande importancia que todos os da organiza~ao davam a ser colocados em seu lugar e ser "devidamente informados", ele tinha receio de que os que nao fossem con vidados se sentissem desconsiderados e afastados. Agora ele satisfaz "as necessidades de posi~ao" de seus subordinados de outra maneira. Ele envia urn formuhirio impresso em que se Ie: "Convidei os Srs. (Silva, Sousa e Carvalho) para uma reuniao comigo (quarta-feira as 15 horas) no (salao de conferencias do quarto andar) para discutir (0 or~amento do pr6ximo ano). Esta convidado a comparecer, se achar que precisa da informa~ao ou se quiser tomar parte na discussao. Mas recebera, em breve, de qualquer maneira, urn resumo da discussao e de todas as decisoes tomadas, bern como uma

solicita~ao de seus comentarios a respeito." Onde, anteriormente, uma duzia de pessoas vinha e fica

va toda tarde, tres homens e uma secret,hia, para tomar notas, reunem-se e resolvem os problemas em uma hora ou pouco mais. E ninguem se sente desconsiderado.

Muitos gerentes sa bern tudo a respeito dessas demandas de tempo improdutivas e desnecessarias; mas estao receosos de cortalas. Tern medo de cortar alguma coisa import ante por engano. Mas esse erro, se for feito, podera ser rapidamente corrigido. Se

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alguem corta nipido demais, normalmente descobre isso bastante depressa.

Todo novo Presidente dos Estados Unidos aceita rnuitos convites logo de. infcio. Depois, vai desconfiando de que tern outro trabalho para realizar e que a maioria desses convites nada melhora sua eficacia. Por isso, normalmente corta violentamente e se torn a inacessfvel. Algumas seman as ou meses depois, a irnprensa e 0 radio passam a alerta-lo de que ere esta "perdendo contato". Finalmente, ele em geral consegue 0 eql!ilfbrlo entre serexplorado sem eficacia e usar seus aparecimentos publicos como urn ptilpito nacional.

Na realidade, nao ha muito risco de que urn gerente venha acortar demasiado. Em geral, tendemos a superestimar, rnais do que subestimar, nossa importancia ea conduir que urn nuniero exagerado de coisas s6 podem ser feitas por n6s mesrnos. Mesmo os gerentes mais eficazes ainda fazern urn numero grande demais de coisas desnecessarias e irnprodutivas.

Mas a rnelhor prova de que 0 perigo de cortar demais e uma balela e a extraordinaria eficacia tantas vezes demon strada por pessoas muito doentes e com grande incapacidade ffsica.

Urn born exemplo e Harry Hopkins, conselheiro confidencial do Presidente Roosevelt durante a Segunda Guerra Mundial. Urn moribundo, na realidade quase urn homem morto, para quem cada passo era urn tormento, de s6 podia trabalhar algumas horas em alguns dias, se tanto. Isso 0 for~ava a abandonar tudo, exceto os assuntos verdadeiramente vitais. Assim nao perdeu a eficacia; ao contrario, ele se tornou, como Churchill 0 chamava, "Lord of the Heart of the Matter" ("Senhor do Cora~ao do Problema") e conseguia realizar rnais do que qualquer outro na Washington do tempo de guerra.

E evidente que isso e urn extremo; mas exemplifica nao s6 quanta controle se pode ter sobre 0 pr6prio tempo, se se quiser realmente tentar, e quanta coisa que nos faz perder tempo po de ser abandonada, sern se perder a eficacia

III. CORTAR AS CAUSAS DE PERDA DE TEMPO

Essas tres perguntas diagn6sticas dizem respeito a atividades irnprodutivas e consumidorasde tempo, sobre as quais qualquer

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za

mais do que urn quarto de seu tempo - ha uma rna organiza~ao, provocadora de perdas de tempo.

Ha exce~6es, 6rgaos especiais cuja finalidade e se reunir - a diretoria, por exemplo, de companhias tais como a Du Pont e a Standart Oil de New Jersey que sao 6rgaos de delibe

ra~ao e decisao de ultima instancia, mas que nao operam coisa alguma. Mas, como essas companhias aprenderam ha muito tempo, nao se permite que as pessoas que compoem tais diretorias fa~ain nada mais - pela mesma razao, por exemplo, que nao se permite que os jufzes sejam tambem advogados em suas horas livres.

Como regra geral, as reunioes nao devem vir a constituir a principal demanda do tempo de urn gerente. Muitas reunioes indicam sempre estrutura deficiente de tarefas e composi~ao organizacional errada. Reunioes em deIilasia significam que 0 trabalho que devia ser feito por urn funcionario ou por urn componente da organiza

Ainda 0

Mas 0 metoda pelo qual as pessoas consolidam seu pr6prio tempo discricionario e muito menos import ante do que 0 modo pelo qual 0 encaram . A maioria ataca 0 trabalho procurando empurra r juntos os assuntos secundarios, menos produtivos, criando, assim, urn espacro livre entre eles . Isso, contudo, mio leva muito longe . As pessoas ainda dao prioridade, em seu perisamento e em seu programa, as coisas menos importantes, toisas que tern de ser feitas, embora contribuam com muito pouco. Assim sendo, qualquer nova pressaode tempo tende a ser satisfeita a expensas do tempo discricionario e do trabalho que deveria ser feito durante o mesmo . Em poucos dias ou semanas, todo 0 tempo discriciomlrio ter-se-a evaporado novamente, despedacrado por novas crises, novas urgencias, novas trivialidades.

Os gerentes eficazes comecram por estimar quanto tempo discricionario podem realisticamente considerar como seu mesmo . Depois poem de lado urn tempo contInuo, em quanti dade apropriada. E, se verificam mais tarde que outrosassuntos se incrustam nessa rcserva, estudam novamente seu registro e libertam-se de algumas ()utras demandas de tempo feitas por atividades que nao sejam totalmente produtivas . Sabem , como ja dissemos antes, que ninguem corta demasiado.

E todos os gerentes eficazes controlam perpetuamente seu emprego de tempo. Nao apenas man tern urn registro continuo e o analisam periodicamente. Estabelecem, para si mesmos, limites para as atividades importantes, baseadas em seu julgamento do tempo discricionario. Urn homem altamente eficaz, meu conhecido, man tern duas dessas listas - uma das coisas urgentes e outra das desagradaveis que tern de ser feitas - cada uma com urn limite.

Quando ele percebe seus limites deslizando, sabe que seu tempo esta novamente Ihe fugindo .

o tempo e0 elemento mais escasso: e , se mio for controlado , nada mais podenl se-Io. A analise do pr6prio tempo , alem disso , e 0 unico caminho facilmente acesslvel e, contudo, sistematico de analisar 0 pr6prio trabalho e de descobrir 0 que e realmente importante nele .

"Conhece-te a ti mesmo", a velha prescricrao para a sabedoria, equase impossivelmente dif(cil para os mortais. Mas qualquer urn pode seguir 0 preceito "Conhece 0 Teu Tempo", se 0 quiser, e ficar no born caminho em direcriio acontribuil.;ao e a eficacia .

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3

COM QUE POSSO CONTRIBUIR?

o gerente eficaz focaliza a contribui9ao. Ele levanta os olhos de seu trabalho e olha para fora, para os objetivos . E pergunta: Com que posso contribuir para afetar, significativamente , 0 desempenho e os resultados da instituicrao a que sirvo? Sua enfase e na responsabilidade .

A focalizacrao na contribui~iio e a chave da eficacia no pr6pno trabalho de urn homem,seu conteudo,s.eu nivel, seus padroes e seus impactos; em suas relacroes com os outros - seus superiores, seus associados, seus subordinados; em seu uso dos instrumentos do gerente, tais como reunioes e relat6rios .

A grande maioria dos gerentes tende a focalizar sua atencrao para baixo. Eles estao ocupados com esfor90s mais do que com resultados . Preocupam-se com 0 que a organizacrao e seus superiores Ihe "devem" e tern de fazer por ele. E sao conscios, acima de tudo, da autoridade que deveriam teT. 0 resultado e que se tornam ineficazes.

o presidente de uma das grandes firm as consultivas de administracrao sempre inicia 0 trabalho com urn novo cliente despendendo alguns dias em visita aos altos gerentes da organiza9ao do cliente, urn a urn. Depoisde ter conversado sobre a finalidade e a organiza,!ao, sua hist6ria e 0 seu pessoal,

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ele pergunta (embora, raramente, e 16gico, com estas palavras): "E 0 que faz voce que justifique sua presenl;a na folha de pagamento?" E conta que a grande maioria responde: "Dirijo 0 departamento de contabilidade." Ou "Sou encarregado do pessoal de vendas". E mesmo, mio sendo tao fora do comum, M a resposta: "Tenho 850 pessoas trabalhando sob minha direl;ao". Muito poucos dizem: "Minha fun9ao e dar aos nossos chefesa informa

yam as "decis6es de compra" de todls os servi~os bancarios - depositos, emprestimos, investimeltos, gerencia de fundos de pens6es e outros . Eevidente que olepartamento de tftulos tern de ser dirigido eficazmente . Mas como verificou 0 novo vice-presidente, seu maior potencial :ra como urn corpo 'de vendas para todos os servi~os do balco . Sob seu novo diri gente, 0 departamento , anteriorment urn eficiente encaminhador de papeis, tornou-se uma bel\-sucedida for~a de comerciaIiza~ao para todo 0 banco.

Os gerentes que nao se perguntam: ":om que posso contribuir?" estao O(io s6 se in~linando a urn avo muito baixo como tam bern estao apontando para as coisas eradas . Acima de tudo, podem definir sua contribui~ao muito estretamente .

"Contribui~ao", como 0 demonstram a duas iIustra~6es apresentadas, pode significar coisas diferentes . Pois cada organizac;ao necessita de desempenho em tres grandes aSJectos: precisa de resultados diretos ; constru~ao de valores e sua reiirma~ao ; e constru~ao e desenvolvimento de pessoas para 0 futuro Se privada de desempenno em qualquer urn desses aspectos, deGira e morrera . Todos tres, portanto , tern de ser construidos nacontribui~ao de cada gerente . Mas sua importancia relativa vari grandemente com a personalidade e a posi~ao do gerente , bern :omo as necessidades da organiza~ao .

Os resultados diretos de uma organiza~a'sao c1aramente visfveis, em geral. Em neg6cios, sao os resultalos economicos, tais como vendas e lucros. Num hospital, sao 0 cuilado com os doentes. Mas ate os resultados diretos sao totalmem sem ambigiiidade, cqmo 0 exemplo do vice-presidente do deprtamento de tftulos do banco pode ilustrar. E, quando ha confuao sobre 0 que eles podem ser, nao ha resultados . Urn exemplo cO desempenho (ou, melhor, a falta de desempenho) das linhas ireas nacionalizadas da Inglaterra. Devem funcionar como urn n~6cio . Mas tambem devem funcionar como urn instrumento da pdftica nacional britanica e de coesao da Comunidade Britanica. ltas tern funcionado, em grande parte, para manter viva a industria aronautica britanica. Fracionadas entre tres diferentes conceitos d resultados diretos, elas tern realizado muito pouco em rela~ao a lualquer dos tres.

Os resultados diretos sempre vern prirniro. No cuidado e na alimenta~ao de urna organiza~ao, eles fa~m 0 mesmo papel

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das calorias na nutri~ao do corpo humano. Masqualquer organiza~ao tam bern necessita de urn empenho de valores e sua constante

reafirma~ao, tal como 0 corpo humano precisa de vitamin as e minerais. Tern de haver algo pelo que "esta organizac;ao luta", ou ela se degenerara em desorganiza~ao , confusao e paralisia. Em urn neg6cio, 0 empenho de valor ' pode ser de Iideranc;a tecnica ou (como na Sears Roebuck) de procura dos bens e servi~os apropriados para a famflia americana e na obtenc;ao deles pelo menor . pre~o e da melhor quaJidade.

Empenhos de valores, como os resultados, nao sao evidentes.

o Departamento de Agricultura dos Estados Vnidos flcou por muitos anos divido entre do is empenhos de valores fundamentalmente incompatfveis - urn a produtividade agricola e 0 outro a "fazenda familiar", como a "espinha dorsal da na~ao". 0 primeiro estava conduzindo 0 pais para a agricultura industrial, a1tamente mecanizada, a1tamente industrializada e essencialmente urn empreendimento comercial em grande escala. 0 ultimo apelava para a saudade, apoiando urn proletariado rural nao-produtivo. Mas como a polftica agricola - pelo menos ate muito recentemente - tern variado entre dois diferentes empenhos de valores, tudo 0 que realmente conseguiu fazer foi gastar quantidades enormes de dinheiro.

Organizac;ao e, em grande parte, urn meio de se sobrepor as limita~6es que a mortalidade estabelece para aquilb com que urn homem po de contribuir. Vma organizac;ao que Olio seja capaz de perpetuar-se falhou. Uma organizac;ao, portanto, tern de prover, hoje, os hornens que a poderao dirigir amanhci. Tern de re~ovar seu capital humano. Deveria constantemente elevar seus elementos humanos. A gerac;ao seguinte tern de aceitar 0 que 0 trabalho duro e a dedicac;ao dessa gera~ao conseguirem realizar. Ela deverja, entao , sobre as ombros de seus predecessores, estabelecer uma nova "altura" como linha de partida para a geral;ao seguinte.

Vma gerac;ao que apenas perpetua 0 n(vel atual de visao, excelencia e realizac;ao perdeu suacapacidade de adaptar-se. E como a unica coisa certa nos neg6cios humanos e a mudan~a, nao sera capaz de sobreviver num futuro alterado.

A focalizac;ao do gerente na contribuic;ao e, em si mesma,

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. uma poderosa forc;:a de desenvolvimento das pessoas. Estas se.ajustam ao nivel das demandas que lhes fazem. 0 gerente que ajusta sua visao na contribuic;:ao eleva a visao e os padroes de todos aqueles com quem trabalha.

Urn novo administrador de hospital, conduzindo sua primeira reuniao com 0 pessoal, pensou que urn assunto bastante diflcil tinha sido resolvido com a aprovac;:ao de todos, quando urn dos participantes perguntou, subitamente: "Isto satisfani a enfermeira Bryan?" Imediatamente a discussao recomec;:ou e s6 terminou quando uma nova e muito mais ambiciosa soluc;:ao para 0 problema foi conseguida .

o administrador ficou sabendo que a enfermeira Bryan tinha sido uma enfermeira do hospital por longos anos. Nao havia sido particularmente destacada, nao tendo nem mesmo chegado a ser supervisora. Mas sempre que uma decisao tinha : I ~ de ser tomada no andar sobre 0 cuidado com os pacientes a enfermeira Bryan perguntaria: "Estamos fazendo 0 melhor que podemos para ajudar este paciente?" Os doentes do andar da enfermeira Bryan passavam melhor e recuperavam-se mais rapidamente. Gradualmente, com 0 correr dos anos, 0 hospital inteiro tinha aprendido a adotar 0 que veio a ser conhe. cido como a "norma da enfermeira Bryan"; aprendera, em outras palavras, a perguntar: ~'Estamos realmente dando a melhor contribuic;:ao para a finalidade deste hospital?"

Muito embora aenfermeira 'Bryan se tivesse aposentado havia ja dez anos, os padroes que ela estabelecera ainda influiam nas pessoas que, 'em termos de treinamento e posic;:ao, eram seus superiores.

Empenho em contribuic;:ao eempenho em eficacia responsavel. Sem ele urn homem se amesquinha, despoja sua organizac;:ao e rouba as pessoas com quem trabalha .

I, . A causa mais comum do fracasso do gerente e a incapacidade

e falta de vontade de se modificar face as exigencias de uma nova posic;:ao. 0 gerente que continua a fazer aquilo que sempre fez com sucesso antes da mudanc;:a esta, quase certamente, destinado a fracassar. Nao apenas os resultados mudam para 0 que sua contribuic;:ao deve dirigir-se. A importancia relativa entre as tres dimensoes de desempenho tambem muda. 0 gerente que nao se apercebe

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disso estani de repente, fazendo as coisas erradas, pelo modo errado - mesmo que fac;:a exatamente 0 que, em seu trabalho anterior. tinha sido a coisa certa, feifa pelo modo certo. Essa foi a principal razao para 0 fracasso de tantos. homens capazes como gerentes na Washington da Segunda Guerra Mundial. AqueJa Washington era "politica" ou aqueles homens, que sempre agirarn por si mesmos, viram-se "dentes de uma grande maquina", no maximo fatores contribuintes. Muitos homens demonstraram ser gerentes altamente eficazes em Washington, embora nao tivessem nenhum senso polftico ou nunca houvessem trabalhado em organizac;:ao maior que urn escrit6rio de advocacia . Robert E. Sherwood, urn administrador muito eficaz no grande Departamento de Informac;:oes de Guerra (e autor de urn dos mais compreenslveis livros sobre eficacia no poder)6 era urn teatr610go cuja "organizac;:ao" anterior consistia em sua mesa e sua maquina de escrever.

Os homens que vieram para a Washington de tempo de guerra focalizavam a contribuic;:ao . Por isso, modificaram nao s6 0 que faziam como 0 peso telativo que davam a cada uma das dimensoes de val ores em seu trabalho. Os fracassos foram muito mais sensfveis em muitos casos. Mas isso nao foi desafio para eles e continuaram a nao ver a necessidade de reorientar seus esforc;:os.

Urn exemplo adminivel de sucesso foi 0 homem que, ja com sessenta anos, tornou-se 0 presidente de uma grande cadeia nacional de lojas. Este homem havia sido 0 segundo na companhia por vinte anos ou mais. Servira, satisfeito, sob as ordens de urn chefe dinamico que era, na realidade muitos anos mais jovem, e ele nunca esperara tornar-se presidente. Mas 0 patrao morreu repentinamente, aindJicom cerca de cinquenta anos, eo fiel auxiliar teve de assumir a direc;:ao.

o novo presidente tinha sido 0 encarregado financeiro e estava a vontade no meio dos -mimeros :;- sistema de custos, compras e estoques, financiamento de novas lojas, estudos de transporte de mercadorias etc. As pessoas eram para ele uma abstrac;:ao. Mas quando se viu presidente, perguntou-se: "0 que eu, e ninguem mais, posso fazer que, se fizer bemfeito, representara uma real diferenc;:a para est a companhia?"

6 RoosevelT and Hopkins (Nova York, Harper . 1948) .

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A unica contribui~ao realmente significativa, concluiu, seria a forma~ao dos gerentes de amanha . A companhia se orguIhava , desde anos , de sua polftica de desenvolvimento de seus gerentes. "Mas", argumentou 0 novo presidente, "uma polftica nao vale nada por si mesma. Minha contribui9ao senl assegurar que ela realmente produza".

Desde entao , ate 0 fim de ~ua gestao , ele passava pelo departamento de pessoal tres vezes por semana , quando voltava do almo~ge apanhava, a esmo, oito ou dez fichas dos jovens que havia no grupo de supervisao. De volta ao gabinete, ele olhava rapidamente os documentos referentes ao primeiroe chamava , pelo telefone , 0 superior dele . "Sr. Robertson, aqui e 0 presidente em Nova York. 0 senhor tern entre seus auxiliares urn jovem, Joe Jones. 0 senhor nao o recomendou, ha seis meses, para urn lugar onde ele pudesse adquirir alguma experiencia sobre comercializa~ao? 0 senhor fez . Por que 0 senhor nao fez mais nada a respeito disso?" E 0 telefone era desligado .

Olhada a documenta~ao de outro , chamaria outro gerente em outra cidade. "Sr. Smith, aqui e 0 presidente em Nova York. Ouvi dizer que 0 senhor havia recomendado urn jovem auxiliar seu , Dick Roe, para urn lugaronde ele pudesse aprender algo sobre contabilidade da loja. Verifiquei que 0 senhor insistiu sobre essa recomenda~ao e quero dizer-Ihe 0 quanta me satisfaz ve-Io trabalhando para 0 progresso de nossos jovens."

Esse homem ocupou a presidencia apenas alguns anos, .antes de se aposentar. Mas hoje , dez OU quinze anos depois, gerentes que nunca 0 conheceram atribuem-Ihe, e com inteira justi~a , 0 tremendo desenvolvimento e sucesso da companhia desde 0 seu tempo. 0 fato de tam bern haver perguntado a si mesmo: "Com que posso contribuir?", parece explicar, em grande parte, a extraordinaria eficacia de Robert McNamara como Secretario da Defesa dos Estados Unidos - uma posi~ao para a qual ele estava completamente sem preparo quando 0 Presidente Kennedy, no outono de 1960, 0 retirou da Ford Motor Company e 0 colocou no mais diffcil posto ministerial.

McNamara, que na' Ford tinha sido urn perfeito homem "interior", era, por exemplo, totalmente inocente em polftica e tentou

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deixar a Iiga~ao com 0 Congresso a cargo de seus auxiliares. Mas, apos algumas semanas, verificou que 0 Secretario da Defesa dependia da compreensao e do apoio do Congresso . Em conseqiiencia , ele se for~ou a fazer 0 que, para urn homem tao avesso apublicidade e a poiftica, deve ter sido diffcil e desagradavel: procurar 0 Congresso , come~ar ' a conhecer as pessoas influentes nas comissoes e a adquirir competencia na estranha arte das lutas internas do Congresso.

Talvez nao tenha conseguido um sucesso completo em suas relaes com 0 Legislativo ; mas fez mais e muito melhor do que qualquer de seus antecessores .

A estoria de NcNamara mostra que, quanta mais alta a posic;ao de urn gerente, tanto maior sera a presenc;a exterior de sua contribui~ao. Ninguem mais podera, em regra, mover-se livremente no exterior.

A maior deficiencia , talvez, da atual gera~ao de presidentes de universidades noSEstados Unidos e sua focalizac;ao interior na administraao, em Ievantamento de fundo, e coisas semelhantes . Contudo , nenhum outro administrador em uma grande universidade e tao livre para estabelecer conUlto com os estudantes, que sao os c1ientes da universidade; 0 afastamento dos estudantes da administrac;ao e, com certeza , 0 principal fator do mal-estar entre osestudantes, que originou , por exemplo, os tumultos de Berkeley, na Universidade da Calif6rnia, em 1965. . .

II. COMO TORNA~ 0 ESPECIALISTA EFICAZ

Eparticularmente importante para 0 que trabalha com a cabe~a focalizar a contribui~ao . Somente isso podera capacita-Io a contribuir .

Ele nao produz "uma coisa". Produz ideias, informaoes, conceitos.

Alem disso, ele e tainbem, geralmente, urn especialista. De fato, ele pode, em regra, ser eficaz somente se tiver aprendido a fazer uma coisa muito bern, isto e, se se especializou. Em si mesma, porem, uma especialidade eum fragmento e esteril. Sua produ~ao tern de ser posta junta a de outros especialistas, antes de produzir resultados.

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\l

A tarefa Olio e alimentar mio-especialistas. Etornar 0 especialista capaz de tornar-se e a sua especialidade eficazes. Isso quer dizer que ele deve preyer quem devera usar sua produ

que tern de aprender bast ante sobre as necessidades, as dire~oes, as limita

seus homens: "Quais sao as contribuic;oes pelas quais esta organiza~ao e eu, seu superior, deverfamos considenl-Io responsavel? o que poderfamos esperar de voce? Qual e 0 melhor uso de seu conhecimento e de sua capacidade?" E, entao, a comunicabilidade se torna posslvel, se torna realmente facil.

Vma vez que 0 subordinado tenha pensado na contribuic;ao que dele se espera, 0 superior tern, certamente, nao s6 0 direito

I' como a responsabilidade de julgar a validade das contribuic;oes I propostas. De acordo, com nossa experiencia, os objetivos estabeIe

cidos pelos subordinados para eles mesmos nao sao, quase nunca, aquilo que 0 superior pensava que deveria ser. Os subordinados, os mais jovens, em outras palavras, veem a realidade de modo muito diferente. E quanto mais capazes forem, tanto mais desejosos de assumir responsabilidades, tanto mais a sua percepc;ao da realidade e de suas necessidades e oportunidades objetivas diferirao do ponto de vista de seu superior ou de sua organizac;ao. Mas qualquer discrepancia entre suas conc\usoes e 0 que esperam seus superiores serao mantidas fortemente.

Quem esta certo em tal diferenc;a nao e, em regra, importante. Jill Ii Porque uma comunicac;ao 'eficaz, em termos significativos, ja foi estabelecida.

2. A focalizac;ao na contribuic;ao conduz a comunicabilidade lateral e, assim, toma possfvel 0 trabalho de equipe.

A pergunta "Quem tern de utilizar minha produc;ao para que ela se tome eficaz?" mostra, imediatamente, a importancia das pessoas que nao estao na linha de autoridade, seja para cima, seja para baixo, de e para 0 gerente individual. Ela sublinha 0 que e a realidade de uma organizac;ao intelectual: 0 trabalho eficaz e realmente feito por equipes de pessoas de diferentes conhecimentos e habilidades: essas pessoas tern de trabalhar juntas voluntariamente e de acordo com a 16gica da situac;ao e as demandas da tarefa, mais do que de 'acordo com uma estrutura jurisdicional formal.

No hospital, por exemplo - talvez a rna is complexa das organizac;6es intelectuais modemas - enfermeiras, diete

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tas, f(sico-terapistas, medicos e tecnicos em raios X, farmaceuticos e uma quantidade de outros profissionais em servic;os medicos tern de trabalhar com 0 mesmo doente, com 0 mlnimo de comando ou controle consciente de qualquer urn, E, contudo, tern de trabalhar juntos para urn fim comum e ao longo de plano de ac;ao geral: a receita do medico relativa ao tratamento, Em termos de estrutura organizacional, cada urn desses profissionais de servic;o m~dico e subordinado ao seu pr6prio chefe. Cada urn deles "trabalha em termos de seu pr6prio campo de conhecimentos altamente especializado, isto e, como urn "profissional". Mas cada urn deIes tern de manter os outros informados a respeito da situac;ao espedfica, as condic;6es e necessidades de urn doente individual. De outra forma, seus esforc;os conduzirao, mais provavelmente, a danos que a beneffcios,

Num hospital em que a focalizac;ao na contribuic;ao se tomou habito enraizado, nao ha quase dificuldade na obtenc;ao de tal trabalho de equipe, Em outros hospitais, essa comunicac;ao lateral, e essa espontanea auto-organizac;ao nas corretas equipes focalizadas na tarefa nao ocorre, apesar dos freneticos esforc;os para conseguir comunicac;ao e coordenac;ao, atraves de toda sorte de comissoes, reunioes, bole tins, sermoes e coisas semelhantes.

A organiza~ao tfpica atual tern urn problema de organizac;ao para 0 qual conceitos e teorias tradicionais sao totaLmente inadequados. Os trabalhadores intelectuais devem ser profissionais em sua atitude em relac;ao ao seu pr6prio campo de conhecimento . Devem considerar-se responsaveis por sua pr6pria competencia e pelos padroes de seu trabalho, Em termos de organizac;ao formal, ver-se-ao como "pertencentes" a uma especialidade funcional seja a bioqufmica ou, nos hospitais, enfermagem, por exemplo, Em termos de administrac;ao de pessoaJ - seu/ treinamento, registros" mas tambem seu conceito e promoc;oes .:..- pertencerao a uma especialidade funcional orientada para 0 conhecimento , Mas, em seu trabalho, eIes terao de agir, cada vez mais, como rnembros resporisaveis de uma equipe, com pessoas de areas de conhecimento inteiramente diferentes, organizadas em tomo de uma tarefa especffica' irnediata.

A focalizac;ao na contribuic;ao para cima nao dara, par si mes

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rna, a solw;ao organizacional. Contribuini, contudo, para a compreensao da tarefa e das comunicac;6es necessarias para fazer funcionar uma organizaC;ao imperfeita.

A comunicabilidade dentro de urn grupo de trabalho intelectual tem-se tornado critica em conseqiiencia da revoluC;ao causada pelo computador nas informac;oes. Atraves do tempo, 0 problema tern sido como conseguir "comunicac;ao" da "informac;ao". Como as informac;oes tinbam que ser dadas e manipuladas,por pessoas, sempre foram torcidas pelas comunicac;6es, isto e, pela opiniao, impressao, comentarios, julgamento, inclinac;6es etc. Agora, repentinamente, estamos numa situac;ao em que ,a informac;ao e altamente impessoal e, portanto, sem nenhum conteudo das comunicac;oes. E informac;ao pura.

Mas, agora, estamos enfrentando 0 problema de estabelecer 0 minimo de comunicac;oes necessario para que possamos entender-nos uns aos outros, e conhecer as necessidades, objetivos, percepc;ao e procedimentode cad a urn. A informac;ao nao nos da isso. Somente 0 contato direto, seja pel a voz, seja pela palavra escrita, pode estabelecer a comunicac;ao .

Quanto mais automatizarmos 0 manuseio da informac;ao, tanto mais teremos de criar oportunidades para comunicac;ao eficaz .

3. 0 autodesenvolvimento em escala depende da focalizaC;ao na contribui

1l1lt;i10 Ill' (;, ulIl 1II11 1'{'Oll a wvil'avoita da Guerra Civil Americana. 1"01 11111 11 d~ s I I.tIHl~' liv diea:/. porque Lincoln escolheu seu general pot sua l''' pacidauc de v~ueer batalhas e nao por sua sobriedade, iSlo t'. pda f1llsclleia d~ uma fraqueza. ,

Nil cutanto, Lincoln aprendeu essa liC;ao pelo processo mais dif(eil. Antes de nomear Grant, ele havia designado, sucessivallIenle, tres ou quatro generais, cujas principais qualidades eram a falta de maiores fniquezas, Em conseqiiencia, 0 Norte, apesar dc sua enorme superioridade em homens e material, nao ' tinha feito nenhum progresso nostres longos anos de 1861 a 1864, Num perfeito contraste, Lee, 0 comandante dos Confederados, organizara-se de acordo com a forc;a . Cada urn dos geherais de Lee, desde Stonewall Jackson, era urn homem com fraquezas 6bvias e monumentais . Mas essas falhas Lee as considerava - corretamente - como irrelevantes. Cada ~ deles, porem, tinha uma area de real forc;a - e era essa forc;a, e s6 essa forc;a, que Lee utilizava e tornava eficaz, Em conseqiiencia, os homens "bons em tudo" de Lincoln eram batidos todas as vezes pelos "instrumentos para urn s6 fim" de Lee, os homens de forc;a estreita, mas muito grande.

Quem quer que tente nomear urn homem ou escolher auxiliares evitando as fraquezas acabani, na melhor das hip6teses, com a mediocridade . A ideia de que ha pessoas "boas para tudo", pessoas que s6 apresentam fortalezas e nao fraquezas (qualquer que seja o termo utiJizado: "homem total" , "personalidade madura", "personalidade bern ajustada" ou "geraJista") e uma prescriC;ao para mediocridade se nao 0 for para incompetencia. Pessoas fortes sempre tern fraquezas tambem . Onde ha picos, ha vales. E ninguem e forte em muitas areas . Medido contra 0 universo do conhecimento humano, experiencia e habilidades, ate e 0 maior dos genios teria de ser c1assificado como falencia total. Nao ha tal coisa como 0 "homem born" . Born para que?, e a pergunta.

o gerente que se preocupar com 0 que urn homem nao pode fazer, em vez de pensar no que ele pode fazer, e que, por conseguinte, tenta evitar a fraqueza, em vez de fazer a forc;a tornar-se eficaz, e, em si mesmo, urn homem. fraco. Provavelmente, ele ve a forc;a dos outros .como uma ameac;a para ele. Mas nunca hou ve gerente algum que tenha sofrido por serern seus subordinados fortes e eficazes. Nao ha maior vangl6ria, mas tam bern melhor prescric;ao, para a eficacia de urn gerente que as palavras que An

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drew Carnegie, pai da industria alllericnnn dll I \~' '' . ~'~l'lIlhl' l\ 1"lIn seu pr6prio epitMio: "Aqui jaz Ulll homclll lJUC NlIIllw l'U /t , 1"1111 seu servic;o homens melhores do que elc mC!lmo . ' MilS, Ii 11'1(1\'0. cada urn desses homens era "melhor" porquc CarncRlc, IHon ""1I sua forc;a e a p6s a trabalhar. Cada urn desses gcrcntcs du 1";0 era urn "homem melhor" em uma areaespedfica e para um lruhulhll especifico. Carnegie, porem, foi 0 gerente eficaz entre cks.

Outra est6ria sobre 0 General Robert E. Lee mostl'a o que significa tomar a forc;a produtiva. Conta a est6ria que urn de. seus generais desobedeceu as ordens e, com isso, perturbou os pianos de Lee - e nao era a primeira vez. Lee, que normalmente controlava seu temperamento, estorou, mostrando toda a sua fUria . Quando ele se acalmou , urn dos ajudantes-de-ordens perguntou, respeitosamente: "Por que o senhor nao 0 destituiu do comando?" Dizem que Lee se voltou demonstrando enorme espanto, olhou 0 ajudante-deordens e disse: "Que pergunta absurda - ele faz 0 que e preciso . "

Os gerentes eficazes sabem que os subordinados sao pagos para fazerem 0 que for preciso e nao para agradarem aos superiores. Eles sabem que nao interessa a quantidade de caprichos de uma prima-dona, contanto que ela atraia os fregueses. 0 gerente da opera c pago, afinal, para aturar os caprichos da prima-dona, se (;ssa C a maneira dela conseguir perfeiC;ao no desempenho. Nao inleressa se urn mestre de primeira c1asse ou um brilhante erudito e agradavel ao reitor ou amavel em uma reuniao da congregac;ao . o rei tor e pago para permitir que 0 mestre da primeira classe ou 0 brilhante erudito executem seu trabalho eficazmente ---.: e se isso implica desagrado na rotina administrativa, 0 prec;o ainda e barato.

Os gerentes eficazes nunca perguntam: "Como esta ele se dando comigo?" e sim: "Com que esta ele contribuindo?" A pergunta nunca e: "0 que e que urn homem nao pode fazer?" Scmpre deve ser: "0 que e que ele .po de fazer extraordinariamente bern?" Ao escolher auxiliares, eles procuram perfeilfao em uma area principal e nao desempenho em todos os sentidos.

Procurar uma area de forc;a e tentar p6-la em funcionamento eurn determinante da natureza humana . De fato , toda essa conversa

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Nohrc () "homem completo" ou "personalidade madura" esconde lllll profunda desprezo pelo dom rnais especffico do homern: sua l~apacidade de por todos as seus recursos em uma unica atividade, (' Ill lllna unica direc;ao de esforc;o, em uma tinica area de realizac;ao.

I~ , em outras palavras, desprezo pela perfei

1\ ""111 a" Illf.lis amplamcnte divulgada para isso e estruturar ! ,llItcl r. pIlla st:. adaptarem as personalidades disponfveis. Mas essa \ \1111 I! pim ljllC a doen~a, exceto talvez em uma organiza~ao muito p,' lIIH'rla (: IllUit0 simples. Os cargos tern de ser objetivos, isto ". IklcJ'll1inados pela tarefa e mio pela personalidade, .

Uma razao para isso e que cada modifica~ao na defini~ao, I'l-il rullJra e posi~ao de urn cargo dentro da organiza~ao acarreta \lOla rea~ao em cadeia em toda a institui~ao. As fu~oes, numa organiza~ao, sao interdependentes e interligadas. Nao podemos transformar a tarefa e- a responsabilidade de todos s6 por que lemos de substituir urn unico hom em em uma unica fun~ao. Estruturar uma 1iJll~ao para uma pessoa resultara, quase certamente, em gran des discrepaocias eotre as exigencias da fun~ao e 0 taleoto disponfve\. A conseqiieocia sera desenraizar e deslocar uma duzia de pessoas para acomodar urn s6.

Isso nao e verdade, de forma alguma, apenas nas organizaes burocraticas tais como reparti~6es do Govemo ou gran~ des empresas comerciais. Alguem tern de ensinar 0 curso basico de Bioquimica na universidade. E melhor que seja capaz. Te", de ser urn especialista. Contudo, 0 curso tern de ser generalizado, tern de inc1uir os fundamentos da disciplina, sejam quais forem os interesses e as inc1ina~oes do mestre . o que tern de ser ens ina do e determinado pel as necessidades dos estudantes, isto e, por urn requisito objetivo, que 0 professor tern de aceitar. Quando 0 regente de uma orquestra tern de preencher 0 lugar do primeiro violoncelista, ele jamais pensara num mau violoncelista que seja excelente tocador de oboe, mesmo que 0 oboista seja urn musico muito melhor do que qualquer dos violoncelistas disponfveis. 0 ~aestro nao reescreveni a sinfonia para acomodar urn homem. 0 gerente de 6pera, que sabe que esta sendo pago para aturar os caprichos da prima-dona, espera que ela cante a "Tosca" quando 0 programa anunciar Tasca.

Mas existe uma razao mais suti! para a insistencia em fun~oes impessoais e objetivas. E 0 unico meio de prover a organiza~ao com a diversidade humana que ela necessita . E a unica maneira de tolerar - na verdade encorajar - diferen~as de temperamento

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e de personalidade em lima orglllli l,u~'ao , Pam (()ll'I'ar a divcrsidade,

as rela~oes devem ser bascaduli nil (o l1l1l izlll;[IO JIll larcIn c nao

na focaliza~ao na personalidadc. RClIli1IU;(\() dew llt'I II II,){lida dcnlro

de criterios de contribui~ao e de deSC mp(; lIhll . INIHI S() C poss{vcl,

porem, quando as fun~oes sao dcfillidus C cNIl lIlu lIUIIl" illlp

do-sc distantes, eram capazes de organizar equipes de grande divcrsidade, mas tarnb6m fortes. .

E evidente que M tarnbern exce~oes, que ha cargos que tern de ser talhados para 0 hornem. Mesmo Sloan, apesar de sua insistenda na estrutura impessoal, esquematizou, conscientemente, a orga

ni7.a~ao tecnica inicial da General Motors em fun~iio de urn homem, Charles F. Kettering, 0 grande inventor. Roosevelt quebrou todas as normas regulamentares para permitir que 0 moribundo Harry I lopkins prestasse a sua excepcional contribui~ao : Mas tais exce~oes devem ser raras. E s6 devem ser feitas para urn homem que tenha provado uma capacidade ex;cepcional de fazer 0 fora do comum de forma excelente.

Como, entao, poderao os gerentes eficazes escolher seus auxiliares baseados na for~a sem cair na armadilha oposta de criar lugares para aproveitar personalidades?

Eles obedecem, quase sempre, as quatro regras seguintes:

1. Nao come~am pela suposi~ao de que as fun~6es sao criadas pela natureza ou por Deus . Sabem que elas foram estruturadas por homens altarnente falfveis . E, por isso, estao sempre em guarda contra a tarefa "impossive}", que, simplesmente, nao e para simples seres hurnanos.

Essas fun~Oes sao comuns. Normalment~, parecem perfeitamente 16gieas no papel, mas nao podem ser preenchidas. Tenta-se urn homem de capacidade de realiza~ao comprovada, atraves de outro - nenbum a desempenba bern. Seis meses a urn ano depois, a fun~iio os derrotou.

Em geral, tal fun~ao foi criada inicialmente para acomodar urn homem incomum e talhada para suas idiossincrasias. Necessita, normalmente, de uma combina~ao de temperamentos que e raramente encontrada em uma unica pessoa. Os indivfduos podem adquirir varias especies divergentes de conhecimentos e capacidades altamente diferentes. Mas nao podem mudar seu temperamento. Uma fun~ao que exija temperamentos diferentes se torna lima fun

t;10 poueo maleavel e difusa em suas atividades que urn hom em que a possa administrar mio teni ternpo,e certarnente nem interesse, para sua func;ao principal: conhecer 0 pais para o qual foi designado, seu Governo, sua politica sob variqs aspectos, seu povo e tornar-se conhecido e conquistar-lhe a confianc;a. E, apesar da ac;ao de McNamara no Pentagono, semelhante a de urn domador de leoes, ainda nao estou convencido de que a func;ao de Secretario da Defesa dos Estados Unidos seja realmente possivel (embora admita que mio haja al ternativa).

o gerente eficaz, portanto , tern de se assegurar de que a func;ao esta bern estruturada. Se a experiencia mostrar-Ihe 0 contnirio, ele nao sai atras de genios para fazer 0 imposslve!. Ele reestrutura a func;ao . Sabe que a chave da organizac;ao nao e 0 genio. E sua capacidade de fazer pessoas comuns realizarem desernpenhos incomuns.

2. A segunda regra para escolher pela forc;a e tornar cad a funC;ao exigente e grande. Deve conter, em si, urn desafio para fazer aparecer a forc;a total de que urn homem dispuser. Deve ter tal finalidade que qualquer esfof(ro relevante aplicado ao trabaIho possa produzir resultados significativos .

Essa , porem, nao ea orientac;ao da maioria das grandes organiza90es . Elas tendem a tornar pequena a func;ao - 0 que teria sentido se as pessoas fossem feitas e destinadas a desempenhos especfficos em urn dado momento . E, contudo, 0 problema mio e apenas 0 fato de termos de preencher func;oes com pessoas como vierem ; as exigencias de qualquer func;ao acima das mais simples sao tam bern sujeitas a mudanc;as, e muitas vezes abruptamente. o " tipo ideal", entao, torna-se, rapidamente, 0 contra-indicado. Somente quando a func;ao e grande e exigente desde 0 inicio habilitara 0 homem a erguer-sea altura das novas exigencias de uma situac;ao diferente.

Essa regra se aplica, em particular, ao trabalhador intelectual principiante . Seja qual for su? forc;a, ele deve ter uma oportunidade de encontrar campo aberto. E no seu primeiro cargo que sao estabekcidos os padroes pelos quais se guiara pelo resto de sua carreira l ' medin! sua contribuic;ao e ele proprio. Ate entrar em seu primeiro vargo de adulto, esse homem nunca teve uma oportunidade de I(alizar . Tudn 0 que se pode fazer numa escola e mostar uma

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promessa. RealizalYao s6 e pOlllirvd no ' lUhulhll leal, sc ja Hum laborat6rio de pesquisa, no profcs!;umtlll , Hum nOIl(i~ill ou uuma repartic;ao governamental. Tanto purll 0 pdlH1lpill llh' elll lJ'l\halho intelectual como para 0 resto da orgilllj1.U~'II I1 , St' Ii S l'IIlcl(as (,l SllUS superiores, a coisa mais importante c vc ri fi(:lI r C) 111It cI \.' podc realmente fazer. . Para ele, eigualmente importante verificar, II 1Il1l'1i cedo plws(

vel, se esta realmente no lugar certo, ou mesmo Ill! 111'0 Hdcqulldo . de tTabalho. Ha testes bastante seguros para as apliducs t: h"hili dades necessarias para 0 trabalho manual. Podc-sc vcrificiJI . 1/ I'ri ll ri, se urn homem esta apto a desempenhar bern a fun~::iu dc CUI piliteiro ou maquinista. Mas nao ha tais testes apropriaJos pura () trabalho intelectual. 0 que enecessario para 0 trabalho i'll tc llJ(,; lual nao e est a ou aquela habilidade, mas uma configurac;iio; c isso s6 sera revelado pelo teste do desempenho.

o trabalho de urn carpinteiro ou de urn maquinista edefinido pela pericia e varia pouco de uma oficina para outra. Mas, em relac;ao a capacidade de urn trabalhador intelectuaI de contribuir em uma organizaC;ao, os valores e os objetivos da organizac;ao sao, no minimo, tao importantes quanta seu conhecimento profissional e suas habilidades. Urn jovemque tenha a for'ra apropriada para uma organizac;ao podera ser totalmente contra-indica do para outra, que, vista de fora, parece exatamente igual a primeira. Sua primeira funC;ao, portanto, devera habilita-Io a testar a si meS1l1O e tambem a organizac;ao.

Isso nao se refere apenas adiferentes tipos de organj zac;ao, tais como reparti'roes do Govemo, universidadcs IIll empresas. E tambem verdadeiro em relaC;ao a organiz:u,:lics da mesma especie. Ainda estou para ver duas grandes cmprcsas que tenham os mesmos valores e deem igual c511 litNI.: lis mesmas contribuic;oes. Todos os administradorcs acntJcl1I icos ja aprenderam que urn homem que foi feliz c produlivu ClIlIlII membro da congregaC;ao da faculdadc (k IIIll II ull iwrsioadc pode sentir-se perdido, infe1iz e frustradQ qllundo 5e Irflnllfc'fc para outra. E, por mais que a Comissao dC) SC lvic;o Pl1hlico tente fazer que todas as rcparti~()(.1l ~11 V l'llI ftIJICIIIHis sigam as mesmas normas e lISL'1II liS IIIVSIlIOS pl1dI Dl~S . cada uma, ap6s alguns anos de cxistcl1cia , udquil'

sells mcmbros, especial mente dos de padnio profissional, para que sejam eficazes e fa!tam alguma contribui~ao. .

E facil movimentaf-se enquanto se e jovem - pelo menos nos parses ocidentais, onde a mobilidade e aceita. Vma vez que a pessoa tenha ficado em uma organiza

plllklll pcri'l;it

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